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Curso de Administracin Y Gestin de Servicios Psicolgicos 2016 - II

MTODOS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL.


INDICADORES DE GESTIN; BSC.

Cordova C., Eguizabal Y., Huaman R., Loayza J., Prez A., Romn D.
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Facultad de Psicologa

RESUMEN
Se presenta la fase de control como parte del proceso administrativo que permite
evaluar y hacer los ajustes necesarios en las acciones que estn siendo llevadas a cabo
para el cumplimiento del plan formulado por la organizacin. Adems, se aborda los
distintos tipos de control que existen, dependiendo de las prioridades de aquella.
Asimismo, se describen las tcnicas con las que cuenta la organizacin para ejercer el
control, las cuales son, principalmente, los dispositivos tradicionales de control
(presupuesto) y los no tradicionales de control no presupuestal (estadsticos, grficos
de Gantt, cuadro de mando integral, etc.). Finalmente, se habla acerca de los
indicadores de gestin como una evaluacin integral del funcionamiento de la
organizacin, as como sus caractersticas, tipos y beneficios que conlleva su
utilizacin en esta.
Palabras Claves: Control, Tcnicas de Control, Indicadores de Gestin, Cuadro de
Mando Integral
ABSTRACT
Control phase is presented as part of administrative process that let evaluate and
makes necessary settings in actions that is being carried out to fulfill the plan
formulated by organization. Furthermore, different types of control exist, depending
on the priorities that. Also, techniques that the organization has to exercise control,
which are mainly traditional and non-traditional non-budgetary control devices
(statisticals, Gantt graphics, balanced scorecard) are described. Finally, it talks about
management indicators as a comprehensive evaluation of the functioning of the
organization as well as its features, types and benefits of use in this.
Keywords:
ScoredCard

Control,

Control

techniques,

Management

indicators,

Balanced

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INTRODUCCIN
En la actualidad, las organizaciones se encuentran en un entorno dinmico, un mercado
globalizado, en expansin y creacin de nuevas empresas por lo que aquellas requieren
contemplar estas variables al momento de realizar el proceso de planeacin. Una vez que
tenga formulado su plan, aquellas deben ejecutar acciones que les permitan seguir con lo
plasmado en este. Para poder lograrlo, aquellas recurren al proceso de control, as como sus
tcnicas y herramientas para poder tener una evaluacin constante de la actividad de toda la
organizacin, siendo por ello sumamente importante. Esto se debe bsicamente a que se (a)
garantiza que las decisiones tomadas, las acciones y los resultados sean congruentes con los
planes de la empresa, (b) cerciora que los planes se lleven a cabo con la intencin para los
cuales fueron formulados, (c) proporciona informacin, (c) mantiene y redirige los
comportamientos y resultados previstos en la planeacin, y (d) se complementa con la
planeacin (Hellrieger, Jackson y Slocum, 2009). Asimismo, el que la empresa tenga un
adecuado mecanismo de control evitar su mortandad, ya que cuando en aquella hay una falta
de control, las acciones que se realicen tendrn costos elevados (Ministerio del Trabajo y
Promocin del Empleo, 2006). Es por lo expuesto anteriormente que se hace menester dar a
conocer los diversos mtodos y herramientas que las empresas tienen a su disposicin para
poder ejercer un control de todas las actividades que realice, y as, pueda lograr un adecuado
desempeo.
EL CONTROL Y SUS MTODOS
El control es una herramienta de especial importancia en la vida de una organizacin y
especialmente en los procesos de gobierno. (Ruiz & Hernndez, 2007)
Control organizacional
Segn Arango (2007) puede ser ()concebido como un sistema, se ocupa de la interrelacin
de las habilidades, preceptos, decisiones, estructuras y dispositivos utilizados para ordenar,
ajustar, medir y evaluar el comportamiento de las personas y el uso que ellas hacen de los
recursos con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de una organizacin. Es
as que implica acciones de regulacin, direccionamiento estratgico, verificacin y
monitoreo. Este tipo de control, segn Ferrer (2014); dentro de la organizacin recibe el
nombre de control de gestin constituyendo el ltimo paso del proceso administrativo y hace
referencia tcnicas de direccin y ejecucin estratgica por lo que est estrechamente
relacionado con el proceso de planificacin. El control organizacional, segn USAID (s.f)
posee elementos, siendo los siguientes: la norma, refiere a cualquier reglamentacin o
disposicin existente para regular la conducta y las acciones humanas en el desarrollo de las
funciones dentro de una organizacin; la comparacin, refleja el resultado del anlisis de las
normas con los hechos o sucesos; y accin correctiva, es toda medida que se adopta para
adecuar a la norma, el acto o la conducta. Otro aspecto importante a destacar en funcin al
control son sus principios que segn INEGI (Instituto Nacional de Estadstica y Geografa),
podran identificarse como los siguientes: obedece a un propsito, est dirigido al futuro,
persigue un trabajo eficiente, es preventivo, refleja los planes y examina puntos crticos.
El proceso de control

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Jara (2009) menciona que es un proceso de evaluacin que busca determinar efectiva
aplicacin del sistema de planeamiento integral establecido para la organizacin; que se
caracteriza por la accin continua entre sus fases y una retroalimentacin permanente.
El proceso de control bsico para cualquier mbito segn Koontz, Weihrich & Cannice
(2012) consta de los siguientes pasos: a) Establecer estndares, consiste en detallar los
criterios de desempeo. b) Medir el desempeo contra estos estndares, se emplea para
detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas. c) Corregir las variaciones de los
estndares y planes, este es el punto donde el control puede verse como una parte de todo el
sistema de administracin; ya que los administradores pueden corregirlas al modificar sus
planes o metas o al ejercer su funcin de organizacin a partir de la reasignacin de tareas.
Este proceso se mantiene, pero puede ser desdoblado en 5 etapas que comprenden en esencia
los mismos pasos pero de una forma ms detallas, como en Jara (2009), que los divide en los
siguientes pasos: a) El establecimiento de normas de control, estndares o indicares de
desempeo. b) La medicin del rendimiento real. c) La comparacin del rendimiento real con
un estndar. d) La identificacin y el anlisis de las desviaciones (rendimiento real vs.
estndar). e) La definicin y de la/s accin/es correctiva/s.
Mtodos de control
Rodriguez y Hermenegildo (2015) sealan que los sistemas de evaluacin del desempeo
ayudan a los gerentes a evaluar los comportamientos de empleados y compararlos con
estndares de desempeo. Ello permite apreciar desviaciones y hacer uso de controles
correctivos para la reduccin o eliminacin del problema.
- Controles mecanicistas: El control mecanicista implica el uso extenso de reglas y
procedimientos, autoridad descendente, descripciones del trabajo redactadas de manera
estricta y otros mtodos formales para prevenir y corregir desviaciones de los
comportamientos y resultados deseados.
- Controles orgnicos: El control orgnico implica el uso de autoridad flexible, descripciones
del trabajo relativamente imprecisas, autocontroles individuales y otros mtodos informales
para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados deseados.
- Controles de mercado: El control del mercado implica la recoleccin y evaluacin de datos
relacionados con las ventas, precios, costos y ganancias para guiar las decisiones y evaluar
los resultados. La idea del control del mercado surgi de la economa.
- Controles financieros: El control financiero incluye los mecanismos para prevenir o
corregir la asignacin errnea de recursos. Entre ellos tenemos el anlisis financiero
comparativo, el rendimiento de la inversin, la elaboracin del presupuesto y el costo basado
en la actividad.
- Controles de automatizacin: La automatizacin implica el uso de dispositivos y procesos
auto reguladores que operan de forma independiente a las personas. El control mecnico
utiliza instrumentos o dispositivos autor reguladores para prevenir y corregir desviaciones de
estndares preestablecidos. El uso de maquinas en los negocios ha pasado por varias etapas
de desarrollo significativas. Con el tiempo, la interaccin del empleado y la maquina cre un
sistema de autocontrol mutuo

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Tipos de control del desempeo organizacional


Koontz, Weihrich y Cannice (2012) sealan tres tipos de control:
- Control preventivo: En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es
posible ejercer una influencia controladores limitando las actividades por adelantado.
Representativo de esto es el efecto de aplicar polticas y procedimientos que, en el caso de las
primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los
segundos, definir qu acciones especficas. El grado hasta el cual se sigan o no se evalan es
mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las polticas y
procedimientos de control refleja la cercana de la planeacin y el control. Y debe observarse
que el control ayuda a unificar el entendimiento de las polticas y procedimientos.
- Control concurrente: El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de
operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la
cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. El control concurrente
puede ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las
condiciones requeridas.
- Control de retroalimentacin: La retroalimentacin es de especial importancia en el
control. Puede considerarse como un sistema compuesto de los siguientes elementos: El
control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y
que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando,
de manera que pueden hacerse correcciones. La oportunidad es crtica se va a tener algn
beneficio de control de retroalimentacin
TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL
Herramientas para la administracin de recursos humanos: Segn Garca (2010)
- Perfiles, anlisis y descripciones de puestos: Segn Garca (2010) el anlisis de puestos da
como resultado un resumen de los deberes y responsabilidades en relacin con otros puestos,
reuniendo informacin sobre los conocimientos, habilidades requeridas y las condiciones de
trabajo; que se emplea para realizar las actividades de compensacin, ubicacin en el puesto,
y cuidar y mejorar el entorno laboral y la productividad. Etapas: a) La organizacin inicia
con sus operaciones y se inicia un programa de anlisis de puesto por primera vez. b) Se
crean nuevos puestos. Y c) Se modifican de manera significativa los puestos. La descripcin
del puesto, es un documento en el cual se explica las responsabilidades, las condiciones de
trabajo, tareas, deberes y dems aspectos relacionados con el puesto, para establecer el diseo
de puestos. Y el perfil, que es el documento que seala las caractersticas, cualidades,
habilidades, etc. que deba tener la persona que vaya a ocupar algn puesto en la organizacin.
- Reclutamiento y Seleccin de Personal: El reclutamiento, consiste en atraer individuos de
manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos necesarios para cubrir puestos
vacantes en la organizacin; inicindose con la bsqueda de candidatos y culminando con la
recepcin de solicitudes de empleo. La seleccin de personal consiste en determinar a los
posibles candidatos adecuados para ocupar el puesto vacante en la organizacin, siendo una
persona que posea las caractersticas, conocimientos y habilidades requeridas.

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- Induccin al personal nuevo: El personal nuevo recibe la atencin correcta y la orientacin


adecuada para su adaptacin e identificacin con su puesto; permitiendo el rpido
aprovechamiento de su conocimientos y habilidades.
- Planeacin estratgica de Recursos Humanos: La empresa verificar si los recursos
humanos con que cuenta en la actualidad le van a permitir alcanzar el xito en relacin a sus
estrategias o necesitar desarrollarlos o adquirirlos, as siempre estar planeando a futuro las
cualidades o habilidades que debera tener su fuerza laboral. Por medio de la identificacin de
las fuentes de reclutamiento, el tiempo de respuesta y la capacidad de adaptacin del personal
de nuevo.
- La comunicacin: Robbins (2004) en Garca (2010) menciona que sirve para controlar de
variadas formas la conducta de los miembros de la organizacin; adems de fomentar la
motivacin y mejorar el desempeo.
- La motivacin: Es el estado o condicin que inducen a hacer algo, ligando necesidades,
incentivos y objetivos. Posee tres elementos fundamentales los cuales son: la intensidad,
direccin y persistencia. Y considera factores intrnsecos y factores extrnsecos al trabajo.
- Capacitacin y desarrollo: Comprende los siguientes puntos: La capacitacin proporcionar
el conocimiento y las habilidades necesarias para sus empleos. El desarrollo implica un
aprendizaje que va ms all del empleo actual, con un mayor alcance a futuro. La planeacin
de la carrera es un proceso permanente en el que una persona establece metas de carrera e
identifica los medios para lograrlas. Y la evaluacin de desempeo.
- Direccin y liderazgo: Es la representacin de poder, que influye sobre el comportamiento
de otras personas. Permite alcanzar una visin y una misin valiosa mediante el
involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades humanas.
- Clima o ambiente laboral: Se denomina relaciones laborales porque tienen que ver con el
trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos; puede impactar en la
motivacin.
- Trabajo en equipo: Se da la conformacin de un grupo en funcin a sus habilidades
complementarias; establecindose un propsito comn, mtodo y metas de desempeo.
Mejora la calidad y flexibilidad al cambio
- Sistema de compensacin: Proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y
equitativas por su contribucin al cumplimiento de las metas organizacionales.
- Seguridad industrial y patrimonial: Permite cuidar la integridad fsica y mental del
trabajador al mantener un entorno y ambiente sano y seguro.
- Competencias laborales: Esclarece el conjunto de conocimientos, habilidades y
capacidades requeridas en una persona para desempear con xito. Permite; definir perfiles
ms completos y objetivos; facilita la deteccin de necesidades de capacitacin, e identificar
las causas del mal desempeo y en especial si es por falta de alguna habilidad o capacidad
requerida. Y Crea las bases para la evaluacin del desempeo sobre criterios objetivos y
claros.
- Cuadro de mando integral (balanced scorecard board): Es un mtodo para medir las
actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia, proporciona a los
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administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Considera: la perspectiva
financiera, clientes y de proceso; de desarrollo de las personas y el aprendizaje.
- Creacin de valor (accionistas, clientes y la comunidad) y calidad de vida del personal: La
creacin de valor no solo se refiere a los recursos financieros, sino tambin un sin nmero de
conductas que suelen reflejarse en el trato a los miembros de la propia organizacin, los
clientes y el medio ambiente en donde se desarrolla la organizacin. Tambin del valor
personal.
- Indicadores de productividad de los recursos humanos:
Se establecen indicadores que pueden ser valores, unidades, ndices, series estadsticas. Para
establecer el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos y metas de un determinado
proceso.
Dispositivos tradicionales de control
- Presupuesto: Un mecanismo utilizado con mucha frecuencia es el presupuesto, este se
establece en la organizacin mediante la asignacin de presupuestos, es catalogado como
uno de los mecanismos que permite un mejor control organizacional (Hitt, Stewart y Lyman,
2006).
Dispositivos tradicionales de control no presupuestal
- Estadsticos: El proceso de control en la actualidad implica el uso de mtodos estadsticos,
donde segn Daz y Ruiz (s.f) se puede establecer una estructura basada en ingeniera de
control de calidad que se encarga del planeamiento de calidad de una empresa, la ingeniera en
control de procesos que supervisa la aplicacin adecuada del sistema de calidad en la
fabricacin y la ingeniera de equipos de informacin que disea y desarrolla el equipo para
la inspeccin y el ensayo. Es as que dentro de los mtodos estadsticos de mayor uso se
tienen: graficas de control, distribucin de frecuencia, histogramas y diagramas de Pareto,
distribuciones estadsticas, ensayo de significacin, inspeccin por muestreo, diseo de
experimento y anlisis de varianza.
- Reportes Especiales y anlisis de reas especficas: Estos son usados para controlar
situaciones o reas problemticas especficas. Los informes de control que se utilizan son
directamente para las operaciones, de igual manera los reportes de informacin presentan
datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
- Auditoria operacional y evaluacin independiente: Segn INEGI (s.f.), es la evaluacin
regular e independiente, por parte de un equipo de auditores internos de las operaciones de
contabilidad y financieras. Incluye la evaluacin de las operaciones en general, no
centrndose solo en la auditora de cuentas, esto para la ponderacin de los resultados reales
en comparacin con los planeados. Se evala polticas, procedimientos, mtodos, uso de
autoridad, calidad de administracin, etc.

Auditoria interna: Estas son realizadas por miembros de la organizacin, siendo su


propsito el ofrecer garanta razonable de que los activos de la empresa estn
debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la
precisin y la confiabilidad necesaria y suficiente para preparas los estados
financieros.

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Auditoria externa: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin


independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan
los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. Adems este tipo de auditoria es realizada por
el personal contable.

- Observacin personal: Tambin es llamado como administracin por recorrido. Es una de


las herramientas que brindan mayor informacin al administrador, recorriendo por una planta
o una oficina. Sin embargo para Robbins y DeCenzo (2002) esta observacin es considerada
una fuente inferior de informacin, ya que est sujeta a prejuicios en la percepcin; es decir,
un gerente podra ver algo que otro no vera, adems que consume mucho tiempo y es un
mtodo molestoso, en cuanto los empleados lo consideren como una seal de desconfianza
por parte de su jefe.
Anlisis Red Tiempo-Suceso
Esta tcnica es utilizada tanto en la planeacin como para el control, denominada tambin
tcnica de evaluacin y revisin del programa. Contiene dos tipos de tcnicas que buscan
evaluar las segmentos de un programa y como se acomodan tanto el tiempo como los sucesos
al mismo (Koontz, Weihrich y Cannice ,2012).
- Grficos de Gantt: Permite visualizar las relaciones entre el tiempo y las tareas ms
relevantes (sucesos) de un programa de produccin, en el eje horizontal se coloca el tiempo y
en el eje vertical, las tareas a realizar; evidenciando as la fecha de inicio de las acciones y el
tiempo esperado para su trmino (Hitt, Stewart y Lyman, 2006).
- Tcnica de evaluacin y revisin del programa (PERT): Es un sistema que permite
analizar e identificar los diversos sucesos propios de un programa en relacin a un tiempo
determinado para cada tarea (suceso), seguidamente los sucesos se colocan en una red que
muestra las relaciones entre los sucesos con los dems as como el tiempo; dicha tcnica tiene
la finalidad de ejercer control para que la tarea se ejerza en un plazo determinado (Koontz,
Weihrich y Cannice ,2012).
Cuadro de mando integral (Balance ScoredCard)
Ofrece a los gerentes una visin amplia de los indicadores que influyen en la actuacin del
proyecto, asimismo transforma la misin y estrategia en objetivos estructurados y
organizados en cuatro perspectivas distintas; las finanzas, clientes, procesos internos y la
formacin y crecimiento (Kaplan y Norton, 2002).
- Perspectivas de conocimiento: El cuadro de mando integral presenta cuatro perspectivas
que permiten lograr un balance entre los objetivos a corto y largo plazo, los resultados
deseados, inductores de actuacin y medidas objetivas (Kaplan y Norton, 2002).

Perspectiva financiera: Considera indicadores financieros, puesto que son tiles para
prever consecuencias econmicas.
Perspectiva del cliente: Considera a los clientes y al mercado, para reconocer e
identificar a sus futuros competidores y como deber actuar dentro del mercado.
Perspectiva del proceso interno: Incluye procesos crticos internos en la organizacin,
entre estos las propuestas de valor; los cuales atraern y generaran una fidelizacin de
los clientes; etc.

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Perspectiva de formacin y crecimiento: Se encarga de identificar factores crticos de


la infraestructura de la organizacin para generar una mejora y crecimiento a largo
plazo.

- Importancia del Balance ScoredCard: El Balance ScoredCard permite a las organizaciones


tener una visin general pero al mismo tiempo detallado de aquellos factores y/o variables
que intervienen en la misma, pues posibilita a la empresa dirigirse de forma especfica hacia
dicho factor. Por ejemplo, innovando en sus servicios y productos, buscar la satisfaccin del
cliente, mejorar los procedimientos, etc. (Kaplan y Norton, 2002).
- Beneficios del Balance ScoredCard: El Cuadro de mando integral es una herramienta til
para medir resultados permitiendo una gestin estratgica en la organizacin, asimismo
brinda una serie de beneficios a la organizacin entre los cuales tenemos; permite direccin a
los empleados hacia el cumplimiento de objetivos organizacionales, mejora la comunicacin
y difusin de los objetivos hacia a los empleados. (Kaplan y Norton, 2002).
EVALUACIN DE DESEMPEO
Es un procedimiento estructurado que tiene como finalidad evaluar el desempeo de un
empleado en el puesto (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2008). Hitt, Black y Porter (2006)
mencionaron que el procedimiento en mencin posee tres puntos: 1) instaurar de objetivos y
estndares de desempeo; 2) Comparar el desempeo obtenido con los estndares
previamente establecidos; y 3) Ofrecer una retroalimentacin a los empleados, referente a la
evaluacin y resultados de la comparacin. Respecto a los objetivos, para la administracin
eficaz es bsico poseer objetivos cuantificables para saber los propsitos que tiene el esfuerzo
que har el personal (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012). Adems, entre las ventajas de usar
objetivos cuantificables es que son parte del proceso, son medios para el mejoramiento de la
calidad de la administracin, son operaciones, en el que las evaluaciones son una revisin que
la actividad administrativa realizada por el personal o gerente. Aunque, entre las desventajas
puede ser que los cumplimientos de las metas se deban al azar o se obtengan sin esfuerzo
alguno, hay ignorancia de las necesidades del desarrollo individual.
Los usos que se le da a los resultados de la evaluacin son de dos formas, las cuales se
detallarn a continuacin. En primer lugar, la evaluacin de desempeo puede realizar una
medicin del pasado, tomndose decisiones de promocin, democin, transferencia o
despido. En segundo lugar, la evaluacin de desempeo puede ser un mecanismo para
proyectarse hacia un futuro ms productivo, en el que los empleados se impliquen y acten en
base a los resultados (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2008).
Por otro lado, Koontz, Weihrich y Cannice (2012) mencionaron tres tipos de evaluacin de
desempeo que surgen del modelo simplificado para esta evaluacin (el modelo inicia con los
insumos, donde se establecen objetivos cuantificables; luego, se da el desempeo del
personal, los resultados, los cuales se evalan para tomar las acciones correctivas):
El primero de ellos, es la evaluacin o revisin amplia, la cual se realiza una vez al ao como
mnimo y posee carcter formal. Adems, debe complementarse con revisiones peridicas y
monitoreo constante.
El segundo de ellos, son las revisiones de progreso o peridicas frecuentes, los cuales son
breves e informales, identificando los problemas o barreras que dificultan el desempeo
eficaz y ayuda al mantenimiento de la comunicacin entre los subordinados y los gerentes.

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El tercero de ellos, es el monitoreo constante del desempeo, el cual permite que ante la
aparicin de un desvo que se tena de los planes, se realiza acciones correctivas inmediatas
para evitar el crecimiento de este.
Adems, para mejorar la precisin de las evaluaciones del desempeo mtodos de
calificacin se encuentra las escalas de calificacin y el uso de mltiples calificadores
(Hellriegel, Jackson y Slocum, 2008). En este punto, es importante recalcar que Hitt, Black y
Porter (2006) refirieron 3 mtodos para la retroalimentacin del desempeo: (a) Escalas de
calificaciones grficas, (b) Escalas de calificacin basadas en el comportamiento, y (c)
Retroalimentacin de 360 grados. A partir de lo mencionado, anteriormente los dos primeros
mtodos de mencionados por estos autores se incluiran como tipos de la escala de
calificacin de aquellos autores; mientras que, el mtodo restante de las propuestas de ambos
autores sera lo mismo por la similitud que hay entre ambas.
Evaluacin del desempeo de los equipos
Consiste principalmente en la evaluacin que realiza cada miembro de un equipo o grupo de
trabajo con respecto a sus compaeros, ya que cada uno conoce las fortalezas y debilidades
de sus colegas, hacindolo aptos para evaluar a sus compaeros (Hellriegel, Jackson, y
Scolum, 2009). Sin embargo existen algunas limitaciones en este tipo de evaluacin, ya que
al ser compaeros de labores, a muchos les preocupa originar conflictos o generar malestar en
su rea de trabajo, generando que el individuo limite sus respuestas, interfiriendo as en una
evaluacin objetivo del desempeo.
Empero, cuando los miembros del equipo se encuentran comprometidos que sealar los
aspectos por mejorar da buenos resultados, como es el caso de Con-Way, empresa dedicada a
la orientacin y gestin de la calidad de productos y/o servicios que poseen o brindan los
usuarios (empresas), brindando las herramientas necesarias para lograr que las organizaciones
alcancen sus objetivos.
Esta empresa se caracteriza, por emplear la evaluacin de desempeo de los equipos, en el
cual todos los trabajadores participan en la retroalimentacin de todos los dems, el cual se
desarrolla mediante una discusin de grupo, asi el administrador se encarga de reunir la
informacin del desempeo que evidencia el equipo y luego conversar individualmente y en
privado con los trabajadores. El cmo se hace es ms importante que escoger al encargado q
recepcionar la informacin, ya que se da por entendido que los encargados son profesionales
capacitados para su labor.
Evaluacin de los administradores como gerentes: sugerencia de un programa
Para evaluar a los gerentes respecto a las funciones que cumplen, se tom como base los
fundamentos de administracin. Koontz, Weihrich y Cannice (2012), aseguran que este
mtodo o programa, junto a la evaluacin del desempeo de planes y metas, pueden ayudar a
eliminar una gran parte de las debilidades existentes en los sistemas de evaluacin
administrativa. Este programa establece la clasificacin de las funciones del gerente para ser
tratadas cada una mediante preguntas elaboradas especialmente para reflejar los fundamentos
ms importantes de la administracin en cada rea. El programa consta de 73 preguntas
dirigidas a cada una de las funciones y la escala de calificacin es de 0 para inadecuado a 5
para superior, siendo esta ltima considerada como: un estndar de desempeo que no podra
ser mejorado para ninguna circunstancia o conocida para el evaluador.
Dentro de las ventajas del programa que Koontz, Weihrich y Cannice (2012) establecen, se
encuentra el significado operacional a lo que es en realidad la administracin adems de una
herramienta en el desarrollo administrativo. Asimismo, una desventaja resaltante es el tiempo
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empleado en calificar cada una de las preguntas as como un cierto grado de subjetividad al
corregirlas.
INDICADORES DE GESTIN
La evaluacin que generalmente se hacan a las organizaciones era en base a informes
financieros; sin embargo, al requerir una evaluacin integral en el funcionamiento
organizacional y por ende al adoptar una filosofa de evaluacin de la calidad total, es que
surge el concepto de Indicadores de Gestin (Rincn, 1998). Se puede entender, de manera
general a los indicadores como aquella medida que es empleada para cuantificar la eficiencia
y/o eficacia de alguna actividad en particular (Heredia, 2001). De esta manera, en el marco de
las organizaciones, los indicadores de gestin pueden definirse como la expresin cuantitativa
del comportamiento o desempeo organizacional global, o de alguna de sus reas dentro de la
misma, la que ser comparada con un nivel de referencia o meta, que permitir la toma de
decisiones correctivas o preventivas en funcin a lo obtenido (Murillo, 2012).
Caractersticas
Rincn (1998), hace mencin que los indicadores de gestin para la medicin del desempeo
organizacional, deben cumplir una serie de requisitos o caractersticas que permiten alcanzar
sus objetivos. Entre ellas se pueden mencionar:
- Simplicidad: Entendida como la capacidad para precisar o definir el fenmeno que se
pretende medir dentro de la organizacin. Esta caracterstica permite dicha medicin de
forma poco costosa, tanto el tiempo como en los recursos empleados.
- Adecuacin: Hace referencia al comportamiento de la medida para describir el fenmeno.
Es decir que los indicadores deben reflejar la magnitud del fenmeno analizado en particular,
mostrando la desviacin real del nivel que aspiran.
- Validez en el tiempo: Los indicadores deben de ser tiles para diferentes momentos en el
tiempo y no ser desechadas rpidamente desde su primer uso. Esto se da debido a que uno de
los objetivos fundamentales de los indicadores es evaluar el progreso o evolucin de un
fenmeno, por lo que requiere que en distintos periodos este presente dicho indicador.
- Conocimiento por parte de los usuarios: Los trabajadores deben conocer los indicadores de
gestin para que pueda servirles de motivacin en el logro de diversos objetivos.
- Auditabilidad: Esta caracterstica hace referencia a las actividades que realiza una persona
externa a la organizacin para poder verificar el cumplimiento de reglas y procesos
adecuados.
- Utilizacin positiva: La presencia de indicadores permite obtener aspecto que pueden
mejorar, buscando las causas de las fallas para poder mejorarlas.
- Oportunidad: Los datos deben ser recolectados a tiempo, adems de que la informacin
pueda ser analizada oportunamente para la toma de medidas correctivas.
Tipos
Murillo (2012) hace una clasificacin de los indicadores al ser elementos que informan el
cmo funciona una actividad, estos son:
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Beneficios de los indicadores


La utilizacin de los indicadores de gestin conlleva consigo, como mencion Rincn (1998)
una serie de beneficios para la organizacin, los cules sern mencionadas a continuacin:
- Satisfaccin del cliente: Cuando la empresa establece como una de sus prioridades a esta,
le comunica a su personal y, a su vez, vincular las estrategias de planeacin con los
indicadores de gestin. Luego de ello, el personal ejecutar planes de accin dirigidos a
lograr la prioridad en mencin
- Monitoreo del proceso: Los indicadores nos permiten realizar un seguimiento continuo del
proceso que se est llevando a cabo en la organizacin, de tal manera que se pueda identificar
las oportunidades de mejora e implementar las acciones correspondientes para conseguir esta.
- Benchmarking de procesos y actividades: Los indicadores permiten que, cuando la
empresa est dispuesta a abrir o expandir sus lmites, se evale sus procesos, productos y
actividades con las de otra empresa, para que de esta forma aprenda y, tambin, ponga en
prctica lo aprendido a partir de dicha evaluacin.
- Conduccin del cambio: El adecuado empleo de los indicadores permite conocer a las
personas pertenecientes de la organizacin sus aportes en las metas, as como cules son los
resultados que permitan afirmar que se est realizando conforme a lo planeado.
CONCLUSIONES
- El control es un proceso de evaluacin que busca determinar la efectiva aplicacin del
sistema de planeamiento integral establecido para la organizacin.
- Los mtodos de control permiten evaluar el comportamiento de los empleados y compararlo
con los patrones de desempeo, lo cual permite percibir desvos y usar controles correctivos.
- Las herramientas de control nos permite tener un seguimiento del curso que toma la
organizacin, con la finalidad de tomar medidas preventivas y correctivas de ser necesario.
- Los indicadores de gestin permiten obtener una evaluacin integral del funcionamiento
organizacional en general o de alguna de sus reas que la conforman
- Los indicadores de gestin resultan de vital importancia en la determinacin de la situacin
actual con respecto a la situacin que se espera llegar en la organizacin

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