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ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
9 CUATRIMESTRE
PLANEACIN ESTRATGICA
INTRODUCCIN
La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de
distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a
corto, mediano o largo plazo.
Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que
es esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el
dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeacin estratgica
falla.
La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas del
60 y 70, con los cambios en las capacidades estratgicas de las empresas. La
gestin o management comenz a exigir la planificacin de las tareas a cumplir,
con un gerente que analizaba cmo y cundo ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su introduccin al
mercado comenz a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez
ms breve. Por eso, la planeacin estratgica pas a ser una faceta fundamental
de las empresas en su bsqueda de mayor competitividad.
De esta forma, la planeacin estratgica se especializ en qu hacer (las
estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en funcin de las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la gerencia
puedan desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las
necesidades de la empresa, para que la planeacin estratgica les permita
interactuar con un mundo dinmico y en constante evolucin.
NDICE
I. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
II. INTRODUCCIN
III. ADMINISTRACIN ESTRATGICA
IV. CONCEPTOS DE ESTRATEGIA
V. PLANEACIN ESTRATGICA
VI. DEFINICIN Y CONCEPTO
VII. TIPOS DE PLANEACIN ESTRATGICA
VIII. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA
IX. PLANEACIN ESTRATGICA DE LA
ORGANIZACIN
X. FILOSOFA ORGANIZACIONAL
XI. FILOSOFA ADMINISTRATIVA
XII. DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS
XIII. NIVELES DE ESTRATEGIAS
XIV.FUERZAS QUE MODELAN LA TOMA DE
DECISIONES ESTRATGICAS
XV. BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que
entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte
conforme a ellos" Stoner
Antecedentes
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se
aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y
estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el
xito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as: "determinacin de
objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepcin
es bsica y a la vez muy completa, adems, comprende varios aspectos
interesantes como:
* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es
aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
* Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados.
* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas
acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.
* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo
La estrategia
Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos; Este concepto fue
tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia
como un proceso ms que como una serie de determinaciones fijas. Ms adelante,
hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la administracin estratgica,
basado en el siguiente principio: el diseo general de una organizacin puede ser
descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la
estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin
estratgica. (Hofer y Schendel)
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida
por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel
tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a
largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en
el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de
empresas pequeas est siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de
conocimiento de este tema. El propsito de esta antologa es recopilar la esencia
de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y
conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales
acerca de la planeacin estratgica, los cuales todo directos a cualquier nivel
debera conocer.
La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del
concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un
nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los
negocios. La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realizacin. Adems, a excepcin de algunas empresas, cuyos
ejemplos sern tratados en esta antologa, cualquier compaa que no cuenta con
algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un
desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de
sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de
este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las
potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen
quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que
debera utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a todas estas personas un
entendimiento razonable claro, concreto, pragmtico y completo de la planeacin
estratgica en s, de cmo organizar su realizacin y de cmo implantarla.
organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para
juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.
parte esencial del control, aseguran que la accin que se emprende corresponda a
las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos
saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos
tomar acciones correctivas mediante la modificacin de nuestro plan. La
"replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito
final de una organizacin.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus
Rubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para
granjeros, trabajadores de la construccin, electricistas, personal militar y
trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron
productos competitivos que eran considerablemente ms baratos y de menor
calidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de
mantenerse en su nicho como fabricantes de botas d alta calidad, trataran de
competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar
materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compaa declin y
para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.
Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y Michael Cappy.
De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta:
salvar la compaa y restaurar su antigua reputacin. Para cumplir esta meta
decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que
representaran el mayor valor y una relacin de precio y calidad. Esto los llev a
desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar l
nimo y a reeemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron
formular los planes y actividades que movilizaron a la compaa de estar al borde
del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas
oportunamente.
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa
multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las
acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto,
sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes
para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirn a las metas
generales de la organizacin.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes
estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que
PROCESO DE LA PLANEACIN
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin
estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuacin. Todo
proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los
trabajadores, solo as se lograr en las empresas.
El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas:
1. Formulacin de la estrategia
2. Implementacin de la estrategia y
3. Evaluacin de la estrategia
1. Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos
de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se
participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
1.1 Formulacin de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la
organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos
los estrategas qu queremos de la empresa?.
La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La
declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial
podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios
razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en
cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o
ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los
Anlisis Externo
Anlisis Interno
La Diversificacin Concntrica
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el
nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso
de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e
internet.
La Diversificacin Horizontal
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los
clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan
arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia
Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra
sum 3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya
hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento.
La Diversificacin en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas
se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades
que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric
fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el
encogimiento, la desinversin o la liquidacin.
La Empresa de Riesgo Compartido.
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da
cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con
el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse
defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia,
dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente,
pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en
participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque
permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus
operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a
Dejar bien en claro cuales son las tareas que les corresponden como consultor
estratgico (auxiliar); y cuales les corresponden a el empresario (llevar a cabo
el proceso).
Brindar apoyo, otorgar conocimientos tericos al empresario cuando sea
necesario.
Desarrollar una relacin de confianza con el empresario.
Personales:
Ingresos
Seguridad
Tiempo libre
Oportunidades
Relaciones familiares
Otros anhelos
Profesionales:
Estabilidad deseada
Grado de crecimiento
Nuevos productos o diversificacin de ellos
Otras aspiraciones
Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden
ser sustituidos fcilmente?
Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse
entonces
en competidor directo de la que ahora surte?
Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la
situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientada a
alcanzar las metas.
Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las
metas, por lo menos cuatro.
Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse
cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de
desarrollar las alternativas estratgicas.
Estrategias Genricas:
De crecimiento
De reduccin
Ofensiva
Defensiva
Analtica
Reactiva
De liderazgo por costo
De diferenciacin
De concentracin (de nicho)
diferente y piensa o acta distinto ante las situaciones que se le presentan. Los
siguientes aspectos son comnmente utilizados en las organizaciones hoy en da
para lograr esta filosofa. Encontramos declaraciones formales como la misin,
visin, organigramas, cdigos de tica, etc. A travs de ellos conocemos hacia
donde va la empresa y como quiere llegar a ese fin, aprendemos los valores o
conductas a seguir e involucramos a cada empleado, hacemos que se sienta
valorado y sea parte de nuestro propsito. Otro aspecto importante es la
capacitacin y asesora a los trabajadores, esto los hace sentir que son
importantes para nosotros y saca lo mejor de ellos en sus actividades, adems al
contar con personas capacitadas es posible delegarles autoridad y lograr un
trabajo en equipo. Los niveles jerrquicos, la estructura de los departamentos, la
reaccin del lder en la empresa ante crisis o incidentes importantes, son partes
primordiales en la creacin de una cultura. Hay tambin aspectos que podramos
considerar como irrelevantes, pero que tambin influyen en la creacin de una
filosofa organizacional, uno de ellos es el lugar de trabajo, las instalaciones, los
materiales y sobretodo y considero que el de mayor importancia es el manejo de
premios, incentivos o reconocimiento a los mritos del trabajador, lo cul es parte
fundamental de su formacin en la empresa.
FILOSOFIA ADMINISTRATIVA
Para que una empresa mejore en el mbito en el que radique, se a cual sea la
actividad que realice existen caractersticas que pueden ayudarla a ser mejor.
Matsushita define la filosofa administrativa como un proceso de nacimiento,
crecimiento, desarrollo y transformacin en cada estado del universo, como todo
en el universo, todo tiene un ciclo; las cosas crecen y mueren y en su lugar nacen
nuevas cosas, recin adaptadas y cambiadas; stas tambin se desarrollarn y
morirn y darn lugar a nuevas.
EJEMPLO:
La compaa est llevando a cabo la continuidad del negocio, teniendo en cuenta
la dignidad humana, y la simbiosis con el ala con los interesados, establezca los
principios de actuacin siguientes:
Es por ello que antes de desarrollar una estrategia debemos conocer bien nuestra
organizacin desde las races y partir de ah para proponer estrategias, plantear
objetivos, y hacer que sea realmente exitosa.
POR NIVELES
La clasificacin por niveles se realiza en base al nivel jerrquico que ocupa la
persona que realiza la decisin.
Las decisiones estratgicas se refieren a las decisiones que se toman para
relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en
cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa.
Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se
tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen
estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su
supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de
reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por
ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa
(capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer,
diversificarse).
Las decisiones tcticas don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de
la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas
deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones
estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser
repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el
tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy
importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las
decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento
de Marketing; reversibles).
Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel ms bajo de los
directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la
informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores
se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo,
y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas.
Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa
las visitas diariamente.
POR MTODO
Esta clasificacin se realiza atendiendo al mtodo utilizado para la toma de
decisiones. Segn esta clasificacin se distingue entre decisiones programadas y
decisiones no programadas.
.Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por
lo tanto, se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin.
Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer
ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o
el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento
especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o
externas han variado y por lo tanto los mtodos anteriores ya no sirven.
SNTESIS
Esta clasificacin se puede considerar una sntesis de las dos anteriores. En esta
clasificacin se tiene en cuenta a la vez el mtodo utilizado y el nivel que tiene
dentro de la empresa la persona que toma la decisin.
Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseo y
eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos
para la resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las decisiones
programadas de la clasificacin anterior como con la mayora de las decisiones
operativas. Ejemplos: la gestin de stocks. Sin embargo, tambin pueden existir
decisiones estratgicas que sean estructuradas, como puede ser la localizacin de
la empresa etc., que si bien es tomada por la decisin de la empresa son
estratgicas, pero si que existen modelos matemticos para resolver el problema
de localizacin de la planta de la empresa.
Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo caracterstico es que la fase de
inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para
detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer
modelos matemticos en las fases de diseo y eleccin. Ejemplos: los planes de
renovacin de equipos. Esto correspondera con las decisiones tcticas, aunque
algunas de las decisiones estratgicas pueden ser semiestructuradas como
pueden ser la decisin de fusionar la empresa.
BIBLIOGRAFA
STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIN. Mxico, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A 1992
DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIN ESTRATGICA. Pearson
Educacin
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIN ESTRATGICA. McGraw
Hill,
Tercera Edicin
Definicin de planeacin estratgica - Qu es, Significado y Concepto
http://definicion.de/planeacion-estrategica/#ixzz2UJDELfmT
Mi Filosofia Administrativa. BuenasTareas.com. Recuperado 05, 2010, de
http://www.joseacontreras.net/admon/Administracion/Estrategia_Empresarial.htm