Tenga en cuenta

- Las tecnologas solo son tiles para fortalecer el sistema de gestin de la compaa. Los
empresarios deben escoger las tcnicas con cuidado y dar prioridad a las que les permiten
construir una direccin realista y estratgica.

- Antes de aprobar la adopcin de una tcnica, los empresarios deben entender que ella ayuda a
descubrir necesidades no satisfechas de los clientes, construir competencias diferenciadas o
desarrollar estrategias de punta.

- La estructura de la empresa, su cultura y los procesos administrativos deben determinar la

manera como se implemente una tcnica, no a la inversa.

Tela de dnde cortar

Cuando defini su estrategia, Creaciones y Textiles (Creytex) tena clara la visin: quera hacer
parte del mercado de prendas de vestir para marcas estadounidenses, "pero necesitbamos ser
muy competitivos para enfrentarnos a China", explica su gerente Lina Bustamante. Con el apoyo
del Centro de Ciencia y Tecnologa de Antioquia (CTA), la tarea se inici por integrar las gestiones
de la empresa, para que cada una de ellas, tanto en desarrollo de producto, como en produccin o
en el rea financiera, fuera en la misma direccin. Pasaron de una produccin de 150.000
unidades mensuales a 180.000, desarrollando sistemas modulares justo a tiempo, pero
confeccionando con moda. "Esa es la ventaja competitiva que descubrimos frente a China: a
nuestros clientes de paquete completo tambin les ofrecemos diseo", agrega Bustamante. En
trminos de costos y produccin, le asignaron a cada producto sus gastos fijos, para que no se
cruzaran unos con otros, y desarrollaron un sistema integrado de manufactura que les permite
analizar las eficiencias y restricciones, en tiempo real, de modo que las soluciones son inmediatas.
Adems, con el apoyo de ingenieros locales y del CTA, disearon un software con el que informan
a sus clientes internacionales, en tiempo real, cmo van sus pedidos. Hoy su portafolio est
integrado con una produccin del 70% para el mercado nacional, y 30% de exportacin, para la
marca Champion. Para el final del ao, esa relacin estar 50-50. Concentrarn en sus plantas
propias la produccin de exportacin y con famiempresas y satlites atendern el mercado local.
"Las eficiencias van ligadas a la utilidad de las empresas. En nuestro caso, si se cotiza con bajas
eficiencias, el ejercicio no da. Pero si se hace con eficiencias superiores al 80%, es muy rentable",
puntualiza Bustamante.

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"La improductividad no est solo en el proceso"

Cul es la principal leccin de la encuesta?

Los pases no son pobres, porque carezcan de recursos sino porque los desperdician. La
subadministracin no incorpora tecnologas avanzadas de gestin. La leccin es que las empresas,
de toda la oferta de tecnologas de gestin, tienen que escoger las que les permitan consolidar su
sistema de gestin, mejorar la operacin, dar direccionamiento estratgico, desarrollar objetivos
estratgicos y gerenciar proyectos, sin llegar a indigestarse con esa tecnologa.

Dnde estn los principales factores de improductividad?

En los costos y la falta de asociatividad. Pero los errores de estrategia de la alta direccin son una
de las fuentes de improductividad. Las empresas miden por horas y por minutos la produccin de
un obrero, pero a veces no miden igual la productividad de la alta gerencia. Y un error de ella
puede generar grandes prdidas de valor. Eso es improductividad de cuello blanco.

Dnde se separan la productividad y la innovacin?

La innovacin, el mejoramiento, la estandarizacin y el rediseo son capacidades que las
compaas van creando para mejorar el ndice de productividad de la compaa. Sanamente, una
empresa primero debe aprender a estandarizar, luego a mejorar, posteriormente a redisear y, por
ltimo, a innovar. La innovacin es un punto de llegada, no de partida. Primero tenemos que
construir las capacidades para poder innovar.

Eficiencia y conocimiento
"Lo que no se mide, no puede mejorar y lo que no se estandariza, no se puede medir". Con este
principio, un grupo de trabajadores de la empresa de autopartes Terminales Automotrices, TNK,
desarroll un proceso que le permiti reducir el tiempo en vaco de operacin de una mquina que
produce piezas para la direccin de los vehculos. La disminucin de tiempo -6 segundos- se
puede considerar baja. Pero su impacto es muy alto: de 9,5 unidades hora/hombre se pas a 11, lo
que significa pasar, al ao, de 21.000 unidades a 25.000. Pero si esta es la estrategia para mejorar
el da a da, su supervivencia est en la investigacin. Montaron un laboratorio de pruebas de sus

piezas. Antes, tenan que mandar al exterior las piezas para las pruebas y los resultados los
obtenan 4 5 meses despus. "Con nuestro laboratorio, los resultados se pueden obtener en una
semana. Esto significa el desarrollo de nuestro know how y aprovechar las oportunidades que se
dan en el mercado, ganando velocidad y tiempo", explica Jimmy Velsquez, gerente industrial de la
compaa. TNK es proveedora de Sofasa, CCA y Ford en Venezuela. Y est a punto de abrir otra
puerta: Volskwagen de Mxico est en conversaciones con la empresa para que sea uno de sus
proveedores.

Gestin desde adentro

En un cambiante contexto internacional, por los precios del papel y los acuerdos comerciales,
Propal adelant un programa de reduccin y eficiencia de gastos y costos. La primera gran tarea
se realiz el ao pasado, con la aplicacin de la metodologa de gerencia matricial de gastos y
costos. La herramienta se enfoca en trabajar a partir del presupuesto de la compaa en dos
metas: mejorar la productividad y la rentabilidad de la empresa. El objetivo es reducir costos y
gastos verificables en trminos contables, mes a mes en la contabilidad de la compaa y que
contribuyan a mejorar el Ebitda y el EVA de la empresa.
La etapa inicial consisti en montar grupos de cuentas y en nombrar gestores que iban a
manejarlas. El plan nico de cuentas se dividi en 21 subgrupos y a cada una se le asign un
responsable, que no pertenece al grupo de vicepresidentes, sino que est en el tercer o cuarto
nivel de la organizacin, rindiendo cuentas directamente al presidente, con lo que ganaron
visibilidad y proyeccin en la empresa.
La metodologa matricial permite atravesar un vector que se ocupe de cada una de las cuentas en
diferentes reas. Por ejemplo, el gestor en los consumos de energa ve la informacin rea por
rea y responde por este rubro en toda la compaa.
Luego se analizaron las reas en las que se podran hacer eficiencias en el presupuesto, bien
desde el ahorro en el consumo o en los precios de compra. Por ejemplo, en el segundo caso, se
aseguraron menores precios, pero mayor duracin en los contratos para los proveedores,
obteniendo descuentos en escalas.
Con estas decisiones, se definieron metas y se redefinieron presupuestos ya no de arriba hacia
abajo, sino en sentido contrario. As dejaron de hacer exmenes genricos en el presupuesto, que
ahora son ms detallados y con una estructura de costos ms real. Con este ejercicio, la compaa
ahorr $20.000 millones el ao pasado -que equivalen a casi el 20% de la utilidad operacional del
ao- y estandariz estas nuevas prcticas. Ahora, tendr que avanzar en mayores sistemas de
calidad, en el desarrollo de una gerencia matricial de capital de trabajo y de ventas, para alcanzar
antes de 2006, una disminucin del 18% de sus costos.

El sabor de la cebolla
La semana pasada sali hacia Espaa el primer despacho de cebolla en pasta producida en
Boyac. Ya una cooperativa de cultivadores -Colago- haba iniciado su estrategia exportadora
hacia Estados Unidos, Italia, Antillas, Panam y Ecuador. Aunque se trata de volmenes pequeos,
y an est en etapa de exploracin, han encontrado all un potencial de negocio, que manejado
con indicadores de gestin, les puede permitir un desarrollo de negocio muy importante. En
Aquitania, Boyac, se producen 400 toneladas diarias de cebolla. La gran mayora de ellas se

comercializa en forma tradicional en los mercados de abastos "sin tcnica ni mejoramiento y con
criterios de calidad subjetivos", explica Diego Pedraza, subgerente operativo de Colago.
"Pretendemos desarrollar una norma tcnica para la cebolla y homologarla", agrega. Pero la tarea
no es fcil, pues se trata de convencer a los cultivadores -que por aos han manejado la agricultura
tradicional- de unirse para ganar economas de escala, darles a los cultivos manejos tecnolgicos
modernos y lograr una unidad de criterio que permita producir cebolla en forma estandarizada. Con
21 cultivadores, estn produciendo la cebolla, dndole al producto valor agregado -como la cebolla
larga en pasta- y fortaleciendo su estrategia al apoyarse en las normas de la Food and Drug
Administration (FDA) y el ICA.