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PER
DIRECCIN EJECUTIVA DE
EDUCACIN Y DOCTRINA
ESCUELA DE EDUCACIN
SUPERIOR TCNICO PROFESIONAL
PNP
HUANUCO
ADMINISTRACION GENERAL
2016
SILABO
ADMINISTRACIN GENERAL
(PROCESO REGULAR)
I.
DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR
REA EDUCATIVA
AREA COGNITIVA
II.
:
:
:
FORMACIN GENERAL
FORMACIN BSICA
ADMINISTRACIN
SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currculo de Estudios de la Escuela Tcnico
Superior de la Polica Nacional del Per y es de carcter terico prctico; sus
contenidos brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teoras,
escuelas y enfoques de la administracin, los que constituyen la base del
conocimiento de las Ciencias Administrativas.
Sntesis de contenidos expresados en tres unidades didcticas:
UNIDAD I: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.
UNIDAD II: LA ADMINISTRACIN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES.
UNIDAD III: LA PLANIFICACIN EN LA ADMINISTRACIN PARA UNA GESTIN EFICAZ.
III.
COMPETENCIA
Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una de las
teoras administrativas y los enfoques modernos de la administracin.
Construir un pensamiento administrativo que ayude en el planeamiento y
solucin de problemas en la administracin de la institucin policial teniendo
como finalidad el desarrollo organizacional de la PNP.
3.1.
CAPACIDADES
3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones considerando
las opiniones de Taylor y Fayol.
3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de la
administracin en el contexto organizacional de hoy.
3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la
solucin de problemas de las organizaciones.
3.2.
ACTITUDES
Integridad (tica).
Liderazgo.
Innovacin y actitud emprendedora.
IV.
SEMANAS
PRIMERA
SEMANA
27JUN AL
02JUL2016
(04 horas)
PROGRAMACIN DE CONTENIDOS
SEGUNDA
SEMANA
04JUL AL
09JUL2016
(04 horas)
PROCEDIMENTAL
CONCEPTUAL
TERCERA
SEMANA
11JUL AL
16JUL2016
(04 horas)
PROCEDIMENTAL
CONCEPTUAL
CUARTA
SEMANA
18JUL AL
23JUL2016
(04 horas)
PROCEDIMENTAL
CONCEPTUAL
QUINTA
SEMANA
25JUL AL
30JUL2016
(04 horas)
PROCEDIMENTAL
CONCEPTUAL
Primera sesin:
El Enfoque neoclsico. Proceso administrativo.
Segunda sesin:
Tipos de organizacin tradicional y moderna.
Organizacin. Trabajo. Escala. Infraestructura. Dinero.
PROCEDIMENTAL
SEXTA
SEMANA
01AGO AL
06AGO2016
(04 horas)
CONCEPTUAL
STIMA
SEMANA
08AGO AL
13AGO2016
PROCEDIMENTAL
Primera sesin:
Departamentalizacin
Segunda sesin:
Repaso de las clases anteriores.
Exposicin dialogada.
Presentacin y sustentacin.
(04 horas)
OCTAVA
SEMANA
I EVALUACIN
PARCIAL
15AGO AL
20AGO2016
(04 horas)
ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.
CONTENIDOS
CONCEPTUAL
NOVENA
SEMANA
22AGO AL
27AGO2016
(04 horas)
PROCEDIMENTAL
CONCEPTUAL
DCIMA
SEMANA
29AGO AL
03SET2016
(04 horas)
PROCEDIMENTAL
Primera Sesin:
Administracin por Objetivos (APO). Principales crticas,
Ventajas y Desventajas de APO.
Segunda Sesin:
La ciberntica y administracin. Origen. Caractersticas.
Tipos de sistemas. El enfoque sistmico en las
organizaciones. La empresa desde el enfoque sistmico.
Sistema de comunicaciones. Los sistemas de direccin.
Presentacin y sustentacin.
Presentacin y sustentacin.
Primera Sesin:
Administracin Contingencial. Orgenes. Ambiente y
tecnologa. Evolucin de la era de la informacin. Evolucin de
la PC.
Segunda Sesin:
La contingencia en las organizaciones. Apreciacin
crtica de la teora situacional, ventajas y desventajas.
Estudio de casos.
Taller Apreciacin Crtica de la Teora Situacional.
CONCEPTUAL
DCIMO
PRIMERA
SEMANA
05SET AL
10SET2016
(04 horas)
PROCEDIMENTAL
CONCEPTUAL
DCIMA
SEGUNDA
SEMANA
12SET AL
17SET2016
(04 horas)
PROCEDIMENTAL
DCIMO
TERCERA
Primera Sesin:
Toma de decisiones y solucin de problemas. Condiciones
para la toma de decisiones. Estilos de toma de decisiones.
Toma de decisiones en el mundo de hoy.
Segunda Sesin:
Cultura
organizacional.
Recompensas.
Creacin
y
sostenimiento de la Cultura Organizacional. Clima
organizacional. Las Piedras Angulares del proceso
organizacional.
Elaboracin y desarrollo de la clase con cuadros
sinpticos
Estudio de casos.
Primera Sesin:
Estrategias de la administracin moderna: La Administracin y
la calidad total. Lo que significa Calidad Total. Principios de la
calidad total. Aplicacin sobre calidad total a las principales
organizaciones en el Mundo y el Per.
Segunda Sesin:
La reingeniera de los negocios. Como posicionar en el
negocio. Como emplear la Reingeniera: un mtodo que
funciona. Saber cmo controlar el cambio. Por qu
hablar de reingeniera. Cmo cambiar. Posicionamiento y
reingeniera. La base del xito en la reingeniera.
Contenido y aplicacin de las organizaciones.
Elaboracin y desarrollo de la clase con cuadros
sinpticos.
Estudio de casos.
II EVALUACIN
PARCIAL
19SET AL
24SET2016
(04 horas)
ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de anlisis y apreciacin crtica sobre la ecologa.
CONTENIDOS
CONCEPTUAL
DCIMO
CUARTA
SEMANA
26SET AL
01OCT2016
PROCEDIMENTAL
(04 horas)
CONCEPTUAL
DCI MO
QUINTA
SEMANA
Primera Sesin:
La estructura orgnica de las instituciones, Los Organigramas,
formas de su confeccin, tipos de organigramas.
Segunda Sesin:
Desarrollo prctico de la estructura orgnica de la PNP,
Direcciones, Divisiones y Unidades PNP.
Establece comparaciones entre diferentes tipos de
organigramas.
Diseo de organigramas.
Primera Sesin:
Los manuales Administrativos. Concepto, antecedentes,
finalidad, objetivos, requisitos, ventajas de su uso, limitaciones
y clasificacin.
03OCT AL
08OCT2016
(04 horas)
PROCEDIMENTAL
CONCEPTUAL
DCIMO
SEXTA
SEMANA
10OCT AL
15OCT2016
(04 horas)
PROCEDIMENTAL
CONCEPTUAL
DCIMO
STIMA
SEMANA
17OCT AL
22OCT2016
(04 horas)
PROCEDIMENTAL
Segunda Sesin:
El proceso de elaboracin de los manuales, recopilacin de la
informacin, procesamiento de la informacin, redaccin,
elaboracin de grficas, formato y comprensin, revisin y
aprobacin, actualizacin.
Elaboracin de Manuales administrativos.
Primera Sesin:
El manual de organizacin y funciones (MOF). Concepto, base
legal, objetivos, formulacin, alcance, principios, contenido,
aprobacin, actualizacin, el esquema del MOF.
Segunda Sesin:
El manual de cargos o Cuadro de Asignacin de Personal
(CAP), base legal, definicin, caractersticas, objetivos,
finalidad, criterios para la elaboracin, la aprobacin y
modificacin.
Elaboracin del MOF.
Elaboracin de CAP.
Primera Sesin:
El manual de procedimientos (MAPRO), concepto, base legal,
objetivo, finalidad, aprobacin, alcance, modificacin y
actualizacin, clasificacin y contenido.
Segunda Sesin:
La planificacin en la gestin administrativa, concepto,
importancia, aspectos importantes a tener en cuenta en la
planificacin.
Elaboracin del MAPRO.
DCIMO
OCTAVA
SEMANA
EVALUACIN FINAL
UNIACA
24OCT AL
29OCT2016
(04 horas)
ACTITUDINAL: Incrementar y aplicar conocimientos a la funcin policial.
6.
PROCEDIMIENTOS DIDCTICOS
A.
B.
C.
7. EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura emplear los siguientes equipos
y materiales:
A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveer separatas a los educandos, as como emplear transparencias
o videos para reforzar las tcnicas de enseanza.
8. EVALUACIN
La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los Talleres en
el 90%, en caso contrario de no existir justificacin alguna por la Subdireccin
Acadmica de la ESO PNP, el Alumno (a) desaprobar la asignatura.
El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente, comprender:
A.
B.
Talleres.
2.
Exposiciones.
3.
4.
C.
D.
9. BIBLIOGRAFA BSICA:
A.
B.
C.
D.
1ra. Sesin
ADMINISTRACIN
Conceptos. La Administracin se define de una manera prctica, como un proceso distintivo
que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades orientadas al
logro de un objetivo comn empleando para tal efecto el uso de personal, recursos
materiales y financieros de una determinada empresa.
Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo comn de la organizacin, empleando otros recursos
organizacionales.
La administracin es el proceso de alcanzar las metas de la organizacin, trabajando con y
por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o
sin nimo de lucro. Ella implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas
las actividades que la divisin del trabajo presente en una organizacin.
La palabra ad viene del latn (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia),
y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un
servicio a otro.
Objetivo de Estudio de la Administracin
La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la
organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin,
organizacin, direccin y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y
niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera ms adecuada.
Importancia de la Administracin. La administracin es imprescindible para la existencia,
supervivencia y xito de las organizaciones. Sin la Administracin, las organizaciones no
tendran condiciones para existir y crecer.
a. La Administracin ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prev y desarrolla actividades.
La determinacin y satisfaccin de muchos objetivos descansan en la eficiencia de una
buena administracin.
2da. Sesin
CONCEPTOS BSICOS
Administracin.- Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organizacin.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnologa, equipo,
maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organizacin.
Organizacin formal.- Es aquella entidad que est conformada por normas, reglamentos
internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr los objetivos
trazados.
Organizacin informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o estn fuera de las normas de la organizacin.
Motivacin.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las personas).
La motivacin es el cmo manejar la conducta de las personas.
Planear.- Establecer un curso de accin para lograr un determinado objetivo. Tambin
establecer actividades de cmo, cundo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los dems.
Direccin.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La direccin se da cuando los Gerentes
motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales ms
eficaces de comunicacin o resuelven conflictos entre los miembros, estn implicados en el
liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se est llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a travs de otras personas. Toman
decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr metas. Los
Gerentes hacen su trabajo en una organizacin.
Eficacia.- Medida normativa del alcance de resultados. En trminos econmicos, es la
capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle productos.
Eficiencia.- Es una medida normativa de la utilizacin de recursos en la medida del alcance
de resultados.
Productividad.- Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e indicador de
la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relacin que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relacin existente entre la inversin y los ingresos que recibe una empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su
valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.
SEGUNDA SEMANA
10
11
variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio por parte de
una o ms corriente de la teora administrativa. Las seis variables bsicas (tareas,
estructura, personas tecnologa ambiente y competitividad) son los componentes esenciales
en el estudio de las organizaciones.
El comportamiento de esos componentes es sistmicos y complejo: cada uno influye en los
otros, y experimenta la influencia de stos. Las modificaciones en un componente provocan
cambios en los dems en mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto es diferente
de la suma de los comportamientos de cada componente por separado. La adecuacin e
integracin entre esas seis variables son los principales desafos de la administracin.
Las seis variables bsicas de la teora general de la administracin
COMPETITIVIDAD
TECNOLOGIA
PERSONAS
ORGANIZACION
ESTRUCTURA
AMBIENTE
TAREAS
12
las telecomunicaciones, de la
y las empresas han hecho
tecnologa proporciona ms
a tareas ms complejas que
TERCERA SEMANA
1ra. Sesin
ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN
A comienzos del siglo pasado dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administracin. El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarroll la llamada escuela
de la administracin cientfica. Y el europeo Henri Fayol quien desarrollo la llamada teora
13
clsica. A pesar que estos dos autores no se comunicaron entre si y partieron de puntos de
vista diferentes, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de
la administracin.
Administracin cientfica. Taylor (Americano)
desarroll la escuela de la Administracin Cientfica,
preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa,
a travs de racionalizacin del trabajo del obrero.
nfasis en las
tareas
TAYLOR
nfasis en la
estructura
FAYOL
14
15
1.
2.
3.
5.
Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, costos y las
estadsticas.
6.
16
7) Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y
garantizada para los empleados y para la organizacin.
8) Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.
9) Jerarqua: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de
mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor
para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
14) Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin.
TALLER: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA
ORGANIZACIN POLICIAL
Nota para el facilitador
Tiempo
20 minutos
CUARTA SEMANA
ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIN
En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la
organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de
los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Tambin denominada escuela humanstica de la administracin, desarrollada por Elton Mayo
y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia de los resultados
obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de reaccin y de
oposicin a la teora clsica de la administracin.
En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e
cientfica como un medio de explotacin de los empleados
mismo modo la teora clsica que pretendi desarrollar una
civilizacin industrial, en donde la tecnologa y el mtodo
interpretaron la administracin
a favor de los empresarios. Del
nueva filosofa empresarial, una
de trabajo constituyen las ms
17
2.
18
Autorrealizacin
Necesidades psicolgicas
Necesidades fsiolgicas
3.
Equilibrio
Estimulo o
incentivo
Necesidad
Satisfaccin
Comportamiento o
accin
4.
5.
Tensin
Una alta moral va acompaada de una actitud de inters, identificacin, fcil aceptacin,
entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo general, marcha
paralelamente a la disminucin de los problemas de supervisin y de disciplina.
19
20
tecnologa
QUINTA SEMANA
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN
Nuevas Propuestas sobre Motivacin Humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamenta
en la conducta individual de las personas. Para explicar cmo se comportan las personas,
es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas
fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin
humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin.
Con la teora de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un
animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y dinamizan
el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando se satisface una
necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin, desde el nacimiento
hasta la muerte de las personas. Los tericos de la teora del comportamiento constataron
que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor el
comportamiento del hombre y utilizar la motivacin como un poderoso medio para mejorar la
calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarqua de las necesidades, segn Maslow
1.
21
3.
4.
5.
Necesidades
Sociales
Necesidades de
Seguridad
Necesidades
Fisiolgicas
22
lograr que las personas trabajaran ms, era necesario realizar premios e incentivos
salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es
decir incentivos externos al individuo a cambio de su trabajo.
Otros incentivaban el trabajo por medio de recompensas o castigos.
Cuando los factores higinicos son ptimos, solo evitan la insatisfaccin de los
empleados, no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan
no logran satisfacerla por mucho tiempo.
Cuando los factores higinicos son psimos, provocan la insatisfaccin de los
empleados. Herzberg los denomina a los factores higinicos como profilcticos y
preventivos: evitan la insatisfaccin pero no provocan satisfaccin.
2.
Estilos de administracin.
a. Teora X. refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico que, considera a
las personas como recursos o medios de produccin, limitndose a hacer que estas
trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y
organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organizacin . la administracin
segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
Sin esta intervencin activa por parte de la direccin, las personas serian totalmente
pasivas en relacin con las necesidades de la empresa, o ms an, se resistirn a
ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los
objetivos y necesidades de la empresa.
Como las personas son motivadas por incentivos econmicos, la empresa debe
utilizar la remuneracin como un medio de recompensa o castigo.
23
Tiempo
20 minutos
24
SEXTA SEMANA
1ra. Sesin
ENFOQUE NEOCLSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO
La teora neoclsica tambin se denomina escuela operacional o escuela del pensamiento
administrativo, debido a que concibe la administracin como un proceso de aplicacin de
principios y de funciones para la consecucin de objetivos. Las diversas funciones del
administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin,
organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las funciones
administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el
proceso administrativo.
Planeacin
Organizacin
Direccin
Decisin sobre
los objetivos.
Definicin de
planes para
alcanzarlos.
Programacin
de actividades.
Recursos y
actividades para
alcanzar los
objetivos:
rganos y
cargos.
Atribucin de
autoridad y
responsabilidad.
Designacin de
cargos
comunicacin,
liderazgo y
motivacin de
personal.
Direccin para los
objetivos.
Control
Definicin de
estndares para
medir el
desempeo,
corregir
desviaciones o
discrepancias
garantizar que se
realiza la
planeacin.
25
2da. Sesin
TIPOS DE ORGANIZACIN TRADICIONAL Y MODERNA
El enfoque neoclsico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones claramente
diferenciadas: la organizacin tradicional y la organizacin moderna, a continuacin
presentamos sus contrastes:
26
27
SPTIMA SEMANA
1ra Sesin
DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN DE LA EMPRESA
28
Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un proceso
o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el
agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocacin en una rea de
la planta de las prensas troqueladoras o mquinas automticas para fabricar tornillos. En
esta clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin de
llevar a cabo una operacin en particular.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
29
2da. Sesin
REPASO DE LAS CLASES ANTERIORES PRESENTACIN Y SUSTENTACIN DE LOS
TRABAJOS APLICATIVOS DE GRUPO
OCTAVA SEMANA
I EVALUACIN PARCIAL
_____________________________________________________________________
30
31
desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.
Principales crticas que se aplican a la administracin por objetivos
La evaluacin de los subordinados es difcil porque puede generar tensin y resentimiento
adems que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por ejemplo:
Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta direccin son autoritarios y la toma
de decisiones est centralizada, habr que reeducarlos antes de implantar la APO.
Adaptacin y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones
de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos
cambios.
Destrezas interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y de evaluacin en
que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las
relaciones interpersonales.
Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme
cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realizacin de la APO,
pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
Establecimiento y coordinacin de objetivos: Establecer objetivos interesantes y realistas
a la vez suele ser la causa de confusin para los gerentes. A veces puede ser difcil
coordinar los objetivos globales de la organizacin con las necesidades y objetivos
personales de los individuos.
Control de los mtodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden frustrarse si el
logro de sus objetivos depende del xito de los miembros de la empresa y stos no tienen
lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean
flexibles.
Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren
riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos especficos, perdern oportunidades.
Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos
puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es
aplicable a todos los niveles de la organizacin.
Ventajas de la Administracin por objetivos
1 Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
2 Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
3 Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados.
4 Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin.
5 Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los
gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
consonancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs
de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un
periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros.
Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible,
complejo, importante y compatible con los dems resultados.
32
2da. Sesin
LA CIBERNTICA Y ADMINISTRACIN
ORIGEN. Nobert WIENER, afirmaba que la nica forma de explorar las casillas vacas en el
mapa de la ciencia era reunir un equipo de cientficos de diversas especialidades; pero
cada uno de ellos con los conocimientos en los campos de los otros colegas. Ciberntica
como ciencia interdisciplinaria.
Se dan innovaciones en la Ingeniera, Fsica, etc., que exigieron mayores vnculos entre
esos nuevos dominios y Wiener llama a la ciencia que cuida esos vnculos: Ciberntica.
Se busca para las computadoras las condiciones de autocontrol y autorregulacin
independientes de la accin humana exterior.
En la Segunda Guerra Mundial surge el concepto de retroaccin (Feed Back): El instrumento
detecta el patrn de movimiento del avin y se ajusta a l, auto corrigiendo su
funcionamiento.
Aplicaciones se extienden en la biologa, medicina, psicologa, sociologa, etc., hasta llegar a
la administracin.
CARACTERSTICAS. La Ciberntica es la ciencia de la comunicacin y control,
permite que los conocimientos de una ciencia puedan aplicarse a otros:
que
Su campo de estudio son los sistemas y Beer lo define: como cualquier conjunto de
tems que estn dinmicamente relacionados.
TIPOS DE SISTEMAS.
A
33
Segn su origen
a
Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso mediante
objetos, atributos o relaciones.
34
35
DCIMA SEMANA
1ra. Sesin
ADMINISTRACIN CONTINGENCIAL
Segn el enfoque Contingencial o situacional, la prctica administrativa depende de las
circunstancias (es decir, de cada contingencia o situacin)
La teora de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de determinadas
soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional
36
Orgenes. Sus orgenes estn en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker, Laurence, y
Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnologa. Este enfoque busca la relacin
existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de ellas, y entre las partes y el
medio, es decir su ambiente, son las caractersticas ambientales y situacionales las que
condicionan el comportamiento organizacional.
Ambiente y tecnologa. El enfoque situacional hace nfasis en la necesidad de analizar
adecuadamente los elementos del entorno ambiental, as como del uso y manejo de la
tecnologa en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente que tecnologa
utilizar para que le brinde los mejores resultados en funcin al lugar y ambiente especifico
en el cual desarrollen sus actividades.
Las graficas siguientes muestran el impacto dramtico de la tecnologa en los negocios.
2da. Sesin
LA CONTINGENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
La prctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial en funcin de la
realidad correspondiente.
Las caractersticas de las organizaciones son entendidas entre ellas, si se analizan las
caractersticas culturales, econmicas, sociales, tecnolgicas en general aquellas que
definen el medio, aquellas que de una u otra forma afectan la institucin y la hacen operar
bajo condiciones variables y circunstancias especficas.
En general el medio condiciona las organizaciones, ello trae como consecuencia que deban
adoptar diferentes estrategias ante una determinada situacin, trayendo como resultado
cambios en la estructura organizativa que puedan conducirla a un funcionamiento eficaz y
eficiente. En la teora Contingencial los conceptos son utilizados en forma relativa y no
absoluta, dependiendo de la circunstancia se recurre al uso de conceptos y situaciones
propuestas por las diferentes teoras administrativas, utilizando la que ms se adecu a la
situacin planteada.
Apreciacin crtica de la teora situacional:
37
Ventajas
Sirve para orientar la accin de las instituciones frente a procesos de cambio previsibles.
Desventajas
Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma de
hacer las cosas
38
tomar decisiones racionales llevara siempre a elegir la alternativa que lleve al mximo la
probabilidad de alcanzar esa meta.
Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo como lo que no ocupa aqu es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que aadir otra premisa. La toma racional de decisiones
gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la
organizacin; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organizacin, no los
propios.
Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se
siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas claras y
alternativas, la cultura de la organizacin apoya la innovacin, y la capacidad de correr
riesgos, y cuyos resultados sean concretos y mensurables. La mayor parte de las
decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen estos requisitos.
Entonces Cmo se toman las decisiones en las organizaciones?
39
Una Regla. Es una declaracin explcita de lo que pueden y no pueden hacer los
gerentes.
Las Polticas. Son normas para tomar decisiones. A diferencia de las reglas, una
poltica establece parmetros generales para quien decide, ms que declarar
explcitamente qu debe o no debe hacerse. Las polticas contienen un trmino
ambiguo que deja la interpretacin a quien decide. Veamos esta muestra de
declaraciones de polticas:
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riesgo, los gerentes tienen datos histricos para asignar probabilidades a las
alternativas.
C Incertidumbre. Qu ocurre si tiene que tomar una decisin sin estar seguro de los
resultados es incluso sin tener unos clculos razonables de las probabilidades?
Llamamos a esta situacin incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de
incertidumbre. En estas condiciones, la eleccin de una alternativa est influida por el
hecho de que quien decide cuenta con poca informacin, as como por la psicologa de
esta persona.
Estilos de Toma de Decisiones. Supongamos que usted es un gerente nuevo en Sony
ubicada en el Per Cmo tomara sus decisiones? Los estilos de toma de decisiones de los
gerentes varan en dos dimensiones:
A En la Forma de Pensar. Algunos somos ms racionales y lgicos al procesarla
informacin. Un tipo racional estudia la informacin en orden y se asegura de que sea
lgica y congruente antes de tomar una decisin. Otros son creativos e intuitivos. Los
tipos intuitivos no tienen que procesar la informacin en cierto orden, sino que prefieren
verla en conjunto.
B La Tolerancia a la Ambigedad del Individuo. Algunos toleran poco la ambigedad.
Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructural la
informacin para reducir al mnimo la ambigedad. Por otro lado, otros toleran grados
elevados de ambigedad y pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.
Cuando diagramamos estas dos dimensiones se revelan 4 estilos de toma de
decisiones:
Estilo analtico. Toleran la ambigedad mucho ms que los tipos directivos. Quieren
ms informacin antes de tomar una decisin y consideran ms alternativas que en
el estilo directivo. Los de estilo analtico se caracterizan por su capacidad para
adaptarse o enfrentar situaciones nicas.
Estilo conductual. Trabajan bien con los dems. Se interesan en los logros de los
otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque
tratan de evitar los conflictos. La aceptacin de los dems es importante para los de
este estilo de toma de decisiones.
41
2da. Sesin
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la
sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de
Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores,
actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin
del trmino.
Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una
42
empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema
de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de
determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la
forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es
equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa
crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia,
condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin
de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del
Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a
los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir
la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe
desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la
organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las
que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de
aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para
construir el futuro.
Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG
determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos.
El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio.
43
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y
las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los
miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos.
Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente
sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que
se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la
empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus
prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en
un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los
miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms
importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico.
RECOMPENSAS.
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros ms
entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe
cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal.
Retribucin de los ejecutivos. Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de
pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una
organizacin. Entre estos incentivos se destacan:
Salario base
Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para
recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo.
El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o
rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivos
a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.
44
Plan empresarial.
Comisin fija.
45
CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia
dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que existe entre
los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar
con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone
son
una
fuerza
que
influye
en
la
conducta
del
empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan
a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina
demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la
empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que
el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre
otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que pueden encontrarse en una organizacin:
LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el
entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una
organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente
el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos
cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
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A Divisin del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con
un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres.
Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: "Un hombre tira del
alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para
ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000
alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por
separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos
20 alfileres al da". Como observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que,
al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las
que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se
multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del
trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que
todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se
pueden subdividir). Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La
respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para
realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas,
an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para
hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin,
pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una
serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se
cian a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo
de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las
ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las
tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es
responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la
ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de
enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe,
a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de
las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal.
Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con
estas consecuencias negativas de la especializacin laboral.
B Departamentalizacin. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de
relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe
la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la
agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo
tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes
en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se
pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.
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En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban
poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver
presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los
empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una
docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial
para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.
En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal
de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y
las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta
apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y
empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos
observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones
rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo pueden y deben
cambiarse con el tiempo.
D Coordinacin. La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades
de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin
con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la
organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organizacin.
48
49
51
C En las organizaciones del Per. Tenemos que hacer un anlisis como definir la
calidad.
2da. Sesin
REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS
QU SIGNIFICA "REINGENIERA?
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniera es "La aplicacin de
los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica
industrial. La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una
realizacin tcnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla tcnicas
para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin que cualquier persona pueda, siguiendo
los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin.
Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms
efectivos.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo
en el negocio. En realidad las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas
para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en
sus empresas, con el propsito de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor calidad,
menores costos, mayores ganancias.
En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en
mercadeo tecnologas de diferentes clases y hecho en el trabajo que se va desarrollar.
POR QU SE HABLA DE REINGENIERIA?
Hoy en da, la Reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad
novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y
reestructuracin. Sin embargo, e independiente del nombre, la meta es siempre la misma:
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos.
La economa de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la reingeniera.
Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a la par con las nuevas
demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no slo reconoce este hecho sino
que est emprendido acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en
todas las reas.
SE EST PRESIONANDO A LAS EMPRESAS PARA CAMBIAR.
No es una novedad decir que el mundo de los negocios est experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la transicin de las empresas est comenzando. El carcter y la
extensin de los cambios est en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el
aumento de la competencia es claramente evidente.
Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima dcada. En
respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos
para mantener su producto o el valor de sus servicios en un nivel competitivo pero, en
general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de staff y maniobras
financieras metas a corto plazo.
52
COMO CAMBIAR?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia
debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben
ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejoraren la calidad.
Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en
diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha
recibido el nombre de REINGENIRA de NEGOCIOS, aparece como la respuesta a la
pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos.
POSICIONAMIENTO Y REINGENIERIA.
Para evitar la proliferacin de nuevas definiciones de reingeniera, es mejor limitar el uso del
trmino al rediseo de procesos de trabajo de negocios y a la implementacin de los nuevos
diseos.
Sin embargo, debe emplearse otro trmino para abarcar el alcance de esta definicin y
analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de
reingeniera produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.
Este trmino es posicionamiento o reposicionamiento y est dirigido a una visin de ms alto
nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniera para implementar sus
directrices.
El posicionamiento determina el rea donde se debe aplicar el proceso de reingeniera e
inicia las dems actividades necesarias para hacer dicho trabajo.
POSICIONAMIENTO: UBICAR SU EMPRESA EN EL MERCADO.
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de
planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos
para apoyar un cambio rpido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la compaa o
institucin, se compara dnde est hoy y dnde requiere estar. Esta comparacin se puede
hacer en trminos de la posicin en el mercado o de cualquier otro marco de referencia
apropiado.
Las organizaciones del sector pblico y las instituciones privadas sin nimo de lucro pueden
determinar, por ejemplo, que la confianza del pblico y el cumplimiento pleno de su misin
sean sus indicadores primarios.
En las empresas que deben producir utilidades, el anlisis del mercado y la competencia
sern siempre el punto de referencia para un esfuerzo de reposicionamiento. Por lo general,
la utilizacin de los resultados de esta comparacin hace posible determinar metas claras y
precisas en la etapa de posicionamiento.
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma
como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio;
define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos
procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y
respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar
el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El ndice de cambio en los
negocios aumentar con seguridad y puede que ya no se le trate como a un enemigo; debe
convertirse en un aliado.
LA BASE DEL XITO EN LA REINGENIERIA
53
Existen 07 condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue
a feliz trmino:
1 Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con la metodologa
sistemtica y amplia.
2 Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas.
3 Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base contina.
4 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
7 Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la compaa.
CONTENIDO Y APLICACIN EN LAS ORGANIZACIONES.
Cuando la Chrysler decidi construir su automvil experimental Viper como un auto de su
lnea de produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso
aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para
lanzar un nuevo vehculo al mercado. El xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de
negocio, fue mucho ms importante en trminos del proceso de reingeniera que en
trminos de un nuevo producto. Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la
tecnologa de la informacin. Lo cierto es que la tecnologa de informacin se emple para
apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz primero y las consideraciones
tecnolgicas llegaron despus.
La competencia ms notoria se presenta en el mercado de los bienes de consumo
producidos por Japn, Corea del Sur, Taiwan y Singapur. Sin embargo, la verdadera
transicin tiene un alcance mucho mayor, pues una nueva industria puede establecerse casi
en cualquier parte y entrar a competir en el mercado mundial. La situacin se complica ms
adelante dado el crecimiento de activos mundiales: las compaas hacen inversiones
arriesgadas de toda ndole en cualquier lugar del exterior. Los proveedores tambin han
comenzado a internacionalizarse y, en este sentido, el aumento de la tendencia acrecentar
la competencia en el futuro prximo, inclusive ms de lo que se vio en el pasado reciente.
REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS.
Usted puede escoger entre aplicar reingeniera o abandonar los negocios. Eventualmente, y
ms temprano que tarde, todas las empresas necesitarn cambiar de manera cmo dirigen
sus operaciones.. La alternativa radica en estar a la cabeza de la competencia y aunque
parece poco agradable, es necesario reconocer que la naturaleza del negocio ha cambiado:
La competencia se ha convertido en el factor comercial ms importante. Las oportunidades
de mantenerse en un nicho seguro son escasas.
54
DCIMO TERCERA
II EVALUACIN PARCIAL
55
A.
ALTA DIRECCIN
-
B.
ORGANO CONSULTIVO
-
c.
ORGANO DE CONTROL
56
d.
e.
ORGANOS DE ASESORAMIENTO
-
f.
ORGANO DE APOYO
-
g.
ORGANOS DE LNEA
-
h.
ORGANOS DESCONCENTRADOS
-
LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas pueden describirse como instrumentos utilizados por las ciencias
administrativas para anlisis tericos y acciones prcticas.
Segn Fayol, define al organigrama como una carta de organizacin, un cuadro sinttico
que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las
principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de
cada empleado entregado de su funcin respectiva.
Otros autores la definen como una representacin grfica de la estructura orgnica de una
empresa. Y de esta manera podemos considerar que los organigramas muestran:
Un elemento (figuras).
La estructura de la organizacin.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos ce mayor y an los de menor importancia.
Las vas de supervisin.
Los niveles y estratos jerrquicos.
Las lneas de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin.
Las unidades de categora especial.
La divisin de funciones.
57
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones
pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin,
evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades:
a) Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos
niveles jerrquicos.
b) Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa
debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
c) Muestra una representacin de la divisin de trabajo.
FUNCIONES DE LOS ORGANIGRAMAS
Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las
unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus
caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por
su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas,
generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la
compaa a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este
instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de
administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
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Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando
que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
59
Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para
las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en disminucin a que
descendemos en la jerarqua.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geomtrica (cuadrado, rectngulo y a veces crculos) indica mando, autoridad.
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La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma relativa.
Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
61
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
A.- Por su Forma:
1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un
nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y
autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma
objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los
puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la
comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as
sucesivamente.
Ventajas:
Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
62
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta
suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre
otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.
2.- Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los
dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que
acostumbramos leer.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de
toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto,
poco claros.
3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el
organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.
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Ventajas:
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de
toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto,
poco claros.
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Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen de
la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para
destacarlo adecuadamente.
65
66
1.- Sinttico.- Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los rganos
ms importantes.
2.- Analtico.- Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica todos
los rganos de la empresa.
67
68
1ra. sesin
MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO:
Segn Duhat Kizatus Miguel A: Es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y
procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del
trabajo.
Terry G.R.: Es un registro de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y
pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemtica la informacin y/o instrucciones sobre poltica, organizacin, funciones y
procedimientos, etc., que se consideran necesarios para la ejecucin de las
actividades y tareas.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para
facilitar
el
desarrollo
de
sus
funciones
administrativas
y
operativas.
Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin.
ANTECEDENTES
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la segunda guerra
mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias
de guerra y fue mediante los manuales como se instrua a los soldados en las actividades
que deberan desarrollar en campaa.
Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares,
memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecan las formas
de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecan de un perfil tcnico, pero
establecieron la base para los manuales administrativos.
Los manuales responden a lo siguiente:
Qu hacer? Las acciones
Cmo hacer? Los procedimientos
Quin lo hace? Responsabilidad
Deberes y derechos De los Trabajadores
Que deben contener los manuales?
A quien va dirigido
Porque va dirigido en ese sentido
La poltica general de la empresa
Historia y antecedentes
Estructura Orgnica
Normas para el personal
Procedimientos generales de trabajo
Procedimientos de documentacin
Procedimientos de orientacin y capacitacin del personal
Normalizacin y control de trmites
Solucin a conflictos jerrquicos
69
70
Por su contenido
71
2. Procesamiento de la informacin.
La informacin recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser aprovechada al
mximo, los pasos de este proceso de organizacin de la informacin, son los siguientes:
Depuracin
Clasificacin, y
Anlisis
El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la informacin,
pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar
informacin completa, veraz y oportuna con relacin a las funciones, actividades y
72
Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribucin.
5. Formato y comprensin.
Un manual administrativo, cumple con su objetivo bsico, el de ser consultado, cuando por
su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres caractersticas
importantes que debe tener un manual son:
73
Posterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin rigurosa final, a cargo del
analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobacin de los niveles directivos
de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.
Las formas ms comunes para la aprobacin es en cada una de las hojas bien utilizando
una hoja para su aprobacin; la aprobacin como punto final en la elaboracin de los
manuales administrativos, viene a dar paso a la impresin, distribucin y control de los
manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa de difusin en forma
simultnea a la distribucin, llevando a cabo un control estricto, a quienes deban asignarse
un ejemplar, es decir slo a los usuarios de cada manual, siendo solamente la gerencia
general direccin, quien deba tener un ejemplar de todos los manuales.
Es importante establecer procedimientos que permitan la conservacin y retencin de los
manuales administrativos, debido a las siguientes razones:
A) Por seguridad, ya que estos contienen informacin confidencial y en su caso datos que
serviran a la competencia.
B) Por costo, pues la reposicin de los manuales genera un gasto.
Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribucin de manuales, que consiste en
una relacin ordenada de los tenedores de manuales, este control deber ser de uso del
rea de personal, para que en su momento, requiera los ejemplares durante las entrevistas
de despedida del personal.
7. Actualizacin.
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la
informacin contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que
cumplan con su objetivo, que es proporcionar la informacin necesaria para el desarrollo de
actividades y funciones; se considera prudente la revisin y actualizacin de los manuales
administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable efectuarse cada seis
meses.
La mayora de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es decir las
efectan sobre la base de sus necesidades de actualizacin, por cambio de polticas,
nuevos procedimientos, nuevos puestos, etctera.
Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus
manuales administrativos, ya que a travs de un programa escalonado por secciones
reas se ejerce menor presin sobre los encargados de las revisiones; cuando existen
cambios, adiciones supresiones en alguna seccin se analizan y se efectan, en caso de
ser procedentes, dentro del perodo programado para esta seccin, es necesario llevar un
registro de cada cambio modificacin a los manuales administrativos, notificando a los
usuarios sobre estos para un mejor manejo de la informacin.
La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones (mtodos y
procedimientos, organizacin y mtodos, modernizacin administrativa, etc.) debe elaborar
su programa de revisiones y actualizaciones de cmo un acuerdo con todas las reas del
organismo, y debe ser acorde con el plan general de la empresa.
74
1ra. Sesin
MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (MOF)
CONCEPTO
El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que describe las
funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a partir de la
estructura orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organizacin y
Funciones (ROF).
BASE LEGAL
75
Alcance
III.
Base legal
IV.
Organizacin.
Autoridad
5.3.2
Responsabilidad
Coordinacin
VI.
Aprobacin
VII.
Modificacin
VIII.
IX.
Rgimen laboral.
X.
Disposiciones complementarias.
76
TITULO I
Captulo I
Captulo II
Captulo III
Captulo IV
TITULO II
Captulo nico
Alta Direccin
Estructura Orgnica
Cuadro Orgnico de Cargos
Descripcin de las Funciones Especficas
Organigrama
rgano de Control Institucional
Oficina de Control Institucional
TITULO III
Captulo nico
rgano de Asesoramiento
Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
TITULO IV
Captulo I
Captulo II
rganos de Apoyo
Gerencia Legal
Gerencia de Administracin
TITULO V
Captulo nico
rgano Funcional
Gerencia de Operaciones
MISIN
La seccin de Educacin Fsica y Arte Marcial Policial de la ETS PNP, con sede en
EESTP PNP HUANUCO tiene por misin fundamental planificar, programar, coordinar,
ejecutar, supervisar y evaluar todas las actividades de Educacin Fsica, deportes y
recreacin as como Arte Marcial Policial en la EESTP PNP HUANUCO, tanto en el
aspecto escolarizado para el regimiento de alumnos como el no escolarizado para el
personal PNP que labora en esta Alma Mter.
II.
FUNCIONES GENERALES
77
1.
2.
3.
4.
5.
III.
ORGANIZACIN
1.
rgano de Direccin
2.
IV.
ASIGNACION DE PERSONAL
1. Jefatura de la Seccin de Educacin Fsica y ARMAPOL
COMANDANTE. S PNP LUIS ALBERTO CONDO PAREDES.
Secretara: Sin personal
2. rea de Educacin Fsica
EE. CC. PNP ARTEMIO YACILA SILVA.
3. rea de Arte Marcial Policial
EC. TCO. A PNP ALVARADO DELGADO, Pedro
4. Negociado Escolarizado
5. Negociado No Escolarizado
Sin personal
V.
ORGANIGRAMA
78
VI.
1. De Autoridad
La Seccin de educacin Fsica y ARMAPOL, depende del UNIACA - EESTP
PNP HUANUCO, y normativamente del Departamento de Educacin Fsica y
ARMAPOL de la DIREDUD PNP.
2. Coordinacin Administrativa
La SEFA, por medio de la UNIACA mantiene relacin interna con la
Direccin, Departamentos, Regimiento de alumnos y dems dependencias de
la ETS - PNP-PP.
Asimismo mantiene relaciones externas con el Departamento de Educacin
Fsica de la DIREDUD -PNP y entidades similares tanto pblicas como
privadas.
VII.
ORGANIZACION Y FUNCIONES
A. Seccin Educacin Fsica y ARMAPOL.
1. Objeto
Es el rgano encargado de normar y dirigir las actividades de Educacin
Fsica y ARMAPOL, deportes y recreacin de la EESTP PNP HUANUCO.
2. Funciones
79
d.
ARMAPOL,
B. DEL PERSONAL
Funciones especficas de cada uno de los cargos.
a.
b.
c.
d.
e.
80
f.
g.
2. Secretaria
Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones especficas son:
a. Redactar documentos variados de carcter administrativo de conformidad
a las normas generales.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
3. Negociado Escolarizado
81
f.
4. Negociado No Escolarizado
82
f.
5. Profesores de la asignatura
83
Caractersticas:
Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son diseados y
definidos por sta en base a la clasificacin aprobada por la ley orgnica de creacin.
84
Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por ms de 12 meses,
debern ser eliminados mediante una modificacin del CAP.
Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinmico, que puede ser modificado
por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de acuerdo a la Ley Marco
de Empleo Pblico Ley 28175.
CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP)
FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.
El cuadro de asignacin de personal permite formalizar las previsiones de cargos que
requiere una entidad pblica determinando la cantidad y las caractersticas de los puestos
de trabajo.
CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DEL CAP
Para la elaboracin del CAP las Empresas debern seguir los criterios y disposiciones que
se detallan a continuacin:
1. Se formula a partir de la estructura orgnica debidamente aprobada en el ROF de la
Empresa.
2. Se podr incluir cargos sin presupuesto hasta un lmite del 10% del total de cargos
ocupados.
3. Deber consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el rgimen
laboral de la actividad privada.
4. La clasificacin y nmero de los cargos asignados al rgano de Control Institucional son
determinados por el Gerente General, con opinin de la Contralora General de la
Repblica en caso de variacin.
5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
85
6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto Supremo
N. 043-2004-PCM.
7. Orientarse en funcin a las necesidades contempladas en su Plan Estratgico y Plan
Operativo.
8. Realizar una adecuada clasificacin y calificacin de sus rganos y sus funciones, as
como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su actualizacin.
9. Encuadrarse dentro de criterios de gestin que agilicen la toma de decisiones
supervisando el uso racional de sus recursos.
10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en trminos de costos y calidad de servicios y de
productos.
APROBACION:
El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, ser remitido a su entidad
superior adjuntndose los informes tcnico y legal respectivos, el organigrama de la
empresa, el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y el medio que sustenta su
aprobacin.
La aprobacin del CAP de las Empresas se efectuar por Acuerdo de Directorio de la
empresa.
MODIFICACIN DEL CAP
Las Empresas debern modificar el Cuadro para Asignacin de Personal en los siguientes
casos:
Cuando la empresa haya sufrido modificaciones en su ROF que conlleven cambios en sus
funciones o en su estructura organizacional por motivo de una accin de racionalizacin o
mejoramiento de procesos.
Por motivo de reestructuracin o reorganizacin.
Cuando se verifique la existencia de cualquiera de los supuestos sealados en el artculo
precedente, la Empresa se encontrar obligada a aprobar un nuevo CAP en los trminos
establecidos.
La modificacin del CAP que se genere nicamente por la eliminacin o el renombramiento
de cargos, que no incidan en un incremento del Presupuesto Analtico de Personal - PAP de
la empresa, no requerir del proceso de aprobacin.
El reordenamiento de cargos, ser aprobado por el Directorio de la empresa y deber contar
con un informe del responsable y deber ser remitido al rgano directivo de mayor jerarqua
en un plazo que no exceda de 5 das tiles de haber sido tomado el Acuerdo por el
Directorio de la empresa.
86
CAN
11
10
39
60
87
1ra.sesin
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO)
CONCEPTO
Llamados tambin manual de operaciones o de prcticas estndar, son documentos de
gestin de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemtica los pasos precisos a
seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a mtodos previstos.
Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitan
las alteraciones arbitrarias.
BASE LEGAL
Jurdicamente se sustenta en documentos de gestin de orden superior tales como: el ROF,
el CAP, el PAP, el MOF.
Adems legalmente basado en el Art. 65 de la Ley 23853, ley 25035, ley 27444, D.S. N
070-89-PCM, D. LEG. N. 757, D.S. N. 094-92-PCM.
OBJETIVO
Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin
Prestar apoyo logstico al TUPA con informacin del tiempo que demora cada
responsable en la realizacin de sus actividades para determinar el costo real.
FINALIDAD
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las
alteraciones arbitrarias.
APROBACION
Es competencia del titular de la organizacin y lo realiza mediante la expedicin de una
resolucin de la ms alta jerarqua.
En las organizaciones privadas la aprobacin corre a cargo del gerente general.
En las unidades desconcentradas o descentralizadas el responsable es el director o gerente
a cargo.
ALCANCE
88
Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos son de uso y observancia
obligatoria en todas las unidades de la organizacin, especialmente en aquellas
responsables de realizar las actividades o pasos del procedimiento especfico.
MODIFICACION Y ACTUALIZACION
El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las necesidades lo
requieran, como consecuencia de una accin correctiva, o por poltica cuando menos
una vez al ao.
La modificacin
inmediatamente.
creacin
de
nuevos
procedimientos
podr
realizarse
CAUSAS DE MODIFICACION
CLASIFICACION
A.- Por las reas funcionales
Comercializacin
Finanzas
89
Produccin
o
Personal
o
CONTENIDO
I.
Cartula
II.
Introduccin
III.
Objetivo
IV.
Base legal
V.
Alcance
VI.
Aprobacin
VII.
Actualizacin
VIII.
1.
Cdigo
2.
Denominacin
3.
Responsable
4.
Requisitos
5.
6.
Glosario de trminos.
IX.
X.
Formatos y anexos
90
XI.
Glosario de trminos
FECHA.
VIGENCIA.
D / M / A.
REVISIN.
D / M / A.
HOJA_____.
DE _______.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
2da. sesin
LA PLANIFICACIN EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA
CONCEPTO:
91
Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr
los objetivos, mediante la eleccin del curso de accin.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN:
92