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Governo do Estado da Bahia


Secretaria da Administrao

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


DO ESTADO DA BAHIA

Salvador
2014
MGPE

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GOVERNO DO ESTADO DA BAHIA


Jaques Wagner
SECRETARIA DA ADMINISTRAO
Edelvino da Silva Ges Filho
Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia PRODEB
lvaro Ferreira dos Santos
Coordenao de Gesto de Tecnologias da Informao e Comunicao CTG
Andr Peixinho Miranda
Superintendncia de Gesto Pblica SGP
Victor Emmanuel Maia Fonseca
Equipe Tcnica
Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia - PRODEB
Nildete de Castro Gavazza
Patrcia Barreto Quadros Souza
Georgina Lorena de Santana Borges
Nancy Maria Costa de Oliveira
Isabela Andrade Piva
Coordenao de Planejamento de Gesto - CPG/SGP
Valria Barreto Peruna
Rafael Castro Mello Carvalho
Ricardo Machado de Oliveira
Carlos Loureiro Carneiro
Jane Pereira de Santana
Colaborao
Coordenao de Desenvolvimento de Gesto - CDG/SGP
Danielle Thomaz Ferreira Cintra (coordenao)
Cynthia Dantas Ferreira
Marcos Bittencourt de Barros
Raquel Miranda de Carvalho
Gabinete do Secretrio / Ascom / Saeb
Marden Binderl Gaspar (Capa, diagramao)

Bahia. Secretaria da Administrao.


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia
Salvador: Secretaria da Administrao / PRODEB/CTG/SGP, 2014.
p.166
1. Administrao pblica Bahia. I. Ttulo

CDU: 35.078.2(035)
Secretaria da Administrao, 2 Avenida n 200, tel.: 3115-1649
CEP 41745-003 Centro Administrativo da Bahia - CAB

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Apresentao
A Secretaria da Administrao - SAEB, empenhada em disponibilizar instrumentos eficientes que
proporcionem a melhoria da gesto da Administrao Pblica Estadual, desenvolveu uma Metodologia de
Gerenciamento de Projetos, em parceria com a Companhia de Processamento de Dados do Estado da
Bahia PRODEB, baseada nos fundamentos do PMBOK, guia terico em Gerenciamento de Projetos,
reconhecido mundialmente.
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas na
elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos predefinidos, a fim de atender
s necessidades e expectativas das partes envolvidas. Assim, o uso sistemtico desses fundamentos trar
benefcios preciosos que so indispensveis para o sucesso na conduo dos projetos. Tais benefcios
podem ser: maior comprometimento com objetivos e resultados; disponibilidade de informao para a
tomada de deciso; maior integrao entre as reas funcionais; aumento de qualidade e produtividade;
reduo dos prazos e custos; otimizao da utilizao de recursos humanos; e melhor retorno sobre o
investimento.
Este Manual apresenta os principais conhecimentos, ferramentas e tcnicas, alm de alertar sobre as
principais habilidades necessrias para uma boa gesto de projetos, e orientar para que a utilizao desses
elementos seja implementada de forma sistematizada. Todas as orientaes operacionais, documentao
necessria para a efetiva e eficiente gesto dos projetos no mbito da Administrao Pblica Estadual
tambm esto relatadas. Descreve, ainda, sobre as ferramentas tecnolgicas de apoio para adoo da
Metodologia e um exemplo prtico.
O Manual e os documentos podem ser encontrados no site www.saeb.ba.gov.br, opo Aes e
Programas/PDG/Tecnologias de Gesto/Metodologia de Gerenciamento de Projetos/Manual Metodologia
Gerenciamento de Projetos.
O Manual composto pelos Mdulos:
Mdulo I Manual Operacional da Metodologia traz o modelo organizacional que dar suporte
aplicao da metodologia pelos rgos e entidades do Poder Executivo Estadual, os personagens
reconhecidos, os instrumentos criados especificamente para a metodologia. Disserta brevemente sobre
objetivos, conceitos, princpios e argumentos para a estruturao dos projetos. Apresenta ainda todas as
orientaes operacionais necessrias efetiva e eficiente gesto dos projetos no mbito da Administrao
Pblica Estadual.
Mdulo II Documentos da Metodologia apresenta os modelos dos documentos propostos na
Metodologia, encontrados no endereo acima, em formato editvel, preenchidos com a simulao de um
Exemplo de Projeto, meramente ilustrativo, sendo fictcios os personagens, informaes, atividades e datas,
visando unicamente a facilitar o uso e preenchimento da documentao proposta.

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MDULO I MANUAL OPERACIONAL DA METODOLOGIA

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Sumrio
APRESENTAO
1 INTRODUO...........................................................................................................................

11

2 OBJETIVO..................................................................................................................................

11

3 HISTRICO................................................................................................................................

11

4 PRINCPIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO................................................................

11

5 DEFINIES GERAIS (CONCEITUAO)..............................................................................

12

6 METODOLOGIA.........................................................................................................................

17

6.1 Princpios............................................................................................................................

17

6.2 Modelo de Gesto .............................................................................................................

18

6.3 Personagens da Metodologia de Gerenciamento de Projetos ..........................................

19

7 ESTRUTURAO DO PROJETO..............................................................................................

19

7.1 Fases X Produtos................................................................................................................

20

7.2 Focos de Gerenciamento...................................................................................................

20

7.3 Processos do Ciclo de Gerenciamento de Projetos............................................................

22

8 CICLO DO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO....................................................................

22

8.1 Iniciao do Projeto............................................................................................................

22

8.2 Planejamento do Projeto....................................................................................................

28

8.3 Execuo e Controle do Projeto.........................................................................................

44

8.4 Encerramento do Projeto....................................................................................................

60

9 NORMATIZAO DA METODOLOGIA......................................................................................

66

9.1 Definio...........................................................................................................................

66

9.2 Sugesto...........................................................................................................................

67

10 TCNICAS E RECOMENDAES PRTICAS.......................................................................

68

10.1 Escopo..............................................................................................................................

68

10.2 Cronograma......................................................................................................................

71

10.3 Riscos...............................................................................................................................

75

10.4 Comunicao....................................................................................................................

80

11 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...........................................................................................

83

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1. INTRODUO
A necessidade da utilizao de uma metodologia para a gesto de projetos vem sendo demandada,
devido ao aumento da complexidade do mundo atual e crescente competitividade que faz com que as
organizaes busquem responder de forma cada vez mais rpida, eficiente e no prazo acordado.
Nesse contexto, as falhas na execuo do projeto muitas vezes tm resultados desastrosos, algumas
delas pela falta de metodologia que permita a gesto do escopo, custo, prazo e da qualidade do
projeto.
O uso de uma metodologia possibilita a diminuio dos riscos de insucesso na elaborao de projetos,
atravs da estruturao e disponibilidade de todo registro do histrico relativo a cada projeto elaborado.
Partindo desta premissa, a Superintendncia de Gesto Pblica SGP e a Coordenao de
Tecnologias Aplicadas Gesto Pblica CTG sugerem aos rgos e entidades do Poder Executivo
Estadual, o uso desta Metodologia de Gerenciamento de Projetos como instrumento norteador no
desenvolvimento e na conduo dos projetos por parte dos Gestores Pblicos.

2. OBJETIVO
Viabilizar o planejamento e gerenciamento de projetos, com o uso de tcnicas e ferramentas
adequadas, uniformidade de procedimentos, nivelamento de conhecimento e padronizao da
linguagem, de modo a desenvolver habilidades e facilitar a conduo de projetos no mbito do Poder
Executivo Estadual.

3. HISTRICO
A adoo de metodologias consistentes e aderentes realidade organizacional um dos principais
fatores que asseguram a qualidade dos produtos e servios, ao lado de recursos humanos qualificados
e motivados e de tecnologias adequadas. Dentro dessa premissa, desde novembro de 2007, a SAEB e
a PRODEB investem na implantao da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado da
Bahia, a fim de produzir e documentar princpios e prticas capazes de orientar a execuo de projetos
no Governo do Estado da Bahia.
Foi constituda uma equipe multissetorial, para realizar estudos e definies conceituais, tendo como
principal referencial terico o que h de mais atual nesse ramo de conhecimento, o Project
Management Body of Knowlodge (PMBOK), publicao do Project Management Institute (PMI),
devido a sua importncia e representatividade no cenrio de Gerenciamento de Projetos mundial. Esse
modelo de gerenciamento vem sendo usado por diversas empresas, preocupadas em estabelecer uma
forma padronizada de conduzir projetos, buscando agilidade, padronizao e integrao, alm de
melhores informaes gerenciais para controle e tomada de decises. Foram produzidos 02 (dois)
volumes de manuais, compostos da seguinte forma: volume I - Manual Conceitual e Manual de
Procedimentos e o volume II - Modelos de Documentos e Exemplo de um Projeto.
A partir de junho de 2011, foram desenvolvidas iniciativas no sentido de atualizar os manuais da
metodologia para a quarta edio do PMBOK, lanada em 2009.
Como fruto dessa iniciativa, elaborou-se um instrumento nico (orientativo) ao trabalho do lder, sendo
lanado o Manual Operacional da Metodologia, que funde o contedo dos 02 (dois) volumes de
manuais vigentes e agrega novas vises prticas.

4. PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Para que um projeto seja gerenciado de forma criteriosa e eficiente, devem ser considerados e
seguidos alguns princpios mandatrios:

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Quanto ao gerenciamento:
-

todo projeto necessita de um Patrocinador expressamente declarado;


todo projeto deve ter um Lder designado formalmente;
todo projeto deve ser planejado e sistematicamente monitorado e controlado.

Quanto documentao e comunicao:


-

todo ciclo de vida do projeto deve ser documentado;


todo projeto deve gerar a seguinte documentao mnima:

documento que formalize o incio do projeto;


documentos de planejamento do projeto;
documentos que formalizem a solicitao de mudana e alteraes de escopo;
documentos de monitoramento, controle e evoluo do projeto;
documento que formalize o encerramento do projeto.

todos os envolvidos devem ter acesso s informaes.

Quanto s habilidades do lder do projeto:


-

liderana;
comunicao;
negociao;
resoluo de problemas;
influncia na organizao;
pr-atividade.

5. DEFINIES GERAIS (CONCEITUAO)


Para manusear adequadamente os componentes e realizar os procedimentos metodolgicos,
necessrio que o lder e a equipe do projeto assimilem, de forma clara e nivelada, os termos e conceitos
abaixo:

Acompanhamento

identificao sistemtica de variaes ocorridas entre o planejado e o


realizado, com a projeo das conseqncias daquelas variaes sobre os
parmetros (tempo, custos, recursos e qualidade) definidos no planejamento
inicial. O acompanhamento permite equipe de projeto fazer o controle
necessrio, o qual consiste nos ajustes implementados para corrigir
alteraes nos parmetros iniciais decorrentes de variaes identificadas.

Atividade

unidade executiva de trabalho consumindo tempo e recursos, com um


executante claramente identificado. a menor unidade do Projeto e tem
carter obrigatrio.

Ativos de processos polticas, procedimentos, planos e diretrizes, formais e informais do rgo ou


organizacionais
entidade.
conjunto de atividades que tem uma folga total nula ou negativa. As
atividades do cronograma em um caminho crtico so chamadas de
Caminho Crtico
atividades crticas. O caminho crtico no esttico durante a execuo do
projeto, podendo variar dependendo da dinmica das atividades gerais do
projeto.
Ciclo de Vida de
conjunto de fases do projeto.
Projeto
conjunto de fases do produto que no se sobrepem, geralmente em ordem
Ciclo de Vida do seqencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas
Produto
necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima fase do ciclo
de vida de um produto geralmente o declnio e a morte do produto
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.
pessoa ou organizao que utiliza o produto, servio ou resultado do projeto.

Cliente ou Usurio

tcnica utilizada por meio de aes tomadas para diminuir a durao total do
cronograma do projeto, aps a anlise das diversas alternativas a fim de
determinar como obter a mxima compresso da durao do cronograma
1
pelo menor custo adicional .

Compresso
Declarao
Trabalho

de descrio narrativa dos produtos, servios ou resultados a serem


2
fornecidos .
decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado
EAP
Estrutura pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
3
Analtica do Projeto
necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto .
Encerramento
Projeto

do

qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio nico e


verificvel e que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou
5
um projeto .

Entrega
Equipe
Planejamento
Equipe do Projeto

Escritrio de Projetos

Executores

processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de


processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto
4
ou a fase .

de

conjunto de profissionais responsveis por planejar o projeto.


conjunto de profissionais envolvidos no projeto.
(Project Management Office, PMO) um corpo ou entidade organizacional
qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As
responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funes de
suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel pelo
6
gerenciamento direto de um projeto. Pode ser tambm chamado de
escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de gerenciamento de
projetos ou escritrio de programas.
recursos humanos (servidores ou terceiros) que executam as tarefas
especificadas para realizao do projeto.

Focos de
Gerenciamento

qualquer um ou todos os fatores ambientais externos e fatores ambientais


organizacionais internos que cercam ou influenciam o sucesso do projeto.
Esses fatores so de qualquer uma ou de todas as empresas [organizaes]
envolvidas no projeto e incluem cultura e estrutura organizacional,
infraestrutura, recursos existentes, bancos de dados comerciais, condies
7
de mercado e software de gerenciamento de projetos .
diviso lgica e coerente das atividades do projeto quando esse
organizado cronologicamente, com foco nos resultados, caracterizado pelo
trmino e aprovao de um ou mais produtos do projeto.
pontos de vista ou formas de abordagem que servem de base para definio
do processo de gerenciamento do projeto (integrao, escopo, prazo, custo,
qualidade, comunicao, riscos, recursos humanos e aquisies).

Fornecedor

provedor de produtos, servios ou resultados para uma organizao.

Fatores Ambientaisl

Fase do Projeto

Compresso PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 423


Declarao do Trabalho PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 426
3
EAP Estrutura Analtica do Projetos PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 430
4
Encerrar o processo ou a fase PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 428
5
Entrega PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 429
6
Escritrio de projetos PMBOK 4 edio, Capitulo 01 Introduo, pg. 11
7
Fatores Ambientais PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 431
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Gerenciamento de
Projetos

aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s


8
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos .

Gerenciamento da
Qualidade

Inclui os processos e atividades da organizao executora que determinam


as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
9
projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido .

Gerenciamento
Aquisies

das

Gerenciamento
Comunicaes

das

Inclui os processos de compra ou aquisies de produtos, servios ou


resultados externos equipe do projeto necessrios para realizar o
10
trabalho .

Gerenciamento
Escopo

Inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do


projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e
11
organizadas de maneira oportuna e apropriada .
do Inclui os processos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho
12
necessrio, e apenas o necessrio, para que o projeto termine com xito .

Gerenciamento
Tempo

do Inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do


13
projeto .

Gerenciamento
dos
14
Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto .
Recursos Humanos
Gerenciamento
Custos

dos

Gerenciamento
Riscos

dos

Gestor do Contrato

Inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos


custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento
15
aprovado .
Inclui os processos relacionados com o planejamento, identificao, anlise,
elaborao de respostas, monitoramento e controle dos riscos em um
16
projeto .
servidor designado pela organizao para acompanhar a execuo dos
contratos firmados, promovendo as medidas necessrias fiel execuo das
condies previstas no ato convocatrio e no instrumento de contrato.

pessoa ativamente envolvida no projeto e altamente comprometida com sua


execuo, que pode tambm exercer influncia sobre os objetivos e
Gestor do Negcio do
resultados do projeto e possuir autonomia para tomar decises relativas ao
Projeto
negcio. Normalmente, responsvel pela gesto do produto ou servio a ser
entregue pelo projeto.

Lder de Projeto

Limite

Linha de Base

pessoa designada pela organizao, no ocupando, necessariamente, um


cargo especfico relacionado a Projetos. responsvel por planejar,
programar e acompanhar as atividades necessrias para a concretizao do
projeto sob sua gerncia, envolvendo e motivando as pessoas que participam
dele. Compromete-se com os resultados e comunica o andamento do projeto
s partes interessadas, passando uma viso macro do mesmo, por meio de
reunies e envio de relatrios e demais documentos integrantes da
Metodologia.
identifica, de modo geral, o que excludo do projeto. Declara explicitamente
o que est fora do escopo do projeto.
plano aprovado para um projeto, somadas ou subtradas as mudanas
aprovadas. Ela comparada com o desempenho real para determinar se o
desempenho est dentro dos limites de variao aceitveis. Em geral, referese linha de base atual, mas pode se referir original ou a alguma outra
linha de base. Normalmente usada com um atributo modificador (por

Gerenciamento de Projetos PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 432.


Gerenciamento da Qualidade do Projeto PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 431
Gerenciamento das Aquisies - PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 432
11
Gerenciamento das Comunicaes- PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 432
12
Gerenciamento do Escopo PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 432
13
Gerenciamento do Tempo PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 432
14
Gerenciamento de Recursos Humanos PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 432
15
Gerenciamento dos Custos PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 432
16
Gerenciamento dos Riscos PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pag. 432
9

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exemplo, linha de base do desempenho de custos, do cronograma, da


17
medio do desempenho, linha de base tcnica) .
evento intermedirio de um projeto que possibilita o acompanhamento da sua
evoluo, estando muitas vezes vinculado a produtos secundrios, sendo
ponto de controle predeterminado. Um cronograma de marcos (Milestone
Schedule) um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos
de controle do projeto.

Marco

solicitao de mudana formalmente documentada submetida aprovao


18
para o processo de Realizar o controle integrado de mudanas .

Mudana Solicitada
Mudana do Escopo
Metodologia
Gerenciamento
Projetos
Nivelamento
Recurso
Objetivo

qualquer mudana no escopo do projeto. Uma mudana do escopo quase


19
sempre exige um ajuste nos custos ou no cronograma do projeto .
de definio de um conjunto de processos de gerenciamento de projetos e
de funes de controle relacionadas, que so consolidados e combinados para
formar um todo unificado funcional e personalizado para a organizao.
de

qualquer forma de anlise de rede de cronograma na qual as decises de


elaborao de cronograma (datas de incio e trmino) se baseiam em
20
restries de recursos .
Algo em cuja direo o trabalho deve ser orientado, uma posio estratgica
a ser alcanada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a ser obtido, um
21
produto a ser produzido ou um servio a ser realizado

Pacote de Trabalho

entrega ou componente do trabalho do projeto no nvel mais baixo de cada


22
ramo da Estrutura Analtica do Projeto .

Paralelismo

tcnica de compresso de cronograma na qual fases ou atividades


normalmente executadas em sequncia so executadas em paralelo. Se
23
aplicada ao caminho crtico, reduz a durao do cronograma .

Partes interessadas

pessoas ou organizaes (por exemplo, clientes, patrocinadores,


organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no projeto ou
cujos interesses podem ser afetados positiva ou negativamente afetados pela
execuo ou trmino do projeto. Elas podem tambm exercer influncia sobre
24
o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe de projeto. .

Patrocinador
Planejamento
Executivo

Plano de Projeto

Portflio

pessoa que fornece o apoio poltico e/ou os recursos financeiros para a


realizao do projeto, exercendo influncia sobre outras pessoas para
beneficiar o projeto. Autorizador do projeto.
produto relacionado ao gerenciamento do projeto, que identifica todas as
atividades executivas, contendo seu sequenciamento, durao, recursos,
custos e datas.
documento formal e aprovado que define como o projeto executado,
monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser
formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros
documentos de planejamento.
conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar
o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de
negcios estratgicos. Os projetos ou programas do portflio podem no ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
25

Predecessora

determina quando a atividade sucessora lgica pode comear ou terminar .

Premissas

fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais


26
ou certos sem prova ou demonstrao .

17

Linha de Base PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 434


Mudana Solicitada PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 436
Mudana do Escopo PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 436
20
Nivelamento de Recursos PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 436
21
Objetivo PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 437
22
Pacote de Trabalho - PMBOK 4 edio, 2008, Glossrio, pg. 437
23
Paralelismo PMBOK 2008, captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto, pg. 157
24
Partes interessadas - PMBOK 2008, captulo 02 Ciclo de vida e organizao do projeto, pg. 23
25
Predecessora - PMBOK 2008, Glossrio Atividade predecessora pg. 420
18
19

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Processo

Produto

Programa

Programao
Projeto
Recurso

caminho lgico por meio do qual as aes so encadeadas para se alcanar


um determinado resultado. Em determinados projetos, os processos podem
possuir marcos parametrizados e procedimentos predefinidos.
objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou um item
componente. Produtos tambm so chamados de materiais ou bens.
27
Compare com resultado. Veja tambm entrega .
grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a
obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles
28
fossem gerenciados individualmente .
delineamento ordenado, em um horizonte de tempo, das decises
decorrentes do planejamento, constituindo-se na determinao do perodo de
execuo das atividades de um Projeto.
esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
29
nico .
insumo necessrio (pessoal, equipamentos, materiais e financeiros)
execuo de atividades. Os recursos so sempre programados e alocados na
atividade.

Requisito

condio ou capacidade que deve ser atendida ou possuda por um sistema,


produto, servio, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma
norma, uma especificao ou outro documento imposto formalmente. Os
requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e
30
documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas .

Requisito do Produto

condio ou capacidade qual se deve atender ou que deve ser possuda


pelo produto. Inclui necessidade, desejo e expectativa relacionados com
31
requisitos tcnicos, de segurana, de desempenho etc .

Requisito do Projeto

condio ou capacidade qual o projeto deve atender. Inclui necessidade,


desejo e expectativa relacionados com os negcios, gerenciamento de
32
projetos, entregas etc.

profissional que possui uma viso geral de todo o portflio de projetos


Responsvel
pelo
gerenciados, visando melhoria da eficincia no seu planejamento e
Escritrio de Projetos
conduo, podendo fornecer informaes rpidas sobre cada um dos projetos
ou rea de Projetos
existentes e consequentemente auxiliar nas decises a serem tomadas.
Restrio

estado, qualidade ou sentido de estar restrito a uma determinada ao ou


inatividade. Uma restrio ou limitao aplicvel, interna ou externa, a um
33
projeto, a qual afetar o desempenho do projeto ou de um processo .

Resultado

sada dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os


resultados Inclui efeitos (por exemplo, sistemas integrados, processo
revisado, organizao reestruturada, testes, pessoal treinado, etc.) e
documentos (por exemplo, polticas, planos, estudos, procedimentos,
especificaes, relatrios, etc.). Compare com produto. Veja tambm
34
entrega .

Risco

evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou


35
negativo nos objetivos de um projeto .

Termo de Abertura

documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza


formalmente a existncia de um projeto e concede ao gerente (lder) do

26

Premissa PMBOK 4 edio 2008, Glossrio pg. 439


Produto PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 440
28
Programa PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 440
29
Projeto PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 440
30
Requisito -PMBOK 4 edio2008, Glossrio, pg. 442
31
Requisito do Produto referncia: PMBOK 4 edio 2008, Gerenciamento do Escopo do Projeto, pg. 105
32
Requisito do Projeto referncia: PMBOK 4 edio 2008, Gerenciamento do Escopo do Projeto, pg. 105
33
Restrio PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 442
34
Resultado PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 442
35
Risco PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 442
27

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Trabalho Operacional

Subprojetos

projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades


36
do projeto .
operaes contnuas e repetitivas, com o objetivo de manter o negcio.
componentes mais facilmente gerenciveis nos quais so frequentemente
divididos os projetos, embora os subprojetos individuais possam ser
chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos podem ser
contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na
organizao executora.

solicitao para aumentar ou reduzir o escopo do projeto, modificar polticas,


Solicitao de Mudana processos, planos ou procedimentos, modificar custos ou oramentos ou
37
revisar cronogramas .
Solicitao de Mudana solicitao de mudana que foi processada e aprovada por meio do processo
38
de Realizar o controle integrado de mudanas .
aprovada
Sucessora

atividade do cronograma que vem aps uma atividade predecessora,


39
conforme determinado pelo relacionamento lgico entre elas .

6. METODOLOGIA
6.1 Princpios
Para que esta Metodologia seja utilizada favoravelmente na conduo dos projetos, a fim de
apresentar consistncia, padronizao e validao corporativa, importante atender aos seguintes
princpios:
-

pressupe que o profissional que adot-la como instrumento de trabalho deve possuir
conhecimentos bsicos sobre gerenciamento de projetos;
um referencial corporativo e, desse modo, compreende todas as necessidades dos diferentes
tipos de projetos;
possibilita a manuteno da documentao relativa a cada tipo de projeto, para ser utilizada
como referncia na elaborao de projetos similares;
aplicvel tanto a projetos internos de qualquer natureza, quanto a projetos relacionados a
servios prestados a clientes;
conceitualmente no est condicionada utilizao de produto ou sistema aplicativo especfico;
oferece modelos de documentos e sugesto de contedo, bem como procedimentos padres
inerentes elaborao de projetos, a serem utilizados pelos responsveis internos e parceiros,
de modo que seja adotada uma linguagem nica que venha facilitar a disseminao dessa
cultura;
no estabelece critrios para seleo de projetos, mas recomenda que cada rgo ou entidade
os defina, podendo ser, dentre outros:

viabilidade econmico-financeira;
envolvimento de mais de uma unidade;
valor mnimo;
eventos repetitivos;
quantidade de tarefas;
prazo mnimo;
origem do recurso financeiro;
associao aos objetivos estratgicos, quando existir;
nvel de criticidade.

36

Termo de Abertura PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 444


Solicitao de mudana PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 443
38
Solicitao de Mudana aprovada PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 443
39
Sucessora PMBOK 4 edio 2008, Glossrio, pg. 421
37

MGPE

Pgina 16

6.2 Modelo de Gesto


O ambiente de projetos no Poder Executivo do Estado da Bahia compreendido pelas reas a
seguir , que coexistem com as reas funcionais de cada rgo ou entidade:

MGPE

rea Gestora da Metodologia do Estado cabe Superintendncia de Gesto Pblica


SGP/SAEB disseminar o uso da Metodologia de Gerenciamento de Projetos nos rgos e
entidades do Poder Executivo Estadual, por meio do trabalho dos agentes de integrao, que
tero o papel de multiplicadores e orientadores. Alm disso, responsabiliza-se pela sua
divulgao e coordenao de cursos e outros eventos para seu aperfeioamento.

rea de Definio Tcnica/Suporte Gesto da Metodologia de Gerenciamento de


Projetos cabe Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia - PRODEB
fornecer suporte tcnico e tecnolgico, identificar e realizar as atualizaes necessrias, em
parceria com a SGP/SAEB, bem como prospectar, avaliar e indicar sistemas e ferramentas de
apoio ao gerenciamento de projetos e portflio.

Rede de Consultores Internos do Estado RCI-Ba formada por servidores efetivos, a partir
de seleo interna isonmica e amplamente divulgada nos meios de comunicao do Poder
Executivo Estadual, a RCI conta com consultores aptos a disseminar as tecnologias de gesto
mais demandadas pela mquina pblica estadual: Planejamento Estratgico com Balance
Scorecard, Anlise e Melhoria de Processos, Metodologia de Pesquisa de Satisfao e
Metodologia de Gerenciamento de Projetos.

Suportes Setoriais da Gesto de Projetos cabe aos rgos e entidades do Poder Executivo
Estadual desempenhar o papel de articulador e disseminador da Metodologia, para suas
unidades internas, dar suporte s reas usurias,assim como contribuir para a melhoria do
processo, junto com a rea Gestora da Metodologia, e de se responsabilizar pela administrao
da formao das equipes dos projetos.

Equipes de Projetos - cabe s equipes usar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos nas


diversas fases dos projetos sob sua responsabilidade e reportar crticas e sugestes para os
Suportes Setoriais da Gesto de Projetos ou outras instncias, contribuindo para a melhoria da
Metodologia.

Pgina 17

6.3 Personagens da Metodologia de Gerenciamento de Projetos


No Modelo de Gesto citado, esto inseridos os recursos humanos que assumem papis
especficos e temporrios por projeto. Pode o mesmo servidor, por exemplo, exercer o papel de
Gestor do Negcio do Projeto em um determinado projeto e, em outro, assumir o papel de Lder. De
acordo com a complexidade de cada projeto, podem existir todos os personagens ou apenas um
subconjunto deles.
-

Patrocinador - pessoa que fornece o apoio poltico e/ou os recursos financeiros para a
realizao do projeto, exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.
Autorizador do projeto.

Gestor do Negcio do Projeto - pessoa ativamente envolvida no projeto e altamente


comprometida com sua execuo, que pode tambm exercer influncia sobre os objetivos e
resultados do projeto e possuir autonomia para tomar decises relativas ao negcio.
Normalmente responsvel pela gesto do produto ou servio a ser entregue pelo Projeto.

Responsvel pelo Escritrio de Projetos ou rea de Projetos - profissional que possui uma
viso geral de todo o portflio de projetos gerenciados, visando melhoria da eficincia no seu
planejamento e conduo, podendo fornecer informaes rpidas sobre cada um dos projetos
existentes e consequentemente auxiliar nas decises a serem tomadas.

Lder de Projeto - pessoa designada pela organizao, no ocupando, necessariamente, um


cargo especfico relacionado a Projetos. responsvel por planejar, programar e acompanhar as
atividades necessrias para a concretizao do projeto sob sua gerncia, envolvendo e
motivando as pessoas que participam dele. Compromete-se com os resultados e comunica o
andamento do projeto s partes interessadas, passando uma viso macro do mesmo, por meio
de reunies e envio de relatrios e demais documentos integrantes da Metodologia.

Executores - recursos humanos (servidores ou terceiros) que executam as tarefas especificadas


para realizao do Projeto.

Cliente ou Usurio - pessoa ou organizao que utiliza o produto, servio ou resultado do


Projeto.

Partes interessadas pessoas ou organizaes (por exemplo, como clientes, patrocinadores,


organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do Projeto. Elas podem
tambm exercer influncia sobre o Projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do
40
projeto .

Fornecedor - provedor de produtos, servios ou resultados para uma organizao.

7. ESTRUTURAO DO PROJETO
No momento da estruturao de cada projeto, alguns conhecimentos so essenciais para que tenha
total consistncia. A partir dos ensinamentos do PMBOK e das experincias prticas dos lderes de
projetos, so apresentados abaixo, 03 (trs) aspectos que devem ser contemplados simultaneamente
para cada projeto. So eles: a categorizao da estrutura (Fases X Produtos), os focos de
gerenciamento e os processos do ciclo de gerenciamento de projetos.

40

Partes Interessadas PMBOK 4 edio 2008, Ciclo de vida e organizao do Projeto, pg. 23

MGPE

Pgina 18

7.1 Fases X Produtos


O trabalho a ser realizado em cada projeto pode ser estruturado atendendo a alguns critrios. So
eles:
-

orientado a fases;
orientado a produtos; ou
um misto entre eles.

Independentemente da forma que estruturado o projeto, seu contedo deve conter agrupamentos
organizados em diversos nveis, criando assim a Estrutura Analtica do Projeto EAP.
Quando o projeto orientado a fases, os agrupamentos seguem uma ordem o mais aproximada
possvel da cronologia.
Quando o projeto orientado a produtos, os agrupamentos so criados em funo do que ser
produzido.
Tanto as fases quanto os produtos devem possuir nomes que caracterizem muito bem o que
representam.
Em ambos os casos, os agrupamentos devem ser organizados seguindo uma hierarquia em funo
do nvel de complexidade. Nveis mais altos so mais abrangentes, e nveis mais baixos so mais
detalhados. A decomposio da EAP deve ocorrer at o nvel de pacote de trabalho, que o ponto
no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiveis. O nvel de
detalhe dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e a complexidade do projeto.
Entregas diferentes possuem nveis diferentes de decomposio.
Para alcanar um esforo de trabalho mais facilmente gerencivel, o trabalho para algumas
entregas precisa ser decomposto somente at o prximo nvel de pacotes de trabalho, enquanto
para outras entregas exigem-se mais nveis de decomposio. A equipe do projeto deve procurar
alcanar um equilbrio entre nveis excessivos e nveis muito baixos de decomposio no momento
do planejamento da EAP.
Independentemente da escolha (orientada a produto ou a fases), recomenda-se que a EAP possua
uma correlao direta quando transformada em cronograma. Quando o pacote de trabalho for
decomposto para gerar o cronograma do projeto, deve-se raciocinar sempre seguindo o roteiro dos
grupos de processos do gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle e encerramento.
Vale ressaltar que a EAP o resultado de um processo mental e de raciocnio individual, portanto
comum que as pessoas faam de forma diferente. O importante que, no final, a EAP expresse
exatamente o escopo do projeto, inclusive a soma dos produtos ou servios providos pelo projeto.

7.2 Focos de Gerenciamento


Durante qualquer momento do ciclo de vida do projeto, o lder deve visualizar e agir sobre 09 (nove)
formas diferentes de abordagens gerenciais. So elas:

MGPE

Escopo - definir e controlar o que est ou no includo no projeto. O gerenciamento do escopo


realizado por meio da avaliao dos produtos e subprodutos gerados ao longo do projeto e das
solicitaes do cliente. Os produtos e subprodutos, em projetos referenciais, podem ser
padronizados.

Tempo - assegurar que o projeto ser concludo no prazo previsto. Deve ser montado um roteiro
de referncia para uso do gerente. O tempo gerenciado por meio de cronogramas e com o
acompanhamento dos eventos que impactam o projeto.

Pgina 19

Custo - assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado. Para orar o
custo do projeto, devem ser considerados todos os recursos diretamente alocados, mensurveis
e quantificveis, existentes ou a contratar. O gerenciamento deve considerar os parmetros de
variao permitidos, o oramento base do projeto com suas modificaes e o oramento
institucional. No oramento base do projeto, as premissas e tcnicas adotadas para sua
elaborao devem estar claramente definidas. Deve ser sempre garantida a incluso do
oramento do projeto no Oramento e no Fluxo de Caixa da Organizao.

Qualidade - garantir que o projeto ir satisfazer s necessidades para as quais ele foi
empreendido. Devem estar previstos as inspees a serem realizadas (sobre o que, quando e
como), os aceites internos e externos e a anlise do retrabalho. Nos projetos referenciais, esses
parmetros devem ser padronizados. A gesto da qualidade do projeto deve envolver as
seguintes questes:
se o projeto vai atender s necessidades do cliente;
se o que est sendo gerado est adequado aos padres tcnicos preestabelecidos ou criados
para o projeto;
se os planos esto sendo cumpridos conforme o programado.

Recursos Humanos - possibilitar o uso mais efetivo dos esforos das pessoas envolvidas:
equipe, patrocinadores, clientes, colaboradores individuais. O gerenciamento dos recursos
humanos deve envolver providncias quanto capacitao e definio de papis, bem como o
gerenciamento de conflitos.

Comunicao - garantir a gerao apropriada e oportuna das informaes do projeto. Tambm


devem ser monitoradas as atualizaes do projeto, garantindo sua documentao, as aceitaes
formais necessrias e as lies aprendidas que podem ser utilizadas em outros projetos. O
gerenciamento das comunicaes deve envolver:
quem necessita de que tipo de informao;
em que tempo as informaes devem ser geradas;
por que meios as informaes sero veiculadas.

Riscos identificao , anlise e respostas aos riscos do projeto, maximizando os resultados


de eventos positivos e minimizando os impactos dos negativos. Todos os riscos provveis de
afetar o projeto devem ser identificados, documentados em suas caractersticas e quantificados,
com a avaliao das suas consequncias. Para cada risco, devem ser desenvolvidas respostas
acionveis preventiva ou corretivamente. Na identificao dos riscos, devem estar enunciados:
fontes de risco - origens que podem estar no prprio projeto, como erros de estimativa e
papis dos envolvidos sem clara compreenso, ou que podem ser externas ao projeto, como
mudanas nas solicitaes do cliente e prazos de realizao das aquisies;
eventos potenciais de riscos - ocorrncias que podem afetar o projeto, como atualizaes
de tecnologia, mudana de ocupantes de cargos com importncia para o projeto;
sintomas de risco - como o risco pode se manifestar.

MGPE

Aquisies - garantir a obteno de materiais, bens e servios externos. O gerenciamento das


aquisies deve basear-se em estimativas reais de prazos para obteno dos recursos e na
administrao dos contratos.

Integrao garantir do ponto de vista interno ao projeto: coerncia entre fases, recursos, etc.;
e do ponto de vista externo ao projeto: dos seus relacionamentos com servios contnuos, com
outros projetos, com vises estratgicas, etc. A gerncia de integrao interna realizada por
meio do Plano de Projeto, com o controle geral das mudanas. J a integrao externa pode ser
realizada por meio de um check list padro de itens a serem verificados para os projetos
referenciais, ou da montagem de um roteiro de itens para projetos especficos.

Pgina 20

7.3 Processos do Ciclo de Gerenciamento de Projetos


O terceiro aspecto estrutural, definido como Ciclo de Gerenciamento de Projetos, est representado,
na viso da Metodologia de Gerenciamento de Projetos , conforme os processos descritos a seguir:
-

Iniciao do projeto - objetiva obter o reconhecimento de que o projeto ou fase deve ser
iniciado (quando).

Planejamento do projeto - define de que forma ser realizado o projeto ou fase, ou seja, que
esquema de trabalho ser adotado (como).
Execuo e controle do projeto - objetiva a realizao da atividade prevista para o projeto ou
fase (fazer) e assegura que o que foi pactuado e planejado est sendo executado corretamente
(ajustar).

Encerramento do projeto - formaliza a aceitao do projeto ou fase aps sua execuo


(finalizar).

PLANEJAR

ENCERRAR

INICIAR

EXECUTAR E
CONTROLAR

8. CICLO DO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO


8.1 Iniciao do Projeto (ocorre uma nica vez no projeto)
O processo de iniciao consiste em definir um novo projeto ou nova fase de um projeto existente,
obtendo autorizao para o incio das atividades.
Pblico-Alvo:
-

responsvel pelo Escritrio de Projetos ou pela rea de projetos;


lderes de Projetos.

Documentos Complementares:
-

MGPE

fatores ambientais da empresa;


ativos de processos organizacionais;
processo de atualizao do Sistema de Registro de Horas;
proposta de servio de gerenciamento de projeto assinada (quando houver);
Project Management Body of Knowledge 4 Edio (PMBOK 2008).

Pgina 21

Recursos Necessrios:
-

MGPE

editor de texto;
Sistema de Registro de Horas;
ferramenta de EAP - Estrutura Analtica do Projeto;
ferramenta de Cronograma;
planilha eletrnica;
ferramenta de apresentao;
ferramenta de organograma;
ferramenta de e-mail.

Pgina 22

8.1.1

MGPE

Fluxo da Execuo do Processo

Pgina 23

8.1.2

Detalhamento da Execuo do Processo


Entradas e Sadas
Entradas

Sadas

fatores ambientais;

Ficha do Projeto preenchida;

ativos de processos organizacionais;

rea na rede do projeto criada;

dados cadastrais e tcnicos do projeto;

Projeto cadastrado no Sistema de


Registro de Hora;

modelos de documentos;
Lder de Projeto designado com seu grau
de autoridade para o projeto;
Contrato ou proposta, quando existir;
Declarao de Trabalho, quando houver.

Termo de Abertura do projeto assinado;


Lista
das
preenchida;

partes

Interessadas

Ata de Reunio de Iniciao validada.

Descrio das Atividades


Atividade
1. Criar a Ficha do
Projeto

Responsvel
Lder de
Projeto

Referncia
-

Ficha do Projeto.

Detalhamento
1.1. Levantar as
informaes cadastrais do
projeto e utilizar as
informaes do contrato,
caso exista;
1.2. Preencher a Ficha do
Projeto.

2. Solicitar a
criao dos
ambientes do
projeto

Lder de
Projeto

3. Criar os
ambientes do
projeto

Responsvel
pelo Escritrio
de Projetos

2.1. Solicitar
ao
setor
competente (Escritrio de
Projetos) a criao do
arquivo de cadastro do
projeto, a rea na rede do
projeto com a autorizao
para gravao s pessoas
devidas e o cadastro do
projeto no Sistema de
Registro de Hora.
-

Pasta do Projeto
no Sistema de
Registro de
Horas;
Diretrio do
projeto na rede
(Pasta Modelo).

3.1. Atualizar controle de


codificao dos projetos
incluindo o novo projeto;
3.2. Criar a rea do projeto
na rede a partir da pasta
modelo;
3.3. Solicitar ao Setor
responsvel a configurao
de acesso pasta na rede,
conforme informaes de
gravao na Ficha do
Projeto;
3.4. Cadastrar o projeto no
Sistema de Registro de
Horas, seguindo o processo

MGPE

Pgina 24

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
de criao de projetos no
Sistema de Registro de
Horas;
3.5. Retornar as
informaes de criao dos
ambientes do projeto para o
Lder de Projeto.

4. Elaborar o
Termo de
Abertura

Lder de
Projeto

Termo de
Abertura;
Ata de Reunio
de Iniciao.

4.1. Agendar reunies com


o Patrocinador ou com o
Gestor do Negcio para
coletar informaes
referentes ao escopo
preliminar do projeto e
construir o Termo de
Abertura;
4.2. Estudar os fatores
ambientais e ativos de
processos organizacionais,
incluindo a cultura, os
sistemas existentes e o
planejamento estratgico
do cliente;
4.3. Pesquisar as lies
aprendidas de projetos
similares;
4.4. Consultar opinies
especializadas sobre o
objeto do projeto;
4.5. Dividir os projetos
grandes em fases;
4.6. Criar objetivos
mensurveis;
4.7. Identificar os requisitos,
os produtos, as partes
interessadas, as restries,
as premissas e os riscos
inicialmente identificados;
4.8. Emitir o Termo de
Abertura do projeto.

5. Validar
internamente o
Termo de
Abertura

Lder de
Projeto

Termo de
Abertura.

5.1. Validar com o


Responsvel pelo Escritrio
de Projetos ou pela rea de
Projeto o contedo do
Termo de Abertura;
5.2. Caso o Responsvel
pelo Escritrio de Projetos
ou pela rea de Projeto
sugira ajustes no Termo de
Abertura, voltar para a
atividade 4.

MGPE

Pgina 25

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento

6. Assinar o Termo Responsvel


de Abertura
pelo Escritrio
de Projetos ou
pela rea de
Projeto

Termo de
Abertura.

6.1. Assinar o Termo de


Abertura.

7. Validar com o
Patrocinador o
Termo de
Abertura

Termo de
Abertura.

7.1. Validar com o


Patrocinador o contedo do
Termo de Abertura;

Lder de
Projeto

7.2. Caso o Patrocinador


sugira ajustes no Termo de
Abertura, voltar para a
atividade 4.

8. Assinar o Termo Patrocinador


de Abertura

Termo de
Abertura.

8.1. Assinar o Termo de


Abertura;
8.2. O Lder de Projeto
arquiva o documento
assinado.

9. Identificar as
partes
interessadas

Lder de
Projeto

Lista das Partes


Interessadas;
Lista de Contato.

9.1. Analisar os possveis


interesses ou expectativas
das partes interessadas do
projeto;
9.2. Avaliar estratgias para
gerenci-las;
9.3. Registrar as
informaes na Lista das
Partes Interessadas;
9.4. O documento Lista
das Partes Interessadas s
poder ser visualizado e
atualizado pelo lder do
projeto;
9.5. Elaborar Lista de
Contatos.

8.1.3

Orientaes gerais para Execuo do Processo


sensibilize os gestores envolvidos com as principais reas do projeto atravs de reunio
ou instrumento especfico;
quando puder, descreva os objetivos do projeto de forma S.M.A.R.T. (especfico,
mensurvel, atingvel, realista e ligado ao tempo);
providencie as assinaturas do Termo de Abertura o quanto antes;
registre diariamente no Sistema de Registro de Horas as horas alocadas nas atividades;
as informaes a serem registradas na Lista das Partes Interessadas podem ser
confidenciais, portanto no devem ser compartilhadas. Este um documento de trabalho
do Lder de Projeto;
ler os captulos relacionados no PMBOK 2008.

MGPE

Pgina 26

8.2 Planejamento do Projeto


O processo de planejamento consiste em elaborar o plano de projeto de um novo projeto ou nova
fase de um projeto existente, obtendo o comprometimento da equipe do projeto, Patrocinador e
demais partes interessadas.
Pblico-Alvo
-

Responsvel pelo Escritrio de Projetos ou pela rea de Projetos;


Lder de Projeto.

Documentos Complementares
-

fatores ambientais da empresa;


ativos de processos organizacionais;
Project Management Body of Knowledge 4 Edio (PMBOK 2008);
Processo de atualizao do Sistema de Registro de Horas.

Recursos Necessrios
-

MGPE

Sistema de Registro de Horas;


ferramenta de EAP -Estrutura Analtica do Projeto;
ferramenta de Cronograma;
planilha eletrnica;
ferramenta de Apresentao;
ferramenta de Organograma;
ferramenta de e-mail.

Pgina 27

8.2.1

MGPE

Fluxo da Execuo do Processo

Pgina 28

MGPE

Pgina 29

8.2.2

Detalhamento da Execuo do Processo


Entradas e Sadas
Entradas

Sadas

Termo de Abertura do Projeto;

Plano de Trabalho elaborado;

Lista das partes Interessadas;

Plano de Projeto Referencial assinado;

modelos de documentos;

Planejamento Executivo elaborado;

rea na rede do projeto criada;

Lista de Contatos elaborada;

Projeto criado no Sistema de


Registro de Horas;

Planilha de Registro de Riscos elaborada;

Lies Aprendidas;

Apresentao do Planejamento do Projeto


elaborada;

fatores ambientais da empresa;

Lista das Partes Interessadas atualizada;

ativos de processos
organizacionais;

Lies Aprendidas atualizadas;

Planilha de custo.

Registro de horas trabalhadas;

Atas das reunies de planejamento validadas;


Reunio de Partida realizada;
Planilha de custo atualizada.

Descrio das Atividades


Atividade

Responsvel

1. Definir Equipe de
Planejamento

Patrocinador

2. Criar Plano de
Trabalho

Lder de
Projeto

Referncia

Detalhamento
1.1. Determinar quem sero
os
profissionais
que
participaro da Equipe de
Planejamento do Projeto.
Quando
convier,
esta
atribuio
pode
ser
designada ao Gestor do
Negcio.

Plano de
Trabalho.

2.1. Identificar o que ser


necessrio para planejar o
projeto;
2.2. Preencher o Plano de
Trabalho.

3. Iniciar
elaborao do
Plano de Projeto
Referencial

Lder de
Projeto

Plano de
Projeto
Referencial.

3.1. Preencher no Plano de


Projeto
Referencial
as
informaes do Termo de
Abertura do Projeto;
3.2. Registrar o objetivo do
projeto no Plano de Projeto
Referencial;
3.3. Registrar
as
informaes histricas no
Plano
de
Projeto
Referencial;
3.4. Registrar os retornos e
benefcios do projeto no
Plano
de
Projeto

MGPE

Pgina 30

Atividade

4. Levantar
Requisitos do
Projeto

Responsvel

Lder de
Projeto

Referncia

Detalhamento
Referencial.

Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

4.1. Identificar a(s)


tcnica(s) mais adequadas
para o levantamento de
requisitos do projeto.
Consultar o item 11.1.2 do
captulo 11. Tcnicas e
recomendaes prticas.
No esquecer de registrar
no documento Lies
Aprendidas a experincia
de aplicao da tcnica;
4.2. Realizar reunies para
levantar os requisitos do
projeto com a equipe do
projeto e especialistas no
negcio;
4.3. Registrar os requisitos
do projeto identificados no
Plano de Projeto
Referencial;
4.4. Registrar demais
informaes do projeto,
identificadas nas reunies
de levantamento de
requisitos, no Plano de
Projeto Referencial
(premissas, restries,
benefcios, riscos, requisitos
do produto e outras).

5. Criar a
Declarao de
Escopo do
Projeto

MGPE

Lder de
Projeto

Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

5.1 Registrar no Plano de


Projeto Referencial os itens
que compem a Declarao
de Escopo do Projeto:
-

Descrio do Produto registrar os principais


requisitos de cada
produto;

Entregas Intermedirias
registrar quais
entregas auxiliares
devero ser feitas
durante o projeto,
relacionadas a cada
produto e ao
gerenciamento do
projeto;

Limites - registrar o que


no faz parte do escopo
do projeto;

Restries atualizar as
Pgina 31

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
restries identificadas
durante a iniciao;
-

6. Identificar o que Lder do projeto


ser feito e o que
ser adquirido

Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

Premissas atualizar as
premissas identificadas
durante a iniciao.

6.1. levantar o que ser


realizado pelos recursos
humanos existentes e o que
precisar ser adquirido ou
terceirizado;
6.2. registrar o que ser
adquirido no Plano de
Projeto Referencial (item 9.
Aquisies).

7. Criar EAP e o
Dicionrio da
EAP

Lder do projeto

EAP;
Dicionrio da
EAP;
Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

7.1. Realizar reunies para


definir a EAP e o seu
dicionrio;
7.2. Criar a EAP. Consultar
o item 11.1.1 do captulo 11
Tcnicas e
recomendaes prticas;
7.3. Copiar a EAP no Plano
de Projeto Referencial;
7.4. Criar Dicionrio da EAP
no Plano de Projeto
Referencial. Deve-se
registrar a descrio de
cada item e os responsveis
por cada pacote de trabalho.
O prazo e o custo estimado
de cada pacote sero
preenchidos aps a
finalizao das estimativas
de Tempo e Custo do
projeto.

8. Criar o
Planejamento
Executivo do
Projeto

Lder do projeto

Planejamento
Executivo;
Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

8.1. A partir da EAP criada,


para cada pacote de
trabalho, listar as atividades
do projeto. Utilizar a viso
MGPE - 1 Listagem de
Sequenciamento de
Atividades no Planejamento
Executivo;
8.2. Revisar o calendrio do
projeto, alm de verificar a
necessidade de criar
calendrio especfico para
recurso;
8.3. Seqenciar as
atividades. Utilizar a viso
MGPE - 2 Planejamento

MGPE

Pgina 32

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
Executivo Inicial no
Planejamento Executivo;
8.4. Estimar os recursos de
cada atividade. Utilizar a
viso MGPE 2
Planejamento Executivo
Inicial no Planejamento
Executivo;
8.5. Estimar a durao de
.
cada atividade Utilizar a
viso MGPE 2
Planejamento Executivo
Inicial no Planejamento
Executivo;
8.6. Verificar se todas as
atividades possuem pelo
menos uma predecessora e
uma sucessora;
8.7. Analisar o(s)
Caminho(s) Crtico(s) do
projeto;
8.8. Avaliar a necessidade
de compresso ou
paralelismo de atividades
para atender as restries
do projeto e as expectativas
das partes interessadas;
8.9. Desenvolver o
cronograma do projeto;
8.10. Havendo super
alocao de recurso, utilizar
a tcnica de nivelamento de
recursos antes de fechar o
cronograma;
8.11. Caso no seja
possvel atender as
expectativas de datas do
projeto, o Lder dever
negociar com o
Patrocinador ajustes nas
datas marco;
8.12. Registrar o
cronograma resumido e os
marcos do projeto no Plano
de Projeto Referencial.
Utilizar as vises MGPE 3
Cronograma e MGPE 4
Marcos do Projeto no
Planejamento Executivo
para copiar as informaes
no plano;
8.13. Registrar o prazo de

MGPE

Pgina 33

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
cada pacote de trabalho no
dicionrio da EAP.

9. Elaborar o Plano
de
Gerenciamento
de Escopo

Lder do projeto

Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

9.1. Elaborar o Plano de


Gerenciamento de Escopo
conforme as instrues
contidas no modelo do
Plano de Projeto
Referencial.

10. Elaborar o Plano


de
Gerenciamento
de Tempo

Lder do projeto

Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

10.1. Elaborar o Plano de


Gerenciamento de tempo
conforme as instrues
contidas no modelo do
Plano de Projeto
Referencial.

11. Estimar custos e


elaborar o Plano
de
Gerenciamento
de Custo

Lder do projeto

Plano de
Projeto
Referencial em
construo;
Planejamento
Executivo em
construo.

11.1. Determinar se ser


gerenciado o custo apenas
de aquisio, apenas de
recursos humanos internos
ou ambos. Essa informao
deve ser registrada no
Plano de Gerenciamento de
Custos;

11.2. Estimar os custos de


recursos humanos internos
e/ou de aquisies, alm
dos custos fixos (aluguel de
equipamento, sala,
materiais e outros) de cada
pacote de trabalho
utilizando a viso MGPE 5
Planejamento de Custos;
11.3. Registrar o custo total
de cada pacote de trabalho
no Dicionrio da EAP;
11.4. Preencher a aba
Oramento da Planilha de
Custos com as informaes
dos custos previstos
registrados no Planejamento
Executivo, viso MGPE 5
Planejamento de Custos;
11.5. Se o projeto controlar
os custos da equipe,
atualizar a aba custo de
mo de obra da Planilha de
Custos com os valores
referentes ao custo de cada
integrante da equipe do
projeto;
11.6. Se o projeto controlar
os custos da equipe, no final
MGPE

Pgina 34

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
de cada ms, colher as
informaes do quanto cada
integrante da equipe de
planejamento trabalhou no
projeto e atualizar Planilha
de Custos, aba Oramento;
11.7. Concluir o Plano de
Gerenciamento de Custos
conforme as instrues
contidas no modelo do
Plano de Projeto
Referencial.

12. Planejar a
Qualidade do
Projeto

Lder do projeto

Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

12.1. Definir os Critrios de


Aceitao que devero ser
verificados na entrega de
cada produto (mtricas,
padres e requisitos de
qualidade) e registr-los no
Plano de Projeto Referencial
(item 4.2.1). Se necessrio,
buscar uma consultoria que
entenda de qualidade para
rea de negcio do projeto;
12.2. Definir quais
indicadores de projeto sero
utilizados para medir a
qualidade do mesmo.
Registrar essa informao
no Plano de Gerenciamento
de Qualidade;
12.3. Concluir o Plano de
Gerenciamento de
Qualidade conforme as
instrues contidas no
modelo do Plano de Projeto
Referencial.

13. Definir
Lder do projeto
organograma,
papis e
responsabilidade
s

Plano de
Projeto
Referencial em
construo;
Lista das
Partes
Interessadas.

13.1. Desenhar o
organograma do projeto.
Lembrar que a estrutura do
projeto no representa a
estrutura funcional, ela deve
ser criada conforme
necessidade do projeto;
13.2. Definir, junto com a
equipe de planejamento as
responsabilidades de todos
os papis representados no
organograma do projeto.
Todos os papis descritos
devem estar envolvidos e
cientes de suas
responsabilidades;
13.3. Se necessrio,

MGPE

Pgina 35

Atividade

Responsvel

14. Elaborar o Plano


de
Gerenciamento
de Pessoal

Lder do projeto

15. Planejar a
Comunicao do
Projeto

Lder do projeto

Referncia

Detalhamento
atualizar a Lista das Partes
Interessadas.

Plano de
Projeto
Referencial em
construo;
Lista das
Partes
Interessadas.

14.1. Elaborar o Plano de


Gerenciamento de Pessoal
conforme as instrues
contidas no modelo do
Plano de Projeto
Referencial;

Lista de
Contatos;
Plano de
Projeto
Referencial em
construo;
Lista das
Partes
Interessadas.

15.1. Registrar na Lista de


Contatos, todas as partes
interessadas do projeto e
seus contatos;

14.2. Criar na ferramenta de


e-mail os grupos que
devero ser comunicados.

15.2. Definir a necessidade


de informao e
comunicao das partes
interessadas no projeto;
15.3. Promover a
distribuio das informaes
do projeto, conforme tabela
definida no plano de
comunicao;
15.4. Elaborar o Plano de
Gerenciamento de
Comunicao conforme as
instrues contidas no
modelo do Plano de Projeto
Referencial.

16. Planejar o
Gerenciamento
de Riscos do
Projeto

Lder do projeto

Planilha de
Registro de
Riscos;
Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

16.1. Identificar todos os


riscos do projeto. Utilizar
uma tcnica de identificao
de riscos. Consultar o item
11.3 do captulo 11
Tcnicas e recomendaes
prticas;
16.2. Registrar os riscos na
Planilha de Registro de
Riscos, identificando as
causas, consequncias e
categorias;
16.3. Escolher a tcnica de
anlise qualitativa de riscos
mais adequada ao projeto.
Consultar o item 11.3 do
captulo 11 Tcnicas e
recomendaes prticas;
16.4. Fazer a anlise
qualitativa do risco e

MGPE

Pgina 36

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
registrar na Planilha de
Registro de Riscos;
16.5. Definir a linha de corte
dos riscos a serem tratados
e registrar na Planilha de
Registro de Riscos;
16.6. Elaborar o plano de
resposta aos riscos
priorizados utilizando a
Planilha de Registro de
Riscos;
16.7. Registrar o resumo do
tratamento de riscos no
Plano de Projeto
Referencial. Utilizar a aba
de resumo para copiar as
informaes para o plano;
16.8. Elaborar o Plano de
Gerenciamento de Riscos
conforme as instrues
contidas no modelo do
Plano de Projeto
Referencial.

17. Elaborar o Plano


de
Gerenciamento
de Aquisio

Lder do projeto

Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

17.1. Elaborar o Plano de


Gerenciamento de
Aquisio conforme as
instrues contidas no
modelo do Plano de Projeto
Referencial.

18. Elaborar o Plano


de
Gerenciamento
de Mudana

Lder do projeto

Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

18.1. Elaborar o Plano de


Gerenciamento de
Mudanas conforme as
instrues contidas no
modelo do Plano de Projeto
Referencial.

19. Elaborar o Plano


de
Gerenciamento
de Configurao

Lder do projeto

Plano de
Projeto
Referencial em
construo.

19.1. Elaborar o Plano de


Gerenciamento de
Configuraes conforme as
instrues contidas no
modelo do Plano de Projeto
Referencial.

20. Concluir Plano


de Projeto
Referencial

Lder do projeto

Plano de
Projeto
Referencial em
construo.
Ferramenta de
e-mail

20.1. Revisar todo o


contedo do Plano de
Projeto Referencial. Passar
novamente por todas as
reas de conhecimento e
fazer os ajustes
necessrios;

20.2. Enviar a todos os


integrantes da Equipe de
Planejamento do Projeto os
MGPE

Pgina 37

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
documentos produzidos
durante o planejamento do
projeto;
20.3. Realizar ajustes no
Plano de Projeto Referencial
conforme consideraes da
Equipe de Planejamento.

21. Validar
internamente o
Plano de Projeto
Referencial

Lder do projeto

Plano de
Projeto
Referencial.

21.1 Validar com o


Responsvel pelo Setor
de Projetos o contedo
do Plano de Projeto
Referencial;
21.2 Caso o Responsvel
pelo Setor de Projetos
sugira ajustes, voltar
para a atividade 18.

22. Assinar o Plano


de Projeto
Referencial

Lder do projeto

Plano de
Projeto
Referencial.

22.1. Imprimir o Plano de


Projeto Referencial;
22.2. Assinar o Plano de
Projeto Referencial;
22.3. Colher a assinatura do
Gestor do Negcio e dos
integrantes da equipe de
planejamento.

23. Assinar o Plano


de Projeto
Referencial

Responsvel
pelo Escritrio
de Projetos ou
rea de
projetos

Plano de
Projeto
Referencial.

23.1. Assinar o Plano de


Projeto Referencial.

24. Validar com o


Patrocinador o
Plano de Projeto
Referencial

Lder do projeto

Plano de
Projeto
Referencial.

24.1. Validar com o


Patrocinador o contedo do
Plano de Projeto
Referencial;
24.2. Caso o Patrocinador
sugira ajustes, voltar para a
atividade 18.

25. Assinar o Plano


de Projeto
Referencial

Patrocinador

Plano de
Projeto
Referencial.

25.1. Assinar o Plano de


Projeto Referencial.

26. Preparar a
Reunio de
Partida

Lder do projeto

Modelo de
Apresentao
de Projeto;
Plano de
Projeto
Referencial.

26.1. Elaborar apresentao


do Projeto;

Apresentao
do Projeto;
Plano de

27.1. Apresentar a todos os


participantes da reunio os
principais itens definidos no
planejamento do projeto.

27. Realizar a
Reunio de
Partida
MGPE

Lder do projeto

26.2. Enviar convite a todas


as partes interessadas que
devem estar presente na
Reunio de Partida.

Pgina 38

Atividade

Responsvel

Referncia
Projeto
Referencial.

Detalhamento
Essa reunio apenas para
informar. Neste momento do
projeto, os direcionamentos
j foram dados pelo
Patrocinador e as
discordncias e conflitos j
devem estar resolvidos;
27.2. Caso esteja faltando
alguma assinatura no Plano
de Projeto Referencial,
colher a(s) assinaturas;
27.3. Elaborar a ata da
reunio e envi-la a todos
os participantes e s partes
interessadas que devem
tomar conhecimento.

28. Registrar as
Lder do projeto
lies aprendidas
no planejamento
do projeto

Lies
Aprendidas.

28.1. Registrar no
documento de lies
aprendidas o resultado de
todas as tcnicas aplicadas
(exemplo: levantamento de
requisitos, EAP e
Identificao de riscos) e de
tudo de relevante que
ocorreu durante o
planejamento do projeto.
Esse registro, na verdade,
ocorre durante todo o
planejamento do projeto,
mas neste momento,
importante verificar se tudo
foi devidamente registrado.

29. Salvar linha de


base do projeto

Plano de
Projeto
Referencial;
Plano de
Trabalho;
Planejamento
Executivo;
Lista de
Contatos;
Planilha de
Registro de
Riscos;
Lista das
Partes
Interessadas;
Apresentao
do
Planejamento
do Projeto.

29.1. Salvar na ferramenta


de cronograma a linha de
base de tempo e custo;

Lder do projeto

MGPE

29.2. Verificar se todos os


documentos gerados no
planejamento do projeto
esto devidamente
armazenados na pasta
Planejamento. Garantir que
todos os documentos dessa
pasta no sero
modificados posteriormente.

Pgina 39

Atividade
30. Elaborar atas
das reunies de
planejamento

Responsvel
Lder do projeto

Referncia
-

Ata

Detalhamento
30.1. No final de cada
reunio de planejamento,
elaborar a ata e envi-la a
todos os participantes e s
partes interessadas que
devem tomar conhecimento.
As atas devem ser
elaboradas e enviadas
durante todo o planejamento
do projeto.

31. Registrar as
horas
trabalhadas no
planejamento do
projeto

8.2.3

Lder do projeto

Sistema de
Registro de
Horas.

31.1. Registrar no Sistema


de Registro de Horas as
horas trabalhadas durante o
planejamento. Verificar se
todos os integrantes da
equipe de planejamento
tambm realizaram os
devidos registros. Esses
registros ocorrem durante
todo o planejamento do
projeto, mas neste
momento, importante
verificar se tudo foi
devidamente registrado.

Orientaes Gerais para Execuo do Processo


ler o captulo 11 Tcnicas e recomendaes prticas;
ler os captulos relacionados no PMBOK 2008;
registrar diariamente no Sistema de Registro de Horas as horas alocadas nas atividades
de planejamento;
reunio de partida no deve durar mais de 1 h e 30 min.;
envolver o mximo possvel a equipe de Planejamento do Projeto na elaborao de
todos os documentos do planejamento. O lder do projeto trabalha junto com a equipe de
planejamento;
Gestor do Negcio deve participar ativamente do planejamento do projeto. Ele dever
estar presente o mximo possvel nas reunies de planejamento e orientar as decises
necessrias;
Patrocinador do projeto deve ser posicionado do andamento do planejamento e ser
convocado a decidir sempre que necessrio. A atividade de validao com o
Patrocinador no final do planejamento deve ser apenas para resolver ajustes finais. No
momento da Reunio de Partida todos os direcionamentos e discordncias j devem
estar fechados.

8.2.4

Orientaes para elaborao dos Planos de Gerenciamento


importante elaborar os planos de gerenciamento, porque eles definem como o projeto
ser executado, monitorado, controlado e encerrado. Esses planos documentam o conjunto
de sadas dos processos do projeto e so teis para orientar o trabalho do lder do projeto, a
fim de definir os resultados a serem gerados pelo trabalho de gesto do projeto.

MGPE

Pgina 40

8.2.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo


O Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto fornece orientao sobre como o
escopo ser definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe
de gerenciamento de projetos.
Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo do projeto incluem:
definio do escopo que composta pelo levantamento e aprovao do escopo
(o escopo do projeto referenciado no item Escopo do Projeto contido no Plano
de Projeto Referencial);
procedimentos para efetivar a alterao de escopo;
procedimentos para as verificaes e controle do escopo.
8.2.4.2 Plano de Gerenciamento do Tempo
O Plano de Gerenciamento de Tempo do Projeto a documentao de todos os
processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. Para uma
melhor eficcia no tempo da execuo do trabalho do projeto, necessrio que o
mesmo contenha uma estruturao que corresponda exatamente ao escopo do
projeto, que deve ser baseado na EAP.
Ele contm a especificao detalhada do trabalho a ser executado para construir o
produto do projeto e constitudo por:
definio das atividades executivas, devidamente sequenciadas, com suas
duraes e recursos devidamente estimados;
cronograma gerado a partir desse contedo;
regras para controle do cronograma.
A atualizao desses componentes iterativa com outros componentes do projeto e
em diversos momentos do mesmo.
8.2.4.3 Plano de Gerenciamento dos Custos
O Plano de Gerenciamento dos Custos do Projeto fornece orientao sobre como o
custo ser planejado e controlado de modo que seja possvel terminar o projeto
dentro do oramento aprovado.
Seus componentes incluem:
estimativa de custo;
procedimento para ornamentao;
procedimento para controle de custos.
As atividades relacionadas com o planejamento do custo do projeto (estimativa de
custo e ornamentao) so realizadas de forma progressiva e a fronteira entre elas
nem sempre bem clara.
A estimativa de custo feita no incio do projeto e tem como objetivo estabelecer
uma ordem de grandeza em relao ao custo do projeto, podendo ter uma margem
de erro variando entre +100% ou -50%.
A ornamentao o valor obtido ao final da fase de planejamento quando j existe
um cronograma com um nvel de detalhe adequado para incio da execuo do
projeto. O grau de preciso deve ser entre +15% e -10%, variando conforme o tipo
de projeto ou limites da organizao.
MGPE

Pgina 41

8.2.4.4 Plano de Gerenciamento da Qualidade


O Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto determina as
responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade para atender ao
gerenciamento da qualidade do projeto e do produto do projeto.
Seus componentes incluem:
procedimentos para planejar a qualidade;
procedimentos para garantir a qualidade;
procedimentos para controlar a qualidade.
8.2.4.5 Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos
O Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto fornece orientao
para:
identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes
hierrquicas do projeto;
obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto;
melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto;
acompanhamento do desempenho de membros da equipe;
fornecimento de feedback;
resoluo de problemas;
coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.
Seus componentes incluem:

planejamento de recursos humanos;


procedimentos para contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
procedimentos para desenvolver a equipe do projeto;
procedimentos para gerenciar a equipe do projeto.

8.2.4.6 Plano de Gerenciamento das Comunicaes


O Plano de Gerenciamento das Comunicaes do Projeto fornece orientao para
garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao
final das informaes sobre o projeto, de forma oportuna e adequada. Fornece
ainda as ligaes crticas entre as pessoas e as informaes que so necessrias
para comunicaes bem-sucedidas.
Os componentes so:

planejamento das comunicaes;


distribuio das informaes;
relatrio de desempenho;
gerenciamento das partes interessadas.

8.2.4.7 Plano de Gerenciamento dos Riscos


O Plano de Gerenciamento dos Riscos do Projeto fornece orientao sobre a
identificao, anlise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do
gerenciamento dos riscos de um projeto.
Seu objetivo maximizar os resultados de ocorrncias positivas e minimizar as
consequncias de ocorrncias negativas.
MGPE

Pgina 42

Os componentes de um plano de gerenciamento de riscos do projeto incluem


procedimentos para:

planejamento do gerenciamento de riscos;


identificao de riscos;
anlise qualitativa de riscos;
anlise quantitativa de riscos;
planejamento de respostas a riscos;
monitoramento e controle de riscos.

8.2.4.8 Plano de Gerenciamento das Aquisies


O Plano de Gerenciamento de Aquisies do Projeto fornece orientao para:
determinar o que comprar ou adquirir, quando e como fazer;
criar a documentao dos requisitos de produtos, servios e resultados e
identificao de possveis fornecedores;
obter informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme adequado;
gerenciar o contrato e a relao entre o comprador e o fornecedor, analisar e
documentar o desempenho atual ou passado de um fornecedor, a fim de
estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras
relaes com o fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao
contrato;
terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em
aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.
Seus componentes incluem:

planejamento de compras e aquisies;


execuo de licitao (procedimentos para a licitao e contratao);
procedimentos para administrar contrato;
procedimentos para encerrar contrato.

8.3 Execuo e Controle do Projeto


O processo de execuo e controle consiste na realizao do trabalho definido e no
acompanhamento, reviso, regulao do progresso e desempenho do projeto, identificando todas
as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano de projeto.
Pblico-Alvo:
-

Responsvel pelo Escritrio de Projetos ou pela rea de Projeto;


Lder de Projeto.

Documentos Complementares:
-

fatores ambientais da empresa;


ativos de processos organizaes;
Project Management Body of Knowledge 4 Edio (PMBOK 2008);
Processo de atualizao do Sistema de Registro de Horas.

Recursos Necessrios:
MGPE

editor de texto;
Sistema de Registro de Horas;
ferramenta de EAP (Estrutura Analtica do Projeto);
ferramenta de Cronograma;
planilha eletrnica;
Pgina 43

MGPE

ferramenta de apresentao;
ferramenta de organograma;
ferramenta de e-mail;

Pgina 44

8.3.1

MGPE

Fluxo da Execuo do Processo

Pgina 45

MGPE

Pgina 46

8.3.2

Detalhamento da Execuo do Processo


Entradas e Sadas
Entradas

Sadas

Plano de Projeto Referencial


assinado;

Atas de Reunio validadas;

Plano de Projeto;

Solicitao de Mudana aprovada;

Plano de Projeto atualizado;

Solicitao de Mudana;

Sistema de Registro de Horas atualizado;

Lista das Partes Interessadas;

Relatrio de Progresso emitido;

modelos de documentos;

Termo de Homologao de Produto assinado;

fatores ambientais da empresa;

Lies Aprendidas atualizadas;

ativos de processos organizaes;

Planilha de Riscos atualizada;

Sistema de Registro de Horas;

Planejamento Executivo atualizado;

Lies Aprendidas;
Planilha de Riscos;

viso completa do Planejamento Executivo


do Projeto emitida;

Planejamento Executivo;

Programao de Atividade emitida;

Planilha de Custos;

Planilha de Custos atualizada;

documentos de aquisio.

Registro de Questes atualizado;


entrega realizada;
Declarao de Recebimento de Produto
assinada.

Descrio das Atividades


Atividade
1. Mobilizar a Equipe
do Projeto

Responsvel
Lder de
Projeto

Referncia
-

Plano de Projeto
Referencial;
Planejamento
Executivo.

Detalhamento
1.1. Identificar os perfis
necessrios que precisam
ser
mobilizados
no
Planejamento Executivo;
1.2.
Verificar
a
disponibilidade
dos
profissionais conforme perfis
identificados de acordo com
o planejado;
1.3. Negociar internamente
para
a
obteno
dos
profissionais;
1.4. Definir e realizar as
contrataes necessrias;
1.5. Designar os profissionais
e atualizar o Planejamento
Executivo adequando-o s
disponibilidades
e
contrataes;
1.6. Durante todo o processo
de execuo e controle,
poder
ser
necessrio
mobilizar e desmobilizar

MGPE

Pgina 47

Atividade

Responsvel

2. Organizar incio do Lder de


Processo de
Projeto
Execuo e Controle

Referncia

Detalhamento
profissionais.

Plano de Projeto
Referencial;
Planejamento
Executivo;
Plano de
Projeto;
Programao de
Atividades do
perodo.

2.1. Criar documento Plano


de Projeto a partir do Plano
de Projeto Referencial
observando as mudanas
existentes: Dicionrio da
EAP e Folha de Rosto para
registro das alteraes;
2.2. Atualizar o Planejamento
Executivo com o nome dos
recursos mobilizados;
2.3. Gerar a Programao de
Atividades para o perodo
usando a viso MGPE - 6
Planejamento Executivo final;
2.4. Enviar a Programao
de Atividades do perodo
para a equipe.

Equipe
Executora

3. Participar do
desenvolvimento da
equipe do projeto

Plano de Projeto 3.1. Criar plano de


Planejamento
capacitao da equipe;
Executivo.
3.2. Participar de
capacitaes;
3.3. Durante todo o processo
de execuo e controle,
poder ser necessrio
participar de
desenvolvimentos.

4. Executar o Projeto Equipe


Executora

Plano de Projeto 4.1. Realizar todas as


Planejamento
atividades necessrias para
Executivo.
entregar o(s) produto(s) do
projeto.

5. Verificar Entrega

Plano de
Projeto;
Termo de
Homologao
do Produto.

Lder do
Projeto

5.1. Verificar com a equipe


tcnica se cada entrega do
projeto est conforme os
requisitos definidos;
5.2. Providenciar as
correes, caso necessrio;
5.3. Emitir o Termo de
Homologao do Produto,
conforme Plano de Projeto;
5.4. Assinar o Termo de
Homologao do Produto e
providenciar as demais
assinaturas;
5.5. Realizar a entrega junto
com o respectivo Termo de

MGPE

Pgina 48

Atividade

6. Validar/Assinar
Entrega

Responsvel

Gestor do
Negcio
Patrocinador

Referncia

Detalhamento
Homologao do Produto.

Plano de
Projeto;
Termo de
Homologao
do Produto.

6.1. Para cada entrega,


validar se a mesma est
conforme os requisitos e
critrios de aceitao;
6.2. Registrar as no
conformidades no Termo de
Homologao do Produto, se
houver;
6.3. Assinar o Termo de
Homologao, conforme
Plano de Projeto.

7. Concluir Entrega

Lder do
Projeto

Plano de
Projeto;
Termo de
Homologao
do Produto.

7.1. Providenciar a correo


das no conformidades
registradas;
7.2. Realizar a entrega com
as correes;
7.3. Informar as partes
interessadas conforme
Plano de Projeto;
7.4. Arquivar o Termo de
Homologao do
Produto.

8. Monitorar tempo

Lder do
Projeto

Plano de
Projeto;
Planejamento
Executivo;
Lies
Aprendidas.

8.1. Colher informaes de


execuo das atividades de
acordo com a dinmica do
projeto;
8.2. Atualizar o Planejamento
Executivo, revisando
inclusive o calendrio do
projeto;
8.3. Analisar impactos de
prazos. Consultar o item 11.2
do captulo 11 Tcnicas e
recomendaes tcnicas;
8.4. Tomar as medidas
cabveis e necessrias;
8.5. Solicitar mudana se
necessrio;
8.6. Analisar o caminho
crtico;
8.7. Atualizar o Plano de
Projeto;
8.8. Documentar lies
aprendidas do

MGPE

Pgina 49

Atividade

Responsvel

9. Desenvolver e
Lder do
Gerenciar a equipe do Projeto
projeto

Referncia

Detalhamento
gerenciamento do tempo.

Plano de
Projeto;
Registro de
Questes;
Lies
Aprendidas.

9.1. Verificar as condies de


segurana de trabalho da
equipe;
9.2. Administrar os riscos dos
recursos se tornarem
indisponveis;
9.3. Administrar os conflitos;
9.4. Favorecer a
obteno/manuteno de um
bom clima organizacional;
9.5. Analisar a equipe no
desenvolvimento de suas
atividades;
9.6. Alimentar o documento
de Registro de Questes;
9.7. Atualizar o Plano de
Projeto;
9.8. Documentar lies
aprendidas do
gerenciamento da Equipe do
Projeto;
9.9. Verificar a possibilidade
de aplicar tcnicas de
desenvolvimento
(reconhecimento e
recompensa, atividades de
construo de equipe,
agrupamento, dentre outras).

10. Realizar
Comunicao do
Projeto

Lder do
Projeto

Plano de
Projeto.

10.1. Ler e enviar e-mails


relacionados execuo e
controle do projeto.
Consultar o item 11.4 do
captulo 11 Tcnicas e
recomendaes prticas;
10.2. Realizar telefonemas
necessrios execuo e
controle do projeto;
10.3. Realizar encontros
necessrios execuo e
controle do projeto;
10.4. Elaborar e divulgar a
documentao do projeto
conforme Plano de Projeto;
10.5. Atualizar o Plano de
Projeto;

MGPE

Pgina 50

Atividade

11. Controlar Custos

Responsvel

Lder do
Projeto

Referncia

Detalhamento
10.6. Documentar lies
aprendidas do
gerenciamento de
comunicao.

Plano de
Projeto;
Planilha de
Custos;
Lies
Aprendidas.

11.1. Atualizar a aba


Oramento da Planilha de
Custos com as informaes
dos custos previstos
registrados no Planejamento
Executivo, viso MGPE 5
Planejamento de Custos;
Esse procedimento dever
ser realizado para cada
pacote de trabalho;
11.2. Se o projeto controlar
os custos da equipe,
atualizar a aba custo de mo
de obra da Planilha de
Custos com os valores
referentes ao custo dos
novos integrantes da equipe
do projeto;
11.3. Se o projeto controlar
os custos da equipe, no final
de cada ms, colher as
informaes do quanto cada
integrante da equipe
trabalhou no projeto e
atualizar Planilha de Custos,
aba Oramento;
11.4. Caso haja aquisio no
projeto, atualizar Planilha de
Custos, aba Oramento com
o valor pago no ms;
11.5. Preencher a aba
Previsto X Realizado com os
percentuais de execuo de
acordo com o Planejamento
Executivo, viso MGPE 7
Execuo e Controle;
11.6. Analisar as
informaes da aba Previsto
x Realizado da Planilha de
custos;
11.7. Documentar lies
aprendidas do
gerenciamento do custos.

12. Monitorar e
Controlar os Riscos

Lder do
Projeto

MGPE

Plano de
Projeto;
Planilha de
Registro de

12.1. A partir da Planilha de


Registro de Riscos, identificar
os riscos ativos (Filtrar o
campo Risco Ativo = Sim);
Pgina 51

Atividade

Responsvel
-

Referncia
Riscos;
Lies
Aprendidas.

Detalhamento
12.2. Selecionar os riscos
negativos (Filtrar campo
Oportunidade / Ameaa =
Ameaa);
12.3. Analisar os riscos
utilizando as opes de filtro
nos campos da Planilha:
Selecionar riscos que
possuem causas em comum;
selecionar riscos que so da
mesma categoria e avaliar a
ocorrncia dos gatilhos;
12.4. Identificar se o risco
est prestes a acontecer.
Caso sim, informar ao
responsvel e providenciar a
execuo das aes de
resposta ao risco;
12.5. Revisar se as
respostas aos riscos esto
adequadas e alter-las, se
necessrio;
12.6. Selecionar os riscos
residuais (filtrar os riscos que
no foram tratados) e rever
os valores dados na tcnica
de anlise utilizada (GUT, TFine ou Probabilidade e
Impacto);
12.7. Para os riscos residuais
que mudarem de
classificao, realizar as
respostas aos riscos e
identificar se algum est
prestes a acontecer. Em
caso afirmativo , informar aos
responsveis e providenciar
a execuo das aes de
resposta aos riscos;
12.8. Para os riscos que no
h mais possibilidade de
ocorrncia, registr-lo como
inativo (campo Risco Ativo =
No);
12.9. Selecionar os riscos
positivos (Filtrar campo
Oportunidade / Ameaa =
Oportunidade) e efetuar o
mesmo tipo de anlise
realizada para as ameaas
(itens 12.3 a 12.8);
12.10. Realizar a
identificao de novos riscos,

MGPE

Pgina 52

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
fazer a Anlise Qualitativa
com a tcnica escolhida e
dar as devidas respostas aos
riscos identificados;
12.11. Atualizar o campo
Data da ltima Reviso
com a data atual e o
Comentrio, se necessrio;
12.12. Para os riscos que
ocorreram ou que esto
prestes a acontecer,
atualizar o campo Data de
Resposta ao Risco;
12.13. Solicitar mudana se
necessrio;
12.14. Atualizar o Plano de
Projeto;
12.15. Documentar lies
aprendidas do
gerenciamento de riscos.

13. Controlar
Aquisies

Lder do
Projeto

Plano de
Projeto;
Lies
Aprendidas.

13.1. Acompanhar o
processo licitatrio, at
contratao do fornecedor;
13.2. Verificar se as entregas
foram realizadas conforme
especificao;
13.3. Apoiar o gestor do
contrato na gesto do
mesmo;
13.4. Acompanhar a
execuo do contrato;
13.5. Atualizar o Plano de
Projeto;
13.6. Documentar lies
aprendidas do
gerenciamento de
Aquisies.

14. Controlar
Qualidade

Lder do
Projeto

Plano de
Projeto;
Lies
Aprendidas.

14.1. Monitorar se a
execuo do produto est de
acordo com os padres
estabelecidos no Plano de
Gerenciamento de
Qualidade;
14.2. Coletar as informaes
e calcular os indicadores de
produto estabelecidos no
Plano de Gerenciamento de
Qualidade;
14.3. Coletar as informaes

MGPE

Pgina 53

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
e calcular os indicadores de
projeto estabelecidos no
Plano de Gerenciamento de
Qualidade;
14.4. Caso a qualidade no
esteja conforme
especificado, tomar as
medidas cabveis para
corrigir as no
conformidades;
14.5. Documentar lies
aprendidas do
gerenciamento de Qualidade.

15. Controlar Escopo Lder do


Projeto

Plano de
Projeto;
Lies
Aprendidas.

15.1. Monitorar quanto do


escopo j foi executado e se
est de acordo com o que foi
planejado;
15.2. Solicitar mudana se
necessrio;
15.3. Atualizar o Plano de
Projeto;
15.4. Documentar lies
aprendidas do
gerenciamento do escopo.

16. Planejar em
ondas sucessivas

Lder do
Projeto

17. Preparar
Reunio de
Acompanhamento

Lder do
Projeto

Plano de
Projeto;
Planejamento
Executivo;
Planilha de
Registro de
Riscos;
Planilha de
custos.

16.1. Realizar todo o


planejamento referente aos
produtos que foram
definidos, mas no foram
detalhados durante a fase de
planejamento.

Plano de
Projeto;
Planejamento
Executivo;
Planilha de
Registro de
Riscos.

17.1. Enviar convites para a


reunio com antecedncia
mnima de 2 dias teis;
17.2. Colher informaes
sobre a execuo das
atividades programadas para
o perodo;
17.3. Atualizar o
Planejamento Executivo;
17.4. Analisar os riscos;
17.5. Analisar os impactos
em todas as reas de
conhecimento;
17.6. Preparar a pauta da
reunio.

MGPE

Pgina 54

Atividade

Responsvel

18. Realizar Reunio Lder do


de Acompanhamento Projeto

Referncia
-

Plano de
Projeto;
Planejamento
Executivo;
Planilha de
Registro de
Riscos;
Lies
Aprendidas;
Registro de
Questes.

Detalhamento
18.1. Apresentar o
Planejamento Executivo
atualizado e os impactos no
projeto decorrentes do
andamento registrado no
ltimo perodo;
18.2. Negociar ajustes nas
duraes e dependncias
das atividades com os
respectivos responsveis
pelas mesmas;
18.3. Atualizar Planejamento
Executivo, se necessrio,
usando a viso MGPE - 7
Execuo e controle;
18.4. Discutir com a equipe o
andamento geral do projeto e
efetuar os devidos registros,
se necessrio;
18.5. Analisar os riscos e
Atualizar Planilha de Registro
de Riscos, se necessrio;
18.6. Discutir com a equipe
lies aprendidas e registro
de questes.

19. Documentar
Reunio de
Acompanhamento

Lder do
Projeto

Plano de
Projeto;
Planejamento
Executivo;
Programao de
Atividades do
perodo;
Viso completa
do Projeto;
Planilha de
Registro de
Riscos;
Lies
Aprendidas;
Registro de
Questes;
Ata de Reunio
de
Acompanhamen
to.

19.1. Elaborar a Ata da


Reunio de
Acompanhamento;
19.2. Atualizar Planejamento
Executivo. Atentar para
salvar linha de base das
novas atividades;
19.3. Gerar a Programao
de Atividades para o prximo
perodo;
19.4. Gerar a Viso
Completa do Projeto depois
do reagendamento, usando a
viso MGPE - 7 Execuo e
controle;
19.5. Atualizar Planilha de
Registro de Riscos, se
necessrio;
19.6. Atualizar Registro de
questes, se necessrio;
19.7. Atualizar o Plano de
Projeto, se necessrio;
19.8. Registrar as lies
aprendidas no documento

MGPE

Pgina 55

Atividade

20. Enviar
documentos

Responsvel

Lder do
Projeto

21. Preparar
Reunio Especfica

22. Realizar
Especfica

Referncia

Detalhamento
especfico.

Plano de
Projeto;
Programao de
Atividades do
perodo;
Viso completa
do Projeto.

20.1. Realizar o envio da


Programao de Atividades
do Perodo e a Viso
Completa do Projeto para os
papis que estiverem
indicados no Plano de
Gerenciamento de
Comunicao.

Lder do
Projeto ou
qualquer
outro
integrante da
equipe do
projeto

21.1. Preparar a pauta da


reunio.
21.2. Enviar convites para a
reunio explicitando a pauta.

Reunio Lder do
Projeto ou
qualquer
outro
integrante da
equipe do
projeto

23. Documentar
Reunio Especfica

Lder do
Projeto ou
qualquer
outro
integrante da
equipe do
projeto

22.1. Discutir com os


participantes os temas
propostos na pauta de
reunio, visando tomada de
deciso.

Plano de
Projeto;
Planejamento
Executivo;
Planilha de
Registro de
Riscos;
Lies
Aprendidas;
Registro de
Questes;
Ata de Reunio
Especfica.

23.1. Elaborar a Ata da


Reunio especfica;
23.2. Atualizar Planejamento
Executivo, se necessrio.
Atentar para salvar linha de
base das novas atividades;
23.3. Atualizar Planilha de
Registro de Riscos, se
necessrio;
23.4. Atualizar Registro de
questes, se necessrio;
23.5. Atualizar o Plano de
Projeto, se necessrio;
23.6. Registrar as lies
aprendidas no documento
especfico.

24. Preparar Reunio


Gerencial

Lder do
Projeto

Apresentao
(Posicionament
o do Projeto).

24.1. Analisar o andamento


do projeto e definir a pauta
da reunio;
24.2. Articular com os
participantes a data e o
horrio para a realizao da
reunio;
24.3. Enviar convites para a
reunio explicitando a pauta

MGPE

Pgina 56

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
com antecedncia mnima de
5 dias teis;
24.4. Avaliar a necessidade
de emisso do Relatrio de
Progresso. Evitar o envio
antecipadamente;
24.5. Preparar apresentao
para a reunio, quando
necessrio.

25. Realizar Reunio


Gerencial

Lder do
Projeto

Relatrio de
Progresso;
Apresentao
(Posicionament
o do Projeto).

25.1. Entregar o Relatrio de


Progresso, se for o caso;
25.2. Realizar apresentao
rpida e objetiva com os
temas definidos na pauta;
25.3. Obter as decises
necessrias e prazos de
resoluo com os
respectivos responsveis.

26. Documentar
Reunio Gerencial

Lder do
Projeto

Plano de
Projeto;
Planejamento
Executivo;
Planilha de
Registro de
Riscos;
Lies
Aprendidas;
Registro de
Questes;
Ata de Reunio;
Gerencial.

26.1. Elaborar a Ata da


Reunio Gerencial;
26.2. Atualizar Planejamento
Executivo, se necessrio.
Atentar para salvar linha de
base das novas atividades;
26.3. Atualizar Planilha de
Registro de Riscos, se
necessrio;
26.4. Atualizar Registro de
questes, se necessrio;
26.5. Atualizar o Plano de
Projeto, se necessrio;
26.6. Registrar as lies
aprendidas no documento
especfico.

27.
ata

Enviar / Validar

Lder do
Projeto

Plano de
27.1. Enviar a Ata da
Projeto;
Reunio para os papis que
Ata de Reunio. estiverem indicados no Plano
de Gerenciamento de
Comunicao;
27.2. Aguardar a validao
de todos os participantes no
perodo estipulado no Plano
de Comunicao;
27.3. Se houver
considerao, avaliar
necessidade de alterao e
reenvio da ata;
27.4. Colher as assinaturas

MGPE

Pgina 57

Atividade

28. Elaborar /
Enviar Relatrio de
Progresso

Responsvel

Lder do
Projeto

Referncia

Detalhamento
dos participantes, caso
definido no Plano de
Comunicao.

Plano de
Projeto;
Relatrio de
Progresso.

28.1. De acordo com a


periodicidade definida no
Plano de Comunicao,
analisar o andamento do
projeto e emitir o parecer
gerencial;
28.2. Fazer os registros
pertinentes no documento
Relatrio de Progresso;
28.3. Enviar o documento a
todos os papis definidos no
Plano de Comunicao.

29. Analisar
Lder do
Impactos da Mudana Projeto

Plano de
Projeto;
Planejamento
Executivo;
Planilha de
Registro de
Riscos;
Planilha de
Custos.

29.1. Avaliar qual o impacto


da mudana no projeto,
identificando o reflexo da
mudana em todas as reas
de conhecimento,
principalmente custo, tempo,
escopo, risco e qualidade;
29.2. Definir se o impacto da
mudana significativo para
buscar uma autorizao ou
no;
29.3. Identificar se a
mudana vai demandar um
replanejamento no projeto.

30. Aprovar Mudana Patrocinador


Gestor do
Negcio

31. Documentar
Mudana Rejeitada

Lder do
Projeto

30.1. Baseado na anlise de


impactos da mudana
realizado pelo Lder do
Projeto, avaliar a aprovao
da realizao da mudana.
-

Plano de
Projeto;
Ata de Reunio;
Solicitao de
Mudana.

31.1. Registrar que a


mudana no foi aprovada e
avaliar a melhor forma de
fazer o registro: Ata de
Reunio, e-mail, Documento
de Solicitao de Mudana;
31.2. Conforme Plano de
Comunicao, divulgar s
partes interessadas que a
mudana foi rejeitada.

32.Replanejar Projeto Lder do


Projeto

MGPE

Plano de
Projeto;
Planejamento
Executivo;
Planilha de

32.1. Discutir com a equipe


do projeto a mudana
aprovada e os impactos
analisados;
32.2. Revisar e alterar o
Pgina 58

Atividade

Responsvel

Referncia
Registro de
Riscos;
Planilha de
Custos.

Detalhamento
Plano de Projeto, inclusive
Planilha de Registro de
Riscos, Planejamento
Executivo e Planilha de
Custos;
32.3. Salvar nova Linha de
Base;
32.4. Validar o
replanejamento.

33.Documentar
Mudana Aprovada

Lder do
Projeto

8.3.3

Solicitao de
Mudana;
Planejamento
Executivo;
Plano de
Projeto;
Planilha de
Registro de
Riscos;
Planilha de
Custos.

33.1. Elaborar documento


Solicitao de Mudana,
registrando os impactos
identificados na anlise e no
replanejamento, quando
houver;

34.1. Assinar o documento


de Solicitao de Mudana.

33.2. Atualizar o Plano de


Projeto, o Planejamento
Executivo, a Planilha de
Registro de Riscos e a
Planilha de Custos quando
necessrio.

34. Assinar
solicitao de
Mudana

Patrocinador
Gestor do
Negcio

Solicitao de
Mudana.

35. Providenciar
execuo da
Mudana

Lder do
Projeto

Programao de 35.1. Encaminhar aos


Atividades do
responsveis as atividades
Perodo.
que precisam ser executadas
em decorrncia da mudana
(Atividades Tcnicas,
Comerciais e
Administrativas).

Orientaes Gerais para Execuo do Processo


ler o captulo 11 Tcnicas e recomendaes prticas;
leia os captulos relacionados no PMBOK 2008.

8.4 Encerramento do Projeto


O processo de encerramento consiste em finalizar todas as atividades, de todos os grupos de
processos de gerenciamento de projetos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Pblico-Alvo:
-

Responsvel pelo Escritrio de Projetos ou pela rea de Projeto;


Lder de Projeto.

Documentos Complementares:
MGPE

fatores ambientais da empresa;


ativos de processos organizaes;
processo de atualizao do Sistema de Registro de Horas;
Pgina 59

Project Management Body of Knowledge 4 Edio (PMBOK 2008).

Recursos Necessrios:
-

MGPE

editor de texto;
Sistema de Registro de Horas;
ferramenta de EAP - Estrutura Analtica do Projeto;
ferramenta de cronograma;
planilha eletrnica;
ferramenta de apresentao;
ferramenta de organograma;
ferramenta de e-mail.

Pgina 60

8.4.1

MGPE

Fluxo da Execuo do Processo

Pgina 61

8.4.2

Detalhamento da Execuo do Processo


Entradas e Sadas
Entradas

Sadas

fatores ambientais;

aquisies encerradas;

Ativos de Processos Organizacionais;

Ativos de Processos Organizacionais


atualizados;

Plano de Projeto;

Planilha de Custos concluda;

Planejamento Executivo;

Registro de Questes concludo;

Planilhas de Custos;

Planilha de Riscos concluda;

Registro de Questes;

Plano de Projeto concludo;

Planilhas de Riscos;

Documento de Lies Aprendidas


concludo;

Documentao de Aquisies;
Documentao de Lies Aprendidas;

Projeto encerrado
Registro de Hora;

entregas aceitas;
modelos de documentos.

no

Sistema

de

Pasta do projeto na rede bloqueada;


Termo de Encerramento do Projeto
assinado.

Descrio das Atividades


Atividade

Responsvel

Referncia

1. Colher informaes
para concluso do
projeto

Lder de
Projeto

2. Concluir /
documentar as lies Lder de
Projeto
aprendidas

3.

MGPE

Concluir o
encerramento das
aquisies

Lder de
Projeto

Detalhamento
1.1. Coletar e finalizar
todos os documentos
Plano de
necessrios para
Projeto;
concluir o projeto;
Fatores
1.2.
Verificar se todas
ambientais da
as entregas foram
empresa;
geradas e possuem seus
Ativos de
respectivos Termos de
processos
Homologao de
organizacionais; Produto emitidos e
assinados;
Entregas;
1.3.
Confirmar se
Planilha de
todos os requisitos do
Custos;
projeto foram cumpridos;
Planejamento
1.4.
Finalizar o
Executivo.
levantamento de custos
do projeto.
Plano de
Projeto;
Planilha de
Riscos;
Registro de
Questes;
Planejamento
Executivo.

2.1. Realizar reunio


com a equipe executora
para finalizar a
identificao das lies
aprendidas;

Plano de
Projeto;
Documentao
das aquisies.

3.1. Coletar informaes


sobre as aquisies no
plano de projeto
(gerenciamento das

2.2. Concluir documento


de Lies Aprendidas.

Pgina 62

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
aquisies) e na
documentao da
aquisio (contrato,
qualidade, desempenho
de custos e fornecedor,
mudanas do contrato,
registros de pagamentos
e resultados de
inspees) para finalizar
os procedimentos de
encerramento das
aquisies;
3.2. Apoiar o Gestor de
Contrato no
encerramento do mesmo.

4.

Concluir o Plano de Lder de


Projeto
Projeto

Plano de
Projeto;
Planilha de
Riscos;
Planejamento
Executivo;
Planilha de
Custos.

4.1. Revisar todas as


inseres no Plano de
Projeto, realizadas
durante o
desenvolvimento do
projeto, e fazer os
acrscimos e correes
necessrias;
4.2. Providenciar a
impresso do Plano de
Projeto;
4.3. Enviar o plano para
os envolvidos no projeto,
conforme definido no
plano de comunicao.
5.1. Elaborar
apresentao de
encerramento;
5.2. Preparar e assinar o
Termo de Encerramento;

5.

Preparar /
Documentar o
encerramento do
Projeto

Lder do
Projeto

Plano de
Projeto

5.3. Coletar assinatura do


Responsvel pelo
Escritrio de Projetos ou
pela rea de Projeto no
Termo de Encerramento;
5.4. Identificar os
participantes da equipe
executora que devero
ser convocados para a
reunio de encerramento
do projeto, alm dos
definidos no plano de
comunicao;
5.5. Preparar a pauta da
reunio de encerramento;
5.6. Enviar convites para

MGPE

Pgina 63

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
a reunio com
antecedncia mnima de
02 (dois) dias teis;

5.7. Confirmar
participao do
Patrocinador, Gestor do
Negcio e Responsvel
pelo Escritrio de
Projetos ou pela rea de
Projeto.
6.1. Realizar
apresentao final do
projeto;

6.

Realizar reunio de
encerramento

Lder do
Projeto

Apresentao
final do projeto;
Lies
Aprendidas;
Termo de
Encerramento
do Projeto.

6.2. Avaliar
qualitativamente o nvel
de satisfao do cliente
em relao ao projeto;
6.3. Providenciar as
assinaturas do Termo de
Encerramento do
Projeto;
6.4. Documentar a
reunio de
encerramento,
elaborando a ata;
6.5. Enviar a ata aos
participantes.

7.

8.

9.

MGPE

Assinar o Termo de
Encerramento do
projeto

Liberar os recursos

Realizar os
procedimentos
internos de
encerramento

Patrocinador;
Gestor do
Negcio;
Responsvel
pelo Escritrio
de Projetos
ou pela rea
de Projeto.

Lder do
Projeto

Termo de
Encerramento
do Projeto.

7.1. Assinar o Termo de


Encerramento do
Projeto, em duas vias, e
devolver uma via para o
Lder de Projeto.

Plano de
Projeto;
Termo de
Encerramento
do Projeto.

8.1. Desmobilizar a
equipe envolvida e a
infraestrutura utilizada no
projeto, emitindo
documento, caso
necessrio.

Lder do
Projeto

9.1. Comunicar ao
Responsvel pelo
Escritrio de Projetos ou
Todos os
pela rea de Projeto a
documentos
produzidos pelo concluso do projeto;
projeto.
9.2. Indexar e arquivar
os registros do projeto,
em meio digital (rede) e
Pgina 64

Atividade

Responsvel

Referncia

Detalhamento
meio fsico (papel);
9.3. Solicitar ao
Responsvel pelo
Escritrio de Projetos ou
pela rea de Projeto a
retirada da permisso de
gravao na pasta do
projeto;
9.4. Encerrar o projeto
no Sistema de Registro
de Hora.

8.4.3

Orientaes gerais para Execuo do Processo

ler o captulo 11 Tcnicas e recomendaes prticas;


ler os captulos relacionados no PMBOK 2008.

9. NORMALIZAO DA METODOLOGIA
9.1 Definio
Os subitens abaixo devem ser atendidos pelos rgos.
9.1.1

Padronizao de Nomes de Documentos


Os nomes dos documentos sero compostos por:
nome do documento;
nome resumido do projeto;
data de emisso (apenas para os documentos que so emitidos periodicamente).

9.1.2

Relao dos documentos


Todos os documentos abaixo esto previstos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos
do Estado da Bahia, devendo sua emisso ser analisada pelo Lder do Projeto. Entretanto,
os documentos marcados com asterisco so os mnimos recomendados para qualquer
projeto:
-

MGPE

Ficha do Projeto;
Lista das Partes Interessadas;
Lista de Contatos;
Termo de Abertura do Projeto; *
Plano de Projeto Referencial; *
Planejamento Executivo Referencial; *
Estrutura Analtica de Projeto EAP; *
Organograma; *
Planilha de Registro de Riscos Referencial;
Plano de Trabalho;
Apresentao de incio de planejamento;
Programao de Atividades;
Relatrios de Progresso;
Termo de Homologao de Entregas; *
Solicitao de Mudana; *
Vises do Planejamento Executivo;
Pgina 65

9.1.3

Vises do Plano de Projeto;


Plano de Projeto; *
Planejamento Executivo; *
Planilha de Registro de Riscos;
Planilha de Custos;
Caminhos Crticos;
Registro de Questes;
Lies aprendidas; *
Termo de Encerramento; *
Apresentao de Encerramento;
Atas de Reunies (Iniciao, Planejamento, Execuo e Controle, Especifica e
Gerencial). *

Padronizao de Nomenclatura dos Projetos


Padro: P-XXXX-YYYYY-aaaa-sss pppppppppppppp.
-

XXXX = sigla da secretaria;


YYYYY = sigla do setor da secretaria;
aaaa = ano de incio do projeto;
sss = seqencial de projetos criados pela secretaria ou pelo setor da secretaria;
pppppppppppppp - nome resumido do projeto.

9.2 Sugesto
Os subitens abaixo so sugestes que podem ser seguidas pelos rgos.
9.2.1

rea de Armazenamento dos Projetos e da Documentao da Metodologia

Sugere-se que cada rgo crie uma rea, na rede local, com estruturao adequada a cada
ambiente, de modo que as informaes dos projetos estejam disponveis a todos os colaboradores
do rgo.
9.2.2

Padres de Estrutura de Pastas

Sugere-se que cada rgo crie uma estrutura de pasta para os projetos adequada s suas
necessidades de agrupamento de informaes. Segue um exemplo ilustrativo:

MGPE

Pgina 66

10. TCNICAS E RECOMENDAES PRTICAS


10.1 Escopo
10.1.1 Construo de Estrutura Analtica de Projetos - EAP
Decomposio a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e
mais gerenciveis, at que as entregas do trabalho estejam definidas no nvel de
pacotes de trabalho. O nvel de pacote de trabalho o mais baixo na EAP, o ponto
onde o custo e a durao das atividades para o trabalho podem ser estimados e
gerenciados com confiana. O nvel de detalhe dos pacotes de trabalho variar com o
tamanho e complexidade do projeto.
A decomposio do trabalho completo do projeto em pacotes de trabalho geralmente
envolve as seguintes atividades:
-

identificao e anlise das entregas e seu trabalho relacionado;


estruturao e organizao da EAP;
decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor
nvel;
desenvolvimento e designao de cdigos de identificao aos componentes da EAP e
verificao de que o grau de decomposio do trabalho necessrio e suficiente.

A estrutura da EAP pode ser criada de vrias maneiras, tais como:


-

41

usando fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nvel de decomposio, com
41
o produto e entregas inseridos no segundo nvel, como mostrado na figura :

Construo de Estrutura Analtica de Projetos EAP PMBOK 2008, Captulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto, pg. 118

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usando entregas principais como o primeiro nvel de decomposio:

Exemplo de EAP para projeto fictcio

usando subprojetos que podem ser desenvolvidos por organizaes externas equipe
do projeto, tal como um trabalho contratado. O fornecedor ento desenvolve a estrutura
42
de suporte da decomposio do trabalho contratado como parte do trabalho .

Para utilizao da decomposio na criao da EAP, pode ser utilizada ferramenta


automatizada ou uma abordagem colaborativa com blocos de papis (post-its).
10.1.2 Leituras complementares sugeridas para elaborao e uso da EAP
Dicas para a elaborao de EAP em todos os seus nveis ;
44
Como criar uma EAP em 06 (seis) passos ;
Diretrizes para a Decomposio: Dicas para a elaborao de uma EAP em todos os
45
nveis .
43

10.1.3 Levantamento de Requisitos


Existem diversas tcnicas para realizar o Levantamento de Requisitos. Podem ser
destacadas:

42

Construo de Estrutura Analtica de Projetos EAP PMBOK 2008, Captulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto, pg. 118
Dicas para a elaborao de EAP em todos os nveis Disponvel em: www.p4pro.com.br/index.php/artigos/25-dicas-para-aconstrucao-de-uma-eap-estrutura-analitica-do-projeto Carlos Srgio Mota Silva, PMP, Diretor da P4Pro, 18/10/2011, acesso: dia
24/03/2014, 16:00h.

43

44

Como criar uma EAP em 06 (seis) passos Sidney Galeote Disponvel em: www.galeote.com.br/blog/2010/06/como-criar-um-eapem-seis-passos 24/03/2014.
45

Diretrizes para a decomposio , Dicas para a elaborao de EAP em todos os nveis Carlos Srgio Mota Silva, PMP Diretor da
P4Pro, Disponvel em: www.p4pro.com.br/index.php/artigos/25-dicas-para-a-construcao-de-uma-eap-estrutura-analitica-do-projeto,
18/10/2011, acesso: dia 24/03/2014, 16:00h.

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Entrevistas - um meio formal ou informal de se descobrir informaes das


partes interessadas atravs de conversas diretas com as mesmas. Normalmente
feita atravs de perguntas preparadas ou espontneas e do registro das
respostas. So frequentemente conduzidas individualmente, mas podem
envolver mltiplos entrevistadores ou entrevistados. Entrevistar participantes
experientes, partes interessadas e especialistas no assunto do projeto pode
auxiliar na identificao e definio das caractersticas e funes das entregas
46
desejadas .
Observaes - as observaes fornecem uma maneira direta de se examinar
indivduos em seu ambiente e como desempenham o seu trabalho ou tarefas e
executam processos. particularmente til para processos detalhados quando
as pessoas que usam o produto tm dificuldade ou relutam em expressar os
seus requisitos. A observao, tambm chamada em Ingls de Job shadowing
normalmente feita externamente pelo observador examinando o usurio
executando o seu trabalho. Tambm pode ser feita por um observador
participante que de fato realiza um processo ou procedimento para experimentar
47
como o mesmo feito e descobrir requisitos escondidos
Encontros (dinmica de grupo) - as dinmicas de grupo unem as partes
interessadas pr-qualificadas e especialistas no assunto para aprender a
respeito das suas expectativas e atitudes sobre o produto, servio ou resultado
proposto. Um moderador treinado guia o grupo atravs de discusses interativas
48
para ser mais informal do que uma entrevista individual.
Workshops (Oficinas) - oficinas so sesses focadas que unem as partes
interessadas multifuncionais para definir os requisitos do produto. considerada
uma tcnica primria para definir rapidamente requisitos multifuncionais e de
reconciliar as diferenas entre as partes interessadas. Por cauda da sua
natureza de grupo interativa, sesses bem dirigidas podem gerar confiana,
desenvolver relaes e aprimorar a comunicao entre os participantes, o que
pode levar ao consenso entre as partes interessadas. Outro benefcio dessa
tcnica que problemas podem ser descobertos e resolvidos mais rapidamente
49
do que em sesses individuais.
Questionrios e Pesquisas - so conjuntos escritos de questes projetadas
para acumular rapidamente informaes a partir de um amplo nmero de
entrevistas. Questionrios e/ou pesquisas so mais apropriados para grandes
audincias, quando uma resposta rpida necessria e quando uma anlise
50
estatstica apropriada.

46

Entrevistas PMBOK 4 edio, 2008 Gerenciamento do Escopo do Projeto, coletar os requisitos: ferramentas e tcnicas, pg. 107.
Recomendamos a leitura disponvel na internet: - Entrevistas: Revista Engenharia de Software 2 Edio Especial- disponvel em:
http://www.devmedia.com.br/engenharia-de-software-2-tecnicas-para-levantamento-de-requisitos/9151, acesso 24/03/2014.
47
Observaes PMBOK 4 edio, 2008 Gerenciamento do Escopo do Projeto, Coletar os requisitos: ferramentas e tcnicas, pg.
109. Recomendamos a leitura disponvel na internet: Observao in loco Jair C Leite - Introduo a Engenharia de software, 2000,
disponvel em: http://www.dimap.ufrn.br/~jair/ES/c4.html, acesso 24/03/2014.
48
Encontro (dinmica de grupo) PMBOK 4 edio, 2008 Gerenciamento do Escopo do Projeto, Coletar os requisitos: ferramentas
e tcnicas, pg. 107, recomendamos a leitura disponvel na internet: Encontros Jair C Leite, Introduo a Engenharia de software,
2000, Disponvel em: http://www.dimap.ufrn.br/~jair/ES/c4.html, acesso 24/03/2014.
49

Oficinas (workshops) PMBOK 4 edio, 2008 Gerenciamento do Escopo do Projeto, Coletar os requisitos: ferramentas e
tcnicas, pg. 107, recomendamos a leitura disponvel na internet: Workshops - Revista Engenharia de Software 2 Edio Especial
Disponvel em: http://www.devmedia.com.br/engenharia-de-software-2-tecnicas-para-levantamento-de-requisitos/9151, acesso
24/03/2014.
50
Questionrios e Pesquisas PMBOK 4 edio, 2008 Gerenciamento do Escopo do Projeto, Coletar os requisitos: ferramentas e
tcnicas, pg. 109, recomendamos a leitura disponvel na internet: Questionrios - Revista Engenharia de Software 2 Edio Especial
Disponvel em: http://www.devmedia.com.br/engenharia-de-software-2-tecnicas-para-levantamento-de-requisitos/9151, acesso
24/03/2014.

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Brainstorming - uma tcnica usada para gerar e coletar mltiplas idias


51
relacionadas aos requisitos do projeto e do produto
10.1.4 Recomendaes prticas sobre o levantamento de Requisitos
No existe uma tcnica padro para o processo de levantamento de requisitos.
Para alcanar um levantamento mais preciso, importante o conhecimento de
52
diversas tcnicas para saber qual aplicar em cada situao ;
Outras tcnicas que podem ser utilizadas:
-

Mtodo VORD (viewpoint-oriented requirements definition);


Etnografia;
JAD (Joint Application Design);
RTM - Requirements Traceability Matrix (Matriz de Rastreabilidade de
Requisitos).

10.2 Cronograma
10.2.1 Tcnicas de Cronogramas
Decomposio - subdiviso dos pacotes do trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis chamados de atividades do cronograma.
Planejamento em ondas sucessivas - forma de planejamento de elaborao
progressiva (interativo e incremental)
Opinio especializada - os membros da equipe do projeto ou outros especialistas,
que tenham experincia e habilidade no desenvolvimento de declaraes detalhadas
do escopo de projeto, em EAP e cronogramas, podem fornecer opinies tcnicas sobre
53
a definio de atividades .
Mtodo do Diagrama de Precedncia MDP - o MDP um mtodo (...) para
construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou
retngulos, chamados de ns, para representar atividades e os conecta por setas que
mostram as dependncias. Esta tcnica tambm chamada de atividade no n (ANN)
e o mtodo usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de
projetos. Ele inclui quatro tipos de dependncias ou de relaes de precedncia:
-

Trmino para incio (TI) - o incio da atividade sucessora depende do trmino da


atividade predecessora;

Trmino para trmino (TT) - o trmino da atividade sucessora depende do


trmino da atividade predecessora;

Incio para incio (II) - o incio da atividade sucessora depende da iniciao da


atividade predecessora;

Incio para trmino (IT) - o trmino da atividade sucessora depende do incio da


atividade predecessora.

51

Brainstorming PMBOK 4 edio, 2008 Gerenciamento do Escopo do Projeto, coletar os requisitos: ferramentas e tcnicas, pg.
109, recomendamos a leitura disponvel na internet: Brainstorming - Revista Engenharia de Software 2 Edio Especial disponvel
em: http://www.devmedia.com.br/engenharia-de-software-2-tecnicas-para-levantamento-de-requisitos/9151, acesso 24/03/2014
52
Recomendaes prticas sobre o levantamento de requisitos Disponvel em:
http://levantamentorequisitos.blogspot.com.br/2012/05/levantamento-de-requisitos.html#!/2012/05/levantamento-de-requisitos.html
acesso: 25/03/2014.
53
Opinio especializada PMBOK 4 edio 2008 Gerenciamento do Tempo do Projeto, Definir as atividades: ferramentas e
tcnicas, pg. 135.

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No MDP, trmino para incio o tipo mais comumente usado de relao de


54
precedncia. A relao do tipo incio para trmino raramente usada) .

Mtodo do Diagrama de Precedncia

Incio

Fim

Aplicao de antecipaes e atrasos - uma antecipao permite uma acelerao da


atividade sucessora. Por exemplo, uma equipe de elaborao de documentos tcnicos
pode comear a escrever a segunda verso preliminar de um documento extenso (a
atividade sucessora) 15 (quinze) dias antes de terminar de escrever a primeira verso
inteira (a atividade predecessora). Isso pode ser realizado por um relacionamento do
55
tipo trmino para incio com um perodo de antecipao de 15 (quinze) dias .
Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Por exemplo, para compensar um
perodo de cura do concreto de 10 (dez) dias, seria possvel usar um atraso de 10 (dez)
dias em um relacionamento do tipo trmino para incio, o que significa que a atividade

54

Mtodo do diagrama de Precedncia PMBOK 4 edio 2008, captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto, Sequenciar as
atividades: ferramentas e tcnicas, pg. 138.
55
Aplicao de antecipaes e atrasos - Referncia PMBOK 4 edio 2008, Captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto,
Seqenciar as atividades: ferramentas e tcnicas, aplicao de antecipaes e esperas, pg. 140.

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sucessora no poder ser iniciada antes de 10 (dez) dias aps o trmino da


56
predecessora .
Estimativa bottom-up - quando uma atividade no pode ser estimada com um nvel
razovel de confiana, o trabalho dentro da atividade decomposto em mais detalhes.
As necessidades do recurso so estimadas. Essas estimativas so agregadas numa
quantidade total para cada um dos recursos da atividade. As atividades podem ou no
ter interdependncias entre si que podem afetar a aplicao e o uso dos recursos. Se
existirem dependncias, este padro de utilizao de recursos refletido e
57
documentado na estimativa de recursos da atividade .
Estimativa anloga - usa parmetros tais como durao, oramento, tamanho, peso e
complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos
parmetros ou medidas para um projeto futuro. (...)
A estimativa anloga frequentemente usada para estimar a durao do projeto
quando existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre o mesmo, por
exemplo nas suas fases iniciais. muito utilizada pela sua facilidade de aplicao,
58
embora seja menos exata .
Estimativa paramtrica - a estimativa paramtrica tambm depende de informaes
de dados histricos combinada com outras variveis e pode produzir estimativas
bastante precisas. utilizada da seguinte forma: quantitativamente multiplicando a
quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade.
Estimativas de trs pontos

59

Mais provvel - a durao da atividade do cronograma, quando fornecidos os recursos


com mais probabilidade de serem atribudos, sua produtividade, as expectativas
realistas de disponibilidade para a atividade do cronograma, as dependncias de outros
participantes e as interrupes.
Otimista - a durao da atividade baseada na anlise do melhor cenrio para a
atividade.
Pessimista - a durao da atividade baseada na anlise do pior cenrio para a
atividade.
60

Anlise de rede do Cronograma - uma tcnica que gera o cronograma do projeto.


Ela emprega o modelo de cronograma e vrias tcnicas analticas, como o mtodo do
caminho crtico, o mtodo da cadeia crtica, a anlise do tipo "e se?" e o nivelamento
de recursos, para calcular as datas de incio e trmino mais cedo e mais tarde, e as
datas de trmino e de incio agendadas para as partes incompletas das atividades do
cronograma do projeto.
Mtodo do Caminho Crtico - uma tcnica de anlise de rede do cronograma que
usa o modelo de cronograma. O mtodo do caminho crtico calcula as datas tericas
de incio e trmino mais cedo, e de incio e trmino mais tarde, para todas as atividades
56

Aplicao de antecipaes e atrasos - Referncia PMBOK 4 edio 2008, Captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto,
Seqenciar as atividades: ferramentas e tcnicas, aplicao de antecipaes e esperas, pg. 140.
57
Estimativa Bottom-up PMBOK 4 edio, 2008 - Captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto, Estimar os recursos das
atividades: ferramentas e tcnicas, pg. 144.
58
Estimativa anloga PMBOK 4 edio 2008, Captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto, Estimar as duraes das
atividades: ferramentas e tcnicas, pg. 149.
59
Estimativa de trs pontos referncia - PMBOK 4 edio, 2008, , Captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto, Estimar as
duraes das atividades: ferramentas e tcnicas, pg. 150.
60
Anlise de rede do cronograma - referncia - PMBOK 4 edio, 2008, Captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto,
Desenvolver o cronograma: ferramentas e tcnicas, pg. 154.

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sem se considerar quaisquer limitaes de recursos, executando uma anlise do


61
caminho de ida e de volta atravs da rede do cronograma .
Compresso do Cronograma - reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo
do projeto para atender restries, datas impostas do cronograma e outros objetivos do
cronograma.
Nivelamento de Recursos - outra tcnica necessria quando os recursos esto
associados a mais de uma atividade que acontecem simultaneamente. Bons softwares
de gerenciamento de projetos identificam esta superalocao e efetuam o nivelamento
facilmente. No entanto, o gerente de projetos deve realizar a anlise de rede para
verificar se tudo foi feito corretamente e se h necessidade de mais algum ajuste.

10.2.2 Recomendaes prticas sobre uso do Cronograma


na prtica, a tcnica a ser utilizada vai depender de vrios fatores, como a
complexidade do projeto, a experincia do Gerente de Projetos e de sua equipe, as
informaes histricas de projetos anteriores, disponibilidade de bancos de dados
comerciais de estimativas, da maturidade em gerenciamento de projetos da
organizao, entre outros;
a capacidade dos softwares de gerncia de projetos para acompanhar as datas
planejadas versus as datas reais e prever os efeitos de mudanas no cronograma,
reais ou potenciais torna-os uma ferramenta til para o controle do cronograma;
uma parte importante do controle de mudanas no cronograma decidir se a variao
do cronograma exige uma ao corretiva. Por exemplo: um grande atraso em uma
atividade que no crtica pode ter um efeito pequeno no projeto total, enquanto
pequenos atrasos em atividades crticas ou quase crticas podem requerer aes
imediatas;
ler contedo disponvel na internet: Recomendaes prticas sobre usos do
62
cronograma ;
Outras tcnicas que podem ser utilizadas:
modelos de rede do cronograma;
anlise de variao;
anlise das reservas.

61

Mtodo do caminho crtico referncia - PMBOK 4 edio, 2008, Captulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto, Desenvolver o
cronograma: ferramentas e tcnicas, pg. 154.
62
. Recomendaes prticas sobre o uso do cronograma Eli Rodrigues Gesto de Projetos na Prtica parte 01, como fazer um
cronograma introduo Disponvel em: http://www.elirodrigues.com/gestao-de-projetos/serie-como-fazer-um-cronograma/comofazer-um-cronograma-parte-1/ acesso: 24/03/2014 as 13;30hs.

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10.3 Riscos
10.3.1 Tcnicas - Identificao do Risco
Revises da documentao - possvel fazer uma reviso estruturada da
documentao do projeto, incluindo planos, premissas, arquivos de projetos anteriores,
contratos e outras informaes. A qualidade dos planos, bem como a consistncia
entre esses planos e os requisitos e as premissas do projeto, podem ser indicadores de
63
riscos do projeto.
Obs.: informaes em projetos anteriores podem estar disponveis em diversas fontes,
tais como arquivos de projeto, informaes publicadas, entre outros.
Tcnicas de coleta de informaes - exemplos de tcnicas de obteno de informao
usadas em identificaes de risco podem incluir:
-

Brainstorming o objetivo do Brainstorming obter uma lista completa dos riscos


do Projeto. A equipe do projeto normalmente realiza um Brainstorming, em geral
com um conjunto multidisciplinar de especialistas que no fazem parte da equipe.
As idias sobre o risco do projeto so geradas sob a liderana de um facilitador,
seja em uma sesso tradicional de Brainstorming de forma livre (com idias
fornecidas pelos participantes) ou estruturada (usando tcnicas de entrevistas em
grupo, como a tcnica de grupos nominais). As categorias de categorias de riscos,
como uma estrutura analtica de riscos, podem ser usadas como uma estrutura. Os
riscos so ento identificados e categorizados de acordo com o tipo e suas
64
definies so detalhadas.

Tcnica Delphi uma maneira de obter um consenso de especialistas. Os


especialistas em riscos do projeto participam anonimamente nessa tcnica. O
facilitador usa um questionrio para solicitar idias sobre riscos importantes do
projeto. As respostas so resumidas e redistribudas aos especialistas para
comentrios adicionais. O consenso pode ser alcanado aps algumas rodadas
desse processo. A Tcnica Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita
65
que algum possa influenciar indevidamente o resultado .

Entrevistas entrevistar participantes experientes do projeto, partes interessadas


66
e especialistas no assunto pode identificar riscos

Anlise da causa-raiz uma tcnica especfica para identificar um problema,


descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver aes
67
preventivas .

Anlise de listas de verificao - possvel desenvolver listas de verificao para


identificao de riscos com base nas informaes histricas e no conhecimento que foi
acumulado a partir de projetos anteriores semelhantes e outras fontes de informaes.
O nvel da EAR tambm pode ser usado como uma lista de verificao de riscos.
Embora a lista de verificao possa ser rpida e simples, impossvel criar uma lista
completa. A equipe deve se certificar de explorar os itens que no aparecem na lista de
63

Revises de documentao PMBOK 4 edio 2008, captulo 11 Gerenciamento de Riscos do Projeto, Identificar os riscos:
ferramentas e tcnicas, pg. 286.
64
Brainstorming PMBOK 4 edio 2008, PMBOK 4 edio 2008, captulo 11 Gerenciamento de Riscos do Projeto, identificar os
riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 286.
65
Tcnica Delphi PMBOK 4 edio 2008, PMBOK 4 edio 2008, captulo 11 Gerenciamento de Riscos do Projeto, identificar os
riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 286.
66
Entrevistas PMBOK 4 edio 2008, PMBOK 4 edio 2008, captulo 11 Gerenciamento de Riscos do Projeto, identificar os
riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 287.
67
Anlise da causa-raiz PMBOK 4 edio 2008, PMBOK 4 edio 2008, captulo 11 Gerenciamento de Riscos do Projeto,
identificar os riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 287.

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verificao. Essa lista deve ser revisada durante o encerramento do projeto para
incorporar as novas lies aprendidas e ser aprimorada para uso em projetos
68
futuros .
Anlise de premissas - todos os projetos e todos os riscos identificados do projeto
so concebidos e desenvolvidos com base em um conjunto de hipteses, cenrios ou
premissas. A anlise de premissas explora a validade das premissas em relao ao
projeto. Ela identifica os riscos do projeto decorrentes do carter inexato, instvel,
69
inconsistente ou incompleto das premissas .
10.3.2 Tcnicas - Anlise Qualitativa do Risco
Avaliao de probabilidade e impactos dos Riscos - a analise de probabilidade de
riscos investiga a probabilidade de cada risco especfico ocorrer. A avaliao do
impacto de risco investiga o efeito potencial sobre um objetivo do projeto, como
cronograma, custo, qualidade ou desempenho, incluindo tanto os efeitos negativos das
ameaas como os efeitos positivos das oportunidades.
A avaliao da probabilidade e do impacto feita para cada risco identificado. Os
riscos podem ser avaliados em entrevistas ou reunies com participantes selecionados
por sua familiaridade co as categorias dos riscos na agenda. So includos membros
da equipe do projeto e, talvez, pessoas experientes externas ao projeto.
O nvel de probabilidade de cada risco e seu impacto em cada objetivo so avaliados
durante a entrevista ou reunio. Tambm so registrados detalhes explicativos,
incluindo as premissas que justificam os nveis atribudos. As probabilidades e os
impactos dos riscos so classificados de acordo com as definies fornecidas no plano
de gerenciamento dos riscos (...). Os riscos com baixas classificaes de probabilidade
70
e impacto sero includos em uma lista de observao para monitoramento futuro .
Matriz de classificao da probabilidade/impacto de Risco - os riscos podem ser
priorizados para uma posterior anlise quantitativa e respostas com base na sua
classificao. Em geral, essas regras de classificao de riscos so especificadas pela
organizao antes do projeto e includas nos ativos de processos organizacionais. As
regras de classificao de riscos podem ser adaptadas ao projeto especfico no
processo de planejar o gerenciamento dos riscos (...). A avaliao da importncia de
cada risco e, consequentemente, da prioridade de ateno, normalmente conduzida
usando uma tabela de referncia ou uma matriz de probabilidade e impacto (...). Essa
matriz especifica as combinaes de probabilidade e impacto que resultam em uma
classificao dos riscos como de prioridade baixa, moderada ou alta. (...).
A classificao dos riscos ajuda a orientar as respostas. Por exemplo, os riscos que
tm um impacto negativo nos objetivos se ocorrerem (ameaas) e que esto na zona
de alto risco (...) da matriz podem exigir uma ao prioritria e estratgias agressivas
de resposta. As ameaas que esto na zona de baixo risco (...) podem no exigir uma
ao proativa de gerenciamento alm da incluso em uma lista de observao ou do
71
acrscimo de uma reserva para contingncias.
A organizao deve determinar quais combinaes de probabilidade e impactos
resultam em um risco classificado como alto (condio vermelha), moderado (condio
68

Anlise de lista de verificao PMBOK 4 edio 2008, PMBOK 4 edio 2008, captulo 11 Gerenciamento de Riscos do Projeto,
identificar os riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 287.
69
Anlise das Premissas - PMBOK 4 edio, 2008, captulo 11 Gerenciamento de Riscos do Projeto, Identificar os riscos:
ferramentas e tcnicas, pg. 287.
70
Avaliao de probabilidade e impactos dos riscos PMBOK 4 edio 2008, PMBOK 4 edio 2008, captulo 11 Gerenciamento
de Riscos do Projeto, Realizar a anlise qualitativa dos riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 291.
71
Matriz de probabilidade e impacto PMBOK 4 edio 2008, PMBOK 4 edio 2008, captulo 11 Gerenciamento de Riscos do
Projeto, Realizar a anlise qualitativa dos riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 291.

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amarela), e baixo (condio verde) para cada abordagem. A classificao do risco


ajuda a pr o risco em uma categoria que ir guiar as aes de resposta de risco.
Categorizao de Riscos - os riscos do Projeto podem ser categorizados por fontes
de risco (por exemplo, usando a EAR), rea afetada do projeto (por exemplo, usando a
EAP) ou outra categoria til (por exemplo, fase do projeto) para determinar as reas
mais expostas aos efeitos da incerteza. O agrupamento dos riscos por causas-raiz
72
comuns pode resultar no desenvolvimento de respostas eficazes .

Avaliao da urgncia dos Riscos - os riscos que exigem respostas a curto prazo
podem ser considerados mais urgentes. Os indicadores de prioridade podem incluir o
tempo para produzir uma resposta ao risco, sintomas e sinais de alerta e a
classificao do risco. Em algumas anlises qualitativas, a avaliao da urgncia dos
riscos pode ser combinada com a classificao dos riscos determinada a partir da
matriz de probabilidade e impacto para gerar uma classificao final da gravidade dos
73
riscos .

10.3.3 Tcnicas - Plano de Resposta ao Risco - existem vrias estratgias de respostas aos
riscos disponveis. A estratgia ou mescla de estratgias com maior probabilidade de ser
eficaz deve ser selecionada para cada risco. (...). So desenvolvidas aes especficas
74
para implementar essa estratgia, incluindo estratgias principais e alternativas .
Estratgias para Riscos negativos ou ameaas - trs das estratgicas a seguir em
geral se aplicam a ameaas ou riscos que, se ocorrerem, podem ter impactos
negativos nos objetivos do projeto. A quarta estratgia, aceitar, pode ser usada tanto
para riscos negativos ou ameaas como para riscos positivos ou oportunidades. Essas
estratgias, descritas a seguir, so eliminar, transferir, mitigar ou aceitar.
o

Eliminar - a eliminao ou preveno de riscos engloba a alterao do plano


de gerenciamento do projeto para remover totalmente a ameaa. O gerente do
projeto tambm pode isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou
alterar o objetivo que est em perigo. Exemplos disso inclui estender o
cronograma, alterar a estratgia ou reduzir o escopo. A estratgia de eliminar
mais radical a suspenso total do projeto. Alguns riscos que surgem no incio
do projeto podem ser evitados esclarecendo os requisitos, obtendo
informaes, melhorando a comunicao ou adquirindo conhecimentos
especializados.

Transferir - a transferncia de riscos exige a mudana de alguns ou todos os


impactos negativos de uma ameaa, juntamente com a responsabilidade da
resposta, para um terceiro. Transferir o risco simplesmente passa a
responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas no o elimina.
Transferir a responsabilidade pelo risco mais eficaz ao lidar com a exposio
a riscos financeiros. A transferncia de riscos quase sempre envolve o
pagamento de um premio parte que est assumindo o risco. As ferramentas
de transferncia podem ser bastante variadas e incluem, entre outras o uso de
seguros, seguros-desempenho, garantias, fianas, etc. podem ser usados
contratos para transferir a responsabilidade de determinados riscos para outra
parte.

Mitigar a mitigao de riscos implica na reduo da probabilidade e/ou do


impacto de um evento de risco adverso para dentro de limites aceitveis. Adotar

72

Categorizao de riscos PMBOK 4 edio 2008, Capitulo 11, Gerenciamento dos riscos do Projeto, Realizar a anlise qualitativa
dos riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 293.
73
Avaliao da urgncia dos riscos PMBOK 4 edio, 2008, Gerenciamento dos riscos do Projeto, Realizar a anlise qualitativa dos
riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 293.
74
Tcnicas Plano de respostas ao risco , Estratgias para Riscos negativos ou ameaas PMBOK 4 edio, 2008, Captulo 11
Gerenciamento dos Riscos do Projeto, Planejar as respostas aos riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 303/304.

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uma ao antecipada para reduzir a probabilidade e /ou o impacto de um risco


ocorrer no projeto em geral mais eficaz do que tentar reparar o dano depois
de um risco ter ocorrido. Adotar processos menos complexos, fazer mais testes
ou escolher um fornecedor mais estvel so exemplos de aes de mitigao.
A mitigao pode exigir o desenvolvimento de um prottipo para reduzir o risco
de implementao de um processo ou produto a partir de um modelo de
bancada. Quando no possvel reduzir a probabilidade, a resposta de
mitigao pode abordar o impacto do risco concentrando em fatores que
determinam a gravidade. Por exemplo, a incluso de redundncia em um
sistema pode reduzir o impacto de uma falha do componente original.
o

Aceitar - essa estratgia adotada porque raramente possvel eliminar todas


as ameaas de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu no alterar o
plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco, ou no conseguiu
identificar outra estratgia de resposta adequada. Pode ser passiva ou ativa. A
aceitao passiva no requer nenhuma ao exceto documentar a estratgia,
deixando que a equipe do projeto trate dos riscos quando eles ocorrerem. A
estratgia de aceitao ativa mais comum estabelecer uma reserva para
75
contingncias, incluindo tempo, dinheiro ou recursos para lidar com os riscos.

Estratgias para Riscos positivos ou oportunidades76


Trs das quatro respostas so sugeridas para tratar de riscos com impactos
potencialmente positivos sobre os objetivos do projeto. A quarta estratgia, aceitar,
pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaas, como para riscos positivos ou
oportunidades. Essas estratgias descritas a seguir, so explorar, compartilhar,
melhorar ou aceitar:
o

Explorar essa estratgia pode ser selecionada para riscos com impactos
positivos quando a organizao deseja garantir que a oportunidade seja
concretizada. Procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco
positivo, garantindo que a oportunidade realmente acontea. Exemplos de
respostas de explorao direta incluem designar os recursos mais talentosos da
organizao para o projeto, a fim de reduzir o tempo de concluso ou para
proporcionar um custo mais baixo do que foi originalmente planejado.

Compartilhar compartilhar um risco positivo envolve a alocao integral ou


parcial da propriedade da oportunidade a um terceiro que tenha mais
capacidade de capturar a oportunidade para benefcio do projeto. Exemplos de
aes de compartilhamento incluem a formao de parcerias de
compartilhamento de riscos, equipes, empresas para fins especiais ou joint
ventures, as quais podem ser estabelecidas com a finalidade expressa de
aproveitar a oportunidade de modo que todas as partes se beneficiem das suas
aes.

Melhorar essa estratgia usada para aumentar a probabilidade e/ou os


impactos positivos de uma oportunidade. Identificar e maximizar os principais
impulsionadores desses riscos de impacto positivo pode aumentar a
probabilidade de ocorrncia. Exemplo de melhoramento de oportunidades so o
acrscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo.

Aceitar aceitar uma oportunidade desejar aproveit-la caso ela ocorra, mas
no persegui-la ativamente.

75

Tcnicas Plano de respostas ao risco , Estratgias para Riscos negativos ou ameaas PMBOK 4 edio, 2008, Captulo 11
Gerenciamento dos Riscos do Projeto, Planejar as respostas aos riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 303/304.
76
Tcnicas Plano de respostas ao risco, Estratgias para riscos positivos ou oportunidades PMBOK 4 edio, 2008, Captulo 11
Gerenciamento dos Riscos do Projeto, Planejar as respostas aos riscos: ferramentas e tcnicas, pg. 304/305.

MGPE

Pgina 77

Estratgias de respostas de contingncia - algumas respostas so projetadas


para serem usadas somente se certos eventos ocorrerem. Para alguns riscos,
apropriado que a equipe de projeto faa um plano de respostas que s ser executado
sob determinadas condies predefinidas, caso acredite-se que haver alerta suficiente
para implementar o plano. Os eventos que acionam a resposta de contingncia, como
marcos intermedirios perdidos ou o aumento da prioridade de um fornecedor, devem
ser definidos e acompanhados.
77

10.3.4 Tcnicas - Controle e Monitorao do Risco


Reavaliao de Riscos - monitorar e controlar os riscos muitas vezes resulta na
identificao de novos riscos, na reavaliao dos riscos atuais e no encerramento dos
riscos que esto desatualizados. As reavaliaes dos riscos do projeto devem ser
programadas com regularidade. A quantidade e os detalhes de repetio que so
apropriados dependem de como est o andamento do projeto em relao aos seus
78
objetivos .
Anlise das reservas - durante a execuo do projeto podem ocorrer alguns riscos,
com impactos positivos ou negativos nas reservas para contingncias de oramento ou
cronograma (...). A anlise das reservas compara a quantidade restante de reservas
para contingncias com a quantidade de risco restante a qualquer momento no projeto,
79
a fim de determinar se as reservas restantes so adequadas .
Reunies de andamento - o gerenciamento dos riscos deve ser um item da agenda
nas reunies peridicas de andamento do projeto. O tempo necessrio para esse item
vai variar, dependendo dos riscos que foram identificados, da sua prioridade e da
dificuldade de resposta. O gerenciamento dos riscos fica mais fcil quando praticado
com mais frequncia. Discusses frequentes sobre riscos aumentam a probabilidade
80
de que as pessoas possam identificar os riscos e as oportunidades .
Obs.: a opinio especializada uma tcnica que pode ser utilizada em todos os
processos do gerenciamento de riscos. Com ela, os riscos podem ser identificados,
analisados e terem suas respostas planejadas diretamente por especialistas com
experincia relevante em projetos ou reas de negcios semelhantes. Esses
especialistas devem ser identificados pelo gerente do projeto e convidados a
considerar todos os aspectos do projeto, alm de sugerir os riscos possveis e analislos com base na sua experincia anterior e nas reas de especializao. A parcialidade
dos especialistas deve ser levada em considerao em todos os processos. A
obteno de opinio especializada geralmente realizada com o uso de entrevistas ou
seminrios de facilitao de riscos.
10.3.5 Outras tcnicas usadas para Riscos:
Para identificao dos Riscos:
-

tcnicas de diagramao;
anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (SWOT).

77

Tcnicas Plano de respostas ao risco, Estratgias de respostas de contingncias PMBOK 4 edio, 2008, Captulo 11
Gerenciamento dos Riscos do Projeto, Planejar as respostas aos riscos: ferramentas e tcnicas, pg.305.
Tcnica Controle e Monitoramento do risco - Reavaliao de riscos PMBOK 4 edio, 2008, Captulo 11 Gerenciamento dos
Riscos do Projeto, Monitorar e controlar os riscos: ferramentas e tcnicas, pg.310.
79
Tcnicas Plano de respostas ao risco, Anlise das reservas controle e monitorao dos riscos PMBOK 4 edio, 2008,
Captulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto, Monitorar e controlar os riscos: ferramentas e tcnicas, pg.311.
80
Tcnicas Plano de respostas ao risco, Reunies de andamento controle e monitorao dos riscos PMBOK 4 edio, 2008,
Captulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto, Monitorar e controlar os riscos: ferramentas e tcnicas, pg.311
78

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Pgina 78

Para anlise qualitativa:


-

avaliao da qualidade dos dados sobre riscos.

Para anlise quantitativa:


-

entrevistas, distribuies de probabilidade, anlise de sensibilidade, anlise do valor


monetrio esperado e modelagem e simulao.

Para controle e monitoramento do Risco:


-

auditorias de riscos, anlises da variao e tendncias e medio de desempenho


tcnico

Leituras complementares sugeridas: recomendaes prticas sobre o gerenciamento


do risco 81

10.4 Comunicao
10.4.1 Habilidades de Comunicao
- ouvir ativamente e de modo eficaz;
- perguntar, investigando idias e situaes para garantir um melhor entendimento;
- educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz;
- Levantar fatos para identificar ou confirmar as informaes;
- Definir e administrar as expectativas;
- Persuadir uma pessoa ou uma empresa a executar uma ao;
- Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitveis entre as partes;
- Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e
82
- Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
10.4.2 Tcnicas de Comunicao
Feedback
- uma ferramenta para eliminao de dvidas, rudos, que podem
determinar o insucesso do projeto. No decorrer da comunicao, o Gerente do Projeto
pode identificar distores ou no compreenses de pontos importantes, com um
planejamento e controle adequado dos retornos a serem exigidos. Com essa
identificao, uma forma de avaliao, uma forma de participao e a ao do
profissional poder ser mais clara e pontual, evitando o aparecimento de problemas
maiores ou o insucesso total do projeto.
83

Redundncia

84

o ocorre porque existe o rudo na comunicao. Da mesma forma que existem os


recursos de redundncia na transmisso de dados na informtica, tambm devem
81
Recomendaes prticas sobre o gerenciamento de riscos Diego Nei, MBA, PMP, 10 dias para gerenciamento de riscos, Papo
GP Gerenciamento de Projetos e Liderana,Disponvel em: http://papogp.com/2010/11/17/10-dicas-para-gerenciamento-de-riscos/
27/03 as 8:26h.
82
Habilidades de Comunicao PMBOK 4 edio, 2008, Captulo 10 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, Planejar
as respostas aos riscos: ferramentas e tcnicas, pg.245.
83

Feedback Airton Monena, A comunicao na gesto de projetos, Amolena ambiente para desenvolver a comunicao interna e nos
projetos, Revista PRODAN, e-NEWS, PMI-SP Seminrio internacional, Disponvel em: http://amolena.com.br/?page_id=56 dia
27/03/2014 as 9;47 h.

84

Redundncia Airton Monena, A comunicao na gesto de projetos, Amolena ambiente para desenvolver a comunicao interna e
nos projetos, Revista PRODAN, e-NEWS, PMI-SP Seminrio internacional, Disponvel em: http://amolena.com.br/?page_id=56 dia
27/03/2014 as 10:14 h.

MGPE

Pgina 79

existir rotinas de segurana, de contingncia para o caso da comunicao no se


efetivar;
o quanto maior a importncia da informao, maior deve ser sua gerncia de
riscos. A informao deve eliminar todas as dvidas atuais;
o se h uma dvida para tomar uma atitude que seja importante no projeto,
necessrio que se tenha certeza de que o receptor entendeu corretamente a
mensagem. E mais, alm de entender a mensagem, ele deve proceder de determinada
forma, em um tempo certo. Tem-se que evitar que os rudos alterem as informaes.
Diante disso encontra-se aes que podem prevenir e certificar da correta recepo,
mesmo que paream estar sendo executadas novamente, pois a redundncia introduz
no sistema certa capacidade de absoro de rudo e de preveno do erro
(PIGNATARI, 2003, p. 59).
Avaliao
o

o
o

85

uma ferramenta que possibilita detectar possveis fracassos. O processo de


controle contnuo e exige o estabelecimento de parmetros e instrumentos para a
sua aplicao. Esses parmetros so indicadores que permitem a mediao e o
julgamento das aes em face dos objetivos estipulados [....] (KUNSCH,2003,
p..275).;
a avaliao pode ser mais bem entendida com estudos da rea da Qualidade;
as organizaes em geral, como fontes emissoras de informaes para seus mais
diversos pblicos, no devem ter a iluso de que todos os seus atos comunicativos
causam os efeitos positivos desejados ou so automaticamente respondidos e
aceitos da forma como foram intencionados (KUNSCH,2003,p.72);
a afirmao acima, tambm propcia para a comunicao em projetos, e, se o
fato de transmitir informao no garante o seu resultado, o que fazer para saber se
a comunicao est ou no atingindo seus objetivos? Como o GP responsvel
pela gerncia da comunicao, logo, tambm responsvel em proceder ao
controle da comunicao e dos seus resultados. A conformidade com o tamanho e
importncia do projeto que deve dar as caractersticas dessas avaliaes. Todas
as comunicaes devem ser avaliadas, no somente as que o gerente faz, mas,
todas as comunicaes feitas por todos da equipe.

10.4.3 Recomendaes prticas sobre Comunicao


problemas no resolvidos geram conflitos e atrasos no projeto. Resolva-os
tempestivamente;
envolver sempre a equipe de planejamento nas definies dos modelos de
comunicaes a serem adotados para cada parte interessada, definindo qual
informao, quando ser distribuda, quem deve produzir e como sero distribudas;
evitar encaminhar informaes desnecessrias para as partes interessadas;
cumprir o que ficou acertado no Plano de Gerenciamento da Comunicao;
valorizar as informaes das equipes;
estar aberto para dar e receber feedback;
dentre as vrias formas de comunicao, as que mais tm resultados favorveis so os
contatos pessoais;
ter cautela ao se comunicar para evitar exposio poltica ou constrangimento;
apoiar o gerenciamento de comunicaes com fornecedores para garantir o
cumprimento de requisitos e processos legais;
estar atento aos aspectos a seguir:

85

Avaliao Airton Monena, A comunicao na gesto de projetos, Amolena ambiente para desenvolver a comunicao interna e nos
projetos, Revista PRODAN, e-NEWS, PMI-SP Seminrio internacional, Disponvel em: http://amolena.com.br/?page_id=56 dia
27/03/2014 as 10:26 h.

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o emissor responsvel por tornar a informao clara, sem ambiguidades e


completa, para que o receptor possa receb-la corretamente e confirmar que foi
86
propriamente compreendida ;
o receptor responsvel por assegurar que a informao recebida na sua
87
totalidade e corretamente entendida ;

86

Emissor, Recomendaes prticas sobre comunicaes, distribuir as informaes - XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA,
Flavio Ribeiro; MACEDO, Otualp Sarmento de; XAVIER, Luis Fernando da Silva, Metodologia de Gerenciamento de Projetos
METHODWARE, 2 Edio, pg. 118, Rio de Janeiro : Brasport, 2009.
87
Receptor, Recomendaes prticas sobre comunicaes, distribuir as informaes - XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA,
Flavio Ribeiro; MACEDO, Otualp Sarmento de; XAVIER, Luis Fernando da Silva, Metodologia de Gerenciamento de Projetos
METHODWARE, 2 Edio, pg. 118, Rio de Janeiro : Brasport, 2009.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS


Project Management Institute PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK) 4 Edio. Disponvel em: http://www.pmi.org.
BAHIA. Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia, Volume I.
BAHIA. Metodologia de Elaborao e Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia, Volume II.
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos, PMP Guia para o exame oficial do PMI PMP 5 Edio
MULCAHY, Rita. Preparatrio para o Exame de PMP Rita 6 Edio.
CARNEIRO, Margareth F. Santos. Gesto Pblica: o papel do planejamento estratgico,
gerenciamento de portflio, programas e projetos e dos escritrios de projetos na modernizao
da gesto pblica, Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flavio Ribeiro; MACEDO, Otualp Sarmento de; XAVIER,
Luis Fernando da Silva, Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE, 2 Edio, Rio
de Janeiro : Brasport, 2009.
Escritrio de sucesso Novo modelo de gerenciamento de projetos auxilia empresas na tomada de
decises estratgicas Portal do SERPRO/Revista do SERPRO(Tema), edio 175/ ano 2004
Disponvel em: www4.serpro.gov.br/imprensa/publicaes/tema acesso 24/03/2014 s 11:15h.
Dicas
para
a
elaborao
de
EAP
em
todos
os
nveis

disponvel
em:
www.p4pro.com.br/index.php/artigos/25-dicas-para-a-construcao-de-uma-eap-estrutura-analitica-doprojeto Carlos Srgio Mota Silva, PMP Diretor da P4Pro, 18/10/2011, acesso: dia 24/03/2014, 16:00h.
Como criar uma EAP em 06 (seis) passos Sidney Galeote
www.galeote.com.br/blog/2010/06/como-criar-um-eap-em-seis-passos 24/03/2014

Disponvel

em:

Entrevistas:
Revista
Engenharia
de
Software
2
Edio
Especialdisponvel
em:
http://www.devmedia.com.br/engenharia-de-software-2-tecnicas-para-levantamento-de-requisitos/9151,
acesso 24/03/2014.
Observao in loco Jair C Leite - Introduo a Engenharia de software, 2000, disponvel em:
http://www.dimap.ufrn.br/~jair/ES/c4.html, acesso 24/03/2014.
Encontros Jair C Leite, Introduo a Engenharia
http://www.dimap.ufrn.br/~jair/ES/c4.html, acesso 24/03/2014.

de

software,

2000,

disponvel

em:

Workshops - Revista Engenharia de Software 2 Edio Especial disponvel em:


http://www.devmedia.com.br/engenharia-de-software-2-tecnicas-para-levantamento-de-requisitos/9151,
acesso 24/03/2014.
Questionrios - Revista Engenharia de Software 2 Edio Especial disponvel em:
http://www.devmedia.com.br/engenharia-de-software-2-tecnicas-para-levantamento-de-requisitos/9151,
acesso 24/03/2014.
Brainstorming - Revista Engenharia de Software 2 Edio Especial disponvel em:
http://www.devmedia.com.br/engenharia-de-software-2-tecnicas-para-levantamento-de-requisitos/9151,
acesso 24/03/2014.

MGPE

Pgina 84

Recomendaes
prticas
sobre
o
levantamento
de
requisitos
http://levantamentorequisitos.blogspot.com.br/2012/05/levantamento-derequisitos.html#!/2012/05/levantamento-de-requisitos.html acesso: 25/03/2014.

disponvel

em:

Recomendaes prticas sobre o uso do cronograma Eli Rodrigues Gesto de Projetos na Prtica
parte 01, como fazer um cronograma introduo Disponvel em: http://www.elirodrigues.com/gestaode-projetos/serie-como-fazer-um-cronograma/como-fazer-um-cronograma-parte-1/ acesso: 24/03/2014
as 13:30h.

Avaliao de probabilidade e impactos dos riscos - Referencia PMBOK 2000, Captulo 11 - Gerencia do
Risco do Projeto, Analise qualitativa dos Riscos, Tcnicas e Ferramentas para anlise qualitativa do
risco
Disponvel
em:
http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_11.2.html
24/03/2014 as 16:51h.

Estratgias para riscos negativos ou ameaas - Referencia PMBOK 2000, Captulo 11 - Gerencia do
Risco do Projeto, Plano de respostas ao risco, Tcnicas e Ferramentas para analise qualitativa dos
riscos
Disponvel
em:
http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_11.5.html
25/03/2014 s 17:47h.
Recomendaes prticas sobre o gerenciamento de riscos Diego Nei, MBA, PMP, 10 dias para
gerenciamento de riscos, Papo GP Gerenciamento de Projetos e Liderana,Disponvel em:
http://papogp.com/2010/11/17/10-dicas-para-gerenciamento-de-riscos/ 27/03 s 8:26h.
Desenvolver a habilidade de saber OUVIR - www.gerenciamentodeprojeto.com/2009/11/comunicaoem-projetos-arte-de-ouvir.html dia 11/10/2013 as 14:30h. Site fora do ar em 27/03/2014, localizado em
Project Manager Solues em gerenciamento de Projetos e software Notcias e Artigos, disponvel
em: http://old.projectmanager.com.br/Lists/Artigos/DispForm.aspx?ID=59 comunicao em projetos
A arte de ouvir, indicando como fonte: www.gerenciamentode projeto.com.
Feedback Airton Monena, A comunicao na gesto de projetos, Amolena ambiente para desenvolver
a comunicao interna e nos projetos, Revista PRODAN, e-NEWS, PMI-SP Seminrio internacional,
Disponvel em: http://amolena.com.br/?page_id=56 dia 27/03/2014 s 9:47h.

Redundncia Airton Monena, A comunicao na gesto de projetos, Amolena ambiente para


desenvolver a comunicao interna e nos projetos, Revista PRODAN, e-NEWS, PMI-SP Seminrio
internacional, Disponvel em: http://amolena.com.br/?page_id=56 dia 27/03/2014 s 10:14h.

Avaliao Airton Monena, A comunicao na gesto de projetos, Amolena ambiente para desenvolver
a comunicao interna e nos projetos, Revista PRODAN, e-NEWS, PMI-SP Seminrio internacional,
Disponvel em: http://amolena.com.br/?page_id=56 dia 27/03/2014 s 10:26 h.
o ouvinte tem tanta responsabilidade na comunicao quanto o emissor autor desconhecido.
Disponvel
em:
http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Comunica%C3%A7%C3%A3oEmpresarial/133327.html, postado por May Rodrigues maro,2012, 27/03/2014 s 10:4h.

Gerncia
do
Risco
do
Projeto.
http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_11.0.html.

MGPE

Disponvel

em:

Pgina 85

MDULO II DOCUMENTOS PREENCHIDOS


(Exemplo de Projeto Estudo de Caso)

MGPE

Pgina 86

MGPE

Pgina 87

Sumrio
1 DOCUMENTOS PREENCHIDOS MODELOS DA INICIAO.....

91

1.1 Ficha do Projeto Capacitao MGPE..............................................................................

93

1.2 Termo de Abertura do Projeto Capacitao MGPE.........................................................

94

1.3 Lista de Contatos Capacitao MGPE..............................................................................

98

1.4 Lista das Partes Interessadas Capacitao MGPE..........................................................

99

1.5 Ata de Reunio Capacitao MGPE.................................................................................

100

2 DOCUMENTOS PREENCHIDOS MODELOS DO PLANEJAMENTO...............................

101

2.1 Plano de Trabalho - Capacitao MGPE.............................................................................

103

2.2 Plano de Projeto Referencial Capacitao MGPE............................................................

105

2.3 Planejamento Executivo Linha de Base Capacitao MGPE.........................................

135

3 DOCUMENTOS PREENCHIDOS MODELOS DA EXECUO E CONTROLE...................

139

3.1 Plano de Projeto - Capacitao MGPE...............................................................................

141

3.2 Planejamento Executivo Acompanhamento Capacitao MGPE....................................

146

3.3 Solicitao de Mudana Capacitao MGPE...................................................................

150

3.4 Registro de Questes Capacitao MGPE......................................................................

152

3.5 Relatrio de Progresso Capacitao MGPE 20131025.................................................

153

3.6 Declarao de Recebimento de Produto Capacitao MGPE.........................................

157

3.7 Termo de Homologao de Produto Capacitao MGPE................................................

158

3.8 Ata de Acompanhamento - Capacitao MGPE 20131029.............................................

159

4 DOCUMENTOS PREENCHIDOS MODELOS DO ENCERRAMENTO..............................

161

4.1 Termo de Encerramento do Projeto - Capacitao MGPE..................................................

163

4.2 Lies Aprendidas Capacitao MGPE............................................................................

164

MGPE

Pgina 88

MGPE

Pgina 89

1 - DOCUMENTOS PREENCHIDOS - MODELOS DA INICIAO


(Exemplo de Projeto Estudo de Caso)

MGPE

Pgina 90

MGPE

Pgina 91

FICHA DO PROJETO
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado

Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso
Cdigo do Projeto

P-SAEB-SGP-2013-001
Nome Completo do Projeto

Capacitao na Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado


Nome Resumido do Projeto

Capacitao MGP
Setor responsvel pelo gerenciamento (secretaria / superintendncia / diretoria / gerncia / equipe)

CPG - Coordenao de Planejamento da Gesto, vinculada Superintendncia de Gesto Pblica da Secretaria da


Administrao - SAEB
Patrocinador

Joo Maria da Silva


Gestor do Negcio

Maria Joo dos Santos


Cliente (setor responsvel pelo negcio) ex.: secretaria / superintendncia / diretoria / gerncia / equipe

SGP - Superintendncia de Gesto Pblica


Lder do Projeto

Data incio

Antnio da Silva

04/03/2013

Data trmino

Descritivo do Projeto

Capacitar 30 (trinta) servidores do Governo do Estado na operacionalizao da Metodologia de Gerenciamento de


Projetos do Estado, verso 3.0, possibilitando sua atuao como lder de projeto, at dezembro de 2013.
Pessoas com acesso de gravao na pasta do projeto

Joo Maria da Silva; Maria Joo dos Santos; Antnio da Silva

MGPE

Pgina 92

TERMO DE ABERTURA
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso

Autorizo o incio do Projeto, conforme os critrios abaixo:

1.

Justificativa do projeto
[Deve-se responder sempre pergunta: Porque executar o Projeto? Descrever as razes determinantes do Projeto ou requisitos
do produto para o qual ser realizado, assim como os fatores de motivao que levaram a abordagem do assunto. Verificar se
ele est alinhado com o plano estratgico da organizao e qual a sua relao.]

A Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado - MGPE corrobora com as novas estratgias


do Governo do Estado, de direcionar seu foco para uma atuao mais gerencial, em substituio
antiga atuao operacional. A SAEB em parceria com a PRODEB desenvolveu a MGPE para que seja
utilizada pelos servidores do Estado na conduo dos seus projetos. Para viabilizar essa utilizao
necessrio que seja promovida a capacitao das pessoas que iro liderar os projetos.

2.

Objetivos do projeto
[Os objetivos do projeto incluem os critrios mensurveis para o seu sucesso. Os projetos podem possuir uma ampla variedade
de objetivos definidos. Estes critrios podem ser tcnicos, de negcios, de custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do
projeto devem possuir atributos relacionados a uma mtrica, como por exemplo, uma unidade monetria e um valor absoluto ou
relativo tal como: inferior a 1,5 milho de reais.]

Capacitar 30 (trinta) servidores do Governo do Estado, at dezembro de 2013, na utilizao da


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia, verso 3.0, possibilitando sua atuao
como lder de projeto.
3.

Produtos do Projeto
[Chama-se genericamente de produto, o resultado mensurvel e verificvel do trabalho. A descrio do produto geralmente
envolve menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases posteriores, conforme as caractersticas do produto forem
progressivamente elaboradas.]

Item
A
B

MGPE

Produto
Servidores capacitados na utilizao da Metodologia

Pgina 93

TERMO DE ABERTURA
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

4.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Requisitos do Projeto e/ou dos Produtos


[Documentar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas, convertendo-as em requisitos. Os requisitos
descrevem as condies ou capacidades que devem ser atendidas ou possudas para satisfazer um contrato, norma,
especificao ou outros documentos formalmente impostos. Os requisitos so as condies necessrias para a obteno de
certo objetivo, para o preenchimento de certo fim, ou condio para se alcanar determinado fim. Esses requisitos devem ser
analisados e priorizados.]

Item
A
B
C

5.

Descrio
O servidor deve ter conhecimento terico e prtico da utilizao da Metodologia.
Obter 80% de aprovao dos servidores que participaram da capacitao.
O instrutor deve obter pelo menos mdia 4 nos itens avaliados (considerando notas de 1 a 5)

Identificao do Patrocinador

Nome
Joo Maria da Silva

6.

Cargo
Coordenador Executivo

Dados para contato


71 3115-xxxx

Identificao do Lder do Projeto

Nome
Antnio da Silva

8.

Dados para contato


71 3115-xxxx

Identificao do Gestor do Negcio

Nome
Maria Joo dos Santos

7.

Cargo
Superintendente de Gesto Pblica

Cargo
Coordenador I

Dados para contato


71 3115-xxxx

Demais partes interessadas


[Relacionar outras partes interessadas mapeadas at o momento, ainda sem papel definido no projeto.]

Nome
Manuel Francisco Madureira
Pedro Santos

MGPE

Cargo
Coordenador Escritrio de Projetos
Coordenador de Instrutoria

Dados para contato


71 3115-xxxx
71 3115-xxxx

Pgina 94

TERMO DE ABERTURA
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

9.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Principais marcos e expectativas de datas


[O cliente ou a organizao executora pode identificar marcos e colocar datas impostas nesses marcos do cronograma. Essas
datas podem ser consideradas como restries do cronograma.]

Datas
13/03/13
22/04/13
05/06/13
06/09/13
13/09/13
19/09/13
07/10/13
08/11/13

Acontecimento
Iniciao Concluda
Plano de Projeto Referencial assinado
Lista de participantes divulgada
Material didtico elaborado
Sala Disponibilizada
Infraestrutura preparada
Treinamento realizado
Projeto concludo

10. Restries
[Descrever as restries especficas do projeto associadas ao seu escopo que limitam as opes da equipe. Por exemplo, incluir
um oramento predefinido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela organizao executora.
Quando um projeto for realizado sob contrato, em geral as clusulas contratuais se constituiro em restries. As restries
listadas neste documento sero descritas de forma resumida, e sero normalmente mais numerosas e mais detalhadas, no item
Escopo do Projeto contido no Plano de Projeto Referencial.]

Item
A
B

Descrio
Poucos potenciais instrutores com experincia prtica na metodologia.
O oramento disponvel para realizar a capacitao est limitado a R$ 30.000,00.
O projeto no pode ultrapassar 30 de dezembro de 2013, quando ser realizado o Frum
de Secretrios do Estado onde ser apresentado o projeto e os servidores j capacitados.

11. Premissas
[Descrever as premissas especficas do projeto associadas ao seu escopo e o impacto potencial dessas premissas, se no forem
confirmadas. Freqentemente, as equipes de projetos identificam, documentam e validam as premissas como parte do seu
processo de planejamento. As premissas listadas, neste documento, sero descritas de forma resumida, e sero normalmente
mais numerosas e mais detalhadas, no item Escopo do Projeto contido no Plano de Projeto Referencial.]

Item
A
B
C
D

Descrio
Disponibilidade do instrutor no perodo do treinamento.
Disponibilidade dos lderes de projetos designados pelas Secretarias por meio turno durante o
perodo do treinamento.
Disponibilidade da sala de treinamento com infra-estrutura adequada no perodo escolhido.
Disponibilidade de sala com um computador por pessoa.
Ser obrigatria a freqncia de pelo menos 75% das aulas para emisso do Certificado.

MGPE

Pgina 95

TERMO DE ABERTURA
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

12. Oramento sumarizado e retorno sobre o investimento


[Digite aqui o oramento].

Contratao do instrutor
Aluguel de sala
Apostilas
Manuais da Metodologia
Material de pedaggico
Produo dos Certificados
Coffee break
Total

R$ 5.000,00
R$ 4.700,00
R$ 3.000,00
R$ 5.000,00
R$ 2.000,00
R$
300,00
R$ 3.000,00
R$ 23.000,00

13. Riscos iniciais


[Identificar os riscos conhecidos, at o momento, e que devero ser detalhados no Plano de Gerenciamento de Riscos, contido
neste documento.]

Item
A
B
C
D
E

Descrio

defeitos nos equipamentos durante o treinamento


equipamentos sem os softwares instalados
ausncia dos treinandos
ausncia do instrutor
apostilas no concludas at o incio do treinamento

14. Aprovao
[Registre o papel e o nome do responsvel pela homologao, conforme modelo abaixo]

PATROCINADOR

ASSINATURA

DATA

ASSINATURA

DATA

ASSINATURA

DATA

[Ex. JOS DA SILVA]

Joo Maria da Silva


GESTOR DO NEGCIO
[Ex. MARIA DOS SANTOS]

Maria Joo dos Santos


RESPONSVEL PELO ESCRITRIO DE
PROJETOS/REA DE PROJETOS
[Ex. ANTONIO MARIA DOS SANTOS]

Manuel Francisco Madureira

MGPE

Pgina 96

LISTA DE CONTATOS
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso
.

Nome

Funo/Cargo

rgo/Setor

Telefones

E-mail

[Registrar rgo, unidade,


diretoria, gerncia,
coordenao nesta ordem]
Maria Joo dos
Santos

Coordenador
Executivo

SAEB/Superintendncia de
Gesto Pblica/CPG

71 3115-xxxx

Maria@saeb.ba.gov.br

Antnio da
Silva

Coordenador I

SAEB/Superintendncia de
Gesto Pblica/CPG

71 3115-xxxx

Antonio@saeb.ba.gov.br

Manuel
Francisco
Madureira

Coordenador

PRODEB/Escritrio de
Projetos

71 3115-xxxx

Manuel@saeb.ba.gov.br

Pedro Santos

Coordenador

SAEB/DDE

71 3115-xxxx

Pedro@saeb.ba.gov.br

Maria Jos
Souza

Lder de Projetos

PRODEB

71 3115-xxxx

Maria.souza@prodeb.ba.go
v.br

Mrcia Lima

Consultor RCI-Ba

SESAB

71 3115-xxxx

Marcia.lima1@sesab.ba.go
v.br

Jos Santana

Auxiliar
Administrativo

SAEB

71 3115-xxxx

Jose.santana@saeb.ba.gov
.br

MGPE

Pgina 97

LISTA DAS PARTE INTERESSADAS DO PROJETO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso

Parte interessada

Organizao

Interesses no projeto

Classificao*

Estratgia de
abordagem**

PRODEB

Divulgao da MGPE,
monitorar o
gerenciamento do projeto
e o uso da metodologia

Interno

Informar atividades
concludas no projeto

Pedro Santos

DDE

Preparar multiplicadores
para a MGPE

Externo ao
Projeto

Convidar para participar


da capacitao

Maria Jos Souza

PRODEB

Atuar como instrutor

Interno

Convidar para participar


da capacitao

Mrcia Lima

SESAB

Atuar como instrutor


RCI-Ba

Interno

Convidar para participar


da capacitao

Jos Santana

SAEB

Auxiliar administrativo

Interno

Solicitar servios

Manuel Francisco
Madureira

* Interna ou externa ao projeto


** Estratgia em potencial para ganhar suporte ou reduzir obstculos

MGPE

Pgina 98

ATA DE REUNIO DE INICIAO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso

1.

Dados da Reunio
Data
12/03/2013

2.

Local
Sala de Reunio da SGP

Descrio
Validao interna do Termo de abertura

Participantes
N

4.

Hora trmino
16h

Pauta
Item
1

3.

Hora incio
14h

Antnio da Silva

Nome

rgo/Setor
SAEB/SGP

Papel no Projeto
Lder do Projeto

Maria Joo dos Santos

SAEB/SGP

Gestor do Negcio

Assuntos Discutidos/Decises
[Caso haja deciso na reunio, o Lder de Projetos dever destacar a deciso em negrito, colocando-a como um tpico]

Validar com demais envolvidos no Termo de Abertura


O Termo de Abertura foi validado e ser encaminhado para o Escritrio de Projetos da PRODEB para
validao e assinatura.
5.

Resumo das Aes


Ao
Validar e assinar com o Patrocinador o Termo de Abertura do
Projeto

MGPE

Responsabilidade
Maria Joo dos Santos

Data Prevista
13/03/2013

Pgina 99

2 - DOCUMENTOS PREENCHIDOS - MODELOS DO PLANEJAMENTO


(Exemplo de Projeto Estudo de Caso)

MGPE

Pgina 100

MGPE

Pgina 101

PLANO DE TRABALHO
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso

1.

Objetivo
Definir os procedimentos para o planejamento do projeto

2.

Equipe de Planejamento
[Especificar a Equipe de Planejamento do Projeto]

Nome
Maria Joo dos Santos
Manuel Francisco Madureira
Antnio da Silva

3.

Funo/Cargo
Coordenador Executivo
Coordenador Escritrio de Projetos
Coordenador

Instituio
SGP/SAEB
PRODEB
SGP/SAEB

Ferramenta de Trabalho
[Descrever as ferramentas que sero utilizadas no projeto]

4.

MS Project;
WBS;
Microsoft Visio;
Microsoft Word;
Microsoft PowerPoint;
Microsoft Excel.

Recursos Necessrios
[Descrever os recursos necessrios para o planejamento do projeto]

Notebook
Sala de reunio
Data show
5.

Fonte de Informao
[Descrever as fontes de informaes utilizadas para planejamento do projeto, como por exemplo: sites, sistemas, livros,
entrevistas, revistas, etc.]

MGPE

Pgina 102

PLANO DE TRABALHO
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Sero usadas, como fonte de informao, as lies aprendidas e a experincia da equipe do projeto
que realizou a capacitao na primeira verso da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do
Estado.
6.

Reunies
[Registrar como, onde e quando ocorrero as reunies de planejamento e os integrantes da equipe de planejamento]

6.1.

Informaes Gerais

6.2.

Local: Sala de Reunio da SGP


Dia da semana: quinta-feira
Horrio: 9h
Participantes: Equipe de Planejamento

reas de conhecimento
[O Lder do Projeto deve identificar com a equipe de planejamento as informaes necessrias para realizar o
planejamento do escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, risco e aquisio.]

O planejamento do escopo ser iniciado com o levantamento dos requisitos. A tcnica utilizada
para levantamento dos requisitos ser [registrar a tcnica que ser utilizada para levantamento
dos requisitos: Entrevista, Brainstorming, Questionrio, Oficina / Workshop, Dinmica de Grupo ou
outra]. o Brainstorming. A tcnica ser aplicada durante [x] 02 (duas) reunies, que acontecero
[definir local] conforme item 06 e deve contar com a participao de [Listar as partes interessadas
que devero estar presentes]. da equipe de planejamento. Ser necessria a disponibilizao dos
seguintes materiais: [Listar o material necessrio], notebook e data show, que sero de
responsabilidade [definir responsvel] de Antnio da Silva providenciar.
O planejamento do risco acontecer em reunio especfica. Ser [x] 01 (uma) reunio que
acontecera na [definir local] Sala de Reunio da SGP e deve contar com a participao [Listar as
partes interessadas que devero estar presentes] da equipe de planejamento. Ser necessria a
disponibilizao dos seguintes materiais: [Listar o material necessrio], notebook e data show que
ser de responsabilidade de [definir responsvel] Antnio da Silva providenciar.
A anlise qualitativa dos riscos acontecer a partir do uso da tcnica [registrar a tcnica que ser
utilizada: Probabilidade e Impacto, T-Fine ou GUT]. Probabilidade e Impacto.
Para o planejamento das aquisies, [registrar se ser necessria a necessidade de envolver
especialistas, contratar consultorias e estudo da legislao (por exemplo, Lei 8666, Lei 9433,
decretos e instrues normativas).] sero consultados os especialistas da CCL Coordenao de
Licitao da SAEB.
[Para as demais reas de conhecimento dever ser feita uma anlise e caso necessrio, dever
ser includo nesse documento as especificidades de cada rea.] O planejamento das demais reas
de conhecimento acontecer nas reunies de planejamento, na Sala de Reunio da SGP e deve
contar com a participao da equipe de planejamento. Ser necessria a disponibilizao de
notebook e data show que ser de responsabilidade de Antnio da Silva.

MGPE

Pgina 103

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso

PROJETO CAPACITAO MGPE


PLANO DE PROJETO REFERENCIAL

Salvador, abril de 2013

MGPE

Pgina 104

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

SECRETRIO (A) DA XXXXXXXXX


nonononononononononononoonon
[Se o Secretrio da Entidade for o Patrocinador do projeto, esse item deve ser retirado]

PATROCINADOR
Joo Maria da Silva Superintendente de Gesto Pblica SAEB/SGP

GESTOR DO NEGCIO DO PROJETO


Maria Joo dos Santos Coordenador Executivo SAEB/SGP/CPG

ESCRITRIO DE PROJETOS /REA RESPONSVEL POR PROJETOS


Manuel Francisco Madureira Coordenador do Escritrio de Projetos - PRODEB
[Se a Entidade no possuir um Escritrio de Projetos, registrar o nome do setor responsvel pelo gerenciamento do projeto.
Deixar apenas um dos ttulos acima]

LDER DO PROJETO
Antnio da Silva Coordenador SAEB/SGP/CPG

MGPE

Pgina 105

Sumrio
Apresentao
1 Objetivos do Projeto...........................................................................
2 Informaes histricas...........................................................................................................
3 Retornos e Benefcios...............................................................................................................
4 Escopo do Projeto.....................................................................................................................
4.1 Requisitos do Projeto.........................................................................................................
4.2 Declarao do Escopo do Projeto......................................................................................
4.2.1 Descrio do(s) Produto(s).......................................................................................
4.2.2 Entregas Intermedirias do Projeto..........................................................................
4.2.3 Limites do Projeto.....................................................................................................
4.2.4 Restries do Projeto................................................................................................
4.2.5 Premissas do Projeto................................................................................................
4.3 Estrutura Analtica do Projeto EAP Inicial........................................................................
4.4 Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto.......................................................................
5 Cronograma Resumido e Marcos do Projeto........................................................................
5.1 Cronograma resumido........................................................................................................
5.2 Marcos do Projeto...............................................................................................................
6 Organograma do Projeto.......................................................................................................
7 Papis e Responsabilidades.................................................................................................
8 Tratamento dos Riscos.........................................................................................................
9 Aquisies.............................................................................................................................
10 Planos de Gerenciamento do Projeto...................................................................................
10.1 Plano de Gerenciamento do Escopo................................................................................
10.2 Plano de Gerenciamento do Tempo.................................................................................
10.3 Plano de Gerenciamento de Custos.................................................................................
10.4 Plano de Gerenciamento da Qualidade............................................................................
10.5 Plano de Gerenciamento de Pessoal................................................................................
10.6 Plano de Gerenciamento das Comunicaes...................................................................
10.7 Plano de Gerenciamento de Riscos..................................................................................
10.8 Plano de Gerenciamento de Aquisies............................................................................
10.9 Plano de Gerenciamento de Mudanas.............................................................................
10.10 Plano de Gerenciamento de Configuraes....................................................................
11 Assinaturas.............................................................................................................................
MGPE

Pgina 106

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Apresentao
Este Plano apresenta as principais especificaes do projeto e pretende servir de guia para o
desenvolvimento do mesmo. Esta verso representa a linha de base do planejamento e ser
alimentada com as evolues ao longo da execuo do projeto, na verso do Plano de Projeto.

1.

Objetivos do Projeto
[Os objetivos do projeto incluem os critrios mensurveis para o seu sucesso. Os projetos podem possuir uma ampla variedade
de objetivos definidos. Estes critrios podem ser tcnicos, de negcios, de custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do
projeto devem possuir atributos relacionados a uma mtrica, como por exemplo, uma unidade monetria e um valor absoluto ou
relativo tal como: inferior a 1,5 milho de reais.
Este item deve ser copiado do Termo de Abertura do Projeto]

Capacitar 30 (trinta) servidores do Governo do Estado, at dezembro de 2013, na utilizao da


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado da Bahia, verso 3.0, possibilitando sua atuao
como lder de projeto.

2.

Informaes Histricas
[Relacionar os resultados das tomadas de decises e o desempenho de projetos anteriores, que devem ser considerados
quando estiverem disponveis. Quando a iniciao envolve aprovao para a prxima fase do projeto, informaes dos
resultados das fases anteriores so, freqentemente, crticas]

Item
A

Descrio
O Relatrio da CGTIC de 2005, emitido pelos Agentes de Integrao, constatava a ausncia de
metodologias para conduo dos projetos.

Desde 2001, a PRODEB desenvolve e aprimora uma metodologia de gerenciamento


de projetos.

3.

No incio de 2006, houve uma articulao da CGTIC com a PRODEB, a fim de compor
uma equipe de trabalho composta pela SAEB e PRODEB para adaptar a metodologia
da PRODEB para a utilizao no Estado.
Em 2007, foi lanada a 1 verso da Metodologia de Gerenciamento de Projetos
do Estado da Bahia.
Em 2011 a SGP criou a Rede de Consultores do Estado - RCI e fazem parte dela
15 consultores na Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado. As disseminaes realizadas
pela SGP so realizadas com a atuao dos consultores.
Em, 2012 foi iniciado o projeto Reviso da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do
Estado, verso 03, para adequao ao PMBOK verso IV. A capacitao prevista o
objeto deste projeto: CAPACITAO MGPE

Retornos e Benefcios
[Registrar quais os ganhos que o projeto ir trazer para a Organizao/ Secretaria/ Estado aps concludo]

MGPE

Pgina 107

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Item
A
B
C
D

4.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Descrio
Padronizar os mtodos e as tcnicas para conduo dos projetos no Estado
Melhorar o processo de planejamento dos projetos do Estado
Propiciar conhecimento uniforme e abrangente de toda a metodologia pelos lderes
de projetos do Estado
Aumentar o nvel de capacitao em gerenciamento de projetos para os lderes de projetos do Estado

Escopo do Projeto
4.1. Requisitos do Projeto
[Documentar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas, convertendo-as em requisitos. Os
requisitos descrevem as condies ou capacidades que devem ser atendidas ou possudas para satisfazer um contrato,
norma, especificao ou outros documentos formalmente impostos. Os requisitos so as condies necessrias para a
obteno de certo objetivo, ou para o preenchimento de certo fim, condio para se alcanar determinado fim. Esses
requisitos devem ser analisados e priorizados. Deve ser registrado neste campo o resultado da tcnica de levantamento de
requisitos utilizada.]

Capacitar os servidores de diversas unidades do Poder Executivo para atuarem


como lderes de projetos de suas organizaes;
O programa das capacitaes deve ser composto de alinhamento conceitual em
gerenciamento de projetos, treinamento no uso da Metodologia de Gerenciamento
de Projetos do Estado - MGPE e treinamento em uma ferramenta de apoio ao
gerenciamento, e dever ser conduzida por instrutores da PBODEB e RCI-Ba
(Rede de Consultores Internos do Estado da Bahia);
Obter 80% (oitenta por cento) de aprovao dos servidores que participaram da
capacitao;
Os instrutores devem obter pelo menos mdia 4 nos itens avaliados (considerando
notas de 1 a 5).

4.2. Declarao do Escopo do Projeto


4.2.1.

Descrio do(s) Produto(s)


[Registrar os principais requisitos de cada produto e registrar tambm os critrios que devero ser verificados na
entrega do produto. No incluir aqui as entregas intermedirias nem as entregas relacionadas com o
gerenciamento do projeto.]

[Registrar o nome do produto]


Servidores capacitados na utilizao da Metodologia

Requisitos
O servidor deve ter conhecimento terico e prtico da utilizao da metodologia.
Critrios de Aceitao
75% de frequncia, e nota maior ou igual a 7 no aproveitamento do curso.

MGPE

Pgina 108

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

4.2.2.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Entregas Intermedirias do Projeto


[As entregas intermedirias so os resultados auxiliares que podem ser relacionados com o produto ou
documentao e relatrios de gerenciamento de projetos. As entregas podem ser descritas de forma sumarizada
ou detalhada. O Lder de Projeto dever analisar com a equipe a necessidade de emitir para as entregas
intermedirias o documento Termo de Homologao de Produto]

4.2.2.1. Relacionadas aos Produtos

[Registrar o nome do produto A]


Servidores capacitados na utilizao da Metodologia
Lista de participantes
Contedo programtico
Apostilas
Exerccios
Formulrio de presena emitido
Formulrio de presena preenchido
Sala devidamente preparada
Certificados emitidos
Formulrio de avaliao do curso emitido
Formulrio de avaliao do curso preenchido
Formulrio de presena do instrutor emitido
Formulrio de presena do instrutor preenchido

4.2.2.2. Relacionadas ao Gerenciamento do Projeto

MGPE

Termo de Abertura
Plano de Trabalho
Lista de Contatos
Lista das Partes Interessadas
Ficha de Projeto
Ata de Reunio
Plano de Projeto Referencial
Planejamento Executivo Referencial
Planilha de Registro de Riscos Referencial
Estrutura Analtica do projeto - EAP
Organograma
Plano de Projeto
Planejamento Executivo
Planilha de Registro de Riscos
Planilha de Custos
Registro de Questes
Programao de Atividade
Relatrio de Progresso
Termos de Homologao de Entrega
Solicitao de Mudana
Vises do Planejamento Executivo
Vises do Plano de Projeto
Declarao de Recebimento de Produto
Lies aprendidas
Termo de Encerramento

Pgina 109

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

4.2.3.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Limites do Projeto
[Identificar o que no est includo no projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que algo que
no faa parte do escopo do projeto seja produzido pelo mesmo.]

no est includa no escopo deste projeto, a verificao da utilizao efetiva da


metodologia pelos lderes que sero capacitados;
no est includa no escopo deste projeto, a preparao dos servidores nas reas de
aplicao dos negcios a serem trabalhados pelos mesmo.
4.2.4.

Restries do Projeto
[Descrever as restries especficas do projeto associadas ao seu escopo que limitam as opes da equipe. Por
exemplo, incluir um oramento predefinido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou
pela organizao executora. Quando um projeto for realizado sob contrato, em geral as clusulas contratuais se
constituiro em restries. As restries listadas neste documento sero normalmente mais numerosas e mais
detalhadas do que o que consta no Termo de Abertura do Projeto.]

Item
A
B
C

4.2.5.

Descrio
Poucos potenciais instrutores com experincia prtica na metodologia
O oramento disponvel para realizar a capacitao est limitado a R$ 30.000,00
O projeto no pode ultrapassar 30 de dezembro de 2013, quando ser realizado o Frum
de Secretrios do Estado onde ser apresentado o projeto e os servidores j capacitados.

Premissas do Projeto
[Descrever as premissas especficas do projeto associadas ao seu escopo, ou seja, o que a equipe assume
como verdade para poder planejar o projeto. As premissas listadas, neste documento, sero normalmente mais
numerosas e mais detalhadas do que o que consta no Termo de Abertura do Projeto.]

Item
A
B
C
D
E

MGPE

Descrio
Disponibilidade dos instrutores no perodo do treinamento
Disponibilidade dos lderes de projetos designados pelas Secretarias por meio turno
durante o perodo do treinamento.
Disponibilidade da sala de treinamento com infraestrutura adequada no perodo
escolhido
Disponibilidade de sala com um computador por pessoa.
Ser obrigatria a freqncia de pelo menos 75% das aulas para emisso do
Certificado.

Pgina 110

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Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
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Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

4.3. Estrutura Analtica do Projeto - EAP Inicial


[Recomenda-se a utilizao do WBS CHART PRO para criar a EAP a partir do arquivo EAP - Projeto Base.wbs, localizado
na rea de projetos da rede. Deve-se fazer as adaptaes no nome do arquivo e preench-lo decompondo o projeto at o
nvel de pacote de trabalho. Aps a elaborao, trazer sua imagem para esta rea do documento. A no existncia da
ferramenta no impede que a EAP seja criada manualmente]

MGPE

Pgina 111

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

4.4. Dicionrio da EAP


ID

Pacote de trabalho

[Colocar o nome
resumido do projeto]

Descrio

Responsvel

Prazo
estimado

Custo
estimado (R$)

[Colocar o nome do projeto]

Capacitao MGPE

1.1

GERENCIAMENTO
DO PROJETO

Capacitao na
Antnio da
Metodologia de
Silva
Gerenciamento de Projetos
do Estado
Trabalho necessrio para
elaborao da
documentao e execuo
das atividades relacionadas
ao gerenciamento de
projetos.

[Totalizao dos ]Totalizao dos


nveis abaixo]
nveis abaixo]

173 dias teis

R$ 23.000,00

[Totalizao dos
[Totalizao dos
nveis abaixo]
nveis abaixo]

173 dias teis

[Nome do

Obteno da autorizao
responsvel]
formal que o planejamento Antnio da
1.1.1 Iniciao
do projeto deve ser iniciado. Silva
Definio do que ser
realizado, como e por
[Nome do
quem. Elaborao do plano responsvel]
1.1.2 Planejamento
Antnio da
de projeto referencial e
Silva
planejamento executivo
inicial.
Verificao contnua para
assegurar que o projeto
est sendo realizado
[Nome do
conforme planejado.
responsvel]
Execuo e
Monitoramento e
1.1.3
Antnio da
Controle
documentao das
mudanas, decises e das Silva
diversas comunicaes
durante a execuo do
projeto.
Formalizao da aceitao
dos produtos do projeto,
[Nome do
avaliao e documentao responsvel]
1.1.4 Encerramento
das lies aprendidas e
Antnio da
oficializao da concluso
Silva
do projeto, com o devido
motivo de encerramento.
Descrio da entrega ou
Nome da entrega ou fase do projeto
fase
Preparao da lista de
1.2
LISTA DE
participantes dos rgos e
PARTICIPANTES
entidades convidados a
serem capacitados
Descrio do pacote de
[Nome do pacote
[Nome do
trabalho
1.2.1]
responsvel]
Definir perfil, solicitar
1.2.1 Seleo dos
Maria Joo
indicaes, avaliar currculo dos Santos
Servidores
e emitir lista
[Nome do pacote
Descrio do pacote de
[Nome do
1.2.2]
trabalho
responsvel]
1.2.2 Termo de
Emitir e tomar assinatura do Antnio Silva
homologao da
Termo de homologao da

MGPE

[x] 8 dias teis

[X.XXX,XX]

[y] 28 dias
teis

X.XXX,XX

[z] 102 dias


teis

X.XXX,XX

[w] 35 dias

teis

X.XXX,XX

[Totalizao dos
[Totalizao dos
nveis abaixo]
nveis abaixo]

34 dias teis

[XX] 30 dias

teis

[yy] 04 dias

teis

X.XXX,XX

X.XXX,XX

Pgina 112

ID

Pacote de trabalho
Lista de Presena

1.3

1.3.1

MATERIAL
DIDTICO

Contedo
Programtico

1.3.1. Elaborar Contedo


1
Programtico
Termo de
1.3.1. Homologao do
2
contedo
programtico
1.3.2 Apostilas
1.3.2. Elaborao das
1
apostilas
Termo de
1.3.2.
Homologao das
2
apostilas
1.3.3 Exerccios

1.3.3. Elaborao dos


1
Exerccios
Termo de
1.3.3.
Homologao dos
2
Exerccios

Descrio
entrega da Lista de
Presena
Selecionar temas a serem
abordados, elaborar
apostilas e exerccios a
serem usados durante a
capacitao
Definir necessidades de
assuntos e temas a serem
abordados
Elaborar relao de
assuntos

Elaborar as apostilas que


sero distribudas durante a
capacitao
Diagramar assuntos e
preparar apostila
Emitir e tomar assinatura do
Termo de homologao das
Apostilas
Definir atividades, elaborar
exerccio e formulrios a
serem usados na
capacitao
Definir atividades, elaborar
exerccio e formulrios a
serem usados na
capacitao

Prazo
estimado

Maria Jos
Souza

95 dias teis

Maria Jos
Souza

17 dias teis

Maria Jos
Souza

13 dias teis

Emitir e tomar assinatura do


Termo de homologao do Antnio Silva
Contedo Programtico

Custo
estimado (R$)

R$ 3.000,00

4 dias teis

Mrcia Lima

56 dias teis

R$ 3.000,00

Mrcia Lima

52 dias teis

R$ 3.000,00

Antnio Silva

4 dias teis

Mrcia Lima

30 dias teis

Mrcia Lima

26 dias teis

Emitir e tomar assinatura do


Termo de homologao dos Antnio Silva
Exerccios

Preparar todas as
condies para a realizao
1.4 INFRAESTRUTURA da capacitao, tanto
fsicas como tambm de
material de apoio
Preparar o formulrio e
Formulrio de
1.4.1
preencher com os nomes
Presena
selecionados
Selecionar salas, contratar,
Sala devidamente
1.4.2
verificar equipamentos e
preparada
contratar coffe break
Elaborar formulrio de
Formulrio de
1.4.3
avaliao e critrio de
avaliao do curso
tratamento estatstico
Formulrio de
Elaborar formulrio para
1.4.4 presena do
acompanhamento da
instrutor
presena dos instrutores
Manual de
Imprimir manuais para
Gerenciamento de
1.4.5
distribuio com os
Projetos da
servidores
Metodologia
Termo de
Emitir e tomar assinatura do
1.4.6 Homologao da
Termo de homologao da
infraestrutura
Infraestrutura
REALIZAO DO
1.5
Realizar o treinamento
TREINAMENTO
Formulrio de
Coletar diariamente a
1.5.1 presena
assinatura dos servidores
preenchido

MGPE

Responsvel

4 dias teis

Maria Joo
dos Santos

105 dias teis

Mrcia Lima

37 dias teis

Maria Joo
dos Santos

100 dias teis

Maria Jos
Souza

6 dias teis

Mrcia Lima

3 dias teis

Jos Santana

2 dias teis

Antnio da
silva

5 dias teis

Maria Jos
Souza

11 dias teis

Maria Jos
Souza

10 dias teis

R$ 15.000,00

R$ 10.000,00

R$ 5.000,00

R$ 5.000,00

Pgina 113

ID

Pacote de trabalho

Formulrio de
avaliao do curso
1.5.2
preenchido pelos
servidores
Formulrio de
Presena do
Instrutor preenchido
1.5.3
pela coordenao
do curso

MGPE

Descrio

Responsvel

Prazo
estimado

Distribuir o coletar a
avaliao preenchida pelos
servidores

Maria Jos
Souza

10 dias teis

Coletar diariamente as
assinaturas dos instrutores
durante o treinamento

Maria Jos
Souza

10 dias teis

Custo
estimado (R$)

Pgina 114

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Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
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5.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Cronograma resumido e Marcos do Projeto


[Recomenda-se a utilizao da ferramenta Microsoft Project para criar o cronograma do projeto a partir do arquivo Planejamento
Executivo - Projeto Base.mpp, localizado na rea de projetos da rede. Deve-se fazer as adaptaes no nome do arquivo e utilizar
as vises j pr-definidas no documento. Caso no seja possvel utilizar esta ferramenta, necessrio que haja ferramenta
similar com as vises correspondentes]

5.1. Cronograma resumido


[Transcrever a viso MGPE - 3 Cronograma no nvel de Pacote de Trabalho]

MGPE

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Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

5.2.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Marcos do Projeto
[Transcrever os marcos definidos no Planejamento Executivo. Nesse momento, deve-se comparar com as expectativas
registradas no Termo de Abertura e avaliar a viabilidade do cumprimento das mesmas. Utilizar a viso MGPE - 4 Marcos
do Projeto e o filtro MGPE - Marcos do Projeto]

6.

Organograma do Projeto
[Definir a hierarquia das equipes do projeto de forma grfica (organograma). Recomenda-se a utilizao da ferramenta Microsoft
Office Visio. A no existncia da ferramenta no impede que o organograma seja criado manualmente]

MGPE

Pgina 116

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Cdigo do Projeto
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7.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Papis e Responsabilidades
[Relacionar os papis e os membros das equipes e suas responsabilidades dentro do projeto. Segue abaixo sugestes de
responsabilidades para os principais papis]

7.1.

Patrocinador
[Registrar no campo de Funo/Cargo o papel exercido pelo profissional dentro do rgo/Setor]

Nome
Joo Maria da Silva

Item
A
B
C
D
E
F
G

7.2.

Funo/Cargo
Superintendente de Gesto Pblica

Instituio
SGP/SAEB

Responsabilidades
Autorizar o incio do projeto
Validar o planejamento do projeto
Prover recursos financeiros para o projeto
Contribuir na soluo dos riscos do projeto
Manter o nvel de comprometimento das equipes
Homologar os produtos do projeto
Autorizar o encerramento do projeto

Gestor do Negcio do Projeto


[Registrar no campo de Funo/Cargo o papel exercido pelo profissional dentro do rgo/Setor]

Nome
Maria Joo dos Santos

Instituio
SGP/SAEB

Item

Responsabilidades

Participar ativamente do planejamento do projeto


Prestar as informaes relativas ao negcio do projeto ou indicar os responsveis para o
fornecimento dessas informaes
Contribuir na soluo dos riscos do projeto
Tomar decises relativas ao negcio do projeto
[Registrar se o Gestor ir validar e/ou homologar os documentos produzidos pelo projeto. Deve estar
conforme descrito nos Planos de Gerenciamento]
Validar e Homologar os documentos produzidos pelo Projeto
Homologar os produtos e as entregas intermedirias do projeto
Atuar na resoluo de impasses e conflitos, quando necessrio

B
C
D
E
F
G

MGPE

Funo/Cargo
Coordenador Executivo

Pgina 117

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Cdigo do Projeto
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7.3.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Escritrio de Projetos / rea Responsvel por Projetos


[Deixar apenas um dos ttulos acima.
Registrar no campo de Funo/Cargo o papel exercido pelo profissional dentro do rgo/Setor]

Nome
Manuel Francisco Madureira

Item
A
B
C
D
E
F
G
H

7.4.

Funo/Cargo
Coordenador Escritrio de Projetos

Responsabilidades
Autorizar o incio do projeto
Designar o Lder do Projeto
Validar a documentao do planejamento do projeto
Monitorar todo o servio de gerenciamento de projetos e o uso da Metodologia de Gerenciamento de
Projetos do Estado
Atuar na resoluo de impasses e conflitos, quando necessrio
Contribuir na soluo de riscos do projeto
Homologar o encerramento do projeto
Autorizar o encerramento do projeto

Lder do Projeto
Nome
Antnio da Silva

Item
A
B
C
D
E
F
G
H
I

MGPE

Instituio
PRODEB

Cargo
Coordenador

Instituio
SGP/SAEB

Responsabilidades
Elaborar e providenciar a validao da documentao do projeto
Elaborar, atualizar e providenciar a validao sistematicamente da documentao do projeto
Programar, convocar e comandar as reunies de planejamento, acompanhamento e encerramento
do projeto, elaborando a ata.
Zelar pelo cumprimento dos prazos acordados
Elaborar as informaes do projeto para divulgao e divulg-las adequadamente.
Acompanhar e monitorar a execuo do projeto pelas equipes designadas
Garantir o cumprimento da metodologia de gerenciamento de projetos a ser adotada pelo projeto
Providenciar a validao dos produtos do projeto junto aos responsveis conforme descrito nos
Planos de Gerenciamento
Realizar o encerramento do projeto

Pgina 118

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7.5.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Equipe do Planejamento
[Registrar no campo de Funo/Cargo o papel exercido pelo profissional dentro do rgo/Setor]

Nome
Maria Joo dos Santos
Manuel Francisco Madureira
Antnio da Silva

Item
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

7.6.

Funo/Cargo
Coordenador Executivo
Coordenador Escritrio de Projetos
Coordenador

Instituio
SGP/SAEB
PRODEB
SGP/SAEB

Responsabilidades
Definir objetivos e produtos do projeto;
Participar das reunies e elaborar o planejamento do projeto;
Validar atas de reunies e a documentao do planejamento do projeto;
Identificar equipe tcnica responsvel por desenvolver os produtos do projeto;
Indicar consultorias tcnicas;
Buscar atualizaes sobre o tema do projeto e divulg-las equipe;
Validar as informaes produzidas pelo projeto durante o planejamento;
Definir objetivos e produtos do projeto;
Participar das reunies e elaborar o planejamento do projeto;
Validar atas de reunies e a documentao do planejamento do projeto.

Equipe de Instrutoria
[Registrar no campo de Funo/Cargo o papel exercido pelo profissional dentro do rgo/Setor]

Nome
Maria Jos Souza
Mrcia Lima

Item
A
B
C
D
E
F

MGPE

Funo/Cargo
Lder de Projetos da PRODEB
Consultora da RCI-Ba

Instituio
PRODEB
PRODEB

Responsabilidades
Elaborar o contedo programtico.
Elaborar a apostila e os exerccios.
Realizar a instrutoria das aulas do treinamento.
Registrar a freqncia dos treinandos.
Avaliar o aproveitamento dos treinandos.
Emitir avaliao das aulas.

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7.7.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Equipe de Apoio
[Registrar no campo de Funo/Cargo o papel exercido pelo profissional dentro do rgo/Setor]

Nome
Jos Santana

Item
A
B
C
D

7.8.

Funo/Cargo
Auxiliar Administrativo

Instituio
SAEB

Responsabilidades
Providenciar a produo das apostilas
Preparar os recursos materiais da sala
Elaborar o formulrio de freqncia
Elaborar o formulrio de avaliao do curso

Equipe de Treinandos
[Registrar no campo de Funo/Cargo o papel exercido pelo profissional dentro do rgo/Setor]

Nome

Funo/Cargo

Instituio

A definir

Item
A
B
C
D
E

8.

Responsabilidades
Comparecer pontualmente s aulas
Dedicar-se s aulas prestando ateno s exposies e solicitando esclarecimentos quando
necessrio
Realizar as atividades prticas
Assinar a lista de presena
Preencher a avaliao do instrutor

Tratamento dos Riscos


[Recomenda-se a utilizao da ferramenta Microsoft Office Excel para planejar o gerenciamento dos riscos do projeto a partir do
arquivo Planilha de Registro de Riscos - Projeto Base.xls, localizado na rea de projetos da rede. Deve-se fazer as adaptaes
no nome do arquivo e utilizar as abas j pr-definidas no documento. Caso no seja possvel utilizar esta ferramenta,
necessrio que haja ferramenta similar com as abas correspondentes.

Os riscos deste projeto esto registrados no documento Planilha de Registro de Risco - [Nome do
Projeto] CAPACITAO MGPE - Linha de Base de acordo com as etapas listadas abaixo:
Identificao do Risco - os riscos foram identificados e classificados de acordo com determinadas
caractersticas, origem e influncia positiva / negativa para o projeto;
- Anlise qualitativa - a anlise foi realizada utilizando a tcnica de Probabilidade e Impacto, pontuando
separadamente a PROBABILIDADE DE OCORRNCIA e o IMPACTO DO RISCO. A correlao dos 2
(dois) fatores est demonstrada na Severidade, classificao do risco. As suas conseqncias
constituem ameaas (riscos negativos) ao sucesso do projeto ou ento oportunidades (riscos positivos)
para obter benefcios para o projeto;

MGPE

Pgina 120

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Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

- Planejamento de Respostas - o tratamento foi realizado para os riscos mdios e altos, priorizados na
anlise, e consiste na determinao de aes para melhorar oportunidades e reduzir ameaas ao
projeto.
Para a anlise qualitativa do risco - mtodo de Probabilidade x Impacto - foram utilizados os seguintes
conceitos/nomenclatura e pontuaes para definio da severidade do risco:
Construo Anlise de Riscos - Probabilidade x Impacto
Impacto do risco

Dimenso das conseqncias positivas ou negativas produzidas direita ou


indiretamente pelo fator de risco.

Probabilidade de ocorrncia

a real chance do evento vir a acontecer, dentro de uma escala.

Severidade

Calculada em funo dos valores atribudos PROBABILIDADE e ao IMPACTO.

1. Muito Baixo
Graduaes utilizadas para os 2. Baixo
fatores:
probabilidade
e 3. Mdio
impacto
4. Alto
5. Muito Alto

Para o planejamento de respostas aos riscos foram utilizadas as seguintes aes:


Estratgia de resposta
Riscos Negativos
(ameaas)

Riscos
(oportunidades)

Prevenir;
Transferir;
Mitigar (abrandar, diminuir, atenuar);
Aceitar (justificar).
Explorar;
Positivos Compartilhar;
Melhorar;
Aceitar (justificar).

Segue abaixo o resumo do Tratamento dos Riscos:


Transcrever para este campo o contedo da aba Resumo do Tratamento da Planilha de Registro de
Riscos

MGPE

Pgina 121

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MGPE

Nome do Projeto
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Cliente
SAEB

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9.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Planos de Gerenciamento do Projeto


9.1. Plano de Gerenciamento do Escopo
O escopo deste projeto encontra-se registrado neste documento no item 4. Escopo do Projeto,
atravs dos subitens:
4.1. Requisitos do Projeto
4.2. Declarao do Escopo do Projeto
4.3. Estrutura Analtica do Projeto - EAP Inicial
4.4. Dicionrio da EAP
Este projeto utilizar os seguintes procedimentos para a verificao do escopo:
- A cada entrega de produto ou entrega intermediria do projeto que precisa ser homologada,
no momento da homologao, deve ser feita uma conferncia dos critrios de aceitao
definidos no escopo do projeto e em demais documentos e emitido o Termo de Homologao
do Produto;
- As no conformidades devem ser registradas no Termo de Homologao do Produto e o
Lder do Projeto deve providenciar as regularizaes;
- O Lder de Projeto providenciar as devidas assinaturas do Termo de Homologao do
Produto e informar a toda a equipe do projeto que a entrega foi realizada, conforme descrito
no plano de gerenciamento das comunicaes;
- Todas as entregas produzidas pelo projeto devero ser homologadas. [registrar os papis do
projeto que devero homologar as entregas] As entregas intermedirias sero homologadas pelo
Gestor no Negcio e pelo Coordenador do Escritrio de Projetos e o produto do projeto pelo
Gestor do Negcio, Coordenador do Escritrio de Projetos e pelo Patrocinador. [registrar os
papis do projeto que devero assinar os termos de homologao]. Os termos de homologao sero
assinados pelo Gestor do Negcio, Coordenador do Escritrio de Projetos e pelo Patrocinador,
para a entrega do produto e apenas pelo Gestor do Negcio e Coordenador do Escritrio de
Projetos para as demais entregas intermedirias;
- Sero emitidos Termos de Homologao do Produto para as entregas intermedirias: Lista
de Participantes, Contedo programtico, Apostilas, Exerccios, Infraestrutura e Treinamento;
- Para as entregas intermedirias que no sero emitidos os termos de homologao, o Lder
do Projeto dever documentar que a entrega foi realizada e comunicar a equipe do projeto
conforme descrito no plano de gerenciamento das comunicaes.
O escopo deste projeto ser controlado nas reunies de acompanhamento do projeto e caso seja
identificado por algum integrante do projeto uma necessidade de mudana no escopo, essa
alterao ser submetida ao controle integrado de mudanas, descrito no item 10.9. Plano de
Gerenciamento de Mudanas.

MGPE

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9.2.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Plano de Gerenciamento do Tempo


O cronograma resumido e os principais marcos desse projeto esto descritos no item 5.
Cronograma resumido e Marcos do Projeto desse documento;
A estimativa de prazos deste projeto tambm est descrita no item 4.4. Dicionrio da EAP coluna Prazo Estimado desse documento;
O cronograma inicial do projeto est registrado no documento Planejamento Executivo - [nome do
projeto] CAPACITAO MGPE - Linha de Base (anexo deste documento);
[Registrar com que base foram feitas as estimativas, se pela experincia da equipe de planejamento em projetos similares,
se pelo comprometimento da equipe executora ou qualquer outra base]. As estimativas de prazos foram feitas

com base nas lies aprendidas e experincia da equipe que realizou a capacitao para a verso
1 da Metodologia.
Ao iniciar a execuo do projeto, ser gerado outro documento a partir da linha de base,
Planejamento Executivo - [nome do projeto] CAPACITAO MGPE, onde sero registrados pelo
Lder do Projeto os acompanhamentos e as alteraes necessrias;
[Registrar se em algum momento j est previsto a reviso das estimativas e quem deve participar dessa reviso].

equipe do projeto dever revisar os prazos nas reunies quinzenais.


O tempo para execuo das atividades do projeto ser controlado nas reunies de
acompanhamento do projeto. Aps cada reunio, o Lder do Projeto dever enviar a programao
de atividades dos prximos [x] 15 (quinze) dias para os recursos responsveis;
A atualizao do cronograma deste projeto acontecer seguindo os seguintes acordos:
As informaes sero colhidas dos recursos responsveis atravs de [e-mail, telefone ou
presencial] email, [x] 02 (dois) dias antes da reunio de acompanhamento;
A partir das informaes recebidas, o Lder do Projeto, atualizar o cronograma e avaliar
os impactos do desempenho das atividades nas datas marco do projeto aps as
atualizaes;
Caso sejam sinalizados impactos negativos, os ajustes acontecero de acordo com as
seguintes regras:
o

MGPE

[Registrar quando e como os ajustes sero realizados, e quem dever participar da definio dos ajustes.
Ex: sero realizados na reunio de acompanhamento com a participao de todos os recursos envolvidos.
Sero buscadas as possibilidades que estejam ao alcance dos membros das equipes do projeto, como
reduzir duraes, definir simultaneidades, eliminar atividade, ampliar carga horria da equipe, incluir
recursos]. Os ajustes sero realizados nas reunies quinzenais de acompanhamento,

onde sero buscadas as possibilidades de reduo de duraes, realizao de


atividades de forma simultnea e solicitao de ingresso de recursos para integrar a
equipe;
Simultaneamente, devem ser analisados os impactos em escopo, tempo, custo e
riscos do projeto;

Pgina 124

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Cdigo do Projeto
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Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Registrar o que ser considerado como solicitao de mudana e o que dever ser submetido ao controle
integrado de mudanas, descrito no item 10.9. Plano de Gerenciamento de Mudanas] Sero

consideradas como solicitao de mudanas a incluso ou excluso de atividades


que comprometam o escopo, o prazo, o custo e riscos que possam comprometer a
qualidade do treinamento;
o

[Registrar quando o Gestor do Negcio e/ou Patrocinador dever ser acionado pelo Lder do Projeto em
caso de indisponibilidade da equipe e atrasos nas atividades que indiquem um comprometimento dos
marcos.] O Gestor do Negcio e o Coordenador do Escritrio de Projetos devero

participar das reunies de acompanhamento. O Patrocinador s ser acionado caso o


Gestor do Negcio e Coordenador do Escritrio de Projetos julguem necessrio.
9.3. Plano de Gerenciamento de Custos
A estimativa de custos deste projeto levou em considerao [Registrar se iro estimar apenas aquisies,
as aquisies;

apenas recursos internos ou ambos] apenas

A estimativa de custos deste projeto est descrita no item 4.4. Dicionrio da EAP - coluna Custo
Estimado desse documento;
Os custos deste projeto sero gerenciados de acordo com as regras descritas abaixo:
A Planilha de Ornamentao deve ser atualizada [Registrar o perodo de atualizao]
mensalmente;
O cronograma de desembolso e pagamento das faturas ser acompanhado pelo [Registrar
quem far o acompanhamento, se lder do projeto, lder tcnico ou outro papel] Lder do Projeto. Qualquer
desajuste observado pelo responsvel, este dever informar ao [registrar os papis que
necessitam ser informados: Patrocinador, Gestor do Negcio ou outro papel] Gestor do Negcio para que
sejam tomadas as providncias necessrias;

[Em caso de controlar os custos com a equipe interna, registrar onde e como a equipe dever alocar suas horas].

[Registrar como ser realizado o acompanhamento dos custos atravs da Planilha de Ornamentao].

Acompanhamento dos custos ser feito em planilha oramentria gerada em Excel.


9.4. Plano de Gerenciamento da Qualidade
Os Critrios de Aceitao dos produtos deste projeto esto descritos no item 4.2.1. Descrio
do(s) Produto(s) desse documento;
A qualidade do projeto ser medida a partir dos seguintes indicadores: [Registrar os indicadores que
sero utilizados: ndice de alterao de escopo do projeto, ndice de Satisfao do Cliente quanto ao Produto, ndice de
Eficcia no Planejamento dos Custos, ndice de Atraso do Projeto] sero avaliados os ndices de atrasos do

projeto e a satisfao das partes interessadas.


[Registrar o processo para garantir que os requisitos e critrios de aceitao dos produtos do projeto sejam atendidos];

Algumas medidas sero necessrias para garantir que os requisitos e aceitao dos produtos
sejam atendidos conforme segue:

MGPE

Pgina 125

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Quanto aos critrios de aceitao da lista de participantes - ser encaminhado aos rgos
e entidades o perfil dos servidores a serem indicados a participar do treinamento. Ser
necessrio ainda o envio do da descrio sumria do projeto ao qual o servidor ser
designado como lder, contendo objetivo e os principais entregveis previstos para
avaliao da relevncia do projeto para o Estado;
Quanto aos critrios de avaliao do Material didtico - os instrutores devero preparar a
relao de assuntos com base no PMBOK 4 e na Metodologia de Gerenciamento de
Projetos do Estado, indicando, quando for o caso as fontes de referncia utilizadas nas
apostilas e apresentaes. Dever ser entregue para avaliao do Lder do Projeto e do
Gestor do Negcio o RAP (Roteiro de Atividades Pedaggicas), contendo detalhadamente
as atividades a serem desenvolvidas, inclusive indicando os recursos pedaggicos
necessrios;
Quanto aos critrios de avaliao dos instrutores - os instrutores sero selecionados
dentre os lderes de projetos que tenha participado na elaborao da nova metodologia e
dentre os consultores da RCI-Ba, que tenham comprovada experincia em treinamentos
semelhantes. Os instrutores da PRODEB devero possuir a titulao de instrutor interno
do Estado;
Quanto ao critrio de avaliao dos treinandos - ser exigida presena mnima de 80%
(oitenta por cento) de freqncia e nota de avaliao superior a 07 (sete).
[Registrar a periodicidade e os responsveis para avaliar se os produtos esto sendo elaborados conforme requisitos e
critrios de aceitao definidos]; Esto indicados no Planejamento executivo - CAPACITAO MGPE os

responsveis pelas entregas dos produtos. As Salas devero ser vistoriadas antes da contratao
e dois dias antes do incio do treinamento para minimizar os riscos. O Material Didtico dever ser
submetido a validaes peridicas nas reunies de acompanhamento;
A verificao da qualidade final ser
verificada pelo Gestor do Negcio, pelo Coordenador do Escritrio de Projetos e pelo Lder do
Projeto, que ser responsvel pela correo, caso ocorram no conformidades;

[Registrar como e quem far a verificao final da qualidade do produto];

[Caso seja possvel, registrar mtricas e indicadores para medies dos processos definidos]. Sero medidos o
aproveitamento e a freqncia dos treinandos e avaliao dos instrutores pela pontualidade e
avaliao de reao a ser realizada pelos servidores treinandos.

9.5.

Plano de Gerenciamento de Pessoal


As relaes hierrquicas do projeto e os papis e responsabilidades necessrios esto registrados
nos itens 6. Organograma do Projeto e 7. Papis e Responsabilidades deste documento;
O Lder do Projeto no possuir autoridade funcional sobre as equipes do projeto, porm possuir
autonomia de atribuio das atividades;
Conforme surjam problemas durante a execuo do projeto, estes sero registrados no documento
Registro de Questes - [nome do projeto] CAPACITAO MGPE. O registro ocorrer nas reunies
de acompanhamento onde a equipe do projeto, alm de identificar o problema, definir o
responsvel por resolv-lo e a data alvo;
[Registrar como a equipe de execuo do projeto ser selecionada e/ou contratada]. A equipe do projeto ser
designada pela Secretria da Administrao e contar com servidores da SGP, PRODEB e DDE;

MGPE

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PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Registrar se, quando, onde e em que a equipe de execuo do projeto ser capacitada] Os membros da equipe,
que no participaram da elaborao da metodologia, sero capacitados pelo Lder do Projeto e
Gestor do Negcio no uso da metodologia;
[Registrar se haver necessidade de contratar alguma consultoria. Lembrar de relacionar essa contratao no item 9.
Aquisies] O projeto no prev a contratao de consultorias externas para a execuo do seu

escopo;
[Registrar se haver alguma forma de recompensas e motivaes para a equipe do projeto] No sero previstas
nenhuma forma complementar de remunerao para os membros das equipes do projeto. Exceto,
a remunerao complementar dos instrutores com base na Lei de Instrutoria Interna do Estado;
[Registrar como ser avaliado o desempenho da equipe fornecendo feedback, resolvendo os problemas e coordenando
mudanas para melhorar o desempenho do projeto] O Lder far avaliao do desempenho do projeto e

periodicamente fornecer Feedback aos membros das equipes, no intuito de motivao e


alinhamento;
O Calendrio do projeto ser o
oficial praticado pela SAEB para o perodo semanal de 40 (quarenta) horas, no sendo previstas
atividades para dias no teis e aps o horrio de 08h30minhs s 12h00minhs e de 13h30min s
18h.

[Registrar o calendrio de recursos (perfis necessrios por perodo) do projeto].

9.6.

Plano de Gerenciamento das Comunicaes


Documentao
[O lder do projeto dever adequar o preenchimento da tabela abaixo de acordo com a especificidade do projeto. Os
campos so obrigatrios, mas o contedo abaixo citado apenas uma sugesto.
O lder do projeto dever registrar na coluna Demais Partes Interessadas quem deve ser comunicado independente de ter
um papel no projeto.
O lder do projeto dever registrar na coluna Responsveis pela Validao quem dever assinar o documento. Caso o
documento no seja assinado, registrar quem dever validar.
O lder do projeto dever verificar a coerncia deste plano com os papis e responsabilidades.]

MGPE

Pgina 127

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

MGPE

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

O lder do projeto o responsvel pela emisso de todos os documentos relacionados acima na


matriz de comunicao.
Pgina 128

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Reunio
[O lder do projeto dever adequar o preenchimento da tabela abaixo de acordo com a especificidade do projeto. Os dados
listados abaixo apenas uma sugesto]

MATRIZ DE COMUNICAO
Grupo de
Processos

Iniciao

Reunio

Reunio
inicial do
projeto

Reunio de
Planejamento

No incio
do projeto

[Registrar a
[Registrar a
[Registrar
periodicidade
periodicidade,
a
, dia da
dia da
periodicid
semana e
semana e
ade que
horrio que
horrio que as
as
No final do
as reunies
Quando
reunies
reunies
No final
sero
planejament
necess
sero
sero
do projeto
realizadas]
o
rio
realizadas]
realizada
Quinzenalme
s]
Quinzenalmen
nte, s
te, s quintaquinta-feira,
feira, s 14:30
Reunies
s 14:30
horas
mensais
horas

Participantes

Periodicidade

MGPE

Patrocinador

Gestor do Negcio

Escritrio de
Projetos
/rea
Responsvel pelo
Projeto
Lder do Projeto
Lder Tcnico
Participantes da
reunio
Responsveis
pelas atividades
Demais
integrantes da
equipe

Planejamento

Reunio de
Partida
(kick-off)

Reunio de
Acompanha
mento

X
X

Encerra
mento
Reunio
Reunio
de
Reunio
Especfi Encerram
Gerencial
ca
ento do
Projeto

Acompanhamento

X
X

X
X

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PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Entrega Intermediria
[O lder do projeto dever registrar as partes interessadas que devero tomar conhecimento da realizao das entregas
intermedirias.]

Entrega
Perfil do Treinando definido
Contedo Programtico definido
Apostilas elaboradas
Exerccios elaborados
Sala disponibilizada

9.7.

Tomar Conhecimento
Gestor do Negcio e Equipe de Instrutores
Patrocinador, Gestor do Negcio, Coordenador do Escritrio
Projetos e Instrutores
Gestor do Negcio, Coordenador do Escritrio de Projetos
Instrutores
Patrocinador, Gestor do Negcio, Coordenador do Escritrio
Projetos e Instrutores
Gestor do Negcio, Coordenador do Escritrio de Projetos
Instrutores

de
e
de
e

Plano de Gerenciamento de Riscos


Os riscos identificados durante o planejamento do projeto, a anlise qualitativa e o tratamento dos
riscos esto registrados no documento Planilha de Registro de Riscos - [nome do projeto]
CAPACITAO MGPE - Linha de Base;
No item 8. Tratamento dos Riscos desse documento est registrado o resumo do tratamento dos
riscos;
Os riscos deste projeto sero controlados durante todo o ciclo de vida do projeto nas reunies de
acompanhamento. Sero analisados tanto os riscos j identificados como a possibilidade de
existncia de novos potenciais riscos;
Uma vez identificados novos riscos, estes passaro por todas as etapas de anlise/ tratamento
dos riscos;
O Lder do projeto e os responsveis pelos riscos monitoraro e acompanharo os riscos
identificados e priorizados. Quando for detectada a possibilidade de ocorrncia de um dos riscos
identificados, os responsveis pelos riscos devero comunicar ao Lder do Projeto e aos
responsveis pelas atividades envolvidas para se iniciar as devidas aes de respostas aos riscos;
[Registrar se o projeto ter liberao prvia de oramento para controle dos riscos].

No ser prevista a liberao

prvia de oramento para o controle de riscos.


9.8.

Plano de Gerenciamento de Aquisies


Os itens a serem adquiridos no escopo deste projeto esto descritos no item 9. Aquisies;
Os itens necessrios a esse projeto devero ser adquiridos atendendo Lei de Licitaes e
Contratos do Estado da Bahia (Lei n 9433/2005) ou Lei Federal n 8666/1993;
[Registrar quem ir elaborar os termos de referncia / projeto bsico quando pertinente]. No ser necessria a
elaborao de termos de referncia de grande complexidade, em decorrncia das aquisies do
projeto de valores de pequena monta. Os instrutores sero convidados a atuar com base na Lei de
Instrutoria e a sala a ser usada nos treinamentos, provavelmente ser nas instalaes de rgos
do Estado;

MGPE

Pgina 130

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Registrar como ser realizado o acompanhamento das atividades de aquisies em parceria com as equipes de licitao
e jurdico]. As aquisies devero ser encaminhadas ao Gabinete da SAEB para aprovao e

posterior encaminhamento para a Diretoria Geral para providncias. O lder do projeto


acompanhar os processos junto s unidades da Secretaria da Administrao.
[Registrar quem ser responsvel pela gesto dos contratos].

Os contratos sero geridos pela SGP -

Superintendncia de Gesto Pblica.


9.9.

Plano de Gerenciamento de Mudanas


O controle integrado de mudanas neste projeto ocorrer da seguinte forma:

Acontecer [registrar a periodicidade, exemplo semanalmente, quinzenalmente e outros] quinzenalmente


nas reunies de acompanhamento;
Todas as equipes definidas no item 7 so responsveis por proposies de mudanas do
projeto, assim como outras partes interessadas;
Os responsveis pela aprovao de quaisquer alteraes no projeto so: [registrar os papis
responsveis pela aprovao da mudana] O Gestor do Negcio e o Patrocinador;
Quando houver uma solicitao de mudana no projeto, o procedimento ser o seguinte:
o

O Lder do Projeto, junto com [registrar os papis que devero realizar essa anlise junto com o
Lder de Projeto. Ex: Lder Tcnico] o Gestor do Negcio, devero identificar os impactos
(escopo, prazo, custo, qualidade e risco) da mudana solicitada;
Amudana solicitada e a anlise de impactos devero ser apresentadas e discutidas
em reunio especfica com a participao de todos os responsveis pela aprovao
da mudana;
Caso a solicitao de mudana seja aprovada:
O lder do projeto dever emitir o documento de Solicitao de Mudana com a
anlise dos impactos, providenciar as devidas assinaturas e registrar as
alteraes no Plano de Projeto;
O lder do projeto dever convocar os responsveis pelas atividades para
informar/adequar a execuo do projeto s novas mudanas aprovadas;
O documento impresso e assinado dever ser arquivado na pasta do projeto e o
documento em meio eletrnico dever ser arquivado na pasta do projeto: [informar
o caminho onde dever ser arquivado o documento] localizada na rede da
SGP/CPG/Portflio de Projetos/P-SAEB-SGP-2013-001 - Capacitao MGPE;

MGPE

Caso a solicitao de mudana no seja aprovada, o documento com a anlise de


impacto e a justificativa para rejeio da mudana, em meio eletrnico, dever ser
arquivado na pasta do projeto: [informar o caminho onde dever ser arquivado o
documento] SGP/CPG/Portflio de Projetos/P-SAEB-SGP-2013-001 - Capacitao
MGPE;
[Informar os papis que devero tomar conhecimento das mudanas] O Patrocinador, o Gestor do
Negcio, o Coordenador do Escritrio de Projetos e os demais membros das equipes
do projeto, devero tomar conhecimento de todas as mudanas solicitadas,
aprovadas ou rejeitadas;
[Informar os papis que devero tomar conhecimento das mudanas] O Patrocinador, o Gestor do
Negcio, o Coordenador do Escritrio de Projetos e os demais membros das
equipes do projeto, devero tomar conhecimento de todas as mudanas solicitadas,
aprovadas ou rejeitadas.
Pgina 131

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

9.10. Plano de Gerenciamento de Configuraes


Armazenamento dos documentos:

Os documentos de gerenciamento de projetos gerados em meio eletrnico sero


arquivados na respectiva pasta do projeto localizada na rede da [informar o caminho onde
devero ser arquivados os documentos] SGP/CPG/Portflio de Projetos/P-SAEB-SGP-2013-001 Capacitao MGPE;
Os documentos tcnicos, relacionados ao negcio ou que representem entrega
intermediria, que sejam gerados em meio eletrnico, sero arquivados na respectiva
pasta: [informar o local onde devero ser arquivados os documentos. Este armazenamento pode ser realizado
na prpria organizao ou no fornecedor, para o caso de contratao externa] SGP/CPG/Portflio de
Projetos/P-SAEB-SGP-2013-001 - Capacitao MGPE/Pasta 04 - Produtos e Entregas;
Os documentos Programao de Atividades, Relatrios de Progresso, Termos de
Homologao de Entrega, Solicitao de Mudana e Declarao de Recebimento de
Produto para cada emisso dever ser acrescido ao nome a data no formato
aaaammdd, conforme especificado no processo Execuo e Controle e devero ser
armazenados em local especfico na pasta 02 - Execuo e Controle, conforme definio
das subpastas;
O documento Ata de Reunio ser emitido para cada evento especifico (Iniciao,
Planejamento, Execuo e Controle, Encerramento, Gerencial e Especifica), acrescida da
data no formato aaaammdd e armazenados em local especfico na pasta 05 - Atas,
conforme definio das subpastas.

Versionamento dos documentos:


O controle de verso para os documentos tcnicos ser de responsabilidade do [informar o
papel responsvel] Lder do Projeto;
O versionamento dos documentos tcnicos armazenados na pasta SGP/CPG/Portflio de
Projetos/P-SAEB-SGP-2013-001 - Capacitao MGPE - Pasta 06 - Documentos
Complementares [informar o local] ser controlado [informar se manual ou automtica e qual o
procedimento, exemplo: criao de pasta ou utilizao de ferramenta especifica] de forma manual e
arquivada em pasta especfica no ambiente de rede na pasta do projeto;
O controle de verses dos documentos referentes ao gerenciamento de projetos,
arquivados na pasta do projeto localizada na rede da [informar o caminho na rede]
SGP/CPG/Portflio de Projetos/P-SAEB-SGP-2013-001 - Capacitao MGPE, ser de
responsabilidade do Lder de Projeto e acontecer da seguinte forma:
o

MGPE

Os documentos referentes ao planejamento inicial (Plano de Projeto Referencial e


Planejamento Executivo Referencial, Planilha de Registro de Riscos Referencial,
Estrutura Analtica de Projetos e Organograma), depois de validados, sero
indisponibilizados para atualizao na pasta 01 - Planejamento;
Aps a concluso do planejamento inicial, os documentos Plano de Projeto,
Planejamento Executivo, Planilha de Registro de Riscos devero ser criados a
partir das suas verses referenciais que esto armazenadas [indicar o caminho da rede onde
esto os documentos referenciais] na rede da SAEB, no caminho: SGP/CPG/Portflio de
Projetos/P-SAEB-SGP-2013-001 - Capacitao MGPE- Pasta 01 - Planejamento. Os
novos documentos estaro armazenados na rede da SAEB no caminho: [indicar o
local] SGP/CPG/Portflio de Projetos/P-SAEB-SGP-2013-001 - Capacitao MGPEPasta 02 - Execuo e controle, que ser alimentado durante toda a execuo do
projeto com as atualizaes que vierem a ocorrer;

Pgina 132

PLANO DE PROJETO REFERENCIAL


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Todas as alteraes realizadas no Plano de Projeto devero ser registradas na folha


de rosto do documento. Depois da alterao, o documento ser armazenado na pasta
02.6 - Vises do Plano de projeto no formato pdf, acrescido ao nome a data no
formato aaaammdd;
Todas as alteraes realizadas no Planejamento Executivo devero ser armazenadas
na pasta 02.5 - Vises do Planejamento Executivo no formato pdf, acrescido ao nome
a data no formato aaaammdd.

10. Assinaturas
[Registre o papel e o nome do responsvel pela homologao, conforme modelo abaixo]

PATROCINADOR

ASSINATURA

DATA

ASSINATURA

DATA

ASSINATURA

DATA

ASSINATURA

DATA

[Ex. JOS DA SILVA]

Joo Maria da Silva


GESTOR DO NEGCIO
[Ex. MARIA DOS SANTOS]

Maria Joo dos Santos


RESPONSVEL PELO ESCRITRIO DE
PROJETOS/REA DE PROJETOS
[Ex. ANTONIO MARIA DOS SANTOS]

Manuel Francisco Madureira


LDER DE PROJETOS
[Ex. PEDRO DE JESUS]

Antnio da Silva

MGPE

Pgina 133

PLANEJAMENTO EXECUTIVO LINHA DE BASE


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

MGPE

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Pgina 134

PLANEJAMENTO EXECUTIVO LINHA DE BASE


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

MGPE

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Pgina 135

PLANEJAMENTO EXECUTIVO LINHA DE BASE


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

MGPE

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Pgina 136

PLANEJAMENTO EXECUTIVO LINHA DE BASE


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

MGPE

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Pgina 137

3 - DOCUMENTOS PREENCHIDOS - MODELOS DA EXECUO E CONTROLE


(Exemplo de Projeto Estudo de Caso)

MGPE

Pgina 138

MGPE

Pgina 139

PLANO DE PROJETO
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

PROJETO CAPACITAO MGPE


PLANO DE PROJETO

Salvador, abril de 2013


MGPE

Pgina 140

PLANO DE PROJETO
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso.]

SECRETRIO (A) DA XXXXXXXXX


nonononononononononononoonon
[Se o Secretrio da Entidade for o Patrocinador do projeto, esse item deve ser retirado]

PATROCINADOR
Joo Maria da Silva Superintendente de Gesto Pblica SAEB/SGP

GESTOR DO NEGCIO DO PROJETO


Maria Joo dos Santos Coordenador Executivo SAEB/SGP/CPG

ESCRITRIO DE PROJETOS /REA RESPONSVEL POR PROJETOS


Manuel Francisco Madureira Coordenador do Escritrio de Projetos - PRODEB
[Se a Entidade no possuir um Escritrio de Projetos, registrar o nome do setor responsvel pelo gerenciamento do projeto.
Deixar apenas um dos ttulos acima]

LDER DO PROJETO
Antnio da Silva Coordenador SAEB/SGP/CPG

MGPE

Pgina 141

PLANO DE PROJETO
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Acompanhamento das atualizaes do projeto


Devem ser registradas as alteraes incorporadas ao projeto. O detalhamento das alteraes devera
estar descrito no documento Solicitao de Mudana. Quando o registro for apenas de relatos e
consideraes basta citar na tabela abaixo.
Data

Item

[Data do registro
da alterao no
documento]

[citar o(s) tpico(s)


deste documento
alterado(s)]

25/10/2013

MGPE

5.1

Solicitao de Mudana
Descrio das Mudanas
[descrever de forma resumida o objeto alterado]

Retirar o Pacote de trabalho Formulrio de


presena do instrutor preenchido pelo
coordenador do curso

[registrar o cdigo do
documento de Solicitao
de Mudana, se houver]

01/2013

Pgina 142

Sumrio
Apresentao...................................................................................................................................................
1 Objetivos do Projeto. ..........................................................................................
2 Informaes histricas................................................................................................................................
3 Retornos e Benefcios ................................................................................................................................
4 Escopo do Projeto ......................................................................................................................................
4.1 Requisitos do Projeto ..........................................................................................................................
4.2 Declarao do Escopo do Projeto ......................................................................................................
4.2.1 Descrio do(s) Produto(s)........................................................................................................
4.2.2 Entregas Intermedirias do Projeto. ..........................................................................................
4.2.3 Limites do Projeto ......................................................................................................................
4.2.4 Restries do Projeto ................................................................................................................
4.2.5 Premissas do Projeto.................................................................................................................
4.3 Estrutura Analtica do Projeto - EAP Inicial.........................................................................................
4.4 Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto .......................................................................................
5 Cronograma Resumido e Marcos do Projeto.. .......................................................................................
5.1 Cronograma resumido ........................................................................................................................
5.2 Marcos do Projeto ...............................................................................................................................
6 Organograma do Projeto.. ......................................................................................................................
7 Papis e Responsabilidades ......................................................................................................................
8 Tratamento dos Riscos.. .........................................................................................................................
9 Aquisies ..................................................................................................................................................
10 Planos de Gerenciamento do Projeto.........................................................................................................
10.1 Plano de Gerenciamento do Escopo ................................................................................................
10.2 Plano de Gerenciamento do Tempo .................................................................................................
10.3 Plano de Gerenciamento de Custos .................................................................................................
10.4 Plano de Gerenciamento da Qualidade............................................................................................
10.5 Plano de Gerenciamento de Pessoal ...............................................................................................
10.6 Plano de Gerenciamento das Comunicaes...................................................................................
10.7 Plano de Gerenciamento de Riscos .................................................................................................
10.8 Plano de Gerenciamento de Aquisies...........................................................................................
10.9 Plano de Gerenciamento de Mudanas............................................................................................
10.10 Plano de Gerenciamento de Configuraes ...................................................................................
11 Assinaturas .................................................................................................................................................

MGPE

Pgina 143

PLANO DE PROJETO
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Apresentao
Este Plano apresenta as principais especificaes do projeto e pretende servir de guia para o
desenvolvimento do mesmo. Esta verso representa a linha de base do planejamento e ser alimentada
com as evolues ao longo da execuo do projeto, na verso do Plano de Projeto.

MGPE

Pgina 144

PLANEJAMENTO EXECUTIVO ACOMPANHAMENTO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

MGPE

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Pgina 145

PLANEJAMENTO EXECUTIVO ACOMPANHAMENTO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

MGPE

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Pgina 146

PLANEJAMENTO EXECUTIVO ACOMPANHAMENTO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

MGPE

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Pgina 147

PLANEJAMENTO EXECUTIVO ACOMPANHAMENTO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

3.2 - Plano de Projeto Capacitao MGPE

MGPE

Pgina 148

SOLICITAO DE MUDANA
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Substituir <<Cdigo da Solicitao>> pelo nmero da Solicitao de Mudana.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de Projetos/rea de
Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso.
Neste documento deve ser registrada(s) a(s) alterao(es) de quaisquer itens que necessite de validao, conforme os planos de
gerenciamento do Projeto].

Data da Solicitao de Mudana:


[Registre a data ou perodo em que a mudana foi solicitada].

25 de outubro de 2013
Nome do Solicitante:
[Registre o nome de quem solicitou a mudana].

Antnio da Silva
Justificativa para a(s) alterao(es) solicitada(s):
[Descreva a justificativa para solicitao de mudana].

A comprovao da presena dos instrutores ser feita pelo lder do projeto e atravs das avaliaes de
reao
Registra-se a alterao das informaes conforme especificado abaixo:
[Inclua a descrio do(s) item(ns) a ser(em) alterado(s) no projeto]

Retirar o Pacote de trabalho 114: Formulrio de presena do instrutor preenchido pelo coordenador do
curso
Retirar a atividade 115: Distribuir, assinar e recolher
[Caso a natureza do projeto seja tcnica (desenvolvimento de sistemas ou sites/portais, manuteno e etc), preencher o quadro
abaixo. Caso contrrio, o mesmo pode ser subtrado deste documento.]

Alteraes Sugeridas

Tamanho
(PF)

Esforo (H)

Custo
(R$)

[Registre a descrio da alterao solicitada para o projeto. Exemplo: O


sistema dever passar a calcular as horas ociosas dos profissionais.]

Total

Observe-se a seguinte avaliao dos impactos provocados pela(s) alterao(es) acima:


[Registre os impactos que tal(ais) alterao(es) pode(m) provocar no projeto].

MGPE

Pgina 149

SOLICITAO DE MUDANA
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

A alterao no trar impactos representativos para o projeto. Reduzir o tempo e o custo com a impresso
dos formulrios de presena para 10 (dez) dias.
Envolvidos na avaliao dos impactos:
[Registre os nomes e setor de alocao dos profissionais envolvidos na avaliao de impacto provocados pela(s) alterao(es)
registrada(s) neste documento].

Lder do Projeto: Antnio da Silva - SGP/SAEB


Gestor do Negcio: Maria Joo dos Santos - SGP/SAEB

LDER DO PROJETO

ASSINATURA

DATA

[Registre o nome do Lder do Projeto. Ex. CARLOS SOUZA]

Antnio da Silva

25/10/2013

De acordo:
PATROCINADOR

ASSINATURA

DATA

[Registre o nome do Patrocinador. Ex. JOS DA SILVA]

Joo Maria da Silva


GESTOR DO NEGCIO
[Registre o nome do Gestor do Negcio. Ex. MARIA DOS
SANTOS]

Maria Joo dos Santos

MGPE

25/10/2013
ASSINATURA

DATA
25/10/2013

Pgina 150

REGISTRO DE QUESTES
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita
reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso.
Esse documento deve ser utilizado pelo Lder de Projetos para questes que devem ser solucionadas no projeto. Deve ser
utilizado
ainda para gerenciar a equipe e as partes interessadas. Esses registros informam s pessoas que suas necessidades sero
consideradas,
mesmo se no forem resolvidas no momento em que a questo ocorrer.]

ID questo

Questo

23/04/2013

As salas da FLEM
no possuem
computadores

Data
prevista
para
Soluo
08/05/2013

Impacto nos
objetivos/entregas/pac
otes
Necessidade de
identificao de dois
locais para os
treinamentos o que
pode gerar custos

Soluo

Situao

Data
Soluo

Reunio com a PGE


(Relacionar as
regies/territrios de
identidade).

Concluda

02/05/2013

Responsvel
Gestor do Negcio

Comentrios
O laboratrio de TI da SAEB foi
disponibilizado sem custos para a
realizao dos treinamentos.

Situao = Identificada / Em andamento / Concluda

MGPE

Pgina 151

RELATRIO DE PROGRESSO
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso.]

Relatrio de Progresso em 25/10/2013


1.

Parecer sobre os prazos:


Evento

Data
Marco

Situao em 25/09/2013
Data
Programada

Material didtico 06/09/2013


Elaborado
19/09/2013
Infraestrutura
preparada
07/10/2013
Treinamento
realizado

2.

Variao em
relao data
marco

Situao em 25/10/2013
Data
Programada

Variao em
relao data
marco

06/09/2013

00 dias atrasados 06/09/2013

00 dias atrasados

19/09/2013

00 dias atrasados 30/10/2013

11 dias atrasados

07/10/2013

00 dias adiantado 13/11/2013

37 dias adiantado

Evoluo do Projeto
[evoluo grfica da EAP que retrata percentual e custo de pacote de trabalho concludo]

O projeto encontra-se com o percentual de execuo de 50%.


Abaixo segue EAP com os percentuais dos pacotes de servios realizados.

MGPE

Pgina 152

RELATRIO DE PROGRESSO
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

MGPE

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Pgina 153

RELATRIO DE PROGRESSO
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

3.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Situao dos Custos:


[Viso geral da situao dos custos. Se possvel, mostrar os indicadores e de forma grfica]

O custo realizado, j contratado, soma R$ 21.000,00 (vinte e um mil Reais), inferiores aos R$
23.000,00 (vinte e trs mil Reais), previstos inicialmente, gerando uma economia no projeto de R$
2.000,00 (dois mil Reais). At a presente data foram desembolsados R$ 11.000,00 (onze mil Reais).
Abaixo segue planilha comparativa de custos previstos x contratado x realizado e o percentual
realizado.

Contratao do Instrutor
Alugue da Sala
Apostilas
Manuais da Metodologia
Material pedaggico
Produo dos certificados
Coffee Break
Total

4.

Previsto
5.000,00
4.700,00
3.000,00
5.000,00
2.000,00
300,00
3.000,00
23.000,00

Contratado
5.000,00
3.700,00
3.000,00
5.000,00
2.000,00
300,00
2.000,00
21.000,00

Realizado

% Realizado

3.700,00
3.000,00

100%
100%

2.000,00
300,00
2.000,00
11.000,00

100%
100%
100%
52%

Principais Questes:
[preencher apenas com os problemas que necessitam de ao da alta administrao]

Ocorreram atrasos na impresso dos manuais da metodologia, na elaborao dos formulrios de


avaliao e contratao da sala em decorrncia das rotinas de trabalho da equipe do projeto que no
dedicada em 100% ao mesmo.
5.

Anlise dos Riscos:


[preencher apenas com os principais riscos que aconteceram no perodo ou que esto para acontecer]

Os riscos previstos no ocorreram. Os riscos Freqncia abaixo de 75% das aulas e No realizao
da capacitao na data prevista (at 31/12/2013) ainda esto ativos e devem ser monitorados.
6.

Parecer gerencial:
[Preencher com aes relevantes e atividades importantes em andamento do perodo relatado. Mostrar uma viso geral do
projeto e oferecer solues para os problemas existentes]

Para concluso do projeto faltam basicamente a execuo dos Pacotes abaixo:


INFRAESTRUTURA

Impresso do Manual de Gerenciamento de Projetos da Metodologia.


REALIZAO DO TREINAMENTO

Formulrio de presena preenchido;

Formulrio de avaliao do curso preenchido pelos servidores.

MGPE

Pgina 154

RELATRIO DE PROGRESSO
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

O projeto apresenta atraso nos pacotes indicados acima, requerendo ainda ateno com vistas ao
atendimento a restrio de prazo de concluso at 30 de dezembro de 2013. At a presente data a
concluso do treinamento est programada para o dia 13 de dezembro de 2013.

MGPE

Pgina 155

DECLARAO DE RECEBIMENTO DE PRODUTO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso.]

Notificamos o recebimento para homologao dos produtos abaixo descritos, de acordo com o
Plano de Projeto
INSTITUIO RESPONSVEL PELA
ENTREGA
[Registre a Instituio responsvel pela
entrega]
SAEB/SGP

NOME DO RESPONSVEL
[Registre o Nome Completo
Responsvel pela entrega]

INSTITUIO RESPONSVEL PELO


RECEBIMENTO
[Registre a Instituio Responsvel
pelo recebimento]
SAEB/SGP

NOME DO RESPONSVEL
[Registre o Nome Completo
Responsvel pelo recebimento]
Maria Joo dos Santos

ASSINATURA
do

Maria Jos Souza


ASSINATURA
do

PRODUTOS RECEBIDOS
ITEM

PACOTE DE
TRABALHO

Contedo
Programtico

DESCRIO DA ENTREGA

Definio do sumrio de assuntos

DATA FINAL DE
HOMOLOGAO

16/05/2013

OBSERVAO

Contedo j validado
pelo Lder do Projeto

2
3
4
5
6
[Insira aqui o Local e Data do Recebimento.
Salvador, 13 de maio de 2013

MGPE

(Ex: Salvador, 13 de agosto de 2014)]

Pgina 156

TERMO DE HOMOLOGAO DE PRODUTO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso.]

Notificamos a concluso e a entrega do(s) produto(s) abaixo, conforme discriminado(s) no Plano de Projeto.
PRODUTO(S) ENTREGUE(S)
[Descreva o produto ou entrega intermediria que est sendo entregue conforme definido no Plano de Projeto].
Contedo Programtico definido
LDER DO PROJETO
[Registre o nome do Lder do Projeto]
Antnio da Silva

ASSINATURA

DATA
16/05/2013

[Registre o papel responsvel pela entrega, se ASSINATURA


houver. Ex: LDER TCNICO]
Equipe de Instrutores
[Registre o nome do responsvel pela homologao.
Ex. JOO SOUZA]
Maria Jos Souza

DATA
16/05/2013

Atestamos o recebimento do(s) produto(s) entregue(s).


No atestamos o recebimento do(s) produto(s) entregue(s), devido (s) justificativa(s) a seguir.
RESSALVA(S) DO RECEBIMENTO OU JUSTIFICATIVA(S) DO NO RECEBIMENTO
ITEM

DESCRIO

01
02
03
[Registre o papel responsvel pela
Ex:
Patrocinador
[Registre o nome do responsvel pela
Ex. JOS DA SILVA]
Joo Maria da Silva
[Registre o papel responsvel pela
Ex: Gestor do Negcio
[Registre o nome do responsvel pela
Ex. MARIA DOS SANTOS]
Maria Joo dos Santos

MGPE

homologao. ASSINATURA

DATA
16/05/2013

homologao.

homologao. ASSINATURA

DATA
16/05/2013

homologao.

Pgina 157

ATA DE REUNIO DE ACOMPANHAMENTO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome da Fase>>, <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a
impresso para que a substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso.]

1.

Dados da Reunio
Data
29/10/2013

2.

Local
Sala de Reunio da SGP

Descrio
Acompanhamento das atividades
Relatrio de Progresso

Participantes
N
1
2
3
4

4.

Hora trmino
16h

Pauta
Item
1
2

3.

Hora incio
14h

Nome
Antnio da Silva

rgo/Setor
SAEB/SGP

Papel no Projeto
Lder do Projeto

Maria Joo dos Santos


Joo Maria da Silva
Maria Jos Souza

SAEB/SGP
SAEB/SGP
DDE/SAEB

Gestor do Negcio
Patrocinador
Instrutor

Assuntos Discutidos/Decises
[Caso haja deciso na reunio, o Lder de Projetos dever destacar a deciso em negrito, colocando-a como um tpico]

11. Acompanhamento das atividades


O planejamento executivo foi apresentado com as atualizaes das atividades e verificado que
para a realizao do evento faltava apenas a impresso e encadernao dos manuais da
metodologia.
12. Analise do relatrio de progresso
O relatrio foi analisado, verificando-se a economia de R$ 2.000,00 em relao ao custo previsto
para o projeto. Foi verificado que mesmo com os atrasos o evento ser realizado dentro das
expectativas das partes interessadas. Foi solicitado ao patrocinador apoio na cobrana da
impresso e encadernao dos manuais da metodologia de gerenciamento de projetos.

MGPE

Pgina 158

ATA DE REUNIO DE ACOMPANHAMENTO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

5.

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Resumo das Aes


Ao
Cobrar impresso dos manuais

MGPE

Responsabilidade
Joo Maria da Silva

Data Prevista
29/10/2013

Pgina 159

4 - DOCUMENTOS PREENCHIDOS - MODELOS DO ENCERRAMENTO


(Exemplo de Projeto Estudo de Caso)

MGPE

Pgina 160

MGPE

Pgina 161

TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

[Remova as informaes entre colchetes e na fonte verde, pois so lembretes para ajudar no preenchimento.
Substituir <<Nome do Projeto>> e <<Nome do Cliente>> nas propriedades deste arquivo. Visualizar a impresso para que a
substituio feita reflita no cabealho do documento.
Alterar a marca dgua do documento para o nome do cliente.
Informar o cdigo do projeto (Projeto P99-9999) conforme numerao disponibilizada pelo Responsvel Escritrio de
Projetos/rea de Projetos.
Informar no rodap do documento Elaborado em a data em que o documento foi considerado terminado, elaborado ou
construdo.
A data no rodap do documento Emitido em automtica e informa quando o documento foi aberto, lido ou impresso.]

Notificamos o encerramento do Projeto acima citado [Registre o motivo pelo qual o projeto foi encerrado. Ex.: Concludo
conforme Plano de Projeto ou Cancelado por motivo de inviabilidade econmica, dentre outros]

O projeto foi encerrado, conforme Plano de Projeto e aps a realizao do treinamento em 13/11/2013

Lder do Projeto

Assinatura

Data

[Registre o nome do Lder do Projeto]

Antnio da Silva

13/12/2013

Responsvel pelo Setor de Projetos

Assinatura

[Registre o nome do Representante da rea de Projeto]

Data
13/12/2013

Manuel Francisco Madureira

DEPOIMENTO / OBSERVAES DO CLIENTE SOBRE O PROJETO


Projeto concludo com sucesso!

Patrocinador

Assinatura

Data
13/12/2013

Assinatura

Data
13/12/2013

[Registre o nome do Patrocinador]

Joo Maria da Silva


Gestor do Negcio
[Registre o nome do Gestor do Negcio]

Maria Joo dos Santos

MGPE

Pgina 162

LIES APRENDIDAS DO PROJETO


Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado
Cdigo do Projeto
P-SAEB-SGP-2013-001

MGPE

Nome do Projeto
Capacitao MGPE

Cliente
SAEB

Pgina 163

MGPE

Pgina 164

MGPE

Pgina 165