3.1.

-Anlisis De Diagnostico Estrategico interno de la

empresa
El Diagnstico Estratgico es el punto de partida de todo el proceso de planeacin estratgico y
esto se debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer los eventos del macro y micro
entorno y su manera de manifestacin, lo cual permitir saber cmo pueden influir los mismos en
los valores de los miembros de la organizacin y en las potencialidades necesarias para poder
cumplir la misin y lograr la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para
enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores
bsicos de los integrantes de la organizacin.
Asimismo, si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la organizacin se puede
garantizar la pro-actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El anlisis se realiza con el
objetivo de establecer fehacientemente la posicin en que se encuentra la organizacin, es decir,
sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendr que enfrentar, lo cual facilita
establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos.
El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macroentorno o global, el del
microentorno o local y, finalmente, el diagnstico interno de la organizacin.
El paso del diagnstico es esencial por cuanto propicia el conocimiento de las amenazas,
oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices
de evaluacin de factores internos y externos (matriz DOFA), no obstante, las variables y
procedimientos de estas matrices no son suficientes para definir una posicin estratgica fiable.
Por esta razn el diagnstico estratgico no se limitar a la construccin y anlisis de esta matriz.
Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera
diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una, para otra
puede ser una oportunidad, de ah que se define como primera variable la forma de manifestacin
de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o
debilidad, luego se evala el impacto que tiene para la organizacin dicha forma de manifestacin y
luego la capacidad de respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; slo cuando se conocen
estos tres elementos es cuando est en condiciones para determinar si se est en presencia de
amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad.
Para lograr una mejor determinacin de stos factores se propone realizar el diagnstico del
macro, microentorno e interno.
Diagnstico del macroentorno
Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del
macroentorno, es decir, las fuerzas poltico-legales, econmicas, tecnolgicas y sociales.
Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o cambios para fortalecer
su posicin estratgica o descubrir nuevas oportunidades.
Las fuerzas del macroentorno generalmente no estn bajo el control directo de las empresas, por lo
tanto, el propsito de la direccin estratgica es facilitar a la organizacin actuar con efectividad
ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del
mismo. Usted no puede evitar que llueva, pero s puede llevar paraguas. Para lograr este propsito
los lderes estratgicos deben identificar y analizar la forma de manifestacin de estas fuerzas del
macroentorno en relacin con la empresa.
El anlisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el anlisis del
macroentorno actual se valora lo que est sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los
pronsticos y los escenarios.
Los pronsticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las
principales tendencias y son tiles con cierta reserva. Sin embargo, aunque la direccin estratgica
los utiliza, sta no debe basarse slo en los pronsticos, sino tambin en los escenarios futuros
para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.

(del
sector
industrial
yde
de
la
Se
valor
conoce
aempresa)
un
concepto
como
cadena
terico
de
que
se
describe
el
modo
en
que
las desarrollan
una
acciones
empresa.
ycadena,
En
actividades
base
a la
definicin
posible
hallar
de
en
ella
es

diferentes
intervienen
eslabones
en
unllega
proceso
que
materia
econmico:
prima
seen
yinicia
con
la
hasta
producto
la
terminado.
distribucin
En
del
cada
valor,
eslabn,
que,
se
trminos
aade
competitivos,
como
la
cantidad
est
que
entendido
los
consumidores
dispuestos
a
abonar
estn
por
un
determinado
servicio.
producto
oque
El
valor
anlisis
permite
de
la
optimizar
cadena
de
el
proceso
puede
apreciarse,
productivo,
al
ya
detalle
funcionamiento
y
en
cada
de
paso,
la
el
compaa.
costos
y
la
La
bsqueda
reduccin
de
de
eficiencia
aprovechamiento
en
el
de
los
recursos
principales
suelen
objetivos
ser
los
del
empresario
a
la
hora
de
revisar
la
cadena
valor.
firma
consigue
Deal
esta
manera,
ampliar
toda
su de
margen
(resultado
de
la
diferencia
que
se
obtiene
total
con
el
comparar
costo
de
el
las
valor
actividades).
or
otrauna
parte,
elque
estudio
delala
cadena
lograr
de de
ventaja
valor
posibilita
estratgica,
ya
existe
chance
de
generar
una
propuesta
resulte
nica
en
valor
el
mercado.
que
Es
este
importante
sentido
que
subrayar
en
la
en
economa
configuracin
y relevante
tambin
de
la citada
en
la de
cadena
un
papel
de
valor
adquiere
y
gran
en
llamar
paso
panorama
lo
que
se
da
competitivo
fundamental
que
en
dicha
tambin
es
ventaja.
En
concreto,
se
establece
un
aspectos
total
de
deque
dicho
cuatro
panorama
manera
influyen
de
contundente
que
nos
ocupa.
en
As,
la
cadena
en
primer
da
en
llamar
lugar,
grado
est
lo
de
que
se
integracin
trmino
con
y
el
que
que
es
se
un
define
a
que
todas
se
realizan
aquellas
en
actividades
la
propia
en
otras
casa
compaas
o
empresa
y
no
independientes.
3.
sector
2
Cadena
industrial
de
valor
y
de
(del
la
empresa)
Se
valor
conoce
a un
concepto
como
cadena
terico
de
que
se
desarrollan
describe
el
modo
en
que
las
una
acciones
empresa.
y
En
actividades
base
a
la
de
definicin
posible
hallar
de
cadena,
en
ella
es
diferentes
intervienen
eslabones
en
un
proceso
que
econmico:
materia
prima
se
y
inicia
llega
con
la
hasta
producto
la
terminado.
distribucin
En
del
cada
valor,
eslabn,
que,
en
se
trminos
aade
competitivos,
como
la
cantidad
est
que
entendido
los
consumidores
dispuestos
a
abonar
estn
por
un
determinado
servicio.
producto
o
El
valor
anlisis
permite
de
la
optimizar
cadena
de
el
proceso
puede
apreciarse,
productivo,
al
yade
que
detalle
funcionamiento
y
en
cada
de
paso,
la
el
compaa.
costos
y
la
La
bsqueda
reduccin
de
eficiencia
aprovechamiento
en
el
de
los
recursos
principales
suelen
objetivos
ser
los
deltoda
empresario
a la
hora
de
revisar
la
cadena
de
valor.
firma
consigue
De
esta
manera,
ampliar
su
margen
(resultado
de
la
diferencia
que
se
obtiene
total
con
al
el
comparar
costo
de
el
las
valor
actividades).
or
otrauna
parte,
elque
estudio
delala
cadena
lograr
de de
ventaja
valor
posibilita
estratgica,
ya
existe
chance
de
generar
una
propuesta
resulte
nica
en
valor
el
mercado.
que
Es
este
importante
sentido
que
subrayar
en
la
en
economa
configuracin
y relevante
tambin
de
la citada
en
la de
cadena
un
papel
de
valor
adquiere
y
gran
en
llamar
paso
panorama
lo
que
se
da
competitivo
fundamental
que
en
dicha
tambin
es
ventaja.
En
concreto,
seAs,
establece
un
aspectos
total
de
deque
dicho
cuatro
panorama
manera
influyen
de
contundente
que
nos
ocupa.
en
la
cadena
en
primer
da
en
llamar
lugar,
grado
est
lo
de
que
se
integracin
trmino
con
yoelque
que
es
seun
define
a
que
todas
se casa
realizan
aquellas
en
actividades
la
propia
en
otras
compaas
empresa
y no
independientes.
3,2

ANALISIS INTERNO DE LA
EMPRESA
3.3

3.1 Diagnstico interno de la empresa.

La naturaleza del anlisis del entorno interno.

En la economa global los factores tradicionales, como los costos del

trabajo, el acceso a recursos financieros y las materias primas, as
como los mercados protegidos o regulados aunque en mucha menor
medida, siguen siendo fuente de ventaja competitiva.

Una razn por la que ya no son tan determinantes para ella es que
los competidores pueden superar la ventaja aplicando una
estrategia internacional y utilizando los recursos que fluyen a lo
largo y ancho de la economa globa
l. La necesidad de identificar otras fuentes de ventaja competitiva es
la importancia de conocer cuales son los recursos y las capacidades
de una empresa.
Es necesario que las personas que analizan el entorno de su
empresa tengan una mentalidad global, es decir, la capacidad para
estudiarlo sin que el anlisis dependa de los supuestos que existen
en un solo pas, cultura o contexto. Las personas que tienen una
mentalidad global reconocen que sus empresas deben contar con
los recursos y las capacidades que le permitirn comprender las
situaciones de competencia que e deben a las culturas sociales
nicas y a los factores especficos de un pas para poder responder
de manera correcta.
El anlisis del entorno interno de una empresa requiere que los
evaluadores estudien el portafolio de recursos de la misma, esta
perspectiva sugiere que cada empresa tenga algunos recursos y
capacidades que otras no poseen.

El reto del anlisis interno.

Las decisiones estratgicas que toman los administradores en

cuanto a los recursos, las capacidades y las competencias centrales
de la organizacin no son nada rutinarias. Antes de tomar
decisiones estratgicas importantes, incluso las relativas a entrar o
salir de los mercados, invertir en nuevas tecnologas, crear nueva
capacidad productiva o aumentar la existente, o bien, formar
sociedades estratgicas, es esencial identificar las competencias
centrales de la empresa.
Una empresa puede crecer por medio de sus errores, por que el
aprendizaje que se deriva de cometer y corregir errores es
importante para crear nuevas ventajas competitivas.
Las difciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los
recursos, capacidades y las competencias centrales se caracterizan

por tres condiciones: la incertidumbre, la complejidad y los

conflictos internos de la organizacin.
El diagnstico interno:

Consiste en establecer la filosofa, misin, objetivos y recursos de

la organizacin en su conjunto y la identificacin de las reas crticas
de la empresa.
Trata de poner de relieve las fuerzas y debilidades o los puntos
fuertes y dbiles de la organizacin con objeto de precisar en qu
grado estamos, en condiciones de aprovechar las oportunidades y
encarar las amenazas. Despus de conocer el estado actual de la
organizacin desde la perspectiva de la gestin de los recursos.
3.3 Cadena de valor
La Creacin de Valor

El Valor se mide con base en las caractersticas de desempeo de un

producto, as como en aquellos atributos por los cuales los clientes
estn dispuestos a pagar.
Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus
ventajas competitivas para cumplir cuando menos los exigentes
parmetros de la competencias global, por no decir que estarn
creando valor para sus clientes.
El anlisis de la cadena de valor permite a la empresa saber cuales
son las partes de sus operaciones que crean valor y cuales no.
Las Actividades primarias: Se relacionan con la elaboracin de un
producto, su distribucin y su venta a los compradores y su servicio
despus de la venta

Las Actividades de apoyo: Brindan la ayuda que se requiere para el

buen desarrollo de las actividades primarias
3.4

TEMA 6.- ANALISIS DE LOS RECURSOS Y

CAPACIDADESIntroduccin.
En este tema se va a estudiar el papel de los recursos y capacidades de una empresa
como base para formular la estrategia, para ello, habr que identificar y valorar dichos
recursos y capacidades, habr que evaluar el potencial de los mismos para
proporcionar una ventaja competitiva sostenible, utilizar los resultados obtenidos de
dichos anlisis para formular estrategias que exploten las fuerzas internas y que al
mismo tiempo protejan contra las debilidades internas y por ultimo reconocer los
medios por los que una empresa puede desarrollar sus recursos y capacidades.

Papel

de los recursos y capacidades en la formulacin

estrategica.
La estrategia tiene mucho que ver con el ajuste entre los recursos y capacidades de
una empresa y las oportunidades que surgen en el entorno. A finales de lo aos 80 se
paso de poner nfasis en el entorno sectorial de la empresa y su posicin competitiva
en relacin con sus rivales a crearse inters por el papel de los recursos y
capacidades de la empresa como base fundamental de su estrategia y como fuente
indispensable de su rentabilidad, dando lugar a lo que se ha llegado a conocer
como la perspectiva de la empresa basada en los recursos.

La estrategia basada en los recursos y capacidades.

La idea central de esta perspectiva es que la empresa consiste esencialmente en un
conjunto de recursos y capacidades, y que estos recursos son los determinantes
principales de su estrategia y resultados.
Debido a la velocidad de cambio en el mundo actual, cualquier orientacin externa no
ser una referencia estable para formular estrategias a largo plazo, siendo ms til
definir en esos casos a la empresa en trminos de sus recursos y capacidades.
Para ello Levitt propone como solucin al problema del cambio externo que las
empresas definan sus mercados ampliamente, en vez de en forma restringida.
Ejemplo: las compaas de ferrocarriles deberan ser conscientes de estar en el
negocio del transporte, no en el de los ferrocarriles. Aunque dichas empresas se han
diversificado rn los sectores de transporte areo, martimo y por carretera, sus
resultados en estos mercados han sido pobres en general. Quizs podran haber
obtenido mejores resultados diversificando en bienes races, oleoductos,
telecomunicaciones y exploracin de petrleo y gas.

Esto conlleva la difcil tarea de servir necesidades muy generales a los clientes.
La conclusin que podemos sacar es que generalmente cuanto mayor sea el ratio de
cambio en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidad de que sus recursos y
capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia a largo plazo.

Los recursos como base de la rentabilidad corporativa.

El anlisis sectorial implica que la direccin estratgica debera buscar sectores
atractivos, localizar en ellos los mejores segmentos y grupos estratgicos, y
finalmente, adoptar estrategias que modifiquen las condiciones sectoriales y los
comportamientos de los competidores moderando as la presin competitiva.
Para realizar una estrategia basada en los recursos en vez de una estrategia basada
en busca de sectores atractivos, es esencial que la empresa se conozca as misma,
es decir, una profunda y completa comprensin de sus recursos y capacidades.
Una mirada ms cercana a los beneficios de un monopolio y al poder de mercado
sobre el que se sustenta indica que tambin tienen su origen en los recursos de las
empresas.
Podemos resumirlo con el siguiente cuadro donde se muestran los recursos como
fundamento de una rentabilidad superior.

La estrategia basada en los recursos comprende tres elementos claves:

Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y

capacidades de la empresa.

Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y

que su beneficio potencial es explotado el lmite.

Construir la base de recursos de la empresa. El anlisis basado en los

recursos no es solo el despliegue de los activos actuales, se refiere tambin, de
manera crucial, a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de
recursos de la empresa.

El punto de partida para el anlisis es identificar y valorar los recursos y capacidades

disponibles en la empresa.

Los recursos de la empresa.

Para examinar como la empresa puede crear una ventaja competitiva debemos
observar como los recursos trabajan juntos para crear capacidades.

Es importante la distincin entre recursos y capacidades de la empresa. Por recursos

entendemos los activos productivos de la empresa; las capacidades aluden a lo que la
empresa puede hacer.

Recursos tangibles.
Son los ms fciles de detectar y evaluar ya que los estados contables identifican y
valoran los recursos financieros y los activos fsicos.
Aunque en ocasiones la contabilidad puede ocultar informacin estratgica o
infravalorar los activos. Ya que solo no nos basta con la informacin contable sino que
hay que considerar los factores bsicos pertinentes para evaluar el potencial de
recursos capaces de crear una ventaja competitiva.

Recursos intangibles.
Los activos intangibles suelen no estar visibles en los estados financieros de las
compaas. Por eso, las valoraciones contables del patrimonio neto guardan
normalmente poca relacin con el valor real de los recursos de la empresa, es decir,
recursos intangibles como la calidad, la marca, tecnologa, etc. no figuran valoradas
en el balance pero son de mucho valor.
En los sectores donde la calidad de los productos o servicios no se puede percibir
fcilmente por los clientes potenciales, la reputacin es un recurso de importancia
crucial.
Para valorar la reputacin son crticas dos variables:

el importe del sobreprecio que la reputacin puede sostener,

y el mbito de productos y mercados sobre los que puede ser empleada.

Podemos encontrar un segundo grupo de recursos intangibles de mucha importancia,
la tecnologa.
Surgen dos aspectos a considerar:

la propiedad tecnolgica, en la que los derechos de la propiedad estn

claramente definidos, comprende patentes, derechos de autor y secretos comerciales.

y los conocimientos aplicados (know-how) que corresponden a los propios del

empleado.

Recursos humanos.

Los recursos que ofrecen las personas a las empresas son sus destrezas,

conocimientos y habilidades de razonamiento y de toma de decisiones, o sea

intangibles.
La capacidad productiva de las personas se denomina "capital humano". Identificar y
valorar el stock de capital humano es complejo. Por ello, la capacidad de la
organizacin no slo depende de los recursos que contiene sino tambin de la
habilidad para integrarlos. La habilidad de la empresa para hacer trabajar a los
recursos humanos eficazmente depende de la capacidad de relacin entre los
empleados, que a su vez es un resultado de otro recurso intangible: la cultura de la
organizacin que es potencialmente muy valiosa y de una gran importancia
estratgica como recurso.

Capacidades organizativas.

Capacidades y competencias.
La capacidad organizativa es la capacidad de una empresa para acometer una
actividad concreta.
La competencia distintiva se emplea para definir las cosas o acciones que una
organizacin o empresa hace mejor que sus competidores.
Las competencias bsicas son las capacidades que son fundamentales para el
resultado de la empresa y su estrategia, es decir, son competencias bsicas las que
proporcionan una base para entrar en nuevos mercados o las que realizan una gran
aportacin al valor final del cliente o a la eficiencia con la que es entregado dicho
valor.
Los conceptos anteriormente citados tienen valor porque centran la atencin sobre el
tema de la ventaja competitiva.

Funciones y actividades de la cadena de valor.

El objetivo de toda estrategia es la obtencin de ventajas competitivas (VC).

Las ventajas competitivas surgen de aprovechar las oportunidades que nos ofrecen
las distintas actividades de las empresas. Para ayudar a ese estudio se emplea la
cadena de valor, que no es ms que un modelo que intenta agrupar todas las
actividades que repercuten sobre las ventajas competitivas de nuestra empresa.
Las capacidades especializadas relativas a las tareas individuales se integran en
capacidades funcionales mas ampliamente definidas como son: capacidades de
marketing, fabricacin y de I+D, capacidades de finanzas, de planificacin estratgica
y de servicio al cliente.
La integracin de las actividades de alto nivel suponen la integracin de otras de
niveles inferiores, las cuales solo pueden hacerse mediante la integracin del
conocimiento de las personas.
Con la cadena de valor podemos ver mediante que actividades podremos obtener VC.
La cadena de valor de una empresa a groso modo la podemos simplificar en:

Como podemos observar podemos distinguir entre:

Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y

distribucin de las materias primas.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin

del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del

personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y

gestin de la tecnologa.

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de
costes y valor.

El marco o margen de la cadena

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de
empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos.
De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen
entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Michael
Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable
en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada
actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe
costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de
negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El
concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los
anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin
puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de
distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto
de productos y servicios al consumidor finalmoviliza diferentes actores econmicos,
cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas
de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede
llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar
la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las
compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de
negocio.
Por lo tanto podemos resumir diciendo que el margen es la diferencia entre el valor
total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades
generadoras de valor.

El Benchmarking.

El Benchmarkingha surgido como una herramienta importante para valorar y

desarrollar las capacidades organizativas a travs de una detallada comparacin con
otras empresas y organizaciones.
El Benchmarking comprende 4 etapas:
1. Identificar las actividades o funciones de la empresa que se necesita mejorar.
2. Identificar los lderes mundiales en cada una de esas actividades o funciones.
3. Entablar relacin con esas empresas, visitarlas, hablar con sus directivos y
trabajadores y analizar de primera mano cmo lo hacen tan bien.
4. Utilizar el nuevo aprendizaje para redefinir objetivos, redisear procesos y cambiar
las expectativas respecto de las propias funciones y actividades.
Cada organizacin tiene alguna actividad en la que sobresale o tiene potencial pare
sobresalir, por lo que para triunfar hay que reconocer que es lo que podran hacer bien
y establecer las estrategias sobre ello.

3.5
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
a. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua para la
etapa de ejecucin de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organizacin.
La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su Medio ambiente.
Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn n continua evolucin, modificando la relacin de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los
objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin.
CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas que
reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal;
resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello); presentan objetivos hacia los
cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo
su misin y cumplir con los compromisos de la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren su logro.

b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones
del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte
de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los
objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en
un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por objetivos).
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos importantes para que los
objetivos renan algunas de las caractersticas sealadas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a
los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.
Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que permitan definir en
forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y si es posible, a que costo. Los
estndares constituirn medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.
TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo de
lucro.
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el tctico o
mediano plazo, y el operacional o corto plazo

Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms
especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son
llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo
de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnologa de punta.

Crecimiento sostenido.

Reduccin de la cartera en mora.

Integracin con los socios y la sociedad

Capacitacin y mejoramiento del personal

Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa.

Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.

La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de

Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo
general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos
formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao,
tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que
son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As,
para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y
largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un
plan maestro que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin
importantes parmetros para la accin en reas como:
1.
Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin
y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben
en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que
lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2.
Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un
costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la
eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad
total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo
tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara
comprensin de los objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los
recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible.
3.
Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una
orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad
productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.

4.
Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una empresa
debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para
aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como base
de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella. Las
recomendaciones especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que
los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus
objetivos.
REAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta poca, afirma que
los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en
donde la actividad es crtica para la operacin y el xito del sistema administrativo. A continuacin se
presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema
administrativo:
a. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relacin
con sus competidores.
b. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de
nuevos mtodos de operacin.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben
alcanzarse.
d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin y
el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera
generar.
f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los
niveles de productividad y de crecimiento global.
g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la
empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse
con esas responsabilidades.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus departamentos
y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie
de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin:
1.
Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente
influir en la operacin de la organizacin.
2.

Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3.

Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.

Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes personas,
de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.
PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS

La declaracin de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos,
vara drsticamente. Aqu hay unos parmetros generales que los gerentes pueden utilizar para
aumentar la calidad de sus objetivos.

Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.

Especifique los objetivos lo mejor posible.

Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere necesario.

Seale los resultados esperados.

Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero
no tan altas que los empleado se den por vencidos.

Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos.

Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin.

Escriba los objetivos clara y simplemente.

PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si una organizacin tiene objetivos
operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos estn siendo alcanzados al
comparar los resultados con los objetivos elaborados.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
Es un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro
de resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y no de actividades),
que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;
A travs de un estilo de liderazgo que privilegia la participacin y la delegacin; de manera que dichos
objetivos provoquen la motivacin del personal, apuntalen la planificacin y el control de gestin y
sirvan como marco de referencia para la administracin de los recursos humanos.
CARACTERSTICAS DE LA APO
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;

c. Interrelacin de los objetivos departamentales;

d. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control;
e. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;
f.

Participacin activa de la direccin;

g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

PARTES BSICAS DE LA APO
1) Todos los miembros de una organizacin son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos
que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se
acuerdan con los individuos y sus jefes.
2) Peridicamente se hacen verificaciones del desempeo para determinar cun cercano han llegado
los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cun cerca llegaron al alcance de los objetivos.
PROCESO DE APO
1.
Revisin de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una comprensin clara de los
objetivos generales de la organizacin.
2.
Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se renen para
acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de operacin.
3.
Supervisin del progreso: durante el periodo de operacin normal y a diferentes intervalos,
el gerente y el empleado verifican si los objetivos estn siendo alcanzados.
4.
Evaluacin del desempeo: al final de un perodo normal de operacin, se juzga el
desempeo del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.
5.
Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han
alcanzado los objetivos.
VENTAJAS LA APO
Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay 2 ventajas en la APO.
1.
Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para
alcanzar los objetivos organizacionales.
2.
El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos,
ambas partes estn genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz seala las siguientes ventajas:

a. Mejora de la administracin: todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden

resumir diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer
objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido.
La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos
resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean
realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la
organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De
igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
b. Clarificacin de la organizacin: otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a
clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los
resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean.
c. Estmulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las
personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir
instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente
definidos.
d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeacin ms
efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir
resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar
que se alcancen las metas.
DESVENTAJAS DE LA APO
Segn el libro de Samuel C. Certo seala lo siguiente:
1.
La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a
los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.
2.
La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos y las
evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo
en una empresa.
Segn el libro de Harold Koontz seala las siguientes desventajas:
a. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda parecer la
administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu
papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin
encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que cualquier otro
tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen
las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su
propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente
imposible que los gerentes estn en armona con ellas.
c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difciles de establecer, en
particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras
ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de

planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer

objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que
slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un
ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor
nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los
superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan
corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.
e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque
quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan
un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche
por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa;
por premisas cambiadas o polticas modificadas.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivosorganizacionales.shtml#ixzz4ThVVUAAe