Universidade Anhanguera

Centro de Educao a Distncia

Plo ENP Cuiab

Curso Superior Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos

Acadmica: Pamella da Silva Boaventura

RA: 9932494779

Novembro/2016
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Universidade Anhanguera
Centro de Educao a Distncia
Plo ENP Cuiab

Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Curso Superior de Tecnologia em

Gesto de Recursos Humanos (PROINTER IV)

Relatrio Final
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RESUMO
A base geradora de riquezas em nossa sociedade atual ocorre, muitas das vezes,
atravs da organizao social e pelo conhecimento criativo. Por este motivo trataremos de
alguns conceitos que despertam tamanho interesse nas organizaes como: Educao
Corporativa; Gesto de Conhecimento e Cargos e Salrios, dentre outros, que em todo
momento esto preocupadas com a competitividade, pois um sistema de desenvolvimento de
pessoas pautado pela gesto por competncias onde a gesto do conhecimento organizacional
o elemento articulador.
O surgimento de um novo contexto pautado por profundas e freqentes mudanas,
pela necessidade de respostas rpidas, cada vez mais geis, para assegurar a sobrevivncia das
organizaes, gera um impacto significativo no perfil dos gestores e colaboradores que as
corporaes buscam formar nestes novos tempos. No entanto, isto s ser possvel num
contexto caracterizado pela gesto do conhecimento, onde a educao corporativa gerada
consiga lidar cada vez mais com panoramas inovadores, modificando continuamente as
prticas gerenciais adotadas e identificando novos perfis de competncias para atender a
novas demandas.

INTRODUO
ADMINISTRAO DE CARGOS SALRIOS E BENEFCIOS
A finalidade da Administrao de Cargos e Salrios : ordenar os salrios dos
trabalhadores de acordo com o maior ou menor habilidade e responsabilidade que o cargo
exige de seu ocupante atendendo ao preceito de igualdade salarial para trabalho igual; adequar
os salrios da empresa aos salrios do mercado visando no perder seus funcionrios para as
empresa concorrentes, e utilizar os estmulos salariais objetivando aumentar a eficincia do
trabalhador, melhorando a produtividade do trabalho como condio primordial do
crescimento e sobrevivncia da empresa.
Desta maneira, para que a implantao do Plano de Cargos e Salrios acontea
necessrio definir a remunerao adequada de funo, e a descrev-las de forma justa,
fazendo com que a empresa seja estimada no que diz respeito remunerao com salrios
competitivos e colaboradores motivados, at porque gasto com colaboradores e considerado
um investimento, pelo fato de ter retorno, qualidade e bem estar na empresa.
Recompensa uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios, de algum.
A recompensa mais comum a remunerao. A remunerao total o pacote de recompensas
quantificativeis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e constituda de remunerao
bsica, incentivos salariais e benefcios.
A empresa oferece para os funcionrios, promoes, oportunidade de crescimento,
como j sabemos hoje tem muita procura pra trabalho em empresa que oferece algo mais do
que um bom salrio, o Plano de Remunerao e carreiras est em alta.
Com a elaborao desse Plano, evitado muitos problemas, pois para cada cargo tem
sua remunerao, assim pode-se tambm cobrar adequadamente dos funcionrios o que lhe
pra ser desenvolvido.

EDUCAO CORPORATIVA
Educao Corporativa o conjunto de prticas de desenvolvimento de pessoas e de
aprendizagem organizacional com o objetivo de adquirir, desenvolver e alinhar competncias
profissionais e organizacionais, permitir o alcance dos objetivos estratgicos, incentivar a
colaborao e o compartilhamento de informaes e conhecimentos, estimular processos
contnuos de inovao e promover o aperfeioamento organizacional. Quando a educao
corporativa nas empresas bem realizada, h maior eficincia na tomada de deciso, mais
rapidez na resoluo de tarefas no dia a dia e potencial melhoria na comunicao interna.
Tambm tem por objetivo orientar sobre medidas de segurana para prevenir acidentes
e doenas ocupacionais nos trabalhos relativos sua funo bem como suas responsabilidades
aps orientaes.

GESTO DE CONHECIMENTO
A gesto do conhecimento tem como principal aplicao a competitividade de acordo,
e sob a tica da vantagem competitiva que a implantao da gesto do conhecimento nas
organizaes deve ser avaliada. A relao entre gesto do conhecimento e inteligncia
competitiva passa por diversos aspectos: pessoas, processos, tecnologias e informao e deve
ser trabalhada sob o ponto de vista da gerao, preservao e disseminao do conhecimento.
As empresas vm se conscientizando principalmente no Brasil, em que este campo
mais recente, que importante que seja desenvolvido uma postura voltada para o aprendizado
com foco na aquisio, armazenagem, processamento e, principalmente na disseminao e
uso da informao e do conhecimento.
A gesto do conhecimento tem um carter interdisciplinar, que envolve profissionais
de diversas reas: administrao, computao, cincia da informao, educao, etc.

GESTO DE DESEMPENHO
A prtica na empresa pode gerar o aprendizado organizacional na medida em que
permite a deteco de erros e sinaliza para alternativas concretas de ao que incremente a
eficcia e eficincia.
O resultado da gesto de desempenho tambm prejudicado quando a nfase do
processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrio do que na avaliao crtica e
objetiva do desempenho. A avaliao no deve estar baseada em fatores que no conduzem a

nada e no agregam valor a ningum, tornando-se incua. preciso que esteja de acordo com
os objetivos determinados.
H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano que costumam ser
divididos em mtodos tradicionais e modernos. importante observar a administrao da
mensurao sob trs aspectos: resultado, conhecimento e comportamento.
Para definir qual mtodo de avaliao utilizar na empresa preciso levar em
considerao quais os objetivos da implantao da gesto de desempenho.
O tipo de instrumento que a empresa pretenda utilizar precisa ser estabelecido a partir
de alguns fatores, como as caractersticas de trabalho em si e as possveis variaes
comportamentais que podem ser exibidas ao execut-lo.
No existem fichas de avaliao universal valida para qualquer empresa. Cada
organizao precisa promover estudos cuidadosos para elaborar seu prprio instrumento,
levando em conta as caractersticas da empresa e os objetivos organizacionais e em cada caso
particular.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Treinamento
Treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, j a rea de
desenvolvimento se aproxima mais da educao que o preparo da pessoa da vida, para a
vida e pela vida, ou seja, treinamento uma ao de recursos humanos pontual e
desenvolvimento uma ao mais voltada para o futuro do trabalhador dentro da organizao.
As empresas que no treinam e desenvolvem seus funcionrios, podem enfrentar
dificuldades competitivas por falta de gente preparada para seus cargos. Porm, um dos
maiores receios da empresa, que aps ter treinado e adquirido o conhecimento, o
colaborador se desligue e v para outra empresa, fazendo com que a empresa perca o
investimento no funcionrio, indo beneficiar uma empresa concorrente ao contratar o
colaborador que j foi treinado pela organizao anterior. Este pode ser um dos maiores riscos
em treinamento de pessoas, porm medidas de reduo de riscos devem ser adotadas antes de
iniciar um treinamento.
Atualmente o treinamento tido como pea chave no processo de desenvolvimento
organizacional e, nesse sentido, torna-se necessrio pensar que, em um mundo capitalista, o
ser humano constitui-se em uma das maiores riquezas das organizaes, mesmo diante de
tantas inovaes. As organizaes comeam a considerar o desenvolvimento dos recursos
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humanos como um fator de extrema importncia para o seu crescimento, passando a planejar
e realizar propostas educativas para os seus colaboradores no local de trabalho. Sendo assim,
o setor de Gesto de Pessoas de uma empresa deve ter destaque, pois cabe a este setor o papel
fundamental dentro da organizao de administrar, planejar, recrutar, selecionar pessoas.
Desenvolvimento
O desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado sua capacidade de
desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas. As pessoas so o patrimnio das
organizaes e essas organizaes so compostas desde um simples operrio at a funo de
executivo e so essas pessoas que fazem o sucesso da organizao.
As organizaes esto percebendo a necessidade de estimular e apoiar o contnuo
desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas. O
processo de desenvolvimento de pessoas inclui treinamento e vai alm; compreende o
autodesenvolvimento, processo esse que intrnseco a cada indivduo. O desenvolvimento
como um processo de longo prazo que intervm positivamente nas capacidades dos
empregados, bem como em sua motivao, tornando-os figuras valiosas para a empresa, neste
contexto, o desenvolvimento inclui o treinamento, a carreira e outras experincias.
O desenvolvimento tem como objetivo explorar o potencial de aprendizagem, e a
capacidade produtiva do colaborador, de maneira a maximizar seu desempenho profissional e
motivacional. A avaliao do desempenho de pessoas algo difcil de ser elaborado
dependendo de alguns estabelecimentos de padres como indicadores, mensurao, anlise de
expectativas e acompanhamentos de desempenho e resultados.

CONSIDERAES FINAIS
Atravs da analise de cada tpico aqui estudado, vemos como cada um deles
importante dentro de uma empresa. Desta forma pode ser avaliado cada colaborador e
descobrir seu desempenho, qual a melhor funo para que o mesmo possa exercer dentro da
empresa, saber a real condio do local do trabalho, para que no oferea riscos. Com essas
analises as empresas tendem a ter os melhores profissionais, oferecendo ao mesmo, salrio
justo, benefcios dentre outros. De certa forma tambm acabam aumentando o seu potencial
competitivo no mercado.
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CARACTERISTICAS DA EMPRESA
ENERGISA MATO GROSSO DISTRIBUIDORA DE ENERGIA SA
CNPJ: 03.467.321/0001-89
Rua Vereador Joo Barbosa Caramuru - 184
Bairro: Bandeirantes - Cuiab MT- CEP: 78010-900
Segmento: Energia Eltrica
Quantidade de Funcionrios MT: 3150

Fundada em 1905 por Jos Monteiro Ribeiro Junqueira, Joo Duarte Ferreira e
Norberto Custdio Ferreira fundam a Companhia Fora e Luz Cataguazes-Leopoldina, com
sede na cidade de Cataguases, Minas Gerais.
Um dos principais grupos privados do setor eltrico no Brasil, a Energisa destaca-se
pela ousadia planejada, pela busca incessante da excelncia e pelo crescimento contnuo e
sustentvel. Com atuao em 788 municpios e presena em todas as regies do pas, possui
comprovada experincia em distribuio, gerao e comercializao de energia, alm de
oferecer servios e solues integradas para o mercado de energia eltrica.
Concluso, em 11 de abril, da transferncia do controle acionrio do Grupo Rede para a
Energisa. Com a aquisio, a Energisa passa a atender a aproximadamente seis milhes de
consumidores, ou uma populao de 15 milhes de pessoas, em 788 municpios de nove estados, em
todas as regies do pas.
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DESENVOLVIMENTO DO DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Nesta etapa trataremos de abranger todo o sistema organizacional da empresa
ENERGISA, apontando todos os pontos importantes para o nosso conhecimento e aplicao
pratica.
A empresa Energisa possui um setor de Recursos Humanos, composto pela gerente do
setor, psicloga e outros auxiliares.
A empresa se utiliza de algumas tcnicas importantes para o recrutamento e seleo de
colaboradores como:
Entrevista de seleo;
Dinmica de grupo;
Provas de conhecimento;
Psicotcnico;
Analise de perfil.
A empresa possui um extenso Banco de Talentos, com currculos de profissionais de
todas as reas, mas, sempre que necessrio divulga e recruta mais pessoas para compor este
quadro. Tambm realiza recrutamento interno.
Sempre que necessrio a empresa realiza treinamentos com funcionrios. Isso ocorre
atravs dos relatrios feito por gestores de cada rea, por observao no campo de trabalho, e,
quando h um novo procedimento a ser atendido tanto pela poltica da empresa, quanto pela
norma tcnica. O planejamento realizado das seguintes formas;
Define e delega responsabilidades para cada ao do treinamento;
Apresenta os planos aos executores;
Divulga o programa de treinamento;
Verifica o material que ser utilizado nos treinamentos;
Reserva o auditrio ou sala para treinamento (Auditrio e salas de
treinamentos so prprios empresa).
Acompanha diretamente a execuo dos treinamentos presenciais.
Para um melhor entendimento dos colaboradores em treinamentos so utilizadas
tcnicas como; palestras, slide, material didtico, aula de campo. Aps treinamento feita a
avaliao escrita e pratica.

A empresa possui estratgia de captao e desenvolvimento de pessoas, mantm seu

investimento em treinamento de funcionrios, tm a misso de capacitar seus profissionais
para alcanar o resultado desejado.
Quanto a Avaliao de Desempenho descrito das seguintes formas:

Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o

desempenho por meio de indicadores antecipadamente definidos.

Escolha

e distribuio forada: Consiste na avaliao dos indivduos atravs de

frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe

foram atribudas.

Pesquisa

de campo: Este mtodo permite um diagnstico padronizado do

desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o

planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada
um.

Incidentes

crticos: Enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente

positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos

(fracassos), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante.

Comparao

de pares: Tambm conhecida como comparao binria, faz uma

comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um

colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso.

Autoavaliao:

a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua

performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas
para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
Relatrio de performance: Trata-se de uma descrio mais livre acerca das
caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de
comportamento, entre outros aspectos.

Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre

os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente
do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
A Remunerao atravs de salrio direto, salrio indireto, participao no lucro da
empresa e benefcios como: Ticket alimentao, vale transporte, plano de sade e
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odontolgico, auxilio creche, reembolsos (medicamentos, aparelhos ortopdicos e auditivos,

tica, funeral e filho excepcional). Desta forma a empresa satisfaz as necessidades bsicas dos
colaboradores e sua famlia.
A estrutura e a poltica salarial so indispensveis para as organizaes, pois atravs delas
possvel controlar todo o cenrio de cargos e salrios. A estrutura salarial deve conter o
numero de salrios aprovados para cada cargo ou grupo, comeando pelo salrio admissional
at o salrio Mximo. A estrutura pode ser montada atravs de retas como a curva de
referncia, contendo valores equivalentes s medidas do mercado (empresas concorrentes).
A Energisa possui Plano de Cargos e Salrios estruturado da seguinte forma;
Salrio de admisso;
Alterao no fim dom perodo de experincia;
Promoo Vertical, esta est vinculada existncia de vaga no quadro de
funcionrios (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poder
ocorrer em funo da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso
de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo);
Transferncia para um novo Cargo;
Reclassificao do Cargo.
O Dissdio Coletivo a forma de alinhamento interno com os salrios.
Recentemente no passou por nenhuma mudana significativa.
O Gestor entrevistado tem conhecimento da Educao Corporativa e orienta os
funcionrios quanto s praticas da mesma. As deficincias so mnimas, as que mais ocorrem
de so s prticas rotineiras como os cuidados a ser tomado ao transitar nas reas internas,
manuseio de material de escritrios, uso correto de Epi.
As atividades educativas que seriam interessantes para os funcionrios, segundo o Gestor,
a adoo de mtodos de Ensino compatveis e adequado a melhor assimilao dos contedos
envolvidos mesclando atividades presenciais e a distancia que considerem os custos
envolvidos sem perda da qualidade do ensino e aprendizagem.
O grau de interesse dos colaboradores em aprender novas tcnicas de trabalho
significativo, pois, eles tm interesse em abranger mais seus conhecimentos, tornado assim
um funcionrio mais completo.

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A empresa compartilha com os funcionrios novas tcnicas de trabalho e conhecimento,

assim torna o profissional mais capacitado.
A proposta de inovao na rea de RH com foco permanente na eficincia dos processos e
nas operaes, ter como base fundamental para o cumprimento de sua responsabilidade os
seguintes elementos;
As Competncias Tcnicas e Operacionais Especficas definidas para operao dos
cargos que compe o processo de trabalho;
As necessidades especficas decorrentes do gaps identificados no desempenho da
funo/cargo ocupado;

A evoluo da tecnologia envolvida na profisso impondo permanente atualizao dos

conhecimentos e habilidades para a sua adoo.

A Energisa comunica e divulga a oportunidade de emprego, desta forma atrai os candidatos

para o processo seletivo tanto internamente como externamente.
Os candidatos selecionados passam pelas seguintes etapas:
Dinmica de grupo, desta forma possvel uma melhor seleo.
Analise de perfil.
Psicotcnico/redao
Entrevista com Gestor.
O feedback aos candidatos realizado com contato direto com os mesmos,
informando que o mesmo foi selecionado ou no.
Quando ha um grupo de colaborador, o processo de integrao realizado no auditrio
da empresa com a Gerente do RH apresentando como funciona a empresa, direitos e deveres
dos novos colaboradores, apresentao de dos benefcios, uma breve apresentao oral e
vdeos feito pelo responsvel do setor para o qual o candidato foi selecionado. Assinatura dos
documentos, entrega de crachs, treinamento e por fim, alocar o mesmo na sua funo.

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CONSIDERAES FINAIS
Fazendo a analise dos dados pesquisados nesta empresa, podemos entender que a
mesma exerce de forma ativa e direta com seus colaboradores um relacionamento
comprometido com o bem estar de todos, assim ambos trabalham para alcanar seus
resultados. Em grupo foi possvel verificar, a gerencia, o clima organizacional e as aes de
estratgias, na motivao dos colaboradores possvel visualizar a satisfao, disso depende o
sucesso dos negcios e cabe a rea de RH. Foi essencial trabalhar com fatos e dados, segundo
o questionrio aplicado e respondido por seus colaboradores e suas contribuies para outros
estudos refletem num maior conhecimento da rea e conseqentemente em sua valorizao no
que diz respeito ao desenvolvimento da empregabilidade e carreira de seus colaboradores.
Quanto aos principais processos das reas de Gesto da empresa, observamos que uma
empresa bem estruturada e capacitada, responsvel por recrutar e selecionar, treinar e
desenvolver, avaliar, motivar, auxiliar e remunerar os colaboradores. Um colaborador
motivado desenvolve seu trabalho com eficincia e eficcia.

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REFERENCIAS BIBLIOFRFICAS
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baseado na tese de Wilson Zapelini http://www.mfap.com.br/pesquisa/arquivos/2008.
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CHIAVENATO, Idalberto, Administrao nos Novos Tempos: Os Novos Horizontes da
Administrao, So Paulo, Makron Books, 1999.
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/desenvolvimento-organizacional/
REVISTA EXAME
GRUPO ENERGISA, www.grupoenergisa.com

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