IMPLANTAO DE SISTEMA DE INFORMAO ESTUDO

DE CASO COM PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NA

IMPLANTAO DE ERPs

JULIO CESAR MACHADO

Universidade Nove de Julho
projulyo@uninove.br

ALEXANDRO DOS SANTOS

Universidade Nove de Julho
alexandrosantos779@gmail.com

IMPLANTAO DE SISTEMA DE INFORMAO

ESTUDO DE CASO COM PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NA IMPLANTAO DE
ERPs
Resumo
A modernizao das atividades, iniciada pela utilizao de sistemas integrados tem
sido a tendncia no processo de globalizao que levam as empresas a mudarem seu
pensamento estratgico, tornando necessria uma coleta de dados para gerao de
informaes precisas, rpidas e planejadas. As dificuldades enfrentadas pelas empresas que
buscam inovao no mercado por meio de implantao de sistemas integrados levantam
dvidas com relao a viabilidade quando verificado o efetivo benefcio em relao ao seu
custo. De forma geral, verifica-se que a implantao de sistemas integrados de gesto
contribui de forma positiva com a sustentabilidade e responsabilidade ambiental. O objetivo
da presente pesquisa consistiu em identificar qual a influncia da implantao de sistemas
integrados de forma a conseguir atingir os objetivos estratgicos em uma empresa. A
metodologia utilizada foi de carter exploratrio, atravs de estudo de caso em uma grande
empresa automotiva da cidade de So Paulo. Os resultados da pesquisa apontaram que a falta
de planejamento estratgico ocasionou o fracasso de um processo de implantao de um
Sistema Integrado ERP (Enterprise Resource Planning).
Palavras-chave: Sistemas Integrados, Planejamento, Inovao, Implantao de Sistemas.

DEPLOYMENT OF INFORMATION SYSTEM

CASE STUDY WITH PROFESSIONALS INVOLVED IN THE IMPLEMENTATION
OF ERPs
Abstract
The modernization of the activities initiated by the use of integrated systems has been the
trend in globalization that lead companies to change their strategic thinking process, which
calls for collecting data to generate accurate, rapid and planned information. The difficulties
faced by companies seeking innovation in the market through implementation of integrated
systems raises doubts about the viability occurred when the effective benefit relative to its
cost. In general, it appears that the implementation of integrated management systems
contributes positively to sustainability and environmental responsibility. The aim of this
research was to identify the influence of the implementation of integrated systems to
achieving our strategic objectives in an organization. The methodology was exploratory,
through a case study of a major automotive company in the city of So Paulo. The results of
the research show that the lack of strategic planning led to the failure of a process of
implementation of an integrated ERP system (Enterprise Resource Planning).
Keywords: Integrated Systems Planning, Innovation, Systems Implementation.

1. INTRODUO
Com o mundo globalizado, a economia nacional estabilizada e o mercado cada vez mais
competitivo, as empresas sentem cada vez mais necessidade de investimentos em tecnologia
da informao, assim como desenvolver caractersticas que as tornem diferentes de seus
concorrentes, ou seja, estabelecimento de diferenciais competitivos.
O desenvolvimento tecnolgico passa inevitavelmente pela escolha de um bom sistema
operacional para viabilizao dos processos de negcio da empresa. A partir da outras reas
da empresa tero um melhor suporte para se desenvolverem.
Os sistemas de informao de apoio nascem da necessidade de planejamento e controle
das diversas reas operacionais da empresa, enquanto os sistemas de apoio gesto esto
ligados vida econmica e financeira da empresa e as necessidades de avaliao de
desempenho dos administradores internos. Os sistemas de informaes de apoio gesto
necessitam constantemente de informaes quantitativas que so capturadas nos sistemas de
apoio s operaes, como por exemplo: o nmero de funcionrios e de horas trabalhadas,
quantidades produzidas, estocadas, vendidas, de pedidos, de desenhos, de refugos e
reclamaes.
Porm, a implantao de sistemas integrados nem sempre alcana o sucesso almejado em
seu planejamento. A frustrao no projeto de implantao provm justamente da falta de
planejamento do objetivo traado pela organizao. Com base nos estudos realizados foi
possvel identificar fatores crticos de sucesso para alcanar xito sem correr riscos e
prejuzos. Por meio de pesquisas entre empresas que implantaram esse tipo de sistema com
sucesso, foi possvel identificar fatores essenciais no utilizados pela empresa analisada neste
estudo de caso.
A pesquisa inicia-se com o referencial terico apresentando as caractersticas e
fundamentaes do sistema integrado ERP, sua evoluo no decorrer do tempo e sua
utilidade.
2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 Sistemas de Gesto Integrada - ERP
ERP (Enterprise Resource Planning) um sistema de informao que integram todos
os dados e processos de todos os departamentos de uma organizao em um nico sistema
(SILVA, 2009). Segundo ALBERTO (2001), conceitua-se como sendo um conjunto de
elementos ou de componentes que interagem em busca de um s objetivo, uma necessidade
ou em funo de uma dada finalidade, visando atender misso da empresa. Nunes (2007)
argumenta que:
Os ERP, sigla inglesa de Enterprise Resource Planning, so sistemas
integrados de informao de tipo back Office. Os ERP integram os dados e
processos de vrios ou mesmo da totalidade dos departamentos da
organizao num nico sistema: esta integrao pode ser efectuada ao nvel
departamental ou funcional (sistemas finanas, marketing, comercial,
pessoal, produo, etc.) ou ao nvel processual (sistema de tratamento de
encomendas, sistema de informao de gesto, sistema de apoio deciso,

etc.). Para isso, este tipo de sistemas inclui um conjunto de aplicaes de

software muito variado, nomeadamente: software de controlo de produo,
gesto de encomendas, gesto de stocks, contabilidade, processamento de
salrios, controlo de contas correntes, facturao, entre vrios outros
(NUNES, 2007, s.p).

Segundo SOUZA e SACCOL (2011), os sistemas de informao adquiridos de pacote

comerciais de sofware tm como finalidade dar suporte maioria das operaes da empresa.
Para COLNGELO FILHO (2001), isso significa ao menos em tese, que quando
devidamente configurados os sistemas ERP so capazes de atender s organizaes que:

Atuam-nos mais variados ramos de negcios;

Esto presentes nos mais diversos pases e regies;

Tm portes variados.

Segundo SOUZA e SACCOL (2011 apud CORRA et al, 1999, p.64), os sistemas ERP
podem ser entendidos como uma evoluo dos sistemas MRPII, medida que, alm do
controle dos recursos diretamente utilizado na manufatura (materiais, pessoas,
equipamentos).
2.2 Evolues histricas dos ERPs
No final da dcada de 1950, quando os conceitos modernos de controle tecnolgico
tiveram seu incio, a tecnologia era baseada nos mainframes. A automatizao era cara, lenta,
mas j demandavam menos tempo que os processos manuais, porm lentos (SILVA, 2009).
CAMPOS (2012) conceitua que o Mainframe um computador de grande
porte destinado a processamento contnuo e ininterrupto de grande volume de informaes
com alto grau de confiabilidade e segurana, capazes de oferecer servios a milhares de
usurios atravs de milhares de terminais.
O uso de computador no suporte e processos de negcios teve incio na dcada de
1960, os equipamentos continuavam caros, lentos e tinham capacidade muito limitada
(COLNGELO FILHO, 2001).
Ainda COLNGELO FILHO (2001, p.20), conceitua-se que na dcada de 1970, os
computadores tornaram-se mais poderosos e baratos e surgiram os sistemas MRP (Material
Requirements Planning), voltados para aplicaes em empresas manufaturveis.
O sistema considerava o lead time como um atributo do item e no um atributo da
ordem de produo, o sistema usava seu clculo no valor fixo como forma de adaptar a
necessidade especifica da empresa (CORRA, GIANESI e CAON, 2007). Segundo
AMARAL (2011), lead time o tempo entre o pedido e a entrega real do material no estoque
esse conceito utilizado para identificar o tempo que ser necessrio para repor um produto.
Seguindo a linha evolutiva na dcada de 80 marcou-se o incio das redes de
computadores ligadas a servidores mais baratos e fceis que os mainframes. O MRP se
transformou em MRP II que tambm controlava outras atividades como mo de obra e
maquinrio segundo (SILVA, 2009). Ainda explica abaixo que:

O MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de deciso de planejamento que

orienta; enquanto o MRP orienta as decises de o que, e quando produzir e
comparar, o MRP II engloba tambm as decises eferentes a como produzir,
ou seja, com que recursos (CORRA, GIANESI e CAON, 2007, p.133).

Segundo COLNGELO FILHO (2001, p.20), os sistemas MRPII (Manufacturing

Resources Planning) surgiram na dcada de 1980, como uma aplicao dos MRPs. Alm de
executar funes de planejamento de produo e estoque, tratavam de planejamento de
capacidade de produo e de aspectos financeiro.
De certa forma o sistema MRP II composto de uma srie de procedimento de
planejamento agrupados em funes. Estas funes esto normalmente associadas os mdulos
de pacote de sofware comercial, desenvolvido para suportar esta filosofia de planejamento
(CORRA, GIANESI e CAON, 2007, p135).
Segundo COLNGELO FILHO (2001, p.21), no incio da dcada de 1990,
movimento poltico como o fim da Guerra Fria e a derrubada do muro de Berlim abriram
oportunidade para chamada globalizao, que tornou o ambiente de negcios extremamente
competitivo. Seguindo das oportunidades foram ento criados os mdulos de gesto de RH,
Vendas, Finanas, Controladoria, ou seja, novos mdulos que fossem capazes de suportar a
necessidade de informao de todas as empresas. Da surgiu o ERP para atender a este
propsito (ALBERTO, 2001, p.26).
2.3 A integrao dos bancos de dados para tratamento das informaes
Um sistema de informao bem estruturado considera uma empresa subdividida em
nveis, ou seja, a empresa possui um nvel estratgico, responsvel pelas tomadas de decises
estratgicas de longo prazo, capaz de definir o que produzir. J o nvel ttico ou gerencial da
empresa tem como propsito definir como desenvolver mecanismos capazes de executar as
decises tomadas pelo nvel estratgico. Abaixo do nvel estratgico existe o nvel dos
trabalhadores do conhecimento, rea definida por profissionais especializados em
determinadas reas tcnicas, capazes de tomar decises tcnicas que podero viabilizar ou no
um determinado procedimento. Na base da empresa localiza-se o nvel operacional,
responsvel pela execuo das determinaes dos nveis superiores.
A partir dessa estruturao, pode-se apresentar as bases de dados e os sistemas que so
utilizados em cada um desses nveis, conforme apresentado na figura a seguir:
Figura 1: Sistema de Informao, Estrutura Organizacional e Base de Dados.

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Laudon e Laudon, (2011)

2.3.1 Vendas e Marketing

O mdulo de Vendas e Marketing do Sistema ERP permite o gerenciamento completo do
processo de vendas, desde o oramento e confirmao do pedido at o processo de separao
de mercadoria e emisso de romaneio a transportadora. Alm de cobrir todo o processo
operacional, o mdulo possui relatrios para comparao de resultados de vendas, permitindo
anlise em diversos nveis de detalhamento.
2.3.2 Fabricao
O mdulo de fabricao executa o que foi determinado pelo nvel estratgico, com base na
gerncia do nvel ttico. Vale ressaltar que dependendo do ramo de atividade pode-se ainda
haver a necessidade de utilizao de outros sistemas relacionados rea produtiva, ou seja,
MRP II (manufacturing resource planning), (planejamento dos recursos empresariais),
responsvel pelo planejamento dos insumos, matrias primas, mquinas, equipamentos e mo
de obra, necessrios e fundamentais ao processo produtivo.
2.3.3 Finanas
O mdulo financeiro permite completa visibilidade das suas contas a pagar e contas a receber,
acesso a faturas pendentes, extrato e fluxo de caixa. Tudo em tempo real, possibilitando
decises mais rpidas e mais inteligentes.
2.3.4 Contabilidade
O mdulo de contabilidade destinado tanto a gerao de informaes legais quanto
gerencias. Atravs da parametrizao das operaes recebe informaes dos demais mdulos
do Volpe garantindo agilidade, integridade e rastreabilidade das informaes.
2.3.5 Recursos Humanos
O Mdulo de Recursos humanos destinado administrao de RH da empresa. Alm de
disponibilizar relatrios de gesto para analise de custos, permite um rico controle de
gerenciamento de benefcios, dependentes, histrico de salrios e controle de ausncias.
Ajuda a administrar a entrega de documentos obrigatrios e essenciais para manter as
informaes dos colaboradores em dia.
2.3.6 Base de Dados
As bases de dados dos sistemas integrados podem-se subdividir em Datawarehouse,
Datamart e Datamining. O datawarehouse consiste numa base de dados responsvel por
armazenar todos os dados resultantes do processo na rea operacional. partir dos dados
armazenados, no se pode mais alterar nem exclu-los, somente consulta-los. O datamart
armazena dados de uma rea ou setor especfico e o datamining capaz de minerar dados,
podendo inclusive gerar perfis de entidades.
2.4 Contribuies do sistema integrado ERP para o meio ambiente

A responsabilidade scio-ambiental j est inserida na poltica de diversas empresas se

tornando cada vez mais necessria no dia-dia no apenas visando construir empreendimentos
verdes, mas tambm acabar com o desmatamento (SIQUEIRA, 2014).
Ao analisar os processos que decorrem numa empresa, principalmente vinculado ao
setor automotivo, verifica-se que o sistema integrado tem uma importncia significativa no
aumento da eficincia dos processos como da cooperao no processo de preservao do meio
ambiente. Alguns dos fatores que contribuem para a preservao ambiental est relacionado a
reduo de utilizao de energia eltrica, com equipamentos mais sofisticados e inteligentes,
utilizao de telas e vdeos para apresentao de resultados, com reduo da utilizao de
papel, dentre outros.
3.3 Situao atual dos sistemas ERP
Segundo CORRA, GIANESI e CAON (2007), o sistema ERP atual faz com que a
redundncia de informao seja minimizada, mas necessrio que tenha cuidado para garantir
um bom desempenho global da organizao onde o sistema utilizado. A evoluo dos
sistemas ERPs est envolvida com o gerenciamento das relaes com o cliente,
gerenciamento da cadeia de suprimentos e gerenciamento da produo. Desde 2011 j
acreditava que a evoluo dos sistemas ERPs j estaria relacionada s outras reas.
Atualmente, j se fala na nova gerao do sistema ERP (ou ERPII), em
que estariam embutidas as ferramentas de Customer Relationship
Management / Gerenciamento do Relacionamento com os clientes (CRM) e
Supplier Relationship Management / Gerenciamento do Relacionamento
com Fornecedores (SRM) SOUZA e SACCOL (2011 apund
LANGENWALTER, 2000, p.131).

As Projees da e-Consulting apontou que em 2011 o setor de desenvolvimento de

sistemas ERPs cresceu 14,2%, movimentando R$ 2,04 bilhes. A demanda das empresas por
ERPs e a expanso dos servios oferecidos so os principais fatores que resultam no bom
desempenho do setor (SILAS, 2012).
4. SISTEMA INTEGRADO DE GESTO
SOUZA e SACCOL (2011, p.243), conceituam que no incio da dcada de 1990, os
sistemas integrados de gesto ou Enterprise Resource Planning (ERP) passaram a ser
largamente utilizados pelas empresas.
Camargo (2011 apud Martins, 2009), afirma que o sistema integrado de gesto integra
os processos de negcio das empresas, possibilitando a automatizao e integrao de quase
todos os processos e negcios. Pode ser definido como a combinao de processos,
procedimentos e prticas utilizados em uma organizao para implementar suas polticas de
gesto visando unir o atendimento s normas de forma simultnea (CAMPANHARO, 2012
apud CICCO, 2004).
A implantao de um sistema integrado de gesto, como o SAP R/3, leva em torno de
dois anos, desde a fase inicial, de seleo do sistema, at a sua parametrizao final, contando
sempre com a participao dos funcionrios, (SOUZA e SACCOL, 2011).
Para SAPORITO (2012), no raro que o gestor tenha lapsos de ateno, no entanto o
sucesso reside nos detalhes, razo pela quais os membros das equipes devem dar constantes

atualizaes sobre os progressos e os problemas do projeto. Gesto de mudanas uma

prtica fundamental que deve acompanhar a implementao do ERP desde o incio at o final.
Uma falha pode fazer com que os usurios resistam ao novo software ou o utilizem
minimamente.
Em geral o sistema ERP tem menos flexibilidade em relao a sua adaptao aos
processos da empresa, mas o fator mais crtico na gesto da mudana lidar com resistncia
dos empregados quando tudo novo (SOUZA e SACCOL 2011).
Para ICHAK (2004, p.3), mudanas do origem a eventos que podem ser
oportunidades ou problemas. Quando nos defrontamos com mudanas, precisamos tomar
decises e fazer alguma coisa diferente porque enfrentamos um fenmeno diferente.
4.1 Planejamento de S.I
A fase inicial do projeto de implantao o seu planejamento. Nela definido item de
fundamental importncia para sucesso do projeto; a necessidade de planejamento deriva de
quando foi discutida a funo do sistema segundo (CORRA, GIANESI e CAON 2007).
SILAS (2012) conceitua que importante perceber se a fornecedora de ERP ter
capacidade e condies de corresponder com rapidez s dinmicas mudanas que ocorrem nas
empresas, estas informaes so fundamentais na hora de determinar. Normalmente, o
integrador quem traz o fornecedor, na entreviste a equipe snior, analisa o currculos dos
participantes para ter a certeza que est lidando com profissionais experientes no seu
segmento (SAPORITO, 2012).
Segundo COLNGELO FILHO (2001, p.49), a execuo criteriosa do estudo de
viabilidade pode tomar alguns meses de trabalho e exigir um volume razovel de recursos.
Por isso, recomendvel inici-lo com um bom trabalho de planejamento. O autor explica
ainda a fase do planejamento, que abrangeria a determinao dos escopos organizacionais e
funcionais:
Escopo organizacional indica quais empresas do grupo ou unidades da empresa
sero afetados pela implantao do sistema.
Escopo funcional indicar quais funes sero suportadas pelo novo sistema.
Para Alberto (2001, p.89), um bom planejamento o principal destaque para que um
projeto seja bem-sucedido, podemos se torna significativos para sobrevivncia da empresa.
Inserido no planejamento, a organizao no pode deixar de lado o impacto que sofrer na
mudana conforme descrito abaixo:
Uma coisa importante que deve saber sobre a montagem de um novo
sistema de informao que esse processo uma espcie de mudana
organizacional planejada. Construtores de sistema devem entender
como um sistema afetar a organizao como um todo, focalizando
particularmente conflitos organizacionais e mudana no lcus da
tomada de deciso (LAUDON e LAUDON, 2004, p.391).
Segundo COLNGELO FILHO (2001, p.88), na face de planejamento, as principais
atividades da frente de tecnologia da informao envolvem o planejamento da soluo e o
estabelecimento do ambiente tecnolgico para construo da soluo baseado no sistema

ERP. Contudo, a grande dificuldade como escolher o mais aderente e que consiga agregar
mais valores aos negcios evitando dificuldade de obteno de informaes e a inconsistncia
de dados (SOUZA e SACCOL, 2011).
LIMA (2009) conceitua que escolher o ERP pela marca ou por questes tcnicas,
como linguagem, banco de dados ou sistema operacional, pode levar compra de um sistema
que no atenda aos processos da empresa.
Segundo ALBERTO (2001), deve-se evitar iniciar um projeto sem suporte poltico,
nunca estabelecer expectativas que no possam ser atendidas.
Ao escolher um ERP a empresa deve mapear e definir bem seus processos e obter
referncias na mesma rea de atuao. Aps o filtro da aderncia aos processos, devemos
selecionar a empresa que fornea uma capacidade de atendimento (LIMA, 2009).
4.2 Fatores crticos de sucesso da implantao de SIs
Muitas vezes os objetivos no so atingidos em razo de deficincias de projeto mal
dimensionado e redes mal projetadas; um dos principais fatores crticos de sucesso a
definio dos entregveis de forma clara. Storani (2011) discorre que:
Em projetos de TI onde o dinamismo e incertezas no inicio so inevitveis
podem afetar diretamente todo o cronograma e custo e a necessidade de
deixar claros os principais entregveis muito maior. Esses so as maiores
dores de cabea que os Gerentes de Projeto podem enfrentar em no
trabalhar com os objetivos claros em um projeto. Alm do mais, como
projetos envolvem pessoas, os entendimentos podem ser diferentes entre
todos os integrantes da equipe (STORANI, 2011).

Segundo SILVA (2009), os fatores crticos de sucesso so essenciais na arquitetura de

um planejamento estratgico eficaz, tambm so fatores que definem as principais orientaes
que a gesto deve seguir. O autor indica ainda que os fatores sejam atividades-chave do
negcio que precisam ser bem feitas para atingir os seus objetivos conforme descrito abaixo:
As fontes de dados para identificao dos fatores crticos de sucesso podem ser:
Pesquisa de mercado; Anlise dos pontos fortes e fracos dos competidores; Projeo das
mudanas no comportamento e hbitos do consumidor; Adoo de novas tecnologias;
Mudanas na legislao; Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e servios.
Os fatores crticos de sucesso podem ser identificados pelo diagnstico que o
administrador realiza no contexto estratgico externo e interno.
Segundo SILVA (2009 apud CHAOS E UNIFISHED VOYAGES, 1995), conceitua
que os principais fatores crticos de sucesso para um projeto de implantao de um ERP so:
Envolvimento do usurio; Apoio da direo; Definio clara de necessidades; Planejamento
adequado; Expectativas realistas; Marcos intermedirio; Equipe competente;
Comprometimento; Viso e objetivos claros; Equipe dedicada; Infraestrutura adequada.
O sucesso na implantao tambm depende do alinhamento entre sofware, cultura e
objetivos da empresa obrigando a repensar sobre sua estrutura e processos (SOUZA e
SACCOL, 2011 apud LIMA et, 2000).

Ressalta SOUZA e SACCOL (2011 apud SOUZA E ZWICKER, 2000), essa etapa mais
crtica, destaca a importncia de checar a funcionalidade e adequao do sistema.

5. METODOLOGIA DE PESQUISA
Para elaborao da presente pesquisa adotou-se o mtodo dedutivo de carter exploratrio.
Os elementos de levantamento de dados foram quatro empresas do setor automotivo que
implantaram sistema integrado. Realizou-se entrevistas com os membros responsveis pela
implantao dos sistemas integrados. Aps as entrevistas, selecionou-se uma nica empresa
por apresentar resultados negativos com a implantao do sistema.
A pesquisa buscou esclarecer os aspectos qualitativos relacionados a processos de
implantao tendo como alvo pessoas com experincia na rea de TI, pois caracteriza-se
como uma questo de interesse amplo que vai medindo-se medida que o estudo desenvolvese. Segundo MARCONI E LAKATOS, (2005), a pesquisa qualitativa de carter exploratrio
estimula os entrevistados a pensarem livremente sobre o conceito.
6. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
A populao alvo foi composta por quatro sujeitos respondentes, a saber: coordenador
de TI; consultor/desenvolvedor de sistemas; analista de sistemas e analista de negcios. Tem
objetivo descrever os fatores crticos de sucesso no planejamento de implantao antes da
implantao do ERP SAP R/3, identificando fatores deixados de lado pela empresa Alfa.
A) Entrevista realizada com a empesa (A) no dia 20/08/2012.
Perfil da Empresa:
Empresa lder brasileira no desenvolvimento e produo de eixos e transmisses
agrcolas participa da Agrishow 2011 e expositora de produtos e tecnologias aplicadas para
este segmento de mercado.
Perfil do Profissional: Coordenador de TI
Ordem de prioridades, conforme proposio do sujeito respondente:
1 Mudanas na legislao; 2 Adoo de novas tecnologias; 3 Pesquisa de mercado; 4
Projeo das mudanas no comportamento e hbitos do consumidor; 5 Pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e servios; 6 Anlise dos pontos fortes e fracos dos
competidores.
Comentrio do entrevistado sobre as duas primeiras etapas:
Na viso do Coordenador de TI a mudana na legislao tem que ser feito para
atender a legislao e normalmente existe prazo fixado, por exemplo, se o governo altera uma
poltica de reduo de IPI temos que fazer j para o prximo faturamento onde a reduo deve
ser aplicada.
Ainda explica que a adoo de novas tecnologias significa Inovao, as empresas
inovadoras devem ser as mais fortes no mercado, exemplos Apple, Google etc.

10

B) Entrevista realizada com a empresa (B) no dia 20/08/2012.

Perfil da Empresa:
Empresa voltada a Consultoria, Levantamento e Mapeamento de Processos
Empresariais voltados a Gesto Administrativa e Implantao de Sistemas, empresa que
realiza desenvolvimentos de sistemas para pequenas empresas voltadas para o Varejo com
parceria para implantao do ERP Sapiens da Empresa Snior Sistemas.
Perfil do Profissional: Consultor/Desenvolvedor de Sistema
Ordem de prioridades, segundo o sujeito respondente:
1 Anlise dos pontos fortes e fracos dos competidores; 2 Pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos e servios; 3 Pesquisa de Mercado; 4 Adoo de novas tecnologias; 5
Mudanas na legislao; 6 Projeo das mudanas no comportamento e hbitos do
consumidor.
Comentrio do entrevistado sobre as duas primeiras etapas:
O Consultor/Desenvolvedor de Sistema conceitua que a anlise dos pontos fortes e
fracos dos competidores para aquisio de um ERP, necessita escolher a empresa que possui
a melhor estrutura, analisar o Produto, como realizada a Implantao, pesquisar outros
clientes outros clientes que tiveram a implantao concluda, como a ps-implantao,
perodo de acompanhamento e principalmente o suporte e atualizaes de sistema caso haja
necessidade legal ou operacional.
Ainda ressalta que a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e servios
demonstra que a empresa no esta estagnada, que investe em melhorias e novas solues e
isso afeta diretamente na qualidade dos produtos e servios contratados.
C) Entrevista realizada com a empresa (C) no dia 09/08/2012.
Perfil da Empresa:
Empresa lder mundial no fornecimento de componentes para a indstria
automobilstica fabricada no Brasil, alguns exemplos de produtos fabricados como: sistema de
freios; pneus; sensores; atuadores; mdulos de gerenciamento de motor; rdios automotivos e
entre outros.
Perfil do Profissional: Analista de Sistema
Ordem de prioridades, segundo do sujeito respondente:
1 Anlise dos pontos fortes e fracos dos competidores; 2 Pesquisa de mercado; 3 Adoo
de novas tecnologias; 4 Projeo das mudanas no comportamento e hbitos do consumidor;
Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e servios; 6 Mudanas na legislao.
Comentrio do entrevistado sobre as duas primeiras etapas

11

O analista de Sistema conceitua que impossvel escolher a melhor opo sem

realmente conhecer o que cada empresa oferece, cada empresa tem de melhor e pior ajuda na
estratgia de escolha, e principalmente na estratgia de solues de problemas psimplantao.
Ainda explica que aps o reconhecimento efetuado de cada uma das empresas,
necessrio uma intensa pesquisa de mercado, fazer consultas em empresas do mesmo ramo
que utilizam o mesmo sistema imprescindvel.
D) Entrevista realizada com a empresa (D) no dia 21/08/2012.
Perfil da Empresa:
A empresa responsvel pela comercializao de correias automotivas da marca
Goodyear Engineered Products e atende tanto o mercado automotivo quanto o mercado
industrial.
Perfil do Profissional: Analista de Negcios
Ordem de prioridades, segundo o sujeito respondente:
1 Pesquisa de mercado; 2 Anlise dos pontos fortes e fracos dos competidores; 3 Pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e servios; 4 Projeo das mudanas no comportamento
e hbitos do consumidor; 5 Adoo de novas tecnologias; 6 Mudana da legislao.
Comentrio do entrevistado:
Segundo o Analista de Negcios, a pesquisa de mercado tem como lio de casa os
caminhos das pedras j percorridas por outras Empresas a melhor deciso para o
planejamento, pois desta forma, fcil mitigar risco e encontrar solues em curto prazo.
Ainda explica que Anlise dos pontos fortes e fracos dos competidores Importante,
pois, qualquer desvio do que est sendo planejado para execuo pode colocar em risco a
operao da Empresa e sua vida.
QUADRO RESUMO DOS PRINCIPAIS RESULTADOS
O quadro abaixo expe os principais resultados auferidos na entrevista efetuada junto
aos quatro profissionais entrevistados.

Empresa

Quadro 1 Quadro resumo dos principais resultados da entrevista

Ordem

Informaes mais confiveis

Principais FCS

Principais consideraes

12

xxs

- Mudanas na legislao;

Ad

- Adoo de novas tecnologias;

- Pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos e servios

- Anlise dos pontos fortes e

fracos dos competidores
A

- Pesquisa de mercado;

- Anlise dos pontos fortes

e francos;

As grandes empresas buscam

inovaes tendo como
objetivo o destaque entre suas
principais concorrentes, ou
seja, permite a empresa
diferenciar-se por entregar
mais valor aos seus clientes,
em comparao aos seus
concorrentes e sob o ponto de
vista dos clientes.

- Pesquisa de mercado;
- Projeo das mudanas
no comportamento e
hbitos do consumidor.

- Projeo das mudanas no

comportamento e hbitos do consumidor;
- Pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos e servios; e
- Anlise dos pontos fortes e fracos dos
competidores.

- Anlise dos pontos fortes e fracos dos

competidores

- Pesquisa de Mercado;

- Pesquisa e desenvolvimento de novos

produtos e servios;

- Anlise dos pontos fortes

e fracos dos competidores
- Pesquisa e
desenvolvimento de novos
produtos e servios;

Quando a empresa tem melhor

estrutura o processo de
implantao mais produtivo
facilitando melhores e novas
solues enriquecendo a
qualidade

- Pesquisa de Mercado
- Pesquisa de Mercado

B
- Adoo de novas tecnologias;
- Mudanas na legislao;
- Projeo das mudanas no
comportamento e hbitos do consumidor.

- Anlise dos pontos fortes e fracos dos

competidores;

- Anlise dos pontos fortes e

fracos dos competidores;

Anlise dos pontos fortes e

fracos dos competidores e

- Pesquisa de mercado;

- Mudanas na legislao;

Pesquisa de mercado

- Adoo de novas tecnologias;

- Pesquisa de mercado e

- Projeo das mudanas no

comportamento e hbitos do consumidor;

- Projeo das mudanas no

comportamento e hbitos do
consumidor.

Com a entrevista
informaes relacionadas a
inovao, as empresas tem
mais clareza em saber se o
sistema tem aderncia
evitando fracasso no projeto.

- Pesquisa e desenvolvimento de novos

produtos e servios; e
- Mudanas na legislao.

- Pesquisa de mercado;

- Pesquisa de mercado;

- Projeo das mudanas

no comportamento e

A maior parte das empresas j

tem conscincia da
importncia da realizao de
um Projeto de Implantao

13

hbitos do consumidor
- Anlise dos pontos fortes e fracos dos
competidores;

- Pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos e servios;
- Pesquisa de mercado

- Pesquisa e desenvolvimento de novos

produtos e servios;

- Anlise dos pontos fortes e

fracos dos competidores.

das solues de infraestrutura,

nunca demais frisar que a
construo, ampliao ou
modernizao tecnolgica,
sempre precisa de
planejamento e objetivos bem
definidos.

- Adoo de novas
tecnologias

- Projeo das mudanas no

comportamento e hbitos do consumidor;

- Adoo de novas tecnologias;

- Mudana da legislao.

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos resultados da entrevista

7. CONSIDERAES FINAIS
Diante do grande avano do mercado, e forte disputa entre concorrentes, as grandes
empresas procuram estar cada vez mais atualizadas e informadas sobre seus processos
internos e externos, com interesse em fortalecer suas organizaes e enfrentar seus
adversrios, tornando o sistema ERP a vertente em fortalecer a empresa.
O sistema ERP melhor se concilia nas empresas de mdio e grande porte, diferente das
pequenas empresas. Pode-se mencionar alguns fatores como "impeditivos" para a
implementao de um ERP em empresa de pequeno porte como por exemplo o custo de um
ERP. Uma empresa de pequeno porte levaria muito tempo para ter retorno de um
investimento nessa envergadura. Outro ponto que pode ser destacado o Custo Benefcio de
aquisio de um ERP por uma empresa de pequeno porte. Geralmente uma empresa pequena
no tem seu Capital aberto e no precisa apurar e apresentar seus resultados para o pblico,
afim de valorizar suas aes.
A partir dos resultados do estudo realizado sobre projeto de implantao tecnolgica,
planejamento estratgico e seu impacto no desempenho, identificou-se que problemas
culturais, como a resistncia mudana com alegaes de que o novo sistema no atende as
necessidades, e a remodelagem dos processos, que so os maiores ofensores no que tange ao
sucesso de implantao deste tipo de sistema, foram os maiores causadores no fracasso da
empresa Alfa. A remodelagem, ou melhor, adoo de novas tecnologias muitas vezes no
contemplada na implantao, mas de fato deve ser executada por profissionais que conheam
no somente dos negcios da empresa, como tambm a soluo escolhida, assim se evita
optar por fornecedor que no tenha aderncia aos processos da organizao.
As quatro empresas entrevistadas destacaram como fatores fundamentais a pesquisa de
mercado; mudanas na legislao e anlise dos pontos fortes e fracos, pois com a pesquisa, as
organizaes tm uma viso geral dos fatores essenciais pr-implantao possibilitando
planejamento mais detalhado.

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Diante do estudo sucedido, ficou evidenciado que a chave para o desenvolvimento de

uma implantao o planejamento, e verificou-se que o ERP tem papel fundamental para
tomada de deciso estratgica nas organizaes, pois fornece a partir de um banco de dados
nico, informaes inerentes e relevantes aos diferentes setores. O perfil das pessoas
escolhidas para o projeto das empresas entrevistadas era snior das reas de negcios e
tcnicas (Analistas e Programadores, ou seja, com experincia no mercado). Aps a escolha
do fornecedor, algumas situaes no previstas durante o processo geraram falhas que foram
prontamente corrigidas, assim como nas mudanas de legislao; novos negcios e estratgias
a fim de atender as necessidades.
A escolha de um fornecedor que mais atenda o projeto da empresa fator crucial para
que se tenha um timo andamento no projeto de implantao. A empresa Alfa fracassou
justamente pelo fato da empresa ter escolhido o fornecedor que no estava apto aos processos,
ocasionando custo elevado na remodelagem ao ponto de no obter sucesso.
Este trabalho contribui para academia e para prticas empresariais, por apresentar a
fundamentao terica, que mostra o resultado de uma reviso da literatura sobre o conceito,
fatores crticos de sucesso, planejamento, estado atual, resultados obtidos atravs dos estudos
de caso, quais as semelhanas s empresas pesquisadas.
Considerando as colaboraes e a limitao deste estudo, so propostas as seguintes
sugestes de continuidade deste trabalho: estudo comparativo com empresas que tiveram
sucesso e fracasso; pesquisa sobre a ferramenta SAP que defini se os servios so aderentes
aos processos da empresa; comparativo do mesmo fornecedor de ERP em empresa que atua
no mesmo ramo; levantamento geral do custo de cada fornecedor e estudo sobre o custo da
remodelagem nos processos.
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