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ADMINISTRAO:

CONTROLE

PLANEJAMENTO,

ORGANIZAO,

DIREO

1.

EMPRESA: um organismo econmico destinado produo de


mercadorias e/ou servios, com o objetivo de lucro para o empresrio.

1.

ponto de vista econmico:


de produo: trabalho e capital.

1.

produo = fenmeno econmico que cria ou gera mercadorias e/ou


servios para troca ou permuta. Somente existem 2 tipos de
produo: mercadorias (alimentos, remdios, etc.) e servios (transportes,
mdicos hospitalares, etc.).

1.
1.

empresa

possui

fatores

trabalho = todo esforo humano destinado produo.


O homem agente e o seu trabalho o 1 fator de produo. Os recursos
da terra e da natureza, representam o 2 fator de produo, isto , o capital
(mquinas e animais).

1.

capital = representa os recursos disponveis e aplicados.

2.

capital financeiro = dinheiro ou crdito (financiamento).

3.

capital econmico = equipamentos, produo, mquinas, ferramentas,


etc. (investimento).

1.

nos sistemas econmicos capitalistas, as empresas so constitudas


para obteno de lucro (diferena entre o menor custo de produo e maior
preo das vendas das mercadorias e/ou servios), caso contrrio ter prejuzo.

1.

o lucro tem 2 destinos:

2.

ser distribudo entre os scios (Ltda) ou acionistas (S/A).

3.

permanecer no giro dos negcios, figurando como reserva e acrscimo


de capital.

1.

de acordo com a teoria organicista : as empresas comerciais ,


industriais, agrcolas, hoteleiras, etc., so consideradas organismos
econmicos que produzem mercadorias e/ou servios com o objetivo de lucro.

1.

ENTIDADES: organismos econmicos destinados a produo de


mercadorias e/ou servios, sem fins lucrativo. Por exemplo: ONGs, clubes
esportivos, fundaes educacionais, associaes religiosas, etc.

2.

os
resultados
alcanados
nas
entidades
so
chamados
de supervits (excesso de receitas sobre as despesas), incorporando ao
patrimnio, sem distribuio entre diretores ou membros. dficits (excesso de
despesas sobre as receitas), o seu total permanece em suspenso para ser
amortizado com supervits futuros.

1.

a Administrao uma das vias que nos conduzem ao objetivo das


empresas ou entidades.

1.

os administradores so pessoas encarregadas de fazer planos,


organizar, dirigir e controlar as operaes, por meio do esforo conjunto dos
empregados (tcnica administrativa).

1.

conceito de Harold Koontz: Administrao a arte de realizar coisas


com e por meio de pessoas em grupos, formalmente organizados. Grupos
formalmente organizados, quer dizer que no basta a reunio de pessoas para
que se verifique a presena da ao administrativa. O grupo de pessoas deve
ser constitudo de forma deliberada e legalmente organizada, como acontece
numa empresa ou entidade.

1.

conceito de William H. Newman: Administrao consiste em orientar,


dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo
comum. A necessidade de orientao, direo e controle dos esforos do
grupo de indivduos e que esse papel cabe ao administrador, ou seja, pode
existir um nmero de pessoas - em um cinema, dentro de um nibus ou uma
praa pblica - mas, na falta de orientao, direo e controle da atividade
grupal, no haver, evidentemente, Administrao.

1.
1.

1.

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:
PLANEJAMENTO decidir antecipadamente o que deve ser feito para
alcanar determinado objetivo ou meta.
Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento administrativo:
a) planejamento especial - o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser
utilizado.
b) planejamento geral - usado, muitas vezes, de forma permanente.

1.

Projeto: um instrumento que possibilita avaliar as vantagens e


desvantagens de reunir ou combinar todos os recursos num investimento
empresarial, bem como aferir a capacidade dos empresrios.

1.

os projetos visam a montagem ou expanso das empresas, em bases


racionais, os projetos devem justificar o interesse em se manter um programa

de produo, e tambm reduzir os riscos que todo empresrio enfrenta ao


tomar a deciso de investir.
1.
1.

Podemos dizer que o valor dos projetos so:


do ponto de vista social (macroeconomia - estudo agregativo da
atividade econmica como um todo).

2.

acelera o desenvolvimento econmico do pas;

3.

proporciona maior nmero de empregos aos trabalhadores.

1.

do ponto de vista empresarial (microeconomia - cuida individualmente


do comportamento dos consumidores e produtores).

2.

justifica um programa de produo e a reunio dos fatores de produo;

3.

permite reduzir os riscos do investimento;

4.

avalia a capacidade tcnico-administrativa dos administradores.

1.

podemos distinguir um projeto em quatro fases distintas:


1) Anteprojeto: procura-se, em linhas gerais, estabelecer um confronto entre
as vantagens e as desvantagens de levar avante a constituio de uma
empresa, ou seja, realizar um investimento empresarial.
2) Projeto Final: como a prpria denominao esclarece, deve conter todos os
dados (econmicos, tcnicos, financeiros, administrativos e legais) para
instalao ou expanso da empresa na regio escolhida.
3) Implantao do Projeto: significa construir e instalar a empresa de acordo
com as especificaes constantes do projeto final, devidamente aprovado.
4) Funcionamento Operacional do Projeto: consiste em entrar em pleno
desenvolvimento das operaes, ou seja, produzir mercadorias ou servios de
consumo para atender ao mercado consumidor.

1.

ORGANIZAO o processo administrativo que visa estruturao


da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o
planejamento efetuado.

1.

Referente a estrutura organizacional, pode-se entend-la recorrendo a


duas teorias de organizao:

1) teoria organicista: as empresas so comparadas ao organismo animal.


Trata-se de um estudo pelo processo analgico, por meio do qual observa-se a
semelhana entre coisas diferentes. Podemos dizer que o conceito de rgo
envolve a palavra funo, que significa a ao de cada rgo, ou no caso da
empresa, os servios executados em cada departamento ou seo. Por
exemplo, no organismo humano a digesto a funo dos rgos digestivos;
nos organismos econmicos (empresa) os recebimentos e pagamentos so
funes (ou servios) da seo de caixa.
2) teoria comportamentista: as empresas constituem uma reunio de pessoas
que trabalham para a produo de mercadorias e/ou servios. As relaes que
se estabelecem entre as pessoas que trabalham numa empresa constituem o
que se chama de estrutura organizacional.
1.

A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que


devem ser ocupados pelas pessoas, bem como as funes (ou servios) a
serem desempenhadas por elas.

1.

Quando a empresa organizada chama-se: Estrutura de Organizao


Formal, estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre
os subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar
obedincia a determinada autoridade).

1.

Tipo ou Modelo Organizacional Clssico:

1.

disciplina em primeiro lugar;

2.

autoridade vai em linha vertical (piramidal);

3.

2 vantagens: unidade de comando (executor recebe ordens de um nico


supervisor) e simplicidade de estruturao (fcil esquema da empresa).

4.

desvantagem: o modelo em forma de pirmide muito rgido e que, por


isso, cria dificuldades nas transmisses de informaes (deve-se informatizar a
empresa).

5.

recomendaes: reduzir ou achatar a organizao vertical ou piramidal e


reduzir os nveis hierrquicos.

1.

Tipo Organizacionais para Grandes Empresas:


- unidades de negcios: consiste em criar reas ou setores independentes,
com vida prpria (previso oramentria, apurao de custos e resultado
operacional positivo - lucro). No se deve confundir as unidades de negcios
em referncia com as clulas de produo .

- horizontais: com o surgimento da tcnica administrativa, a partir de 1990,


denominada de Reengenharia de Negcios, a qual recomenda a busca do
tamanho certo da empresa (rightsizing), bem como a reduo dos nveis
hierrquicos (downsizing) e ao praticar esses dois atos administrativos, a
empresa estar se horizontalizando.
1.

vantagem: rapidez na tomada de deciso

2.

desvantagem: desemprego generalizado.


- redes: costuma ser adotado por empresas que no tm caractersticas das
grandes, como instalaes volumosas e muitos funcionrios, mas o movimento
econmico-financeiro bem elevado. H a interligao entre as empresas,
ligando os funcionrios espalhados por todos os lugares (Alguns autores
preferem chamar esse tipo de organizao de virtual; outros denominam de
modular). diferente de rede comercial.

1.

Nos tipos ou modelos em rede, cumpre saber que a colaborao de


terceiros feita por meio de contratos de empreitadas. Isso nos leva a concluir
que, com raras excees, pois a empresa contratante s vezes faz uma parte
do projeto, a maioria dos empreendimentos sero terceirizados (outsourcing).

1.

As empresas prestadoras de servios especializados, ou seja, as


executantes do que se convencionou chamar de pacote de servios, no se
subordinam empresa contratante, cujos diretores se renem
esporadicamente para tratar exclusivamente sobre o andamento do (s) projeto
(s).
Estrutura de Organizao Informal: no visvel nas empresas, mas ningum
pode negar sua existncia. Existem muitas razes para justificar as mais
variadas alteraes ou desvios daquilo que foi planejado e organizado. Esse
fenmeno comum em toda a organizao humana, pois sempre aparece
algum procurando modificar ou alterar o que existe, o que, s vezes, um
bem, desde que beneficie a todos os interessados na organizao. Isso no
deve ser como o uso de outras duas tcnicas administrativas: a administrao
participativa (todos os que esto ligados empresa participam das decises) e
a autogesto empresarial (toda a empresa est sob o controle dos
trabalhadores ou dos empregados). No confundir com co-gesto.

1.

A organizao ou estruturao da empresa deve levar em conta trs


questes:

1.

Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer obedecer.

1.

Responsabilidade: a obrigao de fazer e prestar contas do que foi


feito.

1.

Diviso do Trabalho: considerada como princpio fundamental da


organizao, isto , a organizao existe porque o trabalho do homem
dividido, uma vez que ele no pode fazer tudo. A diviso do trabalho decorre da
distribuio da autoridade e das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o
trabalho estamos Departamentalizando, ou seja, criando diversas sees que
executam as funes (ou servios) especficos ou prprios.

1.

O trabalho de departamentalizar uma empresa costuma ser desdobrado


em duas fases:
- a anlise: o trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecer
suas partes. No caso da organizao, a anlise consiste em conhecer cada
uma das funes (ou servios), de acordo com sua natureza;
- a sntese: o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes
conhecidas. No caso da organizao, a sntese compreende o agrupamento
das funes (ou servios) em departamentos especficos.

1.

Os grficos da organizao apresentam a estrutura organizacional da


empresa, ou ento, o movimento ou fluxo de suas atividades, da sua
classificao em dois tipos ou modelos:

organogramas: a estrutura organizacional de uma empresa pode ser


representada graficamente por meio de pequenos retngulos - tambm
conhecidos por "caixas" - e linhas indicativas das ligaes hierrquicas.

fluxogramas (flowcharts): serve para designar at um simples rascunho,


no qual se faz, por exemplo, uns crculos ou retngulos ligados por linhas em
forma de flechas, com a finalidade de mostrar como que a coisa funciona ou
se movimenta. O fluxograma serve tambm para acusar os defeitos, os erros,
as falhas, os retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses
fatos ou eventos acabam representando um custo desnecessrio ao que se
produz ou que se faz (denominado custo agregado). Por causa desses
retrabalhos foram criadas organizaes para defesa dos consumidores, como
por exemplo, o PROCON.

1.

DIREO o processo administrativo que conduz e coordena o


pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas.

1.

Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem


as tarefas (ou servios) pelas quais respondem.

1.

Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo;


servio o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de
qualquer trabalho.

1.

Principais meios de direo empresarial:


Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados): so
dadas ou emitidas pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado
cumpre obedecer, executando o que lhe foi determinado.
Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de
servios:

1.

quanto amplitude

1.

ordens gerais = obrigao de todos os empregados da empresa.

2.

ordens especficas = competncia de um ou de poucos empregados da


empresa.
(Parte 1 de 12)

Planejamento, Organizao, Direcao e Controle


(Parte 2 de 12)
1.

quanto forma

1.

ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores.

2.

ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.


b) Motivao:O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse
problema na ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que
trabalha numa empresa deve ter motivos para assim proceder. Podemos dizer
que, motivo qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ao
e motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de
maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo
ou classificao dos motivos em quatro categorias:

1.

sobrevivncia (continuar a viver);

2.

segurana (manter-se protegido);

3.

satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);

4.

estimulao (buscar novos estmulos).

1.

Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao


de condies que proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas
ordens. No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo.

1.

Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo


professor norte-americano, William H. Newman:
1) melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, podemos dizer que o
pagamento de bons salrios ou altos salrios constitui boa motivao para o
trabalhador, pois com o dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e
de sua famlia. Essa melhor remunerao pode ser feita de duas maneiras:

1.
2.

aumentos progressivos no desempenho da mesma funo;


aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho de
novas funes.
2) projeo e prestgio social: todos ns gostamos de ser algum no meio de
pessoas que nos cercam. Por isso, procuramos alcanar certa projeo no
meio em que vivemos (competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado
personalidade do funcionrio).
3) oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir e a
empresa oferece a oportunidade de progredir, lgico que ficam
constantemente motivados para o melhor desempenho de suas funes.
4) trabalho interessante: ningum gosta de fazer o que no lhe agrada. Se for
obrigado a fazer, provavelmente o far mal. Cabe ao administrador, com uma
boa dose de competncia, o papel de tornar agradveis e interessantes as
tarefas de seus subordinados.
5) tratamento humano: o empregado no deve ser confundido com os
equipamentos de produo. O administrador deve criar motivaes para o
trabalhador desempenhar a contento suas obrigaes. As relaes familiares e
sociais, as condies de vida e de sade, passatempos favoritos, vida religiosa,
etc., so importantes para o trabalhador e o administrador deve observar esses
fatores e procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao
colaborador (no mais funcionrio) a satisfao de seus desejos e interesses.

Comunicao:pode ser considerada como o processo de transmisso


de informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o
processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados)
transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado emissor) para o
funcionrio B (chamado receptor) que recebe a mensagem (entender o
verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor).

1.

O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma


especial para a transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou
seja, decifrar a mensagem transmitida, para poder entender a informao que
o cdigo contm. Esse processo ser completo, quando tiver o retorno da
informao, o chamado feedback.

2.

Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes


ou mensagens so os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones,
intranet, correio eletrnico, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas,
memorandos, etc.

1.

As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de


informaes
relacionadas
com
as
tarefas
administrativas
so
chamadas canais.

1.

Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas


ou departamento d-se o nome de rede (ou sistema) de comunicao.

1.

Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as


transmisses de informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar incmodo
ou aborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a repetio de parte ou
de toda a mensagem. A repetio da informao contida na mensagem
denominada redundncia.
Quadro dos Canais de Comunicao em uma empresa:
Descendente = Comunicaes do superior para o subordinado.
CANAIS VERTICAIS
Ascendente= Comunicaes do subordinado para o superior
1. INTERNOS (decorrentes
de relaes internas) CANAL HORIZONTAL = Comunicaes entre os
diversos
departamentos (ou sees)
da empresa, no mesmo nvel.
2. EXTERNOS (decorrentes
Comunicaes para

--- CANAL EXTRA-ORGANIZACIONAL =

de relaes externas) diversos grupos externos

(e vice-versa) :
reparties pblicas,
clientes, fornecedores,
bancos, etc.

Coordenao:Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar,


unir e harmonizar todos os atos e esforos. A coordenao deve estar
presente em todas as fases da administrao, isto , quando se planeja,
organiza, dirige e controla uma empresa.

Liderana: faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa


ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha
o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de
servios (por fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados
de cada um se souber conduzi-los como um lder.

1.

A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na


aceitao pelos dirigidos ou subordinados.

1.

3 fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um


administrador:

1.

posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade


(direito de mandar e de se fazer obedecer);

2.

competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e


especializados (cultura geral e tcnica).

3.

personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades


pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.).
f ) Tomada de Decises:a escolha que fazemos quando nos defrontamos com
vrias alternativas ou diversas opes num curso de ao, escolhemos o
caminho a seguir, decidimos o que fazer.

1.

Na Administrao de Empresas, em que o fluxo de informao muito


grande, devemos observar que somente isso no resolve os problemas
internos e externos da organizao, nesse momento que entra o ser humano
(a deciso).

1.

Conforme Lee Thayer, a informao uma propriedade das pessoas e


no das mensagens recebidas e expedidas por elas. Essa propriedade decorre

de nossa faculdade perceptiva, ou ainda, da existncia da capacidade que


possumos de conhecer as coisas, tanto pelos sentidos (audio, olfato,
paladar, viso e tato) como pela conscincia (parte clara e lcida do homem).
1.

Isto exposto, podemos dizer que, uma vez conhecido e identificado o


problema, resta-nos tomar uma deciso para resolv-lo. O problema
identificado enviado para o nosso poder de deciso, no qual deve ter, uma
espcie de banco de solues. Esse banco j deve ter dados e solues
para problemas semelhantes ao que foi para l encaminhado.

1.

O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo e,


muitas vezes, a soluo que julgamos mais acertada fracassa completamente.
Dessa forma, saber ou ter conhecimentos das informaes um grande passo
para tomar decises administrativas.

2.

CONTROLE o processo administrativo que consiste em verificar se


tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas,
bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua
repetio.

1.

As caractersticas do controle administrativo so:

1.

maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de


alteraes nos planos e nas ordens;

1.

instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros


verificados;

1.

correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua


repetio.

1.

Alm dessas caractersticas de um controle eficiente, no podemos


ignorar algumas classificaes do controle, principalmente as mais importantes.
a) Primeira fase do controle de um servio administrativo:

1.

quando do planejamento;

2.

quando da execuo;

3.

quando da apurao dos resultados.


b) Classificao do controle quanto ao tempo:

1.

controle antecedente (antes do servio);

2.

controle concomitante (durante o servio);

3.

controle subseqente (depois do servio).


c) Classificao do controle quanto durao do controle:

1.

controle permanente (execuo constante);

2.

controle temporrio (execuo varivel).


d) Classificao do controle quanto ao processo:

1.

estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios);

2.

avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados


com o padro);

3.

correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o


pessoal).

1.

No primeiro processo de controle o estabelecimento de padres


(entendemos por padres os critrios ou normas estabelecidos, mediante os
quais os resultantes podem ser medidos ou avaliados).

1.

Os padres podem ser:

1.

fsicos - exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir,


unidades de servios a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de
vendas, etc.;

1.

expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produo, valor


dos investimentos, custo de um servio, valor das receitas, etc.;

1.

de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados, reao dos


clientes, opinio do pblico, etc.

1.

No segundo processo do controle, a avaliao do desempenho,


significa comparar, medir ou verificar os resultados obtidos em relao ao
padro estabelecido. Contudo, nem sempre podemos estabelecer padres e
tambm temos dificuldades em avaliar o desempenho dos executantes.
Todavia, sempre que possvel, devemos fazer tentativas de um controle
eficiente (ou razovel) para garantia de uma boa administrao.

1.

No terceiro processo do controle, a correo dos desvios, tem por fim


modificar os planos (ou padres) ou servios, alterar os objetivos, ou ento, se

for o caso, designar novos empregados para a execuo, selecionar ou treinar


outros trabalhadores, ou, ainda, em ltima instncia, contratar novos
empregados em substituio aos antigos, que se revelaram incapazes de
satisfazer os padres de trabalho que foram estabelecidos.
1.

Conforme, Harold Koontz e Cyril ODonnell, so cinco os tipos de


padro freqentemente usados na prtica:

1.

Padres Fsicos - no so expressos em termos monetrios (ou


dinheiro). Eles esto ligados produo das empresas e podem
ser quantitativos (homens-hora por unidade de produo, unidades de
produo por mquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos,
sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de determinados
artigos de consumo, etc.).

2.

Padres de Custo- so expressos em termos monetrios (ou dinheiro)


e esto diretamente ligados produo. Trata-se, em ltima anlise, do custo
da produo, principalmente da matria-prima e da mo-de-obra empregadas
no processo de produo. Os padres de custo podem ser estabelecidos
antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de matria-prima
e de mo-de-obra) para se alcanar determinada produo de mercadorias (o
total produzido).

3.

Padres de Capital- como a prpria denominao esclarece, referemse ao capital social da empresa, ou mais precisamente ao lucro lquido (ou os
resultados globais do exerccio - um ano) que proporciona o capital investido
numa empresa.

4.

Padres de Receita- so os que resultam da atribuio de valores


monetrios s vendas realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma
empresa pode estabelecer um padro de suas vendas para determinado ano.
Posteriormente, avalia o desempenho do Departamento de Vendas em relao
s estimativas feitas.

5.

Padres imponderveis - tambm chamados de no avaliveis ou


intangveis, so os mais difceis de estabelecer. De fato, como eles no so
expressos em termos monetrios (ou em dinheiro), tampouco fsicos, tornandose praticamente impossveis de serem elaborados e, por isso, a avaliao de
desempenho tambm tarefa complexa.

1.

Existem outros meios pelos quais a administrao de uma empresa


procura controlar seu desenvolvimento operacional, tais como:

1.

o oramento: formulao de planos ou programas, em termos


numricos, para um exerccio futuro;

1.

demonstraes e tabelas estatsticas: movimento de vendas,


demonstraes de recebimentos e pagamentos, movimento bancrio, etc.);

1.

relatrios: exposio escrita sobre diversos aspectos das operaes da


empresa, acompanhada s vezes de anexos ilustrativos;

1.

auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e


empregados da empresa;

1.

auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e


contratados pela administrao;
(Parte 2 de 12)

(Parte 3 de 12)
1.

observao pessoal: presena do administrador, visando acompanhar


o trabalho de seus subordinados.
I - EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

1.

Administrao = aplicao de gerir.

1.

Gesto = ato de conduzir, dirigir ou governar.

TEORIA CLSSICA E TEORIA CIENTFICA

1.

Incio da Revoluo Industrial (mquinas e diviso do trabalho).

1.

A economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira para se


firmar na produo industrial mecanizada - transformao em toda a
sociedade.

1.

Nascimento das fbricas: primeiro paradigma da administrao,


defendendo racionalizao da produo, diviso das tarefas em mltiplas
etapas, superviso cerrada e obedincia hierrquica.

1.

Frederick Taylor - tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio,


buscou uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos
e por isso visto como precursor da Teoria da Administrao Cientfica.

1.

Taylor visto como um cientista insensvel e desumano, porm deve-se


ressaltar que a preocupao de Taylor com o aumento da eficincia da
produo, buscando reduo dos custos no apenas para elevar os lucros,

mas tambm para elevar a produtividade dos trabalhadores, aumentando seus


salrios. No podemos esquecer da poca: incio do sculo XIX, reflexos do
regime feudal e escravocrata, essas idias representavam um avano na forma
de encarar a participao do trabalhador no processo produtivo.
1.

Princpios da Teoria de Taylor:

1.

Seleo Cientfica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a


tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de
muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a
empresa (que aumenta sua produtividade).

2.

Tempo-padro - O trabalhador deve atingir no mnimo a produopadro estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros
de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso.
Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.

3.

Plano de Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser


proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia
no conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanes
financeiras as mais significativas para o trabalhador.

4.

Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e


da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da
busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador
produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa
tambm.

5.

Gerentes Planejam, Operrios Executam - O planejamento deve ser de


responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos
operrios e seus supervisores.

6.

Diviso do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero


possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a
habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples
repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando
o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional
ao seu esforo.

7.

Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por


reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o
trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o
cumprimento da produo-padro mnima.

8.

nfase na Eficincia - Existe uma nica maneira certa de executar uma


tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um

estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas


executadas pelos trabalhadores.
1.

Consideraes acerca da Administrao Cientfica de Taylor

1.

Enfoque mecanicista do ser humano - A viso da organizao como uma


mquina, que pode e deve seguir um projeto definido, recebe crticas ferozes
de estudiosos da administrao. A partir dessa concepo, cada funcionrio
considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo
desrespeitada sua condio de ser humano.

1.

Homo economicus - O incentivo monetrio, apesar de importante, no


se revela suficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. O
reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a auto-realizao so
aspectos fundamentais, que a administrao cientfica desconsidera.

1.

Abordagem fechada - A administrao cientfica no faz referncia ao


ambiente da empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada
de seu mercado, tendo negligenciadas as influncias que recebe e impe ao
que cerca.

2.

Superespecializao do operrio - Com a fragmentao das tarefas, a


qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver
tarefas cada vez mais repetitivas, montonas e desarticuladas do processo
como um todo. A superespecializao leva a alienao do trabalhador, no
melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos.

1.

Explorao dos empregados - Como decorrncia do estmulo


alienao do funcionrio, da falta de considerao de seu aspecto humano e
precariedade das condies sociais existentes poca (falta de legislao
trabalhista digna, proibio de movimentos sindicais), a Administrao
Cientfica legitima a explorao dos operrios, em prol dos interesses
patronais.

1.

Um dos seguidores das idias de Taylor


Henry Ford visto como um dos grandes responsveis pelo grande salto
qualitativo no desenvolvimento da atual organizao empresarial. Ciente da
importncia do consumo de massa, lanou alguns princpios que buscavam
agilizar a produo, diminuindo seus custos e tempo de fabricao:
Integrao Vertical e Horizontal - produo integrada, da matria-prima ao
produto final acabado (integrao vertical) e instalao de uma enorme rede de
distribuio (integrao horizontal).

1.

Padronizao - ao instaurar a linha de montagem e a padronizao do


equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e reduo de custos, em

detrimento da flexibilizao do produto. anedota comum atribuir a Ford a


idia de que o consumidor podia escolher qualquer carro Ford, desde que
fosse de bigode preto.
2.

Economicidade - reduo dos estoques e agilizao da produo. O


minrio sai da mina sbado e entregue sob a forma de um carro, ao
consumidor, na tera-feira tarde.

1.

Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francs Henri


Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia
na alta administrao.

1.

Princpios da Teoria de Fayol:


1-) Diviso do Trabalho - a especializao dos funcionrios, dos executivos da
administrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo,
aumentando a produtividade.
2-) Autoridade e Responsabilidade - autoridade o direito dos superiores
hierrquicos de dar ordens que sero supostamente obedecidas;
responsabilidade a contrapartida da autoridade.
3-) Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um
superior, evitando contra-ordens.
4-) Unidade de Direo - o controle nico possibilitado com a aplicao de
um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.
5-) Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de
trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina joga a
organizao no caos.
6-) Prevalncia dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporao
devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7-) Remunerao -deve ser suficiente
funcionrios e da organizao.

para

garantir

satisfao

dos

8-) Centralizao - as atividades cruciais da organizao e a autoridade para a


sua adoo devem ser centralizadas.
9-) Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierrquica,
respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
10-) Ordem - deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar
para a cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.

11-) Eqidade - a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho,


justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa.
12-) Estabilidade dos Funcionrios - a alta rotatividade do pessoal tem
conseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos
trabalhadores.
13-) Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-lo.
14-) Esprito de Corpo (Sprit de corps) - o trabalho deve ser conjunto,
facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um
mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para com isso defenderem
seus propsitos.
Ao lado dos princpios gerais, Fayol enunciou as funes precpuas da
gerncia administrativa - o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR,
COMANDAR, CONTROLAR e COORDENAR
1.

Consideraes da Teoria Clssica:

1.

Obsesso pelo comando - tendo como tica a viso da organizao a


partir da gerncia administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do
comando, na autoridade e na responsabilidade. Em funo disso,
normalmente visto como obcecado pelo comando gerencial.

2.

A empresa como sistema fechado - outra crtica freqentemente


endereada administrao clssica que considerava a empresa como um
sistema fechado. Ora, a partir do momento em que o planejamento defendido
como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a
organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.

3.

Manipulao dos trabalhadores - assim como a administrao cientfica,


a administrao clssica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios
que buscavam, em ltima instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe
diferenciar a elaborao e o estudo dos princpios e funes defendidos por
Fayol da aplicao, muitas vezes deturpada, que alguns empresrios fizeram
(e fazem) dos mesmos.

1.

Contrapondo as funes gerenciais de Fayol (estudava da administrao


para baixo - privilegiando as tarefas da organizao) e Taylor (estudava a
empresa do ponto de vista do cho de fbrica para cima privilegiando as
tarefas da produo),
ADMINISTRAO ADMINISTRAO

CIENTFICA CLSSICA
Precursor Frederick Taylor Henri Fayol
Origem Cho de fbrica Gerncia administrativa
nfase Adoo de mtodos racionais Estrutura formal da empresa;
e padronizados; mxima diviso adoo de princpios administrativos
de tarefas. pelos altos escales.
Enfoque Produo Gerncia

ESCOLA DE RELAES HUMANAS

1.

A busca de uma maior eficincia nas empresas exigiu a reconsiderao


das relaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao. A
humanizao dos conceitos administrativos se apresentou como mais
adequada s novas exigncias. Paralelamente, desenvolveram-se vrios
campos das cincias humanas, que permitiam compreender melhor o
funcionamento da psicologia do trabalhador.

1.

Assim, os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e


industrial ressaltavam a importncia da considerao conjunta dos fatores
humano e material para a avaliao da produtividade no trabalho.

1.

Os pressupostos da abordagem de Relaes Humanas


As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel introduo de
uma nova abordagem na soluo dos problemas de administrao, focalizada
no processo de motivar os indivduos para o atingimento das metas
organizacionais. Para tanto alguns pressupostos sobre o comportamento
humano precisavam ser aceitos e considerados pelos administradores:

1.

Integrao e comportamento sociais - embora dotado de excelentes


condies fsicas para o trabalho, o trabalhador socialmente desajustado ter
baixa eficincia. Isso porque os aspectos sociolgicos, psicolgicos e
emocionais so mais importantes do que os tcnicos. O papel da integrao
grupal primordial para o bem-estar psicoemocional dos trabalhadores. Eles
no agem individualmente mas como membros de grupos. Desviando-se das
normas grupais, sofrem punies sociais ou morais dos colegas mais severas
do que as impostas pela organizao, porque os marginalizam do
relacionamento com o grupo. A administrao que busca a eficincia e o
aumento da produtividade deve ento atentar conciliao dos objetivos

empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os


resultados desejados.
1.

Participao nas decises - a participao de cada um no processo


decisrio fundamental, embora condicionada situao e ao padro de
liderana adotado. O trabalhador um ser pensante; ele deve estar sujeito a
um controle de resultados mas no a uma superviso estrita principalmente no
que se refere ao modo de realizar sua tarefa. A participao nas decises,
favorecida atravs de uma comunicao de baixo para cima, estimula a
iniciativa dos funcionrios e aumenta a produtividade empresarial.

1.

Homem social - o comportamento dos trabalhadores est condicionado


no somente a aspectos biolgicos mas tambm a normas e padres sociais.
Dada a importncia atribuda aos fatores psicoemocionais, a motivao
econmica passa a ser secundria na determinao do rendimento do
trabalhador; so prioritrias a necessidade de reconhecimento, aprovao
social e participao.

1.

Contedo do trabalho - trabalhos simples e repetitivos so montonos e


negativos para a motivao do trabalhador e, conseqentemente, para o nvel
da produo. As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a
se interessar pela produtividade e qualidade do que desenvolve.
3. BUROCRACIA

1.

1.

Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna.


Contemporneo das teorias cientfica e clssica, estudou a organizao como
parte de um contexto social, influenciada pelas mudanas sociais, econmicas
e religiosas da poca. O modelo burocrtico surgiu ento como uma proposta
de estrutura administrativa para organizaes complexas, dotada de
caractersticas prprias, eficiente na sociedade industrial emergente. A teoria
burocrtica surgiu como paradigma de gesto, regulada pelas normas e
inflexibilidade hierrquica.
As caractersticas da Burocracia

1.

O modelo burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o


desempenho eficaz do indivduo e da organizao = A RAZO ACIMA DA
EMOO.

1.

tica protestante - Como princpios bsicos, o protestantismo defende a


vida dedicada ao trabalho duro, poupana e ao ascetismo. Os que realmente
se dedicam a essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus)
alcanam a prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com
isso, quo mais rico, mais o indivduo prova ser fiel e recompensado por Deus.
A riqueza no vista como um meio mas como o resultado de uma conduta.

1.

Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada sociedade


moderna a do homem flexvel ao desempenho de vrios papis simultneos,
dentro da organizao. Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita
ao cumprimento de suas tarefas, o funcionrio da organizao burocrtica deve
ser capaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-realizao.

1.

Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais


racional e, portanto, poupadora de esforos. Assim como na Administrao
Cientfica, a Burocracia defende a existncia da melhor forma de se realizar
uma tarefa.
(Parte 3 de 12)

(Parte 4 de 12)
1.

Diviso de Trabalho e Hierarquia - A diviso do trabalho deve ser


sistemtica, coerente com os objetivos visados pela organizao. Cada pessoa
deve ter uma tarefa especfica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se
assim uma hierarquia de atividades legtima, construda de acordo com as
funes dos trabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da cadeia
hierrquica faz com que deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.

1.

Autoridade, Poder, Dominao e Administrao - Autoridade a


probabilidade de quem um comando ou ordem especfica seja obedecida,
podendo se dar por hbito, afeio ou interesse em determinada
situao. Poder a probabilidade de impor a prpria vontade conduta dos
outros, contra qualquer resistncia. Na dominao o governante tem o direito
de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe. Ao se exercer
sobre muitas pessoas, a dominao necessita de um aparato
administrativo que una governantes e governados.

1.

Promoo e Seleo - A considerao da competncia tnica evita


favoritismos e o incentivo promoo da incompetncia. Seguindo a lgica da
racionalidade, o processo de seleo e promoo de um indivduo deve ser
resultado de sua dedicao e competncia no cumprimento das metas
organizacionais.

1.

Separao entre Propriedade e Administrao - Os administradores


devem ser profissionais, especialistas, assalariados, fiis ao cargo e aos
objetivos da empresa. O trabalho que desempenham deve ser sua principal
atividade. Com isso, o trabalhador passa a ser encarado no como um ser
humano, dotado de personalidade e emoes mas como o ocupante de um
cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de atribuies.

1.

Organizao Informal - Sendo imprevista, no racional. No sendo


racional, no desejada nas organizaes burocrticas.

1.

Embora a expresso organizao burocrtica seja utilizada de modo


depreciativo, para designar empresas complicadas no seu processo de
trabalho e lentas no processo de deciso, a burocracia, de acordo com os
princpios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada s
organizaes de todo o tipo. A rigor o modelo burocrtico facilita a atividade de
superviso do trabalhador, que de antemo j possui todas as informaes
necessrias sobre a sua tarefa e o comportamento desejado pela
administrao.

2.

Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira


burocracia, do que prever que seus pressupostos seriam to amplamente
deturpados. Afinal, a defesa do desempenho das tarefas da forma mais
poupadora possvel de esforos no muito compatvel com a viso que se faz
hoje de uma organizao burocratizada. Afinal, os princpios da burocracia
defendem o cumprimento dos objetivos organizacionais de forma no apenas
eficaz, mas eficiente.

1.

Da mesma forma, a promoo por mrito e competncia no pode ser


mais distante do que o esteretipo de cabide de empregos e poo de
incompetncia, que se atribui modernamente ao termo burocracia.

1.

O movimento burocrtico alvo de crticas severas, principalmente


daqueles que defendem a maior liberdade e autonomia do indivduo para o
melhor desempenho organizacional:

1.

Limitao da espontaneidade
As caractersticas da organizao burocrtica limitam a liberdade pessoal,
tornando o trabalhador incapaz de compreender a organizao como um todo.
Sua viso fragmentada, o que prejudicial para a sua auto-realizao e para
o desempenho da empresa. A prpria colocao dos objetivos da empresa
como prioritrios aos seus objetivos enquanto pessoa denota a relao
impessoal e degradante de um ser humano condenado a abdicar de seus
sentimentos e aspiraes.

1.

Despersonalizao do relacionamento
O funcionrio no tem colegas de trabalho. Assim como ele prprio, as pessoas
com quem se relaciona profissionalmente so meros ocupantes de cargos
hierarquizados. Os relacionamentos intergrupais e interpessoais no so
racionais; portanto, no podem ser benquistos na organizao burocrtica.

1.

Substituio dos objetivos pelas normas

As normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos


da organizao. O trabalhador deixa de ser um especialista em normas.
Conseqentemente, o prprio princpio poupador de esforos passa a ser
invivel.
1.

Conflito entre pblico e funcionrios


Como todos os clientes so atendidos conforme normas preestabelecidas, as
especificidades de cada caso so desconsideradas. A inflexibilidade do
tratamento dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionrios.

BEHAVIORISMO

1.

O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da


escola de Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao
do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo
de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente
racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao
de uma nova teoria administrativa.

1.

O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorizao do


trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando
um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado
pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da
cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e
adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados dentro
dessas cincias, propunha-se a fornecer uma viso mais ampla do que motiva
as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem,
particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.

1.

Aspectos organizacionais enfatizados pelo Behaviorismo

1.

Processo decisrio - Diante de uma srie de alternativas, os decisores


selecionam (conscientemente ou no) a que representa a melhor opo.
Seguindo a hierarquia organizacional, as decises particulares so reflexos de
decises globais. Os processos administrativos so, por isso, basicamente
processos decisrios.

1.

Liderana - A capacidade de fazer a melhor escolha caracterstica dos


lderes, que flexibilizam a deciso, apoiando-se na colaborao de todos. A
liderana depende do indivduo, de seus seguidores e das condies em que
ocorre. Portanto, um bom lder deve entender a organizao, os indivduos que
a compem e suas inter-relaes.

2.

Autoridade e consentimento - Autoridade a caracterstica de uma


comunicao (ordem) numa organizao formal, em virtude da qual ela aceita
por um contribuinte ou membro da organizao, como governando a ao com

que ele contribui; isto , dirigindo ou determinando o que ele faz ou o que ele
no deve fazer, no que tange organizao.
1.

Homem administrativo - Os homens so racionais diante de uma


situao com vrios dados: eventos futuros e distribuio de probabilidades
desses eventos, alternativas de ao disponveis e suas conseqncias,
princpios prprios de ordem de preferncia. Baseando-se em tomada de
decises, o homem administrativo tem um comportamento apenas satisfatrio
e no otimizante.

1.

Conflito de objetivos - O conflito entre os objetivos dos indivduos e da


organizao inevitvel. Para Argyris, com o tempo o trabalhador passa por
vrios estgios, at atingir a maturidade.
As teorias X e Y de McGregor
Teoria X Teoria Y
Concepo tradicional de direo Integrao entre objetivos individuais
e controle e organizacionais
O ser humano tem averso natural ao O ser humano v o esforo fsico e
mental
trabalho. no trabalho de forma to natural quanto
querer descansar.
A maioria das pessoas precisa ser contro- A maioria das pessoas busca
naturalmente
lada, dirigida, coagida e punida, para que se auto corrigir, para atingir os
objetivos
finalmente trabalhe. que se propuseram alcanar.
O homem um ser carente, que se esfor- O compromisso com um
objetivo depende
a para satisfazer uma hierarquia de das recompensas que se espera receber
com
necessidades. sua consecuo.

O ser humano no consegue assumir O ser humano no s depende a


aceitar as
responsabilidades. responsabilidades, como passa a procur-las.
A participao dos funcionrios um A participao dos funcionrios
uma forma
instrumento de manipulao dos mesmos. de valorizar suas potencialidades
intelectuais,
como: imaginao, criatividade e engenhosidade.
O lder adota um estilo autocrtico. O lder adota um estilo participativo.

ESTRUTURALISMO

1.

A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia,


buscando resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clssica (com sua
abordagem mecanicista do homem econmico), a teoria das Relaes
Humanas (com sua viso ingnua do homem social) e a prpria Teoria
Burocrtica (que propunha aplicao de um modelo organizacional ideal e
universal, invivel na prtica). Independentemente das crticas especficas a
cada uma dessas teorias, as trs forneciam um enfoque somente parcial e
fragmentado da organizao.

1.

A idia bsica do Estruturalismo considerar a organizao em todos os


seus aspectos como uma s estrutura, fornecendo uma viso integrada da
mesma: analisar as influncias de aspectos externos sobre a organizao, o
impacto de seus prprios aspectos internos, as mltiplas relaes que se
estabelecem entre eles.
Caractersticas do Estruturalismo

1.

Submisso do indivduo socializao -O desejo de obter


recompensas materiais e sociais (como prestgio, reconhecimento de seus
pares etc.) faz com que o indivduo aceite desempenhar vrios papis sociais
em seu trabalho. Isso possvel graas existncia de diversos grupos dentro
da mesma organizao.

2.

Conflitos inevitveis - Os conflitos entre os interesses dos funcionrios


e os objetivos da empresa so inevitveis. Ao considerar os aspectos racionais
e irracionais das necessidades empresariais e individuais, os conflitos podem
ser reduzidos, mas no eliminados. Sua minimizao pode tornar o trabalho
mais suportvel, apesar de no satisfatrio. Por outro lado, se forem

disfarados, os conflitos se expressaro de outras formas, como abandono do


emprego ou aumento do nmero de acidentes.
1.

Hierarquia e comunicaes - A hierarquia vista como perniciosa


comunicao dentro da empresa. Mas, seguindo-se a suposio de que a
hierarquia um pr-requisito funcional para a coordenao em uma
organizao formal, suas disfunes so consideradas um custo inevitvel,
custo esse que poder ser reduzido mas no eliminado.

1.

Incentivos mistos -Os estruturalistas consideram que, tambm na


questo dos incentivos, tanto os clssicos (incentivo monetrio) quanto os
humanistas (incentivos sociais) tinham uma viso parcial. Os indivduos, sendo
seres complexos, precisam se realizar em diversos aspectos.

1.

Thompson atribui rigidez do modelo burocrtico a responsabilidade


pela falta de compreenso da organizao como um todo. A estratgia seguida
pelas organizaes para se ajustar a seu ambiente pode seguir vrios modelos,
conforme a atuao das mesmas quanto a objetivos comuns:

1.

Concorrencial - ocorre quando organizaes que compartilham dos


mesmos objetivos procuram atingi-los em separados.

2.

Cooperativa - as relaes cooperativas entre organizaes podem


atingir diversos nveis, conforme o grau de trabalho conjunto implantado para a
consecuo de objetivos comuns. Assim, existem trs tipos bsicos de
cooperao:

1.

Negociao - compreende as relaes estabelecidas entre duas ou mais


organizaes, para a troca de bens ou servios entre si.

2.

Co-opo - envolve uma parcela muito mais significativa de penetrao


de uma empresa no processo decisrio da outra. Como por exemplo, teramos
a participao de representantes de instituies financeiras nas reunies de
cpula de empresas que pretendem ampliar seus recursos financeiros.

3.

Coalizo - a combinao de duas ou mais organizaes, para a


consecuo dos objetivos comuns. Requer um compromisso entre seus
participantes, no sentido de adotarem decises conjuntas para aes futuras.
Por exemplo, empresas de setores especficos que se unem para desenvolver
pesquisas.

1.

As crticas feitas ao Estruturalismo, normalmente, so respostas s


crticas formuladas pelos prprios estruturalistas, em especial Escola de
Relaes Humanas. Assim, alguns defensores dessa escola discordam da
considerao geral de que ela nega a existncia de conflitos e alegam que
seus crticos confundem relaes humanas com ser amvel com as pessoas.

6. TEORIA DOS SISTEMAS


1.

A Teoria do sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas, de que


certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da
cincia. Imbudo dessa filosofia, o bilogo alemo Ludwig Von
Bertalanffy, lanou
em 1937
as bases da Teoria
Geral
dos
Sistemas. Bertalanffy defendia a idia de que no somente os aspectos gerais
das diferentes cincias so iguais, como as prprias leis especficas de cada
uma delas podem ser utilizadas de forma sinrgica pelas outras.

1.

A teoria foi amplamente reconhecida na administrao, durante os anos


60. Sua difuso se deveu a uma necessidade de sntese e integrao das
teorias precedentes. De forma concomitante, possibilitou a operacionalizao e
a aplicao de conceitos da Teoria dos Sistemas administrao.

1.

No sentido de buscar uma melhor compreenso do paralelismo existente


entre os organismos vivos e as organizaes, Zaccarelli prope um esquema
comparativo, envolvendo alguns aspectos relacionados origem, ao ciclo de
vida, ao conceito e s disfunes de ambos:
Organismos Organizaes
Herdam seus traos. Adquirem estrutura em estgios.
Morrem. Podem ser reorganizadas.
(Parte 4 de 12)

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Planejamento, Organizao, Direcao e Controle

Enviado por:
Priscila Rodrigues de Aguiar | comentrios
Arquivado no curso de Administrao na FAESA I
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(Parte 5 de 12)
Tm um ciclo de vida predeterminado. No tm um ciclo de vida definido.
So seres concretos. So seres abstratos.
So seres completos (no precisam So seres incompletos.
praticar parasitismo ou simbiose).
A doena um distrbio no O problema um desvio nos
processo vital. procedimentos adotados pela
organizao.
1.

Assim, organismos e organizaes apresentam uma srie de aspectos


especficos que os diferenciam. Uma das caractersticas mais particulares das
empresas a sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida, atravs de
reorganizaes contnuas. Percebe-se com isso a necessidade vital de as
empresas se modernizarem constantemente, sob o risco de acelerarem o fim
de seu ciclo de vida.

1.

Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo; uma


combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. As
idias centrais da teoria de sistemas aplicada administrao podem ser
explicadas a partir dos seguintes aspectos:

1.

Homem Funcional - os papis so mais enfatizados do que as pessoas


em si. Nas organizaes, as pessoas se relacionam atravs de um conjunto de
papis. Diferentes variveis interferem nesses papis: variveis
organizacionais, de personalidade e interpessoais. A interao de todas elas
fundamental para que a organizao alcance maior produtividade.

1.

Conflitos de papis - as pessoas no agem em funo do que so mas


em funo dos papis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo
de comportamento: transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa
supostamente deve fazer, o que no pega bem, no de bom tom, no
condiz com o comportamento que se espera dela.

1.

Incentivos mistos - conforme a integrao especfica de seus grupos


ou subsistemas, a empresa deve encontrar o melhor equilbrio entre incentivos
monetrios e no monetrios. A obteno desse equilbrio ir se refletir no
melhor desempenho de seus funcionrios.

1.

Equilbrio integrado - O sistema aberto define-se como um sistema


em troca de matria com seu ambiente, apresentando importao e
exportao, construo e demolio dos materiais que o compem. Dada a
complexidade da interao dos diversos subgrupos na formao do sistema
empresarial, qualquer ao sobre uma unidade da empresa atingir todas as
outras unidades. A necessidade de adaptao ou reao obriga o sistema a
responder de forma una a qualquer estmulo externo.

1.

Estado estvel - Para impedir a entropia (tendncia ao desgaste,


desintegrao e ao aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter uma
relao constante na troca de energia com o ambiente. O estado estvel pode
ser atingido a partir de condies iniciais e atravs de meios diferentes. A
organizao se diferencia dos demais sistemas sociais pelo seu alto nvel de
planejamento.
7-) DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

1.

O perodo de transformaes sociais que caracterizou a dcada de 60 e


provocou mudanas significativas no comportamento das pessoas,
principalmente nos segmentos mais jovens da sociedade, tambm foi sentido
no ambiente empresarial e na administrao da organizaes. Os mercados se
internacionalizavam; as atividades de marketing adquiriam importncia
crescente e inovaes tecnolgicas faziam surgir novos produtos, provocando
a rpida obsolescncia dos produtos tradicionais e criando novos hbitos de
consumo na populao.

1.

As presses ambientais afetavam as organizaes da poca em todos


os aspectos da sua gesto e os reflexos dessas foras eram notados nas suas
operaes de mercado. A concorrncia em mercados at ento estveis e
dominados por grupos empresariais tradicionais se acirrava com o ingresso de
corporaes menores, porm com tecnologia de ponta na sua atividade. Os

novos produtos lanados permitiam ao consumidor escolher dentre um nmero


maior de alternativas.
1.

A crescente valorizao e especializao de profissionais no ramo de


administrao de negcios e reconhecimento, de que o homem organizacional
no buscava to somente a remunerao para a satisfao das suas
necessidades, estimulou pesquisadores de diferentes reas de conhecimento a
desenvolver estudos e a propor um novo modelo de gesto que permitisse aos
indivduos a consecuo dos seus objetivos pessoais e ao mesmo tempo
contribusse significativamente para que os objetivos organizacionais fossem
alcanados.

1.

Surge uma nova abordagem gesto dos negcios de uma empresa e


que seus iniciadores denominaram Desenvolvimento Organizacional - DO.

1.

Voltado para o reconhecimento e anlise das foras de mudana que


pressionam as atividades e os negcios de uma empresa no ambiente em que
atua, o movimento de DO tomou corpo e suas propostas se integraram
efetivamente teoria e prtica de administrao de empresas.

1.

A palavra-chave no Desenvolvimento Organizacional mudana. Se o


ambiente cientfico-tecnolgico e mercadolgico fosse estvel e previsvel, no
haveria presses para mudanas. Se os objetivos organizacionais e individuais
fossem integrados, as necessidades de mudanas tambm seriam
minimizadas.

1.

Cada funcionrio comeou a ser considerado como um ser dotado de


ambies complexas e mutveis, com competncias e capacidades
especficas.

1.

Quando a empresa administrada de forma rgida, sem muita


flexibilidade para se adaptar s mudanas que esto ocorrendo no meio
ambiente em que opera, as foras internas de desenvolvimento e de
deteriorao geram ciclos destrutivos, resultando em problemas internos (baixa
produtividade e qualidade dos produtos e servios, crises), sistema
organizacional ineficaz (controles incuos, objetivos indefinidos, retrabalho) e
comportamento disfuncional (absentesmo, apatia, alta rotatividade). Indica
para situaes de transformao, um programa de DO facilita o contorno
desses problemas.

1.

Qualquer projeto de desenvolvimento da organizao deve se


concentrar no comportamento dos indivduos, mesmo que as mudanas
necessrias se situem na rea tecnolgica, nos sistemas administrativos e
operacionais adotados ou na estrutura organizacional da empresa.

1.

Toda organizao pode ser entendida e analisada sob trs aspectos que
configuram a sua atividade empresarial:

1.

estrutura: envolve hierarquia administrativa, os sistemas e processos


de trabalho interno, o fluxo de comunicao e a definio da misso, objetivos
e polticas organizacionais;

2.

tecnologia: se
refere
aos
sistemas
operacionais
adotados,
equipamentos, engenharia do processo e do produto, desenvolvimento de
pesquisa, mtodos de trabalho etc.

3.

comportamento: est relacionado aos procedimentos da organizao,


aos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e
ao seu relacionamento interpessoal.

1.

Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinmica de grupos contriburam para


justificar algumas das propostas da abordagem de Relaes Humanas
desenvolveu a Teoria do Campo de Fora em Cincias Sociais, na qual
discute o processo de se obter uma mudana efetiva no comportamento das
pessoas. Posteriormente, Edgard Schein elaborou um modelo baseado nessa
teoria, que pode ser aplicado a pessoas, grupos e organizaes. O processo
de mudana resultante do trabalho de Lewin & Schein compreende uma
seqncia de trs etapas:

1.

O descongelamento do padro de comportamento atual significa tornar


a necessidade de mudana to aparente, que o indivduo no consiga
encontrar argumentos para evit-la. Isto pode ser obtido introduzindo-se novas
informaes, para identificar exatamente onde esto as discrepncias entre os
objetivos e o desempenho atual, diminuindo-se a fora dos valores antigos e
inadequados ou demonstrando sua falta de eficcia.

1.

A introduo das mudanas desejadas no comportamento, mediante a


demonstrao de situaes em que novos valores e atitudes so mais
adequados e apresentam melhores resultados. Segundo Lewin, estes valores e
atitudes sero aprendidos e internalizados pelo indivduo, quando so
apresentadas situaes em que dele se exige um desempenho eficaz.

1.

Orecongelamento, que visa a consolidar um novo padro de


comportamento, atravs de mecanismos de reforo e apoiados nos resultados
e benefcios obtidos com a mudana efetivada. O reconhecimento da
participao das pessoas no processo de implantao , portanto, fator
decisivo para a incorporao do novo padro de comportamento do indivduo.

1.

A inseguranae aameaa so dois fatores que provocam resistncia no


indivduo que no se sente apto a aprender novas tarefas ou que percebe que
a mudana pode prejudicar a sua posio, o cargo que ocupa ou benefcios j
adquiridos na organizao.

1.

A predisposio natural um fator comum a todas as pessoas,


genericamente, idependente da sua condio de homem social ou homem

organizacional. considerado normal o comportamento do indivduo que se


ope, em maior ou menor grau de resistncia, aceitao das novidades ou
inovaes que lhe so propostas, porque toda mudana provoca resistncia.
Isso ocorre porque o indivduo ter que deixar uma situao inercial
( confortvel ou no, porm conhecida) e encarar uma nova situao a
princpio desconhecida e que certamente ir exigir um esforo maior de
adaptao.
1.

A conscincia de que existem pontos falhosna proposta de


mudanapode ser uma forma de resistncia bastante til para a organizao,
uma vez que diferentes avaliaes da situao representam um tipo de conflito
desejvel, que deve ser reconhecido e explorado pelos administradores, para
tornar mais eficaz o projeto de mudana.

1.

A falta de comunicao com os envolvidos no processo favorece um


clima de intranqilidade e incertezas dentro da organizao, promovendo o
surgimento de informaes e interpretaes diversas das pretendidas pelos
agentes da mudana. Isso permite que os indivduos levantem barreiras s
mudanas, antes mesmo de tomarem conhecimento de seus objetivos.

1.

Do mesmo modo, a forma como desenvolvido o processo, sem


maiores preocupaes com a conscientizao e participao dos elementos
envolvidos no planejamento e implantao das mudanas necessrias, pode
significar prejuzos, atrasos, sabotagens e insatisfao generalizada entre
todos os membros da organizao.

1.

No h dvida de que o treinamento, participao, envolvimento,


orientao, apoio, negociao, comunicao etc. so atividades preparatrias,
que certamente iro facilitar o desenvolvimento do processo de mudana e
podero eliminar as eventuais resistncias s propostas de mudana, antes
mesmo que se tornem aparentes.

1.

O modelo usualmente adotado para representar o processo de DO nas


organizaes pode ser compreendido em quatro etapas:
DIAGNSTICO
(identificao do problema)

PLANO DE AO
(estratgia de implantao)

INTERVENO
(implantao das mudanas)

AVALIAO E CONTROLE
1.

A premissa bsica, subjacente teoria e ao processo de DO, a de que


o desenvolvimento da organizao deve ocorrer na medida em que se d o
desenvolvimento dos indivduos que dela participam.

1.

Independente do grau de mudana pretendido, o plano de ao deve


obrigatoriamente considerar os seguintes pontos:

1.

metas e prazos estabelecidos;

2.

tcnicas de interveno que sero utilizadas;

3.

grupos-alvo em cada etapa do processo;

4.

caracterizao do resultado final desejado.

1.

A estratgia deve considerar a participao de todos os membros da


organizao, isto , a definio do grau de envolvimento das pessoas no
processo de mudana, sem qualquer vinculao ao seu nvel hierrquico,
funo ou tempo na empresa.

1.

A etapa de avaliao no processo de DO a comparao entre os


indicadores de desempenho da organizao no momento em que foi
desencadeado o processo e a situao observada aps as primeiras
intervenes realizadas.

1.

Os estgios iniciais na evoluo de DO so caracterizados pela


introduo na prtica corrente da administrao de empresas, dos valores
pessoais daqueles que conceberam, estruturaram e definiram a abrangncia
dessa nova teoria. Bennis, Argyris, Schein, os principais articuladores do
movimento, enfatizavam os seguintes aspectos para a implantao de uma
proposta de desenvolvimento da organizao:

1.

orientao para o longo prazo na administrao da mudana e


envolvimento de toda a organizao num processo participativo, onde todas as
pessoas deveriam ser ouvidas para a resoluo dos problemas.

1.

nfase nas cincias do comportamento aplicadas para o xito do


processo, implicando que os coordenadores do projeto tenham competncia
nas reas de comunicao e relacionamento interpessoal, resoluo de
problemas e tomada de deciso, alm da capacidade de obter cooperao
intergrupal para a efetiva implantao das mudanas.

1.

consultor externo para exercer o papel de agente de mudana


especializado na anlise, diagnstico e interpretao do comportamento dos
indivduos e dos grupos dentro da organizao, alm de facilitar para o
desenvolvimento do processo.

2.

esforo de mudanadirigido pela alta direo da empresa, visando a


demonstrar o compromisso dos lderes da organizao com o projeto de
mudana e procurando reforar o necessrio envolvimento e apoio de toda a
organizao com as propostas de mudanas apresentadas.

1.

nfase na pesquisa-ao, compreendem a coleta de informaes, o


diagnstico, a elaborao de um plano de ao e a sua implementao, no
podem ser desenvolvidas em laboratrio e requerem que todo o trabalho seja
realizado no prprio sistema em que as mudanas devero ser introduzidas.

1.

As crticas surgidas depois que as propostas de desenvolvimento


organizacional se consolidaram numa rea de conhecimento no propiciaram
argumentos suficientes para evitar que os princpios, a metodologia e as
tcnicas de diagnstico e interveno de DO fossem definitivamente
incorporados teoria e prtica da administrao de empresas. Todavia, ainda
persistem algumas crticas ao trabalho de DO, as quais se sustentam
basicamente na atribuio de uma excessiva nfase comportamental na
anlise dos problemas organizacionais, o que pode conduzir a diferentes
interpretaes dos fatos, em funo do vis perceptual do analista ou ento,
numa situao extrema, podem ser manipulados de acordo com o interesse do
dirigente. Mais especificamente, essas crticas focalizam:

1.

A impreciso, visto que a base de DO apontada por alguns autores


como sendo excessivamente heterognea e pouco precisa, servindo-se de
algumas poucas descobertas da teoria do comportamento organizacional.

1.

Anfase no treinamento de habilidadesno relacionamento


interpessoal, que fora o indivduo a se adaptar ao ambiente da organizao,
fazendo com que acredite ser feliz num jogo de submisso.

1.

As aplicaes distorcidas, quando o programa de DO usado por


alguns dirigentes como meio de promoo pessoal, sendo a efetiva mudana
organizacional um objetivo secundrio; esse tipo de comportamento desvirtua a
proposta da teoria, dando margem sua m compreenso e aceitao.

1.

Afalta de novidade, porque segundo esses autores, o mtodo utilizado


no processo de DO se limitou a reformular alguns princpios da escola de
Relaes Humanas e da Teoria Comportamental.
II - TEORIAS MODERNAS DE GESTO
1-) ABORDAGEM CONTINGENCIAL
(Parte 5 de 12)
(Parte 6 de 12)

1.

resultado de uma srie de pesquisas que estudaram a relao da


empresa com e dentro de seu ambiente.

1.

seu objetivo bsico era aplicar os conceitos das principais escolas em


situaes gerenciais concretas.

1.

o nome contingencial baseado no conceito da incerteza de que algo


pode ou no ocorrer ( Qual o mtodo a ser aplicado, para obter os melhores
resultados?).

1.

a abordagem contingencial mostra uma variedade de opes


disposio do administrador e a este cabe diagnosticar a situao e escolher a
abordagem mais indicada a ser aplicada.

1.

Caractersticas Gerais

1.

O papel do ambiente - No que se refere questo do ambiente, a


abordagem contingencial foi alm dos pressupostos da teoria dos sistemas, j
que desenvolveu uma srie de estudos relacionando empresas e ambiente,
com novo enfoque.

1.

A supremacia do transitrio - Derivando suas caractersticas de um


ambiente em constante mutao, a empresa no pode ser estanque no tempo.
Ela tem de reagir prontamente no s aos novos desafios, como s novas
possibilidades que se apresentam.

1.

O fim do modelo ideal - A melhor forma de gerir uma empresa depende


de uma srie de variveis conjunturais, derivadas das presses que recebe de
seu ambiente.

1.

Tecnologia - A tecnologia adotada pela organizao apresenta uma


relao ntima com sua estrutura social e com tendncia ao sucesso
empresarial. Os diferentes ambientes tcnicos adotados pelas empresas
impem diversos graus de tenso aos funcionrios. Ao mesmo tempo em que
influencia a forma de administrar, a tecnologia condicionada aos objetivos da
organizao, em termos de produo: o que e para quem produzir.

1.

Tom Burns - As empresas seguem dois tipos bsicos de procedimentos


organizacionais, resultando em:

1.

Sistema mecnico - aquele no qual as especialidades funcionais tm


uma classificao rgida, assim como as obrigaes, as diversas
responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando bem definida,
sustentando um fluxo de comunicao que transmite informaes de baixo
para cima e ordens de cima para baixo.

2.

Sistema orgnico apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuies de


obrigaes, responsabilidades e poder mais adaptveis. A comunicao tende
a ser um fluxo de mo dupla, transmitindo consultas de cima para baixo e de
baixo para cima.

1.

Lawrence & Lorsch - compara dez empresas de trs diferentes setores


industriais, em busca de uma resposta para a seguinte pergunta: Quais as
caractersticas que uma empresa deve ter para enfrentar com eficincia as
diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado? Os autores
concluram que os problemas bsicos dos administradores so a diferenciao
e a integrao, processos essencialmente antagnicos, que sero
determinados de acordo com as exigncias de seu respectivo ambiente. Para
os autores, na medida em que os sistemas crescem de tamanho, diferenciamse partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado
para que o sistema inteiro seja vivel. Segundo esta pesquisa, as indstrias
com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento s necessidades
do ambiente, que por sua vez definir o grau requerido de diferenciao nos
departamentos e de integrao interdepartamental.

1.

Baseados nesses resultados da pesquisa, os autores criaram a teoria da


contingncia na empresa, que em lugar de propor um nico e melhor modo de
organizar-se em qualquer condies, prope que a empresa deve se
concentrar na anlise sistmica dos requisitos do ambiente e relacion-los com
as caractersticas exigidas da organizao. Com isso, os administradores tero
maior probabilidade de manter a viabilidade de suas empresas, frente
constante transformao da tecnologia e do mercado.
2-) ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

1.

Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a


ver no consumo sua possibilidade de auto-realizao.

1.

A filosofia materialista da poca estimulava a produo em massa e o


desenvolvimento de novas formas de comunicao. A difuso da televiso
acirrava a competio entre os produtos e incentivava a cultura do
consumismo.

1.

Peter Drucker lanou em 1954 um livro denominado A Prtica da


Administrao de Empresas. O modelo defende, basicamente, que a empresa
deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que so
desenvolvidas para atingi-los.

2.

Mudanas ambientais - As mudanas ambientais impem novos


requisitos no s s organizaes mas tambm aos gestores.

1.

Definio dos objetivos - A identificao clara dos objetivos


estabelecidos para todos os envolvidos no processo a tarefa prioritria do
processo. Uma vez definidos os objetivos, so estabelecidos mtodos e
distribudas as responsabilidades para a sua consecuo. Para o bom
resultado contnuo da empresa, os objetivos devem ser continuamente revistos
e reajustados s novas exigncias e aspiraes organizacionais.

1.

Criao de oportunidades - A gesto de uma empresa deve ser uma


tarefa criativa e no adaptativa, j que cria as condies econmicas, ao invs
de passivamente adaptar-se a elas.

1.

A empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que desejvel


atingir, ao invs de simplesmente se acomodar ao que possvel.

1.

O negcio de uma empresa no definido pelo produtor mas pelo


consumidor. A partir disso devem ser estabelecidos objetivos, contornando
obstculos.

1.

Desenvolvimento pessoal - A empresa deve ser capaz de produzir mais


e melhor do que os recursos que a compe, sendo maior do que a soma das
suas partes. Para transformar recursos em empresa, preciso ampli-los. Os
nicos passveis de ampliao so os humanos. Considerar o ser humano
passivo, sem responsabilidade ou participao, significa consider-lo mais um
tipo de recurso material.

1.

Descentralizao
administrativa
- atravs
da
descentralizao
administrativa, leva a um melhor desempenho, considerando: pontos fortes e
fracos da empresa, objetivos de longo prazo, formao de equipes capazes de
assumir as tarefas especificadas, criao de formas de controle dos resultados
e correta distribuio de responsabilidades.

1.

Multiplicidade de objetivos - A maior dificuldade no est no


estabelecimento dos objetivos mas na determinao de como sero medidos e
avaliados.

1.

Autocontrole - Uma das grandes vantagens da administrao por


objetivos permitir ao administrador controlar seu prprio desempenho. Os
objetivos devem ser a base do controle mas no seu fundamento. O controle
a capacidade de dirigir seu prprio trabalho.

1.

Autoridade e Liderana - A gerncia deve ser um, entre vrios grupos de


liderana. Se procurar ser o nico, ou mais poderoso dos grupos, ser
rejeitada,
perdendo
parte
da
legitimao
de
sua
autoridade.
Complementarmente, favorecer a emergncia de grupos ditatoriais.

1.

A gesto por objetivos tem como proposta a reformulao dos princpios


gerenciais seguidos pela alta administrao, no atribuindo a devida
importncia ao comprometimento dos demais trabalhadores para o atingimento
dos objetivos organizacionais.

2.

A gesto por objetivos no desconsidera a questo do envolvimento dos


trabalhadores por negligncia ou por julg-la irrelevante. Mais do que isso,
considera-se neutra frente ao problema. Seus defensores afirmam que o
modelo produz bons resultados, seja com a atuao participativa dos
funcionrios, seja quando imposta de forma autocrtica.
3-) ADMINISTRAO ESTRATGICA

1.

A estratgia passou a ocupar espao no mundo empresarial em meados


dos anos 60, em resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos a
mdio e longo prazos e dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a
um ambiente turbulento, em constante mutao. A partir da dcada de 80 o
enfoque do planejamento estratgico ganhou amplitude, profundidade e
complexidade dando origem administrao estratgica.

1.

A viso estratgica de um negcio pode ser alcanada atravs de um


processo sistemtico de anlise e sntese, o planejamento empresarial.

1.

Denominamos planejamento empresarial ao conjunto das atividades de


planejamento que se estendem a todos os nveis da empresa.

1.

A evoluo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos


80, caracterizando a administrao estratgica.

2.

A administrao estratgica vai alm de um processo sistemtico de


anlise de informaes, pois procura capacitar as pessoas a pensar
estratgicamente, alcanando uma mudana de comportamento dos decisores.

1.

O planejamento estratgico o processo que ocorre no nvel estratgico


da estrutura da organizao (geralmente a cpula diretiva ou comit reunindo a
alta gerncia) e dever nortear as atividades de planejamento nos demais
nveis hierrquicos.

1.

Conforme William R. Dill, a empresa que pretende implantar a


Administrao Estratgica dever sobrepujar trs desafios:

Convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos, fazendo com


que no apenas questione o que deve persistir na organizao mas tambm o
que deve ser alterado.

Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de


acompanhamento e controle do estabelecimento e implantao das etapas
envolvidas no processo de administrao estratgica.

Enfrentar o ambiente. Alm dos desafios e oportunidades que a empresa


encontra no ambiente, deve tambm considerar a multiplicidade de agentes
que o compem: consumidores, clientes em geral, polticos, organizaes sem
fins lucrativos, rgos representativos do governo etc.

1.

Para Ansoff e Hayes, o planejamento estratgico tem eficcia limitada na


resoluo de problemas iguais. Isso porque, centrando sua anlise no
ambiente externo, o planejamento estratgico pressupe que as condies
internas da empresa no sofrero alteraes. A Administrao Estratgica
surge ento como uma evoluo das idias iniciais do planejamento
empresarial, buscando considerar a variabilidade de todos os elementos
envolvidos no processo: a configurao interna da empresa, as condies
ambientais e as relaes que se estabelecem entre a empresa e o ambiente,
em seus diversos campos (econmico, social, poltico, cultural etc.).

1.

A crtica mais comum administrao estratgica refere-se dificuldade


de prever a melhor estratgia de longo prazo em um ambiente com alto nvel
de turbulncia ambiental.

2.

O planejamento estratgico surgiu como uma ferramenta para se


enfrentar os desafios de um ambiente em turbulncia tanto poltica como social
ou econmico e que a administrao estratgica no to somente um novo
mtodo para pensar sobre o problema, mas requer tambm novas
competncias e culturas sobre gerenciais capazes de traduzir o pensamento
em ao estratgica.
4-) ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

1.

A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de uma


conscincia de classe trabalhista, a elevao do nvel educacional, a
complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanas
e a intensificao das comunicaes so algumas das razes que justificam a
adoo de um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das
empresas.

1.

Destaque deve ser conferido turbulncia ambiental, onde sobressai o


acirramento da concorrncia. Para garantir sua expanso ou ao menos sua
sobrevivncia, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas

relaes internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades de


seu corpo de funcionrios.
1.

O interesse pela administrao participativa foi reforado no mundo


ocidental, principalmente a partir do declnio da hegemonia econmica dos
Estados Unidos. Tal decadncia foi caracterizada pelo crescimento lento da
produtividade das suas empresas.

1.

Apesar do desenvolvimento tecnolgico norte-americano, seu ndice de


produtividade no acompanhou o de outros pases - Alemanha Ocidental,
Frana, Japo e Itlia - durante a dcada de 70, gerando perda de
competitividade dos seus produtos em quase todos os mercados do mundo,
inclusive em suas prprias fronteiras.

1.

A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos


fatores diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinrio
avano tecnolgico dos produtos fabricados em pases orientais.

1.

A participao consiste basicamente na criao de oportunidades para


que as pessoas influenciem decises que as afetaro.

1.

O propsito da administrao participativa assegurar que decises


efetivas sejam feitas pelas pessoas certas.

1.

A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao


de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises, resolver
problemas, aprimora a satisfao e a motivao no trabalho.

1.

A administrao participativa ou a idia de participao existe desde a


Antigidade e foi inventada pelos gregos, com o nome de democracia; no se
trata, portanto, de uma inveno japonesa.

1.

Embora a idia seja antiga, passou a tomar corpo no mundo moderno


somente a partir da Segunda Guerra Mundial, assumindo forma concreta e
despertando o interesse das organizaes.

1.

A
palavra
autogesto

a
traduo
literal
do
francs autogestion, podendo ser definida como um mtodo que torna o
conjunto do corpo social capaz de exercer sua liberdade, a cada instante.

1.

A concepo de que patres e assalariados devam ser considerados


como associados atravs da participao dos trabalhadores nos lucros uma
delas. Fayol vislumbrou que a participao nos lucros poderia representar o
acordo entre o capital e o trabalho.

1.

Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville so considerados patronos da


corrente democrtica que postula a participao nas empresas como uma
extenso da democracia poltica da sociedade civil, incorporando valores
democrticos no mbito da empresa.

1.

Embora alguns autores vejam na participao dos lucros um pretexto


para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento
correspondente em sua remunerao real e com isso intensificando sua
explorao, a idia permaneceu e passou a constar da pauta de negcios e
discusses legais.

1.

Concepo de participao

1.

Viso Socialista - Baseada nas idias de Fourier, Marx e Proudhon,


aspira a construo de uma sociedade participacionista e autogestionria, em
todas em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.

1.

Teoria Democrtica - Tem Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville como


patronos, postulando a incorporao de valores democrticos no mbito das
empresas.

1.

Relaes e Desenvolvimento Humanos - Esta perspectiva emerge do


ambiente gerencial, ignora o conflito de poder ou de classes e assume que
tudo pode ser resolvido atravs de boas relaes, isto , por meio de autntica
e confiante maneira de relacionar-se.

1.

Produtividade e Eficincia - A participao instrumentalizada como


uma tecnologia social disposio da gerncia e destinada a assegurar maior
produtividade e eficincia. O foco deslocado da participao para o contedo
do trabalho, atravs de diferentes estratgias, a exemplo de enriquecimento
das funes e do cargo. Postula uma maior participao na tarefa.

1.

Objetivos genricos que pretende alcanar com a administrao


participativa:

1.

responsabilidades sociais da empresa;

2.

equilbrio dos interesses dos vrios envolvidos;

3.

cultura democrtica;

4.

reduo da alienao;

5.

utilizao de todo o potencial das pessoas;

6.

diminuio de conflitos atravs da cooperao; satisfao das pessoas;

7.

maior competitividade.

1.

A participao direta dirigida pessoa, considerada individualmente. A


participao indireta destinada aos trabalhadores, considerados
coletivamente. A participao indireta a participao dos diferentes membros
da organizao nas funes diretivas, atravs de representantes escolhidos por
eles para esse fim.

2.

Segundo Paulo Roberto Motta, existem quatro formas possveis de


participao indireta. Cada uma delas influencia diretamente o processo
decisrio:

1.

Comits de empresa - com funo basicamente consultiva ou


cooperativa, possuem baixo poder de deciso, normalmente relacionados
rea de administrao de pessoal.

1.

Negociaes coletivas - buscam estabelecer as condies gerais de


emprego e trabalho, atravs de negociaes entre dirigentes e sindicalistas.

1.

Co-gesto - institucionaliza a representao dos funcionrios na direo


efetiva da empresa, em rgos e proporo variveis. Visa a estabelecer bases
de cooperao e harmonia entre sindicatos e empresas.

1.

Autogesto - consiste no exerccio coletivo do poder, atravs da


autonomia dos grupos de membros da empresa para decidir acerca dos
destinos, processos e resultados do trabalho. Assim, a autogesto gere o
produto do exerccio da gesto participativa.

1.

Para a implementao da administrao participativa, existem alguns


pontos comuns e nos quais a organizao deve investir necessariamente:
informao, treinamento e comunicao, onde pretende-se promover as
mudanas culturais necessrias, que envolvem uma mudana de atitude e uma
mudana de valores.

1.

A Autogesto e a Co-gesto no Brasil

1.

No Brasil a autogesto e a co-gesto tornaram-se alternativas contra a


falncia do empreendimento e contra o desemprego. Ainda recentes no Brasil,
esses modelos costumam ser adotados por empresas em situao prfalimentar, embora haja empresas em situao normal que tambm esto
aderindo autogesto.

1.

Para gerir esse tipo de processo de mudana foi criada em 1992 a


ANTEAG - Associao dos Trabalhadores em Empresas de Autogesto e
Participao Acionria. A filosofia implcita na atuao da associao a de
que a autogesto pode representar uma salvaguarda efetiva do emprego.

(Parte 6 de 12)

(Parte 7 de 12)
As empresas afiliadas na ANTEAG se classificam como:
1.

Empresas de autogesto - Os trabalhadores tm de 51% das aes,


com pleno controle da tomada de decises e da gesto empresarial,
planejamento estratgico, poltica de investimentos e de inovao tecnolgica,
educao de mo-de-obra etc.

1.

Empresas de co-gesto participativa - Os trabalhadores tm entre 20% e


51% das aes, alm de um controle concreto na tomada de decises no cho
de fbrica.

2.

Cooperativas de autogesto - Tm no mximo 5% de empregados


contratados, sendo os restantes cooperados formais que controlam a
cooperativa.

1.

Exemplo da recuperao empresarial


administrao participativa, podemos citar:

atravs

da

adoo

da

Ricardo Semler - recuperou a empresa de sua famlia com base na


diversificao da produo e atravs de dez mandamentos para os casos em
que a sobrevivncia da empresa a longo prazo dependa de atrair e manter
pessoas:

Salrios e benefcios adequados.

Respeito pelo indivduo.

Produto que seja capaz de gerar orgulho.

Sensao de envolvimento e esprito de equipe.

Espao para opinar.

Preocupao com treinamento e aperfeioamento.

Seriedade incontestvel da empresa.

Relativa segurana no emprego.

Profissionalismo, com ausncia de favorecidos e protegidos.

1.

A administrao participativa deve ser continuamente acompanhada e


atualizada. Caso contrrio, os funcionrios cairo nas garras da mesma
acomodao que existe em empresas rgidas e desestimulantes. Com o passar
do tempo, a repartio dos resultados, por exemplo, corre o risco de ser vista
como uma espcie de dcimo quarto salrio, uma obrigao a mais da
empresa, sem qualquer referncia contrapartida por parte dos funcionrios.

1.

A resistncia adoo da administrao participativa tambm pode


partir dos prprios sindicatos, que por vezes vem na gesto interesses de
manobra da massa trabalhadora, servindo de paliativo s reivindicaes dos
funcionrios. Por outro lado, os acionistas tambm podem se opor aos
pressupostos da administrao participativa, em especial distribuio dos
lucros, vendo nela at mesmo a violao de direitos constitucionais de garantia
da propriedade privada.

1.

A crtica mais contumaz se faz administrao participativa no Brasil diz


respeito estrutura de pagamento dos encargos. A antiga legislao brasileira
fazia com que os encargos sociais recassem tambm sobre a parcela do lucro
repartido entre os funcionrios. Entretanto, a Constituio de 1988 se props a
eliminar esse problema, desvinculando participao nos lucros e salrios. Alm
disso, ao prever a diviso dos lucros em seus estatutos, este
descaracterizado como salrio e no se exige o pagamento dos encargos
sociais. A partir de 1994, atravs da Medida Provisria n 794 (posteriormente
reeditada atravs de outras medidas provisrias), o governo federal instituiu a
obrigatoriedade da diviso de lucros, como ocorre na Frana e na Sucia. Essa
medida parece ter colaborado para o direcionamento das empresas a uma
filosofia de administrao participativa, valorizando toda potencialidade de seus
funcionrios no cumprimento das metas da organizao.
5-) ADMINISTRAO JAPONESA
Os Keiretsu

1.

Aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo


decidido a apagar as lembranas do perodo anterior e uma nao em busca
de prosperidade. Uma nova viso de poder se instala: no mais expanso
atravs do poderio militar, mas atravs do poder econmico.

1.

Apesar dos rigores da interveno, particularmente nos aspectos


econmicos, o Japo acaba se beneficiando da guerra fria entre EUA e a exURSS. A fim de manter um forte aliado no Oriente, algumas exigncias da
interveno americana so afrouxadas, permitindo a ascenso dos keiretsu
(trustes industriais japoneses, que nos EUA no seriam permitidos pela
legislao).

1.

Este perodo ps-guerra caracteriza-se por uma crise generalizada, que


cede com a consolidao do que se considera os trs pilares da recuperao
do pas em pouco mais de duas dcadas: um partido poltico forte consolidado
no poder, paz trabalhista e unificao do povo. Some-se a isso o compromisso
do governo com a educao, alm da valorizao cultural da instruo; uma
alta taxa de poupana interna; a ampla utilizao dos servios de consultoria
para o desenvolvimento empresarial; a compra de tecnologia e a manuteno
da essncia de valores culturais seculares, apesar do processo de
ocidentalizao do estilo de vida ocorrido a partir do incio da restaurao.

1.

O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente,


surgiu nos vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota
Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorrem
as duas denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnosmo.

1.

So caractersticas bsicas do Ohnosmo:

1.

Just-in-Time - sincronizao do fluxo de produo, dos fornecedores aos


clientes.

1.

Kanban - sistema de informao visual, que aciona e controla a


produo.

1.

Muda - busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio.

1.

Kaizen - busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos,


portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os crculos de
controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.

1.

Caractersticas da administrao Japonesa

1.

Administrao participativa - A administrao japonesa se baseia na


forma participativa de gesto, envolvendo os aspectos citados no captulo
anterior: participao dos funcionrios no processo decisrio, negociao de
metas, trabalho em grupo, controle exercido atravs de liderana, comunicao
bilateral, participao nos resultados.

1.

Prevalncia do Planejamento Estratgico - A falta de planejamento


desperdia mo-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de
produo, gerando perdas de mercado e desemprego. Atravs do
estabelecimento de um planejamento estratgico a empresa ganha
flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades de
seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia.

1.

Viso Sistmica - A empresa um sistema, pressupondo o


conhecimento das inter-relaes de seus diversos componentes. O trabalhador
tem conscincia de que se a empresa alcanar lucros maiores, ele ter

benefcios diretos (melhorando seu nvel de vida) e indiretos (participando dos


resultados).
1.

Supremacia do Coletivo - O coletivo prevalece sobre o individual. O ser


humano, visto como o bem mais valioso das organizaes, deve ser estimulado
a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa,
preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando atravs do
trabalho. Satisfao e responsabilidades tambm passam a ser valores
coletivos.

1.

Busca da Qualidade Total - A Qualidade Total assegurada pelo


Controle de Qualidade Total - CQT (Total Quality Control), baseado em um
sistema de mtodos estatsticos, centralizado no melhoramento do
desempenho administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade,
reduo de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento
de novos produtos e administrao do fornecedor. A forma mais usual de se por
em prtica o CQT atravs dos Crculos de Controle de Qualidade, grupos
pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de
qualidade.

1.

Produtividade - O aumento da produtividade um dos objetivos de


qualquer organizao. A administrao japonesa prope que, para atingi-lo,
seja adotada uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o
envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa. Apesar de
calcar sua filosofia nos valores de realizao pessoal dos funcionrios, a
empresa japonesa reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa
ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos
empresariais.

1.

Flexibilidade - Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a


flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao dos espao,
equipamentos de utilidade geral e versteis, lay out celular, nivelamento e
seqenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques,
quadro de trabalhadores qualificados e flexveis.

1.

Recursos Humanos - A nfase no trabalho em grupo, na cooperao,


no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe
estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A ascenso
na carreira lenta. O treinamento intenso e a estrutura de cargos
estremamente vaga.

1.

Tecnologia e Padronizao - Busca-se a harmonia entre o homem, a


mquina e o processo. O trabalho padronizado tido como fundamental para
garantir um fluxo contnuo de produo. Primeiro ocorre a racionalizao do
processo; depois, se conveniente, a automao.

1.

Manuteno - Os operadores so responsveis pela manuteno


bsica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado.
A manuteno preventiva tambm privilegiada.

1.

Limpeza e Arrumao - So responsabilidades de todos, visando a


manuteno do ambiente e a facilitao da administrao dos recursos.

1.

Relao com Fornecedores e Distribuidores - A subcontratao externa,


prtica antiga no Japo, mantm-se e reforada pela formao dos Keiretsu.
Com o desenvolvimento no ps-guerra, ela evolui para uma relao de apoio
tcnico e financeiro, cooperao e confiana.

1.

Cultura Organizacional - Procura-se estabelecer um clima de confiana


e responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na participao das
pessoas no envolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na harmonia
das relaes.

1.

O sistema de produo japons no um sistema perfeito, como alguns


de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frgeis so bastante
visveis: depende da cooperao irrestrita das pessoas e um sistema
praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves
repercusses em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da
sua competncia, exigindo portanto qualificao, treinamento e reciclagem
constantes.

1.

A busca de consenso e o emprego vitalcio, por exemplo, podem


favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisrio. A estabilidade no
emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu
plano de carreira e critrios de avaliao, mas depende principalmente da
relativa estabilidade do faturamento da empresa, que cada vez mais
influenciado pelas tendncias e preferncias de um mercado globalizado.

1.

O crescimento excessivo do nmeros de produtos, a diminuio do seu


ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente
irresponsvel e a concorrncia predatria tambm podem ser ressaltados como
pontos vulnerveis do modelo.

1.

William E. Deming - Pioneiro no estudo da administrao japonesa, e


teve ativa participao na reconstruo do Japo, no incio do ps-guerra.

1.

Preconizando um melhor desempenho de processos e um


aprimoramento contnuo da qualidade dos produtos, Deming relacionou
quatorze passos para que a organizao logre xito. So elas:

Aprimorar continuamente o produto e o servio, desenvolvendo planos e


mtodos para problemas presentes e futuros.

Adotar a qualidade como filosofia.

Acabar com a independncia da inspeo em massa.

No negociar apenas com base no preo.

Melhorar constantemente o sistema de produo e servio.

Instituir treinamento e retreinamento.

Instituir a liderana.

Afastar o medo.

Eliminar as barreiras entre as reas de apoio, promovendo uma


integrao horizontal entre os departamentos.

Eliminar slogans e metas que provoquem frustraes e ressentimentos.

Substituir cotas numricas por definio de qualidade.

Remover as barreiras ao orgulho da execuo.

Instituir um slido programa de educao e retreinamento.

Agir no sentido de concretizar as transformaes.

1.

Alvin Tofler afirma que a decadncia do poder norte-americano


resultado da diluio das informaes. Como contra-partida, o Japo consegue
cada vez mais poder, atravs da informao, do conhecimento e da tecnologia.
Tofler faz uma analogia com um ritual japons, segundo o qual as realizaes
so conseguidas atravs de uma espada, de uma jia e de um espelho.

1.

Na trade espada (arma), jia (dinheiro) e espelho (mente), mente e


dinheiro so smbolos do poder empresarial japons: uma arma pode lhe
conseguir dinheiro ou pode arrancar uma informao secreta dos lbios de
uma vtima; o dinheiro pode lhe comprar informaes ou uma arma; porm a
informao pode ser usada para aumentar o dinheiro de que voc dispe ou
para multiplicar a fora sob seu comando. Do conhecimento, portanto advm a
fora e a riqueza japonesas.
6-) BENCHMARKING

1.

Alguns autores defendem que a origem do benchmarking est no


princpio japons do dantotsu, processo de busca e superao dos pontos
fortes dos concorrentes.

1.

Sua primeira aplicao enquanto tcnica, ocorreu na Xerox Corporation,


nos Estados Unidos, em 1979.

1.

O benchmarking defende o preceito de que ningum melhor em tudo.


Sendo assim, detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa
economizar tempo, dinheiro e trabalho.

1.

Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o


que foi copiado, passam a ser melhores do que as originais. A partir de ento
so cada vez mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo.

1.

O benchmarking possui um diferencial frente ao planejamento


estratgico, por procurar, alm de suas prprias operaes ou indstrias,
fatores-chave que influenciem produtividade e resultados. Para tanto, deve:

1.

Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas atividades.

2.

Perceber quais so os lderes nas mais diferentes atividades.

3.

Adotar os pontos fortes dos lderes, no simplesmente copiando-os mas


entendendo porque so pontos fortes e ento super-los.

1.

Algumas crticas so apontadas pelos prprios defensores


do benchmarking, como o fato de que a cpia de prticas concorrenciais pode
encobrir pontos que no so dignos de emulao.

1.

O benchmarking competitivo pode ajudar a empresa a alcanar o


desempenho dos concorrentes, sem que revele prticas para super-las.

1.

Nem todas as empresas do mesmo segmento se acham dispostas a


abrir voluntariamente suas portas para que seus concorrentes possam
examin-las.
III - ESTRATGIAS EMERGENTES DE GESTO
1-) ADMINISTRAO EMPREENDEDORA

1.

O termo entrepreneur foi cunhado por volta de 1800 pelo economista


francs Jean-Baptiste Say, para identificar o indivduo que transfere recursos
econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de
produtividade mais elevada e de maior rendimento (empreendedor perturba e
desorganiza.

1.

Para Schumpeter a tarefa do empreendedor a destruio criativa. Ele


postulava que o desequilbrio dinmico provocado pelo empreendedor
inovador, em vez de equilbrio e otimizao, a norma de uma economia sadia
e a realidade central para a teoria econmica e a prtica econmica.

1.

Segundo Drucker, o empreendedor sempre est buscando a mudana,


reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo
diferente, ele muda ou transforma valores, no restringindo o seu
empreendimento a instituies exclusivamente econmicas. Ele capaz de
conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decises. Ele inova.
Contudo, seu esprito empreendedor no uma caracterstica de
personalidade. Qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a tomar
pode aprender e se comportar de forma empreendedora.

1.

A inovao o ato que contempla os recursos com a nova capacidade


de criar riqueza, de fato podendo at criar um recurso na medida em que dote
de valor econmico alguma coisa da natureza, no utilizada anteriormente para
esse fim. A inovao no precisa ser tcnica, no precisa ser uma coisa, no
se restringe a uma inveno. Pode ser social tambm. Essencialmente ela
consiste na concretizao de idias.

1.

A inovao atribui ao empreendedor a habilidade de edificar negcios


que geram empregos e a habilidade de manter naturalmente a inovao
sistemtica no seu negcio diferenciando-o e mantendo-o competitivo no
mercado.

1.

O esprito empreendedor seria ento o grande responsvel pela criao


e prosperidade de negcios de sucesso.

1.

Empreendedores no nascem feitos, no so fabricados e nem so


pequenos gnios. Eles acontecem em funo das circunstncias. Seu objetivo
final no tornar-se milionrio, as realizaes so suas metas.

1.

Empreendedores no possuem um carter indefinido, no esto prontos


a passar por cima da lei, nem esto espreita de um trouxa para tirar
vantagem. Sua anlise de risco relativa; eles consideram mais arriscado
deixar seu futuro nas mos de outras pessoas. Ser empreendedor no significa
abrir um negcio mas se tornar competitivo.

1.

Adotar doutrinas sempre uma atitude que tende a amarrar o


funcionamento das empresas. Mas existem alguns princpios bsicos, que
contribuem para estimular a criao ou a manuteno de um esprito inovador.

1.

Programar a inovao sem que haja necessidade premente certeza de


fracasso.

1.

Algum deve ser pessoalmente responsvel, embora todos devam sentir


o calor ardente da necessidade.

1.

So fundamentais o sentimento de urgncia e a criao de crises. O


truque, na verdade, administrar a crise em pequenas doses, regulares,
criando pequenos tremores e no terremotos gigantescos.

1.

de bom senso adotar um mtodo e experiment-lo. No caso de falha,


admitir francamente e experimentar outro. A nica maneira de inovar entar
algo, sempre.

1.

Inovao sem ao pode render um prmio Nobel, mas no render


clientes. Por isso, estimular a inovao no suficiente; preciso liberdade
para agir. Os empreendedores movem-se com agilidade porque no tm de
pedir permisso movem-se com agilidade porque no tm de pedir permisso
para seis nveis para poder agir.

1.

O gnio criativo do trabalhador comum deve ser libertado, ningum


conhece a empresa melhor do que ele.

1.

Focalize a inovao naquilo que pode mant-lo competitivo. A nica


forma de assegurar que nada d errado focalizando a inovao nos produtos
e nas relaes com os clientes. Coloque-se em mangas de camisa e saia a
campo. Inovaes nos processos internos no podem perder de vista os
resultados a serem obtidos em ambos os focos: produtos e cliente.
(Parte 7 de 12)
(Parte 8 de 12)

1.

S quem manda pode livrar a empresa da burocracia. No a parte


mais fcil do trabalho, mas os resultados so brilhantes. A companhia no
explode; pelo contrrio, as coisas ficam mais fceis.

1.

Intrapreneuring um mtodo para aplicar o esprito empreendedor, onde


muitas das melhores pessoas esto nas grandes organizaes. Nestas
empresas no h falta de boas idias, mas dificuldade de implement-las,
resultando num estado de estagnao generalizado. Esse quadro resulta na
falta de inovaes e perda de competitividade em relao, principalmente, a
concorrentes mais geis, que ou so pequenos, ou esto organizados como
pequenos.

1.

Conforme Gifford Pinchot III , os dez mandamentos do intrapreneur so:

V para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido.

Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.

Execute qualquer tarefa necessria a fazer seu projeto funcionar, a


despeito de sua descrio de cargo.
Encontre pessoas para ajud-lo.

Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolher e trabalhe


somente com as melhores.

Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder; a publicidade


aciona o mecanismo de imunidade da corporao.

Nunca aposte numa corrida, a menos que esteja correndo nela.

Lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso.

Seja leal s suas metas, mas realista quanto s maneiras de atingi-las.

Honre seus patrocinadores.


2-) O FIM DO EMPREGO

1.

O desemprego no um fenmeno novo na histria da civilizao. No


incio do sculo Taylor foi acusado de provocar desemprego com seus
princpios de administrao cientfica. Durante a revoluo industrial massas de
trabalhadores do campo foram deslocados e posteriormente absorvidos pelas
indstrias nascentes. A quebra da bolsa de Nova York, em 1929, repercutiu na
maioria dos pases industrializados, causando depresso econmica e nveis
de desemprego alarmantes.

1.

Os nveis de emprego so um fato econmico considerado normalmente


no planejamento institucional.

1.

A preocupao com a falta de trabalho remunerado est sendo


amplamente discutida, da mesma forma que em perodos anteriores crise.
Por isso, se de um lado o tema no pode ser ignorado, pois impactar em
todos os cidados da aldeia global, por outro lado deve ser tratado com
realismo, j que se trata de um problema inserido num amplo contexto e
condicionado a muitas variveis.

1.

As filas de desempregados e subempregados crescem diariamente na


Amrica do Norte, na Europa e no Japo. Mesmo as naes em
desenvolvimento esto enfrentando o desemprego tecnolgico, na medida em
que as empresas multinacionais constroem instalaes de produo com
tecnologia de ponta em todo o mundo, acarretando a substituio de milhes

de trabalhadores de baixa remunerao, sem qualificao ou semiqualificados,


tanto administrativos quanto operacionais.
1.

1.
2.

Vrios fenmenos econmicos relacionados so resultados do equilbrio


dinmico instvel de cinco grandes foras da economia mundial atual:
O fim do comunismo;
Um deslocamento tecnolgico no sentido das indstrias de alto contedo
de massa cinzenta;

3.

Um crescimento demogrfico sem paralelo na histria;

4.

Uma economia globalizada; e

5.

Uma era sem potncias econmicas, polticas e militares dominantes.

1.

O desemprego tecnolgico um dos problemas que emergem do


choque dessas foras. Junte-se a ele o enfraquecimento das vantagens
comparativas clssicas - Mo-de-Obra, Terra e Capital - com a emergncia do
setor do conhecimento que no reconhece fronteiras. Acrescente-se
globalizao econmica e financeira, apesar da formao dos blocos
econmicos de desenvolvimento, sem que os governos possam estabelecer
controles efetivos. E junte-se o envelhecimento da populao, que compromete
os sistemas de seguridade social. Enfim, a precria integrao poltica
internacional.

1.

A guerra fria acabou, mas o confronto apenas deixou de ser militar para
se tornar econmico.

1.

O desemprego deve ser compreendido como uma das conseqncias


do desenvolvimento tecnolgico, que permeia direta ou indiretamente a maior
parte dos problemas emergentes.

1.

O desenvolvimento tecnolgico no pode ser detido, pois trata-se da


prpria capacidade de criao do intelecto humano. Em que pesem todos os
seus desdobramentos nefastos, o desenvolvimento tecnolgico tambm trouxe
riqueza para as naes que nele investiram. Por isso ele no deve ser detido,
mas direcionado para o bem estar de toda a humanidade.

1.

As empresas, individualmente, esto fazendo o que consideram


necessrio para sobreviver no mercado, mas a sua ao coletiva est criando
um impacto mais amplo, que poder significar uma ameaa poltica ao
capitalismo liberal.

1.

Os trabalhadores ficam inseguros e sensveis a polticos nacionalistas,


que prometem proteger e preservar seus empregos.

1.

O desafio para este sculo ser criar o capitalismo sustentvel, um


sistema que, embora baseado em princpios de mercado encorajadores da
competio, leva em considerao o respeito pelo meio ambiente e dever
evitar que se crie uma situao na qual apenas uma pequena elite altamente
educada tenha bons empregos e todos os demais vivam inseguros em relao
ao trabalho.

1.

Ainda que seja impactante, no causa surpresa que o principal executivo


de uma empresa anuncie a demisso de centenas de pessoas. Trata-se de
uma questo de sobrevivncia: ou a empresa se mantm competitiva, ou no
poder servir aos interesses de seus empregados e da sociedade.

1.

Tambm no significa que o desemprego seja um problema a ser


enfrentado unicamente pelos governantes. Ele envolve todas as pessoas
enquanto cidados, pois alm da discusso do trabalho em si, vrios outros
aspectos relacionados ao convvio em sociedade esto em jogo, como por
exemplo os nveis de violncia e criminalidade, em correlao direta com o
desemprego.

1.

No obstante as divergncias entre os economistas, parece que todos


concordam com um pressuposto bsico da teoria econmica: sem renda no
h demanda. partindo desse pressuposto que novas propostas esto sendo
formuladas.

1.

Uma proposta para minimizar o desemprego foi formulada por Jeremy


Rifkin, considerando basicamente uma combinao entre reduo da jornada
de trabalho e investimento no terceiro setor, o social. Esta proposta assume
implicitamente que a manuteno do trabalho remunerado essencial para
sustentar a demanda.

1.

Como os seres humanos no so capazes de produzir todos os bens e


servios que desejam para satisfazer suas necessidades, uma parte das
atividades por eles desempenhadas dever se classificar como trabalho
remunerado. Ainda sob um ponto de vista psicossocial, Rifkin pressupe a
necessidade intrnseca de os seres humanos se manterem ativos.

1.

Segundo Rifkin, a reduo da jornada de trabalho seria uma forma de


participao no aumento generalizado de produtividade, resultante da
revoluo da informao. Por outro lado, representaria um investimento direto e
significativo na promoo da qualidade de vida das pessoas, uma vez que, o
autor aponta uma tendncia de as pessoas no estarem mais dispostas a fazer
sacrifcios pelo trabalho remunerado, preferindo dedicar mais tempo s suas
vidas pessoais.

1.

A reduo da jornada de trabalho exigiria medidas institucionais, no


necessariamente restritas s fronteiras nacionais, para o desenvolvimento de
um sistema de tarifas internacionais que promovesse avanos mundiais nos
padres de trabalho.

1.

O segundo aspecto na formulao de Rifkin se refere reformulao do


contrato social. Anteriormente media-se o valor humano quase exclusivamente
em termos comerciais. Com a reformulao dos padres de referncia, o valor
humano passa a ser medido pelas relaes comunitrias, nas quais doar o
prprio tempo a outros toma o lugar de relaes de mercado.

1.

Esse setor independente seria a fora aglutinante de uma economia


social, atendendo aos vrios interesses do povo, s necessidades e aspiraes
de milhes de pessoas que de alguma forma foram excludas ou no foram
adequadamente atendidas pela esfera comercial.

1.

De certa forma, toda a proposta de Rifkin repousa na necessidade de


definio de um novo papel para o governo, o poder institudo. Com o recuo do
governo de seu papel tradicional de provedor de ltima instncia, apenas um
esforo organizado encabeado pelo terceiro setor e adequadamente apoiado
pelo setor pblico ser capaz de prestar os servios sociais bsicos alimentao, meio ambiente - e comear o processo de revitalizao da
economia social e da vida cvica de cada pas.

1.

No faz sentido discutir desemprego considerando-se as organizaes


de forma individual. Embora o desemprego global deve ser enfrentado, ao nvel
de um negcio o trabalho continua existindo. O que muda so suas
caractersticas intrnsecas.

1.

Conforme Drucker, devemos nos tornar uma sociedade de organizaes


baseadas nas informaes em tempo real e no conhecimento. Com a
complexidade e sofisticao crescentes das operaes, estes dois elementos
conduziro aos requisitos bsicos que devero caracterizar o trabalho nas
organizaes: responsabilidade e confiana mtuas. O que no significa,
entretanto, diminuio do controle.

1.

Segundo Ivan Martins, o trabalho tende a tornar-se mais rigoroso, pois


na verdade caminhamos para o controle on line, internamente organizao
atravs de redes corporativas, as intranets, que j comeam a se desenvolver
nas corporaes e que bem podero incluir a rede de clientes e fornecedores.

1.

Embora as pessoas sejam proprietrias do principal fator de produo, o


conhecimento, elas continuaro dependendo do acesso s organizaes para
sobreviver e fazer sua contribuio.

1.

Na verdade responsabilidade e confiana mtuas no so privilgio da


era da informao; sua exigncia passa apenas a ser enfatizada. O que est
realmente se transformando so as condies em que o trabalho oferecido.

1.

O novo enfoque : o trabalho que precisa ser feito. As pessoas no


devero ser contratadas para um determinado cargo ou funo, elas sero
contratadas para desempenhar determinado trabalho condicionado a
determinados resultados. Terminado o trabalho, apresentados os resultados e
no havendo momentaneamente outra tarefa a ser executada, fim do contrato.

1.

Ao nvel das operaes de um negcio, pessoas continuaro sendo


necessrias, embora cada vez em menor nmero devido automao. Essa
uma forma de tornar-se mais gil e flexvel, reforando o fim do emprego
caracterizado por cargos e funes distribudos nas estruturas funcionais.

1.

Isso posto, ficam aparentes trs desafios a serem enfrentados.

1.

O primeiro desafio se refere existncia ou no de oportunidades de


trabalho suficientes para manter os nveis de emprego padres dignamente
aceitveis. Entretanto, isto praticamente impossvel dadas as atuais
tendncias. por isso que se prope como alternativa para este desafio
investimento no terceiro setor, o setor social.

1.

O segundo desafio est relacionado s pessoas que esto formalmente


empregadas e que tendem a constituir duas classes de trabalhadores: os
trabalhadores do conhecimento e os trabalhadores de servios, pois
subentende-se a automao dos processos industriais. Drucker defende a
necessidade de se buscar o aumento da produtividade dos trabalhadores de
servios para evitar o perigo de um conflito de classes entre os dois grupos,
devido ao reflexo das diferenas de produtividade na remunerao e nos
benefcios recebidos pelo trabalhador. A este conflito esperamos que no se
acrescente uma terceira classe, a dos desempregados.

1.

O terceiro desafio encontra-se ao nvel das organizaes: como


estabelecer um elevado nvel de colaborao com pessoas que sero just-intime(?)

1.

Para as organizaes tudo indica que a alternativa repousa sobre um


valor bsico da cultura das empresas modernas, desde a ascenso do modelo
participativo de gesto transparncia nas relaes do trabalho. A empresa
no pode oferecer mais do que est ao seu alcance. Todos devem se sentir
como clientes e fornecedores, na medida em que existe trabalho a ser
realizado.

1.

Tanto as empresas devem atrair as pessoas, quanto as pessoas devem


ser atraentes para as empresas e para responder a esse tipo de necessidade
que define-se o conceito de empregabilidade.

1.

Do lado da organizao, o sistema deve permitir a aprendizagem


contnua, criando oportunidades para o crescimento pessoal dos seus
colaboradores. Do lado das pessoas, deve haver a conscincia da necessidade
de desenvolver algumas caractersticas que as tornaro atraentes para uma
organizao, transformando a prpria pessoa em um negcio.

1.

Segundo Bridges, todos so trabalhadores contingenciais. Eles precisam


se considerar pessoas cujo valor deve ser demonstrado em cada situao. As
pessoas tm de administrar suas prprias carreiras, sentindo-se no seu prprio
negcio, vendendo seu conhecimento e suas habilidades. As pessoas devem
agir como se estivessem no seu prprio negcio e manter um plano de
autodesenvolvimento, inclusive assumindo a responsabilidade de investir em
seguro-sade, aposentadoria, treinamento etc.

1.

Na realidade do mundo anterior ao sculo XIX, as pessoas no tinham


empregos no sentido fixo e unitrio; elas faziam servios na forma de uma
corrente constantemente mutante de tarefas. No mundo pr-industrial, os
empregos eram essencialmente atividades, no cargos. A primeira grande
mudana dos empregos ocorreu gradualmente com a revoluo industrial. No
mundo de hoje vivemos a segunda grande mudana dos empregos. A
estruturao das organizaes em cargos est ruindo. Ela no se sustenta no
mercado globalizado, pois dificulta a agilidade de resposta no mercado e no
mais se justifica diante da tecnologia da informao disponvel. Conforme
Bridges, os empregados devem transformar-se em pessoas de negcios,
rompendo com a mentalidade de emprego criada pela revoluo industrial.

1.

Drucker aponta cinco dimenses, no mnimo, consideradas na anlise


da relao entre o indivduo e o trabalho: fisiologia, psicologia, comunidade,
economia e poder.

1.

A dimenso fisiolgica est relacionada s condies de conforto para a


realizao do trabalho.

1.

Na dimenso psicolgica o trabalho uma extenso de personalidade ,


realizao, uma das maneiras pelas quais uma pessoa conceitua-se a si
mesma e mede seu valor.

1.

Na dimenso comunitria o trabalho torna-se o principal acesso


sociedade e comunidade, representa o determinante do status da pessoa, o
meio de satisfazer a necessidade do homem de pertencer a um grupo e manter
um relacionamento significativo com os outros.

1.

Na dimenso econmica o trabalho um meio de vida a partir do


momento em que a sociedade adota mesmo a mais rudimentar diviso de
trabalho. As pessoas, deixando de ser auto-suficientes e passando a trocar os
frutos de seu trabalho, criam um vnculo econmico e produzem o capital para
a economia.

1.

A dimenso do poder do trabalho est relacionada ao fato de que num


grupo pouco relevante o que a pessoa gostaria de fazer, diante do que
precisa ser feito. A autoridade surge como uma dimenso essencial do
trabalho. Ela precisa ser exercida por algo, ou algum.

1.

Na dimenso econmica o trabalho trocado por uma receita que


caracteriza a demanda e gera o capital para a manuteno da oferta.

1.

Uma organizao individualmente considerada se utiliza do trabalho de


seus funcionrios como um recurso seu; porm, todos os outros recursos
utilizados para produzir bens ou servios tambm so resultados de trabalho.
Assim, todos os recursos utilizados por uma organizao podem ser
entendidos com trabalho, j que de alguma forma qualquer recurso trabalho
de algum.

1.

A organizao vende seu produto por um valor maior do que a soma dos
custos dos diversos trabalhos envolvidos gerando um lucro que o resultado
da soma das energias individuais despendidas na execuo do trabalho e no
contabilizadas pelos mtodos tradicionais. Ou seja, economicamente, o
trabalho que suporta a lei bsica de mercado, a lei da oferta e da procura.

1.

Sem trabalho no h receita, sem receita no h demanda, sem


demanda no h lucro, sem lucrono h capital, sem capital no h oferta.

1.

Das cincias bsicas sabe-se que trabalho essencialmente uma forma


de energia e que metabolismo a atividade interna integrada de todo o ser.
Adaptando estes conceitos para os seres vivos, sem ferir as leis da natureza,
podemos dizer que trabalho a energia despendida na execuo de qualquer
atividade, de forma a manter o metabolismo do ser em funcionamento.

1.

Sem trabalho no h atividade, sem atividade no h metabolismo. Sem


metabolismo no h ser vivo. E quanto mais complexo for o ser, mais complexo
ser seu metabolismo, mais complexas as atividades para manter a integridade
do ser.

1.

Conforme Drucker, que consistente a anlise das atividades dos


complexos seres humanos atravs de vrias dimenses. Apesar de dimenses
distintas que apresentam diferentes exigncias e podem ser analisadas
independentemente, elas precisam ser administradas juntas, pois de sua
harmonia depender a integridade do metabolismo do ser.

1.

As necessidade e os ritmos do metabolismo humano, em todas as suas


dimenses, no funcionam just-in-time, de acordo com o mercado. Mesmo na
dimenso puramente econmica, o mercado uma criao do homem para
atender suas prprias necessidade, da mesma forma que a tecnologia - e no
o contrrio.

1.

A criao de um terceiro setor poderia significar investimento de vulto


em atividades tratadas de forma relativamente marginal pelos setores de bens
e servios, muito alm de atividades de caridade e assistncia social. De certa
forma, aps uma anlise isenta, podemos concluir que este setor j existe. O
que falta o investimento para explorar suas oportunidades; falta o eficaz
direcionamento governamental; falta a globalizao da solidariedade, visto que
a economia, os problemas transacionais, o mercado financeiro e as
informaes j esto globalizadas.

1.

Um outro aspecto que no pode ser ignorado quando se trata do


tema trabalho a taxa de natalidade. Com simplicidade a dvida pode ser
expressa na seguinte pergunta: falta trabalho ou est sobrando gente? Talvez a
perspectiva da superpopulao seja um mito, se considerarmos a vastido de
terras do planeta. Mas, de qualquer maneira, quando enfocamos a economia
global permanece a dvida.

1.

Trabalho, desenvolvimento sustentvel e taxas de natalidade, entre


outros, so assuntos intrinsecamente relacionados, que devem ser tratados
dentro de seu contexto. Esse contexto no se restringe mais fronteiras
nacionais. No adianta implantar medidas eficazes num pas e ignorar a
misria em outro, comprometendo o meio ambiente compartilhado. O
isolamento das fronteiras de um pas ou de um bloco econmico pode deter
correntes migratrias regionais, mas no detm a deteriorao e as catstrofes
ambientais globais que podem ser provocados pela misria decorrente da falta
de trabalho.

1.

No basta o investimento num amplo terceiro setor, se o crescimento


populacional superar a taxa de gerao de oportunidades para proporcionar
uma vida digna ao indivduo. A marginalizao e a pobreza decorrente
acontecero da mesma forma. A pobreza pode ser gerada pela falta de
trabalho ou pela sobra de gente em relao s oportunidades de trabalho que o
mercado comporta.

1.

No obstante a dificuldade do estabelecimento da relao de


dependncia entre estas variveis, pobreza e crescimento populacional so
classificados como indicadores de insustentabilidade, juntamente com poluio
intermitente, ameaas biodiversidade, escasseamento nas fontes de recursos
e deteriorao persistente. Todos esses fatores poderiam resultar em declnio
econmico, ruptura poltica, desintegrao social e deteriorao ambiental.
Eles devem ser considerados de forma relacionada e entendidos numa
amplitude global, merecendo um tratamento adequado num foro internacional
com poder efetivo de deciso e ao, muito alm de medidas isoladas nas
fronteiras nacionais.

1.

A discusso de alternativas para minimizar o grau de desemprego


crescente deve ocorrer em todos os nveis de organizao da sociedade, haja
vista que os impactos relacionados se faro sentir no destino de todos os
indivduos, sem qualquer distino.

1.

A tentativa de buscar solues para o problema, de modo que no exista


preocupao com o fantasma do desemprego, pelo menos na prxima dcada,
no encontrada to-somente na gerao de empregos atravs da expanso
industrial e do desenvolvimento econmico de um pas ou regio.

1.

Aquilo que os economistas denominam de desemprego estrutural um


fenmeno macroeconmico, provocado pelo avano tecnolgico da era da
informao cujo processo de inovao no estabelece ou aceita limites que
venham a ser impostos.

1.

Nas empresas o trabalho continua existindo e dependendo de quem o


saiba fazer. Mudam porm as caractersticas do relacionamento entre
empregado e empregador. A tendncia no mais existir um cargo ou funo,
mas sim a contratao para executar uma tarefa condicionada a determinados
resultados.

1.

Embora no faa sentido discutir o desemprego em nvel das empresas


individualmente consideradas, visto que elas esto fazendo o que necessrio
para sua sobrevivncia e mesmo o trabalho em si continua existindo.

1.

Espera-se que as organizaes participem ativamente da discusso do


problema de desemprego em todos os nveis institucionais, inclusive se
fazendo representar num foro internacional de discusso. Afinal, das
organizaes que fluiro os investimentos para alavancagem do setor social.

1.

De fato, o futuro das organizaes, o que tambm significa assumir a


responsabilidade de construir o futuro e no apenas explor-lo.
(Parte 8 de 12)
(Parte 9 de 12)
3-) GESTO EMPRESARIAL: A GESTO DA MUDANA

1.

Com o passar dos anos, vrias teorias e modelos de gesto foram


idealizadas, transformando o dia-a-dia das empresas e, conseqentemente,
das pessoas. Independente do grau de transformaes envolvidas, na forma de
administrar, dos elementos so constantes nesses modelos e teorias.

1.

O primeiro deles a contextualizao. Desde os primrdios da


civilizao humana, qualquer empreendimento espelha o grau de
desenvolvimento e os anseios da sociedade em que se insere: suas limitaes
tecnolgicas, o nvel de abertura cultural de seu povo, o grau de ingerncia do
Estado na vida econmica, a autoridade e austeridade de seus polticos, sua
riqueza e a qualificao de seus recursos. Todas essas esferas interagem em
um dinamismo que nas ltimas dcadas vem se acelerando a taxas
vertiginosas.

1.

Um modelo de administrao no pode ser analisado de forma


estanque, desvinculado de seu contexto. Rever propostas antigas obriga o
espectador a colocar os culos da histria, a exemplo do que hoje fazemos ao
estudar as teorias do incio do sculo.

1.

O segundo fator que est sempre presente no surgimento de teorias e


modelos de gesto a necessidade de mudanas. Seja utilizando elementos
tecnolgicos para revolucionar a sociedade da poca, seja respondendo s
transformaes impostas por essa sociedade, a comunidade empresarial
foco e alvo de mudanas.

1.

A nica coisa que diferencia nossa poca das anteriores a velocidade


das mudanas que se tornam cada vez maiores.

1.

Diante das presses provocadas por mudanas, as empresas podem


reagir de forma construtiva, norteando suas aes pelos princpios de
flexibilidade e desprendimento na anlise de situaes, ou ento resistir s
mudanas que uma caracterstica das empresas onde a rigidez permeia as
aes; forar a evoluo do ambiente.

1.

Na verdade, nem to flexvel nem to rgido, o importante a viso clara


e lcida no direcionamento e acompanhamento do processo de mudana, visto
que at a resistncia ao novo parte integrante do esprito questionador e tem
o papel importante desfavorecer a preservao de um paradigma at que se
comprove que outro mais adequado e melhor fundamentado.

1.

Na situao ideal, a resistncia deixa de existir nesse momento. Na


prtica isso nem sempre acontece. Para resolver essa situao, o primeiro
passo encontrar meios de motivar uma mudana radical na atitude das
pessoas. Convenc-las a encarar a mudana como um desafio, incentiv-las a
considerar um desafio pessoal e superar o que antes parecia inatingvel e
mostrar-lhes os seus benefcios.

1.

A mudana por si no o aspecto principal da questo. Da mesma


forma que um ambiente flexvel no garantia de sucesso absoluto na
evoluo de uma empresa, no se pode afirmar que uma crise possa gerar
oportunidades fantsticas de crescimento.

1.

Apesar da flexibilidade, uma empresa poder no contar com recursos


suficientes para enfrentar mudanas de certa amplitude.

1.

J uma empresa em crise, sendo proprietria de vastos recursos, ou


pelo menos de recursos suficientes, poder encontrar solues para superar o
caos. Geralmente, o primeiro passo nesse caso ser uma mudana radical da
atitude de pessoas, que passam a encarar a crise como um desafio e
movendo-se pela mais pura motivao pessoal, so capazes de exceder seus
prprios limites, superando o que antes parecia inatingvel.

1.

O fato realmente relevante a forma como a mudana se opera. Ativa


ou reativa, qualquer transformao gera maior ou menor grau de resistncia,
especialmente interna.

1.

Cabe aos gestores de uma organizao fazer com que essa resistncia
seja vencida de maneira construtiva, no impondo o novo modelo mas gerando
comprometimento para que seja adotado e cuidado. Nessas empresas a
probabilidade de inovar, de se destacar do lugar-comum, certamente muito
grande.

1.

Uma das grandes tarefas do administrador de nosso tempo ,


conseqentemente, prever e se antecipar s mudanas. Outra delas liderar,
formar pessoas que o acompanhem nessa empreitada. Preparar espritos
igualmente abertos a transformaes, eliminar resistncias destrutivas,
expulsar a cultura da acomodao, to presente em setores monopolsticos.

1.

Na falta de concorrncia, a empresa tem sua sobrevivncia garantida.


Quando seu ambiente muda, as transformaes internas necessrias vo
muito alm da atualizao tecnolgica, da implantao de um novo modelo de
gesto e da requalificao do conhecimento de seus funcionrios.

1.

Na verdade, o que se exige uma mudana cultural eliminar a


resistncia transformao do status quo e sinalizar o rumo que a nova
organizao deve seguir.

1.

Estar preparada para reagir prontamente a mudanas o que leva


algumas empresas de hoje a desenvolver uma cultura de desafio constante. O
grande patrimnio das organizaes contemporneas seu corpo de talentos,
so seus recursos humanos.

1.

Estimular no ser humano a capacidade de criar e de se superar,


fazendo-o sentir-se autogratificado e realizado, gera um crculo virtuoso de
motivao. essa a habilidade de liderana dos gestores, aliada sua
perspiccia no fornecimento de treinamento e reciclagem adequados, que
determinar as empresas que iro se destacar nos prximos anos.

1.

Empresas que investem em pessoas, tecnologia e informaes,


valorizando uma cultura receptiva ao novo, dificilmente se vero em
dificuldades. Ao contrrio, podero se aproveitar de sua liderana nas
mudanas para promover aes focalizadas onde todos os fatores envolvidos
podem ser melhor controlados e os resultados avaliados em um curto perodo
de tempo, permitindo os ajustes necessrios, exigindo menores recursos e
funcionando como a semente das mudanas necessrias que se propagaro
para toda a organizao.

1.

Empresas assim ultrapassam a percepo de que a mudana uma


constante. Elas tm conscincia de que o sucesso transitrio, deve ser

permanentemente conquistado e bem administrado, evitando que se


desenvolva na organizao o esprito de acomodao, cuja ausncia foi
justamente o que permitiu empresa ser bem-sucedida.
1.

H que se conscientizar que uma organizao, ou qualquer sistema


produtivo, analisa em seus aspectos bsicos, nada mais do que uma parte
discreta do ambiente composta por trs elementos completamente integrados
entre si e com o meio ambiente:

1.

a estrutura, onde se define o papel da organizao no ambiente, do


indivduo na organizao e dos relacionamentos entre elementos.

1.

a tecnologia onde as pessoas encontraro os recursos de que


necessitam para cumprir o seu papel e as especificidades das suas atribuies.

1.

o comportamento das pessoas


competncia para realizar um trabalho.

1.

Mais uma vez, o fundamental considerar organizao como um todo,


composta de vrias partes componentes, interligadas e interagentes.

1.

Tomada em seus aspectos bsicos, toda organizao deve analisar seus


recursos humanos, materiais/financeiros e tecnolgicos que, fluindo atravs da
organizao, so responsveis pela manuteno do funcionamento do sistema,
no sentido de cumprir sus misso.

2.

Consideradas nesses trs aspectos bsicos, no vislumbramos uma


mudana de paradigma para a organizao, ou seja, as empresas continuaro
a ser constitudas por pessoas, estrutura e tecnologia.

1.

Apesar disso, um ponto essencial deve ser destacado e sua


compreenso faz toda a diferena quando nos deparamos com novas teorias e
prticas de gesto. Cada um dos aspectos bsicos que suportam e constituem
uma organizao tem como caracterstica intrnseca sua natureza mutante;
portanto, todos os componentes de uma organizao tambm so de interesse
transitrio, contextual.

1.

Nesse sentido, o fator humano possa ser dominante na concepo e na


operacionalizao dos outros recursos. Compreende-se da o motivo pelo qual
os modelos de gesto participativa vm se firmando como uma tendncia
irreversvel. So pessoas planejando, organizando, controlando e dirigindo. Ou
procurando a melhor forma para fazer. So pessoas inovando. Pessoas
empreendedoras fazendo os negcios acontecerem. Pessoas criando novas
tcnicas e modelos de administrao em busca de resultados, enriquecendo o
cabedal de ferramentas disponveis aos gestores, a quem caber escolher e
adaptar em funo do contexto e suas necessidades especficas.

que

possuem

conhecimento

1.

Gestores, lderes, pessoas que devem ter conscincia de que tcnicas e


modelos no ficam ultrapassados enquanto no desaparecerem as
necessidades para as quais eles foram criados.

1.

Devem ter conscincia de que tcnicas e modelos tm vantagens,


desvantagens e tambm mudam, atualizando-se, s vezes assumindo at uma
nova denominao, ampliando a termologia necessria. Mudana, esta a
idia central. A nica constante. Por isso, essencial a conscincia da
transitoriedade.

1.

essencial a conscincia de que estamos tratando com ou integrando


uma entidade tambm de natureza mutante. E essa conscincia que deve
permear todo o propsito da gesto das organizaes do futuro, a partir agora.
IV - ISO 9000
1 - INTRODUO

1.

ISO o nome usual com o qual conhecida a International Organization


for Standardization ( Organizao Internacional de Padronizao). uma
entidade fundada em 1947, sediada na Sua que congrega organismos de
normalizao nacionais, cuja principal atividade a de elaborar padres para
especificaes e mtodos de trabalho nas mais diversas reas da sociedade
exceto no setor eletro-eletrnico onde a responsabilidade fica a cargo
da International Electrotechical Comission.

1.

O Brasil representado na International Organization for


Standardization atravs da ABTN - Associao Brasileira de Normas Tcnicas.

1.

Apesar da entidade ser denominada International Organization for


Standardization as normas so codificadas com ISO e no como IOS. Algumas
revistas especializadas, sem um carter oficial, definem a origem da
codificao ISO, ao invs de IOS, como sendo uma referncia ao prefixo iso
que denota homogeneidade ou seja o papel da normalizao.

1.

O certificado ISO tem como finalidade mostrar ao mercado que a


empresa em questo mantm um Sistema de Garantia de Qualidade, o que
significa que seus produtos (bens ou servios) carregam consigo um nvel
muito baixo de risco associado com a no-qualidade. O certificado ajuda na
tomada de deciso, por parte do cliente, no processo de escolha de seus
fornecedores, principalmente quando o custo da eventual no-qualidade, dos
produtos adquiridos, muito alto.
2 CONCEITOS

1.

O nome genrico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos


relacionados com a sistematizao de atividades para garantia da qualidade.

Este conjunto formado pelos seguintes documentos.


ISO 9000 - partes 1, 2, 3 e 4
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004 - partes 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7
ISO 10011 - partes 1, 2, e 3
ISO 10012 - partes 1 e 2
ISO 10013
3 - ALGUNS TIPOS DE DOCUMENTOS

ISO 9001
uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto
de aes preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto
aps as fases de projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios
associados.

ISO 9002
uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto
de aes preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto
aps as fases de produo, instalao e servios associados.
No prev atividades que assegurem a qualidade de um produto durante o
projeto.

ISO 9003
uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto
de aes preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto
aps as fases de inspeo de ensaios finais.
No prev atividades que assegurem a qualidade de um produto durante as
fases de projeto e manufatura.

4 - CRITRIOS DE EXCELNCIA DA QUALIDADE


1.

LIDERANA

1.

o acionamento, monitorao e controle de todos os processos


desencadeados para capacitao contnua e progressiva de todas as pessoas
envolvidas em um servio de uma empresa.

1.

Os lderes devem aprender a gerir as coisas menos por regras


administrativas e procedimentos e, mais por direo pormenorizada e suporte
aos empregados que precisam manipular vrios tipos de situaes. Ele deve,
tambm, ajudar as pessoas a entender a viso da organizao e a se
comprometer com ela.

1.

No adianta ter qualidade somente nos produtos e servios, o aspecto


humano tambm muito importante.

1.

As dez regras de ouro de um bom lder da Qualidade so:


1a.) Mantenha a Auto-Estima
2a.) Oua com Empatia
3a.) Responda com Empatia
4a.)Estimule a Colaborao
5a.) Atribua Responsabilidade
6a.) Focalize os Objetivos
(Parte 9 de 12)
(Parte 10 de 12)
7a.) Direcione
8a.) Prestigie e Cultue a Qualidade
9a.) Desenvolva a Equipe
10a.) Motive a sua Equipe

1.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1.

Sem um planejamento definido, fica difcil se obter sucesso naquilo que


almejamos. Numa empresa, isto muito mais que uma filosofia, uma regra
que deve ser cumprida por aqueles que desejam crescer e vencer os desafios
de um mercado competitivo.

1.

medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce


tambm o nmero de decises e aes, obrigatoriamente executadas no dia-adia, que tem relevncia estratgica e de longo prazo. A definio de uma
estratgia requer o constante acompanhamento dos fatores que influenciam a
vida da empresa e, alm de estabelecer decises, deve mostrar o rumo a
tomar perante as constantes mudanas do mercado.

1.

No basta preparar, pura e simplesmente, belos planos estratgicos,


necessria uma viso estratgica clara que determine qual ser o destino da
empresa.

1.

Segundo Peter Drucker, devemos formular trs perguntas bsicas:

Onde estamos? O que somos?

Onde queremos chegar? O que desejamos vir a ser?

O que preciso para chegar l?


1 FASE - Conhea o panorama atual

1.

Devemos saber qual a nossa realidade atual e quais so os nossos


objetivos. A partir da possvel definir, com mais clareza, qual ser o nosso
rumo. Para isto podemos usar algumas ferramentas da qualidade: uma delas
o Brains-torming (tempestade de idias). Ela permite identificarmos quais so
os nossos pontos fortes e em quais necessitamos de melhoria. Outros
levantamentos so essenciais para esta fase:

1.

Qual a opinio do Cliente (interno e externo)?

2.

Qual o ndice de satisfao do Cliente?

3.

Quais as necessidades atuais e futuras dos Clientes?

4.

Quais os aspectos fundamentais para o xito das estratgias?

5.

Quais os ndices de erros?

6.

Qual o nvel de capacitao e envolvimento da equipe?

7.

Quais os riscos financeiros, mercadolgicos, tecnolgicos, polticos e


sociais?
2 FASE - Defina Objetos

1.

No famoso livro Alice no Pas das Maravilhas, h uma passagem que


ilustra bem a importncia desta fase:

1.

Quando Alice entrou no buraco atrs do coelho, encontrou uma sala com
vrias portas. Indecisa, perguntou ao gato que l estava: Qual devo seguir? O
gato respondeu: Para onde est indo? E ela disse: No sei. Ento, retrucou
o gato: Qualquer uma! Voc no sabe mesmo para onde quer ir?

1.

Moral da histria: para alcanar seus objetivos necessrio definir


aonde voc quer chegar! Portanto, o objetivo a ser perseguido ser mais bem
definido se estipularmos meta e perodo para alcan-lo.

1.

Nesta fase tambm muito importante sabermos com clareza:

1.

Qual a nossa misso, ou seja, a nossa filosofia e o nosso


posicionamento estratgico. Tendo em vista, que a misso deve refletir, clara e
especificamente, a direo e os caminhos, de fato escolhidos pela cpula
empresarial.

1.

Qual a nossa viso? O que enxergamos como necessidades futuras


para aperfeioarmos, contnua e progressivamente, a quantidade de nossos
servios e produtos. Atravs desta orientao vamos alcanar a maximizao
da satisfao dos clientes e poder assegurar, de forma permanente, a
satisfao dos acionistas e colaboradores.

2.

Qual a nossa linha de conduta?, ou seja, os nossos valores ticos e


comportamentais.

1.

Podemos definir que:

1.

Objetivos so resultados a serem alcanados.

2.

Metas so os objetivos quantificados.


3 FASE - Mobilize os Recursos para o Desenvolvimento da Aes

1.

Uma vez definidas as metas, precisamos alocar os recursos para


alcan-las. Neste momento, fundamental avaliarmos as nossas condies
de preparo para isto. Avaliar quais so os nossos recursos financeiros,

materiais e humanos e como iremos disponibiliz-los e organiz-los para


suportarem as aes que desenvolveremos.
1.

Uma preocupao bsica do Planejamento Financeiro estimar as


receitas, os custos e fixar limites para cada item de despesas.

1.

No caso dos Recursos Materiais, devemos quantific-los para que


fiquem disponveis quando requisitados.

1.

Os Recursos Humanos envolvem vrios aspectos da administrao e


suas aes podem ser conseguidas normalmente pela interao entre
departamentos, ou por outra forma de alocao de pessoal. O foco desta fase
deve ser a integrao dos recursos para aumentar o nvel da organizao do
trabalho, trocas de conhecimento, flexibilizao, inovao para melhoria do
desempenho global e da fora de trabalho, sempre visando obter a mxima
produtividade e a melhor qualidade possvel.

1.

Qualquer estratgia que tentarmos empregar, por melhor que seja nosso
planejamento, no funcionar se no estivermos trabalhando em equipe. Cabe
aos lderes que esto conduzindo as aes estratgicas, estimular a equipe e
sempre informar as metas a serem alcanadas.

1.

Outro princpio importante o marketing interno. Para no perder o


comprometimento da equipe, deve haver uma comunicao sempre clara,
objetiva e constante, informando sobre todas as fases do planejamento.

1.

O segredo para manter a equipe sempre envolvida e motivada a


informao, Informadas, elas se sentem responsveis, valorizadas e
incentivadas a trabalhar pelo sucesso do plano.

1.

importante que cada profissional tenha uma viso clara de todas as


fases do processo e qual o objetivo final a que se pretende chegar,
estimulando sempre a sua equipe.

1.

Para atingir um comprometimento da equipe preciso que todos os


colaboradores:

entendam o objetivo e a necessidade de alcan-los;


b) acreditem no plano e sintam que ele importante;

acreditem que tem possibilidade de sucesso;

sintam que ser valioso para eles pessoalmente e profissionalmente.

1.

Regras de Ouro:
ao definir as fases do planejamento, faa de forma clara, simples e
objetiva.
depois de discutidas as etapas, coloque seu planejamento no papel.

ao inscrev-lo, lembre-se de que ele ser um plano vivo e no mais um


simples documento administrativo. Procure escrever de forma clara e objetiva.

sempre que reunir a equipe, procure atualiz-la sobre como anda a


evoluo do planejamento.

nessas reunies, apresente vdeos e literaturas que aprimorem o


conhecimento da equipe.

no transforme essas reunies em um processo formal e criminoso. O


tom coloquial agiliza as aes.

tenha certeza de que cada um est tendo a oportunidade de expor suas


idias e pontos de vista.

coloque lembretes e frases reforando qual o Planejamento e as


metas que desejam alcanar.

1.

faa revises de progresso com seu pessoal.


Enfim, mobilize suas melhores idias e capitalize a criatividade de sua
equipe.
FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO

1.

Uma empresa que se diferencie pela Qualidade deve identificar,


entender e se antecipar s necessidades do Clientes e do seu Mercado Alvo
(target).

1.

Um dos seus elementos bsicos o aumento da qualidade percebida


pelo Cliente nos produtos ou servios entregues pela empresa. So
considerados, portanto: a Satisfao do Cliente, a Satisfao do Cliente x
Concorrncia, a Reteno de Clientes e a Conquista de Participao no
Mercado. Examinando, tambm, as formas como a empresa estreita seu
relacionamento com os Clientes e aumenta a sua satisfao.

1.

O primeiro passo para saber quem so os Clientes identificar qual o


segmento de mercado em que se pretende atuar, considerando: os Clientes
existentes e os potenciais, os chamados Nicho de Mercado.

1.

Ao estabelecermos este caminho, passamos para uma nova fase, que


define a estratgia de atuao para atrair e manter os Clientes, levando em
conta as caractersticas j identificadas do nicho que esto trabalhando.

1.

Nesse sentido, fundamental conhecer as expectativas dos Clientes,


bem como a importncia que o mesmo d para certas caractersticas dos
produtos e dos servios que vamos oferecer.

1.

Para isso, devemos adotar um mecanismo para ouvi-los,


constantemente. Mas, no basta ouvi-los. preciso tambm contar com um
processo contnuo e slido de anlise e aproveitamento da opinio do Cliente,
na concepo ou desenvolvimento dos produtos ou servios.

1.

Por fim, temos que ter indicadores seguros e quantificveis da aceitao


dos nossos produtos e servios pelos clientes, considerando, inclusive, a nossa
participao no mercado.

1.

Nos prprios mecanismos de relacionamento e de avaliao do Cliente


devem ser constantemente aprimorados.

1.

ALGUMAS RECOMENDAES

1.

A Palavra Certa na Hora Certa


Uma boa atitude de Qualidade cultivar o hbito de ouvir os nossos clientes e
usurios. E para ser um bom ouvinte, necessrio seguir as seguintes regras:

para ouvir, preciso estar calado! Primeiro deixe o cliente falar e expor
suas necessidades expectativas.

coloque-se no lugar do cliente e sinta onde ele est querendo chegar.


Na maioria das vezes, o cliente no consegue exprimir seus anseios e
necessrio um esforo para entender o seu propsito.

quando necessitar de esclarecimentos, pergunte. Incentive o dilogo e


compreenda o mximo possvel o que o cliente est dizendo.

espere o cliente concluir seus pensamento. Controle suas emoes e


idias pr-concebidas. No faa julgamentos precipitados.

no se disperse. Concentre-se no que est sendo dito. No procure


argumentos para discordar.

se for o caso, reaja contra a mensagem, mas no contra pessoa que


fala. No h necessidade de se mencionar qualquer ato falho ou postura
inadequada do cliente em sua vida pessoal. Basta restringir-se ao assunto que
est sendo discutido.

mantenha sempre a tica e o respeito pelo cliente, independentemente


de seu histrico ou conduta.

1.

MANEIRAS PARA LIDAR COM PESSOAS DIFCEIS

no reagir s grosserias - uma das melhores maneiras de revidar a uma


grosseria ser educado. Uma resposta branda, sbria e serena desarma o
esprito da pessoa exaltada.

deixar claras as atribuies - existem pessoas que querem transferir


seus deveres para outros e, se voc aceitar, fica sobrecarregado e ela
acomodada. bom deixar claro o que voc espera dela.

digerir as crticas - certas pessoas vivem procurando e difundindo


apenas as coisas ruins, inclusive do seu trabalho ou das suas propostas. No
deixe que essa carga negativa destrua o seu nimo, mas oua-as sem entrar
em atrito com quem fala.

neutralizar os criadores de casos - outras pessoas gostam de difundir


boatos ou fomentar oposio. Chame essas pessoas, se as identificar, oua-as,
faa as devidas correes e faa-as compreender a verdade.

interagir com implicantes - uma boa estratgia afastar os implicantes


mas, ao contrrio, agradecer-lhes pelas observaes que ajudaram a
melhorar o seu trabalho ou ento abrir-lhe um espao para participar sempre
com sua observaes. Se o objetivo dele destruir sua auto-confiana ou autoestima, mesmo que inconscientemente, ele perceber que no ser por esse
caminho.
V - ISO 14000
1 - INTRODUO

1.

Os administradores das empresas, mais cedo ou mais tarde se deparam


com uma situao de confronto entre os interesses ambientais, legais e
comerciais.

1.

Por exemplo, o departamento de compras decide mudar de fornecedor e


o produto comprado, apesar de ser o mesmo, agora passa a ser fornecido por
preo mais baixo, s que o seu fabricante no tm um certificado ambiental. A
gerncia j havia estabelecido uma poltica de proteo ao meio ambiente, mas
no acompanhou a sua implantao e no efetivou um processo de verificao
dos materiais e das pessoas envolvidas. A vizinhana est preocupada com a
qualidade de vida e a degradao do ambiente por emisses de efluentes e
resduos nos rios. A empresa no tem programa de informao e apoio
comunidade. A gerncia encarregada do assunto no encontra tempo para agir
estrategicamente, com olhos no futuro j que se ocupa da soluo de
problemas correntes.

1.

Para resolver estes problemas, existe um conjunto de normas


especialmente criadas, a ISO 14000. Esta norma vai modificar radicalmente o
comportamento das empresas quanto ao meio ambiente. Isto inclui todas as
responsabilidades ambientais, a auditoria ambiental, a mensurao do impacto
causado, a embalagem e os dizeres do rtulo, o processo produtivo e a
informao enviada ao pblico externo e aos empregados.

1.

Em suma, a ISO 14000 tem por objetivo guiar as aes da empresa no


sentido de melhorar o seu desempenho quanto ao meio ambiente. Estas
normas esto sendo desenvolvidas pela Comisso Tcnica 207 da
International Standardization Organization, da mesma maneira que a srie
ISO 9000 foi feita anteriormente.

1.

SISTEMA DE ADMINISTRAO AMBIENTAL

1.

Entende-se o Sistema de Administrao Ambiental (SAA) um sistema


na medida que inclui diversos elementos como uma poltica ambiental,
objetivos a serem alcanados, acompanhamento da implantao e ps
implantao, verificao dos efeitos positivos ou negativo obtidos e
mensurao dos resultados em termos quantitativos e qualitativos. Um SAA
pode favorecer a eficincia da empresa e permite alcanar os padres
ambientais, sejam eles oficiais ou internos.

1.

A lgica que orienta a implantao da ISO 14000 simples: uma


eficiente administrao ambiental desemboca em mais respeito ao meio
ambiente, promove a eficincia geral e portanto melhor retorno sobre o
investimento.

1.

FERRAMENTAL ADMINISTRATIVO APLICVEL

1.

As normas esto focalizadas em algumas reas especficas:

2.

Sistema de Administrao Ambiental (SAA)

3.

Auditoria Ambiental (AA)

4.

Avaliao do Desempenho Ambiental (ADA)

5.

Avaliao do Ciclo de Vida e da Rotulao do Produto (ACVRP)

6.

Padres de Produtos e Aspectos Ambientais (PPAA)

7.

Termos e Definies

8.

1.

Estas reas podem ser agrupadas em dois grupos, os trs primeiros a


serem utilizados para avaliar a empresa e os trs ltimos destinados a permitir
a implantao do programa na empresa.
UM SISTEMA QUE NO PADRO DE DESEMPENHO
(Parte 10 de 12)
(Parte 11 de 12)

1.

O entendimento da ISO 14000 deve ter como ponto de partida o fato


desta ser um processo e no um conjunto de padres a serem alcanados.

1.

A ISO 14000 no estabelece o que deve ser obtido em termos de meio


ambiente, ela apenas determina como uma empresa deve proceder para
atingir os seus objetivos, os quais foram definidos pela prpria empresa no
incio do projeto. Assim, os nveis de efluentes, poluio e os resultados a
serem alcanados devem ser determinados pela empresa propriamente dita.

1.
1.

1.

O RITMO DA MUDANA
A maioria dos pases industrializados possui escritrios especializados
na divulgao das normas e o Brasil conta com a ABNT com sede no Rio de
Janeiro.
PRODUTOS VERDES

1.

Os consumidores esto cada vez mais ativos em relao ao meio


ambiente.

1.

A demanda por produtos que no agridem o ambiente est crescendo e


em resposta, os produtos mais agressivos esto modificando suas linhas desde
o projeto at a embalagem final no esquecendo do descarte final do produto
ao fim de sua vida til.

1.

O resultado que investidores esto comeando a ficar preocupado


com esses aspectos e esto incluindo nas variveis para anlise, o meio
ambiente.

1.

1.
1.

1.

Mesmo tendo um carter voluntrio, as ISO 14000 tendem a ter um


impacto no mercado financeiro. H at quem arrisque dizer que estas Normas
sero uma espcie de passaporte para a realizao de negcios internacionais.
GANHOS DE EFICINCIA E PADRONIZAO
A adoo de uma s norma mundial evita a duplicidade de esforos e
facilita o entendimento, especialmente quando esto envolvidos setores muito
diferentes e interesses diversos como os de acionistas, consumidores,
agncias governamentais e ONGs ambientais.
REGISTRO EFETIVO

1.

O registro efetivo deve ser feito por intermdio de agncias


especializadas em cada pas.

1.

A presso para que tal registro seja feito de carter privado, no sendo
obrigatrio, mas decorre de exigncias por parte das prprias empresas
compradoras de componentes e partes de produtos finais.

1.

A simples obteno de registro serve como atestado para a empresa


quanto s suas intenes, sua filosofia de trabalho e procedimentos internos.

1.

O GOVERNO

1.

Os governos tm um papel importante neste aspecto. Atravs de suas


compras e procedimentos, podem ser reforadas as necessidades de respeito
ao meio ambiente. As medidas do governo para proteger o meio ambiente
podem ser simplificadas se a adoo da ISO 14000 for incentivada.

1.

Em alguns pases, especialmente os emergentes, as leis so pouco


adequadas ou, quando o so, tm a sua aplicao prejudicada por muitos
fatores.

1.

Nestes casos, a ISO 14000 uma alternativa possvel de ser implantada


e que tem efeitos para o meio ambiente e para negcios internacionais.

1.

Nos Estados Unidos, a Environmental Protection Agency (EPA) e o


Departamento de Justia tendem a ajudar no processo de verificao quando
da candidatura obteno do registro.

1.

Os prmios de seguros tendem a ser mais baixos para as empresas que


adotam a ISO 14000, dado que o cuidado necessrio obteno do registro
tem como efeito secundrio a melhoria dos processos e conseqente
diminuio dos riscos.

1.

BENEFCIOS INTERNOS

1.

H uma tendncia a se acreditar e a falta de respeito ao meio ambiente


anda em paralelo com o pouco respeito s exigncias de uma boa
administrao e existncia de deficincia nos sistemas internos da empresa.

1.

A implantao da Normas, via da regra, traz uma reduo na sucata,


promove a substituio de materiais, reduz o volume de insumos, promove a
reciclagem e incentiva a doao de programas de reduo de custos.

1.

A empresa, ao adotar este caminho, pode aproveitar para integrar os


procedimentos fragmentados e ao mesmo tempo treinar os empregados quanto
s necessidades de proteger o meio ambiente.

1.

H uma enorme vantagem quando a empresa j est engajada na ISO


9000, j que o esforo de implantao bem menor e a maioria das solues
podem ser executadas pelos mesmos mecanismos internos. H uma sinergia
positiva.

1.

O respeito ao meio ambiente fica fazendo parte do planejamento


estratgico da empresa e destarte a quantidade de emergncias e situaes
difceis tende a diminuir.

1.

A empresa passa a resolver os problemas ambientais durante o


processo e no no final das operaes, decorrem economias inerentes
preveno que sempre mais barata do que medidas de correo e ajuste
final.

1.

PROBLEMAS E PONTOS NEGATIVOS

1.

A implantao de um programa desta magnitude acompanhada de


alguns pontos negativos e causa problemas. Dentre eles:

Custos maiores - como a maioria das empresas que implantaram a


Qualidade Total pode comprovar, a adoo de normas deste tipo,
dispendiosa. Estes custos so crticos para empresas pequenas e mdias no
esquecendo que entre 75% e 90% das empresas no mundo so deste
tamanho. Isto pode se agravar nos pases em desenvolvimento.
b)Cinismo - A implantao de um programa de controle deste tipo, quando no
produz resultados efetivos, desacredita o prprio programa e cria um clima de
cinismo para os prximos programas.

1.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS E FERRAMENTAL ADEQUADO

1.

O trabalho da administrao , neste caso, focalizado na elaborao e


implantao de um sistema integrado para direcionar o processo produtivo no
sentido de proteger o meio ambiente.

1.

A auditoria ambiental deve, como conseqncia, acompanhar os


procedimentos e verificar se estes esto de acordo com os objetivos e metas
traados, apontando eventuais desvios.

1.

O papel da auditoria ambiental transcende o da simples auditoria


contbil, pois cabe a ela tambm apontar como devem ser medidos os efeitos
das diversas polticas ambientais internas e externas.

1.

O trabalho da rotulao dos produtos como sendo verdes s ser


possvel depois de cumpridos todos os passos necessrios para a implantao
da ISO 14000 e provado, por uma organizao independente e autorizada, que
o produto est em harmonia com os requisitos ambientais. Isto inclui o ciclo de
vida do bem, desde sua origem at o seu descarte.

1.

A principal idia por trs da ISO 14000 adequao de processos e no


regras rgidas a serem seguidas como receita de processos.

1.

O BRASIL E A ISO

1.

Desde setembro de 1994, o Brasil, atravs do Grupo de Apoio


Normalizao Ambiental (Gana) da Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT), vem acompanhando os trabalhos e representando o Brasil nas
discusses do TC 207, seus Subcomits e Grupos de Trabalho.

1.

Atualmente, por deciso da ABNT, o Gana foi transformado no Comit


Brasileiro de Gesto Ambiental CB-38, que passou a representar o pas junto
ao ISO-TC-207. Tm participado das atividades do CB-38 diversas empresas e
entidades de apoio, como rgos pblicos, associaes empresariais e
universidades.

1.

Em outubro de 1996, a ISO publicou as cinco primeiras normas da srie


ISO 14000 que, em dezembro do mesmo ano, foram divulgadas pela ABNT em
portugus: as normas ISO 14001 e ISO 14004 - Sobre Sistemas de Gesto
Ambiental - e as normas ISO 14010, ISO 14011, sobre Auditorias Ambientais.

1.

A Petrobras negociou com a ABNT a edio de uma coletnea dessas


cinco normas j aprovadas pela ISO e editadas em portugus. Adicionalmente,
cerca de 14 documentos normativos encontram-se em discusso no ISO/TC
207. Estes documentos so projetos de normas e guias em diversos estgios
de elaborao.

1.

Com relao certificao ambiental no Brasil, o Instituto Nacional de


Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO) por delegao do

Conselho Nacional de Metrologia (CONMETRO), criou, em setembro de1995, a


Comisso de Certificao Ambiental (CCA), no mbito do Sistema Brasileiro de
Certificao (SBC).
VI - CIPA - ACIDENTES DO TRABALHO
1 - HISTRICO DO ACIDENTE DO TRABALHO
1.

A origem do acidente do trabalho remonta histria do prprio homem


que, na luta pela sobrevivncia, evolui desde a atividade de caa e pesca, ao
cultivo da terra, extrao de minrios e produo em grande escala nas
indstrias.

1.

O mundo modificou-se em seus costumes, formas de vida e, com isso,


houve tambm mudanas nas relaes de trabalho, provocadas, em sua base,
pela Revoluo Industrial.

1.

Toda mudana traz em si aspectos peculiares da nova situao que se


apresenta. Com a Revoluo Industrial, os acidentes do trabalho tomam
dimenses significativas, devido peculiaridade da atividade desenvolvida:
produo de bens em srie e em grande quantidade.

1.

Para conseguir esse intento, o homem necessitou da mquina. Esta ao


mesmo tempo promoveu o progresso e fez surgir de forma assustadora os
acidentes do trabalho, oriundos dessa nova realidade.

1.

Tomemos como base o Brasil, onde a industrializao deu passos


importantes a partir de 1930. E, aps a Segunda guerra Mundial, tomou
impulso decisivo, favorecida pelo controle relativo das importaes.

1.

O ritmo da industrializao nacional acelerou-se entre 1955 e 1960,


perodo no qual a situao dos acidentes do trabalho se agravou.

1.

Vrios aspectos contriburam para esse agravamento:

1.

nossa origem essencialmente agrcola que difere em suas bases do


processo industrial;

2.

o processo de desenvolvimento industrial acelerado h poucas dcadas


(maquinrio e know-how importados, dispreparo da mo-de-obra etc.);

3.
4.

inexistncia de uma cultura prevencionista;


a expectativa do lucro imediato relegando a segurana do trabalho a um
plano secundrio;

5.

ineficincia na fiscalizao das condies de trabalho e orientao ao


trabalhador.

1.

Esse quadro vem sendo alterado gradativamente desde 1975, atravs


de:

1.

amplo programa de formao de profissionais nas reas de segurana e


medicina do trabalho;

2.

desenvolvimento de programas de orientao preveno de acidentes


e de formao aos cipeiros;

3.

presena mais recentemente de uma viso de vida e sade do


trabalhador.

1.

Essas mudanas vm alterando o percentual de acidentes no Brasil; no


entanto, as estatsticas ainda no so satisfatrias, pois nosso ndice de
letalidade (mortes decorrentes de acidentes do trabalho) um dos mais altos
do mundo.

1.

A mudana nesse quadro requer uma atuao conjunta do governo, dos


empresrios e dos trabalhadores.
2 - CONCEITO E OBJETIVOS DA CIPA

1.

1.

A CIPA surgiu de uma recomendao da OIT (Organizao Internacional


do Trabalho) em 1921 e transformou-se em determinao legal no Brasil em
1944, vinte e trs anos depois.
O texto original foi o seguinte:
Os empregadores, cujo nmero de empregados seja superior a 100, devero
providenciar a organizao em seus estabelecimentos de comisses internas,
com representantes dos empregados, para o fim de estimular o interesse pelas
questes de preveno de acidentes, apresentar sugestes quanto
orientao e fiscalizao das medidas de proteo ao trabalhador, realizar
palestras instrutivas, propor a instituio de concursos e prmios e tomar
outras providncias tendentes a educar o empregado na prtica de prevenir
acidentes. (Decreto-Lei n 7.036, artigo 82)

1.

CONCEITO
Partindo do significado da sigla CIPA - Comisso Interna de Preveno
de Acidentes - podemos assim conceitu-la:

1.

1.

Comisso: grupo de pessoas conjuntamente encarregadas de tratar de


um determinado assunto. A Comisso enseja a participao do empregador e
dos empregados na preveno de acidentes.
Interna: seu campo de atuao est restrito prpria empresa.

1.

Preveno: o que define claramente o papel da Comisso Interna de


Preveno de Acidentes. sua meta principal. Preveno significa caminhar
antes do acidente. a atuao do cipeiro quando se depara com alguma
situao de risco capaz de provocar um acidente, inerente atividade laboral
desenvolvida.

1.

Acidente: qualquer ocorrncia imprevista e sem inteno que possa


causar danos ou prejuzos propriedade ou pessoa.

1.

OBJETIVOS DA CIPA
O objetivo fundamental da CIPA a preveno de acidentes. Porm,
visando maior esclarecimento, devemos socorrer-nos da Norma
Regulamentadora (NR) 5, da Portaria n 33 de 27/10/83, baixada pelo
Ministrio do Trabalho.
(Parte 11 de 12)
(Parte 12 de 12)

1.

observar e relatar condies de risco nos ambientes de trabalho;

2.

solicitar medidas para reduzir at eliminar ou neutralizar os riscos


existentes;

3.

discutir os acidentes ocorridos, encaminhando relatrio ao SESMT


(Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho)
e ao empregador;

4.

solicitar medidas que previnam acidentes semelhantes;

5.

orientar os demais trabalhadores quanto preveno de acidentes.

1.

Esses objetivos sero atingidas na medida em que a CIPA tiver uma


atuao positiva, no interesse em resguardar a integridade fsica dos
trabalhadores da empresa.

O PAPAEL DO CIPEIRO

1.

CIPEIRO o funcionrio de um estabelecimento regularmente eleito por


escrutnio secreto para representar os empregados, em uma gesto de um
ano, perante a Comisso Interna de Preveno de Acidentes.

1.

cipeiro tambm o funcionrio de um estabelecimento escolhido pelo


empregador para represent-lo na Comisso Interna de Preveno de
Acidentes, com representantes do empregador e dos empregados.

1.

O primeiro passo acreditar que algo pode ser feito para a preveno
de acidentes em sua empresa, que a CIPA no abstrata, mas que pode
desenvolver um trabalho concreto, real.

1.

Dificuldades podero existir, visto que voc nunca ir trabalhar sozinho.


O cipeiro faz parte de uma Comisso que, por sua vez, poder esbarrar em
outras reas da empresa. Isto porque a CIPA depende:

1.
2.

3.

do apoio constante do empregador;


do assessoramento do SESMT (Servio Especializado em Segurana e
Medicina do Trabalho);
da receptividade e conscientizao dos empregados.

1.

necessrio, pois, que o cipeiro esteja consciente dessa situao, de


sua responsabilidade e que se proponha a ser um agente de mudana, no
sentido de ser o elemento de articulao para resolver os problemas.

1.

Para tanto, indispensvel que o objetivo da CIPA - PREVENO DE


ACIDENTES - norteie todas as suas aes. O grupo ganhar maior coeso se
todos os seus membros reconhecerem a importncia deste objetivo.

1.

Deve o cipeiro, portanto:

1.

ter uma atitude receptiva com tudo quanto diz respeito preveno de
acidentes;

2.

estar predisposto a participar do treinamento para membros da CIPA,


para adquirir conhecimentos especficos, sua atuao;

3.

buscar e propor solues para os problemas que porventura surjam,


como se isto dependesse especialmente dele.

1.

A preveno de acidentes no se faz da noite para o dia. preciso


trabalhar tendo em mente as dificuldades, mas com a convico de que pode
ser concretizada, se houver boa vontade, por parte de todas as pessoas
envolvidas, e persistncia nos objetivos.

3 - ACIDENTE DO TRABALHO

CONCEITO LEGAL
O artigo 19 da Lei n 8.213, de 24/07/91, estabelece:
Acidente do Trabalho o que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da
empresa ou pelo exerccio do trabalho dos segurados referidos no incio VII do
artigo 11 desta Lei, provocando leso corporal ou perturbao funcional que
cause a morte ou a perda ou reduo, permanente ou temporria, da
capacidade para o trabalho.

1.

Exerccio do trabalho a servio da empresa

1.

Para que uma leso ou molstia seja considerada acidente do trabalho


necessrio que haja entre o resultado e o trabalho uma ligao, ou seja, que o
resultado danoso tenha origem no trabalho desempenhado e em funo do
servio.

1.

Assim, por exemplo, se um empregado for assistir a um jogo de futebol e


cair a arquibancada onde se sentou, no se tratar de acidente do trabalho.
Todavia, se com ele cai o empregado do clube que estava a efetuar a limpeza
da arquibancada, a legislao referida proteger o funcionrio do clube.

1.
1.

1.
1.

1.

Leso corporal
Por leso corporal deve ser entendido qualquer dano anatmico; por
exemplo: uma fratura, um machucado, a perda de um membro.
Perturbao funcional
Por perturbao funcional deve ser entendido o prejuzo ao
funcionamento de qualquer rgo ou sentido, como uma perturbao mental
devida a uma pancada, o prejuzo ao funcionamento de um rgo (pulmes
etc.), pela aspirao ou ingesto de elemento nocivo usado no trabalho.
Acidente do trabalho - caracterizao

1.

O acidente tpico do trabalho ocorre no local e durante o trabalho,


considerando como um acontecimento sbito, violento e ocasional que provoca
no trabalhador uma incapacidade para a prestao de servio.

1.

A legislao (art.21 da Lei 8.213/91) enquadra como acidentes aqueles


que ocorrem nas seguintes situaes:

1.

Acidente de trajeto
Cada dia mais correm-se riscos quando algum se prope a sair de casa para
qualquer fim. Quando esse fim a prestao de servio, entende-se que
justo ficar o trabalhador protegido pela legislao de acidente.
Assim, no percurso da residncia para o trabalho ou deste para aquela, est o
trabalhador protegido pela legislao acidentria. Fica caracterizado como
acidente do trabalho tambm aquele que ocorra na ida ou na volta do trabalho,
ou o ocorrido no mesmo trajeto quando o trabalhador efetua suas refeies em
sua casa.
Deixa de caracterizar-se o acidente quando o empregado tenha, por interesse
prprio, interrompido ou alterado o percurso normal.
Entende-se por percurso normal o caminho ordinariamente seguido,
locomovendo-se a p ou usando transporte fornecido pela empresa, conduo
prpria interrupo, tambm por interesse prprio, deixa de caracterizar-se o
acidente do trabalho nos perodos destinados a refeies ou descansos, bem
como em intervalos destinados satisfao de necessidades fisiolgicas, no
local de trabalho ou durante este, o empregado considerado a servio da
empresa para fins de acidente do trabalho.

1.

Ato de terceiro
Quando se fala em acidente do trabalho, nunca nos ocorre a possibilidade de
que um ato de outra pessoa possa caracterizar-se como acidente.
Esse ato de terceiro pode ser culposo ou doloso. Ser considerado culposo
quando a pessoa que deu ensejo ao mesmo no tinha a inteno de que o fato
acontecesse. Foi um ato de imprudncia, negligncia, impercia que resultou
num dano a outrem . J o ato doloso consciente, e a pessoa que o pratica
age de m-f com a vontade dirigida para a obteno de um resultado
criminoso.
Assim, o legislador (pessoa que elabora as leis) estendeu o conceito de
acidente aos atos dolosos que atingem o trabalhador proveniente da relao de
emprego, tais como os casos de sabotagem, ofensa fsica levada a cabo por
companheiro de servio ou terceiro, resultante de disputa originada na
prestao de servio.
A excluso que se manifesta a referente ato doloso contra o empregado,
oriundo de terceiro ou de companheiro de servio, no originado de disputa
relativa ao trabalho. Assim, o ferimento sofrido por um empregado no local e
horrio de trabalho, por parte de outro colega de servio, com origem em
questo de cime ou mesmo discusso sobre futebol, no se caracteriza como
acidente do trabalho.

1.

Fora maior
A caracterizao de acidente do trabalho vai to longe que atinge as leses
oriundas de inundaes, incndios ou qualquer outro motivo de fora maior,
desde que ocorrido o fato no local e horrio de trabalho.

1.

Acidente fora do local e horrio de trabalho


A Legislao considera como acidente de trabalho o sofrido pelo trabalhador
mesmo fora do local e horrio de trabalho, quando ocorra no cumprimento de
ordem ou na realizao de servio sob a autoridade da empresa. Ou, ainda,
quando seja espontaneamente prestado o servio para evitar o prejuzo ao
propiciar o proveito. Quando o empregado acidentar-se realizando viagem a
servio da empresa, estaremos diante de um acidente de trabalho, qualquer
que seja o meio de conduo utilizado ainda que seja de propriedade do
empregado.

1.

Causas de incapacidade associadas ao acidente do trabalho


O acidente do trabalho, portanto, em sentido amplo, aquele que causa leso
corporal, perturbao funcional ou doena que provoque a morte, perda ou
reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho, ocorrido
nas condies acima enunciadas.
Pode acontecer que o empregado j tivesse condies pessoais que
facilitassem o acontecimento ou resultado.
Se um indivduo tem uma certa fraqueza ssea e sofre uma pancada que para
outro traria como conseqncia apenas uma zona dolorida, mas para ele
resulta numa fratura, suas condies pessoais no afastam a aplicao da
legislao acidentria pela totalidade do acontecimento.
Se uma leso com ferimento atinge um diabtico, que em face de suas
condies de sade vem a sofrer a amputao de uma perna ou de um brao,
a legislao acidentria cobre a conseqncia total.
Por isso, a Lei (artigo 21, inciso I, da Lei n 8.213/91) tambm considera com
acidente de trabalho: o acidente ligado ao trabalho que, embora no tenha
sido a causa nica, haja contribudo diretamente para a morte do segurado,
para reduo ou perda de sua capacidade para o trabalho ou produzido leso
que exija ateno mdica para sua recuperao.

1.

Doenas profissionais do trabalho

1.

1.

O legislador equiparou ao acidente do trabalho as doenas que,


oriundas do trabalho, acarretem incapacidade laboral. Para tanto, vem
estabelecido no artigo 20 da Lei 8.213/91:
Doenas profissional

1.

Doena profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada


pelo exerccio do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da
respectiva relao elaborada pelo Ministrio do Trabalho e da Previdncia
Social.

1.

Assim, o saturnismo (intoxicao provocada em que trabalha com


chumbo), e a silicose (pneumoconiose provocada em trabalha com slica) so
doenas tipicamente profissionais.

1.

Doena do Trabalho

1.

Doena do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em


funo de condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se
relacione diretamente, constante da relao mencionada no inciso I.

1.

Como exemplo, poderia ser citada a surdez como doena do


trabalho tendo emconta o servio executado em local extremamente ruidoso.

2.

De outra parte, no so consideradas como doena profissional ou do


trabalho as doenas degenerativas, as inerentes a grupo etrio e as que no
acarretam incapacidade para o trabalho.

CONCEITO PREVENCIONISTA

1.

O acidente do trabalho no conceito legal s caracterizado quando dele


decorre uma leso fsica, perturbao funcional ou doena, levando morte,
perda total ou parcial, permanente ou temporria da capacidade para o
trabalho.

1.

Os prevencionistas, em especial o cipeiro, no devem se ater somente


ao conceito legal, mas procurar conhecer o acidente do trabalho em toda a sua
extenso e principalmente em suas possibilidades de preveno.

1.

Os acidentes que no causam ferimentos pessoais devem ser


considerados acidentes do trabalho do ponto de vista tcnico-prevencionista,
visando evitar os danos fsicos que possam por eles serem provocados.

1.

O conceito prevencionista caracteriza o acidente de trabalho como toda


ocorrncia no programada, estranha ao andamento normal do trabalho, da

qual possa resultar danos fsicos e/ou funcionais, ou morte do trabalhador e/ou
danos materiais e econmicos empresa.
1.

Nessa definio, o acidente no fica condicionado leso fsica. Sob o


aspecto prevencionista, todo acidente deve ser considerado importante, pois
no possvel prever se ele provocar ou no leses no trabalhador.

1.

Esta conceituao ampla leva ao registro de todos os acidentes do


trabalho ocorridos, permitindo a explorao de suas causas e conseqente
preveno, que caracteriza a verdadeira atuao da CIPA.

1.

Um exemplo seria o caso de uma ferramenta que ca do alto de um


andaime. Fica caracterizado o acidente sob o enfoque prevencionista, mesmo
que esta no atinja ningum.
VII - REGULAMENTAO DA SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO
(NR7)
NR7 - PROGRAMA DE CONTROLE MDICO DE SADE OCUPACIONAL.

- Do Objeto

- Esta Norma Regulamentadora - NR estabelece a obrigatoriedade da


elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e
Instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de
Controle Mdico de Sade Ocupacional - PCMSO, com o objetivo de promoo
e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores.

- Esta NR estabelece os parmetros mnimos e diretrizes gerais a serem


observados na execuo do PCMSO, podendo os mesmos ser ampliados
mediante negociao coletiva de trabalho.

- Caber empresa contratante de mo-de-obra prestadora de servios,


informar empresa contratada, os riscos existentes e auxiliar na elaborao e
implementao do PCMSO nos locais de trabalho onde os servios esto
sendo prestados.

- Das Diretrizes
- O PCMSO parte integrante do conjunto mais amplo de iniciativas da
empresa no campo da sade dos trabalhadores, devendo estar articulado com
o disposto nas demais NR.

- O PCMSO dever considerar as questes incidentes sobre o indivduo


e a coletividade de trabalhadores, privilegiando o instrumental clnico epidemiolgico na abordagem da relao entre sua sade e o trabalho.

- O PCMSO dever ter carter de preveno, rastreamento e


diagnstico precoce dos agravos sade relacionados ao trabalho, inclusive
de natureza subclnica, alm da constatao da existncia de casos de
doenas profissionais ou danos irreversveis sade dos trabalhadores.

- O PCMSO dever ser planejado e implantado com base nos riscos


sade dos trabalhadores, especialmente os identificados nas avaliaes
previstas nas demais NR.

- Das Responsabilidades.

- Compete ao empregador:

garantir a elaborao e efetiva complementao do PCMSO, bem como


zelar pela sua eficcia;

custear, sem nus para o empregado, todos os procedimentos


relacionados ao PCMSO;

indicar, dentre os mdicos dos Servios Especializados em Engenharia


de Segurana e Medicina do Trabalho - SESMT, da empresa, um coordenador
responsvel pela execuo do PCMSO;

no caso de a empresa estar desobrigada de manter mdico do trabalho,


de acordo com a NR4, dever o empregador indicar mdico do trabalho,
empregado ou no da empresa para coordenar o PCMSO;

inexistindo o mdico do trabalho na localidade, o empregador poder


contratar mdico de outra especialidade para coordenar o PCMSO.

- compete ao mdico-coordenador, realizar os exames mdicos


previstos no item 7.4.1, o encarregar os mesmos a profissional mdico
familiarizado com os princpios da patologia ocupacional e suas causas, bem
como o ambiente, as condies de trabalho e os riscos a que est ou ser
exposto cada trabalhador da empresa a ser examinado.

- Do Desenvolvimento do PCMSO
- o PCMSO o deve incluir, entre outros, a realizao obrigatria dos
exames mdicos:

admissional;

peridico;

de retorno ao trabalho;

de mudana de funo;

demissional.

- os exames que trata o item 7.4.1 compreendem:

avaliao clnica, abrangendo anamnese ocupacional e exame fsico e


mental;

exames complementares, realizados de acordo com os termos


especficos desta NR e seus anexos.

- A avaliao clnica referida no item 7.4.2, alnea a, como parte


integrante dos exames mdicos constantes no item 7.4.1, dever obedecer os
prazos e periodicidade conforme previstos no subitens abaixo relacionados:

- No exame mdico admissional, dever ser realizado antes que o


trabalhador assuma suas atividades;

- No exame mdico peridico, de acordo com os intervalos mnimos de


tempo abaixo discriminados:

para trabalhadores expostos a riscos ou situaes de trabalho que


impliquem no desencadeamento ou agravamento de doena ocupacional, ou,
ainda, para aqueles que sejam portadores de doenas crnicas, os exames
devero ser repetidos:
a.1) a cada ano ou a intervalos menores, a critrio do mdico encarregado, ou
se notificando pelo mdico agente da inspeo do trabalho, ou, ainda, como
resultado de negociao coletiva de trabalho.

para os demais trabalhadores:


b.1) anual, quando menores de 18 anos e maiores de 45 anos de idade;
b.2) a cada dois anos, para os trabalhadores entre 18 anos e 45 anos de idade;

- No exame mdico de retorno ao trabalho, dever ser realizada


obrigatoriamente no primeiro dia da volta ao trabalho do trabalhador ausente
por perodo igual ou superior a 30 dias por motivo de doena ou acidente, de
natureza ocupacional ou no, ou parto.

- No exame mdico de mudana de funo, ser obrigatoriamente


realizado antes da data de mudana.

- No exame mdico demissional, ser obrigatoriamente realizado at a


data homologao.

- Para cada exame mdico realizado previsto no item 7.4.1, o mdico


emitir o Atestado de Sade Ocupacional - ASO, em duas vias.

- Os dados obtidos nos exames mdicos, incluindo avaliao clnica e


exames complementares, as concluses e as medidas aplicadas devero ser
registrados em pronturio clnico individual, que ficar sob a responsabilidade
do mdico coordenador do PCMSO.

- O PCMSO dever obedecer a um planejamento em que estejam


previstas as aes de sade a serem executadas durante o ano, devendo
estas ser objeto de relatrio anual.

- Dos Primeiros Socorros


Todo estabelecimento dever estar equipado com material necessrio
prestao de primeiros socorros, considerando-se as caractersticas da
atividade desenvolvida; manter esse material guardado em local adequado, e
aos cuidados de uma pessoa treinada para esse fim.
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