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PS-GRADUAO EM

GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Dalton Louzada, MSc, PMP

PS-GRADUAO EM
Dalton Louzada, MSc, PMP
GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
dalton.moreira@poli.ufrj.br

Mestre em Gesto Empresarial pela Fundao Getlio Vargas (FGV)


Especialista em Gerenciamento de Projetos pelo Stevens Institute of Technology (EUA)
Especialista em Administrao pela FIA/USP com MBA Executivo em Gesto de Projetos (FGV)
Engenheiro de Telecomunicaes (UNESA) e Tcnico de Informtica (ETPC)
Certificado (PMP) pelo Project Management Institute

Professor desde 2004 do curso de Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos da UFRJ, Fundao Getlio Vargas,
Universidade Estcio de S e Castelo Branco. Realizou palestras sobre gesto de projetos no CREA-RJ, Petrobras e em
diversos seminrios.
Nos ltimos 17 anos atuou em mais de 50 Projetos nacionais e internacionais na CSN, Gafisa, Petrobras, Lucent, Alcatel,
Ericsson, Vivo, Oi, Claro e Telcel. Foi responsvel pela Governana de Projetos para o Mxico e Amrica Latina na Ericsson
entre 2011 e 2014. Atualmente responsvel pela Governana de Projetos na Ciena (Multinacional norte-americana do setor de
Telecomunicaes).
Publicaes:
1. MOREIRA, Dalton L. ; COSTA FILHO, L. S. Gerenciamento de Tempo. In: Capacitao em Gerenciamento de Projetos. 1 ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2004, v.1, p. 145-178.
2. MOREIRA, Dalton L. . Anlise de Viabilidade Financeira de Projetos. In: Gerenciamento de Projetos Fundamentos Tcnicos. 1 ed. Rio
de Janeiro: Brasport, 2006, p.115-149.
3. MOREIRA, Dalton L.; CANHA, A. ; Zisblat, A. Fatores Relevantes na Escolha de Operadoras de Telefonia Celular na Cidade do Rio de
Janeiro. In: Anais do IV Congresso de Administrao da ESPM, 2007.
4. MOREIRA, Dalton L. ; MIARECKY, G. Knowledge Management: sharing good practices of Project Management within the project team.
In: Annual Project Management Symposium Alcatel-Lucent, 2007.
Curriculum Acadmico CNPq: http://lattes.cnpq.br/9224724171518768
LinkedIn: http://br.linkedin.com/pub/dalton-louzada-moreira-msc-pmp/14/ab4/119

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Parte 1:
Debate em grupo: Porque devemos gerenciar o custo de um projeto?

A rea de conhecimento Gerenciamento de Custos


Definindo o que Custo
Custo do Produto x Custo no Ciclo de Vida do Projeto
Custo x Preo

Custo Fixo, Varivel, Direto e Indireto


Exerccio 1: Classificao dos custos de um projeto
Viso geral dos processos do Gerenciamento do Custo
Parte 2:
1o Processo : Estimar os Custos
Estimativa por Analogia (top-down)
Estimativa de baixo para cima (botton up)
Exerccio 2: Liste vantagens e desvantagens das Estimativas por Analogia e Bottom-Up
Estimativa Paramtrica
Exerccio 3: Criar uma estimativa paramtrica
Exerccio 4: Estimar o Custo para Reforma da Sala de um Apartamento

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Parte 3:
Analise de Proposta de Fornecedores
Plano de Gerenciamento do Custo
Exerccio 5: Desenvolver Plano de Ger. do Custo p/ Reforma Sala do Ap.
Curva ABC: Exemplo no Excel

2o Processo : Determinar o Oramento


Linha de Base de Custo e Curva S
Exerccio 6: Leitura de artigos sobre Valor Agregado
Estudo de Caso: Oramento de uma plataforma de Petrleo
Parte 4:
3o Processo : Controlar os Custos
Medio e Relatrios de Desempenho
Tcnica do Valor Agregado
Estudo de Caso: Expanso de uma Universidade
Simulado da prova do PMI

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CRITRIO DE AVALIAO

Presena: 30%

Exerccio Individual 50%

Simulado PMI 20%

Ser que os
percentuais
podem ser
redefinidos ?

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CRITRIO DE AVALIAO

Todos os exerccios devero ser enviados em word, em at 5 dias corridos,


aps termino da ltima aula para e-mail: dalton_louzada@hotmail.com

Exerccios individuais: Devero ser enviados por cada aluno, em arquivo word,
respeitando o formato: N da Turma - Nome do Aluno
(ex: GGP37 - Roberto Silva)

Exerccios em grupo: Devero ser enviados pelo representante do grupo, em


arquivo word, respeitando o formato: N da Turma - Nome do Grupo
(ex: GGP37 - Grupo1).
de suma importncia que no arquivo do grupo esteja contido o nome dos
integrantes do grupo. Caso contrrio no ser atribudo grau aos alunos.

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COMO MAXIMIZAR A CONSTRUO DO SEU CONHECIMENTO

Seja pontual
Opine, comente, participe!

Conhecimento s poder
quando colocado em prtica.
Faa os exerccios.

Aproveite o experincia dos


colegas de turma e do
Professor

Ouvir no suficiente.
Tome notas!

Usem seus dispositivos!


Porm, no prejudique seu
aprendizado acessando
redes sociais
* Video

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Exerccios Previstos:
1.Definio de Custo
2.Exemplos de Custo Fixo, Varivel , Direto e Indireto
3.Exemplos de Fatores Ambientais e Ativos Processo Organizacional
4.Clculo da Reserva de Contingncia. (Impacto do Risco no Custo)
5.Estimativa de custo para Reforma da Sala.
6.Vantagens/Desvantagens Estimativa por Analogia e de baixo p/cima
7.Clculo do custo de um servio utilizando Estimativa Paramtrica
8.Desenvolvimento de um Plano de Gerenciamento de Custos

9.Identificar os recursos com maior impacto de custo no Projeto (Curva ABC)


10.Desenvolvimento da Curva S para Controle do Custo

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Arquivos Publicados
- Slides & Apostila
- Exemplos de Alocao Custo Indireto no Excel
- Exemplo Curva ABC no Excel
- Exemplo Curva S no Excel

- Exemplos de Planos de Gerenciamento do Custo


- Artigos

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Antigo paradigma: Cortar custos ou melhorar o


produto?
Novo paradigma: Como reduzir o custo e aumentar
a qualidade do produto ao mesmo tempo? (Apple)

Antigo paradigma: Desenvolver uma fora de trabalho apta e


bem remunerada ou nos tornar um produtor de baixo custo?
Novo paradigma: Como criar uma fora de trabalho topo de
linha que possa nos tornar um produtor de baixo custo? (Google)
Conseguir lidar com esse desafio o que, cada vez mais,
tem separado vencedores de perdedores.
KOTTER, John P. Leading Change - Elsevier Editora Ltda. Harvard Business School, 2013
10

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PETER DRUCKER
De temos em tempos ocorre na Histria uma
profunda transformao.
Atualmente estamos
vivenciando uma dessas transformaes. Estamos
criando uma sociedade ps-capitalista onde o
diferencial competitivo reside no conhecimento

A corrente de mudana to acelerada que


influencia o nosso sentido do tempo, revoluciona o
ritmo de vida quotidiana e afetando o modo como
"sentimos" o mundo nossa volta.

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O MUNDO MUDOU ... E COMO ...

Muros foram derrubados

Qualidade de vida
tornou-se um
bem desejvel

Meio ambiente
virou preocupao;

Surgimento da Internet e
das redes sociais.

Crescimento
desenfreado
pelo consumo

Fronteiras
desapareceram e
Distncias encolheram

Diversidade: de
inconveniente a
altamente desejvel;

A concorrncia
Ficou mais esperta

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Existe uma necessidade URGENTE de:


1.Reciclar a forma como nos relacionamos no mbito pessoal e
profissional. A Internet, Redes Sociais e Smartphones revolucionaram a
forma como as pessoas planejam, executam e controlam Projetos.
2.O momento atual da economia nacional exige cada vez mais eficincia
para lidar com recursos escassos, projetos que precisam dar retorno
maiores para justificar sua viabilidade e uma crise de confiana na
capacidade do brasileiro, que precisa demonstrar profissionalismo em
gesto.

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hora da sua participao!


Debate:
Por que devemos gerenciar o
Custo de um Projeto ?

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Resposta da turma:
- xxxx

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Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos PMI RJ

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Em pesquisa realizada em 2011, com 202 projetos no Brasil, foi constatado


que apenas 44% dos projetos coleta e registra rotineiramente informaes de
avano fsico.
Somente 28% registram as datas reais de incio e fim e 19% os custos reais.
A ausncia dessas informaes impossibilita a existncia de um histrico real
da execuo de projetos.
Essa falta de histrico uma das razes para a no previsibilidade de prazos
e custos dos projetos. A pesquisa tambm apontou que cerca de 40% dos
projetos tm uma variao de mais de 25% em relao ao estimado, tanto de
prazo como de custo.

Fonte: Pesquisa para Tese de Doutorado de Carlos Magno da Silva Xavier (M.Sc., PMP)

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A Gerncia do Custo do Projeto


inclui os processos necessrios
para assegurar que o projeto ser
concludo dentro do oramento
aprovado.
Project Management Body of Knowledge

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Custo
Soma dos recursos financeiros utilizados para
produzir bens e servios.
Ex.: mo-de-obra, material, equipamentos, etc
o total de dinheiro requerido para obter algo,
mediante compra, intercmbio ou produo.

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Custo do Produto x Ciclo de Vida do Projeto

Projeto

Operao e
Manuteno

Custos

Custos

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Custo x Preo
Quando um projeto externo e/ou realizado atravs de um
contrato, devemos distinguir custos estimados de preo.

CUSTO
Custo estimado o valor
necessrio para criar um
produto ou realizar um
servio. uma funo da
equipe de gerenciamento
de projetos.

PREO
Preo uma deciso
de negcio. Quanto a
organizao ir cobrar
por seu produto ou
servio. uma funo
do departamento de
Marketing e Vendas.

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Classificao de Custos
Quanto ao comportamento:
Custo Fixo: Custo total no varia de acordo com o escopo
(Ex.: Aluguel de um armazm, salrio do pessoal
administrativo).
Aumentam o custo total do projeto quando o mesmo
ultrapassa o prazo previsto.
Custo Varivel: Custo total varia de acordo com o escopo
produzido (Ex.: Energia eltrica dos equipamentos de
produo, matria-prima).
Aumentam o custo total do projeto quando aprovada um
aditivo no escopo

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Classificao de Custos
Quanto forma de apropriao:
Custo Direto: So os recursos, bens ou servios
utilizados para produzir o produto ou servio e que so
alocados diretamente ao projeto. (Ex.: Matria-prima,
Horas de Montagem, Horas de Teste)
Custo Indireto: Relativo as despesas. No podem ser
associadas a quantidade de produto ou servio. So
alocados no projeto com base em algum critrio de rateio.

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Exerccio:
1. Pense nos projetos que voc participa e escreva um exemplo para uma das
quatro categorias de custo abaixo.
2. Porque importante classificar os custos nessas categorias?

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As dez reas de conhecimento segundo o PMI (PMBOK)

Custo

Recursos
Humanos

PMO

Escopo

Gerente do projeto
e equipe

Integrao
Patrocinador
(sponsor)

Cliente

Qualidade

Risco

Tempo
Governo

Chefe

Stakeholders

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Grupos de Processos do Gerenciamento de Projeto

Iniciao

Planejamento
Detectar desvios de oramento,
cronograma, escopo e demais reas do
projeto, planejando e executando aes
corretivas e preventivas se necessrio

Controle

Execuo

Encerramento
Fonte: PMI - Project Management Book of Knowledge

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Grupos de Processos do Gerenciamento de Custo


Gerenciamento do Custo do Projeto
Iniciao

Planejamento
Estimar os
Custos
Determinar o
Oramento

Execuo

Controle
Controlar os
Custos

Encerramento

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Estimar os Custos

Processo

Processo cujo objetivo desenvolver uma


estimativa do custo dos recursos necessrios para
completar as atividades do projeto.
O resultado o custo de cada elemento da EAP ou
atividade.
As estimativas devem ser refinadas ao longo do
projeto (elaborao progressiva / grau de preciso).

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ENTRADAS
1. Fatores Ambientais da Empresa
2. Ativos de Processos Organizacionais
3. Declarao de Escopo do Projeto

4. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)


5. Dicionrio da EAP
6. Cronograma do Projeto

Tcnicas e Ferramentas
1. Estimativa anloga
3. Estimativa de baixo para cima (Bottom-up)
4. Estimativa paramtrica
5. Software de Gerenciamento de Projetos
6. Anlise da Proposta de Fornecedores
7. Anlise de reservas
8. Custo da Qualidade

7. Plano de Recursos Humanos


8. Registro de Riscos

SADAS

Estimar os
Custos

1. Estimativa de custo das atividades


2. Detalhes que do suporte estimativa
de custo das atividades
3. Plano de Gerenciamento de Custos

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ENTRADAS
Fatores ambientais da empresa
So bancos de dados comerciais com custo padro para
mo-de-obra, materiais e equipamentos; lista de preos de
fornecedores; situao do mercado onde a empresa atua.

Ativos de processos organizacionais


So polticas e procedimentos relacionados estimativa de
custo. Pode incluir tambm:
- Informaes histricas;
- Arquivos de projeto;
- Conhecimento Explicitado da Equipe do Projeto;
- Lies Aprendidas.

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EXERCCIO 2:
Cite 2 exemplos especficos de Fatores ambientais que
afetam o custo sua empresa e/ou mercado de atuao
Cite 2 exemplos especficos de Ativos de Processos
Organizacionais encontrados na sua empresa.
Porque importante identificar essas entradas?

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EAP Estrutura Analtica do Projeto

ENTRADAS

Representa o detalhamento dos produtos e servios que


constituem o projeto.

Fornece uma viso completa e organizada do escopo para ser


compartilhada com todos os participantes e organizaes
envolvidas no projeto.
a base para identificar e controlar mudanas de escopo
durante a execuo do projeto.

utilizada para estimar o custo do projeto e definir as


atividades do cronograma.

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Estrutura Analtica de Custos


Decomposio do oramento
por atividade do projeto

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ENTRADAS

Riscos
Riscos podem ter impactos significativos no
custo de cada atividade.
Os riscos so uma sada do processo de
Identificao de Riscos.

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EXERCCIO 3:
Utilize o modelo abaixo para descrever o impacto de custo
que pode ser causado por um risco existente em projetos
que voc j atuou ou est atuando nesse momento.

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ENTRADAS

Recursos Necessrios
Descrio dos tipos e quantidades de
recursos necessrios para cada elemento
do mais baixo nvel da EAP.
Podem ser obtidos atravs de contratao
de equipe ou atravs de processos de
aquisies.

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ENTRADAS

Custos Unitrios dos Recursos


Exemplos: custo do homem-hora, custo do
material por metro quadrado, custo do uso de
um equipamento por hora.
necessrio conhecer os custos unitrios de
cada recurso para calcular os custos do
projeto, caso contrrio, estes devero ser
estimados.

Gerenciamento do Custo
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ENTRADAS

Estimativa da Durao das Atividades


A durao da atividade depende da
quantidade, produtividade e disponibilidade
dos recursos.
Estimativa Durao Recursos Estimar os Custos

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Ferramentas e Tcnicas

Estimativa Anloga
Este tipo de estimativa tambm considerado
como uma forma de estimativa descendente
(Top-down). Tais estimativas so geralmente
executadas em uma fase inicial do projeto e
se baseiam no conhecimento do custo real de
projetos similares. um tipo de consulta
especialistas.

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Estimativa Anloga

Ferramentas e Tcnicas

Fase inicial do projeto


Poucos Detalhes de escopo;
Menos custosa , devido ao tempo requerido para
fazer a estimativa.
Menos precisa;
Torna-se mais confivel quando:
- Projetos (anterior e atual) so similares de fato
e no aparentemente similares;
- Responsveis pela estimativa possuem o
devido conhecimento e expertise no assunto.

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Ferramentas e Tcnicas

Estimativa de baixo para cima (por recursos)


Bottom-up
Envolve o preparo de estimativas de custo detalhadas
para cada pacote de trabalho da EAP.
Posteriormente, realiza-se a agregao desses custos
at os nveis mais altos da EAP com o objetivo obter
o custo total estimado do projeto.

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Ferramentas e Tcnicas

Estimativa de baixo para cima ( Por recursos )


Bottom-up
Custo e preciso variam conforme o tamanho e a
complexidade de cada pacote de trabalho ou
atividade. Quanto menor a durao e mais
detalhados forem os pacotes de trabalhos, maior
ser a preciso da estimativa.

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Exerccio 4:
Liste 2 Vantagens e 2 Desvantagens da Estimativa
por Analogia e da Estimativa por Recursos:

Estimativa por Analogia


Vantagens

Desvantagens

Estimativa por Recursos


Vantagens

Desvantagens

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Ferramentas e Tcnicas

Estimativa Paramtrica
Se baseia no conhecimento das relaes
matemticas entre duas ou mais
caractersticas de um projeto, ou seja,
envolve o uso destas caractersticas em um
modelo matemtico para prever os custos
do projeto.

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Ferramentas e Tcnicas

Estimativa Paramtrica
Custo e Preciso podem variar muito;
mais confivel quando:
- o modelo matemtico usa informaes
histricas confiveis
- parmetros usados quantificveis
- modelo escalvel (funciona para pequenos
ou grandes projetos)

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Ferramentas e Tcnicas

Estimativa Paramtrica
Exemplos:
construes relaes estatsticas de valor por m2
desenvolvimento de software valor por linha de cdigo
construo de estrada relaes estatsticas de
valores por milha/quilmetro de pista.

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Exerccio 5: (Estimativa Paramtrica)


- Calcular a quantidade de materiais, mo de obra e custo total do servio.
- Considere o custo discriminado de cada recurso e dimensione a equipe de mo de obra.
Dados :
Servio : Colocao/Revestimento de 100,00 m de piso cermico
Prazo mximo para concluso : 10 dias
Horas trabalhadas por dia por funcionrio: 8 horas

Quant. Ladrilheiros : _________________


Quant. Serventes : __________________
Custo Total : ______________

- Contrato prev pagamento por hora trabalhada.


- No so admitidas horas extras.

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Ferramentas e Tcnicas

Estimativa de Trs Pontos


Tambm conhecida como anlise PERT, calcula o custo
esperado da atividade (CE) utilizando uma mdia
ponderada de trs variveis:
Custo mais provvel (CM)
Custo otimista (CO)
Custo pessimista (CP)

CE = ( CO + 4*CM + CP ) / 6

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Ferramentas e Tcnicas

Anlise de Proposta de Fornecedores


Estimativa realizada de acordo com quanto o
projeto custaria baseado na resposta das
cotaes dos fornecedores qualificados.

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Exerccio 6:
Objetivo: Desenvolver estimativa de custo para ampliar uma sala, conforme planta slide a seguir.
Durao do projeto: No mximo 4 semanas.
- Utilize Anlise de Proposta de Fornecedores para as atividades do Projeto de Arquitetura
- Utilize Estimativa de baixo para cima para as atividades de Aquisies e Construo;
- Utilize Estimativa Paramtrica para as atividades de Demolio;
- Utilize Estimativa por Analogia para as atividades de Acabamentos;
- Considere na sua estimativa: Custos Indiretos, Financeiro, Mitigao Riscos, Ger. de Projetos

Estimar os Custos

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Ferramentas e Tcnicas

Software de gerncia de projeto


Facilitam o acompanhamento dos custos planejados versus reais e
previso dos efeitos de mudanas, reais ou potenciais..
Os mais populares so :
Primavera Project Planner
Microsoft Project

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Custo previsto por atividade e recurso

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SADAS

Detalhes Auxiliares
o memorial de clculo da estimativa e
deve incluir:
descrio do Escopo de Trabalho
como a estimativa foi feita
premissas assumidas
intervalo de preciso

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Plano de Gerenciamento do Custo

SADAS

um dos tpicos do Plano do Projeto.


Normalmente descreve:
- Quais tcnicas sero utilizadas para estimar o custo do projeto.
- Quem responsvel e o nvel de autonomia para informar os
dados planejados e reais de custo.
- Quem responsvel por alteraes do plano.
- Como sero tratadas as variaes de custo.

Ver exemplo Plano de Projeto Ricardo Vargas

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Exerccio 7
Desenvolva um Plano de Gerenciamento
do Custo para Reforma da Sala do
Apartamento

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SADAS

Curva ABC
As atividades e/ou insumos so
relacionados por ordem de importncia na
Curva ABC, para isso determina-se o valor
referente de cada item em relao ao custo
total do empreendimento colocando-os em
ordem decrescente, calculando-se, em
seguida, os valores acumulados desses
pesos.

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SADAS

Curva ABC
100%
80%
60%

40%

20%

A
Insumos

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Curva ABC

SADAS

A classificao dos itens da Curva ABC est


resumida nos seguintes parmetros:
Categoria A - Itens mais importantes que
merecem um tratamento preferencial e
uma ateno maior por parte do
planejamento, justificando anlises
minuciosas;

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Curva ABC

SADAS

Categoria B - Itens em situao intermediria


entre as classes A e C, importante que sejam
analisados, porm alteraes nesses itens
no tero um reflexo to expressivo quanto
os dos itens A;
Categoria C - itens de menor importncia que
justificam menor preocupao por parte do
planejamento e procedimentos mais rpidos.

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DEMONSTRAO EXCEL
CURVA ABC

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Processo

Determinar o Oramento
Processo cujo objetivo agregar o custo
das atividades de forma estabelecer uma
linha de base de custos, distribuda no
tempo, para medir a performance do projeto.
Nesse processo obtido o cronograma de
distribuio dos custos.

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ENTRADAS

Tcnicas e Ferramentas

1. Declarao do Escopo
2. Estrutura Analtica do Projeto

1. Agregao de Custos

3. Dicionrio da EAP

2. Anlise de Reservas

4. Estimar os Custos da Atividade

3. Estimativa Paramtrica

5. Detalhes de Suporte Est. de Custo

4. Reconciliao dos Limites de Financiamento

6. Cronograma
7. Calendrio de Recursos

8. Contrato
9. Plano Gerenciamento de Custos

SADAS
1. Linha de Base dos Custos
2. Necessidade de Financiamento do Projeto

3. Plano Ger. Custos (Atualizaes)


4. Mudanas Solicitadas

Determinar o
Oramento

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Reconciliao dos Limites


de Financiamento:

Ferramentas &
Tcnicas

Grandes variaes nos gastos peridicos de recursos


financeiros so geralmente indesejveis para as
operaes da organizao.
Portanto, os gastos de recursos financeiros so
reconciliados com os limites de financiamento definidos
pelo cliente ou pela organizao executora no
desembolso de fundos para o projeto. A reconciliao
exigir que o cronograma do trabalho seja ajustado para
nivelar essas despesas atravs de restries e datas
impostas para alguns pacotes de trabalho.

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SADAS

Linha de Base do Custo


o oramento previsto que ser utilizado para medir e
monitorar as variaes de custo do projeto.
desenvolvida atravs da totalizao das estimativas
de custo por perodo e pode ser apresentada em
forma tabular ou Curva S.

Muitos projetos, especialmente os maiores, podem ter


vrias bases de referncia considerando diversos
cenrios de custo.

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SADAS
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4

Atividade 5
Atividade 6

Atividade 7
R$ AA,aa

R$ BB,bb

R$ CC,cc R$ DD,DD R$ EE,ee

R$ FF,ff

R$ GG,gg

PS-GRADUAO EM
GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

R$ FF,ff

R$ GG,gg

Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4

Atividade 5
Atividade 6

Atividade 7
R$ AA,aa

R$ BB,bb

R$ CC,cc R$ DD,DD R$ EE,ee

PS-GRADUAO EM
GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

R$ FF,ff

R$ GG,gg

R$ C

Atividade 1

R$ C

Atividade 2
Atividade 3

R$ C
R$ C

Atividade 4

Atividade 5
R$ C

Atividade 6

Atividade 7
R$ AA,aa

R$ BB,bb

R$ CC,cc

R$ DD,DD R$ EE,ee

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SADAS

Curva S
A Curva S representa, atravs de um grfico, o
progresso do custo acumulado em relao ao
tempo.
Comparativo Custo Previsto x Real Distribudo no Tempo
5.000,00
4.500,00
4.000,00

Incluir moeda

3.500,00
3.000,00
2.500,00
2.000,00
1.500,00
1.000,00
500,00
Ms 0

Ms 1

Ms 2

Ms 3

Ms 4

Ms 5

Ms 6

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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Necessidade de Financiamento

SADAS

- derivada da linha de base dos custos;


- Pode ter uma margem para prever um incio mais
acelerado ou possvel estouro no Custo previsto.
- Geralmente, ocorre em quantias incrementais no
contnuas.

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Processo

Controlar os Custos
Processo cujo objetivo monitorar os custos
realizados, detectando possveis variaes
com relao ao estimado e planejar e
executar aes corretivas e preventivas,
sempre que necessrio, para assegurar que o
projeto ser finalizado dentro do oramento
aprovado.

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ENTRADAS

Tcnicas e Ferramentas

1. Linha de Base dos Custos

1. Sistema Controle de Mudanas nos Custos

2. Necessidade Financ. do Projeto

2. Anlise de Medio de Desempenho

3. Relatrios de Desempenho

3. Previso

4. Informaes Desempenho Trabalho

4. Anlise de Desempenho do Projeto

5. Solicitaes de Mudanas Aprovadas

5. Software de Gerenciamento de Projeto

6. Plano de Gerenciamento Projeto

6. Gerenciamento das Variaes

SADAS
1. Estimar os Custos (atualizaes)

2. Linha de Base dos Custos (atualizaes)


3. Medies de Desempenho
4. Previso de Trmino
5. Mudanas Solicitadas
6. Aes Corretivas Recomendadas
7. Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes)
8. Plano de Gerenciamento de Projeto (atualizaes)

Controlar
os Custos

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Ferramentas e Tcnicas

Medio de Desempenho
So tcnicas de avaliao da magnitude das
possveis variaes.
Deve determinar o que est causando a variao e
decidir se ser necessrio uma ao corretiva.

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ENTRADAS
SADAS

Relatrios de desempenho
Fornecem informaes sobre o custo realizado x previsto
e as possveis variaes. Os relatrios de desempenho
visam alertar a equipe do projeto para questes que
podem causar problemas no futuro.
(
(
(
(
(
(

) Descrio da Atividade
) Data de Incio Previsto
) Data de Trmino Previsto
) Data de Incio Real
) Data de Trmino Real
) Custo Previsto

(
(
(
(
(
(
(
(
(

) Custo Realizado
) Percentual Concludo
) Oramento no Trmino
) Custo Estimado para Completar
) Variao do Custo
) Motivo da Variao do Custo
) Aes Corretivas
) Aes Preventivas
) Lies aprendidas

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ENTRADAS
SADAS

Fontes para obter Custo Realizado


Materiais e Equipamentos: Nota Fiscal
Mo de Obra Interna: Apontamento de Horas
Mo de Obras de Terceiros: Nota Fiscal

Relatorio de Custo: Custos Indiretos, Custo Capital e


outros

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ENTRADAS
SADAS

Solicitaes de Mudanas
Aprovadas
Podem ocorrer de forma - oral ou escrita, direta ou
indireta, iniciada externa ou internamente
organizao, e legalmente imposta ou opcional.

So mudanas aprovadas que requerem um


aumento ou reduo no oramento.

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Sistema de Controle de Custos


Definir a periodicidade da medio
Define os procedimentos pelos quais a base de
referncia do custo pode ser alterada.
Inclui a documentao dos nveis de aprovao
necessrias para autorizar as mudanas.
Deve estar integrado com o sistema do controle
geral de mudanas do projeto.

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Tcnica do Valor Agregado

Ferramentas e Tcnicas

Fornece uma viso realista do desempenho do projeto em


comparao com a linha de base.

Permite a adoo de aes preventivas e corretivas caso as


tendncias indiquem que o projeto exceder o oramento ou o
prazo final previsto.
Tem como base a anlise conjunta do escopo, cronograma e
custo do projeto, para ento comparar com o trabalho realizado
at a data da medio.
obtido atravs do clculo de 3 variveis: Valor Agregado,
Valor Planejado e Custo Realizado.

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Valor Planejado (VP)


custo orado para o trabalho previsto.
Pode ser calculado somando-se o custo orado de cada atividade que
estava prevista para ser concluda at a data da medio.
Valor Agregado (VA)
o custo orado para o trabalho concludo.
Pode ser calculado somando-se o custo orado de cada atividade que
tiver sido concluda at a data da medio.

Custo Real (CR)


o custo real para o trabalho concludo.
Pode ser calculado somando-se o custo real de cada atividade que
tiver sido concluda at a data da medio.

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Variao de Prazos (VPR)


Informa se voc est adiantado ou atrasado em relao ao cronograma.
Variao de Prazos = Valor Agregado (VA) Valor Planejado (VP)

Resultado positivo: Indica que voc executou mais trabalho que o


programado para ser concludo o momento da medio. Voc est
adiantado em relao ao seu cronograma.
Resultado negativo: O projeto est atrasado com relao ao cronograma
previsto.

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Indice de Desempenho de Prazos (IDP)


Representa a Variao de Prazos em forma de indice de desempenho.

Indice de Desempenho de Prazos = Valor Agregado (VA) Valor Planejado (VP)

Resultado > 1: O projeto est adiantado em relao ao cronograma previsto.


Resultado < 1: O projeto est atrasado em relao ao cronograma previsto.

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Variao de Custos (VC)


Informa se voc ultrapassou ou est abaixo do oramento previsto.
Variao de Custos = Valor Agregado (VA) Custo Real (CR)

Resultado positivo: Indica que o projeto est com um consumo de


custos abaixo do oramento previsto, ou seja, um bom cenrio.
Resultado negativo: Indica que o projeto est com um consumo
de custos acima do oramento previsto, ou seja, um cenrio ruim.

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Indice de Desempenho de Custos (IDC)


Informa se voc ultrapassou ou est abaixo do oramento previsto.

Indice de Desempenho de Custos = Valor Agregado (VA) Custo Real (CR)

Resultado maior que 1: O projeto est abaixo do oramento.


Resultado menor que 1: O projeto est acima do oramento.

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Estimado para Terminar ( EPT )


a previso do custo requerido para terminar o projeto. Existem 3 modalidades:
1) Nova estimativa: Cada atividade tem seu custo estimado novamente.
a forma de previso mais exata segundo o PMI.

2) Variaes atpicas: EPT = Oramento no Trmino Custo Realizado


A variaes de custo ocorridas no passada so fatos isolados e no se repetiro.

3) Variaes tpicas: EPT = (Oramento no Trmino Custo Realizado ) IDC


A variaes de custo ocorridas no passada tendem a ocorrer no futuro.

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Estimativa no Trmino ( ENT )


a previso do custo do projeto quando ele estiver trminado.

ENT = Custo Realizado + Estimado para Completar

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DICA: MEMORIZAR FRMULAS DO VALOR AGREGADO

1) Todas as frmulas comeam com VA:


Var. Prazos = VA VP
Var. Custos = VA CR

2) As frmulas para calcular os ndices so as mesma que para


calcular a variao, porm ao invs de subtrair, dividimos:
Indice Desempenho Prazos = VA / VP
Indice Desempenho de Custos = VA / CR
A situao desejada o ndice maior ou igual a 1.

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Estudo de Caso: Expanso de uma Universidade


O conselho de Administrao de uma grande Universidade, presente em
18 estados brasileiros, decidiu expandir sua capacidade operacional.
Para atender esse objetivo estratgico, o Vice-Presidente de Operaes

solicitou ao Diretor de Operaes e o Escritrio de Gerenciamento de


Projetos (PMO) um estudo de viabilidade tcnico e financeiro .
A soluo recomendada foi a compra de um prdio de 10 andares no
centro do Rio de Janeiro para reforma e preparao de salas de aulas.

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Premissas e Restries
#

Premissa/Restrio

Descrio
No haver impedimento tcnico (ex. Estrutura do Prdio) para que todas as salas
sejam construidas com a mesma rea.

Premissa

Premissa

50% da verba necessria para subsidiar o custo do projeto ser liberada at


30/Jul/2011 e o restante at 15/set/2011.

Premissa

No haver aumento de preos nas propostas negociadas at 30/out/2011.

Restrio

No fazer barulho antes das 08:00h e depois das 18:00h.

Restrio

A entrega de materiais e equipamentos somente poder ser realizada entre 12:00h


e 14:00h pelo elevador de carga.

Restrio

O projeto deve ser concludo em at 6 meses.

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Estimativa de Custo - Lista de Material


Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

Descrio
Cadeiras
Datashow
Ferro CA50 - 12.5 mm
Computador Desktop
Piso Cermico
Mesa
Pedreiro
Areia
Quadro Branco
Brita n 1
Cimento Branco
Servente
Saibro
Cimento
Ferro CA50 10.0 mm
Carpinteiro
Tbua de Pinho
Sarrafo de Pinho
Ladrilheiro
Tijolo Cermico
Arame n 18
Pregos Mistos

Un
unid
unid
kg
unid
m2
unid
Hora
m3
unid
m3
kg
Hora
m3
Saco
kg
Hora
ml
ml
Hora
unid
kg
Kg

Qtde
4000
100
2000
100
1000
100
800
500
100
1500
300
400
280
100
200
200
500
300
100
250
300
200

Custo Unitrio
R$
R$
79,00
R$
1.499,00
R$
40,00
R$
799,00
R$
25,00
R$
229,00
R$
25,00
R$
30,00
R$
145,00
R$
8,00
R$
25,00
R$
15,00
R$
18,00
R$
50,00
R$
25,00
R$
20,00
R$
5,00
R$
8,00
R$
15,00
R$
5,00
R$
2,50
R$
1,50

Custo Total
R$
R$ 316.000,00
R$ 149.900,00
R$
80.000,00
R$
79.900,00
R$
25.000,00
R$
22.900,00
R$
20.000,00
R$
15.000,00
R$
14.500,00
R$
12.000,00
R$
7.500,00
R$
6.000,00
R$
5.040,00
R$
5.000,00
R$
5.000,00
R$
4.000,00
R$
2.500,00
R$
2.400,00
R$
1.500,00
R$
1.250,00
R$
750,00
R$
300,00
R$

776.440,00

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Custo Distribudo no Tempo - Materiais


Mes 1
R$

333.869,20
43%

Mes 2
R$

194.110,00
25%

Mes 3
R$

116.466,00
15%

Mes 4
R$

77.644,00
10%

Mes 5
R$

38.822,00
5%

Mes 6
R$

15.528,80
2%

TOTAL
R$ 776.440,00

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Estimativa de Custo - Mo de Obra


Item
1
2
3
4
5
6

Descrio
Pedreiro
Pintor
Eletricista
Tc. Informtica
Arquiteto
Engenheiro

Unid
H/h
H/h
H/h
H/h
H/h
H/h

Qtde.
17.280
8.640
4.320
3.456
420
1.728
35844

Custo Unit.
R$
8,00
R$
12,00
R$
15,00
R$
25,00
R$
60,00
R$
90,00
Total

R$ Total
R$ 138.240,00
R$ 103.680,00
R$ 64.800,00
R$ 86.400,00
R$ 25.200,00
R$ 155.520,00
R$ 573.840,00

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Cronograma de alocao de horas


Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

TOTAL

hora/trab
864
432
216
173
21
86

hora/trab
3456
1728
864
691
84
346

hora/trab
5184
2592
1296
1037
126
518

hora/trab
5184
2592
1296
1037
126
518

hora/trab
1728
864
432
346
42
173

hora/trab
864
432
216
173
21
86

hora/trab
17280
8640
4320
3456
420
1728

1792

7169

10753

10753

3584

1792

35844

Mes 4
41.472,00
31.104,00
19.440,00
25.920,00
7.560,00
46.656,00

Mes 5
13.824,00
10.368,00
6.480,00
8.640,00
2.520,00
15.552,00

Mes 6
6.912,00
5.184,00
3.240,00
4.320,00
1.260,00
7.776,00

TOTAL
R$ 138.240,00
R$ 103.680,00
R$ 64.800,00
R$ 86.400,00
R$ 25.200,00
R$ 155.520,00

R$ 28.692,00
5%

R$ 573.840,00

Custo Distribudo no Tempo - Mo de Obra


R$
R$
R$
R$
R$
R$

Mes 1
6.912,00
5.184,00
3.240,00
4.320,00
1.260,00
7.776,00

R$ 28.692,00
5%

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

Mes 2
27.648,00
20.736,00
12.960,00
17.280,00
5.040,00
31.104,00
114.768,00
20%

R$
R$
R$
R$
R$
R$

Mes 3
41.472,00
31.104,00
19.440,00
25.920,00
7.560,00
46.656,00

R$ 172.152,00
30%

R$
R$
R$
R$
R$
R$

R$ 172.152,00
30%

R$
R$
R$
R$
R$
R$

R$ 57.384,00
10%

R$
R$
R$
R$
R$
R$

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Exerccios Previstos:
1.Definio de Custo ( Individual )
2.Exemplos de Custo Fixo, Varivel , Direto e Indireto ( Individual )
3.Exemplos de Fatores Ambientais e Ativos Processo Organizacional ( Individual )
4.Clculo da Reserva de Contingncia. (Impacto do Risco no Custo) ( Individual )
5.Estimativa de custo para Reforma da Sala.
6.Vantagens/Desvantagens Estimativa por Analogia e de baixo p/cima ( Individual )

7.Clculo do custo de um servio utilizando Estimativa Paramtrica


8.Desenvolvimento de um Plano de Gerenciamento de Custos
9.Identificar os recursos com maior impacto de custo no Projeto (Curva ABC)

10.Desenvolvimento da Curva S para Controle do Custo

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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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Referencias Online:
http://www.projectbuilder.com.br/blog/gestao-de-projetos/98-quais-sao-os-principais-padroes-de-gerencia-de-projetos
http://www.capital-h.com.br/Aulas/0/0/NTGP%20%20%2016/008408/000/gp%2016%20custos%20slides.pdf
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/projeto-07-gerenciamento-de-custos/25077/
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/654
http://xa.yimg.com/kq/groups/24008886/1943374547/name/GP6.pdf
http://www.ici.curitiba.org.br/exibirArtigo.aspx?idf=67
http://www.projetodiario.com.br/gerenciamento-de-custos/a-importancia-da-gestao-de-custos-interganizacionais-para-empresas

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