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AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Symon Hill

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Symon Hill

Symon Hill.
Design da capa Apalestra
HILL, Symon.
Amarre as calas, o lder sumiu! Agora todos devem dar o
exemplo / Symon Hill. So Paulo, Apalestra : 2014.
ISBN
000-85-000-000-00
1. Administrao 2. Psicologia 3. Liderana
VENDA EXCLUSIVA na plataforma Clube de Autores e
em sites parceiros
Demonstrativo em www.symonhill.com.br

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Apresentao
O que se pode esperar deste livro

O objetivo deste livro no esclarecer nada sobre o


modo como esto convencionadas as ideias em seu ambiente e
sim ajuda-lo atravs da apresentao de ideias prticas frutos
da observao e do estudo a (re) pensar o trabalho, a vida e as
relaes humanas do ponto de vista pragmtico, confrontando
as ideias estabelecidas em livros e cursos de negcios com o
que realmente acontece na realidade empresarial. Com certeza
existem situaes, momentos em sua vida que lhe travam a
mente e o fazem questionar se o que voc aprendeu na psgraduao foi suficiente para vencer no mundo corporativo e
estas dvidas o fazem questionar porque ainda no chegou a
sua vez. Onde est seu lugar ao sol? como se estivssemos
sempre um passo atrs dos problemas, sem conseguir
antecipar-se aos desafios por mais que nos esforcemos. Nunca
sabemos qual a regra do jogo e nem quem manda de verdade.
A consequncia natural ficar sem saber para onde ir, agindo
como trouxas, sendo baratas tontas: correndo para todos os
lados para s depois de muito tempo perceber que a corrida foi
atrs do vento.
nesta fase que a mente entra em dissonncia
cognitiva, uma confuso que ocorre quando aquilo que
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sabemos diferente do que queremos, fazemos ou sentimos.


Muitas vezes queremos uma coisa e acabamos cedendo
norma vigente. Outras vezes queremos sentir o prazer de fazer
o que errado e a mesma conscincia que nos incentiva a que
nos condena, mostrando-se a nossa mais feroz credora de
valores e princpios. Mas, parece que estamos nos referindo a
um modelo tipo certo ou errado, o que leva a nos
perguntarmos o que certo. Afinal de contas, como encontrar o
certo num mundo errado? Combinar o discurso com a prtica
sempre foi difcil na vida das pessoas e nos ltimos tempos esta
discrepncia cada vez mais incmoda.
Talvez a primeira dissonncia que voc enfrentar ao
ler este livro ser confrontar o que voc aprendeu
anteriormente com o que funciona na prtica ao passo que for
avanando na leitura. Picasso dizia que no existe construo
sem destruio. Para criar novos modelos preciso destruir os
velhos, no tentar combin-los. Neste sentido, o que pode
impedi-lo o apego a modelos ultrapassados, obsoletos em sua
substncia, que o impedem de ver as coisas como elas
realmente so. Aquilo que lhe fora apresentado como a
quinta-essncia pelos livros de negcios, prometendo a
gesto de carreiras e empresas rumo ao sucesso, no passa de
produtos podres em embalagens novas. Assim como sepulcros
caiados que so branquinhos por fora, estes modelos de 5
passos para a felicidade e muitos outros livros e conceitos que
voc conhece, se mostraram mais alienadores do que
facilitadores. No tenho nenhuma pretenso que este livro se
torne um sucesso editorial. No escrevi um livro de regras, mas
de confrontaes, dissonncias que esto a travando pessoas,
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talentos e empresas promissoras. A ideia central desta obra


ajuda-lo a se posicionar corretamente diante das situaes que
a vida lhe trouxer. Para isso, saber ler o contexto
fundamental. Entender a realidade em que se est inserido e
analisar as formas mais adequadas de intervir ativamente nela
a chave do futuro. As habilidades necessrias para uma vida
satisfatria livre dos problemas de comunicao o ajudaro a
ser um lder melhor, um excelente membro de equipe, uma
pessoa altamente motivada e entusiasmada pela vida, um
excelente vendedor.
Como toda boa dissonncia, este livro trar mais
problemas do que solues, mas, como disse certa vez o
ganhador do Prmio Nobel, Ilya Prigogine, o crebro como
sistema aberto, sempre que confrontado com uma situao
desafiadora, se expandir e encontrar a melhor sada para o
momento (dentro de suas condies) se expandindo para
solucionar a questo. E assim como uma ma que, aps
amadurecer jamais voltar a ser verde, uma vez que a mente
humana se expande, jamais voltar atrs em seu desempenho.
Este o valor de um livro como esse. Vendo por este ngulo
meu trabalho aqui (diferente de outros palestrantes e gurus de
palco) confundir a sua cabea e no prometer receitas
mgicas falidas. Voc h de concordar que no sei quais so os
problemas voc enfrenta. Desconheo que tipo de situao
voc vive e quais destas situaes representam um desafio para
voc e quais no so. Ora, se no conheo os problemas que
voc e por extenso sua empresa enfrentam, como posso
apresentar solues para eles? No entanto, voc os conhece.
Voc tem vivido o problema. E atravs deste livro posso ajuda7

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lo a expandir seu modo de pensar para encontrar solues


hierarquicamente melhores. Partindo do meu conceito de que o
modo como voc se posiciona define a qualidade de suas
interaes e relacionamentos, utilizarei em todo o livro o poder
da dissonncia cognitiva para provocar um reposicionamento
social. Confuso para causar tenso estrutural e deixar a mente
fazer o que ela sabe melhor: encontrar as melhores solues
dentro da realidade em que ela se encontra.
Portanto, absorva estas ideias. Utilize os termos essenciais em
sua linguagem diria. Faa perguntas a voc mesmo enquanto
l e busque maneiras de mudar o modo como as pessoas o
veem. Enfim, reposicione-se. Assim como um farol que
ilumina o caminho, mas no nos faz caminhar, meu trabalho
aqui iluminar o caminho do pensamento e mostrar novas
sadas, mas est em suas mos trilhar este caminho rumo
soluo dos problemas que voc buscava resolver ao adquirir
este livro. Permita-me dizer que ainda ter que pensar mais um
pouco. Mas este esforo valer a pena.

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1.
Os 3 Papis do Lder Eficaz
A gesto com base em valores
Se todos devem dar o exemplo, como o lder se destacar dos
demais colaboradores?

comum observar uma confuso feita pela maioria das


pessoas nos ambientes organizacionais, quando se trata de
seguir a orientao ou as ordens de algum. Alm do
significado de contedo presentes nas palavras, h tambm o
contedo relacional que cada uma delas encerra que muitas
vezes ignorado. No raro as pessoas misturam os significados
de seguir, o que pressupe uma ao voluntria em direo a
um objetivo, enquanto obedecer muitas vezes est vinculado a
fazer algo mesmo contra a vontade. Qualquer um pode muito
bem obedecer por imposio do cargo de quem d a ordem,
mesmo que no ntimo pense ou deseje o contrrio. Assim,
seguir a algum um ato voluntrio movido pela admirao,
respeito ou confiana depositada na pessoa ou naquilo que ela
representa, sendo que o ato de obedecer (no sentido de escutar
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e agir em conformidade) passa a ser mera consequncia da


admirao. Entretanto, quando uma pessoa simplesmente
obedece, ela o faz por mera obrigao e raramente seguir por
livre desejo a quem pouco ou quase nada admira, no respeita
nem confia. Esta diferenciao explica bem porque muitos
obedecem (no seguem) um lder que age como trouxa.
Paralelo a isso, nota-se que as empresas esto penando
debaixo do desafio de encontrar pessoas dispostas assumir
mais e maiores responsabilidades em suas fileiras. Uma
pesquisa realizada pela Fundao Getlio Vargas em todas as
universidades brasileiras apontou que apenas 3% dos
estudantes universitrios brasileiros querem ser empresrios,
ou seja, o que a esquerda brasileira chama de classe
dominante no quer dominar. Prefere ser dependente a
assumir maiores responsabilidades (Carvalho, 2013). O que
tem se estabelecido nesta dcada uma escassez de pessoas
que assumam a responsabilidade, ou seja, pessoas que
assumam a liderana, visto que liderar uma atividade que
independe de posio poltica partidria ou de cargos
empresariais, mas depende de uma srie de atributos morais e
ticos que fazem da pessoa uma referncia para os demais. Um
destes atributos a coragem. Uma pesquisa publicada pelo
Instituto Endeavor em maro de 2013, destacou que embora
76% da populao queira empreender e a maioria abra
negcios por enxergar oportunidades, existem 19% que
preferem ser empregados a ter o prprio negcio. Entre os
motivos citados pelos entrevistados est a estabilidade que o
emprego proporciona (com 50%); o direito ao seguro social e
outros benefcios (38%); as possveis incertezas do mercado
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versus a renda fixa garantida no fim do ms (33%) e; 11% dos


entrevistados disseram que um fator impeditivo para que eles
assumissem posies de liderana no marcado, a quantidade de
horas fixas semanais que, no caso do lder, so maiores.
Obviamente, para despertar a admirao, respeito e confiana
dos outros, preciso mais do que meias verdades e uma
gravata bonita. preciso ser exemplar.
No entanto, voc j deve ter percebido que h dentro
das empresas, pessoas que mesmo com toda a capacidade
intelectual e prtica para assumir a liderana, ainda assim no o
fazem, reforando o problema supracitado por no
desenvolverem o desejo pessoal de liderar. Em outras palavras
no querem ser promovidos. Esta rejeio pode ter origem no
pensamento mal orientado de que apenas quem assume a
liderana deve ser exemplar, ou ainda pela dificuldade em dar
ordens a outras pessoas. No saber mandar uma das causas
apontadas pela maioria das pessoas que aparentemente tm
tudo para chefiar, porm, no querem as responsabilidades dos
lderes. Gestores at bem intencionados pagam cursinhos de
chefia e liderana e, segundo eles, investem no sujeito para s
depois descobrirem que o fulano no quer mandar.
Tal entendimento limitado em relao liderana, fora
muito bem semeado nos ltimos anos pelos livros de ditos
especialistas no assunto que se dividiu em duas linhas de
raciocnio que apresentou de um lado, o carter exemplar como
sendo o trunfo da liderana ou ento a liderana servidora
como ferramenta chave para o sucesso neste campo, em que o
sujeito deixaria de ser chefe (o que muitos interpretaram
como deixar de trabalhar para passar a servir os outros) at
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serem mandados embora, visto que a lei trabalhista no Brasil


no permite rebaixar de posto um sujeito outrora promovido,
mas que agora no entrega os resultados dele esperados na
nova funo. A empresa que apostava nele como ponta de
lana, estrategista e promotor dos princpios da empresa,
recebia muitas vezes, um funcionrio de baixo escalo um
pouco melhorado, que continuava a servir os outros que
acabavam montando cavalo e fazendo o novo lder trabalhar
para eles, em pleno boicote aos propsitos empresariais.
Obviamente, viro aqueles que defendem a questo do
exemplo. Questo fraca em si mesma, visto que pouco adianta
dar o exemplo para pessoas que no o observam, ou porque
no querem ou porque no sabem como faz-lo. Ou seja, h
lderes que do o exemplo, mas tambm h os liderados que
no tem o mnimo de inteligncia social necessria para ler o
contexto e aprender deste exemplo. So pessoas que no sabem
diferenciar o certo do errado. Logo, pouco importa se tm ou
no um exemplo diante delas. Para estas pessoas mais
cmodo apelidar o bom exemplo de bajulador ou x9 do que
observ-lo e aprender dele. Por outro lado, o lder que d o
exemplo para este tipo de pessoa comporta-se como o rapaz
que vai a uma festa e fica flertando no escuro: ela sabe o que
est fazendo mesmo sem saber o que o outro est enxergando.
E ainda h autores dizendo que devemos ser como Jesus
de Nazar e aplicar a liderana servidora na empresa. Espere
a! Eles s se esqueceram de mencionar que os nossos
colaboradores no so como os apstolos de Jesus. Em termos
claros: se voc, lder abaixar para lavar os ps de seus
colaboradores, eles colocaro os ps nas suas costas. J dizia o
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ditado: Se voc der a mo, vo querer o brao. Infelizmente,


as pessoas so assim: gostam de se fazer de vtimas e esperar
que os outros trabalhem para elas. E se puderem fazer isso com
o lder esteja certo de que faro. No entanto, no quero que o
leitor pense que acredito ser melhor no dar o exemplo. Muito
pelo contrrio, acredito que s os bons exemplos so de fato a
soluo para o aprendizado eficaz. Mas no sou ingnuo
(trouxa) o bastante para colocar o peso de toda uma equipe nas
costas do lder e deixar um grupo de colaboradores folgados se
esquivarem da responsabilidade de tambm serem bons
exemplos. As virtudes que os lderes devem possuir no so
privilgios apenas dos lderes, mas sim, de todos. Todos devem
ser orientados por valores ticos e morais elevados. Troquemos
a palavra valores por princpios. A palavra princpio nos
serve do melhor sentido para explicar que o que deve orientar o
lder tem que ser o mesmo que orienta o time. Os valores,
como estados mentais importantes podem variar de pessoa para
pessoa enquanto os princpios so universais. A viso de James
Hunter, em seu livro O Monge e o Executivo muito bonita
no romance, mas no dia a dia empresarial as coisas so bem
diferentes. Aplicar a ideia de liderar como Jesus bem mais
complicado, porque ao mesmo tempo em que, nossos
colaboradores no so como os apstolos, os lderes atuais no
so como Jesus. Nem de longe!
Sem me estender muito sobre a questo filosfica que
trata da renncia pessoal da liberdade para se abdicar do direito
de ser como se , para deixar-se guiar pelos interesses de um
soberano, cabe lembrar que a pessoa que deseja viver de
acordo com as prprias leis morais e ticas deveria ento ser
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um empreendedor, por escolher uma atividade econmica


prpria, na qual faa valer suas vontades e no as de um
superior. Se ao pensar sobre o caso a pessoa decida no ser seu
prprio patro, ento que se sujeite aos princpios da empresa
que o contrata e viva como os cristos no primeiro sculo
foram exortados por Paulo, o apstolo, ao dizer aos
tessalonicenses que o escravo deveria ser fiel ao seu amo.
Note que a expresso ser fiel, no o torna infiel em relao a si
mesmo, visto que no primeiro sculo de nossa era, aps o
contrato de experincia, um homem s permanecia como
escravo de outro enquanto assim desejava, por entender que
aquele a quem servia era uma pessoa de bom carter e justo
nos tratos com seus criados. Visto que entramos neste mrito,
vale tambm destacar que Tiago, meio irmo de Jesus de
Nazar, esclarece ainda mais este assunto ao dizer que se um
homem sabe o que certo ser feito e no o faz, incorre em
pecado. Ou seja, se um colaborador, sonega usar as
habilidades que possui em benefcio da empresa que o
contratou, ele incorre em erro, pelo compromisso assumido por
ele no ato de sua contratao. Saber liderar e no desejar a
liderana antitico com o patro. Assim, nota-se que ser
escravo de um patro cristo nos tempos antigos nada tinha a
ver com o modelo de escravido que, em solo brasileiro teve
durao de 350 anos.
Deste modo, ao pensarmos sobre a relao lder e
liderado como se pensava em termos cristos, o cerne da
questo era o carter dos envolvidos. Logo, patro e
empregado, amo e escravo deveriam ser honrosos, dignos de
confiana e merecedores de crdito. Muito distante da viso
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hollywoodiana de servido unilateral, que se prega em livros


de autoajuda para lderes. Por isso acredito que o problema da
falta de pessoas interessadas em assumir responsabilidades se
deve ao pensamento mal direcionado de que melhor no ser
lder para no ter que ser modelo para os outros. Em certo
aspecto, ser exemplo difcil mesmo.
No entanto, mesmo o indivduo comum consegue
desenvolver e manifestar em si mesmo as virtudes que so
desejveis na maioria dos lderes como, por exemplo, a
competncia vinda de um trabalho diligente. Saber fazer
aquilo que se prope essencial para qualquer trabalhador que
se julgue profissional. Digo isso para reforar meu argumento
de que no apenas o lder deve ser exemplar, mas todos. Neste
caso, todos devem ser bons exemplos de competncia. Para um
lder permanecer em sua cadeira preciso levantar-se dela e
mostrar claramente aos seus liderados que to competente
quanto eles. Lembro-me de que certa vez, ao ministrar um
treinamento para um time de vendedores, um deles se queixou
de que o seu gerente era um idiota.
Conhecendo a competncia daquele lder e analisando
os resultados de vendas do referido vendedor, percebo que ele
ainda no sabia bem como lidar com as diferenas de
personalidade entre ele e seu supervisor e confundia sua
opinio particular com aquilo que realmente importava na
relao entre eles. Uma pessoa pode preocupar-se com seus
prprios interesses sem tornar-se um idiota, ou seja, sem pensar
apenas em si. claro que como lder uma pessoa precisa
ocupar-se com mais atividades e reponsabilidades do que antes,
dedicando menos tempo a assuntos que podem ser delegados,
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visto que na posio de lder de sua competncia incentivar


as pessoas sob seu comando a fazer o que precisa ser feito. A
diferena neste caso que o lder ser avaliado em termos
muito diferentes dos que sero utilizados para avaliar os
demais. O lder cobrado com muito mais rigor do que sero
cobrados os seus liderados. Pensar apenas em si algo que um
lder competente no pode se dar ao luxo de fazer, pois todos
os que fazem parte de uma equipe precisam pensar tambm no
impacto de suas aes nos outros membros do time. O que
incomodava o liderado, provavelmente era a postura do lder.
Como disse certa vez Bertrand Russel, o filsofo e matemtico
ingls, o problema do mundo que os idiotas so seguros de
si enquanto os inteligentes so cheios de dvidas. Pessoas que
s pensam em si muitas vezes transmitem mais competncia
profissional do que aqueles que o so realmente, mas
escondem o ouro. A competncia de um profissional, sua
aptido para o trabalho, nunca pode ficar escondida, pois este
um princpio que as empresas realmente valorizam por ser
elementar, j que atingir suas metas o mnimo que uma
empresa necessita fazer. Sem competncia isto impossvel,
porm, o lder competente nem sempre precisa saber fazer o
que o liderado faz. Ele deve ser competente em liderar e,
quando no souber nada a respeito da funo do liderado,
sinal de competncia no se intrometer (como veremos mais
adiante no tocante estratgia) e deixar quem sabe trabalhar
exercer o seu trabalho sem interferncias.
Enganam-se tambm aqueles que acreditam que o que
se espera de um lder uma atitude sinuosa, baseada em um
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comportamento desonesto com os demais. Jogar do lado da


empresa no requer que se volte contra os colaboradores, mas
tambm no significa ter uma viso sindicalista num campo
capitalista. Ser autntico uma coisa, ser ingnuo outra. Uma
das manifestaes da desonestidade o mau-caratismo de
prometer e no cumprir. Um colaborador que adota uma
postura como esta jamais pode esperar ser designado como
lder sobre os demais por mritos prprios e, se assim o
conseguir, ser boicotado pelos demais por sua tamanha falta
de franqueza. Assim, nota-se que a honestidade de uma pessoa
se manifesta de diversas formas em sua vida cotidiana, como
por exemplo, na integridade de manter-se firme em seus
princpios e resistir a vantagens momentneas, porm
antiticas. Nas conversas dirias por resistir ao desejo de falar
mal dos ausentes para no se indispor com os presentes. Nas
situaes em que se precisa dar um feedback para que o outro
possa crescer, sem levar em conta opinies e percepes
pessoais, mas agindo com objetividade e baseado no que o
outro realmente necessita. Ou em cumprir as promessas que
fizer aos liderados mesmo que para isso sofra as
consequncias. Deste modo, ser honesto no requer muito.
Basta garantir que o seu sim signifique sim e seu no, no.
Saber quando se deve dizer cada um deles uma das virtudes
que toda pessoa precisa ter e no apenas o lder. E isso no
para todos os colaboradores dentro de uma empresa. Sabemos
disso e no precisamos ser prolixos. A honestidade um
presente muito caro para ser ofertado por pessoas baratas.
Este um dos princpios do magnata financeiro Warren Buffet.

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Outra das virtudes em desuso nos dias de hoje o


equilbrio emocional. Como se pode chamar de virtude um
estado de esprito? Uma virtude uma disposio habitual para
prtica do bem ou fora moral. Manter o equilbrio emocional
diante de situaes desafiadoras e antiticas uma virtude que
exige do sujeito grande fora moral e que s pode ser
manifestada se houver uma disposio habitual para tal ao.
Se tomarmos emprestado da fsica a palavra resilincia, do
latim, resilio, veremos que sentido desta palavra muito tem a
ver com o significado que damos aqui ao equilbrio emocional.
Resilincia refere-se capacidade de suportar a presso sem
ceder e voltando ao seu estado original aps o trmino da
presso. Quantas vezes o leitor j deve ter enfrentado situaes
em que fora necessrio manter a calma e contar at 110 para
no perder as estribeiras e, depois de a situao ter passado,
voltou ao normal como se nada tivesse acontecido? Mesmo
sem saber, nestas situaes, o leitor agiu com resilincia. Foi
capaz de suportar a presso do momento sem esmorecer at se
restabelecer ao seu estado de esprito natural. Num mundo
onde o comportamento beligerante a regra e viver estressado
normal, quem mantm o equilbrio se destaca da maioria.
Isso fica evidente nas filas de banco, no supermercado, no
trnsito ou em hospitais e principalmente, nas situaes de
conflito interpessoal dentro dos grupos. O equilbrio emocional
tambm fica evidente atravs do humor equilibrado. Para a
psiquiatria o humor no tem nada a ver com ser engraado e
sim, com o estado emocional e suas alteraes de
comportamento advindas da oscilao entre euforia e
desnimo. H pessoas que sofrem do transtorno bipolar do
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humor, cujo comportamento se caracteriza pela oscilao do


estado emocional. Ora a pessoa est bem, ora est mal. O que
se espera de um profissional que ele seja constante, o que
difere bastante deste comportamento bipolar. Nas empresas
existem lderes que so bipolares. As coisas s funcionam
quando ele est bem. Para os liderados muito difcil
conseguir trabalhar com base no humor do chefe. Lamentvel,
mas isso ainda acontece com muita frequncia. Por outro lado,
observa-se que naquelas empresas onde o lder demonstra
equilbrio emocional o clima organizacional fluido e a
produtividade constante. Alm do mais, as pessoas tem mais
facilidade em se aproximar e seguir pessoas equilibradas com a
mesma rapidez que manifestam averso a pessoas
espalhafatosas, instveis e volveis.
Continue em sua observao do que ser exemplar por
considerar a importncia de outro princpio moral, que a
honra, a habilidade de ser respeitvel e respeitoso, isto ,
capaz de granjear o respeito alheio e de demonstrar respeito
pelos outros, fazendo com que o seu semelhante sinta-se
respeitado, valorizado em sua presena. Da prxima vez em
que estiver andando pela rua e cruzar com algum
acompanhado por um co tido como feroz, perceba como sua
ateno vai diretamente para o co e muito raramente para o
ser humano que o conduz. Esta experincia bastante eficaz
para demonstrar como, em muitos casos, privamos nosso
semelhante de ser tratado com respeito. Colocamos mais
ateno nos objetos do que nos humanos. No raro
encontramos pessoas cadas pelas ruas e a ao imediata
desviar-se delas sem a preocupao de saber se aquele
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semelhante necessita de algo. Muitas vezes s de ateno. s


vezes de uma orao. claro que a honra tambm tem o
sentido de respeito fama ou aos privilgios de nascimento ou
classe social. Pessoas que tem uma linhagem nobre na
sociedade so tratadas com mais respeito do que outras, pois,
por conveno social so dignas de mais respeito do que
aqueles que so de classes sociais inferiores. Deste modo, a
maneira como a sociedade est constituda coloca uns como
sendo melhores do que outros ao passo que na fala, todos se
dizem semelhantes, mas nos atos esperam mais respeito por
possurem um sobrenome conhecido. Das palavras que
perderam o sentido nos dias de hoje, semelhante uma delas.
O que no de se admirar sendo que nem mesmo a si as
pessoas fazem questo de respeitar. Quantas vezes colocamos
nossa sade em segundo plano para ceder a um vcio ou apenas
a um mau hbito? A honra uma virtude que precisa ser
resgatada para que se possa viver o verdadeiro sentido da
liderana. Dar honra aos outros e ter inciativa em faz-lo uma
das virtudes que faz com que uma pessoa se destaque no trato
com colaboradores, clientes, pares e superiores. Demonstrar o
respeito pelos demais mais do que simplesmente respeit-los.
Honra uma virtude capaz de fazer com que a pessoa que a
manifesta seja vista como diferente, percepo coletiva e
unnime quando preciso que se descreva o que um lder tem
que os outros no tm.
Samuel Johnson, escritor ingls do sculo XVIII,
definia a honra como nobreza de alma, magnanimidade,
desprezo a maldade; respeito devido a quem possui privilgios
de nascimento ou de precedncia. Acredito que a honra uma
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das maiores vantagens que se pode ter em relao a um


oponente que disputa a mesma posio. Mas tambm pode
acontecer de se estar debaixo da liderana de uma pessoa cuja
moral questionvel. Ainda assim deve-se honr-la. Honrar
algum por sua posio empresarial respeitar suas aes com
base em sua posio dentro do grupo, sendo que para isso, a
personalidade do sujeito ou suas preferncias pouco importam
ou deveriam importar para aqueles que dentro da esfera
empresarial lhe devem obedincia. Assim, mesmo se uma
pessoa de moral questionvel, quando na posio de lder
entrega os resultados que dele se esperam, ele, portanto, deve
ser respeitado ou digno de honra de acordo com os moldes
convencionados socialmente. No entanto, aqueles que desejam
exercer uma boa liderana devem se esforar para sempre
entregar resultados positivos, visto que esta a medida com a
qual sero medidos. Quando o lder, por suas aes pessoais
perde o foco nas aes empresariais, ele, automaticamente,
perder tambm sua moral tambm dentro da empresa. Creio
que quando quem manda perde a honra, quem obedece perde o
respeito. Qualquer pessoa que deseje ser autntico deve tomar
a inciativa em respeitar a si mesmo e com a mesma medida
respeitar aos demais. Sobretudo, os resultados empresariais
devem servir para sustentar um lder em sua posio, mesmo
diante de conflitos de carter.
Nesta abordagem sobre as virtudes necessrias para a
boa convivncia empresarial no poderia deixar de mencionar
a importncia da humildade. Longe de ser um sinal de
fraqueza, demonstrar humildade agir com a maior das foras
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morais sendo que diferentemente da modstia, a humildade a


habilidade de saber que possui determinadas qualidades, mas
no manifesta-las por escolha prpria ao passo que a pessoa
modesta desconhece ser possuidor de determinadas
habilidades. Uma pessoa humilde , portanto, aquela que
mesmo sabendo possuir as habilidades mais destacadas, lana
mo delas quando necessrio sem o desejo de esnobar os
demais. Ainda sinal de humildade usar suas habilidades com
confiana quando o que se percebe na pessoa modesta a falta
de crdito que ela d a si mesma quando questionada se dar
ou no cabo a determinada tarefa. Deste modo a pessoa
humilde faz o que precisa ser feito sem estardalhao, sem
perder o rumo e sem dar crdito aos demais pelas suas
conquistas, ao passo que reconhece as conquistas dos outros
sem invej-las para si. Assim, so mais orientados para as
aes do que para a divulgao dos fatos ainda a serem feitos.
Esta uma tpica manifestao do sentido da humildade, que
mais uma vez fazendo uso do latim, recorro a sua equivalente
no idioma extinto, hummus, que significa filhos da terra. Uma
pessoa verdadeiramente humilde no sente a necessidade de
parecer estar acima dos demais, porque reconhece que sua
origem, assim como a dos demais membros de um grupo, veio
de baixo fruto da terra. Desta forma a postura de uma
pessoa humilde diante dos demais evita se impor perante os
outros, porque sabe que o cargo no garante a autoridade.
Curiosamente, quem humilde evidencia em suas aes uma
caracterstica interessante presente apenas nos humildes: a
condescendncia, a habilidade de abaixar-se (no rebaixar-se)
ao nvel do outro para ajuda-lo em suas dificuldades. Um lder
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humilde reconhece que preciso condescender ao nvel dos


liderados para auxili-los a aprender coisas novas, a fazer
melhor suas atividades. Um lder humilde age com
condescendncia, por exemplo, quando delega aos liderados
dando a eles oportunidade de aprender e crescer tambm, visto
que a delegao um recurso para melhorar a produtividade do
lder e a competitividade do liderado. Paradoxalmente, quando
a pessoa evita se projetar acima dos demais, pela regra
posicionamento, acaba reposicionando os outros. Aqueles que
se definem como diferentes do humilde sem saber que esta
a virtude que rejeitam, automaticamente so reposicionados
como seu oposto, graas ao comportamento adotado pelo
indivduo que, dentro daquele ambiente posicionou-se de modo
humilde. Deste modo, um indivduo que, ao manifestar a
humildade em maior grau que os demais, comporta-se de uma
maneira que reorganiza os outros integrantes do grupo,
mudando a percepo que se tm deles. Destaca-se dos demais
por ser percebido exatamente como seu oposto.
Estas virtudes-padro que destaquei aqui, cinco, so as
virtudes que todos os colaboradores precisam ter independente
de serem lderes. Todos que recebem por suas atividades
trabalhistas deveriam entender que no recebem apenas pelo
tempo em que passam no trabalho, embora o sistema
trabalhista os chame de horistas e os remunere pela carga
horria semanal. Entretanto, quando entram em contato com o
mundo empresarial, capitalista como constituio, precisam
trabalhar com foco no lucro e, portanto, devem gerar lucro para
permanecerem empregados. A regra empresarial clara: quem
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no d lucro, d despesa. No h meio termo assim como o


ciclista que ao parar de pedalar comea a perder impulso at
parar de vez. Deste modo, ser competente condio sine qua
non. Todos tambm devem zelar por uma conduta honesta e
resistir tentao da vantagem imediata, buscando a
autenticidade com ele mesmo para depois ser verdadeiro com
os outros. O equilbrio emocional tambm vital para todos e
ainda mais valioso para quem deseja ser lder. Ser o primeiro a
dar honra aos outros faz com que o homem se torne respeitvel
e fazer disto um hbito torna a honra uma virtude evidente.
Humildade no tem a ver com humilhao, embora o radical da
palavra seja o mesmo. Mas esta ltima tem o sentido de
colocar o outro para baixo enquanto aquela significa no se
colocar acima. H uma diferena gritante em no rebaixar os
outros e no se elevar perante os outros. Quem entende esta
diferena pode assumir a liderana sem receio, pois, os demais
raramente desejaro derrub-lo. A humildade uma fora
moral que fortalece sempre mais aqueles que a possuem. Por
isso as chamo de virtudes-padro. Sem elas uma pessoa por
mais inteligente que seja no dar lucro, pois, no conseguir
exercer seu trabalho em um ambiente social como o da
empresa. No entanto, com o objetivo de lembrar ao leitor que o
mundo real exige de um lder medidas prticas, se faz
necessrio analisar as virtudes que apenas os lderes possuem,
fazendo com que eles se destaquem mais rapidamente daqueles
que, assim como eles, tambm so competentes, francos,
equilibrados, honrosos e humildes, visto que ser um bom
exemplo apenas a base da boa liderana. A base de uma casa

24

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

deveras importante, mas sem as paredes, o telhado e


acabamentos etc. no existe uma casa.
Como vimos na introduo deste livro, um indivduo
passa a agir como trouxa quando demasiado ingnuo, quando
cr que pode enganar os demais e ao se autoenganar. Um lder
age como trouxa quando suas atitudes demonstram que ele
adepto da filosofia de servido unilateral, quando tenta
manipular os liderados e quando descuida da estratgia e pensa
que a empresa se manter sozinha, sem um empenho pessoal
do lder para promover os bons princpios que formam sua
cultura. Consequentemente, as pessoas se sentiro mais
atradas a um lder quando ele se comporta como: a) coach de
sua equipe, por ensinar o que sabe e convencer as pessoas; b)
como estrategista, por ter noo da realidade e uma viso de
futuro inovadora ao definir o resultado a ser alcanado pelo
time e; c) como defensor da cultura empresarial, por
promover os valores, manter a simplicidade e o apego s regras
da empresa.
H uma questo que pode ter ficado na mente do leitor
e que merece ser tratada, uma vez que abordamos a questo de
dar o exemplo. Ora, se pouco adianta dar o exemplo para
pessoas que no sabem observ-lo, o que o lder pode fazer
ento? Ensin-los a observar. Deste modo, o primeiro destes
atributos a habilidade de ensinar ao outro aquilo que sabe.
Somente um lder tem a segurana moral necessria para fazer
isso. Quem tem medo de perder seu lugar no consegue
ensinar aos demais e tambm no delega funes atividade
essencial para o lder. Temem que seu tapete seja puxado.
25

Symon Hill

Esquecem-se de que ningum os derruba, eles que caem


quando perdem as principais qualidades que os colocaram na
posio de liderana: competncia, franqueza, equilbrio
emocional, honra e humildade. S estas virtudes podem dar a
uma pessoa a segurana necessria para saber o que deve se
ensinar aos outros. No se deve esquecer que em um processo
de coaching necessrio que haja confiana entre os
envolvidos. E a confiana s pode ser estabelecida quando se
tem uma reputao forte. Ningum se sente confortvel em ser
ensinado por algum que no considera digno de ensinar. Sem
as virtudes bsicas j citadas e comentadas no se consegue
granjear a confiana dos demais, quanto mais o nvel de
dedicao necessrio para seguir orientaes mais especficas
que muitas vezes sugerem mudanas de comportamento e
ajustes no carter. Ensinar o que se sabe, porm, tem pouco a
ver com entregar os segredos da profisso. Hoje em dia no
h mais segredos. O chamado pulo do gato aplicvel apenas
em casos especficos onde o talento pessoal ainda conta. Nas
grandes corporaes onde os sistemas esto documentados e as
regras empresariais consolidadas, no tem mistrio. Basta fazer
o que o protocolo dita. Ora, se assim, o que lder pode ensinar
para seus liderados? Ele deve primar pela demonstrao clara
das virtudes e princpios que a empresa considera importante.
Isso s ele pode fazer.
Ajudar os colaboradores para que eles cresam como
indivduos tarefa do lder. Ele quem pode, pela observao
e acompanhamento, conduzir as pessoas a ser o melhor que
podem de acordo com o que a estrutura organizacional espera
deles. A maneira como o lder trabalha e encara sua funo, a
26

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

conduta e conversa dirias, o modo como reage s situaes


adversas, na maneira como trata os outros, como encara a si
mesmo enfim, em todas as oportunidades que tiver o lder
deve aproveitar para ensinar e demonstrar o que a empresa
espera dos seus colaboradores. O lder ensina seus
colaboradores e os ajuda a crescer quando delega a eles
funes que lhe tomam maior parte do seu tempo, mas que so
menos importantes e que diferem daquilo que s ele, na
posio de lder pode fazer. Isso a gesto de pessoas com
base em princpios. No os seus, mas os organizacionais. Uma
pergunta que no sai da mente de um lder, coach de sua
equipe, a seguinte: Quais os princpios (entenda-se tambm
valores) de minha empresa esto direta ou indiretamente
envolvidos nessa situao? e, assim que encontr-los, orientar
suas aes por eles. Ensinar aos outros como ser melhores
uma tarefa que poucos conseguem realizar. Por isso as vagas
para posies de liderana, dentro das empresas representam
em torno de 20% do quadro de funcionrios. Quando o nmero
de lderes ultrapassa os 20% sinal de que h muito cacique
para pouco ndio. Em uma organizao onde a liderana
muito extensa, nota-se que as decises so morosas, os
processos so lentos e burocrticos e a equipe no se sente
realmente liderada. Quando o nmero est muito abaixo de
vinte por cento, quase certo que o gestor sente-se
sobrecarregado pelas funes que ocupa, deixando de ter
tempo para ocupar-se com coisas mais importantes como o
pensamento estratgico. Oitenta por cento dos resultados
empresariais vem de vinte por cento das aes. Estes vinte por

27

Symon Hill

cento devem partir dos lderes que ensinam seus liderados, por
serem ticos com a empresa, vivendo os valores dela.
Alm da habilidade de ensinar os outros a serem
melhores e manifestarem os princpios organizacionais, os
lideres que so coachs de suas equipes, tambm demonstram
um forte poder de convencer as pessoas. Existem trs maneiras
de convencer as pessoas: a) a manipulao; b) a persuaso; c) a
influncia. Os gregos utilizavam trs palavras para descrever o
composto da habilidade de convencimento: ethos, logos e
pathos. A primeira significa credibilidade de quem fala. A
segunda refere-se logica e razo. A terceira tem a ver com a
emoo. possvel, ento, convencer qualquer pessoa a fazer
qualquer coisa, por dar ateno aos princpios ligados
credibilidade de quem fala sua capacidade de trazer o
raciocnio de quem ouve lgica e razo vigente ou por
provocar no outro a emoo correta. Quem combina os trs
elementos com sua habilidade de comunicao, conforme
vimos na parte um deste livro, torna-se um indivduo
extremamente poderoso.
Muitas pessoas em posio de liderana manipulam as
coisas por engendrar, armar, agir com sutileza induzindo o
colaborador a fazer algo sem a permisso dele para que tal
induo ocorra. Manipular tem o sentido de manusear e moldar
com as mos, o que indica algo feito fora, contra vontade
natural. Assim, ao induzir o colaborador a determinada ao ou
manejar as informaes para que ele tome certas atitudes
contrrias a sua vontade, o lder estar agindo com
manipulao, tentando convencer as pessoas a fazer o que no
desejam at em nvel inconsciente. Uma das formas mais
28

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

comuns a imposio do sentimento de culpa. Fazer com que


o liderado sinta-se culpado. Fazem isso por fortalecer a
credibilidade de quem fala (ethos) e no sentido inversamente
proporcional, reduzir a credibilidade de quem se deseja
convencer. Automaticamente, a distncia entre manipulador e
manipulado fica cada vez maior. Logo, o manipulado sente-se
o mnimo diante do mximo e sem outra sada se no assumir a
culpa por ter sido coagido. Neste momento, ele est vulnervel
para a sugesto ou pedido do manipulador. Em todas as
estratgias de manipulao, o convencimento s ocorre porque
o colaborador se sente fragilizado em funo da posio que a
pessoa ocupa dentro da organizao ou visando ser
recompensado pela estratgia manipulativa, que em geral,
assume cinco formas que chamo de As Cinco Falcias: a)
atacar a pessoa com o objetivo de minar sua credibilidade; b)
recorrer a uma autoridade, por mencionar pessoas com maior
poder hierrquico ou especialistas no assunto; c) minimizar
as consequncias da ao solicitada, o que muito frequente,
ao dizer que o objeto da solicitao manipulativa irrelevante;
d) comparar com os outros, ou o famoso todo mundo faz,
com o objetivo de exercer presso grupal sobre o indivduo
manipulado e; e) limitar as opes, deixando apenas uma ou
duas sadas que, de toda forma favorecer ao manipulador.
A segunda forma de convencer as pessoas tem a ver
com a persuaso. Persuadir significa levar a crer ou a aceitar
fazer alguma coisa por aconselhamento. Quando uma pessoa
pensa estar agindo corretamente, mas convencida por outra
de que est equivocada, houve um processo de persuaso. Para
que isso ocorra sempre haver a necessidade do dilogo com
29

Symon Hill

base na razo (logos), ou seja, o apego ao raciocnio lgico o


que caracteriza a persuaso. O convencido pode ser levado
concluso de que deve tomar certas atitudes porque, de acordo
com a razo o certo a ser feito. Isso acontece com muita
facilidade quando o lder mais competente que o liderado.
Assim o colaborador pode ser convencido por julgar que o
lder sabe mais que ele. Obviamente, a habilidade de fazer
perguntas que induzam o raciocnio um fator determinante
para o sucesso da persuaso. Quem convence pela persuaso
normalmente se vale de referncias, estudos e estatsticas,
estudos de caso, faz comparaes e usa analogias e metforas
para expor seus argumentos e fazer com que os outros
cheguem s concluses que ele deseja. Graas ao maior
volume de informao que o lder dispe em relao ao
colaborador ele pode convenc-lo pela razo. H psiclogos e
cientistas sociais que afirmam que a persuaso mais forte que
qualquer outra forma de convencimento, o que pode fazer
sentido entre as pessoas com capital intelectual mais elevado,
mas em uma equipe, o lder no precisa convencer apenas
pessoas com nvel intelectual mais elevado. Por isso
importante aprender a influenciar.
A influncia a capacidade de colocar o outro no rumo
desejado. O prefixo latino in, significa colocar para dentro ao
passo que fluncia indica aquilo que tem fluxo contnuo.
Desta forma, influir ou influenciar tem a ver com colocar o
outro no fluxo, na direo em que a empresa determina ser a
certa. Assim como suas precursoras, a influncia tambm tem
sua equivalente grega, pathos, que se refere ao sentimento que
se tem entre lder e liderado. A influncia faz com que o
30

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

influenciado aplique-se com ardor naquilo que lhe foi sugerido.


Ao passo que na manipulao a fora do convencimento est
na capacidade reduzir o outro e faz-lo sentir culpado, na
influncia, a fora est em fazer o outro sentir grande. Assim
como na persuaso a fora do argumento o que vale, na
influncia o que vale a fora da pessoa, graas identificao
que a pessoa tem com a outra. Tome por exemplo, o caso do
ex-jogador santista que, no momento em que escrevo esta linha
est representando o time de futebol Barcelona. Quando ele
estourou no cenrio do futebol, foi muito comum ver os
adolescentes no Japo, cortarem seus cabelos com o mesmo
penteado dele, ao estilo moicano. Ningum imagina que este
jogador pagou propina para os cabeleireiros do mundo inteiro,
com o objetivo de que eles convencessem as crianas (e at os
adultos) a cortarem o cabelo como o dele. As pessoas fizeram
isso por gostarem dele pessoalmente. A influncia um
poderoso meio de convencimento porque se baseia na emoo
que o influenciador desperta no influenciado. Ela convencida
pela ligao pessoal que ela julga ter com o outro. Isto significa
que fazer as pessoas gostarem de voc o principal meio de
convenc-las. Ns dizemos sim com muita facilidade para os
pedidos de quem gostamos e no nos importamos em negar os
pedidos de quem no gostamos. Toda a primeira parte deste
livro foi elaborada para ajuda-lo a fazer com que as pessoas
gostem de voc no ambiente corporativo, com o objetivo de
aumentar seu poder de relacionamento e liderana. H pessoas
que por possurem valores muito arraigados tendem a seguir
suas prprias ideias e nestes casos, o lder ir influenci-lo para
que os interesses coletivos no sejam prejudicados pelo bem
31

Symon Hill

estar de um ou de outro. Cabe ao lder a misso de ajustar as


aes de seus liderados aos padres organizacionais. E sua
habilidade de influncia o que far com ele seja bem
sucedido.
Mas ser que possvel convencer os outros com tica
e naturalidade? Sim. Partindo do princpio que a tica se faz
presente quando o interesse pessoal no colocado frente do
bem estar coletivo, todas as vezes que o lder orientar suas
aes com base no cdigo de tica da organizao estar
colocando o bem estar coletivo em primeiro plano. A
naturalidade, a qualidade do que natural, se aplicada pessoa
ou personalidade do lder, refere-se ao modo como a pessoa
. Assim, para influenciar com naturalidade sem a necessidade
de tornar-se duas caras, o lder deve ser como ,
simplesmente manifestando as virtudes de base: competncia,
honestidade, equilbrio, honra e humildade. Se estas virtudes
ticas forem inerentes ao lder, ser fcil gostar dele e a equipe
jamais sentir dificuldade de ser ensinada ou orientada por ele.
Pelo contrario, ser um prazer.
Quando o lder ensina o que sabe e consegue convencer
as pessoas ele se torna um coach para elas e visto como
algum gente fina por combinar tica e influncia. Quando ele
apenas tico, mas lhe falta s habilidades de convencimento,
ele sempre agir como gerente. tcnico, porm pouco
relacional. Pode convencer pela persuaso, mas no conquista
a confiana e o afeto das pessoas para faz-las empenhar-se
com ardor pelo trabalho. Se ele for apenas capaz de convencer,
mas no ser tico, ele tende a agir como manipulador, levando
as pessoas a fazer as coisas contra sua vontade. Se lhe falta
32

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

tica e convencimento, a nica forma que uma pessoa assim


tem para liderar algum agindo como o capito do mato,
aquele sujeito que durante o perodo de escravido no Brasil
ficava entre os escravos e o capataz s esperando uma
oportunidade para prejudicar os escravos tentando fazer fama
para o capataz. Hoje em dia, o supervisor capito do mato
aquele que adota a postura: Est vendo chefe? Fui eu quem
descobriu o erro dele, !.... Um capito do mato dos dias
atuais, nunca pensa em uma forma de evitar o erro. S em
maneiras de apontar o erro dos subordinados. O lder
socialmente inteligente deve esforar-se para alternar seu
comportamento entre as funes de coach e gerente, nunca de
manipulador ou capito do mato se desejar ser seguido pelos
liderados.
Mas, qual o objetivo do lder em treinar e influenciar
seus colaboradores? Obviamente, formar novos lderes.
Pessoas que pensam e fazem as coisas de acordo com os
padres da empresa sem que haja a necessidade de superviso
ou policiamento constante. (Que o leitor no se engane, por
pensar que estas aes substituem uma contratao eficaz).
Todas estas situaes ora mencionadas podem ser minimizadas
quando se contrata com base nos princpios da organizao.
Entretanto, o processo de ensinar colaboradores, deve ser
orientado para que o lder encontre dentro de sua equipe aquele
colaborador que ser seu brao direito. O que determina isso
como o colaborador combina sua atitude diante do trabalho
com sua habilidade em execut-lo. Assim, aqueles que
demonstram mais habilidade e a atitude correta devem ser os
primeiros a serem ensinados e influenciados pelo lder, ou seja,
33

Symon Hill

so os candidatos mais fortes ao processo de coaching.


Quando lhe falta apenas habilidade ele deve ser treinado para
desenvolv-las atravs de sesses de acompanhamento,
treinamento e feedback. Se o que lhe falta atitude, talvez
precise ser lembrado dos motivos pelos quais a empresa
precisa dele. No entanto, quando o colaborador for reticente a
aderir s normas empresariais, ou julgar que os valores da
organizao se chocam com os seus a ponto de sua
permanncia na equipe tornar-se insustentvel, a resposta para
a questo evidente. Ele precisar ser demitido.
Portanto, ensinar o que sabe e ser capaz de convencer as
pessoas no tarefa das mais fceis. Por isso o lder no pode
ser adepto da filosofia de servir equipe. Haver situaes
que para poder ensinar ter que influenciar e vice-e-versa. Em
outros casos ter que agir de forma mais dura por repreender
ou demitir quem no se enquadre aos padres da empresa ou
comprometam os resultados esperados pela organizao.
Apenas um trouxa conivente quando a incompetncia alheia
o faz parecer incompetente. Fica evidente que a liderana tem
um aspecto muito relacional, visto que liderar conseguir
resultados atravs de outras pessoas. O lder ou aspirante
liderana deve reconhecer a necessidade de aplicar as 5 Regras
de Ouro da Inteligncia Social para conseguir responder a
seguinte pergunta, levantada por Chis Cowan, no que ele
chamou de a Dinmica da Liderana: Como algum deve
liderar outro algum a fazer o que quando? (Cowan, 1996).
Se um colaborador que almeja posies de liderana dentro da
empresa conseguir responder satisfatoriamente esta questo,
ele ser capaz de identificar as pessoas envolvidas no processo,
34

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

como exercer sua influncia para comand-las sem medo de


dar ordens, os melhores mtodos de trabalho, o que deve ser
feito para garantir resultados e em que tempo. Assim, ele ser
capaz de identificar os objetivos que sua estratgia dever
alcanar.
*****
Pode ser que o leitor argumente e questione a
importncia das competncias gerenciais do lder. No entanto,
como minha abordagem nesta obra concentra-se na
personalidade do lder e em suas virtudes de relacionamento
interpessoal, reservo-me o direito, do qual lano mo agora, de
abordar apenas as virtudes do ponto de vista social, ou seja, o
que faz com ele se destaque dos demais no aspecto da
convivncia. Somente estas virtudes sero capazes de manter o
lder livre do desejo infantil de aproveitar indiscriminadamente
dos demais e da paixo adolescente de transformar o mundo.
Um lder precisa ter acima de tudo, uma clara noo da
realidade e uma viso de futuro inovadora para ser capaz de
tirar a equipe do paradigma da competio e leva-la ao
pensamento inovador. E quando falta isso, o lder compete com
a prpria equipe. Por exemplo, muitos lderes mesmo sem ter
as habilidades necessrias para comandar equipes
anteriormente autnomas, insistem em manter sua iluso de
poder por palpitar no trabalho alheio.
Como analogia, o presidente de uma nao quanto em terra
firme de sua ptria, tem o poder de promover uma guerra,
dando ordens qualquer oficial do exrcito, marinha e
35

Symon Hill

aeronutica de mais alta patente. No entanto, ao subir em um


avio para uma viagem nacional, o presidente obedece sem
questionamentos, s ordens de um tenente, neste caso, o piloto.
Por qu? Porque mesmo estando na posio de lder (conceito
do qual trataremos daqui a pouco), ele reconhece sua
incompetncia de pilotar um avio, fazendo com que ele
levante-se do solo, voe em segurana dentro dos padres dos
ares e aterrisse em conformidade com as regras da aviao,
preservando as vidas. Ele obedece a um subalterno porque
no entende nada da funo deste subalterno, que, em nosso
exemplo, envolve pilotar o avio. Ora, se at o presidente de
uma repblica, no se intromete em funes das quais no lhe
compete, porque, em muitas empresas do setor publico e
privado, quem no entende nada sobre como pilotar o avio,
quer se meter a besta? Isso no tem nada a ver com ingerncia
ou com habilidades gerenciais. Tem a ver com ter maturidade
emocional e profissional para saber que o fato de estar na
posio de lder, no lhe d plenos poderes, ou melhor, no lhe
d superpoderes, nem habilidades que anteriormente a pessoa
no possua. Esta a diferena entre ser lder e estar na posio
de lder, o que acontece muito no setor pblico. A pessoa est
na posio de liderana e julga-se muitas vezes no direito
(alguns confundem com dever) de dar palpites na funo dos
subalternos, mesmo no sabendo nada sobre o assunto. Um
lder verdadeiro adota uma postura de liberalidade daquilo que
desconhece, mas de controle sobre aquilo que lhe compete.
E o que realmente lhe diz respeito estabelecer uma
estratgia inovadora que agregue valor, resolva um problema
ou melhore um processo. Uma estratgia inovadora representa
36

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

a busca contnua pela qualidade, que deve ser uma


preocupao de todos, no importa quo bons sejam. Um lder
estrategista, nunca cair na armadilha da ratoeira, por pensar
que o produto ou servio criado por ele e sua equipe to
superior que isso basta. A inovao deve ser um dos princpios
que regem a cultura da empresa. Vejamos alguns exemplos de
estratgias com objetivos inovadores que conseguiram
reposicionar os concorrentes e mudar o modo como as pessoas
viviam no que diz respeito a apenas um segmento, o das
comunicaes e veja de que modo o lder pode atuar como
estrategista inovador.
Uma estratgia inovadora que visava agregar valor
pode ser encontrada no homem que marcou o mercado de
tecnologia (para ser modesto) quando criou o iPad. Estamos
falando de Steve Jobs. H quem argumente que ele no era um
lder exemplar do ponto de vista da boa relao interpessoal
com os colaboradores devido a sua forma peculiar de liderar,
marcada pelo esprito rgido e at mal educado que muitos
filmes e livros retrataram. No entanto, vale dizer que um lder
precisa entregar resultados a empresa, o que as vezes
incompatvel com os padres vigentes de etiqueta profissioanl.
Quando uma inovao gera valor, no se trata de ter o bsico.
A grande arte de Steve Jobs foi criar produtos simples e
elegantes que permitem ao usurio um nvel de personalizao
mpar. Faz o indivduo sentir importante, tecnolgico,
moderno. Ele criou algo que as pessoas no sabiam que
queriam e cobrou por isso. Oferecer personalizao,
praticidade, leveza como valores importantes para as pessoas
modernas levou milhares de indivduos a desejar um iPad e
37

Symon Hill

reposicionou o mundo ao fazer com que seus concorrentes


comeassem a mudar suas estratgias para segui-lo.
Tente se lembrar de uma soluo inovadora criada para
resolver um problema e sua mente logo trar o exemplo de
Larry Page e Sergey Brin que, em 1998 enquanto o Egito
comemorava a construo da Nova Biblioteca de Alexandria,
inventaram o Google durante uma aula de doutorado em
Stanford. O problema que as pessoas enfrentavam era a
dificuldade de encontrar informaes de forma rpida e onde
estavam. Embora exista muita informao ruim na web,
quando se sabe o que procurar e se tem critrio, o Google
atende muito bem.
Outro exemplo de inovao, agora para destacar a
importncia de melhorar um processo, vem do final do sculo
19, em Kansas City, Missouri, Estados Unidos da Amrica.
Almon Strowger era um agente funerrio que percebeu uma
queda em seus negcios, mesmo notando que as pessoas
continuavam morrendo na sua cidade. Sua funerria que antes
era uma referncia, j no conseguia pagar os fornecedores.
Investigando a causa, descobriu que, quando algum ligava
para informar o falecimento de um cidado e solicitar os
servios funerrios, a telefonista, que na poca, era a pessoa
responsvel por redirecionar as ligaes, encaminhava as
chamadas para o concorrente dele. A causa que a telefonista
era esposa do concorrente de Strowger. Identificando uma
falha no processo telefnico, j sentindo o peso da queda em
seus negcios e chateado com a atitude antitica do
concorrente, ele tomou a deciso inovadora de inventar um
mecanismo que eliminasse a necessidade de interveno de um
38

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

operador entre as ligaes telefnicas. Em 1891, a patente n


US447918, foi concedida a ele, pela criao do sistema de
discagem direta. At hoje, quando voc pega o seu celular e
liga para um amigo, os descendentes de Almon Strogwer ganha
uma frao do custo da chamada.
Sendo assim, o que o lder deve ter em mente ao passar
a estratgia para sua equipe? O foco de um lder sempre
orientar a si mesmo e sua equipe para os resultados. Assim ele
ter um time de pessoas auto lideradas com foco em
resultados verdadeiramente inovadores. Como no caso de uma
partida de futebol. Voc j se perguntou por que existem tantos
campeonatos? Para manter os envolvidos sempre com um
objetivo novo em mente. Mesmo que a equipe perca um
campeonato ainda haver outro a ser disputado. E quando esto
em campo, todos os jogadores so auto liderados. O brao
direito do tcnico (capito do time) ajuda a equipe a manter o
foco no resultado que vencer aquele jogo naquele
campeonato especfico, esquecendo-se dos outros. O foco no
jogo de futebol sempre no resultado a ser alcanado e o
mtodo, pouco importa. Se, por outro lado, o lder desejar o
controle de definio tanto do mtodo de trabalho bem como
dos resultados, ocorrer um desperdcio de recursos
humanos, se que ainda se podem chamar os colaboradores de
recursos. Se o lder desejar definir os mtodos da equipe,
porm os manter ignorantes em relao aos resultados
esperados, logo se ter um quadro de autoritarismo, visto que
a equipe deve ser capaz de definir por si mesma como
trabalhar. Se, no entanto, o lder no define nem o resultado
39

Symon Hill

esperado, nem a metodologia, o departamento todo ser


arremessado num quadro de anarquia. Que o leitor use de
discernimento e perceba que anarquia, nem sempre tem o
sentido de baguna, desordem. Muitas vezes pode se referir
sensao de liberdade ou ausncia de leis. Dentro de uma
equipe, fundamental que todos entendam e reconheam que
existem leis ou seja, princpios que orientem as aes de
todos. Pode acontecer que o lder comece a impor para a
equipe as suas regras pessoais. Se isto acontecer, pela lei da
aceitao grupal, o prprio grupo o boicotar e logo ele sair
da posio de liderana. Aquele que almeja posies de
liderana precisa entender que o sucesso da definio de
mtodos de trabalho, o que muitos conhecem por estratgia,
depende da aceitao da equipe e do trabalho desta, no do
lder. Por isso acredito que liderar uma equipe estar em uma
posio. Para entender bem a relao que a figura do lder deve
ter com a definio de mtodos, o candidato posio de lder
far bem em considerar o exemplo dos tradicionais caadores
mongis.
A Monglia fica entre a Rssia e a China, numa regio
montanhosa e de difcil acesso. Viver ali impossvel sem o
senso de comunidade e equipe. As condies do pas so
difceis, sendo que mais da metade da populao vive abaixo
da linha da pobreza e 29% subnutrida. Mas seu povo preserva
uma das mais belas artes dos tempos antigos, a caa com
guias tcnica passada de pai para filho h mais de quatro mil
anos. Esta arte a estratgia mais eficaz para caar, sendo que
as raposas e lobos, bem como os ces selvagens, correm
40

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

montanha abaixo muito mais rpido do que os homens, mesmo


se montados em cavalos. A guia dourada uma das principais
predadoras do mundo. H quem afirme que uma guia bem
treinada chega velocidade de 300 km por hora num rasante
em busca da presa. O treinamento desta ave tambm merece
considerao. Durante os meses de primavera e vero a guia
bem alimentada, exercitada e preservada. Durante o ms de
setembro, prepara-se a ave para a caa, treinando-a para
identificar a presa, domin-la e subjuga-la, aguardando seu
treinador para apanhar o animal. Como cultura do povo
cossaco, a ave recebe o melhor pedao de carne da presa. O
povo cossaco, ao caar com guias d um exemplo magnfico
para o lder empresarial. Assim como eles, os verdadeiros
lderes empresariais concentram-se em cercar-se dos melhores
predadores do mundo para realizar com mais facilidade o
trabalho deles. Como seria o seu trabalho, se pudesse ter uma
equipe de guias? No entanto, muitos ainda precisam aprender
a definir apenas o resultado, isto , mostrar para equipe a caa
e deixar que eles, com base no treinamento e na capacidade
individual busquem a presa e garantam os resultados. H
mercados que so to duros quando a vida na Monglia.
Aqueles que desconsiderarem a importncia das melhores
prticas sempre enfrentaro dificuldades de sobrevivncia.
Digo isso porque muitos ainda ficam na esperana de que o
lder defina tudo ou faa por eles o que eles mesmos podem
fazer. No mundo todo h exemplos de organizaes que vivem
muito bem sem os lderes, apenas focados em metas e
resultados. Organizaes como os Alcolicos Annimos
atraem milhes de pessoas com apenas uma ideologia
41

Symon Hill

compartilhada e sem lderes definidamente institudos. Tudo


isso, graas fora de uma estratgia to inovadora que um dia
levaria criao de uma cultura forte.
Como essncia de sua estratgia, o lder deveria
concentrar-se apenas em estabelecer uma pequena lista de
regras simples e claras que sirvam como princpios
orientadores para as aes. Assim, toda e qualquer deciso que
a equipe precise tomar durante a execuo da estratgia pode
ser facilmente tomada por ela com base nesta lista de regras
pr-estabelecida. o que no exrcito se conhece como
inteno do comandante, ou seja, os colaboradores decidem o
que devem fazer com base naquilo que o lder faria se estivesse
no lugar deles. Este o pico mximo da equipe auto liderada.
O que torna isso possvel o efeito catalisador da figura de um
lder que acima de tudo reconhece o seu lugar de colaborador
na esfera social da empresa. Isso aplicar a inteligncia social
para liderar de forma estratgica e inovadora.
*****
Neste ponto da leitura, vale fazer uma pausa e
esclarecer uma dvida que possa ter lhe ocorrido: Uma vez
estabelecido que no s o lder, mas todos devem dar o
exemplo (visto que um bom carter dever de todos) como,
ento, uma empresa poder escolher aqueles que assumiro
funes de liderana, sendo que todos sero exemplares? Pela
estrita observncia daqueles indivduos que manifestam em
maior grau as virtudes que mais combinam com os interesses
da organizao. A promoo de um colaborador para ocupar as
42

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

funes de lder deve ser com base nos valores que a empresa
determina como mais importantes. Se este colaborador est
mais alinhado aos princpios da empresa, ele o candidato
mais indicado promoo. Este tipo de lder ser um defensor
da cultura empresarial. Ora, para que servem os valores
estampados nas paredes sendo que na hora de promover
indivduos que sero responsveis por outros, se desconsidera
aquilo que se assume publicamente como sendo seus princpios
morais? Mais uma vez manifesta-se aqui a falha da qual
mencionei anteriormente de que, as pessoas e por extenso as
empresas, insistem em manter o discurso longe da prtica.
Dizer que se orientam por valores como respeito ao prximo,
amor pelo trabalho, foco na excelncia e melhoria contnua
traduzem muito pouco do que a empresa realmente faz ou
procura fazer no cotidiano. Assim, no mnimo contraditrio
dizer-se orienta por valores quando na escolha de lderes
promovem-se aqueles indivduos mais desrespeitosos,
incompetentes e analfabetos profissionais que acreditam
viver a melhoria contnua sem ao menos conseguir ler um livro
por ano.
Deste modo, ao passo que uma empresa define os
princpios pelos quais orienta suas aes desde a estratgia
financeira gesto de pessoas, contratar e promover as pessoas
certas para as posies de liderana torna-se lugar comum:
basta-se analisar entre o seu quadro de colaboradores aqueles
que melhor demonstram nas aes dirias, que se orientam
pelos princpios da organizao. Se a organizao no possui
princpios claramente definidos, a est o problema inicial a ser
solucionado. No entanto, uma promoo de qualquer indivduo
43

Symon Hill

para assumir funes de liderana nunca deve ser tomada com


base em questes politicas. Observe por exemplo a situao
que envolveu a primeira mulher que assumiu a presidncia do
Brasil. Ao nomear seus ministros com base em conexes
polticas teve que substituir oito deles logo nos primeiros dez
meses de governo por causa do envolvimento destes com a
corrupo. O carter deve ser analisado e no apenas as
afeies ideolgicas que as pessoas professam ter. At no
futebol de fazenda, por exemplo, no se coloca na posio de
goleiro um amigo do peito que seja frangueiro ou um cliente
amigo que seja perna de pau para jogar como atacante. Se at
na diviso da vrzea no se promove ningum pela amizade,
nos governos e nas governanas empresariais tambm no se
pode promover por afeto, o que caracteriza-se como
paternalismo ou por nepotismo e sim com base nos princpios
que a pessoa manifesta atravs de suas aes. Utpico? No.
Desafiador, sim. preciso ter muita coragem para virar as
costas para a opinio pblica e guiar sua equipe de acordo com
os princpios da organizao. Um maestro consegue fazer isso
com muita naturalidade porque ele coloca o que sabe ser certo
frente do que gostaria que fosse certo.
A inteligncia social aplicada liderana refere-se
habilidade de aplicar cotidianamente sua capacidade de fazer
distines (ser inteligente) para conseguir criar e manter
relacionamentos fortes (sociabilidade). Logo, uma habilidade
de saber como se relacionar bem em cada ambiente com o
objetivo de criar relaes interpessoais que sejam
verdadeiramente salutares, duradouras, estveis. Para o lder
que almeja conseguir isso dentro de sua empresa necessrio
44

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

fazer uma anlise da cultura que rege a empresa. Se fizermos


uma analogia com um pas, perceberemos que a cultura de uma
nao dita seus costumes, molda seu idioma (linguagem),
interfere na conduta diria e inclina as pessoas para
comportamentos pr-estabelecidos pelo cdigo social vigente.
Nota-se que no existe sociedade sem uma cultura.
Assim, no h a possibilidade de haver um senso social
na empresa sem uma cultura empresarial definida. Cada cultura
tem uma linguagem, padres e leis prprias, como tambm se
nota nos pases. Imagine por exemplo que ao viajar para um
pas pela primeira vez, voc descobre, apenas ao desembarcar
do avio, que, no conhece a lngua, nem os costumes, nem as
regras sociais vigentes. Esta sensao de ausncia de vnculo
social a mesma alienao que uma pessoa sente ao estar sob o
efeito de drogas. No h no indivduo nenhum senso moral,
nem alguma noo de regras e padres a seguir, pois, os
padres outrora determinados deixaram de existir ao se cruzar
a fronteira. Do pas e do limite da razo. O senso comum
chama esta sensao de alienao social de estar perdido.
Aqueles que no seguem a cultura vigente logo se veem diante
de comportamentos excntricos para quem est habituado a se
orientar pelas regras ditadas pela sua cultura. No campo
empresarial acontece a mesma coisa. Aqueles que entram em
contato com a empresa pela primeira vez podem apresentar
comportamentos excntricos que os levam a agir de forma um
tanto esquisita, fora de contexto.
No entanto, se a empresa no tem uma cultura prestabelecida pelos seus lderes pode-se notar tambm certa
45

Symon Hill

excentricidade nos colaboradores que agiro constantemente


fora o contexto por no reconhecerem a quem ou a o que se
deve agradar ou se apegar. Em outras palavras, os
colaboradores ficam sem saber a quem devem seguir. Nos
casos onde a estrutura da liderana se baseia em uma sociedade
e a definio de uma cultura empresarial ausente, os
colaboradores tendem a se aproximar de um ou de outro,
levando assim a equipe a ficar dividida entre os
comportamentos de um scio em oposio ao de outro. A
cultura de uma empresa deveria ser definida no ato de sua
abertura com base na misso, viso e valores dos seus
fundadores. Em muitas das micro e pequenas empresas s
quais visito como palestrante percebe-se que ao longo do
tempo os empreendedores contrataram gerentes ou lderes para
criao e definio de uma cultura com base nos valores que
enxergaram neste profissional, no em suas prprias opinies
sobre o negcio. Por isso, muitos empreendedores depois de
certo tempo se veem como estranhos em sua prpria empresa.
A cultura implantada por um gerente que estava parte do ato
de fundao da empresa acabar por dar a ela outra identidade,
com base em seus valores pessoais, no com base naquilo que
a empresa realmente representava quando criada na mente do
empreendedor. Para o lder que foi contratado com a misso de
criar uma cultura empresarial e fortalecer os laos com os
colaboradores, importante destacar a necessidade de entender
a cultura vigente antes de tentar modifica-la. Para tanto, precisa
entender a linguagem com a qual as pessoas se comunicam e
criar laos relacionais com aqueles que j possuem autoridade
dentro do grupo, ou seja, so vistos como lderes pelos
46

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

colaboradores e gozam de respeito dentro da empresa. Um


lder novato nunca deve agir com base nos manuais tcnicos
esquecendo-se das regras sociais que regem as relaes das
pessoas as quais vai liderar.
Entender a cultura a chave. Ela explica a forma de ser,
seu jeito de fazer as coisas, sua maneira de pensar e agir. Isso
fica evidente no modo como as pessoas falam e trabalham.
Entender a cultura da empresa compreender o cdigo social
que a rege. Assim como em um pas impossvel relacionar-se
bem sem conhecer a lngua e os costumes locais, na empresa
impossvel relacionar-se bem com os liderados sem conhecer o
idioma e costumes impregnados pela cultura. Deste modo, o
lder deve, com preocupao constante, questionar-se quanto
aos seguintes aspectos: Qual o idioma da minha empresa?
O que a linguagem que se fala dentro da minha equipe revela
sobre o modo como fazemos as coisas? Qual a cultura
vigente dentro da minha empresa? Favorece ou afasta as
pessoas de conseguirem alcanar os objetivos organizacionais?
E, se o lder perceber que no h uma cultura vigente regendo
as aes das pessoas e determinando os comportamentos
esperados, o lder deve ser rpido em criar uma nova cultura
com base em um cdigo social baseado nos valores e regras da
organizao para alinhar os pensamentos de todos. Imagine por
exemplo, o que aconteceria se um brasileiro e um indiano se
encontrassem nos Estados Unidos da Amrica. O brasileiro s
fala portugus (mais ou menos ainda, porque aprendeu pelo
scio construtivismo). O indiano s fala hindi (e veio de castas
inferiores, com pouco acesso educao, logo tambm fala o
idioma de seu pas com certa dificuldade). Com esta cena em
47

Symon Hill

mente, responda: voc acredita que eles conseguiro manter


um dilogo equilibrado com vias de manter uma relao
interpessoal produtiva para ambos? Dificilmente. A situao
mudaria, se ambos, brasileiro e indiano falassem uma terceira
lngua: o ingls. Agora, no h desvantagens culturais nem de
background, pois, tanto um quanto o outro falam uma lngua
s. Este o poder da cultura dentro de uma empresa.
Harmonizar as culturas individuais dentro de um mesmo
contexto. Com uma cultura pr-estabelecida com base nos
valores que a organizao preza, os comportamentos deixam de
ser o de um ou de outro e passam a ser os da empresa. Para de
valer a opinio ou o jeito do Jos em oposio ao do Antnio e
passa a valer o que a empresa definiu como seu cdigo de
conduta, como suas regras. A cultura empresarial um terceiro
idioma capaz de gerar modelos de ao replicveis e favorecer
a aplicao de comportamentos especficos que facilitam o
alcance das metas definidas pela estratgia empresarial. O lder
exemplar que influencia com tica e ensina seus colaboradores
deve ser o primeiro a apegar-se cultura empresarial para
promover a inteligncia social dentro da organizao e fazer
valer aquilo que o cdigo de conduta social definiu como
cultura.
Quando o lder, a) age como coach de sua equipe por
ensina-los e convence-los, trabalhando individualmente o
desempenho de cada colaborador; b) pensa como um
estrategista inovador que desenvolve que mobilizam a empresa
e; c) quando defende a cultura promovendo um ambiente
saudvel e propcio para que cada membro da equipe cresa,
48

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

ele est ser o lder que as empresas buscam. Estas so as trs


aes que diferem os lderes dos demais, pois o fazem ser de
ajuda para que as pessoas a sua volta possam crescer.
Se o leitor conhece ou ao menos sabe como um p de
milho identificar rapidamente a semelhana que existe entre o
pendo de milho e o trabalho de um lder. Quando o p de
milho comea a crescer, logo se desenvolvem em suas laterais
duas hastes, chamadas de espores. Cada esporo tem por
objetivo sustentar o p de milho e faz-lo resistir ao vento sem
tombar completamente. Assim que os espores se firmam, o
pendo de milho, haste central desta planta, comea a crescer.
Ele deve alcanar a altura mxima que o p de milho suportar.
Enquanto cresce formam-se tambm as bonecas de milho que
preservam as espigas em seu interior, cobertas pelo que os
agricultores conhecem como cabelos de milho pequenos
canudinhos compridos que cobrem as espigas. Cada um destes
cabelos de milho se tornar um gro. Assim que estas fases
esto completas, num exato sincronismo organizacional, o
vento balana o p de milho e conduz o pendo para l e para
c, que, seguro pelos espores, balana de um lado para o outro
sem quebrar, deixando cair o plen dentro das bonecas e
fecundando os cabelos de milho, germinando assim os gros.
Pelo milagre da criao, a planta d o seu fruto.
Da mesma forma, assim como o pendo do milho, um
lder que ao se projetar debaixo foi crescendo at atingir uma
altura considervel na hierarquia organizacional, depois de
estabelecer as bases de sua gesto em virtudes morais elevadas
como as que discutimos, inicia sistematicamente um processo
49

Symon Hill

de fecundao por ajudar os outros a crescer e faz-los dar


fruto. Dar aos colaboradores condies de crescer e produzir
resultados satisfatrios o papel da liderana. o que o
pendo de milho faz. Suas aes influenciam todo o
desempenho da planta, assim como o trabalho do lder
influencia toda a empresa. Esta a real virtude de quem sai na
frente e permanece l por muito tempo. Creio que este tipo de
liderana orientada por valores ticos e morais elevados que
ajuda os outros a serem cada vez melhores o modelo de
liderana de que o mundo tanto necessita porque assim como
na Criao, quando um lder forma outro inicia-se um processo
contnuo que realimenta um ciclo socialmente inteligente.

50

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

2.
Uma equipe no um arquiplago
Quantos conflitos so necessrios para acabar com a sinergia
de uma equipe?

Que o leitor no pense que o ttulo deste captulo


apenas uma figura de linguagem usada para chamar sua
ateno. Antes, visa traduzir em uma frase o conceito de
sinergia dentro de uma equipe. Um arquiplago um conjunto
de ilhas: blocos de terra com caractersticas fsicas e estticas
parecidas, sendo circundados de gua, agrupados
sistematicamente
por
sua
proximidade
geogrfica
permanecendo, porm, aparteados uns dos outros, estticos em
seus lugares sem interagir uns com os outros. bastante bvio
e aceito por praticamente todas as pessoas que, devido a sua
natureza social, o homem no uma ilha. Ele precisa (at por
uma estratgia de sobrevivncia), socializar-se, sair de seu
limite pessoal e entrar em contato com os demais, conviver
com o outro. Ora, se um arquiplago um agrupamento de
ilhas e o homem no uma ilha, logo, uma equipe no se faz
com pessoas isoladas umas das outras, agrupadas apenas em
51

Symon Hill

um CNPJ e aparentemente iguais apenas por seus uniformes.


Assim, no uma afirmao brilhante dizer que uma equipe
no um arquiplago. Apenas significa dizer que equipe no
um agrupamento de pessoas isoladas. Para se formar uma
equipe preciso mais do que simplesmente uma proximidade
geogrfica e caractersticas estticas semelhantes. necessrio
que haja sinergia entre as pessoas. Interao. Fuso de ideias.
Harmonia.
Deste modo, em uma equipe no h espao para
pessoas enganadoras, autoenganosas ou ingenuamente
crdulas. Este tipo de comportamento mina a confiana
gerando conflitos na equipe, o que mostra que no preciso
mais do que apenas um trouxa para comprometer o bem maior
que difere as pessoas de ilhas: a relao de troca objetiva e
autntica entre as pessoas, visando harmonizar ideias e valores
at ento isolados, gerando apoio e interesses mtuos. Esta
relao de troca no guiada pela necessidade de se alcanar
um objetivo comum (isso seria cooperao), mas simplesmente
pela necessidade de viver sua natureza social, interferindo no
meio em que vive. E apenas um elemento excntrico a este
objetivo suficiente para prejudicar toda a equipe. Apenas um
que se comporte feito trouxa vivendo como ilha prejudica a
relao de troca entre as demais pessoas na equipe, rompendo a
harmonia, isolando-as. Portanto, s pode haver equipe quando
a ideia de sinergia est presente.
Infelizmente, o significado de sinergia ainda
desconhecido pela maioria das pessoas. Pode se chamar de
criador deste conceito, o designer e inventor do sculo passado,
Richard Buckminster Fuller, falecido em 1983. Ao observar a
52

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

forma como a natureza funcionava usou o conceito de sinergia


para representar a completa cooperao dos elementos no
sistema natural. A partir de suas concluses, desenvolveu uma
srie de inventos para apresentar ao mundo, entre outros
projetos, um modelo de transporte, habitao, de cidade e
estrutura social com foco sustentvel, e fez isso muito antes de
a Conveno Rio 92 lanar o assunto sustentabilidade no
Brasil. No me aprofundarei na questo ambiental, embora
pudesse se quisesse seguidores, visto que a causa ambiental
hoje mais uma questo de marketing dentro das organizaes
do que efetivamente uma preocupao ambiental de longo
prazo. No novidade que as pessoas se preocupem com o
meio ambiente apenas quando veem no telejornal local que
uma represa foi contaminada ou que uma nascente recebeu
uma dose extra de material no permitido legalmente, at que
surja uma lei que o regularize ou at que a nascente deixe de
ser interessante por fins comerciais. No sejamos ingnuos por
acreditar que, mesmo dentro das organizaes mais crveis, as
pessoas preocupam-se com a causa ambiental, quando na
microesfera de suas casas ainda do maus exemplos sociais e
morais. A quantidade de alimentos que so desperdiados
todos os dias nos lares de todo o mundo, planos diretores
municipais que no so seguidos, loteamentos mal planejados e
mesmo assim aprovados, cidades superlotadas sem polticas
pblicas adequadas, alm de micro absurdos dirios,
comprovam que a soluo do problema ambiental mesmo na
microesfera do lar dependente da conscincia e aes
humanas para obter xito em se reduzir o consumo, reutilizar
recursos e reciclar materiais. por isso que no funciona.
53

Symon Hill

Tambm neste aspecto, o discurso est longe da prtica. As


pessoas falam que se preocupam com o meio ambiente, mas
no querem viver como ndios. As tribos indgenas, antes
mesmo de Cabral, j tinham conscincia ambiental. Viviam em
harmonia com os recursos naturais antes de sustentabilidade
virar um modismo corporativo. So os primeiros que sabem o
que fazer e, no entanto, so os ltimos a serem consultados.
No tem voz na sociedade atual, pois so vistos como seres
sem cultura, por aqueles que no tm controle nem mesmo
dos prprios hbitos dentro de suas casas.
A causa ambiental uma causa perdida porque ela
antes de tudo uma pugna pessoal, que deveria ser travada
individualmente e com a mesma seriedade, por todos os 6,6
bilhes de pessoas no planeta. Otimismo parte, se na sua
empresa difcil mudar os hbitos de 5, 100, 500 ou 1000
pessoas, imagine a tarefa monumental e utpica de modificar
os hbitos de mais de 6 bilhes de pessoas, fazendo com que
todas comecem a agir em conformidade. Mesmo no caso de
muitos aderirem ao modo de vida sustentvel sempre haver
aquele que deixar para amanh, ou aquela empresa
clandestina que opera s margens no s de rios, mas da
legislao. Ento, caro leitor, desculpe se minha viso
pessimista o choca, mas no h viso de longo prazo que
alcance resultados to gigantescos. Os dados da falcia
ambiental esto disposio de quem quiser ver. Basta
procurar por superpopulao, falta de alimentos,
dificuldades econmicas, catstrofes naturais, desperdcio,
descarte inadequado de resduos e a lista no para. Mas h
contra argumentao de que qualquer esforo melhor que
54

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

nenhum. Concordo desde que esse esforo no tire o foco do


principal. E, no caso da questo ambiental, promover estas
aes sustentveis parte da questo moral que deveria tratar
de temas como a conscincia coletiva, a tica, o respeito vida,
o amor ao prximo, boa educao e compromisso, algumas das
caractersticas de personalidade necessrias para construo de
novos hbitos o esforo verde tempo perdido. Tira o foco
do que realmente importa. Joo, o ltimo apstolo, na viso
revelada pelo Cristo enquanto estava preso na ilha de Patmos,
registrou que Deus arruinar os que arrunam a Terra. Esta
a soluo real dos problemas ambientais e que est aqum do
esforo humano. Assim como no caso da liderana, penso que
todos devem ser educados, respeitosos, dedicados e abnegados,
limpos (o que inclui suas moradias e cidades), moderados nos
hbitos, menos poluidores e equilibrados. Estas aes
realizadas na microesfera do lar tornam melhor a vida social
mesmo agora, no apenas daqui a 100 anos. Embora parea ser
uma abordagem imediatista, isso explica porque acredito que
no, ambiente corporativo, a questo da sustentabilidade
fictcia, fruto de um esforo de marketing para criar sintonia de
mercado com o pblico mais jovem, grupo que as pesquisas
apontam como mais consciente com a questo ambiental.
Digo isso pela prpria estrutura empresarial. Nada na empresa
to importante quanto o retorno sobre o investimento. Esta
tem sido a medida de avaliao e o voto de minerva em muitas
decises. Das medidas destinadas preservao ambiental
aplicveis as empresas, a reutilizao de recursos parece ser,
juntamente com o consumo sustentvel, uma forma de lucrar
com a causa ambiental. Na verdade, um empresrio realmente
55

Symon Hill

focado na lucratividade de seu negcio, sempre reutilizou


recursos e economizou na hora da compra, ou seja, gastou com
parcimnia. A diferena que, antigamente, uma pessoa ou
empresa que fizesse isso era socialmente conhecida como
mo-de-vaca, sovina, avarento. Hoje, vista como modelo
sustentvel. Trata-se de uma mudana de percepo, mas,
desde sempre, quem no aproveita melhor seus recursos
Gasto. Quem o faz Patinhas. Assim, razovel questionar
porque a empresa investiria em algo que provavelmente no
trar retorno efetivo nenhum (durante toda a existncia da
empresa), sendo que os benefcios ambientais so para
geraes futuras; filhos, netos e bisnetos dos diretores?
Tambm no h uma mudana perceptvel no clima
organizacional. A nica melhoria significativa da implantao
de programas de coleta seletiva, reciclagem e reutilizao de
insumos est na percepo dos consumidores em relao
marca, que passa a ser vista como mais responsvel,
consciente, legalizada, etc. Ora, se o retorno sobre o
investimento advm da percepo do consumidor podemos
dizer que isto de competncia do marketing. Logo, a causa
ambiental em termos de retorno empresarial uma questo de
marketing. Nada mais.
Como o conceito de sinergia transcende a esfera da
sustentabilidade ecolgica, vale retomar a essncia deste
captulo, sobre como este termo se tornou o objetivo principal
da Inteligncia Social Aplicada ao ambiente do trabalho.
Assim, faz-se necessrio apresentar uma definio do conceito
de sinergia em termos empresariais. De acordo com o
Dicionrio Brasileiro Globo, que apresenta uma definio
56

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

vinda da fisiologia, sinergia vem do grego, sy.ner.ge.ia,


significa esforo simultneo de vrios rgos ou msculos na
realizao de uma funo. Minha livre adaptao desta
definio para o ambiente corporativo de que sinergia a
condio de esforo simultneo, com foco em resultados
expansveis e abrangentes, que beneficiam mais elementos do
que apenas os envolvidos na execuo das aes. Sendo assim,
o conceito de sinergia , portanto, um estado onde todos
trabalham diligentemente buscando resultados que beneficiam
tanto a si prprios e ainda mais pessoas, fora do ambiente onde
as aes so feitas.
O leitor h de concordar que isso parece ser muito bom.
No entanto, porque to difcil encontrar empresas neste
estado de sinergia? Para que aja sinergia, preciso que se tenha
pelo menos uma condio de cooperao, o que em muitas
empresas ainda um objetivo distante. Mesmo o sentido de
cooperao no o bastante para gerar sinergia, visto que a
ideia de cooperao de ajuda mtua, no de responsabilidade
conjunta. O problema que impede as empresas de trabalhar
num estado de sinergia est no fato de que as pessoas, de um
modo geral, so extremamente competitivas. Provavelmente,
voc j participou de uma reunio em sua equipe, ou at
mesmo em famlia, onde uns queriam fazer valer sua opinio
ou parecer mais inteligentes e competentes que os outros. Mas
porque existe uma necessidade de estar sempre correto? Porque
no se consegue ficar em paz com seus pensamentos sem
precisar da concordncia dos outros? Que mal h em ceder de
vez em quando?

57

Symon Hill

A causa disso se deve ampla difuso do esprito de


competio, que distancia as pessoas da cooperao que um
conceito bvio. Agora imagine o quo longe as pessoas esto
de aplicar o conceito de sinergia, que est um nvel acima da
cooperao. Crescemos em um mundo onde a competio a
regra, mas, as necessidades do sculo XXI exigem que todos
concentrem seus esforos em objetivos de longo prazo. Ainda
crianas aprende-se que no h o suficiente para todos e que
para que um ganhe o outro tem que perder. Quem no se
lembra da brincadeira da dana das cadeiras, onde um grupo de
crianas danava em crculo em volta de algumas cadeiras,
sempre dispostas de uma forma que, quando a msica parasse
de tocar, as crianas deviam se sentar e quem ficasse de p,
sairia da brincadeira? O nmero de cadeiras era sempre inferior
quantidade de participantes. Assim, quem conseguisse sentar
na ltima cadeira era o vencedor. Perceba o efeito subjetivo
desta brincadeira que deveria promover a diverso. Um grupo
de crianas dedicava tempo e energia danando conforme a
msica, sabendo que um deles perderia e que no final, s um
sairia vitorioso. Um grupo de adultos chamaria isso de
sacanagem. exatamente isso o que fizeram com a sociedade
atual. Colocaram muitas pessoas danando atrs de poucas
cadeiras, incentivando a competio constante. A tal Dana
das Cadeiras uma brincadeira antiga, mas os videogames
atuais continuam fazendo a mesma coisa.
Hoje em dia, incentivar a competio o mesmo que
defender o uso de disquetes na era da armazenagem na nuvem.
O pensamento de vencer ou sobrepujar o outro
extremamente prejudicial, pois, a competio por si s
58

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

incentiva o confronto. Logo, impossvel haver esforo


conjunto e simultneo em prol de um mesmo objetivo num
ambiente onde as pessoas (mesmo inconscientemente) veem
umas as outras como concorrentes. impossvel haver sinergia
onde h conflitos de relacionamento, diferenas de interesse ou
opinies divergentes. Quando os conflitos no se solucionam
mesmo depois de vrias tentativas, transformam-se em
confrontos e o ciclo de competio se completa.
O que tenho visto a existncia do mau hbito de dar
novos nomes a problemas antigos, criando os chamados
modismos empresariais. Um deles o conflito de geraes:
pessoas que nasceram em pocas diferentes, mas que precisam
trabalhar e conviver juntas para produzir resultados
empresariais e no se do bem, ou seja, no se relacionam bem
umas com as outras por terem sido formadas em um ambiente
(para usar um termo da comunicao interpessoal) diferente
dos outros. At aqui, onde est a novidade? Sempre houve no
mundo pessoas com hbitos e personalidades diferentes e as
revistas de negcios e a mdia pintam isso como sendo a nova
causa dos problemas empresariais. O problema reside no fato
de que independente se o indivduo da gerao dos babyboomers, da Gerao X, Y ou Z, o que falta a todos eles
respeito ao prximo. As pessoas sempre foram diferentes e
pensaram de forma diferente. O que as segurava era o fato de
que sabiam respeitar o direito do outro e exigir que fossem
respeitados. Isso no tem a ver com idade ou a poca do
nascimento e sim, em saber conviver com a diversidade. Tem a
ver com ter uma vida pautada por valores como a compreenso
e respeito ao prximo.
59

Symon Hill

O mdico ingls Ronald Gibson, certa vez comeou


uma conferncia citando quatro frases. A primeira delas:
Nossa juventude adora o luxo, mal-educada, caoa da
autoridade e no tem o menor respeito pelos mais velhos.
Nossos filhos hoje so verdadeiros tiranos. Eles no se
levantam quando uma pessoa idosa entra, respondem a seus
pais e so simplesmente maus. Sua segunda frase foi: No
tenho mais nenhuma esperana no futuro de nosso pas se a
juventude de hoje tomar o poder amanh, porque esta
juventude insuportvel, desenfreada e simplesmente
horrvel!. A terceira: Nosso mundo atingiu um ponto crtico.
Os filhos no ouvem mais seus pais. O fim do mundo no pode
estar muito longe. E, por ltimo: Essa juventude est
estragada at o fundo do corao. Os jovens so malfeitores e
preguiosos. Eles jamais sero como a juventude antigamente.
A juventude hoje, no ser capaz de manter a nossa cultura.
Aps ler as quatro frases, percebendo a aprovao dos
presentes, o doutor Gibson, revelou a origem delas: a primeira
foi dita por Scrates (470-399 a.C.); a segunda por Hesodo
(720 a.C.); a terceira de um sacerdote do ano 2000 a.C. e a
quarta estava escrita em um vaso de argila descoberto nas
runas de Babilnia, atual Bagd, com mais de 4000 anos de
existncia. Seria sbio, ento, concluir que nada mudou quando
o assunto a diferena de pensamento entre indivduos de
geraes diferentes. Ainda hoje, os conflitos de geraes so os
mesmos que h quatro mil anos antes de Cristo. A natureza
humana pode continuar a mesma, mas a expectativa exagerada
que se tem em relao ao outro a causa do conflito. Ningum
pode dar o que no tem. Logo, quem fica esperando receber
60

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

algo que no existe pode frustrar-se como a experincia tem


demonstrado.
Um problema no pode ser resolvido no mesmo nvel
em que foi descoberto. Quando elevamos a questo para um
nvel acima a resposta parece mais bvia. Se elevarmos o
assunto das diferenas geracionais para o nvel dos valores,
perceberemos que tudo se trata de uma questo de respeito pelo
outro. Independente da gerao a que um ou outro pertence,
todos ns fazemos parte da mesma espcie, a humana.
Respeitar a humanidade presente em cada um e a partir da
procurar solues conjuntas a chave mestra para destravar os
conflitos de geraes. Enquanto as pessoas derem muita
ateno ao conflito e no a solues prticas que fortaleam
a convivncia com base no respeito mtuo, o que prevalecer
o esprito de competio, no importando qual seja o modismo
do momento.
Como gerada a sinergia dentro da equipe? Existem
algumas condies bsicas para que a sinergia, o esforo
simultneo seja produzido e leve a um estado de harmonia
entre os membros de uma equipe. Estas condies, uma vez
apresentadas, o ajudaro a entender porque somente a esta
altura do livro, falaremos neste assunto. Afinal, sem que o lder
seja efetivo, trabalhando como defensor da cultura e
estrategista inovador, dificilmente a comunicao ser
incentivada ou as pessoas iro se comprometer e se engajar
com o time. Liderana, Estratgia (entenda-se bons mtodos de
trabalho), Comunicao e Comprometimento individual so as
bases para Sinergia na equipe. Sem estes elementos a harmonia
no se sustenta e os conflitos se multiplicam.
61

Symon Hill

O mtodo pelo qual pode se mantm a sinergia


empresarial envolve aspectos comportamentais e tcnicos.
Partindo do princpio que a criao de sinergia impossvel em
um ambiente marcado por conflitos interpessoais, este parece
ser o ponto inicial para criar sinergia. Reduzir e se possvel,
eliminar os conflitos so as aes que criam a condio de
esforo simultneo. Uma vez que a harmonia se estabeleceu
haver base para que as estratgias gerenciais proporcionem a
segunda parte do conceito de sinergia que o trabalho com
foco em resultados expansveis e abrangentes, que beneficiam
mais elementos do que apenas os envolvidos na execuo das
aes. Assim, vejamos primeiramente quatro formas de
aplicao individual (o resultado no depende de terceiros)
para solucionar os conflitos interpessoais, depois, abordaremos
os aspectos da eficcia e eficincia.
Sem que percebamos, muitas vezes deixamos de
solucionar conflitos por permitir que assim como um camelo
que est desamarrado numa noite fria vai entrando na tenda
mais prxima que estiver aberta, e empurra para fora quem
nela estiver, h pessoas que no ambiente de trabalho, por no
impor limites em suas relaes interpessoais acabam tendo sua
privacidade invadida pelos colegas, que assim como os
camelos vo colocando para fora a sua personalidade. O leitor
j deve ter percebido que h pessoas que depois de certo tempo
de convivncia com outrem, acabam pegando seus trejeitos,
manias, linguajar, estilos de roupa e conduta. Graas falta de
limites, foram influenciadas e perderam a identidade pessoal.
s vezes este limite fsico. Quem no gosta que os outros
mexam em suas gavetas talvez precise avis-los e deixar claro
62

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

que considera isso um desrespeito sua privacidade. Em outros


casos impor limites significa colocar o relacionamento com os
colegas de trabalho na perspectiva correta. No trabalho no
precisamos ter amigos. Estamos l para trabalhar. No
porque trabalha com as pessoas que voc precisa convid-las
para um churrasco em sua casa no fim de semana.
Deve-se entender que, em muitos casos, os
relacionamentos profissionais tem que ser mantidos
estritamente dentro dos padres empresariais. Aqueles que so
bem sucedidos neste assunto encaram sua casa, o seu lar, como
um porto seguro. Um local sagrado que no precisa nem pode
ser aberto para qualquer um. Muitos, por no estabelecerem
este limite tiveram que enfrentar problemas relacionais na
famlia, causados por colegas de trabalho. No conte com o
bom senso dos outros porque eles muitas vezes no o tm. Se
no gosta de atender pessoas em sua casa aos domingos,
comunique isso. Se no tem o hbito de receber visitas sem que
isso tenha sido combinado previamente, evite surpresas.
Comunicar isso e estabelecer limites uma tima forma de
evitar desentendimentos.
H tambm outra atitude importante para evitar
conflitos, que a capacidade de desculpar-se. s vezes
mesmo estando correto. Pedir desculpas sinceras pode acalmar
os nimos e manter a harmonia no ambiente empresarial. Sei
que pode parecer estranho desculpar-se estando com a razo,
mas, quando uma atitude deve ser tomada em benefcio da
maioria, uma pessoa socialmente inteligente no leva em conta
o prprio ego. No quer fazer valer a sua opinio. No bate o
p. Ao contrrio, procura agir com tica. Diferentemente de ser
63

Symon Hill

um conceito subjetivo, a tica a capacidade de no colocar o


interesse pessoal acima do bem estar coletivo. Todas as vezes
que a pessoa leva em conta os interesses da maioria ao tomar
uma deciso e consegue harmonizar isso com seu interesse
pessoal ela agiu com a tica. Em muitas situaes de conflito,
mesmo estando com a razo ser preciso pedir desculpas para
agir com a tica. Foi assim no caso dos gmeos hebreus Jac e
Esa. Quando o que h em jogo pode garantir o bem estar de
muitos, talvez no seja interessante levar em conta o prprio
ego. Abraham Lincoln, estadista norte-americano, disse certa
vez que era surpreendente o quanto uma pessoa poderia
conquistar se no se importasse com quem levaria a fama.
Para manter a sinergia preciso resistir ao desejo de fazer valer
sua opinio ou de sair por cima.
Muitas pessoas tambm se beneficiam resolvendo
problemas de relacionamento dentro da equipe por valorizar o
outro. Ver as qualidades dos outros e tentar encontrar neles os
motivos nobres que possam estar escondidos por trs das
palavras uma boa maneira de exercer a inteligncia social
para manter a sinergia. Todo ato tem em sua raiz uma inteno
positiva. Ver o outro como um inimigo beligerante que busca o
confronto, predispe voc para o confronto, no para a
harmonia. Cada pessoa com quem nos encontramos superior
a ns em algum aspecto. Neste particular podemos aprender
dela, se prestarmos ateno nas mensagens relacionais que ela
envia atravs de sua comunicao. A habilidade de saber
enxergar em outras pessoas o que elas tm de bom
fundamental para fortalecer os vnculos sociais. Em muitos
casos, a pessoa que causa um conflito no deseja comprometer
64

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

a harmonia do grupo ou prejudicar a sinergia, quer apenas


chamar a ateno para si. Ao ouvi-la com ateno dedicada e
demonstrar que valoriza seus sentimentos, (habilidades de
escuta perspicaz) ela se sente apreciada e o motivo do conflito
tende a perder a fora. H pessoas que no lidam bem com o
sucesso e desempenho alheios. Sentem inveja, ficam
angustiados em ver os resultados dos outros e por
vulnerabilidade, cometem erros de conduta criando questes
para debate tentando obter um pouco do espao conquistado
pelo outro. Mas, no ntimo so pessoas com boas qualidades
que s vezes no so reconhecidas a ponto de fazer com que se
sintam pertencentes ao time. Este conflito interno se exterioriza
e causa o conflito externo. Valorizar o que o outro tem de bom
pode ser a diferena para faz-lo melhorar como indivduo e,
em consequncia, como colega.
Se alguma vez j sofreu danos causados por conflitos,
vale lembrar que outra sada pode ser o perdo. Perdoar as
falhas dos outros em relao ns um ato de nobreza e
inteligncia. H aqueles que no perdoam por se julgarem
muito importantes e por ficarem facilmente ofendidos.
Esquecem-se de que eles mesmos ofenderam os outros muitas
vezes. Levam-se em grande conta e confirmam que a causa dos
conflitos interpessoais est no desequilbrio do ego. So
melindrosos. Nestes casos, o menor desentendimento leva a
conflitos que viram confrontos desnecessariamente. Quem no
aprende a perdoar poder ler mil livros sobre relaes humanas
que no aprender a relacionar-se melhor, visto que permanece
guardando ressentimentos. At na orao-modelo, o Pai Nosso,
o perdo citado como um pedido condicional. Ou seja,
65

Symon Hill

quando se diz perdoai nossas ofensas assim como ns


perdoamos quem nos tem ofendido, estamos assumindo que
vamos perdoar quem nos ofendeu como base para recebermos
perdo divino tambm. O prprio Jesus perdoou liberalmente
deixando um modelo, quando, poucas horas depois de lhe ter
jurado fidelidade e at decepado a orelha de um soldado
romano, Pedro o negou trs vezes. Ao cair em si, o apstolo
chorou amargamente. Jesus, aps ser ressuscitado, apareceu a
Pedro e lhe perdoou. No fez cena, nem pisoteou o corao
dele. Antes, deu-lhe ainda novas tarefas sobre como expandir o
cristianismo verdadeiro pelo mundo da poca. Isso mostra
outro aspecto sobre o perdo. Perdoar liberalmente para
resolver conflitos pode se basear no arrependimento sincero do
ofensor. Mas caso isso no acontea, a escolha de perdoar e
ficar livre do problema s sua. Quem no perdoa e guarda o
ressentimento comparvel a uma pessoa que toma veneno e
espera que o outro morra. E se voc ofendeu algum e foi
perdoado, lembre-se que to importante quanto amar o que
certo, odiar o que errado. Assim, no basta que a pessoa
reconhea o erro, ou o motivo da ofensa que causou o conflito.
preciso mudar de proceder at mesmo odiando a hiptese de
agir daquela maneira novamente. Caso contrrio, mesmo diante
do perdo a pessoa repetir o mesmo erro e causar novos
conflitos.
O que muitos desconhecem que no final das contas, o
conflito no vai dar em nada. Todos, diante de uma situao de
conflito, fariam bem em se perguntar o que esta situao
representaria em sua vida em um, cinco ou dez anos. Em
muitos casos, o motivo do conflito no far diferena nenhuma
66

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

nem mesmo dali a uma semana. Espero ter deixado claro que
est em suas mos resolver os conflitos por estabelecer os
limites, desculpar-se, valorizar o outro ou perdoar. Estas so as
quatro formas de resolver um conflito para manter a harmonia
e o leitor perspicaz perceber que so aplicveis para todos os
envolvidos na situao-conflito, tanto o ofendido como o
ofensor.
Entretanto, mesmo estas quatro maneiras de resolver
conflitos esto merc do interesse pessoal. Sem que haja
interesse em resolver os conflitos, estas quatro formas sero
ineficazes at mesmo para deixar de lado uma m resposta que
algum lhe der. H autores que defendem o uso de tcnicas
para solucionar conflitos. Acredito no poder da comunicao e
no dilogo para evita-los. Somente alinhando os interesses
pessoais ser possvel criar a condio necessria para esforo
simultneo um objetivo alcanvel apenas atravs dos seres
humanos, no de tcnicas. A necessidade realmente tcnica
que, uma vez ausente gera conflitos e estagnao, tem a ver
com a falta de eficcia e eficincia.
Para ter uma ideia do que o conceito de sinergia e
como ele deve ser entendido na empresa, imagine que uma
mquina consegue exercer 22,5 toneladas de fora por
polegada quadrada sobre uma barra de ferro. Isso a quebraria.
Uma barra de cromo do mesmo tamanho quebraria se
recebesse uma fora de 26 toneladas. J uma barra de nquel,
quebraria a 30 toneladas. Somadas, isso significa 78,5
toneladas de fora. Logo, se misturarmos em uma nica barra,
o ferro, o cromo, o nquel, teramos uma barra que suportaria
78,5 toneladas, certo?
67

Symon Hill

Errado. Uma mistura como essa combinando estes trs


metais nas determinadas propores suportaria 112 toneladas.
So 33,5 toneladas de fora a mais do que suportam sozinhas
cada barra. Juntos, so 43% mais fortes do que sozinhos. Isso
sinergia. Quando um mais um mais forte, produtivo,
lucrativo, melhor, sustentvel que dois. Juntos, voc e os
membros de sua equipe tem que produzir mais do que o
nmero de envolvidos produziriam sozinhos. A grande questo
como anda a fuso de talentos na sua equipe.
Portanto, trataremos dos aspectos tcnicos relacionados
criao de sinergia. Um dos maiores pensadores da
administrao moderna, Peter Drucker, certa vez definiu a
eficincia como a capacidade de fazer bem feito, enquanto a
eficcia consiste em fazer o que precisa ser feito. So duas
coisas bem distintas. Infelizmente, no mundo corporativo, h
pessoas que fazem bem feito coisas que no precisam fazer. As
duas abordagens so necessrias, mas nem sempre se consegue
obt-las da mesma pessoa. H pessoas que j por anos,
contentam-se em fazer o arroz-com-feijo sem nunca avanar
para um nvel superior competncia. Assim, aplicando
livremente as definies de Drucker darei minha contribuio
determinando que a chave para a sinergia empresarial, do
ponto de vista tcnico, consiste na eficcia pessoal e na
eficincia coletiva. Pessoalmente, o sujeito deve ocupar-se em
fazer o que precisa ser feito e, quando enquanto membros de
uma equipe, todos juntos devem ocupar-se em fazer bem feito.
A eficcia pessoal depende obviamente da capacidade
que cada um tem em identificar os problemas que surgem em
seu trabalho e resolv-los por avaliar as causas, solues e
68

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

aplicar seus conhecimentos pessoais. J a eficincia coletiva


pode ser determinada pela capacidade de fazer as coisas com
foco na qualidade das aes, reduzindo o tempo gasto e
economizando de recursos. Se uma empresa precisa de uma
equipe com dez pessoas para fazer o trabalho de dez pessoas,
no h vantagem nenhuma. Se a empresa precisa de dez
pessoas para fazer o trabalho de oito, tambm no h
vantagem, mas prejuzo. A sinergia s ocorre quando estas dez
pessoas entregam o resultado que antes se conseguia com
quinze, vinte ou trinta pessoas. A sinergia tem ampla aceitao
empresarial porque possibilita que a empresa faa mais, com
menos e melhor.
Deste modo, quando h uma preocupao legtima em
fazer o que precisa ser feito dando o seu melhor e no grupo h
tambm a mesma conscincia, existe sinergia. Se, por outro
lado, no h eficcia pessoal e no se executam as tarefas com
foco na qualidade pelos demais integrantes da equipe, o
resultado o caos. Quando facilmente percebido que h
eficcia pessoal, mas falta eficincia coletiva, o
individualismo impera e, quando h eficincia coletiva, mas
tolera-se a ineficcia pessoal, podemos classificar este quadro
como paternalismo. Este, diferentemente de nepotismo, pior,
pois no ltimo ainda h a justificativa do parentesco, o vnculo
sanguneo, o que no paternalismo h apenas o velho costume
de passar por alto a incompetncia. No entanto, s possvel
comear a se esperar obter resultados sinrgicos quando houver
eficcia de cada um.
A eficcia pessoal pode ser alcanada em qualquer
segmento quando se concentra os esforos nos fundamentos da
69

Symon Hill

sua funo. Esta questo estratgica passa pela definio das


aes dirias do colaborador. Para avaliar sua eficcia pessoal,
o profissional deve responder a si mesmo, a seguinte pergunta:
O que hoje estou fazendo, mas se deixasse de fazer, tornaria
meu trabalho dispensvel? Em outras palavras, quando uma
pessoa se esquece do que foi contratada para fazer, ela pode ser
mandada embora e no se notar sua ausncia, pois com
certeza, no est fazendo aquilo que paga para fazer. Esta
questo pode ser respondida por profissionais de todas as reas
e at em situaes familiares ela se aplica. Quando a resposta a
esta questes no existe, a pessoa perde o foco e ter tempo de
sobra para arrumar conflitos. Ao pensar em termos do que
realmente est sendo feito, o leitor poder identificar os
aspectos em que h margem para ajustes e a partir da,
aumentar sua eficcia por fazer o que realmente precisa ser
feito. Acredito que depois de fazer o que precisa ser feito, o
tempo livre deve ser gasto para melhorar, ou seja, ajudar a
equipe a alcanar o resultado eficiente. Tambm para a
eficincia, h perguntas que podem ser levantadas para ajudar
o leitor a melhorar seu nvel de produtividade coletiva. Como
se tratam de questes de eficincia, elas devem ser respondidas
por toda a equipe. So trs: a) O que hoje estamos fazendo,
mas se deixssemos de fazer, no mudaria em nada nosso
trabalho? ; b) O que hoje estamos fazendo, que poderia ser
feito em menor tempo e economizando recursos sem
comprometer a qualidade? ; c) O que hoje no estamos
fazendo, mas se comessemos a fazer, mudaria para melhor
nosso trabalho? Todos na equipe devem participar na busca por
respostas a estas questes. Assim, tudo fica muito claro quando
70

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

se compreende que para haver sinergia preciso que haja


completa harmonia, o que pressupe ausncia de conflitos
relacionais e competncia individual e coletiva na execuo
das atividades.
Um acontecimento envolvendo o grupo musical
Nirvana, uma das maiores bandas de rock alternativo do sculo
passado ilustra bem o que a ausncia de conflitos interpessoais
entre os membros de uma equipe, somada eficcia pessoal e
eficincia coletiva, pode fazer no sentido de gerar sinergia. De
um encontro com algumas amigas e uma frase solta escrita na
parede por uma delas, o vocalista, Kurt Cobain, escreveu a
letra da msica Smells Like Teen Spirit. Ao apresenta-la para
os companheiros de banda, a msica logo foi rejeitada. Krist
Novoselic, baixista do Nirvana, disse ter achado a msica
ridcula e sem sentido, mas pela insistncia de Kurt,
ensaiaram-na por mais de uma hora, sem resultados. At que
Novoselic, num esforo consciente de fazer com que a ideia de
Cobain desse certo, sugeriu uma alterao no ritmo da batida e
no tom em que estavam tocando. Ao recomearem com as
mudanas propostas por ele, o baterista acompanhou a batida
com Kurt na guitarra e vocal. Os resultados desta msica
lanada em setembro de 1991 so alarmantes. Em apenas trs
meses, o Nirvana desbancou o Rei do Pop na lista da Bilboard.
O disco Nevermind, da qual Smells Like Teen Spirit fez parte,
chegou a vender 400.000 cpias por semana, at dezembro
daquele ano. A banda se tornou o smbolo da Gerao X,
transformando o modo de pensar de jovens em todo mundo. Ao
final da banda, em 1994, o sucesso que esta msica
proporcionou ao Nirvana havia rendido mais de cinquenta
71

Symon Hill

milhes de dlares em discos e produtos por todo o mundo. E


assim, de uma promessa composta por msicos eficazes,
porm, pouco eficientes no final da dcada de 1980, a banda
passou a ser uma realizadora quando os trs, juntos, entraram
em harmonia e se esforaram em prol do mesmo objetivo.
Antes, cada um enxergava uma coisa diferente. Ao pensarem
de forma sinrgica (entenda-se harmoniosa) e unir o que cada
um tinha de melhor, para juntos fazerem algo bem feito, os
resultados foram verdadeiramente sinrgicos, expansveis e
abrangentes. No caso do Nirvana, este esforo conjunto
modificou o mundo da msica.
Isso nos esclarece algo importante a respeito da
sinergia. Ela o resultado da inteligncia social aplicada.
Quando se usa suas habilidades de comunicao e
relacionamento para criar algo, para fazer algo
verdadeiramente novo que causa um impacto positivo na vida
de diversas pessoas a partir de suas competncias profissionais,
pode-se afirmar que est trabalhando com a Inteligncia Social.
Aplicar a Inteligncia Social relacionar-se bem com os outros
e conseguir que eles desejem cooperar com voc na criao de
resultados expansveis para alm dos envolvidos. isso que
significa sinergia no ambiente corporativo, embora seus
resultados possam ser percebidos em todos os setores da
sociedade em que o pensamento sinrgico entrar em ao. A
sinergia encontra na inteligncia social seu complemento. Esta
acaba por ser uma precursora daquela, pois sem a inteligncia
social para reduzir os conflitos e promover a eficcia e
eficincia, no se consegue o nvel de harmonia necessrio

72

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

para criar sinergia. Alcanar a sinergia o objetivo principal da


inteligncia social aplicada.
*****
Em muitos casos, pode acontecer que a prpria cultura
da empresa impea as pessoas de trabalhar de forma sinrgica,
tanto por alimentar os conflitos interpessoais como por
favorecer a incompetncia pessoal e coletiva.1 Desta forma,
julgo necessrio abordar a importncia da criao de uma
cultura empresarial que favorea a criao de sinergia.
Assim como as pessoas tem determinadas
caractersticas de comportamento que as identificam, as
empresas tambm as tm. Assim como h pessoas arrogantes,
simplistas, mentirosas, h empresas que se mostram da mesma
forma. Curiosamente, quando pessoas de setores diferentes so
remanejadas para outros setores dentro da mesma empresa,
logo se percebe o choque cultural, j que em determinados
departamentos as pessoas agem de uma forma diferente dos
demais, gerando assim diversas culturas dentro de uma s.
Como o povo de um mesmo pas que em cada estado ou regio
apresenta diferenas em seus costumes e sotaques, mesmo
sendo todos da mesma nacionalidade.
No entanto, no ambiente corporativo, a cultura
fracionada em microculturas atrapalha a criao de sinergia,
pois, prejudica a comunicao eficaz e gera conflitos de
interesse. Se a cultura favorecer os desentendimentos ela se
1

Este contedo pode ser combinado com o presente nos dois captulos anteriores,
sobre as virtudes da liderana, onde se aborda o papel do lder na criao e
fortalecimento da cultura empresarial e sobre motivao empresarial onde falamos
da cultura e do clima.

73

Symon Hill

torna rapidamente um elemento de alimentao de conflitos,


pois as pessoas que dela participam, sentem-se apoiadas pela
maneira da empresa pensar, refletida em sua cultura. A cultura
empresarial tem um poder intenso de modificar a maneira de
pensar das pessoas que nela trabalham. Ela faz isso atravs dos
valores importantes previamente definidos pela empresa. Por
meio da cultura, baseada em valores estados mentais
importantes para o bom funcionamento da empresa as
pessoas podem ser reeducadas de acordo com estes valores.
Uma floresta, assim que desmatada logo v sua fauna em
xodo, sem a necessidade de uma ordem especfica para isso.
Se porventura, crescessem rvores no deserto, os animais de
ambientes ridos sairiam de l da mesma maneira,
automaticamente. Por qu? Porque a mudana no ambiente
externo gera reaes no ambiente interno. por isso que
profissionais de competncia elevada, quando contratados e
colocados para trabalhar ao lado de profissionais
descomprometidos, em pouco tempo se demitem. Indivduos
competentes no suportam um ambiente onde h uma cultura
de incompetncia. Se a cultura empresarial for fraca ela
afastar profissionais fortes. Da mesma forma que profissionais
fracos no suportam as presses de uma cultura forte. Se a
cultura for realmente forte e zelar por valores elevados, timo.
Entretanto, o que a experincia tem mostrado que existem
culturas empresariais marcadas pela inveja, intriga,
desconfiana e discriminao. Quando uma empresa tem uma
cultura assim, pautada pelos valores ticos e morais dos
indivduos e no pelos determinados pela empresa, a sndrome

74

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

da conformidade com o grupo tomar conta dos novos


colaboradores.
Uma pesquisa feita pelo psiclogo polaco Solomon
Asch, comprovou um indivduo diante da presso grupal,
escolher errar mesmo sabendo fazer o certo, apenas para no
parecer diferente dos demais. O desejo de ser apreciado pelo
grupo o levar a agir contra a lgica de fazer o que certo.
por isso que aps os noventa dias de experincia ou ao final do
perodo probatrio, o sujeito muda de comportamento da noite
para o dia. A cultura empresarial doentia venceu a moralidade.
Esta realidade s pode ser combatida quando a empresa
determina atravs de um sistema de normas e regras bem
definidas o que ou no permitido e como as atividades devem
ser desempenhadas, definindo padres de conduta e
indicadores de desempenho para treinar e avaliar seus
colaboradores com base nos valores que a empresa preza. Sem
que estes padres sejam estabelecidos, a criao e o
fortalecimento da cultura empresarial ficaro a cargo dos
colaboradores com mais tempo de casa ou de um lder recmcontratado que ter uma tarefa monumental de mudar hbitos e
pode se desanimar e se desligar da empresa, visto que nem
sempre os colaboradores mais antigos esto sintonizados com a
necessidade futura da empresa.
Um modo de identificar a cultura da empresa atravs
da observao da linguagem que circula entre os
colaboradores. Quando a conversa entre a equipe promove um
clima de entusiasmo, produtividade, otimismo e competncia, a
cultura da empresa um meio de demonstrao destas
qualidades. Entretanto, se no cotidiano da empresa percebe-se
75

Symon Hill

que h fofocas, mal entendidos, discusses com clientes e entre


os colaboradores, desnimos e alto ndice de rotatividade,
evidente que a cultura empresarial dissemina estas ideologias
improdutivas. Assim, pode-se concluir que onde h conflitos
alimentados pela cultura deficiente, no possvel encontrar
harmonia, condio essencial para a criao de sinergia e levar
os integrantes da equipe a desejar fazer esforo junto com os
outros. Modificar a cultura, colocando em foco os interesses da
empresa e no os de indivduos tarefa dos colaboradores que
assumem posies de liderana e que tem o poder de implantar
mudanas desta ordem. Correes como estas devem vir de
cima para baixo, por determinao e empenho dos diretores.
Deste modo minimiza-se o efeito dos conflitos e cria-se uma
atmosfera para a eficincia e eficcia facilitando o fluxo da
inteligncia social e gerando a harmonia necessria para
criao de sinergia.
O conceito de sinergia, se compreendido em todos os
mbitos da sociedade, desde a famlia at esfera
governamental, tem o poder de promover mudanas fabulosas,
reais e consolidadas. Na sua vasta obra, Stephen Covey,
destacou amplamente a importncia de expandir os resultados
empresariais para fora das portas da empresa, para a sociedade,
a educao, mas principalmente, comeando pela famlia.
nessa microesfera que as mudanas podem realmente
acontecer. Mas enquanto houver a ausncia de harmonia, ou a
ineficcia e ineficincia de seus membros na posio de
educadores, ou se ainda faltar um cdigo de conduta familiar,
isto , uma cultura familiar capaz de produzir no indivduo a
percepo moral, dificilmente o conceito de sinergia alcanar
76

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

resultados alm das fronteiras empresariais, porque mesmo os


resultados das empresas precisam vir por meio das pessoas.
Nas empresas com as quais tenho contato e que percebem a
importncia deste tema, a inteligncia social tem alcanado seu
objetivo. Aqueles que entendem a responsabilidade de suas
aes e os impactos que podem gerar naqueles com que se
relacionam, sejam membros da prpria famlia ou amigos
ntimos, j comearam a aplicar o conceito de sinergia em suas
vidas.
E o que voc pode fazer? O prximo passo a ser dado
envolve compartilhar isso com os demais e sensibiliz-los para
que eles tambm queiram, espontaneamente, esforar-se
junto com o objetivo de gerar resultados expansveis e
abrangentes para mais e mais pessoas. Promover o respeito, a
unio, reduzir conflitos e aumentar a eficcia e eficincia deve
ser visto apenas como meio para se alcanar um fim maior, a
harmonia. Este o verdadeiro sentido da sinergia. Este o alvo
em que cada um deve mirar e concentrar seus esforos. Tudo
deve convergir nesta direo para que haja sinergia: a ausncia
de conflitos para promover a harmonia, a competncia pessoal
e coletiva que garantem a produtividade, o incentivo da cultura
empresarial voltada para a manuteno de uma conscincia de
coletividade. Com estes aspectos em ordem, a empresa
produzir resultados expansveis e abrangentes a toda
sociedade. Este objetivo da inteligncia social aplicada nas
organizaes.

77

Symon Hill

3.
A Verdade sobre a
Motivao Empresarial
No se engane, pois motivar-se um problema seu.

O que voc ainda no sabe sobre motivao no


trabalho? Espero que o leitor me conceda permisso para
introduzir este assunto atravs de uma narrativa pessoal que
ilustra bem o problema que envolve a motivao empresarial.
Um dos meus autores favoritos, o guru de marketing de
servios, Harry Beckwith, disse certa vez que a primeira coisa
que um prestador de servios precisa aprender a fazer
combater o esteretipo ao redor de seu ramo de atuao. No
caso de um consultor organizacional, palestrante ou coach
(minhas trs atividades principais), o esteretipo nmero um a
ser combatido sempre expresso pela pergunta: O que voc
pretende fazer para motivar nossos colaboradores?. E a
comea minha batalha contra o esteretipo. Por qu? A partir
do momento em que o profissional de RH, gestor ou
78

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

empresrio diz que precisa de uma palestra de motivao


tenho que explicar para ele que isso no existe, antes de
comear a falar sobre o que ele realmente est precisando. Esta
situao ainda acontece (com frequncia cada vez menor, ainda
bem!) porque a ideia de que uma pessoa pode motivar outra
uma das principais mentiras que foram aceitas pela maioria das
pessoas.
A primeira coisa que todos precisam entender (tanto os
profissionais de treinamento quanto os da gesto de pessoas)
que ningum motiva ningum. Ainda mais sendo um
profissional de reas alheias s cincias da mente. O
profissional da motivao o psiclogo, no algum que
engana bem por contar histrias da vida dos outros, dizendo
nas entrelinhas que todas as pessoas so iguais. Sim, porque,
quando se conta um case de sucesso e aplica-se isso a outra
pessoa, est se presumindo que todas as pessoas na plateia tm
as mesmas condies, tiveram o mesmo ambiente, formao e
pensamentos do sujeito apresentado no case. Vdeos com
histrias de vida de pessoas que superaram uma deficincia
fsica e ainda assim tocaram suas vidas, no podem servir de
modelo de vida para quem no tem a mesma deficincia, pois
as situaes so incomparveis. O ser humano singular, no
plural. Voc impar, nico, dono de sua prpria histria. Por
isso, meu estmago embrulha at hoje quando algum me
pergunta se sou um palestrante motivacional, porque esta
expresso significa o que h de mais ftil nesta profisso.
Qualquer um que se chame de motivacional e acredite nisso,
no sabe o que est falando ou est tentando enganar o
contratante. Logo, age como trouxa por pensar que pode
79

Symon Hill

enganar o mercado sem sofrer as consequncias. Motivar


outras pessoas uma tarefa impossvel por motivos de ordem
biolgica, psicolgica, financeira e pessoal. A verdadeira
motivao como uma porta trancada que s pode ser aberta
pelo lado de dentro. O verdadeiro impulso motivacional vem
da capacidade de mudar a si mesmo.
Na realidade, a ideia de motivar pessoas um grande
atrativo para a maioria das pessoas por se tratar de uma
massagem no ego daqueles que, (agindo como o terceiro tipo
de trouxa) se enganam tentando transferir a responsabilidade
pela prpria vida para a mo dos outros. Os efeitos desta
confuso podem ser notados na empresa de forma quase
generalizada, quando se v de um lado os empregadores e
gestores dizendo que seus colaboradores no so
comprometidos o suficiente e do outro, os colaboradores se
queixando de que a empresa no os valoriza, por isso, no se
comprometem. Como diria o meu pai, fica cada um num
canto do baile, vendo os outros curtirem a msica. Mais uma
vez: ningum motiva ningum.
Ao concluir uma pesquisa de clima organizacional,
mesmo que resumida, o que se percebe que em muitos casos,
esta dissonncia entre os pensamentos de empregadores e
colaboradores, sobre o que motivao empresarial, causada
por uma expectativa exagerada e mal definida que cada um
tem em relao ao papel do outro. A empresa espera que o
funcionrio faa mais do que pago para fazer, mas no o
informa disso (com medo de que ele pea um reajuste salarial).
Tenho dito h alguns anos que ningum se compromete com
empresa nenhuma, mas apenas com seus prprios objetivos. O
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AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

gestor que espera que seus funcionrios se comprometam com


sua empresa est agindo como trouxa, pois como pedir para
algum sonhar o seu sonho ou ir academia malhar para que
voc fique forte. Este tempo j passou. J o colaborador fica
esperando que a empresa o valorize e o recompense por
acreditar que est fazendo muito em cumprir sua obrigao.
Acontece que ter motivao ter objetivo de vida. Assim, a
falta de motivao na realidade, falta de objetivo. Quem no
tem um objetivo a alcanar no tem motivo para agir,
independente das aes da empresa. preciso parar de agir
como trouxa e entender que motivar-se problema seu.
Estas expectativas infundadas de um lado e do outro,
quando no alcanadas, geram insatisfao e comeam a
influenciar o clima organizacional. Com o tempo, as queixas
acabam fazendo parte da cultura da empresa. bem provvel
que o leitor j tenha vivenciado isso. Neste ponto, surgem duas
questes que merecem resposta: a) Quando a empresa pode
dizer honestamente que est fazendo tudo que pode ser feito,
mas o colaborador no corresponde a estes estmulos?; b) O
que cada um dos colaboradores deve fazer, para garantir sua
automotivao, termo que usarei aqui para motivao
interna?. Para responder a estas questes preciso
primeiramente abordar os aspectos emocionais, culturais e at
genticos que fazem da maioria das pessoas seres
desinteressados por natureza, comportamento perceptvel no
cotidiano da empresa pela na falta de comprometimento.
A maioria das pessoas no se compromete nem consigo
mesmas. A causa aparentemente composta por dois motivos
principais que envolvem a tendncia a se esquivar da
81

Symon Hill

responsabilidade e o foco demasiado em erros do passado.


Assim sendo, a primeira tem a ver com a preponderncia que a
pessoa tem para no fazer o que precisa ser feito, seja por falta
de coragem, expressa em uma postura passiva, ou por m f,
quando a pessoa no faz o que poderia fazer, ou seja, se
esquiva de assumir determinadas tarefas ou funes, mesmo
sabendo como fazer e estando em condies de faz-lo. Num
ambiente profissional, onde h um contrato de trabalho
assinado, no h a opo no quero fazer. Mas, parece que
isso um aspecto cultural fortemente arraigado.
H uma srie de razes para explicar a tendncia de
esquivar-se ou sentir-se incapaz de assumir a responsabilidade.
Por exemplo, a noo que as pessoas tm do que
comprometimento vem de muito tempo, vinculada ao costume
do casamento. Os pais comprometiam os filhos a se casarem
por interesses econmicos e polticos e muitas vezes isso
representava um sacrifcio para quem se casava contra a
vontade. Ento, o termo compromisso passou a ser visto como
um sacrifcio feito em benefcio de algum, geralmente da
famlia. A prpria origem da palavra cnjuge, tem o mesmo
radical de canga, aquela pea de madeira usada para colocar
dois bois sobre o mesmo jugo. Um boi ficava comprometido
com o outro. Se um no quisesse andar o outro ficava
sobrecarregado. E com apenas um boi no se podia colocar a
canga. O peso seria insuportvel para um s. A analogia aqui
bem clara: quem se casa tem que se comprometer a dividir o
peso, caminhar junto com o outro e no sobrecarrega-lo.
Mas com as mudanas sociais e culturais percebemos
que o conceito de compromisso das pessoas est se desfazendo
82

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

to rapidamente quanto o valor do prprio casamento. S no


primeiro semestre de 2011, o nmero de divrcios aumentou
em 185% no estado de So Paulo. Ou seja, houve um
rompimento do compromisso matrimonial. Ora, se o casamento
que o compromisso com a instituio mais importante e
bsica da sociedade (a famlia) est ruindo, quanto mais o
comprometimento, ou a noo de sacrifcio pessoal que deve
ser feito em benefcio da empresa. Na empresa, h pessoas com
as quais no me simpatizo. H funes em que no me sinto
bem. H conflitos de interesse. Ento, a pergunta que no quer
calar na cabea de um colaborador : Porque me sacrificar ou
me comprometer com a empresa?. Ou seja, se a pessoa no se
compromete nem com a prpria famlia, no lgico esperar
que ela se comprometa com pessoas estranhas dentro da
empresa. Este um aspecto antropolgico muito forte para ser
vencido com palavras de pensamento positivo.
Outro exemplo que pode elucidar a falta de coragem
ante as oportunidades tem a ver com a herana racial do
brasileiro. Durante as primeiras dcadas de colonizao, na
primeira metade do sculo 16, os aproximadamente cinco
milhes de ndios em solo brasileiro viviam como donos da
terra. Enquanto os europeus se interessavam apenas pelo
extrativismo, a convivncia entre ndios e brancos era at certo
ponto benfica. Os portugueses, em menor nmero e
necessitados de mo de obra e proteo, entraram em acordo
com os chefes das famlias indgenas. No entanto, quando o
interesse de Portugal se voltou para a agricultura, os ndios,
outrora parceiros, se transformaram em obstculos
econmicos. A sada dos portugueses foi escraviza-los.
83

Symon Hill

Beligerantes por natureza, os ndios no ficaram apenas


olhando os portugueses fazer o que queriam, mas reagiram
agressivamente. S que nesta guerra racial, os ndios
entenderam que tinham trs opes: poderiam se submeter ao
jugo dos portugueses e se transformarem em escravos na terra
que at ontem era deles, morrer, ou se isolarem fugindo mata
adentro. Como grupo, eles escolheram se isolar para manter
sua cultura, religio e costumes. Eles, que antes dominavam o
litoral brasileiro, se dirigiram para regies de difcil acesso aos
europeus, o que ocasionou a morte de muitos, seja por doenas
ou condies de vida, sendo ao longo destes quinhentos anos,
reduzidos a menos de dez por cento do total de ndios nativos
poca do descobrimento. Apenas a ttulo de curiosidade,
Roraima o estado brasileiro com maior concentrao
indgena do Brasil, enquanto os colonizadores se concentraram
na Bahia, em Pernambuco e em So Paulo. No entanto, alguns
ndios e ndias ficaram com os portugueses. E agora vem a
parte que nos interessa. Como voc se sentiria se seus
familiares e vizinhos fossem expulsos de seu bairro e voc
fosse levado para servir de escravo e ser explorado
sexualmente, sabendo que suas geraes tambm o seriam? Ou
como seria ser obrigado a trabalhar como empregado na sua
prpria empresa debaixo de um regime de escravido? Com
estas duas perguntas em mente, procure pensar no estado
emocional dos ndios que permaneceram prximos aos
portugueses. Se pudssemos resumir em uma palavra, talvez a
melhor palavra fosse revolta. Ou injustia? Desejo de
vingana? Mas o que talvez tenha restado de mais marcante
destes antepassados indgenas nos brasileiros atuais foi o
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AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

esprito de submisso, expresso pela ao de aceitar calado ou


se isolar quando um tirano perverso se impe.
Outro povo que formou nossa nao o negro africano.
Estes nossos antepassados vieram para c contra a vontade.
Voc j se perguntou como eram escolhidos os negros que
seriam vendidos como escravos? Alguns eram prisioneiros de
guerra, outros eram vendidos como punio no caso de quem
fosse condenado por roubo, assassinato, feitiaria ou adultrio.
Em certos casos um escravo negro era objeto de penhora como
garantia para o pagamento de dvidas. Tambm era comum o
recrutamento por rapto individual ou de um pequeno grupo de
pessoas no ataque a pequenas vilas. Havia tambm a troca de
um membro da comunidade por comida ou como pagamento
de tributo a outro chefe tribal. Enfim, um africano no escolhia
vir para o Brasil. Ele era jogado para os braos da sorte dentro
de um navio negreiro, podendo ser abraado pela morte ainda
dentro da embarcao. Quando chegava vivo ao territrio
brasileiro, era obrigado a trabalhar na lavoura e s se
alimentava para manter-se vivo e trabalhando. H historiadores
que afirmam que entre os senhores de engenho, a regra era a de
que os negros s precisavam de 3 Ps: Po, Pano e Pau. Po
para ficar vivo, pano para cobrir a genitlia e pauladas para
trabalhar. Parece ser verdade que os senhores de engenho
cressem apenas nestas necessidades, pois alguns negros eram
separados dos demais para viver como negro reprodutor.
Estes escravos negros saudveis no trabalhavam na lavoura de
cana de acar, mas iam de fazenda em fazenda para ter
relaes sexuais com outras escravas para gerar filhos
saudveis. Ou seja, os escravos negros eram proibidos de
85

Symon Hill

manter relaes sexuais, quando no eram castrados. Mesmo


com toda esta represso, os escravos negros que aqui
sobreviveram contriburam para o desenvolvimento
populacional e econmico do Brasil, possibilitando toda a
formao humana e cultural do brasileiro com tcnicas de
trabalho, msica e danas, prticas religiosas, alimentao e
vestimenta. Entretanto, mesmo depois do fim da escravido, os
ex-escravos tiveram que permanecer nas terras dos senhorios
para poder trabalhar. Foram pseudo libertados. Mais uma vez,
cabem algumas perguntas: Se fosse expulso de seu pas, onde
j era rejeitado e trazido para um lugar onde trabalharia duro e
sem direito a alimentar-se bem; nem pudesse fazer sexo e ainda
apanhasse para trabalhar (isso sem falar nas torturas, no
tronco), como voc se sentiria emocionalmente? Seria
entusiasmado com a vida? Teria objetivos de futuro otimistas?
Ou provavelmente guardaria em seu peito uma mgoa muito
grande das pessoas que o escravizaram? Sentir-se-ia fortalecido
ou acuado? Corajoso ou com medo? Hoje percebemos que
muitas pessoas no tem iniciativa, nem tomam a frente em
fazer o que precisa ser feito. Ficam esperando as ordens de um
superior ou s trabalham quando algum est vendo. Assim,
seria razovel comparar este comportamento com os dos
escravos negros. como se a pessoa ainda vivesse debaixo do
chicote do capataz que no sculo XXI mental.
Se seu estilo de leitura for analtico, provavelmente j
percebeu onde pretendo chegar. No entanto, falta falar dos
portugueses que aqui ficaram e formaram junto com os negros
e ndios, a miscigenao do povo brasileiro. Por razes bvias,
vou me concentrar apenas nestas trs raas e no nos outros
86

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

quinze povos que formam a populao brasileira atual. Estou


falando apenas dos trs pilares genticos do brasileiro comum.
Dos portugueses nobres que para c vieram, seja pelo
interesse nas sesmarias ou por terem sido brindados pela Coroa
com as capitanias hereditrias, nem todos souberam multiplicar
seus bens e fazer fortuna. Das catorze capitanias, apenas trs
vingaram de imediato (Pernambuco, Bahia e So Vicente,
hoje So Paulo). Deste modo, muitos dos portugueses que
vieram colonizar o Brasil no conseguiram enriquecer a ponto
de voltar para Portugal, tirando onda. Preferiram permanecer
como donos de alguma coisa em lugar nenhum, do que donos
de nada em meio a seus patrcios. Talvez o peso da derrota
emocional fosse maior que as mazelas do fracasso financeiro.
Aqui ainda poderiam dar certo, visto que a maioria dos
conterrneos que vieram antes deles, tambm no gozava de
boa reputao em Portugal. Poucos sabem que os primeiros
portugueses que foram enviados de Portugal para colonizar o
Brasil no foram escolhidos entre a high society lusitana. Mas,
calma l! Tambm no foi a escria portuguesa, como fizeram
com os colonizadores do continente australiano. Antes, os
portugueses que foram destinados ao Brasil eram os
degregados, pessoas que eram rejeitadas e excludas pela
justia portuguesa por cometerem delitos sociais, como limpar
o nariz em pblico, fazer fofoca ou cometer adultrio. Estes
desajustados sociais eram condenados por qualquer crime e
podiam ser mandados para lugares mal povoados e zonas
fronteirias do Pas. Eram indivduos indesejveis em Portugal,
que acabavam sendo banidos para possesses ultramarinas por
um tempo determinado ou, em muitos casos, indefinidamente.
87

Symon Hill

Como disse o pintor Gaspar Dias, Portugal no tem outra


regio mais frtil, mais prxima, nem mais frequentada, bem
como no encontram seus vassalos melhor e mais seguro
refgio do que no Brasil. O portugus atingido por qualquer
infortnio para l emigra. Entre os degregados estavam
empresrios falidos, aventureiros e mulheres rfs que ao
chegarem ao Brasil sem o nome da famlia, acabavam se
prostituindo.
A primeira fase da colonizao brasileira fora marcada
pela masculinidade. As mulheres portuguesas no vinham para
o Brasil porque a fama da colnia era a de que havia muitos
perigos, como o de morrer durante a viagem, ficar longe dos
familiares, alm dos rituais antropofgicos indgenas que
muitos temiam. Para qualquer portugus, mesmo os
indesejados sociais, a pena de degredo para o Brasil era
considerada a pior penalidade que havia, com exceo claro,
da pena de morte. Com toda essa viso negativa que recaa
sobre o Brasil, era natural que muitos portugueses temessem se
transferir para c.
Desta forma, imagine, por exemplo, que voc foi
condenado a ser expulso de seu pas por ter falado mal do dono
da padaria, soltado um pum no restaurante ou por ter cutucado
o nariz em pblico. Por estes crimes sociais, voc foi
condenado a passar uma temporada no meio de uma tribo de
selvagens que comia carne humana ou tendo que conviver com
pessoas que seus amigos chamariam de raa inferior. Neste
lugar, voc no poderia constituir famlia. Racionalizando,
talvez fosse o ideal, pois poderia se esquecer de que est
quebrado, atolado em dvidas e sem um futuro promissor.
88

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Crente de que voc imaginou a cena, pense em qual seria seu


estado emocional. O mais entusiasmado possvel com a nova
possibilidade de mudana ou desanimado, decepcionado, com
vontade de tomar uma? Com disposio de empreender ou
sentindo-se frustrado pelos erros cometidos? Voc
provavelmente j notou que muitos colegas de trabalho
tambm manifestam uma ganncia pela promessa de ganho
fcil, uma falta de viso de longo prazo e uma busca imediata
por prazeres que, quando no vm, do ao sujeito uma
expresso facial de quem no defeca h vrios dias. Esta
herana cultural, devemos aos colonizadores portugueses.
Mas o que voc tem a ver com ndios, negros e
portugueses? Ora, estes povos formaram nossa herana
gentica. Hoje j se sabe que as sequncias genticas contidas
no DNA so a nica maneira de transmitir informaes
biolgicas atravs das geraes. De acordo com pesquisas no
campo da epigentica, conduzidas por Kerry Ressler,
neurobilogo e psiquiatra da Emory University em Atlanta, na
Georgia e publicadas em 1 de dezembro de 2013, na Revista
Nature Neuroscience, apontam que, lembranas de nossos
antepassados, traumticas ou no, so transferidas atravs de
nosso cdigo gentico, marcando nossas vidas com emoes
vividas pelos nossos ancestrais. Ele comeou a pesquisar o
assunto da herana epigentica aps trabalhar com pessoas
pobres de cidades interioranas, onde ciclos de dependncia de
drogas, doenas neuropsiquitricas e outros problemas parecem
ser frequentemente recorrentes entre pais e filhos. Segundo
Ressler, existem muitas histrias sugerindo a transferncia

89

Symon Hill

intergeracional de riscos, bem como a dificuldade de quebrar


esse ciclo.
Assim, razovel pensar que a recusa de assumir a
responsabilidade por parte dos brasileiros tenha razes na
submisso ou isolamento indgenas, na rejeio ou represso
do negro ou na frustrao do portugus. Estes sentimentos so
itens de srie do brasileiro. Se durante a vida o sujeito no
recebeu estmulos o suficiente para ser diferente dos demais,
ou no teve o insight de se fazer por si mesmo, ele sucumbir
ao instinto de esquivar-se, ou seja, fugir da responsabilidade.
Concluso anloga pode ser encontrada nas palavras do
filsofo contemporneo, Olavo de Carvalho, em seu livro O
mnimo que voc precisa saber para no ser um idiota:
No Brasil, para agravar as coisas, a populao foi
constituda, sobretudo de trs espcies de pessoas: portugueses
que vinham na esperana de enriquecer e no conseguiam voltar,
negros apanhados fora e ndios que no tinham nada a ver com
a histria e de repente se viam mal integrados numa sociedade que
no compreendiam. fcil perceber da o imediatismo
materialista dos primeiros (o qual, quando frustrado, se
transforma em inveja e azedume que tudo deprecia, e que com
tanta facilidade se disfara em indignao moralista contra a
corrupo e injustias sociais), e mais ainda a total
desorientao educacional do segundo e terceiro grupos,
brutalmente amputados do sentido da vida e por isso mesmo
facilmente inclinados a sentir-se marginalizados quando j no o
so mais. (2013, p. 48).

Como se no bastasse, muitos ainda sofrem por focar-se


demasiado nos erros do passado, que como uma sombra,
90

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

acompanham o sujeito mesmo quando o assunto j fora


resolvido. Todos ns temos fracassos na vida e por no saber
como lidar com estas derrotas de forma adequada, a percepo
de que no somos capazes vai se reafirmando ao longo da vida.
Como resultado, a pessoa deixa de confiar em si mesma. A
cada novo fracasso se refora de modo automtico aquilo que a
pessoa aprendeu anteriormente, atravs do que os psiclogos
chamam de Fenmeno RAM, ou registro automtico da
memria. De acordo com o criador da Teoria da Psicologia
Multifocal, o psiquiatra Augusto Cury, o Fenmeno RAM
funciona da seguinte forma: o fracasso lido continuamente
causando reaes emocionais dolorosas e ideias negativas,
bloqueando a capacidade de pensar de forma lgica e criar
coisas novas. A dificuldade em vencer o fracasso leva morte
prematura de um sonho. Diante de um desejo ousado, como
por exemplo, o sonho de ter a casa prpria, a pessoa que
vivenciou muitas derrotas na vida e tem estes registros
gravados e reforados continuamente na memria, no se
permite alimentar o pensamento de possuir a casa prpria e
desiste do sonho sem ao menos tentar. Muitos desistem por que
olham para os erros do passado, enquanto os sonhos so vises
de acertos futuros. Estes ltimos alimentam a vida e os
negcios. Os primeiros sustentam a psicoadaptao,
popularmente conhecida como conformismo.
Estas amarras psicolgicas fazem com que a pessoa se
esquea de sua inteno inicial no momento que antecedeu o
erro. Mesmo as aes que no foram to bem sucedidas quanto
o esperado, foram tomadas com o desejo de acertar. Culpar-se
por querer acertar algo contraditrio, no acha? preciso
91

Symon Hill

aceitar que sempre h uma inteno positiva por trs de nossas


aes. O fsico e Prmio Nobel, Ilya Prigogine, provou que o
crebro humano quando confrontado com uma escolha difcil,
sempre busca a melhor soluo para o momento. Ele se
expande para encontrar a melhor sada para um problema, e
uma vez que se expande, jamais volta ao seu tamanho original.
Deste modo, uma vez que vivemos uma experincia, seja ela
positiva ou no, nunca mais seremos os mesmos, assim como
uma ma que depois de madura nunca mais voltar a ser
verde. Quando enxergamos que mesmo ao errar, estvamos na
realidade tentando acertar e que, mesmo errando crescemos
com isso, passamos a aceitar melhor nossos fracassos. Eles
deixam de ser apenas uma lembrana ruim e passam a ser uma
experincia de aprendizado. Hoje voc no fica parado quando
se lembra de todas as vezes que caiu enquanto aprendia a
andar. Em algum momento da sua vida voc entendeu que cair
fazia parte do processo. Agora talvez seja o momento de
entender que cair na vida faz parte do aprendizado pessoal.
Deste modo, uma vez que compreendemos as razes
culturais, genticas e psicolgicas que levam o brasileiro
comum a no se comprometer, passamos a entender um pouco
melhor a falta de motivao pessoal para o trabalho. Nem
sempre o problema est no ambiente, mas quase sempre est no
indivduo. Imagine um carro com motor 1.0. Por mais que ele
esteja novo, com aspecto de 0 km, este carro enfrentar
problemas para subir uma rua ngreme. No entanto, muitos
podem achar que o carro no sobe por causa da inclinao da
rua, tanto que muitos dizem com frequncia que a subida
forte demais, quando na realidade, o motor do veculo fraco,
92

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

visto que outros carros sobem aquela mesma rua com relativa
facilidade por terem um motor mais forte. A mesma coisa
acontece com pessoas desmotivadas. Falta-lhes um motor
emocional forte o bastante para enfrentar e transpor desafios
cotidianos. No que os problemas sejam grandes demais, mas
o indivduo que est emocionalmente enfraquecido. Sendo
assim, o que a empresa pode fazer para promover um ambiente
favorvel para que os colaboradores se motivem? Em que a
empresa pode colaborar para fortalecer emocionalmente seus
colaboradores?
Como j mencionado, ningum motiva ningum.
Entretanto, a empresa pode e deve criar condies necessrias
motivao pessoal criando um clima em que as pessoas se
sintam motivadas a fazer o necessrio (Marins, 2007). Desta
forma, o papel da empresa na motivao dos colaboradores
pode ser exercido de trs maneiras: a) por promover o
fortalecimento da cultura empresarial e a manuteno de um
clima organizacional sadio; b) por garantir sua
empresabilidade2 e; c) pelo reconhecimento das pessoas,
estabelecendo indicadores de desempenho visando avaliar a
conduta e o esforo individual. Vejamos como a empresa deve
entender estes papis e desenvolv-los de forma satisfatria.
A cultura empresarial um conjunto de normas
sociais, uma espcie de cdigo de conduta que rege as pessoas
daquela empresa. Para utilizarmos um termo da antropologia,
2

Neologismo. Termo criado pelo autor em 2011 para definir a capacidade das empresas de
manter em seus quadros de colaboradores pessoas talentosas, graas criao de uma cultura
forte, aes de endomarketing para criao de um clima organizacional salutar.

93

Symon Hill

cultura o conjunto complexo dos cdigos e padres que


regulam a ao humana individual e coletiva, tal como se
desenvolvem em uma sociedade ou grupo especfico. Refere-se
a um sistema de significados partilhados mantido por seus
membros que distingue a organizao das demais (Becker,
1982). um trip onde os aspectos visveis, os valores
compartilhados e os pressupostos bsicos colocam de p a
identidade da empresa e do ela, a personalidade do
fundador. Isso tanto verdade que possvel se reconhecer a
personalidade do dono do restaurante pelo tratamento que se
recebe dos garons. H autores que dizem que a empresa como
um todo nada mais que a linguagem do dono, comunicada
nos corredores, sendo essa linguagem o elemento principal da
formao da cultura organizacional. Quando os valores centrais
definidos pelos fundadores vo se consolidando na mente dos
colaboradores, a cultura passa a ser dominante, embora exista
na maioria das empresas, uma cultura secundria formada em
departamentos especficos, muitas vezes coordenados por
colaboradores velhos de casa, que tambm so responsveis
pela criao e difuso da cultura empresarial, atravs de
histrias, manias, rituais, formalidades, smbolos e padres.
Tudo isso compe o jeito da empresa, sua personalidade. O
objetivo da cultura empresarial justamente esse, diferenciar a
empresa das demais, passar um sentimento de identidade aos
colaboradores (pertena), facilitar o engajamento com os ideais
da organizao, intensificar a estabilidade do sistema social e
guiar as aes dos colaboradores. A cultura serve para dizer
aos colaboradores o que a empresa espera deles.

94

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Neste ponto, chegamos ao que a empresa pode fazer


para ajudar o colaborador a motivar-se: ter uma cultura forte,
baseada em valores bem definidos e, principalmente vividos.
O valor deve sair da placa e gravar-se no corao e na mente de
cada colaborador. Para fortalecer a cultura empresarial
primordial que se viva de acordo com os valores, nos tratos
com os colaboradores, com fornecedores e clientes, pautando
as aes e orientando as decises pelos valores da empresa.
Isso deixa claro que a definio dos valores empresariais no
pode ser feita copiando da internet o que outras empresas
professam. A empresa precisa definir o seu modo de ser para
que estes valores possam ser traduzidos na conduta diria.
Cada um tem o potencial para ser um heri corporativo, capaz
de personificar determinada virtude que a empresa presa. Ou
seja, se um dos valores empresariais a honestidade, o senhor
Joo da portaria pode ser o exemplo ideal, pois nunca se atrasa
nem perde tempo com coisas desnecessrias, isto , no rouba
o tempo da empresa, ainda mais por ser horista. Se
sustentabilidade um valor, a secretaria que economiza papel
ou recolhe e utiliza novamente o clips que estava cado, um
modelo a ser seguido. Estas pessoas so e se sentiro
responsveis por disseminar a cultura perante outros
colaboradores.
Ao passo que a cultura empresarial define o que os
diretores esperam dos colaboradores, o clima organizacional
a medida de satisfao da outra ponta, ou seja, dos
colaboradores em relao cultura da empresa (Pasetto, 2012).
Lembra-se de que falamos no incio do captulo que muitos
colaboradores tm uma expectativa exagerada em relao
95

Symon Hill

empresa, e que h tambm por parte da liderana uma


expectativa ora no realizada pelos colaboradores? Esta
satisfao pode ser medida atravs de uma pesquisa de clima
organizacional, que apontar o que na opinio dos
colaboradores, est insatisfatrio no modus operandi da
empresa. Estas variveis podem ser referentes a imagem da
empresa, ao nvel de incentivo comunicao e troca de
informaes, remunerao, ao plano de carreira, liderana e
relacionamento com os pares, treinamento, qualidade,
condies de trabalho e segurana etc. Todos estes fatores
interferem no modo como o sujeito percebe aquilo que a
empresa oferece para que ele encontre seus motivos para
trabalhar com entusiasmo. So elementos que compe a viso
do colaborador em relao a sua satisfao no cargo, seu nvel
de motivao e produtividade. Explica o absentesmo e aponta
solues nos mtodos de trabalho. Para que o clima
organizacional seja sadio, a empresa precisa cuidar destes
aspectos. Falando sobre como fazer os colaboradores se
apaixonarem pela empresa, o autor australiano Brian Sher,
disse o seguinte:
Se o seu pessoal positivo e se sente feliz em trabalhar
para sua empresa, voc est bem. Ningum repito ningum
pode competir com indivduos que gostam de seu trabalho, tm
prazer no contato com os clientes e realmente se importam com
eles. Os concorrentes no conseguem copiar da noite para o dia
uma cultura to brilhante. (2009, p. 137).

H muitos trabalhos orientadores em relao ao que a


empresa pode fazer para criar um ambiente de trabalho
96

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

altamente produtivo e inspirador. Mas um deles, em especial,


pode ser aplicado maioria das empresas, oferecendo aos
gestores diretrizes de ao muito teis devido a facilidade de
seus princpios. Trata-se da teoria de motivao-higiene de
Frederick Herzberg. Ele descobriu que h duas linhas de
raciocnio que guiam as aes dos colaboradores: uma para
evitar a dor e outra para promover o prazer. O que esta teoria
defende que os fatores realmente inspiradores so os
motivacionais intangveis intrnsecos ao trabalho. Em
termos mais prticos, h fatores que causam insatisfao e
outros que geram crescimento. So elementos complementares,
no opostos, ou seja, os fatores de higiene, como ele chamou
quelas necessidades que evitam a insatisfao ocorrem
simultaneamente aos fatores motivacionais, como definiu para
os aspectos que causam prazer ao trabalhar. Em termos
resumidos, os fatores de higiene incluem a poltica da empresa,
a presena de superviso, as relaes interpessoais, as
condies de trabalho, o status, a segurana e assuntos
relacionados ao salrio.
No entanto, engana-se o gestor que acredita que, ao
suprir estas condies bsicas, seus colaboradores no tm
razes para no se motivarem, pois, conforme dito so bsicas.
No passam de obrigaes que a empresa deve cumprir.
Proporcionar superviso e limites, dar condies de trabalho
adequadas, estabilidade e pagar em dia o mnimo que a
empresa precisa fazer. Como o prprio Herzberg classificou, os
fatores de higiene so elementos de manuteno, sendo que a
falta ou inadequao destes fatores causa insatisfao,
enquanto que a presena destes fatores apenas mantm os
97

Symon Hill

colaboradores razoavelmente satisfeitos. visto por eles como


um direito adquirido, uma vez implantado. Agora voc entende
porque a pessoa no se motiva nem trabalha mais quando se
oferece mais dinheiro, reduo na jornada de trabalho, um
ambiente confortvel ou benefcios, pois estas coisas apenas
amenizam a insatisfao, no motivam. Como disse o prprio
Frederick Herzberg, uma recompensa que j foi concedida
torna-se um direito.. Por outro lado, os fatores chamados por
Herzberg de motivadores envolvem a realizao pessoal, o
reconhecimento, a natureza do trabalho, a responsabilidade, o
progresso percebido e o desenvolvimento do indivduo. O
grande trunfo da teoria higiene-motivao est no fato de que
ela comprova que a motivao vem de dentro, no pode ser
imposta do lado de fora por uma organizao ou por uma
frmula mgica (Goleman, 2007). Por isso, funciona nos casos
em que necessrio alinhar os objetivos da organizao
manifestos em sua cultura com o clima organizacional que
reflete o nvel de satisfao dos colaboradores.
O segundo componente em que a empresa deve
concentrar seus esforos est na garantia de sua
empresabilidade. Esta uma palavra nova, que se refere
capacidade da empresa de manter gente competente no seu
quadro de colaboradores. comum vermos narrativas de
gestores de RH dizer que contrataram um profissional
excelente, que ficou apenas uma semana e pediu demisso. Em
alguns casos, a culpa da cultura empresarial doentia. Mas na
maioria deles, o absentesmo de profissionais competentes est
vinculado dificuldade de relacionamento com os pares (o que
ocasiona atrasos frequentes, faltas injustificadas etc.) e
98

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

percepo do sujeito quanto ao seu crescimento dentro da


organizao. Por exemplo, uma pesquisa conduzida pela
Fundao Getlio Vargas, apontou que 67% das causas de
rotatividade empresarial est vinculada falta de habilidade
relacional dos lderes. Ora, o que significa falta de habilidades
relacionais e dificuldade para gesto de conflitos seno
ausncia de treinamento? Uma empresa com responsabilidade
social comea a ser responsvel com os seus colaboradores. O
mercado e as regras mudam to rapidamente que no h mais
como uma empresa garantir para o indivduo um emprego
vitalcio. As coisas podem mudar a qualquer hora e tornar
dispensvel mesmo um excelente colaborador. Assim, em um
cenrio onde a empresa pode enfrentar dificuldades e ter que
cortar pessoal, trouxice acreditar que um colaborador ficar
na empresa por vinte ou trinta anos. O que garante que sua
empresa estar aberta e dando lucro daqui trinta anos? No
espere manter as pessoas na sua empresa apenas por pagar em
dia. Ainda mais com membros da Gerao Y.
Isso significa que as empresas tem que se
responsabilizar por garantir o crescimento dos funcionrios,
visto que no pode lhe garantir o emprego. Aquela histria de
que, no vou treinar porque ele pode ir embora raciocnio
de quem age como trouxa, pois, ao mesmo tempo em que a
empresa no tem nenhuma garantia de que o funcionrio
permanecer nela, tambm no pode garantir que ter
condies de permanecer com ele. Logo, a permanncia de
qualquer um na empresa sempre esteve vinculada vontade do
sujeito de ficar ou no. Deste modo, no trein-lo um tiro no
p. O que prefervel: treinar continuamente um colaborador
99

Symon Hill

que pode sair a qualquer hora ou no treina-lo e ficar com um


colaborador desqualificado que no sai nunca, fala mal da
empresa, d prejuzo e ainda arrisca o clima? O funcionrio
precisa saber que no est parado no tempo e sim, em
constante movimento rumo ao desenvolvimento. As coisas
mudam e os interesses das pessoas tambm. Da que treinar,
aperfeioar e especializar as pessoas so fatores motivacionais
importantes e altamente valorizados pelos colaboradores em
qualquer empresa (Marins, 2007).
Qualquer empresa que almeje aumentar sua
empresabilidade (a capacidade de reter talentos), atravs de
programas contnuos de desenvolvimento dos colaboradores,
precisa entender muito bem qual a viso dos gestores sobre
isso antes de elaborar programas de T&D. Lembrando que
entender, no o mesmo que concordar. E uma das formas de
compreender melhor como pensam os gestores, para s ento,
elaborar medidas para desenvolver as pessoas atravs das
Teorias X e Y de Douglas McGregor, doutor em psicologia
experimental pela Universidade de Harvard e professor de
administrao do Instituto de Tecnologia de Massachusetts
(MIT). Segundo ele, as crenas dos gestores influencia
diretamente o modo como as empresas so dirigidas partindo
do pressuposto dos gestores sobre o comportamento das
pessoas. Se eles veem os colaboradores como imaturos,
conduziro a empresa com mais rigor, disciplina e controle
rgidos. Se, no entanto, perceberem que os funcionrios esto
avanando maturidade, a tendncia de que exeram uma
gesto mais participativa e que favoream a harmonizao dos
objetivos individuais e empresariais. Ao primeiro molde,
100

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

McGregor chamou de Teoria X e, ao segundo de Teoria Y. So


estilos opostos de gesto que interfere no modo como a
empresa trabalha o desenvolvimento dos colaboradores. Assim,
no caso da empresa gerida pelo modelo X, a superviso firme
e rgida, o incentivo por meio de ameaas de punio e
promessas de recompensa, os controles so autocrticos e as
pessoas so vistas como preguiosas que no trabalham a
menos que sejam obrigadas, sendo que o homem comum
prefere ser dirigido. Por outro lado, as empresas do tipo Y
acreditam mais nas pessoas, apostam em equipes autodirigidas
e valoriza mais a opinio individual, buscando trabalhar estes
objetivos em paralelo ao que a empresa deseja. H um
incentivo para que as pessoas aprendam na prtica por resolver
os problemas atravs da explorao de possibilidades e do
conhecimento. Talvez o leitor esteja se perguntando qual o
melhor mtodo, o X ou o Y? McGregor faleceu antes de
publicar a chamada Teoria Z, que combinaria os elementos
positivos das duas teorias anteriores, embora haja o caso de
uma fbrica da Procter & Gamble, na Gergia, onde o prprio
McGregor implantou a Teoria Y por meio do conceito de
equipes autodirigidas, levando a fbrica a ser a terceira mais
lucrativa entre todas da Procter & Gamble, fato mantido como
segredo comercial at meados de 1990 (Goleman, 2007).
Em muitos casos, a empresa pode aumentar sua
empresabilidade por praticar uma remunerao adequada ao
mercado. Quando no houver a possibilidade de treinar, pode
dar mais autonomia de deciso e compartilhar a gesto e os
resultados da empresa. Pode monitorar o clima e solucionar os
conflitos com rapidez. Todas estas formas so maneiras de
101

Symon Hill

aumentar a capacidade da empresa em reter os talentos que por


ela passarem e manter o capital intelectual de qualidade dentro
da empresa. As teorias X e Y nos servem aqui para mostrar
que, embora no possamos motivar realmente as pessoas, as
empresas tm atravs de seu modelo de gesto a
responsabilidade de reconhecer os elementos envolvidos no
processo motivacional, criando a atmosfera, o ambiente e as
condies polticas e de trabalho apropriadas para que a
motivao pessoal seja possvel. Para McGregor, o
compromisso com os objetivos surge da recompensa associada
ao prazer de cumprir uma meta. Portanto, vejamos o ltimo
elemento sob custdia da empresa no que tange motivao
dos colaboradores: a criao de ferramentas para avaliar o
desempenho, a conduta e reconhecer os esforos dos
colaboradores.
O que se nota na maioria das empresas brasileiras
(falando das MPEs) uma falta de estrutura cultural e de
gesto de pessoas. As avaliaes das pessoas, quando so
feitas, acontecem com base na percepo do lder em relao
ao liderado, o que nem sempre o mais indicado, visto que a
percepo humana falha. Deste modo, a criao e
implantao de instrumentos de avaliao de desempenho de
acordo com os padres empresariais, e no humanos,
fundamental para que o reconhecimento dos colaboradores seja
mais justo. Somente a partir de aes concretas que se podem
reconhecer os talentos, o esforo individual, a dedicao, o
comprometimento de quem realmente est trabalhando, alm
de possibilitar o treinamento e desenvolvimento contnuos.
Obviamente, para que isso acontea alm de observar de perto
102

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

o apego de cada colaborador aos valores da empresa e sua


contribuio para manter o clima organizacional sadio, deve-se
determinar um conjunto de regras simples, claras e no
negociveis que garantam s pessoas trabalhar focadas na
tarefa sem a preocupao de estar ou no agradando o
supervisor imediato. As regras simples so essenciais para
desenvolver na equipe a inteno do comandante, termo que
faz aluso ao critrio usado para tomar decises difceis em
curtos perodos de tempo (Zook & Allen, 2012).
A inteno do comandante um modelo adaptado do
exrcito, onde as pessoas sabem exatamente o que, quando e
como fazer. Consiste em um pequeno conjunto de afirmaes
simples, que resume o propsito de uma misso e os
princpios-chave a serem seguidos. uma maneira de
coordenar muitos grupos e funes durante o nebuloso cenrio
de um combate complexo. So afirmaes escritas para pelo
menos dois nveis abaixo do comandante, ou seja, pessoas
que no se reportam diretamente a ele conseguiro pensar
como ele pensaria durante a batalha e decidir-se como ele
decidiria. Comea no raciocnio bsico de perguntar-se: o que
meu comandante faria nesta situao se estivesse diante dela
agora? e de repetir as afirmaes decoradas e entendidas
previamente para dissipar dvidas. O estabelecimento destas
afirmaes embasa-se nas regras simples. Esta a medida mais
prtica para criao de equipes e indivduos autodirigidos.
Espero que isso tenha o deixado curioso. No entanto, tudo
comea com a definio de regras simples, princpios definidos
com o objetivo de orientar as aes dos colaboradores, com
103

Symon Hill

base nos valores culturais da empresa. O segundo passo


colocar isso na mente dos colaboradores. um trabalho de
mdio e longo prazo para empresas j consolidadas e um
norteador fantstico para empresas em construo. Tenho
obtido grande sucesso em ajudar empresas de todos os nveis
atravs de meu programa de consultoria em cultura
empresarial. No apenas meus clientes tem se beneficiado, mas
tambm empresas internacionais como a Nike. Suas regras
simples no negociveis so conhecidas como As 11
Mximas da NIKE e podem ser vistas na tabela seguinte.
Tabela 1.1. As 11 Mximas da Nike:
1. Inovar a nossa natureza. Orienta a construo de
produtos e mtodos sempre melhores.
2. Nike empresa. Define os campos de atuao da empresa
e seu posicionamento de mercado.
3. Nike marca. A asa que smbolo da empresa representa
a deusa grega da vitria, o que indica o foco na liderana
global em produtos e atitudes.
4. Simplifique e avance. Define que as aes devem ser
guiadas pela objetividade e velocidade.
5. O consumidor decide. Linha de dilogo com o mercado
sempre aberta e incentivada.
6. Seja uma esponja. Analogia ao esprito de curiosidade e
busca de oportunidades.
7. Evolua imediatamente. Foco na avaliao do que bom e
no movimento contnuo.
8. Faa o certo. Apego verdade e a transparncia como
determinante ao sucesso.
9. Domine os fundamentos. Dedicao prioritria ao trabalho
rduo e diligente.

104

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!


10. Estamos na ofensiva. Sempre. Determina a percepo
correta do mercado. Postura ativa sempre, passiva nunca.
Na Nike, todos acreditam que no precisam do que no
podem liderar.
11. Lembre-se do homem. O nome Bowerman, que significa
construtor. Refere-se ao esprito do fundador da empresa
que orienta e inspira todas as mudanas organizacionais.
Fonte: dados da empresa, resumidos a partir da descrio de Chris Zook, 2012, p.
94.

Este entendimento das regras simples no negociveis


deve ser levado para a prtica. Talvez voc esteja se
perguntando como faz-lo em seu negcio. Uma boa forma de
comear por definir os valores da empresa, conforme vimos
anteriormente. Isso o ajudar a definir a cultura da sua
empresa. Depois, estabelea um plano de treinamento. Apenas
estabelea, mas, no o aplique imediatamente, pois ele deve
servir para inculcar as regras simples, que transformaro os
valores estratgicos da empresa em afirmaes curtas e
memorizveis. Depois treine todos continuamente. Deste
modo, o reconhecimento dos colaboradores, ser com base
naquilo que eles realmente tm feito em prol da organizao.
Assim, sai de cena a viso humana e passa a valer a viso
empresarial. Uma boa forma de dar o pontap inicial pode estar
na considerao sria da teoria de Abraham Maslow sobre a
hierarquia das necessidades humanas, conhecida como
Pirmide das Necessidades de Maslow. Muitos a conhecem e
julgam saber aplica-la. No a descreverei em detalhes, pois
neste momento no relevante. Se desejar conhec-la, pode
busca-la no Google que certamente achar milhares de
105

Symon Hill

explicaes. Da a enorme confuso que as pessoas fazem da


teoria, a comear por acreditar que saber dela o mesmo que
vivencia-la. Resumidamente, Maslow escreveu que quando
certas necessidades so satisfeitas deixam de ser importantes
para o sujeito e ele passa a buscar a satisfao das necessidades
de nvel superior, sendo que as do tipo mais sofisticado so
referentes ao desejo de maximizar nossas habilidades e talentos
o que inclui auto-compreenso, expresso das prprias ideias
ou sentimentos e realizao das prprias esperanas.
Entretanto, o papel da empresa nesta teoria est vinculado ao
ambiente organizacional que possibilite ao sujeito satisfazer as
necessidades identificadas por Maslow em cada categoria.
Falando sobre isso, Daniel Goleman, no livro organizado por
ele intitulado Os Mestres da Administrao, afirma:
H certas condies que so pr-requisitos imediatos
para satisfazer as necessidades, como liberdade para falar,
liberdade de nos expressarmos de outras maneiras, liberdade de
nos defender, justia, imparcialidade e honestidade. Qualquer
ameaa a estas liberdades e interpretada como uma ameaa
satisfao das prprias necessidades. (2007, p.3).

Desta maneira, quando a empresa define regras no


negociveis que privam os colaboradores destas liberdades
bsicas, o efeito ser sempre prejudicial ao clima
organizacional e deixar a cultura doente. As regras simples
devem servir de indicadores, ou seja, precisam traduzir-se em
aes concretas, observveis, e os gestores e supervisores
responsveis pela avaliao, devem ser treinados e qualificados

106

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

para fazer esta avaliao de acordo com as regras, no com


padres pessoais.
Quando os gestores entendem e aplicam o que o leitor
acabou de ler, sai de seus ombros um peso ainda maior, contido
na pergunta que fizemos anteriormente sobre o papel da
empresa na motivao dos colaboradores: Quando a empresa
pode dizer honestamente que fez e est fazendo todo o
possvel, mas o colaborador no corresponde a estes
estmulos?. A resposta a esta pergunta depende se (1) a
empresa possui uma cultura fortalecida, estruturada sobre
valores ticos e estratgicos que vivenciada e percebida por
meio do clima organizacional quando os colaboradores sentem
e expressam orgulho por trabalhar nela, bem como (2) pelo
modo em que a empresa cuida de sua empresabilidade, ou
seja, sua habilidade de manter em seus quadros colaboradores
talentosos, alm de (3) possuir um programa de
reconhecimento das pessoas com base em indicadores
concretos de ao. Quando a empresa trabalha nestas trs
linhas mestras, pode-se dizer que h uma responsabilidade
social e gesto eficaz das pessoas. Esta empresa realmente tem
feito tudo a seu alcance para criar um ambiente propcio para
que os colaboradores se motivem. correto concluir que
moda dos fatores higinicos de Herzberg, o ambiente adequado
por si s no motivador, mas sua inadequao, com certeza
desmotivadora. Uma anlise sincera e respostas francas as
perguntas que se seguem, pode revelar como andam os
esforos empresariais em dar motivos aos colaboradores:

107

Symon Hill

Minha empresa possui uma cultura fortemente


estabelecida, consolidada em valores ticos e estratgicos
que so conhecidos e vividos por todos os colaboradores,
fazendo-os sentir e expressar orgulho de trabalhar aqui?
Garantimos nossa empresabilidade por manter um
programa contnuo de treinamento, capacitao e
qualificao de nossos colaboradores em todos os nveis,
objetivando reter os talentos, mesmo sabendo que eles
podem ter outros planos pessoais, mas ainda assim
investindo neles para prepara-los caso a corda arrebente
para o nosso lado?
H em minha empresa um cdigo de regras simples, bem
definidas, que traduzem nossos valores para aes
concretas e observveis, e este conjunto de afirmaes
curtas entendido por todos e est decorado, ou seja,
pode ser recitado por qualquer, servindo de guia para suas
aes? Em caso positivo, este conjunto de regras utilizado
para reconhecer os esforos dos colaboradores srios?

Se as respostas forem positivas para estas trs


perguntas, durma tranquilo. Sua empresa est fazendo o que
pode para que os colaboradores se inspirem. Se no, voc
tambm j sabe por onde comear. No entanto, entenda que
ainda assim, alguns colaboradores podem continuar
enfrentando dificuldades pessoais para se motivar, mesmo que
o ambiente as favoream. O que fazer quando eles no se
motivam j foi considerado em parte no captulo anterior, sobre
o papel do lder como coach da equipe, aonde vimos que ele
deve avaliar a atitude e a habilidade de cada um para definir as
108

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

melhores estratgias de gesto de pessoas em cada caso. Na


sequncia, o leitor entender melhor o que provavelmente
acontece com aqueles que no tm os prprios motivos e como
ajuda-los a se desenvolver neste sentido.
*****
Recordando que as pessoas no se comprometem
porque se esquivam da responsabilidade ou por se
concentrarem demasiado em erros do passado, muitos
permanecem desmotivados, isto , sem motivos lgicos.
Perdem a capacidade de olhar para o futuro e estabelecer
objetivos de vida. Deste modo, o que cada um de ns deve
fazer para manter a motivao em base pessoal? Isso
relevante porque a falta de motivao pessoal se deve na
realidade, falta de objetivos pessoais e de
autorresponsabilidade. Note, por exemplo, o que acontece
quando a pessoa coloca na cabea que vai se casar. Uma vez
que o sujeito se encasquetou com a ideia, ele faz o que for
preciso, espera o tempo que for, entra em dvidas e enrola a
unha, mesmo sendo orientado de que casamento envolve o
sacrifcio da vida de solteiro, para que a unio d certo pelo
menos por um tempo. A motivao de enfrentar os desafios,
veio do objetivo previamente definido de formar uma famlia
com aquela pessoa. As aes do sujeito ganham uma
objetividade muito forte. Cito este exemplo apenas para
elucidar a fora impulsionadora de um objetivo.
Ao longo da Histria, os objetivos ousados de alguns
homens promoveram grandes vises de futuro e fizeram com
109

Symon Hill

que obras grandiosas se concretizassem. Pedro, o Grande, teve


o sonho de modernizar a Rssia. No caminho para a realizao
deste objetivo construiu So Petersburgo, o que na poca
parecia um plano impossvel devido ao pntano sob o qual ela
teria que ser levantada. Para todos era um objetivo impossvel,
menos para ele. Sua viso clara e objetiva do que queria o fez
avanar cada vez mais, e fundar com segurana a cidade que se
tornaria a capital do seu imprio. O objetivo de morar em
segurana fez com que Shi Huang Di vislumbrasse a
construo de uma barreira que impedisse seus inimigos de
surpreend-lo. Na busca por este objetivo levantou-se a
Muralha da China. O objetivo de ouvir o que os especialistas
afirmavam ser impossvel, impulsionou o inventor italiano
Guglielmo Marconi, a criar uma mquina capaz de emitir e
receber sinais pr-combinados atravs de um aparelho sem fio,
para o outro lado do Atlntico Norte. Aps conseguir o
impossvel do ponto de vista dos outros, Marconi realizou seu
objetivo e criou o rdio.
O que estes homens tinham em comum? Um objetivo
claro, bem definido. Um forte e ousado desejo de fazer algo
realmente grande. este objetivo, que muitos chamam de
sonho que leva uma pessoa a se comprometer ao ponto de
correr riscos e assumir grandes desafios. O objetivo dar o
norte para que a pessoa conduza sua vida, seu trabalho, seus
estudos com determinao. Por isso as causas anteriormente
discutidas so to fortes. Elas minam a capacidade do sujeito
de sonhar, de criar objetivos de futuro. Como disse o dr.
Augusto Cury, os sonhos trazem sade para emoo, equipam
o frgil para ser autor da sua histria, renovam as foras do
110

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

ansioso, animam os deprimidos, transformam os inseguros em


seres humanos de raro valor. Os sonhos fazem os tmidos terem
golpes de ousadia e os derrotados serem construtores de
oportunidades.
No entanto, talvez voc conhea pessoas que sabem o
que quer, mas ainda assim patinam na vida. Por qu? Porque
apenas ter um objetivo bem definido, representa um tero do
necessrio para alcana-lo. Alm do objetivo pessoal claro e
bem definido, preciso estabelecer metas especficas e
concentrar-se nos seus pontos fortes para realiza-las e como
consequncia, alcanar seu objetivo. Apenas o objetivo no
muda nada na realidade do indivduo. Portanto, o mtodo para
motivar-se pode ser condensado em uma frase: o sujeito
precisa encontrar um objetivo pessoal claro e bem definido,
traduzido em metas especficas que levem em conta seus
pontos fortes. Vamos falar um pouco mais sobre cada um
destes trs aspectos na sequncia.
Certa vez, fui convidado para fazer a palestra de
abertura em uma das reunies da multinacional M&G Fibras
Brasil S/A. Na ocasio, o CEO da empresa no Brasil estava
presente, como tambm o representante italiano. A palestra foi
sobre como vencer o desafio de liderar equipes de altodesempenho. Aps a palestra, enquanto estvamos no coffebreak, a responsvel pela organizao do evento se aproximou
de mim, me parabenizou pela palestra e fez uma pergunta
indita at ento. Ela disse: Symon, porque voc escolheu
fazer palestras? Por que no outra coisa? Disse em resposta:
Atravs das palestras consigo transmitir informaes para as
pessoas, que as ajudaro a tomar suas prprias decises.
111

Symon Hill

Quando a prpria pessoa toma uma deciso, ela se empenha


muito mais do quando recebe uma ordem. O que percebo
que quando a pessoa tem a informao adequada ela se sente
mais segura para decidir-se. Este pensamento combina com as
teorias de Herzberg, McGregor e Maslow, e explica tambm
meu conceito de que as pessoas s se interessam por seus
prprios motivos. Apenas as prprias razes so capazes de
fazer com que as pessoas se motivem e comprometam-se.
Descrevi este fato porque encontrar objetivos de
carreira diferente de encontrar sua vocao, o objetivo de sua
vida. Sempre vi minhas palestras como uma oportunidade de
cumprir meu objetivo de vida. Os objetivos pessoais so etapas
secundrias que deveriam levar realizao de seu objetivo de
vida maior. Deste modo, creio ser mais interessante, definir
primeiramente o que voc veio fazer no mundo para depois
alinhar seus objetivos secundrios de acordo com aquilo que
lhe d sentido. Como fazer isso, como encontrar seu objetivo
maior?
Uma das formas atravs da logoterapia, em que o
terapeuta especialista nesta linha de tratamento o ajudar a
responder a seguinte pergunta: Que que devo fazer e que
no pode ser feito por ningum a no ser eu mesmo?. Outra
forma, que embora mais acessvel e prtica, tem se mostrado a
mais difcil, perguntar a si mesmo, trs vezes por noite,
durante 21 dias seguidos qual o seu objetivo de vida. No se
trata de simpatia nem mania, mas de uma tcnica de
programao neurolingustica, que o colocar diante de seus
prprios motivos, alm de acender a sua criatividade e mudar o
rumo da sua vida, ou lhe dar motivos para continuar o seu
112

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

caminho, estando em paz consigo mesmo. O meu objetivo de


vida levar informao para as pessoas de forma clara e
instrutiva com amor e sabedoria. Com base neste norte,
procuro me comunicar com clareza e de forma edificante,
levando em considerao a pessoa que est diante de mim,
sempre buscando o lado prtico da informao em cada assunto
que pesquiso, tornando simples, conceitos complexos. Isso
superior a fazer palestras. Mais abrangente que escrever livros.
Mais motivador do que ministrar uma aula. Maior que conduzir
workshops. Mais desafiador que prestar consultoria em cultura
empresarial, mais inspirador do que despertar o potencial
comunicativo dos meus coachees. Tudo isso, so etapas que
me levam a realizar meu objetivo maior. Por isso o incentivo a
todas as noites, pelos prximos 21 dias, assim que deitar na
cama para dormir, porm antes de pegar no sono, pergunte-se:
Qual o meu objetivo de vida?. Voc se surpreender com a
resposta que surgir em sua mente. Sabe porque? Porque ser a
sua resposta. No a dos seus pais, nem do seu cnjuge, nem do
vizinho. Voc ter contato com o seu motivo maior aquilo
que diferencia suas funes das de um cano hidrulico.
Identificar um objetivo pessoal fundamental, pois far
com que o sujeito se motive com base nas prprias razes, seus
motivos racionais de ordem lgica que justifiquem se dedicar
para alcana-la. Esta diferenciao entre seu objetivo de vida
(sua vocao) e seus objetivos secundrios importante ficar
bem clara porque para alcanar seus objetivos secundrios
voc ter que estabelecer metas, o que muitas vezes envolver
outras pessoas, enquanto a realizao de sua vocao depende
apenas dos seus esforos, embora os benefcios alcancem
113

Symon Hill

outros. Deste modo, a partir de agora, quando me referir a


objetivos estarei falando dos secundrios, aqueles que
alcanados o aproximaro sempre mais de seu objetivo maior.
A definio de um objetivo, como vimos, comea com
a identificao de seu desejo mais ousado, embora alguns o
chamem de sonho. O sentido de sonho ainda muito abstrato
para o homem comum, e transmite a ideia de algo vago,
irresponsvel, inatingvel. Por outro lado, um desejo ousado
pode ser alcanado atravs de objetivos secundrios. Para
defini-los, voc precisa relembrar do que almejava ter e
conseguiu; daquilo que no queria e conseguiu; das muitas
coisas que queria e no conseguiu e; por ltimo das coisas que
no queria e no conseguiu. Escolher objetivos de futuro pelos
quais se empenhar s ser possvel se voc souber quais foram
os desejos realizados e os que no se realizaram, bem como os
imprevistos que aconteceram em sua vida e que voc teve que
aprender a lidar e aproveitar o melhor deles. S zerando a
conta com o passado possvel olhar para o futuro sem peso no
p. Somente assim, voc poder se dirigir velozmente na
direo de suas metas, o prximo elemento que o far agir na
direo de seus objetivos.
Estabelecer metas especficas que traduzam as aes a
serem tomadas para alcanar seus objetivos (secundrios) um
pilar importantssimo na motivao. o que faz a diferena
entre conseguir o que se quer ou ficar chupando dedo. Um
exemplo pessoal pode esclarecer este ponto.
Eu havia acabado de assistir ao documentrio The
Secret, que falava da Lei da Atrao. Naquela mesma
semana, a associao comercial de minha cidade iria sortear
114

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

um carro 0 km. No tive dvida, segui as orientaes risca:


peguei uma foto do carro, fiz uma montagem com minha foto
junto dele e espalhei pela casa. Coloquei at no teto, sob a
minha cama (para dormir e acordar com a imagem do meu
carro novo na mente). Trs vezes por dia imaginava meu
carro novo e sentia o volante nas mos. O que voc acha que
aconteceu?
Continuei andando a p por mais dois anos. Foi nessa
poca que descobri que as receitas dos livros de autoajuda so
verdadeiras tcnicas algodo doce. No importa o quanto
voc coma, adoa a boca, mas o estmago continua vazio.
Quando voc aplica uma tcnica da autoajuda e no d certo, a
culpa sempre sua. Se der certo, a por conta do conselho...
E, para os segredistas de planto vale dizer que sim, eu
preenchi muitos cupons para o sorteio do bendito carro.
Quando se entende o processo de elaborao de metas e as
aes necessrias para que elas se concretizem, voc descobre
que preciso mais do que conselhos do tipo voc capaz! ou
acredite em voc e sente-se no sof enquanto Infinito traz o
seu pedido.... Para alcanar sua viso de futuro preciso ao.
necessrio definir o que precisa ser feito, levantar cedo e
trabalhar duro na busca pelo objetivo.
Depois disso criei um modelo de trs partes para a
construo de uma meta. Certifiquei-me de que funciona, pois
testei este modelo com minhas prprias metas pessoais e
profissionais e nos meus cursos com diversos colaboradores e
empresrios antes de divulga-lo. Trata-se de trs fundamentos
para que a meta seja um elemento motivador e no inibidor na
sua trajetria pela busca de seus objetivos com vias de
115

Symon Hill

conquista-los. So trs princpios que se levados em conta


podero torna-lo mais eficaz durante a execuo de seus
planos. Lamento informa-lo que estes princpios no
substituem o trabalho. Pelo contrrio, o aumentam. A
vantagem em utiliza-los, que estes fundamentos direcionam
seus esforos para aquilo que voc quer. Chamei o modelo de
Metas 3D.
O primeiro fundamento da meta que ela deve ser
dinmica. Deve impulsion-lo, coloca-lo em movimento para
fazer com que voc melhore de vida. Se voc tem carteira de
habilitao sabe que impossvel fazer uma curva com o carro
parado. preciso estar em movimento. Esta a grande
vantagem da meta. Fazer com que voc se mexa em direo a
alguma coisa. No caminho, acontece o que a Fsica chama de
precesso. Se voc perguntasse para uma abelha o que ela faz,
ela responderia que seu trabalho produzir mel. No entanto,
quando ela vai buscar o plen para fabricar o mel, o deixa cair
no caminho de volta e isso poliniza outras plantas. Isso permite
a vida vegetal na Terra. O ser humano consegue viver sem o
mel, mas no sem a vegetao. Por isso, a polinizao mais
importante que o mel. Este um exemplo de precesso, isto ,
quando um corpo em movimento interfere em outro corpo em
movimento num ngulo de 90 graus, gerando um resultado
mais importante para todos. Mas, para que isso acontea o
movimento condio sine qua non. Assim, na busca pela
meta voc se movimenta em direo ao seu objetivo de longo
prazo e com isso, possibilita que outras coisas aconteam para
favorec-lo na concretizao dela. Pense por exemplo nas trs
coisas mais importantes que aconteceram na sua vida. Pelo
116

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

menos duas delas aconteceram sem que voc esperasse por


elas. Voc foi fazer uma coisa e, no caminho, outra mais
importante aconteceu e mudou a sua vida para melhor. Estas
coisas no teriam acontecido se voc estivesse parado dentro
de casa apenas pensando na meta.
Conta-se que certa vez, o mestre e o discpulo estavam
pescando no leito do rio em um pequeno barco. Num dado
momento, o discpulo se vira para o mestre e diz: Mestre, de
todas as maravilhas da criao, a nica coisa que no entendo
por que foi criada o horizonte. No consigo ver qual sua
finalidade. Quanto mais remo e me aproximo dele, mais
distante de mim ele fica. Estou sempre me movimentando em
direo a ele. Calmamente, enquanto tirava o peixe da gua, o
mestre olha para o discpulo e responde: Esta a finalidade do
horizonte. Faz-lo mexer-se em direo a alguma coisa!.
Assim como o horizonte a meta deve existir para faz-lo se
mexer em alguma direo
A meta tambm precisa ser descritiva. Descrever de
forma especfica o que se quer alcanar, como pretende fazer, o
que est disposto a perder, como lidar com os imprevistos e
quando comear, porque importante, como o aproxima dos
objetivos secundrios, de que forma se ligam ao seu objetivo
maior, enfim, descreva em um papel o que pretende fazer para
que o objetivo seja alcanado. Enquanto seus objetivos esto
apenas na mente, eles no se transferiram para o mundo real.
Ao colocar sua meta no papel elas j comeam a se tornar
materiais. Tudo aquilo que importante vai para o papel. Sua
carteira de motorista, sua certido de nascimento, a escritura da
sua casa, enfim, coisas importantes so colocadas no papel. E o
117

Symon Hill

que voc far da sua vida, est no papel? Se no est porque


no to importante para voc. Escrever o que voc pretende
fazer, quais os passos necessrios, os possveis cenrios e
contingncias, faz com que sua meta comece a se tornar real.
Seus sonhos saem de dentro da sua cabea e vo para a palma
da mo. Comeam a se tornar tangveis. Um estudo feito com
todos os formandos na Universidade de Harvard em 1953,
contava com uma pergunta sobre o que eles fariam depois de
sair da faculdade. Um pequeno nmero deles sabia o que
queriam fazer. Outra pergunta queria saber se eles tinham
colocado isso por escrito. Apenas trs por cento responderam
que tinham anotado por escrito o que queriam alcanar aps
sarem da faculdade. Vinte anos depois, os pesquisadores
entrevistaram novamente estes formandos. O que os trs por
cento que tinham metas descritivas haviam acumulado era mais
em sentido financeiro do que os outros 97 por cento juntos.
Alm de serem tambm mais saudveis, felizes, terem mais
amigos e viverem bem em famlia.
Por ltimo, a meta tem que ser datada. A mente
humana s trabalha com dados especficos. Se ao chegar a sua
casa, voc percebe que o refrigerador est descongelando, voc
ajusta a temperatura interna dele atravs do termostato. No
entanto, a temperatura mais ou menos no existe no
termostato. Isso acontece porque a especificidade uma das
leis da ciberntica, a disciplina que trabalha com sistemas
autnomos, colocando inteligncia em mquinas. Assim como
o termostato, a mente humana tambm funciona atravs de
informaes especficas. No adianta dizer que um dia voc
concluir a faculdade por que um dia no existe no
118

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

calendrio. Por outro lado, quando voc estabelece uma data


para que a meta se concretize, seu crebro trabalha para
alcanar este objetivo dentro do prazo.
Veja o caso de um dos meus clientes, Andr. Ele tinha
mais de 12 anos de experincia no comrcio de produtos para
pet-shop. Depois de avaliar suas prioridades, resolveu desfazer
a sociedade e montar sua prpria empresa. No entanto, aps
quatro meses estudando o ponto comercial e o pblico que
pretendia atender, ele ainda no havia definido uma data para
abrir sua loja. Contratou funcionrios, montou o estoque,
ampliou as instalaes para o piso superior, mas nada de abrir a
loja. Foi quando ele entrou em contato comigo para ministrar
um treinamento para sua equipe. Em uma de nossas reunies,
ele me confessou que estava enfrentando uma dificuldade em
relao a abrir a loja. Mesmo com tudo pronto, ele ainda no se
sentia seguro para abrir as portas e comear a lucrar com seu
empreendimento. Ao conversar com ele, percebi que aquela
loja era o seu objetivo. Ele havia dedicado muito tempo,
energia e recursos para que ela chegasse onde estava, mas ele
estava se sentido frustrado por no consegui-la abrir logo. O
que havia faltado? Ele estava sem uma meta. Lembro-me que
disse a ele: Andr, estou vendo que isso realmente
importante para voc. Acredito que est na hora de estabelecer
uma meta que direcione seus esforos e tenha um prazo para
acontecer. A data que ele definiu foi uma quinta feira, dia 12
de janeiro de 2012, s 10h00. Se desejar saber o que aconteceu
depois dessa nossa conversa, acesse meu site e v at o menu
depoimentos. O exemplo do Andr apenas um dos muitos
casos em que pude ajudar pessoas a alcanar seus objetivos e
119

Symon Hill

realizar seus sonhos de vida atravs de metas bem definidas e


com data para acontecer. O mrito de suas conquistas ser
sempre seu. Este modelo de meta 3d apenas uma forma de
direcionar seus esforos e facilitar o raciocnio objetivo
As metas so um excelente fator de motivao porque
aumentam o nmero de suas realizaes pessoais. Alcanar
suas metas realimenta o processo ciberntico e coloca o
crebro em sintonia com o que precisa ser feito. Deste modo,
voc para de se enganar. As metas nos ajudam a manter em
vista o objetivo e nos ajudam a ter a sensao de crescimento
que precisamos para continuar avanando. Pense em uma coisa
que voc queria muito e conseguiu. Como voc se sentiu no dia
em que realizou este desejo? Lembre-se do seu estado de
esprito, de seu entusiasmo. Isso relevante porque nossa
motivao est associada s nossas realizaes. E o que garante
um maior nmero de realizaes? As metas alcanadas. Quanto
mais voc estabelecer metas e alcan-las, mais motivado voc
se sentir. claro que a ecologia da meta tambm influencia
muito na sua motivao. Ecologia aqui no tem nada a ver com
a causa ambiental, e sim com a relao da meta estabelecida
com todos os outros aspectos da sua vida. Por exemplo, uma
meta profissional deve estar em harmonia com a vida familiar,
com a vida financeira, com a vida educacional e assim por
diante. Focar apenas em um aspecto da vida o mesmo que ir a
uma academia e treinar apenas um lado do corpo. O resultado
uma hipertrofia. Portanto, ao definir uma meta, lembre-se de
levar em considerao todos os aspectos importantes de sua
vida e estabelea as prioridades com base nos valores corretos,
pois tudo na vida tem o seu preo. Quem deseja alcanar algo
120

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

ter que dispor de algo. Um mestrado exige muito tempo que


poderia ser gasto com a famlia. Um novo carro pode exigir
horas extras que comprometeriam momentos de lazer. Assim
como o pavo que, abre a cauda para cortejar a fmea e depois
fica carregando a cauda por um ano, voc tambm ter que
carregar a cauda, ou seja, pagar o preo da meta.
O modo como voc encara suas metas tambm tem um
impacto direto em sua motivao. Voc pode ver sua meta de
duas formas: como uma possibilidade ou como uma
expectativa. Se voc v a meta como possibilidade e ela
acontece, isso aumenta sua autoconfiana e o mantm
avanando. Caso ela no acontea, ainda assim voc se sente
motivado. Por qu? Por que ela continua sendo uma
possibilidade. No aconteceu no prazo, mas continua sendo
possvel alcana-la. No entanto, se voc v sua meta como uma
expectativa e ela acontece, voc fica iludido. Como assim
iludido? Ela aconteceu! Mesmo que tenha acontecido foi por
acaso. Voc no sabe a causa e por isso no conseguir
reproduzir o efeito posteriormente. Por outro lado, quando
voc olha para sua meta como uma expectativa, e ela no
acontece voc fica frustrado. Voc esperava tanto e acabou
morrendo na beira da praia. E a pior coisa para qualquer pessoa
ficar iludido ou frustrado. Sua motivao para buscar o
objetivo vai embora e isso pode comprometer toda a realizao
do seu objetivo maior. Como disse o proverbista: A
expectativa adiada faz o corao ficar doente. O ponto que
enxergar a meta como uma possibilidade, o faz permanecer em
movimento e alimenta sua esperana de que ir realizar seu
sonho, seu objetivo. Isso sim muito inspirador. Desta forma,
121

Symon Hill

tenha diante de voc muitas possibilidades e quase nenhuma


expectativa em relao a suas metas. Uma das maneiras de
fazer isso por defini-las considerando seus pontos fortes.
Concentrar-se nos seus pontos fortes ajuda muito a
aumentar sua confiana. Corra de conselhos que dizem que
voc deve se focar nas suas fraquezas. A causa muito
simples: voc j reparou que quando troca de carro e comea a
andar em seu carro novo sua ateno est voltada para ver
carros com o mesmo modelo que o seu? J reparou que a
mulher grvida comea a ver grvida em todo lugar? Por qu?
Por que sua energia fsica e mental vai para o foco de sua
ateno. Quanto mais voc se concentra naquilo que
importante para voc, suas chances de enxergar isso aumentam
vertiginosamente.
Imagine o que teria acontecido se Ayrton Senna fosse
apaixonado por basquete. Ou se Oscar Schimdt fosse
apaixonado por automobilismo. O que seria deles? Mesmo que
se esforasse muito, Senna no seria tricampeo de basquete.
Faltava-lhe estrutura fsica para isso: ele no tinha altura o
suficiente. Ele at poderia ter continuado apaixonado pelo
basquete, mas se tivesse escolhido viver da pratica deste
esporte, no teria conseguido se realizar. E o Oscar? Mesmo
apaixonado pelas pistas, como seria um piloto campeo da
Frmula Um, se ele no cabe no cockpit? Entretanto, os dois
tinham o objetivo de serem grandes atletas. E se
comprometeram com isso. Do mesmo modo, todo profissional
deve alimentar um objetivo e fazer o que for preciso para
realiza-lo, o que muitas vezes envolve se comprometer a fazer

122

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

o necessrio deixando de lado o orgulho ou preferncias


pessoais.
Isso nos mostra que nem sempre o que gostamos de
fazer o que nos tornar bem-sucedidos. Nossas paixes nem
sempre nos daro lucro para sobreviver. Van Gogh era
apaixonado pela Pintura, mas vendeu apenas um quadro em
toda sua vida e morreu na misria. Alimentar a esperana de
conseguir sucesso quando no h elementos reais que a
apoiem, agir como trouxa. basear-se em uma iluso. E
quando voc se ilude, a consequncia natural se desiludir.
Quando o Ronaldinho Fenmeno tinha 17 anos e jogava
no Cruzeiro, era magrelo, dentuo e um pouco desajeitado.
No sabia se expressar direito e era tmido demais para dar
entrevistas. O que seria dele se tivesse se concentrado nestes
pontos fracos? Por outro lado, ele manteve sua ateno naquilo
em que ele tinha de bom: a habilidade de dominar a bola e
arrancar com ela at a pequena rea deixando os zagueiros
para trs e o goleiro sem chance de defesa. Boom! Um gol atrs
do outro e sua carreira deslanchou. O sonho do Ronaldo, de ser
um grande jogador de futebol o levou a ser o melhor do mundo
e o maior artilheiro da histria das Copas. Jogou nos melhores
times da Europa, casou-se com lindas mulheres, ganhou
fortuna e a sim, arrumou os dentes, aprendeu a falar em
pblico, fala vrios idiomas e hoje, aposentado com patrocnios
vitalcios um grande empresrio dos esportes. Ele decidiu
construir sua carreira com base nos seus pontos fortes. Assim,
suas fraquezas se tornaram insignificantes. Voc pode fazer o
mesmo se focar suas qualidades.

123

Symon Hill

Outro exemplo nacional o da dupla Zeze di Camargo


e Luciano. Se voc j assistiu ao filme Os dois filhos de
Francisco, que conta a histria dos dois irmos que formam a
dupla pde perceber que o Zez tinha o objetivo de fazer
sucesso e levar sua msica para todo o Brasil. Mas ele estava
no interior de Gois (longe dos grandes centros comerciais
como So Paulo e Rio), faltavam recursos financeiros e a
lembrana da perda do irmo na infncia o incomodava e
impedia de formar uma nova dupla. Ele havia se casado
recentemente e tinha que contar com a renda da mulher. Estes
motivos abalaram sua autoconfiana. Mas ele deixou de
trabalhar por causa disso? Muito pelo contrrio. Ele
permaneceu trabalhando e escrevendo suas canes. Suas
composies fizeram sucesso nas vozes de outros cantores at
que um dia, por um esforo secreto do pai deles, sua msica
teve destaque nas rdios e as coisas melhoram. Ele poderia ter
se conformado com as vrias tentativas seguidas de fracasso.
Mas o trabalho srio orientado pelo objetivo de um futuro
melhor tornou seu trabalho incrvel e lhe deu um foco
inabalvel. Por fazer dos pontos fortes o seu div, a dupla Zez
di Camargo & Luciano alcanou o xito em escala global.
Quando voc tem foco em suas qualidades a vontade de
alcanar o objetivo aumenta e o torna comprometido com o seu
trabalho atual.
Recapitulando o que vimos at aqui, no basta apenas
ter um objetivo pessoal claro e bem definido se ele no estiver
em harmonia com sua vocao, seu objetivo de vida. O
indivduo pode at se motivar, mas, sempre estar faltando
124

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

alguma coisa que ele no sabe o que . Por outro lado, h


pessoas que passam a vida toda estando motivadas por
objetivos pessoais secundrios sem ao menos imaginar que
todos podem viver de acordo com um sentido maior que lhes
d contentamento e alegria genunos. Assim, uma vez que os
objetivos pessoais claros e bem definidos forem estabelecidos,
eles devem ser traduzidos em metas especficas que definam
aes estimulantes e concretas, bem descritas e com data para
acontecer, sendo sempre encarada como uma possibilidade
ecologicamente correta, nunca como uma expectativa. Um
modo de fazer isso por levar em conta seus pontos fortes na
hora de definir o que quer alcanar e como pretende faz-lo.
Seguir estes passos e lograr xito, porm, s ser possvel para
quem aprender os segredos da autorresponsabilidade nosso
prximo assunto.
Uma vez que o individuo compreendeu quais so seus
motivos e estabeleceu planos tangveis e realistas para alcanalos, pouco adiantar coloca-los na gaveta. Ele precisa assumir o
comando do prprio navio para concretiza-lo. Esta ao, que
chamei aqui de autorresponsabilidade, a capacidade de: a)
assumir seus resultados, sendo eles positivos ou negativos; b)
ter e expressar f em si mesmo; c) persistir na busca pelos
resultados esperados; d) buscar autonomia e; e) no se abalar
com opinies contrrias. Parece difcil, mas ningum disse que
seria fcil. Viver para profissionais, no para amadores. Ao
desenvolver a autorresponsabilidade voc est se
profissionalizando na arte de viver. Assim como os
ingredientes de um bolo, sozinhos, no formam o bolo,
preciso que estejam combinados entre si na medida certa,
125

Symon Hill

apenas assumir seus resultados no o torna autorresponsvel,


mas consciente. Ter e expressar confiana em si mesmo o torna
convicto, apenas. Ser somente persistente , em muitos casos, o
caminho para ser teimoso. Buscar autonomia o far destacarse, assim como no se abalar com a opinio alheia o colocar
em uma posio mais segura. Vejamos, portanto, de que modo
podemos aplicar estes princpios e como combin-los.
Para que o conceito assumir seus resultados fique claro,
lembre-se de Francesco Schettino, capito do cruzeiro
martimo Costa Concordia, que naufragou junto ilha italiana
de Giglio, na noite do dia 13 de janeiro de 2012. Aps uma
manobra imprudente, desconsiderando as regras de navegao
ele literalmente pulou fura do barco deixando a tripulao e
os passageiros para trs, e posteriormente, desacatou as ordens
claras da Guarda Costeira para que voltasse bordo. Acusado
de ser o responsvel pelas 30 vtimas fatais do naufrgio, ele se
disse vtima do sistema, alegando inocncia por que no teve
a inteno de afundar o navio. Durante o julgamento, a justia
italiana afirmou que ele no estava apto para controlar
situaes de crise e garantir a integridade das pessoas sob seu
comando. O paralelo que fao aqui o seguinte: seu trabalho
tem e sempre ter um impacto na equipe. claro que se voc
deixar de fazer a sua parte, pode no matar 30 pessoas, mas,
com certeza pode afetar o desempenho deles. Em uma equipe,
cada um ter que arcar com as responsabilidades que seu
trabalho traz. E se der errado, a ltima coisa que voc pode
cogitar arrumar desculpas e alegar ser vtima do sistema.
Uma pessoa autorresponsvel assume seus resultados, sejam
eles positivos ou no. Um mtodo para assumir seus resultados
126

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

estar atento ao que acontece a sua volta. Ainda nos valendo


do exemplo de Schettino, no momento do impacto, ele estava
cuidando de interesses pessoais. Talvez se estivesse atento ao
que realmente precisava fazer a tragdia poderia ter sido
evitada. Em sua vida acontece a mesma coisa: quando voc
perde a concentrao no que precisa ser feito, seus planos
afundam. E a tendncia natural culpar os outros. Como assim
natural? Ado culpou a Deus por ter lhe dado Eva como
esposa. Eva culpou a serpente por ter comido o fruto. O gnero
humano tende a jogar a responsabilidade para os outros. No
comum assumir a responsabilidade pelas suas aes quando
elas no produzem resultados positivos. Mesmo assim, quando
voc assume a responsabilidade pela sua vida e pelos seus atos,
voc se encarregar de fazer as coisas acontecerem ao invs de
deixar por conta dos outros. Esta mentalidade favorece a
autoestima, o respeito prprio e o poder de determinar o
caminho a seguir (Sher, 2009).
Outro aspecto da postura autorresponsvel envolve ter e
expressar f em si mesmo. Isso envolve ser confiante at
mesmo em cenrios difceis. No se trata apenas de se fiel s
prprias ideias e habilidades, mas, de expressa-las para que os
demais tambm passem a acreditar nelas. s vezes me
pergunto por que certas pessoas se tornam cones em seus
seguimentos. Transformam-se em verdadeiros mitos com sua
atuao. No final da dcada de 80, o piloto de Frmula 1,
Ayrton Senna da Silva, se tornou um heri brasileiro, porque
seu pice ocorreu durante um tempo em que o Brasil se via
sem esperana, mergulhado em dificuldades financeiras e sem
perspectiva. Quando se via um atleta que levava o nome de seu
127

Symon Hill

pas para o primeiro lugar no pdio, bvio que isso mexia


com a autoestima de muitos brasileiros que esperavam ver
novamente um cone como Pel. As pessoas sempre buscam
algum por quem torcer. No entanto, o mais curioso nesta
histria que Senna torcia por ele mesmo.
No Grande Prmio de Mnaco de 1984, Ayrton Senna
no era to popular quanto poca de seu falecimento, dez
anos depois. Naquele ano, ele largou da 13 posio e fez
ultrapassagens fantsticas, at chegar atrs do primeiro
colocado, um piloto francs chamado Alain Prost. Era s uma
questo de tempo para que ele o deixasse para trs tambm.
Mas, com as fortes chuvas, a corrida de 76 voltas foi encerrada
na 31. Assim, Senna ficou com o segundo lugar. Aps o fim
da corrida, um reprter o entrevistou e perguntou sua opinio
sobre a corrida. Ele disse:
- Foi a primeira vez que usamos pneus iguais aos dos
outros. Eu larguei mal, fiquei atrs de uma nuvem de fumaa o
tempo todo e no consegui ver nada na minha frente. Foi uma
corrida difcil, mas Deus ajudou e os brasileiros fizeram bastante
fora!

Note a autoconfiana expressa na resposta dele.Ele


poderia alegar que a chuva o atrapalhou. Que Prost era melhor
e corria mais rpido. Que o pneu no era o certo. Que os
engenheiros o perseguiam. Que ele tentou, mas no teve jeito.
Mas, no foi o que ele fez. Ao invs de procurar desculpas, ele
assumiu que no conseguiu. Ele falou da derrota na primeira
pessoa. O ponto alto que ele no perdeu a esperana de novas
vitrias e expressou isso.
128

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Vejamos outro caso do automobilismo ocorrido na


etapa da ustria, em 2002. Durante a ltima volta do GP,
Rubens Barrichello, at ento em primeiro lugar, deu passagem
para seu companheiro de equipe, Michael Schumacher, em
uma corrida que no significaria nada para o alemo em
relao ao ttulo mundial. Ele poderia ter permanecido na
frente que no teria comprometido os resultados da equipe.
Infelizmente, no foi o que aconteceu. Rubinho que correu na
Frmula 1 por dezesseis anos sem consagrar-se campeo
mundial como piloto, cedeu a vitria sem explicaes lgicas
para tal ato. Anos depois, em entrevista reprter Patrcia
Poeta, Rubinho explica como era o seu relacionamento com a
equipe Ferrari, em especial, naquela situao:
- Sempre almejei a igualdade dentro do carro e quem for
melhor ganha. Na minha opinio no preciso ter uma coisinha a
mais para vencer, porque no tinha dvida de que o Schumacher
era mais rpido do que eu, mas nos momentos em que eu ia
sobressair [...] eu era freado. No tinha jeito, tinha um preferido
l dentro [...]. Eu entrei na penltima curva decidido a no deixar
ele passar. Mas tinha um preferido l dentro, no tinha jeito. Eles
falaram que eu deveria repensar no meu contrato. Aquilo para
mim foi uma ordem: Melhor voc tirar o p ou voc vai acabar
sendo mandado embora. Na ultima volta, mandei eles perguntarem
para ele se ele estava ciente disso e me disseram que no cabia a
ele decidir....

O detalhe interessante para ns a forma como ele se


expressou. No preciso ser um expert em linguagem para ver
que ele, mesmo sem ter uma obrigao contratual de considerar
o colega de equipe como o primeiro em tudo, fazia isso por
129

Symon Hill

escolha prpria, porm nuca assumida. Relendo suas


expresses, nota-se que como se ele no estivesse no
controle. Infelizmente, o desejo de permanecer no emprego 3 o
levou a abandonar a deciso de vencer, deixando o
Schumacher passar e conquistar mais uma vitria. Comparando
as expresses dos dois pilotos sobre momentos de derrota,
temos condies de entender qual dos dois atletas agia com
uma postura autoconfiante. No se tratava apenas de ganhar a
corrida e sim, de viver altura de seu objetivo. uma questo
de estilo de vida. Senna acreditava em sua capacidade de
vencer mesmo diante da derrota como no caso do GP de 1984.
Quando voc se v como o responsvel pelos seus resultados e
expressa f em voc mesmo, tanto na vitria como na derrota,
as portas se abriro para voc.
Mas o que fazer se voc no leva f em si mesmo, visto
que sem isso impossvel expressar confiana em suas ideias e
habilidades? A primeira coisa identificar qual o seu dilogo
interno, ou seja, o que voc realmente pensa sobre voc
mesmo. A tcnica consiste em reservar alguns minutos todos
os dias para registrar na ntegra tudo o que passa pela sua
cabea. O objetivo encontrar a qualidade do seu dilogo
interno, esta voz que temos dentro da cabea que conversa com
voc o tempo todo. Uma vez que a descrio do dilogo for
escrita, o prximo passo analisa-la e avaliar se o que estamos
3

Paradoxalmente, a matria citada neste caso foi exibida no Fantstico, em novembro de 2008.
Na chamada, o apresentador Tadeu Schmidt abre a matria dizendo: Rubens Barrichello, hoje,
est desempregado... A transcrio dos pontos altos da entrevista est disponvel em
http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Formula_1/0,,MUL873028-15011,00.html,
acesso em 16 de maro de 2013.

130

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

dizendo sobre ns mesmos positivo, inspirador ou


desmotivador. O fato que, se no confiamos em ns mesmos
e reforamos esta desconfiana dentro da mente, no
conseguiremos expressar f em ns mesmos com
autenticidade, pois no haver o que expressar. Uma vez que
identificamos o que realmente dizemos sobre ns, podemos
intervir nisso eliminando pensamentos negativistas e incutindo
pensamentos de confiana e apoio a ns mesmos.
A
terceira
maneira
de
desenvolver
autorresponsabilidade por persistir diante dos desafios.
Seguir buscando seus objetivos enquanto tudo est indo bem
relativamente fcil. O difcil seguir em frente quando as
coisas vo mal e no se tem com quem contar para dividir o
peso. Como no caso de uma jovem que aos seis anos de idade
teve que aprender a cuidar dos irmos mais novos aps sua
me ter morrido. Tanta responsabilidade a preparou para contar
somente consigo mesma para alcanar seus objetivos. Em
1978, com 35 dlares no bolso, ela desembarcou em Nova
Iorque decidida a ser algum na vida. Aps passar sufoco por
muito tempo como garonete em Manhattan, conseguiu entrar
em grupo de dana e em algumas bandas de pop e rock, porm,
sem conseguir melhorar de vida. Certa de que no faria sucesso
com uma banda, mas em carreira-solo continuou sua trajetria
at que em 1983 lanou uma msica chamada Holiday. Em
1984, com Like a Virgin, ela se consagrou mundialmente
como Madonna A Rainha do Pop. O que se pode aprender
disso? Que em muitos casos, tentar vincular seu nome ou
talento a outras pessoas no o levar realizao de seus
objetivos. Somente quando assumimos a responsabilidade pela
131

Symon Hill

nossa vida, expressamos f em ns mesmos e persistimos


mesmo que sozinhos colocando a mo na massa que nos
realizamos completamente.
s vezes desistimos por nos deixar sobrepujar pelas
derrotas momentneas, erros ou recadas que fazem com que
nos lembremos de nossos pontos fracos. Um exemplo disso o
do jovem atacante que perdeu um pnalti na final de Juniores
de Santos de 1956. Decepcionado com sua falha, ele pega sua
mala, arruma suas coisas e decide ir embora para casa. Ao
descer as escadas, absorto em seus pensamentos, o rapaz ouviu
uma voz vinda do corredor, dizendo: Onde est a autorizao
para sair do prdio? Caindo em si o rapaz voltou para buscar a
autorizao e l, o aconselharam a continuar por mais um
tempo. Ainda bem! Se ele no tivesse ouvido este conselho o
mundo no teria conhecido o Pel, o Rei do Futebol. E ele
quase desistiu do objetivo de ser um jogador profissional por
prestar mais ateno ao erro momentneo. Tanto no caso da
Madonna, como do rei Pel, percebe-se que eles tiveram que
lidar com desafios externos e internos, mas manter o objetivo
em mente foi o que os ajudou a persistir. Quando se esquece do
objetivo em logo prazo, acaba-se dedicando muita ateno ao
problema imediato.
Em Poos de Caldas-MG, costume dos jovens subir a
Serra de So Domingos em direo esttua do Cristo
Redentor, por uma trilha pelo meio da mata, que comea atrs
de outro ponto turstico, a Fonte dos Amores. Um aspecto
interessante deste passeio que, embora seja aparentemente
fcil subir pela trilha, em um ponto da caminhada a subida fica
mais dura, marcada pelo pedregulho no caminho. bvio que
132

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

o motivo para continuar subindo chegar ao Cristo Redentor e


poder ver a cidade inteira l de cima. Assim, o foco no
objetivo final que faz com que as pessoas suportem e persistam
diante das dificuldades momentneas da caminhada. Da mesma
forma, manter seu objetivo em mente o ajudar a superar os
desafios cotidianos. Quem pensa l na frente no fica magoado
ou pensa em desistir por levar bronca do chefe, nem se chateia
a cada discusso com o colega. Persiste por se concentrar no
topo. isso que quem quer persistir deve fazer: manter seu
objetivo em mente.
Buscar autonomia. Em 1819, um homem ps em
prtica um plano para expulsar colonizadores espanhis de
Nova Granada (hoje Colmbia). Seu plano inclua a conduo
de mais de 2000 homens por uma plancie inundada em meio a
fortes chuvas, com o objetivo de passar pelas altitudes dos
Andes at Bogot, onde pegariam de surpresa os inimigos.
Convencido de que seu exrcito conseguiria, este homem
partiu com 1300 soldados de infantaria e oitocentos de
cavalaria. A situao era to difcil, que os soldados
marchavam debaixo de uma chuva torrencial que, segundo
historiadores, fazia com que suas roupas apodrecessem sobre
seus corpos. A determinao deste homem o que fez com
que estes soldados desejassem segui-lo. Seu nome era Simn
Bolvar, o Libertador da Amrica do Sul. Talvez voc esteja se
perguntando o que faz dele um exemplo a ser seguido. Bolvar
nos serve aqui para ilustrar a busca pela autonomia que cada
um de ns deve ter. Ele no pediu licena para ningum para
libertar seu pas da mo dos espanhis. Nem pediu autorizao
para defender os interesses de outros pases que foram
133

Symon Hill

beneficiados por suas aes. Ele simplesmente agiu de acordo


com seus princpios, seu estilo de empreender e sua maneira de
ver a vida. Com isso, muitas pessoas se beneficiaram de sua
atitude. Ningum deu a ele uma autorizao formal ou uma
procurao para falar em nome dos moradores da Colmbia, do
Equador ou do Peru. Ele foi l e fez. Assumiu a
responsabilidade e ajudou muita gente a ser livre.
Naquele tempo, as ideias do Iluminismo europeu do
sculo 18 produziram intelectuais em diversas colnias pelo
mundo afora. Influenciado pelas ideias iluministas que
afirmavam que a razo e a experincia eram mais importantes
que o dogmatismo, Simn Bolvar ento com 24 anos, chefiou
o movimento pela independncia. Partiu para Londres em
1810, em busca de apoio poltico e educao, onde conheceu
Francisco de Miranda, lder venezuelano combatente na
Revoluo Francesa, que o persuadiu a lutar pela
independncia. Suas ideias foram sistematizadas enquanto
estava foragido na Amrica Central, onde escreveu o livro
Carta da Jamaica. Quando voltou do exlio, iniciou uma
campanha de 12 anos para libertar seu pas e, por tabela, a
Amrica do Sul.
Isso no significa que voc ter que encontrar um
mentor como Francisco Miranda para encher sua cabea com
histrias, ser exilado ou escrever um livro para desenvolver
autonomia. Voc s precisa ter iniciativa. No proatividade.
iniciativa, a disposio de mental de fazer as coisas que esto
diante de voc. Isso comea por estar atento ao que acontece a
sua volta e por estar disposto a fazer o que precisa ser feito.
Tenho um primo que ainda solteiro, tinha como costume tomar
134

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

caf da manh olhando pela janela da cozinha de sua casa, que


ficava no segundo andar. Certo dia, ele percebeu que um
senhor de meia idade havia parado o carro do outro lado da rua
e s depois de ter sado do carro se deu conta de que ele estava
desengatado e o freio de mo no havia sido puxado.
Consequncia lgica: o carro comeou a descer. O motorista
comeou a correr atrs do carro, tentando entrar nele, o que
conseguiu uns duzentos metros depois de muito sufoco.
Quando meu primo me contou esta histria, perguntei a ele
porque no desceu correndo para tentar ajudar o homem, talvez
entrando no carro e controlando-o para ele. Como resposta ele
disse: Fiquei olhando para ver at aonde ele ia.... Assim
como o meu primo, muitas pessoas no tem iniciativa. Ficam
paradas olhando para ver at aonde as coisas vo quando
poderiam agir ativamente para modificar o rumo dos
acontecimentos. No espere as coisas acontecerem. Faa com
que elas aconteam assim como Bolvar.
No se abalar diante de opinies contrrias. O Brasil
um dos maiores produtores de maracuj do mundo. Um dos
insetos responsveis pela polinizao da flor do maracuj um
tipo de abelha conhecido como mamangava. De cabea grande
e asas pequenas, esta abelha solitria e s pica quando
atacada. Como seu peso superior ao que suas asas
comportam, os cientistas afirmam que ela no pode voar.
Mesmo assim, ela voa e executa um papel fundamental no
ecossistema e na economia do Brasil. Quem quer alcanar seus
objetivos e viver sua vocao precisa aprender a confiar mais
no seu critrio do que na opinio dos outros.

135

Symon Hill

preciso manter-se fiel ao seu ponto de vista mesmo


diante de opinies contrrias. Nas vezes em que quebrei a
cara nos negcios, me apeguei mais opinio dos outros do
que a meus prprios pensamentos. Como disse certa vez o
empresrio Ricardo Belino, nossa intuio nunca nos trai, ns
que tramos a nossa intuio. Ao longo de minha carreira
como profissional encontrei muitas pessoas que quiseram
realmente me ajudar e algumas que me atrapalharam. Por no
saber reconhece-las acabei aceitando conselhos de pessoas que
no sabiam do que estavam falando. At que um dia, comecei a
perceber que estas pessoas no tinham exemplos de vida
comprovados para falar com tamanha autoridade sobre como
eu deveria levar a minha vida. Foi nessa poca que entendi o
vis da autoridade. O ser humano tem a tendncia de acreditar
em pessoas tidas como autoridade. comum e at lgico
(pensamos) aceitar a opinio de pessoas que apresentam
credenciais sobre determinado assunto. Por exemplo,
raramente questionamos a atriz que aparece na propaganda de
um antialrgico ou analgsico, mesmo sabendo que ela pode
no entender nada sobre medicamentos para dores de cabea
ou resfriado. Aceitamos a sugesto da personalidade. No
entanto, na formao de nosso autoconceito somos levados a
considerar outros significativos indivduos que levamos em
grande conta, pelos quais temos certo respeito e considerao,
dando a elas e suas afirmaes um peso muito maior do que
realmente possuem (Adler, 1999).
Voltemos reportagem j citada, onde o entrevistado
foi o ex-piloto de Frmula 1, Rubens Barrichello. Na ocasio
da reportagem, ele disputava uma vaga na equipe Honda com
136

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

Bruno Senna, sobrinho de Ayrton Senna, para o campeonato de


2009. Sem pestanejar, o experiente, porm, desempregado
piloto aconselhou Bruno Senna a no dar um passo maior do
que as pernas, mesmo tendo uma habilidade especial. Imagine
que voc est disputando uma vaga de emprego com algum e,
ambos esto sentados na sala de espera do RH do contratante.
De repente, esta pessoa lhe diz que a empresa est procurando
algum com mais experincia e que voc ainda no est pronto
para o cargo embora tenha muito talento. Como voc reagiria?
Voc aceitaria este conselho? S se agisse como trouxa.
Aplicando este exemplo nossa realidade, com que base o
Rubinho pode aconselhar outro piloto? Ainda mais a um
concorrente mais jovem e com maiores chances?
Por isso, importante que voc entenda que um
profissional de sucesso desvia sua ateno de conselheiros
ruins. Gente quebrada no serve para dar conselhos de sucesso
por razes bvias. Eles no sabem o que sucesso, por mais
bem intencionados que sejam. Se voc der ouvidos a estas
pessoas ser presa fcil do desnimo e acabar sem alcanar
seus objetivos. s vezes preciso deixar para trs pessoas
queridas e bem intencionadas, mas que nos prejudicam. Quem
no se lembra da histria do humorista Renato Arago, o Didi,
dos Trapalhes? Ele graduado em direito e trabalhava no
Banco do Nordeste, quando descobriu que seu objetivo de vida
era fazer as pessoas rirem. Persistiu por quatorze anos at
conseguir deixar de lado a opinio dos outros, fazer um
primeiro programa de humor e, segundo ele, foi perdoado
pelos amigos de faculdade, porque foi um sucesso entre a
garotada. (Perdoado pelos colegas por seguir sua vocao?).
137

Symon Hill

Enfim, preciso apegar-se as prprias ideias e rejeitar


conselhos e pessoas que no compartilhem de seus objetivos e
ainda lhe puxem para baixo.
Uma forma de fazer isso adotar o que chamo de
Filosofia do Patropi. Na dcada de 80 do sculo passado, o
humorista brasileiro Orival Pessini criou uma personagem de
muito sucesso na Praa Nossa do SBT e na Escolinha do
Professor Raimundo, na Globo. Era o Patropi, um estudante de
comunicao meio hippie, que sempre que contrariado e vtima
de crticas, seja pelo professor (algum acima de sua posio)
ou pelo homem no banco da praa (uma pessoa comum com
quem encontrava) ele se virava e a cmera fechava em plano
americano e focalizava o momento em que ele dizia: Voc
para mim e problema seu.. Embora parea rebeldia, esta
Filosofia do Patropi reflete uma verdade profunda da vida: o
que os outros pensam a seu respeito no problema seu,
deles. H pessoas que no fazem nada em prol de seus
objetivos para no se indispor com os outros, pessoas que
muitas vezes no esto nem a para elas. o sujeito que
encontra com voc na rua e te censura, fala mal do seu corte de
cabelo depois some no mundo e nunca mais te liga, nem de
manda um e-mail para saber como voc est ou se ainda vive.
Este tipo de trouxa s queria azedar a sua vida. Lembre-se de
incorporar a filosofia do Patropi. Treine na frente do espelho.
Repita isso em voz alta e moderada para no parecer agressivo,
mas assertivo e no tenha medo em dizer isso para pessoas
negativas que tentarem pux-lo para baixo. Se voc acha que
dizer isso para algum muito chocante ou que a pessoa
poder v-lo como algum mal educado, procure responder
138

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

para si mesmo o quanto esta pessoa est disposta a manter voc


e seus objetivos pelo resto de sua vida. Ela est disposta a
patrocinar sua busca pelos seus objetivos? A resposta
evidente. Acredite: para ela, voc problema seu. Agora, se
voc quiser continuar cedendo s opinies contrrias s suas e
as censuras e conselhos de quem no sabe fazer um O com
um copo, fique vontade. Voc para mim, do fundo do meu
corao, problema seu.
Concluindo o que discutimos aqui sobre motivao
empresarial, reforo que o papel da empresa criar uma
atmosfera propcia para que voc crie uma ponte at seus
objetivos. Apenas isso. O restante com voc. Embora a falta
de interesse pessoal e seu sinnimo, o comprometimento, tenha
como causa aspectos psicolgicos, culturais e genticos,
reverter esta situao, ou seja, motivar-se, problema seu. Se
no tm objetivos, defina-os. Se quiser ir alm encontre sua
vocao. Mas o que ainda mais importante que voc
aplique o que aprendeu aqui sobre metas. O planeta se move.
No pense que voc no tem o direito de ficar parado. Isso
antitico com sua vida, com sua empresa e com as pessoas da
sua equipe.

139

Symon Hill

CONCLUSO

Certa vez um monge estava caminhando por uma


estrada num fim de tarde. De repente percebeu que o capim
alto beira da estrada se mexeu. Um rapago forte e
corpulento saiu do meio do mato e prostrando-se de joelho
implorou ao sbio que o tirasse daquela vida de frustrao e
angustias. O rapaz comeou a contar sua histria e disse ao
sbio que ningum o aceitava. Aps escutar tudo o que o rapaz
disse o sbio com tom meio distrado perguntou: Aonde posso
encontrar por aqui um pouco de gua para beber? confuso, o
rapaz respondeu que logo ali, atrs do mato-alto havia um
poo velho que ainda tinha gua porm sem balde nem
roldana. J sei, disse o rapaz, tenho aqui uma corda que
posso amarrar em sua cintura e desc-lo ao fundo do poo.
Assim o senhor pode beber at se saciar e ao final, s puxar
a corda que eu o puxarei para fora!
O monge concordou e do fundo do poo, aps ter
matado sua sede, gritou para o rapaz: Pode puxar!
imediatamente o rapaz comeou a puxar a corda, mas, mesmo
fazendo fora o monge no apareceu. Era como se a corda
nem tivesse se mexido. Ao olhar na penumbra do buraco
percebeu que o monge estava agarrado em uma pedra no
fundo do poo. Irritado, o rapaz gritou: O monge, que

140

AMARRE AS CALAS, O LDER SUMIU!

brincadeira sem graa esse? Estou fazendo uma fora


enorme para i-lo e o senhor a agarrado a esta pedra!.
Calma, meu rapaz! Preste ateno ao que vou lhe
dizer. Mesmo voc sendo forte e disposto no conseguir me
tirar do fundo do poo se eu insisto em ficar agarrado a esta
pedra. De forma similar, nem eu nem ningum, por mais forte
e disposto que seja conseguir tir-lo do fundo do poo se voc
insistir em se agarrar a seus pensamentos negativos e de
angustia. Aps ser retirado do poo e perceber que o rapaz
havia entendido o ponto, o sbio seguiu viagem deixando o
rapaz refletindo sobre o que faria daqui para frente.
O mesmo acontece com voc enquanto aps ter lido
este livro. Se voc o leu pensando que no conseguir liderar,
que tmido ou que no sabe trabalhar em equipe e muito
menos motivar a si mesmo, sinto lhe informar, mas nem eu (e
nenhum outro coach de carreira) conseguir ajuda-lo a sair do
anonimato e conquistar novas realidades na vida pessoal e nos
negcios. Por favor, solte as pedras que limitam seu potencial
profissional. Abra sua mente e corao para o que leu nestas
pginas e sinta o que este entendimento pode fazer por voc.
Aplicar o que leu aqui, comea por desprender-se das ideias
erradas que o trouxeram at aqui. Um forte abrao e lembre-se
que meu desejo que voc e sua empresa fiquem livres de
problemas de comunicao.
Symon Hill
Maio de 2014.

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Symon Hill

Sobre o autor
Symon Hill especialista em Comunicao. Dirige a Apalestra
Educao Corporativa, uma firma de consultoria e formao de lderes
fundada em 2009, que foca a comunicao e habilidades interpessoais.
Antes disso, comandou uma das mais criativas agncias de propaganda do
Sul de Minas. De l para c, seu trabalho tem sido melhorar a comunicao
de pessoas e empresas.
Symon professor de Oratria e Retrica. Foi coach do Presidente
da Associao Brasileira de Cafs Especiais (BSCA) em habilidades para
falar em pblico e j ajudou muitos empresrios e professores universitrios
a melhorar sua didtica e comunicao.
Ao longo do tempo, suas habilidades foram testadas e aprovadas:
foi palestrante do SEBRAE Minas (2011 a 2013), instrutor do Curso de
Gerncia e Superviso de Vendas do SENAC So Paulo (2011 e 2012) e
instrutor dos Cursos de Oratria, Desenvolvimento de Lderes e Relaes
Interpessoais do SENAC Minas (2012 a 2013). Estudou comunicao e
neurolingstica junto Universidade de Viosa-MG e esteve por alguns
semestres nos cursos de Administrao e Psicologia da PUC Minas
deixando esta ltima insitiuio em 2014.
Suas palestras atraram empresas como Alcoa Alumnio S/A,
M&G Fibras, Furnas-Eletrobrs, Bayer, Editora Globo, Souza Cruz e outras
100 empresas do setor pblico e privado. A ideia central de seu pensamento
que aqueles que se comunicam bem se posicionam melhor na vida porque
aumentam sua habilidade com as pessoas. Seu site
www.symonhill.com.br.

Para contratao de palestras com o autor:


Telefone: +55 35 9 8886-2679 E-mail: contrate@apalestra.com
| www.apalestra.com
Youtube.com/MrSymonHill | www.symonhill.com

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