TTT 2012 - VI Conferncia Brasileira sobre Temas de Tratamento Trmico

17 a 20 de Junho de 2012, Atibaia, SP, Brasil

Gerenciamento de Projeto Usando PMBOK na Indstria MetalMecnica

PMBOK Project Management in Metal-Mechanical Industry
Andr Wagner Mota Nascimento 1,2
Reginaldo C. Lucas2
(1) R.: Primo Capelo 119, Centro Itajub MG (3622-3713)- nascimentoawm@hotmail.com
(2) Fepi; (3) UNIFEI

Resumo: A revoluo global dos requisitos do mercado, quanto qualidade, custo,

flexibilidade e rapidez, exige cada vez mais das indstrias em geral, impulsionando
cada vez mais a competitividade no mercado global, e neste trabalho apresenta o
mtodo para a elaborao escopo recomendado pelo PMBOK e adaptado para a
construo de mquinas e dispositivos especiais de produo no seriada e sob
encomenda que atenda as necessidades e requisitos de mltiplos stakeholders1,
para atender uma produo metalrgica de peas automotivas, baseando-se em
conhecimentos tcnicos de diversos setores produtivos e de apoio da empresa que
esto diretamente ou indiretamente envolvidas.
1

Stakeholder qualquer pessoa ou organizao que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto.

Palavras-chave: gerenciamento de projetos; PMBOK; escopo; stakeholders.

Abstract: This paper presents a method for preparing scope recommended by the PMBOK
and adapted for the construction of special machines and devices for production and nongraded in order to meet the needs and requirements of multiple stakeholders1 to meet a
metallurgical production of automotive parts, based on technical knowledge of various
productive sectors and support the company that are directly or indirectly involved.
(1)Stakeholder

is

any

person

or

organization

that

has

interest

that

is

affected

by

the

project.

Keywords: project management, PMBOK, scope, stakeholders.

1. Introduo
Conforme Nannette P. Napier, (2009), os stakholders1 desempenham um
importante papel na concepo e desenvolvimento de projetos na fase de
levantamento de requisitos. O aproveitamento do conhecimento dos principais
envolvidos na concepo de um projeto fundamental para a elaborao de um
escopo robusto.
As informaes sobre as necessidades dos clientes s fazem sentido quando
influenciam a tomada de deciso para a elaborao e execuo do projeto. Portanto,
se faz necessrio desenvolver procedimentos sistemticos para coletar os requisitos
dos clientes, analis-los, prioriz-los e fazer com que os mesmos sejam
adequadamente considerados no processo de desenvolvimento do produto (Juliana
Esteves 2008).Presente na fase de concepo e planejamento do ciclo de vida do
projeto o escopo um detalhamento,ou um conjunto de especializao de requisitos
que devero ser traduzidos e desdobrados para todos os envolvidos. Em um projeto

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de construo de mquinas especiais esto definidos e desdobrados por meio de

desenhos tcnicos , esquemas e especificaes tcnicas. Se o Gerente de Projetos
no conhecer todo o contedo do projeto, sua profundidade e extenso do trabalho
envolvido, provavelmente no conseguir, de maneira adequada delimitar o projeto
e documentar a sua evoluo e o projeto tende a sair do controle.
Nas sees seguintes, apresentado o mtodos para a elaborao de
escopo preconizado no PMBOK adaptado para a construo de mquinas e
dispositivos especiais de produo no seriada e sob encomenda que atenda as
necessidades de mltiplos stakholders.
2. Fundamentao Terica
Apresenta-se aqui uma viso geral sobre conceito de projetos bem como o de
gerenciamento de projetos, as terminologias e conceitos importantes referentes ao
tema em estudo. A escolha do guia PMBOK como referncia na elaborao deste
trabalho foi devido ao seu reconhecimento mundial como um manual de boas
prticas em gerenciamento de projetos.
2.1 Conceitos de Projetos e Gerenciamento de Projetos
Projetos vm sendo realizados desde os primrdios da civilizao. De acordo
com Vicentino (1997), citado por Torreo (2005), a construo das Pirmides do
Egito, depois de 2780 a.C., por exemplo, foi um grande projeto. Projetos tm sido
planejados e executados pelas organizaes para criar novos produtos/servios e
introduzir mudanas e inovaes em seus processos (Martins, 2003), citado por
(Torreo 2005). Projeto entendido geralmente como o oposto das operaes
rotineiras e repetitivas. Algumas definies de projeto presentes na literatura so as
seguintes:
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
Projeto um empreendimento caracterizado, principalmente, pela singularidade
das condies em que realizado, especialmente no que diz respeito ao escopo,
aos prazos, aos custos, s pessoas e a qualidade.
Projeto um conjunto nico de atividades coordenadas, com datas de incio e fim
bem definidas, empreendidas por um indivduo ou organizao, para alcanar
objetivos especficos, dentro de um calendrio determinado, com parmetros de
custos e de desempenho.
Segundo Dinsmore e Cavaliere (2003) projeto um instrumento fundamental para
qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios. Eles podem
envolver desde uma nica pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e
ter a durao de alguns dias ou vrios anos.
O projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio,
nico e progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo
projeto tem um incio e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para
o qual foi criado so atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto
no sero ou no podero mais ser atingidos ou a necessidade do projeto no existe
mais (Torreo, 2005).
Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto
diferente de outros produtos ou servios. Os projetos envolvem a realizao de algo

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jamais realizado anteriormente e logo nico. Um projeto progressivo porque

medida que mais bem compreendido, ele progressivamente elaborado, ou seja,
maior o detalhamento das caractersticas peculiares que o distinguem como nico
(Dinsmore e Cavalieri, 2003).
De acordo com Sato (2004), os projetos se diferenciam uns em relao aos
outros dependendo do tipo de mo-de-obra, grau de incerteza em relao ao que se
deseja produzir, presso por prazos, nvel de tecnologia, estabilidade do escopo
(possibilidades de haver mudanas), importncia do fator custo, dentre outros.
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz &
ODonnel (1980), citados por Torreo (2005), gerenciar consiste em executar
atividades e tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras
pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas
atuem por conta prpria, sem o esforo sincronizado dos subordinados.
O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes
pela evoluo e relevncia do gerenciamento de projetos. A profisso de
gerenciamento de projetos emergente e bastante promissora (Torreo, 2005).
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As
organizaes sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI
(Project Management Institute) estima que aproximadamente 25% do PIB mundial
so gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhes de profissionais esto
envolvidos diretamente com gerncia de projetos no mundo. Este volume de
projetos e as mudanas no cenrio mundial, cada vez mais competitivo, geram a
necessidade de resultados mais rpidos, com qualidade maior e custo menor
(Dinsmore e Cavalieri, 2003).
O sucesso na gesto de um projeto est relacionado ao alcance dos
seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orado, com
nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma
controlada s mudanas de escopo.
2.2 Gerenciamento do escopo do projeto
Conforme o PMBOK, o gerenciamento do escopo do projeto inclui os
processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio,
e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do
projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est
includo no projeto.
Tabela 1: Gerenciamento do escopo.

Planejamento do escopo criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto

que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e controlado e como a
estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida.
Criar EAP subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
Verificao do escopo formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas.
Controle do escopo controle das mudanas no escopo do projeto.

Esses processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas

de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas
ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo
ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases
do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam

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apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na

prtica eles podem se sobrepor e interagir de maneiras no detalhadas aqui. No
contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a:
Escopo do produto. As caractersticas e funes que de um produto, servio ou
resultado.
Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem integrado aos
outros processos da rea de conhecimento, de forma que o resultado do trabalho do
projeto seja a entrega do escopo do produto especificado.
2.3 Planejamento do escopo
A definio e o gerenciamento do escopo do projeto influenciam o sucesso
total do projeto. Cada projeto exige um balanceamento cuidadoso de ferramentas,
fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores,
para garantir que o esforo gasto nas atividades de determinao do escopo esteja
de acordo com o tamanho, complexidade e importncia do projeto. Por exemplo, um
projeto crtico poderia merecer atividades de determinao do escopo formais,
detalhadas e que consomem muito tempo, enquanto um projeto rotineiro exigiria
bem menos documentao e verificao. A equipe de gerenciamento de projetos
documenta essas decises de gerenciamento do escopo no plano de gerenciamento
do escopo do projeto. O plano de gerenciamento do escopo do projeto uma
ferramenta de planejamento que descreve como a equipe ir definir o escopo do
projeto, desenvolver a declarao do escopo detalhada do projeto, definir e
desenvolver a estrutura analtica do projeto, verificar o escopo do projeto e controlar
o escopo do projeto. O desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do
projeto e o detalhamento desse escopo do projeto se iniciam pela anlise das
informaes contidas no termo de abertura do projeto, pela declarao do escopo
preliminar do projeto, pela ltima verso aprovada do plano de gerenciamento do
projeto, pelas informaes histricas contidas nos ativos de processos
organizacionais e por quaisquer fatores ambientais relevantes para a empresa
2.4 Plano de gerenciamento do escopo do projeto
O plano de gerenciamento do escopo do projeto fornece orientao sobre
como o escopo do projeto ser definido, documentado, verificado, gerenciado e
controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Um plano de gerenciamento
do escopo do projeto est contido no plano de gerenciamento do projeto ou um
plano auxiliar dele. O plano de gerenciamento do escopo do projeto pode ser
informal e genrico ou formal e bem detalhado, com base nas necessidades do
projeto.
2.5 Ferramentas e tcnicas
Anlise de produtos
Cada rea de aplicao possui um ou mais mtodos geralmente aceitos para
transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas tangveis. A anlise de
produtos inclui tcnicas, como decomposio do produto, anlise de sistemas,
engenharia de sistemas, engenharia de valor, anlise de valor e anlise funcional.

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Identificao de alternativas
A identificao de alternativas uma tcnica usada para gerar diferentes
abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas tcnicas de
gerenciamento geral so freqentemente usadas aqui, sendo as mais comuns
brainstorming e pensamento lateral.
Opinio especializada
Cada rea de aplicao possui especialistas que podem ser usados para
desenvolver partes da declarao do escopo detalhada do projeto.
Anlise das partes interessadas
A anlise das partes interessadas identifica a influncia e os interesses das
diversas partes interessadas e documenta suas necessidades, desejos e
expectativas. A anlise ento seleciona, prioriza e quantifica as necessidades,
desejos e expectativas para criar os requisitos. As expectativas que no podem ser
quantificadas, como a satisfao do cliente, so subjetivas e envolvem um alto risco
de no serem realizadas com sucesso. Os interesses das partes interessadas
podem ser afetados de forma negativa ou positiva pela execuo ou trmino do
projeto e tambm podem exercer influncia sobre o projeto e suas entregas.
Declarao do escopo do projeto
A declarao do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do
projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. A declarao do escopo
do projeto tambm fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas
as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. Alm
disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado,
orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execuo e fornece a linha de base
para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto
contidos dentro ou fora dos limites do projeto. O grau e o nvel de detalhe com que
uma declarao do escopo do projeto define o trabalho que ser realizado e o
trabalho que ser excludo podem determinar a eficcia com que a equipe de
gerenciamento de projetos poder controlar o escopo global do projeto. O
gerenciamento do escopo do projeto, por sua vez, pode determinar e eficcia com
que a equipe de gerenciamento de projetos poder planejar, gerenciar e controlar a
execuo do projeto. A declarao do escopo detalhada do projeto inclui,
diretamente ou referenciando outros documentos:
Objetivos do projeto. Os objetivos do projeto incluem os critrios mensurveis do
sucesso do projeto. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos
tcnicos, de negcios, custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do projeto
tambm podem incluir metas de custo, cronograma e qualidade. Cada objetivo do
projeto possui atributos como custo, uma mtrica como dlares e um valor absoluto
ou relativo como inferior a 1,5 milho de dlares.
Descrio do escopo do produto. Descreve as caractersticas do produto, servio
ou resultado para cuja criao o projeto foi realizado. Essas caractersticas tero
normalmente menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases
posteriores, conforme as caractersticas do produto forem progressivamente
elaboradas. Embora a forma e o contedo das caractersticas variem, a descrio do
escopo deve sempre fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento
posterior do escopo do projeto.

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Requisitos do projeto. Descreve as condies ou capacidades que devem ser

atendidas ou possudas pelas entregas do projeto para satisfazer um contrato,
norma, especificao ou outros documentos formalmente impostos. As anlises das
partes interessadas de todas as suas necessidades, desejos e expectativas so
convertidas em requisitos priorizados.
Limites do projeto. Normalmente identifica o que est includo dentro do projeto.
Declara de forma explcita o que est excludo do projeto, para evitar que uma parte
interessada possa supor que um produto, servio ou resultado especfico um
componente do projeto.
Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as sadas que compem o produto
ou servio do projeto, como resultados auxiliares, como documentao e relatrios
de gerenciamento de projetos. Dependendo da declarao do escopo do projeto, as
entregas podem ser descritas de forma sumarizada ou detalhada.
Critrios de aceitao de produtos. Define o processo e os critrios para aceitar os
produtos terminados.
Restries do projeto. Lista e descreve as restries especficas do projeto
associadas ao escopo do projeto que limitam as opes da equipe. Por exemplo,
so includos um oramento predefinido ou datas impostas (marcos do cronograma)
divulgadas pelo cliente ou pela organizao executora. Quando um projeto for
realizado sob contrato, em geral as clusulas contratuais se constituiro em
restries. As restries listadas na declarao do escopo detalhada do projeto so
normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que as listadas no termo de
abertura do projeto.
Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas especficas do projeto
associadas ao escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas, se no
forem confirmadas. Freqentemente, as equipes de projetos identificam,
documentam e validam as premissas como parte do seu processo de planejamento.
As premissas listadas na declarao do escopo detalhada do projeto so
normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que as listadas no termo de
abertura do projeto.
Organizao inicial do projeto. So identificados os membros da equipe do projeto
e as partes interessadas. A organizao do projeto tambm documentada.
Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos.
Marcos do cronograma. O cliente ou a organizao executora podem identificar
marcos e colocar datas impostas nesses marcos do cronograma. Essas datas
podem ser consideradas como restries do cronograma.
Limitao de fundos. Descreve qualquer limitao dos recursos financeiros do
projeto, uma limitao do valor total ou uma limitao imposta em prazos
especificados.
Estimativa de custos. A estimativa de custos do projeto indica o custo total
esperado do projeto e normalmente precedida de um modificador que fornece
alguma indicao de exatido como, por exemplo, conceitual ou definitiva.
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto. Descreve o nvel de
gerenciamento de configurao e controle de mudanas que ser implementado no
projeto.

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Especificaes do projeto. Identifica os documentos de especificao com os quais

o projeto deve estar de acordo.
Requisitos de aprovao. Identifica os requisitos de aprovao que podem ser
aplicados a itens como objetivos, entregas, documentos e trabalho do projeto.
Mudanas solicitadas
As mudanas solicitadas no plano de gerenciamento do projeto e nos seus
planos auxiliares podem ser desenvolvidas durante o processo Definio do escopo.
As mudanas solicitadas so processadas para reviso e destinao pelo processo
Controle integrado de mudanas.
Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizaes)
Talvez seja necessrio atualizar o componente plano de gerenciamento do
escopo do projeto do plano de gerenciamento do projeto para incluir as solicitaes
de mudana aprovadas resultantes do processo Definio do escopo do projeto.
Verificao do escopo
A verificao do escopo o processo de obteno da aceitao formal pelas
partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. A
verificao do escopo do projeto inclui a reviso das entregas para garantir que cada
uma delas foi terminada de forma satisfatria. Se o projeto foi finalizado antes do
trmino (abortado), o processo de verificao do escopo do projeto deve determinar
e documentar o nvel e a extenso do trmino. A verificao do escopo difere do
controle da qualidade porque a verificao do escopo trata principalmente da
aceitao das entregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmente do
atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas. Em geral, o
controle da qualidade realizado antes da verificao do escopo, mas esses dois
processos podem ser realizados em paralelo.
Controle do escopo
O controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam
mudanas no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanas. O
controle do escopo garante que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas
recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle integrado de
mudanas do projeto. O controle do escopo do projeto tambm usado para
gerenciar as mudanas no momento em que efetivamente ocorrem e integrado a
outros processos de controle. As mudanas no controladas so freqentemente
chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudana inevitvel e, portanto,
exige algum tipo de processo de controle de mudanas
3 Metodologia de Pesquisa
As pesquisas tm se tornado um instrumento amplamente utilizado e
reconhecido na maior parte dos pases do mundo. Esta seo se faz necessria,
pois nela estar o esclarecimento do tipo de pesquisa utilizada para a
fundamentao de toda teoria anteriormente descrita e a explicao de como o
levantamento foi realizado.
3.1 Pesquisa-Ao
A realizao deste trabalho teve como base a metodologia de pesquisa-ao.
Est metodologia um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida
e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um

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problema coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da

situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
(THIOLLENT, 1997) A pesquisa-ao um mtodo de conduo de pesquisa
aplicada, orientada para elaborao de diagnsticos, identificao de problemas e
busca de solues.
3.2 Fases da Pesquisa-Ao
Conforme Stringer (1996), a pesquisa-ao compreende uma rotina composta
por trs aes principais: observar, para reunir informaes e construir um cenrio;
pensar, para explorar, analisar e interpretar os fatos; e agir, implementando e
avaliando as aes. Dentro desta mesma idia, pode-se dividir o processo de
pesquisa-ao em quatro principais etapas, que sero descritas a seguir: fase
exploratria, fase principal, fase de ao e fase de avaliao (THIOLLENT, 1997).

Figura 01 Esquema da Fase de Pesquisa-ao

Esta proposio de diviso em quatro etapas foi adotada para a realizao de

estudo com o objetivo de elaborar o mtodo para a elaborao de escopo para a
construo de mquinas e dispositivos especiais de produo no seriada e sob
encomenda que atenda as necessidades de mltiplos stakholders
4 Desenvolvimento
O projeto de construes de mquinas e equipamentos especiais definido
por meio de desenhos, esquemas e especificaes tcnicas aplicadas. Se o gerente
de projetos no conhecer o contedo do projeto, sua profundidade e extenso do
trabalho envolvido, provavelmente, no conseguir, de maneira adequada, delimitar
o projeto e documentar a sua evoluo. Esse trabalho foi elaborado em uma
empresa de componentes de motores automotivos, mais especificamente, no setor
de construo de mquinas especiais destinadas para atender a produo do
produto final, baseado-se em conhecimentos tcnicos de diversos setores produtivos
e de apoio da empresa que so diretamente ou indiretamente envolvidas. Sendo que
na figura 02, est representada o desenho do desenvolvimento deste.

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Figura 02 Desenho desenvolvimento do Trabalho

4.1 Desenho da aplicao do mtodo de pesquisa

4.1.1 Fase Exploratria
Desde o ano de 2005, com o aumento da demanda ou para a renovao do
ptio fabril, as solicitaes para execuo de mquinas. Tambm aumentam
consideravelmente.
O ptio fabril constitudo de mquinas para usinagem, retificao, analise e
inspeo, alm de dispositivos diversos para o auxilio da produo. Com a evoluo
tecnolgica, as maquinas apresentam um grande nmero de variaes de modelos
que, por sua vez, atendem a caractersticas diferentes ( dimensional, acabamento,
matria-prima, etc ).
Com o aumento da demanda e a grande variedade de equipamentos, as
solicitaes de construo de mquinas no possuem informaes necessrias para
atender as expectativas dos clientes internos, pois as mquinas devem atender
requisitos tcnicos de diversas reas, vejamos alguns exemplos:

setor de manuteno: devem conter um baixo ndice de parada para manuteno

e um baixo tempo na parada;

setor da produo: fcil set-up, altamente produtivas, de fcil interface com o

operador;

setor de segurana: ergonomia do trabalhador, protees;

setor meio ambiente: baixa gerao de resduos,

setor de engenharia: atender aos limites dimensionais das especificaes do

produto;

Baseando-se nesse cenrio, composta por anlise e diagnstico da estrutura

atual da empresa e nos diferentes processos, passaremos para a fase.
4.1.2 Fase de Planejamento
Neste momento podemos dizer que h um claro diagnstico sobre a realidade
da empresa e das aes a serem desenvolvidas e desdobradas para todos os
principais envolvidos, os stakholders .
Conforme Thiollent (1997), essa fase composta por um grande conjunto de
entrevistas individuais ou questionrios aplicados a pessoas-chaves da organizao,
que iro expor suas reclamaes, constataes e sugestes a respeito do assunto
em pauta.

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Criou-se ento uma tabela de informaes, Tabela 02, conforme podemos

observar seguir com o detalhamento das informaes. Todas as informaes
coletadas entre os stakholders serviro como base para a prxima fase.

Tabela 02 Coleta de Especificaes

4.1.3 Fase de Ao
Engloba as medidas prticas que sero executadas tais como: difuso de
resultados, definio de objetivos alcanveis por meio de aes concretas,
apresentao de propostas a serem negociadas entre as partes interessadas e a
incorporao das informaes ao projeto piloto que posteriormente, aps avaliao,
podero ser assumidas como um procedimento padro sem a atuao dos
pesquisadores (THIOLLENT, 1997). Uma vez divulgadas as informaes, iniciada
a etapa de apresentao de propostas visando melhorar os aspectos estudados.
Estas propostas so analisadas e aprovadas, no nosso caso, pelo o setor de
Engenharia de Mquinas e implementadas de forma a colocar em prtica as
sugestes apresentadas no projeto do equipamento. No caso aplicado a este
estudo, a atividade desta fase ainda no foi implementada, entretanto h a proposta
realizar debates para verificar a melhor forma de implementar as sugestes

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coletadas.
4.1.4 Fase de Avaliao
Esta etapa final dois objetivos principais: verificar os resultados das aes no
contexto organizacional da pesquisa e suas conseqncias a e extrair ensinamentos
que sero teis para continuar a experincia e aplic-la em estudos futuros.
Thiollent (1997) prope alguns aspectos gerais que devem ser alvo de
avaliao: Pontos estratgicos (clareza de objetivos, identificao e resoluo de
problemas e negociao dos objetivos); Capacidade de mobilizao (aceitao da
iniciativa por diversas reas da organizao e engajamento de um nmero
significativo de pessoas); Capacidade de propostas (adequao, relevncia e
viabilidade das propostas apresentadas e habilidade dos grupos neste
encaminhamento); Continuidade do projeto (harmonia no decorrer do tempo);
Participao (efetividade na participao entre diversos nveis hierrquicos);
Qualidade do trabalho em equipe (habilidade no gerenciamento das relaes e
qualidade nas relaes interpessoais); Efetividade das atividades de formao
(efeito global de auto-conhecimento da instituio e capacidade de aprendizagem);
Comunicao (possibilidade de criao de mecanismos internos, assemblias e
reunies com participantes, adequao linguagem utilizada na cultura
organizacional e adequao aos canais dedifuso); Atividade de Apoio (qualidade,
rapidez e eficcia no processamento de dados e na produo de material de
divulgao e capacidade de obter apoio de tcnicos em informtica).
Na concluso desta pesquisa at a fase da sua implementao, o principal
ponto para guiar a avaliao foi a administrao dos interesses conflitantes entre os
mltiplos stakholders onde h vrios especialistas em suas reas de atuao. O
ideal seria se existisse uma maneira de administrar todas as partes interessadas, de
modo que elas se mostrassem dispostas a cooperar com os interesses e o mapa
estratgico da empresa e sem apresentar interesses micros (interesses visando
apenas a sua rea de atuao
5. Consideraes Finais
O objetivo desse trabalho foi de apresentar o mtodo para elaborao de
escopo preconizado no PMBOK adaptado para a construo de mquinas e
dispositivos especiais de produo no seriada e sob encomenda que atenda as
necessidades de mltiplos stakholders. Foram pesquisados alguns termos
relacionados ao Gerenciamento de Projetos, Escopo de Projetos e a anlise das
partes interessadas. Pode-se perceber que a aquisio de conhecimentos em
gerenciamento de projetos de fundamental importncia para os profissionais da
Engenharia de Produo e Desenvolvimento de Mquinas e Equipamento.
Percebe-se a necessidade de profissionais capacitados em gerncia de
projetos, na fase inicial da concepo do projeto de fabricao de uma mquina para
atender, de maneira ampla, as necessidades e requisitos de mltiplas reas levando
em considerao aos parmetros, normas, procedimentos e legislaes em vigor.
O gerenciamento de conflitos em conjunto com uma analise criteriosa para a
tomada de deciso sobre os requisitos que sero contemplados na fabricao da
mquina, se faz presente neste trabalho, onde h abertura para vrias sugestes,
informaes e requisitos de especialistas de mltiplas reas de atuao. Em alguns
casos mais crticos a interveno da alta gerncia da empresa ter uma atuao
decisiva para a resoluo do impasse.

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Referncias
PMBOK Guide Project Management Body of Knowledge - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos, Terceira edio, PMI Project Management Institute, Newtown
Square, Pennsylvania, EUA, 2004.
NANNETTE P. Napier, Combining Perceptions and Prescriptions in Requirements Engineering
Process Assessment: An Industrial Case Study, IEEE TRANSACTIONS ON OFTWARE
ENGINEERING, VOL. 35, N. 5,2009.
THIOLLENT, M. Pesquisa-Ao nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 1997.
TORREO, P. G. B. C. Project Management Knowledge Learning Environment: Ambiente Inteligente
de Aprendizado para Educao em Gerenciamento de Projetos. 2005.
146 p. Dissertao (Ps-Graduao em Cincia da Computao) Universidade Federal de
Pernambuco, Recife.
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