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VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
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DEDICATORIA
Despus de recorrer un largo camino de sacrificio, esfuerzo y constancia
puedo decir con orgullo Lo Logr!, por eso mi triunfo se lo dedico a:
Dios sobre todas las cosas por darme la sabidura, fortaleza y salud para
poder alcanzar mi meta.
A mi madre Villa y mi amiga Zoraida que desde el cielo me guan y me
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mujeres
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han brindado.
mi preparacin como
Beln
III
AGRADECIMIENTO
OS
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RV superior me impartieron
A todos los profesores que durante esta
maestra
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todos sus conocimientos.
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DE
A la magster Maira Len por su ayuda incondicional.
Atodosmilgracias,BelnBriceo
IV
NDICE GENERAL
Pg.
TTULO .
II
DEDICATORIA.
III
AGRADECIMIENTO
IV
INDICE GENERAL ..
INDICE DE CUADROS ..
VIII
NDICE DE TABLAS
IX
RESUMEN
RE
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O
Planteamiento y Formulacin
CH del Problema
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DdeEla Investigacin ...
Objetivos
Objetivo General ..
11
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SER
CAPTULO I: FUNDAMENTACIN
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19
20
Habilidades Administrativas..
23
Planeacin..
25
Organizacin
29
Direccin..
32
Control.
34
Habilidades Gerenciales
38
Comunicacin.
Equipos de trabajo.
Toma de decisiones..
39
41
43
Manejo De Conflictos
44
Tipos De Conflicto..
46
Interpersonal..
47
Intergrupal
49
Social
51
Tcnicas De Negociacin..
52
Dilogo
54
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Negociacin..
RV
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Conciliacin.
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Arbitraje
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DE
55
58
60
64
65
66
Poblacin ....
66
Muestra..
67
68
69
70
Propiedades Psicomtricas ..
70
Procedimiento ....
72
73
74
87
RECOMENDACIONES.......................................................................
89
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
91
ANEXOS
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VII
NDICE DE CUADROS
Pg.
Cuadro
No. 1
Mapa de Variables
Cuadro
No. 2
Distribucin de la poblacin objeto de estudio
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VIII
63
67
NDICE DE TABLAS
N
pp.
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4. Tabla general de la dimensin S
tiposR
de conflicto .. 80
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DEde la dimensin tcnicas de negociacin . 82
5. Tabla general
IX
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R la relacin entre habilidades del gerente
El propsito del estudio fue determinar
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educativo y manejo de
en educacin inicial municipio escolar San
ECconflictos
R
Francisco N 1.E
La
misma
est enmarcada en la lnea de investigacin de gerencia
D de la temtica Habilidades del Gerente Educativo y Manejo de
educativa dentro
CAPTULOI
FUNDAMENTACIN
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generado un enorme viraje en la economa mundial.
RVLos cambios suscitados han
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afectado los diversos escenarios
en los cuales se desenvuelve el hombre hoy en
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da; las organizaciones
han sufrido los embates de estos cambios y motivado a
DE
Al siglo XXI se le ha denominado la era de la informacin, la misma ha
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que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de
la organizacin y la capacidad para determinar los objetivos apropiados, las
instituciones venezolanas han comprendido la necesidad de actualizar sus
estructuras y la importancia de un recurso humano para el logro de los objetivos
propuestos en cada organizacin para el manejo de conflictos.
Dentro de este nuevo enfoque referencial se inscriben las instituciones u
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organizaciones del mbito educativo; partiendo del ente rector de las polticas
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educativas, las cuales han ido incorporando los nuevos programas gerenciales
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DE
encuentran los planteles educativos.
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ntimamente relacionado con las funciones y habilidades de los mismos
asignndole importancia al bagaje tcnico y profesional que poseen, lo que le
permitir realizar una gestin exitosa.
De forma tal qu, la solicitud de habilidades gerenciales para conducir los
centros educativos, tambin es parte de los cambios que se estn desarrollando
en el campo institucional. De acuerdo a lo planteado por, Mosley, Megginson y
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el trabajo de equipos.
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eficiencia que lo conduzca a los logros de los objetivos institucionales, esta accin
la definen como desempeo. El gerente es la persona lder de una organizacin y
quien segn sus caractersticas influye en todo el personal para que su
rendimiento laboral sea efectivo.
En tal sentido, el gerente educativo es la persona que planifica, organiza y
controla una institucin educativa, con el fin de conseguir en el campo educativo
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DE
trata de las instituciones educativas, el desempeo gerencial est centrado en el
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donde los cambios y las modernizaciones del sistema han conducido a los
docentes a asumir posturas divergentes; se podra afirmar que es una actitud
natural del ser humano ante los cambios, evidenciar niveles de resistencia para
demostrar inconformismo ante los mismos.
Estas posiciones son antagnicas con el gerente educativo, quien debe
enfrentarlas utilizando sus habilidades gerenciales para evitar que se desborden y
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impredecibles por la perturbacin que crean dentro del mbito laboral, incidiendo
en la productividad de la institucin.
A nivel de las organizaciones escolares la presencia de conflictos se ha
convertido en una situacin cotidiana a la cual debe enfrentarse el gerente
educativo, en el mismo se involucran alumnos, personal de la institucin o
integrantes de la comunidad, siendo el gerente educativo el responsable de
mediar o facilitar la resolucin de los mismos. Todo esto compromete al gerente a
prepararse para identificar el tipo de conflicto que se presenta y a utilizar las
tcnicas gerenciales que se estilan para resolver los conflictos.
De forma tal que, resulta de suma importancia que el gerente educativo
establezca para poder darle atencin al nivel de conflicto que se estara
evidenciando en la institucin; organizacionalmente se plantea que existen
6
conflictos intergrupales que son los que se suscitan entre los grupos de individuos
que integran la organizacin, los interpersonales producto de las confrontaciones
entre las personas que pertenecen o guardan nexos con la institucin y, los
individuos estn referidos a las posiciones divergentes de algunos de los
miembros de la institucin.
Resulta de importancia para el gerente educativo ms que manejar el
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DE
derivan gran parte de los conflictos.
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conducir a la distribucin de los recursos humanos y materiales. Al igual que, el
proceso de direccin de las actividades, seleccionando para ello los canales de
comunicacin ms adecuados o resolviendo conflictos entre los miembros.
Finalmente, control y evaluacin que se cumplen a medida que se van
desarrollando las actividades, durante el mismo se realiza el cumplimiento de las
metas y se va orientando la planificacin, si fuera necesario. Enmarcado dentro de
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las reformas del sistema educativo venezolano, estas exigencias gerenciales son
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Sin embargo,
DE la realidad de los planteles de Educacin Inicial del Municipio
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directivos, quienes en la mayora del tiempo laboral se encuentran fuera de la
institucin en actividades administrativas en el municipio escolar, este malestar ha
venido generando de manera progresiva una actitud anrquica de los docentes.
De igual forma, en ciertos momentos no respetan las normativas de la
institucin, llegando tarde o retirando temprano a los alumnos de sus jornadas de
clase,
marcado
ausentismo
laboral,
pudindose
presentar
conflictos
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otraEparte, la comunicacin
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el
personal
pueda
motivacin y
incumplimiento
de
las
tareas,
un
clima
organizacional
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escuelas de Educacin Inicial del Municipio Escolar San Francisco N 1. A partir
de aqu se plantea la siguiente interrogante: Cul es la relacin entre Habilidades
Gerenciales del gerente educativo y Manejo de Conflictos en Educacin Inicial
Municipio Escolar San Francisco N 1?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
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Determinar la relacin entre Habilidades Gerenciales
RV del gerente educativo y
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REMunicipio Escolar San Francisco N 1
Manejo de Conflictos en Educacin
Inicial
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DE
Objetivos Especficos
Identificar las habilidades administrativas del gerente educativo de las
escuelas de educacin inicial municipio escolar San Francisco N 1
Definir las habilidades gerenciales del gerente educativo de las escuelas de
educacin inicial municipio escolar San Francisco N 1
Identificar los tipos de conflicto presentes
10
Justificacin de la Investigacin
La investigacin se justifica al analizar los principios actuales en los cuales se
fundamenta la gerencia moderna, considerando las habilidades gerenciales como
las competencias del gerente educativo que le garantizan el xito en su gestin y
cmo stas influyen en el desarrollo de la educacin en las variables objeto de
estudio. Asimismo, desde el punto de vista terico al estudiar las habilidades
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Desde la E
D perspectiva social, se establece una serie de criterios referidos a las
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En cuanto a lo metodolgico, la investigacin ofrece el diseo de un
instrumento que mide las habilidades del director y manejo de conflictos en las
escuelas de educacin inicial estudiadas, estos instrumentos pueden ser aplicados
en otras instituciones, donde se presenten situaciones similares, servir adems la
presente investigacin como antecedente a futuras investigaciones donde se
involucren las mismas variables.
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Delimitacin de la Investigacin
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R se ubica en los Centros de Educacin
El desarrollo de esta investigacin
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Inicial C.E.I Ana
DEGraciela Hinostroza, C.E.I. Ludi Pulido, C.E.I. 19 de Abril, C.E.I.
Carmelita Garca, adscritas al Municipio Escolar San Francisco N 1 del estado
Zulia. El tiempo establecido para la ejecucin de esta investigacin se ubica desde
Julio de 2009 hasta julio de 2010.
La misma est enmarcada en la lnea de investigacin de gerencia educativa
dentro de la temtica Habilidades del Gerente Educativo y Manejo de Conflictos.
Asimismo, se trabaj con los gerentes educativos y docentes pertenecientes a las
escuelas seleccionadas. Tericamente se sustent en los autores Mosley,
Megginson y Pietri (2005), Chiavenato (2005), para la variable habilidades
gerenciales, Ivancevich y Konopaske (2006) Whetten y Cameron (2006), Robbins
(2005), para la variable manejo de conflictos, entre otros, ambas enfocadas en la
lnea de la Gerencia Educativa.
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CAPTULOII
MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin
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consta de
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los antecedentes
(2005),
Ivancevich
Konospake
(2006)
entre
otros.
13
escuelas seleccionadas, se aplic un cuestionario con 42 tems, con alternativas
de respuestas, la validez se llevo a cabo con 04 expertos, especialistas en el rea
educativa, para calcular la confiabilidad, se aplico la formula de Alfa Cronbach,
arrojando un coeficiente 0.92 por lo cual se le considero altamente confiable, se
empleo un procesamiento cuantitativo, mediante la estadstica descriptiva.
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0.01 lo que indica una relacin media moderada entre las variables. Se estableci
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estudio fue descriptivo y correlacional con un diseo no experimental,
transeccional, sustentados para la variable habilidades gerenciales con las teoras
de Koontz y Weihrich (2005), Lickert (2000), Basset (1999), Tannenbaum (2009) y
Blake y Mouton (2000) y para la variable satisfaccin laboral Herzberg (1999),
Robbins (2005) y Maslow (1999), considerando como poblacin a 10 directores y
79 docentes.
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Otro estudio de relevancia fue el realizado por Miranda (2007), titulada
"Competencias gerenciales de los supervisores de las escuelas estatales de los
municipios", en la Universidad Rafael Urdaneta. El objetivo general de la presente
investigacin fue evaluar las Competencias Gerenciales para los Supervisores de
las escuelas del Municipio Miranda, Santa Rita y Cabimas, pertenecientes a la
Secretara de Educacin del Estado Zulia. La misma fue catalogada como
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conflicto que predomina en los gerentes de las empresas contratistas petroleras
afiliadas a la Asociacin de Empresas Contratistas del estado Zulia (ACOPAZ),
ubicadas en el Municipio Lagunillas de la COLM.
Se utiliz un tipo de investigacin descriptiva de campo y un diseo de
investigacin no experimental-transeccional, con una muestra de 28 gerentes. La
informacin se recolect de fuentes primarias, aplicando un instrumento
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fuentes secundarias, a travs de consultas bibliogrficas. Los resultados obtenidos
indican, por una parte, que los gerentes de las empresas contratistas han
atravesado situaciones de naturaleza conflictiva tanto en el mbito externo como
interno, muchas de las cuales se derivan de sus relaciones particulares con un
sector petrolero que ha sido relativamente inestable en los ltimos aos.
Por otra parte se encontr, que en estos sujetos predomina como estilo
primario del manejo de conflicto el integrativo y como estilo de apoyo el de
compromiso. De acuerdo a estos resultados, los gerentes en estudio, manejan las
situaciones de conflicto procurando que las partes involucradas participan,
colaboren y se comprometan en la bsqueda de resultados que los beneficie
mutuamente y que al mismo tiempo garantice el desempeo laboral dentro de un
clima de armona organizacional que permita el desarrollo de las polticas
17
educativas emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educacin. Este
antecedente fue considerado en las bases tericas del presente estudio, pues
hace nfasis en los tipos de conflictos, que sern dimensiones tratadas en
esta investigacin.
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analizar los tipos de liderazgo y su relacin con las tcnicas para el manejo de
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conflictos, en una muestra conformada por veinte (20) directivos: doce (12)
Subdirectores y ocho (8) directores. Estudi dos variables, el tipo de liderazgo:
Autocrtico, Democrtico Autoritario, Democrtico De equipo, Situacional; y las
tcnicas para el manejo de conflictos: Evasin, Compromiso, Colaboracin.
El tipo de investigacin fue descriptiva con diseo correlacional (Correlacin
de Pearson), aplic dos instrumentos por escala tipo Likert, uno para cada
variable; y entre sus principales resultados se destacan: De manera general, se
determin una moderada relacin (rxy = 0.81), entre el liderazgo del personal
directivo y las tcnicas usadas para el manejo de conflictos.
18
(evasin: 15%); destacndose esta situacin como una fortaleza para el Distrito
Escolar N 2 donde se realiz el trabajo. Estos resultados demuestran que en el
manejo de conflictos se llev a cabo de una manera efectiva. El antecedente
aport datos fehacientes acerca de ambas variables.
Por otra parte, Arellano (2007), presenta su trabajo Comunicacin en la
Prevencin del Conflicto en Instituciones Educativas de Media, Diversificada y
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parroquia Ambrosio del Municipio Cabimas en el Estado Zulia.
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utilizado por el docente y la prevencin del conflicto, fue de 0,448 sealando una
correlacin positiva moderada, con un nivel de significancia positivo.
Los resultados se analizaron a travs de la estadstica descriptiva lo cual
permiti, identificar el estilo de comunicacin asertiva como el utilizado por los
docentes ante situaciones de conflicto aceptado en muy alta y alta frecuencia en
un 67,21 por ciento; en un 45,6 por ciento. Se concluye que no se utilizan las
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violencia escolar se reflejan en un 44,56 por ciento con muy alta y alta frecuencia;
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conformado por estrategias socializadoras
dirigido a la formacin del personal directivo que les permita identificar, conocer,
gestionar y resolver conflictos en la escuela.
El estudio es de inters para esta investigacin por cuanto busca dar
respuestas a interrogantes similares a las aqu planteadas, en torno a la
administracin del conflicto en las escuelas de educacin inicial. Como puede
observarse una de las dimensiones de este estudio guarda relacin directa con
una de las variables de la presente investigacin.
20
la investigacin, sustentadas por diferentes autores estudiosos de las habilidades
gerenciales en el contexto educativo y el tema sobre manejo de conflictos en las
instituciones de educacin inicial. Ante la problemtica que presenta el presente
estudio se hace imperante ubicar la teora en el mbito educativo para darle
pertinencia al mismo.
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Vparte de las actividades que
Los procesos administrativos y gerenciales R
son
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RE que dirige; para llevar a cabo estos
debe cumplir un gerente en la organizacin
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procesos debeE
D tener habilidades que le faculten para el desarrollo de las mismas,
concibiendo el trmino habilidad como la capacidad para hacer, decir, aplicar el
conocimiento y transformarlo en funcin de los resultados que se ha propuesto.
De tal manera que en el contexto educativo de las escuelas de educacin
inicial hoy en da es una constante la importancia que se est exigiendo para el
desempeo como gerente educativo, la presencia de habilidades que le garanticen
el xito al frente de la institucin. Con relacin a esta afirmacin, Garrido
(2005,p.192), plantea:
Las habilidades no es algo que solamente deba entenderse en lo
alto de la pirmide organizativa y/o administrativa; por el contrario
debe constituir en un proceso de comunicacin en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la organizacin.
Indica tambin, que
resultara
la
comunicacin
efectiva
de
este
proceso
21
estrategia. Sin duda las habilidades gerenciales de un director no se encuentran
aisladas una de la otra, sino por el contrario se entrelazan en todo proceso
administrativo que asume la optimizacin de los resultados de los objetivos
planteados. En el mbito educativo la idea de percibir las habilidades de un
gerente como elementos separados han causado entorpecimiento en su accin
directiva, igualmente
la ausencia de
cualquiera
de ellas
debilita
toda
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estrategia gerencial.
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DE
son bases fundamentales para el desempeo
de
sus
funciones.
su
capacidad
mental
organizativa
el
a
contexto
las
exige,
diferentes
22
procesos o procedimientos administrativos eficaces y oportunos. De forma
similar ambos autores consultados consideran que el director o gerente debe
poseer habilidades que permitan ser la va ms adecuada en el desempeo
de sus funciones para no caer en errores que interfieran negativamente en
la productividad y en la eficacia de su gestin y la de sus compaeros.
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coordinacin,
R
DE
asesoramiento,
supervisin
evaluacin
pedaggicas
Donde todo gerente, debe de cumplir con todas las normas establecidas por
el ministerio de educacin, para el logro del cumplimiento de todas y cada una de
sus funciones dentro de la institucin. Asimismo, el conjunto de acciones del
personal directivo en las instituciones escolares est totalmente relacionado con
los procesos administrativos, siendo definido por Requeijo y Lugo (2006,p.18),
como lo que deben operar conjuntamente y en forma armoniosa para obtener los
resultados deseados, pueden ser denominadas subprocesos y se pueden citar las
siguientes: la direccin, el control y la evaluacin.
Es decir, que las acciones del personal directivo deben actual conjuntamente
con los procesos administrativos. Por otra parte, segn el Ministerio del Poder
23
Popular para la Educacin (2007), se deben establecer horarios y turnos de
trabajo de acuerdo a las necesidades de las comunidades y al contexto inmediato.
Distribucin de las matrculas que permita una disminucin progresiva del nmero
de alumno por aula, participacin en el diseo, construccin y mantenimiento de
edificaciones escolares acordes con el proceso pedaggico.
Habilidades Administrativas
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mismo, y Block y otros (2005), definen los procesos administrativos como la
las funciones o actividades que cumple el gerente administrativamente. As
capacidad del gerente de una organizacin que determinan sus lneas de accin,
planificando, organizando, controlando dirigiendo. Por lo que sus habilidades en
sta rea estarn dirigidas a atender los procesos administrativos:
Es el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas
organizacionales. Segn, Bateman y Snell (2006,p.21), las funciones de la
administracin cuando el proceso administrativo se ejecuta en forma adecuada,
comprende una amplia variedad de actividades, como planeacin, organizacin,
direccin y control.
24
cual fueron creadas, ya que las mismas cuentan con una estructura que no sera
capaz de proporcionar beneficios a la sociedad, si el personal, funciona sin un
gerente que lo conduzca a aumentar la participacin.
De la misma manera, Hellriegel; Jackson y Slocum (2006,p.7), sealan
el trmino administracin se emplea tambin para referirse a las tareas que
realizan los gerentes los cuales incluyen la planeacin, la organizacin, la
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direccin y el control del trabajo de una organizacin. Por esta razn, los
gerentes
deben
contar
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con
competencias
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DE
principal de su trabajo,
administrativas,
por
cuanto
25
del personal, direccin y control, en torno de las cuales
pueden organizarse los conocimientos que se hagan en la base de
esas funciones.
Como se observa en la definicin este autor extiende los tipos de
actividades administrativas que se deben desarrollar en las organizaciones;
pero
sin
embargo
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RV asumir con eficacia
contar con un perfil profesional que le Epermita
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eficiencia el desempeo de
Hestas actividades, es decir, debe ser competente.
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en
su
personal
para que
Planeacin
Como planificador el gerente educativo se inserta en un proceso que consiste
en determinar todo lo relacionado a las polticas que deben dirigirse en atencin a
lo proyectado, en este sentido planificar significa establecer un plan o proyecto
sobre una accin cientficamente bien organizado y de gran amplitud para el logro
de objetivos determinados. Chiavenato (2005), refiere que la planificacin
constituye una de las competencias ms importantes y difciles del director.
26
Se puede afirmar, que el xito o el fracaso del director radica en su capacidad
para concebir planes que se ajusten a los requerimientos de los objetivos que se
ha trazado. Se fundamenta en dos aspectos claves: la racionalidad y la previsin,
esto implica empleo de juicio y discusin a objeto de poder determinar cules
acciones sern las ms apropiadas para una situacin determinada, como reducir
riesgos y evitar el azar. Igualmente Graffe (2006,p.48), expresa que:
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La planificacin es la fase donde el supervisor
con su equipo, decide
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qu y cmo hacerlo, para convertir
la escuela en un centro de
Eal aproyecto
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excelencia pedaggica, de acuerdo
educativo que orienta
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los procesos de enseanza
en
el
aula,
a
partir
de un diagnstico de
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su realidad,
DE la fijacin de objetivos a lograr, los cursos de accin a
seguir y los recursos a asignar.
Esta implica programar los planes a futuro, disear programas de accin,
basndose en las metas y objetivos. Es decir, que planificar implica determinar
cules son los objetivos que aspira alcanzar el plantel, basndose en las
necesidades y expectativas de la educacin y en los recursos con que se cuenta,
en consecuencia, el director como planificador tendr que diagnosticar
eficientemente la realidad existente, a fin de lograr el desarrollo positivo de las
actividades educativas.
Requeijo y Lugo (2005), opinan al respecto que la concepcin moderna de
planificar, involucra la idea de ejecucin, all que hoy da los planes, especialmente
en el campo educativo, tengan carcter operativo, es decir, no se quedan en la
pura formulacin sino que llevan implcito la ejecucin. En consecuencia, la
27
esencia de la planificacin radica en determinar los fines u objetivos y relacionar
los medios para la consecucin de los mismos.
Para Ruetter y Conde (2005), la planificacin educativa, para ser eficaz debe
practicarse articulada y sistemticamente en todos los niveles del sistema, desde
la escuela (planificacin operacional) hasta el nivel central del Ministerio de
Educacin (planificacin directiva). El director debe fomentar una cultura
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organizacionales, sociales, culturales, polticos, entre otros, que estn cerca de un
De tal forma que el proceso de planificacin integre a todos los entes
que
necesita
de
un
esfuerzo
intelectual,
requiere
determinar
28
La naturaleza esencial de la planificacin es plasmada a travs de cuatro
aspectos principales: 1) contribucin al propsito y a los objetivos; 2) su
supremaca entre las tareas del administrador; 3) su generalizacin y 4) la
eficiencia de los planes resultantes. La planificacin es muy importante, ya que las
operaciones administrativas en la organizacin, integracin de personal, direccin
y control, se han diseado para respaldar el logro de los objetivos de la institucin,
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accin, la planificacin es nica en el sentido que implica establecer los objetivos
Por lo tanto, con respecto a este proceso la habilidad del gerente educativo
para planear es fundamental en una organizacin, especialmente si es educativa,
puesto que en este mbito no se puede improvisar, ya que traera consecuencias
no acordes con las esperadas al proceso educativo dentro de las instituciones de
educacin inicial, planear para poder viabilizar los recursos materiales y los
recursos humanos, permitir la consecucin de los objetivos seleccionados dentro
de un plan.
29
Organizacin
Para, Stoner, Freeman y Gilbert (2005), la organizacin es el proceso que
permite disear la estructura de la institucin, ordenar y distribuir el trabajo. De
esta definicin se interpreta la posibilidad del gerente para el establecimiento de
su propio organigrama, con el cual podr jerarquizar funciones de s mismo y de
los subordinados a su cargo.
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La organizacin, es un proceso continuo
a la bsqueda de
Rorientado
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RE de la misma, puedan acatarlas en
estrategias organizativas donde los
integrantes
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forma adecuada,
DE siempre y cuando se establezcan estructuras que permitan su
desarrollo en forma progresiva. Una buena organizacin o institucin educativa
requiere de una planificacin con la cual se establecen relaciones convenientes
entre actividades y las personas que las desempean, siendo fundamental partir
de ciertos principios de organizacin encargados de regir o reglamentar la accin
gerencial, como la divisin del trabajo, la jerarquizacin y los canales de
comunicacin.
La organizacin debe poseer elementos comunes como son: los objetivos y
las personas, la formulacin de objetivos de apoyo, polticas y planes para el logro
de los fines, identificados y clasificar las actividades, delegar autoridad y
coordinarla. Es responsabilidad del administrador crear un ambiente que fomente
el espritu emprendedor. De acuerdo a lo planteado, Postman (2005,p.73),
organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las
30
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.
Esto indica que la organizacin est directamente conectada con el
establecimiento de la estructura y que segn, Gmez (2005), es indispensable en
cualquier nivel administrativo, por cuanto permite lograr los objetivos prefijados
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Por otra E
D parte permite que cada miembro de la institucin conozca con
31
que se decida un plan o proyecto se plantean problemas de organizacin, bien sea
desde que se toma la decisin de ejecucin, surge la necesidad de organizar los
recursos humanos, los recursos materiales, las instalaciones del plantel.
Organizar es una accin presente en todo lo que implique logros, el proceso
de organizacin ayuda a lograr que el esfuerzo cooperativo sea eficaz, la
presencia de la habilidad del gerente educativo aqu es bien importante, porque
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una institucin sin una organizacin adecuada puede presentar falta de control,
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responsabilidades definidas.
Una vez establecidas las acciones para llevar a cabo las actividades, estas
debern ser asignadas a los miembros del personal que las desempearn
efectivamente, de acuerdo a los requerimientos de stas, garantizando el eficaz
ordenamiento de los recursos disponibles. Mosley Megginson y Pietri (2005),
seala que es una tarea que incluye decidir qu actividades se deben realizar para
alcanzar las metas y dividir los recursos en grupos de trabajo para lograrlas.
Por otro lado, incluye decidir quin deber desempear cada una de las
tareas y asignar a cada grupo de trabajo un administrador. Otro aspecto de la
organizacin consiste en reunir los recursos fsicos, financieros y humanos que
sern necesarios para lograr los objetivos de la organizacin. En base a lo
expuesto se exponen cuatro pasos tradicionales para organizar: 1. Divisin del
trabajo y especializacin. Dividir la carga total del trabajo en tareas que puedan
32
ejecutar
lgicamente
los
individuos
los
grupos.
Asimismo,
2.
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tienen que tomar en cuenta los aspectos prcticos que implica trabajar con los
estructura administrativa basada en procesos de trabajo, debe considerar que
medios y las personas con que cuenta, se plantean interrogantes acerca del uso
de los espacios, equipos e instalaciones; para tener una organizacin y
distribucin efectiva de los mismos.
Direccin
El trmino dirigir comnmente se asocia a comunicar decisiones, rdenes,
orientaciones e instrucciones u otra informacin a los subordinados; realmente la
habilidad del gerente educativo reside en ejercer influencia interpersonal por
medio de la comunicacin para alcanzar un objetivo comn, se podra decir que el
proceso de dirigir es la influencia que el gerente ejerce en virtud de su autoridad
sobre el comportamiento del personal de la institucin para que stos se ajusten a
las funciones que se les han asignado dentro de la organizacin.
33
Para Chiavenato (2005), la direccin es considerada la ms importante de las
funciones en la administracin escolar, por cuanto el director es la primera
autoridad del plantel y el supervisor nato de la institucin que representa.
Asimismo, puntualiza que la direccin es la funcin ms importante en las
instituciones educativas, por cuanto el director es el responsable del cumplimiento
de las normativas legales en materia educativa de la institucin que representa.
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inherentes al desempeo del personal directivo, con la cual gua y orienta al
para aplicar los correctivos necesarios. La direccin, es una de las funciones
34
gua, estmulo y actuacin, de tal forma que unifique todos los esfuerzos de los
miembros de la organizacin para alcanzar los objetivos en la forma ms ptima
posible.
Control
Todos los gerentes eficaces tratan de disponer de sistemas de controles
OS
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planeado, si se pretende que los controles funcionen
RVadecuadamente, los mismos
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RE y a la medida de los puestos, tambin
deben crearse a la medida de los
planes
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deben reflejar E
D la estructura de la organizacin, aclarando las funciones de cada
adecuados que les permitan cerciorarse de que las cosas ocurren de acuerdo a lo
35
2. Comparar los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestos en el
plan anual. 3. Ajustar el plan anual a la luz de los resultados obtenidos. 4. Hacer
cumplir los planes de evaluacin y realizar seguimientos a todo el personal.
Asimismo, 5. Velar por el mantenimiento del plantel, supervisar la
planificacin, desarrollo y evaluacin del proceso enseanza-aprendizaje. 6.
Establecer los correctivos necesarios, levantando los procedimientos que fueran
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En otras palabras,
el control es la medicin y correccin de las actividades de
DE
los subordinados para asegurar que los hechos se ajustan a los planes, por lo
tanto, mide el desempeo en relacin con las metas y los planes, muestra donde
existen acciones para corregirlas, contribuye a asegurar el cumplimiento de los
planes.
Visto as, el control es una de las fases de las funciones administrativas que
debe cumplir el director, pues este proceso le permite medir y evaluar los
resultados, es decir, detectar si los objetivos fueron logrados o no y debe hacerse
en todo el proceso de planificacin, pues de la aplicacin del plan se puede
conocer cmo se estn desarrollando las acciones y bajo qu circunstancias se
necesita un seguimiento peridico para medir los resultados. Hampton
(2005,p.18), considera el control como un proceso que consiste en vigilar,
basndose en los objetivos y metas propuestas en la planificacin.
36
Para Ruetter y Conde (2005), el propsito inmediato del control es medir,
cualitativa y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar acciones correctivas o remdiales, que encaucen la ejecucin en lnea con
las normas establecidas.
La funcin de control es ejercida continuamente y aunque relacionadas con
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estudiosos consideran ambas funciones como partes de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
Segn las mencionadas autoras, en el control es necesario conocer
permanentemente los resultados de todas las acciones que se realizan en el
mbito escolar, a fin de orientar los adecuados ajustes para que las acciones
posteriores se aproximen ms a su objetivo. El control es el medio de asegurar la
eficacia de la accin. Controlar el funcionamiento de los planteles educativos
implica analizar las causas de los resultados obtenidos, a fin de corregir las
desviaciones y mantener o mejorar los logros.
Es un proceso ligado a la planificacin, en cuanto relaciona resultados y
objetivos para alimentar las decisiones. Este proceso permite establecer pautas
creadas por los que dirigen para conocer si se est avanzando en la direccin
37
correcta, de lo contrario, implantar correctivos que les permitan funcionar. En este
sentido, es que precisamente Stoner, Freeman y Gilbert (2005,p.44), fundamental
el proceso de control, exponindolo de la siguiente manera:
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para establecer
normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear
sistemas de retroinformacin, para comparar los resultados reales
con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los
recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente
posible para alcanzar los objetivos de la empresa.
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para dirigir una institucin educativa, el control es parte de su autoridad, lo cual lo
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desempeo y medir lo significativo del mismo. Igualmente, el control va a
garantizar que se utilicen los recursos de una manera ajustada a la norma, de tal
manera que se logren los objetivos organizacionales previstos en las instituciones
de Educacin Inicial adscritas al Municipio Escolar San francisco N 1.
Habilidades Gerenciales
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los procesos gerenciales comprenden aspectosR
relacionados
con el manejo de
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RqueEse tenga de los mismos le permitirn
recursos humanos, el conocimiento
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manejar las habilidades
gerenciales inherentes al cargo que desempea. Sobre el
DE
De acuerdo a las habilidades gerenciales, Montenegro (2005), expresa que
39
son un enfoque situacional o de contingencia para elevar la eficacia de las
organizaciones e instituciones. Dentro de la actividad gerencial llamada tambin
por Ruetter y Conde, citados por Zambrano (2008), procesos organizacionales, se
generan sus siguientes procesos que son los que moldean la actividad gerencial,
entre ellos estn: comunicacin, toma de decisiones y trabajo en equipo.
Comunicacin
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Es importante destacar que el proceso de laR
comunicacin
es fundamental en
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RE los objetivos propuestos, a travs de
toda estructura organizada, paraSalcanzar
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una compresin
DE integral del trabajo cooperativo que permite el logro de metas
individuales y colectivas. La transmisin de la comunicacin exige exactitud y
prontitud a fin de que no se origine problema dentro de la organizacin.
De acuerdo a lo planteado Chiavenato (2005), define la comunicacin como
la transmisin de una informacin de una persona a otra o de una organizacin a
otra, el fenmeno mediante el cual un emisor influye y aclara algo a un receptor o
el proceso mediante el cual se intercambia, se comprende y se comparte
informacin entre dos o mas personas, generalmente con la intencin de influir en
el comportamiento, comunicacin no slo significa enviar una informacin, sino
ponerla en comn entre las personas involucradas.
Esta diferencia entre enviar y compartir es crucial para la comunicacin. De
forma tal que la comunicacin es un proceso de transmitir y comprender
informacin e ideas, as como sentimientos y emociones, que generalmente se
40
hace con la finalidad de afectar en el comportamiento en las personas.
Corresponde al director manejar una comunicacin clara, asertiva y precisa para
que pueda garantizar que todas las personas dentro de las organizaciones
comprendan como trabajaran juntos para ayudar a la misma a cumplir su misin.
En el proceso de comunicacin se asumen comportamientos, que para Allen
(2005), orientan a escuchar y expresar ideas de manera afectiva, algunos de ellos:
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DE
claramente a sus
colaboradores
los
objetivos
estrategias
Newstrom
Davis
(2006,p.112),
la
comunicacin es
la
41
mensajes simblicos". De acuerdo con este enunciado, se puede inferir que la
comunicacin es un proceso y sus componentes son esenciales, al igual que si
se habla de comunicacin entre personas o de la comunicacin institucional.
Se infiere entonces que, la comunicacin en las instituciones de educacin
inicial, es la capacidad que tiene las personas para escuchar, hacer preguntas,
expresar conceptos e ideas en forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La
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escrito con concesin y claridad.
Trabajo en Equipo
Uno de los grandes cambios de la gerencia moderna esta dirigido a concebir
las organizaciones como entidades que funcionan por las personas y el trabajo en
equipo es uno de los avances mas notorios para efectos de la productividad al
respecto. Chiavenato (2005,p.145), refiere: el trabajo en equipo permite la
participacin de las personas debido a su total compromiso en proyectos
globales.
Al respecto, Gillezeau (2005), considera que el trabajo en equipo puede
entenderse como la prctica de acciones conjuntas tendentes a la consecucin de
planes comunes, bajo los esquemas de la participacin conjunta, es decir, se
plantea como el resultado de la actividad de un conjunto de personas que actan a
42
travs de un mtodo, tienen un objetivo comn y la responsabilidad compartida,
derivada del compromiso, sobre el resultado.
Esta modalidad laboral disminuye las barreras y aumentan el compromiso de
las personas. Por otra parte, derriba la jerarqua y requiere de pocos
administradores para gerenciar, sin embargo presenta sus debilidades ya que la
coordinacin es por medio de reuniones, la toma de decisiones no siempre son
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gerentes deben poseer suficientes competencias para lograr que la organizacin
funcione como un todo en base a las habilidades en las instituciones de educacin
inicial.
Toma de Decisiones
Para Robbins (2005), la toma de decisiones, representa asumir riesgos para
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adoptar una decisin luego de haber revisado mltiples
RV alternativas de solucin.
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En tal sentido, el hecho de decidir
ante una situacin imprevista y contar con
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alternativas viables,
DE es imprescindible seleccionar a travs de un proceso riguroso
tomar en cuenta un mtodo de anlisis de problema que le permita a la gerencia
44
reflejado que comnmente la toma de decisiones tiende a ser una combinacin de
procesos objetivos y subjetivos y en la interaccin individuo grupo- organizacin, la
toma de decisiones esta notablemente influenciada por los aspectos conductuales.
Esto indica, que el eje de la organizacin y los grupos responde a la disciplina
de la misma estructurada, sin embargo, al criterio del autor mencionado, la
eleccin entre varias alternativas para adoptar una decisin presupone un mtodo
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proceso de toma de decisin por parte del personal de una institucin educativa
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una misma persona, entre personas, entre subunidades de una organizacin,
entre organizaciones.
Este autor plantea que las insatisfacciones o frustraciones ante un logro
puede generar conflictos, si nos ubicamos en el sistema educativo Venezolano la
inconstancia en los lineamientos emitido cambian en forma constante este hecho
es un detonante para el nacimiento de conflictos que el supervisor debe afrontar
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presentes.
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unos D
actores o bien
contradictorios,
tienen
intereses
opuestos
distintos
bien
persiguen
de acuerdo
se puedan originar
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Tipos de Conflictos
Los conflictos estn sujetos a un gran sistema de relaciones
interpersonales en el que las emociones, sentimientos y los aspectos
cognitivos estn presentes y configuran parte del ambiente educativo. A
estos se rene que estas relaciones estn ligadas a las situaciones
familiares de los alumnos y al mbito social de la institucin.
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V presenta una tipologa de
Segn lo planteado por Ovejero (2005), R
este
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RlasEestructuras sociales cabe mencionar el
conflictos que esta determinadas
por
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conflicto interpersonal,
conflicto
intergrupal, conflicto social y conflicto
DE
internacional. Los conflictos interpersonales enfrentan individuos, los intergrupales
enfrentan grupos, los sociales enfrentan a organizaciones los internacionales a
naciones.
Por otra parte, para Ovejero (2005), existen fundamentalmente tres grandes
formas de ver los conflictos: Orientacin Psicolgica
sociolgica
47
As mismo, lvarez (2006,p.233), existe una tipologa de conflictos que se
genera en funcin de las partes que lo provocan
o sustentan,
individuales,
a la parte que los originan las propuestas son similares en cuanto a la topologa,
en el mbito educativo se presentan algunos de ello como los individuales,
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V las personas, si bien contra
Rde
Todo conflicto, se manifiesta por las aptitudes
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RE constante en el desarrollo de la vida
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s mismo o hacia los dems,
la
interaccin
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E est a expensas de cualquier situacin conflictiva, verlos
de los seres
Dhumanos
intergrupales o sociales.
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De acuerdo al planteamiento de, Ovejero (2005,p.14), los conflictos
interpersonales son los que
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consecuencia del objetivo deseado, en las instituciones educativas las personas
el conflicto individual que se pueden originar por frustracin, barrera, dificultad la
puede desviar
los cuales se
producen cuando una persona siente lesionado sus intereses frente a otro
individuo, el grupo o la institucin pues es muy frecuente el choque de intereses
individuales e institucionales. La manera de funcionar de cada institucin tiene
caractersticas muy individuales aunque siguen lineamientos del Ministerio del
poder popular para la Educacin Inicial, el director debe ser vigilante de eso , sin
embargo en ocasiones este toma decisiones que atentan contra los inters de la
escuela o de algn miembro en particular dando inicio a un conflicto.
49
Lo expresado anteriormente se refiere al aspecto de compatibilizar las
relaciones interpersonales entre los docentes. Koontz y Heinz (2005), sealan
que a simple vista resulta intrascendente y trivial que la recepcionista no
simpatice con la secretaria del jefe, que el jefe no simpatice con el jefe de otra
rea o que un encargado de la contabilidad le incomode tener que tratar con
otra persona del departamento de informtica.
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de los maestros. En este sentido,
Intergrupal
Se define como el comportamiento que ocurre entre grupos de la
organizacin cuando los participantes se identifican con un grupo y perciben que
otros grupos podran bloquear la consecucin de las metas a las expectativas
del suyo. El conflicto significa que los grupos chocan directamente y que estn
en oposicin franca. El conflicto se parece a la competencia, pero es mas
grave. La competencia significa rivalidad entre grupos, mientras que el
conflicto presupone la interferencia para impedir la realizacin de las metas.
50
Gotera (2005,p.8), define el conflicto intergrupal
cuando grupos de
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que este tipo de conflicto se observa claramente en la departamentalizacin,
donde
comnmente
el
personal
de
cada
departamento
se
concentra
de
los
dems
departamentos,
perdiendo
caso a las
la perspectiva
organizacional. Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta
caractersticas de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad
ms profunda por su departamento que por la organizacin en general.
Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organizacin
establece una jerarqua. Los jefes con un rango jerrquico menor suelen enfocarse
en problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerrquico superior
generalmente se enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo que
51
trae como consecuencia que entren en desacuerdos que generarn ciertos
conflictos.
Lo
mismo
sucede
con
los
empleados
de
distintas
categoras.
ocasionan entre grupos. Los intereses profesionales, las competencias mal sanas
y el protagonismo de cierto grado atenta contra el ambiente de la instituciones
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incertidumbre en los integrantes y malestar que puede llevar a sus miembros a
desmotivarse
como
Los estilos utilizados por los que dirigen las instituciones carecen de
sensibilidad ante la problemtica del otro, se dirige de una manera fra y
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caso el que tiene el poder. lvarez (2006,p.233), son aquellos que se ocasionan
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Existen otras formas como las comunidades, las instituciones religiosas, sin
embargo sea donde sea que se produzcan, es necesario aplicar las tcnicas
adecuadas para su solucin en beneficio de los integrantes. Se infiere entonces,
que en el contexto de las instituciones de educacin inicial tambin puede
ocasionarse el conflicto entre docentes, directivos, directivos, personal obrero y
administrativo y entre docente, padres y representantes.
Tcnicas de Negociacin
Aunque los conflictos se conocen mas por sus consecuencias negativas,
destructivas e indeseables, este tambin podra traer resultados constructivos para
las partes involucradas, es decir, las personas o grupos que constituyen una
53
organizacin educativa, pudiendo proporcionar efectos potencialmente positivos
siempre y cuando la autoridad gerencial de las escuelas selecciones estrategias
adecuadas para la resolucin de conflictos, destacndose entre las mas
apropiadas para la resolucin de conflictos, los acuerdos resolutivos, la
negociacin, la decisin por consenso y la creacin de un ambiente participativo.
En este sentido, Munich y Garca (2004,p.83), explican que las estrategias
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empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las
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administracin aparece por el medio para afrontar retos, problemas o conflictos
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estrategias para la solucin de conflictos son: a) decisin por consenso b) creacin
de un ambiente participativo y mediacin.
Dialogo
Villegas y Mnguez (2004), consideran que el dialogo es la bsqueda, no
tranquila de la verdad. El dialogo es reconocimiento de la dignidad del otro cuando
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del espacio vital de las personas. En el dialogo
RVhay comunicacin, tambin
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RE poseda, parcela de la vida misma.
bsqueda de la verdad nunca definitivamente
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Igualmente, Duch (2004), explica que al dialogar tambin se aprende.
se dialoga se intercambian ideas y nociones arrancadas del tiempo y de la historia,
55
contrario, manifestar la disposicin para la bsqueda de una verdad compartida.Reconocimiento de la igual dignidad de todos los que evite toda tentacin de
prepotencia y sobrevaloracin de las razones de una de las partes, facilitando el
clima adecuado para el dialogo.
De la misma manera, Puig (2004), explica al respecto, que el dialogo no
asegura la resolucin acertada de los problemas morales, ni tampoco asegura que
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conflicto parecen condiciones ineludibles de la conducta y la reflexin moral.
Negociacin
Estrada (2004), considera que el carcter complejo de la negociacin es una
consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que
componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos a distintos
actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Al
respecto, Duch (2005), propone que se debe comprender que negociar es un acto
56
integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus
habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado
en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razn, es la tendencia actual, pero ello
aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir
distintos roles y debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems,
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Asimismo,Een una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en
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juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los
aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la misma. La
normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia
de ellas, tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta en una
negociacin determinada.
En suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que
hayamos tenido que desempear el rol de negociadores para que se pueda
concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus caractersticas
ms relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de
negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es
nica. Herrera (2005), explica que la negociacin es una tcnica para la bsqueda
de soluciones a los conflictos, pues mediante ella dos o ms personas de un grupo
57
llegan a un acuerdo sobre la forma en la que se manejar la situacin existente. El
autor hace nfasis de que en la negociacin hay dos conceptos fundamentales,
que son el estilo y el procedimiento.
Es estilo de negociar es la manera en que se comportan las partes durante
dicho proceso, mientras que el procedimiento alude a los pasos que son
necesarios seguir, con el fin de conseguir un resultado exitoso a travs de un
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proceso que deje satisfecha a las partes que intervienen en ella. Igualmente,
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para ellas.
Las negociacin permea las interacciones de casi todos los miembros de los
grupos y de las organizaciones. Ahora bien en las negociaciones actuales
basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez ms as
mismos teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad
directa y con quienes no podran compartir ni siquiera un jefe comn, las
habilidades de negociacin se vuelven vitales.
En este mismo orden de deas, Imberli (2005), manifiesta que cualquier
persona que tenga metas claras se puede beneficiar si sabe como negociar. La
negociacin es una forma poderosa y contundente de actuar sobre otras personas
para poder alcanzar sus propias metas. Estimula la creatividad en la bsqueda de
argumentos que sostengan la propia postura, disminuye la soberbia con la
58
necesidad de renunciar aparte de lo propuesto en funcin de perjudicar y
organizar las ideas.
Cuidando antes de hacer afirmaciones que la negociacin es un hecho de la
vida real es la forma de conseguir lo que se quiere del otro; y qu de forma suave
se puede evitar et conflicto personal haciendo concepciones prontas para llegar a
acuerdos, buscando solucin amigable. Hoy da los conflictos pueden manejarse a
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los grupos se acepten tal cual son, estableciendo preocupacin por los beneficios
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muchas veces abandonando posiciones, estas tcnicas se consideran eficaces
Conciliacin
Otra tcnica para el manejo de conflicto es la conciliacin, Estrada (2004),
considerando que a travs de tercero asuma el rol conciliador. Su tarea es poner
en claro las afirmaciones que se discuten, siendo suficientemente sujetado por
ellos para que nadie le considere una amenaza, ni parcial para una solucin
concreta.
El conciliador necesita hacer potente su deseo de que se disuelva la disputa
y demostrarlo utilizando tcnicas de apoyo que proporcionen a las parte en
el litigio una estructura utilizable. A este carcter se aade la posicin de Robbins
(2005), que hace referencia a la conciliacin como una herramienta pedaggica
59
para el manejo de conflictos. En el mbito escolar el director, puede mediar entre
las partes para lograr acuerdos y compromisos voluntarios a travs de
procedimiento como las entrevistas individuales para obtener informacin sobre el
conflicto, registradas, luego se propicia el encuentro entre las partes para la
definicin, causas y consecuencias del conflicto estableciendo propuestas y
alternativas de solucin.
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ganar
un
evaluar los resultados, reforzando los logros si es necesario, para el logro de esta
estrategia con efectividad los educadores y alumnos deben formarse para resolver
los conflictos de manera conciliadora.
As mismo, un mediador acta como un canal de comunicacin entre las
partes enfrentadas a diferencia del conciliador, que participa activamente en el
debate, el mediador solo transmite declaraciones de una a otra parte, sobre el
conflicto y de sus interpretaciones con el propsito de que poco a poco lleguen los
dos a una solucin. Un mediador debe ser absolutamente imparcial y transmitir de
manera incondicional, de una parte en disputa a la otra, todo lo que digan.
Kleiman (2005), hace nfasis que cuando se presentan conflictos entre la
comunidad, los padres y representantes, se debe presentar un programa o talleres
60
comunitarios, con el fin de conciliar los conflictos que se suscitan de las
interrelaciones. Es importante considerar que la participacin de los padres y
representantes en la escuela es fundamental, por lo que se hace necesario que el
director de educacin inicial, maneje un estilo adecuado de gestin para la
resolucin de los conflictos.
Al respecto, Tettner (2005), hace referencia de que la aplicacin de
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ambas partes, pueden resultar exitosos solo cuando sean aplicados por
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mediacin, facilitacin o negociacin.
Arbitraje
Para Estrada (2006), explica que el arbitraje es un proceso en el cual se trata
de resolver extrajudicialmente las diferencias que surjan en las relaciones entre
dos o mas partes, quienes acuerden la intervencin de un tercero (arbitro o
61
tribunal arbitral) para que los resuelva, el arbitraje es la mayor aproximacin que
tiene el modelo adversarial del litigio comn. Es un mecanismo tpicamente
adversaria, cuya estructura es bsicamente la de un litigio.
Al respecto, Fernndez (2005), el rol del arbitro es similar al del juez, las
partes le presentan el caso, prueban los hechos y sobre esa base decide la
controversia. Sin embargo, no obstante sus similitudes el arbitraje mantiene con el
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sistema judicial una gran diferencia, la decisin que pone fin al conflicto no emana
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de los jueces del Estado, sino de particulares libremente elegidos por las partes. Al
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decisin del arbitro, exponen de sus metas, describen lo que quieren y lo que le
62
el arbitraje no puede ser entendido como el fracaso de un proceso de mediacin,
sino como una caracterstica imprescindible de la conducta de una institucin
escolar.
Alguien debe aportar el rol del rbitro para la resolucin de aquellas
cuestiones que no pueden ser resultas por las partes o requieran la intervencin
de una autoridad que fije una pauta, alguna norma que regule la convivencia. Ante
DO
A
V
R
todas estas tcnicas, uno de los propsitos del gerente educativo debe ser crear
E
S
E
OS R
H
C
E
R
Este puede
DEser dirigido y canalizado de manera til y productiva. Segn como
63
Cuadro N 1
MAPA DE VARIABLES
Habilidades Del
Gerente Educativo
Planeacin
Organizacin
Habilidades
Direccin
Administrativas Control
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
EC
R
E
D
Habilidades
Gerenciales
Tipos De
Conflicto
Manejo De
Conflictos
Tcnicas De
Negociacin
Comunicacin
Trabajo en Equipo
Toma de decisiones
Interpersonal
Intergrupal
Social
Dilogo
Negociacin
Conciliacin
Arbitraje
64
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
El
marco
metodolgico
del
presente
trabajo
consiste
en
una
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
EC
R
E
D
65
Diseo de la Investigacin
OS
D
A
El diseo de la investigacin es de campo,
que para Sabino, citado por
RV
E
S
RdeEcampo son: los que se refieren a los
S
diseos
Chvez (2007), refiere que
O
CH
E
R
E cuando los datos de inters se recogen en forma directa de
mtodos a D
emplear
la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo; stos
datos obtenidos, directamente de la experiencia emprica, son llamados
primarios, denominacin que alude al hecho de que son datos de primera
mano, originales producto de la investigacin en curso sin intermediarios sin
ninguna naturaleza.
La aplicacin de los diseos de campo, permiten observar y recopilar
informacin valiosa que fortalece cada una de las variables que estructuran esta
investigacin: Habilidades
del
gerente
educativo
el manejo de
66
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
CH
E
R
E
en un soloD
momento y en un
Poblacin
La poblacin es el universo de estudio al respecto, Chvez (2007), poblacin
y universo se refiere al conjunto de unidades, elementos, personas, situaciones o
hechos que el investigador tiene en cuenta para realizar un determinado
67
DO
A
V
R
Distribucin de la Poblacin
E
S
E
OS R
ESCUELAS
DIRECTIVOS
DOCENTES
TOTAL
02
15
17
03
12
15
C.E.I. 19 de Abril
02
17
19
03
11
14
10
55
65
CH
E
R
E
C.E.I. LudiD
Pulido
TOTAL
Estadstica de RRHH del Municipio Escolar. San Francisco. Estado Zulia. Ao escolar 2009 - 2010.
Muestra
68
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
CH
capacidad
E
R
DE
demostrando
su
mental
organizativa
el
contexto
las
exige,
diferentes
Definicin Operacional
Operacionalmente, la variable habilidades del gerente educativo se midi
mediante de los puntajes obtenidos de los tems del instrumento diseado por la
investigadora a travs de sus dimensiones Habilidades Administrativas,
Habilidades Gerenciales y sus indicadores Planeacin, Organizacin, Direccin,
Control, Comunicacin, Trabajo en Equipo, Toma de decisiones
Variable de Estudio Manejo de Conflictos
Definicin Conceptual
Chiavenato (2005), considera que el conflicto ocurre cuando una de las
partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus propios objetivos,
69
que estn relacionadas con los de otra parte, la cual interfiere con la que
esta tratando de alcanzar sus objetivos.
Definicin Operacional
Operacionalmente, la variable manejo de conflictos se midi mediante los
puntajes obtenidos de los tems del instrumento diseado por la investigadora a
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
CH
E
R
DE Tcnicas de Recoleccin de Datos
Las tcnicas de recoleccin de datos, son los recursos de los cuales se vale
el investigador para la recoleccin y anlisis de los hechos. En este caso, se
recurre a la observacin simple o no participante, la cual segn Arias (2006,p.69)
Es la que se realiza cuando el investigador observa de manera neutral sin
involucrase en el medio o realidad en la que se realiza el estudio . La tcnica de
observacin y recoleccin de datos a nivel de las instituciones objeto de estudio
fue la encuesta.
Ahora bien, los instrumentos son las herramientas utilizadas para recoger
informacin necesaria, para llevar a cabo el estudio. En cuanto al instrumento el
mismo consisti en una escala tipo Likert. Segn Hernndez, Fernndez y
Baptista (2006,p.31) Este consiste en un conjunto de tems que se presentan en
70
OS
D
A
V (2006,p.74) Las preguntas
dos (42) tems de preguntas cerradas. Segn R
Arias
E
S
REpreviamente las opciones de respuestas
cerradas son aquellas que establecen
S
O
H
C
E
R
que puede elegir
DE el encuestado. Ahora bien, las alternativas de respuestas
orientado al personal directivo. Los mismos estuvieron constituidos por cuarenta y
proporcionadas fueron Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca, Nunca, de tal manera
que ellos puedan escoger solo una opcin.
Propiedades Psicomtricas
Todo instrumento de investigacin debe poseer ciertas caractersticas que lo
presenten en condiciones de lograr los propsitos para lo cual fue elaborado. Al
respecto, Ander- Egg (2005,p.206) refiere: Los instrumentos deben reunir unos
requisitos o cualidades fundamentales para poder cumplir con la finalidad de medir
capacidades, aptitudes o actitudes .
En cuanto a estas propiedades se procedi a la obtencin de la validez y
confiabilidad de los Instrumentos. En cuanto a la validez Chvez (2006,p.193)
expresa que es La eficacia con que l mide lo que pretende medir. En este caso
71
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
CH
E
R
DE
investigacin, a travs de una muestra conformada por cinco (5) directivos y
cual fue desarrollada en una institucin escolar similar a las incluidas en la
quince (15) docentes, cuyo resultado fue sometido a la aplicacin del Coeficiente
de Confiabilidad Alfa-Cronbach, el cual segn Hernndez, Fernndez y Baptista
(2003p.534) Fue desarrollado por J.L.Cronbach requiere una sola administracin
y produce valores que oscilan entre 0 y 1. Posteriormente se emple la formula
propuesta por los autores antes referidos.
r tt
1
K 1
Donde:
rtt= Coeficiente de Cronbach (alfa)
K = Nmero de temes
Si2= Varianza de puntajes de cada tems
St2= Varianza de los puntajes totales
S
S
2
t
72
= Sumatoria
Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta
investigacin al aplicar la formula del coeficiente Alfa de Cronbach, se obtuvieron
los siguientes resultados: el instrumento utilizado para medir
la variable
habilidades del Gerente educativo el resultado fue 0,9312; y 0.9046, para Manejo
de Conflictos, lo cual la da una confiabilidad muy alta representando un
instrumento confiable y apto para su aplicacin.
DO
A
V
R
E
S
E
R
OSProcedimiento
CH
E
R
DE de la presente investigacin se cumpli de la siguiente manera:
El desarrollo
1. Se seleccion el tema tomando en cuenta la necesidad de la investigadora en
realizar un estudio sobre Habilidades del Gerente Educativo y el Manejo de
Conflictos. 2. Se indag la bibliografa del estudio y los antecedentes que sirvieron
como punto de referencia para que la presente investigacin se llevara a cabo.
3. Se solicit permiso a los Gerentes Educativos de las instituciones del
Municipio N 1 de San Francisco para llevar a cabo la investigacin. 4. Se elabor
el instrumento pertinente, el cual fue sometido al proceso de validez
73
resultados
de
los
datos
obtenidos,
se
elaboraran
las
conclusiones
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
casos que encaja en las distintas categoras. En este sentido el anlisis de los
EC
R
E
D
74
CAPITULO IV
RESULTADOS
En el presente capitulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del
proceso de recoleccin de la informacin, los mismos son expuestos siguiendo el
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
EC
R
E
D
construidas para tal fin. Asimismo, se expresa la opinin del investigador con
base a las bases tericas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la
elaboracin de las conclusiones y recomendaciones de la investigacin, con la
finalidad
75
repuesta al primer objetivo especifico dirigido a Identificar las habilidades
administrativas del gerente educativo de las escuelas de educacin inicial
municipio escolar San Francisco N 1.
OS
D
A
Tabla general de la dimensin Habilidades
RV Administrativas
E
S
E
Rsiempre
Indicadores
Siempre OSCasi
Casi nunca
Nunca
H
DirECDoc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Planeacin DER
3.33
31.5 86.66 42.43 10.0 13.93
00
12.13
Tabla N 1
Organizacin
Direccin
Control
Promedio
Porcentaje
00
38.76 36.66 38.16
00
27.86 26.66 42.4
00
44.23 36.66 45.43
0.83 35.58 46.66 42.10
18.20%
44.38%
62.58%
Fuente: Briceo (2010)
se pronunci por la
76
consultados consideran que si se cumplen los indicadores sealados. Cabe
destacar que el indicador Direccin, presenta debilidad para los directivos con un
26.66 para los directores y para los docentes al indicador organizacin con un
38.16 de la frecuencia de respuesta.
Se
presenta
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
CH
E
R
DE
utilizan tcnicas para abordar los conflictos.
77
En la siguiente tabla se dar respuesta al segundo objetivo especfico,
dirigido a Definir las habilidades gerenciales del gerente educativo de las escuelas
de educacin inicial municipio escolar San Francisco N 1.
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
Siempre
Casi siempre
Dir
Doc
Dir
Doc
49.7
Comunicacin
00
10.9
56.0
Trabajo
en
00
6.7
30.0 53.76
Equipo
Toma
de
00
3.63
50.0 53.96
decisiones
Promedio
00
7.07 45.33 52.47
Porcentaje
3.53%
48.90%
52.43%
Fuente: Briceo (2010)
EC
R
E
D
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
33.33 37.0 13.33
7.2
46.66 34.53 23.33 4.86
33.33
38.2
16.66
4.24
78
consultados consideran que si se cumplen los indicadores sealados. Se puede
observar ue el indicador Trabajo en Equipo, es el que presenta debilidad para los
directivos con un 30.0% de la frecuencia de respuesta.
Cuicas (2007), y su trabajo titulado Habilidades gerenciales y satisfaccin
laboral de los docentes en educacin bsica. Los resultados se presentaron en
tablas y expresaron que las habilidades gerenciales del director son inefectivas,
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
CH
E
R
DE
estrategias novedosas al director
79
resultado de la actividad de un conjunto de personas que actan a travs de un
mtodo, tienen un objetivo comn y la responsabilidad compartida, derivada del
compromiso, sobre el resultado.
Tabla N 3
Tabla general de la Variable Habilidades del Gerente Educativo
Dimensin
Siempre
Dir
Doc
Administrativas
18.20
Gerenciales
3.53
Porcentaje
10.86%
Fuente: Briceo (2010)
Casi nunca
Dir
Doc
27.61
37.17
32.39%
Nunca
Dir
Doc
12.19
11.60
10.11%
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
EC
R
E
D
Casi siempre
Dir
Doc
44.38
48.90
46.64%
las
80
En la siguiente tabla se da respuesta al tercer objetivo especfico, dirigido a
Identificar los tipos de conflicto presentes en las escuelas de educacin inicial
municipio escolar San Francisco N 1
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
Siempre
Casi siempre
Dir
Doc
Dir
Doc
Interpersonal
00
10.33 46.66 65.46
Intergrupal
3.3
3.03
40.0 70.93
Social
00
3.66 33.33 58.76
Promedio
1.1.
5.67 37.99 65.05
Porcentaje
3.33%
51.52%
54.85%
Fuente: Briceo (2010)
EC
R
E
D
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
40.0 14.56 13.33
9.7
40.0 23.66 16.66
2.4
43.33 29.1 23.33
8.5
41.11 22.44 17.77 6.86
31.77%
13.38%
45.15%
81
indicador Social, es el que presenta mayor debilidad para los directivos con un
33.33% de la frecuencia de respuesta.
Loaiza (2008), con su trabajo de investigacin titulado El Estilo de los
Gerentes para el Manejo de los Conflictos. Los resultados obtenidos indican, por
una parte, que los gerentes de las empresas contratistas han atravesado
situaciones de naturaleza conflictiva tanto en el mbito externo como interno,
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
H
C
E
R
Por otra E
D parte se encontr, que en estos sujetos predomina como estilo
conflictos que esta determinadas por las estructuras sociales cabe mencionar el
82
conflicto
interpersonal,
conflicto
intergrupal,
conflicto
social
conflicto
DO
A
V
R
por los que dirigen las instituciones carecen de sensibilidad ante la problemtica
E
S
E
OS R
del otro, se dirige de una manera fra y autocrtica donde solo se toma en cuenta
CH
E
R
DE
tabla se dar respuesta al cuarto objetivo especfico, dirigido a Describir las
Siempre
Casi siempre
Dir
Doc
Dir
Doc
Dilogo
3.3
8.46 53.33 52.7
Negociacin
00
8.46 33.33 58.16
Conciliacin
00
12.1 63.33 63.66
Arbitraje
00
10.3
30.0 58.76
Promedio
0.82
9.83 44.99 58.32
Porcentaje
5.32%
51.65%
56.97%
Fuente: Briceo (2010)
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
33.33 33.96 10.0
4.86
40.0
29.1 26.66 4.26
23.33 21.23 13.33
3.0
63.33 21.23 6.66
9.7
39.99 26.39 14.16 5.45
33.19%
9.80%
42.99%
83
En el anlisis de esta dimensin Tcnicas de Negociacin, se observa que el
51.65% de los encuestados manifestaron que casi siempre se cumplen los
indicadores de dimensin, el 33.19% manifest que casi nunca se cumplen estos
indicadores, el 9.80 nunca % y por ltimo el 5.32% se pronunci por la alternativa
siempre.
El
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
CH
E
R
DE
ligeramente se cumplen los indicadores sealados. En este sentido, el indicador
el mismo comportamiento; lo cual indica que los consultados consideran que
Arbitraje, y negociacin son los indicadores que presentan mayor debilidad para
los directivos con un 30.0 y 3.33 respectivamente de la frecuencia de respuesta.
Gutirrez (2006), presenta su trabajo Liderazgo y Manejo de Conflictos del
Directivo en las Escuelas Bsicas del Sector N 2, Municipio San Juan del Estado
Guarico, el autor establece entre sus principales conclusiones que en la muestra
estudiada el manejo de conflictos tiene notable predominancia en la actividad del
directivo (colaboracin y compromiso;: 85%), sobre la respectiva pasividad
(evasin: 15%); destacndose esta situacin como una fortaleza para el Distrito
Escolar N 2 donde se realiz el trabajo. Estos resultados demuestran que en el
manejo de conflictos se llev a cabo de una manera efectiva. El antecedente
aport datos fehacientes acerca de ambas variables.
84
En este sentido, Munich y Garca (2004), explican que las estrategias son
cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas(p.83). Se infiere por tanto que el mbito de la administracin
aparece por el medio para afrontar retos, problemas o conflictos que puedan
suscitarse.
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
resolver extrajudicialmente las diferencias que surjan en las relaciones entre dos o
CH
E
R
DE
arbitral) para que los resuelva, el arbitraje es la mayor aproximacin que tiene el
Tabla N 6
Tabla general de la Variable manejo de conflictos
Dimensin
Siempre
Dir
Doc
3.33
5.32
Tipos
Tcnicas de
negociacin
Porcentaje
4.32%
Fuente: Briceo (2010)
Casi siempre
Dir
Doc
51.52
51.65
51.58%
Casi nunca
Dir
Doc
31.77
33.19
32.48%
Nunca
Dir
Doc
12.31
9.80
11.05%
85
32.48% manifest que casi nunca se cumplen las dimensiones planteadas, el
11.05% nunca y por ltimo el 4.32% se pronunci por la alternativa siempre. La
dimensin que ms frecuencia relativa present es la referente a las Tcnicas De
Negociacin, con un 51.65%, desde el punto de vista de las muestras.
DO
A
V
R
E
S
E
OS R
CH
E
R
DE
subunidades de una organizacin, entre organizaciones.
meta u objetivo deseado. Tiene lugar dentro de una misma persona, entre personas, entre
TABLA 7
CORRELACIN ENTRE HABILIDADES GERENCIALES Y MANEJO DE
CONFLICTOS EN INSTITUCIONES DE EDUCACION INICIAL
Manejo de conflictos
Habilidades gerenciales
0.141*
Sig.
0.000
65
86
Con el propsito de determinar la relacin entre habilidades gerenciales y
manejo de conflictos se realiz una prueba de correlacin de Spearman, cuyo
valor detect una correlacin positiva significativa, al nivel de 0.05, entre las
variables estudiadas, la cual se observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado
para la prueba fue a travs de la frmula estadstica siguiente y corroborada por
los resultados obtenidos de la aplicacin del programa estadstico SPSS v. 10.0
S
O
H
EC
DO
A
V
R
6 d 2
n(E
n S1)(n 1)
R
ER
D
Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman de
0.141, a un nivel de significancia de 0.00, lo cual indica que hay una relacin muy
baja y estadsticamente significativa entre las variables, significando con ello que a
medida que aumentan los valores de la variable habilidades gerenciales aumentan
de forma muy baja (14.12%) los valores de la variable manejo de conflictos en
instituciones objeto de estudio o viceversa. Se concluye que los directivos
presentan un bajo dominio de las habilidades gerenciales para el manejo de
conflictos en las instituciones objeto de estudio.
87
CONCLUSIONES
Luego
de
analizados
los
resultados
se
procede
formular
las
OS
D
A
docentes consultados consideran que si se identifican
RV las habilidades gerenciales
E
S
E
cumplen los indicadores sealados;
elR
indicador Direccin, presenta debilidad para
S
O
H
C
E
R
los directivos Epara los directores mientras que los docentes consideran al
D
cuanto
al
segundo
objetivo
88
indicador
DO
A
V
R
EArbitraje,
S
E
OS R
CH
E
R
DE
para los docentes, se evidencia entonces que son los menos utilizados como
89
RECOMENDACIONES
En funcin de los resultados se recomienda:
En referencia a las habilidades administrativas del gerente educativo se
recomienda, la planificacin de talleres de actualizacin en los cuales
los directivos refuercen sus conocimientos en el desarrollo de la planificacin,
OS
D
A
su gestin en las instituciones de educacin inicial
RVdel Municipio Escolar San
E
S
RE
Francisco N1..
S
O
CH
E
R
DE
Propiciar en cada una de las Escuelas de Educacin Inicial el trabajo en
organizacin, direccin y control como las funciones administrativas inherentes a
las tcnicas de
90
continua, verificando sus ventajas y desventajas as como evaluando cules son
las que ofrecen mayores beneficios no slo a las partes involucradas en el
conflicto, sino al resto del personal que labora dentro de la organizacin.
Se recomienda presentar y exponer este trabajo de investigacin, con la
finalidad de dar a conocer los resultados alcanzados a travs de la misma con la
finalidad de aportar datos que pueden contribuir con el mejoramiento de la misin
DO
A
V
R
directiva indicado que para llevar una exitosa gestin educativa, mediante las
E
S
E
OS R
EC
R
E
D
91
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