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1602 - Gestão de reclamações e

conflitos com
clientes/fornecedores

Formadora: Benedita Osswald

Índice
1.

Natureza dos conflitos______________________________________________3

2.

Efeitos positivos e negativos dos conflitos_____________________________5

3.

Causas dos conflitos_______________________________________________6

4.

Causas de tensões_________________________________________________7

5.

Estratégias para lidar com os conflitos________________________________8

6.

Como Gerir conflitos assertivamente_________________________________12

7.

Propostas de solução______________________________________________14

8.

Razões que provocam a insatisfação do cliente________________________17

9.

Gestão da agressividade dos clientes________________________________18

10.

Gestão emocional_______________________________________________20

11.

Quadro de competência emocional_________________________________22

12.

Conceito, tipologia e caracterização de objecções/ reclamações________23

13.

Percepção da reclamação e análise de potenciais causas utilizando o

diagrama de causa e efeito_____________________________________________28
14.

Atitudes de base a uma comunicação eficaz e eficiente________________32

15.

Negociação e reconhecimento das atitudes pessoais potenciadoras do

acordo através da gestão construtiva de desacordos_______________________34
16.

Conceitos e caracterização da confiança e suspeição_________________40

17.

Livro de Reclamações____________________________________________43

18.

Bibliografia_____________________________________________________49

1. Natureza dos conflitos
Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um
sentimento de hostilidade. Por outras palavras, é uma situação em que dois ou mais
objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando
atitudes de hostilidade.
Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida – desde murros que se
trocam quando ainda crianças por causa de um carrinho de brincar, até contendas
sobre códigos de vestuário com os nossos próprios filhos.
No local de trabalho, discussões – alguns colegas de trabalho, clientes exaltados e
patrões que vacilam e depois fazem retaliações é o suficiente para nos convencer de
que a questão não é se devemos enfrentar o conflito, mas como o devemos fazer.
O conflito, dentro das organizações com uma estrutura bem definida, pode
proporcionar verificações ao equilíbrio da própria organização, no sentido em que
permite testar os limites dos poderes coexistentes.
Assim, caso encaremos o conflito como um benefício e não como um perigo,
aprendemos a reconhecer o seu poder como agitador de situações e gerador de novos
eventos.
Vistos pelo seu lado positivo, os conflitos podem ajudar-nos a resolver problemas,
medir a força dos nossos argumentos e a motivar-nos para nos distinguirmos.
Vistos pelo seu lado negativo, todos os conflitos que se deixam crescer, podem afetar
a nossa produtividade e desgastar os nossos relacionamentos. O problema aqui, é o
aprendermos a gerir o conflito de modo eficaz. Isto é, começar por compreender o que
é na realidade um conflito.
Um conflito é um processo que começa quando nos apercebemos de que alguém
afetou de forma negativa, ou está prestes a afetar de forma negativa, algo que nos é
precioso. De facto, quanto mais importante for para nós alguma coisa, mais forte será
o conflito.
Os conflitos podem ser categorizados em três formas fundamentais, baseadas nos
interesses que temos em jogo – Conflitos de objetivos, Conflitos de julgamento e
Conflitos normativos.
CONFLITOS DE OBJETIVOS – As partes em conflito têm objetivos que são
basicamente incompatíveis, estando cada uma delas a ameaçar os objetivos da outra.

A resolução deste tipo de conflito implica a reconciliação das ambições das partes em
confronto.
CONFLITOS DE JULGAMENTO – As partes diferem sobre assuntos factuais e
empíricos, por exemplo, uma das partes acha que a conclusão da outra está incorreta.
Aqui, as partes podem concordar nos objetivos, mas discordar quanto ao modo de os
atingir. A resolução envolve informação conjunta e introspeção para se poder tirar uma
conclusão que vá ao encontro dos padrões de precisão de ambas as partes.
CONFLITOS NORMATIVOS – Uma das partes avalia a outra, baseada na forma como
ambas se deveriam comportar, por outras palavras, comportamento “correto”. Este tipo
de conflito mexe com as nossas noções d justiça, equidade e valores morais. As
violações aos padrões normativos podem provocar reações emocionais de culpa e de
raiva. A reconciliação dos conflitos normativos pode implicar um pedido formal de
desculpa ou uma reparação por danos causados pela parte violadora.

Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem aspetos positivos e negativos do conflito. o que pode melhorar a qualidade das decisões ■ Permite libertar tensões Alguns aspetos negativos do conflito são: ● Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro ● Provoca impasses e atrasos no processo decisório ● Provoca decréscimo nos níveis de satisfação ● Reduz o empenhamento organizacional ● Destrói a moral dos grupos e organizações ● Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis . Efeitos positivos e negativos dos conflitos Atualmente a abordagem ao Conflito é positiva.2. A abordagem tradicional ao conflito é exatamente o oposto. Alguns aspetos positivos do conflito são: ■ Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas ■ Facilita a inovação. a mudança e a adaptação ■ Torna o clima organizacional mais entusiasmante ■ Reduz a preguiça social ■ As pessoas aprendem através do confronto de ideias. assustador e a evitar. É algo negativo. pois é encarado como um fator de mudança e um estimulador a criatividade e à inovação.

 Recursos compartilhados. e são apontados como uma  das causas do conflito organizacional. Causas dos conflitos Podemos agrupar em 4 tipos as principais causas de conflitos:  Diferenças de personalidade. pois conhecendo a personalidade do oponente é possível saber como lidar com ele.  Utilização de verbas para aquisição de equipamentos. Interdependência das tarefas no trabalho  Existem vários estudos sobre fluxos de trabalho e padrões de interação e relacionamentos. Diferenças de personalidade:  São sempre invocadas como explicação para as desavenças entre pessoas e  trabalho. mostrando que as atividades exercidas e os sentimentos pessoais geram uma interdependência das tarefas. Metas diferentes  As metas implantadas por um departamento podem entrar em conflito com as  metas de outro departamento.  Metas diferentes. Recursos Compartilhados Esta causa de conflito é muito comum nas organizações em virtude dos seguintes fatores:  Tempo do uso do computador.  Existência de atividades interdependentes no trabalho.3.  Espaço físico limitado. O diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle de desavenças. Sequência das operações na empresa. Isso significa dizer que existe tensão e diferença entre os objetivos e metas das diversas unidades. .

que são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho. sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar as nossas ideias. ou seja. pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos. Pelas diferenças de personalidades. Causas de tensões No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam o nosso caminho. e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.4. técnica ou comportamental. Os conflitos têm origem na existência de tensões: o nosso dever é estar situado quanto às causas das mesmas. a incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos. o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance. como por exemplo:  Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes. disputas ou ataques físicos. por  algum tipo de interferência ou limitação pessoal. mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adopção de uma acção adequada e positiva. dificultando ou mesmo impedindo o alcance dos nossos objetivos? Assim. e reveladas no relacionamento diário através de algumas características  indesejáveis na outra parte envolvida. o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões. • Diferenças em termos de informações e percepções: tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais. Metas diferentes. .

e. Quando competimos estamos a tentar satisfazer os nossos próprios interesses. principalmente em situações em que sentimos tratar-se de um assunto trivial ou em que sabemos não ter qualquer hipótese de vir a satisfazer os nossos interesses. Aqui. a nossa posição é a de não tomar qualquer posição. Estratégias para lidar com os conflitos As cinco posições de conflito Durante um conflito as posições que escolhemos afetam fortemente a direção do seu resultado final. De facto. No entanto. e determinam qual das partes irá ser satisfeita e qual irá ficar insatisfeita. inadvertidamente. perante emergências.5. e o resultado é um impasse. podemos optar pela acomodação. EVITAR – É a posição em que somos menos assertivos e menos cooperativos. ela pode ser viável. Por exemplo. Por outras palavras. No entanto. Esta atitude pode. no final. Não admira que nos confrontemos com outros. por exemplo. ao mesmo tempo que mostramos muita pouca preocupação em satisfazer interesses da outra parte. ACOMODAÇÃO (baixa assertividade. Quando nos acomodamos. alta cooperação) – Ao tomarmos uma posição de acomodação durante um conflito estamos a fazer uma tentativa de satisfazer interesses que não são os nossos. em que a frustração e a raiva se podem instalar. intensificar a situação e fazer com que a outra pare aumente as suas exigências. Esta situação clássica de conflito pode dar a impressão aos envolvidos no conflito de que não há soluções à vista. ao mesmo tempo que a competição pode parecer uma escolha fraca. . estamos a ser altamente cooperantes. o evitar de um conflito pode ser útil. manter a harmonia e a estabilidade na nossa organização. mas não assertivos. implementação ou esforço de normas. estamos a agir no ponto extremo da falta de cooperação e da hiper-assertividade. Contudo o ir “acalmando” uma discussão pode subjugar os nossos próprios interesses. tomadas de decisão urgentes. em que não há tempo para satisfazer os interesses de outrem. COMPETIÇÃO – É o opositor direto da Acomodação. fazer com que nos sintamos impotentes e revoltados. não tentamos satisfazer nem os nossos interesses nem os interesses da outra parte. há momentos em que. Mesmo assim. por alguma razão válida.

e quando procuramos uma via construtiva para alcançar o consenso. Ao contrário da acomodação. Descobrir interesses escondidos: Para descobrir os interesses que estão por detrás de um conflito. podemos recorrer a algumas técnicas que nos podem ajudar a descobrir os interesses que conduzem ao conflito. etc. o compromisso significa que desistimos de parte dos nossos interesses para poder conseguir a outra parte. Segundo este modelo. a colaboração satisfaz os interesses de todas as partes. acima de tudo. Sendo uma posição intermédia entre a competição e a acomodação. quando os assuntos são muito complexos e não podem ser resolvidos atempadamente. A colaboração com êxito envolve várias etapas. E de facto. é diferente da competição ara se “ganhar a todo o custo”. quando os objetivos são demasiado idênticos para permanecer incompatíveis. Aqui. COMPROMISSO (assertividade e cooperação moderadas) – Muitos de nós pensamos no compromisso como uma técnica natural para a resolução de um conflito. Isto também é conhecido como “dividir as diferenças” ou “partilhar”. O compromisso pode proporcionar uma solução aceitável em determinadas situações – quando estamos perante um prazo limite. quando nos comprometemos comportamo-nos com uma assertividade moderada e também de um modo moderadamente cooperante.O conflito construtivo. ela pode ser parcialmente eficaz. A primeira está em desvendar os interesses que estão verdadeiramente por detrás do conflito. Quando assumimos uma atitude de colaboração. da competição e do compromisso. A colaboração é de particular utilidade quando queremos usar os nossos sentimentos para melhorar uma relação de trabalho. temos de estar dispostos a falar aberta e honestamente com a outra parte – e. tais como: . que apenas satisfazem parcialmente os nossos interesses. ouvir ativamente o que ela tem para nos dizer. estamos a ser altamente assertivos e altamente cooperantes. onde encorajamos as pessoas a discordar e a assumir assertivamente os seus interesses. COLABORAÇÃO (alta assertividade e cooperação) – A posição ideal – e aquela que para ser atingida requer mais paciência e maior empenhamento – é a colaboração. quando os interesses em causa são demasiado importantes para serem comprometidos ou acomodados.

Mantenha-se no presente. Estabeleça contacto visual. Acima de tudo: assuma a responsabilidade do seu papel no conflito. tais como: “O que tem a situação que o incomoda?”. não só está a demonstrar respeito porque sabe ouvir os outros. Deixe que a outra parte ventile a sua raiva. Não se desvie dos assuntos. A rotina gasta em energias preservadoras da dignidade e da autoestima dos intervenientes num conflito. de um modo racional e não emotivo. A melhor abordagem é a de nos mantermos firmes quanto aos nossos interesses. Benefícios a longo prazo Apesar do tempo e do esforço necessário ao processo da colaboração. não é necessário que os interesses o estejam. “O que é que procura na realidade?”. Não faça perguntas que possam originar confronto. mantendo cada um dos envolvidos centrado nos seus próprios interesses. ambas as partes. Intervenção de terceiros Por vezes a atuação imparcial de um terceiro elemento no papel de moderador. pode ajudar a conduzir-nos ao processo de colaboração. ao mesmo tempo que assumimos uma posição de flexibilidade em relação à nossa própria posição. este é o modelo que maiores benefícios trazem a longo prazo. Ao usar estas técnicas. do género: “Como me pode fazer  isto?” Exprima interesses próprios. O maior progresso neste processo dá-se quando ambas as partes começam a ver o conflito como um problema mútuo. Por vezes assumimos posições rígidas durante um conflito porque temos medo de perder caso não o façamos. As suas   emoções devem ficar de fora. possam sair ganhadoras. pois o conflito foi resolvido com satisfação de ambas as partes. como está a obter  informações que o podem ajudar a resolver o conflito. pode agra ser canalizada para coisas . Não tente adivinhar as razões da outra parte. não vá buscar factos do passado desnecessários à  solução do problema. Flexibilidade Firme Só podemos progredir no sentido da colaboração se estivermos dispostos a ir para além das nossas próprias margens. Pode haver espaço para adotar esses interesses de modo a que. Se as posições estão em conflito. Faça perguntas que revelem vontade para compreender. Sentimos que os nossos interesses podem vir a ficar afetados. As organizações não têm que estar constantemente a gerir os mesmos problemas. Ouça ativamente. e não interrompa.

como sejam a tomada de decisões e o melhoramento dos desempenhos profissionais. .mais positivas.

SEJA CLARO E ESPECIFICO SOBRE A MANEIRA COMO VÊ O CONFLITO E SOBRE A SOLUÇÃO QUE DESEJA É importante para ambas as partes esclarecerem e partilharem as suas percepções do conflito e as soluções que desejam. E. para poderem tratar de forma direta um com o outro e com o assunto em questão. TRATEM DE UM ASSUNTO DE CADA VEZ Evite misturar problemas e usar exemplos do passado para ilustrar o seu ponto de vista. Para gerir um conflito assertivamente olhem um para o outro e ouçam-se com atenção. numa situação de conflito. CERTIFIQUEM-SE DE QUE ESTÃO A COMPREENDER-SE UM AO OUTRO . o que pode levar a confusões e a que as pessoas se insultem. conduz tendencialmente. F. TRABALHE COM A OUTRA PESSOA NA BUSCA DE UMA SOLUÇÃO HONROSA PARA AMBAS AS PARTES Muitas vezes. Desta maneira ambas as pessoas se ouvem e podem começar a compreender-se. D. e isto. B. FAÇA FRASES CLARAS COMEÇADAS POR “EU” Usando frases claras começadas por “eu” uma pessoa assume a responsabilidade por ela própria e evita culpar ou acusar a outra pessoa pelo que sente ou pelo que pensa. Utilizar o passado pode conduzir a distorções e manipulações. uma vez que a outra pessoa provavelmente já se esqueceu ou lembra-se das coisas de maneira muito diferente da sua. G. Muitas vezes numa situação de conflito a pessoa identifica-se e identifica a outra pessoa com o assunto em discussão. C. as pessoas tendem a estar uma contra a outra. OLHEM UM PARA O OUTRO E OUÇAM-SE Muitas vezes numa situação de conflito ambas as pessoas evitam olhar-se de frente e deixam de ouvir-se. Como Gerir conflitos assertivamente A. CONSERVE UMA IMAGEM CLARA DA OUTRA PESSOA E DE SÍ PRÓPRIO INDEPENDENTES DO ASSUNTO EM QUESTÃO. Quando duas pessoas trabalham em conjunto para a resolução de um conflito respeitam-se e respeitam as diferenças entre elas e estão preparadas e implicadas em procurar uma saída que seja aceitável para ambas as partes. mais do que uma com a outra.6. a maneiras de gerir o conflito que são não-assertivas e do tipo perder/ganhar.

. I. independentemente do conflito em questão.. Esta técnica é especialmente útil quando ambas as pessoas estão presas nos seus sentimentos e dali não saem.”. J. Por exemplo “A quando exatamente é que te estás a referir. faça perguntas abertas e reformule o que pensa ter ouvido.. “portanto estás a dizer que. No fim de fazerem uma lista.. revejam-na em conjunto e vejam se há uma maneira que dá para saírem do conflito. de preferência em terreno neutro. RECONHEÇAM-SE E APRECIEM-SE UM AO OUTRO Reconheçam-se e apreciem-se um ao outro pelo que são e pelo que fazem. ESCOLHAM HORA E LOCAL CONVENIENTES PARA AMBOS Tratem do conflito num momento que seja conveniente para ambos e num sítio em que ambos se sintam à vontade.. FAÇAM “BRAINSTORMING” SOBRE AS MANEIRAS DE RESOLVER O CONFLITO “Brainstorming” implica que ambas as pessoas se ponham a imaginar todas as maneiras possíveis de sair do conflito. É útil porem-se de acordo sobre o tempo de que dispõem.. .Se há coisas que não estão claras para si ou se não tem a certeza de ter percebido. é isso?” H. e também para trabalharem em conjunto para uma solução honrosa para ambas as partes.

podemos citar as seguintes: a) Interdependência de funções. Menor for a semelhança de perceções no que respeita à missão da empresa. Como se resolveu? Simples… os serviços técnicos passaram a depender do diretor comercial. d) Mudança a) Interdependência de funções Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa. distribuição e assistência técnica). Numa determinada empresa. em primeiro lugar. armazenagem. c) Interdependência de recursos. saber quais os tipos de situações que nas organizações são suscetíveis de provocarem conflitos. quer entre duas ou mais pessoas (interpessoais) quer entre dois ou mais grupos (intergrupais). no sentido de conhecer as dificuldades de implementação do mesmo. mais cedo ou mais tarde. Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse relacionamento. É o caso do departamento de investigação e desenvolvimento que propõe um novo projeto sem ter previamente falado com a produção. é bastante provável que. criou-se um conflito entre ele e o seu colega da comercial. Este tipo de situação é tanto pior quanto:  Maior for o número de atividades num grupo que possam ser afetadas por   outros e possam afetar outros. A interdependência só deve existir quando for de todo impossível atingir os objetivos sem ela. existia um conflito entre os comerciais e a assistência técnica. surjam conflitos. b) Indefinição das “regras do jogo”. Basicamente. Como prevenir? Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. o que lhes dificultava as vendas.7. Os primeiros reclamavam que os atrasos na assistência criavam má imagem da empresa. b) Indefinição das “regras do jogo” . Propostas de solução Para se prevenirem conflitos importa. Uma vez que a assistência técnica dependia diretamente do diretor de logística (cuja função estava relacionada com a importação.

c) Interdependência de recursos Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para conflitos é a existência de interdependência de recursos. normalmente. Como resolver? Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes. Em todas as situações em que exista escassez de recursos em relação ao desejado é. deve evitar-se tanto quanto possível resoluções subjetivas baseadas na maior ou menor capacidade oratória das partes. o mais possível. procurando definir e publicitar o que ponderou . etc. Na generalidade consideramos sempre que a nossa tarefa é mais exigente do que as dos nossos colegas. Todas as decisões devem ser baseadas. quando existem tarefas que não se sabe muito bem de quem é a obrigação de as fazer. neste tipo de situações. No entanto. temos o cenário ideal para a eclosão do conflito. Como resolver? Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. que quando eles não trabalham é porque são preguiçosos e quando isso acontece connosco é porque temos algum problema. E quanto mais extremas ficam as posições. é que. temos tendência a empurrar para os outros. Quando as situações são ambíguas. normalmente dão azo a interpretações em relação às quais as partes podem não estar de acordo. Não interessa encontrar responsáveis. preferencialmente quantificados. Tudo isto é verdade! Mas só para nós… Daí que. O mal. devem ser feitas frequentemente reuniões para se analisarem todas as situações que por ambiguidade foram mal resolvidas. Isto acontece muito em empresas em rápido crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. por vezes. “meio caminho andado” para a sua existência. Conflitos derivados de falta de estruturação surgem.Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a indefinição das “regras do jogo”. quando surge algo de imprevisto. Se juntarmos a isto um líder pouco diretivo. que os nossos problemas são maiores do que os deles. como já vimos pela própria definição de conflito. em detrimento da do seu colega. em factos. caso não exista uma definição de responsabilidades. menor a probabilidade de se encontrarem boas soluções. Dois gestores de produto tentam junto da direção de marketing afetar mais verbas para a publicidade da sua linha de produtos. sem nada fazerem para evitar a ocorrência de futuras situações problemáticas. mas prevenir futuros acontecimentos semelhantes. as pessoas continuam a culpar-se mutuamente.

Quando se muda. ou seja envolvido por uma mudança que alguém queira fazer. muita dessa segurança pode ser abalada. . d) Mudança Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudança que envolva outras pessoas. já para não falar no esforço adicional que normalmente é exigido para que as pessoas se adaptem à nova realidade. em especial quando o desejo de mudar provém de alguém que não ele próprio. podem surgir situações suscetíveis de provocarem conflito. O ser humano tem necessidade de dominar os acontecimentos em que se vê envolvido. O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar como algo de desejável.a decisão. Quanto maior o secretismo maior a tendência para a existência de um clima propício ao conflito. Mudanças provocam normalmente ansiedade. Saber predizer as consequências dos seus atos e métodos de trabalho é algo que transmite segurança.

com cultura orientada para a satisfação do cliente. motivados. Razões que provocam a insatisfação do cliente Nas empresas de serviços. independentemente de qualquer circunstância. contribuindo para que o serviço prestado esteja de acordo com os interesses do cliente. O estabelecimento de uma relação de confiança. Demonstrar que a situação tem uma solução. com espírito de iniciativa. pressupõe que a política de recursos humanos seja conduzida no sentido de proporcionar aos colaboradores da empresa um elevado grau de satisfação face às funções e papeis que desempenha na organização. Todos os clientes.8.  Se o erro foi da organização. especialmente o que está em contacto direto com os clientes. inovadores. na sua diversidade de características têm uma coisa em comum: quando estão insatisfeitos. ao ponto de serem membros ativos.  Procurar saber qual é a sua preocupação e como o poderá ajudar. Como regra. . a gestão do pessoal em contacto deverá permitir que este assuma corretamente não só as suas funções operacionais como. responsáveis. também. proporcionando-lhe um nível elevado da satisfação. O pessoal em contacto assume um duplo papel: defender os interesses da empresa. as funções de relacionamento com a clientela. o pessoal que assegura as diferentes prestações é essencial para a avaliação que o cliente faz das suas qualidades e para a satisfação pelo seu consumo. admitir o facto e pedir desculpa por qualquer  inconveniente. quem faz o atendimento deverá ter uma atuação que compreenda os seguintes passos:  Colocar-se sempre no lugar do cliente. Assim. pretendem uma atuação eficaz por parte do fornecedor ou prestador de serviços.

tais como "Eu posso entender como isto o está a incomodar" ou . A pessoa agressiva pretende dominar. Caracteriza-se essencialmente pela utilização de comportamentos agressivos para com os outros. os quais tende a ignorar ou a desvalorizar. com o objetivo de fazer valer os nossos direitos à custa da submissão dos outros. • Aceitar o sentimento do cliente (empatia) Procurar entender a posição do cliente e dizer coisas que lhe mostrem que você se preocupa com o que ele está a sentir. Quais as atitudes a adotar no atendimento de uma reclamação? Existem seis atitudes ou etapas que devem ser seguidas aquando do atendimento de uma reclamação: • Ouvir atentamente. para conseguir mais detalhes específicos sobre o problema • Repetir o que ouviu e conseguir o reconhecimento de que percebeu bem • Apresentar desculpas em nome da empresa. mesmo que não tenha sido culpa sua e nunca coloque a culpa noutra pessoa. Fazer perguntas. o olhar intenso. Como sinais associados frequentemente ás pessoas agressivas. Como lidar com um cliente agressivo? Existem três passos básicos para lidar com um cliente que está zangado ou nervoso por causa de algum problema com a nossa empresa: • Não personalize as questões: esta é uma das competências do atendimento ao cliente mais difíceis de aprender. • Mantenha a calma e prestar toda a atenção. poderemos destacar o falar alto. demonstrando interesse e que você se importa com o que ele está dizer. Lembre-se de que não o estão a atacar a si. os gestos tensos e altivos. Dê-lhe conhecimento daquilo que pode fazer. valorizando-se à custa dos outros. ele quer é ver o problema resolvido. ouvindo cuidadosamente as respostas.9. de forma educada e com interesse. Gestão da agressividade dos clientes A agressividade corresponde a um estilo de comportamento. São geralmente pessoas demasiadamente críticas e controladoras que utilizam a humilhação dos outros e a ironia para se defenderem de possíveis ataques à sua pessoa. o interromper sistematicamente o outro. • Concentre-se no problema e não na pessoa: procure compreender as necessidades do cliente e satisfazê-las na medida do possível. O cliente não quer saber quem errou.

que está muito irritado?  Nunca «sintonize» na frequência emocional do cliente quando ela é negativa. responda-lhe falando baixo e pausadamente. Se ele o desafiar. Se ele o ofender. . diga-lhe que decerto existem soluções mais fáceis para  resolver o assunto. • Explicar o que vai pôr em prática para resolver o problema • Agradecer ao cliente o facto de lhe colocar o problema Como deve atuar quando um cliente demonstra.  Se ele continuar irritado.  Se ele falar alto.. Ele é a razão de ser do seu posto   de trabalho. diga-lhe que o compreende mas que gostaria de ter uma oportunidade de o ajudar. mantenha a calma. ignore o desafio. mas vamos fazer alguma coisa". claramente."Eu compreendo que isto lhe causou problemas. Se ele o ameaçar..

Exemplifica como um Quociente de Inteligência elevado não garante sucesso pessoal e profissional. Motivação positiva: Capacidade de automotivação para obtenção de objetivos. capacidade de resistência à gratificação imediata. mostrando que as pessoas bem sucedidas têm elevados níveis de Inteligência Emocional. consciência. controlados pelas nossas emoções. De acordo com Goleman. académico. . reconhecendo a sua base fisiológica. e conhecer a Inteligência Emocional é encontrar formas de melhorar ou reconhecer a importância dos sentimentos e emoções. entusiasmo.10. estados biológicos e psicológicos. Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligência emocional. perseverança que configuram traços de personalidade responsáveis por atitudes de autodisciplina. esta envolve “sentimentos. profissional) passa muitas vezes pelas capacidades emocionais das pessoas do que pelas capacidades intelectuais.  Gestão do humor. sendo os seus elementos sejam desenvolvidos através da interação social. As competências emocionais podem ser estimuladas nas suas várias dimensões através de programas pedagógicos que ajudem a reconhecer e controlar as emoções e sentimentos. Goleman (1996) define emoções como “sentimentos e os seus pensamentos distintos. melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade de gerir as emoções. Somos. de compaixão e de altruísmo. envolvendo o reconhecimento dos sentimentos. de facto. capacidade de controlar emoções e sentimentos de    angústia. Gestão emocional A Inteligência Emocional é uma área de investigação psicológica que procura definir o desenvolvimento global do indivíduo inserido no seu ambiente. indispensáveis a uma adequada e criativa adaptação social”. depressão ou ansiedade. Valoriza as qualidades humanas e reflete que o sucesso (pessoal. Controle de impulso. gama de propensões para agir. motivação. interagindo com outros. o indivíduo nasce com uma Inteligência Emocional geral. A inteligência Emocional envolve cinco traços:  Conhecimento de si mesmo. Conhecer e saber trabalhar a inteligência emocional garante relações humanas mais ricas. Para Goleman.

neste caso em competências emocionais. É bom que se saiba que essas competências emocionais se exprimem em questões tão importantes como:  Tomada de decisão  Liderança  Capacidade de iniciativa  Comunicação  Criatividade e inovação  Relacionamento na base da confiança  Compromisso.A questão da gestão das emoções tem que ser traduzida em competências. lealdade e responsabilidade  Gestão da mudança  Inovações estratégicas e técnicas .

Conceito. Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de outras pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ação. tipologia e caracterização de objeções/ reclamações O que é uma objeção . Quadro de competência emocional Na medida em que as nossas emoções influenciam a nossa capacidade de pensar e planear. cooperação. As competências emocionais vêm ajudar a orientar o comportamento e o raciocínio de maneira a obter melhores resultados. podendo ser nutridas. negociação e liderança. 12. empatia e entendimento e características sociais como persuasão. motivação. A Inteligência Emocional traduz-se na nossa capacidade de:     Nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas Termos pensamento positivo mesmo nas adversidades Termos persistência na concretização dos nossos objetivos Caracteriza a maneira como as pessoas lidam com as suas emoções e com as  das outras pessoas.11. no cumprimento de um objetivo. Isto implica autoconsciência. persistência. desenvolvidas e ampliadas. definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas aptidões mentais inatas.

mas sim como uma oportunidade de  praticar as técnicas e de aperfeiçoar o modo de as aplicar Nunca ver uma rejeição como rejeição. pois pode-se sempre responder. . anunciam a intenção de compra por parte do cliente e apontam para a venda. é um auxiliar de venda e não um impedimento. mas sim uma oportunidade para  desenvolver o sentido de humor Nunca ver o fracasso como fracasso. mas sim como um estímulo negativo de  que se necessita para alterar a orientação Nunca ver a rejeição como rejeição. mas sim  como uma experiência que dá ensinamento Nunca ver um fracasso como fracasso.  Cerca de 70% das objeções surgem de uma apresentação mal feita e incompleta. O  Cliente quer que o convença da sua decisão. enquanto um cliente passivo não comenta nada. mas é uma das tarefas fundamentais e às quais se tem que dar a melhor atenção e ter o maior cuidado. Resposta às objeções Cinco atitudes relativamente à rejeição  Nunca ver um fracasso como fracasso ou rejeição como rejeição. menos objeções haverá. o agente deve utilizar todos os conhecimentos para mostrar ao cliente como poderá satisfazer as suas necessidades.São os degraus da escada que conduzem ao êxito em vendas. Normalmente os clientes a que se resolve uma reclamação de modo satisfatório tornam-se clientes fiéis e passam a palavra de confiança e credibilidade a outros. mas apenas como o jogo que se deve jogar para se ganhar O que é uma reclamação Talvez seja a parte mais difícil em qualquer tipo de venda ou de prestação de serviço. As objeções podem ser apenas dúvidas para convencer-se da compra. quando se preocupa em conhecer a verdadeira necessidade do  Cliente e dar-lhe um produto adequado. Deve-se pensar que é melhor que se exponham todas as dúvidas e objeções. Na primeira. Há dois tipos de objeções: Aquelas que as pessoas utilizam para ganhar tempo e as de impedimento real da compra por falta de condições. procura segurança. é a indicação dada pelo cliente de que deseja saber mais. na segunda o agente tem um impedimento real da compra e aceita-a Pode-se dizer que:  Quanto melhor for a apresentação do produto.

Depois deve-se ouvir e deixar o cliente falar até acabar e acalmar. também para cada cliente que reclama. isto é muitas vezes o que acontece. Se você não tem recebido muitas reclamações dos seus clientes. não pense que isso quer dizer que o serviço prestado não tem falhas.Em caso de reclamações por parte de um cliente. o cliente é recebido com má vontade. existem em média outros 26 clientes com problemas. Normalmente. não é isto que acontece. Além disso. pois se mantivermos os nossos clientes satisfeitos. Infelizmente. As reclamações são oportunidades valiosas. na maioria das vezes. tentando definir quem é o culpado pelo problema em vez de agir para solucioná-lo. 6 deles são graves. restando uma percentagem de 96% que não. com cara feia e por uma pessoa que fica na defensiva. . nunca reagir de modo impulsivo ou agressivo para não despoletar qualquer reação semelhante por parte do cliente. Cerca de 54 % a 70 % dos clientes que reclamam voltarão a fazer negócios com a nossa empresa. Geralmente. custa 5 vezes mais atrair um novo cliente do que para manter um cliente atual. Normalmente. Mas porque é que a maioria dos clientes não reclama? Os clientes não reclamam porque não acreditam que a reclamação vá resolver o problema. Sem dúvida que manter um cliente satisfeito é muito mais vantajoso para a empresa do que perdê-lo. não recebe uma resposta adequada. escrevendo cartas ou juntando provas para solicitar a solução de um problema e. pois julgam que a empresa não se importa. cada cliente insatisfeito fala da sua má experiência com outras 9 ou 10 pessoas. sendo esta a melhor forma de conhecer os detalhes e nos dar algum tempo para Acão. o cliente é forçado a gastar o seu tempo. Ao reclamar o cliente dá-nos a oportunidade de satisfazê-lo e mantê-lo como cliente. eles farão uma publicidade positiva gratuita para a sua empresa junto de outros clientes potenciais. a primeira coisa a fazer é oferecer assistência e nunca resistência. Em média. Geralmente. A reclamação é uma enorme oportunidade para corrigir os erros da empresa e evitar que os mesmos problemas ocorram com outros clientes. Pesquisas mostram que apenas4 % dos clientes insatisfeitos reclamam. se suas reclamações forem atendidas. é manter a calma e o autocontrole de modo a levar o cliente a acalmar. e 95 % dos clientes que reclamam voltarão a fazer negócios com a nossa empresa. se suas reclamações forem atendidas com rapidez.

esta forma de reclamar pode ajudar a evitar que outros clientes sejam prejudicados pelas mesmas razões. centros de atividades de tempos livres. restaurantes e bares. entre outros. A partir de 2006. . • Mediadoras imobiliárias e agências funerárias. O cartão deve ser simples. o livro de reclamações estava à disposição. para que você possa entrar em contanto e apresentar possíveis soluções ou simplesmente para agradecer a contribuição. as alterações à lei obrigam a que o livro de reclamações seja apresentado ao cliente. Até agora. turismo rural. que pode ser pré-formatado. • Instituições privadas de solidariedade social e serviços de apoio social e domiciliário. hospitais e centros de reabilitação privados. institutos de beleza. lares e instituições com acordos de cooperação com os centros distritais de segurança social (como cantinas sociais. com um espaço reservado para o cliente descrever o problema e também o que ele gostaria que fosse feito para corrigi-lo.Se realmente deseja ouvir as reclamações dos seus clientes. Mesmo que a entidade a quem a queixa é enviada já não possa solucionar o problema. você deve ter um processo de atendimento de reclamações que estimule os clientes a reclamar. sem nenhum encargo. • Cabeleireiros. Aqueles que atendem os clientes diretamente devem fazer perguntas que possam revelar possíveis reclamações ou insatisfações quanto aos diversos produtos ou serviços que a empresa oferece. O livro de reclamações é um dos meios mais práticos e comuns para o cliente apresentar queixa. laboratórios. agências de viagens. • Clínicas. Quando algo não corre bem na prestação de um serviço ou na compra de um produto. Devem ser incluídos campos para o nome. morada e telefone do cliente. de forma a corrigir falhas e encantar seus clientes de forma a torná-los realmente fiéis. por exemplo). campos de férias e termas. Outro meio de facilitar a reclamação por parte do cliente é disponibilizar um cartão de reclamação. • Escolas e centros de exames de condução e centros de inspeção automóvel. pedindo ao cliente para indicar qual o especto do produto ou serviço que não o agradou. espaços de jogo e lazer. sempre que for pedido nos seguintes locais: • Jardins-de-infância e creches. o cliente pode solicitar este livro e reclamar logo nesse local. estabelecimentos de tatuagens e ginásios. nos seguintes estabelecimentos: • Empreendimentos turísticos.

• Recintos de espetáculos. Depois de analisar o que foi escrito.• Prestadores de serviços de transporte. O cliente pode proceder também ao envio da queixa para aquela entidade. gás. Se os dados não forem suficientes para avançar com o processo de contraordenação. . O responsável do estabelecimento entrega ao cliente o duplicado da queixa e tem cinco dias úteis para enviar a sua cópia à entidade competente para a apreciar. água. o estabelecimento tem um prazo de 10 dias para apresentar alegações em sua defesa. para se assegurar de que esta chega ao destino. o organismo competente decide se deve ou não penalizar o estabelecimento ou instituição. eletricidade. mediadores e corretores de seguros. não podendo dele ser retirada. parques de estacionamento. • Seguradoras. • Postos de abastecimento de combustíveis. A reclamação é registada no livro em triplicado. telefone. acesso à Internet e correios. • Lojas de venda a retalho e estabelecimentos de comercialização ou reparação de automóveis. Uma terceira cópia da reclamação permanece no livro. instituições de crédito e estabelecimentos do ensino particular e cooperativo.

Componentes . Para urna melhor análise. quando examinar cada causa. políticas. A partir de uma definida lista de possíveis causas. medição e meio ambiente. Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha de peixe e daí o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. desvios de norma ou dos padrões. observe factos que mudaram. Mas. Muitas vezes. se não souber lidar com a situação. Perceção da reclamação e análise de potenciais causas utilizando o diagrama de causa e efeito Atender Reclamações Como vimos no ponto anterior. Isso pode tornar as coisas difíceis para quem faz o atendimento. Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema.13. basta ter vontade e pensar em formas de facilitar o processo para os clientes. estão nervosos e ansiosos por uma resposta imediata. pessoas. as mais prováveis são identificadas e selecionadas. os clientes tomam a iniciativa de reclamar porque estão insatisfeitos com alguma coisa. apenas incentivar os clientes a reclamarem não é suficiente. existem inúmeras maneiras de solicitar reclamações. O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse efeito. É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo. Precisamos de saber lidar com as reclamações que recebemos. Nas áreas de serviços e processos transacionais utilizam-se como categorias básicas: procedimentos. Para cada efeito existem seguramente inúmeras causas dentro de categorias designadas de 6 M’s:  Método  Mão-de-obra  Matéria-prima  Máquinas  Mensuração  Meio ambiente. por classificação e relação das causas. ponto. como por exemplo.

As flechas são desenhadas inclinadas. É escrito no lado direito. data. 6. ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de lado esquerdo.Cabeçalho: Titulo. desenhada de forma a apontar para o efeito.1. Razões e benefícios Razões  Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema.Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). São ramificações de uma causa. dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas são desenhadas em linhas horizontais. Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira". 2. 3.  Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou  característica de qualidade.Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito.Causa: Causa potencial. as pontas convergindo para o eixo central 5. Benefícios  Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo . autor {ou grupo de trabalho). aportando para o ramo de categoria.Eixo central: Urna flecha horizontal. Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao  efeito ou característica de qualidade. em prejuízo do desconhecido ou esquecimento de entras causas potenciais.Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica. desenhado no meio da folha. O efeito. Usualmente desenhada no meio da folha 4.

Avaliar as ideias: A avaliação pode conter a explanação de ideias. Reduzir o número de categorias. Identificar a principal categoria: Baseado na lista de ideias. Se os clientes reclamam que o empregado de mesa é rude. Exemplo Um diagrama de causa e efeito para as reclamações dos clientes de um restaurante. Neste exemplo. se algumas são comuns a outras. o  agrupamento das que estão fortemente relacionadas. Regista visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e   actualizadas. como "erros em pedidos". gerar uma lista de categorias. O  diagrama de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7 categorias. ou sua eliminação. deve-se. projete uma folha de  colecta de dados para obter as informações para validar a causa real. Então o processo de atendimento das mesas deveria ser o foco da ação do gerente. Outras vezes é alguma coisa que necessita ser descrita em termos de qualidade: como "desenvolver o melhor treinamento em motivação  gerencial". antes do gerente tomar qualquer ação. Etapas de análise  Definir o efeito: Algumas vezes. identificar a causa deste comportamento. os empregados de mesas são rudes porque estão sempre com pressa. e estão sempre com pressa porque atendem muitas mesas. Gerar ideias: "Brainstorming" é uma maneira de um grupo gerar muitas idéias  num curto espaço de tempo. Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possíveis. somente os dados indicarão as causas reais. Projectar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas potenciais do problema listadas nele. Provê urna estrutura para o brainstorming. Verificar se as ideias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. em vez de advertir os garçons para serem mais educados. Envolve todos. concentre a atenção sobre um resultado desejado. Quando o diagrama de causa e efeito é utilizado para fins de planeamento. o efeito é um problema. .

através de uma recolha de dados do meio ambiente relevantes para o momento. bem como os seus potenciais efeitos sobre os interlocutores: Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande certeza da nossa parte de que nós é que sabemos. Sendo definida como um processo de extrair informação. Atitudes de base a uma comunicação eficaz e eficiente A perceção humana no processo de comunicação Num primeiro significado. Assim. uma relação que visa a integração entre um organismo vivo e o mundo. percecionar é tomar contacto com o mundo que nos rodeia. também pode dar-se o reverso da medalha (em situações onde predomine um estado de tristeza ou desespero). o que implica que não haja uma identidade completa entre o que nós percecionamos e a realidade física. nem tudo pode correr sempre bem” ou. nem ouvimos tudo o que há para ouvir. mas se fosse comigo isto nunca sucederia!” Apoio – Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado emocional da pessoa a quem é dirigida. a perceção é estabelecer uma relação entre o sistema e o meio ambiente. “Isso é desleixo! Desculpe. Não vemos tudo o que há para ver. Se por um lado pode ser muito positivo (em situações em que se tenha alcançado algo de bom e estejamos contentes). Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não percebe nada do assunto!” ou. O mundo percecionado não passa de uma interpretação do mundo físico. “Também já passei por isso e sofri como estás a sofrer. isto é. de que nós é que somos o exemplo. A palavra "perceção" provém do latim e significa. Este tipo de atitude pode também visar o conformismo. nem em termos qualitativos nem em termos quantitativos. Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes: A seguir são apresentadas algumas atitudes de comunicação.14. A perceção dos objetos ou das pessoas não é um mero processo de ver o que existe. mas a todos os organismos.” . Exemplo: “Deixa lá. Os psicólogos e os fisiologistas acreditam que a perceção é sempre seletiva. colheita ou recolha. verifica-se que o mundo percecionado não é igual ao mundo físico. A perceção é um conceito que se aplica não apenas ao homem. na sua forma original.

vou agora falar-lhe de que formas pode abordar os conflitos e dos resultados que se podem esperar de cada uma. Sendo nós uma das partes envolvidas. Vê bem todas as vantagens e desvantagens antes de te decidires. Exemplo: “ É realmente aborrecido. “É de facto duro quando sentimos que o nosso talento não produz os “frutos” que pensávamos.Orientação – Este tipo de atitude pode provocar a frustração de necessidades como a autonomia ou realização.” Ou. Simplesmente sabem-se compreendidos. 2. ajudados ou apoiados. É um tipo de comunicação que põe os nossos interlocutores inteiramente á vontade. Negociação e reconhecimento das atitudes pessoais potenciadoras do acordo através da gestão construtiva de desacordos Uma vez que já conhece as consequências das três possíveis “saídas” para um conflito. “Compreendo… acha-se uma nulidade.” Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito. Deixa-nos mesmo desalentados. a recolha de informações. fala com pessoas de ambas as empresas antes de decidir qual a melhor oferta. e deriva da nossa necessidade de curiosidade e de realização (querer saber mais). Mas compreensão a um nível profundo e sincero dos sentimentos dos outros sem fazer qualquer juízo de valor. mal-entendidos. Para refletir sobre este tópico. uma de três situações pode acontecer: O CAMINHO DA RECUSA . temos de situar-nos em dois cenários distintos: 1.” Investigação (Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do conhecimento.” 15. Exemplo: “O que você sente é inveja. Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?” ou. sem estarmos diretamente nele envolvidos.” Empática (compreensão) . “Tu estás mesmo aborrecido com as injustiças do teu chefe. Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente invadido na sua esfera individual. Exemplo: Olha. pondo-lhes rótulos. embora possa ser útil a pessoas com elevada necessidade de segurança em situações em que se sintam “perdidas”.Empatia significa compreensão. não é ?… Sentirmo-nos vítimas de injustiça é desmotivador…” ou. Sendo nós parte conflituante. não receiam ser julgados.

incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si. A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si própria. É a fase em que as pessoas se sentem incomodadas pelas ações dos outros e começam a acumular tensão interior. a passividade. O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se sente usada. Isto é o que pode acontecer às pessoas que evidenciam comportamentos não assertivos. com todos os custos que daí poderão advir – ou a dominação – onde uma . transformando as fases de disputa e de eclosão num verdadeiro “barril de pólvora”. a situação não é nada agradável. após o período de incubação. podendo evoluir para estados patológicos graves como a neurose. Uma pessoa passiva falha na defesa do que acha que são os seus direitos. A primeira fase da evolução do conflito. ou passivos. fá-lo de uma forma tímida. É preciso estar constantemente a interpretar o que o outro está a pensar ou a sentir. Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus direitos é serem agressivas. Para evitar o conflito a todo o custo. Mais. prescinde do direito e dever de contribuir para tomar decisões que a envolvem a ela e. Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas.A primeira é simplesmente não assumirmos o conflito. o sujeito não faz tardar a comunicação da sua divergência à outra parte. estando apenas interessada em agradar à(s) outra(s) pessoa(s) envolvida(s) na situação. caracteriza-se pela violação permitida pelo próprio da sua esfera individual. e quando o tenta fazer. uma vez que ele não o revela. Chamarei a este comportamento o caminho da recusa. a outros. Se alguma vez pensar isso. provavelmente. Provavelmente essa tensão transforma-se em irritabilidade e em inquietação. Se a situação prevalecer transformar-se-á em ansiedade. Este tipo de comportamento. de onde só podem ocorrer duas situações: ou a rotura – as partes cortam definitivamente relações. É o que vulgarmente chamamos atitude de revolta. como já foi mencionado. é fase da incubação. muitas destas pessoas creem firmemente que os outros é que têm obrigação de saber “até onde devem ir”. quase pedindo desculpa. receosa. Só que de uma forma agressiva. lembre-se de que nem todos têm a sua sensibilidade social! O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO Optando por esta via. a obsessão ou mesmo o esgotamento.

A forma de seguir esta via é possível através do comportamento assertivo. que julgamos culpados de alguma situação que nos desagrada. como padrão de comportamento. É no respeito. é forçar a outra pessoa a perder…Eu ganho. Damos informação. é dominar o interlocutor. É utópico acreditar num mundo sem desacordos. por nós e pelos outros. não ferimos a suscetibilidade de ninguém. • Considerá-lo como o único possível para lidar com a situação. • Processo de socialização. Quem gera. a esfera individual dos outros. normalmente. Assertividade envolve a defesa do que consideramos ser a nossa esfera individual. isto é o que eu sinto. Este tipo de interação viola. • Más experiências passadas. o que entendemos ser o objetivo a atingir e a maneira de o fazer. • Deslocamento (mecanismo de defesa). isto é como eu vejo as coisas e isto é o que eu considero que deve fazer-se. como alguém disse no passado. não agredimos! REPRESSÃO . O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO É na divergência que o espírito criador se desenvolve. Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que implica mais do que simplesmente comunicar. entrar abusivamente na esfera individual dos outros. O objetivo é magoar os outros. estas situações são as pessoas agressivas. que novas soluções aparecem. Simplesmente comunicamos o que verdadeiramente pensamos e sentimos das situações em que estamos envolvidos. imaginar que nunca existam interceções nas esferas individuais dos outros. a nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos outros. embora esteja aberto e interessado em entender a tua posição. com todos os efeitos negativos daí decorrentes e que já foram por várias vezes referidos. não a escondemos nem ficamos à espera que alguém a infira… comunicamos. tu perdes! Apresentamos como principais motivos da agressividade. • O “transbordar do copo”. de uma forma direta e honesta. no entanto. embora sempre abertos aos argumentos dos outros. nitidamente. que encontramos a via equilibrada do sucesso. os seguintes: • As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa.das partes se sobrepõe à outra pela força. sem. Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um profundo respeito por nós próprios e pelos outros. Ao sermos assertivos. Mas. Definimos o modelo como sendo: Isto é o que eu penso.

DILUIÇÃO Utilizando este tipo de atuação. existem duas técnicas às quais pode fazer-se apelo: suavizar o conflito ou apelar para objetivos significativos para as partes conflituantes. Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequências nefastas. existem pelo menos duas circunstâncias em que semelhante comportamento pode ser justificado. Em vez de “atacar” o conflito real. para evitar uma escalada. não estaremos a lidar com a situação que na realidade está na origem do conflito. os quais não se conseguem atingir sem a cooperação mútua. agindo assim. tendo em consideração a magnitude do que pode estar em risco no futuro. De certa forma. arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que daí podem advir para a produtividade ou ambiente social. CONFRONTAÇÃO Esta é. que sempre existem alguns pontos em comum. No entanto. por vezes é útil em alturas em que o conflito já se encontra na fase de eclosão (ou lá perto). é uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual. Suavizar pode fazer que as divergências não se alastrem a assuntos importantes que interfiram diretamente na produtividade da empresa. cujo desenrolar dos acontecimentos se encarregue de resolver a questão. Ignorando-o.Utilizando esta estratégia. põe-se na posição simples de deixar as coisas correr. . caso se trate de uma divergência sobre algo de pouca importância (diferença de opiniões sobre assuntos não relacionados com trabalho. simplesmente porque. na maioria dos casos. por exemplo). Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade as diferenças entre elas não são assim tão grandes. a única forma de enfrentarmos conflitos de maneira que possam produzir resultados úteis para a empresa. Pode também passar por tentar que as partes se sintam menos ofendidas com algo que tenha sido dito. Esta técnica por vezes é útil quando o conflito ocorre entre empregados antigos e empregados novos de uma empresa em torno de problemas como valores e filosofias de gestão. comuns a ambos. o leitor não permite que o conflito se manifeste ou simplesmente ignora-o. tenta-se desviar a atenção dos grupos para objetivos de médio/longo prazo. A segunda forma de diluição do conflito é tentar centrar a atenção das partes em objetivos que sejam significativos para ambos. Este tipo de atuação dificilmente produz resultados efetivos na resolução do conflito.

Caso seja sobre assuntos comportamentais é bom que a outra parte saiba exatamente qual o efeito e interpretação que isso está a ter para as pessoas envolvidas. É a nossa capacidade de o conseguir que nos torna gestores de problemas. uma ação de diluição do conflito para depois se poderem encetar as diligências acima mencionadas. No entanto. primeiramente. ao máximo. os efeitos da informação incompleta. Caso o conflito já esteja na fase de disputa ou. não é possível resolvê-la. pela identificação e assunção do verdadeiro conflito. Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada. pior. a fase seguinte é a disputa. antes os aumentam. pode tornar-se necessário utilizar. . Sem que se conheça exactamente o que está na base de uma disputa. Da mesma forma que. cada um de nós terá a responsabilidade de garantir que toda a análise do problema irá decorrer num ambiente assertivo. antes de mais. Uma vez na fase de consciencialização. ao invés de ir disputar seja o que for. jamais se poderão ignorar. assim a sua ação deve ser conduzida. Conforme referi atrás. é necessário garantir que as partes estejam na posse do maior número possível de informação sobre o assunto em disputa. Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem. Uma vez dados os acontecimentos. sem a mínima hipótese de progredir para a fase de eclosão. é aconselhável que se incite essa parte a manifestar o seu descontentamento o mais rapidamente possível. também a agressão e os rancores não os eliminam. eles não deixam de ter acontecido. ignorando-os.Conseguir que duas partes em presença resolvam um conflito entre si passa. na de eclosão. Caso esteja na fase da incubação. para se evitarem aqueles efeitos geradores de tensão e ódios que foram referidos atrás. prefiro chamar-lhe agora fase de resolução do problema. por forma a reduzir. Isto porque.

Desta forma existem atitudes negativas que devem ser evitadas aquando de um processo de negociação:  Preparação inadequada. simplesmente. Competências essas que depois de aprendidas fornecem autoconfiança e coragem para poder conduzir corretamente um processo de negociação e. derivar de diferentes perceções dos desejos e expectativas de ambas as partes. esta diferença de interesses pode ser materializada através de ideias e interesses formulados pelas partes.16.” Argumentar em vez de influenciar “faz com que a nossa posição seja mantida  pela educação e não pela teimosia”. contribui para bons resultados. é um dos aspetos que permite aos negociadores adquirirem competências. acima de tudo. isto porque as atitudes influenciam a tomada de decisões. O conflito baseia-se na diferença de interesses entre as partes envolvidas num processo de negociação. A persuasão. Conceitos e caracterização da confiança e suspeição Um dos sucessos da negociação passa por transmitir uma atitude positiva.” Ser impaciente pode gerar resultados indesejados. pois esta “desenha um quadro das opções e permite  uma flexibilidade planeada nos pontos decisivos”. Falar muito e escutar pouco. ou pode. logo deve-se “dar tempo às  ideias e propostas para atuarem”. A nossa atitude é extremamente importante quando se fala em negociação. “pois temos que saber ouvir. pois “sentimentos negativos fortes são obstáculos à criação de um ambiente de  cooperação e de inovação”. no processo de negociação. perguntar e  apresentar as nossas ideias de forma clara e objetiva. Ignorar o conflito “pois este é a substância da negociação”. Demonstrar irritação pode provocar a rutura do processo negocial. . Os objetivos que queremos alcançar são controlados por essas mesmas atitudes. são linhas orientadoras de defesa que servem de apoio quando se gera um desafio. pois “a investigação mostrar táticas mais duras provocam resistências mais duras. Utilizar comportamentos intimidatórios. por conseguinte. já que “cada parte necessita de concluir a  negociação sentindo que ganhou algo”. Ignorar o princípio dar/receber. ou seja. controlam o modo como se negoceia e o seu resultado. O conflito. ser capaz de encarar e gerir o conflito como normal e construtivo. e não a  superioridade.

Passaremos desta forma a descrever um pouco melhor este tipo de erro. Desde acordar o aumento do ordenado com o nosso chefe até tomar uma decisão familiar. principalmente na negociação. ter em conta. quer negativamente nos resultados. social e humana. pois as pessoas utilizam a negociação como uma prática para lidar com as suas diferenças e tomam a maior parte das suas decisões por via negocial. duas das ferramentas mais influentes na condução de um diálogo. ao tomarmos decisões no dia-a-dia. num dado momento. Assim podemos dizer que a negociação é gerada por princípios influenciados pelos nossos comportamentos de satisfação ou insatisfação. e que cada vez mais irradiam o interesse em desenvolver temas e áreas relacionados com aspetos de índole económica. como tal. Este cenário resulta em grande parte pelo crescente número de ocasiões que exigem uma negociação e onde o conflito é uma “indústria” em franca expansão. conselhos. é importante ter em conta esses erros que podem interferir. quer positiva. Quando pensamos demasiado ou até mesmo falamos demais. a linguagem e o tom de voz utilizados. uma disputa que gera hostilidade e . quer queiramos quer não. estabelecendo. pois em tudo o que façamos. Um desses erros é o “excesso de confiança”. da mesma forma que. estas podem influenciar o processo negocial. É um género de refutação que incute no indivíduo características suscetíveis a alterações no comportamento que o levam a firmar-se perante os outros.Fazer uma análise ao que possamos definir como prática negocial estaria a restringir as nossas práticas do dia-a-dia. Este fenómeno remete-nos para a análise de aspetos que envolvem e resultam do processo de negociação. Esta característica resulta de uma atitude/comportamento em que o negociador sobrestima as hipóteses de sucesso e ignora outras fontes precisas de informação. recomendações e até mesmo sugestões de terceiros. poderá ser uma forma de estarmos a dar a conhecer os nossas fraquezas e facilitar ao adversário o seu poder de decisão. ou seja. quem toma decisões perante um processo negocial ou em qualquer outra condição está sujeito a cometer erros. Para que não sejamos derrotados/vencidos psicologicamente devemos. estamos a negociar. mas. É cada vez mais evidente o número de situações em que cada um quer participar nas decisões que lhe dizem respeito. é importante referir que. Neste sentido.

concedendo.resistência à resolução dos problemas. uma perspetiva na possível obtenção de benefício igual ou superior ao desejado. . desta forma.

que continuam a reger-se pelo disposto no Decreto-Lei n.  Forneçam bens ou prestem serviços. através deste meio. agências funerárias. com exceção dos serviços e organismos da Administração Pública. Quando na prestação de um serviço ou na compra de um produto. estabelecimentos de venda e de reparação de automóveis novos ou usados. Quem deve disponibilizar o Livro de Reclamações? O Decreto-Lei n.  Fornecimento de gás natural e eletricidade – Entidade Reguladora dos Serviços Energéticos (ERSE). lavandarias.17. parques de estacionamento subterrâneos ou de superfície. de 6 de Novembro.  Farmácias – Instituto Nacional da Farmácia e do Medicamento (INFARMED). pode solicitar o Livro de Reclamações e. estabelece a obrigatoriedade de disponibilização do livro de reclamações a todos os fornecedores de bens ou prestadores de serviços que cumulativamente possuam as seguintes características:  Exerçam a sua atividade num estabelecimento físico. A legislação.  Recintos de espetáculos de natureza artística – Inspeção-Geral das Atividades Culturais (IGAC). salões de cabeleireiro. alterado pelo Decreto-Lei n.  Fornecimento de água por entidades gestoras de concessionárias – Entidade Reguladora dos Serviços de Águas e Resíduos (ERSAR). fixo e permanente.  Estabelecimentos de manutenção física. . Livro de Reclamações A. centros de bronzeamento artificial – Autoridade de Segurança Alimentar e Económica (ASAE). A lista que se segue inclui as entidades que o devem disponibilizar e os respetivos organismos reguladores da atividade que analisam as queixas:  Estabelecimento de comércio a retalho e conjuntos comerciais (postos de abastecimento de combustível.º 135/99.º 371/2007.  Tenham contacto direto com o público. de 22 de Abril. de 15 de Setembro. institutos de colocação de piercings. independentemente da designação adotada. expor o motivo do seu descontentamento. o consumidor não se sentir totalmente satisfeito.º 156/2005. tem como principal objetivo tornar obrigatória a existência do Livro de Reclamações a todos os fornecedores de bens e prestadores de serviços que tenham contacto com o público. recintos de diversões – Instituto do Desporto de Portugal (IDP).

secundário e superior particular ou Cooperativo – Ministério da Educação (ME). pré-escolar. centros comunitários. ultrassons ou campos magnéticos.  Unidades privadas de saúde com internamento ou sala de recobro – DirecçãoGeral da Saúde (DGS). pousadas. centros de atividade de tempos-livres. centros de dia. bem como os estabelecimentos de mediadores e corretores de seguros onde seja efetuado atendimento ao público – Institutos de Seguros de Portugal (ISP).  Unidades privadas de prestação de cuidados de saúde na área da toxicodependência – Instituto da Droga e da Toxicodependência (IDT). terapêutica e de prevenção de radiações ionizantes.  Hotéis. casas de natureza. aldeamentos turísticos. unidades privadas de diálise.  Transportes terrestres. creches. lares para idosos. moradias turísticas. pensões. cantinas sociais.  Unidades privadas de saúde com atividade específica. empresas de animação turística. casas e empreendimentos de turismo no espaço rural.  Estabelecimentos de apoio social.  Sucursais das empresas de seguros. estabelecimentos de restauração e bebidas classificados de luxo ou qualificados como típicos ou declarados de interesse para o turismo – Turismo de Portugal.  Empresas de mediação imobiliária – Instituto da Construção e do Imobiliário (INCI). centros de atividades ocupacionais para deficientes. motéis. estalagens. unidades com fins de diagnóstico. agências de viagem e turismo. centros de inspeção automóvel.  Fornecimento de serviços de comunicações eletrónicas e postais – Autoridade Nacional de Comunicações (ANACOM).  Estabelecimentos de restauração e bebidas não classificados de luxo ou .  Estabelecimentos dos ensinos básico. Fornecimento de gás butano. casasabrigos – Centros Distritais de Segurança Social. lares para crianças e jovens. centros de exames de condução – Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terrestres (IMTT). apartamentos turísticos. escolas de condução. lares para pessoas com deficiência. clínicas e consultórios dentários. propano e outros gases combustíveis – DirecçãoGeral de Energia e Geologia (DGEG). unidades de medicina física e de reabilitação – Administração Regional da Saúde (ARS).  Instituições de crédito – Banco de Portugal (BP). designadamente laboratórios. apoio domiciliário. hotéis-apartamentos.

em ocasião nenhuma. Todos cidadãos devem saber como funciona o Livro de Reclamações. O letreiro deve ser colocado num local visível e composto por caracteres facilmente legíveis. Afixar o Letreiro As empresas têm de afixar um letreiro com a informação: “Este estabelecimento dispõe de Livro de Reclamações”. Para além desta frase.º 1288/2005. parques de campismo públicos ou privados – Câmara Municipal da área. é uma edição conjunta da Imprensa Nacional . de 15 de Dezembro.  Salas de bingo – Inspeção-Geral de Jogos (IGJ). Preencher o Livro de Reclamações A realização da reclamação no Livro de Reclamações constitui uma forma de participação dos cidadãos na defesa dos direitos de cidadania. Onde comprar o Livro de Reclamações? O Livro de Reclamações. B. com o objetivo de tomar nota da ocorrência e fazer chegar o problema à entidade competente que fiscaliza o sector em questão.  Marina de Ponta Delgada – Capitania do Porto de Ponta Delgada. que manifestarem o interesse em vender livros de reclamações. Quando facultar o Livro? Os agentes económicos não podem.º 156/2005.  Campos de férias – Instituto Português da Juventude (IPJ). conforme Decreto-Lei n. Os reclamantes que virem este seu direito negado podem chamar uma autoridade policial.Casa da Moeda e da Direcção-Geral do Consumidor. de 15 de Setembro. é ainda necessário indicar a identificação da entidade competente para onde o reclamante deve enviar a reclamação e a respetiva morada. D. C. E. O Livro de Reclamações pode ainda ser vendido pelas associações representativas dos vários sectores de atividade que se encontrem autorizadas pela Direcção-Geral do Consumidor a vender livros de reclamações ao abrigo da Portaria n.qualificados como típicos ou declarados de interesse para o turismo. é vendido por estas duas entidades bem como pelas entidades reguladoras e entidades de controlo de mercado competentes. bem como os prestadores de serviços . negar-se a disponibilizar o Livro de Reclamações a quem o solicite.

 Utilizar apenas uma folha de reclamação. à entidade reguladora do sector ou à entidade de controlo de mercado competente. pode remeter também o duplicado da folha de reclamação à entidade reguladora do sector. Embora não seja sua obrigação. caso pretenda. F. O duplicado deve ser imediatamente entregue ao utente e o original deve ser remetido. bem como os que dizem respeito ao prestador de serviço. G. no prazo de 10 dias úteis. Entrega do Duplicado e Envio da Queixa Preenchida a folha de reclamação. ficando o triplicado no Livro. H. Preenchimento da Reclamação Antes de preencher o formulário da queixa deve ler a folha de instruções disponível no Livro e ter em atenção os seguintes aspetos:  Escrever com esferográfica. de forma concisa e objetiva. Cabe à entidade que apresenta o Livro garantir que o reclamante insere todos os elementos relativos à sua identificação. É possível transformar o duplicado da queixa num envelope que (quando dobrado e colado) pode ser endereçado e franqueado. o fornecedor de bens.  Datar e assinar. Para saber qual a . A identificação correta de ambas as partes permite à entidade competente saber quem é que reclamou e quem é a entidade reclamada. o reclamante. feitos em triplicado e redigidos nas línguas portuguesa e inglesa.que devem ser capazes de acompanhar devidamente os queixosos. não excedendo o campo de texto destinado à descrição dos factos. pelo fornecedor de bens.  Preencher todos os campos da folha. Modelo do Livro O Livro de Reclamações tem formato A4 e é constituído por 25 impressos para reclamação. o prestador do serviço ou o funcionário do estabelecimento deve destacar do Livro de Reclamações o original e o duplicado da folha de reclamação. pelo prestador de serviços ou pelo funcionário do estabelecimento. letra maiúscula e legível.

o consumidor/utente que tenha efetuado uma reclamação e o fornecedor do bem ou prestador do serviço reclamado podem consultar o estado em que se encontra a reclamação apresentada no Livro de Reclamações. I. clicar na área “Consumidores e Operadores Económicos” e introduzir nos respetivos campos o Número da Reclamação (constante no duplicado) e o número do Bilhete de Identidade/Passaporte (tem que coincidir com o número que foi inscrito na folha de reclamação).. O agente económico. sendo o registo e o tratamento das reclamações aí alojadas da responsabilidade das entidades reguladoras e de controlo de mercado. a partir da data indicada. poderá ser objeto de consulta no site em área reservada.entidade competente para receber a reclamação o utente deve consultar o letreiro que se encontra afixado no estabelecimento ou consultar a grelha de entidades que figura na folha de instruções. por sua vez. Acompanhamento Online da Reclamação Através da Rede Telemática de Informação Comum (RTIC).º 118/2009. O processamento da informação na RTIC é faseado pelo que a informação sobre uma reclamação dependerá do momento em que cada uma das entidades inicie a comunicação de dados para a RTIC. registada e tratada por essa entidade. Para aceder à informação sobre o estado da reclamação… No site da RTIC. a Direcção-Geral do Consumidor divulgará essa informação no site da RTIC para que os consumidores saibam que. criada pelo Decreto-Lei n. tem de remeter também a anulação ao organismo fiscalizador.. À medida que cada uma das entidades que trata reclamações estiver em condições técnicas para iniciar a comunicação de dados. a reclamação efetuada num Livro de Reclamações. Nota: Se o cliente decidir anular a reclamação deve sempre indicar os motivos que o levaram a alterar a decisão. de 19 de Maio. A RTIC disponibiliza toda a informação útil relacionada com o Livro de Reclamações. Além da consulta do estado da reclamação. A RTIC é gerida pela Direcção-Geral do Consumidor. .

incluindo legislação aplicável e links para as entidades reguladoras e de controlo de mercado que são competentes para tratar as reclamações. .

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