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Cordova C., Eguizabal Y., Huaman R., Loayza J., Prez A., Romn D.
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Facultad de Psicologa
RESUMEN
Se presenta la fase de control como parte del proceso administrativo que permite
evaluar y hacer los ajustes necesarios en las acciones que estn siendo llevadas a cabo
para el cumplimiento del plan formulado por la organizacin. Adems, se aborda los
distintos tipos de control que existen, dependiendo de las prioridades de aquella.
Asimismo, se describen las tcnicas con las que cuenta la organizacin para ejercer el
control, las cuales son, principalmente, los dispositivos tradicionales de control
(presupuesto) y los no tradicionales de control no presupuestal (estadsticos, grficos
de Gantt, cuadro de mando integral, etc.). Finalmente, se habla acerca de los
indicadores de gestin como una evaluacin integral del funcionamiento de la
organizacin, as como sus caractersticas, tipos y beneficios que conlleva su
utilizacin en esta.
Palabras Claves: Control, Tcnicas de Control, Indicadores de Gestin, Cuadro de
Mando Integral
ABSTRACT
Control phase is presented as part of administrative process that let evaluate and
makes necessary settings in actions that is being carried out to fulfill the plan
formulated by organization. Furthermore, different types of control exist, depending
on the priorities that. Also, techniques that the organization has to exercise control,
which are mainly traditional and non-traditional non-budgetary control devices
(statisticals, Gantt graphics, balanced scorecard) are described. Finally, it talks about
management indicators as a comprehensive evaluation of the functioning of the
organization as well as its features, types and benefits of use in this.
Keywords:
ScoredCard
Control,
Control
techniques,
Management
indicators,
Balanced
INTRODUCCIN
En la actualidad, las organizaciones se encuentran en un entorno dinmico, un mercado
globalizado, en expansin y creacin de nuevas empresas por lo que aquellas requieren
contemplar estas variables al momento de realizar el proceso de planeacin. Una vez que
tenga formulado su plan, aquellas deben ejecutar acciones que les permitan seguir con lo
plasmado en este. Para poder lograrlo, aquellas recurren al proceso de control, as como sus
tcnicas y herramientas para poder tener una evaluacin constante de la actividad de toda la
organizacin, siendo por ello sumamente importante. Esto se debe bsicamente a que se (a)
garantiza que las decisiones tomadas, las acciones y los resultados sean congruentes con los
planes de la empresa, (b) cerciora que los planes se lleven a cabo con la intencin para los
cuales fueron formulados, (c) proporciona informacin, (c) mantiene y redirige los
comportamientos y resultados previstos en la planeacin, y (d) se complementa con la
planeacin (Hellrieger, Jackson y Slocum, 2009). Asimismo, el que la empresa tenga un
adecuado mecanismo de control evitar su mortandad, ya que cuando en aquella hay una falta
de control, las acciones que se realicen tendrn costos elevados (Ministerio del Trabajo y
Promocin del Empleo, 2006). Es por lo expuesto anteriormente que se hace menester dar a
conocer los diversos mtodos y herramientas que las empresas tienen a su disposicin para
poder ejercer un control de todas las actividades que realice, y as, pueda lograr un adecuado
desempeo.
EL CONTROL Y SUS MTODOS
El control es una herramienta de especial importancia en la vida de una organizacin y
especialmente en los procesos de gobierno. (Ruiz & Hernndez, 2007)
Control organizacional
Segn Arango (2007) puede ser ()concebido como un sistema, se ocupa de la interrelacin
de las habilidades, preceptos, decisiones, estructuras y dispositivos utilizados para ordenar,
ajustar, medir y evaluar el comportamiento de las personas y el uso que ellas hacen de los
recursos con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de una organizacin. Es
as que implica acciones de regulacin, direccionamiento estratgico, verificacin y
monitoreo. Este tipo de control, segn Ferrer (2014); dentro de la organizacin recibe el
nombre de control de gestin constituyendo el ltimo paso del proceso administrativo y hace
referencia tcnicas de direccin y ejecucin estratgica por lo que est estrechamente
relacionado con el proceso de planificacin. El control organizacional, segn USAID (s.f)
posee elementos, siendo los siguientes: la norma, refiere a cualquier reglamentacin o
disposicin existente para regular la conducta y las acciones humanas en el desarrollo de las
funciones dentro de una organizacin; la comparacin, refleja el resultado del anlisis de las
normas con los hechos o sucesos; y accin correctiva, es toda medida que se adopta para
adecuar a la norma, el acto o la conducta. Otro aspecto importante a destacar en funcin al
control son sus principios que segn INEGI (Instituto Nacional de Estadstica y Geografa),
podran identificarse como los siguientes: obedece a un propsito, est dirigido al futuro,
persigue un trabajo eficiente, es preventivo, refleja los planes y examina puntos crticos.
El proceso de control
Jara (2009) menciona que es un proceso de evaluacin que busca determinar efectiva
aplicacin del sistema de planeamiento integral establecido para la organizacin; que se
caracteriza por la accin continua entre sus fases y una retroalimentacin permanente.
El proceso de control bsico para cualquier mbito segn Koontz, Weihrich & Cannice
(2012) consta de los siguientes pasos: a) Establecer estndares, consiste en detallar los
criterios de desempeo. b) Medir el desempeo contra estos estndares, se emplea para
detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas. c) Corregir las variaciones de los
estndares y planes, este es el punto donde el control puede verse como una parte de todo el
sistema de administracin; ya que los administradores pueden corregirlas al modificar sus
planes o metas o al ejercer su funcin de organizacin a partir de la reasignacin de tareas.
Este proceso se mantiene, pero puede ser desdoblado en 5 etapas que comprenden en esencia
los mismos pasos pero de una forma ms detallas, como en Jara (2009), que los divide en los
siguientes pasos: a) El establecimiento de normas de control, estndares o indicares de
desempeo. b) La medicin del rendimiento real. c) La comparacin del rendimiento real con
un estndar. d) La identificacin y el anlisis de las desviaciones (rendimiento real vs.
estndar). e) La definicin y de la/s accin/es correctiva/s.
Mtodos de control
Rodriguez y Hermenegildo (2015) sealan que los sistemas de evaluacin del desempeo
ayudan a los gerentes a evaluar los comportamientos de empleados y compararlos con
estndares de desempeo. Ello permite apreciar desviaciones y hacer uso de controles
correctivos para la reduccin o eliminacin del problema.
- Controles mecanicistas: El control mecanicista implica el uso extenso de reglas y
procedimientos, autoridad descendente, descripciones del trabajo redactadas de manera
estricta y otros mtodos formales para prevenir y corregir desviaciones de los
comportamientos y resultados deseados.
- Controles orgnicos: El control orgnico implica el uso de autoridad flexible, descripciones
del trabajo relativamente imprecisas, autocontroles individuales y otros mtodos informales
para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos y resultados deseados.
- Controles de mercado: El control del mercado implica la recoleccin y evaluacin de datos
relacionados con las ventas, precios, costos y ganancias para guiar las decisiones y evaluar
los resultados. La idea del control del mercado surgi de la economa.
- Controles financieros: El control financiero incluye los mecanismos para prevenir o
corregir la asignacin errnea de recursos. Entre ellos tenemos el anlisis financiero
comparativo, el rendimiento de la inversin, la elaboracin del presupuesto y el costo basado
en la actividad.
- Controles de automatizacin: La automatizacin implica el uso de dispositivos y procesos
auto reguladores que operan de forma independiente a las personas. El control mecnico
utiliza instrumentos o dispositivos autor reguladores para prevenir y corregir desviaciones de
estndares preestablecidos. El uso de maquinas en los negocios ha pasado por varias etapas
de desarrollo significativas. Con el tiempo, la interaccin del empleado y la maquina cre un
sistema de autocontrol mutuo
administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Considera: la perspectiva
financiera, clientes y de proceso; de desarrollo de las personas y el aprendizaje.
- Creacin de valor (accionistas, clientes y la comunidad) y calidad de vida del personal: La
creacin de valor no solo se refiere a los recursos financieros, sino tambin un sin nmero de
conductas que suelen reflejarse en el trato a los miembros de la propia organizacin, los
clientes y el medio ambiente en donde se desarrolla la organizacin. Tambin del valor
personal.
- Indicadores de productividad de los recursos humanos:
Se establecen indicadores que pueden ser valores, unidades, ndices, series estadsticas. Para
establecer el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos y metas de un determinado
proceso.
Dispositivos tradicionales de control
- Presupuesto: Un mecanismo utilizado con mucha frecuencia es el presupuesto, este se
establece en la organizacin mediante la asignacin de presupuestos, es catalogado como
uno de los mecanismos que permite un mejor control organizacional (Hitt, Stewart y Lyman,
2006).
Dispositivos tradicionales de control no presupuestal
- Estadsticos: El proceso de control en la actualidad implica el uso de mtodos estadsticos,
donde segn Daz y Ruiz (s.f) se puede establecer una estructura basada en ingeniera de
control de calidad que se encarga del planeamiento de calidad de una empresa, la ingeniera en
control de procesos que supervisa la aplicacin adecuada del sistema de calidad en la
fabricacin y la ingeniera de equipos de informacin que disea y desarrolla el equipo para
la inspeccin y el ensayo. Es as que dentro de los mtodos estadsticos de mayor uso se
tienen: graficas de control, distribucin de frecuencia, histogramas y diagramas de Pareto,
distribuciones estadsticas, ensayo de significacin, inspeccin por muestreo, diseo de
experimento y anlisis de varianza.
- Reportes Especiales y anlisis de reas especficas: Estos son usados para controlar
situaciones o reas problemticas especficas. Los informes de control que se utilizan son
directamente para las operaciones, de igual manera los reportes de informacin presentan
datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
- Auditoria operacional y evaluacin independiente: Segn INEGI (s.f.), es la evaluacin
regular e independiente, por parte de un equipo de auditores internos de las operaciones de
contabilidad y financieras. Incluye la evaluacin de las operaciones en general, no
centrndose solo en la auditora de cuentas, esto para la ponderacin de los resultados reales
en comparacin con los planeados. Se evala polticas, procedimientos, mtodos, uso de
autoridad, calidad de administracin, etc.
Perspectiva financiera: Considera indicadores financieros, puesto que son tiles para
prever consecuencias econmicas.
Perspectiva del cliente: Considera a los clientes y al mercado, para reconocer e
identificar a sus futuros competidores y como deber actuar dentro del mercado.
Perspectiva del proceso interno: Incluye procesos crticos internos en la organizacin,
entre estos las propuestas de valor; los cuales atraern y generaran una fidelizacin de
los clientes; etc.
El tercero de ellos, es el monitoreo constante del desempeo, el cual permite que ante la
aparicin de un desvo que se tena de los planes, se realiza acciones correctivas inmediatas
para evitar el crecimiento de este.
Adems, para mejorar la precisin de las evaluaciones del desempeo mtodos de
calificacin se encuentra las escalas de calificacin y el uso de mltiples calificadores
(Hellriegel, Jackson y Slocum, 2008). En este punto, es importante recalcar que Hitt, Black y
Porter (2006) refirieron 3 mtodos para la retroalimentacin del desempeo: (a) Escalas de
calificaciones grficas, (b) Escalas de calificacin basadas en el comportamiento, y (c)
Retroalimentacin de 360 grados. A partir de lo mencionado, anteriormente los dos primeros
mtodos de mencionados por estos autores se incluiran como tipos de la escala de
calificacin de aquellos autores; mientras que, el mtodo restante de las propuestas de ambos
autores sera lo mismo por la similitud que hay entre ambas.
Evaluacin del desempeo de los equipos
Consiste principalmente en la evaluacin que realiza cada miembro de un equipo o grupo de
trabajo con respecto a sus compaeros, ya que cada uno conoce las fortalezas y debilidades
de sus colegas, hacindolo aptos para evaluar a sus compaeros (Hellriegel, Jackson, y
Scolum, 2009). Sin embargo existen algunas limitaciones en este tipo de evaluacin, ya que
al ser compaeros de labores, a muchos les preocupa originar conflictos o generar malestar en
su rea de trabajo, generando que el individuo limite sus respuestas, interfiriendo as en una
evaluacin objetivo del desempeo.
Empero, cuando los miembros del equipo se encuentran comprometidos que sealar los
aspectos por mejorar da buenos resultados, como es el caso de Con-Way, empresa dedicada a
la orientacin y gestin de la calidad de productos y/o servicios que poseen o brindan los
usuarios (empresas), brindando las herramientas necesarias para lograr que las organizaciones
alcancen sus objetivos.
Esta empresa se caracteriza, por emplear la evaluacin de desempeo de los equipos, en el
cual todos los trabajadores participan en la retroalimentacin de todos los dems, el cual se
desarrolla mediante una discusin de grupo, asi el administrador se encarga de reunir la
informacin del desempeo que evidencia el equipo y luego conversar individualmente y en
privado con los trabajadores. El cmo se hace es ms importante que escoger al encargado q
recepcionar la informacin, ya que se da por entendido que los encargados son profesionales
capacitados para su labor.
Evaluacin de los administradores como gerentes: sugerencia de un programa
Para evaluar a los gerentes respecto a las funciones que cumplen, se tom como base los
fundamentos de administracin. Koontz, Weihrich y Cannice (2012), aseguran que este
mtodo o programa, junto a la evaluacin del desempeo de planes y metas, pueden ayudar a
eliminar una gran parte de las debilidades existentes en los sistemas de evaluacin
administrativa. Este programa establece la clasificacin de las funciones del gerente para ser
tratadas cada una mediante preguntas elaboradas especialmente para reflejar los fundamentos
ms importantes de la administracin en cada rea. El programa consta de 73 preguntas
dirigidas a cada una de las funciones y la escala de calificacin es de 0 para inadecuado a 5
para superior, siendo esta ltima considerada como: un estndar de desempeo que no podra
ser mejorado para ninguna circunstancia o conocida para el evaluador.
Dentro de las ventajas del programa que Koontz, Weihrich y Cannice (2012) establecen, se
encuentra el significado operacional a lo que es en realidad la administracin adems de una
herramienta en el desarrollo administrativo. Asimismo, una desventaja resaltante es el tiempo
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empleado en calificar cada una de las preguntas as como un cierto grado de subjetividad al
corregirlas.
INDICADORES DE GESTIN
La evaluacin que generalmente se hacan a las organizaciones era en base a informes
financieros; sin embargo, al requerir una evaluacin integral en el funcionamiento
organizacional y por ende al adoptar una filosofa de evaluacin de la calidad total, es que
surge el concepto de Indicadores de Gestin (Rincn, 1998). Se puede entender, de manera
general a los indicadores como aquella medida que es empleada para cuantificar la eficiencia
y/o eficacia de alguna actividad en particular (Heredia, 2001). De esta manera, en el marco de
las organizaciones, los indicadores de gestin pueden definirse como la expresin cuantitativa
del comportamiento o desempeo organizacional global, o de alguna de sus reas dentro de la
misma, la que ser comparada con un nivel de referencia o meta, que permitir la toma de
decisiones correctivas o preventivas en funcin a lo obtenido (Murillo, 2012).
Caractersticas
Rincn (1998), hace mencin que los indicadores de gestin para la medicin del desempeo
organizacional, deben cumplir una serie de requisitos o caractersticas que permiten alcanzar
sus objetivos. Entre ellas se pueden mencionar:
- Simplicidad: Entendida como la capacidad para precisar o definir el fenmeno que se
pretende medir dentro de la organizacin. Esta caracterstica permite dicha medicin de
forma poco costosa, tanto el tiempo como en los recursos empleados.
- Adecuacin: Hace referencia al comportamiento de la medida para describir el fenmeno.
Es decir que los indicadores deben reflejar la magnitud del fenmeno analizado en particular,
mostrando la desviacin real del nivel que aspiran.
- Validez en el tiempo: Los indicadores deben de ser tiles para diferentes momentos en el
tiempo y no ser desechadas rpidamente desde su primer uso. Esto se da debido a que uno de
los objetivos fundamentales de los indicadores es evaluar el progreso o evolucin de un
fenmeno, por lo que requiere que en distintos periodos este presente dicho indicador.
- Conocimiento por parte de los usuarios: Los trabajadores deben conocer los indicadores de
gestin para que pueda servirles de motivacin en el logro de diversos objetivos.
- Auditabilidad: Esta caracterstica hace referencia a las actividades que realiza una persona
externa a la organizacin para poder verificar el cumplimiento de reglas y procesos
adecuados.
- Utilizacin positiva: La presencia de indicadores permite obtener aspecto que pueden
mejorar, buscando las causas de las fallas para poder mejorarlas.
- Oportunidad: Los datos deben ser recolectados a tiempo, adems de que la informacin
pueda ser analizada oportunamente para la toma de medidas correctivas.
Tipos
Murillo (2012) hace una clasificacin de los indicadores al ser elementos que informan el
cmo funciona una actividad, estos son:
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional [USAID] (sf.). Manual de
procedimientos administrativos y financieros aplicados a Mancomunidades, 9-12.
Recuperado de http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/Pnadt738.pdf
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Universidad
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http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/administer/article/download/571/516
Diaz, E. y Ruiz, D. (s.f.). Herramientas estadsticas para el control de procesos. Universidad
Nacional
Experimental
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Guayana.
Recuperado
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http://www.calidad.com.mx/docs/art_63_1.pdf
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