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QUALIDADE

SENAI-RJ Gesto

QUALIDADE

Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro


Eduardo Eugenio Gouva Vieira
Presidente
Diretoria-Geral do Sistema FIRJAN
Augusto Cesar Franco de Alencar
Diretor
Diretor Regional do SENAI-RJ
Roterdam Pinto Salomo
Diretor
Diretoria de Educao
Andra Marinho de Souza Franco
Diretora

QUALIDADE

SENAI-RJ
Rio de Janeiro
2007

Qualidade
2007
SENAI- Rio de Janeiro
Diretoria de Educao

Gerncia da Educao Profissional

Regina Helena Malta do Nascimento

EQUIPE TCNICA
Coordenao

Angela Elizabeth Denecke


Vera Regina Costa Abreu

Reviso pedaggica

Maria Angela Calvo da Silva

Projeto grfico

Artae Design & Criao

Editorao

Lienice Silva de Souza

Colaborao

Gisele Rodrigues Martins (estagiria)

Material para fins didticos


Propriedade do SENAI-RJ.
Reproduo, total e parcial, sob expressa autorizao.
Esta edio uma compilao revista e ampliada dos materiais didticos Educao Ambiental e
Cultura da Qualidade, publicados pelo SENAI-RJ, respectivamente em 2005 e 2007.

SENAI - Rio de Janeiro


GEP - Gerncia de Educao Profissional
Rua Mariz e Barros, 678 - Tijuca
20270-903 - Rio de Janeiro - RJ
Tel: (021) 2587-1323
Fax: (021) 2254-2884
GEP@rj.senai.br
http://www.firjan.org.br

Prezado aluno,
Quando voc resolveu realizar um curso em nossa instituio, talvez no soubesse
que, desse momento em diante, estaria fazendo parte do maior sistema de educao
profissional do pas: o SENAI. H mais de 60 anos, estamos construindo uma histria de
educao voltada para o desenvolvimento tecnolgico da indstria brasileira e da formao
profissional de jovens e adultos.
Devido s mudanas ocorridas no modelo produtivo, o trabalhador no pode continuar
com uma viso restrita dos postos de trabalho. Hoje, o mercado exigir de voc, alm do
domnio do contedo tcnico de sua profisso, competncias que lhe permitam decidir
com autonomia, proatividade, capacidade de anlise, soluo de problemas, avaliao de
resultados e propostas de mudanas no processo do trabalho. Voc dever estar preparado
para o exerccio de papis flexveis e polivalentes, assim como para a cooperao e a
interao, o trabalho em equipe e o comprometimento com os resultados.
Soma-se a isso o fato de que a produo constante de novos saberes e tecnologias
exigir de voc a atualizao contnua de seus conhecimentos profissionais, evidenciandose a necessidade de uma formao consistente que lhe proporcione maior adaptabilidade
e instrumentos essenciais auto-aprendizagem.
Essa nova dinmica do mercado de trabalho vem requerendo que os sistemas de
educao se organizem de forma flexvel e gil, motivo esse que levou o SENAI a criar
uma nova estrutura educacional com o propsito de atender s atuais necessidades da
indstria, estabelecendo uma formao flexvel e modularizada.
A formao flexvel tornar possvel a voc, aluno do Sistema, voltar e dar continuidade
sua educao, criando seu prprio percurso. Alm de toda a infra-estrutura necessria
a seu desenvolvimento, voc poder contar com o apoio tcnico-pedaggico da equipe de
educao dessa escola do SENAI para orient-lo em seu trajeto.
Mais do que formar um profissional, estamos buscando formar cidados.
Seja bem-vindo!
Andra Marinho de Souza Franco
Diretora de Educao

Sumrio
APRESENTAO ..................................................... 11

QUALIDADE ........................................................... 13
TEMA 1 QUALIDADE .................................................. 15
TEMA 2 HISTRIA DA QUALIDADE .................................... 17
TEMA 3 CONCEITOS ................................................. 24
TEMA 4 A CULTURA DA QUALIDADE .................................. 30
TEMA 5 CONHECENDO

OS PROCESSOS ...............................

46

TEMA 6 A NORMATIZAO ........................................... 57


TEMA 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................ 70
TEMA 8 FERRAMENTAS DE GESTO .................................. 105
RESPOSTA DO PRATICANDO ................................. 120
REFERNCIAS ...................................................... 124

Qualidade Apresentao

Apresentao
Este material aborda temas fundamentais na rea de Qualidade.
Qualidade um conceito complexo, pessoal e secular. Afinal, a idia de qualidade to
antiga quanto o comrcio e a indstria quando o homem se tornou capaz de produzir bens
em excesso, que poderiam ser trocados por outros produtos.
Hoje, aps a discusso de diversas teorias e prticas sobre o assunto, podemos dizer que
qualidade o conjunto de caractersticas contidas num produto, ou servio que atende e, por
vezes, supera as expectativas dos clientes.
Este material foi elaborado para voc refletir sobre o conceito de qualidade, conhecer as
tcnicas e os procedimentos que permitem identificar e atender s expectativas dos clientes e
para que possa ter uma viso geral sobre a cultura da qualidade. Enfim, para ajud-lo(a) a
construir a qualidade na sua atuao profissional.
Ele foi organizado em oito partes: Qualidade, Histria da qualidade, Conceitos, A cultura
da qualidade, Conhecendo os processos, A normatizao as normas ISO, Ferramentas da
qualidade, Ferramentas de gesto.
Faa bom uso de todas as possibilidades que este material lhe oferece. Utilize-o como
ferramenta para seu trabalho e seu crescimento como cidado. Procure interagir com outras
pessoas, debatendo com colegas de trabalho, amigos e com o professor do curso.

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Qualidade
Qualidade
Histria da qualidade
Conceitos
A cultura da qualidade
Conhecendo os processos
A normatizao - As normas ISO
Ferramentas da qualidade
Ferramentas de gesto

Qualidade

Tema 1

Qualidade
A Qualidade fundamental ao sucesso das organizaes, sendo necessria a existncia
de um gerenciamento adequado para manter um padro consistente de qualidade dos
produtos, bens e servios oferecidos aos clientes.
Esse novo cenrio da gesto organizacional pode ser representado pelas exigncias do
Ambiente do Negcio:
Aumento do nvel de exigncia dos clientes
Forte concorrncia
Crescimento do segmento de terceirizaes
Maior integrao de clientes e fornecedores na cadeia produtiva
Necessidade de resposta rpida e proativa
Eficincia na utilizao dos recursos
Abordagem da Viso Sistmica
Segundo Slack, podemos avaliar os objetivos de desempenho de uma organizao,
praticando a abordagem apresentada na figura a seguir.
Fazer certo as coisas

proporciona

vantagens em qualidade.

Fazer as coisas com rapidez

proporciona

vantagem em rapidez.

Fazer as coisas em tempo

proporciona

vantagem em confiabilidade.

Mudar o que voc faz

proporciona

vantagem em flexibilidade.

Fazer as coisas mais baratas

proporciona

vantagem em custo.
Fonte: SLACK (1999, p. 60)

Figura 1 Objetivos de desempenho da organizao


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Qualidade

Esses objetivos apresentam interaes e trazem diversas vantagens s organizaes:


qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Assim, a Qualidade, quando praticada na empresa, proporciona o alcance da melhoria
da qualidade de produtos, bens e servios, por meio do gerenciamento dos processos. Esta
nova forma de pensar permite obter: desempenho satisfatrio, aumento da competitividade,
melhoria da qualidade de vida, desenvolvimento de meios e tcnicas de melhoria, obteno
da imagem e a reputao satisfatrias.

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Qualidade

Tema 2

Histria da Qualidade

I
II
I
X
IX
XI
XV
XIV
XI
XVI
XVI . XVI
XII
XII
.X
.X
.
.
.
.
.
.
.X
.
c
c
c
c
c
c
c
c
c

S
S
Sc
S
Sc
S
S
S
S
S
S

A idia de qualidade to antiga quanto o comrcio, quando o homem se tornou capaz


de produzir bens em excesso, que poderiam ser trocados por outros produtos.
Na Idade Mdia, por volta do sculo XI, marcas de sinete foram introduzidas em produtos
de ouro e prata, para identificar o contedo mnimo desses metais preciosos na liga.

Idade Mdia o perodo da histria europia que vai, aproximadamente,


da queda do imprio romano ocidental ao florescimento da cultura
renascentista e os grandes descobrimentos. A Idade Mdia europia dividese em duas etapas distintas: a alta Idade Mdia, que vai da formao dos
reinos germnicos, a partir do sculo V, at a consolidao do feudalismo,
entre os sculos IX e XII; e a baixa Idade Mdia, que vai at o sculo XV,
caracterizada pelo crescimento das cidades, o florescimento do comrcio e
o fortalecimento gradual dos reis e seus reinos.
Sinete objeto para selar, marcar, carimbar produtos.
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Qualidade

Naquela poca, artesos j se preocupavam com a qualidade de seus produtos. Quando


o arteso separava seus vasos de cermica que julgava no to bonitos e os quebrava, estava
fazendo controle da qualidade, demonstrando, assim, a preocupao em oferecer melhores
produtos.
Historicamente, podemos distinguir quatro eras bsicas do desenvolvimento da
qualidade:
Arteso
(Produo personalizada)

Revoluo industrial
(Produo em massa)
- FORD -

Fbrica do futuro
(Produo em massa personalizada)

Paradigmas atuais
- Mltiplos fornecedores
- Grandes estoques de segurana
- Set-ups pouco freqentes

Novos paradigmas
- Sistema de parceria
- Estoque zero
- Produo flexvel

Mercados competitivos

Como manter clientes satisfeitos?

Qualidade

Organizados em corporaes de ofcios, buscavam assegurar ao produto um padro de


qualidade e garantir a sua comercializao.

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Qualidade

Corporao de ofcio a unidade de produo da Idade Mdia; primava


mais pela qualidade do que pelo lucro. Ao mesmo tempo, era uma escola
profissional, j que uma pessoa, ao ser aceita na corporao, entrava
como aprendiz para depois se tornar mestre.

Ao longo dos anos, uma diversidade de teorias e prticas foi desenvolvida, buscando
conceituar, construir, controlar e melhorar a qualidade.
Hoje, aplicamos tudo isso, mas a busca pelas melhores especificaes, normas, padres e
ferramentas continua, para que se alcance a qualidade total.

Evoluo do controle ao longo das dcadas


Para que o padro de qualidade fosse o mais perfeito possvel, foram criados quatro
processos de controle: processo de inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia da
qualidade, gerncia estratgica da qualidade.

Processo de inspeo
Foi a primeira atividade regular formal adotada na empresa como processo de controle
da qualidade e surgiu a partir das tcnicas de produo em srie. Baseado apenas na inspeo
visual, consiste em separar peas defeituosas das boas, no utilizando para isto nenhuma
ferramenta, seno o aspecto visual. Tinha fins apenas defensivos, no atacando as causas dos
problemas - apenas eliminava-se o efeito.

Controle estatstico da qualidade


Tem como marco inicial experincia realizada na Bell Telephones, no incio da dcada de
30. Apresenta como base o acompanhamento e avaliao da produo diria, com controle
estatstico das probabilidades de variaes em um padro, e determinao de flutuaes
aceitveis. Surgem aqui as tcnicas de amostragem baseadas em estatsticas. Pode-se dizer
que a partir da o problema da qualidade passou a ser visto como atividade gerencial, e s
aqui as causas dos desvios de qualidade, por aferio de instrumentos, ferramentas e
equipamentos comeam a ser atacadas.

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Qualidade

Garantia da qualidade
A preocupao com as causas fez com que as empresas percebessem que o controle de
qualidade teria de envolver fatores externos - o cliente e a quantificao de custos da no
qualidade. Enquanto nas fases anteriores apenas um ou dois departamentos estavam
envolvidos com o problema da qualidade, aqui envolve-se todos os departamentos, embora
a alta gerncia participe, ainda, timidamente. O profissional da Qualidade necessita, agora,
ter uma viso integrada da empresa. Nascem os conceitos de Engenharia da Confiabilidade,
Controle Total da Qualidade e Zero Defeito. Comea-se, tambm, a fazer programas e poltica
da Qualidade.

Gerncia estratgica da qualidade


Anteriormente, a preocupao bsica era o controle da qualidade basicamente defensivo;
agora, a qualidade passa a ser uma ferramenta de competitividade. O cliente passa a interferir
diretamente na concepo da qualidade na empresa.
As empresas abrem canais de comunicao com o cliente atravs de recursos modernos
e com base na tecnologia: telemarketing, help desk, web chat, Internet, dentre outros.
O ps-venda comea a fazer parte do processo como um todo. A alta gerncia da empresa
envolve-se, de fato, exercendo forte liderana e mobilizando todos os funcionrios.
Nesse contexto, o papel do profissional da Qualidade o de educar e treinar, atuando
como consultor das demais reas da empresa. Surge, ento, a necessidade de conscientizar e
obter o engajamento de todos os funcionrios de todos os departamentos, mesmo aqueles
para os quais a cultura da qualidade era estranha.

O gerenciamento da qualidade
O gerenciamento uma funo sistmica e no depende apenas de uma pessoa. O bom
gerenciamento da empresa precisa do uso de tcnicas adequadas, definio de processos e
procedimentos, de um sistema de tomada de deciso, de mtodos de controle e da atitude
das pessoas para fazer acontecer. Gerenciar significa prover os meios e as condies
necessrias para que a empresa atinja seus objetivos.
Criar condies envolve:

Definir objetivos.

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Qualidade

Usar procedimentos adequados.


Prover recursos para execuo do processo.
Controlar os resultados.
Tomar aes corretivas, se necessrio.
Esse conjunto de decises que devem ser tomadas pela empresa, visando definir o
caminho a seguir, ou como se posicionar frente ao ambiente, o que chamamos de estratgia.
Esse caminho a ser seguido estabelecido por dois pontos bsicos: onde estamos e onde queremos
chegar. Isso significa saber qual a nossa realidade atual e quais so os nossos objetivos. A
partir disso, podem ser traados os planos de ao para que os objetivos sejam alcanados.
Como primeiro passo, necessrio conhecer o ambiente que, como foi dito anteriormente,
constitudo por tudo aquilo que tem influncia sobre a empresa, mas sobre a qual no tem
pleno domnio. O ambiente externo apresenta fatores que podem ser identificados como
ameaas ou oportunidades.

Ameaas representam as dificuldades e obstculos ao negcio, enquanto


que as Oportunidades se constituem em algo que favorece a atuao da
empresa.

O passo seguinte fazer uma anlise interna ou diagnstico da atual situao da empresa.
Esse diagnstico permite identificar os pontos fortes, isto , o que h de positivo na organizao
da empresa, seus produtos, processos, gesto e pessoal e, tambm e conhecer aqueles fatores
passveis de melhoria que dificultam a atuao da empresa.
Uma vez detectadas as ameaas e oportunidades, pontos fortes e a melhorar, necessrio
definir os objetivos. Recomenda-se que a empresa estabelea com clareza sua misso, seu
negcio e sua viso de futuro. Estes so os elementos bsicos de definio da estratgia.
Elementos estratgicos

Misso razo da existncia


de empresa.
Viso desejo forte a ser
alcanado no futuro.
Negcio ramo de atividade
da empresa.

Sistema de planejamento

Planejamento estratgico
Planejamento ttico
Programao

Tabela 01 Elementos estratgicos e Sistema de planejamento


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Qualidade

Para que a organizao alcance sucesso, necessrio definir seus objetivos e metas.
Objetivos so resultados a serem alcanados (por exemplo: ampliar a participao no mercado
do produto a); metas so os objetivos quantificados (por exemplo: ampliar 10% a participao
no mercado do produto a em dois anos).
O Sistema de planejamento, sempre vital para o perfeito funcionamento da empresa,
um conjunto de processos para apoio tomada de deciso na empresa, envolvendo o nvel
estratgico, ttico (do negcio) e programao (ou operacional).
Devem ser considerados tambm os elementos estratgicos, os quais permitem empresa
fazer uma ampla anlise que compare a realidade atual com o ambiente existente. O resultado
obtido com esse cenrio deve ser a definio do que fazer para a empresa ser competitiva e
crescer. A isso chamamos de Anlise Estratgica.
Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT, em sua norma NBR ISO
8402, qualidade a totalidade de propriedades e caractersticas de um produto ou servio
que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explcitas ou implcitas. Ou seja:
qualidade = propriedades + caractersticas de um produto ou servio que satisfaz as
necessidades do cliente.
Estudiosos do assunto, considerados gurus da administrao com foco na qualidade,
ampliaram esse conceito, idealizando o conceito prtico da qualidade total.

Em resumo
Voc aprendeu um pouco sobre a histria da qualidade, que surgiu
na Idade Mdia. Aprendeu, tambm, as quatros eras bsicas do
desenvolvimento da qualidade, a evoluo de seu controle e como
gerenci-la.

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Qualidade

Praticando
1.Historicamente, podemos distinguir quatro eras bsicas do desenvolviento da
qualidade.
Quais so essas eras e o qu representam? D sua resposta, seguindo a ordem cronolgica
apresentada no texto.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F)


a
. ()

A garantia da Qualidade foi a primeira atividade regular formal adotada na empresa como
processo de controle da qualidade.

b. ( )

O controle estatstico da Qualidade apresenta como base o acompanhamento e avaliao da


produo diria.

c. ( )

A Qualidade, nos dias de hoje, uma ferramenta de competividade.

3. O gerenciamento uma funo sistmica e no depende apenas de uma pessoa.


Comente a afirmativa acima.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

4. Por que imprescindvel conhecer as ameaas e as oportunidades existentes na empresa?


_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

5. O que anlise estratgica?


_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

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Qualidade

Tema 3

Conceitos

J se foi o tempo em que qualidade era sinnimo de beleza, luxo e suntuosidade. A


qualidade tambm est em objetos simples, funcionais, que fazem parte do nosso cotidiano.
Por isso, qualidade , ao mesmo tempo, um conceito complexo e muito pessoal. Se nos
for perguntado o que cada um de ns pensa sobre qualidade, seja ocupando a posio de
cliente, seja a de fornecedor de produto ou de servio, as respostas certamente iro variar.

Cliente o fregus que deseja bens de consumo, ou servio de qualidade.


Fornecedor o produtor, que garante bens de consumo, ou servio de
qualidade.

24 SENAI-RJ

Qualidade

Mas afinal, o que qualidade?

Qualidade significa cumprir com os requisitos combinados com o cliente. Para isso,
necessrio contar com tcnicas e procedimentos que nos permitam, primeiramente, identificar
quais so os requisitos desejados pelos clientes e, em seguida, medir e monitorar como
atenderemos a esses requisitos.
Engloba a qualidade tudo o que o fornecedor tem que satisfazer como obrigao: preo
adequado, prazo adequado e ps-venda ou ps-servio.
Seja qual for a nossa atividade, vivemos sempre uma situao de dualidade. s vezes
somos fornecedores; outras, clientes.

Qualidade o conjunto de caractersticas contidas num produto, ou servio,


que atende e, por vezes, supera as expectativas dos clientes.

Ponto de vista do fornecedor


Para o fornecedor, qualidade a satisfao do cliente.
A qualidade est ligada capacidade de satisfazer as expectativas do cliente e observao
das exigncias do mercado e do que os concorrentes esto fazendo.

O papel do fornecedor
Quando atuamos como fornecedores, devemos priorizar a qualidade, porque a satisfao
do cliente vem sempre em primeiro lugar. Afinal, um cliente satisfeito continuar comprando
nossos produtos e servios e tambm os recomendar a seus conhecidos.

Ponto de vista do cliente


Para o cliente, qualidade o produto ou servio perfeitamente adequado ao seu uso.
A qualidade de um produto est ligada

ao desempenho do produto;
ao cumprimento fiel das especificaes do produto;
relao custo x benefcio;
SENAI-RJ 25

Qualidade

no s ao produto em si, mas tambm ao atendimento prestado ao cliente;


tradio do produto no mercado;
segurana que ele proporciona.

Especificaes significa descrever detalhadamente as caractersticas do


produto.
Custo x beneficio relao que existe entre o preo de um produto, ou de
um servio, e a satisfao que ele proporciona.

Qualidade deve ser aprimorada sempre; afinal, as necessidades dos clientes


se modificam e evoluem constantemente.

Satisfao do cliente

A satisfao do cliente , geralmente, resultado das percepes dele e de suas expectativas.

satisfao = percepes/expectativas

26 SENAI-RJ

Qualidade

O que acontece se no atendemos satisfao do cliente?

O cliente satisfeito aquele que percebe (percepo) que o atendimento de


suas necessidades, pela organizao, , pelo menos, igual quele que ele
esperava (expectativa).
Para isso, a organizao precisa saber exatamente quais as expectativas
do cliente e, em seguida, quais as suas percepes em relao ao
cumprimento dessas expectativas. E estar sempre atenta s mudanas.
Afinal, as necessidades dos clientes se modificam e evoluem constantemente.

Em resumo
Nesse tema, voc conheceu o conceito de qualidade do ponto de vista do
cliente e do fornecedor.

SENAI-RJ 27

Qualidade

Praticando

1. Vamos analisar e escrever sobre esta questo. Troque idias com outras pessoas sobre
o assunto. Registre a sua opinio.
Como

fica

relao

fornecedor-cliente

se

produto,

ou

servio,

no se adequar s necessidades do consumidor?


_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. Marque a alternativa correta.


Segundo o ponto de vista do cliente, qualidade :
( ) Produto ou servio perfeitamente adequado ao seu uso.
(

) Satisfao do cliente.

( ) Plena satisfao e uso apropriado.

3. Reflita sobre estas afirmativas e responda Falsa (F) ou Verdadeira (V).


(

) Melhorar a qualidade de qualquer produto ou servio favorece, conseqentemente, a


produtividade.

) Melhorar a qualidade de qualquer ambiente de trabalho favorece, em parte, a produtividade.

( ) Qualidade implica o aperfeioamento constante do nosso jeito de produzir e de sentir.

28 SENAI-RJ

Qualidade

4. Analise esta citao:


Na conquista da qualidade na empresa todas as pessoas devem estar envolvidas,
inclusive a alta direo.
Responda:
( )

Concordo.

( )

No concordo.

Agora pense no seu trabalho na empresa e justifique a sua resposta.


_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

5. H, no quadro abaixo, o nome de 4 conceitos das prticas de gesto. Identifique-os.

S D R T T Y U Q F G H J K L O P I U N
N Q U A L I D A D E T O T A L M

J H F

A S E R T W Q T U K J H G F C V B X Z
L P K J M N B G F D V C B O P U

I J

J K T R E W Q P I J K L G F D S X C M
Y T R D F G C R K J H B V C J L K B V
Z D F G H E W O J T R E W Q S A D X B
K L T R E S P D M V C D E W
M V B C X V T U K

S X G H E

I U T F V B N M H K

R E Q U E S I T O S D O C L I E N T E
M N B T R D F O J K F E R S E V E S G
S A Z W

E R R S M Q U A L I D A D E K

Q R E S A W

F C X Z B T H Y G I H G K

K U H T G F R R D E S W A Q X Z V F R
R H G K

I L O N H M B F R D C V B N U

SENAI-RJ 29

Qualidade

Tema 4

A cultura da qualidade
A empresa

Vivemos numa era em que a tecnologia evolui muito rapidamente. H empresas com
capacidade de investir em novos equipamentos, o que torna o processo de produo de
outras empresas ineficaz. Isso faz com que o produto de uma empresa perca atualidade pelo
lanamento de um outro, melhor e mais barato, produzido pelo concorrente.
Os programas da qualidade tero mais chance de obter sucesso na empresa,
quando forem devidamente implantados e os resultados medidos e avaliados,
constantemente.

Tecnologia o conjunto de processos especiais relativos a uma determinada


indstria. tambm a aplicao dos conhecimentos cientficos a um ramo
de atividade especfico.
Empresa uma associao de pessoas que utilizam um ou mais recursos,
como mquinas, energias, matrias-primas, mo-de-obra especializada, para
produzir bens ou servios, buscando a satisfao das pessoas (cliente,
empregado, acionista, vizinho, fornecedor).
30 SENAI-RJ

Qualidade

Participao e cooperao
No importa o setor, ou rea, em que trabalhamos. Devemos lembrar sempre da
importncia que a atividade de cada um tem para o resultado final da empresa.
Todos devem exercer suas atividades da melhor forma, em parceria, para garantir o
sucesso da empresa e o xito e bem-estar dos que nela trabalham.

Valor agregado

Todo fornecedor deve melhorar um produto, ou servio, com o objetivo de satisfazer,


ao mximo, necessidade dos clientes. E o ideal que, em cada etapa, seja agregado mais
um valor ao produto, material ou servio.

SENAI-RJ 31

Qualidade

Valor agregado so as melhorias colocadas em um produto, ou servio,


para satisfazer, ao mximo, as necessidades das pessoas.
Matria-prima um material em estado bruto, ou pouco elaborado, com
que se fabrica alguma coisa.
Beneficiamento a operao de descascamento, limpeza, polimento,
separao e outras, de produtos primrios para serem industrializados ou
consumidos.

Que tipo de produto, ou servio, gerado pela empresa em que trabalhamos?


Qual o valor agregado no processo produtivo dessa empresa?

Hoje, as chamadas empresas ecologicamente corretas, e aquelas que mantm projetos de


responsabilidade social, so as mais respeitadas pelos consumidores que, a cada dia que
passa, do prioridade aos produtos de empresas preocupadas com a qualidade de vida da
populao.
Mas nem sempre foi assim. Foram necessrios anos de denncia e mobilizao de
diferentes segmentos da sociedade, para que algumas empresas dessem incio a programas
de controle ambiental.
No incio do sculo XX, qualidade limitava-se ao produto final. As conseqncias antes,
durante e aps a produo do produto no eram consideradas como fatores de qualidade. A
fumaa de chamins das fbricas era sinal de progresso. Essa fumaa, na maioria das vezes,
era composta por gases txicos, que poluam o ar, causando danos sade e ao meio ambiente.
O destino das guas era igual, com o lanamento de diversos poluentes em rios, lagoas,
afetando, tambm, o cliente.

Controle da qualidade total


Os objetivos de uma organizao humana empresa, escola, hospital, comrcio podem
ser atingidos pela prtica do Controle da Qualidade Total, que se caracteriza como o sistema
gerencial que:
parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padres para
atender a essas necessidades;
visa manter os padres que atendem s necessidades das pessoas;
visa melhorar (continuamente) os padres que atendem s necessidades das pessoas,
a partir de uma viso estratgica e com abordagem humanista.
32 SENAI-RJ

Qualidade

Qualidade total o verdadeiro objetivo de qualquer organizao.


satisfazer as necessidades de todas as pessoas.
Controle total o controle exercido por todas as pessoas de uma organizao,
de forma harmnica (sistmica) e metdica.
Controle da qualidade total o controle exercido por todas as pessoas,
para a satisfao das necessidades de todas as pessoas.

Histrico
A qualidade total tambm conhecida como TQC, sigla que, em ingls, quer dizer Total
Quality Control, ou seja, Controle da Qualidade Total. Trata-se de um sistema administrativo,
aperfeioado no Japo, a partir de idias americanas introduzidas naquele pas logo aps a
Segunda Guerra Mundial.
O TQC um sistema gerencial centrado nas pessoas e, portanto, torna-se importante
estabelecer programas para envolver e motivar os funcionrios de uma organizao.
Os programas mais utilizados nas empresas so:

Crculos de Controle da Qualidade: grupo formado por alguns empregados para


conduzir, de forma voluntria, atividades de controle de qualidade dentro da mesma
rea de trabalho.

Sistema de Sugestes: sistema que incentiva a premiao de idias que podem gerar
ganhos de produtividade para a empresa.

Programa de Reunies-Relmpago: programa anual em que as reunies, de no mximo 10 minutos, so programadas para realizao de palestras com assuntos
especficos.

Programa 5S: programa que visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo
de um melhor comportamento para toda a vida. O programa 5S no somente um
evento espordico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com
ganhos efetivos de produtividade.

5S uma sigla japonesa que significa: Seiri (Seleo), Seiton (Ordenao),


Seiso (Limpeza), Seiketsu (Higiene) e Shitsuke (Disciplina).

SENAI-RJ 33

Qualidade

Controle de causas e efeitos


Empresa, escola, hospital, comrcio e outras organizaes humanas so meios (causas)
destinados a atingir determinados fins (efeitos, resultados).
Controlar as causas de uma organizao humana significa:

detectar os resultados no alcanados;


analis-los;
identificar as razes que levaram a esses resultados negativos; e
atuar de modo a melhorar os resultados.
Dimenses da qualidade total
O resultado desejado de uma empresa, ou de outras organizaes, a qualidade total. E
qualidade total so todas as dimenses que afetam a satisfao das necessidades das pessoas
o que, em ltima instncia, representa a sobrevivncia da empresa.

A qualidade
Est diretamente ligada satisfao do cliente, interno ou externo. Portanto, a qualidade
medida pelas caractersticas da qualidade dos produtos ou servios finais ou intermedirios
da organizao, incluindo ausncia de defeitos e oferta de caractersticas que iro agradar ao
consumidor.
Podemos medir a qualidade de:

produtos ou servios (ausncia de defeitos e presena de caractersticas que iro


agradar ao consumidor);

rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operaes);


treinamento;
informao;
pessoas;
empresa;
administrao;
objetivos; e
sistemas.
34 SENAI-RJ

Qualidade

O custo
Leva em conta no s o custo final do produto ou servio, mas tambm os custos
intermedirios:

qual o custo mdio de compras?


qual o custo de vendas?
qual o custo do recrutamento e da seleo?
O preo tambm importante, pois ele deve refletir a qualidade. Cobra-se pelo valor
agregado.

A entrega
Essa dimenso pode ser chamada tambm de atendimento. Ela mede as condies de
entrega dos produtos, ou servios finais e intermedirios de uma empresa, levando em conta:

ndices de atrasos de entrega;


ndices de entrega em local errado; e
ndices de entrega de quantidades erradas.
O moral
Mede o nvel mdio de satisfao de um grupo de pessoas, como o conjunto de todos os
empregados da empresa, ou os colaboradores de um departamento, ou de uma seo.
Esse nvel pode ser medido de vrias maneiras, tais como o ndice de turn-over
(rotatividade da mo-de-obra), de faltas ao trabalho e de reclamaes trabalhistas,
entre outros.

SENAI-RJ 35

Qualidade

A segurana
Avalia a segurana dos empregados e dos usurios do produto ou
servio. A segurana dos empregados medida pelo nmero de acidentes
de trabalho e pela gravidade dos acidentes.

A responsabilidade social/meio ambiente


Mede o quanto a organizao envolvida com o desenvolvimento social. Uma organizao
socialmente responsvel aquela que possui a capacidade de atender aos interesses das
diferentes partes: acionistas, empregados, fornecedores, consumidores, vizinhos, governo e
meio ambiente.

Fundamentos da qualidade total


A qualidade de um produto, ou servio, est associada sua aplicao e ao seu uso.
Deve ser considerada, sempre, do ponto de vista do cliente.
Norteiam a busca da qualidade total:
o foco no cliente;
a liderana;
a abrangncia;
a participao;
os fatos e dados;
a viso sistmica; e
a melhoria contnua.

36 SENAI-RJ

Qualidade

Os princpios do TQC focalizam o cliente.

TQC
Cliente

Componentes bsicos da qualidade total


A avaliao das necessidades e as expectativas dos clientes devem ser feitas
permanentemente.
Para isso, precisamos observar com mais detalhes as dimenses da qualidade total:
qualidade;
custo;
entrega (ou atendimento);
moral;
segurana; e
responsabilidade social/meio ambiente.

Qualidade ou qualidade intrnseca a ausncia de defeitos. Um produto


tem qualidade quando durvel, seu aspecto agradvel, proporciona
conforto e quando possui outras caractersticas que atendem s
necessidades especficas do cliente. Qualidade intrnseca a qualidade
prpria, ou essencial de algo, aquilo que est no seu interior.

SENAI-RJ 37

Qualidade

A estrutura da qualidade total simples, de base slida e pilares firmes.

SOBREVIVNCIA DA EMPRESA

BASE SLIDA

Seguindo os princpios da qualidade total, as lideranas das empresas constroem a


qualidade, comeando por uma base slida: o moral elevado dos empregados/colaboradores.
sobre essa base que os pilares da qualidade, do custo, do atendimento, da segurana e
da responsabilidade social/meio ambiente sero construdos. So eles que vo garantir a
satisfao das pessoas e, como conseqncia, a sobrevivncia da empresa.

O custo
Este pilar est intimamente relacionado ao planejamento. Um mal planejamento pode
provocar aumento de custos.
Todas as pessoas de uma empresa devem estar atentas aos custos, identificando as etapas,
ou componentes, que possam ser substitudos, reduzidos ou eliminados.
Devemos ter sempre em mente o objetivo maior de uma empresa: a satisfao das pessoas,
por meio da qualidade do produto ou servio, com o menor custo.

Diminuir o desperdcio e produzir com qualidade significa aumento de


produtividade.

38 SENAI-RJ

Qualidade

Sem planejamento

Com planejamento

queda da produtividade

aumento de custo

aumento da produtividade

reduo de custo

O atendimento
o outro pilar que no envolve apenas a entrega de um produto certo, na hora certa e na
quantidade pedida. Envolve, tambm, o tipo de relacionamento que estabelecido com o
cliente.

O moral
Essa base da qualidade total refere-se ao bem-estar, satisfao e dedicao (ou
participao) das pessoas que trabalham na empresa.
Empregados ou colaboradores de uma empresa que so incentivados e valorizados tm
moral elevado. E o moral elevado dos empregados ou colaboradores a base para um processo
de qualidade.
Moral alto resultado de:
clima de cordialidade entre as pessoas;
ajuda desinteressada;
palavras de incentivo;
conservao do ambiente limpo;
otimismo; e
ateno no trabalho.

A segurana
Segurana um pilar fundamental da qualidade total. Vale tanto para as pessoas que
trabalham numa empresa, como para os acionistas, os consumidores/usurios dos produtos/
servios gerados por ela e para os vizinhos.

SENAI-RJ 39

Qualidade

A falta de segurana pe em risco, tambm, o meio ambiente. Situaes de riscos, alm


de causarem danos a terceiros, obrigam a empresa ao pagamento de pesadas indenizaes e
comprometem sua imagem.

Responsabilidade social/meio ambiente


Trata-se de outro pilar importante para que a organizao atinja a qualidade total. A
organizao deve ser capaz de identificar os interesses de diferentes partes de seu universo
e conseguir incorpor-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender s demandas
de todos, no apenas dos acionistas ou proprietrios.

Selos de produtos com responsabilidade social

40 SENAI-RJ

Qualidade

Produtividade

Para aumentar a produtividade de uma organizao, deve-se agregar o mximo de


valor ao menor custo. Isso significa que no basta aumentar a quantidade produzida;
necessrio que o produto tenha valor, que atenda s necessidades dos clientes.

J vimos que valor agregado o conjunto de melhorias colocadas em um


produto, ou servio, para a mxima satisfao das necessidades dos clientes.

Portanto, produtividade a agregao de valor para satisfazer as necessidades das


pessoas, com um menor custo.
Especialistas em produtividade entendem que ela deve ser medida pela relao
faturamento sobre custo.
Por faturamento entende-se o preo da venda. E custo significa o total de gastos com a
produo de bens ou servios.
Produtividade no somente obter o mximo de eficincia fazendo certo as coisas, mas
atingir o mximo de eficcia fazendo as coisas certas.
SENAI-RJ 41

Qualidade

Para chegarmos a este resultado, preciso que todas as pessoas da empresa trabalhem:
incentivando a venda de produtos ou servios mais nobres;
reduzindo ou eliminando custos;
evitando desperdcios; e
repensando a forma de desenvolver as atividades.
Quanto maior for o faturamento e menor o custo, maior ser a produtividade.

O cliente
O cliente a razo de existir de uma empresa, e o primeiro passo da qualidade conhecer
as suas necessidades e como ele avalia os produtos e servios que lhe so prestados.
Existem dois tipos de clientes o cliente externo e o cliente interno.

Cliente interno

Cliente externo

Cliente externo a pessoa, um rgo ou uma entidade que no pertence


empresa, mas que faz, ou pode vir a fazer, uso de seus produtos ou servios,
que pode ter interesse nos produtos ou servios oferecidos por essa empresa
ou que pode vir a ser afetado por esses produtos e servios.
Cliente interno a pessoa, um departamento, uma seo pertencente
empresa que, a qualquer momento, pode receber produtos, ou servios,
gerados dentro da empresa, possui interesse nos produtos e servios ou
que, em ltima instncia, pode vir a ser afetado por esses produtos ou
servios.

42 SENAI-RJ

Qualidade

Uma pessoa ou departamento pode ao mesmo tempo ser cliente e fornecedor.

Cliente interno
So os acionistas e os empregados.
E o que cada um espera da empresa?

acionistas: lucro, competitividade, produtividade; e

empregados: melhores condies de trabalho, benefcios, salrios justos.

Cliente externo
So os compradores e a sociedade.
Se ele no estiver satisfeito com o produto, ou o servio, de uma empresa, tem a liberdade
de mudar de fornecedor.
O fornecedor de um cliente interno deve lembrar que a sobrevivncia da empresa depende
do seu atendimento que, em ltima instncia, vai garantir a satisfao das necessidades do
cliente externo.
E o que cada um espera da empresa?
consumidores: qualidade, preo baixo, bom atendimento, segurana;
sociedade: empregos, pagamento de impostos, proteo do meio ambiente.

Em resumo
Voc aprendeu que o objetivo principal de uma empresa a satisfao dos
consumidores, empregados, acionistas e vizinhos da empresa.
Viu, tambm, o que valor agregado e conheceu os fundamentos que
norteiam a busca da qualidade total, que so: foco no cliente, liderana,
abrangncia, participao, fatos e dados, viso sistmica e melhoria
contnua.
Estudou, ainda, os conceitos de produtividade, cliente interno e cliente
externo.

SENAI-RJ 43

Qualidade

Praticando

1. Procure trocar idias com outras pessoas sobre a questo a seguir. Depois, registre as
suas concluses.
A empresa tem como objetivo principal satisfazer as necessidades das pessoas.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
2. Leia atentamente a situao a seguir e assinale a resposta que melhor responde
pergunta.
Imagine que voc trabalha numa fbrica que produz a bicicleta X e resolve comprar
uma. Ao chegar loja, o vendedor lhe oferece duas marcas de bicicleta, entre elas est
a marca X, e voc decide compr-la.
Nesta situao, enquanto comprador, voc cliente interno ou externo da fbrica de
bicicletas?
( )

Cliente interno.

( )

Ciente externo.

3. Analise esta situao e marque a resposta correta.


Na fbrica, o algodo passa por beneficiamentos, transformado em fio e, em seguida,
passa por outros processos at virar tecido.
Isso um exemplo de:
a.( ) Maior valor agregado.
b. (

) Menor valor agregado.

c.(

) Nenhuma das alternativas.

44 SENAI-RJ

Qualidade

4. Complete os pilares que sustentam a sobrevivncia da empresa/satisfao das pessoas:

SOBREVIVNCIA
DA EMPRESA

BASE SLIDA
O MORAL DOS EMPREGADOS E COLABORADORES

SENAI-RJ 45

Qualidade

Tema 5

Conhecendo os processos
importante ter em mente que, elevando o nvel da qualidade de um produto, ou servio,
e aumentando a produtividade, estamos procurando satisfazer as necessidades das pessoas
e, conseqentemente, assegurar a sobrevivncia da empresa.
Para alcanarmos o resultado ou efeito desejado, vrias causas ou fatores so necessrios.
A essa relao, entre causas e o efeito, denominamos processo. E enquanto houver causas e
efeitos, haver processos.

Processo o conjunto de causas ou fatores que, agindo entre si, promovem


as transformaes necessrias da matria-prima, agregando valor e
produzindo um resultado, ou efeito, desejado.

Causas ou fatores
Vrias so as causas ou os fatores que atuam em um processo ou dele participam. Por
exemplo, pessoas, procedimentos, equipamentos, energia, informao, entre outras, que geram
o efeito ou resultado desejado. Qualquer alterao, nessas causas ou fatores, pode provocar
mudanas nos efeitos ou resultados esperados.
No basta ter as causas ou fatores para garantir o efeito desejado.
necessrio que cada uma das causas seja aplicada ou usada na medida e da
forma corretas.

46 SENAI-RJ

Qualidade

Diviso de processos
Com a divisibilidade de um processo, possvel controlar, sistematicamente, cada um
deles separadamente.
Dessa forma, o controle sobre o processo todo se torna mais eficaz.
E controlando-se os processos menores, fica mais fcil localizar um problema e agir com mais
rapidez sobre sua causa.

Efeito desejvel
Os fatores ou as causas de um processo podem sofrer variaes. Porm, esperado que
essas variaes ocorram dentro de limites que no prejudiquem a obteno do resultado ou
efeito esperado (aquilo que o cliente espera).
O resultado alcanado, conforme planejado, denomina-se efeito desejvel.

FORNECEDOR

CLIENTE

Efeito indesejvel
Dependendo do nvel das variaes nas causas ou
fatores de um processo, o efeito, ou resultado, desejado
poder no mais atender s necessidades e expectativas
do cliente.

SENAI-RJ 47

Qualidade

Efeito desejvel o resultado que se planeja obter para atender s


necessidades e expectativas dos clientes.
Efeito indesejvel todo o resultado que no corresponde ao esperado.

Na qualidade total, os efeitos indesejveis so vistos como problemas, e suas causas


devem ser avaliadas, identificadas e eliminadas.
O efeito que no atende s necessidades e s expectativas do cliente denominado efeito
indesejado.

Eficincia nos processos


Em algumas situaes podem ocorrer variaes nas causas ou fatores de um processo,
fora dos limites esperados, que levem a resultados melhores do que o esperado. Ou seja, que
atendam melhor s expectativas e necessidades do cliente.
Caso isto ocorra, todos os envolvidos no processo devem analisar e entender o que
ocorreu, para revisar a forma de executar o processo e garantir a repetio desses novos
resultados, melhorando o nvel de atendimento s necessidades do cliente.

Controle dos processos: causas normais e


especiais
Quando no existe um controle dos fatores de manufatura em um determinado processo
ou o controle existente inadequado, o processo gera um efeito indesejvel.
Observe este Diagrama de Causa e Efeito:

EFEITO
INDESEJVEL
(PROBLEMA)

48 SENAI-RJ

Qualidade

Fatores de manufatura (6M) so: material, mtodo, medida, mquina, mode-obra e meio ambiente. Todos esses fatores devem ser controlados.

Fator aquilo que contribui para um resultado.

Manufatura ou fabricao o processo ou trabalho de fazer qualquer produto mo, ou


com maquinaria quando produzido em srie.
Ele mostra a gerao de um efeito indesejvel (ou problema), proveniente do controle
inadequado dos 6M em um determinado processo.
Para resolver estes desafios, no devemos, por exemplo:

nos irritar;

nos deixar abater;

buscar culpados.

Causa o que contribui para que o efeito acontea.


Efeito aquilo que se espera; o resultado.

Para se obterem bons resultados no processo, deve haver total controle sobre as causas,
ou seja, sobre os 6M.
A busca da causa do problema feita por meio de mtodo especfico, do qual trataremos
mais adiante.

Causas de variaes de processos


comum haver variaes em resultados. Elas esto ligadas a diversas causas, como as
relacionadas com o meio ambiente (temperatura e umidade); a mo-de-obra (quantidade e
qualificao do pessoal); as mquinas (desgaste da mquina, vazamentos) e assim por diante.
SENAI-RJ 49

Qualidade

H dois tipos de causas que geram variaes no resultado:

causas normais e

causas especiais.

Causas normais so responsveis pelas variaes permanentes dos


resultados.
Causas especiais so as responsveis pelas variaes espordicas dos
resultados.

Causas normais
Essas causas so difceis de ser identificadas e sua eliminao, normalmente, custa
muito caro.

Causas normais

problemas crnicos = soluo difcil

Um processo afetado apenas por causas normais de variao apresentar uma faixa
caracterstica de desempenho. Essas variaes, provocadas por causas normais, so chamadas
de problemas crnicos. Em relao qualidade total, as variaes de resultados no processo
constituem problemas.

Crnico significa que dura h muito; persiste no tempo.

importante ressaltar que as causas normais definem a faixa caracterstica dos processos
e que os dados, nesta faixa, aparecem aleatoriamente.
Se os dados comearem a apresentar tendncias de subida, descida, repetio de valores
muito prximos, devemos parar para analisar, pois alguma causa especial est ocorrendo.
As solues de causas normais podem representar custo elevado.

50 SENAI-RJ

Qualidade

Causas especiais
Estas causas so de fcil identificao e, normalmente, sua eliminao no custa muito
caro.

Causas especiais

problemas ocasionais = soluo fcil

Um processo afetado apenas por causas especiais de variao apresentar uma faixa
caracterstica de desempenho. Em relao qualidade total, as variaes de resultados no
processo constituem problemas.
As variaes provocadas por causas especiais so chamadas de problemas ocasionais.

Ocasional significa eventual; depende de eventos, de oportunidades.

Os problemas ocasionais so decorrentes de causas especiais, caracterizadas pela tendncia


(6 ou mais pontos consecutivos) de subida ou descida dos resultados, repetio de resultados,
pontos fora da faixa caracterstica do processo e outros.
Como essas situaes so anormais, suas causas devem ser pesquisadas de imediato. Os
supervisores devem ser avisados sobre tais situaes, a fim de que sejam tomadas providncias
para eliminar as causas do problema.
Normalmente, essas causas ocorrem por uma falha num dos 6M, o que pode resultar de:
troca de matria-prima;
leitura errada de uma medida;
temperatura ambiente acima da permitida;
mostrador com defeito, etc.
Em nenhum dos casos a soluo representa custo elevado.
muito importante acompanhar e saber interpretar o desempenho dos
processos. Todos eles possuem as suas variaes, isto , no reproduzem
valores exatos.

SENAI-RJ 51

Qualidade

Desenvolvendo o controle total


O controle total deve ser desenvolvido por todas as pessoas, em todas as atividades,
nos diversos nveis hierrquicos da empresa.

Controle total o conjunto de aes exercidas nas causas de um processo,


para garantir a obteno dos resultados desejados.

O controle total no processo se realiza pela verificao constante das causas, ou seja, o
6M: mo-de-obra, materiais, mquina, medidas, meio ambiente e mtodo.
A atuao sobre essas causas visa garantir a obteno dos resultados desejados. De
maneira geral, a produo de um bem ou servio envolve vrias etapas, e cada uma delas
necessita de pessoas, mquinas, material, etc. Todos esses itens devem ser controlados para
garantir um bom resultado em cada uma das etapas.
Agindo dessa forma, visamos obter o resultado final desejado que um produto ou
servio com qualidade, com menor custo, com pessoas (mo-de-obra) motivadas e com
segurana.
Devemos exercer o controle total sobre cada um dos fatores de manufatura que compem
o processo. Vejamos, a seguir, as maneiras de faz-lo.

Controle total da mo-de-obra


Implica proceder de forma a garantir que as pessoas envolvidas com as atividades sejam
em nmero suficiente, estejam treinadas, motivadas e gozando de bem-estar.
52 SENAI-RJ

Qualidade

importante:
identificar as necessidades de treinamento para que as pessoas possam desempenhar,
da melhor maneira possvel, a sua atividade; e
desenvolver aes que mantenham a equipe de trabalho com um alto nvel de satisfao.

Os empregados/colaboradores tambm so clientes e, como tal, devem ter


suas necessidades e expectativas atendidas.

SENAI-RJ 53

Qualidade

Controle total dos materiais


Consiste em avaliar, no recebimento, os materiais que chegam empresa, por meio de
rgido cumprimento dos padres estabelecidos.

Controle total das mquinas


Significa cuidar dos equipamentos a fim de que estejam sempre prontos para o uso,
produzindo bens ou servios que atendam s especificaes.
Seguir um programa de manuteno condio indispensvel para o bom funcionamento
do equipamento de produo, pois evita seu desgaste prematuro.

Com o tempo, cria-se uma integrao homem-mquina de alto nvel, e quando ocorre
esta perfeita sintonia com o equipamento de produo, o profissional consegue detectar
pequenas anormalidades, pela simples observao de vibraes, rudos, temperatura de
funcionamento, presena de odores diferentes, entre outros.
Todos so indicativos de um sistema com padres comprometidos.

Controle total das medidas


Implica calibrar instrumentos de medio, de acordo com as normas e as determinaes
oficiais, para garantir a confiabilidade e exatido das medidas realizadas.
Todos devem fazer leituras cuidadosas e zelar para que os instrumentos estejam sempre
em condies de garantir a qualidade das medidas que realizam. Instrumentos de medio
so ferramentas utilizadas para medio; podem determinar peso, comprimento, largura,
altura, quantidade, volume, etc.

54 SENAI-RJ

Qualidade

Confiabilidade a qualidade de quem ou do que confivel.

Controle total do meio ambiente


Significa a criao e a manuteno de
condies favorveis (luz, higiene, temperatura,
etc.) ao desenvolvimento do trabalho sadio.
Isso ocorre com a participao de todos,
como, por exemplo, nos esforos coletivos de
arrumao e limpeza em todos os setores de
trabalho.

Controle total do mtodo


a forma de desenvolver as aes que conduzem aos nveis elevados de qualidade,
informao, instruo e procedimentos.
O controle total do mtodo a essncia do gerenciamento ou controle total do processo.

Em resumo
Voc aprendeu o conceito de processo, suas aplicaes e controle.
Especialmente, aprendeu como se desenvolve o controle total que se realiza
pela verificao constante das causas, ou seja, o 6 M.

SENAI-RJ 55

Qualidade

Praticando

1. Conceitue processo.
______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

2. Marque as frases que contm informaes correta.


(

) Efeito desejvel todo resultado que no corresponde ao esperado.

) Fator aquilo que contribui para um resultado.

) Manufatura o processo de fazer qualquer produto mo.

) Causas especiais so as responsveis pelas variaes permanentes dos resultados.

3. O controle total no processo se realiza pela verificao constante das causas, ou seja,
o 6M: mo-de-obra, material, mquina, medidas, meio ambiente e mtodo.
Relacione os fatores e seu respectivo controle total:
1
. Controle total da mo-de-obra
2
. Controle total dos materiais

) Cuida dos equipamentos.

3
. Controle total das mquinas

) Garante o nmero suficiente de pessoas envolvidas na


atividade, o seu treinamento, sua motivao e sua

4
. Controle total das medidas

sade.
5
. Controle total do meio ambiente
(

) Avalia, no recebimento, os materiais novos, cumprindo

6
. Controle total do mtodo
(

rigidamente os padres estabelecidos.


) Cria e mantm condies favorveis ao trabalho sadio.
( ) Desenvolve as aes que elevam os nveis elevados
de qualidade.
(

) Calibra os instrumentos de medio, de acordo com as


normas.

56 SENAI-RJ

Qualidade

Tema 6

A normatizao

H autores que diferenciam os termos normas e padres. Neste estudo os dois termos
apresentam o mesmo significado.
S faz sentido estabelecer uma norma se ela trouxer benefcio para as pessoas; a norma
deve ser o consenso de todos os interessados na atividade em questo, ou seja, ela deve ser
definida por quem est mais prximo da atividade.

Norma = padro resultado de um trabalho de uniformizao, realizado


com a cooperao de todos e de acordo com princpios firmes para produzir
efeitos esperados.

Uniformizao o ato de tornar igual, semelhante, padronizado.

SENAI-RJ 57

Qualidade

As normas so meios para melhorar a vida das pessoas.

Objetivos
Os objetivos das normas so:

simplificao;
economia;
proteo dos interesses dos clientes;
segurana, sade e proteo da vida; e
fornecimento dos meios de expresso e comunicao entre empresa e cliente.
Comprometimento dos envolvidos

USO OBRIGATRIO
DE CAPACETE

importante ressaltar que a existncia de uma norma s tem valor se for implementada
e seguida por todos os envolvidos. Uma vez estabelecida, a norma deve ser seguida por
todos, sem alteraes, at que, em conjunto, sejam feitas as modificaes.

Aperfeioamento
Toda norma deve ser revista periodicamente, para que possa ser aperfeioada em funo
do avano tecnolgico.

58 SENAI-RJ

Qualidade

As normas devem obedecer s exigncias legais e ser coerentes com outras j consagradas
pela sociedade.

Classificao
As normas so classificadas quanto ao:
nvel de utilizao;
tipo; e
assunto abordado.
A terminologia adotada para a classificao das normas tem como referncia a Associao
Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).

ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) rgo responsvel pela


normatizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria ao
desenvolvimento tecnolgico brasileiro. Cabe a ela elaborar documentos
normativos tcnicos, colaborar nas atividades relativas normatizao tcnica
e promover as Normas Tcnicas Brasileiras. Fundada em 1940, uma entidade
privada, sem fins lucrativos e membro fundador da COPANT (Comisso
Panamericana de Normas Tcnicas) e da AMN (Associao Mercosul de
Normalizao), das quais nica e exclusiva representante no Brasil, assim
como da ISO.

Nvel de utilizao empresa


Ocorre quando uma empresa decide estabelecer regras ou mtodos para atender s
exigncias legais e s necessidades e expectativas dos seus clientes, no que diz respeito a:
qualidade, custo, atendimento, moral e segurana.

Nvel de utilizao nacional


quando a sociedade ou grupos a ela pertencentes resolvem, por meio de entidades
reconhecidas, estabelecer algumas regras ou mtodos de interesse comum. Por exemplo, as
normas da construo civil, normas de segurana do trabalho.

SENAI-RJ 59

Qualidade

Nvel de utilizao internacional


Verifica-se quando vrias naes decidem estabelecer algumas regras ou mtodos para
garantir o interesse comum. Por exemplo, as normas de telefonia CCITT, as normas de qualidade
ISO.

Tipos e aplicao
Existem sete tipos de normas. Veja no quadro a seguir as normas e suas aplicaes.

CCITT sigla em francs de Commite Consultatif International de Telegraphique


et Telephonique (Comit Consultivo Internacional de Telegrafia e
Telecomunicaes).

IS0 sigla, em ingls, de International Organization for Standardization


(Organizao Internacional para Normalizao). Fundada em 23 de fevereiro
de 1947, em Genebra, na Sua, a organizao elabora normas utilizadas por
quase todos os pases do mundo.

TIPOS DE NORMAS

APLICAES

De Procedimentos

Saber como fazer.

De Especificao

Identificar o que o produto deve ter.

De Padronizao

Obedecer s referncias.

De Mtodo de Ensaio

Verificar todas as etapas do experimento.

De Terminologia

Uniformizar a linguagem utilizada.

De Simbologia

Uniformizar os smbolos utilizados.

De Classificao

Classificar em categorias os produtos de


caractersticas semelhantes.

Como devem ser as normas?


Elas devem ser:
simples;
atuais;
direcionadas para o usurio;
60 SENAI-RJ

Qualidade

prticas de revisar,
baseadas na prtica;
resultado do consenso dos envolvidos;
coerentes com as leis e orientaes superiores; e
conhecidas e praticadas por todos os envolvidos.

A importncia das normas no PDCA

Normas e Padres

Ao
Planejamento

Corretiva

Educao e

Verificao
Situao
normal

Treinamento
Manual de Treinamento
(Conjunto de Normas)

Execuo

Ao observarmos o Ciclo PDCA na rotina ou gerncia do dia-a-dia, percebemos a


importncia das normas no processo da qualidade total. Logo, as normas so importantes
para:
uniformizar as maneiras de trabalhar;
servir de base para o treinamento das pessoas; e
preservar e ampliar o conhecimento (domnio tecnolgico).

Caractersticas
Para que as normas sejam efetivas, necessrio que a empresa estabelea algumas regras
gerais, definindo a organizao do sistema de normas/padres. Sendo assim, uma norma
deve:

SENAI-RJ 61

Qualidade

apresentar alguma vantagem, quando da sua utilizao;

ser dinmica, para garantir a melhoria contnua;

ser registrada, divulgada e utilizada;

ser voltada para quem for utiliz-la (quem executa deve estabelecer o padro); e
ser sempre encarada como um meio e no como um objetivo.

Com base nessas regras gerais, cada setor da empresa desenvolver os padres

necessrios manuteno e melhoria contnua da qualidade.


As normas devem ser vistas como meios e no como objetivos.

Elaborao
importante destacar que existem algumas normas, na empresa, que so de carter
geral e no podem ser estabelecidas por setores isolados.
Nesses casos, os setores interessados, a exemplo do que acontece na elaborao dos
padres de cada setor, devero reunir-se e, em conjunto, estabelecer a norma/padro que
passar a orientar as aes de toda a empresa, no que diz respeito quele assunto especfico.

5W1H
Na elaborao de uma norma/padro, deve-se levar em considerao a tcnica dos 5W1H,
sigla importada da lngua inglesa:
what? o qu?

O que ser padronizado?

why? por que?

Por que padronizar? Quais os benefcios?

who? quem?

Quem ser o responsvel pela atividade?

62 SENAI-RJ

Qualidade

where? onde?

Onde a atividade ser desenvolvida?

when? quando?

Quando a atividade ser realizada?

how? como?

Como a atividade ser realizada?

As Normas ISO 9000


As normas da srie ISO 9000 foram lanadas pela ISO
(Internacional Organization for Standardization), uma entidade
no governamental criada em 1947, com sede em Genebra
Sua, rgo internacional de produo de normas sediado na Sua, em 1987. Seu objetivo
orientar as empresas na implantao de um sistema de qualidade para fornecer produtos de
acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas consolidam a gesto da qualidade,
uma sistemtica de carter preventivo na conduo do processo da qualidade, em lugar do
controle da qualidade, que apenas um processo reativo.
O conjunto de normas da ISO 9000 relativas gesto e garantia da qualidade, assim
como a terminologia da qualidade, denominado Famlia ISO 9000. A Famlia ISO 9000
composta pelas seguintes normas:
a.

Srie 9000, que trata da gesto e garantia da qualidade.

b.

Srie ISO 10.000, que trata da tecnologia de suporte da qualidade, incluindo


auditoria e sistemas de medio.

c.

Norma ISO 8402, que trata da terminologia da qualidade.

No Brasil, a primeira verso das normas ISO 9000 foi editada em junho de 1990, sendo
denominadas srie NB 9000 (ou NBR 19000). A prxima reviso deveria ser editada ainda em
1994 e adotaria a denominao de NBR ISO 9000.

ISO 9000
Descreve os fundamentos de um sistema de gesto da qualidade e estabelece a
terminologia para este sistema.

SENAI-RJ 63

Qualidade

ISO 9001
Determina os requisitos para que a organizao possua um sistema de gesto da qualidade,
voltado para atender aos requisitos de seus clientes. O cumprimento dos requisitos desta
norma permite empresa obter a certificao.

ISO 9004
Descreve as diretrizes para melhorar o desempenho da organizao na busca do
atendimento s necessidades dos clientes.

ISO 19011
Apresenta as diretrizes para auditoria de sistemas de gesto da qualidade e ambiental.
S faz sentido estabelecer uma norma se ela trouxer benefcio para as pessoas.

Requisitos da ISO 9001


So os seguintes:

sistema de gesto de qualidade;

responsabilidade da alta direo;

gesto de recursos;
realizao do produto; e
medio, anlise e melhoria.
Gesto da qualidade = realizao de todas as atividades e funes dentro de uma empresa,
de forma adequada, atendendo s necessidades e, se possvel, superando as expectativas do
cliente.
Diretrizes o conjunto de instrues para levar a termo um plano, uma ao
ou normas de procedimento.

Benefcios
A implantao de um sistema de qualidade, baseado nas Normas ISO 9000, apresenta
alguns benefcios importantes.
64 SENAI-RJ

Qualidade

Para as empresas:
maior participao no mercado;

maior satisfao dos clientes;

reduo de custos; e

maior competitividade.

Para os clientes:
maior confiana no produto ou servio adquirido;
reduo do preo; e
melhor atendimento.

Para a sociedade:

participao no mercado internacional, gerando divisas para o pas.


Modelos de trabalho
Para os empregados/colaboradores:
trabalhar de acordo com os padres; e
relatar, imediatamente, as alteraes verificadas.

Para os supervisores:
verificar se os empregados/colaboradores esto seguindo os padres;
inspecionar o trabalho regularmente, descobrindo falhas e promovendo correes;
descobrir e relatar alteraes e problemas; e
adotar medidas corretivas para que as alternativas e os problemas no voltem a
ocorrer.

Princpios da gesto da qualidade


A ISO 9000 apresenta oito princpios de gesto da qualidade, que orientam a empresa a
gerir a qualidade dos produtos ou servios produzidos, buscando a satisfao dos clientes e
a melhoria contnua.

SENAI-RJ 65

Qualidade

So eles:
1.

foco no cliente;

2.

liderana;

3.

envolvimento das pessoas;

4.

abordagem do processo;

5.

abordagem sistmica para gesto;

6.

melhoria contnua;

7.

abordagem factual para a tomada de deciso; e

8.

benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.

Princpio de gesto de qualidade uma crena ou regra fundamental e


abrangente para conduzir e operar uma organizao, objetivando melhorar,
continuamente, seu desempenho a longo prazo, com foco nos clientes, e,
ao mesmo tempo, encaminhar as necessidades de todas as partes
interessadas.
Factual algo que se baseia em fatos.

cont.
66 SENAI-RJ

Qualidade

Aplicao dos princpios


O esquema acima mostra que, aplicando os oitos princpios de gesto da qualidade, as
organizaes se beneficiam pela orientao de suas aes na direo da melhoria contnua,
garantindo benefcios para os clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais e para a
sociedade como um todo.

Melhoria Contnua do Sistema


de Gesto da Qualidade
SISTEMA DE
GESTO DA QUALIDADE
CLIENTES
e outras partes
interessadas

CLIENTES
e outras partes
interessadas

Responsabilidade da
Administrao

Medio,
Anlise
e Melhoria

Gesto de
Recursos

REQUISITOS

entrada

Realizao
do Produto

SATISFAO

PRODUTO
sada

Em resumo
Voc conheceu a importncia da normatizao na melhoria da comunicao,
da segurana e da economia nas empresas para assegurar a qualidade
total. Conheceu, tambm, as normas da srie ISO e ficou sabendo qual o
papel da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).

SENAI-RJ 67

Qualidade

Praticando

1. Analise esta questo, troque idias com os colegas do trabalho e outras pessoas. Depois,
descreva seu ponto de vista sobre a afirmativa a seguir.
S faz sentido estabelecer uma norma se ela trouxer benefcio para as pessoas.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. Elaborar documentos normativos tcnicos, colaborar nas atividades relativas


normalizao tcnica e promover as Normas Tcnicas Brasileiras responsabilidade
da:
a
.

( ) Associao Nacional de Normas e Patentes.

b. ( ) Organizao Internacional para Normalizao.


c
.

( ) Associao Brasileira de Normas Tcnicas.

d. ( ) Associao Nacional de Normas Tcnicas.

3. Analise as aplicaes e relacione-as aos tipos de normas aplicadas em uma empresa


de confeco.
1
. Costureira segue manual para ligar a mquina de
costura.
2
. Modelista identifica o comprimento e a largura da pea
de tecido a ser cortada.

( ) Procedimentos
( ) Simbologia
( ) Mtodo de ensaio
( ) Especificao
( ) Padronizao

3
. Supervisor entrega uniforme nova funcionria.
4. Supervisor analisa em equipamento apropriado se o
tecido tem a elasticidade adequada.
5
. Costureira costura etiqueta com tamanho e logomarca
da confeco.

68 SENAI-RJ

Qualidade

4. Conhecemos oito princpios que orientam a empresa a gerir a qualidade dos produtos
ou servios produzidos. Identifique-os nesta lista:

foco no produto;

foco no cliente;

lder;

liderana;

participao;

envolvimento das pessoas;

abordagem do processo;

definio de processo;

abordagem sistmica para gesto;

melhoria contnua;

abordagem factual para a tomada de deciso;

melhoria; e

benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

SENAI-RJ 69

Qualidade

Tema 7

Ferramentas da qualidade
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Se

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Ao vivenciarmos a qualidade total, buscamos, a todo instante, melhorar o nvel do


atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. Assim, estamos sempre procurando
resolver os problemas que nos impedem de alcanar esse objetivo.
Para que os problemas possam ser identificados, h um conjunto de Ferramentas que
pode ser utilizado. A soluo dos problemas alcanada atravs do Mtodo de Soluo de
Problemas. importante perceber a diferena entre Mtodo, seqncia lgica utilizada para
que a meta desejada seja atingida, e Ferramenta, recurso a ser utilizado no mtodo.
Com o uso de ferramentas certas, o que parece ser de difcil soluo, na verdade, no .
Quando a empresa no procura melhorar seus servios, ou produtos, diz-se que ela est
estagnada, parada no tempo. E, mesmo para a empresa que investe na melhoria de seus
produtos ou servios, haver sempre algo a ser melhorado. Isso mostra que a empresa deve
buscar, sempre, mecanismos para controlar a qualidade total.
Para atingir estes objetivos, torna-se necessria a utilizao de tcnicas que possam facilitar
a anlise e o processo de deciso, em todos os nveis da organizao. No nvel gerencial,
70 SENAI-RJ

Qualidade

chamaremos estas tcnicas de ferramentas de gesto. Em relao aos processos operacionais,


chamaremos de ferramentas da qualidade.
Neste trabalho, abordaremos as seguintes Ferramentas da Qualidade:
Fluxograma
Brainstorming
Folha de Verificao
Diagrama de Pareto
Histograma
Carta de controle
Diagrama Causa e Efeito (incluindo os conceitos de 6 M)
5S
O ciclo PDCA
E as seguintes Ferramentas de Gesto:
Planejamento Hoshin
MRP
UEP
TPM
Plano de Vigilncia
importante ressaltar que, para que se possa atingir a melhoria da qualidade na
organizao e seus processos, fundamental o uso correto das ferramentas e o alinhamento
destas s diretrizes da empresa. Para tal, necessrio capacitar as pessoas e orient-las sobre
a finalidade das ferramentas.
primordial, tambm, mobilizar e conscientizar os colaboradores quanto importncia
da aplicao destas ferramentas na busca da melhoria contnua.

As Ferramentas da Qualidade
Existem inmeras ferramentas da qualidade; neste trabalho, sero abordadas aquelas
mais conhecidas e de fcil aplicao nas organizaes.
SENAI-RJ 71

Qualidade

Fluxograma
So representaes grficas da seqncia das etapas pelas quais passa um processo. Um
fluxograma permite um rpido entendimento de como o processo funciona. Ele pode tanto
ser utilizado para uma rotina especfica como para o processo global de uma empresa.
Existem diversos tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e mtodo prprio.

Figura 1- Exemplo de fluxograma

Os fluxogramas do suporte anlise dos processos, tornando-se um excelente meio


para planejamento e soluo de problemas. importante ressaltar que a aplicao desta
ferramenta somente ser efetiva na medida em que retratar verdadeiramente como o
processo.
Devido representao grfica, o fluxograma facilita a visualizao das diversas etapas
que compem um processo, permitindo identificar tarefas desnecessrias, repetitivas ou que
no agregam valor.
O fluxograma pode ser utilizado em situaes diversas, como:
mapeamento de processos;
identificao de causas primrias de problemas;
avaliao de solues;
implementao de solues.

72 SENAI-RJ

Qualidade

Brainstorming
Esta uma palavra inglesa que significa tempestade de idias. Seu objetivo gerar
idias novas e criativas a partir da participao de um grupo, e funciona da seguinte maneira:

Reunidas num mesmo ambiente as pessoas, uma de cada vez, comeam a expressar
suas idias sobre um assunto predeterminado.

Quanto mais idias, melhor; neste caso, quantidade qualidade. As idias no


devem sofrer censura, nem autocensura. proibido dizer no. Deve-se falar a
primeira idia que vem cabea.

S depois de completadas duas rodadas sem que ningum apresente nada de novo,
que se encerra o brainstorming propriamente dito.

A seguir, vem o processo de filtragem das idias, que engloba:

numerar as idias;

descartar as repetidas e as inexeqveis;

juntar, combinar e completar as idias (se possvel);

organizar as idias consideradas vlidas.

Desta forma, obtm-se uma lista de idias como resultado das contribuies de um grupo.
Estas idias podero ser priorizadas atravs de votao ou consenso, de modo a direcionar
as aes seguintes.
O brainstorming uma ferramenta muito flexvel em termos de aplicao. Os resultados
dependero, principalmente, da habilidade de motivar e orientar a equipe, tornando-a
comprometida com o sucesso da organizao. Pode ser aplicada para:
desenvolvimento de novos produtos;
implementao de um Sistema da Qualidade;
soluo de problemas.

Folha de Verificao
usada para a coleta de dados de forma simples e objetiva, evitando o esquecimento do
que deve ser considerado. A utilizao dessas listas requer alguns passos, para que os dados
observados sejam precisos e verdadeiros:

SENAI-RJ 73

Qualidade

definir claramente o que se pretende verificar;


determinar o perodo em que os dados sero coletados;
elaborar um formulrio, para registrar os dados coletados;
treinar as pessoas que iro coletar os dados;
efetuar a coleta dos dados.
Essa folha tambm conhecida como checklist, termo em ingls.

Folha de Verificao um formulrio de dados preparado com antecedncia,


contendo perguntas, lembretes ou indicaes, de forma prtica e organizada,
sobre o que deve ser visto ou acompanhado.

A Folha de Verificao tem trs objetivos principais:


tornar mais fcil a coleta de dados;
evitar esquecimentos; e
dispor os dados de forma a facilitar o seu uso posterior.

O modelo da Folha de Verificao varia de acordo com o local,


o produto, o processo. O importante que os dados sejam precisos e
verdadeiros.

Diagrama de Pareto
Essa ferramenta possibilita a identificao, por meio de barras, dos itens predominantes
num processo qualquer.
Os itens que vo aparecer no Diagrama podem representar repeties de acontecimentos,
incidncia de defeitos, de custos, de locais, de pessoas.
Dependendo de como seja usado, o Diagrama mostrar erro ou o efeito maior. Ou,
ainda, a localizao do problema, a maior influncia, etc.

74 SENAI-RJ

Qualidade

Diagrama de Pareto um modelo grfico que classifica os itens em ordem


decrescente de importncia, a partir da esquerda. Uma figura simples, que
visa dar uma representao grfica estratificao. Ele sugere que existem
elementos crticos e a eles deve-se prestar total ateno.

Exemplificando
Em um supermercado, as vendas caram. Pesquisa realizada com 500 pessoas revelou as
causas deste problema:
desorganizao das mercadorias

10%

mau atendimento nos caixas

60%

falta de limpeza no local

25%

outras causas

5%

Concluso: o Diagrama de Pareto nos mostrou que a causa mais importante foi o mau
atendimento dos caixas, pois 300 pessoas apontaram esse fator.
Soluo: buscar a resoluo do problema, com mais certeza de estarmos atacando as
suas causas principais.

SENAI-RJ 75

Qualidade

Histograma
So grficos utilizados na estatstica para a representao de dados. Os histogramas
foram apresentados pela primeira vez por A. M. Gerry, em 1883, para descrever sua anlise
estatstica sobre crimes. Desde ento, os histogramas tm sido aplicados para descrever dados
nas mais diversas reas.
Nesta anlise, no somente a quantidade dos dados tm importncia. A forma como
estes dados se distribuem ajuda na identificao da natureza e origem dos dados. Este
agrupamento de dados chamado de distribuio de freqncia, e demonstra o nmero de
vezes (freqncia) que o valor da varivel est sendo medida em intervalos especificados,
assim como a presena de possveis anomalias no processo.

Histogramas so grficos utilizados na estatstica para a representao de


dados.

O histograma de um processo onde atuam apenas causas aleatrias tem um nico pico e
simtrico, e o processo dito controlado. Caso contrrio, o processo apresenta causas
especiais de variao e dito fora de controle.
Outra informao importante retirada do histograma o valor de tendncia central, ou
seja, a posio em torno da qual se agrupar a maior parte dos valores da varivel medida.
Pode-se escolher como medida, entre outras, a mdia, moda ou mediana.
O uso de histogramas permite ainda a visualizao da extenso da disperso de valores
em torno do valor central. A amplitude e o desvio padro so as medidas mais utilizadas
para quantificar a variabilidade dos dados.
A reduo e otimizao da variabilidade tem sido uma busca constante nas organizaes
que se empenham na melhoria da qualidade, procurando reduzir perdas, desperdcio e ndice
de defeitos.
A utilizao de histogramas, quando associados s especificaes do produto, torna-se
uma das mais utilizadas ferramentas do Controle Estatstico de Processo (CEP).

76 SENAI-RJ

Qualidade

Carta de controle
Esta ferramenta deve ser usada para monitorar o processo de produo, controlando
sua capacidade de atender s especificaes. Ou seja, controlar se os produtos gerados esto
dentro ou fora dos limites superior e inferior.

Carta de controle uma maneira de mostrar se o processo permanece, ou


no, estvel. Criada por Shewhart em 1926, considerada uma das mais
eficientes ferramentas para controlar processos e indicar oportunidades
de melhorias nos mesmos.
Exemplificando
Na empresa, a conta de energia eltrica teve um aumento de 50% nos ltimos trs meses.
Os funcionrios passaram a participar de uma campanha contra o desperdcio de energia. A
partir da eles comearam a monitorar o consumo.

Concluso: o processo voltou a ficar estvel, porque o consumo de energia passou a se


manter dentro do esperado.
De acordo com o planejamento do PDV, as cartas so preenchidas pelos monitores, que
devem substitu-las por novas em caso de troca do equipamento e/ou processo. Se alguma
no conformidade for identificada, o monitor deve:
registr-la no Dirio de Bordo;
identificar o setor responsvel pela resoluo da anomalia;
encaminhar a no conformidade ao setor responsvel para soluo;
fechar a anomalia, aps a mesma ter sido solucionada.

SENAI-RJ 77

Qualidade

Durante o preenchimento das cartas de controle, o monitor deve analisar os resultados


encontrados e plotados no grfico e:
se for percebida uma tendncia dos valores
registrados ultrapassarem os limites inferiores /
superiores, deve acionar o setor pertinente para evitar
que o valor ultrapasse. Neste caso, trata-se de uma
ao preventiva.
passar continuamente para o operador a importncia
do controle dos pontos chaves, para garantir a qualidade do processo.
entregar as cartas de controle preenchidas ao setor
responsvel, para cincia e arquivamento, conforme
estabelecido no PDV.
As cartas de controle ficam disponibilizadas, arquivadas e mantidas conforme
procedimento especfico.

Diagrama de causa e efeito 6 M


Esta ferramenta usada para facilitar o levantamento e a organizao das causas dos
problemas, assim como identificar fatores que contribuem para alcanar um efeito desejado.
Trata-se de uma ferramenta de grande valor, pois permite conhecer os problemas cada
vez mais a fundo.

Diagrama de Causa e Efeito a representao grfica de um mtodo simples


e fcil de expressar a relao entre causas e efeitos. Definido por Ishikawa,
em 1943, conhecido tambm como Diagrama de Ishikawa, Diagrama
Espinha de Peixe, Diagrama 6M.
Quando um defeito aparece, ou um equipamento se quebra, pode-se suspeitar de vrias
causas. Mas, para sabermos se essas causas so verdadeiras, precisamos fazer uma anlise
utilizando o Diagrama de Causa e Efeito.
Essa ferramenta, bem elaborada, aumentar as chances de sucesso. Mas, para isso,
preciso levar em conta todos os conhecimentos disponveis e permitir a anlise de cada causa,
de maneira participativa.
78 SENAI-RJ

Qualidade

muito comum tomar como referncia os fatores de manufatura (6M), mas podemos
usar qualquer classificao de categorias principais que ressaltem ou auxiliem a criatividade
das pessoas.

Exemplificando

PLANEJAMENTO

INSTRUTOR

Atraso na
realizao de
treinamentos
internos

PARTICIPANTES

RECURSOS

Fatores de manufatura so as famlias, ou grupos de causas e fatores que, atuando ou


interferindo num processo, exercem influncia sobre ele. Conhecidos como 6M, devido s
suas iniciais, eles so os seguintes:
1. Mo-de-obra
2. Material
3. Mquina
4. Medida
5. Meio ambiente
6. Mtodo
Controlando os fatores de manufatura, evitamos imprevistos desagradveis.

O fator mo-de-obra
Inclui todos os aspectos relativos s pessoas que podem influenciar no processo e,
conseqentemente, no efeito desejado. Todas as pessoas envolvidas no processo podem
interferir positiva ou negativamente no efeito.
SENAI-RJ 79

Qualidade

EFEITO

Ao analisar o fator mo-de-obra, verificamos que aspectos dizem respeito atuao das
pessoas.
Aspectos relativos mo-de-obra
Todas as pessoas envolvidas numa atividade so responsveis pelo processo.
Esse processo envolve:
disponibilidade de pessoal;
excesso ou falta de pessoal;
presena ou ausncia de empregados ou colaboradores em seus postos de trabalho;
motivao e falta de motivao de empregados;
problemas particulares;
conflito intergrupos, estafa, ansiedade, frustrao;
falhas humanas no desenvolvimento dos trabalhos; e
habilidades.

O fator material
Inclui todos os aspectos relativos aos materiais, como insumos, matrias-primas, peas,
que podem interferir no processo e, conseqentemente, no resultado desejado.

Insumo a combinao de fatores (matria-prima, horas trabalhadas,


energia consumida, etc.) que entram na produo de determinada
quantidade de bens ou servios.
80 SENAI-RJ

Qualidade

Aspectos relativos ao material


Ao analisarmos o fator material, verificamos que aspectos ligados a esse fator podem
interferir positiva e negativamente no processo.
So eles:
disponibilidade;
identificao;
prazo de validade;
quantidade, peso, volume;
tolerncia de medidas;
embalagens;
estocagem, conforme os padres e as normas;
origem de um mesmo lote;
origem de lotes diferentes;
mudanas de fornecedor; e
especificaes.

O fator mquina
Inclui todos os aspectos relativos s mquinas, aos equipamentos e s instalaes, que
podem afetar o efeito do processo.

EFEITO

SENAI-RJ 81

Qualidade

Aspectos relativos s mquinas


Ao analisarmos o fator mquina, verificamos que aspectos podem fazer com que as
mquinas/equipamentos interfiram positiva e negativamente no processo.
So eles:
disponibilidade;
solicitaes exigidas;
condies de motores e estruturas;
lubrificao;
montagem;
alinhamento;
acoplamento;
desgastes;
refrigerao;
aquecimento;
vibrao;

rudo; e

garantia.

O fator mtodo
Esse fator inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem interferir
no processo e, conseqentemente, no seu resultado. Na filosofia da qualidade total, as
atividades devem ser desenvolvidas com base em um padro que possa garantir os resultados
esperados.

Tcnica a maneira de executar ou fazer algo.


Padro o modelo que serve de base, ou norma, para a avaliao da
qualidade, ou quantidade, podendo ser oficial, ou da prpria empresa. A
utilizao de padres agiliza a identificao de falhas, das suas origens e
facilita sua correo, evitando os efeitos indesejveis.

82 SENAI-RJ

Qualidade

EFEITO

Aspectos relativos ao mtodo


Ao analisarmos o fator mtodo, verificamos que aspectos relacionados a tcnicas,
procedimentos, hbitos e rotinas podem interferir positiva e negativamente no processo.
So eles:

disponibilidade de mtodos;

instrues de operao do maquinrio;

instrues tcnicas de trabalho;

instrues para executar a manuteno do maquinrio;


procedimentos para contratao de pessoal;
procedimentos para treinamento dos operrios;
tcnicas de lubrificao dos equipamentos;
procedimentos para o uso dos Equipamentos de Proteo Individual (EPI); e
roteiro ou fluxo da produo.

O fator medida
Devemos, sempre, nos assegurar de que as medidas so precisas, adequadas e confiveis,
para no incidirmos em erros.

SENAI-RJ 83

Qualidade

EFEITO

Aspectos relativos a medida


Ao analisarmos o fator medida, verificamos que os aspectos podem interferir positiva e
negativamente no processo.
So eles:

calibrao dos instrumentos de medida;


posio correta dos instrumentos, em relao ao que deve ser medido;
posio dos mostradores e indicadores;
escala dos mostradores;
limpeza e conservao dos painis;
freqncia, momento e condies de leitura;
representatividade da medio ou da leitura;
tolerncia dimensional; e
tamanho da escala.
O fator meio ambiente
Inclui as condies, ou aspectos ambientais, que podem afetar o processo.

84 SENAI-RJ

Qualidade

EFEITO

Aspectos relativos ao meio ambiente


Ao analisarmos o fator meio ambiente, verificamos que aspectos podem interferir no
desempenho da mo-de-obra, nas caractersticas dos materiais e das mquinas,
comprometendo a exatido das medidas, ou ainda modificar o resultado, ou o efeito esperado.
Esses aspectos so:

iluminao;
temperatura;
rudo;
vibrao;
limpeza e arrumao;
cheiro;
aspecto visual;
equilbrio; e
umidade.

Meio ambiente o conjunto de condies naturais e de influncias que


atuam sobre os organismos vivos e os seres humanos.

SENAI-RJ 85

Qualidade

Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas (MASP)


Esse mtodo no uma receita de bolo, mas sim um caminho que pode ser percorrido
para solucionar qualquer tipo de problema.
Ele indica a seqncia de tarefas e as ferramentas que devem ser utilizadas em cada uma
das fases, com o objetivo de localizar e eliminar a causa fundamental do problema.
Ele prega o envolvimento de todos, isto , todos so chamados a participar da soluo
de problemas.
com o pensamento voltado para a identificao e remoo da causa fundamental que
se deve estudar e aplicar o MASP.
Quando a causa identificada e removida, devemos criar mecanismos ou procedimentos
para evitar que ela volte a ocorrer. Ou seja, preciso evitar a reincidncia.
Esses procedimentos so chamados bloqueio de causa.

Fases do MASP
Fase 1 Identificao do problema
A identificao do problema composta de cinco tarefas:
Certificao, com base em fatos e dados, da importncia do problema definir os
fatos realmente importantes para o problema. Para resolvermos uma questo, no
podemos perder tempo. Precisamos de fatos e dados para identific-la corretamente.
Preparao de um histrico do problema definir o problema, buscar o passado
do mesmo e analisar sua trajetria atual. Procurar no arquivo se esses defeitos j
ocorreram anteriormente!
Demonstrao das perdas e dos ganhos possveis conhecer o quanto se est perdendo e o quanto pode ser melhorado. O que se est perdendo em custo da
qualidade? O que possvel ganhar?
Diviso do problema em partes, para anlise individualizada Anlise de Pareto.
Ao dividir o problema em partes, preciso a colaborao do grupo.
Definio de responsabilidades indicar pessoas que sero responsveis pela anlise
de cada parte do problema.

86 SENAI-RJ

Qualidade

Anlise de Pareto pode ser utilizada quando se encontram vrios problemas


relacionados ou um problema comum com mltiplas causas. A ferramenta
associada a essa tcnica o Diagrama de Pareto.

Fase 2 Observao da situao


A observao da situao visa descoberta de todas as causas do problema e composta
de cinco tarefas:
Descoberta das caractersticas do problema, por meio de coleta de dados. Usar as
ferramentas Lista de Verificao e Anlise de Pareto, para investigar tempo, local,
tipo e sintoma.
Identificao das caractersticas do problema, por meio de observao local. Obter
informaes, no prprio local da ocorrncia, que no podem ser colocadas em forma
de dados (no numricas).
Investigao sob diferentes pontos de vista. Descobrir variaes nos resultados e
entender o problema como um todo, com todas as suas caractersticas. Verificar se o
problema sofre alterao com mudanas de temperatura, horrio, operador, dia da
semana, supervisor, uso de material, etc.
Estimativa de gastos. Prever gastos necessrios para a soluo do problema.
Cronograma estimativo. Fixar um prazo para cada atividade a ser desenvolvida.
Fase 3 Anlise
A anlise determina a causa fundamental. Ela composta de duas tarefas, cada uma com
subdivises.
Estabelecimento de hipteses
Montar um Diagrama de Causa e Efeito, contendo todos os elementos que possam
ter relao com o problema.
Utilizar as informaes obtidas na fase 2, eliminando aquelas que no so realmente
importantes.
Analisar no diagrama final os elementos que, possivelmente, so as causas principais.

SENAI-RJ 87

Qualidade

Hiptese
Define-se hiptese como sinnimo de suposio; algo incerto.

Teste de hipteses
Considerar os elementos mais importantes, buscar novos dados, pensar em seus
efeitos no problema.
Unir as informaes, decidindo quais so as possveis causas principais.
Tentar reproduzir o problema, se possvel, levando em considerao os aspectos de
custo e segurana.
Fase 4 Plano de ao
Tem por objetivo estabelecer a melhor forma de atacar o problema, bem como definir os
recursos e prazos necessrios ao efetivo bloqueio das causas fundamentais. Esta fase composta
de trs partes:
distino das aes tomadas separar as aes que corrigem o efeito (aes corretivas)
das que previnem a repetio do problema (aes preventivas);
idealizao de diferentes propostas de ao examinar cada proposta, quanto s
suas vantagens e desvantagens. Fazer a seleo por consenso; e
elaborao do plano de ao para bloqueio da causa fundamental definir as aes
e estabelecer o 5W1H (o qu?, quem?, quando?, onde?, por que? e como?).
Fase 5 Ao
Tem por objetivo o bloqueio do problema e composta de duas tarefas:
Treinamento
Divulgar o plano de ao para todos os envolvidos; e
Capacitar as pessoas para a execuo das aes.
Execuo das aes

Executar as aes com o objetivo de eliminar as causas fundamentais do problema.

Fase 6 Verificao
Indica se o bloqueio trouxe resultados positivos. Esta fase composta de trs tarefas:

88 SENAI-RJ

Qualidade

comparao dos resultados: comparar os novos resultados com os anteriores, depois


da realizao das aes;

transformao dos efeitos em custos: levantar os custos reais, comparando-os com


os custos previstos;

relao dos efeitos: relacionar todos os efeitos verificados, sejam eles positivos ou
negativos.

Fase 7 Padronizao
feita com a finalidade de evitar a repetio. Esta fase composta basicamente de
quatro tarefas:
elaborao ou alterao do padro de procedimento: informar a todos que foram
criados (ou revistos) os padres de procedimentos;
comunicao: comunicar a todos quando o novo padro comea a ser usado;
educao e treinamento: treinar as pessoas para que possam cumprir corretamente o
novo padro; e
acompanhamento da utilizao do padro: montar um sistema de acompanhamento
que assegure a permanncia das novas prticas e evite a ocorrncia dos problemas.
Fase 8 Concluso
Levantamento: fazer um levantamento dos problemas restantes.
Planejamento: planejar o que deve ser feito para a resoluo dos problemas restantes.
Reflexo sobre a metodologia: pensar sobre o que ocorreu, de positivo e negativo,
durante a aplicao.

5S
Os 5S surgiram no Japo, na dcada de 50 do sculo XX, depois da Segunda Guerra
Mundial. Naquela poca, o Japo estava em uma situao econmica muito difcil e precisava
se reerguer. Alm disso, tinha de superar a escassez dos seus recursos naturais.
A implantao do processo de gesto de qualidade foi iniciada pelos 5S. Essencialmente,
os 5S esto relacionados determinao das pessoas em organizar o local de trabalho,
mantendo ao redor apenas o que necessrio arrumao, limpeza, padronizao e
disciplina, elementos importantes para a execuo das atividades.

SENAI-RJ 89

Qualidade

Ainda hoje, os 5S vm sendo praticados no Japo com seriedade e entusiasmo nas


organizaes produtivas. Seus conceitos so tambm aplicados nas escolas e praticados no
ambiente familiar.
O nome 5S vem de cinco palavras iniciadas pela letra S: SEIRI, SEITON, SEISO,
SEIKETSU e SHITSUKE. No Brasil, o mais usual interpret-las como sensos. conhecida
a expresso Fulano tem bom senso, significando que a pessoa tem boa capacidade de apreciar
ou julgar, bom entendimento de alguma coisa, boa capacidade de sentir, a faculdade de
discernir apurada, ou aplica corretamente o raciocnio em casos particulares da vida.
Veja a correlao dos nomes:
5S NO JAPO

5s NO BRASIL

SEIRI

Senso de seleo, de utilizao

SEITON

Senso de ordenao, de arrumao

SEISO

Senso de limpeza

SEIKETSU

Senso de higiene, de conservao ou de padronizao

SHITSUKE

Senso de disciplina

importante saber que qualidade tambm segurana e satisfao no trabalho. Mas,


para chegar qualidade, necessrio esforo conjunto. Todos os que trabalham na empresa
precisam repensar seus valores e suas aes, bem como criar condies para que as atividades
desenvolvidas sejam cada vez mais seguras, produtivas e agradveis. Os 5S podem estabelecer
melhores hbitos, orientar procedimentos e criar mais satisfao no ambiente de trabalho.
Alm disso, a prtica dos 5S nas atividades do seu dia-a-dia,com certeza, trar melhoria na
sua qualidade de vida.

Conhecendo os 5S
SEIRI - senso de seleo, de utilizao
Senso de seleo saber separar o que necessrio do que atrapalha, evitando acumular
papis desnecessrios, documentos desatualizados, ferro-velho, ferramentas quebradas,
equipamentos fora de uso, objetos inteis, ou seja, tudo aquilo que traz prejuzos ao bom
andamento de qualquer trabalho. Para voc incorporar o senso de seleo e seguir o caminho
da qualidade, preciso estar atento a certos procedimentos:

90 SENAI-RJ

Qualidade

separe o que realmente necessrio para a realizao das suas atividades do que
desnecessrio. Lembre-se de que outros colegas podem interessar-se pelo material
desnecessrio para voc. Consulte-os;
no aproveite os cantinhos para acumular papis, documentos, equipamentos ou
qualquer outra coisa que voc no vai usar. Deixe as reas de circulao livres;
classifique o material de trabalho.
No suficiente praticar a seleo apenas uma vez. importante que ela se torne um
hbito. Por isso, lembre-se:

Se voc no precisa... no mantenha!


Se outra pessoa no precisa... no fornea!
Se est ruim... no aceite!
Se no pode ser utilizado... descarte!

SEITON - Senso de ordenao, de arrumao


Senso de ordenao a capacidade de colocar as ferramentas, mveis, peas e tudo o
mais de que se necessita para a execuo das atividades no lugar certo, pronto para uso a
qualquer momento e por qualquer pessoa. Para ordenar, preciso escolher uma forma de
identificar todo o material: documentos, objetos, ferramentas, peas, equipamentos ou outros.
Observe alguns procedimentos necessrios prtica do senso de ordenao:
identificao identifique as reas e itens ou materiais que vo ser estocados. Os
documentos devem possuir numerao apropriada;
padronizao crie locais padronizados de acordo com a cor, dimenso ou outras
formas, para estocar ou depositar os materiais. A padronizao da nomenclatura
tambm importante;
utilizao adote o hbito de recolocar sempre o que usou no mesmo local onde
estava;
estocagem estoque os materiais perecveis de maneira que o primeiro a ser estocado
seja o primeiro a ser utilizado;
arrumao mantenha tudo em ordem,arrumado em local apropriado. Um lugar
para cada objeto, cada objeto em seu lugar;

SENAI-RJ 91

Qualidade

unidade mantenha o princpio um s melhor, ou seja, uma s cor, um s local,


uma s dimenso.
Lembre-se:
Se usar... guarde no mesmo lugar!
Se ligar... desligue!
Se desarrumar... arrume!
Se abrir... feche!

SEISO Senso de limpeza


Limpeza significa remover toda a sujeira do local de trabalho, das ferramentas, dos
objetos em geral e dos equipamentos, para que o ambiente fique totalmente limpo. Mas, alm
disso, o senso de limpeza d nfase ao comprometimento que cada pessoa deve ter em manter
o local de trabalho e os materiais, usados para a execuo das tarefas, em condies adequadas
para o uso. Os objetivos do senso de limpeza so:
encontrar as causas da sujeira ou do mau funcionamento;

remover os sintomas atravs de medida temporria;

prevenir a repetio por meio de medida permanente.

Se sujar... limpe!
Se limpar... conserve!

SEIKETSU Senso de higiene, de conservao ou de padronizao


Senso de higiene significa criar condies para garantir a sade fsica, mental e emocional
das pessoas, bem como os aspectos relacionados preservao ambiental.
Praticar a higiene usar roupas limpas, lavar as mos antes das refeies, cuidar dos
dentes e das condies fsicas. Mas, alm disso, tambm seguir as normas de segurana,
melhorar as condies de trabalho para no gerar estresse, manter harmonia com as pessoas
e ter atitudes pessoais positivas consigo e com os outros.
Alguns procedimentos ajudam a cumprir a prtica do senso de higiene:

92 SENAI-RJ

Qualidade

j estar praticando a seleo, a ordenao e a limpeza;


criar incentivos para que cada rea da empresa elabore um projeto de melhoria;
implantar uma padronizao visual;
preocupar-se com a higiene pessoal;
realizar exames peridicos;
praticar exerccios fsicos regularmente;
manter os banheiros, refeitrios, salas de trabalho e locais de lazer em excelentes
condies de higiene;
procurar ler mais, cercar-se de bons amigos,trocar idias com as pessoas e ficar de
bem com a vida.
A prtica da higiene gera muitos benefcios:
torna o ambiente de trabalho mais agradvel;
melhora o relacionamento entre as pessoas;
previne doenas e contribui para o melhor estado de sade dos empregados;
melhora o nimo dos empregados;
aumenta as condies de segurana;
melhora a produtividade.

Pense nisso:
Se achar que difcil e no vai conseguir... tente!
Se no tiver tempo para fazer tudo... estabelea

prioridades!

Se voc quiser... voc consegue!

SHITSUKE Senso de disciplina


Disciplina significa seguir e aperfeioar as regras e procedimentos estabelecidos, visando
ao constante crescimento profissional e humano. No trabalho ou no lazer, todos os lugares
que as pessoas freqentam tm regras que devem ser seguidas, para que haja boa convivncia.
Praticar a disciplina ser capaz de realizar e cumprir as atividades, obedecendo s regras
estabelecidas, sem que ningum precise mandar que sejam cumpridas.

SENAI-RJ 93

Qualidade

O hbito da disciplina garante a prtica de todos os 5S. a disciplina que permite a


continuidade do programa 5S, levando satisfao e melhoria da qualidade pessoal,
profissional, do trabalho com a equipe e ao alcance dos objetivos da empresa. Quando se fala
em disciplina, deve-se associar a capacidade de manter, cultivar, garantir ou melhorar
determinada situao ou atitude atravs da obedincia a um conjunto de regras e
procedimentos. Algumas atitudes devem ser cultivadas:

honestidade de pensamentos, palavras e atos;

respeito s diferenas individuais;

cooperao no desenvolvimento dos trabalhos;


otimismo;
cumprimento s normas e regras estabelecidas;
comportamentos positivos em relao aos quatro primeiros S;
comprometimento com o no desperdcio;
manuteno do prprio local de trabalho limpo e arrumado.
Lembre-se:
Se algum errar... seja tolerante!
Se algo der errado... tome providncias!
Se um trabalho for bem feito... elogie!
Se prometer... cumpra!

Para que voc possa viver a qualidade, preciso saber, acreditar e querer praticar o
programa 5S.

Os 5S no meu dia-a-dia
Situao identificada para aplicar os 5S:
5S
Seleo
Ordenao
Limpeza
Higiene
Disciplina
94 SENAI-RJ

AES

Qualidade

O Ciclo PDCA

A ct
C heck

P lan
Do

O mtodo adotado no controle total do processo o Ciclo PDCA.

O Ciclo PDCA se baseia no controle de processos e foi desenvolvido na


dcada de 1930 pelo americano Shewhart. Consiste nas letras iniciais de
quatro palavras em ingls, dispostas em crculo, que significam:
Plan

planejar

planejamento

Do

executar

execuo

Check

verificar

verificao

Act

agir

ao corretiva

Trata-se do mtodo utilizado pelo Controle da Qualidade Total, nas situaes do dia-adia e nas situaes de melhorias, para alcanar os resultados desejados.
O Ciclo PDCA contm as fases do controle total: planejamento, execuo, verificao e
ao corretiva.
S se obtm a qualidade total quando todos os empregados, chefes e cada um dos nveis
que compem a hierarquia de uma empresa giram o Ciclo PDCA.
Quando este ciclo gira numa empresa, significa que todos planejam, executam, verificam
e agem corretivamente. Logo, todos so responsveis por aquilo que fazem.

SENAI-RJ 95

Qualidade

Planejamento (Plan)
Nesta primeira fase, identificam-se as aes e definem-se a seqncia, a durao e o
recurso necessrios para estas aes, com o objetivo de executar, da melhor forma, uma
tarefa.
Se fizermos um levantamento da nossa rotina, vamos verificar que executamos inmeros
planejamentos, sejam eles bem ou mal sucedidos.
Uma das aes, na fase de planejamento, o estabelecimento de padres.

Padro o modelo a ser seguido, para conduzir a repetio com a menor


perda possvel de resultados.

Ao executar uma tarefa, h necessidade de seguir padres. Nada de confiar,


exclusivamente, na memria. necessrio transformar explicaes orais e conhecimentos
arquivados na memria em padres.
O padro indispensvel quando trabalhamos para a qualidade. As palavras-chave para
a elaborao de um padro so:
Participao ativa
Todos, trabalhadores e chefia, participam da elaborao do padro.
Concordncia
Ao participar da elaborao de um padro, devemos defender, claramente, nossas idias
e sugestes. No entanto, o padro no dever refletir as opinies individuais de cada um, e
sim a opinio do grupo, que servir de orientao para todos.
importante estabelecer e seguir padres para que sejam assegurados os resultados
desejados.

Execuo (Do)
Nesta segunda fase, realiza-se a tarefa, de acordo com os padres estabelecidos.
Tambm faz parte da execuo a coleta de dados, para posterior verificao.

96 SENAI-RJ

Qualidade

Para que isto ocorra, h necessidade de preparar as pessoas, por meio de projetos de
educao e treinamento.
importante que vejamos nas aes de educao e treinamento oportunidades de
desenvolvimento, tanto para a empresa em que trabalhamos, como para o nosso prprio
crescimento e realizao pessoal.

Verificao (Check)
a fase do controle total, em que so feitas as comparaes dos dados coletados, durante
a execuo da tarefa, utilizando os padres estabelecidos no planejamento.
A verificao deve:
utilizar dados observados e registrados durante o processo;
analisar os dados coletados; e
comparar os dados com os padres estabelecidos.
Se o resultado obtido for indesejvel, ou seja, em noconformidade com os padres,
ser necessrio passar para a fase seguinte, das aes corretivas.
No conformidade
Denomina-se no conformidade o que no est de acordo com algo.

Ao corretiva (Act)
Nesta fase corrigem-se as irregularidades verificadas no processo.
Para resolver os problemas, devemos:
relatar o problema ao supervisor, caso o empregado no consiga solucionar;
providenciar uma ao de treinamento, se as falhas ocorreram pelo no cumprimento
dos padres; e
buscar a causa fundamental do problema, caso os padres tenham sido cumpridos
corretamente.

Aplicando o PDCA
J vimos que o Ciclo PDCA aplicado nas situaes de rotina e de melhoria.

SENAI-RJ 97

Qualidade

Situaes de rotina o conjunto de aes repetitivas que mantm o caminho


atual, por meio da obedincia aos padres estabelecidos.
Situaes de melhoria o conjunto de aes que visa melhorar os padres
do dia-a-dia, com o objetivo de aumentar a satisfao dos clientes.
Rotina
Nas situaes de rotina, o Ciclo PDCA aplicado aos processos repetitivos, para
manuteno dos resultados.
Os responsveis pelo Ciclo PDCA, em situaes de rotina, so todas as pessoas da empresa
designadas para desenvolver as aes necessrias manuteno do rumo atual dos processos
(operadores, supervisores, chefes de equipe e gerentes).
Vamos observar quais so as aes na situao de rotina, por meio do Ciclo PDCA.

A
Praticar
aes
corretivas.

Participar
da elaborao
de padres.

Participar das
aes de
educao e
treinamento.

Verificar os
resultados do
trabalho.

Executar
o trabalho.

Agimos com qualidade total numa empresa, quando:


participamos da elaborao de padres;
participamos das aes de educao e treinamento;
executamos o trabalho conforme os padres;
verificamos o resultado do trabalho; e
praticamos aes corretivas (quando necessrio e possvel).

98 SENAI-RJ

Qualidade

Melhorias
Nas situaes de melhorias, o Ciclo PDCA aplicado para promover a melhoria dos
padres atuais de trabalho, com o objetivo de aumentar o nvel de atendimento s necessidades
e expectativas dos clientes.
Os responsveis pelo Ciclo PDCA, em situaes de melhoria, so todos aqueles que
possam contribuir para a empresa aumentar o nvel de atendimento (necessidades e
expectativas dos clientes). Porm, cabe aos gerentes, s chefias e aos supervisores a coordenao
das mudanas em busca da melhoria, principalmente quando estas envolvem investimentos.
Embora, na maior parte do tempo, os empregados cumpram a rotina, eles tambm
participam das situaes de melhoria quando do sugestes para melhorar as aes da empresa
e os resultados do seu processo.
Uma empresa que evolui e permanece no mercado garante trabalho para os
profissionais.

A importncia de um sistema de gesto da qualidade

Para garantir produtos ou servios com qualidade, menor custo de produo, melhor
atendimento aos clientes, segurana no manuseio do produto ou servio, moral elevado da
equipe que produz, preciso um sistema eficaz de gesto da qualidade.

SENAI-RJ 99

Qualidade

Gesto da qualidade o conjunto de atividades coordenadas para dirigir


e controlar uma organizao, no que diz respeito qualidade, com o objetivo
de aumentar a satisfao dos clientes e procurar sempre a melhoria contnua.

Uma empresa deve ser capaz de manter e melhorar constantemente a sua


capacidade de atender s necessidades e expectativas dos clientes.

Aes do sistema de gesto


Um sistema de gesto da qualidade eficaz requer:

todo o pessoal motivado para garantir o atendimento s expectativas e necessidades


dos clientes;

o atendimento s exigncias legais;


a manuteno de ferramentas e equipamentos adequados ao uso;
a disponibilidade de recursos necessrios;
pessoal capacitado e habilitado;
a garantia de que todos tenham conscincia de seu papel; e
procedimentos que permitam identificar necessidades e expectativas, assim como
estabelecimento de normas e padres que permitam medir e garantir os resultados.
Gesto da qualidade = realizar todas as atividades e funes dentro de uma
empresa, de forma adequada, atendendo s necessidades e, se possvel,
superar as expectativas do cliente.

Em resumo
Ao estudar sobre este tema, voc aprendeu que h ferramentas para
identificar problemas que impeam a qualidade total. Com o uso de
ferramentas certas, o que parece ser de difcil soluo, na verdade, no .
Aprendeu, tambm, que h ferramentas de gesto no nvel gerencial e
da qualidade, nos processos operacionais.
O conhecimento e a aplicao correta desses recursos permite alcanar o
objetivo que buscamos: melhorar o nvel de atendimento das necessidades
e expectativa dos clientes.

100 SENAI-RJ

Qualidade

Praticando

1. Para debater com os colegas de trabalho ou outras pessoas. Depois registre a sua opinio.
A satisfao das pessoas o principal objetivo de uma empresa. Para alcanar esse
objetivo, a empresa precisa elevar o nvel da qualidade de seus produtos ou aumentar
a produtividade?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. Analise a situao e marque a questo correta.


Na fabricao de um mvel, se o processo de pintura apresentar problemas, o mvel
sair da linha de produo com a pintura inadequada, produzindo um efeito indesejado.
Isso por que:
a
.

( ) o efeito no atende s necessidades e s expectativas do cliente.

b. ( ) o efeito compromete as exigncias de segurana.


c
.

( ) apenas um detalhe do mvel est fora da especificao.

d. ( ) nenhuma das alternativas.

SENAI-RJ 101

Qualidade

3. Um grupo de amigos marca uma pescaria. Para garantir o sucesso da pescaria, utilizam
o Diagrama de Causa e Efeito, que aprenderam no curso de Gesto da Qualidade
Total da Empresa. Agora, ajude-os, relacionando os procedimentos e os fatores de
manufatura corretos.
1. Mo-de-obra

()

Checar como pescar, o que se pretende pescar, a poca, a legislao.

()

Decidir o que levar, tipo, quantidade, adequao daquilo que ser til

2. Mtodo
3. Material

na pescaria.
4. Mquina
()

Calcular as distncias, o tempo, os consumos e os gastos das pessoas.

()

Analisar as condies do tempo, se tem mosquitos, se a lua est boa

5. Medida
6. Meio ambiente

para a pesca, as condies da estrada.


()

Verificar as condies do carro e o funcionamento do motor do barco


para evitar imprevistos.

()

Verificar se todos sabem pescar, se h algum mdico para emergncia,


se todos se do bem, se todos tm boa sade e quantos vo.

4. Observe o diagrama a seguir. Repare que diversos pontos esto fora do limite mximo
ou inferior predeterminados.

Ele o exemplo de um processo:


( ) Controlado.
( ) Fora de controle.
102 SENAI-RJ

Qualidade

5. Troque idias com seus colegas de trabalho e outras pessoas sobre a questo abaixo.
Depois registre a sua opinio.
Uma boa administrao aquela que envolve o compromisso de todos. o que se
chama de postura da qualidade total.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

6. Resolva a cruzadinha a seguir, preenchendo os espaos horizontais de acordo com o


que se pede:
1
. Mtodo adotado no controle total do processo.
2
. Conjunto de fatores que, agindo entre si, produz um resultado.
3
. Fator de manufatura para o qual um programa de manuteno essencial.
4
. Quem deve exercer o controle da empresa.
5
. Fator de manufatura que lida com o fornecimento de matria-prima.
6
. Fator de manufatura ligado ao desenvolvimento de aes que proporcionem a sade fsica e
mental das pessoas.
7
.

Efeito indesejado.

8
.

Fator ligado calibrao de instrumentos.

O
N

SENAI-RJ 103

Qualidade

7. Analise esta situao.


Em uma fbrica de sorvete um dos empregados esbarrou num dos controles da cmera
frigorfica, alterando a temperatura de formao do sorvete.
Ao analisar o problema, o responsvel verificou que a causa foi especial, ou seja, um
esbarro no controle de temperatura. Agora, descreva uma soluo.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

8. Escreva, em portugus, o ciclo PDCA nos espaos pontilhados.


_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

9. Quando devemos usar um fluxograma?


_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

10. Cite duas situaes em que se pode usar um floxograma, explicando cada uma delas.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

11. Explique qual o objetivo da ferramenta Brainstorming.


_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
104 SENAI-RJ

Qualidade

Tema 8

Ferramentas de gesto
As ferramentas de gesto so aplicadas mediante um planejamento estratgico da
organizao, o qual estabelece os objetivos e metas estratgicos, que so desdobrados para
todos os nveis da empresa. Cabe equipe operacional colocar em prtica as aes resultantes,
assim como aplicar ferramentas da qualidade.

As ferramentas de gesto so aplicadas mediante um planejamento


estratgio da organizao.

Entre as inmeras ferramentas de gesto existentes, sero abordadas as tcnicas


relacionadas a seguir.
Planejamento Hoshin : foco nos objetivos estratgicos da organizao
MRP (Material Requirements Planning): foco na gesto de suprimentos e de estoque
Unidade Estratgica de Produo (UEP): foco no trabalho em equipe
Plano de Vigilncia (PDV): foco no planejamento do controle estatstico de processo
TPM (Total Productive Maintenance): foco na gesto da manuteno de equipamentos

Planejamento Hoshin
O Planejamento Hoshin um sistema de planejamento estratgico e operacional,
desenvolvido e refinado no Japo durante a dcada de 60, por empresas como a Toyota e a
Komatsu. Estas empresas combinaram as idias dos gurus da qualidade Deming (Ciclo PDCA),

SENAI-RJ 105

Qualidade

Juran (Poltica da Qualidade) e Peter Drucker para, ento, criarem o Hoshin Planning.
Existem 4 benefcios-chaves do Hoshin Kanri:
Foca toda a organizao em poucos objetivos vitais e no em muitos, como usualmente acontece.
Alinha toda a organizao em direo a objetivos inovadores.
Integra e encoraja a cooperao entre as reas funcionais, para que as inovaes
possam ser feitas.
O processo de reviso resulta em resposta aos itens no executados e em aes
corretivas.
No gerenciamento pelas diretrizes, a divulgao das metas do planejamento estratgico
conduzida de forma metdica atravs do desdobramento das diretrizes. Este desdobramento
permite traduzi-las em atividades concretas a serem conduzidas em cada posto de trabalho.

Legenda
DIRETORIA: reduzir os custos
em 15% at dez./2007.
GERNCIA: manter % de
peas defeituosas menor que
5%.
OPERACIONAL: mximo de 15
peas defeituosas por lote.

Figura 1 - Desdobramento dos objetivos e metas estratgicos

O MRP (Material Requirements Planning - Planejamento das


Necessidades de Materiais)
O conceito fundamental da ferramenta MRP obter o material certo, no local certo, no
momento certo. Tudo isto atravs de um planejamento das prioridades e Programao de
Produo.
O MRP surgiu nos anos 60, com a finalidade de permitir s empresas o clculo da
quantidade de materiais de determinado produto necessrios e em que momento. Para tal,
ele utiliza os pedidos dos clientes, logstica e planejamento da produo.

106 SENAI-RJ

Qualidade

A administrao de materiais deve procurar melhorar continuamente a rotatividade de


estoque, o atendimento ao cliente, a produtividade da mo-de-obra, a utilizao da capacidade,
custo de material, o custo do transporte e o custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da
melhor forma, com o menor investimento em estoque.

O conceito fundamental da ferramenta MRP obter o material certo, no


local certo, no momento certo.

A grande vantagem da implantao de um sistema de planejamento das necessidades de


materiais a de permitir ver, rapidamente, o impacto de qualquer replanejamento. Assim,
pode-se tomar medidas corretivas sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou
reprogramar pedidos e manter os estoques em nveis razoveis.
De modo geral, a implantao de um sistema MRP visa:

Diminuir custos de estocagem e de movimentao.

Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecveis. Alm


disto, o produto pode sofrer alteraes de modelo, por exemplo.

Atendimento ao cliente.

Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada por


falta de materiais, tempo de preparao, quebra de mquina, hora extra, variao
na equipe, etc.

Previsibilidade, incluindo a manuteno dos equipamentos, a previso de compras


e a produo.

Capacidade da instalao para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento


ao cliente.

Diminuir o custo de materiais e de transporte.

Diminuio do custo de obteno.

SENAI-RJ 107

Qualidade

A figura seguinte ilustra as informaes necessrias para processar o MRP.

Carteira de pedidos

Plano Mestre
de Produo

Planejamento das
Necessidades de
Materiais MRP

Lista de materiais

Plano de materiais
Ordens de compra

Previso de vendas

Registro de vendas

Ordens de produo

Figura 2 - Elementos do MRP

Plano mestre de produo definio dos itens que devem ser fabricados, incluindo
quantidade e data.
Registro de estoque informao dos estoques normais, de segurana, etc.
Lista de materiais lista de produtos intermedirios, peas e matria-prima para o incio
da montagem.
Carteira de pedidos pedidos efetivamente realizados pelo cliente.
Previso de pedidos previso com base em histrico e /ou observao do mercado.
Ordem de produo liberao para a produo.

Plano de Vigilncia (PDV)


Plano de Vigilncia um conjunto de normas pr-estabelecidas, documentos e registros
especficos associados ao controle da qualidade de um processo j definido, e/ou produto
associado a este processo.
A elaborao do Plano de Vigilncia responsabilidade da gerncia a qual define quais
so os limites de abrangncia do processo, de forma a garantir que o grupo de trabalho
apresente uma viso homognea do processo estudado. Nenhuma atividade e/ou processo
deve ser omitida, dentro dos limites de abrangncia do processo em estudo.

108 SENAI-RJ

Qualidade

A elaborao do Plano de vigilncia responsabilidade da gerncia a


qual define quais so os limites de abrangncia do processo.

1
Parada
Grave

10
Paradas

Alimentao nosso
planos de ao

Importantes

100
Paradas
Menores
1000
Paradas
Fonte Anunciadoras de Disfunes

Figura 3 Entradas para os planos de ao

TPM (Total Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva


Total)
TPM (Total Productive Maintenance) uma metodologia que promove a integrao
homem-mquina, atravs da implementao de melhoria permanente do desempenho dos
equipamentos, pelo envolvimento contnuo de todas as pessoas, em todos os nveis da
organizao.
O objetivo principal do TPM fazer com que os EQUIPAMENTOS no apresentem quebras
ou defeitos, para no gerarem produtos no conformes ou perda de produtividade.
A metodologia parte do princpio de que, para cada pane grave, ocorreram, antes, cerca
de 1000 incidentes (fontes anunciadoras de disfunes). A tcnica baseia-se, portanto, no
monitoramento destes incidentes e na elaborao de Planos de Ao alimentados por estes
sintomas.

SENAI-RJ 109

Qualidade

Ferramentas do TPM
No sentido de monitorar estes sintomas, evitar e corrigir estas anomalias de forma
imediata, so utilizadas ferramentas especficas, tais como:
Btonnage,
check list de tomada de posto,
gamas de auto-manuteno.

Btonnage
uma ferramenta do TPM que tem por objetivo identificar todas as disfunes (anomalias)
ocorridas na linha produtiva e anunciar os sinais de defeitos antes que os mesmos cheguem a
ocorrer. Desta maneira so planejadas aes, a fim de identificar suas causas, trabalhar com a
preveno, evitando que paradas aconteam (sejam elas por qualquer fim).
Passos para aplicao da ferramenta:
1.

O operador identifica a incidncia de qualquer disfuno em seu posto de trabalho.

2.

O operador dirige-se at um dos quadros de Btonnage.

3.

Descreve o posto, defeito, n. do equipamento e marca com trao a quantidade de


vezes que ocorreu a incidncia.

Check List de Tomada de Posto


uma ferramenta que auxilia o operador, para que ele no venha a assumir o seu posto
com alguma pendncia ou anomalia. feita uma reviso das ferramentas necessrias para a
execuo das tarefas, antes do incio da jornada de trabalho, com a utilizao de um check list.
Passos para aplicao da ferramenta
1.

Ao iniciar a atividade em seu posto de trabalho, o operador observa os pontos do


seu posto a serem conferidos, de acordo com o check list.

2.

O operador executa a conferncia de cada um dos itens previstos no check list.

3.

Caso encontre algum problema, o operador anota no check list, avisa o seu lder e
marca no quadro de Btonnage.

4.

No campo direcionado a marcar como foi a verificao mensal, o operador descreve


sua execuo em cada dia de verificao no ms.

110 SENAI-RJ

Qualidade

Gamas de auto-manuteno
Esses documentos tm a funo de habilitar o operador a executar pequenas manutenes
nos equipamentos. Tal procedimento ajuda no bom desempenho das mquinas e equipamentos,
pois aumenta sua vida til, uma vez que os operadores passam a conhecer e utilizar suas
ferramentas de maneira mais eficaz.
Passos para aplicao da ferramenta
1.

Na data estipulada, as caixas de ferramentas so disponibilizadas.

2.

O operador checa os itens a observar, verifica os equipamentos e avalia a necessidade


de fazer ou no a manuteno no mesmo.

3.

Caso ocorram dvidas, o operador solicita o acompanhamento da equipe de


manuteno.

4.

Registro do trabalho executado: anota-se se houve ou no interveno nos


equipamentos e, em caso positivo, identifica-se a anomalia e a ao tomada.

Gamas de auto-manuteno so documentos que tm a funo de habilitar


o operador a executar pequenas manuteno nos equipamentos.

Lies pontuais
As lies pontuais so procedimentos simples que visam padronizar as tarefas e difundir
boas prticas dentro do conceito TPM. Assim, as atividades se tornam mais eficientes, simples
e objetivas.
Quando se percebe que para execuo de uma mesma atividade o desempenho de duas
pessoas diferente, efetua-se a lio pontual daquela atividade, a fim de unificar a melhor
maneira de faz-lo.

Campanha de etiquetas
Ao identificar pontos problemticos no seu posto de trabalho, o operador abre uma
etiqueta que indica o problema, sua localizao, gravidade, seu nome e a data. Realiza-se uma
reunio com as funes de apoio (Manuteno, Qualidade, etc.) para anlise das etiquetas,
definindo-se as aes, os responsveis e os prazos.
SENAI-RJ 111

Qualidade

UEP: Unidade Estratgica de Produo


A UEP tem como objetivo reforar a eficincia da animao das equipes e promover sua
participao, revelando as potencialidades de cada um.
Eixos do funcionamento da UEP
Pilotagem das aes de progresso
Participao ativa dos membros, atravs de vrias ferramentas de melhoria
Animaes individuais e coletivas
Comunicao estruturada
Gesto das competncias
Relaes estreitas com os parceiros da UEP
Um desenvolvimento estruturado em 5 etapas

Etapa 5
Melhorar a performance com
a participao de todos

Etapa 4
Otimizar a performance

Etapa 3
Desenvolver o trabalho com seus parceiros

Etapa 2
Animar as Equipes de modo Estruturado

Etapa 1
Criar a coeso da Equipe

A equipe e seus parceiros: uma linha hierrquica curta.

112 SENAI-RJ

Qualidade

Gesto da U.E.P
R.U.E.P (Responsvel pela Unidade Estratgica de Produo)
a hierarquia nica da equipe responsvel dentro da U.E.P. Tem por funo assegurar
os resultados de produo, garantindo o respeito qualidade, custos e prazos de fabricao.
Tambm o gestor da equipe, no intuito de propiciar a coeso social, promover a participao
da equipe na busca da melhoria contnua e fazer a interface junto s reas tcnicas de apoio
(funes de apoio).

Monitor
O Monitor atua na linha, a fim de garantir a qualidade de produo, auxiliando os
operadores, alertando o RUEP em caso de problemas e garantindo o treinamento dos
operadores nos postos.

Operadores
Os operadores devem garantir a qualidade no processo de montagem dos veculos/
motores, assegurando os referenciais tcnicos e o auto-controle. A segurana, o Programa 5S,
a coeso social e a participao em aes de progresso da UEP completam as atribuies dos
operadores.

As ferramentas-padro da UEP
Acordo de
Progresso
de Animao

Ritual
RG/RU

Troca do
turno
Jornada
Tpica do
RUEP

Tour de
terrain

Gerenciamento
do RUEP

Contrato de
Objetivos

Reunio
Operacional

Lista de Aes
de Progresso
Pilotagem das
ferramentas

Briefings

Reunio
Mensal

Quadros

Indicadores
de animao

Entrevistas
Individuais

TPM

Polivalncia

Grupos de
progresso

Acordos de
progresso

Projetos
Individuais

5S
Auto-Avaliao
5S

SENAI-RJ 113

Qualidade

Contrato de objetivos
Cada integrante da equipe deve conhecer os principais objetivos e o estado atual dos
principais indicadores da UEP, como: RS (Rendimento Sinttico), BD (Bom Direto), DP
(Disponibilidade Prpria) e Cadncia de Motores Produzidos.

LAP Lista de Aes de Progresso


A LAP um plano de Ao da UEP, de responsabilidade do RUEP, onde so registradas
todas as aes de progresso para o alcance das metas do Contrato de Objetivos.

Polivalncia
A polivalncia uma tabela que permite ao RUEP gerenciar a habilitao e qualificao
dos operadores nos postos de trabalho, prever formaes e antecipar, gerenciar e afixar as
ausncias.

Entrevista Individual
uma entrevista feita anualmente entre o RUEP e o operador, que visa avaliar o perodo
que se passou, reconhecer e valorizar o trabalho cada um, escolher objetivos de progresso
para motivar, planificar formaes e gerenciar carreiras.

Ritual RG/RU
Reunio entre o Responsvel Geral e os RUEP, onde so abordados os resultados do
Contrato de Objetivo e discutidos os objetivos e metas a serem atingidos ou priorizados.
Itens da LAP so apresentados pelos operadores (Grupos de Progresso, projetos Individuais
e outros), ou seja, toda a ao de melhoria realizada pelos operadores que influenciam na
performance da fbrica.

Acordo de Progresso de Animao


a formalizao de um acordo entre um RG e um responsvel por uma equipe de funo
de apoio, cujo objetivo estabelecer uma sistemtica de relacionamento entre as equipes.

Troca de turno
Reunio entre os RUEPs das equipes que utilizam a mesma rea, com o objetivo de
114 SENAI-RJ

Qualidade

informar as dificuldades enfrentadas pela equipe anterior, para realizar a produo, alm do
registro das informaes no caderno de ligao.

Tour de Terrain
Verificao diria pelo RUEP / Monitor dos pontos crticos da linha definidos pelo RUEP
e RG, onde so registradas as anomalias e aes corretivas.

Reunio Operacional
Reunio diria com a participao dos RUEPs, RG e as funes de apoio (Manuteno,
Engenharia, Qualidade, Logstica, etc.); ponto a ser focado: realizao da produo.

Grupo de Progresso (GP) ou Meia Hora (1/2h)


Trabalho desenvolvido por um grupo, com objetivo de solucionar um problema
mencionado na LAP. Aps a escolha do problema, o desenvolvimento do trabalho feito
sobre o Mtodo de Resoluo de Problemas, onde se utilizam as ferramentas clssicas da
qualidade (Diagrama Causa e Efeito / 5W2H / Brainstorming, Diagrama de Pareto, etc.)
Esse mtodo busca a garantia da melhor soluo no tratamento do problema.

Projeto Individual (PI)


O projeto individual representa a contribuio de uma pessoa para a melhoria da
performance de sua equipe por aes de progresso personalizadas. Ele permite ao indivduo
montar sua aplicao no progresso da empresa. definido de comum acordo com a hierarquia,
em termos de objetivos e aes a serem tomadas. Deve ser includo na lista de aes de
progresso e estar em coerncia com o contrato de objetivos da UEP. Esta uma ao de curto
prazo (mximo de trs meses). O funcionrio dever utilizar os meios disponveis e suas
prprias competncias.

Acordo de Progresso
um acordo firmado entre a rea interessada e um parceiro: o problema exposto e so
definidos os objetivos a serem atingidos. Para tanto, h um comprometimento recproco entre
rea interessada e parceiros, no qual so descritas as aes a serem aplicadas por ambas as
partes.
SENAI-RJ 115

Qualidade

Programa 5S
Um programa desenvolvido por UEP e dividido em 5 etapas onde, mensalmente,
realizada uma avaliao do 5S que visa participao do operador regularmente na identificao
dos itens de melhoria, fontes de contaminao, falta de organizao, etc.

Jornada Tpica do RU
A Jornada Tpica um programa que lista todas as atividades do RUEP, a fim de gerenciar
o tempo deste e formalizar uma seqncia de atividades durante a sua jornada de trabalho.

Briefing
Reunio diria (+ ou - 10 min) na UEP com animao coordenada pelo RUEP, tambm
podendo ser conduzida por um membro, um parceiro ou outros. um ponto para animao
de um problema diretamente ligado a produo, esclarecimento de um trabalho realizado
por algum(ns) membro(s) e comunicao de assuntos diversos com alta criticidade e retorno
de informaes para os operadores. Sua realizao permite aos membros da UEP compreender
as ocorrncias da usina e se situarem na mesma, assim como permite sistematizar as trocas de
informaes na rea e entre os prprios membros da equipe.

Reunio Mensal de UEP


uma reunio estruturada pela Comunicao do Centro onde so tratados assuntos
gerais sobre o Grupo, CPPR e UMPR. Alm das informaes gerais, o RUEP acrescenta pelo
menos um assunto relativo prpria UEP.

Indicadores de Animao
So indicadores ligados a problemas da UEP, criados para acompanhar a evoluo de
um item da LAP (GP, PI, PA, etc.) e atualizados periodicamente at a resoluo do problema.

Quadros UEP
Criados para estabelecer uma forma de gerenciamento aberta e clara, no intuito de:
Implicar todos os membros nas aes de progressos relacionadas UEP.
Gerir informaes, da melhor maneira possvel, dentro da equipe.

116 SENAI-RJ

Qualidade

Abrir espao para informaes trazidas pela equipe.


Retorno de informao para os operadores.

Conceitos importantes
Para o bom funcionamento de uma UEP, necessrio o engajamento de toda a Equipe
nas aes de progresso: TODOS ATORES DE PROGRESSO. Para isso, necessrio
o envolvimento de todo o corpo tcnico da empresa: OS PARCEIROS,
e pilotagem e animao estruturada:UM PADRO A SER ATINGIDO EM 5 ETAPAS.

Em resumo
Voc acabou de conhecer as Ferramentas de gesto, que so aplicadas
atravs de um planejamento estratgico da organizao.
O planejamento Hoshin que objetiva a sistemtica do planejamento
estratgico, sendo de fcil implementao em todos os nveis da organizao.
O MRP, cujo conceito fundamental obter o material certo, no local
certo, no momento certo.
O Plano de Vigilncia (PDV), conjunto de normas pr-estabalecidas,
documentos e registros especficos associados ao controle de qualidade de
um processo j definido e/ou produto associado a este processo.
TPM, metodologia que promove a integrao homem-mquina, tendo como
objetivo fazer com que os equipamentos no apresentem quebras ou defeitos.
UEP Unidade Estratgia de Produo, cujo objetivo reforar a
eficincia da animao das equipes e promover sua participao, revelando
as potencialidades de cada um.

SENAI-RJ 117

Qualidade

Praticando
1. O que Planejamento Hoshin? quais os seus 4 benefcios-chaves?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
2. Qual a finalidade da ferramenta MRP?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
3. Quais so as ferramentas do TPM?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4. O que uma UEP e qual o seu objetivo?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
5. Qual o papel do monitor na gesto da UEP?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

118 SENAI-RJ

Qualidade

6. Escolha 5 ferramentas-padro da UEP e explique a sua funo.

a. ___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
b. ___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
c. ____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
d. ___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
e. ___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

SENAI-RJ 119

Qualidade

Respostas do praticando
Tema 2

Histria da qualidade

Pgina 23

1. Produo personalizada (arteso); produo em massa (revoluo industrial); produo em massa


(fbrica do futuro); mercados competitivos - qualidade.
2. a Resposta: F (Falsa) . A resposta correta Processo de inspeo.
b Resposta: V (Verdadeira).
c Resposta: V (Verdadeira).

3. Resposta individual.
4. Para que seja estabelecida uma estratgia e, a partir da, possam ser traados os planos de ao, e
alcanados os objetivos.
5. o resultado obtido da anlise comparativa entre a realidade atual com o ambiente existente.

Tema 3

Conceitos

Pginas 28 e 29

1. Como atividade de reflexo, no h um resultado certo ou errado. Veja se voc contemplou as


questes apresentadas a seguir.
A organizao precisa saber, exatamente, quais as expectativas do cliente e, em seguida, quais as
suas percepes em relao ao cumprimento dessas expectativas. E estar sempre atenta s mudanas,
j que as necessidades dos clientes se modificam e evoluem constantemente.
2. A resposta correta :
Para o cliente, qualidade produto ou servio perfeitamente adequado ao seu uso.
3. As trs questes so verdadeiras.
4. Segundo os especialistas, a afirmativa correta. Ao concordar com a citao, voc deve considerar
que a conquista da qualidade deve ser de todas as pessoas envolvidas interna e externamente na
empresa: diretoria, gerentes, supervisores e todos os outros empregados, clientes, fornecedores,
colaboradores, etc. O conceito todas as pessoas pressupe o conceito de incluso, ou seja, de
TODOS sem exceo, um TUDO incondicional.
120 SENAI-RJ

Qualidade

5.
S D R T T Y U Q F G H J K L O P I U N
N Q U A L I D A D E T O T A L M

J H F

A S E R T W Q T U K J H G F C V B X Z
L P K J M N B G F D V C B O P U

I J

J K T R E W Q P I J K L G F D S X C M
Y T R D F G C R K J H B V C J L K B V
Z D F G H E W O J T R E W Q S A D X B
K L T R E S P D M V C D E W
M V B C X V T U K
R E Q U E S

S X G H E

I U T F V B N M H K

I T O S D O C L I E N T E

M N B T R D F O J K F E R S E V E S G
S A Z W

E R R S M Q U A L I D A D E K

Q R E S A W

F C X Z B T H Y G I H G K

K U H T G F R R D E S W A Q X Z V F R
R H G K

I L O N H M B F R D C V B N U

Tema 4

A Cultura da qualidade

Pginas 44 e 45

1. Como atividade de reflexo, no h resultado certo ou errado. Agora veja se voc contemplou as
seguintes questes: as pessoas so os consumidores, empregados, acionistas e vizinhos da empresa.
Todas fazem parte do universo da empresa.
2. A resposta correta : Cliente externo.
3. A resposta correta a letra a - Maior valor agregado.
4. As respostas corretas so: qualidade, custos, segurana, atendimento, responsabilidade social/
meio ambiente.

Tema 5

Conhecendo os processos

Pgina 56

1. Processo o conjunto de causas ou fatores que agem entre si para promover as transformaes
necessrias da matria-prima, produzindo um resultado desejado.
2. (x) Fator aquilo que contribui para um resultado.
(x) Manufatura o processo de fazer qualquer produto mo.
3. (5), (3), (1), (2), (6), (4)

SENAI-RJ 121

Qualidade

Tema 6

A normatizao

Pginas 67 a 69

1. Resposta individual.
2. (x)
3. ( 1 ), ( 5 ), ( 4 ), ( 2 ), ( 3 )
4. Os princpios so:

foco no cliente;
liderana;
envolvimento das pessoas;
abordagem do processo;
abordagem sistmica para gesto;
melhoria contnua;
abordagem factual para a tomada de deciso;
benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.

Tema 7

Ferramentas da qualidade

Pginas 100 a 103

1. importante que voc tenha destacado que: preciso elevar o nvel da qualidade de um produto,
servio, e tambm, aumentar a produtividade.
2. (x) a
3. (2), (3), (5), (6), (4), (1)
4. Fora de controle.
5. Resposta individual.
6. Respostas da cruzadinha: 1. PDCA, 2. Processo, 3. Mquinas, 4. Todos, 5. Materiais, 6. Mo-deobra, 7. Problema, 8. Medida.
7. Resposta individual.
8. Planejamento, execuo, verificao, ao corretiva.
9. O fluxograma pode ser usado para uma rotina especfica como para o processo global de uma
empresa. Ele permite um rpido entendimento de como o processo funciona.

122 SENAI-RJ

Qualidade

10. O aluno deve escolher: mapeamento de processo, identificao de causas primrias de problemas,
avaliao de solues ou implementao de soluo.
11. Gerao de idias novas e criativas, a partir da particpao de um grupo.

Tema 8

Ferramentas de gesto

Pginas 116 e 117

1. um sistema de planejamento estratgico e operacional.


Os 4 benefcios-chaves desse planejamento so:
a) Focar toda a organizao em poucos objetivos vitais.
b) Alinhar toda a organizao em direo a objetivos inovadores.
c) Integrar e estimular a cooperao entre as reas funcionais, para que inovaes sejam feitas.
d) Usar o processo de reviso como resposta aos itens no executados e em aes corretivas.
2. Permitir s empresas o clculo da quantidade de materiais de determinado produto necessrios e
em que momento. (Para tal, utiliza os pedidos dos clientes, logstica e planejamento da produo).
3. Btonnage, check list de tomada de posto, gamas de auto-manuteno.
4. A UEP a sigla de Unidade Estratgica de Produo e tem como objetivo reforar a eficincia da
animao das equipes e promover sua participao, revelando as potencialidades de cada um.
5. O monitor atua na linha, a fim de garantir a qualidade de produo, auxiliando os operadores,
alertando o RUEP em caso de problemas e garantindo o treinamento dos operadores nos postos.
6. Resposta individual.

SENAI-RJ 123

Qualidade

Referncias

SENAI.RJ. Conceituando a qualidade. 4 ed. Rio de Janeiro:DIEAD,1999.


________.Vivendo a qualidade. 3 ed. Rio de Janeiro: GED, 2002.
________. Controlando a qualidade. 4 ed. Rio de Janeiro: DIEAD, 1998.
________. Garantindo a qualidade. 3 ed. Rio de Janeiro: GED, 2002.
________. Melhorando a qualidade. 3 ed. Rio de Janeiro: GED, 2002.

Indicaes de bibliografia e de sites


CAMPOS, Vicente Falcone. TCQ controle da qualidade total (no estilo japons). 6. ed. Belo
Horizonte: Editora QFCO, 1995.
BRASSARD, Michael. Qualidade ferramenta para uma melhoria contnua. The Memory Jogger.
Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda, 1985.
OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade. Srie
Qualidade Brasil. Equipe Grifo. So Paulo: Editora Pioneira,1995.
CERQUEIRA, Jorge Pedreira de Iniciando os conceitos da qualidade total. Equipe Grifo.
Srie Qualidade Brasil. So Paulo: Editora Pioneira,1994.
SILVA, Joo Martins da O ambiente da qualidade 5S. 4. ed. Belo Horizonte: Fundao
Christiano Ottoni,1994.

Sites
www.firjan.org.br/biblioteca/
Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro oferece cursos e consultoria s
empresas, para implantao de sistemas e programas de melhoria da qualidade, com foco nos
resultados.

124 SENAI-RJ

www.fiesp.com.br/qualidade/
Federao das Indstrias do Estado de So Paulo oferece cursos e consultoria s empresas
para implementao de programas de melhoria de qualidade.

www.inmetro.gov.br
O Instituto Nacional de Metrologia a instituio pblica que tem como objetivo manter
e aperfeioar um sistema de avaliao da conformidade, reconhecido internacionalmente e
adequado s necessidades da sociedade brasileira, que proporcione impacto positivo na
economia nacional, promova a competio justa e proteja o consumidor.

www.fpnq.org.br
Fundao para o Prmio Nacional de Qualidade promove prmios com o objetivo de
conscientizar para a busca da excelncia na gesto e disseminar conceitos e fundamentos
relativos s prticas bem-sucedidas nas organizaes, por meio dos Critrios de Excelncia
do Prmio Nacional da Qualidade.

www.abnt.org.br
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o rgo responsvel pela
normalizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria ao desenvolvimento tecnolgico
brasileiro.

www.abntcb25.com.br
Comit Brasileiro da Qualidade.

www.abcq.com.br
A Associao Brasileira de Controle da Qualidade (ABCQ) organizao nogovernamental, sem fins de lucro, dedicada Qualidade. Mantm convnios de cooperao e
intercmbio com associaes internacionais.

www.ubq.org.br
Unio Brasileira para a Qualidade uma organizao no-governamental com o objetivo
de ajudar as organizaes a compreenderem e incorporarem prticas de Qualidade.

Qualidade

www.fnq.com.br
Fundao Nacional da Qualidade.

www.iso.org
International Organization for Standardization ISO.

www.portaqualidade.com
Portal de informao, cursos, entrevistas, biblioteca, servios afins a qualidade total.

www.incqs.fiocruz.br
Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Sade (INCQS) uma unidade da
Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz), atuando como rgo de referncia nacional para as questes
tecnolgicas e normativas, relativas ao controle da qualidade de insumos, produtos, ambientes
e servios vinculados Vigilncia Sanitria.

www.abcq.com.br
Associao brasileira de Controle da Qualidade mantm convnios de cooperao e
intercmbio com associaes de qualidade da Europa e Amrica Latina. E, juntamente com
associaes semelhantes da Argentina e Chile fundou a Organizao Latino-Americana para
a Qualidade (OLAC), cuja meta a integrao de empresas e profissionais da rea da Qualidade
dos pases em desenvolvimento.

www.int.gov.br
O INT um rgo do Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), atuando junto ao setor
empresarial. Produz solues para melhoria da Qualidade em empresas dos mais diferentes
setores.

126 SENAI-RJ