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1602 - Gesto de reclamaes e

conflitos com
clientes/fornecedores

Formadora: Benedita Osswald

ndice
1.

Natureza dos conflitos______________________________________________3

2.

Efeitos positivos e negativos dos conflitos_____________________________5

3.

Causas dos conflitos_______________________________________________6

4.

Causas de tenses_________________________________________________7

5.

Estratgias para lidar com os conflitos________________________________8

6.

Como Gerir conflitos assertivamente_________________________________12

7.

Propostas de soluo______________________________________________14

8.

Razes que provocam a insatisfao do cliente________________________17

9.

Gesto da agressividade dos clientes________________________________18

10.

Gesto emocional_______________________________________________20

11.

Quadro de competncia emocional_________________________________22

12.

Conceito, tipologia e caracterizao de objeces/ reclamaes________23

13.

Percepo da reclamao e anlise de potenciais causas utilizando o

diagrama de causa e efeito_____________________________________________28


14.

Atitudes de base a uma comunicao eficaz e eficiente________________32

15.

Negociao e reconhecimento das atitudes pessoais potenciadoras do

acordo atravs da gesto construtiva de desacordos_______________________34


16.

Conceitos e caracterizao da confiana e suspeio_________________40

17.

Livro de Reclamaes____________________________________________43

18.

Bibliografia_____________________________________________________49

1. Natureza dos conflitos


Um conflito uma situao que se caracteriza por escassez de recursos e por um
sentimento de hostilidade. Por outras palavras, uma situao em que dois ou mais
objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, so mutuamente exclusivos, gerando
atitudes de hostilidade.
Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida desde murros que se
trocam quando ainda crianas por causa de um carrinho de brincar, at contendas
sobre cdigos de vesturio com os nossos prprios filhos.
No local de trabalho, discusses alguns colegas de trabalho, clientes exaltados e
patres que vacilam e depois fazem retaliaes o suficiente para nos convencer de
que a questo no se devemos enfrentar o conflito, mas como o devemos fazer.
O conflito, dentro das organizaes com uma estrutura bem definida, pode
proporcionar verificaes ao equilbrio da prpria organizao, no sentido em que
permite testar os limites dos poderes coexistentes.
Assim, caso encaremos o conflito como um benefcio e no como um perigo,
aprendemos a reconhecer o seu poder como agitador de situaes e gerador de novos
eventos.
Vistos pelo seu lado positivo, os conflitos podem ajudar-nos a resolver problemas,
medir a fora dos nossos argumentos e a motivar-nos para nos distinguirmos.
Vistos pelo seu lado negativo, todos os conflitos que se deixam crescer, podem afetar
a nossa produtividade e desgastar os nossos relacionamentos. O problema aqui, o
aprendermos a gerir o conflito de modo eficaz. Isto , comear por compreender o que
na realidade um conflito.
Um conflito um processo que comea quando nos apercebemos de que algum
afetou de forma negativa, ou est prestes a afetar de forma negativa, algo que nos
precioso. De facto, quanto mais importante for para ns alguma coisa, mais forte ser
o conflito.
Os conflitos podem ser categorizados em trs formas fundamentais, baseadas nos
interesses que temos em jogo Conflitos de objetivos, Conflitos de julgamento e
Conflitos normativos.
CONFLITOS DE OBJETIVOS As partes em conflito tm objetivos que so
basicamente incompatveis, estando cada uma delas a ameaar os objetivos da outra.

A resoluo deste tipo de conflito implica a reconciliao das ambies das partes em
confronto.
CONFLITOS DE JULGAMENTO As partes diferem sobre assuntos factuais e
empricos, por exemplo, uma das partes acha que a concluso da outra est incorreta.
Aqui, as partes podem concordar nos objetivos, mas discordar quanto ao modo de os
atingir. A resoluo envolve informao conjunta e introspeo para se poder tirar uma
concluso que v ao encontro dos padres de preciso de ambas as partes.
CONFLITOS NORMATIVOS Uma das partes avalia a outra, baseada na forma como
ambas se deveriam comportar, por outras palavras, comportamento correto. Este tipo
de conflito mexe com as nossas noes d justia, equidade e valores morais. As
violaes aos padres normativos podem provocar reaes emocionais de culpa e de
raiva. A reconciliao dos conflitos normativos pode implicar um pedido formal de
desculpa ou uma reparao por danos causados pela parte violadora.

2. Efeitos positivos e negativos dos conflitos


Atualmente a abordagem ao Conflito positiva, pois encarado como um fator de
mudana e um estimulador a criatividade e inovao.
A abordagem tradicional ao conflito exatamente o oposto. algo negativo,
assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a outra so aceitveis e referem
aspetos positivos e negativos do conflito.
Alguns aspetos positivos do conflito so:
Gera motivao e energia para executar melhor as tarefas
Facilita a inovao, a mudana e a adaptao
Torna o clima organizacional mais entusiasmante
Reduz a preguia social
As pessoas aprendem atravs do confronto de ideias, o que pode melhorar a
qualidade das decises
Permite libertar tenses
Alguns aspetos negativos do conflito so:
Induz cada adversrio a fazer atribuies hostis ao outro
Provoca impasses e atrasos no processo decisrio
Provoca decrscimo nos nveis de satisfao
Reduz o empenhamento organizacional
Destri a moral dos grupos e organizaes
Suscita comportamentos retaliatrios e irresponsveis

3. Causas dos conflitos


Podemos agrupar em 4 tipos as principais causas de conflitos:
Diferenas de personalidade;
Existncia de atividades interdependentes no trabalho;
Metas diferentes;
Recursos compartilhados.
Diferenas de personalidade:
So sempre invocadas como explicao para as desavenas entre pessoas e

trabalho.
O diagnstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle de
desavenas, pois conhecendo a personalidade do oponente possvel saber
como lidar com ele.

Interdependncia das tarefas no trabalho


Existem vrios estudos sobre fluxos de trabalho e padres de interao e
relacionamentos, mostrando que as atividades exercidas e os sentimentos
pessoais geram uma interdependncia das tarefas, e so apontados como uma

das causas do conflito organizacional.


Sequncia das operaes na empresa.

Metas diferentes
As metas implantadas por um departamento podem entrar em conflito com as

metas de outro departamento.


Isso significa dizer que existe tenso e diferena entre os objetivos e metas das
diversas unidades.

Recursos Compartilhados
Esta causa de conflito muito comum nas organizaes em virtude dos seguintes
fatores:
Tempo do uso do computador;
Utilizao de verbas para aquisio de equipamentos;
Espao fsico limitado.

4. Causas de tenses
No dia-a-dia das organizaes e at mesmo de nossas vidas vivemos o conflito de
diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam o nosso caminho,
dificultando ou mesmo impedindo o alcance dos nossos objetivos?
Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses,
disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo
e termina com a adopo de uma aco adequada e positiva.
Os conflitos tm origem na existncia de tenses: o nosso dever estar situado
quanto s causas das mesmas, como por exemplo:
Pela experincia de frustrao de uma ou ambas as partes, ou seja, a
incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por

algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental.


Pelas diferenas de personalidades, que so invocadas como explicao para
as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas

indesejveis na outra parte envolvida;


Metas diferentes, pois comum estabelecermos ou recebermos metas a
serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu
alcance;
Diferenas em termos de informaes e percepes: tendemos a obter
informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem
levar em conta que isto ocorre tambm com o outro lado com quem temos de
conversar ou apresentar as nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma
forma diferente de ver as coisas.

5. Estratgias para lidar com os conflitos


As cinco posies de conflito
Durante um conflito as posies que escolhemos afetam fortemente a direo do seu
resultado final, e determinam qual das partes ir ser satisfeita e qual ir ficar
insatisfeita.
EVITAR a posio em que somos menos assertivos e menos cooperativos. Aqui,
no tentamos satisfazer nem os nossos interesses nem os interesses da outra parte.
Por outras palavras, a nossa posio a de no tomar qualquer posio, e o resultado
um impasse, em que a frustrao e a raiva se podem instalar. No entanto, o evitar de
um conflito pode ser til, principalmente em situaes em que sentimos tratar-se de
um assunto trivial ou em que sabemos no ter qualquer hiptese de vir a satisfazer os
nossos interesses.
ACOMODAO (baixa assertividade; alta cooperao) Ao tomarmos uma
posio de acomodao durante um conflito estamos a fazer uma tentativa de
satisfazer interesses que no so os nossos. Quando nos acomodamos, estamos a
ser altamente cooperantes, mas no assertivos. Contudo o ir acalmando uma
discusso pode subjugar os nossos prprios interesses, e, no final, fazer com que nos
sintamos impotentes e revoltados.
Esta atitude pode, inadvertidamente, intensificar a situao e fazer com que a outra
pare aumente as suas exigncias. Mesmo assim, h momentos em que, por alguma
razo vlida, podemos optar pela acomodao, manter a harmonia e a estabilidade na
nossa organizao, por exemplo.
COMPETIO o opositor direto da Acomodao. Quando competimos estamos a
tentar satisfazer os nossos prprios interesses, ao mesmo tempo que mostramos
muita pouca preocupao em satisfazer interesses da outra parte. De facto, estamos a
agir no ponto extremo da falta de cooperao e da hiper-assertividade. No admira
que nos confrontemos com outros. Esta situao clssica de conflito pode dar a
impresso aos envolvidos no conflito de que no h solues vista.
No entanto, ao mesmo tempo que a competio pode parecer uma escolha fraca, ela
pode ser vivel. Por exemplo, perante emergncias, tomadas de deciso urgentes,
implementao ou esforo de normas, em que no h tempo para satisfazer os
interesses de outrem.

O conflito construtivo, onde encorajamos as pessoas a discordar e a assumir


assertivamente os seus interesses, diferente da competio ara se ganhar a todo o
custo.
COMPROMISSO (assertividade e cooperao moderadas) Muitos de ns
pensamos no compromisso como uma tcnica natural para a resoluo de um conflito.
E de facto, ela pode ser parcialmente eficaz. Sendo uma posio intermdia entre a
competio e a acomodao, o compromisso significa que desistimos de parte dos
nossos interesses para poder conseguir a outra parte. Isto tambm conhecido como
dividir as diferenas ou partilhar.
Segundo este modelo, quando nos comprometemos comportamo-nos com uma
assertividade moderada e tambm de um modo moderadamente cooperante. O
compromisso pode proporcionar uma soluo aceitvel em determinadas situaes
quando estamos perante um prazo limite, quando os objetivos so demasiado
idnticos para permanecer incompatveis, quando os assuntos so muito complexos e
no podem ser resolvidos atempadamente, etc.
COLABORAO (alta assertividade e cooperao) A posio ideal e aquela
que para ser atingida requer mais pacincia e maior empenhamento a
colaborao.
Ao contrrio da acomodao, da competio e do compromisso, que apenas
satisfazem parcialmente os nossos interesses, a colaborao satisfaz os interesses de
todas as partes. Quando assumimos uma atitude de colaborao, estamos a ser
altamente assertivos e altamente cooperantes. A colaborao de particular utilidade
quando queremos usar os nossos sentimentos para melhorar uma relao de trabalho,
quando

os

interesses

em

causa

so

demasiado

importantes

para

serem

comprometidos ou acomodados, e quando procuramos uma via construtiva para


alcanar o consenso.
A colaborao com xito envolve vrias etapas. A primeira est em desvendar os
interesses que esto verdadeiramente por detrs do conflito.
Descobrir interesses escondidos:
Para descobrir os interesses que esto por detrs de um conflito, temos de estar
dispostos a falar aberta e honestamente com a outra parte e, acima de tudo, ouvir
ativamente o que ela tem para nos dizer.
Aqui, podemos recorrer a algumas tcnicas que nos podem ajudar a descobrir os
interesses que conduzem ao conflito, tais como:

Oua ativamente. Estabelea contacto visual, e no interrompa. Deixe que a


outra parte ventile a sua raiva. Ao usar estas tcnicas, no s est a
demonstrar respeito porque sabe ouvir os outros, como est a obter

informaes que o podem ajudar a resolver o conflito.


Faa perguntas que revelem vontade para compreender, tais como: O que tem
a situao que o incomoda?; O que que procura na realidade?; No faa
perguntas que possam originar confronto, do gnero: Como me pode fazer

isto?
Exprima interesses prprios, de um modo racional e no emotivo. As suas

emoes devem ficar de fora.


No se desvie dos assuntos. No tente adivinhar as razes da outra parte.
Mantenha-se no presente; no v buscar factos do passado desnecessrios

soluo do problema.
Acima de tudo: assuma a responsabilidade do seu papel no conflito.

Flexibilidade Firme
S podemos progredir no sentido da colaborao se estivermos dispostos a ir para
alm das nossas prprias margens. Por vezes assumimos posies rgidas durante
um conflito porque temos medo de perder caso no o faamos. Sentimos que os
nossos interesses podem vir a ficar afetados. A melhor abordagem a de nos
mantermos firmes quanto aos nossos interesses, ao mesmo tempo que assumimos
uma posio de flexibilidade em relao nossa prpria posio.
Se as posies esto em conflito, no necessrio que os interesses o estejam. Pode
haver espao para adotar esses interesses de modo a que, ambas as partes, possam
sair ganhadoras.
Interveno de terceiros
Por vezes a atuao imparcial de um terceiro elemento no papel de moderador, pode
ajudar a conduzir-nos ao processo de colaborao, mantendo cada um dos envolvidos
centrado nos seus prprios interesses. O maior progresso neste processo d-se
quando ambas as partes comeam a ver o conflito como um problema mtuo.
Benefcios a longo prazo
Apesar do tempo e do esforo necessrio ao processo da colaborao, este o
modelo que maiores benefcios trazem a longo prazo. As organizaes no tm que
estar constantemente a gerir os mesmos problemas, pois o conflito foi resolvido com
satisfao de ambas as partes. A rotina gasta em energias preservadoras da dignidade
e da autoestima dos intervenientes num conflito, pode agra ser canalizada para coisas

mais positivas, como sejam a tomada de decises e o melhoramento dos


desempenhos profissionais.

6. Como Gerir conflitos assertivamente


A. TRABALHE COM A OUTRA PESSOA NA BUSCA DE UMA SOLUO
HONROSA PARA AMBAS AS PARTES
Muitas vezes, numa situao de conflito, as pessoas tendem a estar uma contra a
outra, mais do que uma com a outra, e isto, conduz tendencialmente, a maneiras de
gerir o conflito que so no-assertivas e do tipo perder/ganhar. Quando duas pessoas
trabalham em conjunto para a resoluo de um conflito respeitam-se e respeitam as
diferenas entre elas e esto preparadas e implicadas em procurar uma sada que
seja aceitvel para ambas as partes.
B. CONSERVE UMA IMAGEM CLARA DA OUTRA PESSOA E DE S PRPRIO
INDEPENDENTES DO ASSUNTO EM QUESTO.
Muitas vezes numa situao de conflito a pessoa identifica-se e identifica a outra
pessoa com o assunto em discusso, o que pode levar a confuses e a que as
pessoas se insultem.
C. FAA FRASES CLARAS COMEADAS POR EU
Usando frases claras comeadas por eu uma pessoa assume a responsabilidade por
ela prpria e evita culpar ou acusar a outra pessoa pelo que sente ou pelo que pensa.
D. SEJA CLARO E ESPECIFICO SOBRE A MANEIRA COMO V O CONFLITO
E SOBRE A SOLUO QUE DESEJA
importante para ambas as partes esclarecerem e partilharem as suas percepes do
conflito e as solues que desejam. Desta maneira ambas as pessoas se ouvem e
podem comear a compreender-se.
E. TRATEM DE UM ASSUNTO DE CADA VEZ
Evite misturar problemas e usar exemplos do passado para ilustrar o seu ponto de
vista. Utilizar o passado pode conduzir a distores e manipulaes, uma vez que a
outra pessoa provavelmente j se esqueceu ou lembra-se das coisas de maneira
muito diferente da sua.
F. OLHEM UM PARA O OUTRO E OUAM-SE
Muitas vezes numa situao de conflito ambas as pessoas evitam olhar-se de frente e
deixam de ouvir-se. Para gerir um conflito assertivamente olhem um para o outro e
ouam-se com ateno, para poderem tratar de forma direta um com o outro e com o
assunto em questo.
G. CERTIFIQUEM-SE DE QUE ESTO A COMPREENDER-SE UM AO OUTRO

Se h coisas que no esto claras para si ou se no tem a certeza de ter percebido,


faa perguntas abertas e reformule o que pensa ter ouvido. Por exemplo A quando
exatamente que te ests a referir..., portanto ests a dizer que...., isso?
H. FAAM BRAINSTORMING SOBRE AS MANEIRAS DE RESOLVER O
CONFLITO
Brainstorming implica que ambas as pessoas se ponham a imaginar todas as
maneiras possveis de sair do conflito. Esta tcnica especialmente til quando
ambas as pessoas esto presas nos seus sentimentos e dali no saem. No fim de
fazerem uma lista, revejam-na em conjunto e vejam se h uma maneira que d para
sarem do conflito.
I. ESCOLHAM HORA E LOCAL CONVENIENTES PARA AMBOS
Tratem do conflito num momento que seja conveniente para ambos e num stio em
que ambos se sintam vontade, de preferncia em terreno neutro. til porem-se de
acordo sobre o tempo de que dispem.
J. RECONHEAM-SE E APRECIEM-SE UM AO OUTRO
Reconheam-se e apreciem-se um ao outro pelo que so e pelo que fazem,
independentemente do conflito em questo, e tambm para trabalharem em conjunto
para uma soluo honrosa para ambas as partes.

7. Propostas de soluo
Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais os tipos de
situaes que nas organizaes so suscetveis de provocarem conflitos, quer entre
duas ou mais pessoas (interpessoais) quer entre dois ou mais grupos (intergrupais).
Basicamente, podemos citar as seguintes:
a) Interdependncia de funes;
b) Indefinio das regras do jogo;
c) Interdependncia de recursos;
d) Mudana

a) Interdependncia de funes
Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, bastante provvel
que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos. o caso do departamento de
investigao e desenvolvimento que prope um novo projeto sem ter previamente
falado com a produo, no sentido de conhecer as dificuldades de implementao do
mesmo.
Este tipo de situao tanto pior quanto:
Maior for o nmero de atividades num grupo que possam ser afetadas por

outros e possam afetar outros,


Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse relacionamento,
Menor for a semelhana de percees no que respeita misso da empresa.

Como prevenir?
Em primeiro lugar trata-se de um problema de organizao. A interdependncia s
deve existir quando for de todo impossvel atingir os objetivos sem ela.
Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais e a assistncia
tcnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na assistncia criavam m imagem
da empresa, o que lhes dificultava as vendas. Uma vez que a assistncia tcnica
dependia diretamente do diretor de logstica (cuja funo estava relacionada com a
importao, armazenagem, distribuio e assistncia tcnica), criou-se um conflito
entre ele e o seu colega da comercial.
Como se resolveu? Simples os servios tcnicos passaram a depender do diretor
comercial.
b) Indefinio das regras do jogo

Outra situao propcia para o aparecimento de conflitos a indefinio das regras do


jogo. Quando as situaes so ambguas, normalmente do azo a interpretaes em
relao s quais as partes podem no estar de acordo.
Na generalidade consideramos sempre que a nossa tarefa mais exigente do que as
dos nossos colegas, que os nossos problemas so maiores do que os deles, que
quando eles no trabalham porque so preguiosos e quando isso acontece
connosco porque temos algum problema, etc. Tudo isto verdade! Mas s para
ns
Da que, quando surge algo de imprevisto, temos tendncia a empurrar para os outros,
caso no exista uma definio de responsabilidades.
Conflitos derivados de falta de estruturao surgem, normalmente, quando existem
tarefas que no se sabe muito bem de quem a obrigao de as fazer. Isto acontece
muito em empresas em rpido crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se
juntarmos a isto um lder pouco diretivo, temos o cenrio ideal para a ecloso do
conflito.
Como resolver?
Sempre que a evoluo e a turbulncia forem grandes, devem ser feitas
frequentemente reunies para se analisarem todas as situaes que por ambiguidade
foram mal resolvidas. No interessa encontrar responsveis, mas prevenir futuros
acontecimentos semelhantes. O mal, neste tipo de situaes, que, por vezes, as
pessoas continuam a culpar-se mutuamente, sem nada fazerem para evitar a
ocorrncia de futuras situaes problemticas. E quanto mais extremas ficam as
posies, menor a probabilidade de se encontrarem boas solues.
c) Interdependncia de recursos
Outro tipo de situao que tambm propicia bom terreno para conflitos a existncia
de interdependncia de recursos. Em todas as situaes em que exista escassez de
recursos em relao ao desejado , como j vimos pela prpria definio de conflito,
meio caminho andado para a sua existncia.
Dois gestores de produto tentam junto da direo de marketing afetar mais verbas
para a publicidade da sua linha de produtos, em detrimento da do seu colega.
Como resolver?
Resolver este tipo de situaes nem sempre fcil. No entanto, deve evitar-se tanto
quanto possvel resolues subjetivas baseadas na maior ou menor capacidade
oratria das partes. Todas as decises devem ser baseadas, o mais possvel, em
factos, preferencialmente quantificados, procurando definir e publicitar o que ponderou

a deciso. Quanto maior o secretismo maior a tendncia para a existncia de um clima


propcio ao conflito.
d) Mudana
Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudana que envolva outras pessoas, ou
seja envolvido por uma mudana que algum queira fazer, podem surgir situaes
suscetveis de provocarem conflito.
O ser humano um animal de hbitos e nem sempre encara mudar como algo de
desejvel, em especial quando o desejo de mudar provm de algum que no ele
prprio.
Mudanas provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem necessidade de
dominar os acontecimentos em que se v envolvido. Saber predizer as consequncias
dos seus atos e mtodos de trabalho algo que transmite segurana. Quando se
muda, muita dessa segurana pode ser abalada, j para no falar no esforo adicional
que normalmente exigido para que as pessoas se adaptem nova realidade.

8. Razes que provocam a insatisfao do cliente


Nas empresas de servios, o pessoal que assegura as diferentes prestaes
essencial para a avaliao que o cliente faz das suas qualidades e para a satisfao
pelo seu consumo, especialmente o que est em contacto direto com os clientes.
O pessoal em contacto assume um duplo papel: defender os interesses da empresa,
contribuindo para que o servio prestado esteja de acordo com os interesses do
cliente, proporcionando-lhe um nvel elevado da satisfao.
Assim, a gesto do pessoal em contacto dever permitir que este assuma
corretamente no s as suas funes operacionais como, tambm, as funes de
relacionamento com a clientela.
O estabelecimento de uma relao de confiana, pressupe que a poltica de recursos
humanos seja conduzida no sentido de proporcionar aos colaboradores da empresa
um elevado grau de satisfao face s funes e papeis que desempenha na
organizao, ao ponto de serem membros ativos, motivados, com esprito de iniciativa,
inovadores, responsveis, com cultura orientada para a satisfao do cliente.
Todos os clientes, na sua diversidade de caractersticas tm uma coisa em comum:
quando esto insatisfeitos, pretendem uma atuao eficaz por parte do fornecedor ou
prestador de servios, independentemente de qualquer circunstncia.
Como regra, quem faz o atendimento dever ter uma atuao que compreenda os
seguintes passos:
Colocar-se sempre no lugar do cliente;
Procurar saber qual a sua preocupao e como o poder ajudar;
Se o erro foi da organizao, admitir o facto e pedir desculpa por qualquer

inconveniente;
Demonstrar que a situao tem uma soluo.

9. Gesto da agressividade dos clientes


A agressividade corresponde a um estilo de comportamento. Caracteriza-se
essencialmente pela utilizao de comportamentos agressivos para com os outros,
com o objetivo de fazer valer os nossos direitos custa da submisso dos outros.
A pessoa agressiva pretende dominar, valorizando-se custa dos outros, os quais
tende a ignorar ou a desvalorizar.
So geralmente pessoas demasiadamente crticas e controladoras que utilizam a
humilhao dos outros e a ironia para se defenderem de possveis ataques sua
pessoa.
Como sinais associados frequentemente s pessoas agressivas, poderemos destacar
o falar alto, o interromper sistematicamente o outro, os gestos tensos e altivos, o olhar
intenso.
Como lidar com um cliente agressivo?
Existem trs passos bsicos para lidar com um cliente que est zangado ou nervoso
por causa de algum problema com a nossa empresa:
No personalize as questes: esta uma das competncias do atendimento
ao cliente mais difceis de aprender. Lembre-se de que no o esto a atacar a
si.
Mantenha a calma e prestar toda a ateno.
Concentre-se no problema e no na pessoa: procure compreender as
necessidades do cliente e satisfaz-las na medida do possvel. D-lhe
conhecimento daquilo que pode fazer.
Quais as atitudes a adotar no atendimento de uma reclamao?
Existem seis atitudes ou etapas que devem ser seguidas aquando do atendimento de
uma reclamao:
Ouvir atentamente, demonstrando interesse e que voc se importa com o que
ele est dizer. Fazer perguntas, de forma educada e com interesse, ouvindo
cuidadosamente as respostas, para conseguir mais detalhes especficos sobre
o problema
Repetir o que ouviu e conseguir o reconhecimento de que percebeu bem
Apresentar desculpas em nome da empresa, mesmo que no tenha sido
culpa sua e nunca coloque a culpa noutra pessoa. O cliente no quer saber
quem errou, ele quer ver o problema resolvido.
Aceitar o sentimento do cliente (empatia) Procurar entender a posio do
cliente e dizer coisas que lhe mostrem que voc se preocupa com o que ele
est a sentir, tais como "Eu posso entender como isto o est a incomodar" ou

"Eu compreendo que isto lhe causou problemas, mas vamos fazer alguma
coisa"...
Explicar o que vai pr em prtica para resolver o problema
Agradecer ao cliente o facto de lhe colocar o problema
Como deve atuar quando um cliente demonstra, claramente, que est muito irritado?
Nunca sintonize na frequncia emocional do cliente quando ela negativa.
Se ele falar alto, responda-lhe falando baixo e pausadamente.
Se ele continuar irritado, mantenha a calma. Ele a razo de ser do seu posto

de trabalho.
Se ele o desafiar, ignore o desafio.
Se ele o ameaar, diga-lhe que decerto existem solues mais fceis para

resolver o assunto.
Se ele o ofender, diga-lhe que o compreende mas que gostaria de ter uma
oportunidade de o ajudar.

10.

Gesto emocional

A Inteligncia Emocional uma rea de investigao psicolgica que procura definir o


desenvolvimento global do indivduo inserido no seu ambiente, interagindo com outros.
Valoriza as qualidades humanas e reflete que o sucesso (pessoal, acadmico,
profissional) passa muitas vezes pelas capacidades emocionais das pessoas do que
pelas capacidades intelectuais. Somos, de facto, controlados pelas nossas emoes, e
conhecer a Inteligncia Emocional encontrar formas de melhorar ou reconhecer a
importncia dos sentimentos e emoes.
Goleman (1996) define emoes como sentimentos e os seus pensamentos distintos,
estados biolgicos e psicolgicos, gama de propenses para agir.
Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligncia emocional. Exemplifica
como um Quociente de Inteligncia elevado no garante sucesso pessoal e
profissional, mostrando que as pessoas bem sucedidas tm elevados nveis de
Inteligncia Emocional.
De acordo com Goleman, esta envolve sentimentos, conscincia, motivao,
entusiasmo, perseverana que configuram traos de personalidade responsveis por
atitudes de autodisciplina, de compaixo e de altrusmo, indispensveis a uma
adequada e criativa adaptao social.
A inteligncia Emocional envolve cinco traos:
Conhecimento de si mesmo, envolvendo o reconhecimento dos sentimentos;
Gesto do humor, capacidade de controlar emoes e sentimentos de

angstia, depresso ou ansiedade;


Motivao positiva:
Capacidade de automotivao para obteno de objetivos;
Controle de impulso, capacidade de resistncia gratificao imediata.

Para Goleman, o indivduo nasce com uma Inteligncia Emocional geral, sendo os
seus elementos sejam desenvolvidos atravs da interao social. As competncias
emocionais podem ser estimuladas nas suas vrias dimenses atravs de programas
pedaggicos que ajudem a reconhecer e controlar as emoes e sentimentos.
Conhecer e saber trabalhar a inteligncia emocional garante relaes humanas mais
ricas, melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade de gerir as emoes,
reconhecendo a sua base fisiolgica.

A questo da gesto das emoes tem que ser traduzida em competncias, neste
caso em competncias emocionais. bom que se saiba que essas competncias
emocionais se exprimem em questes to importantes como:
Tomada de deciso
Liderana
Capacidade de iniciativa
Comunicao
Criatividade e inovao
Relacionamento na base da confiana
Compromisso, lealdade e responsabilidade
Gesto da mudana
Inovaes estratgicas e tcnicas

11.

Quadro de competncia emocional

Na medida em que as nossas emoes influenciam a nossa capacidade de pensar e


planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas
aptides mentais inatas.
Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos prprios e os de outras
pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ao, no
cumprimento de um objetivo. As competncias emocionais vm ajudar a orientar o
comportamento e o raciocnio de maneira a obter melhores resultados, podendo ser
nutridas, desenvolvidas e ampliadas.
A Inteligncia Emocional traduz-se na nossa capacidade de:

Nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas


Termos pensamento positivo mesmo nas adversidades
Termos persistncia na concretizao dos nossos objetivos
Caracteriza a maneira como as pessoas lidam com as suas emoes e com as

das outras pessoas.


Isto implica autoconscincia, motivao, persistncia, empatia e entendimento
e caractersticas sociais como persuaso, cooperao, negociao e liderana.

12.

Conceito, tipologia e caracterizao de objees/ reclamaes

O que uma objeo

So os degraus da escada que conduzem ao xito em vendas, anunciam a inteno


de compra por parte do cliente e apontam para a venda, a indicao dada pelo
cliente de que deseja saber mais, um auxiliar de venda e no um impedimento.
H dois tipos de objees: Aquelas que as pessoas utilizam para ganhar tempo e as
de impedimento real da compra por falta de condies. Na primeira, o agente deve
utilizar todos os conhecimentos para mostrar ao cliente como poder satisfazer as
suas necessidades; na segunda o agente tem um impedimento real da compra e
aceita-a
Pode-se dizer que:
Quanto melhor for a apresentao do produto, menos objees haver.
Cerca de 70% das objees surgem de uma apresentao mal feita e
incompleta, quando se preocupa em conhecer a verdadeira necessidade do

Cliente e dar-lhe um produto adequado.


As objees podem ser apenas dvidas para convencer-se da compra. O

Cliente quer que o convena da sua deciso, procura segurana.


Deve-se pensar que melhor que se exponham todas as dvidas e objees,
pois pode-se sempre responder, enquanto um cliente passivo no comenta
nada.

Resposta s objees
Cinco atitudes relativamente rejeio
Nunca ver um fracasso como fracasso ou rejeio como rejeio, mas sim

como uma experincia que d ensinamento


Nunca ver um fracasso como fracasso, mas sim como um estmulo negativo de

que se necessita para alterar a orientao


Nunca ver a rejeio como rejeio, mas sim como uma oportunidade de

praticar as tcnicas e de aperfeioar o modo de as aplicar


Nunca ver uma rejeio como rejeio, mas sim uma oportunidade para

desenvolver o sentido de humor


Nunca ver o fracasso como fracasso, mas apenas como o jogo que se deve
jogar para se ganhar

O que uma reclamao


Talvez seja a parte mais difcil em qualquer tipo de venda ou de prestao de servio,
mas uma das tarefas fundamentais e s quais se tem que dar a melhor ateno e ter
o maior cuidado.
Normalmente os clientes a que se resolve uma reclamao de modo satisfatrio
tornam-se clientes fiis e passam a palavra de confiana e credibilidade a outros.

Em caso de reclamaes por parte de um cliente, a primeira coisa a fazer oferecer


assistncia e nunca resistncia, manter a calma e o autocontrole de modo a levar o
cliente a acalmar, nunca reagir de modo impulsivo ou agressivo para no despoletar
qualquer reao semelhante por parte do cliente.
Depois deve-se ouvir e deixar o cliente falar at acabar e acalmar, sendo esta a
melhor forma de conhecer os detalhes e nos dar algum tempo para Aco.
A reclamao uma enorme oportunidade para corrigir os erros da empresa e evitar
que os mesmos problemas ocorram com outros clientes.
Se voc no tem recebido muitas reclamaes dos seus clientes, no pense que isso
quer dizer que o servio prestado no tem falhas. Pesquisas mostram que apenas4 %
dos clientes insatisfeitos reclamam, restando uma percentagem de 96% que no.
Alm disso, cada cliente insatisfeito fala da sua m experincia com outras 9 ou 10
pessoas, tambm para cada cliente que reclama, existem em mdia outros 26 clientes
com problemas. Normalmente, 6 deles so graves.
Mas porque que a maioria dos clientes no reclama?
Os clientes no reclamam porque no acreditam que a reclamao v resolver o
problema, pois julgam que a empresa no se importa. Infelizmente, isto muitas vezes
o que acontece.
Normalmente, no isto que acontece. Geralmente, o cliente recebido com m
vontade, com cara feia e por uma pessoa que fica na defensiva, tentando definir quem
o culpado pelo problema em vez de agir para solucion-lo. Geralmente, o cliente
forado a gastar o seu tempo, escrevendo cartas ou juntando provas para solicitar a
soluo de um problema e, na maioria das vezes, no recebe uma resposta
adequada.
As reclamaes so oportunidades valiosas. Em mdia, custa 5 vezes mais atrair um
novo cliente do que para manter um cliente atual. Sem dvida que manter um cliente
satisfeito muito mais vantajoso para a empresa do que perd-lo, pois se
mantivermos os nossos clientes satisfeitos, eles faro uma publicidade positiva
gratuita para a sua empresa junto de outros clientes potenciais.
Ao reclamar o cliente d-nos a oportunidade de satisfaz-lo e mant-lo como cliente.
Cerca de 54 % a 70 % dos clientes que reclamam voltaro a fazer negcios com a
nossa empresa, se suas reclamaes forem atendidas, e 95 % dos clientes que
reclamam voltaro a fazer negcios com a nossa empresa, se suas reclamaes
forem atendidas com rapidez.

Se realmente deseja ouvir as reclamaes dos seus clientes, voc deve ter um
processo de atendimento de reclamaes que estimule os clientes a reclamar, de
forma a corrigir falhas e encantar seus clientes de forma a torn-los realmente fiis.
Aqueles que atendem os clientes diretamente devem fazer perguntas que possam
revelar possveis reclamaes ou insatisfaes quanto aos diversos produtos ou
servios que a empresa oferece.
Outro meio de facilitar a reclamao por parte do cliente disponibilizar um carto de
reclamao, que pode ser pr-formatado, pedindo ao cliente para indicar qual o
especto do produto ou servio que no o agradou.
O carto deve ser simples, com um espao reservado para o cliente descrever o
problema e tambm o que ele gostaria que fosse feito para corrigi-lo. Devem ser
includos campos para o nome, morada e telefone do cliente, para que voc possa
entrar em contanto e apresentar possveis solues ou simplesmente para agradecer
a contribuio.
O livro de reclamaes um dos meios mais prticos e comuns para o cliente
apresentar queixa. Quando algo no corre bem na prestao de um servio ou na
compra de um produto, o cliente pode solicitar este livro e reclamar logo nesse local,
sem nenhum encargo.
Mesmo que a entidade a quem a queixa enviada j no possa solucionar o
problema, esta forma de reclamar pode ajudar a evitar que outros clientes sejam
prejudicados pelas mesmas razes.
At agora, o livro de reclamaes estava disposio, entre outros, nos seguintes
estabelecimentos:
Empreendimentos tursticos, restaurantes e bares, agncias de viagens,
turismo rural, espaos de jogo e lazer, campos de frias e termas;
Escolas e centros de exames de conduo e centros de inspeo automvel;
Clnicas, laboratrios, hospitais e centros de reabilitao privados;
Mediadoras imobilirias e agncias funerrias;
Instituies privadas de solidariedade social e servios de apoio social e
domicilirio.
A partir de 2006, as alteraes lei obrigam a que o livro de reclamaes seja
apresentado ao cliente, sempre que for pedido nos seguintes locais:
Jardins-de-infncia e creches, centros de atividades de tempos livres, lares e
instituies com acordos de cooperao com os centros distritais de segurana
social (como cantinas sociais, por exemplo);
Cabeleireiros, institutos de beleza, estabelecimentos de tatuagens e ginsios;

Prestadores de servios de transporte, telefone, gua, gs, eletricidade,


acesso Internet e correios;
Lojas de venda a retalho e estabelecimentos de comercializao ou
reparao de automveis;
Postos de abastecimento de combustveis, parques de estacionamento;
Recintos de espetculos;
Seguradoras, mediadores e corretores de seguros, instituies de crdito e
estabelecimentos do ensino particular e cooperativo.
A reclamao registada no livro em triplicado. O responsvel do estabelecimento
entrega ao cliente o duplicado da queixa e tem cinco dias teis para enviar a sua cpia
entidade competente para a apreciar. O cliente pode proceder tambm ao envio da
queixa para aquela entidade, para se assegurar de que esta chega ao destino. Uma
terceira cpia da reclamao permanece no livro, no podendo dele ser retirada.
Depois de analisar o que foi escrito, o organismo competente decide se deve ou no
penalizar o estabelecimento ou instituio. Se os dados no forem suficientes para
avanar com o processo de contraordenao, o estabelecimento tem um prazo de 10
dias para apresentar alegaes em sua defesa.

13.

Perceo da reclamao e anlise de potenciais causas utilizando o

diagrama de causa e efeito

Atender Reclamaes
Como vimos no ponto anterior, existem inmeras maneiras de solicitar reclamaes,
basta ter vontade e pensar em formas de facilitar o processo para os clientes. Mas,
apenas incentivar os clientes a reclamarem no suficiente. Precisamos de saber lidar
com as reclamaes que recebemos.
Muitas vezes, os clientes tomam a iniciativa de reclamar porque esto insatisfeitos
com alguma coisa, esto nervosos e ansiosos por uma resposta imediata. Isso pode
tornar as coisas difceis para quem faz o atendimento, se no souber lidar com a
situao.
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o
"efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse efeito.
desenhado para ilustrar claramente as vrias causas que afetam um processo, por
classificao e relao das causas.
Para cada efeito existem seguramente inmeras causas dentro de categorias
designadas de 6 Ms:
Mtodo
Mo-de-obra
Matria-prima
Mquinas
Mensurao
Meio ambiente.
Nas reas de servios e processos transacionais utilizam-se como categorias bsicas:
procedimentos, pessoas, ponto, polticas, medio e meio ambiente.
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de um a espinha de
peixe e da o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida
lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas.
Para urna melhor anlise, quando examinar cada causa, observe factos que mudaram,
como por exemplo, desvios de norma ou dos padres. Lembre-se de eliminar a causa
e no o sintoma do problema.
Componentes

1- Cabealho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).


2- Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema).
escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.
3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito.
Usualmente desenhada no meio da folha
4- Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As
flechas so desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central
5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito
As flechas so desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de
categoria.
6- Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa especfica. So
ramificaes de uma causa.
O efeito, ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas
maiores so listadas de lado esquerdo.
Razes e benefcios
Razes
Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema.
Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou

caracterstica de qualidade.
Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao

efeito ou caracterstica de qualidade.


Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do
desconhecido ou esquecimento de entras causas potenciais.

Benefcios
Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo

Regista visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e

actualizadas.
Prov urna estrutura para o brainstorming.
Envolve todos.

Etapas de anlise
Definir o efeito: Algumas vezes, o efeito um problema, como "erros em
pedidos". Outras vezes alguma coisa que necessita ser descrita em termos
de qualidade: como "desenvolver o melhor treinamento em motivao

gerencial".
Gerar ideias: "Brainstorming" uma maneira de um grupo gerar muitas idias

num curto espao de tempo.


Identificar a principal categoria: Baseado na lista de ideias, gerar uma lista de
categorias. Reduzir o nmero de categorias, se algumas so comuns a outras.
Verificar se as ideias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O

diagrama de causa e efeito no pode ter mais de 5 a 7 categorias.


Avaliar as ideias: A avaliao pode conter a explanao de ideias, o

agrupamento das que esto fortemente relacionadas, ou sua eliminao.


Projectar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e
efeito e nas causas potenciais do problema listadas nele, projete uma folha de

colecta de dados para obter as informaes para validar a causa real.


Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possveis, somente
os dados indicaro as causas reais. Quando o diagrama de causa e efeito
utilizado para fins de planeamento, concentre a ateno sobre um resultado
desejado.

Exemplo
Um diagrama de causa e efeito para as reclamaes dos clientes de um restaurante.
Se os clientes reclamam que o empregado de mesa rude, deve-se, antes do gerente
tomar qualquer ao, identificar a causa deste comportamento.
Neste exemplo, os empregados de mesas so rudes porque esto sempre com
pressa, e esto sempre com pressa porque atendem muitas mesas. Ento o processo
de atendimento das mesas deveria ser o foco da ao do gerente, em vez de advertir
os garons para serem mais educados.

14.

Atitudes de base a uma comunicao eficaz e eficiente

A perceo humana no processo de comunicao


Num primeiro significado, percecionar tomar contacto com o mundo que nos rodeia.
A palavra "perceo" provm do latim e significa, na sua forma original, colheita ou
recolha. Assim, a perceo estabelecer uma relao entre o sistema e o meio
ambiente, isto , uma relao que visa a integrao entre um organismo vivo e o
mundo, atravs de uma recolha de dados do meio ambiente relevantes para o
momento.
A perceo um conceito que se aplica no apenas ao homem, mas a todos os
organismos. Sendo definida como um processo de extrair informao, verifica-se que
o mundo percecionado no igual ao mundo fsico, nem em termos qualitativos nem
em termos quantitativos.
O mundo percecionado no passa de uma interpretao do mundo fsico, o que
implica que no haja uma identidade completa entre o que ns percecionamos e a
realidade fsica. No vemos tudo o que h para ver, nem ouvimos tudo o que h para
ouvir. A perceo dos objetos ou das pessoas no um mero processo de ver o que
existe. Os psiclogos e os fisiologistas acreditam que a perceo sempre seletiva.
Atitudes de comunicao nivelantes e desnivelantes:
A seguir so apresentadas algumas atitudes de comunicao, bem como os seus
potenciais efeitos sobre os interlocutores:
Avaliao afirmaes deste tipo tm como base uma grande certeza da nossa parte
de que ns que sabemos, de que ns que somos o exemplo.
Exemplo: Nunca devia ter feito isso! V-se mesmo que no percebe nada do
assunto! ou,
Isso desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca sucederia!
Apoio Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado emocional da pessoa a
quem dirigida. Se por um lado pode ser muito positivo (em situaes em que se
tenha alcanado algo de bom e estejamos contentes), tambm pode dar-se o reverso
da medalha (em situaes onde predomine um estado de tristeza ou desespero).
Este tipo de atitude pode tambm visar o conformismo.
Exemplo: Deixa l, nem tudo pode correr sempre bem ou, Tambm j passei por
isso e sofri como ests a sofrer.

Orientao Este tipo de atitude pode provocar a frustrao de necessidades como a


autonomia ou realizao, embora possa ser til a pessoas com elevada necessidade
de segurana em situaes em que se sintam perdidas.
Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de decidir qual a
melhor oferta. V bem todas as vantagens e desvantagens antes de te decidires.
Interpretao Trata-se de interpretar comportamentos dos outros, pondo-lhes
rtulos.
Exemplo: O que voc sente inveja. Ou, Compreendo acha-se uma nulidade.
Investigao (Explorao) Esta atitude visa o aprofundar do conhecimento, a
recolha de informaes, e deriva da nossa necessidade de curiosidade e de realizao
(querer saber mais). Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente
invadido na sua esfera individual.
Exemplo: Afinal o que que aconteceu contigo? ou, Tu ests mesmo aborrecido
com as injustias do teu chefe.
Emptica (compreenso) - Empatia significa compreenso. Mas compreenso a um
nvel profundo e sincero dos sentimentos dos outros sem fazer qualquer juzo de valor.
um tipo de comunicao que pe os nossos interlocutores inteiramente vontade,
no receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou apoiados. Simplesmente
sabem-se compreendidos.
Exemplo: realmente aborrecido, no ? Sentirmo-nos vtimas de injustia
desmotivador ou, de facto duro quando sentimos que o nosso talento no
produz os frutos que pensvamos. Deixa-nos mesmo desalentados.

15.

Negociao e reconhecimento das atitudes pessoais potenciadoras

do acordo atravs da gesto construtiva de desacordos

Uma vez que j conhece as consequncias das trs possveis sadas para um
conflito, vou agora falar-lhe de que formas pode abordar os conflitos e dos resultados
que se podem esperar de cada uma.
Para refletir sobre este tpico, temos de situar-nos em dois cenrios distintos:
1. Sendo ns parte conflituante;
2. Estando de alguma forma em posio superior aos atores do conflito, sem
estarmos diretamente nele envolvidos.
Sendo ns uma das partes envolvidas, uma de trs situaes pode acontecer:
O CAMINHO DA RECUSA

A primeira simplesmente no assumirmos o conflito. Chamarei a este


comportamento o caminho da recusa.
A primeira fase da evoluo do conflito, como j foi mencionado, fase da incubao.
a fase em que as pessoas se sentem incomodadas pelas aes dos outros e
comeam a acumular tenso interior. o que vulgarmente chamamos atitude de
revolta.
Provavelmente essa tenso transforma-se em irritabilidade e em inquietao. Se a
situao prevalecer transformar-se- em ansiedade, podendo evoluir para estados
patolgicos graves como a neurose, a obsesso ou mesmo o esgotamento.
Isto o que pode acontecer s pessoas que evidenciam comportamentos no
assertivos, ou passivos. Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se
pela violao permitida pelo prprio da sua esfera individual. Uma pessoa passiva
falha na defesa do que acha que so os seus direitos, e quando o tenta fazer, f-lo de
uma forma tmida, receosa, quase pedindo desculpa.
A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si prpria, estando apenas
interessada em agradar (s) outra(s) pessoa(s) envolvida(s) na situao.
Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever de contribuir para
tomar decises que a envolvem a ela e, provavelmente, a outros.
O resultado deste tipo de comportamento que a pessoa se sente usada,
incompreendida e v crescer a revolta dentro de si.
Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situao no nada agradvel.
preciso estar constantemente a interpretar o que o outro est a pensar ou a sentir,
uma vez que ele no o revela.
Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus direitos serem
agressivas. Mais, muitas destas pessoas creem firmemente que os outros que tm
obrigao de saber at onde devem ir. Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que
nem todos tm a sua sensibilidade social!
O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO
Optando por esta via, aps o perodo de incubao, o sujeito no faz tardar a
comunicao da sua divergncia outra parte. S que de uma forma agressiva,
transformando as fases de disputa e de ecloso num verdadeiro barril de plvora, de
onde s podem ocorrer duas situaes: ou a rotura as partes cortam definitivamente
relaes, com todos os custos que da podero advir ou a dominao onde uma

das partes se sobrepe outra pela fora, com todos os efeitos negativos da
decorrentes e que j foram por vrias vezes referidos.
Quem gera, normalmente, estas situaes so as pessoas agressivas.
Este tipo de interao viola, nitidamente, a esfera individual dos outros. O objetivo
magoar os outros, que julgamos culpados de alguma situao que nos desagrada;
dominar o interlocutor, forar a outra pessoa a perderEu ganho, tu perdes!
Apresentamos como principais motivos da agressividade, como padro de
comportamento, os seguintes:
As pessoas considerarem que o ataque a melhor defesa,
Consider-lo como o nico possvel para lidar com a situao,
O transbordar do copo,
Deslocamento (mecanismo de defesa),
Ms experincias passadas,
Processo de socializao.
O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO
na divergncia que o esprito criador se desenvolve, que novas solues aparecem.
no respeito, por ns e pelos outros, que encontramos a via equilibrada do sucesso.
utpico acreditar num mundo sem desacordos, imaginar que nunca existam
intercees nas esferas individuais dos outros. Mas, como algum disse no passado, a
nossa liberdade termina onde comea a liberdade dos outros.
A forma de seguir esta via possvel atravs do comportamento assertivo.
Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que implica mais do que
simplesmente comunicar. Assertividade envolve a defesa do que consideramos ser a
nossa esfera individual, de uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar
abusivamente na esfera individual dos outros.
Definimos o modelo como sendo: Isto o que eu penso, isto o que eu sinto, isto
como eu vejo as coisas e isto o que eu considero que deve fazer-se, embora esteja
aberto e interessado em entender a tua posio.
Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um profundo respeito
por ns prprios e pelos outros. Ao sermos assertivos, no ferimos a suscetibilidade
de ningum. Simplesmente comunicamos o que verdadeiramente pensamos e
sentimos das situaes em que estamos envolvidos, o que entendemos ser o objetivo
a atingir e a maneira de o fazer, embora sempre abertos aos argumentos dos outros.
Damos informao, no a escondemos nem ficamos espera que algum a infira
comunicamos, no agredimos!
REPRESSO

Utilizando esta estratgia, o leitor no permite que o conflito se manifeste ou


simplesmente ignora-o. Ignorando-o, pe-se na posio simples de deixar as coisas
correr, arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que da podem
advir para a produtividade ou ambiente social.
Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequncias nefastas, existem pelo
menos duas circunstncias em que semelhante comportamento pode ser justificado,
caso se trate de uma divergncia sobre algo de pouca importncia (diferena de
opinies sobre assuntos no relacionados com trabalho, cujo desenrolar dos
acontecimentos se encarregue de resolver a questo, por exemplo).
DILUIO
Utilizando este tipo de atuao, existem duas tcnicas s quais pode fazer-se apelo:
suavizar o conflito ou apelar para objetivos significativos para as partes conflituantes,
os quais no se conseguem atingir sem a cooperao mtua.
Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade as diferenas entre
elas no so assim to grandes, que sempre existem alguns pontos em comum. Pode
tambm passar por tentar que as partes se sintam menos ofendidas com algo que
tenha sido dito.
Este tipo de atuao dificilmente produz resultados efetivos na resoluo do conflito,
simplesmente porque, agindo assim, no estaremos a lidar com a situao que na
realidade est na origem do conflito.
No entanto, por vezes til em alturas em que o conflito j se encontra na fase de
ecloso (ou l perto), para evitar uma escalada.
Esta tcnica por vezes til quando o conflito ocorre entre empregados antigos e
empregados novos de uma empresa em torno de problemas como valores e filosofias
de gesto. Suavizar pode fazer que as divergncias no se alastrem a assuntos
importantes que interfiram diretamente na produtividade da empresa.
A segunda forma de diluio do conflito tentar centrar a ateno das partes em
objetivos que sejam significativos para ambos. Em vez de atacar o conflito real,
tenta-se desviar a ateno dos grupos para objetivos de mdio/longo prazo, comuns a
ambos. De certa forma, uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual, tendo
em considerao a magnitude do que pode estar em risco no futuro.
CONFRONTAO
Esta , na maioria dos casos, a nica forma de enfrentarmos conflitos de maneira que
possam produzir resultados teis para a empresa.

Conseguir que duas partes em presena resolvam um conflito entre si passa, antes de
mais, pela identificao e assuno do verdadeiro conflito. Sem que se conhea
exactamente o que est na base de uma disputa, no possvel resolv-la.
Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim a sua ao deve
ser conduzida.
Caso esteja na fase da incubao, aconselhvel que se incite essa parte a
manifestar o seu descontentamento o mais rapidamente possvel, para se evitarem
aqueles efeitos geradores de tenso e dios que foram referidos atrs.
Uma vez na fase de consciencializao, necessrio garantir que as partes estejam
na posse do maior nmero possvel de informao sobre o assunto em disputa, por
forma a reduzir, ao mximo, os efeitos da informao incompleta. Caso seja sobre
assuntos comportamentais bom que a outra parte saiba exatamente qual o efeito e
interpretao que isso est a ter para as pessoas envolvidas.
Conforme referi atrs, a fase seguinte a disputa. No entanto, prefiro chamar-lhe
agora fase de resoluo do problema. Isto porque, ao invs de ir disputar seja o que
for, cada um de ns ter a responsabilidade de garantir que toda a anlise do
problema ir decorrer num ambiente assertivo, sem a mnima hiptese de progredir
para a fase de ecloso. a nossa capacidade de o conseguir que nos torna gestores
de problemas.
Caso o conflito j esteja na fase de disputa ou, pior, na de ecloso, pode tornar-se
necessrio utilizar, primeiramente, uma ao de diluio do conflito para depois se
poderem encetar as diligncias acima mencionadas.
Esconder problemas ou evit-los nunca poder resolver nada. Uma vez dados os
acontecimentos, jamais se podero ignorar. Da mesma forma que, ignorando-os, eles
no deixam de ter acontecido, tambm a agresso e os rancores no os eliminam,
antes os aumentam.

16.

Conceitos e caracterizao da confiana e suspeio

Um dos sucessos da negociao passa por transmitir uma atitude positiva, ou seja, ser
capaz de encarar e gerir o conflito como normal e construtivo.
O conflito baseia-se na diferena de interesses entre as partes envolvidas num
processo de negociao, esta diferena de interesses pode ser materializada atravs
de ideias e interesses formulados pelas partes, ou pode, simplesmente, derivar de
diferentes percees dos desejos e expectativas de ambas as partes.
O conflito, no processo de negociao, um dos aspetos que permite aos
negociadores adquirirem competncias.
Competncias essas que depois de aprendidas fornecem autoconfiana e coragem
para poder conduzir corretamente um processo de negociao e, acima de tudo, so
linhas orientadoras de defesa que servem de apoio quando se gera um desafio.
A nossa atitude extremamente importante quando se fala em negociao, isto
porque as atitudes influenciam a tomada de decises. Os objetivos que queremos
alcanar so controlados por essas mesmas atitudes, por conseguinte, controlam o
modo como se negoceia e o seu resultado.
Desta forma existem atitudes negativas que devem ser evitadas aquando de um
processo de negociao:
Preparao inadequada, pois esta desenha um quadro das opes e permite

uma flexibilidade planeada nos pontos decisivos;


Ignorar o princpio dar/receber, j que cada parte necessita de concluir a

negociao sentindo que ganhou algo;


Utilizar comportamentos intimidatrios, pois a investigao mostrar tticas
mais duras provocam resistncias mais duras. A persuaso, e no a

superioridade, contribui para bons resultados.


Ser impaciente pode gerar resultados indesejados, logo deve-se dar tempo s

ideias e propostas para atuarem.


Demonstrar irritao pode provocar a rutura do processo negocial, pois
sentimentos negativos fortes so obstculos criao de um ambiente de

cooperao e de inovao.
Falar muito e escutar pouco, pois temos que saber ouvir, perguntar e

apresentar as nossas ideias de forma clara e objetiva.


Argumentar em vez de influenciar faz com que a nossa posio seja mantida

pela educao e no pela teimosia.


Ignorar o conflito pois este a substncia da negociao.

Fazer uma anlise ao que possamos definir como prtica negocial estaria a restringir
as nossas prticas do dia-a-dia, pois em tudo o que faamos, quer queiramos quer
no, estamos a negociar. Desde acordar o aumento do ordenado com o nosso chefe
at tomar uma deciso familiar. Assim podemos dizer que a negociao gerada por
princpios influenciados pelos nossos comportamentos de satisfao ou insatisfao,
da mesma forma que, ao tomarmos decises no dia-a-dia, estas podem influenciar o
processo negocial.
Quando pensamos demasiado ou at mesmo falamos demais, poder ser uma forma
de estarmos a dar a conhecer os nossas fraquezas e facilitar ao adversrio o seu
poder de deciso. Para que no sejamos derrotados/vencidos psicologicamente
devemos, ter em conta, duas das ferramentas mais influentes na conduo de um
dilogo, ou seja, a linguagem e o tom de voz utilizados.
cada vez mais evidente o nmero de situaes em que cada um quer participar nas
decises que lhe dizem respeito. Este cenrio resulta em grande parte pelo crescente
nmero de ocasies que exigem uma negociao e onde o conflito uma indstria
em franca expanso, pois as pessoas utilizam a negociao como uma prtica para
lidar com as suas diferenas e tomam a maior parte das suas decises por via
negocial.
Este fenmeno remete-nos para a anlise de aspetos que envolvem e resultam do
processo de negociao, e que cada vez mais irradiam o interesse em desenvolver
temas e reas relacionados com aspetos de ndole econmica, social e humana.
Neste sentido, importante referir que, quem toma decises perante um processo
negocial ou em qualquer outra condio est sujeito a cometer erros, mas,
principalmente na negociao, importante ter em conta esses erros que podem
interferir, quer positiva, quer negativamente nos resultados. Um desses erros o
excesso de confiana.
Passaremos desta forma a descrever um pouco melhor este tipo de erro. Esta
caracterstica resulta de uma atitude/comportamento em que o negociador sobrestima
as hipteses de sucesso e ignora outras fontes precisas de informao, conselhos,
recomendaes e at mesmo sugestes de terceiros.
um gnero de refutao que incute no indivduo caractersticas suscetveis a
alteraes no comportamento que o levam a firmar-se perante os outros,
estabelecendo, como tal, num dado momento, uma disputa que gera hostilidade e

resistncia resoluo dos problemas, concedendo, desta forma, uma perspetiva na


possvel obteno de benefcio igual ou superior ao desejado.

17.

Livro de Reclamaes

A. Quem deve disponibilizar o Livro de Reclamaes?


O Decreto-Lei n. 156/2005, de 15 de Setembro, alterado pelo Decreto-Lei n.
371/2007, de 6 de Novembro, tem como principal objetivo tornar obrigatria a
existncia do Livro de Reclamaes a todos os fornecedores de bens e prestadores de
servios que tenham contacto com o pblico, com exceo dos servios e organismos
da Administrao Pblica, que continuam a reger-se pelo disposto no Decreto-Lei n.
135/99, de 22 de Abril.
A legislao, estabelece a obrigatoriedade de disponibilizao do livro de reclamaes
a todos os fornecedores de bens ou prestadores de servios que cumulativamente
possuam as seguintes caractersticas:

Exeram a sua atividade num estabelecimento fsico, fixo e permanente;

Tenham contacto direto com o pblico;

Forneam bens ou prestem servios.

Quando na prestao de um servio ou na compra de um produto, o consumidor no


se sentir totalmente satisfeito, pode solicitar o Livro de Reclamaes e, atravs deste
meio, expor o motivo do seu descontentamento.
A lista que se segue inclui as entidades que o devem disponibilizar e os respetivos
organismos reguladores da atividade que analisam as queixas:

Estabelecimento de comrcio a retalho e conjuntos comerciais (postos de


abastecimento de combustvel; lavandarias; sales de cabeleireiro; institutos de
colocao de piercings; estabelecimentos de venda e de reparao de
automveis novos ou usados; parques de estacionamento subterrneos ou de
superfcie; agncias funerrias; centros de bronzeamento artificial Autoridade
de Segurana Alimentar e Econmica (ASAE);

Farmcias Instituto Nacional da Farmcia e do Medicamento (INFARMED);

Estabelecimentos de manuteno fsica, independentemente da designao


adotada; recintos de diverses Instituto do Desporto de Portugal (IDP);

Recintos de espetculos de natureza artstica Inspeo-Geral das Atividades


Culturais (IGAC);

Fornecimento de gua por entidades gestoras de concessionrias Entidade


Reguladora dos Servios de guas e Resduos (ERSAR);

Fornecimento de gs natural e eletricidade Entidade Reguladora dos


Servios Energticos (ERSE);

Fornecimento de gs butano, propano e outros gases combustveis DirecoGeral de Energia e Geologia (DGEG);

Fornecimento de servios de comunicaes eletrnicas e postais Autoridade


Nacional de Comunicaes (ANACOM);

Transportes terrestres, centros de inspeo automvel; escolas de conduo;


centros de exames de conduo Instituto da Mobilidade e dos Transportes
Terrestres (IMTT);

Estabelecimentos de apoio social; creches; pr-escolar; centros de atividade de


tempos-livres; lares para crianas e jovens; lares para idosos; centros de dia;
apoio domicilirio; lares para pessoas com deficincia; centros de atividades
ocupacionais para deficientes; centros comunitrios; cantinas sociais; casasabrigos Centros Distritais de Segurana Social;

Sucursais das empresas de seguros, bem como os estabelecimentos de


mediadores e corretores de seguros onde seja efetuado atendimento ao
pblico Institutos de Seguros de Portugal (ISP);

Instituies de crdito Banco de Portugal (BP);

Estabelecimentos dos ensinos bsico, secundrio e superior particular ou


Cooperativo Ministrio da Educao (ME);

Empresas de mediao imobiliria Instituto da Construo e do Imobilirio


(INCI);

Unidades privadas de sade com internamento ou sala de recobro DirecoGeral da Sade (DGS);

Unidades privadas de sade com atividade especfica, designadamente


laboratrios; unidades com fins de diagnstico, teraputica e de preveno de
radiaes ionizantes, ultrassons ou campos magnticos; unidades privadas de
dilise; clnicas e consultrios dentrios; unidades de medicina fsica e de
reabilitao Administrao Regional da Sade (ARS);

Unidades privadas de prestao de cuidados de sade na rea da


toxicodependncia Instituto da Droga e da Toxicodependncia (IDT);

Hotis;

hotis-apartamentos;

penses;

estalagens;

motis;

pousadas;

aldeamentos tursticos; apartamentos tursticos; moradias tursticas; casas e


empreendimentos de turismo no espao rural; casas de natureza; empresas de
animao turstica; agncias de viagem e turismo; estabelecimentos de
restaurao e bebidas classificados de luxo ou qualificados como tpicos ou
declarados de interesse para o turismo Turismo de Portugal;

Estabelecimentos de restaurao e bebidas no classificados de luxo ou

qualificados como tpicos ou declarados de interesse para o turismo; parques


de campismo pblicos ou privados Cmara Municipal da rea;

Salas de bingo Inspeo-Geral de Jogos (IGJ);

Campos de frias Instituto Portugus da Juventude (IPJ);

Marina de Ponta Delgada Capitania do Porto de Ponta Delgada.


B. Onde comprar o Livro de Reclamaes?

O Livro de Reclamaes, uma edio conjunta da Imprensa Nacional - Casa da


Moeda e da Direco-Geral do Consumidor, vendido por estas duas entidades bem
como pelas entidades reguladoras e entidades de controlo de mercado competentes,
conforme Decreto-Lei n. 156/2005, de 15 de Setembro, que manifestarem o interesse
em vender livros de reclamaes.
O Livro de Reclamaes pode ainda ser vendido pelas associaes representativas
dos vrios sectores de atividade que se encontrem autorizadas pela Direco-Geral do
Consumidor a vender livros de reclamaes ao abrigo da Portaria n. 1288/2005, de
15 de Dezembro.
C. Quando facultar o Livro?
Os agentes econmicos no podem, em ocasio nenhuma, negar-se a disponibilizar o
Livro de Reclamaes a quem o solicite.
Os reclamantes que virem este seu direito negado podem chamar uma autoridade
policial, com o objetivo de tomar nota da ocorrncia e fazer chegar o problema
entidade competente que fiscaliza o sector em questo.
D. Afixar o Letreiro
As empresas tm de afixar um letreiro com a informao:
Este estabelecimento dispe de Livro de Reclamaes.
Para alm desta frase, ainda necessrio indicar a identificao da entidade
competente para onde o reclamante deve enviar a reclamao e a respetiva morada.
O letreiro deve ser colocado num local visvel e composto por caracteres facilmente
legveis.
E. Preencher o Livro de Reclamaes
A realizao da reclamao no Livro de Reclamaes constitui uma forma de
participao dos cidados na defesa dos direitos de cidadania. Todos cidados devem
saber como funciona o Livro de Reclamaes, bem como os prestadores de servios

que devem ser capazes de acompanhar devidamente os queixosos.


F. Modelo do Livro
O Livro de Reclamaes tem formato A4 e constitudo por 25 impressos para
reclamao, feitos em triplicado e redigidos nas lnguas portuguesa e inglesa.
possvel transformar o duplicado da queixa num envelope que (quando dobrado e
colado) pode ser endereado e franqueado.
G. Preenchimento da Reclamao
Antes de preencher o formulrio da queixa deve ler a folha de instrues disponvel no
Livro e ter em ateno os seguintes aspetos:

Escrever com esferogrfica, letra maiscula e legvel, de forma concisa e


objetiva, no excedendo o campo de texto destinado descrio dos factos;

Preencher todos os campos da folha;

Utilizar apenas uma folha de reclamao;

Datar e assinar.

Cabe entidade que apresenta o Livro garantir que o reclamante insere todos os
elementos relativos sua identificao, bem como os que dizem respeito ao prestador
de servio. A identificao correta de ambas as partes permite entidade competente
saber quem que reclamou e quem a entidade reclamada.
H. Entrega do Duplicado e Envio da Queixa
Preenchida a folha de reclamao, o fornecedor de bens, o prestador do servio ou o
funcionrio do estabelecimento deve destacar do Livro de Reclamaes o original e o
duplicado da folha de reclamao.
O duplicado deve ser imediatamente entregue ao utente e o original deve ser
remetido, pelo fornecedor de bens, pelo prestador de servios ou pelo funcionrio do
estabelecimento, no prazo de 10 dias teis, entidade reguladora do sector ou
entidade de controlo de mercado competente, ficando o triplicado no Livro.
Embora no seja sua obrigao, o reclamante, caso pretenda, pode remeter tambm o
duplicado da folha de reclamao entidade reguladora do sector. Para saber qual a

entidade competente para receber a reclamao o utente deve consultar o letreiro que
se encontra afixado no estabelecimento ou consultar a grelha de entidades que figura
na folha de instrues.
Nota: Se o cliente decidir anular a reclamao deve sempre indicar os motivos que o
levaram a alterar a deciso. O agente econmico, por sua vez, tem de remeter
tambm a anulao ao organismo fiscalizador.
I.

Acompanhamento Online da Reclamao

Atravs da Rede Telemtica de Informao Comum (RTIC), criada pelo Decreto-Lei n.


118/2009, de 19 de Maio, o consumidor/utente que tenha efetuado uma reclamao e
o fornecedor do bem ou prestador do servio reclamado podem consultar o estado em
que se encontra a reclamao apresentada no Livro de Reclamaes.
A RTIC gerida pela Direco-Geral do Consumidor, sendo o registo e o tratamento
das reclamaes a alojadas da responsabilidade das entidades reguladoras e de
controlo de mercado.
Para aceder informao sobre o estado da reclamao
No site da RTIC, clicar na rea Consumidores e Operadores Econmicos e introduzir
nos respetivos campos o Nmero da Reclamao (constante no duplicado) e o
nmero do Bilhete de Identidade/Passaporte (tem que coincidir com o nmero que
foi inscrito na folha de reclamao).
O processamento da informao na RTIC faseado pelo que a informao sobre uma
reclamao depender do momento em que cada uma das entidades inicie a
comunicao de dados para a RTIC.
medida que cada uma das entidades que trata reclamaes estiver em condies
tcnicas para iniciar a comunicao de dados, a Direco-Geral do Consumidor
divulgar essa informao no site da RTIC para que os consumidores saibam que, a
partir da data indicada, a reclamao efetuada num Livro de Reclamaes, registada e
tratada por essa entidade, poder ser objeto de consulta no site em rea reservada.
Alm da consulta do estado da reclamao...
A RTIC disponibiliza toda a informao til relacionada com o Livro de Reclamaes,

incluindo legislao aplicvel e links para as entidades reguladoras e de controlo de


mercado

que

so

competentes

para

tratar

as

reclamaes.

18.

Bibliografia

KEENAN, Kate. 2000. Dicas teis para negociar, Lisboa: Texto Editora.
MOREIRA, Isabel. 2010. A excelncia no atendimento, Lisboa: Lidel
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Centro de Estudos e Formao Autrquica.
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Lisboa: Monitor.
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Publicaes Europa Amrica, Lisboa, 1999.

Webgrafia:
http://edicao.portaldocidadao.pt/PORTAL/pt/Dossiers/DOS_livro+de+reclama++231++
+245+es.htm?passo=5