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Liderana Vitoriosa - Fernando Fernandes

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Liderana Vitoriosa - Fernando Fernandes

Como sua empresa pode vencer


diante do caos?
Essa pergunta respondida no livro
atravs de uma histria bem elaborada e
divertida.
O livro trs dicas no s do autor, mas
tambm, dos maiores especialistas em
Liderana e Marketing em nvel mundial,
como Jack Welch, Ram Charan, Tom
Peters, Philip Kotler, Jack Trout, Larry
Bossidy entre outros.
Sua empresa no precisa entrar em
dificuldades para buscar solues. Leia o
livro e se prepare para os maus momentos.
Liderana, essa a tnica do livro.
Como os lderes podem influenciar
positivamente as pessoas amplamente
debatido.O autor conseguiu apresentar
ideias de forma descontrada e algre.
Boa leitura!
Fernando Fernandes

Ttulo: Liderana Vitoriosa


Assunto: Economia
Autor: Fernando Fernandes
ISBN: 978-85-907938-1-6
Pag. 2

Liderana Vitoriosa - Fernando Fernandes

Sobre...

...o Livro
Grande parte das empresas espera a tempestade, para s
ento providenciar a sada. Isso foi o que aprendemos com o caos
econmico que atingiu praticamente todos os continentes, a partir de
outubro de 2008. Infelizmente, ainda continua fazendo vtimas.
Nessas ocasies sempre aparecem muitas solues, opinies
e predies. s vezes, a avalanche de informao sobre o que fazer,
to grande, que deixa empresrios e lderes paralisados ou mesmo
sem saber o que fazer.
Esse livro, Liderana Vitoriosa uma coletnea de ideias do
autor, com dicas dos maiores gurus de Marketing e Administrao
que se tem notcia.
O livro traz tona as maiores deficincias em liderana, assim
como sugestes, bem-humoradas , sobre como ser um lder eficaz
diante do caos.

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Liderana Vitoriosa - Fernando Fernandes

...o autor
Fernando Fernandes trabalhou na Europa por
mais de 15 anos em grandes multinacionais. Foi
vendedor, gerente e diretor.
Atua na rea comercial h mais de 30
anos. Comeou a trabalhar com vendas ainda na
adolescncia. Trabalhou no Brasil, frica e Europa,
sempre focado na rea comercial.
Atualmente, escritor, palestrante e consultor
nas reas de relacionamento com o cliente, vendas
e liderana. professor de Marketing Comercial
e Vendas. Tambm apresentador do programa
CASES, na TV aberta, onde aborda temas do mundo
corporativo.
/OProgramaCases
@ffescritor
www.linkedin.com/in/fernandofernandescases
www.Programacases.com.br

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Sumrio
1 COMO TUDO COMEOU pg 9
2 TRABALHO EM EQUIPE pg 15
3 RECONHECIMENTO pg 19
4 O COMEO DA VIRADA pg 25
5 LDERES DEVEM GERAR NOVOS LDERES pg 28
6 LIDERANA ATRAVS DA EQUIPE pg 33

pg 35
pg 37
pg 43

O CAOS ECONMICO 7

ESTRATGIAS PARA VENCER NO CAOS 8

LIDERES SO PESSOAS QUE EXECUTAM 9


pg 48

O PODER DA NEGOCIAO 10
pg 51
pg 55

VITRIA 11

CAPITULO FINAL 12

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INTRODUO
Estamos atravessando o maior apago de liderana na histria da
humanidade. Por isso, falar de liderana imprescindvel. No desejo ser
pessimista, mas os fatos conduzem a essa concluso. Desde que Lee Iaccoca
levantou essa questo, em seu ltimo livro publicado com o tema Cad os
lderes? (1) venho acreditando que ele est cheio de razo.
Essa pergunta foi feita por um dos mais influentes lderes do segmento
automotivo. Lee Iacocca salvou a Chrysler Corporation da runa financeira,
arquitetou a criao da minivan, criou o Iacocca Institute for Leadership e a
Iacocca Foundation, que financia a pesquisa da cura da diabetes. Ele acredita
que os lderes nascem em momentos de crise como o atual.
Quando Iacocca escreveu seu ltimo livro Cad os lderes? publicado
em 2007 no Brasil pela Editora Campus, ele j mostrava sua preocupao
com o apago de liderana nos segmentos corporativos dos Estados Unidos,
principalmente no setor automotivo.
Na poca, ningum deu ouvidos aos apelos de Iacocca e o resultado foi
visto com a crise imobiliria americana, em 2008.
Iacocca foi um dos lderes mais influentes de sua gerao. Seu legado
continua at nossos dias e, por isso, suas consideraes sobre a ausncia de
lderes me inspiraram a escrever sobre o tema.
Em sua ltima vinda ao Brasil, em 2010, Jeffrey Pfeffer, renomado
professor da Universidade de Stanford, comentou em sua palestra durante
Frum Mundial de Liderana e Alta Performance da HSM, que a crise
econmica de 2008, na verdade, no foi uma crise de crdito, mas, sim, uma
crise de liderana.
Pfeffer mostrou-se indignado com a complacncia e apatia dos lderes
frente s instituies financeiras. Os bnus bilionrios pagos a executivos
fracassados foi uma das maiores vergonhas corporativas dos Estados Unidos,
disse ele na ocasio. Afinal, ficou claro que a nica preocupao dos lderes
era salvar os seus bnus. Quanto s empresas, vale pena refrescarmos a
memria sobre o que lhes aconteceu. Basta lembrar o desfecho que teve o
banco de investimentos Lehman Brothers em 2008, que ao pedir concordata
detonou toda a crise financeira mundial da poca.
Liderana exatamente o contrrio de tudo isso. comprometimento,
primeiramente, com a instituio e com seus funcionrios e, posteriormente,
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quando cabvel, com outros interesses. Quando os lderes pensam neles e
to somente nos resultados de suas contas bancrias, os resultados so
catastrficos.
Passados quatro anos desde o lanamento do livro de Iacocca, a
pergunta Cad os lderes? continua sem resposta. O mundo passa pelo
maior apago de liderana de sua histria.
Jack Welch foi considerado o lder do sculo, com todo merecimento.
Com mais de 40 anos de carreira na americana GE, Welch foi reconhecido
pela sua habilidade em tirar a empresa de uma grande burocracia e aplicar
diversas inovaes gerenciais.
Mas, desde Michael Dell (fundador da Dell), passando por Bill Gates
(Microsoft), Steve Jobs (Apple), e, mais recentemente, pelo criador do
Facebook, Mark Zuckerberg, e pelos criadores do Google, Sergey Brin e
Larry Page, o que h de novo?
No Brasil, a nica liderana fascinante foi Ricardo Semler e a histria
do Grupo Semco. Fora este, so sempre os mesmos.
O Congresso Nacional espelha o que est acontecendo. Um festival de
continusmo e mesmice. No mercado corporativo, no poderamos esperar
algo diferente. Em um A reposta simples: criar e desenvolver novos lderes.
Dar oportunidade para que surjam novos nomes, com ideias mais arejadas e
menos engessadas. Acredito que precisamos debater muito mais sobre esse
assunto, incentivando as empresas, mesmo que de forma lenta a pensar
sobre o tema liderana.
Baseado em minhas experincias como lder, trabalhando na Europa,
frica e Amrica Latina, acredito que possa contribuir para o enriquecimento
do tema. Espero que o leitor seja contagiado com a importncia do tema
liderana e, juntos, possamos criar um amplo debate sobre o tema.
Levei quase um ano pensando em escrever sobre o tema liderana.
Pensava em algo descontrado, leve, divertido, mas ao mesmo tempo com
um contedo robusto, srio e de fcil entendimento.
Certo dia, passeando pelo Shopping Beira Mar em Florianpolis, decidi
dar uma olhada nos novos eletros eletrnicos. Confesso ser um apaixonado
por novas tecnologias. Na vitrine me deparei com um lanamento, o Tablet. A
vendedora fez uma pequena demonstrao e seu comentrio foi a centelha
para o livro. Qualquer dia esses aparelhos assumiro vidas prprias de to
avanados.
A frase caiu como um raio em minha cabea. Pedi um pedao de papel,
sentei ali mesmo na loja e fiz os primeiros rabiscos sobre o livro.
Desejo que as orientaes desta histria possam ajudar voc e sua
empresa a vencerem quando as dificuldades baterem porta.
Boa leitura,
Fernando Fernandes
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COMO TUDO COMEOU


O lder nmero um de uma grande corporao, aps reunio com sua
equipe, decide voltar a sua sala e continuar despachando alguns assuntos
importantes. Nesse momento, percebe que em sua mesa h um pacote
endereado a ele, sem remetente. Curioso, indaga sua secretria sobre a
remessa e informado que o tal pacote havia sido entregue pelos correios
naquele dia.
Ele decide abrir e verificar o que havia dentro. Surpreso, constata
que havia recebido um Tablet de ltima gerao. Sem entender muito bem
porque tinha recebido o aparelho, decide guard-lo, pensando ser mais uma
estratgia de reteno de clientes da sua companhia telefnica.
Quase no fim do dia, senta-se mais tranquilamente e comea a examinar
o telefone de forma mais cuidadosa. Ao tocar no Tablet, uma chamada
aparece.
Misteriosamente, nenhum nmero pode ser visto. Apesar disso, resolve
atend-lo. Seu interlocutor aparece ta tela. Com uma voz grave, mas, ao
mesmo tempo agradvel, comea a ser audvel. Ele quase no acredita no
que est vendo, pois o sujeito est de terno e gravata e em sua cabea h
um turbante.
Meu amigo, voc est encrencado! Por que permitiu que a situao
chegasse a esse ponto? Por que mudou tanto?, diz o interlocutor parecido
com o Gnio da Lmpada da clssica histria de Aladim.
Atnito, o grande empresrio comea a achar que est tendo alucinaes.
Mesmo assim, continua olhando para o Tablet sem entender. Entretanto, a
voz em um tom amigvel continua.
Sinceramente, voc est irreconhecvel. Como deixou as coisas
ficarem quase fora de controle? Sua empresa est um caos.
Apesar de no se sentir muito bem, decide interagir. De forma arrogante
e aos berros, diz:
No sei que truque esse, mas eu no vou cair. Com o dedo em riste
para o celular esbraveja:
Sou o lder dessa empresa e tudo est indo muito bem. Nunca fui to
rico e isso graas a minha liderana.
Lamento desapont-lo, mas no tenho tempo a perder com um maluco
vestido de gnio. Irado, desliga a chamada, guardando o Tablet em seu
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palet, e decide voltar para casa.
Ao chegar, relembra o estranho encontro com o Tablet e seu misterioso
interlocutor. Ainda sem entender, comea a questionar quem teria tentado
dar-lhe aquela mensagem. Comea a sorrir, acreditando que talvez se trate
de uma ao de Marketing ou de uma pegadinha. No entanto, apesar de
intrigado, decide dormir e no tomar atitude alguma.
Chegando no dia seguinte empresa, sua rotina repentinamente
interrompida. O pessoal da rea de Recursos Humanos (R.H.) solicita uma
reunio de emergncia. Embora meio irritado por ser interrompido logo cedo,
concorda com a tal reunio.
J na sala de reunies, percebe que l esto no apenas o pessoal do
R.H., mas tambm as equipes do Marketing e do Financeiro. Nosso grande
lder comea a pensar: O que ser essa agora. Todos com caras muito
sisudas. Qual ser o pepino?
O silncio quebrado por dona Simone, sua vice-presidente, uma
executiva de grande competncia. Est linda como sempre, vestindo um belo
terninho azul marinho. Enquanto limpa seus culos, vai logo falando.
Senhor, precisamos conversar urgentemente. Gostaramos de chamar
sua ateno para alguns fatos extremamente preocupantes. No entanto,
enquanto fala, pensa: Como sempre, mal-humorado.
Todos assentem com a cabea com rostos frios e fechados.
O lder ento diz:
Ok, podem comear, mas no tenho muito tempo, diz, apontando para
seu Rolex.
Por favor, sejam breves.
Assim, dona Simone toma a palavra e comea descrever a situao.
Ela comea abordando que a empresa vem perdendo excelentes
profissionais para a concorrncia.
Na semana passada perdemos dois de nossos melhores gerentes
para nosso maior concorrente. Isso extremamente preocupante, relata ela,
andando nervosamente de um lado para o outro.
O lder, ctico, apenas ouve. Com uma das mos apoiada no queixo,
pergunta-se por que est ouvindo aquele choror. Eu os pago para
encontrarem solues e no para me trazerem problemas, pensa consigo
mesmo.
Neste exato momento, o gerente de Marketing, Jones, faz coro,
reforando o que j havia sido dito. Afirma que est com dificuldades em
adotar algumas aes, pois h uma rotatividade muito grande, tambm na
rea comercial.
Faz uma reclamao aberta sobre o departamento financeiro, que
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imps cortes severos em todo departamento. Como enfrentaremos essa
crise sem aes do departamento de Marketing?, pergunta ele com ar ainda
muito carregado.
O diretor financeiro, Conrad, finalmente, de forma calma e tranquila,
diz:
Toda essa rotatividade tem causado alguns prejuzos financeiros. O
turnover crescente, aliado crise externa, est esvaziando nosso fluxo de
caixa, obrigando-nos a cortar recursos de algumas reas da empresa. O
departamento de Marketing pareceu-me o mais favorvel para isso. Estamos
perdendo muitos clientes, conclui ele.
Vocs me interrompem para choramingar seus problemas. Sai um
entra outro. Sempre foi assim e nunca vai mudar. Somos uma empresa lder
de mercado. Qual o problema? Resolvam! Eu os pago para isso, esbraveja
o grande lder. O silncio que se segue bronca tamanho que at possvel
ouvir uma mosca voando. Todos ficam sem saber o que dizer.
Diante do silncio, o lder se levanta e vai para sua sala. Abre seu
notebook e comea a acompanhar a Bolsa de Valores, monitorando o
desempenho das aes de sua empresa.
O Tablet, que at ento estava mudo, volta a tocar. O lder, ao perceber
que novamente no aparece a origem da chamada, desliga-o volta a guardlo.
Mesmo assim, o Tablet insiste em tocar. Completamente assustado, ele
percebe que o celular do Tablet toca mesmo desligado. Parece ter adquirido
vida prpria.
Tentando no se desesperar, comea a se perguntar se deveria atender.
Finalmente, a curiosidade maior e, assim, atende o telefone.
O Tablet apresenta novamente a imagem de algum semelhante ao
gnio da lmpada, embora mais bem vestido. O Gnio diz:
Eu avisei que as coisas esto dando para trs bem debaixo de seu
nariz. Voc parece ter adormecido depois do sucesso conquistado. Est na
hora de despertar aquele lder aguerrido que conheci.
O lder, branco de susto e gaguejando, decide interagir.
Olha, seja l quem for. Tenho as coisas muito bem controladas. Aqui
est tudo bem.
O Gnio explica que todos os lderes que ele conheceu nessa situao,
responderam a mesma coisa. Sempre negam que haja problemas em suas
empresas. O ego no os permite encarar seus prprios erros. Ento, decide
abrir o jogo.
Sua empresa est indo ladeira abaixo e voc parece no querer
enxergar. Em outros tempos, nunca seria pego desprevenido, pois sempre
tinha uma soluo na manga. Discutia exaustivamente com seus liderados,
ouvia opinies e sugestes e, ao fim, a soluo sempre aparecia.
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Sou o mesmo desde o primeiro dia em que fundei esta empresa. No
mudei, responde o lder sabicho.
Ento responda o seguinte: voc conhece os mais importantes lderes
da empresa? Sabe quem so os seus melhores vendedores? Seus melhores
funcionrios?
O lder esfrega o queixo, resmunga algo baixinho e decide arriscar. Cita
uns poucos nomes e acaba desistindo. Esbraveja com o gnio, chamando-o
de intrometido. Diz que a empresa sua e ele a dirige da forma que desejar.
O gnio ento volta a desaparecer, mas desta vez deixa uma mensagem:

Em tempos de tempestade econmica, perder


capital intelectual, voluntria ou involuntariamente,
significa um grande perigo para a sobrevivncia de
qualquer corporao. As estrelas perdidas podem
ir parar nas mos de seus maiores oponentes,
tornando a situao ainda mais difcil. Falaremos
disso mais tarde.

O lder respira aliviado. J estava ficando embaraado diante das


perguntas do gnio. L no fundo, comea a ser confrontado com sua
conscincia. Afinal, o gnio tinha certa dose de razo em suas observaes.
Embora ainda confuso com todas as recentes e estranhas aparies
do gnio, fecha seu escritrio e parte para o conforto de sua casa. Com seus
afazeres, acaba esquecendo-se do aparelho, bem como do Gnio.
Na manh seguinte, mal bota o p na empresa, encontra toda diretoria a
sua espera. Todos comeam a falar ao mesmo tempo, causando uma grande
histeria. O grande lder, levantando os braos, pede calma.
Por favor, um de cada vez!, diz ao caminhar em direo a sua sala
com todos atrs. Dona Simone adentra a sala, colocando pilhas de papis
em suas mos.
Ricardo, o diretor comercial, pede a palavra. Com ar muito carregado
e gaguejando diz:
Senhor, infelizmente acabamos de perder nosso maior e principal
cliente para nosso concorrente. A empresa Feliz & Cia cancelou todas as

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encomendas. Nem preciso dizer a encrenca em que isto nos coloca. Os
acionistas no param de telefonar. Querem saber o que est acontecendo.
Infelizmente, isso vazou para a imprensa e nossas aes esto em queda.
Surpreso, o lder para no corredor, olha para todos sem saber o que
dizer, pois relembra como foi difcil conquistar a empresa Feliz & Cia, e
comea a balbuciar algumas palavras. Olhando para dona Simone, meio
amarelo de susto, diz:
Como deixaram isso acontecer? Esse um dos clientes mais lucrativos.
um cliente antigo e de extrema importncia.
Apoiando suas duas mos sobre uma pequena mesa numa antessala
do escritrio, pergunta:
Algum pode me dizer o que est acontecendo?
Todos ficam cabisbaixos, pois sabem do estrago que a perda deste
cliente vai causar. Finalmente, Ricardo, o diretor comercial, resolve dar sua
verso.
Senhor, os responsveis por isso foram alguns de nossos gerentes.
Eles no s pediram demisso, como tambm foram para a concorrncia.
Como se isso no bastasse, levaram com eles uma boa fatia de nossos
clientes. Se quer saber mesmo a verdade, ns somos os responsveis, pois
podamos ter evitado isso.
O lder, agora desesperado, recebe a pior notcia queima roupa.
Agora percebe que outros importantes clientes esto partindo. Exibindo uma
expresso de grande preocupao e ainda meio branco do susto, diz:
Por favor, gostaria de uma reunio de emergncia dentro de algumas
horas com todo staff de lderes.
Aps todo esse tumulto, dirige-se a sua sala, como se o cho lhe
estivesse faltando. Todos ficam sem saber o que dizer. Partem para suas
salas e se preparam para uma reunio problemtica. Cabeas poderiam rolar.
Ainda tenso, o lder se senta em sua cadeira meio cabisbaixo.
Repentinamente, o silncio quebrado pelo celular do Tablet, que ainda
estava em seu poder. Ele toca freneticamente. De forma mecnica, o lder
atende e s ento percebe que o gnio estava de volta.
Ah, no, de novo no! No tenho tempo para brincadeiras. Por favor,
deixe-me em paz. Caso contrrio, darei queixas polcia, companhia
telefnica ou a quem mais for necessrio, responde, enfurecido.
Estou aqui apenas para ajud-lo. Sei que est confuso com tudo o que
est acontecendo. No deve ter sido fcil saber da perda da empresa Feliz
& Cia, responde o Gnio apressadamente.
Nesse momento, o lder, que estava prestes a jogar o Tablet pela
janela, volta atrs e pergunta ao Gnio como soube de uma informao to
confidencial. Sua voz estava meio trmula e embargada, com grande dose
de desconfiana.
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Sou um gnio, lembra? Embora no acredite ainda, posso ajud-lo a
sair dessa encrenca.
O grande lder, sem saber o que dizer e ainda segurando o aparelho,
abre seu palet e afrouxa a gravata. Passa sua mos por entre seus cabelos,
limpa o suor do rosto enquanto pensa alto. O que tenho a perder? Decide,
ento, entrar no jogo, mas ainda desconfiado.
Um momento! Nas histrias, gnios no usam ternos. Por que voc
est to bem vestido e to magro. Gnios no so gordinhos?
O gnio, percebendo que havia quebrado a resistncia do lder, comea
a falar:
Bem, eu sou o responsvel por ajudar lderes, empreendedores,
administradores e etc. Vocs do muita importncia aparncia. Por isso,
resolvi aderir. Meus colegas, por exemplo, que ajudam os profissionais do
Marketing, preferem a roupagem tradicional. Quanto a estar magro, at
mesmo ns entendemos a importncia de cuidar do corpo. Mas, vamos ao
que interessa.
Desde que assumiu a presidncia dessa empresa, voc deixou de aplicar
princpios bsicos de liderana que, aos poucos, o distanciaram da realidade.
Esse afastamento acabou tambm afetando as pessoas mais importantes
da empresa. Essa coisa de ser o nmero um, s vezes, faz com que alguns
lderes adormeam. Se vocs aprendessem com os exemplos, dariam mais
ateno histria de algumas empresas, como GM, Kodak, Xerox, todas exlderes que hoje esto atoladas em problemas, lutando desesperadamente
pela sobrevivncia.
O lder pede licena, vai at a porta, d duas voltas na chave, trancando-a,
pois no quer correr o risco de ser visto por seus subordinados recebendo
lies de liderana de um Tablet.
Se eu realmente precisasse de ajuda, o que acha que eu deveria fazer?
Tenho direito a trs pedidos, certo?
O Gnio d uma gargalhada e diz que os tempos so outros. No entanto,
informa que dar ao lder uma assessoria em administrao, especialmente
no captulo liderana. Est pronto

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TRABALHO EM EQUIPE
O Gnio prossegue, ento, com suas explicaes:
Jack Welch, um de meus mais brilhantes discpulos, disse recentemente
que um lder at pode liderar isolando-se dentro de si mesmo, usando seu
escritrio como um bunker impenetrvel. Eventualmente, este mtodo de
liderana, de no envolvimento com seus liderados o que ele chama de
espremer o limo pode at dar certo, mas fica sendo apenas um trabalho
sem graa, com o que concordo plenamente. Enquanto esteve na liderana
da GE, Welch implantou algo bastante revolucionrio, que foi o envolvimento
dos funcionrios nas decises da empresa. Claro que dei uma ajudinha.
O lder o interrompe com surpresa, pois acha Jack Welch um gnio
com todo respeito, claro, diz ele.
O Gnio faz uma cara sria e continua.
O envolvimento com seus colaboradores fundamental para uma
liderana de sucesso. Trabalho em equipe um dos trips do sucesso de um
lder. Hoje, no se pode pensar em liderana que no seja atravs da equipe.
Imagine uma grande equipe de futebol sendo treinada por um tcnico
de renome mundial. No dia das partidas, ele sorrateiramente abandona o
banco e simplesmente vai para casa, a fim de assistir de l s partidas. Como
acha que seus jogadores se sentiriam? O que acha que aconteceria quando
seus jogadores precisassem de alguma instruo especial ou de algum apoio
moral? Bem, podemos dizer que, aos poucos, esta equipe outrora fantstica,
viraria um saco de pancadas.
Ao contrrio, os tcnicos esto sempre presentes em todos os jogos e
em todos os treinos. Muitas vezes, se envolvem pessoalmente com alguns
jogadores com o objetivo de tirar deles o seu melhor.
Assim como nos esportes, se os lderes no estiverem presentes
para apoiar seus colaboradores, dando-lhes suporte e encorajamento,
principalmente nos momentos difceis, o desnimo com certeza se abater
sobre as pessoas. Tornaria o trabalho apenas trabalho, algo mecnico e
desanimador. Quando tudo que foi planejado d certo, a vitria sempre caber
equipe e nunca apenas a uma pessoa. Infelizmente, vejo com frequncia
essa ordem ao inverso, conclui o Gnio.
Enquanto fala, chega uma nova mensagem no aparelho:

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O trabalho em equipe a essncia da liderana.

O lder comea a andar de um lado para outro, esfrega o queixo, passa


a mo pelos cabelos, ajeita seus culos e pergunta: Voc est querendo
dizer que eu deixei de dar apoio minha equipe? Que os deixei deriva?
O Gnio balana a cabea e diz:
No, no apenas isso. Deixou de creditar tambm a eles parte de
seu sucesso. Seu sucesso como grande empresrio e lder nunca teria sido
possvel se no tivesse ao seu lado as pessoas que selecionou e finalmente
admitiu para trabalhar nesta empresa. Porm, com o passar do tempo, passou
a comandar esta companhia de sua prpria casa, ou seja, trancando-se em
seu escritrio, deixando de se envolver com as pessoas. Ningum consegue
ser bem-sucedido sem ajuda de outras pessoas. No existe esse negcio de
cavaleiro solitrio. Nenhum ser humano autossuficiente.

A humildade surge quando percebemos que homem algum uma


ilha e que nenhum indivduo detm todas as habilidades, todas as
ideias e toda capacidade de executar as funes do todo
Stephen R. Covey
Sua empresa fabrica produtos de alta tecnologia. Alguns desses
produtos so verdadeiras vedetes no mercado. No entanto, as verdadeiras
estrelas so seus funcionrios. So as pessoas que trabalham para voc.
O investimento deve ser realizado tambm no homem, no ser humano e
no apenas na mquina. Inverter isso pode significar problemas no futuro.
Permita-me ainda record-lo que durante a noite suas fbricas so apenas
mquinas e concreto.

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Liderana Vitoriosa - Fernando Fernandes

Bons lderes fazem as pessoas sentirem que esto no centro das


coisas, e no na periferia. Todas sentem que so importantes para
o sucesso da organizao. Quando isso acontece, as pessoas se
sentem centradas e isso d sentido ao trabalho delas.
Warren Bennis

Sabendo que, em parte, o Gnio tinha razo, sentou-se com a face


abatida e murmurou como quem no desejasse ser ouvido, dizendo baixinho:
Acho que fui negligente. Desviei-me dos princpios que sempre defendi.
Alguns lderes mais antigos at tentaram me avisar. Porm, nunca os levei a
srio.
Quando o Gnio pensava em continuar sua lio, interrompido pela
secretria. Por telefone, o lder informando que todos j estavam a postos
para a reunio. Ele olha para o Tablet, na esperana de alguma resposta,
mas o Gnio havia sumido e deixado outra mensagem:

Volte a ser voc mesmo. Pratique aquilo em que


sempre acreditou. Estarei ao seu lado.

O lder entra em uma grande e luxuosa sala de reunies e v que todos


j esto a postos. As caras, fnebres e indecisas, so enigmticas. Com um
grande sorriso senta em seu lugar e comea agradecendo.
Gostaria de agradecer a presena de vocs. Tenho certeza de que
acharemos soluo para esta tempestade que nos assola.
Neste momento, dona Simone, sem perceber o que est acontecendo,
fica admirada. Ela se d conta de que h muito tempo no houve palavras
encorajadoras de seu lder, muito menos um simples obrigado.
Ele comea fazendo algumas perguntas que considera relevantes.
Como poderemos reverter este quadro? Ser que ainda temos tempo

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Liderana Vitoriosa - Fernando Fernandes


de recuperar o cliente Feliz & Cia? Quais so nossos melhores profissionais
que ainda esto na rea comercial?
Diante do bombardeio de perguntas, os participantes aguardam,
ansiosos, o momento certo para comear a respond-las.
Ricardo, o diretor comercial, de forma mais animada, lembra-se de
alguns nomes importantes da rea comercial. Segundo ele, a empresa no
poderia v-los partir. Afirma que alguns so as estrelas que restaram, mas,
que na verdade, tambm andam descontentes com a empresa.
Agradecendo, informa que far todo o possvel para mant-los no time.
Detalhe a detalhe, passa a relatar as dificuldades que a empresa enfrenta.
Afirma que os lderes, em particular os que lideram os escales intermedirios,
encontram-se muito abatidos com a indiferena da empresa, termina Ricardo.
Diante dos fatos apresentados, o grande lder comenta que em breve
poder sentar-se com toda a liderana da empresa, a fim de ouvi-los e
esclarecer o que est acontecendo.
O dia finalmente acaba e ele retorna a sua casa para o seu merecido
repouso. No trajeto, seus pensamentos voam longe na tentativa de achar uma
rpida soluo para os problemas. Ao mesmo tempo no deixa de pensar no
Gnio do celular e no porqu de ter sido escolhido.
O GNIO CONTINUA COM SUAS LIES.
J em casa e aps algum tempo de relaxamento, dirige-se ao seu
cantinho preferido. Abre seu computador pessoal e mostra-se preocupado em
preparar a pauta para a reunio com os lderes da empresa. Nesse momento,
seu Tablet volta a tocar. Ele o atende apressadamente. Agora, cheio de
ansiedade e muitas perguntas, pois j sabia quem estava do outro lado.
Puxa, finalmente! Vamos retomar de onde paramos? Antes, porm,
gostaria de fazer uma pergunta a fim de matar minha curiosidade.
O Gnio acena com a cabea, dando consentimento.
Quem foi seu ltimo cliente ou lder?
Vou lhe dizer quem foi meu primeiro cliente. Era ainda um jovem, cheio
de ambio, extremamente inteligente. Seu nome era Peter Drucker.
Eu sabia, logo vi. Como poderia caber em um nico homem tamanha
sabedoria?
O gnio comea, ento, sua lio sobre alguns princpios de liderana.
Bem, voltaremos a falar mais tarde sobre o trabalho em equipe. Gostaria
agora de chamar sua ateno para outros fatos mais urgentes.

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RECONHECIMENTO
No fim dos anos 90 e at bem pouco tempo atrs, consultores e
mestres em estratgias de todo o mundo, afirmavam que o maior patrimnio
das empresas eram seus clientes. Todas as atenes das empresas foram,
ento, voltadas quase que exclusivamente para eles. Estvamos saindo da
era do foco nos produtos para o foco nos clientes. verdade que resultados
expressivos apareceram. Os consumidores passaram a ter melhor ateno.
A indstria deu um grande salto na conquista de novos mercados.
No entanto, lentamente, de forma silenciosa e, claro, com minha ajuda,
outra verdade surgiu: o maior patrimnio das empresas so seus funcionrios,
o capital humano e em seguida os clientes. neles que o foco das empresas
deve estar concentrado.
muito importante que as empresas tenham como seu principal
cliente, os prprios funcionrios. fundamental que os funcionrios sejam
apaixonados pelos produtos ou servios da empresa para a qual trabalham.
Funcionrios felizes significam clientes felizes. Como vocs costumam dizer,
preciso vestir a camisa, ter comprometimento.
Lembre-se de que, se voc no conseguir vender sua viso e misso
para eles, dificilmente conseguir o mesmo com seus clientes. Quando os
funcionrios trabalham apenas e to somente pelo fator financeiro, surge a
desmotivao. No h comprometimento. Quer dizer, a qualquer momento,
podem mudar para quem pagar um pouco mais. Como fazer com que os
funcionrios trabalhem tambm por amor? Nada mais importante para os
negcios do que priorizar e apoiar integralmente as pessoas. Lembre-se
de que est lidando com pessoas, com sentimentos e emoes, enfatiza o
Gnio.
Alm disso, para manter um profissional motivado, importante que ele
se sinta valorizado e que tenha conscincia da importncia de sua contribuio
para a empresa. Por isso, sempre que possvel, importante envolv-los em
todos os projetos. Isso foi o que algumas empresas descobriram. claro que
sempre existiro as resistncias. Porm, sero em minoria. Uma das chaves
para a motivao estar sempre disposto a ouvir as pessoas. Ouvir seus
liderados pode produzir bons resultados.
O Gnio lembra ao lder um episdio ocorrido em 12 de agosto de 2000
um acidente com um submarino nuclear russo que chocou o mundo. O
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submarino Kursk afundou com 118 tripulantes.
Apenas 23 pessoas sobreviveram e emitiram sinais de socorro por 48
horas, batendo no casco do submarino, sem serem ouvidas, a 108 metros
de profundidade. Qualquer barulho que os sobreviventes tentassem fazer de
nada adiantaria. Ningum os ouviria.
As autoridades russas, pensando em preservar seus segredos militares,
apenas recorreram ajuda internacional quatro dias aps o acidente. No
houve sobreviventes.
Gostaria de comparar esse infeliz e trgico acidente com o que
acontece com muitas empresas. Em muitos casos, os funcionrios batem
freneticamente no casco, tentando chamar ateno para algo que no est
bem. Assim como aconteceu no Kursk, ningum os ouve.
O Gnio deixa mais uma mensagem.

O reconhecimento o combustvel correto para


energizar seus funcionrios. Mantenha sempre o
tanque cheio.

O lder, atento a toda essa exposio, porm confuso, intervm:


Do que voc est falando? De salrio?
As pessoas so pagas pelo que valem. Se algum na empresa achar
que no est sendo pago adequadamente, deve, atravs de seu bom trabalho,
provar que merece receber mais. Um lder atento agir de acordo. No apenas
uma questo financeira, mas algo ainda mais profundo. Por exemplo, por que
acha que alguns de seus gerentes foram embora?, pergunta o Gnio.
Acho que foram atrs de melhor remunerao.
Nada pode estar mais longe da verdade, meu amigo. Os gerentes
demissionrios eram pessoas bem pagas. Quer dizer, alm de pagar um salrio
justo, o lder deve investir em outros aspectos, to ou mais importantes do que
o fator financeiro, respondeu o Gnio, sorrindo.
O lder d um grande sorriso desconcertado de volta e pergunta o que
seria to ou mais importante do que ganhar um bom salrio.
No ter valorizado, por exemplo, atravs de reconhecimento, as estrelas
que tinha em suas mos talvez tenha sido apenas um dos erros que cometeu.
Reconhecimento permitir que os funcionrios deixem de ser figurantes e
passem a atuar no centro do palco. permitir que tambm recebam os aplausos
por suas atuaes. Existem muitas maneiras de se fazer isso.
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Funcionrios infelizes e descontentes no podem fidelizar ou encantar
cliente algum. Muitas vezes, alguns acabam se tornando cadveres
ambulantes. Apenas o esqueleto vai para empresa. Lembre-se de que
os humanos nascem com um forte desejo de reconhecimento. Segundo
especialistas, este um dos maiores anseios do homem. Ser reconhecido
e valorizado est no topo das necessidades dos seres humanos. Claro que
s reconhecimento no suficiente. O mesmo vale para remunerao.
preciso equilbrio entre essas duas atribuies. Ainda no consegui entender
por que to difcil para vocs, lderes, perceberem isso.

O princpio mais profundo da natureza humana o anseio por ser


reconhecido e valorizado.
William James
Se formos analisar as 500 melhores empresas para se trabalhar, em
qualquer parte do mundo, constataremos isso.
Segundo a instituio que organiza o ranking dessas melhores empresas,
a Great Place to Work, pesquisas realizadas em vrias regies do mundo
demonstraram que a confiana entre lderes e liderados definida como a
principal caracterstica dos melhores locais de trabalho.
O ponto central da definio de excelente lugar para se trabalhar,
segundo eles, um local onde os funcionrios acreditam nas pessoas para
quem trabalham, tm orgulho do que fazem e gostam das pessoas com quem
trabalham, ou seja, a qualidade dos locais de trabalho pode ser mensurada em
trs relaes existentes na empresa:
O relacionamento entre lideranas e suas equipes.
O relacionamento de cada indivduo com suas atribuies e empresa.
O relacionamento entre funcionrios.
Veja que exatamente isso que sua liderana precisa fazer a fim de
retomar seu crescimento e solucionar seus problemas interno. As empresas aqui
mencionadas procuram equilibrar muito bem o reconhecimento e a valorizao
de seus funcionrios com os ganhos. Esse equilbrio torna essas empresas
admirveis. Seus funcionrios tm ndices de satisfao muito acima da mdia.
Muitas empresas j comearam a mudar de atitude, dando mais ateno
a seus funcionrios. Elas entenderam a fora do relacionamento e perceberam
que essas necessidades, quando atendidas, podem gerar excelentes resultados.
Vou dar alguns exemplos.
Por que acha que a Starbucks um sucesso mundial?
Seus funcionrios so os responsveis pelo sucesso. Estar em um mercado
saturado e mesmo assim ter a ousadia de cobrar R$ 6,00 por um copo de caf
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e ainda fazer sucesso, como seria possvel? Eu respondo: funcionrios
apaixonados pela empresa. Por que so apaixonados? Porque o ambiente
interno dos melhores, porque seus lderes geram confiana e, finalmente,
porque o relacionamento interno motivador. Assim, estando felizes, fazem
os clientes tambm felizes. Existem falhas? Claro! No entanto, a empresa
tenta resolv-las com brevidade, sempre dando ouvidos ao seu pessoal.

Uma empresa forte se seu vnculo for o amor em vez do medo.


Se os funcionrios vierem primeiro, ento estaro felizes.
Herb Kelleher
H ainda outro exemplo to brilhante quanto esse, o exemplo da
Southwest Airlines.
Essa empresa nasceu entre as grandes companhias areas
americanas. Apesar de ataques ferozes da concorrncia, vindos de todos
os lados, a Southwest prosperou. Sob a direo do lendrio Herb Kelleher,
tornou-se uma empresa admirvel. Transformou-se no apenas em uma
empresa invejvel, mas tambm na mais rentvel entre os gigantes. Qual foi
o segredo? Novamente funcionrios apaixonados pela empresa. Assim como
na Starbucks, a Southwest dedica tempo a fim de encantar seus funcionrios.
Os funcionrios so valorizados e reconhecidos. Existem programas srios
para conquistar o comprometimento das pessoas com a viso e a misso da
empresa. O resultado uma companhia que no para de crescer e ganhar
dinheiro. A mxima deles? Funcionrios felizes = Clientes felizes.
preciso que na contratao de novos funcionrios, as empresas se
certifiquem de que eles absorvero a cultura da empresa. Esse processo
levado a srio na SouthWest.
Para no dizer que s dou exemplos de empresas americanas, queria
que soubesse de uma empresa brasileira de sucesso. Quando Ricardo Semler
assumiu a Semco, a empresa apresentava vrios problemas financeiros.
Porm, aps alguns anos sob a gesto desse lder visionrio, a Semco
transformou-se numa grande empresa, hoje estimada em muitos milhes de
dlares. Ricardo foi um dos discpulos mais aplicados que jamais tive.
O que fez com que a Semco se tornasse uma empresa admirvel? A
forma como Ricardo passou a encarar seus funcionrios. Ricardo destruiu o
status quo.
O negcio que existe hoje guarda muito pouca semelhana com o
que o pai de Semler lhe deixou. No entanto, uma histria de sucesso sem
semelhana. A Semco no tem nada da pompa e circunstncia tradicional
dos negcios, no tem hierarquia, no tem cartes de negcios, descries
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de cargos, mapa organizacional, nada disso. Desafios e satisfao pessoal
so estimulados primeiramente, antes do alcance dos objetivos corporativos
(2).
Por fim, cito Jack Mitchell, das lojas de vesturio Richard & Mitchel, que
transformou seu empreendimento em um negcio de sucesso. Ele acreditou
que seus funcionrios so extremamente importantes para o sucesso da
empresa. Por isso, introduziu a cultura do abrao. Suas trs lojas foram
includas entre as dez melhores lojas de roupas do mundo. Jack nem precisou
de minha ajuda, apenas entendeu a necessidade de prestar reconhecimento
aos seus funcionrios, a quem ele chama de associados (3).
O Gnio, achando que j havia falado demais, achou melhor dar um

V descansar, temos muito tempo pela frente.

tempo, pois, j era tarde. Subitamente sumiu e deixou uma nova mensagem:
Aps alguns dias, todos no escritrio estavam espera do grande lder.
Esperavam, como sempre, que ele surgisse com alguma soluo inesperada.
Mal entra na empresa, a nica coisa que seus ouvidos conseguem
captar a palavra CRISE. Ao passar apressadamente pela portaria, ouve o
cochichar dos funcionrios:
Quero ver como ele conseguir tirar um coelho da cartola, como sempre
fez. Com essa crise mundial batendo porta, quero s ver.
Ele, ento, percebe que toda a empresa s falava na crise. Em todos
os corredores e em todo cantinho, a palavra crise estava estampada nas
pessoas.
Ao caminhar para sua sala, dona Simone o recepciona com entusiasmo.
Senhor presidente, todos os nossos lderes esto na empresa e
ansiosos para nossa reunio. Ele agradece e diz que aps tomar seu caf
ir para l.
Embora a reunio tivesse sido marcada para a tarde, todos j estavam
a postos. No havia tempo a perder.
Enquanto toma seu caf da manh, seu Tablet comea a tocar. Ele j
sabia quem estava do outro lado. Atende e o Gnio aparece sorridente.
Parece que surge uma chance de voc mostrar o lder que sempre
foi. Oua seu corao e no abandone os princpios que o nortearam na
construo dessa empresa. Parece que foi ontem. Ainda consigo lembrar
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como tudo comeou. Voc ainda jovem, cheio de ideias e muito entusiasmo.
O Gnio comea ento a relembr-lo como tudo havia comeado.
Voc acreditava nas pessoas e sempre que achava algum com
potencial, imediatamente o trazia para seu lado. Lembra-se de como
conseguiu o investimento necessrio para dar incio ao que voc chamava
de tacada de mestre? Aps convencer alguns amigos a ouvi-lo, fez uma
apresentao com tanto entusiasmo que todos resolveram embarcar em seu
sonho e emprestaram-lhe o capital necessrio. Claro que correram riscos,
mas empreendedorismo isso, certo? Sua ideia deu certo e todos receberam
seu investimento de volta com os lucros prometidos.
Ele comea a rir ao lembrar-se dessa poca. J havia tempo que no
recordava desses amigos que foram leais num momento to importante.
Afinal, tudo comeou graas a eles. Lembra o quo importante ter uma rede
de relacionamento, principalmente se a maioria so seus amigos. O gnio
interrompe e diz:
Estas, so as pessoas que a quem voc vem negligenciado. Pessoas
que sempre acreditaram em voc e que esto dispostas a segui-lo para onde
voc for. E quer ouvir o mais interessante? Elas ainda esto ao seu lado.
O papo interrompido pela secretria, que avisa sobre a reunio. O
lder se despede do Gnio com um aceno positivo.

Ajudar as pessoas a ativar suas potencialidades uma das


maiores recompensas do papel do lder
K.Blanchar

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| 04 |

O COMEO DA VIRADA
Ao chegar sala, percebe que todos, sem exceo, esto presentes.
O ar do ambiente carregado e fnebre. O lder percebendo a tenso abre a
reunio de forma sorridente.
Gostaria mais uma vez de agradecer por atenderem meu convite.
Tenho certeza de que juntos acharemos a soluo para os problemas que nos
assolam. Na sala, parece haver concordncia quanto a isso e ele continua.
Estamos enfrentando uma crise sem precedentes na empresa. Uma
crise externa, que bateu a nossa porta sem ser convidada, e uma crise
interna, que infelizmente ns mesmos a criamos e que veio a acontecer no
pior momento da economia mundial. Confesso que sou um dos responsveis
pela segunda. Bem, comearemos falando sobre a perda de nosso maior
e mais importante cliente, a empresa Feliz & Cia. O que ainda possvel
fazer? Se que ainda podemos fazer alguma coisa.
Um dos gerentes de vendas, levantando a mo, pede a palavra.
Como todos bem sabem, um de nossos ex-gerentes mantinha um
bom e estreito relacionamento com esse cliente. Ns, como empresa,
nos descuidamos quanto a isso. Presumimos que por estar satisfeito, no
precisvamos mais investir em estreitar e melhorar nosso relacionamento
com o cliente.
Enquanto fala, h concordncia entre todos sobre esse fato. Nesse
momento, a mente do lder d uma leve vagueada, relembrando o que o Gnio
havia dito. Algumas empresas fazem tudo para conquistar determinado cliente.
Quando conseguem, tudo festa. Com o passar do tempo, comeam a dar
a esse cliente um atendimento sem vida, rotineiro. Presumem erroneamente
que basta fazer o trivial, pois o cliente est no papo. O lder volta sua ateno
novamente, enquanto o gerente continua com sua exposio.
Presumimos erroneamente que o cliente Feliz & Cia, jamais nos
abandonaria. Deixamos tudo nas mos de uma nica pessoa, de um nico
funcionrio. Com isso, a blindagem em torno desse cliente mostrou ter falhas.
Quer dizer, no foi muito difcil perd-lo para nossa concorrncia. Alm do
mais, deixamos de dar ouvidos ao nosso gerente. Suas necessidades no
estavam entre nossas prioridades. Lentamente, ele foi se desmotivando at
culminar com seu pedido de demisso, conclui o gerente.
O grande lder se recorda de uma das lies do Gnio sobre o alto
custo em perder um bom funcionrio, quem ele chama de estrela. Os clientes
quando bem tratados, acabam se apegando pessoa que o atende, costumam
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seguir o profissional para onde quer que v. Esse apego ao funcionrio e no
empresa algo que precisa ser muito bem acompanhado. claro que isso
no genrico, mas ocorre com muita frequncia.
Acho que vim subestimando as necessidades de meu pessoal. Achava
que estaria tudo bem se lhe pagasse um bom salrio. Mas, falaremos disso
mais tarde.
Eu mesmo deveria continuar investindo meu tempo, como sempre fiz
com esse cliente. Lembro-me como era agradvel visitar a empresa Feliz &
Cia, mesmo sem inteno de vendas. Havia uma boa relao. Acredito que
se eu fosse visit-los apenas para dar um ol seria uma boa ideia.
Enquanto isso, um dos diretores, incrdulo na solicitude do grande lder
passa uma mensagem para dona Simone: O que houve com nosso lder?
Ele est bem?
Na sala, h um certo espanto, pois todos sabem que h tempos o
lder no visita os clientes. Vendo que ningum apresenta sugestes, ele
recomea.
Sugiro implantarmos algumas estratgias, a fim de tentar reverter o
quadro a nosso favor. Comearei por solicitar uma visita de cordialidade.
Espero que o senhor Murdoch, presidente da empresa Feliz & Cia ainda se
recorde de mim. Claro que apenas isso no far com que ele mude de ideia,
mas j um recomeo.
Gostaria de pedir tambm a todos os executivos da empresa que
nos forneam ideias sobre como melhorar nosso relacionamento interno.
Assim como no caso dos clientes, no podemos nos descuidar de nossos
subordinados, quer dizer, de nossos funcionrios. Precisamos introduzir na
empresa um programa de reconhecimento. No um programa simplrio, mas

Em tempos de turbulncia mais fcil enfrentar as adversidades


quando a empresa est unida e respirando a mesma viso
e misso do lder.
Philip Kotler
algo instigante e motivador. O que acham?
A essa altura, todos j estavam percebendo que o lder havia mudado.
No entendiam ainda o que acontecera, mas era algo muito motivador.
Um dos gerentes mais antigos, aproveitando o clima descontrado,
pergunta como o presidente pretenderia admitir novos profissionais para as
vagas de gerncia. Ele lembra que h duas vagas, pois seus ex-colegas

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foram para concorrncia.
Ricardo, o diretor comercial, comenta.
Agradeo sua pergunta e acho que precisamos nos debruar sobre
isso. Senhor presidente, como sabe, sempre fomos buscar fora nossos
gerentes. O que faremos agora? Continuaremos com essa estratgia?
O lder fica meio indeciso, balbucia algumas palavras e finalmente diz:
Faremos o seguinte, vamos para um intervalo. Tomaremos um caf e
retornaremos em 20 minutos.
Achando boa ideia, todos se levantam e comeam a partir em direo
ao caf. Enquanto se direcionam para l e j longe do lder, Jones, o gerente
de Marketing, diz:
Algum pode me dizer o que est acontecendo? S eu percebi ou
vocs tambm notaram como nosso chefe est estranho? Simone pede
discrio e faz sinal para irem num lugar mais reservado.
Ao entrarem numa sala aconchegante onde o caf servido, comeam
a falar ao mesmo tempo. Esto atnitos com a mudana radical que observam
no lder da empresa.

Antes de voc ser um lder, o sucesso tem tudo a ver com seu
crescimento pessoal. Quando voc se torna um lder, o sucesso
tem tudo a ver com o crescimento dos outros.
Jack Welch

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| 05 |

LDERES DEVEM GERAR NOVOS


LDERES
Enquanto isso, o lder se dirige para sua sala, muito pensativo sobre
as decises que precisaria tomar. J segurava seu novo brinquedo, espera
que tocasse. Havia muitas dvidas e muitas perguntas.
Aps alguns minutos, oTablet toca e ele o atende apressadamente.
Parece que voc compreendeu muito bem alguns pontos sobre os
quais conversamos. Sua nova postura, com certeza, melhor que a anterior.
O lder precisa estar ao lado de sua equipe, no apenas nos bons momentos,
mas especialmente nos momentos mais difceis. Caso haja algum vendaval,
todos sabero que h um capito qualificado para enfrentar as tormentas. Se
o lder falha, todos so responsabilizados. A culpa, normalmente, sempre recai
sobre os funcionrios, quando em geral a responsabilidade pelo fracasso
do lder, disse o Gnio.
Fui confrontado com vrias situaes. Algumas, confesso, me
deixaram muito desconfortvel. Por exemplo, como permiti que um grande
cliente partisse para a concorrncia? Como pude permitir que alguns bons
profissionais nos deixassem?
Nesse momento, o Gnio o interrompe e diz:
Foram cometidos alguns erros bsicos de administrao e liderana.
Infelizmente, tenho visto muitas empresas cometerem os mesmo erros.
Pode demorar algum tempo, mas os resultados negativos sempre
aparecem. Esses enganos fizeram com que sua empresa perdesse dinheiro,
credibilidade e capital humano. Infelizmente os humanos tm essa tendncia.
Aferrolham as portas apenas quando elas so arrombadas.
Normalmente nos momentos de crise, as empresas desejam frmulas
mgicas e solues milagrosas. Como disse Jim Collins, ficam espera de
uma bala de prata. Esquecem-se que crises so cclicas. preciso saber
utilizar os bons momentos da economia e proteger-se para os tempos de
turbulncia.
No necessrio que aparea o problema para s ento tentar achar
a soluo. O ideal antever, identificar possveis problemas e evitar que
eles aconteam. Como dizia meu querido discpulo Peter Drucker, se voc
no consegue ver o futuro, ento o crie. O lder deve estar completamente
atento ao mercado, prevendo ou mesmo antevendo possveis mudanas em
setores-chave da economia.

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Lderes devem ser como as guias. Ter viso


aguada e velocidade nas decises.

O grande lder sabendo que no dispe de muito tempo diz:


Sempre adotamos a poltica de contratar nossos executivos, buscandoos no mercado. Achvamos melhor no utilizarmos prata da casa. Porm,
hoje, somente hoje, comecei a questionar essa deciso. Gostaria de ouvir
sua opinio.
O Gnio comea coar o queixo, faz um sorriso maroto e ento responde:
Existem controvrsias no mundo corporativo quanto a isso. Algumas
empresas veem mais vantagem em ir ao mercado externo buscar seus
lderes.
Preferem pessoas formadas em outras empresas, que cheguem com

Seja cauteloso quando os outros so gananciosos e seja


ganancioso quando os outros so cautelosos.
W. Buffett
uma viso mais perifrica. Outras, no entanto, preferem capacitar e usar seus
prprios funcionrios.
Antigamente, as empresas valorizavam muito o profissional que fazia
carreira na empresa. Hoje, existe uma corrente que prefere um profissional,
especialmente em cargos de liderana, que tenha passado por vrias
experincias profissionais. Isso torna o profissional mais completo.
Quais a desvantagens em se trazer um profissional de fora?
Segundo Jack Welch, o contratado chega sem conhecer a cultura
da empresa. Isso faz com que sua adaptao ocorra de forma mais lenta.
Infelizmente, alguns at tentam apagar o legado deixado pelo lder anterior.
Muitas vezes, decises de cunho meramente egosta acabam por trazer
grandes complicaes. Claro que h histrico de sucesso. O Senhor Roberto
Lima, quando foi convidado para assumir a presidncia da Vivo, no tinha
experincia alguma com telefonia mvel. Ele estava vindo da Credicard. No
entanto, foi um dos responsveis pela grande virada da empresa. Quando

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finalmente deixou a empresa, a Vivo era a nmero um no Brasil e uma das
gigantes mundiais em telefonia mvel.
E quanto a utilizarmos os profissionais que temos na empresa?,
interrompe o grande lder.
Bem, segundo os maiores especialistas em administrao, h
algumas vantagens, com as quais concordo. A Xerox est sendo salva por
um funcionrio de carreira, promovido a CEO.
Na verdade, estamos falando de uma mulher, a senhora Mulcahy,
considerada em 2008 pela revista Chief Executive a CEO do ano (4). No
entanto, quando uma empresa no tem a cultura de promover seus profissionais
a cargos de liderana, corre o risco de perder um bom funcionrio e ganhar
um pssimo gestor.
Para que isso no acontea, o que poderemos fazer?, pergunta o
lder em dvida.
No seu caso, sugiro que comece a pensar na avaliao, formao e
mentoring de potenciais candidatos. O que acha de comear criando uma
Escola de Lderes?
O lder acha uma ideia excelente e j comea a planejar como poderia
construir algo assim. Seus pensamentos so interrompidos por outra ideia do
gnio.
Podemos cham-la de Escola de guias, o que acha?
Acho timo, mas por que Escola de guias?
Porque as guias tm viso aguada. Conseguem ver suas presas a
centenas de metros. Voam a quase 200 quilmetros por hora, quando preciso,
exatamente como os lderes devem ser. Eles devem ter capacidade de
enxergar o que outros no conseguem e de decidir rpido quando necessrio.
Precisam de viso aguada a fim de encontrar solues, especialmente em
tempos de crise. H ainda algo para o qual gostaria de chamar sua ateno.
Igualmente importante a implantao do que chamamos de empowerment,
o empoderamento ou a libertao do poder que h nas pessoas. Muito tem
se falado em seu mundo sobre essa grande ferramenta. Alguns a confundem
com delegar, mas muito mais do que isso.
Para a criao de lderes, necessrio no apenas treinar, mas deixar
que os funcionrios em treinamento assumam riscos, que sejam autorizados a
tomar decises. Claro que estou falando em decises que no comprometam
a sade financeira da empresa.
Infelizmente, alguns lderes sofrem da sndrome do poder. Essa sndrome
ocorre com mais frequncia em pequenas empresas ou em empresas
familiares, quando o empreendedor ou o iniciador do negcio no deseja ver
seu poder ou influncia diminudo. Por isso, para este tipo de lder mais
difcil deixar que seus liderados assumam qualquer grande responsabilidade.
Eles possuem uma necessidade de sempre estarem no centro das atenes.
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Liderana Vitoriosa - Fernando Fernandes


Isso gera desconforto e muita desmotivao entre os funcionrios.
Assim, recomendo que os funcionrios que estiverem no programa de
mentoring, devam ser incentivados a tomarem decises, termina o Gnio.
O grande chefe, agora cheio de novas informaes e mais esclarecido,
retorna para a reunio. Sua secretria, percebendo sua volta, convoca
novamente os participantes.
Acho que hora de a empresa comear a mudar alguns critrios
que eram considerados imutveis. Acabo de conceber a possibilidade de
comearmos a usar nossos funcionrios, quando houver necessidade de
promoes. O que vocs acham?
Alguns lderes na sala ficam se entreolhando sem entender nada.
Anteriormente ele considerava essa hiptese praticamente nula.
Um dos gerentes pede a palavra e diz:
Senhor, isso nos deixaria muito feliz. Falando a verdade, a atitude
de no promover os funcionrios e ir buscar fora novos talentos uma das
razes do descontentamento de muitos de nossos funcionrios. Acho mesmo
que essa notcia no poderia vir em melhor momento.
Todos concordam com um grande sorriso. Na sala, um clima de confiana
comea a tomar conta das pessoas. Dona Simone no cabe nela de tamanha
alegria ao ver seu chefe voltar a ser ele mesmo, como nos velhos tempos.
O diretor financeiro, Conrad, claro, preocupado com custos, pergunta
se ele tem em mente alguma estratgia para isso.
Com um sorriso, que dava para iluminar a sala, diz que teve uma grande
ideia e que gostaria da opinio de todos.
Vamos criar uma escola de lderes. Comearemos a capacitar nossos
funcionrios para futuras responsabilidades na empresa. O que acham de
a chamarmos de Escola de guias?Silncio e perplexidade dominam o
ambiente.
Diante do silncio, continua:
No podemos promover algum apenas para preenchermos uma vaga
ou mesmo para acalmar os nimos dos descontentes. preciso um programa
srio de empowerment. Levaremos a srio um programa de capacitao.
Afinal, essa uma das responsabilidades de qualquer lder, em qualquer
corporao. necessrio gerar novos lderes.
Para isso, o treinamento se apresenta como uma ferramenta poderosa
e que deve ser usada a nosso favor.
O diretor de Marketing, Jones, finalmente diz:
Acho que essa uma das melhores decises que poderamos ter
tomado, mesmo em tempos de crise. Recordo-me que este foi um dos pontos
altos da gesto de Jack Welch frente da GE. Isso com certeza dar um
novo nimo a toda a corporao.

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Funcionrios dizem aquilo que voc quer ouvir. Lderes, dizem


aquilo que voc precisa ouvir.
J. Maxwell

Enquanto isso, Simone, volta a receber mensagens no celular. A maioria


das perguntas eram o que havia acontecido com o chefe. Porm, a maioria
dos textos demonstravam entusiasmo com a nova postura do grande lder.

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Liderana Vitoriosa - Fernando Fernandes

| 06 |

LIDERANA ATRAVS DA EQUIPE


Ele continua:
Tenho algumas ideias e gostaria de discuti-las com vocs. Alm da
Escola de Lderes, precisamos fazer o seguinte:
Primeiro precisamos estancar a sada de nosso capital intelectual.
Caso contrrio, essa tendncia pode nos prejudicar. Esses funcionrios
demissionrios podem ser cooptados pelos nossos maiores concorrentes.
S Deus sabe os prejuzos que isso pode nos causar.
Segundo Fortalecer o relacionamento com os clientes de nosso
portflio. importantssimo que os clientes percebam que estamos ao seu
lado. Continuaremos investindo para o estreitamento de nossas relaes,
independentemente da crise. Faremos isso com o mesmo entusiasmo de
quando desejvamos conquist-los.
Neste instante, o diretor de Marketing, Jones, comea a sorrir,
concordando com as aes.
Na outra ponta tentaremos recuperar os clientes que partiram. Como
ns sabemos, custar muito mais caro recuper-los. No entanto, no caso da
empresa Feliz & Cia, todo esforo valer a pena.
A secretria interrompe para informar que j hora do almoo. A reunio
estava to interessante que ningum percebeu o tempo passar.
O presidente concorda com uma breve interrupo para o almoo.
Todos deveriam estar de volta em no mximo uma hora e meia.

mais fcil vender mais para os mesmos clientes do que


conquistar novos clientes. O objetivo angariar clientes leais,
na expectativa de que eles no s repitam com frequncia suas
compras, mas tambm digam coisas boas sobre a empresa.
Philip Kotler
H uma grande euforia ao sarem da sala de reunio. Era claro que
uma grande reviravolta estava a caminho. Dona Simone parece uma criana
de to feliz.
Ricardo, o diretor comercial, enquanto se dirige para o restaurante,
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Liderana Vitoriosa - Fernando Fernandes


confraterniza com os gerentes a deciso da nova escola de lderes. Finalmente,
os funcionrios comeariam realmente a ser valorizados e reconhecidos.
O grande chefe pede desculpas por no poder almoar com a equipe,
pois ainda tem que despachar alguns assuntos importantes. Ele almoa no
prprio escritrio.
Ao chegar a sua sala, afrouxa a gravata, senta-se em sua cadeira e d
um grande suspiro de alvio. Nesse instante, seu Tablet entra mais uma vez
em ao.
Estou me sentindo muito bem. Parece que algumas toneladas esto
saindo de minhas costas.

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| 07 |

O CAOS ECONMICO
O Gnio sorrindo, pede licena para expor mais algumas ideias.
Como sabemos, o mundo est em completo caos. Empresas, outrora
consideradas imbatveis e seguras, desabaram feito castelos de areia.
Veja o caso do Lehman Brothers, o quarto maior banco americano. Uma
empresa centenria que resistiu a uma guerra civil, grande depresso
americana. Resistiu a duas guerras mundiais, mas no crise mundial de
2008. Os humanos cultivam hbitos estranhos e formas muito esquisitas de
reagir nessas horas. Em mares tempestivos, bvio, bons comandantes so
revelados. Com certeza, presenciaremos o surgimento de grandes empresas.
Embora o mundo tenha vivido um perodo de calmaria aps uma pequena
estabilidade a partir de 2010, a fragilidade de alguns pases europeus, como
Portugal, Espanha,Grcia e finalmente a Itlia, pode gerar um novo contgio.
No podemos nos esquecer de que as medidas do governo americano para
conter a crise de 2008 foram muito paliativas. Assim sendo, a instabilidade
pode atormentar os mercados por mais tempo do que o previsto.
Como agir em tempos de caos? Que soluo adotar?, pergunta o
Gnio.
Bem, no nosso caso, precisamos agir com cautela. Estamos enfrentando
duas crises. Particularmente, acho que poderemos nos aproveitar muito bem
da crise externa, se soubermos agir. Quanto ao vendaval interno, ainda tenho
algumas dvidas, responde o lder.
O Gnio diz que o deixar almoar com calma e que mais tarde poderiam
continuar. Ele concorda e antes de dizer mais alguma coisa, seu Tablet alerta
para uma nova mensagem:

Bom Apetite.

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O Lder telefona para o restaurante da empresa e solicita seu almoo,
dizendo que deve ser entregue diretamente em seu escritrio. Enquanto isso,
decide tomar nota das ltimas lies recebidas.
Saboreia seu almoo, que na verdade foi um sanduche caprichado.
Come apressadamente. A papelada sobre sua mesa denuncia que h muito
que fazer.

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| 08 |

ESTRATGIAS PARA
VENCER NO CAOS
Enquanto isso, no restaurante, um nico assunto ainda permeia toda
a conversa. O que aconteceu com o nosso chefe? Porque uma mudana
to drstica em sua liderana? Todos esto animados com as mudanas
e muito mais confiantes. Simone bombardeada por perguntas vindas de
todas as direes. Porm, a nica resposta : No sei o que est havendo,
mas espero que continue assim.
Toda a equipe volta para a sala de reunies, cheios de perguntas e
dvidas. Eles deixam transparecer que h um sentimento de grande unio
entre eles. Parece que cerram punho declarando guerra crise.

A dura realidade que as empresas precisam cortar custos quando


a atividade econmica entra em queda. Porm, fundamental que
as iniciativas da reduo de despesas no prejudiquem o quociente
de singularidade da organizao, levando a no mais corresponder
s necessidades e expectativas dos clientes ou pondo em perigo
sua cultura e seus valores.
Philip Kotler
O lder volta para a sala de reunio, toma seu lugar e recomea
perguntando.
Gostaria de fazer uma pergunta. Por que um cirurgio usa um bisturi
numa cirurgia?
Na sala, sem entender o objetivo da pergunta, todos ficam espera de
que algum responda. Finalmente, algumas respostas comeam a surgir. At
que Conrad, o diretor financeiro, arrisca uma resposta:
O cirurgio precisa de preciso e, por isso, um instrumento de corte
preciso.
O lder parabeniza seu diretor pela observao e complementa:
O mesmo acontece em tempos de caos. Quando empresas chegam
deciso sobre a necessidade de realizar alguns cortes, a preciso
fundamental. Caso um cirurgio no leve em conta a preciso, pode
comprometer a sade e s vezes a prpria vida de seu paciente. Da mesma

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forma, se o lder conceber cortes na empresa de forma aleatria, pode
comprometer a sade da corporao. Por que estou abordando esse assunto?
A sada de alguns gerentes para a concorrncia, somados perda do
cliente Feliz & Cia, bem como a de outros clientes importantes, culminando
com a crise externa, fizeram com que nossos resultados lquidos minguassem.
Os acionistas esto nos pressionando por melhores resultados.
Nesse momento, a equipe percebe que a crise enfrentada pela empresa
afetou-a mais do que esperavam. E, quando o assunto envolve corte, claro,
todos imaginam o bvio demisses.
Nas ltimas semanas, tenho ouvido algumas sugestes das diretorias
de R.H. e financeira. Ambas concordam que se ns fizssemos uma reduo
de pessoal poderamos melhorar nossos resultados e diminuir a presso sobre
nosso fluxo de caixa. No havia comentado nada, pois queria ter certeza
absoluta que seria bom para a empresa. Porm, aps alguns dias pensando
sobre o assunto e ouvindo alguns conselhos, cheguei a uma concluso. Tenho
ideias totalmente opostas demisso como soluo para nossos problemas.
Essa seria uma deciso de risco. Temos uma estrutura enxuta e, to logo
a crise passe, seremos obrigados a recontratar, o que nos custaria ainda
mais caro. Parece-me que a demisso a deciso menos vivel, pelo menos
nesse momento.
verdade que precisamos fazer algo. Por isso, a partir de hoje, penso
que a melhor medida a tomarmos seria comear a cortar apenas o que for
considerado gordura. Todos sabem que quando tudo vai bem, costumamos
fazer vista grossa quanto a certas despesas. No entanto, esse o momento
de realinharmos algumas condutas. Caso tenhamos que cortar na prpria
carne, comearemos com a nossa.
Sendo assim, gostaria que pensassem sobre isso com calma. Espero
que na prxima reunio possam trazer sugestes quanto a reduzirmos nossos
custos de forma racional.

Todos cortam despesas, mas faz-lo de maneira a melhorar


o projeto e o desempenho do empreendimento distingue os
vencedores dos perdedores.
John Sviokla, Diamont Management & Technology Consultants
Todos na sala esto felizes e sorridentes ao ver que afinal o barco volta
a ter um verdadeiro comandante.
A equipe o cumprimenta pelas belas ideias apresentadas e pelas

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decises tomadas. Ele agradece e enfatiza a necessidade de feedback o
mais breve possvel.
Chega o fim de semana e o Tablet parece no entrar em ao. O lder,
no querendo desperdiar tempo, usa seus momentos de folga para planejar
como fazer a empresa voltar a crescer. J perto do fim do dia, seu brinquedo
entra em ao mais uma vez. O Gnio pergunta se precisa de alguma ajuda.
Ele diz que toda ajuda bem-vinda.
No costumo invadir os fins de semana das pessoas que esto sob meus
cuidados. Acredito que o descanso muito importante para o carregamento
das baterias. No entanto, como estamos tratando de assuntos emergenciais,
acho que posso ajudar.
Gostei muito de suas intervenes na ltima reunio. Acredito que est
voltando a ser o que sempre foi. Tudo o que conversamos pode t-lo ajudado
a abrir um pouco mais sua mente.
Interessado no assunto o lder solicita ao Gnio que continue.
Em tempos de crise e caos econmico, preciso muito cuidado com o
movimento das peas. Imagine que est em um grande tabuleiro de xadrez.
Qualquer pea movimentada, sem cuidado no movimento, pode levar o
jogador derrota. No mundo dos negcios acontece a mesma coisa. Todos os
movimentos do lder devem ser realizados com arrojo e prudncia ao mesmo
tempo. Caso contrrio, pode levar ao xeque-mate do mercado.
Em tempos ruins, a primeira reao de muitos lderes cortar, cortar e
cortar. A poda generalizada passa a ser a tnica da empresa.
A primeira vtima a ser decapitada ou mutilada sempre o departamento
de Marketing. Alguns empresrios comeam a achar da noite para o dia que
Marketing gordura.
Quando o mar est em fria, um submarino que precisa emergir para
realizar algumas manobras pode tranquilamente vedar todas as escotilhas,
submergir e aguardar a tempestade passar. Na vida real, uma empresa no
pode se esconder e esperar o caos passar. No enfrentar a tempestade pode
causar a perda de muitos clientes e danos irreparveis.
Quanto mais as empresas se esconderem, na tentativa de no
serem atingidas, mais se afastaro da mente de seus clientes, caindo no
esquecimento. na crise que as empresas precisam investir para manter os
clientes e proteger terrenos j conquistados.
vital estancar a sada desse valioso patrimnio para a concorrncia.
Os clientes precisam perceber claramente que h uma tentativa em manter
ou melhorar o relacionamento. a que o departamento de Marketing pode
fazer a diferena. Aes focadas para manter os clientes e melhorar o
relacionamento so fundamentais.
Existe uma histria milenar, porm com uma grande lio sobre como
vencer em tempos de crise. a histria de Jos do Egito. Voc j ouviu essa
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histria?, pergunta o Gnio. O lder responde que muito vagamente e, ento,
o Gnio continua.
Sendo informado sobre uma sria crise que se abateria sobre seu
pas, Jos prepara o primeiro plano econmico que a histria da humanidade
tem conhecimento. Usa os sete anos de fartura para fortalecer o caixa do
Egito. Quando finalmente a crise se apresenta, o Egito estava fortalecido e
preparado. O Gnio vendo que o lder est concentrado acrescenta:
Jos nos ensinou duas coisas.
Primeiro em tempos de CRISE fluxo de caixa fundamental. Foi por
manter fluxo de caixa durante a crise que o Egito em pouco tempo se tornou
uma potncia mundial.
Segundo as CRISES so cclicas. Elas vo e voltam. Parece que os
humanos no aprendem pelo exemplo, o que uma pena. Deveriam aproveitar
os momentos favorveis da economia para o fortalecimento interno. Usar os
bons momentos a fim de se preparar para enfrentar qualquer reviravolta da
economia.
Quando finalmente o caos se instalar, as empresas estariam prontas para
investir, comprar, contratar e crescer. Exatamente o que Jos nos ensinou.
Simples, no? Em vez de encolher, crescer. Em vez de cortar, investir. No
lugar de demitir, contratar. Claro, sempre fazendo as peas se movimentarem
de forma consciente.
O lder o interrompe e pergunta se essas dicas poderiam ser usadas
em sua empresa.
Se os movimentos forem cuidadosos, sim. por isso que quando a
crise finalmente passa, muitas empresas emergem mais fortes, mais slidas
e passam a ocupar um lugar ainda mais significativo no mercado. Na outra
ponta, as empresas que deixam de investir com medo da crise, fazendo
cortes aleatrios, acabam desaparecendo tambm quando a crise passa.
No entanto, vale pena lembrar que no existe tamanho nico em termos
de soluo. Cada caso um caso. No d para pedir ao departamento de
Marketing, por exemplo: Por favor, quero uma soluo de tamanho M.
necessrio compreender que no no momento de caos econmico
que as empresas encontraro solues mgicas. preciso ter sempre
preparado um plano alternativo. Alternativas bem planejadas para imprevistos
so como gua no deserto. Remendos so sempre muito perigosos.
Como j acompanho as crises por muitos anos, penso que estou
habilitado a dar-lhe algumas dicas. So as seguintes:
Fluxo de Caixa tudo.
Estancar a sada de clientes e profissionais para a concorrncia.
Atravs de estratgias planejadas pelo Marketing, reforar o
relacionamento com os clientes j conquistados.
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Prospeco, apenas se for altamente lucrativa. O custo de buscar novos
clientes alto.
Evitar cortes, especialmente no departamento de Vendas e Marketing.
Se for preciso cortar, comece com a gordura.
Se precisar cortar na carne, comece por cima, quer dizer com a sua,
com as pessoas que esto no topo: reduo de bnus; de viagens, em
particular com jatinhos da empresa; de mordomias antes toleradas;
estabelecimento de objetivos e metas, no no curto, mas no mdio e
longo prazos.
Contratar as estrelas que as empresas concorrentes estejam
dispensando.
Ocupar espaos estratgicos abandonados pelo concorrente e fortalecer
os j conquistados (5).

No Existe soluo fcil para problemas complexos. O que existe,


em vez disso, uma direo bvia.
Jack Trout

Quando os funcionrios percebem por parte de seus lderes a atitude


faa o que digo, mas no faa o que eu fao, a desmotivao certa. Vocs
humanos aprendem 80% pelo que vem e no pelo que ouvem. So assim
desde crianas. preciso que as palavras casem com as aes. Portanto,
liderana exemplo. Certamente, voc deve se recordar da atitude dos
lderes da GM.
Eles foram de jatinho ao congresso americano com o pires na mo,
dizendo estar em dificuldades econmicas isso para no dizer que estavam
praticamente falidos. Quem acreditaria na histria deles? No foi difcil
entender a reao da imprensa e dos congressistas. Eles demonstraram
no estar preocupados com a sade da corporao, e sim com a deles. O
resultado? Estamos ainda observando com gosto amargo. Essas atitudes
so s vezes mais perigosas do que a prpria crise.

Lucro e potencial financeiro sero o aplauso que receberemos por


um trabalho bem feito.
K. Blanchard

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Bem, vamos fazer uma pequena pausa. Gosto muito de parar de vez
em quando e recapitular. Ajuda reter melhor alguns pontos. Ento, vamos l,
diz o Gnio, sorrindo.
Apenas um submarino completamente blindado. As empresas so
vulnerveis. Por isso, preciso ser proativo. Lembre-se de que quando o
Titanic foi construdo, seus construtores disseram que seria impossvel
naufrag-lo.
Assim como o cirurgio precisa de cortes precisos, o mesmo acontece
com as empresas. Quando for necessrio lanar mo de cortes, a fim de
aliviar a presso sobre o fluxo de caixa e melhorar os resultados, o lder
tambm precisar de preciso.
Jos do Egito nos ensinou que em tempos de crise preciso preservar
o fluxo de caixa. nos bons momentos da economia que a corporao deve
se fortalecer para possveis vendavais.
O Gnio achando que j havia interferido demais, diz ao lder que deve
descansar para os dias seguintes. O lder sorri e agradece a ajuda. Pega sua
Harley para dar umas voltas e refrescar a cabea.

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| 09 |

LIDERES SO PESSOAS
QUE EXECUTAM
Na segunda-feira, o lder chega bem mais cedo ao escritrio. Quando
dona Simone vai at a sua sala tem uma surpresa. Ele est a sua espera com
uma xcara de caf. Nesse dia, dona Simone completa dez anos de empresa.
Entregando-lhe a xcara, ele diz que ela tem sido seu brao direito.
Reconhece que sem sua ajuda, sua vida na empresa seria muito mais difcil.
Enquanto conversam, entram na sala Rachell, a diretora de R.H., e Willian, o
diretor financeiro. Rachell entrega a ela um presente um belo relgio. Todos
a aplaudem. Dona Simone, aos prantos, agradece. Ela afirma que confia
na liderana da empresa e, prestando continncia, diz que sempre ser um
soldado leal. Todos do uma grande gargalhada e caminham para tomarem
caf.
Na empresa um tremendo alvoroo, pois sabem como o chefe tem
sido po duro nos ltimos anos. Alguns se perguntam se ele finalmente teria
acordado. Enquanto isso, Simone desfila toda sorridente com seu trofu
no brao. Quando ela percebe que toda a diretoria e gerentes j esto na
empresa, comunica-lhes que o lder deseja uma reunio.
A diretoria e os gerentes esto vidos para entregarem algumas
sugestes sobre como reduzir o custo fixo, melhorar a performance da empresa
e o relacionamento interno. Algumas sugestes vieram de funcionrios que
aderiram ideia. Parece que toda a corporao est agora no s debaixo
do mesmo teto, mas tambm com a mesma viso.

Perguntaram certa vez a Hellen Keller o que seria


pior do que a cegueira. Ela respondeu: Enxergar,
mas no ter viso.

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Enquanto o lder est em sua sala saboreando um delicioso cappuccino,
seu Tablet toca mais uma vez.
Parece que voc est entendendo claramente o que liderar atravs da
equipe. Todos esto dispostos a cooperar com voc, pois esto contagiados
pelo mesmo esprito. Essa unio pode transformar qualquer empresa modesta
em uma empresa vencedora. Mais adiante, voltaremos a falar sobre liderana
e trabalho em equipe, termina o Gnio.
O lder confirma que h muito tempo no se sentia to bem. Comenta
que est se sentindo melhor preparado para atravessar o caos e sair vitorioso.
Quando chega sala de reunies, o nimo notrio. Toda a equipe
concorda que a empresa est retomando seu verdadeiro rumo.
Parece que temos boas notcias vindas de todos vocs, certo?,
pergunta o lder.
O diretor comercial afirma que a empresa recebeu vrias ideias. Muitos
querem saber como recuperar alguns clientes que foram parar nas mos dos
concorrentes. Parece ser essa uma das maiores preocupaes que permeiam
a empresa.
Eu entrei em contato com o presidente da empresa Feliz & Cia e
marcamos uma reunio para essa semana. Fui muito bem recebido e
conversamos por alguns bons minutos sobre vrios assuntos. Acho que foi
dado o primeiro passo. Estou montando uma estratgia para essa reunio e
gostaria de ir acompanhado de um de vocs.
Os gerentes ficam sem saber o que dizer, pois h muito tempo isso
no acontecia. O prprio presidente visitando clientes na companhia de
funcionrios j no acontecia havia anos. Alguns acreditam ser um milagre.
O lder, ento, continua:
O que mais me preocupa nesse momento, fazendo um pequeno
resumo, o seguinte:
Manter nosso faturamento sem grandes oscilaes e proteger
nosso caixa.
Nossos clientes precisam saber que estamos ao seu lado. Faremos
tudo que for possvel para deixar isso claro.
No podemos perder terrenos j conquistados.
Precisamos rapidamente tranquilizar nossos acionistas e dar um
forte recado ao mercado. Gostaria de saber o que esto preparando.
O diretor de Marketing, Jones, comea a explicar a todos o que o
departamento preparou.
Nossas aes contemplaro basicamente quatro frentes:
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Cortaremos nossos investimentos com mdia de 30 seg em 50%.
Como sabem, somos um dos grandes anunciantes em nosso seguimento.
Esse corte de 50% nos proporcionar uma economia significativa, nos dando
oxignio para outras aes. Apenas nosso lanamento no ter sua verba
reduzida.
Investiremos mais fortes nos Pontos de Venda, que so a extenso
de nossa empresa. No podemos nos descuidar deles. Queremos marcar
melhor nossa presena e estar mais perto de nossos clientes e consumidores.
Nossa agncia j est preparando uma campanha para essas novas aes.
Investiremos de forma significativa em mdia na internet. Penso
que perdemos algumas oportunidades nesse segmento e chegou a hora de
mudarmos e realizarmos algumas aes. Vamos investir, por exemplo, nas
redes sociais.
Entraremos com fora no comrcio eletrnico.
Nesse momento, o lder assente com a cabea, gostando da ideia.
Jones percebe o gesto e continua:
Nosso foco estar concentrado nos 20% de nossos clientes que so
responsveis por 80% de nosso faturamento. Estes clientes recebero maior
ateno da empresa em todos os sentidos. Contrataremos mais profissionais
para promoo e merchandising nos pontos de venda.
Jones agora se enche de entusiasmo:
Como j comentado, todos ns estamos preocupados com a perda de
clientes para nossa concorrncia. Precisamos parar o processo imediatamente.
Estamos comeando, a partir de hoje, a tomar medidas a fim de recuperar
alguns de nossos clientes que migraram para a concorrncia. Sabemos que
custa muito caro recuperar clientes perdidos. Assim, escolheremos apenas
os clientes mais significativos. Claro que todo o restante de nossa carteira
estar recebendo ateno por parte de rea comercial.
A diretora de R.H., Rachell, pede a palavra e comea a expor suas
aes.
J comeamos a nos preparar para a escola de lderes. Iniciamos
na semana passada a reforma de uma de nossas salas para isso. Haver
um pequeno auditrio com toda infraestrutura para ministrarmos os cursos.
Embora no tenhamos comentado, estamos contratando consultores
especialistas em liderana. Esses consultores treinaro todos os nossos
lderes, que, por sua vez, treinaro os funcionrios candidatos a ocuparem
cargos de chefia e liderana. Tambm estamos tomando providncias para
segurar os funcionrios descontentes.
O lder parabeniza Rachell pela iniciativa e d sinal verde para a ao.
Ricardo, o diretor comercial, comea sua explanao.
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Embora nosso pessoal do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento
esteja presente, fui incumbido de dar as boas novas. Gostaria de anunciar
algumas medidas que nosso departamento, bem como o de pesquisa, adotar.
H alguns meses, estvamos envolvidos em vrios projetos, especialmente
no desenvolvimento de novos produtos. Decidimos que alguns lanamentos
ficaro suspensos espera de melhores dias. Os de longo prazo sero
temporariamente abandonados. Quanto aos lanamentos de curto prazo,
pertinentes queles que j estavam em processo de finalizao, daremos
prosseguimento produo, concentrando neles todas as nossas energias.
Estamos trabalhando em um projeto altamente sigiloso, no qual
apostamos muito e est praticamente pronto.
O lanamento seria mais frente, mas, diante dos acontecimentos,
decidimos antecipar. Trata-se de um novo computador porttil hbrido, que
concordamos em chamar de BlueSky Tablet. uma mistura de Tablet e laptop
Nosso porttil ter uma bateria to pequena quanto a de um celular
e uma autonomia de 72 horas. Ser o computador pessoal mais leve e de
maior autonomia jamais produzido, todos aplaudem com rostos cheios de
otimismo.
Porm, o maior segredo que nosso porttil ser alimentado por
energia solar. O usurio estar livre para usar seu computador onde estiver
e quando quiser. Esse nosso slogan. Alm disso, no podemos mais
negligenciar o tema da sustentabilidade. Acreditamos que o crescimento
sustentvel a melhor soluo. preciso crescer e inovar, mas sempre
pensando nas futuras geraes. Dessa maneira, usaremos os recursos de
nosso planeta de maneira mais inteligente.
A surpresa toma conta de todos. Ricardo continua.
Decidimos tambm participar ativamente em recuperar todos os
nossos produtos que sero descartados pelo usurio. Os consumidores que
desejarem substituir seus produtos por produtos mais avanados podero
procurar nossos parceiros e devolv-los. Daremos um belo desconto caso o
cliente traga um modelo antigo e compre um novo. Fizemos uma parceria com
uma grande empresa de reciclagem desses materiais. Assim, no veremos
mais nossos produtos serem descartados em lugares inapropriados.
Ricardo, querendo dividir o sucesso da apresentao com o pessoal
do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, convida a gerente Francis
a falar sobre as outras novidades. Francis, cheia de orgulho, agradece e
continua.
Alm de todas essas novidades temos outra fantstica. A tela de LED
se desdobra posicionando-se sobre os teclados. Ser a primeira tela LED
antirrisco e gordura das mos a ser lanada no mercado. O consumidor
poder usar o computador tocando suavemente na tela como um tablet. O
computador quase todo em fibra de carbono. Dessa maneira, conseguimos
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produzir um computador robusto, porm, muito leve e fino.
Todos na sala comeam, mais uma vez, a bater palmas e a parabenizar
os colegas.
O presidente d um sorriso de aprovao e parabeniza todos pelo bom
trabalho. Especialmente por todos estarem empenhados em encontrar um
caminho.
O presidente toma a palavra e comenta sua satisfao com as medidas.
Enquanto ainda est falando, seu Tablet comea a vibrar. Ele disfara, d
uma olhada e sorri discretamente. O Gnio est danando de alegria.
Ele continua falando sobre sua visita empresa Feliz & Cia. Confirma
o agendamento para a sexta-feira. Visto que ningum se ofereceu para
ir, convida Ricardo, o diretor comercial, para acompanh-lo. Ricardo fica
orgulhoso com o convite e concorda imediatamente.

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| 10 |

O PODER DA NEGOCIAO
Chega finalmente o dia da visita empresa Feliz & Cia. A secretria
os recepciona e informa que o senhor Murdoch logo os receber. Os dois
esto ansiosos por essa reunio e mentalmente vo se preparando.
Murdoch demora apenas alguns minutos. Entra sorrindo, dando-lhes
um forte aperto de mos. Ele entra acompanhado com dois de seus diretores
executivos e as apresentaes so feitas.
Aps conversarem sobre algumas trivialidades, finalmente o lder entra
direto no assunto.
Senhor Murdoch, como deve imaginar, estamos aqui com o objetivo
reav-los como clientes. Temos longos anos de relacionamento, e tenho
certeza de que nossos produtos vinham atendendo suas necessidades.
Infelizmente, nos descuidamos e o perdemos para concorrncia.
Murdoch concorda com as afirmaes e responde.
Estamos atravessando uma grande crise mundial e nossas vendas
caram de modo assustador. Nossas filiais em outros pases, especialmente
na Europa, atravessam o pior momento desde nossa fundao. Uma de
nossas decises foi baixar drasticamente os custos. Na verdade, o Brasil
vem salvando um pouco nossos resultados. Como sabem, por aqui a crise
no foi to severa. Por isso, decidimos buscar novos fornecedores com
preos mais competitivos. Quando apareceu seu ex-gerente com uma boa
proposta, no hesitamos. Lamento no termos tentado negociar com vocs,
mas precisvamos de decises rpidas.
O lder comenta que entende a deciso adotada.
Compreendo sua situao. No estamos imunes. Ns tambm
enfrentamos algumas turbulncias e tomamos vrias medidas para manter
nossa posio no mercado e continuar atendendo nossos clientes. Sua
empresa um dos maiores varejistas em nvel mundial. Gostaramos que
continuassem a distribuir nossos produtos e, por isso, temos uma proposta
interessante para apresentar, conclui o grande lder.
Nesse momento, Murdoch se aproxima, mostrando interesse em ouvir a
proposta. Ricardo, recebendo um sinal positivo, comea a expor a estratgia.
Estamos lanando um novo computador pessoal, com o qual temos
absoluta certeza de que faremos uma revoluo no mercado mundial, o
diretor abre seu notebook e comea a demonstrar todas as vantagens do novo
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computador pessoal, o BlueSky Tablet. O senhor Murdoch e seus executivos
comeam a observar a apresentao e ficam fascinados. Ricardo termina
sua apresentao e espera que o grande lder aceite a proposta.
Senhor Murdoch, como acha que poderamos reaver nosso
relacionamento comercial? Compreendo que por terem recebido recentemente
os produtos do concorrente seu estoque deve estar alto. Mesmo assim,
acredito que com este lanamento poderemos voltar a realizar uma parceria
em nvel mundial, conclui o grande lder.
Estou verdadeiramente impressionado com esse produto e no tenho
dvidas de que ser um estrondoso sucesso. No entanto, no posso deixar
de reconhecer que nosso estoque alto, mas precisamos encontrar uma
soluo, responde o presidente da empresa Feliz & Cia, andando de um
lado para o outro.
Acho que tenho uma soluo interessante. Penso que h uma sada
que o agradar, replica o Lder.
Por favor, em que est pensando? Estou curioso. Gostaria de ouvir
sua proposta, diz o senhor Murdoch.
Em se tratando de um dos maiores varejistas em eletroeletrnico
do pas e com forte presena em quase todos os continentes, sugiro que
excepcionalmente no lanamento realizemos um contrato de exclusividade
por trs meses. A primeira encomenda ter um prazo de pagamento mais
elstico do que o habitual. Em contrapartida, os senhores voltariam a adquirir
todos os nossos lanamentos futuros, conclui o lder.
Nesse momento, o senhor Murdoch caminha de um lado para o
outro, segurando seus culos. Sua fisionomia sria, cenho franzido e ar
pensativo. Murmura algumas palavras, quando finalmente volta a sentar-se.
Ele responde:
Bem, concordo que seja uma boa proposta. Agradeo sua considerao.
No entanto, estamos falando em valores altssimos.
Senhor Murdoch, tenta novamente o lder, estamos falando de
um produto revolucionrio e inovador, que certamente far com que seu
faturamento cresa consideravelmente. Com a exclusividade e os prazos
de pagamento mais elsticos, contribuiremos para melhorar o seu fluxo de
caixa, rebate o lder.
Hum, vejamos, murmura Murdoch. Nesse momento, seus executivos
da rea comercial sugerem que faam uma pausa para o caf. Na verdade,
precisavam analisar melhor a proposta. Ele concorda e a reunio para. Pedem
licena para providenciar o caf, prometendo retornar em instantes sala.
O caf servido num clima de amizade e transcorre sem problemas.
Ao fim, voltam para seus lugares, pois esto entusiasmados para conclui-la.
O senhor Murdoch retoma a palavra:
Aps algumas consideraes com meus executivos, propomos o
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seguinte:
Compraremos o novo produto para todas as nossas filiais inclusive as
do exterior. Quanto aquisio dos produtos com que vnhamos trabalhando
e que foram substitudos pelo concorrente, deixaremos como est, mas
aceitamos trabalhar com seus lanamentos futuros. O que acham? Fechamos
assim?, conclui Murdoch com ar confiante.
O lder olha sorridente para Ricardo, que faz um leve aceno de cabea,
e, ento, intervm.

Proteger o fluxo de caixa o desafio mais importante que quase


todas as empresas enfrentam hoje, independentemente de
perceberem isso ou no.
Ram Charam
Senhor Murdoch, penso que esse um bom acordo. Providenciaremos
imediatamente o contrato para selarmos nosso negcio.
Estendendo a mo, o lder cumprimenta Murdoch de forma vigorosa.
Todos se cumprimentam de forma alegre. Em seguida, Murdoch solicita
taas de espumante para celebrarem o acordo. De volta ao escritrio e ainda
em seu carro, ele cumprimenta Ricardo e agradece seu apoio. Ricardo diz
que foi um belo trabalho de equipe. Na empresa todos esto ansiosos pelos
resultados e os aguardam com ansiedade.

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| 11 |

A VITRIA
Passava das dezoito horas quando o lder, acompanhado de Ricardo,
volta empresa e entra na sala de reunies. Os dois entram cabisbaixos,
rostos tristes e fnebres. Dona Simone percebe que alguma coisa dera errado
e fica sem saber o que fazer. O restante da diretoria no quer acreditar que
no conseguiram reconquistar a empresa Feliz & Cia.
O lder senta em sua cadeira timidamente, olha para todos e diz lamentar.
Dona Simone de cabea baixa, esboa todo seu desapontamento, quando
de repente ouve uma grande gargalhada. Ao levantar sua cabea, v o lder
e Ricardo dando saltos de alegria. Comeam a dizer que fecharam um dos
maiores contratos da histria da empresa. No mesmo instante, toda empresa
entra em festa. Dona Simone cai no choro de alegria e mal consegue falar.
O diretor financeiro que sempre foi duro no consegue conter a emoo. O
presidente tambm no esconde sua emoo. H um grande clima de vitria.
Estamos comemorando a vitria de uma batalha. Quero parabenizar
a empresa como um todo. Como Ricardo disse muito bem, foi uma vitria
da equipe. Tenho certeza de que com esse esprito, conseguiremos sair
vitoriosos de todos os problemas que nos assolam. Daqui para frente, darei
maior ateno ao trabalho em equipe. O individualismo que vinha praticando
no far mais parte de minha conduta. Demos um passo gigantesco no
saneamento de nossas dificuldades. No podemos nos descuidar. Quero
aproveitar a oportunidade e convidar todos vocs para jantar. Fao questo
que tragam maridos e esposas para a confraternizao.
Todos cumprimentam o lder e combinam o horrio no restaurante.
Finalmente saem e deixam-no sozinho. O grande lder, orgulhoso, segura
seu Tablet espera que toque. Quando acontece, pensa em agradecer o
apoio que vem recebendo, mas o Gnio vem logo falando:
Estou muito orgulhoso, meu amigo. Tinha certeza que conseguiria
contornar as adversidades. Ningum consegue dar o que no tem. Se voc
no fosse competente, com certeza no triunfaria. A nica coisa que fiz
foi trazer tona valores e princpios em que sempre acreditou e aos quais
defendeu. Os humanos precisam de sacudidelas de vez em quando. Foi o
que fiz e tudo que j havia dentro de voc veio novamente tona. Parabns!
Mas, ainda precisamos trabalhar, conclui o Gnio, sorrindo.
O lder concorda e comenta que precisa partir para o jantar. O Gnio se
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despede com um Bon a petit.
O jantar com sua diretoria e alguns gerentes corre muito bem. A sexta

Quem est na defesa sempre deve partir para o ataque to logo


tenha conquistado o benefcio da defesa.
Carl Phillip Gottfried Von Clausewitz, On War

feira termina em grande estilo. Todos regressam para suas casas mais leves
e ainda mais motivados.
O lder passa seu fim de semana com um pouco mais de tranquilidade.
Consegue at sair com alguns amigos num passeio com sua motocicleta. No
entanto, em sua mente, ainda h algumas preocupaes. Outras batalhas
sero travadas.
Na semana seguinte, toda sua diretoria est sua espera. Desejam
continuar fornecendo feedback s estratgias solicitadas pelo grande lder.
Ele chega cedo empresa e dirige-se para sua sala. Assim que entra, seu
Tablet volta a entrar em ao.
Meu amigo, essa semana ser decisiva para toda a empresa. Estarei
todo tempo ao seu lado, diz o Gnio.
Tenho certeza que sim. Estamos tomando todas as medidas
necessrias para reverter o quadro negativo. Claro que sem sua ajuda jamais
teria conseguido chegar at aqui. Toda a empresa est unida e comprometida,
responde o lder com um grande sorriso nos lbios.
Dona Simone entra sorridente, avisando que a sala de reunies est
preparada e os executivos convidados para a reunio esto prontos.
O lder agradece e diz para inform-los que estar presente dentro
de alguns minutos. Aproveita para se despedir do Gnio e combinam de se
encontrarem mais tarde.

O lder eficaz est sempre atento necessidade


de Feedback. Procrastinar significa: No sei como
resolver.

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J na sala, o presidente cumprimenta um a um e, na sequncia, toma
seu lugar. Todo o ambiente est permeado de otimismo e esperana. Rachell,
a diretora de R.H., abre a reunio.
Desde nossa ultima reunio, quando falamos sobre a escola de lderes,
j se passaram algumas semanas. Como havamos nos comprometido
anteriormente, alguns planos esto em andamento. A Escola de guias j
uma realidade. Comeamos nossos treinamentos para lderes h alguns
dias e posso adiantar que est sendo um verdadeiro sucesso. Os lderes
envolvidos no treinamento demonstram excelente esprito de cooperao.
A empresa contratou novos profissionais de vendas, a fim de estarem
presentes nos pontos de venda e reforar nossa presena. Os clientes e
consumidores esto reagindo muito bem. Alguns at nos enviaram feedbacks
positivos, dizendo estarem satisfeitos com as novas medidas. Parece que o
mercado est percebendo nosso recado, assim como nos recomendou. Nosso
turnover praticamente zero. Conseguimos estancar a sada de funcionrios,
especialmente das estrelas restantes. O nimo dos funcionrios excelente.
O lder sorri e assente com a cabea, concordando com aquilo que est
sendo exposto.
Ricardo, vendo que Rachell havia terminado, aproveita para tomar a
palavra.
Todos os nossos clientes j receberam nosso lanamento. O BlueSKy
Tablet j um verdadeiro frisson no mercado. A empresa Feliz & Cia tambm
acaba de receber seu pedido.
Posso adiantar que todas as encomendas fizeram com que nossos
resultados tivessem uma melhora significativa. Segundo nossos gerentes de
vendas, conseguiremos bater todas as nossas metas antes do fim do ano.
O mercado est recebendo muito bem nosso lanamento. Claro que quando
nossa campanha publicitria comear, isto , amanh, esperamos melhorar
ainda mais nossos resultados.
O diretor de Marketing, Jones, pede a palavra, a fim de dar algumas
explicaes sobre a campanha.
Conseguimos que a mdia de 30 segundos fosse impactante e de
fcil leitura para compensar a reduo de 50% no quantitativo total. A mdia
estar presente nos melhores programas de TV de nosso pas, alm de estar
em todos os meios de comunicao. Os sites mais representativos tambm
receberam nossa ateno. Mas, a grande novidade que o BlueSky Tablet
ser o computador pessoal do James Bond. O filme j comeou a ser rodado
e acreditamos que mexer muito com o mercado. Tudo isso foi possvel
sem ultrapassarmos nosso limite financeiro. O corte de custo que fizemos,
possibilitou todo esse investimento sem grande impacto em nosso fluxo de
caixa.
Nesse momento, Jones aplaudido pelas estratgias adotadas. O
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grande lder diz estar muito feliz. Acredita que tem nas mos uma equipe
imbatvel. Jones agradece e confessa que o esprito de unio que permeia a
empresa tem dado foras a todo departamento. Toda a equipe de Marketing
foi responsvel belo resultado, segundo o diretor. Em nome deles, Jones
agradece a homenagem. Tambm comenta que o site da empresa fora
totalmente remodelado para poder atender os consumidores e clientes. O
comrcio eletrnico havia comeado de fato.
Estamos nas redes sociais mais badaladas e as respostas so
excelentes, explica o diretor.
O presidente ouve com ateno e, quando necessrio, intervm dando
sugestes ou apoiando as aes.
O dia finalmente termina. O lder fica a ss em seu escritrio, se
preparando para partir, quando seu aparelho toca mais uma vez.

As pessoas no lhe daro a mo antes de verem seu corao.


J. Maxwell

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CAPITULO FINAL
Parabns pelas suas intervenes, mas especialmente por sua
mudana de atitude. J se passaram alguns meses desde que comeamos
as lies de liderana. Liderana exatamente isso, atitude. A atitude pode
transformar pessoas outrora comuns em grandes lderes. Os grandes lderes
esto sempre ao lado de sua equipe, apoiando ou corrigindo quando necessrio
pronto para servir e atender suas necessidades. Quando a equipe tem um
lder desse calibre, tem a certeza de que o sucesso inevitvel, diz o Gnio.
Tome como exemplo dois generais que ficaram imortalizados por sua
capacidade de liderana: Napoleo e George Paton.
Comenta-se que em certa ocasio, numa determinada batalha, os
oficiais chamaram a ateno de Napoleo, pedindo que ele se retirasse do
front e ficasse na linha de trs. Tinham medo de que Napoleo fosse ferido.
Sabe o que ele respondeu? mais fcil puxar do que empurrar. Ele tinha
toda razo.
Quando o lder d exemplo, sempre ter pessoas dispostas a seguilo. Parafraseando Paton, liderar exemplo, exemplo, exemplo. O general
americano Paton foi um dos poucos lderes da segunda grande guerra a ser
temido e respeitado pelos inimigos. Ele se recusava a ficar em um castelo
ou em um bunker como seus pares, discutindo e elaborando estratgias. Ele
preferia estar na frente de batalha, encorajando seus soldados e oficiais. Um
grande lder precisa ser resiliente, capaz de vergar, mas voltar ao seu estado
inicial.

A posio no faz o lder. o lder que faz a posio.


J. Maxwell

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Do lado oposto, quando lderes se mostram arrogantes, egocntricos
ou presunosos seus liderados tero como certo a desmotivao.
Mesmo que lderes ajam assim e consigam ser vitoriosos, nunca sero
lderes agregadores. Eu acredito que lderes devam ser como grandes
magnetos. Seus liderados se sentem inexoravelmente atrados por ele.
Quando isso acontece, eles tambm so imantados, tornando-se tambm
magnetos ou ims. Essa reao, quando toma conta da empresa, torna toda
a corporao um magneto, atraindo, assim, os consumidores.
Nesse perodo em que estivemos juntos, pude notar sua capacidade
de adaptao e seu senso autocrtico. Quando lderes esto dispostos a
reconhecer seus erros, isso gera um forte esprito de confiana entre seus
liderados.
Por exemplo, sabia que um de seus principais executivos, tem um filho
com necessidades especiais?, pergunta o Gnio.
Com semblante de dvida, o lder responde:
No fao a menor ideia de quem seja, mas j me sinto constrangido
por nunca ter tido conhecimento.
Sua vice-presidente enfrenta vrios problemas pessoais. Pode ter
certeza que uma palavra de consolo seria como gua no deserto. Ela cuida
sozinha de seus pais idosos e doentes. O lder atento pode ser de grande
consolo e encorajamento nesses momentos. Hoje, praticamente impossvel
dissociar os problemas pessoais dos da empresa. Quando o funcionrio se
sente amparado e percebe que a empresa o apoia nos momentos difceis de
sua vida pessoal, essa gratido gera uma lealdade indissolvel. Assim como
o sol e a gua so revigorantes para as plantas, o elogio e o reconhecimento
proporcionam encorajamento aos humanos. No deveria ser necessrio um
gnio para lhe dizer essas coisas, concorda?
Enquanto o gnio continua sua lio de liderana, o grande lder escuta
atentamente e at faz algumas anotaes. At que intervm e comenta:
Confesso que o sucesso conseguiu ofuscar alguns princpios que so
imutveis, como, por exemplo, o respeito por nossos colaboradores. Nunca
nos devemos nos esquecer de prestar reconhecimento. O trabalho em equipe,
como disse vrias vezes, um dos trips da liderana. Temos que sempre
estar atentos s necessidades de nossos liderados. Ser um lder significa
estar disposto a servir. Obrigado pelas informaes. Farei o possvel para
prestar ajuda s pessoas mencionadas. Daqui pra frente estarei disposto a
ouvir meus funcionrios.
Estivemos aplicando princpios da liderana dentro da esfera
corporativa. Porm, eles devem ultrapassar qualquer fronteira, pois podem
ser aplicados em vrios segmentos. Na famlia, na escola, na sociedade e
at individualmente. Os princpios que regem uma boa liderana, quando
aplicados, por exemplo, por pais, professores e etc. podem tornar as famlias
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mais fortes e unidas, gerando uma sociedade mais justa e equitativa, diz o
Gnio.
Veja que aps sua mudana de postura as respostas passaram a ser
positivas. a velha questo de ao e reao. Por isso, verdadeiros lderes
no podem se acomodar. Nunca devem deixar de aprender. Liderana um
eterno aprendizado. Quando o lder para de aprender tambm para de liderar.
O mundo muda numa velocidade incrvel. Muitas verdades consideradas
outrora absolutas em pouco tempo ficam obsoletas. Ou seja, o risco de ficar
desatualizado muito grande. Posso garantir que estar desatualizado tudo
que seus concorrentes desejam de voc.
Felizmente voc est conseguindo reverter todo o quadro. As medidas
adotadas por sua liderana e a cooperao de sua equipe foram decisivas.
Porm, nunca se esquea: no se descuide. Mantenha-se sempre alerta,
pois as crises so cclicas.
O lder concorda que em pouco tempo a empresa deu uma guinada
fantstica. Corrigiu seu curso e agora ruma a guas mais tranquilas.
Um novo esprito passou a permear a empresa. Na verdade, esse
esprito foi o grande propulsor das mudanas.
Nesse momento, sua secretria entra de forma repentina, apenas para
perguntar se necessitar de algo. Ela informa que j tarde e que precisa ir
para casa. O lder agradece e comunica que ficar por mais algum tempo.
Quando pensa em retomar a conversa, percebe que no Tablet havia
uma mensagem.

Gostaria de me conhecer? V at a sala da


Simone e ter uma grande surpresa".

Ao ler a mensagem, o lder sem entender nada e meio surpreso sai


correndo para a sala de sua Vice presidente.
Ao entrar na sala, encontra seu pai sentando conversando com
D.Simone. Os dois se levantam e percebendo a perplexidade do lder,
D.Simone, pede licena e diz que deixar os dois sozinhos.
O lder confuso diz no estar entendendo nada. Ainda sem saber o
que fazer, olha para seu pai com ar apreensivo. Nesse momento seu pai
se aproxima abraa-o ternamente. Os dois choram copiosamente. O pai de
nosso lder d uns tapinhas nas costas, e diz: sente-se, acho que lhe devo
algumas explicaes.
Ele comea a explicar que ficou sabendo por D. Simone dos problemas
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que a empresa estava enfrentando. Como ela se mostrou muito preocupada,
eu resolvi entrar em ao. Desde nossa ltima discusso, quase briga,
quando decidi passar-lhe o cargo de presidente, tinha resolvido aposentarme. Mas, desde ento, tenho me dedicado a um projeto de ensino a distncia
sobre liderana. Venho desenvolvendo um software capaz de interagir com o
usurio, dando treinamento e dicas sobre liderana. Como o projeto estava
quase pronto, resolvi envi-lo a voc atravs do Tablet. Eu ia alimentado com
informaes conforme a necessidade. Acredito que ele est pronto para ser
comercializado.
O lder confuso chega a uma concluso. Todo aquele tempo estava na
verdade, conversando com seu prprio pai, e recebendo lies de liderana,
de algum que chegou a pensar que estava ultrapassado.
Como sabia que no me ouviria, pois estvamos com nossa relao
meio estremecida, pensei que essa seria uma forma de ajud-lo, sem
que voc percebesse. Quero lhe pedir desculpas, por achar que voc era
intransigente. Agora sei que voc um excelente lder, e que a empresa est
em boas mos.
O lder ainda com lgrimas nos olhos, pede tambm desculpas ao pai,
por acreditar que seus mtodos eram meio antiquados.
Pai, afinal temos um produto revolucionrio para introduzir no mercado.
Gostaria que voltasse, e juntos pudssemos fazer decolar esse novo negcio.
Afinal, voc sempre foi um gnio mesmo. Os dois do uma grande gargalhada
enquanto se abraam.
D. Simone entra na sala nesse momento e comenta: agora sim, est
tudo no lugar.
Os trs saem sorridentes e felizes, pois sabiam que uma nova empresa
acabara de nascer.

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NOTAS
(1) Iacocca, Lee. Cad os Lideres? So Paulo: Editora Campus, 2007,
248p.
(2) McCreadie, Karen. Napoleon Hill Pense e enriquea. So Paulo: Editora
Globo, 2004, 168p.
(3) Mitchell, Jack. Abrace sua equipe. So Paulo: Editora Sextante, 2009,
208p.
(4) Collins, Jim. Como as Gigantes Caem. So Paulo: Editora Campus,
2010, 224p.
(5) Kotler, Philip e Caslione, John A. Vencer nos caos. So Paulo: Editora
Campus, 2009, 240p.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Bossidy, Larry e Charan, Ram. Execuo: a Disciplina para Atingir Resultados.
So Paulo: Editora Campus, 2004, 264p.
Charan, Ram. Liderana na era da turbulncia econmica. So Paulo: Editora
Campus, 2009,160p.
Drucker, Peter. Gerente Eficaz. So Paulo: Editora LTC, 1990, 166p.
Hunter, James C. O Monge e o Executivo. So Paulo: Editora Sextante, 2005,
144p.
Fernandes, Fernando. Mil e uma aventuras do vendedor bumerangue. Rio de
Janeiro: Editora Cincia Moderna, 2009, 192p.
Kouzes, Jim e Posner, Barry. Lder-Mestre. So Paulo: Editora Campus,
2007,167p.
Maxwell, John C. As 21 irrefutveis leis da Liderana. So Paulo: Editora
Mundo Cristo, 1999, 243p.
Trout, Jack. Marketing: Em busca do bvio. So Paulo: Editora M. Books,
2010, 216p.
Welch, Suzy e Welch, Jack. Paixo por Vencer: a Bblia do Sucesso. So
Paulo: Editora Campus, 2005, 346p.

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