UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

GESTIN EMPRESARIAL E INFORMTICA
ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL

PORTADA
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIN DEL
TTULO DE INGENIERAS COMERCIALES

TEMA:
GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL GOBIERNO
MUNICIPAL DEL CANTN CALUMA, PROVINCIA BOLVAR AO 2010.

AUTORAS:
ALVARADO DVILA TANYA AMERICA
VERDEZOTO LUCIO ROSA ELVIRA

TUTOR:
LIC. ROBERTO CULQUI PAREDES
PARES ACADEMICOS:
ING. CLARA MOREJON
LIC. OSWALDO VERDEZOTO

GUARANDA 2010
I

DEDICATORIA

Queremos dedicarle este trabajo. A Dios que nos ha dado la vida y fortaleza para
terminar este proyecto de

investigacin. A nuestros Padres por estar ah cuando

ms los necesitamos; en especial a nuestras madres por vuestra ayuda y constante

cooperacin por apoyarnos y ayudarnos en los momentos ms difciles.
No tenemos letras para seguir diciendo el gran regocijo que nos da poder terminar
esta carrera en donde profesores y compaeros dejan parte de su vida, para dar vida a
las ilusiones de nias y que hoy en da se hacen realidad.

Tanya Rosa

II

AGRADECIMIENTO

A nuestros padres quienes nos infundieron la tica y el rigor que guan mi transitar
por la vida.Agradecemos a nuestro entorno que nos dio las facultades para pensar en
nuestro futuro.

Gracias a la vida y a nuestros amigos. Si no fuera por ellos nuestros sueos no lo

habramos cumplido.A nuestro querido director de tesis Lic. Roberto Culqui Paredes
por su asesoramiento cientfico y estmulo para seguir creciendo intelectualmente.
Al Ing. Len Garfalo Chvez Alcalde de nuestro querido Cantn CALUMA por
su predisposicin permanente e incondicional ayuda durante la elaboracin del
presente trabajo y por su amistad.

A la Lic. Ana Arteaga jefa de personal del Gobierno Municipal del Cantn Caluma
por su valiosa colaboracin y buena voluntad de colaborar con nuestro trabajo.

Solo sabemos que este camino es solo el comienzo de una gran historia. De virtudes
y gracias para nosotras y nuestra familia.

Muchas gracias.

Tanya Rosa

III

CERTIFICACIN DEL DIRECTOR

Elsuscrito Director de Tesis LIC. ROBERTO CULQUI PAREDES, Docente de la

Universidad Estatal de Bolvar, a peticin verbal de la parte interesada.

CERTIFICA:
Que el proyecto de grado titulado: GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN
EL GOBIERNO MUNICIPAL DEL CANTN CALUMA, PROVINCIA
BOLVAR - AO 2010, presentado por las SRTAS. ALVARADO DVILA
TANYA AMERICA y VERDEZOTO LUCIO ROSA ELVIRA Egresadas de la
Escuela de Ingeniera Comercial, ha sido revisado y se han acogido a las sugerencias
emitidas por los pares acadmicos.

Una vez verificado que ha sido hecho las respectivas correcciones autorizo su
presentacin para los trmites legales pertinentes.

Guaranda, 20 de enero del 2011

LIC. ROBERTO CULQUI PAREDES

DIRECTOR DE TESIS

IV

AUTORA NOTARIADA

El presente trabajo de investigacinGESTIN DEL TALENTO HUMANO EN

EL GOBIERNO MUNICIPAL DEL CANTN CALUMA, PROVINCIA
BOLVAR - AO 2010,es original, elaborado con nuestro esfuerzo y dedicacin
en calidad de estudiantes de la Universidad Estatal de Bolvar, Facultad de Ciencias
Administrativas, Gestin Empresarial e Informtica, Escuela de Ingeniera
Comercial; ALVARADO DVILA TANYA AMERICA, con cedula nmero
120590471-5 y VERDEZOTO LUCIO ROSA ELVIRA, con cdula nmero
020171771-7respectivamente, presentamos este trabajo de investigacin que es
original y creacin de los miembros del grupo de investigadores antes mencionado.

Alvarado Dvila TanyaAmrica

Verdezoto Lucio Rosa Elvira

TABLA DE CONTENIDOS

PORTADA
DEDICATORIA ......................................................................................................... II
AGRADECIMIENTO .............................................................................................. III
CERTIFICACIN DEL DIRECTOR ....................................................................... IV
AUTORA NOTARIADA .......................................................................................... V
TABLA DE CONTENIDOS...................................................................................... VI
LISTA DE CUADROS Y GRFICOS ..................................................................VIII
RESUMEN EJECUTIVO EN ESPAOL ............................................................... XII
INTRODUCCIN .................................................................................................. XIV
CAPITULO I
1.1.

TEMA .............................................................................................................. 1

1.2.

ANTECEDENTES ........................................................................................... 2

1.3.

PROBLEMA .................................................................................................... 3

1.4.

JUSTIFICACIN ............................................................................................ 4

1.5.

OBJETIVOS .................................................................................................... 6

1.6.

MARCO TERICO ......................................................................................... 7

1.6.1. REFERENCIAL............................................................................................... 7
1.6.2. CONCEPTUAL ............................................................................................... 8
1.7.

HIPTESIS .................................................................................................... 33

1.8.

VARIABLES ................................................................................................. 34

1.8.1. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES .................................... 35

1.9.

METODOLOGA .......................................................................................... 37

1.9.1. MTODOS .................................................................................................... 37

VI

1.9.2. TIPO DE INVESTIGACIN ........................................................................ 38

1.9.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA OBTENCIN DE DATOS ........ 39
1.9.4. UNIVERSO Y MUESTRA ........................................................................... 40
1.9.5. PROCESAMIENTO DE DATOS.................................................................. 41

CAPITULO II
ANLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
2.1.

TABULACIN, PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE

RESULTADOS.........................................................................................................42
2.2.

COMPROBACIN DE HIPTESIS . . 65

2.3.

CONCLUSIONES .. . 67

2.3

RECOMENDACIONES...68

CAPITULO III
LA PROPUESTA
3.1.

TITULO ......................................................................................................... 70

3.2.

INTRODUCCIN ......................................................................................... 71

3.3.

JUSTIFICACIN .......................................................................................... 73

3.4.

OBJETIVOS .................................................................................................. 74

3.5.

DESARROLLO DE LA PROPUESTA ......................................................... 75

3.6.

PLAN OPERATIVO DE LA PROPUESTA ................................................. 97

3.7.

RESULTADOS ESPERADOS ...................................................................... 98

3.8.

BIBLIOGRAFA

3.9.

ANEXOS

VII

LISTA DE CUADROS Y GRFICOS

CUADRO N 1EST SATISFECHO CON SU LABOR? ...................................... 42

GRFICO N 1 .......................................................................................................... 42

CUADRO N 2CUMPLE SU HORARIO DE TRABAJO? .................................... 43

GRFICO N 2 .......................................................................................................... 43

CUADRO N 3CUMPLE CON LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES? .......... 44

GRFICO N 3 .......................................................................................................... 44

CUADRO N 4ES UNA PERSONA PRODUCTIVA? ........................................... 45

GRFICO N 4 .......................................................................................................... 45

CUADRO N 5ATIENDE EFICIENTEMENTE AL PBLICO? .......................... 46

GRFICO N 5 .......................................................................................................... 46

CUADRO N 6TOMA LAS DECISIONES CORRECTAS? .................................. 47

GRFICO N 6 .......................................................................................................... 47

CUADRO N 7RESPETA A SUS COMPAEROS(AS)? ..................................... 48

GRFICO N 7 .......................................................................................................... 48

CUADRO N 8LLEGA PUNTAL AL TRABAJO? ................................................ 49

GRFICO N 8 .......................................................................................................... 49

VIII

CUADRO N 9REALIZA TRABAJOS EN EQUIPO? ........................................... 50

GRFICO N 9 .......................................................................................................... 50

CUADRO N 10DESARROLLA INICIATIVAS Y CREATIVIDAD? ................. 51

GRFICO N 10 ........................................................................................................ 51

CUADRO N 11ES UNA PERSONA QUE SE SUPERA? .................................... 52

GRFICO N 11 ........................................................................................................ 52

CUADRO N 12 EL EMPLEADO DEL

GOBIERNO MUNICIPAL DEL

CANTN CALUMA ES GENTIL Y SOLIDARIO? ............................................... 53

GRFICO N 12 ........................................................................................................ 53

CUADRO N 13CREE QUE EXISTE LIDERAZGO MUNICIPAL? .................... 54

GRFICO N 13 ........................................................................................................ 54

CUADRO N 14EL TRATO AL USUARIO TIENE NATURALIDAD? .............. 55

GRFICO N 14 ........................................................................................................ 55

CUADRO

15EL

TRABAJADOR

MUNICIPAL

ES

INTUITIVO

CREATIVO? .............................................................................................................. 56
GRFICO N 15 ........................................................................................................ 56
CUADRO N 16CUNDO VA AL MUNICIPIO DE CALUMA USTED RECIBE
UN SERVICIO GIL? .............................................................................................. 57
GRFICO N 16 ........................................................................................................ 57
IX

CUADRO N 17EL EMPLEADO MUNICIPAL ES RESPONSABLE EN EL

CUMPLIMIENTO DE SUS OBLIGACIONES? ...................................................... 58
GRFICO N 17 ........................................................................................................ 58

CUADRO N 18EL EMPLEADO MUNICIPAL ES CULTO Y DELICADO CON

LOS USUARIOS? ..................................................................................................... 59
GRFICO N 18 ........................................................................................................ 59

CUADRO N 19CMO CALIFICA USTED LA ATENCIN AL PBLICO EN

EL GOBIERNO MUNICIPAL DEL CANTN CALUMA? ................................... 60
GRFICO N 19 ........................................................................................................ 60

CUADRO N 20CREE USTED QUE LOS EMPLEADOS MUNICIPALES

DEBEN MEJORAR LA ATENCIN AL USUARIO? ............................................ 61
GRFICO N 20 ........................................................................................................ 61

CUADRO N 21CONFA USTED EN LOS SERVICIOS QUE OFRECE LA

MUNICIPALIDAD DE CALUMA? ......................................................................... 62
GRFICO N 21 ........................................................................................................ 62

CUADRO N 22EL EMPLEADO MUNICIPAL AFRONTA EL PRESENTE Y

TIENE VISIN FUTURA? ....................................................................................... 63
GRFICO N 22 ........................................................................................................ 63

CUADRO N 23 GUA DE ENTREVISTA A LAS (5) AUTORIDADES DEL

GOBIERNO MUNICIPAL DEL CANTN CALUMA ........................................... 64

LISTA DE ANEXOS
Anexo N 1
Encuesta aplicada a los funcionarios, empleados y trabajadores del Gobierno
Municipal del Cantn Caluma.

Anexo N 2
Encuesta dirigida a los usuarios Gobierno Municipal del Cantn Caluma.

Anexo N 3
Gua de entrevista a las autoridades del Gobierno municipal del Cantn Caluma.

XI

RESUMEN EJECUTIVO EN ESPAOL

La mayora de Gobiernos Municipales de nuestro pastienen poco inters en la
produccin de bienes y servicios en favor de la ciudadana que los eligi, tampoco en
la capacitacin del talento humano; generalmente no se tiene la misma prioridad
cuando se habla de produccin y cuando se habla del talento, es decir, de la inversin
que se hace en ste; el Municipio de Caluma debe invertir ms en desarrollar el
talento de sus empleados que en la parte operativa, ya que su desarrollo es lo nico
que permite lograr un valor diferenciado en el mercado de bienes y servicios.
El talento humano con experiencia en rea de la atencin al usuario es limitado, por
lo que debe mantenerse actualizado para responder con profesionalismo a las
necesidades de la ciudadana, de acuerdo con las nuevas condiciones tecnolgicas y
el entorno cambiante del municipalismo moderno.
En el presente trabajo se abordan los diferentes elementos de la Gestin del Talento
Humano como el factor ms importante en el logro de la Innovacin, predisposicin,
capacitacin y la adaptabilidad al cambio para brindar un servicio de calidad y
calidez a los usuarios del Gobierno Municipal del Cantn Caluma.
Todo ello se fundamenta en la planificacin de actividades, calidad en el trabajo,
administracin de actividades, administracin de la informacin, trabajo en equipo,
servicio al usuario, productividad en el trabajo, innovacin en el trabajo, uso de la
tecnologa, conservacin del ambiente y seguridad social.
El xito para alcanzar una atencin de calidad y calidez en el servicio a los usuarios
del Gobierno Municipal del Cantn Caluma est en: El Alcalde y Concejales deben
priorizar una poltica institucional a favor de sus funcionarios, empleados y
trabajadores, conocer a sus usuarios a fondo, mejorar permanentemente los
estndares de calidad, tener un personal con espritu de servicio, capacitacin
permanente, aplicacin de estmulos, obsesionar a los empleados por atender cada
da mejor a los usuarios, como tambin mejorar e innovase continuamente.
El presente trabajo contiene la parte formal e introductoria; el primer captulo que
contiene la metodologa investigativa aplicada; el segundo captulo est destinado al

XII

anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos y expresados mediante cuadros y

grficos; El tercer captulo destinado a la presentacin de la propuesta que se sustenta
en la correcta aplicacin de procesos de reclutamiento y seleccin de personal.
Capacitacin permanente, evaluacin del desempeo y aplicacin de correctivos.
Todo esto se enmarca en la gran importancia que tiene la gestin del talento humano
para renovar la atencin al usuario en el Gobierno Municipal del Cantn Caluma.

XIII

INTRODUCCIN
El talento humano constituye el activo msvalioso de cualquier empresa, instituciny
ms an del Gobierno Municipal del Cantn Caluma que es el que ofrece servicios a
la ciudadana, por ello es necesarioevaluar cules son las distintas formas de gestin,
revelar laconcepcin del hombre desde el punto de vista delas distintas escuelas del
pensamiento administrativo, los nuevos enfoques y una nueva propuesta de gestin
del talento humano para mejorar la atencin a los usuarios.
Para conocer en profundidad el verdadero sentido de lo que es la Gestin del Talento
Humano del Gobierno Municipal del Cantn Caluma y su incidencia directa en la
satisfaccin de las necesidades de los usuarios; tomamos como antecedentes todas las
concepciones tericas existentes que nos dan la pauta para entender lo que es un
Municipio, la Descentralizacin Administrativa, la Autonoma Municipal, el Control
de la Actividad Municipal, el Rgimen Jurdico Laboral de los Funcionarios
Municipales, la Gestin Administrativa del talento humano y el mejoramiento de la
atencin al usuario.
Con todas estas puntualizaciones tericas estamos claras en el problema investigado
para proponer soluciones prcticas apegadas a la realidad y al desarrollo de la nueva
Administracin Pblica Municipal.
La falta de una efectiva direccin institucional y manejo del Talento Humano, han
impedido fundamentalmente el desarrollo adecuado del Gobierno Municipal en
beneficio de todos sus usuarios, en este caso de todos los habitantes del Cantn
Caluma que suman trece mil.

XIV

CAPITULO I

1.1.TEMA

GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL GOBIERNO MUNICIPAL

DEL CANTN CALUMA, PROVINCIA BOLVAR - AO 2010.

1.2. ANTECEDENTES
Caluma en los primeros aos era Parroquia del Cantn Chimbo hasta el ao 1988
perteneca: administrativa, poltica y eclesisticamente al mencionado Cantn.
El diez de Julio de mil novecientos ochenta y ocho se conforma la directiva del
Comit Cvico pro-cantonizacin de Caluma, con el apoyo y movilizacin de toda la
poblacin.
El treinta y uno de Septiembre del mismo ao (1988), se aprueba la Ley de creacin
del Cantn Caluma; logrando la independencia de Chimbo, convirtindose en otro
Cantn de la Provincia de Bolvar.
El veinte y cinco de agosto de mil novecientos noventa y uno empieza a funcionar el
Primer Concejo Municipal y en el ao de mil novecientos noventa y tres, cuenta con
edificio propio.
Desde las pocas antes mencionadas los recursos econmicos y de personal eran por
dems limitados, no existan los suficientes e idneos profesionales que asumieran
las responsabilidades de dirigir el Municipio, hoy Gobierno Municipal del Cantn
Caluma.
Con el transcurso del tiempo, las siguientes administraciones fueron aumentando el
personal hasta llegar a tener ciento quince personas como funcionarios, empleados y
trabajadores.
Sin embargo an no se ha logrado implantar un nuevo modelo de gestin del talento
humano para mejorar la atencin a los usuarios del Cantn Caluma; falencia
detectada por nosotras y que es objeto de investigacin diagnstica para luego
realizar el planteamiento de la propuesta que solucione este delicado problema de
atencin al pblico.
Estos son los antecedentes que demuestran nuestro inters por diagnosticar la
realidad actual de los recursos humanos municipales y proponer un nuevo modelo de
gestin que permita la renovacin de la atencin al usuario en el Gobierno municipal
del Cantn Caluma.
2

1.3. PROBLEMA
De qu manera incide la falta de un modelo de Gestin del Talento Humano
en la renovacin de la atencin al usuario en el Gobierno Municipal del Cantn
Caluma?

1.4. JUSTIFICACIN
Las razones expuestas en los objetivos: general y especficos, sumadas al diagnstico
realizado; son ms que suficientes para determinar la necesidad de proponer una
nueva forma de administrar el Talento Humano que posee el Gobierno Municipal del
Cantn Caluma.
La administracin municipal y Gestin del Talento Humanono son aplicadas
tcnicamente por lo que no toman muy en cuenta al capital humano como elemento
bsico del Gobierno Municipal para la generacin de servicios de calidad a la
ciudadana.
Cabe anotar tambin que en muchos de los casos, las personas que han sido
nominadas como Directores Administrativos, Jefes de Personal y personal tcnico no
han tenido el perfil profesional adecuado, por lo que desconocen totalmente la
jurisprudencia sobre el tema, como del manejo del Talento Humano.
La falta de direccin institucional es tambin uno de los condicionantes que
provocan una serie de factores adversos que redundan en la psima calidad de
servicios pblicos ofertados a la poblacin del Cantn Caluma.
Sin un proceso de reclutamiento tcnicamente diseado no hay personal que rena el
perfil adecuado para cada funcin y tampoco un plan de capacitacin; por lo tanto,
la atencin al pblico tiene muchas falencias.
Por ello, es necesario capacitar al personal para ofrecer servicios de calidad y calidez
mediante la aplicacin de una propuesta concreta que es la que presentaremos al
final.
Una vez analizada la problemtica y aplicada la propuesta de capacitacin sobre
atencin al usuario al personal del Gobierno Municipal del Cantn Caluma;
obtendremos sin lugar a dudas un talento humano positivo y propositivo que ayude y
solucione los problemas de los trece mil usuarios de los servicios Municipales.
La propuesta sirve para institucionalizar la atencin y el respeto al usuario, elevar la
autoestima de empleados y usuarios, dar agilidad a los trmites, personalizar el trato
y de hecho mejorar la imagen institucional.
4

Los resultados sern de beneficio institucional y especialmente de todos los usuarios

que asisten al Gobierno Municipal del Cantn Caluma por varias circunstancias y
servirn para un cambio profundo y trascendental que muy bien puede ser emulado
por otros cabildos.
Nuestra investigacin es novedosa por que no existe un igual o parecido y adems
ser la base para futuras investigaciones de este apasionante tema.

1.5. OBJETIVOS

1.5.1. Objetivo General

Implementar un nuevo modelo de Gestin del Talento Humano para lograr

eficiencia y eficacia en la atencin al usuario en el Gobierno Municipal del
Cantn Caluma.

1.5.2. Objetivos Especficos:

Fundamentar cientficamente la Gestin del Talento Humano.

Realizar el inventario del Talento Humano existente en el Gobierno

Municipal del Cantn Caluma y su distribucin actual.

Disear

un modelo de Gestin del Talento Humano en el Gobierno

Municipal del Cantn Caluma, como estrategia de atencin al usuario.

1.6.

MARCO TERICO

1.6.1. Referencial

El Cantn Caluma tiene una extensin de 234 kilmetros cuadrados y una poblacin
de 13.000 habitantes y pertenece a la zona subtropical de la Provincia de Bolvar.

Zona agrcola y ganadera que se destaca principalmente por la produccin de

ctricos, yuca, pltano, caf y cacao de aroma, elaboracin de panela, alcohol
trago; en el caso de la ganadera se dedica a la crianza de vacunos de carne y de
produccin de leche de buena calidad que se destina a la elaboracin de quesos y
mantequilla.

El 31 de julio de 1.988, Caluma adquiere la categora de Cantn y el Centro poblado

de su mismo nombre pasa a ser la Cabecera Cantonal, donde se encuentra el
Gobierno Municipal, encargado del desarrollo local.
Sus puntos de conexin terrestre con la capital provincial Guaranda son las
carreteras: Guaranda- La Esmeralda-Caluma y la Guaranda-Santa Fe MonjasCaluma; dicho Cantn desempea un papel preponderante en el desarrollo socioeconmico de la Provincia.

Es precisamente en este lugar donde desarrollamos nuestro trabajo investigativo

sobre la Gestin del Talento Humano para mejorar la atencin al usuario en el
Gobierno Municipal del Cantn Caluma, con la finalidad de lograr un servicio de
calidad y calidez a todos los moradores del mencionado Cantn.

Es preciso recordar el apoyo recibido por parte de todos los integrantes del Gobierno
Municipal y del pueblo de Caluma para cumplir nuestro cometido.

1.6.2. Conceptual

Administracin.- La administracin es un proceso muy particular muy consistente

en las actividades de planeacin, organizacin, y control desempeadas para
determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros
recursos.

Ambiente laboral.- El ambiente laboral es uno de los campos de batalla ms

complejos en los que una persona debe batirse a lo largo de su vida. Adems, es
posiblemente el nico en el que uno no elige al resto de la gente que le rodea.
Autonoma.-Tendencia a preferir en lo posible sistemas autoservicio.
Calidad.- La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer
necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la
percepcin que el usuariotiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que
asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est
considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal.
Concentracin.-Encontrar la respuesta completa en un sitio, por una sola va.
Eficacia.-Obtencin real de resultados y respuestas.
Facilidad.-Simplicidad, comodidad, ahorro de esfuerzo.

Fiabilidad.-Garantas sobre el valor y calidad de la informacin recibida.

Gestin.- Se entiende por gestin al quehacer humano organizado, esto es, el
conjunto de acciones encadenadas entre s que llevan a la obtencin de un resultado
previsto. La gestin supone una actividad permanente de adaptacin de los procesos

a partir de los cambios tecnolgicos y el contexto social, por lo que la gestin est
asociada a la innovacin.

Imagen intencional:Conjunto de atributos de una organizacin, que se pretende

inducir en la mente de los pblicos mediante la expresin de la personalidad
corporativa (imagen necesaria).
Impacto.- El impacto se refiere al cambio efectuado en la sociedad debido al
producto de las investigaciones, son resultados al nivel de propsito o fin del
programa. Implican un mejoramiento significativo y, en algunos casos, perdurable o
sustentable en el tiempo, en alguna de las condiciones o caractersticas de la
poblacin objetivo y que se plantearon como esenciales en la definicin del problema
que dio origen al programa. Un resultado final suele expresarse como un beneficio a
mediano y largo plazo obtenido por la poblacin atendida.

Manual de funciones.- Descripcin de las funciones generales que corresponden a

cada empleo y la determinacin de los requisitos para su ejercicio.
Mercado.- Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro
producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En
consecuencia, se pueden modificar en funcin de sus fuerzas interiores.
Meta.- Finalidad que se persigue mediante el desarrollo de las funciones atribuidas al
cargo, la cual ser expresada a travs de un enunciado que contenga un verbo de
accin conjugado en infinitivo, que habr de referirse a cantidades y periodos de
duracin determinados de manera semestral o anual.

Misin.- Nos dice cmo llevar a cabo la visin. Es una declaracin explcita del
modo en el que la empresa piensa satisfacer la visin estratgica.

Objetivo.- Elemento programtico que identifica la finalidad hacia la cual deben

dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propsitos.

Organigrama.- Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una

empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas
y competencia de vigor en la organizacin.

Personalidad

corporativa.-

Manifestaciones

que

la

organizacin

efecta

voluntariamente con el fin de proyectar una imagen positiva entre sus pblicos. Se
expresa mediante la comunicacin y tambin a travs de la identidad visual
corporativa. (Personalidad pblica).
Plan estratgico.- Es un documento en el que los responsables de una organizacin
(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la
estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se
establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos.

Producto.- Es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para su atencin,

adquisicin, uso o consumo y que podra satisfacer un deseo o una necesidad.

Rapidez.-El tiempo es factor fundamental, siempre escaso y valioso.

Reingeniera.-Es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y

redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo.
Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio
radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
Servicio.- Es un conjunto de actividades que buscan responder a una o ms
necesidades de un usuario. Se define un marco en donde las actividades se
desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de stas. Es el
equivalente no material de un bien. La presentacin de un servicio no resulta en
posesin, y as es como un servicio se diferencia de proveer un bien fsico.

10

Tecnologa.- Es el conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados cientficamente,

que permiten construir objetos y mquinas para adaptar el medio y satisfacer las
necesidades de las personas.

Trato individualizado.- Atencin a las peculiaridades personales.

Cliente.-Esel comprador potencial o real de los productos o servicios.
Visin.- Imagen compartida por los miembros de la alta direccin de la empresa,
sobre lo que quieren ser y de cmo llegar a serlo. Es un propsito y una direccin, y
debe tratarse de un concepto claro, que suponga un objetivo noble (para que implique
a todos) y que adems sea factible y creble.

11

1.6.3. Teora Cientfica

Para conocer en profundidad el verdadero sentido de lo que es la Gestin del Talento

Humano del Gobierno Municipal del Cantn Caluma y su incidencia directa en la
satisfaccin de las necesidades de los usuarios; es importante tomar como
antecedentes todas las concepciones tericas existentes que nos dan la pautas para
entender lo que es un Municipio, la Descentralizacin Administrativa, la Autonoma
Municipal, el Control de la Actividad Municipal, el Rgimen Jurdico Laboral de los
Funcionarios Municipales, la Gestin Administrativa del Talento Humano y el
mejoramiento de la atencin al usuario.
Con estas puntualizaciones tericas podemos determinar con claridad el problema
que estamos investigando para proponer soluciones prcticas apegadas a la realidad y
al desarrollo de la nueva Administracin Pblica Municipal.
Creacin y fusin de cantones
Corresponde al presidente de la Repblica de manera exclusiva, la iniciativa para
presentar al Congreso a Nacional proyectos de ley para la creacin o fusin de
cantones y para la modificacin de sus lmites internos, Los requisitos para la
creacin de un cantn son los siguientes:
Poblacin residente superior a cincuenta mil habitantes de los cuales al menos quince
mil debern estar domiciliados en la cabecera Cantonal la misma que deber distar
ms de treinta kilmetros, la totalidad de los atributos y funciones del poder poltico
emanan de un titular nico que es la persona jurdica llamada Estado. Todos los
individuos colocados bajo la soberana de este obedecen a una misma y sola
autoridad viven bajo un mismo rgimen constitucional y son regidos por las mismas
leyes1.
En el Estado unitario existe, pues, un solo Parlamento o Congreso cuyas decisiones
jurdicas y polticas tienen alcance, nacional. un solo gobierno central cuyos decretos
y resoluciones tienen igualmente vigencia en todo el territorio del Estado, y una sola
Corte Suprema de Justicia como mximo tribunal de la justicia ordinaria, con
1

THOMPSON, STrickland, Direccin y Administracin Estratgicas Quinta Edicin Carbayon, S.A. de CV.; Mexica; ao
2006.

12

jurisdiccin nacional. El Estado unitario se rige por el principio de la centralizacin

poltica, que se traduce en la unidad de mando supremo, unidad en todos, los ramos
de la legislacin, unidad en la administracin de justicia, y, en general, unidad en las
decisiones de carcter poltico que tienen vigencia en todo el espacio geogrfico
nacional. La centralizacin poltica no es otra cosa que una jerarqua constitucional
reconocida dentro de la organizacin jurdica del Estado.
Sin embargo el carcter de Estado unitario que tiene Ecuador como anota Julio Csar
Trujillo no es obstculo para que el ejecutivo central se despoje de ciertas y
determinadas funciones y las encargue a entidades creadas ex profesamente para ello,
como personas jurdicas distintas del estado; hecho que se lo conoce como
descentralizacin administrativa".
La descentralizacin no es incompatible con la estructura constitucional de un Estado
unitario, pues a diferencia de lo que ocurre con un estado federal tal
descentralizacin no e, de carcter poltico, sino de esencia administrativa. Gustavo
Penagos destaca que la descentralizacin comprende diversos grados de libertad en la
toma de decisiones en la gestin de intereses propios mediante autoridades tambin
propias y en la expedicin de normas ajustadas a la Constitucin y a la Ley,". En esto
consiste la autonoma local en un Estado unitario. Pero la descentralizacin y
autonon1a en un estado unitario se armonizan con su sujecin a los lmites
impuestos por una sola Constitucin dentro de los esquemas orgnicos que ella
establece los cuales conjugan la autonoma local con el ejercicio de las direccin
poltica central. Si bien existe una determinacin de competencias administrativas
entre el gobierno central y la administracin local en un marco jurdico en el cual el
primero solo, puede interferir en concretos aspectos relacionados con el mbito local
dichas competencias se enlazan a travs de principios fundamentales como son la
coordinacin concurrencia y subsidiaridad. Por ltimo la autonoma administrativa
en el orden local no in1plica fraccionamiento de la soberana estatal que es nica e
indivisible2.

TERRY, George R. y Stephen G. Franklin, Principios de Administracin, Grupo Editorial Patria S.A. de C.V. Mxico, D.F;
ao 2006

13

La Constitucin del Ecuador concibe a la descentralizacin y a la desconcentracin

como mecanismo, para impulsar el desarrollo armnico del pas, el fortalecimiento
de la participacin ciudadana y de las entidades seccionales la distribucin de los
ingresos publicas y de la riqueza" Por norma constitucional el gobierno central puede
y debe transferir a las entidades del rgimen seccional autnomo todas las funciones
atribuciones, competencias, responsabilidades y recursos que ostenta .Y tiene, salvo
lo que expresamente est excluido. Pero este marco

jurdico de ningn modo

conceptualiza a la descentralizacin como un proceso de transferencia de facultades

legislativas o jurisdiccionales a las entidades de rgimen seccional autnomo, ni la
creacin de los correspondiente. La Constitucin igualmente dispone que en virtud
de la

descentralizacin no puede

haber transferencia de competencias sin

transferencia de recursos equivalentes, ni transferencia de recursos sin la de

competencias. La descentralizacin es obligatoria cuando una entidad seccional la
solicite y tenga capacidad operativa para asumirla3.
El artculo 3 de la Ley Especial de Descentralizacin y Participacin Social sigue
los lineamientos constitucionales sobre la descentralizacin y agrega que La
participacin social es el sistema por el cual se involucra activamente a todos los
sectores sociales en la ida jurdica. Poltica cultural y econmica social del pas con
la finalidad de mejorar las condiciones de vida del habitante ecuatoriano con miras a
una ms justa distribucin de los servicios y recursos pblicos4."
Para efecto de la transferencia de competencias hacia las entidades del rgimen
seccional autnomo el artculo 12 de la Ley de Descentralizacin del Estado y
Participacin Social establece que... el Presidente de la Repblica conjuntamente con
los

Ministro de Finanzas

y Crdito Pblico y con los dems ministros que

correspondan segn la materia suscribirn con los representantes legales de los

municipios y consejos provinciales segn el caso los convenios respectivos en los
que debern sealarse con precisin absoluta los recursos financieros materiales y

Raquel Rosenberg; Administracion de recursos humanos; Editor Gz; ISBN 9871258054, 9789871258055 Editores, 2006

Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, 5ta Edicin, Mxico; Pg. 652

14

tecnolgicos necesarios que sern obligatoriamente transferidos para atender las

nuevas atribuciones, funciones y responsabilidades5.
La descentralizacin es un componente de la poltica de modernizacin del Estado
Mediante Ley 50. Publicada en el Registro Oficial 349, del 31 de diciembre de 1993,
se expidi la Ley de modernizacin del Estado, Privatizaciones y Prestacin de
Servicios pblicos por parte de la iniciativa privada. Dicha Ley bsicamente tiene
como propsito establecer las bases jurdicas para la sustentar la racionalizacin y la
eficiencia administrativa as como los principios y mecanismos para implementar la
privatizacin de empresas y, servicios pblicos.
En el artculo 5 se establece que el proceso de modernizacin del Estado comprende
las siguientes reas:
La racionalizacin y

simplificacin de la estructura administrativa y

econmica del sector pblico. distribuyendo adecuada y eficientemente las

competencias, funciones y responsabilidades de sus entidades u organismo.
La descentralizacin y desconcentracin de las actividades administrativas y
recursos del sector pblico, y
La desmonopolizacin y privatizacin de los servicios pblicos y de las
actividades econmicas asumidas por el Estado u otras entidades del sector
pblico.
Para dirigir coordinar y supervisar los procedimientos establecidos la mencionada
Ley se cre el Consejo Nacional de Modernizacin del Estado (CONAM), adscrito a
la Presidencia de la Repblica. El CONAM coordina, supervisa y controla la
ejecucin de las polticas de descentralizacin en coordinacin con la Asociacin
Nacional de Municipalidades ANME y con el Consorcio de Consejos Provinciales
CONCEPE6.
La Ley de Modernizacin no obstante puso nfasis en los procesos de privatizacin de
empresas y servicios pblicos y en la reduccin del tamao del Estado. En nuestra opinin,
el proceso de modernizacin iniciado en el Ecuador slo contempl aspectos accidentales de
una autentica cabal reforma administrativa pues no se plante una nueva base conceptual
5

Ramrez Cavassa Cesar Eduardo; Gestin Administrativa para Empresas Tursticas, Edicin: Trillas Mxico, ISBN: 968-247655-6, Edicin: 3, ao 2009.
6
www.gestion2000.com

15

sobre la funcin y retos del Estado moderno. Aporte de ello sin estar en contra de la
reduccin del tamao del Estado y admitiendo que los procesos de privatizacin en muchos
casos son necesarios no se ha puesto empeo en la implementacin de una reingeniera de
proceso, el fomento de la cultura de servicio y de calidad total en la administracin pblica la
aplicacin de tecnologas en las labores administrativas, y la capacitacin de la burocracia.
De igual manera nada se ha hecho en el Ecuador por armonizar y sistematizar la 1egislacin
administrativa que es dispersa y hasta contradictoria sin que en estas circunstancias se pueda
hablar de un sistema legal que otorgue las debidas garantas a los administrados7.

Por otra parte es trascendental insistir en que el proceso de modernizacin

ecuatoriano debi implicar una reformulacin del papel del Estado, y en general, de
la autoridad pblica. Muy a pesar de los propsitos de descentralizacin y reforma
administrativa en el Ecuador se conserva un gran distanciamiento entre la autoridad y
las autnticas necesidades de la ciudadana. Este grave defecto se evidencia en
polticas pblicas ajenas a los verdaderos requerimientos sociales, o en despilfarros
econmicos que se destinan a proyectos innecesarios o por lo menos no prioritarios.
Es necesario que los procesos de descentralizacin y desconcentracin sean
acompaados de un concepto depurado de democracia expresado en tcnicas eficaces
de participacin ciudadana que precisamente se apliquen en los procedimientos de
toma de decisiones. Esto fomentara una administracin pblica de servicio que
atienda las necesidades sociales con eficacia y eficiencia, es decir con resultados
idneos de satisfaccin social al menor costo posible8.
Control de la actividad municipal
El control de las entidades del rgimen seccional autnomo lo pueden ejercer
entidades de competencia nacional o provincial. En materia financiera y de gestin,
la Contralora General del Estado, organismo tcnico superior de control tiene
atribuciones para controlar ingresos, gastos, inversin,

utilizacin de recursos,

administracin y custodia de bienes pblicos. Tambin realiza auditoras de gestin a

las entidades y organismos del sector pblico y a sus servidores, y se pronuncia sobre
la legalidad transparencia y eficiencia de los resultados institucionales. Dicho
7

Ibd. Idalberto Chiavenato, Pg. 652

DUBRIN, Andrew J, Fundamentos de Administracin, Edicin en Espaol, por Internacional Thonson Editores, S.A. de
CV. Editores. ISBN 970-686-020-7. Espaa, ao 2005.

16

organismo superior de control tiene potestad exclusiva para determinar

responsabilidades administrativas y civiles culposas, e indicios de responsabilidad
penal.
Por su parte, los consejos provinciales, en el mbito del control tienen las siguientes
atribuciones:
Atender los reclamos que se hagan, en nombre de las municipalidades de la
provincia por la mala administracin e inversin de sus rentas manifiesta
negligencia o fraude en la administracin cantonal.
Conocer y resolver de las reclamaciones que se le presenten respecto a la
instalacin de los concejos cantonales de su jurisdiccin as como del legal
funcionamiento de los mismos.
Conocer y dictaminar sobre las resoluciones que expidan las municipalidades
de su jurisdiccin territorial para donar inmuebles de una propiedad, de
conformidad con lo previsto en la ley respectiva.
Conocer y resolver los recursos que se interpongan respecto de las
resoluciones que los concejos cantonales dicten sobre descalificacin,
separacin o cesacin, capacidad o incapacidad e incompatibilidad de los
concejales9.
Rgimen jurdico laboral de los funcionarios municipales.
El alcalde tiene el deber y la atribucin de administrar el sistema de personal que
adopte el concejo para lo cual le corresponde aplicar la carrera administrativa y
elaborar los proyectos de plan de clasificacin y nomenclatura del rgimen de
remuneraciones calificaciones y disciplinario. Tambin compete al alcalde firmar los
nombramientos, dar por terminados los contratos, conceder

de las licencias

sancionar a los funcionarios y empleados remisos en sus deberes y ejercer las dems
acciones propias de la administracin de personal, de conformidad con las normas
legales sobre la materia. Por ltimo, a dicho funcionario le compete formular los
reglamentos orgnicos y funcionales de las distintas dependencias municipales y
someterlos, a la aprobacin del concejo.

JHON M. Ivanchvich, Meter Lorenzi, Steven J Skiner , Gestin, calidad y Competitividad, Edicin Lavel, S.A. Espaa 2004.

17

La administracin de personal se basa en el sistema de mrito y para el acceso al

servicio pblico slo se tendr en cuenta el rgimen de personal adoptado por el
concejo o, en su defecto las regulaciones de la Ley Orgnica de Servicio Civil y de
Unificacin y Homologacin de las Remuneraciones del Sector pblico10.
Gestin del Talento Humano

Desde una simple concepcin que la describe como la capacidad para desempear
una serie de tareas en un empleo definido; la competencia laboral ha sido quiz uno
de los conceptos que mayores anlisis conceptuales ha suscitado.

La aplicacin en la Gestin del Talento Humano, en aspectos como la formacin y el

desarrollo, en la formacin y capacitacin laboral pone el concepto al frente de
variadas denominaciones; se tiene as la formacin por competencias, la seleccin
por competencias, la evaluacin de competencias, la compensacin por
competencias.

En Amrica Latina, se ha desarrollado ampliamente la capacidad institucional en la

oferta de formacin para el trabajo. Prcticamente todos los pases de la regin tienen
una Institucin dedicada por Ley a la formacin y desarrollo de los Talentos
Humanos.

Es en este escenario en el que se acogi en los ltimos cinco aos el conjunto de

promesas renovadoras implcitas en el concepto de trabajo competente el cual
adems, tuvo una influencia decisiva en la modernizacin y ajuste de los, muchas
veces, atrasados programas de formacin.
El enfoque de competencia lleg desde la vertiente de la educacin a jugar un papel
fundamental en la modernizacin y actualizacin de la oferta de formacin y
capacitacin para el trabajo11.

10

Asesora Tcnica Profesional Especialistas en Recursos Humanos; Avenida La Reforma 12-01, Zona 10, Edificio Reforma Montufar, Ofc. 403
Torre A Guatemala - Centro Amrica; Ao 2003
11

Jimnez, Alfonso. La gestin por competencias: una nueva manera de gestionar la organizacin y las personas en un nuevo paradigma. En:
Psicologa del Trabajo y Gestin de Recursos Humanos. Ediciones Gestin 2000. Barcelona. 1997.

18

Simultneamente, las empresas y especialmente la funcin de Gestin del Recurso

Humano, que en adelante llamaremos Talento, aplican desde los aos 80 y an
antes, la definicin de competencias laborales para desarrollar el ciclo de gestin de
sus talentos.

Este enfoque tiene las mismas races que el aplicado por las Instituciones de
Formacin pero, como se intentar ilustrar en el presente documento; a pesar de los
orgenes comunes compartidos, an se mantienen diferentes perspectivas y
aplicaciones que desafan la capacidad de los pases y autoridades nacionales para
lograr un esfuerzo nacional ms coherente y unificado en torno al desarrollo y
Gestin de los Talentos de un pas.

Para desarrollar el presente documento repasamos las principales bases conceptuales

y las lgicas subyacentes en las aplicaciones de las competencias en la formacin y
en la Gestin del Talento Humanoa fin de concluir desarrollando los aspectos
comunes que llamamos convergentes y los desafos que an no se resuelven en un
trabajo para mejorar la atencin al usuario del Gobierno Municipal del Cantn
Caluma.

ALGUNAS

PUNTUALIZACIONES

EN

EL

CONCEPTO

DE

COMPETENCIA.

A continuacin citar algunas puntualizaciones en el concepto de competencia varios

conceptos a fin de concluir en la extraccin de sus caractersticas:
Una capacidad de movilizar diversos recursos cognitivos para enfrentar un tipo de
situaciones.

En palabras de LeBoterf (2000) as competencias no son ellas mismas recursos en la

forma de saber actuar, saber hacer o actitudes, ms movilizan, integran y orquestan
tales recursos. Esa movilizacin solo es pertinente en una situacin, y cada situacin
es singular, mismo que pueda tratrsela en analoga con otras, ya encontradas.12.

12

LeBoterf (2000)

19

El ejercicio de la competencia pasa por situaciones mentales complejas, esquemas de

pensamiento que permiten determinar y realizar (de modo eficaz) una accin
relativamente adaptada a una situacin.

Las competencias profesionales se construyen, en formacin, ms tambin al saber

de la navegacin diaria de un funcionario o empleado, de una situacin de trabajo a
otra.

Richard Boyatzis (1982) define la competencia laboral como una caracterstica

subyacente de una persona la cual puede ser un motivo, un rasgo, una habilidad, un
aspecto de su imagen personal o de su rol social o un cuerpo de conocimientos el
cual, l o ella usa.13.

Esta definicin muestra a la competencia como una mezcla de varias cosas

(motivacin, rasgos personales, habilidades, conocimientos, etc.) pero solamente
vemos la evidencia de esas cosas en la forma en que la persona se comporta. Dicho
de otro modo, tenemos que ver la persona actuando, desempendose, haciendo,
relacionndose y as visualizar su competencia.

En otro concepto ms; la competencia es una construccin, es el resultado de una

combinacin pertinente de varios recursos. (Conocimientos, redes de informacin,
redes de relacin, saber hacer) (Le Boterf, 2000)14
La insistencia en el componente movilizador de la competencia se percibe en el
artculo de Fernndez (1998) al afirmar: las competencias solo son definibles en la
accin15, no se pueden reducir al saber o al saber-hacer de ah que no se encuadren
con lo adquirido solamente en la formacin. Se reconoce en esos procesos una
movilizacin desde el saber a la accin durante la cual se agrega valor en la forma de
reacciones, decisiones y conductas exhibidas ante el desempeo. En este sentido la
sola capacidad de llevar a cabo instrucciones no define la competencia, requiere
adems la llamada actuacin es decir el valor aadido que el individuo competente
13

Richard Boyatzis (1982)

Op cit. Le Boterf, 2000
15
Fernndez (1998)
14

20

pone en juego y que le permite saber encadenar unas instrucciones y no solo

aplicarlas aisladamente.

En una concepcin dinmica, las competencias se adquieren (educacin,

experiencia, vida cotidiana), se movilizan, y se desarrollan continuamente y no
pueden explicarse y demostrarse independientemente de un contexto. En esta
concepcin, la competencia est en la cabeza del individuo, es parte de su acervo y
su capital intelectual y humano.
En una reciente publicacin del INTECAP16 encontramos tambin una referencia al
concepto de competencia laboral despus de anotar las acepciones etimolgicas de la
palabra. En esta definicin se concibe la competencia como el conjunto de
actitudes, destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con
calidad determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo INTECAP
agrega la descripcin del saber, saber ser y saber hacer como partes integrantes del
concepto. Seguidamente nos muestra un cuadro de 10 campos de competencias
utilizados:

Planificacin de actividades

Calidad en el trabajo

Administracin de actividades

Administracin de la informacin

Trabajo en equipo

Servicio al usuario

Productividad en el trabajo

Innovacin en el trabajo

Uso de tecnologa

Conservacin del ambiente y seguridad laboral

Y ubicando el concepto en la rbita de la Gestin de Recursos Humanos; la

definicin de la Comisin de la Funcin Pblica del Canad dice: Las competencias
representan los conocimientos, capacidades, habilidades y comportamientos que
16

Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad. La Institucin Nacional de Formacin Profesional.

21

demuestra un empleado en el cumplimiento de su trabajo y que son factores claves

para el logro de los resultados pertinentes a las estrategias de la organizacin.
La definicin de competencia ha evolucionado de un concepto normalizado hacia un
concepto comprensivo.

Las definiciones de competencias como conjuntos integrados por saberes y/o

cualidades estn dando paso a una comprensin del concepto basada ms en
capacidades movilizadas. Lo que nos lleva a pensar que el trabajo competente
conlleva tras de s una compleja mezcla de los atributos, las tareas y la capacidad
desarrollada por la persona para poner en marcha todo ese acervo en su vida laboral.

Este concepto nos lleva a considerar que la competencia no reside en la actividad

laboral, no extractamos las competencias de las actividades desarrolladas en un cierto
empleo. Es el trabajador quien posee y moviliza sus recursos de competencia para
llevar a cabo con xito esa actividad, tarea u operacin.

A nuestro modo de ver se distinguen dos polos en la conceptualizacin de la

competencia laboral. Uno, en la desagregacin o codificacin de las tareas y
actividades desarrolladas que se concentra en la elaboracin de fichas descriptivas de
tales tareas. El otro es el extremo generalista que tiende a definir la competencia en
una sola palabra, usualmente asociada a una conducta o comportamiento. Algunos
ejemplos de este extremo

son competencias definidas como: relaciones

interpersonales, atencin al usuario, o comunicacin efectiva.

En las ms recientes investigaciones sobre el tema, se reconoce la configuracin de
una competencia colectiva; aquella que explica los resultados que logran los equipos
de trabajo y los ambientes proclives a la motivacin y la productividad. Justamente el
enfoque de Gestin de Recursos Humanos se detiene en la necesidad de desarrollar
esta competencia colectiva en la lnea de hacer lo ms explcito posible, el
extraordinario potencial de conocimientos tcitos que se crean, circulan y aplican en
los grupos de trabajo.

22

Uno de los aspectos que distinguen el enfoque de competencia del tradicional

enfoque de gestin basado en las cualidades y las cuantificaciones es el que liga la
competencia con los objetivos estratgicos de la organizacin.

Nuestra concepcin apunta a que la competencia en el plano individual, colectivo y

organizacional, logra que las informaciones manejadas en la organizacin, se
conviertan en conocimientos aprovechables para mejorar la competitividad.

Las organizaciones generan, almacenan y administran una gran cantidad de

informacin; en su trabajo cotidiano desenvuelven rutinas; unas planificadas, otras
ideadas por los trabajadores en su interaccin diaria.

Los mayores esfuerzos hacia la competitividad buscan convertir esas informaciones

en conocimiento aplicable a la generacin de innovaciones.

La competencia individual, grupal y organizacional se convierte en un poderoso

motor del aprendizaje y por ende un aspecto fundamental en la Gestin del Talento
humano.

EL TRABAJO POR COMPETENCIAS EN LA FORMACIN

La actividad de la formacin profesional, orientada a desenvolver procesos de

enseanza aprendizaje a fin de facilitar trabajadores capacitados que puedan atender
las demandas empresariales por Talentoshumanos; se ha orientado recientemente a la
incorporacin del enfoque de competencia laboral.

Normalmente la formacin basada en competencia laboral se orienta al desarrollo de

conocimientos, habilidades, capacidades y actitudes mediante el proceso formativo;
al efecto lleva a cabo una serie de etapas que se describen a continuacin:

El ciclo: identificacin de necesidades, estructuracin de la respuesta, ejecucin

y evaluacin

23

En Amrica Latina existe una caracterstica excepcional que radica en los arreglos
organizacionales que se crearon desde los aos 50, orientados hacia la formacin de
trabajadores. Existen en casi todos los pases de la regin, Instituciones Nacionales
de Formacin las cuales han liderado la adopcin del enfoque de competencias en la
identificacin de las necesidades formativas, la elaboracin de los currculos, la
ejecucin de la formacin y su evaluacin y certificacin.

A diferencia de Amrica del Norte o incluso de Europa, la regin americana tiene

una estructura institucional basada usualmente en la participacin tripartita
(trabajadores, empleadores, gobierno) en sus Consejos y Juntas Directivas. Se
puede resumir el ciclo de trabajo de la formacin profesional, a grandes rasgos en la
siguiente grfica:

IDENTIFICAR
NECESIDADES

ESTRUCTURAR
LA RESPUESTA

EJECUTAR LA
FORMACION
EVALUAR LA
FORMACION

CERTIFICAR LA
FORMACION

Estas funciones se realizan con una alta legitimacin social derivada de la

participacin de los actores en la direccin y en muchos casos en las fases de
identificacin de necesidades y de evaluacin y certificacin.

En muchos casos las reas de planificacin de las Instituciones disponen de las

metodologas de deteccin de necesidades con base en competencias, otras reas se
dedican al diseo de programas de formacin y as, como rasgo caracterstico de las
instituciones que aprenden, aplican la capacidad de generar conocimiento: material
24

pedaggico, cartillas y medios de aprendizaje, material de evaluacin y espacios

dedicados a la formacin17.

Las fases del trabajo por competencias: Identificacin, Normalizacin,

Formacin, Evaluacin-Certificacin.

El ciclo que adelantan las instituciones que imparten formacin profesional se

asemeja a las que se han llamado fases del trabajo por competencias, as:

Identificacin de competencias: Es el mtodo o proceso que se sigue para

establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en
juego con el fin de desempear tal actividad satisfactoriamente.

En esta etapa se busca establecer las competencias asociadas a un contexto laboral

definido, ya sea una ocupacin o una familia ocupacional. Puede utilizar diferentes
metodologas como por ejemplo el Anlisis Funcional, el DACUM o cualesquier otra
utilizada para hacer explcitos los logros laborales que se esperan.
Normalizacin de competencias: Es la formalizacin de la competencia a travs del
establecimiento de estndares que la convierten en un referente vlido para un
determinado colectivo; de hecho el referente es una norma de competencia laboral.
Cuando se trabaja con el anlisis funcional.18 Se obtiene una desagregacin de
funciones y subfunciones que son desarrolladas a fin de cumplir con el propsito del
sector o empresa en el que se identifican las competencias.

Los elementos de competencia son la base para la normalizacin; de un lado, se

pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realizacin concreta
en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de
competencia.

17

Davis Werther, Administracin de Personal y Recursos Humanos; Mxico; Pg. 18.

18

Villavicencio, Daniel. Salinas, Mario. La gestin del conocimiento productivo: las normas ISO y los sistemas de aseguramiento de calidad.
Revista Comercio Exterior. Vol. 52. Mxico. Junio 2004

25

Las unidades de competencia ya constituyen mdulos con un claro significado y

valor en el trabajo. La agrupacin de diferentes unidades van configurando las
calificaciones ocupacionales.

Resumiendo, para cada calificacin laboral existen diferentes unidades de

competencia. Las unidades de competencia estn conformadas por elementos de
competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeo, rango de
aplicacin, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeo.19

Formacin basada en competencias: Puede ser entendida como un proceso abierto

y flexible de desarrollo de competencias laborales que, con base en las competencias
identificadas, ofrece diseos curriculares, procesos pedaggicos, materiales
didcticos y actividades y prcticas laborales a fin de desarrollar en los participantes
capacidades para integrarse en la sociedad como ciudadanos y como trabajadores.

Evaluacin y Certificacin de competencias: En esta etapa se busca establecer las

competencias realmente posedas por los trabajadores en comparacin con las que se
identificaron e incluyeron en la norma.

La evaluacin se refiere a la determinacin de la forma y la cantidad de evidencias de

desempeo a ser recolectadas para poder juzgar si un individuo es competente o no.
La recoleccin de las evidencias necesarias para establecer la competencia puede
acudir a diferentes mtodos como:

Evidencia de desempeo por observacin en el lugar de trabajo

Evidencia con ejercicios simulados
Evidencia obtenida a travs de encuestas
Evidencia obtenida a travs de pruebas escritas
Evidencia de informes sobre logros anteriores

19

www.cinterfor.org.uy Las 40 preguntas ms frecuentes sobre competencia laboral

26

Las evidencias de desempeo que van acumulando los trabajadores se deben asociar
a las calificaciones a las que pertenecen y ser acumuladas en un registro20.

De este modo cada uno sabr que unidades de competencia tiene certificadas a que
calificaciones pertenecen y que puestos de trabajo exigen para su desempeo esas
unidades.

La certificacin

es el reconocimiento formal y temporal de las competencias

posedas y demostradas por los trabajadores en relacin con una norma previamente
reconocida; este no es ciertamente, un reconocimiento de logros acadmicos;
tampoco de asistencia y aprobacin de un curso de formacin. El certificado de
competencia especifica las capacidades laborales que el trabajador tiene.

El proceso de certificacin se centra en las competencias disponibles no en la forma

en que fueron adquiridas. Por lo tanto no es obligatorio haber cursado programas
formativos para acceder al proceso de formacin.

En la prctica un certificado de competencias es una especie de moneda de curso

comn. Los actores sociales le asignan cierto valor, el cual est en funcin de la
transparencia, legitimidad e idoneidad de los organismos certificadores.

Un sistema de certificacin entonces, supone un acuerdo explcito de los actores

sociales (empresas, trabajadores, gobierno) para identificar, evaluar y hacer constar
las competencias de los trabajadores.

LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO (GTH) POR COMPETENCIAS

Aplicar las competencias en la GTH se ha convertido en una buena frmula para
lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar las
competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar

20

Del Pino Martnez, Agustn. Empleabilidad y Competencias. Nuevas modas? En: Psicologa del Trabajo y Gestin de Recursos Humanos.

Ediciones Gestin 2000. Barcelona. 2006.

27

sino por la forma en que las diferentes funciones que trabajan con la empresa,
pueden coadyuvar a lograr tales resultados.

Al efecto, los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias ms

evidentes que residen en las habilidades y conocimientos sino que tambin han
incluido la consideracin de competencias ms suaves asociadas con el
comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las
competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y
facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una
GTH por competencias.

Las experiencias exitosas de Gestin del Talento Humano por competencias suelen
residir en la habilidad de la organizacin para establecer un marco de competencias
que refleje su filosofa, valores y objetivos estratgicos.

No existe un modelo nico de GTH, existen diferentes aproximaciones y modelos

que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las
empresas. Adems no todas las empresas usan los modelos de GTH en la misma
manera21.
La Gestin del Talento Humano por competencias parte del desarrollo de un
marco referencial o modelo de competencias.

En esta instancia se entienden las competencias como la oportunidad de establecer un

lenguaje comn para describir la efectividad de la organizacin. El lenguaje comn
permite asegurar que cualquier persona independientemente del rea o nivel donde se
encuentre, tiene una percepcin y un entendimiento claro y compartido sobre lo que
se espera de su aporte22. Muchos de los modelos de GTH ms desarrollados en
el nivel de las empresas en Amrica Latina y del Norte han partido de la
escuela de McClellandque se ha desarrollado mucho con los diccionarios de
competencias de algunas consultoras, utilizados para organizar modelos
21

Eddie Velasquez Ortiz; Gestin del talento; ao 2005;http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/rrhh/matrizde.htm.

David McClelland, cuyas investigaciones en los 60 y 70 aclararon mucho sobre la influencia de las competencias en el desempeo de las
personas.
22

28

de competencias en las empresas. Para realmente trabajar por competencias, la

empresa requiere de un marco de referencia, explcito y apoyado por todos los
niveles de la organizacin. Los pasos que generalmente se siguen en el
establecimiento del modelo son:
Considerar los objetivos estratgicos de la institucin
Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos
Estudio de la viabilidad econmico financiera del modelo
Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH
Elaborar su modelo de competencias
Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica

justamente en la identificacin y definicin de las mismas. Al efecto las empresas
disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologas que facilitan
la participacin de los trabajadores en la identificacin de las competencias; hasta
aquellas que ofrecen verdaderos catlogos a eleccin de las directivas
empresariales23.
Un modelo de competencias es un conjunto de competencias que adems integra
los comportamientos conexos que vinculan directamente las prioridades estratgicas
generales a los trabajos a ser adelantados para alcanzarlas, as como los niveles de
competencia a alcanzar para cada comportamiento. Un perfil aislado de la estrategia
organizacional no es de utilidad para el logro de los resultados.Usualmente se define
una competencia por ejemplo: Trabajar con informacin a la cual se asocian
varios indicadores de comportamiento; de la forma:
Identifica y usa apropiadamente las fuentes de informacin
Identifica con precisin el tipo y forma de informacin requerida
Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos
apropiados
23

Algunas consultoras disponen de diccionarios que desarrollan cientos de modelos e indicadores de conducta.

29

Es en estos casos en que se suele recurrir a nombrar las competencias como ttulos:
Trabajo en equipo
Analizar y compartir informacin
Tomar decisiones
Desarrollo personal
Generacin y construccin de ideas
Planeamiento y organizacin de su trabajo
Cumplimiento de los plazos
Los modelos actuales de Gestin de Talento Humano incluyen una funcin
anticipativa o predictiva, una funcin de flujo y una de salida.
La anticipacin de las necesidades de personas, se suele llamar ahora de
competencias. Lo esencial es que las organizaciones buscan, bajo este paso,
establecer las necesidades que, de acuerdo con el desarrollo esperado de la firma, se
reflejaran en demandas de nuevas competencias.

Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formacin de modo que cumpla

dos propsitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y las
competencias disponibles en el presente. Otro, anticipar acciones de formacin que
cubran las competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o
desvinculacin que permitan a las organizaciones disponer de tales competencias.
El paso intermedio del modelo se concentra en el proceso mismo de gestin
orientado a garantizar el flujo interno de recursos de acuerdo con las necesidades y a
disponer de acciones de formacin/desarrollo de competencias. En el tercer paso, el
modelo prev las acciones de desarrollo propiamente dichas, aquellas que procuran
el avance de las personas y de los equipos a travs de la estructura de puestos de la
empresa y la conformacin de los mejores equipos de trabajo que aseguren el
aprovechamiento de la competencia colectiva. Todo ello se cierra, en la parte inferior
de la grfica, con un mecanismo de sugerencias que permite la participacin de todos
aquellos quienes consideren que tienen algo que decir, algo para sugerir, algo para
mejorar.24
24

Tejada, Jos. Acerca de las competencias profesionales. En Revista Herramientas, 56. Madrid. 2003.

30

Pasos para desarrollar un sistema de atencin al usuario

El desarrollo de un sistema de atencin al usuarioexitoso puede basarse en los
siguientes pasos que indicamos a continuacin:
PASOS
Involucra al Alcalde. Lograr desarrollar o mejorar un sistema de atencin al
usuariosin el apoyo de quien gerencia la institucin es como nadar en contra de la
corriente. El compromiso de desarrollarlo debe de partir de los altos mandos, ellos
deben de ser los encargados de establecer una visin clara de lo que va a ser el
sistema de atencin al usuarioy sobre todo el cmo deber de implantarse dentro de
la organizacin. Esto con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros usuariosas
como retenerlos y apoyarlos a travs del tiempo. Toda estrategia de la creacin o
mejora del servicio al usuariodebe ser el punto central.
Conoce a tus usuariosa fondo. Debes lograr conocer y entender a tus usuariosms
de lo que ellos se conocen a s mismos; es decir, saber que les gusta, que les
desagrada, cules son sus necesidades, expectativas, que esperan de ti. Debes ser
capaz de identificar las razones por las cuales tus usuarioscompran tus productos o
servicios. Debes de conocer a tus usuariosen tal grado que puedas decir que es lo que
los har usuariosfieles de tus productos y servicios. Este proceso no termina en slo
conocerlos a fondo sino tambin debemos de aprender de ellos, debido a que sus
necesidades y requerimientos cambian diariamente.
Desarrolla o actualiza tus estndares de calidad. Define cules son los estndares
de calidad que sean tangibles para sus usuarios. Ejemplos de ellos pueden ser:
tiempos de entrega, informacin correcta, tiempo en que se atiende a un usuario,
periodos de tiempo de espera, etc. Verifica que los estndares estn acorde con los
requisitos del usuario, si no es as modifcalos y actualzalos.
Contrata personal con espritu de servicio. No contrates personal por contratar.
Desarrolla un nuevo perfil para la seleccin de personal basado en el espritu de
servicio. Identifica cules son esas cualidades con las que cuentan las personas con
31

espritu de servicio y contrtalas. No pierdas el tiempo contratando personas que no

tienen las cualidades necesarias para los puestos de atencin al usuario.
Capacita a todos tus colaboradores. Capacita a todo el personal, que entiendan
cuales son los requisitos y principios del sistema de atencin al usuario, es decir,
todo lo relacionado para que ellos tengas las herramientas suficientes para que
puedan realizar todas sus tareas bien y a la primera. Explique cules son los
estndares establecidos.
Felicita y recompensa los logros obtenidos. Si vas a exigir debes de compensar.
Puedes brindar incentivos a tus empleados, no necesariamente puede ser dinero sino
tambin incentivos no monetarios, como lo son: diplomas, reconocimiento pblico,
boletos para funciones de cine, etc. Usa tu imaginacin.
Obsesinate en atender a tus usuarios. Recuerda siempre un negocio sin
usuariosno existe, los usuariosson la base de todo negocio, que no se te olvide. Si
llevas a cabo un servicio mediocre perders usuarios. No pierdas ms el tiempo y
obsesinate con tus usuarios.
Has de la constancia en la mejora continua e innovacin un hbito. Busca
siempre mejorar, no caigas en la mediocridad o en la creencia en que tu sistema es
perfecto. Recuerda el sistema est hecho por personas, y que siempre se encontrar
en continuo movimiento. Desarrolla el hbito de la mejora. Todo en esta vida cambia
y si tu empresa no cambia o se adapta a las nuevas necesidades de los usuariosestas
destinado al fracaso.
Recordemos que por Ley al Gobierno Municipal del Cantn Caluma le corresponde
ofrecer bienes: calles, plazas, mercados, escuelas, parques y un sinnmero de obras
de desarrollo y beneficio social; como tambin servicios de atencin al pblico y que
a ms de considerarlos a los ciudadanos como usuarios, tambin son nuestros
usuarios. Los bienes y servicios que ofrezca el cabildo Calumeo tienen que ser de
calidad y de calidez25.

25

Op Cit. Tejada, Jos. Acerca de las competencias profesionales. En Revista Herramientas, 56. Madrid. 2003.

32

1.7. HIPTESIS

Un nuevo modelo de Gestin del Talento Humano tiende a renovar la atencin al

usuarioen el Gobierno Municipal del Cantn Caluma. Provincia de Bolvar en el Ao
2010.

33

1.8. VARIABLES

Independiente

Gestin de Talento Humano

Dependiente

Atencin al usuario

34

1.8.1. Operacionalizacin de las variables

VARIABLES

CONCEPTO

DIMENSIONES
Cumplimiento
Evaluacin

INDICADORES
Resultados
Aceptable
Inaceptable

Est satisfecho con su labor?

Si ( )
No ( )

Costo

Cumple su horario de trabajo?

Siempre ( )
Ms o menos ( )

Eficiencia

Independiente
Gestin de Talento
Humano

La organizacin, para
lograr sus objetivos
requiere de una serie de
recursos, estos son
elementos
que,
administrados
correctamente,
le
permitirn
o
le
facilitarn alcanzar sus
objetivos.

Tiempo
Cumplimiento de los objetivos
Eficacia y
Gestin

Control
desempeo

del

ESCALA/ITEMS

No ( )

Productividad
Atencin al publico
Diligencia
Efectividad

Cumple con los objetivos institucionales?

Si ( )
No ( )
Es una persona productiva?
Si ( )
No ( )
Atiende eficientemente al pblico?
Si ( )
A veces ( )
No ( )

Responsabilidad
Toma de decisiones

Toma las decisiones correctas?

Si ( )
A veces ( )

Respeto

Respeta a sus compaeros(as)?

Si ( )
No ( )
Llega puntal al trabajo?
Si ( )
A veces ( )
No ( )
Realiza trabajos en equipo?
Si ( )
A veces ( )
No ( )
Desarrolla iniciativas y creatividad?
Si ( )
A veces ( )
No ( )
Es una persona que se supera?
Si ( )
A veces ( )
No ( )

Disciplina
Puntualidad
Integracin

Trabajo en equipo

Desarrollo del factor

humano

Calidad del trabajo

Disciplina laboral
Iniciativa y creatividad
Superacin personal

No ( )

35

VARIABLES

CONCEPTO

DIMENSIONES

INDICADORES
Solidaridad

Dependiente

Originalidad

Atencin al usuario

Es el acto de aplicar
voluntariamente
el
entendimiento para servir
a
los
dems,
concentrando la actividad
mental sobre l con lo que
penetra al campo de la
conciencia y permite
satisfacer las necesidades
de los usuarios.

Espontaneidad

Liderazgo
Iniciativa

Naturalidad
Intuicin
Agilidad

Fluidez

Repentismo
Expresin

Divergencia

Espritu crtico

Flexibilidad

Reflexin

Autoestima

Confianza

Motivacin

Razn de trabajar

Racionalizacin

Afrontar el presente y el futuro.

ESCALA/ITEMS
El empleado del Gobierno Municipal del Cantn Caluma es
gentil y solidario?
Si ( )
A veces ( )
No ( )
Existe espontaneidad de los empleados municipales en la
atencin al usuario?
Si ( )
A veces ( )
No ( )
Cree que existe liderazgo municipal?
Si ( )
No ( )
El trato al usuario tiene naturalidad?
Si ( )
No ( )
El trabajador municipal es intuitivo y creativo?
Si ( )
No ( )
Cundo va al Municipio de Caluma usted recibe un servicio
gil?
Si ( )
No ( )
El empleado municipal es responsableen el cumplimiento de sus
obligaciones? Si ( )
No ( )
El empleado municipal es culto y delicado con los usuarios?
Si ( )
No ( )
Cmo califica usted la atencin al pblico en el Gobierno
Municipal del Cantn Caluma?
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Cree usted que los empleados municipales deben mejorar la
atencin al usuario?
Si ( )
No ( )
Confa usted en los servicios que ofrece la municipalidad de
caluma?
Si ( )
No ( )
Cree que el empleado municipal devenga su sueldo?
Si ( )
No ( )
El empleado municipal afronta el presente y tiene visin futura?
Si ( )
No ( )

Elaboracin: ROSA ELVIRA VERDEZOTO LUCIO, TANYA AMERICA ALVARADO DVILA.

36

1.9. METODOLOGA

1.9.1. Mtodos
Vamos a realizar una investigacinaplicada, tambin conocida como investigacin
prctica, se lo realiza como su nombre lo indica con fines prcticos para resolver el
problema en la toma de decisiones, lo que permitir optimizar al Talento Humano del
Gobierno Municipal del Cantn Caluma para realizar una gestin: eficaz, eficiente,
con excelencia que redundar en una mejor atencin al usuario.

Tambin es considerada como investigacin explicativa por cuanto nos permitir

buscar e identificar las causas de los problemas a travs de una explicacin por
medio de leyes.

Esta tesis

tiene las caractersticas de una investigacin econmica de costo-

produccin, por lo que utilizaremos el mtodo inductivo y deductivo.

Inductivo.-Porque analizaremos a la Institucin como producto de mltiples factores

que inciden en su desarrollo socio-econmico.

Deductivo.-Se procede de lo universal a lo particular, es el razonamiento inverso a

la induccin analizaremos todos los factores que conllevan a la aplicacin de las
Normas Administrativas establecidas, para la obtencin del servicio de calidad al
usuario.

37

1.9.2. Tipode investigacin

La presente investigacin se caracteriza por ser de tipo descriptiva, explicativa.

Descriptiva.- Por lo que luego de realizar un anlisis e interpretacin de los datos e

informacin recogida describiremos al fenmeno detectado dentro de la
investigacin.

Explicativa.- Porque luego de conocer

los resultados de la investigacin,

explicaremos que causas ocasionan los fenmenos o problemas detectados en la

investigacin.

Documental.-Porque se basa en la utilizacin de materiales elaborados e impresos

como texto, libros, reglamentos, folletos, etc., se lograr entender y comprender la
problemtica investigada y sobre todo nos servir para plantear una propuesta que a
no dudar traer buenos resultados a la Institucin Municipal y beneficio directo a los
usuarios.

De campo.-Por que el proceso de investigacin se desarroll en un lugar especfico

en este caso en el Gobierno Municipal del Cantn Caluma.

38

1.9.3. Tcnicas e instrumentos para obtencin de datos

Las tcnicas que utilizaremos son:
La Encuesta.- Utilizamos como instrumento de investigacin un cuestionario que
consta de las siguientes caractersticas: claro y sin ambigedades, con la formulacin
de objetivos que se pretendi descubrir, pasamos a una definicin operativa y
completa de las variables, las preguntas nos permiten el trabajo uniforme, para que
no falsearan la verdad, se elabor de diferente manera ubicndolas indistintamente en
el cuestionario, se presentan preguntas abiertas y cerradas las mismas que permiten
la cuantificacin del Talento Humano; y, sern aplicadas a los empleados
municipales como tambin a los usuarios para saber la opinin sobre la Gestin del
Talento Humano en el Gobierno Municipal del Cantn Caluma. Anexos 1 y 2.

La Gua de Entrevista.- Con este instrumento se recolectan los datos ms

importantes, tomando en cuenta la informacin sobre la manera de administrar el
Talento Humano en el Gobierno Municipal del Cantn Caluma, ser aplicado a las
Autoridades Municipales. Anexo 3.

39

1.9.4. Universo y muestra

Universo
El universo a investigar es de 13.000 habitantes (poblacin urbana y rural) que est a
cargo de la Administracin del Gobierno Municipal del Cantn Caluma.

Muestra
La poblacin total es de 13.000 habitantes, all se involucran las Autoridades,
empleados y trabajadores Municipales, como tambin todos los usuarios.
Una vez aplicada la frmula del muestreo da como resultado 388 personas que sern
sujetas a la aplicacin de las encuestas y la gua de entrevista con la siguiente
distribucin: 115 Autoridades, funcionarios y empleados Municipales y 273 usuarios
de los servicios Municipales (tomados al azar); en base a los cuestionarios que
constan en los anexos.

Calculo de la muestra
Donde

n=
n=
n=

n= tamao de la muestra
N= poblacin
e=margen de error (0,05)

n=
n=

n = 388

40

1.9.5. Procesamiento de datos

Lo realizaremos una vez encuestado a los involucrados en el estudio (empleados y

usuarios), para ello utilizaremos el paquete informtico Excel, el mismo que nos
permite obtener los porcentajes que servirn para comprobar o rechazar la hiptesis
de la investigacin.

Para el anlisis de los datos utilizaremos, tcnicas lgicas como el anlisis y la

sntesis que nos permitirn elaborar grficos y cuadros estadsticos. El anlisis de
resultados se lo efectuar despus de realizar la tabulacin de datos de las encuestas,
los mismos que entran en un anlisis de conclusiones, para luego ser creadas en
base a la confrontacin de los resultados para dar la interpretacin correspondiente.
Con la revisin literaria que realizamos desde el inicio de la elaboracin del presente
trabajo de investigacin y la corroboracin de estos para la comprobacin de la
hiptesis, para al final llegar a las conclusiones y recomendaciones, lo que constituye
los resultados ms relevantes del anlisis y llegar a una comprensin de nuestra
prctica profesional.

41

CAPITULO II
ANLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
2.1. TABULACIN, PRESENTACIN, ANALISIS E INTERPRETACIN DE
RESULTADOS.
Encuesta aplicada a los funcionarios, empleados y trabajadores del Gobierno
Municipal del Cantn Caluma.
PREGUNTA N 1
Est satisfecho con su labor?
CUADRO N 1
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

83

72,22

No

32

27,78

115

100

Fuente:
Encuesta

TOTAL

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 1

No
27,78%
Si
72,22%

ANLISIS:
Del total de funcionarios, empleados y trabajadores del Gobierno Municipal del
Cantn Caluma; la mayora contestan que estn satisfechos con las labores que
realizan; mientras que un porcentaje menor manifiestan lo contrario.
Lo expresado anteriormente nos hace ver que si bien es cierto la mayora estn
satisfechos con su labor pero no con el trato y los salarios que reciben; el resto que
siendo minora representa un porcentaje significativo y no est conforme con las
actividades que realiza porque no son de su agrado o no se prepararon para ello.

42

PREGUNTA N 2
Cumple su horario de trabajo?

CUADRO N 2

VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

83

72,22

Mas o menos

No

32

27,78

115

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 2

No
27,78%

Mas o menos
0%

Siempre
72,22%

ANLISIS
Del total de encuestados; la mayora de ellos manifiestan que si cumplen con su
horario de trabajo; mientras que pocos dicen que no lo hacen.
El cumplimiento del horario de trabajo lo realizan la mayora de funcionarios,
empleados y trabajadores del Gobierno Municipal porque tienen que firmar a la
entrada y salida de su trabajo; el resto no lo hace porque tiene horarios distintos de
trabajo o realiza actividades en sitios alejados de la institucin.

43

PREGUNTA N 3
Cumple con los objetivos institucionales?

CUADRO N 3
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

77

66,67

No

38

33,33

115

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 3

No
33,33%

Si
66,33%

ANLISIS:
Del total de los encuestados; en su mayora expresan que cumplen con los objetivos
institucionales, mientras que el un porcentaje menor no cumplen con dichos
objetivos.
El incumplimiento de los objetivos institucionales por parte de un porcentaje
significativo de funcionarios, empleados y trabajadores del Gobierno Municipal del
cantn Caluma se debe a la falta de amor a la institucin, falta de capacitacin y de
compromiso institucional con la colectividad.

44

PREGUNTA N 4
Es una persona productiva?

CUADRO N 4
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

102

88,89

No

113

11,11

115

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 4

No
11,11%

Si
88,89%

ANLISIS:
La mayora de los encuestados se consideran personas productivas; mientras que, en
un menor porcentaje no creen que son personas productivas.
Quienes no se creen personas productivas manifiestan que no tienen tareas definidas
y se encuentran relegados de sus funciones, castigados o simplemente ignorados por
las autoridades.

45

PREGUNTA N 5
Atiende eficientemente al pblico?

CUADRO N 5
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

77

66,67

A veces

38

33,33

No

115

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 5
No
0%
A veces
33,33%

Si
66,67%

ANLISIS
En su mayora los encuestados dicen que si atienden eficientemente al pblico;
mientras que el resto reconocen que a veces atienden eficientemente.
El porcentaje significativo de aquellos que no atienden bien al pblico se debe a que
muchos de ellos son contratados o en otros casos realizan actividades que nos les
agrada o que no estn preparados.

46

PREGUNTA N 6
Toma las decisiones correctas?

CUADRO N 6
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

109

94,4

A Veces

5,6

No

115

100

Si

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 6
A Veces
5,6%

No
0%

Si
94,4%

ANLISIS
De los encuestados, gran porcentaje dicen que en su trabajo toman las decisiones
correctas; mientras que los muy pocos dicen que las decisiones las toman a veces.

Si bien es cierto que la mayora toma las decisiones correctas en su trabajo; no es

menos cierto que, una minora significativa lo hace solamente a veces como
resultado del descuido de su trabajo o su quemeimportismo.
47

PREGUNTA N 7
Respeta a sus compaeros(as)?

CUADRO N 7

VARIABLE
Si
A veces
TOTAL

FRECUENCIA

PORCENTAJE

109

94,4

5,6

115

100

Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 7
A veces
5,6%

Si
94,4%

ANLISIS:
De todos los funcionarios, empleados y trabajadores encuestados la mayora dicen
que si respetan a sus compaeros y compaeras; mientras que pocos dicen que no lo
hacen.
Lo expresado anteriormente se debe a problemas personales o laborales; mismos
que inciden directamente en el compaerismo y en el rendimiento como
consecuencia de la falta de aplicacin de valores humanos.
48

PREGUNTA N 8
Llega puntal al trabajo?
CUADRO N 8
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

5.56

A veces

5.56

103

88,89

115

100

No
TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 8
Si A veces
5,56 % 5,56%

No
88,89%

ANLISIS:
Del total de encuestados; un gran porcentaje manifiestan que no son puntales; pocos
dicen que a veces y en un reducido nmero confirman que si son puntuales.
De acuerdo a los resultados obtenidos se comprueba que casi todos los funcionarios,
empleados y trabajadores del Gobierno Municipal del Cantn Caluma son
impuntuales debido a que viven lejos del lugar de trabajo, efectos del clima o
simplemente por desinters.
49

PREGUNTA N 9
Realiza trabajos en equipo?

CUADRO N 9
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

109

94,4

5,6

115

100

Si
A veces
No
TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 9
No
5,6%

Si
0%

A veces
94,4%

ANLISIS:
Del total de funcionarios, empleados y trabajadores del Gobierno Municipal del
Cantn Caluma; la mayora de ellos expresan que los trabajos en equipo los realizan
a veces y pocos dicen que no lo hacen.
De lo expresado en los cuadros se deduce que la institucin no aplica el trabajo en
equipo ni por objetivos; por lo que, sus colaboradores realizan trabajos en forma
individual y a veces grupal.
50

PREGUNTA N 10
Desarrolla iniciativas y creatividad?

CUADRO N 10
VARIABLE
Si
A veces
No
TOTAL

FRECUENCIA

PORCENTAJE

109

94,4

5,6

115

100

Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 10
No
5,6%

Si
0%

A veces
94,4%

ANLISIS:
De todos los encuestados la mayora manifiestan que desarrollan en su trabajo
algunas iniciativas y creatividad por cuenta propia y pocos dicen que no lo hacen.
El Gobierno Municipal del Cantn Caluma no apoya las iniciativas y la creatividad
de sus subalternos por lo que cada uno hace lo que quiere y lo que puede.

51

PREGUNTA N 11
Es una persona que se supera?

CUADRO N 11
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

51

44,44

A veces

51

44,44

No

13

11,11

115

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 11

No
11,11%

Si
44,44%

A veces
44,44%

ANLISIS:
Del total de encuestados, casi la mitad manifiestan que si se superan; en igual
porcentaje dicen que lo hacen a veces y un reducido nmero expresan que no lo
hacen.
Lo dicho demuestra que la institucin a la que sirven no estimula la superacin de su
personal y algunos de ellos tampoco se interesan por su propia superacin.

52

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS DEL GOBIERNO MUNICIPAL

DEL CANTN CALUMA
PREGUNTA N 1
El empleado del Gobierno Municipal del Cantn Caluma es gentil y solidario?
CUADRO N 1
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

A veces

3,31

264

96,69

273

100

No
TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 1
Si
0%

A veces
3,31%

No
96,69%

ANLISIS:
Del total de usuarios de los servicios del Gobierno Municipal del Cantn Caluma; la
mayora dicen que los empleados no son gentiles ni solidarios, mientras que pocos
manifiestan que son a veces gentiles y solidarios.
La falta de relaciones humanas y comprometimiento institucional hace que los
funcionarios, empleados y trabajadores no sean gentiles y solidarios con los usuarios
de sus servicios.
53

PREGUNTA N 2
Cree que existe liderazgo municipal?

CUADRO N 2
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

3,31

No

264

96,69

273

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 2
Si
3,31%

No
96,69%

ANLISIS:
Del total de usuarios encuestados afirman que no existe liderazgo municipal y pocos
manifiestan lo contrario.
Los resultados expuestos nos indican claramente la falta de liderazgo municipal de:
Alcalde, Concejales y Directores del gobierno municipal del Cantn Caluma.

54

PREGUNTA N 3
El trato al usuario tiene naturalidad?

CUADRO N 3
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

No

273

100

273

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 3
Si
0%

No
100%

ANLISIS:
Del total de usuarios encuestados del Municipio del Cantn Caluma

todos

manifiestan que el trato al usuario por parte de los empleados municipales no es el

adecuado.
El descontento ciudadano en su totalidad se demuestra al sentirse maltratados por
los empleados del Gobierno Municipal del Cantn Caluma; por la demora en los
trmites o por el mal carcter.

55

PREGUNTA N 4
El trabajador municipal es intuitivo y creativo?

CUADRO N 4
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

No

273

100

273

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 4
Si
0%

No
100%

ANLISIS:
Del total de usuarios encuestados, todos manifiestan que el trabajador municipal no
es intuitivo ni creativo.
El concepto que tiene la poblacin del Cantn Caluma con respecto a los
trabajadores municipales, es realmente preocupante porque les consideran como
personas sin intuicin ni creatividad.

56

PREGUNTA N 5
Cundo va al Municipio de Caluma usted recibe un servicio gil?

CUADRO N 5
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

No

273

100

273

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin:Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 5
Si
0%

No
100%

ANLISIS:
Todos los encuestados afirman que cuando van a las oficinas el Gobierno Municipal
del Cantn Caluma, no reciben un servicio gil por parte de sus empleados.
Queda demostrado que la ciudadana del Cantn caluma no est conforme con la
lentitud de los tramites municipales.

57

PREGUNTA N 6
El empleado municipal es responsable en el cumplimiento de sus obligaciones?

CUADRO N 6
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

3,31

No

264

96,69

273

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 6
Si
3,31%

No
96,69%

ANLISIS:
Del total de encuestados la mayora contestan que el empleado municipal no es
responsable en el cumplimiento de sus obligaciones y pocos dicen lo contrario.

Lo dicho confirma que a ms del maltrato que reciben de los empleados municipales,
estos no cumplen con

las obligaciones que la institucin y la ciudadana les

imponen.

58

PREGUNTA N 7
El empleado municipal es culto y delicado con los usuarios?

CUADRO N 7
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

No

273

100

273

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 7
Si
0%

No
100%

ANLISIS:
Del total de encuestados, todos dicen que los empleados municipales no son cultos
ni delicados con los usuarios.
El cuadro y el grfico expuestos nos demuestran claramente

que el personal

municipal no es culto ni delicado con los usuarios y que su atencin deja mucho que
desear.

59

PREGUNTA N 8
Cmo califica usted la atencin al pblico en el Gobierno Municipal del
Cantn Caluma?

CUADRO N 8
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Bueno

Regular

267

98

273

100

Malo
TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 8
Bueno
Regular
1% 1%

Malo
98%

ANLISIS:
Del total encuestados la mayora expresan que la atencin al pblico por parte de los
empleados del Gobierno municipal del Cantn Caluma es mala; mientras que pocos
dicen que la atencin es regular y en igual porcentaje manifiesta que es buena.
De los datos expuestos se deduce que la atencin es mala y que la ciudadana del
Cantn Caluma no est de acuerdo con el maltrato a los usuarios.

60

PREGUNTA N 9
Cree usted que los empleados municipales deben mejorar la atencin al
usuario?

CUADRO N 9
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

273

100

No

273

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 9
No
0%

Si
100%

ANLISIS:
En su totalidad los encuestados expresan que los empleados del Gobierno Municipal del
Cantn Caluma deben mejorar la atencin al usuario.
Aqu se demuestra la inconformidad del pblico en cuanto tiene que ver con atencin al
usuario y exigen del Gobierno Municipal tomar los correctivos para mejorar tal situacin.

61

PREGUNTA N 10
Confa usted en los servicios que ofrece la municipalidad de Caluma?

CUADRO N 10
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

No

273

100

273

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 10
No
0%

Si
100%

ANLISIS:
Todos los encuestados no confan en la calidad de los servicios que ofrece la
Municipalidad de Caluma y por lo tanto se sienten insatisfechos en el trato y en la
calidad de los mismos.
Los habitantes del Cantn Caluma en su totalidad rechazan el trato que reciben por
parte de los empleados municipales y no estn conformes con la calidad de los
servicios que ofertan; exigen cambios profundos en la administracin municipal.

62

PREGUNTA N 11

El empleado municipal afronta el presente y tiene visin futura?

CUADRO N 11
VARIABLE

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Si

No

273

100

273

100

TOTAL
Fuente: Encuesta

Elaboracin: Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

GRFICO N 11
No
0%

Si
100%

ANLISIS:
Del total de usuarios encuestados todos manifiestan que el empleado municipal no
afronta el presente ni tiene visin futura.
La ciudadana del Cantn Caluma ve en los empleados municipales unos simples
burcratas que no afrontan con seriedad el presente y que no tienen visin futura ni
en su vida ni en las actividades que realizan.

63

GUA DE ENTREVISTA A LAS (5) AUTORIDADES DEL GOBIERNO MUNICIPAL DEL CANTN CALUMA
(CUADRO DE RESULTADOS)
Gobierno Municipal del Cantn Caluma
Gestin del Talento Humano
CAP.
Lugar:........................................ Titulo:
Observacin
Caluma
FICHAS
Sector:
Fuente: .
5
Autoridades
G.
M.C.C
02-07-2010
N 01
Fecha:
Informante:.

F
I
C
H
A
D
E
C
A
M
P
O

Contenido:

Observacin

1. Existencia de plan estratgico institucional

Si (3) No (2)

2. Orgnico funcional y estructural

Si ( 2)

3. Manual de funciones

Existe pero no se ha aplicado.

No (3 )No se plica

Si (2 ) No (3 ) Existe, no se aplica

4. Manejo de recursos humanos

Si (1 )

No ( 4) No hay organizacin

5. Eficiencia Eficacia

Si (1 )

No ( 4) No existe

6. Autoestima

Si (1 )

No ( 4 ) Poca autoestima

7. Resultados

Si (1 )

No ( 4) Sin resultados

Comentario final:
N de
orden

Tesis
Motivo:....................................................................................
Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

Egresadas
Nivel:

Investigadoras:

Diurna
Seccin:.

Universidad Estatal de Bolvar

Institucin:..

Ingeniera Comercial
Esp.

64

2.2. COMPROBACIN DE HIPTESIS

La hiptesis planteada en el presente trabajo es Un nuevo modelo de Gestin del

Talento Humano tiende a renovar la atencin al usuario en el Gobierno Municipal del
Cantn Caluma. Provincia de Bolvar-Ao 2010; esta se comprueba plenamente en
la siguiente explicacin.
Segn los resultados de las encuestas aplicadas a los funcionarios, empleados y
trabajadores del Gobierno Municipal del Cantn Caluma, como tambin a los
usuarios de los servicios municipales, se detectan varias falencias: La imagen
institucional est deteriorada, no existe liderazgo Municipal, los empleados estn
desmotivados, no existe capacitacin permanente, no se aplica el trabajo por
objetivos y responsabilidades; en definitiva, la atencin a los usuarios de los
servicios municipales es deficiente, lenta y de mala calidad.
Esto provoca la creacin de un nuevo modelo de Gestin del Talento Humano que
cree una nueva imagen del Gobierno Municipal del Cantn Caluma, se implante el
liderazgo, eleve la autoestima de los trabajadores, se trabaje por objetivos y se
obtenga como resultado la satisfaccin plena de los usuarios con un servicio de
calidad y calidez.

65

CUADRO DE COMPROBACIN DE HIPTESIS

Alternativas
Satisfaccin
laboral

Si
No
A veces
Total

Alternativas

Si
No
A veces
Bueno
Regular
Malo
Total

Variable
83
32

%
72,22
27,78

115

100

Gentileza y
solidaridad
Variable
0
264
9

273

%
0
96,69
3,31

100

Cumplimiento
horario de
trabajo
Variable
%
83
72,22
32
27,78
115

100

Liderazgo
municipal
Variable
9
264

273

%
3,31
96,69

100

Alternativas

Si
No
Total

Existencia de plan
estratgico
institucional
Variable
%
3
60
2
40
5
100

Orgnico funcional
y estructural
Variable
2
3
5

%
40
60
100

ENCUESTA: EMPLEADOS
PREGUNTAS
Cumplimiento
Atencin eficiente al
objetivos
publico
institucionales
Variable
%
Variable
%
77
66,67
77
66,67
38
33,33
38
33,33
115

100
115
100
ENCUESTA: USUARIOS
PREGUNTAS
Trato al usuario
Servicio gil
Variable
0
273

%
0
100

Variable
0
273

%
0
100

Puntualidad

Variable
6
103
6
115

Trabajo en equipo

%
5.56
88,89
5,56
100

Variable
0
6
109
115

Empleados
responsables
Variable
9
264

Atencin al
publico
%
3,31
96,69

273
100
273
100
273
100
GUA DE ENTREVISTA: AUTORIDADES G.M.C.C
PREGUNTAS
Manual de funciones
Manejo de recursos
Eficiencia Eficacia
humanos
Variable
2
3
5

%
40
60
100

Variable
1
4
5

%
20
80
100

Variable
1
4
5

%
0
5,6
94,4
100

%
20
80
100

Variable

3
3
267
273

1
1
98
100

Resultados

Variable
1
4
5

%
20
80
100

66

2.3.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:
Como conclusin hemos notado que existe.
Insatisfaccin laboral. De funcionarios, empleados y trabajadores.
Incumplimiento del horario de trabajo.
Impuntualidad.
No se trabaja en equipo.
No hay liderazgo municipal del Alcalde.
El trato al usuario es malo.
El servicio no es gil.
La atencin al usuario es mala.
El plan estratgico institucional es obsoleto.
Los orgnicos: funcional y estructural, como el manual de funciones
estn caducos y no se aplican.

No hay manejo adecuado del talento humano.

La eficacia y eficiencia no existe.

67

RECOMENDACIONES:

Para un buen desempeo laboral y una excelente atencin a los usuarios recomendamos
lo siguiente.
Promover nueva imagen institucional y laboral.
Control de personal y trabajo por objetivos.
Trabajo en equipo.
Liderazgo municipal con nueva visin.
Agilitar y mejorar el trato al usuario.
Actualizar el plan estratgico.
Actualizar y aplicar: orgnico funcional, estructural y manual de
funciones.
Manejo adecuado del talento humano.
Atencional publico con eficacia y eficiencia.
Elaborar y ejecutar un plan de capacitacin.

68

CAPITULO III
LA PROPUESTA

69

3.1.

TITULO

MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL GOBIERNO

MUNICIPAL DEL CANTN CALUMA, COMO ESTRATEGIA QUE
PERMITA PERFECCIONAR LA ATENCIN AL USUARIO.

70

3.2.

INTRODUCCIN:

Los escenarios de la administracin municipal moderna nos permite identificar tres

aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio
del contexto y la valoracin del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin
de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin o de
venta de servicios, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el
xito de una organizacin.

Al utilizar el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un

instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal que posee
habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda institucin,
por lo tanto de ahora en adelante utilizaremos el trmino Talento Humano.

Cabe recordar que la prdida de capital o de equipamiento institucional tienen posibles

soluciones: la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo; pero,
para la fuga o desperdicio del Talento Humano estas vas no son la solucin.

Requiere de muchos aos: reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la

conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las mejores
instituciones han comenzado a considerar al Talento Humano como su capital ms
importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas ms
decisivas y complejas.

Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si
las instituciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el
elemento bsico y particularmente la Administracin del Talento Humano.

La institucin de hoy no puede ni debe ser la misma de ayer, los cambios que
diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
71

una; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse
ptimamente a estos cambios.

La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la

tecnologa y la informacin; sino que la clave de una gestin acertada est en la gente
que en ella participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo
desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar
continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, empoderarse de la institucin y
estar claro de nuestra misin en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por

Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital
Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada
uno de los individuos envueltos en el que hacer Gobierno Municipal del Cantn
Caluma.

La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de

comunicacin entre los trabajadores y institucin edilicia; es ahora cuando la
municipalidad comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el
fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la
autoestima y personalidad de cada trabajador para que su rendimiento sea eficaz y
eficiente.

72

3.3. JUSTIFICACIN:

La administracin y Gestin del Talento Humano en el Gobierno Municipal del Cantn

Caluma son sus debilidades;

porque no toma en cuenta al capital humano como

elemento bsico de generacin de bienes y servicios.

La insatisfaccin laboral de funcionarios, empleados y trabajadores municipales
provoca el incumplimiento del trabajo y genera impuntualidad, sumado a la falta de
trabajo en equipo; hacen que, el rendimiento sea deficiente.
La falta de liderazgo municipal por parte del Alcalde, contribuye tambin a generar el
caos institucional; porque no se actualiza y ejecuta el Plan Estratgico, el Orgnico
Funcional y Estructural ni el Manual de Funciones; porque no existe un proceso tcnico
de reclutamiento y un plan de capacitacin para mejorar la atencin a los usuarios de los
servicios que ofrece el Gobierno Municipal del Cantn Caluma a los 13.000 habitantes.
Estas y muchas otras razones justifican la elaboracin de un nuevo modelo de Gestin
del Talento Humano para renovar la atencin al usuario en el Gobierno Municipal del
Cantn Caluma.

Dadas estas circunstancias creemos necesario aportar con nuestros conocimientos al

Gobierno Municipal del Cantn Caluma y tambin a toda la comunidad para convertirla
en modelo de desarrollo humano y de infraestructura.

73

3.4. OBJETIVOS

General

Disear y proponer un modelo de Gestin del Talento Humano en el Gobierno

municipal del Cantn Caluma para renovar la atencin al usuario.

Especficos

Administrar el cambio.
Seleccionar y desarrollar el capital humano.
Optimizar el Talento Humanoy recursos tcnicos.
Aplicar nuevas tecnologas
Responder a los requerimientos de los usuarios.
Ofrecer a los usuarios servicios de calidad y calidez.

74

3.5. DESARROLLO DE LA PROPUESTA:

GENERALIDADES:
El presente capitulo describe el desarrollo de la propuesta titulada MODELO DE
GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL GOBIERNO MUNICIPAL DEL
CANTN CALUMA, COMO ESTRATGIA QUE PERMITA PERFECCIONAR LA
ATENCIN AL USUARIO ; que fue inspirada en partes del Modelo de Gestin de
Recursos Humanos en el Ilustre Municipio de Azogues, como tambin del Modelo de
Gestin del Talento Humano en el rea Metropolitana de San Salvador; llegando a
resumirel pensamiento de las fuentes, ms nuestro criterio adaptado a la realidad; la
Propuestaconsta de cinco etapas ordenadas, secuenciales y lgicas que tiene que seguir
el Cabildo si quiere obtener resultados ptimos.
La primera etapa la dedicamos a la planeacin del modelo, donde definimos la misin,
visin, metas, polticas y acciones a seguir.

La segunda etapa se refiere a la organizacin: estructura organizativa, valores de la

organizacin y conformacin del Comit de Gestin del Talento Humano Municipal.
La tercera etapa contiene el diseo de la evaluacin del desempeo, del plan de
incentivos y plan de capacitacin Municipal.

La cuarta etapa se refiere al control y seguimiento del modelo y las herramientas de

control para garantizar el xito total de la propuesta.

La quinta etapa est destinada a la implementacin del nuevo modelo de Gestin del
Talento Humano en el Gobierno Municipal del Cantn Caluma para perfeccionar la
atencin al usuario.

75

ESQUEMA DEL MODELO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Etapa 1
Planeacin del
modelo

Etapa 2
Organizacin

Etapa 3
Aplicacin del
modelo

Misin

Estructura
organizativa

Evaluacin del
desempeo

Visin
Reclutamiento
y Seleccin
Polticas
Sueldos y salarios

Estrategias del
modelo

Plan
decapacitacion

Etapa 4
Control y
seguimiento

Control y
seguimiento del
modelo

Herramientas
de control

Reclutamiento
y seleccin

Objetivos

Plan operativo de
la propuesta

Plan de
incentivo
Plan de
capacitacin

Etapa 5
Plan de
implementacin del
modelo

Determinacin de
responsabilidades

Cronograma y
presupuesto.

Estabilidad del
personal

RETROALIMENTACIN

76

ETAPA PRIMERA
Planeacin del Modelo:

Misin.- Posicionar la imagen institucional para lograr el desarrollo del Cantn

Caluma en base a un nuevo modelo de Gestin del Talento Humano, como estrategia
que permita perfeccionar la atencin de los servicios que ofrece el Gobierno
Municipal del Cantn Caluma a los usuarios.

Visin.- Gobierno Local lder, humanista, de desarrollo comunitario y ayuda social,

prestadora de servicios bsicos para lograr el buen vivir de los 13.000 habitantes del
Cantn Caluma.

Metas.- Entre las principales metas que se plantea el Gobierno Municipal del Cantn
Caluma estn:
Aplicacin del nuevo modelo de Gestin del Talento Humano.
Elevar la auto estima de funcionarios, empleados y trabajadores municipales
Establecer normas claras de trabajo por objetivos y metas
Capacitar al personal en atencin al usuario
Lograr una nueva imagen institucional.
Atender al usuario con calidad y calidez.

77

Polticas.- Las polticas que el Gobierno Municipal del Cantn Caluma debe adoptar
y aplicar para conseguir una buena atencin al usuario son:
Institucionalizar la Gestin del Talento Humano como norma para mejorar la
atencin al usuario.
Nombrar a los administradores del Talento Humano mediante concursos
pblicos de merecimientos y oposicin.
Elaborar un plan de capacitacin
Planificar evaluaciones permanentes para corregir errores y brindar la
atencin al usuario con calidad y calidez.
Estrategias del modelo
Acciones.- Las principales acciones a tomar son:
Aplicar las polticas planteadas.
Aplicar la evaluacin del desempeo al personal municipal que atiende al
pblico.
Trabajar en funcin de estmulos.
Aplicar el plan de capacitacin
Satisfacer las necesidades de los usuarios.

78

ETAPA SEGUNDA:
Organizacin:

Esta etapa se refiere a la Organizacin del Gobierno Municipal del Cantn Caluma
que contiene:

a) Estructura organizativa
La estructura organizativa de la Direccin del Talento Humano, capaz de
brindar: seguridad, capacidad, creatividad, motivacin, calidad y calidez en la
atencin al usuario, que permitan a la institucin resolver las necesidades
insatisfechas en la prestacin de servicios pblicos.

Primero es el Reclutamiento y Seleccin del talento humano en base a sus

habilidades y capacidades que permitan desempearse correctamente en las
funciones a las que potencialmente fuere.

La segunda preocupacin ser: sueldos y Salarios justos de acuerdo a la Ley

de Servicio Civil y Carrera Administrativa y al Cdigo del Trabajo
respectivamente; aplicando adems incentivos y bonificaciones.

La elaboracin y ejecucin del Plan de Capacitacin es necesario para

mejorar las habilidades y destrezas de los funcionarios, empleados y
trabajadores del Gobierno Municipal del Cantn Caluma.

79

ORGANIGRAMA DE TALENTO HUMANO

ALCALDA
Direccin del Talento Humano

Reclutamiento y seleccin
Evaluacin del desempeo
Sueldos y Salarios
Valores
Comit de Gestin

Coordinacin Comit de
Talento humano

80

ETAPA TERCERA:
Aplicacin del modelo.
Evaluacin del desempeo.

La Evaluacin del Desempeo.Permite evaluar el rendimiento del personal y

detectar debilidades para corregirlas a tiempo; conocer el desempeo de cada
evaluado de acuerdo a sus competencias, detectar reas de oportunidades, llevar a
cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y de la
Municipalidad, para lo cual encontraremos adjunto el Modelo de Ficha de
Evaluacin al personal del Gobierno Municipal del Cantn Caluma(Ver anexo #4).

Plan de incentivos. El Plan de Incentivos y Estmulos se ha de ejecutar a lo largo del

ao en la medida de lo posible, pero a sabiendas de que se busca premiar los logros y
metas trazadas yalcanzadas desde un principio por los diferentes Funcionarios y
Equipos de Trabajo, su mayor parte de ejecucin se realizar en el ltimo trimestre
del ao, previo estudio por parte del Comit de Incentivos y Estmulos de la
Secretara de Gestin Administrativa de las metas alcanzadas, a travs de la
Evaluacin del Desempeo.
El personal a premiar ser escogido de manera Individual y por Equipos, aquellos
que sean escogidos de manera individual lo sern mediante la obtencin del mximo
puntaje en las dos (2) pruebas de Evaluacin del Desempeo.
81

Los tems que han de ser utilizados para determinar y medir el grado de ejecucin y
efectividad de los diferentes trabajos en Equipos sern:

Consecucin de los Objetivos Propuestos.

Atencin al Pblico.
Soporte Terico y Metodolgico del trabajo a evaluar.
Funcionamiento como Equipo de Trabajo.
Utilidad futura del Producto entregado a la Gobernacin.

Plan de capacitacin:

La Capacitacin debe ser considerada como una actividad sistemtica, planificada y

permanente, cuyo propsito general debe encaminarse a preparar, desarrollar e
integrar a los Talentos Humanos al proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para mejorar sus
competencias orientadas hacia el mejor desempeo de todos los colaboradores en los
diversos niveles jerrquicos y posiciones, en sus actuales y futuros cargos, y
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno y del momento.

Las Instituciones son el resultado de lo que hagan o dejen de hacer quienes la

conforman. Cada individuo tiene algo que aportar y para convertir el conocimiento
personal en organizacional, es necesario promover un ambiente que fomente el
dilogo, la discusin, la observacin, la imitacin, la prctica y la experimentacin
desde la alta gerencia hacia abajo de la pirmide organizacional y no bastarn las
palabras o afiches en la cafetera, sino con comportamientos que se conviertan en
modelo para todos, desde los mismos lderes.
Relaciones humanas

Las Relaciones Humanas son las interesadas en crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas
aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la
personalidad humana. Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a las
82

organizaciones dentro de la comunidad, hacindose comprender, tanto por sus

pblicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear
vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus
respectivos intereses.
Atencin al usuario

El xito de la Institucin depende fundamentalmente de la demanda de sus

usuarios. Ellos son los protagonistas principales y el factor ms importante que
interviene.

Si la Institucin no satisface las necesidades y deseos de sus usuarios tendr una

existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente,
porque l es el verdadero impulsor de todas las actividades de la Institucin. De
nada sirve que el producto o el servicio sean de buena calidad, a precio
competitivo o est bien presentado, si no existen compradores.

Brindar un buen servicio no alcanza, si el usuario no lo percibe. Para ello es

necesario tener en cuenta los siguientes aspectos que hacen a la atencin al
pblico.

Cortesa: Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es

descorts. El usuario desea siempre ser bien recibido, sentirse importante
y que perciba que uno le es til.
Atencin rpida: A nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora. Si
llega un usuario y estamos ocupados, dirigirse a l en forma sonriente y
decirle: "Estar con usted en un momento".
Confiabilidad: Los usuarios quieren que su experiencia de utilizacin de
servicios pblicos sean lo menos riesgosa posible. Esperan encontrar lo
que buscan o que alguien responda a sus preguntas. Tambin esperan que
si se les ha prometido algo, esto se cumpla.

83

Atencin personal: Nos agrada y nos hace sentir importantes la atencin

personalizada. Nos disgusta sentir que somos un nmero. Una forma de
personalizar el servicio es llamar al usuario por su nombre.
Personal bien informado: El usuario espera recibir de los empleados
encargados de brindar un servicio, una informacin completa y segura
respecto de los productos que venden.
Simpata: El trato con el usuario no debe ser fro y distante, sino por el
contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.
Emprendimiento:

El espritu emprendedor es algo innato o es algo que se puede aprender o

fomentar? Hay personas que empiezan emprendimientos por necesidad, porque
tienen que buscar una alternativa a la entrada de dinero en la economa familiar.
Pero hay otros que han realizado sus estudios y que emplean energa y esfuerzo
en aplicar lo que han aprendido en la vida real. Pero ms all de las
circunstancias que te lleven a emprender ser el camino que recorras el que te
validar como emprendedor.

En primer lugar emprender significa comenzar, explorar, tomar riesgos, pero todo
esto slo puede darse en un contexto de libertad. Esta nos permite no limitarnos,
darle vuelo a la creatividad y poder aprovechar las oportunidades. Una persona
sometida a la autoridad tendr vetada estas capacidades, y sufrirn sentimientos
de frustracin y vern pasar las oportunidades que se le presenten.

En segundo, la educacin tiene influencia significativa sobre la formacin de una

mente emprendedora. Y en esto tienen que ver todos los procesos de formacin a
los que est sometida una persona desde el momento de nacer: la familia, la
escuela, el grupo de amigos, la universidad, el club, la religin.

Un emprendedor tiene la capacidad de ver las oportunidades, y analizar los

recursos para llevar a cabo el proyecto. La clave radica en encontrar una
vinculacin adecuada entre ambos factores.
84

El tercer punto importante que se deriva del anterior es la sociedad en donde se

desarrolla el emprendedor. En algunas latitudes el emprendedor es celebrado
como lder y fuerza positiva de una sociedad. En otras sociedades el panorama es
completamente opuesto y por lo tanto adverso a la hora de querer dedicarse a la
actividad emprendedora. La propia familia, amigos y colegas harn lo posible
para desalentarte pues no ven el valor intrnseco de la actividad emprendedora.
Con el tiempo y el esfuerzo de los emprendedores la propia experiencia har que
vaya cambiando la percepcin de la sociedad en relacin al valor de la actividad
emprendedora.

Otro factor que favorecer el surgimiento del espritu emprendedor, es el marco

institucional que regula las actividades econmicas y sociales. Es necesario
contar con un escenario que nos permita proyectar a futuro, con claras reglas de
juego, y estabilidad econmica.

Por otro lado el fcil acceso a informacin relevante es un factor central para
allanar las condiciones para emprender. Contar con informacin oportuna es
crucial para la toma de decisiones.

Podemos llegar a la conclusin entonces, que el espritu emprendedor juega un

papel clave para las economas actuales, y que si bien puede ser innato, el hecho
de que surja depende de mltiples factores como: vivir en libertad, la formacin y
educacin que recibimos, la existencia de reglas de juego transparentes, apoyo a
las empresas, oportunidades y recursos.
Liderazgo

Entendemos por liderazgo al proceso mediante el cual sistemticamente

unindividuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las
funcionesgrupales. No es una persona que se impone al grupo sino que es el
grupoquin lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad
enlas cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial,al
lder lo elegirn los miembros que integran el Municipio.
85

El lder en unaInstitucin es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos

que sepan dirigircon su liderazgo en las buenas y en las malas. Que adems
tengan disposicinde comunicarse con los dems, que traten de hacer entender
los objetivosempresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por el
trabajo ysu gente, que sean constructores de redes de energa humana y que
cuandono estn los recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por lo malo
quedejaron.

Cuando se analiza el liderazgo se plantean algunos tipos y clasificaciones. En

estecontexto priorizamos el desarrollo del liderazgo corporativo, el que se ejerce
atravs de toda la organizacin. Todos sabemos que existen seudoliderazgos
porel poder del puesto, en cuyo caso el poder del cargo es prestado y transitorio.

Propendemos al liderazgo generado por el conocimiento, por el poder de larazn

y por la capacidad de unir esfuerzos dentro de la Institucin.

Tambin ayuda a las personasdentro de una organizacin a mejorar su

rendimiento a travs de unaretroalimentacin positiva basada en la observacin
del desempeo; facilitaque las personas se adapten a los cambios de manera
rpida, eficaz y eficiente.

El

coach

es

un

profesional

que

asiste,

apoya,

estimula

brinda

retroalimentacina los miembros de un equipo de trabajo, ubicando y

describiendo conductasque pueden ser mejoradas, intercambiando informacin
necesaria para lamejora continua del desempeo.

Las especificaciones de este plan estarn detalladas en la Operacionalizacinde la

propuesta

86

Reclutamiento de personal:

Se realiza a partir de un diagnstico de necesidades de personal que necesita

laorganizacin para su desenvolvimiento actual y futuro, de las disponibilidadesdel
mercado laboral e implica una seleccin de tcnicas adecuadas parael reclutamiento,
que inicia con una invitacin a travs de medios decomunicacin social u otros
mecanismos
Medios de comunicacin:

Son las diferentes formas o conductos posibles

de hacer pblico

las

convocatorias de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en

informar a las diversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las
caractersticas de su respectivo Perfil Ocupacional, con la finalidad de interesaro
posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de
reclutamiento ms usuales tenemos:
Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores
Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de
formacin superior
Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas.
Prensa
Radio

Seleccin de personal:

El ingreso de los talentos a la Institucin requiere un proceso de escogera personas

previamente reclutadas, para que realicen un trabajo determinadodentro de la
Institucin. Este proceso de seleccin busca garantizar laeficiencia y eficacia en cada
puesto de trabajo.

87

Los criterios de seleccin de personal son determinantes a la hora de escoger

lasmejores alternativas en beneficio de la Institucin. Por ello en la actualidadse da
mayor importancia al nivel competencial de los aspirantes a un puestode trabajo.

Diseo de puestos
El concepto de puesto, de acuerdo con Chiavenato(2007:203) se integra detodas
la actividades que desempea una persona, que pueden ser contenidasen un todo
unificado y que ocupa una posicin formal en el organigrama dela institucin

Un puesto implica una relacin de supraordinacin y subordinacin, ya queen el

Municipio existen niveles jerrquicos y cada puesto posee funciones,atribuciones
y mtodos de trabajo especficos.

El autor del texto bsico plantea varios modelos de diseo de puestos:

modeloclsico o tradicional, modelo humanista o de relaciones humanas,
modelosituacional y el enfoque motivacional del diseo de puestos.
Descripcin y anlisis de puestos

La descripcin de un puesto se refiere a un listado de tareas o funcionesasignadas

a un puesto especfico dentro de la estructura del Municipio.

Por su parte el anlisis de puestos determina los requisitos, responsabilidades

ycondiciones que el puesto exige para los postulantes. En este proceso se
asignaun valor cuantitativo o cualitativo a cada uno de los factores de anlisis.

En el texto bsico se plantean cuatro mtodos ms utilizados para la descripciny

anlisis de puestos:

Observacin directa
88

 Cuestionario
Entrevista directa
Mtodos mixtos

Para el anlisis de puestos existen tres etapas, claramente definidas:

Planeacin
Preparacin
Realizacin
Evaluacin del desempeo:

Constituye un proceso sistemtico de valoracin del comportamiento deuna

persona en un determinado puesto o funcin y durante un perododeterminado de
tiempo. Dicha evaluacin tambin puede ser realizada demanera informal y de
manera espordica. Segn Carlos Martnez(1998) Esel proceso en el cual se
mide el grado en que cada trabajador mantiene suidoneidad y cumple los
objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea(eficacia), as como la
forma en que utiliza sus recursos para lograr dichosobjetivos (eficiencia).

En la actualidad la mayora de las Instituciones responsabilizan de esteproceso a

una unidad operativa especfica que suele ser denominada comisinde evaluacin
o unidad de evaluacin del personal o institucional.

Los procesos de evaluacin que involucran a todos los estamentos delMunicipio

y que utilizan instrumentos previamente validados tienen lasmejores garantas de
efectividad.

Por otra parte los verdaderos procesos de evaluacin tienen como

objetivoprimordial disear procesos de mejoramiento del desempeo, en lugar
debuscar sanciones o despidos.

El autor del Texto Bsico presenta varios enfoques metodolgicos de

evaluacindel desempeo: desde los mtodos tradicionales hasta las nuevas
89

tendencias enla evaluacin del desempeo que dan ms valor a los logros o
resultados queal comportamiento mismo.
Caractersticas de la evaluacin del desempeo:
Es un procedimiento continuo y sistemtico
Es un procedimiento que afecta a toda la organizacin, e involucra atodos
los miembros
Implica la expresin de juicios de valor (cuantitativos y cualitativos)
Tiene un sustento histrico.
Tiene una ptica prospectiva.
Su finalidad es el desarrollo armnico de la organizacin
Estndares del desempeo:

Son parmetros que guardan relacin con los resultados que se desean encada
puesto. Se desprenden del anlisis del puesto de trabajo y se basan en
lasresponsabilidades y competencias que constan en el manual de funciones o
enla descripcin del puesto.

Estabilidad del personal:

La estabilidad en el empleo es uno de los derechos del empleado pblico junto con la
retribucin, el derecho a la carrera, el derecho al ascenso y el derecho a los honores

Se trata de una garanta por la cual los funcionarios pblicos tienen el derecho de
permanecer en sus cargos, no pudiendo ser separados de los mismos mientras dure su
buena conducta.

Esta garanta tiene la importante funcin de preservar al empleado pblico de las

maniobras anormales de los distintos gobernantes, los cuales no dudaran en renovar
toda la planta de personal con cada nuevo gobierno.

ETAPA CUARTA
90

Control y Seguimiento del Modelo (Monitoreo)

Determinar las medidas de Control del Modelo y el tipo de resultados, para realizar
los correctivos necesarios basados en las Evaluaciones a Nivel Institucional:
Aumento de productividad en la oferta de servicios,
Mejora de la imagen institucional,
Aumento de la eficacia y eficiencia institucional,
Mejora del clima organizacional y
Mejora de relaciones entre jefes y subalternos.

Para lo cual ser necesario proceder a la utilizacin de ciertas herramientas de control

a travs de:

La Evaluacin de los Recursos Humanos que permite: Elevar la autoestima,

aumento de la motivacin, personal capacitado y de mejor calidad, atencin eficiente
a los usuarios, mejorar las habilidades y destrezas, cambio de actitudes,
comportamiento individual y social de los funcionarios y empleados del Gobierno
Municipal del Cantn Caluma.

La Evaluacin de tareas encomendadasa los funcionarios de la entidad que es

objeto de nuestra investigacin para aumentar la capacidad de desempeo, mejorar
en la eficiencia y atender al pblico en forma rpida y cordial.

91

Luego se Revisa el Proceso para constatar los problemas, analizarlos y resolverlos

en bien de la institucin; observar si se ha logrado los objetivos y metas e
inmediatamente tomar las acciones correctivas

92

TABLA DE LAS ACCIONES A EVALUAR Y RESULTADOS ESPERADOS.

ETAPAS A
EVALUAR

ACCIONES A EVALUAR

RESULTADOS
-

Etapa I

Poltica del modelo.

Estrategias del modelo.

del -

Etapa II

Comit de Gestin
Talento Humano.

Etapa III

Evaluacin del desempeo.

Plan de incentivos.
Plan de capacitacin.

A nivel Institucional. A nivel

de Talento humano.
Se cumplieron los objetivos del plan de implementacin. Se
cumpli
con
el
cronograma de actividades y el presupuesto.

Etapa IV
-

Etapa V

Se hacen propuestas para incentivar la motivacin del

personal.
Se presentan los planes de capacitaciones, plan de
incentivos y evaluacin del desempeo.
Se conforma el comit.
Se cumplieron los objetivos del comit.
Desarrollaron las funciones efectivamente el comit.
Se utiliza las herramientas de evaluacin del
desempeo, incentivos de capacitacin.
Se aumentar la productividad del personal.
Se mejorar la motivacin.
Se mejorar la atencin al cliente.
Se mejorar la imagen de la institucin.
Se ejecut efectivamente el control de las etapas.

RESPONSABLE

Direccin del Talento Humano.

Direccin del Talento Humano y el

Comit de Gestin del Talento Humano.

Direccin del Talento Humano y el

Comit de Gestin del Talento Humano

Direccin de Talento Humano y el

Comit de Gestin del Talento Humano

Se implementar efectivamente el modelo.

Se dio a conocer a todo el Talento Humano
involucrado sobre la implementacin del modelo.
Direccin de Talento Humano y el
Se definieron las acciones y lineamientos a seguir Comit de Gestin del Talento Humano
para implementar el modelo.

93

TABLA DE LAS ACCIONES A EVALUAR Y RESULTADOS ESPERADOS.

ETAPAS A

HERRAMIENTAS

SOLUCIN

EVALUAR
-

Ficha de control de actividades.

Comprobar la implementacin previstos en el desarrollo de

Etapa I

Se

cumplen

los

objetivos

de las polticas y estrategias a actividades y por presentar las

travs de informes.
-

Evaluacin del comit a travs Se cumple el objetivo, por ser el

de

Etapa II

polticas y estrategias del caso.

las

evaluacin

herramientas
del

de comit el responsable de aplicar

desempeo todo lo propuesto en el modelo.

propuesto.
-

Evaluacin de los objetivos y

resultados a travs de informes.

Ficha de control de actividades.

Ficha

Etapa III

de

evaluacin

de del modelo propuesto, por dar

resultados.
-

Da cumplimiento por el desarrollo

solucin

los

principales

Informe de resultados obtenidos problemas detectados.

por

la

implementacin

informes.

Etapa IV

Ficha de control de actividades.

Se

puede

comparar

en

la

Retroalimentacin de resultados retroalimentacin que desarrollan

a travs de la comparacin e las diferentes etapas propuestas.
informes.

Informe

para

medir

el Si se cumple al implementar el

crecimiento de la productividad modelo,

de
Etapa V

servicios

de

calidad, mayor

por el hecho de un
incremento
y

en

la

calidad

de

atencin al pblico.

productividad

Ficha de control de actividades.

servicios. Adems de reflejarse en

Informe de resultados obtenidos los resultados obtenidos.

para la retroalimentacin.

94

ETAPA QUINTA:
Plan de Implementacin del Nuevo modelo de Gestin del Talento Humano

Objetivos:
El Plan de Implementacin consiste en proporcionar al Gobierno Municipal del
Cantn Caluma una herramienta de trabajo tcnico sobre la importancia de la
Gestin del Talento Humano para renovar la atencin al usuario de sus servicios.
Esto es importante porque nos permite: Dar a conocer la calidad del Talento
Humano Municipal, Lineamientos bsicos de Gestin del Talento Humano y
Determinacin de acciones concretas para servir mejor a los usuarios.

Los Lineamientos generales se basan en: misin, visin, metas, polticas y acciones;
financiamiento y participacin, proceso de aplicacin y tiempo.
Las Polticas Institucionales son fundamentales para que todos se guen y cumplan
lo establecido en este nuevo Plan de Gestin del Talento Humano.
Se debe adems hacer Aprobar por el Concejo en Pleno para que entre en vigencia
en forma legal e inmediata.
La Socializacin del Modelo, es necesaria para que todos conozcan su deberes y
derechos en lo que tiene relacin al tema propuesto.
Para la aplicacin del nuevo Modelo se necesitan Recursos: Humanos, tcnicos,
materiales y econmicos.
Finalmente un Cronograma de actividades a cumplir, establecido en tiempo como
consta a continuacin.
95

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Mes 2

Mes 1

Mes 3

TIEMPO
1

2 3

ACTIVIDADES A REALIZAR
Presentacin del modelo
Obtener la aprobacin del Concejo Municipal.
Contratacin de un asesor experto en el tema.
Conformar el comit encargado del proyecto.
Divulgacin del modelo.
Recopilacin de informacin.
Desarrollo del programa de capacitacin
a) Trabajo en equipo.
b) Tcnicas de aprendizaje.
c) Desempeo
d) Atencin al usuario
Evaluacin de resultados
Ajustes y/o correcciones de las fallas del
modelo.
Seguimiento de la a implementacin.

A continuacin presentamos una tabla en la que se reflejan con absoluta claridad los
resultados que esperamos como consecuencia de la utilizacin del modelo propuesto;
en esta tabla se involucran las 5 etapas del esquema mencionado.

96

3.6.

PLAN OPERATIVO DE LA PROPUESTA

#
1

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

LUGAR

Presentacin y exposicin

Tanya Alvarado

Saln

de la propuesta ante el

Rosa Verdezoto

municipal

la

Tanya Alvarado

Saln

con

Rosa Verdezoto

municipal

13/ Dic. / 2010

Concejo

Saln

17 /Ene. / 2011

Municipal en

municipal

pleno

del

Municipal

FECHA

10/Nov. / 2010

Consejo

del

Cantn

Caluma.
2

Socializacin

de

propuesta

funcionarios, empleados y
trabajadores municipales.
3

Aprobacin

de

la

propuesta por el Consejo

Municipal.

pleno

Puesta en vigencia de la
propuesta.

Alcalde del

Gobierno

Cantn Caluma

Municipal

25 /Ene. /2011

del
Cantn
Caluma
5

Primera

evaluacin

del

manual de Gestin del

Talento

Humano

Gobierno
Equipo evaluador

para

Municipal

01 / Feb. /2011

del

renovar la atencin al

Cantn

usuario.

Caluma

Elaborado por: TanyaAlvarado, RosaVerdezoto

97

3.7.

RESULTADOS ESPERADOS:

Entre los principales y ms destacados resultados que esperamos con la puesta en

marcha del Modelo de Gestin del Talento Humano en el Gobierno Municipal del
Cantn Caluma, como estrategia que permita perfeccionar la atencin al usuario,
tenemos:

Recuperar la imagen institucional del Gobierno Municipal del Cantn Calumaporque

actualmente la ciudadana tiene un criterio de ineficiencia y maltrato a los usuarios
de los servicios que oferta la institucin.

Proponer al Gobierno Municipal del Cantn Caluma la creacin de la Direccin de

Desarrollo del Talento Humano con la finalidad de planificar, organizar y dirigir las
actividades de funcionarios, empleados y trabajadores de la institucin.

Proponer el diseo, institucionalizacin y ejecucindel plan anual de capacitacin a

funcionarios, empleados y trabajadores.

Lograr el empoderamiento institucional y elevar la autoestima de funcionarios,

empleados y trabajadores del Gobierno Municipal del Cantn Caluma.

Establecer el trabajo institucional por objetivos y metas, como el trabajo bajo presin
para obtener como resultado servicios de calidad y calidez, mediante los estmulos.

Simplificar los trmites y humanizar el servicio a los usuarios del Gobierno

Municipal del Cantn Caluma; ofreciendo servicios de calidad y calidez.

Estos resultados se hacen posibles con la aplicacin del modelo de Gestin del
Talento Humano propuesto y sobre todo con la puesta en prcticade las 5 etapas que
integra este modelo.

98

3.8. BIBLIOGRAFA
Asesora Tcnica Profesional Especialistas en Recursos Humanos; Avenida
La Reforma 12-01, Zona 10, Edificio Reforma Montufar, Ofc. 403 Torre A
Guatemala - Centro Amrica; Ao 2008

Algunas consultoras disponen de diccionarios que desarrollan cientos de

modelos e indicadores de conducta.
David McClelland, cuyas investigaciones en los 60 y 70 aclararon mucho
sobre la influencia de las competencias en el desempeo de las personas.
Davis Werther, Administracin de Personal y Recursos Humanos; Mxico.
Ao 2006.
Del Pino Martnez, Agustn. Empleabilidad y Competencias. Nuevas modas?
En: Psicologa del Trabajo y Gestin de Recursos Humanos. Ediciones
Gestin 2000. Barcelona. 2006.
DUBRIN, Andrew J, Fundamentos de Administracin, Edicin en Espaol,
por Internacional Thonson Editores, S.A. de CV. Editores. ISBN 970-686020-7. Espaa, ao 2005.
Eddie

Velasquez

Ortiz;

Gestin

del

talento;

ao

2005;http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/rrhh/matrizde.htm.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html
http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml#INDICAD

Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, 5ta Edicin,

Mxico.

99

 Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad. La Institucin Nacional de

Formacin Profesional.
JHON M. Ivanchvich, Meter Lorenzi, Steven J Skiner, Gestin, calidad y
Competitividad, Edicin Lavel, S.A. Espaa 2005.
Jimnez, Alfonso. La gestin por competencias: una nueva manera de
gestionar la organizacin y las personas en un nuevo paradigma. En:
Psicologa del Trabajo y Gestin de Recursos Humanos. Ediciones Gestin
2008.
RAMREZ Cavassa Cesar Eduardo; Gestin Administrativa para Empresas
Tursticas, Edicin: Trillas Mxico, ISBN: 968-24-7655-6, Edicin: 3, ao
2009.
Raquel Rosenberg; Administracion de recursos humanos; Editor Gz; ISBN
9871258054, 9789871258055 Editores, 2006.
Tejada, Jos. Acerca de las competencias profesionales. En Revista
Herramientas, 56. Madrid. 2005.
TERRY, George R. y Stephen G. Franklin, Principios de Administracin,
Grupo Editorial Patria S.A. de C.V. Mxico, D.F; ao 2006.
THOMPSON, STrickland, Direccin y Administracin Estratgicas Quinta
Edicin Carbayon, S.A. de CV.; Mexica; ao 2006.
Villavicencio, Daniel. Salinas, Mario. La gestin del conocimiento
productivo: las normas ISO y los sistemas de aseguramiento de calidad.
Revista Comercio Exterior. Vol. 52. Mxico. Junio 2006.
www.cinterfor.org.uy Las 40 preguntas ms frecuentes sobre competencia
laboral
100

 www.gestion2000.com
www.gestiopolis.com
www.monografias.com /administracin

101

3.9. ANEXOS:
ANEXOS 1
UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS GESTIN
EMPRESARIAL E INFORMTICA
ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL

Encuesta dirigida a los funcionarios, empleados y trabajadores del Gobierno

Municipal del Cantn Caluma, Provincia Bolvar; con la finalidad de conocer la
Gestin del Talento Humano para mejorar el servicio al usuario.

Cuestionario

1. Est satisfecho con su labor?

Si ( )

No ( )

2. Cumple su horario de trabajo?

Siempre ( )

Ms o menos ( )

No ( )

3. Cumple con los objetivos institucionales?

Si ( )

No ( )

4. Es una persona productiva?

Si ( )

No ( )

5. Atiende eficientemente al pblico?

Si ( )

A veces ( )

No ( )

A veces ( )

No ( )

6. Toma las decisiones correctas

Si ( )

7. Respeta a sus compaeros(as)?

Si ( )

No ( )

102

8. Llega puntal al trabajo

Si ( )

A veces ( )

No ( )

A veces ( )

No ( )

9. Realiza trabajos en equipo?

Si ( )

10. Desarrolla iniciativas y creatividad?

Si ( )

A veces ( )

No ( )

11. Es una persona que se supera?

Si ( )

A veces ( )

Encuestadoras:

No ( )

fecha:.

103

ANEXOS 2
UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS GESTIN
EMPRESARIAL E INFORMTICA
ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL

Encuesta dirigida a los usuarios del Gobierno Municipal del Cantn Caluma, con la
finalidad de conocer la Gestin del Talento Humano para mejorar el servicio al
usuario.

Cuestionario
1. El empleado del Gobierno Municipal del Cantn Caluma es gentil y solidario?
Si ( )

A veces (

No ( )

2. Cree que existe liderazgo municipal?

Si ( )

No ( )

3. El trato al usuariotiene naturalidad?

Si ( )

No ( )

4. El trabajador municipal es intuitivo y creativo?

Si ( )

No ( )

5. Cundo va al Municipio de Caluma usted recibe un servicio gil?

Si ( )

No ( )

6. El empleado municipal es responsable en el cumplimiento de sus obligaciones?

Si ( )

No ( )

7. El empleado municipal es culto y delicado con los usuarios?

Si ( )

No ( )

8. Cmo califica usted la atencin al pblico en el Gobierno Municipal del Cantn

Caluma?

104

Bueno ( )

Regular ( )

Malo ( )

9. Cree usted que los empleados municipales deben mejorar la atencin al usuario?
Si ( )

No ( )

10. Cree que el empleado municipal devenga su sueldo?

Si ( )

No ( )

11. El empleado municipal afronta el presente y tiene visin futura?

Si ( )

No ( )

Encuestadoras:

fecha:.

105

ANEXO 3
GUA DE ENTREVISTA A LAS (5) AUTORIDADES DEL GOBIERNO MUNICIPAL DEL CANTN CALUMA
Gobierno Municipal del Cantn Caluma
Gestin del Talento Humano
CAP.
Lugar:........................................
Titulo:
Caluma
Observacin
FICHAS
Sector:
Fuente: .
02-07-2010
N 01
Fecha:
Informante:.

F
I
C
H
A
D
E
C
A
M
P
O

Contenido:

Observacin

1. Existencia de plan estratgico institucional

Si ( ) No ( )

............

2. Orgnico funcional y estructural

Si ( )

No ( )..........

3. Manual de funciones

Si ( )

No ( )............

4. Manejo de recursos humanos

Si ( )

No ( ) ............

5. Eficiencia Eficacia

Si ( )

No ( ) ............

6. Autoestima

Si ( )

No ( ) ............

7. Resultados

Si ( )

No ( ) ............

Comentario final:
N de
orden

Tesis
Motivo:....................................................................................
Rosa Elvira Verdezoto Lucio, Tanya Amrica Alvarado Dvila

Investigadoras:
Universidad Estatal de Bolvar
Institucin:..

Egresadas
Nivel:

Diurna

Seccin:.

Ingeniera Comercial

Esp.

106

ANEXO 4
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Nombre del empleado: _____________________ Fecha: __________________
Departamento: ____________________________

Cargo:

___________________
Desempeo en la funcin: Considere solo el desempeo actual de empleado en su funcin.
Optimo

Bueno

Produccin.

Regular

Con

Volumen

Sobrepasa siempre

frecuencia

Satisface

calidad de los

las

sobre pasa

exigencias

servicios

Muy rpido.

exigencias.

ejecutados

las

Deficiente

Insuficiente

A veces est

Siempre

por debajo de

por debajo de

las exigencias.

las

las

exigencias.

exigencias.

Muy lento.

normalmente.
Calidad.
Exactitud,

Siempre superior.

Excepcionalmente

superior.

el

puntual

esmero
orden

en

trabajo

en

el

trabajo.

ejecutado.

veces

Parcialmente

Nunca

satisfactorio.

satisfactorio. A

satisfactorio.

Es bastante

Su

veces

Comete

cuidadoso

cumplimiento

errores.

en

es

el

trabajo.

Siempre

es

comete

numerosos

aceptable

tiene

es

errores.

pocas

variaciones

Conocimiento

Conoce

del

necesario

trabajo.

Grado

del

conocimiento

aumenta

todo

lo
y

siempre

Conocimiento

Conoce

Conoce lo

suficiente

del

necesario.

trabajo.

del

sus conocimientos.

parte
trabajo.

Necesita

Tiene

poco

conocimiento
del trabajo

capacitacin

del trabajo.
Se

Colabora

excelente

desempea

normalmente

No

Cooperacin.

Posee

demuestra

Actitud hacia

espritu

de

bien en el

en el trabajo

buena voluntad

Se

la

colaboracin.

Es

trabajo de

de equipo.

solo

renuente

Municipalidad,

diligente.

colabora

equipo.

cuando

jefatura y los

Procura

necesario.

compaeros de

colaborar.

es

muestra

colaborar.

trabajo.

107

Caractersticas individuales: considere solo las caractersticas individuales de evaluado y su

comportamiento funcional dentro y fuera del cargo.
Optimo

Bueno

Regular

Comprensin de

Optimar

Buena

Capacidad

situaciones.

capacidad

de

capacidad

intuicin

intuicin

de

percepcin

intuicin y

satisfactoria.

Grado

en

que

capta la esencia

percepcin.

de un problema.
Capacidad

de
y

Deficiente

Insuficiente

Poca capacidad

Nulas

de intuicin y

capacidades

percepcin.

de intuicin
y percepcin.

percepcin.

de

asociar
situaciones

captar hechos.

Creatividad.

Tiene siempre

Casi

Algunas veces

Levemente

Tipo

Ingenio,

ideas

siempre

hace

rutinario.

rutinario

excelentes.

tiene

sugerencias.

Tiene

Es creativo y

buenas

original.

ideas

capacidad
crear

idea

de
y

proyectos.

pocas

ideas propias.
y

carece

de

ideas
propias.

proyectos.

Capacidad

de

realizacin.
Capacidad
llevar

Optima

Buena

Pone

capacidad

prctica ideas

dificultad

concretar ideas

de

nuevas

concretar

una idea o

nuevas.

concretar

habilidad

nuevos

proyecto.

ideas

satisfactoria

proyectos.

capacidad
de
cabo

ideas y proyectos.

de

en

con

Tiene

cierta
para

Incapaz

de

llevar a cabo

nuevas.

108

ANEXO 5

Herramientas propuestas para el control

Ficha de control de actividades
rea a la que pertenece____________ Periodo: desde__________ hasta _____

Frecuencia
Actividades

Diaria

Semanal

Quincenal

Mensual

1.
2.
3.
4.
5.

109

ANEXO 6
Ficha de evaluacin de resultados de los involucrados

rea a la que pertenece____________ Periodo: desde__________ hasta _____

La misin y objetivos estn por escrito y son, claros, 1

Las juntas de trabajo son oportunas, participativas y 1

Existe liderazgo claro, eficaz que ayuda y proporciona apoyo 1

razonables y motivantes.
2

Los miembros involucrados apuntan hacia en cumplimiento 1

de las metas y estn comprometidos con la misin.

El trabajo a realizar se planea, se organiza y se lleva a la

prctica de manera eficaz.

productivas.
5

Se mantiene bien informado al personal a cerca de eventos,

datos o cambios que lo afecten.

para el cumplimiento de los objetivos.

7

La comunicacin entre los involucrados es clara, abierta y sin 1

barrera.

Existe una poltica de puertas abiertas entre la autoridad y los

subordinados.

Se evala y revisa frecuentemente y de manera peridica el

avance hacia los objetivos.

10

Existe un ambiente organizacional agradable y de confianza

que ayuda a la consecucin de los objetivos.

110