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TESIS
PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE MAGSTER EN:
GESTIN EDUCATIVA Y ACREDITACIN DE LA CALIDAD
AREQUIPA - PER
2016
DEDICATORIA
3
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin radica realizar una descripcin de la
planificacin estratgica
Jos
ABSTRACT
The present research work is to describe the strategic planning and practice of
organizational values at CEBA Jos Antonio Encinas in the city of Puno.
The problem that was faced is the lack of organization and practice of values in
tolerance and solidarity in the teachers of the Educational Institution, for which it was
proposed as an objective to propose planning strategies based on the human relations theory
of Elton Mayo, Jhon Dewey, Kurt Lewin, to achieve the internalization of these values.
Taking into account the problem, object, objective and hypothesis data collection
instruments were designed, such as the observation sheet which was applied in three dates
at the beginning, in the process and at the end to observe the progress during the application
of The strategies also a survey that was applied at the beginning of the process to both the
control group and the experimental group to allow us to make a comparison of the
percentages at the end.
During this process, a set of instruments or strategies such as lectures, videos,
workshops and activities were used to achieve a substantial change in the behavior and
attitudes of teachers.
With the purpose of having teachers capable of achieving substantial development
in the development of their activities taking into account the development and
aggrandizement of the Educational Institution.
Key words: organizational values, strategic planning
INTRODUCCIN
En los momentos actuales de crisis mundial y nacional a nivel econmico, poltico,
ambiental, cultural, cientfico-tecnolgico y social que vivimos se nos presenta la necesidad
de mejorar el desarrollo y la competitividad de nuestras organizaciones. En esta poca de
crisis en el mbito tico o cambio de valores (Bacigalupo, 1998, p.7) urge reconocer y
consolidar en la cultura de la organizacin, aquellos valores que son fundamentales en una
institucin para que encuentre el sentido frente a su misin. Como consecuencia de esto al
interior de las organizaciones hoy en da se acentan nuevas formas de gestin; esta vez se
hace fundamental el liderazgo relacional y compartido, la participacin de todos los actores
en una organizacin, la formacin de valores slidos donde prime una visin de futuro, la
construccin de la visin compartida, el aprendizaje permanente y la innovacin como
medio para responder a las diferentes situaciones del entorno. Gudez (2001) nos dice que
el xito y la vitalidad en una organizacin dependen del desarrollo de culturas y valores
propios. Los valores, por tanto, juegan un rol transcendental en el xito de una
organizacin. Orna (2005) afirma que en toda organizacin se debe motivar una cultura de
valores, esto da identidad a la Institucin y por tanto resultados. La presente investigacin
ha querido desarrollar el tema de los valores organizacionales por considerarlos de vital
importancia para las instituciones educativas de todos los niveles y modalidades del sistema
educativo de nuestro pas, sobre todo las de tipo pblico. Para su mejor comprensin el
presente estudio se estructura en base a tres captulos:
El primer captulo aborda el problema, es decir, el planteamiento del problema,
analizndolo desde un contexto local, nacional e internacional, los antecedentes de nuestra
investigacin, la justificacin, el marco referencial, donde planteamos el marco terico y
las teoras cientficas que sustentan nuestra investigacin, por otra parte en el mismo
captulo realizamos la formulacin de la hiptesis, el cual nos permite elaborar nuestras
variables de estudio, los cuales estn formulados en funcin a nuestro objetivo general y
los tres objetivos especficos.
En el
comprende
segundo
8
a la poblacin, seguidamente establecemos las conclusiones, que hacen referencia a los
hallazgos significativos de la investigacin; las sugerencias referidas al compromiso de
apropiarlas y hacer de ellas parte de la prctica educativa de los docentes capacitados; al
igual que la bibliografa y los anexos.
En el tercer captulo presentamos los resultados de la investigacin, sistematizados y
organizados en informacin cualitativa y cuantitativa luego del procesamiento y anlisis de
la informacin correspondiente. As mismo los resultados se establecen en las conclusiones
y recomendaciones.
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO TERICO
1.1.
Antecedentes
La bsqueda de antecedentes en los diversos centros documentales de la ciudad de
Arequipa, me ha llevado a identificar dos trabajos, que estn relacionados con el presente
problema de investigacin.
QuentaTorrico M. Elena, de la Universidad San Agustn de Arequipa
en su
10
la Tolerancia y la Solidaridad, porque estos dos valores nos recuerdan al lema de la
institucin que hoy nos cobija. Hoy hay mayores exigencias, no slo en cuestiones
acadmicas, administrativas, sino problemas de carcter global, como es conocida la
era de la comunicacin, internet por ejemplo, con sistemas complejos, cuyos
aspectos privativos de antes han desaparecido, una noticia vuela literalmente
segundos alrededor del mundo.
1.2. Problema
Nuestro trabajo de investigacin se fundamenta en el problema cientfico detectado,
el cual es la deficiente practica de valores en la institucin educativa Daniel Becerra
Ocampo, la que influye negativamente en el desarrollo organizacional del personal que
labora en dicha sede institucional.
Tanto la solidaridad como la tolerancia son valores que deben persistir en cada
persona humana dado que son los que establecen mrgenes de una labor eficiente dentro del
contexto social.
Las relaciones negativas del personal de la institucin, tiene situaciones
sintomticas y evidentes. Son notorias en el mayor nmero de personas con un nmero alto
de aos de servicios.
Las explicaciones pueden tener varias causas, pudiendo ser la de orden psicolgico,
cultural, sociolgico, pedaggico, formacin humana, en fin cualquiera sea la explicacin,
que no es nuestro caso, no deja de ser un impedimento, una deficiencia institucional, muy a
pesar del entusiasmo que se pueda mostrar en algunas situaciones festivas por ejemplo.
Esto compromete las responsabilidades de cada docente, y generalmente no tiene
nada de eficaz o eficiente.
La forma como pretendemos acercar una solucin al hecho es utilizando la teora de
las relaciones humanas.
El CEBA en los momentos actuales pretende volver a ampliar su funcin social, ya
que no slo trabaja por educar a los estudiantes, sino tambin por incidir en el desarrollo de
la familia y la comunidad en que se encuentra, lucha por convertirse en un lugar de
encuentro afectivo y solidario, de confianza, seguridad y establecimiento de relaciones
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sociales, que propicie medios interesantes, atractivos; en el que se enfatice el trabajo
colectivo, donde sea grato vivir los valores compartidos.
Hoy a la escuela no le basta con ser eficiente, debe adems ser eficaz. Ambas
categoras son necesarias y complementarias y hoy se necesita, adems, manejar criterios
de calidad, para que la escuela responda a las necesidades que satisfagan a su comunidad
educativa, estando muy a tono con los criterios de tolerancia y pertinencia.
Estos cambios slo se logran si se transforman los estilos y las formas de direccin
en los diferentes niveles y, en especial, en la escuela, dndole una nueva orientacin a las
formas tcticas y operativas, es decir, en el mediano y corto plazos, por aqullas que se
basan en el largo plazo, con un enfoque estratgico.
El breve repaso histrico realizado nos muestra el paso de una situacin en que los
valores y normas se referan en pequeos grupos, a la actualidad en que un sector
importante de la humanidad proclama reglas vlidas para el gnero humano, planteando el
derecho en la libertad y en general a una vida digna de todos sus integrantes.
Esta evolucin no ha sido aceptada y menos aplicada sin excepciones; ni siquiera
por todos los pueblos considerados avanzados. Es fcil observar que muchas personas que
se consideran partidarias de la igualdad humana y del respeto a las diferentes formas de
vida, de hecho se ven profundamente influenciadas por prejuicios de tipo social o de otra
ndole.
As no son pocos quienes consideran superiores a los blancos a personas de
determinada nacionalidad o cultura o siguen otros criterios igualmente inundados.
Las mujeres sufren discriminaciones que las limitan en el desarrollo de sus
capacidades, situacin consagrada en las leyes de algunos pases y real, aunque no legal, en
muchos otros. Lo mismo hay que decir de grupos religiosos de personas en extrema
pobreza, de identificados por el color de su piel y de otros sectores marginados.
En un momento tan reciente como los aos treinta y cuarenta del siglo XX, los
idelogos del nazismo proclamaban que el pueblo alemn era de raza superior y tenan el
derecho de dominar el mundo. La aplicacin de sus doctrinas caus enormes sufrimientos
12
por las persecuciones que desat y por la segunda guerra mundial. Tambin otros
movimientos han expresado ideas semejantes.
Es vlido llegar a la conclusin de que la evolucin de los valores producida a
travs de la historia, que influyen la bsqueda de formas de vida dignas de realizacin
individual y colectiva y no slo de bienestar material, significa un gran progreso, por ms
que su realizacin plena este lejos de haberse alcanzado. Entre los valores ms
recientemente aceptados y grandes sectores de la comunidad, aunque frecuentemente contra
dichos en la conservacin de las distintas formas de vida existente en el planeta.
Con frecuencia, la bsqueda de soluciones a los problemas, necesidades y aspiraciones
individuales entra en conflictos con las exigencias y normas que rigen en la sociedad.
Pregunta general.
Qu caractersticas presenta la planificacin estratgica
organizacionales en el CEBA Jos Antonio Encinas
y la prctica de valores
de Juliaca -Puno ?
Preguntas especficos.
De qu manera se realiza el liderazgo de los directivos en la Institucin
Inicial N 192
Educativa
de la provincia de Puno?
de la provincia de Puno?
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Las relaciones negativas del personal de la institucin, tiene situaciones
sintomticas y evidentes. Son notorias en el mayor nmero de personas con un nmero alto
de aos de servicios.
Las explicaciones pueden tener varias causas, pudiendo ser la de orden psicolgico,
cultural, sociolgico, pedaggico, formacin humana, en fin cualquiera sea la explicacin,
que no es nuestro caso, no deja de ser un impedimento, una deficiencia institucional, muy a
pesar del entusiasmo que se pueda mostrar en algunas situaciones festivas por ejemplo.
Esto compromete las responsabilidades de cada docente, y generalmente no tiene
nada de eficaz o eficiente.
La forma como pretendemos acercar una solucin al hecho es utilizando la teora de
las relaciones humanas.
1.4. Marco referencial
1.4.1. Los valores en la vida de las organizaciones
Schlemenson (1990) afirma que es muy comn decir que estamos pasando pocas de
crisis, de inestabilidad e incertidumbre, promovidas por un 7 contexto turbulento, que
impide predecir lo que va a ocurrir maana. Esta poca de cambios exige a las
organizaciones, a los grupos y individuos mayores procesos de adaptabilidad.
Las organizaciones se encuentran expuestas al riesgo de la prdida de la identidad.
Sometidas a la presin del contexto, y para adaptarse a l se ven obligadas a cambiar
abruptamente de enfoques, dado que los existentes ya no se adecuan a la realidad vigente
(Schlemenson, 1990, p.176). La adaptacin significa Habituarse a hacer buenas
eleccionesoptar por los medios ms adecuados para alcanzar los fines institucionales
(Cortina b 2000, p.18) donde la creatividad, la innovacin, el aprendizaje del error, la visin
compartida y el desarrollo del conocimiento son las claves para estar en dilogo con el
contexto actual.
Esta exigencia de cambio en las organizaciones exige a las mismas replantearse nuevas
formas de gestin donde se conceda una mayor importancia a la participacin de los
14
diferentes agentes en la toma de decisiones, adems a favorecer el impulso del liderazgo,
pero principalmente a la formacin de valores slidos, donde prime una visin de futuro.
En este sentido, se hace necesario que los valores propios de la organizacin no se
impongan, sino se promuevan. No se puede decir que estos estn determinados por el
contexto, al contrario, en una sociedad plural, existe el dilogo entre los valores
individuales y colectivos donde el liderazgo es clave. Por eso hoy se habla de valores
estratgicos, aqullos que dan identidad pero tambin permiten el logro de los objetivos
institucionales.
Dentro de estas consideraciones, los valores cumplen un rol protagnico, es urgente
redefinir los valores con una visin e imaginacin capaz de hacerlo en funcin del
futuro (Siliceo et al, 1999, p.69). Estos son parte importante de la cultura organizacional al
igual que las creencias y normas, deben ser compartidas por los miembros de la
organizacin para que se evidencie en las costumbres, tradiciones, historia, principios,
xitos, fundadores y en la forma como la organizacin responde a su visin y misin.
Podest (2014) dice que muchas organizaciones tienen como estrategia hacer explcitos
los valores dando a conocer a los miembros de su institucin los mismos desde el principio
de su incorporacin para que se sientan atrados hacia cada uno de ellos. Todo lo contrario
es cuando los valores se conocen de manera implcita a travs del contacto con el hacer.
La autora coincide con Lpez & Snchez (1996, p.153) quines tambin afirman que
Existen valores explcitos valores y metas formalmente establecidos- e implcitos que
son los no declarados pero que ejercen una influencia considerable en el trabajo diario de
los miembros de la escuela. Los valores explcitos se encuentran dados en los documentos
formales a travs de la consignacin por escrito, son propios de la organizacin y tienen
carcter normativo, siendo aprobados, conocidos y asumidos por todos los actores. En
cambio los valores estn implcitos porque se expresan en las relaciones, estilos,
expresiones verbales, percepciones, pensamientos, etc. Todo este conjunto de elementos
configuran o responden a la dimensin valorativa de la organizacin.
Conceptualizando los valores podemos hablar sobre los valores en la experiencia
humana, ha sido bastante usual, stos dan significado ltimo y determinante a la vida, es
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ms, favorecen la plena realizacin de la persona. Costa & Gmez (1999, p.16) dirn que
valor es todo aquello que permite la plena realizacin del ser humano como persona.
Otros autores afirmarn que es un ingrediente indispensable de la vida humana,
inseparable de nuestro ser persona. Son componentes tan inevitables del mundo humano
que resulta imposible imaginar una vida sin ellos (Cortina b, 2000, p.17).
Esta mirada humana puede extenderse a la colectiva, llegando a precisar que los
valores son inseparables del ser de la organizacin. Los valores en una organizacin dan
sentido y significado en primer lugar, a la realizacin de cada uno de los actores, pero
tambin al grupo en general. Los valores son aprendidos por el contacto con la prctica
misma, manifestando conductas o modos de vida integrada que permanecen en la historia y
tradicin de la Institucin. Por eso se sabe que los valores no se ensean sino se viven, se
concretizan en comportamientos, actitudes, prcticas que no son ocasionales sino
permanentes.
Santos (2001) afirma que las instituciones son organizaciones ritualizadas, en su
cultura se instalan muchas formas de actuacin que la rutina convierte en ritos. Gareth
(2008) nos dice que los valores en una organizacin suelen reducirse en historias, reales o
ficticias, ceremonias, ritos y lenguajes (forma de vestirse, las oficinas que ocupan, estilo de
relacionarse, etc.) que forman parte de ella. Al hablar de valores organizacionales lo
estamos enfocando como el alma o referente tico que moviliza toda la prctica
organizativa. Pero, qu se entiende por valores organizacionales? Una de las concepciones
ms comunes es entenderlos como propuestas de comportamiento colectivo, normas de
accin compartida, referentes comunitarios, creencias motivadoras o conductas
orientadoras. Son referencias que orientan las decisiones educativas entendidas en su
forma amplia (Duart, 1999, p.28), es decir en todos los niveles, mbitos e instancias que
puede darse, desde el trato entre compaeros de trabajo hasta las actividades espontneas,
celebrativas, de tiempo libre o recreativas que puedan permitirse en una organizacin.
Para Cortina (2000 b, p.32) Los valores son cualidades reales de las personas, de las
cosas, las instituciones, las sociedades y los sistemas es decir, lo propio de cada persona u
organizacin. En este sentido, existe una relacin estrecha entre valores e identidad. Siliceo
et al (1999, p.51) define a los valores organizacionales como aqullas concepciones
16
prcticas (y normativas) heredadas o, si es el caso, innovadas por las generaciones
presentes, en las cuales la sabidura colectiva descubre que se juegan los aspectos ms
fundamentales de su sobrevivencia fsica y de su desarrollo humano. Los valores son parte
as de la identidad del centro, se mantienen los construidos a lo largo de la historia
institucional, pero tambin se posibilita el surgimiento de valores emergentes que proponen
nuevos comportamientos a ser desarrollados en todas las reas de la organizacin. De la
prctica de estos valores depende la sobrevivencia y el logro de los fines del propio grupo.
Podemos concluir que los valores en una organizacin:
a) Son la razn de ser de cada institucin, se encuentran entre el creer y actuar,
median los procesos de pensar, sentir y percibir. En tal sentido configuran la identidad.
b) Representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean
para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como
las creencias y conceptos bsicos de una organizacin, forman en s, el ncleo de la
organizacin.
c) son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos
concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Como esencia de la
filosofa que la organizacin tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un
sentido de direccin comn para todos los trabajadores y establecen directrices para su
compromiso diario.
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Los valores son importantes en la vida organizacional, porque definen el carcter
fundamental y definitivo de la organizacin, crean un sentido de identidad del personal con
la organizacin, favorecen la motivacin para las acciones y el comportamiento humano.
Son importantes porque describen lo que es primordial para sus implicados, identifican los
resultados que la mayora espera, guan las actuaciones y determinan si las organizaciones
tendrn xito (Martin, 2009, p.14). Los estudios desarrollados sobre el tema precisan la
importancia de los valores con relacin al xito de las organizaciones, encontrndose una
estrecha relacin entre autoestima y valores organizacionales, entre xito personal y xito
organizacional (Loli, Lpez & Atalaya, 2000).
En un estudio realizado por Santos cultura organizacional, satisfacao profissional e
atmosfera de grupo se puso de relieve la influencia de la cultura organizacional en la
satisfaccin laboral de los empleados y la atmsfera del grupo. Estas variables tuvieron un
impacto en el desarrollo personal de los empleados y la productividad. El objetivo fue
analizar la influencia de la percepcin de la cultura organizacional, la satisfaccin laboral y
la atmsfera grupo en una muestra de conveniencia de 210 participantes (enfermeras,
maestras). Se concluy que la cultura organizacional tiene un fuerte predictor de la
satisfaccin en el trabajo y el ambiente de grupo. (2013 ) se evidenci que la cultura
organizacional influye en los niveles de satisfaccin de los actores, en la productividad e
inclusive en el clima o atmsfera de trabajo. Los valores, al ser parte de la cultura regulan
la vida social de las personas que pertenecen a una organizacin, permiten que se exprese la
identidad, o particular forma de ser, de los miembros. Imponen cierta uniformidad en el
comportamiento social. Influyen positivamente en la experiencia de convivencia colectiva
propiciando la colaboracin, el trabajo en equipo, la capacidad de iniciativa, la apertura al
cambio y la disposicin permanente para aprender. Crea un medio ambiente en el que sea
posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto. Por los valores el grupo podra
alcanzar la mxima adecuacin entre la vida real y las normas ideales (integracin
axiolgica). Podemos decir por tanto, que los valores no slo realizan al sujeto como
individuo sino tambin como colectividad; dan sentido y significado a la realizacin de
cada uno de los miembros y a la organizacin. Los valores permiten el desarrollo de cada
uno de los miembros de una organizacin en su potencial como personas y trabajadores.
Brindan oportunidades para que las personas se desempeen como seres humanos y no
18
como elementos de la produccin, con el fin de que fundamenten el ser institucional y
salvaguarden lo fundamental de la cultura organizacional. El trabajador o miembro as, es
aceptado y reconocido, crece en autosatisfaccin porque se acerca al perfil valorativo, y
siente que contribuye activamente en la obtencin de los fines colectivos.
Matute, Izquierdo, Meja, Porras & Solano (2008) aluden que en toda organizacin
es necesario favorecer el trabajo, suponiendo este proceso de gestin una estimulacin y
apoyo permanente, promocionando los comportamientos de los trabajadores para que se
generen aprendizajes colectivos, innovadores y creativos. Para Martin (2009) cuando los
valores estn debidamente definidos y son identificados y asumidos por los diferentes
actores, los beneficios son muy grandes; porque se tiene una expectativa muy alta, existe
disponibilidad, colaboracin, mstica y confianza en el personal, para construir el proyecto
que persigue la institucin. Con estas caractersticas o rasgos las metas o logros
institucionales alcanzan mayor productividad, eficiencia, coherencia, prestigio, xito y
resultados. De aqu la necesidad de que los valores deben ser claros, compartidos y
aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio
unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la
organizacin. Por eso es que los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de
una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una
opcin con bases ideolgicas sociales y culturales. Esto significa que los valores pasan por
un criterio de temporalidad, de concrecin, donde se manifiestan en actitudes y
comportamientos cotidianos.
Podemos decir que una persona vive, decide en funcin de sus valores (Rugarca,
2001, p.63) Los valores dinamizan al grupo hacia un fin, este fin responde a una exigencia
del medio, a una propuesta, una ideologa, una visin o un enfoque. Ninguna persona ser
socialmente reconocida por el sentido (nico y personal) que descubre en sus acciones sino
por su integracin a los valores (sentidos socialmente compartidos). Los valores permiten
que la organizacin responda a los nuevos desafos del entorno con la permanente revisin
y redefinicin de los mismos. Logra que la organizacin encuentre su sentido trascendente
dndole un universo de sentido (ethos y cosmovisin). La organizacin, de esta manera,
dialoga con las culturas de su poca asumiendo un rol responsable y solidario, aportando a
19
la construccin del futuro. En sntesis, aumenta la eficiencia de la organizacin en funcin
de todas sus metas.
1.4.4. 2. Tipologa de los valores organizacionales
Los valores son muy variados y pueden ser categorizados de muchas maneras. Dion
(1990) cita a Spranger (1928) quien manifiesta que algunos valores se refieren ms a las
dimensiones de la vida humana, stos pueden ser sujetos a una valoracin personal o
colectiva y se aplican en el comportamiento organizacional; as hablamos de valores:
intelectuales, estticos, religiosos, econmicos, polticos y sociales. Abugatas & Tubino
(1997) manifiestan que para cada poca corresponde un sistema de valores dominantes, as
se refieren a valores propios de la postmodernidad.
Ahondando en el pensamiento de Gudez (2001) los valores siempre han estado en el
desarrollo de las organizaciones, stos desde un punto de vista esquemtico, pueden
clasificarse en cuatro tipos: valores permanentes, influyentes, emergentes y recurrentes.
20
solaparon y engavetaron para resurgir nuevamente con renovados alientos de
vigencia. (2001, p.82-83).
21
indicadores, planes y proyectos, entre otros. Es en el Proyecto donde se manifiesta los
propsitos y metas que persigue la organizacin as como, el modelo de formacin y
concepcin de aprendizaje que ha adoptado la Institucin.
El Proyecto o Plan Educativo Institucional es entendido segn Arana (2002) desde tres
dimensiones:
Y por ltimo entender al proyecto como una alternativa frente a los retos que se
identifican en el entorno para la cual debe responder la organizacin.
El Proyecto no solo enuncia la visin, misin, principios y valores consensuados;
sino que presenta y recrea la identidad individual y colectiva, hace realidad los viejos
anhelos en un contexto cambiante. Requiere del compromiso de todos los miembros de la
organizacin permitindoles, en forma sistematizada, hacer viable la misin del centro. Para
Samaniego (2011) el Proyecto Educativo Institucional debera definir las estrategias y
mecanismos que garanticen la consecucin de principios y metas, que se evidencia en el
desarrollo de valores.
Exige tambin que los diferentes actores estn dispuestos a revisar las vivencias
institucionales, su estructura, organizacin, procedimientos, estilos, para ponerlos al
servicio de la prctica de los mismos valores. El mismo autor precisa que en cuanto la
ubicacin de los valores en los planes o proyectos, en algunos casos, estos se encuentran
nombrados en forma explcita a lo largo de todo el documento, contextualizndolos y
ponindoles cierta jerarqua; mientras que en otras instituciones lo desarrollan en un
apartado especfico definindolos como propios de la organizacin. En otros casos los dejan
entrever a lo largo de todo el documento nombrndolos en diferentes partes pero en forma
espontnea.
Segn Samaniego (2011), el diseo y puesta en marcha de un Proyecto Educativo
22
Institucional es una herramienta idnea para repensar y cambiar la Institucin. Si ste es
conocido y asumido por todos los miembros de la organizacin entonces la Institucin
estar caminando hacia un solo horizonte, llegando a vivir una verdadera prctica
axiolgica colectiva. Por eso, definimos el Proyecto Educativo como un conjunto de
criterios, normas y directrices que orientan el ejercicio y el cumplimiento de las funciones
derivadas de la Misin institucional. Este Proyecto debe ser coherente con la Misin, como
punto de referencia para determinar el grado de calidad de todas sus actividades. Tiene
como uno de sus fines el desarrollo de sus miembros como personas para lograr la
construccin y consolidacin de una autntica comunidad educativa.
Esto obliga a que el Proyecto Institucional sea contextualizado, recogiendo la
percepcin y sueos de los actores, adecundolos a la realidad donde se explicitan. Los
proyectos tendrn que expresar ideas consensuadas de los actores de cada escuela y
ajustarse a las caractersticas propias de la regin, de la poblacin escolar y de los propios
docentes (Boggino, 2003, p.38)
Segn Romn (2012) el Proyecto Institucional recoge la identidad cultural de una
institucin educativa. El grupo as alcanza la mxima adecuacin entre la vida real y las
normas ideales (integracin axiolgica). El autor precisa que sus elementos representativos
son:
a) creencias y presunciones bsicas: constituyen el epicentro de la cultura de una
organizacin, formando de hecho su entramado cultural. Actan como teoras en uso
o hiptesis fundamentales, aunque tambin se suelen denominar ideologa,
entendida como esquemas fundamentales coherentes, compatibles y congruentes
que ordenan e interpretan la conducta de los miembros de una organizacin. Son, de
hecho, formas de saber y de hacer que se han ido generando a lo largo de la historia
de una organizacin, potenciadas por sus lderes o fundadores.
b) Valores actitudes y capacidades destrezas: Las capacidades- destrezas y valores
actitudes son la principal consecuencia de las creencias y presunciones bsicas de
una organizacin. Capacidades como herramientas mentales y valores como
tonalidades afectivas manifiestan lo importante y valioso de una organizacin. Por
ello actan como objetivos, fines o expectativas de logro.
23
c) Productos culturales: los productos culturales son las manifestaciones observables
de la cultura organizacional o institucional. Entre otros, podemos citar: rituales y
ceremonias; smbolos, mitos e historias; normas y pautas en uso; red y entramado
cultural; formas de lenguaje y comunicacin; materiales producidos (proyectos,
biografas, historias, ensayos) (Romn, 2005, p.4-5).
24
Sergiovanni (1994) cita a Chvez (1992) resaltando que el rol principal del lder o
directivo es darle sentido a las cosas buscando que todo se una en una misma direccin. Por
ello consideramos al lder como persona clave en el desarrollo de la organizacin.
Lewis (2003, p.15), afirma en sentido general que cuando definimos al lder en accin
decimos que es un proceso de influenciadonde es capaz de lograr que las personas
quieran hacer las cosas que l quiere que se hagan. Con esto no absolutiza ni presenta una
postura manipuladora del lder sino resalta la presencia de este porque le reconoce su
capacidad de influencia en el actuar de los actores. Arana (2002) tambin dir que son
personas con reconocido ascendiente entre sus pares, pero tambin capaces porque
identifican potencialidades desarrollando liderazgos en el colectivo. En este sentido,
descubrimos que el desarrollo de las personas en una organizacin muchas veces est
condicionado a la figura de un verdadero lder.
Segn Schein (2011) una de las funciones ms importante de un Lder consiste en
manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de 25 la organizacin en
el tiempo. Con esto podemos afirmar que existe una relacin estrecha entre liderazgo y
comportamiento organizacional. En el liderazgo organizacional, el lder, se comunica con
los trabajadores e incentiva a un mejor desempeo. Su funcin es perfilar con claridad la
misin, la visin, los valores y las expectativas y modelar el papel de la organizacin en
armona con ellos (Matute et al 2008, p.68).
Coincidimos con Kouzes, Posner & Rosen (2002, en Lewis, 2004) al identificar ocho
principios que los lderes o gestores podran considerar para favorecer prcticas valorativas
en las organizaciones. Estos principios orientan de manera general el accionar del lder para
crear un entorno deseable donde los diferentes actores cuenten con un clima ptimo para
vivenciar valores corporativos, estos seran:
a) Visin. Los lderes ven el panorama general y articulan esa perspectiva amplia
para los dems. Al hacerlo, los lderes crean un propsito comn que moviliza a
las personas y coordina sus esfuerzos en una sola empresa coherente y gil.
b) Confianza. Sin la confianza, la visin se convierte en una frase vaca. La
confianza une a las personas y crea una organizacin fuerte y flexible. Para
25
consolidar la confianza, los lderes deben ser predecibles y compartir la
informacin y el poder. Su meta es una cultura de franqueza.
c) Participacin. La energa de una organizacin es la participacin y el esfuerzo
de su gente. El reto del lder es liberar y enfocar esta energa, inspirando a las
personas de todos los niveles de la empresa a que cooperen con mente y
corazn. d) Aprendizaje. Los lderes necesitan conocerse profundamente.
Deben saber cules son sus fortalezas y limitaciones, lo que exige un proceso
continuo de descubrimiento. Deben ser capaces de adaptarse a las nuevas
circunstancias. Lo mismo sucede con sus organizaciones. El lder debe
promover la innovacin constante y estimular a las personas para que renueven
sus habilidades y espritu.
d) Diversidad. Los lderes exitosos conocen el poder de la diversidad y el veneno
del prejuicio. Entienden sus propios sesgos y cultivan activamente el aprecio
por los aspectos positivos de las diferencias de las personas. En sus
organizaciones, insisten que haya una cultura del respeto mutuo.
e) Creatividad. En un mundo en que las soluciones inteligentes dejan atrs al
trabajo excesivo, la creatividad resulta crucial. Los lderes prestan mucha
atencin a los talentos de las personas, se apoyan en sus fortalezas y sortean sus
debilidades. Estimulan el pensamiento independiente y las ideas que plantean
retos, e invierten en tecnologas que facilitan los esfuerzos de su gente.
f) Integridad. Un lder debe defender algo. Como ciudadano pblico y como
persona privada, el lder sabe lo que es importante en la vida y acta siguiendo
principios bien fundados. Todos los lderes tienen una brjula moral, un sentido
de lo correcto y lo incorrecto. Los buenos lderes entienden que una buena tica
es un buen negocio.
g) Comunidad. La comunidad es el compromiso mutuo e inspira el ms alto
desempeo. Hacer un esfuerzo adicional por los vecinos y los conciudadanos
est en la naturaleza humana, y un lder maduro hace hincapi en la
responsabilidad que la organizacin tiene para con la sociedad que la rodea. Un
26
lder tambin acta como un defensor del entorno natural. (Lewis, 2004, p.8081).
1.4.1.5. Impacto de los Valores Organizacionales
27
Las ventajas de la posicin utilitaria fomentan la eficiencia y la productividad, pero
puede llegar a ignorar los derechos de algunas personas, sobre todo de las que cuentan con
una representacin minoritaria en la organizacin. La posicin de derechos protege a las
personas contra daos y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un
ambiente laboral en exceso legalista que entorpece la productividad y la eficiencia.
1.4.1.6. Aplicacin de los valores a la dinmica organizacional
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional
porque establecen las bases para comprender las actitudes y la motivacin de las personas,
adems de entender el porqu de su influencia en las percepciones y las creencias
colectivas.
La personas y sus percepciones ingresan a una organizacin con ideas
preconcebidas de lo que debe y lo que no debe ser o hacerse. Es evidente que est as
ideas implican interpretaciones de lo bueno y lo malo; es ms, implican unas conductas o
resultados que se prefieren a otros, en consecuencia las creencias distorsionadas obscurecen
la objetividad y la racionalidad.
En el Desarrollo Organizacional, podemos mencionar que se aprecia el crecimiento
de los valores organizacionales, los procesos de participacin y el espritu colaborativo, elementos claves que aceleran esta dinmica organizacional- pero quines lo ejecutan?, se
denominan agentes de cambio, son personas que preservan y difunden los valores
organizacionales en el actuar cotidiano.
En los procesos de cambio cultural los agentes de cambio conceden poco valor a los
conceptos como manipulacin, autoritarismo, controlismo, conflicto y coaccin para
generar resultados. A continuacin se identifican los valores bsicos de la mayor parte de
las actividades del desarrollo organizacional.
1. Respeto por las personas; se piensa que las personas son responsables,
conscientes y dedicadas que deben de recibir un trato digno y respetuoso.
2. Confianza y apoyo; la organizacin sana y eficaz se caracteriza por la
confianza y autenticidad, la apertura y un clima saludable.
28
3. Igualdad de poder; las organizaciones eficaces restan importancia al control
y a la autoridad jerrquica.
4. Confrontacin; los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar
abiertamene.
5. Participacin; cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un
cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su
compromiso para poner en prctica esas decisiones.
Rushworth Kidder (1997), menciona en que no sobreviviremos en el siglo XXI con
la tica del siglo XX, l sostiene que, la tica no es un lujo o una opcin, es algo esencial
para nuestra supervivencia,
1.4.2. Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de
las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y
anticiparse a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad
interna como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.
La Planificacin Estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que
requiere respetar determinadas fases, as como una metodologa propia; sin embargo ello no
implica que existan recetas o mtodos infalibles.
La planificacin como proceso comprende diversas fases: definir la misin y visin
de la organizacin, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en
que se desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir,
emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentacin del desempeo
para volver a planificar. Para un adecuado proceso de Planificacin Estratgica, es
importante considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se
desenvuelve la organizacin; en ese sentido, el siguiente cuadro ayuda a visualizar los
diferentes mbitos de anlisis de la planificacin.
1.4.2. 1. Planificacin estratgica como proceso y como instrumento
29
Consideramos importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la
planificacin estratgica como proceso, de la planificacin estratgica como instrumento,
ya que muchas veces se confunden.
La Planificacin Estratgica como proceso establece los objetivos de la
organizacin y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos, constituye la
orientacin o gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los
objetivos; para que los miembros de la organizacin desempeen determinadas actividades
y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos.
La Planificacin Estratgica significa que se estudian anticipadamente los objetivos
y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino en algn mtodo, plan o
lgica. Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo
organizacional sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la total
especificacin de los objetivos y estrategias de una organizacin, as como la asignacin de
responsabilidades para su ejecucin, con el involucramiento de los miembros de la
organizacin. El proceso de planificacin estratgica supone adems, el anlisis de las
ventajas competitivas y debilidades de la institucin, as como de su entorno, la
formulacin y puesta en marcha de estrategias que le permita alcanzar su propsito
planteado en el largo plazo.
Segn la definicin de Peter Drucker, la Planificacin Estratgica: Es el proceso
continuo que consiste en adoptar decisiones (asuncin de riesgos) empresariales
sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar
sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar stas decisiones, y en medir los
resultados de stas decisiones comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin
sistemtica organizada.
Las orientaciones alcanzadas por el Ministerio de Economa y Finanzas, en las
respectivas Directivas, ha permitido institucionalizar la metodologa del proceso de
planificacin estratgica en el Sector Pblico. Las fases consideradas en este proceso son:
1. Fase filosfica.- comprende la definicin de la filosofa e identidad
institucional, los principios y valores de la organizacin.
30
2. Fase analtica.- comprende tanto el anlisis interno como externo de la
organizacin.
3. Fase programtica.- incluye la definicin de objetivos estratgicos general y
especficos.
4. Fase operativa.- comprende el conjunto de estrategias, actividades, proyectos
que se van a realizar.
5. Fase cuantitativa.- considera la seleccin de indicadores de desempeo y la
especificacin de los valores a alcanzar o metas, as como la estimacin de
los recursos.
Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un adecuado
proceso de planificacin estratgica:
31
convierte en una especie decarta de navegacin, una vez desarrollado todo el
proceso de reflexin, anlisis y discusin, que es donde se hace explcita la Misin,
Visin, los objetivos, estrategias, actividades, recursos, indicadores y metas y que se
traduce finalmente en los Planes y Proyectos. Algunos de los beneficios de la
Planificacin Estratgica como instrumento son:
Dnde estamos?
A dnde queremos llegar? y
32
33
34
Cabe destacar que, como resultado del proceso de Planificacin Estratgica se llega
a la formulacin de Planes, sin embargo sta no es su finalidad ltima, sino ms bien la
construccin conjunta del pensamiento estratgico al interior de la organizacin y el
compromiso de cambio de la misma; de manera que la Planificacin Estratgica comprende
un proceso continuo y no slo un evento para definir un Plan. Entre los principales Planes,
tenemos: el Plan Estratgico Sectorial Multianual de Educacin PESEM; el Plan de
Desarrollo Regional Concertado PDRC; el Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC;
el Plan Estratgico Institucional PEI; y el Plan Operativo Institucional POI. Entre los
Proyectos, tenemos: el Proyecto Educativo Nacional PEN; el Proyecto Educativo
Regional PER; el Proyecto Educativo Local PEL; y el Proyecto Educativo Institucional
PEI.
1.5. Hiptesis
Si logramo que realice la prctica de valores organizacionales, lograremos una
adecuada planificacin estratgica en el CEBA Jos Antonio Encinas de Juliaca.
35
Variable
Dimensin
Profesionalidad
Valores
Organizacionale
s
Sentido de
pertenencia a la
organizacin
Responsabilidad
ante el trabajo
1.7. Objetivos
Objetivo General
Indicadores
Cumplimiento de normativas.
Estimulacin individual y
colectiva segn los resultados
del trabajo.
Capacidad de hacer aportes a
la institucin
Correspondencia entre los
planes de desarrollo y las
motivaciones individuales y
colectivas.
Satisfaccin laboral.
Respuesta voluntaria ante las
tareas que se plantee la
organizacin.
Solucin colectiva a los
problemas a partir del trabajo
en equipo
Evaluacin
correcta
del
desempeo.
Existencia de mecanismos de
autoevaluacin.
Respuesta positiva ante las
crticas realizadas.
Cumplimiento del reglamento
interno.
Tcnica
-Encuesta
36
Describir la importancia de la prctica de valores organizacionales en la planificacin
estratgica
Objetivos Especficos
Jos Antonio
CAPTULO II
37
MARCO METODOLGICO
2.1.
Enfoque de la investigacin
En la investigacin se
38
La investigacin es, segn la finalidad, una investigacin pura o bsica; segn la
dimensin temporal, es coyuntural; segn el marco en que tiene lugar, es una
investigacin de campo; segn el enfoque, es una investigacin especializada (Prez,
2004, pp. 13, 14). La variable de la investigacin se analiza de manera descriptiva
(Paredes, 2003, pp. 19, 20 y 64).
Asimismo, la investigacin se enmarca en la metodologa de investigacin emprico
analtica (cuantitativa)
2.3. Diseo de investigacin
El diseo que se ha seleccionado es el diseo descriptivo simple cuyo diagrama
es el siguiente.
M___________O
Dnde:
M
= Muestra
= Encuesta (Observacin)
39
2.4.
Poblacin y muestra
2.4.1. Poblacin
20 docentes del CEBA Jos Antonio Encinas de Juliaca Puno.
2.4.2. Muestra
La muestra estar constituida por la misma poblacin
2.5.
Mtodos de investigacin
Conociendo el objeto de nuestro estudio: Proceso de Direccin; y haciendo uso de la
40
El estndar de la industria para todas las organizaciones respetables que hacen encuestas
que los participantes individuales nunca puedan ser identificados al reportar los hallazgos.
Todos los resultados de la encuesta deben presentarse en resmenes completamente
annimos, tal como tablas y grficas estadsticas.
BAREMOS
PROFESIONALIDAD DE LOS PRINCIPALES AGENTES EDUCATIVOS
NIVELES
MUY
DEFICIENTE
DEFICIENTE
REGULAR
BUENO
EXCELENTE
RANGO
13
25
36
46
56
24
35
45
55
65
RANGO
22
41
59
77
94
40
58
76
93
110
RANGO
10
19
27
35
43
18
26
34
42
50
41
2.7.
42
CAPTULO III
PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
CUADRO N 1
Elaboras tus programaciones en equipo?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Siempre
02
10
A veces
05
25
Nunca
13
65
TOTAL
20
100
43
GRFICO N 1
Elaboras tus programaciones en equipo?
ANLISIS E INTERPRETACIN
Como quiera que la prctica de valores es indispensable en su formacin tica de los
docentes, se observa en el grfico N 1, nunca han elaborado sus programaciones en
equipo; con 65/ debido a la falta de motivacin constante y adecuada para los docentes
por parte de los asesores de rea y la Direccin. A veces han participado con. El 25%. Para
la elaboracin de sus programaciones, y siempre han elaborado sus programaciones en
equipo el 10%
Estos resultados se han obtenido gracias a la aplicacin de la Teora de la Relaciones
Humanas de Elton Mayo quien considera la importancia de la planificacin de las acciones
laborales o administrativas.
44
CUADRO N 2
Manejas con precisin la aplicacin del Reglamento de la Institucin?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Siempre
01
05
A veces
03
15
Nunca
16
80
TOTAL
20
100
45
GRFICO N 2
ANLISIS E INTERPRETACIN
En el presente grafico , respecto a la aplicacin del reglamento interno, concretamente
acerca de si maneja con precisin la aplicacin del Reglamento de la Institucin, se
encuentra que el 80% de los profesores nunca ha manejado con precisin la aplicacin del
reglamento;
Los cambios encontrados se pueden explicar en razn de las teoras que se han
empleado; es decir, el nfasis que coloca Elton Mayo en la planificacin; de hecho, no la
visin de Elton Mayo no es concebible una organizacin en que no se prevean las acciones
y tareas en la produccin de bienes o de servicios; asimismo, en el nfasis en la psicologa
dinmica de K. Lewin por el cual se coloca nfasis en la dimensin cognitiva e
interpretativa del sujeto en la actividad laboral, lo que se atiende mediante los reglamentos
institucionales.
46
CUADRO N 3
Te identificas con la filosofa de la Institucin educativa?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Siempre
05
25
A veces
07
35
Nunca
08
40
TOTAL
20
100
47
GRFICO N 3
ANLISIS E INTERPRETACIN
En el grafico , acerca de la filosofa de la Institucin Educativa, encontramos que el
40% de los profesores nunca se identifica con la filosofa de la Institucin Educativa; con
un 35% a veces se identifica con la filosofa, con un 25% siempre se identifica
con la
requieren la intervencin de un programa o plan que pueda lograr que los profesores se
identifiquen con
48
por cuanto se logra concebir que el docente no es solo un agente productivo sino un ser que
tiene un mundo de ideas que bien pueden ser consideradas por el empleador, lo que en este
cuadro se denomina filosofa de la institucin educativa.
49
CUADRO N 4
Participas en las diferentes actividades extracurriculares de la I.E?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Siempre
05
25
A veces
06
30
Nunca
09
45
TOTAL
20
100
GRFICO N 4
50
ANLISIS E INTERPRETACIN
En el presente cuadro referido a las actividades extracurriculares, se ha preguntado a
los profesores si participan en las diferentes actividades extracurriculares de la Institucin
Educativa, donde hemos encontrado que el 45% de los profesores indican que nunca; y,
siendo esta realidad precisamente la que nos ha motivado a actuar acadmica y
cientficamente.
51
CUADRO N 5
Crees conveniente dar informacin a los padres de familia sobre el manejo de las
actividades de la institucin?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Siempre
03
15
A veces
05
25
Nunca
12
60
TOTAL
20
100
52
GRFICO N 5
Crees conveniente dar informacin a los padres de familia sobre el manejo de las
actividades de la institucin?
ANLISIS E INTERPRETACIN
En el grafico N 5 se presentan los resultados encontrados acerca de la informacin de
los padres de actividades de la institucin, es decir se inquiri si creen conveniente dar
informacin a los padres de familia sobre el manejo de las actividades de la institucin; se
ha podido encontrar que los profesores, se caracterizan por nunca creer en a conveniencia
de dar informacin a los padres de familia sobre el manejo de las actividades de la
institucin, en el 60%, lo cual genera problemas de comunicacin e intolerancia entre en
los integrantes de la comunidad educativa.
53
CUADRO N 6
Trabajas con agrado en las comisiones para las distintas actividades de la
institucin?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Siempre
06
30
A veces
03
15
Nunca
11
55
TOTAL
20
100
54
GRFICO N 6
ANLISIS E INTERPRETACIN
En el grfico, se trata sobre la comisin para actividades, para lo cual se pregunt a los
docentes si trabajan con agrado en las comisiones para las distintas actividades de la
institucin; al respecto, se ha encontrado que los profesores el 55% nunca trabajan con
agrado.
De manera que en este cuadro se observa de manera notable el propsito de la
investigacin; los resultados se enmarcan en lo que indica E. Mayo, acerca de la
planificacin y la racionalidad de las actividades laborales; asi como incide en la dimensin
social de las actividades humanas, donde se otorga importancia a la vinculacin del docente
con el microgrupo en que se desenvuelve.
55
CUADRO N 7
Tienes conocimiento de las bases filosficas de las relaciones humanas?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Siempre
02
10
A veces
05
25
Nunca
13
65
TOTAL
20
100
56
GRFICO N 7
ANLISIS E INTERPRETACIN
En el cuadro se da a conocer cada uno de los resultados encontrados acerca del
conocimiento de las relaciones humanas; para lo cual se le pregunt su tenan conocimiento
de las bases filosficas de las relaciones humanas. Se encontr que los profesores indican
que nunca en el 65%, lo que expone los resultados de aplicar la teora de K. Lewin, ya que
se asocia el desempeo personal del profesor con la necesidad de crear y mantener un clima
interpersonal adecuado, para la facilitacin de la productividad.
57
CUADRO N 8
Te gustara ser lder de tu Institucin educativa?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Siempre
07
35
A veces
05
25
Nunca
08
40
TOTAL
20
100
58
GRAFICO N 8
ANLISIS E INTERPRETACIN
En este grafico N 8, se dan a conocer los resultados sobre el lder en la institucin
educativa, para lo cual se le pregunt a cada profesor si le gustara ser lder en la institucin
educativa; se encontr que nunca tienen inters en serlo, especficamente con en el 40%
Como podemos observar, lo que implica que los profesores no alcanzan a tener una
concepcin del trabajo en equipo como en el tejido social donde se encuentran como lo
prev K. Lewin, ya que este gusto est relacin no solo de las caractersticas del entorno
sino de las particularidades personales del profesor.
59
CUADRO N 9
Ests de acuerdo con las normas y reglamentos de la Institucin Educativa?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Siempre
03
15
A veces
06
30
Nunca
11
55
TOTAL
20
100
60
GRFICO N 9
ANLISIS E INTERPRETACIN
En el grfico N 9, sobre las normas y reglamentos de la institucin, preguntamos a
los profesores si estaban de acuerdo con las normas y reglamentos de la institucin
educativa; se encontr que el 55% nunca lo est
Se puede atribuir a las caractersticas de nuestra intervencin, basados en la
concepcin social de K. Lewin y la sujecin de los reglamentos que enfatiza E. Mayo.
61
CUADRO N 10
Haciendo uso de las tcnicas de la comunicacin mejorara el clima institucional?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Siempre
10
50
A veces
05
25
Nunca
05
25
TOTAL
20
100
62
GRFICO N 10
ANLISIS E INTERPRETACIN
En el presente grfico N 10, sobre el clima institucional se pregunt si haciendo
uso de las tcnicas de la comunicacin mejorara el clima institucional?, se encontr el
50% lo considera siempre; y, en el Grupo
Se observa que los porcentajes son altos en siempre, para el tem en estudio, lo que
no restringa la justificacin de la intervencin.
63
CUADRO N 11
Consideras que las dinmicas grupales son ms eficientes para la comunicacin?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Siempre
09
45
A veces
08
40
Nunca
03
15
TOTAL
20
100
64
GRFICO N 11
ANLISIS E INTERPRETACIN
En el presente grfico, sobre la dinmica grupal para la comunicacin se observa
que los profesores en mayor medida indican que siempre consideran que las dinmicas
grupales son ms eficientes para la comunicacin, en el 45%.
Como podemos observar, en medida importante consideran importante a las
dinmicas grupales para la comunicacin.
En lo que se condice con los aportes de K. Lewin en que se considera el rol del
entorno social en el desempeo laboral y de la vida cotidiana.
65
66
encuentran como lo prev K. Lewin, ya que este gusto est relacin no solo de las
caractersticas del entorno sino de las particularidades personales del profesor.
Para la pregunta 9: Se puede atribuir a las caractersticas de nuestra intervencin, basados
en la concepcin social de K. Lewin y la sujecin de los reglamentos que enfatiza E. Mayo.
Para la pregunta 10: En lo que se condice con los aportes de K. Lewin en que se
considera el rol del entorno social en el desempeo laboral y de la vida cotidiana.
Comparacin de resultados
En relacin a los objetivos especficos planteados en nuestro trabajo de investigacin, los
cuales son de carcter descriptivo podemos establecer que fueron concretizados y logrados
gracias al trabajo de campo, para lo cual utilizamos como instrumento de investigacin una
encuesta aplicada a estudiantes y docentes. En tanto que el objetivo general deber
concretizarse con la ejecucin de nuestra propuesta pedaggica durante el prximo ao.
67
CONCLUSIONES
Jos
N 3, N7, N9
Se ha logrado verificar que efectivamente, si se propone estrategias de
planificacin; basadas en las teoras de relaciones humanas para reorientar las
deficiencias en la organizacin y prctica de valores, manifiestas en las relaciones
negativas entre el personal, entonces se generar acciones de responsabilidad en el
cumplimiento de las funciones, una eficiencia y elevada imagen institucional.
Cuadro N 10 y N11.
68
SUGERENCIAS
educativa.
Disear estratgicas de planificacin para la reorganizacin en la prctica de valores
debe basarse en la teora de E. Mayo, K. Lewin y J. Dewey, para lograr la eficacia
69
BIBLIOGRAFA
Boggino, N. (2003). Los Valores y las normas sociales en la escuela. Una propuesta
didctica e institucional. Argentina: Ediciones Homo Sapiens. Bruno, L. (2011).
Relationship Between Organizational Culture and Innovation Management: An
Exploratory Investigation. Fundao Dom Cabral Internal Publication.
70
Costa, T. & Gmez, J. (1999). Crecer en Valores. Espaa: Sal Trrea. 74 Dion, M.
(1990). Pluralit des valeurs thiques et diversit des modeles d entrepreneurs.
Revista Ethica 2(2), 153-184.
de
http://www.upch.edu.pe/faedu/portal/images/stories/publicaciones/documen
tos/02_piedi.pdf Lewis, J. P. (2004). Liderazgo de Proyectos. Ms all de ser un
administrador sea un autntico lder de proyectos. Mxico: Editorial McGraw-Hill
Interamericana.
Marcelo, C., Parrilla, A., Mingorance, P., Estebaranz, A., Snchez, M. & Llinares, S.
(1991). El estudio de caso en la formacin del profesorado y la investigacin
didctica. Espaa: Universidad de Sevilla. Matute, G.,
71
ANEXOS
72
73
ANEXO 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA
PROBLEMA
HIPTESIS
VARIABLES
OBJETIVOS
Objetivo general
Qu caractersticas
presenta
la
planificacin
estratgica
y la
prctica de valores
organizacionales en
el CEBA
Jos
Antonio
Encinas
de Juliaca -Puno ?
Si
se
propone
Organizacin y
estrategias
de prctica de valores.
planificacin;
basadas en las
teoras
de
relaciones humanas
para reorientar las
deficiencias en la
organizacin
y
prctica de valores,
entonces
se
generar acciones
de responsabilidad
en el cumplimiento
de las funciones,
una eficiencia y
elevada
imagen
institucional.
Describir la importancia
de la prctica de valores
organizacionales en la
planificacin estratgica
en el CEBA
Jos
Antonio Encinas de
Juliaca -Puno 2016.
Objetivos
Especficos
Describir
la
profesionalidad de los
principales
agentes
educativos en el CEBA
Jos Antonio Encinas de
Juliaca -Puno 2016.
Evaluar el sentido de
pertenencia
a
la
organizacin en el CEBA
Jos Antonio Encinas de
Juliaca -Puno 2016
Describir la
responsabilidad ante el
trabajo en el CEBA
Jos Antonio Encinas de
Juliaca -Puno 2016.
74
ANEXO 2
MATRIZ DE CONSISTENCIAMETODOLGICA
Tipo y diseo de
Poblacin muestra
Instrumentos de
investigacin
investigacin
finalidad,
investigacin
bsica;
pura
segn
una
o
la
dimensin temporal, es
coyuntural;
segn
el
una
investigacin
especializada
Encinas
de
Encuesta
75
ANEXO 3
ENCUESTA
UNIVERSIDAD SAN PEDRO DE CHIMBOTE
ESCUELA DE POST GRADO
FACULTAD DE EDUCACIN Y HUMANIDADES
Estimados colegas:
La siguiente encuesta tiene por finalidad recoger informacin para proponer estrategias de
planificacin educativa para la organizacin y practica de valores en tolerancia y
solidaridad, para as poder mejorar la gestin de nuestra institucin. La encuesta es
annima por lo que lo solicitamos responder con sinceridad las preguntas.
1. Elaboras tus programaciones en equipo?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
2. Manejas con precisin la aplicacin del Reglamento de la Institucin?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
3. Te identificas con la filosofa de la Institucin educativa?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
76
4. Participas en las diferentes actividades extracurriculares de la I.E?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
5. Crees conveniente dar informacin a los padres de familia sobre el manejo de
las actividades de la institucin?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
6. Te organizas en comisiones para las distintas actividades de la institucin?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
7. Tienes conocimiento de las bases filosficas de las relaciones humanas?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
8. Te gustara ser lder de tu Institucin educativa?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
9. Ests de acuerdo con las normas y reglamentos de la Institucin Educativa?
( ) a. Siempre
77
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
10. Haciendo uso de las tcnicas de la comunicacin mejorara el clima
institucional?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
11. Consideras que las dinmicas grupales son ms eficientes para la
comunicacin?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
78
ANEXO 4
PROPUESTA
Propuesta de solucin
Ttulo
Propuesta estratgica de planificacin educativa, para la organizacin y prctica de
valores en tolerancia y solidaridad en el CEBA Jos Antonio Encinas de Juliaca -Puno
2016
Justificacin
La realidad que se ha determinado por accin del desarrollo del proyecto de
investigacin es la justificacin de la necesidad de aplicar la presente propuesta.
Efectivamente, hemos encontrado que los profesores al inicio tenan una actitud y
una disposicin personal y profesional no adecuada para el desarrollo de la gestin
eficiente.
Es en este marco que proponemos el desarrollo de sta propuesta, donde nos
basamos en el aporte de la teora de la gestin educativa estratgica, pero con nfasis en los
aportes de E. Mayo, K. Lewin y J. Dewey, ya que se consider importante considerar
aspectos intervinientes de la persona del profesor en su actividad laboral y cmo stas se
engarzan con la gestin educativa.
La investigadora es de la opinin que con la aplicacin de la presente propuesta ser
suficiente para revertir el problema ya descrito ya que se pone nfasis en el poder
transformador de la teora de la gerencia estratgica, donde se pone nfasis en las metas y
los objetivos a cumplir dentro de un determinado tiempo y dentro del marco de la realidad
de las posibilidades y necesidades reales de los agentes intervinientes. De hecho, en los
cuadros expuestos queda demostrado su eficacia, por lo que se recomienda su replicacin y
enriquecimiento con otras vivencias laborales.
Como se puede observar, la aplicacin de la propuesta va dirigida a modificar la
realidad con la participacin extensiva del docente; consideramos que con la integracin de
79
las teoras aplicadas se lograrn efectos notables y duraderos en el tiempo, similares a los
alcanzados en la presente investigacin.
Objetivos
A.
Objetivo general:
Formular una propuesta estratgica de planificacin educativa, para la organizacin
y prctica de valores en tolerancia y solidaridad en el CEBA Jos Antonio Encinas de
Juliaca -Puno
Objetivos especficos:
Contenidos
El contenido temtico est integrado por los siguientes enunciados:
A.
Gestin educativa
Concepto
Teoras
Factores
Funciones
Evaluacin
B.
Planificacin educativa
Concepto
Factores
Teoras
Modelos
80
-
Condicionantes
Caractersticas
C.
Organizacin
Concepto
Factores
Teoras
Modelos
Condicionantes
Caractersticas
D.
Valores
Concepto
Factores
Teoras
E.
La tolerancia
Concepto
Factores
Caractersticas
F.
La solidaridad
Concepto
Factores
Caractersticas
Metodologa
Se aplicaran las siguientes estrategias metodolgicas
81
Dilogos clarificadores: se basan en una serie de puntos o tems que, ante un tema o
cuestin determinada, tienen como objetivo hacer pensar a los alumnos y aplicar las
autorreflexin.
defendiendo
posiciones
divergentes,
contradictorias,
Entrevista: un(a) alumno(a) nombre de los dems hace una entrevista a otro(a) ya
sea su compaero(a), profesor(a),...despus expondr el resumen de la entrevista a
los dems.
82
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
MES
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
ACTIVIDAD
PROCESO
Interiorizacin de valores Proponer estrategias de intervencin en
por parte de los docentes. el aula, promover el trabajo individual
y
en
grupo,
valorndolas
conjuntamente, estructurndolas y
adecundolas a cada situacin en
particular.
Gestin de la sinceridad y Lectura y reflexin del cuento el nio
la autoestima.
de cristal, en pro de valorar que ser
sincero es difcil pero redunda, a la
larga, el beneficio de todos.
*Optimizar las relaciones personales a
travs del conocimiento y la aceptacin
de uno mismo y ver el lado positivo de
cada situacin.
Promover el Respeto y la -evaluar y generalizar la definicin de
Cooperacin.
respeto que tiene cada miembro del
grupo. Luego de esto crear un declogo
donde estn plasmadas las estrategias
de cambio.
*Lectura del cuento Qu hacen los
otros por m?. Formular a los
estudiantes preguntas que permitan la
reflexin de cunto cooperamos y de
cuntas veces los han ayudado cuando
lo han necesitado.
Trabajo sobre
la Interiorizar y recordar todas nuestras
Responsabilidad y la Paz responsabilidades mediante la lectura
del cuento de la tortuga.
*Capacitar al alumno para que intuya,
con la lectura y reflexin del cuento la
nia invisible, que su participacin en
la paz es importante y fundamental y
que creen estrategias para incluirse en
los procesos de cambio.
Promocin de la amistad Establecer cmo y porqu el dilogo
y el dilogo.
acta como valor dentro de un grupo y
qu oportunidades brinda para
sobrepasar obstculos. Descubrir las
83
Diciembre
4.1.1.
Evaluacin
La evaluacin que se realizar es la siguiente:
Al inicio.
Durante el proceso.