El poder y la poltica en la organizacin

Debido a que las organizaciones son un sistema que trabaja en conjunto para
alcanzar objetivos en comn es necesario complementar un estudio de aspectos
relacionados a la misma el cual es el poder y la poltica teniendo como eje fundamental
el estudio de sus bases de poder, sobre la dependencia de unos con otros, como se crea
esta dependencia y cules podran ser las tcticas que podramos usar para llegar al
poder. Al igual pueden intervenir un sin nmero de elementos que se integran en el
poder y poltica en la organizacin.
En el siguiente escrito se responde a ciertas preguntas sobre el poder y la poltica
en la organizacin.
El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento
de B de modo que ste acte de acuerdo con los deseos de A. El poder puede
existir sin que se use. Por tanto, es una capacidad o potencial. Alguien puede
tener poder, pero no imponerlo. Es probable que el aspecto ms importante del
poder es que es una funcin de dependencia. Entre mayor sea la dependencia de
B con respecto de A, mayor es el poder de A en la relacin. Una persona tiene
poder sobre usted solo si l o ella controlan algo que usted desea. (Stephen &
Timothy, 2009, pg. 451)
Bases del poder
Las bases del poder se dividen en dos grupos generales los cuales son: poder
formal y poder personal; estos dos poderes nos ayudan a respondernos las
preguntas de dnde viene el poder? y Qu es lo que da influencia a un
individuo o grupo sobre otros? (Stephen & Timothy, 2009, pg. 452)
Poder formal
El poder formal se basa en la posicin que tiene un individuo en una
organizacin. El poder formal proviene de la capacidad de obligar o recompensar, o de
la autoridad formal.
Poder coercitivo: El poder coercitivo depende del miedo. Se basa en la
amenaza de aplicacin, de sanciones fsicas como infligir dolor, generacin de

frustracin a travs de la restriccin de los movimientos, o el control por la

fuerza de necesidades fisiolgicas o de seguridad. A nivel organizacional, A
puede asignar a B actividades de trabajo que ste encuentra desagradables o lo
trata en una forma que a B le parece embarazosa, A tiene poder coercitivo sobre
B. En una organizacin, los individuos que tienen datos o conocimientos que
otros necesitan hacen a stos dependientes de ellos.
Poder de recompensa: Lo opuesto al poder coercitivo es el poder de
recompensa. Las personas cumplen los deseos o instrucciones de otro porque
hacerlo les produce beneficios; entonces, alguien que distribuye premios que
otros consideran valiosos tendr poder sobre ellos.
Poder legtimo: Representa la autoridad formal para controlar y usar los
recursos organizacionales. Las posiciones de autoridad incluyen el poder
coercitivo y el de recompensa. Sin embargo, el poder legtimo es ms amplio
que los otros dos. En especfico, incluye que los miembros de una organizacin
acepten la autoridad de un puesto. Cuando hablan los directores de escuela,
presidentes de banco o capitanes de barco, los profesores, cajeros y primeros
oficiales escuchan y por lo general obedecen. (Stephen & Timothy, 2009, pg.
452)
Poder personal
Usted no tiene que tener un puesto formal en una organizacin para tener poder.
El que viene de las caractersticas nicas de un individuo.
Poder del experto: El poder del experto es la influencia ejercida como resultado
de la experiencia, aptitudes o conocimiento especiales. La experiencia se ha
vuelto una de las fuentes ms poderosas de influencia a medida que el mundo se
ha orientado ms hacia la tecnologa. Conforme los trabajos se hacen ms
especializados, nos hacemos ms dependientes de los expertos para alcanzar
nuestras metas.
Poder referente: El poder referente se basa en la identificacin con una persona
que tiene recursos o caractersticas personales deseables. El poder referente se
desarrolla por la admiracin de otro y el deseo de ser como esa persona. Por
ejemplo, ayuda a explicar por qu se pagan millones de dlares a las
celebridades con objeto de que recomienden productos en los comerciales. Una

de las formas en que los individuos adquieren poder referente es mediante el

carisma. (Stephen & Timothy, 2009, pg. 453)
Otro punto importante sobre el poder y la poltica en la organizacin es la
dependencia que ocurre dentro de las organizaciones, ya que sea entre un empleado al
gerente ya que l depende para continuar dentro de la empresa o de un gerente a un
empleado, por lo que sin el trabajo de un empleado el gerente no podra realizar su
trabajo dentro de la empresa, por lo que podemos decir, que la dependencia es
inversamente proporcional en funcin a su abastecimiento, esto quiere decir que uno
depende de otro o inversamente.
Segn Robbins & Judge (2013) Si algo existe en abundancia, poseerlo no
incrementara el propio poder aunque, como dice el antiguo refrn, en tierra de
ciegos! el tuerto es rey! .Por el contrario, cuanto ms ampli sus propias
opciones, menos poder pondr en las manos de otros. (pg. 416)
Es decir que aunque la persona tenga abundante, dinero, bienes, entre otro no se
encargara de l, por lo que dejara en manos de otras personas, para que lo administren.
Unas veces nos ponemos a pensar que por que se crea dependencia, bien puede
ser por la importancia, escases o es insustituible.
Importancia: Si nadie quiere lo que usted posee, no se creara dependencia. Por
ejemplo, como las organizaciones tratan al mximo de evitar la incertidumbre,
14 se esperara que los individuos o grupos capaces de amortiguar la
incertidumbre se perciban como controladores de un recurso importante.
(Robbins & Judge, 2013, pg. 417)
Escases: a relacin entre escasez y dependencia se observa en el poder de las
categoras ocupacionales. En las ocupaciones donde la oferta de mano de obra es
baja con respecto a la demanda, los trabajadores pueden negociar paquetes de
salarios y prestaciones mucho ms atractivos que quienes realizan labores donde
abundan los candidatos. (Robbins & Judge, 2013, pg. 417)
Es decir es la dependencia de algo que se necesita por lo que se convierte en
necesidad ya que es escaso, ilimitado o raro.
Imposibilidad de sustitucin: Cuanto menos sustituta viable tenga un recurso,
Mayor poder dar su control (Robbins & Judge, 2013, pg. 418)

Los gerentes influyen en las personas y mediantes estas las tcticas de poder
convierten su poder en acciones especficas.
Legitimidad. Basarse en la propia posicin de autoridad, o afirmar que una
peticin concuerda con las polticas o reglas organizacionales.
Persuasin racional. Dar argumentos lgicos y evidencia basada en hechos
para demostrar que una peticin es razonable.
Peticiones inspiradoras. Desarrollar un compromiso emocional al apelar a
valores, necesidades, esperanzas y anhelos del otro.
Consulta. Aumentar el apoyo del otro al involucrarlo en la decisin de que se
har para lograr lo planeado.
Intercambio. Recompensar al otro con beneficios o favores a cambio de
acceder a una peticin.
Peticiones personales. Solicitar obediencia con base en la amistad o la lealtad.
Congraciamiento. Uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes
de hacer una peticin.
Presin. Uso de alertas, exigencias repetidas y amenazas.
Coaliciones. Solicitar la ayuda o el apoyo de otras personas para persuadir al
otro y que est de acuerdo. (Robbins & Judge, 2013, pg. 418)
Algunas tcticas son ms eficaces que otras. La persuasin racional, las
peticiones inspiradoras y la consulta tienden a ser ms eficaces, sobre todo cuando el
pblico est muy interesado en los resultados de un proceso de decisin. La presin
suele ser contraproducente y, de las nueve tcticas, por lo general es la menos eficaz.
La identificacin, donde est el poder podemos responder esa pregunta tanto a
niveles departamentales como de gerente individual.
A nivel departamental, las respuestas a las siguientes preguntas le darn una
buena idea de lo poderoso que es el departamento: Qu proporcin de gerentes de alto
nivel de la organizacin proviene del departamento? Est el departamento representado
en equipos y comits interdepartamentales importantes? Cmo se compara el salario
del gerente principal del departamento con el de los dems de su nivel? Est ubicado el
departamento en el edificio de las oficinas generales? Cul es el tamao promedio de

las oficinas de la gente que trabaja en el departamento, en comparacin con las oficinas
de otros departamentos? Ha crecido el departamento en nmeros de empleados en
relacin con otros departamentos? Cul es el porcentaje de ascensos del personal del
departamento en comparacin con otras unidades? Se ha incrementado la asignacin
del presupuesto del departamento en relacin con los otros?
Al nivel de gerente individual, hay ciertos smbolos que sugieren que un
gerente tiene poder. Aquellos incluyen la habilidad de interceder en forma favorable en
beneficio de alguien que est en problemas en la organizacin: obtener la aprobacin de
gastos que rebasan el presupuesto; poner asuntos en la agenda de las reuniones
importantes y conseguir un acceso a quienes toma las decisiones en la organizacin
El poder en los grupos: coaliciones
Quienes no tienen poder, y quieren tenerlo, primero trataran de acrecentar el
suyo propio en lo individual. Por qu compartir el botn sino es necesario? Pero si esto
no funciona la alternativa es formar una coalicin, un grupo informal unido por la
persecucin del mismo objetivo. Cul es la lgica de una coalicin? Que la fuerza en
los nmeros.
La forma natural de tener influencia es hacerse poderoso. Por tanto, quienes es
difcil, riesgoso, caro o imposible. En tales casos, intentaran coligarse con dos o ms
individuos desprovistos de poder para que combinen sus recursos e incrementen sus
recompensas. Se ha descubierto que las coaliciones que prosperan tienen una
membreca abierta, se forma con presteza, resuelven su problema

y desaparecen

rpidamente. (Robbins, 2004)

La poltica es el poder en accin, o sea, la aplicacin de la autoridad para obtener
resultados. Cuando las personas convierten su poder en accin dentro de las
organizaciones, estn haciendo poltica. Por lo general, las personas se renen en
grupos, ya sea para ejercer influencia, recibir recompensas o progresar en su vida
profesional. La poltica organizacional incluye actividades para adquirir, desarrollar y
utilizar el poder y otros recursos a efecto de obtener los resultados pretendidos cuando
existe incertidumbre o disenso en cuanto a las elecciones. La poltica es el uso del poder
para influir en la toma de decisiones o en el comportamiento de las personas.
(Chiavenato, 2009)

La poltica en el mundo social es muy importante ya que as crea grupos sociales

para su convivencia, permite realizar una votacin para q por medio de esta haya ya un
representante, y as poder tener el apropiado para que realice las actividades que se
requiere en el pueblo y tome las decisiones debidas ya que el ya tiene el poder por ser el
elegido.
Robbins subraya que los comportamientos polticos pueden ser de varios tipos:
1. Retener informacin clave para que no llegue a las personas de mayor jerarqua,
a fi n de conservar poder en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
3. Divulgar rumores.
4. Difundir informacin confidencial acerca de actividades de la organizacin para
proyectar una imagen de importancia.
5. Intercambiar favores con otras personas de la organizacin para beneficio
recproco.
6. Cabildear para que una decisin sea aceptada en la organizacin.
Adems, el comportamiento poltico puede ir de lo legtimo a lo ilegtimo. El
comportamiento legtimo se refiere a la poltica cotidiana, como presentar una queja al
jefe. Por lo general, es un factor positivo. En cambio, el comportamiento poltico
ilegtimo viola las reglas e incluye el llamado juego sucio sabotaje, denuncia de
colegas, (por ejemplo, el uso de ropa inapropiada o botones con leyendas); todo ello se
considera un factor negativo. (Chiavenato, 2009)
La mayora de las polticas al pueblo no le parece lo que hacen, empiezan las
especulaciones con respeto a que no es un buen poltico, en fin una parecidos de a
descontrolar a los dems por eso surge tambin el conflicto entre polticas. Lo que
debemos hacer es tratar de coordinar entre todo para que as surja una paz social y a la
vez surja una buena convivencia entre partidos polticos.
Contraste entre liderazgo y poder
La comparacin cuidadosa ente el poder y el liderazgo, es que cada uno de sus
conceptos se relacionan estrechamente. De esta forma se puede decir que los lderes
usan el poder como un medio para poder alcanzar

metas grupales que se hayan

propuesto dentro de una organizacin. Los lderes logran metas, y el poder es un medio
que facilita su logro.

Qu diferencias hay entre los dos trminos?

El liderazgo se relaciona con la compatibilidad de objetivos en cambio el poder
no requiere esta compatibilidad, sino solo dependencia. Por otro lado, el liderazgo
requiere cierta congruencia entre las metas del lder y las de sus seguidores.
Una segunda diferencia se relaciona con la direccin de la influencia. El
liderazgo se centra en la influencia hacia abajo sobre los seguidores, minimiza la
importancia de los patrones de influencia lateral y hacia arriba. Una diferencia ms tiene
que ver con el nfasis de las investigaciones, es que en su mayor parte, las
investigaciones de liderazgo hacen nfasis en el estilo respondiendo preguntas tales
como: Cunto apoyo debe dar el lder? Cuntas decisiones deben compartirse con los
seguidores? A diferencia, las investigaciones sobre el poder han tendido a incluir un rea
ms amplia y a centrarse en tcticas para generar la conformidad. Ha ido ms all del
individuo en el ejercicio del poder porque ste puede usarse por grupos o personas
individuales para controlar a otros individuos o grupos. (Robbins & Timothy ,
Comportamiento Organizacional, 2013)

Nociones de liderazgo Un lder nace o se hace?

Para poder responder esta pregunta primero debemos conocer el concepto de

liderazgo el cual se define como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una
visin o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal,
como aquella que da la posicin de una jerarqua directiva en una organizacin.
(Chiavenato, 2009, pg. 343)
Se3gun en el libro de Chiavenato el tema del liderazgo ha existido en el mundo
desde hace mucho tiempo y en la actualidad en cada organizacin es de suma
importancia La razn es muy sencilla pues las empresas requieren lderes para renovar
y revitalizar las organizaciones y llevarlas al xito y a la competitividad.

A esto se puede decir que un lder nace ya que las caractersticas principales e un
buen lder es el xito personal, como la inteligencia, la asertividad, el coraje y la astucia,
entre otros, estas caractersticas son nicas de una persona casi es imposible obtenerlas
para decir que un lder se hace. (Chiavenato, 2009, pg. 347)
Por otra parte Robbins reconoce que ...la literatura sobre liderazgo es
voluminosa y mucho de ella es confuso y contradictorio. Para facilitar el camino a
travs del bosque analiza tres enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que
un lder sea eficaz. El primero es la bsqueda de las caractersticas personales
universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los que no son
lderes. El segundo trata de explicar el liderazgo en trminos de comportamientos que
uno puede observar. El tercero observa los modelos de contingencia, para explicar lo
inadecuado de las teoras anteriores
De los tres, el que podra acercarse ms a la idea de que los lderes nacen, es
decir que el liderazgo tiene un basamento gentico es el primero, que se llama la Teora
de los rasgos. Sobre esto, Robbins informa que una revisin de 20 estudios diferentes
identific cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero slo 6 fueron comunes a
cuatro o ms investigaciones. Estas caractersticas en las cuales los lderes tienden a
diferir de los no lderes son: la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e
integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre
el trabajo.
Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas
investigaciones y de la Teora de los Rasgos. Entre las razones que aducen destacan
cuatro:
1.

Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo slo si
conecta con las necesidades e intereses de los seguidores).

2.

No ponen en claro la importancia relativa de varias caractersticas.

3.

No separan la causa del efecto (por ejemplo, son los lderes seguros de s
mismo, o su xito como lderes fomenta la seguridad en s mismos?).

4.

Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en
unas circunstancias y en otras no serlo). (Robbins & Timothy , 2013)

Fuentes de consulta

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional . Mexico: Mexicana, Reg.

Nm.736.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Comportamiento Organizacional (Decimaquinta
ed.). Mexico: Pearson Eduacin.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Mexico.
S. R., & T. J. (2009). Comportamiento Organizacional. Mexico: Pearson Educacion.