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Noes de Administrao (parte de Adm.

Geral) para Tcnico


Administrativo - Antaq 2014
Teoria e Exerccios
Prof. Carlos Xavier - Aula 03

AULA 03: Desempenho.


SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Gesto do desempenho.
2.1. Avaliao de desempenho.
2.2. Mtodos de avaliao de desempenho.
2.2.1. Escalas grficas.
2.2.2. Listas de verificao (checklists).
2.2.3. Escolha forada.
2.2.4. Mtodo das frases descritivas
2.2.4. Pesquisa de campo.
2.2.5. Mtodo dos incidentes crticos.
2.2.6. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO).
2.2.7. Avaliao 360 graus.
2.2.8. Mtodo comparativo.
2.2.9. Padres de trabalho.
2.2.10. Observao direta.
2.2.11. Avaliao por escrito.
2.2.12. Balanced Scorecard (BSC).
2.3. Erros no processo de avaliao do desempenho.
3. Questes comentadas.
4. Lista de questes.
5. Gabarito.
6. Bibliografia principal.

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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Hoje vamos estudar a gesto do desempenho - atravs da avaliao
de desempenho.
Para iniciar, preciso que voc saiba que o desempenho no depende
s da motivao, mas tambm da capacidade dos indivduos e de um contexto
organizacional favorvel.
Em outras palavras, podemos dizer que o desempenho o conjunto
de esforos e resultados obtidos com base na motivao e capacidade dos
indivduos em conjunto com um contexto organizacional favorvel.
Vamos estudar agora os detalhes!!
Um abrao e bons estudos!
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2. Gesto do desempenho.
A gesto do desempenho uma perspectiva ampla adotada pelas
organizaes, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram
por meio de suas competncias e de sua aplicao ao trabalho, considerando
os efeitos positivos da motivao.
O seu principal objetivo maximizar o resultado do trabalho dos
colaboradores da organizao, gerando impactos reais para a realizao dos
objetivos organizacionais.
Alguns

elementos

importantes

esto

relacionados

gesto

de

desempenho:
1. A

avaliao

de

desempenho:

trata-se

do

instrumento

utilizado para que o desempenho dos indivduos, reas e da


prpria organizao possam ser mensurados.
2. Feedback: trata-se do retorno de informaes sobre o prprio
desempenho para aquele profissional, rea ou organizao que
foi avaliado.

Com o feedback, possvel, por exemplo, que se

saiba se o caminho que est sendo realizado o correto e se ele


levar aos resultados esperados. O feedback gerenciados pelo
prprio profissional tendem a gerar um desempenho melhor do
que feedbacks que precisam ser gerenciados por terceiros.
3. Reconhecimento: o reconhecimento pelo trabalho realizado
uma importante ferramenta

para que o desempenho seja

melhorado. Quando outras pessoas se apropriam do trabalho de


um funcionrio,

a falta

de

reconhecimento

pode

levar

desmotivao e a uma consequente perda do desempenho.

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4. Diversidade:

trata-se

de

um

elemento

que

favorece

criatividade no trabalho em equipe, por isso pode favorecer o


desempenho

quando a necessidade de criar anlises e

solues for preponderante para o sucesso.


5. Agilidade

flexibilidade:

agilidade

flexibilidade

profissionais favorecem o desempenho das equipes, uma vez


que permitem uma insero mais fcil e menos conflituosa do
indivduo no grupo.

Isto posto, importante perceber que a avaliao de desempenho


ocupa papel central na gesto do desempenho, j que ela possibilita a
identificao do desempenho dos funcionrios em uma organizao. Seus
grandes objetivos so a correta aplicao do funcionrio ao trabalho, a
obteno de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do
funcionrio e de suas competncias atravs de programas de Treinamento e
Desenvolvimento.
Alm disso, a avaliao de desempenho, num mbito da gesto do
desempenho

humano nas organizaes,

pode ser utilizada

nos diversos

processos de gesto de pessoas da organizao (lembre-se: Gesto de


pessoas um DRAMMA):
1. Desenvolvimento

de

pessoas: com

base

na avaliao

do

desempenho, possvel desenvolver as pessoas para o futuro!


2. Recompensar pessoas: com base na avaliao de desempenho
as

organizaes

podem

decidir

sobre

como

adequar

as

recompensas salariais ao desempenho de cada um;


3. Agregao de novas pessoas: a avaliao de desempenho serve
como base para levantamento das necessidades da organizao

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em

termos

de

competncias

que

so

requeridas

nos

funcionrios a serem recrutados e selecionados. Alm disso, ela


possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e
seleo

sejam validados:

funcionrios com

avaliaes que

apontam bom desempenho mostram a existncia de processos


de agregar pessoas com resultados positivos;
4. Monitorar pessoas: a avaliao serve como base para que os
gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,
possibilitando a necessria interao para discusso sobre os
assuntos do trabalho;
5. Manter pessoas: a avaliao de desempenho possibilita, como
consequncia de suas vrias aplicaes, a manuteno do
capital humano na organizao.
6. Aplicao de pessoas ao trabalho: com base na avaliao de
desempenho e seus resultados, possvel verificar se as
pessoas da organizao se encontram em cargos adequados s
suas competncias ou se elas poderiam ser aplicadas com maior
eficcia em outros cargos da organizao.
Como se v, a gesto de desempenho consiste no uso da avaliao de
desempenho para que o desempenho dos colaboradores da organizao seja
alado ao mximo possvel, possibilitando retorno para a prpria organizao e
para o funcionrio. Ela mais do que o simples uso do instrumento da
avaliao de desempenho, requerendo que a mentalidade da organizao
como um todo passe a ser voltada para o desempenho! assim que se
consegue realizar a gesto do desempenho e resultados na organizao!
Com isso, imprescindvel que estudemos o principal foco
terico do tema: A avaliao de desempenho!

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2.1. Avaliao de desempenho.


A avaliao de desempenho busca medir o desempenho que as
pessoas tm no exerccio de suas atribuies na organizao em relao aos
padres estabelecidos, metas e resultados esperados, competncias e seu
potencial de desenvolvimento.
Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacion-lo com os
objetivos da prpria organizao. Deste modo, importante que a avaliao
considere qual a contribuio que o trabalho de cada funcionrio d
organizao como um todo.
Antigamente, a avaliao de desempenho era um processo mecnico
cuja execuo estava centralizada em reas da organizao que eram tidas
como especialistas na rea. Hoje em dia, ao contrrio, ela vista de forma
dinmica, abrangendo a pessoa que est sendo avaliada, o seu gerente e os
relacionamentos que ela mantm na organizao.
Apesar disso, a avaliao de desempenho pode variar bastante de
uma organizao para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o
desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliao das
competncias de um individuo em relao s competncias necessrias para o
sucesso organizacional.
De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das
pessoas na organizao no ser sempre padronizado. A mesma pessoa no
ter sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Alm disso, pessoas
diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento
da avaliao.
Na verdade, o desempenho humano nas organizaes depende de
vrios fatores, incluindo o prprio trabalhador, o momento no tempo, as
tarefas desempenhadas, o tipo de liderana, os fatores motivacionais e

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ambientais, suas atitudes, etc. Em outras palavras, possvel dizer aue o
desempenho humano nas organizaes contingencial!
J vimos que a avaliao de desempenho pode servir em todo o
processo de gesto de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais prximos ao diaa-dia organizacional, a avaliao de desempenho costuma ser realizada por
possibilitar diferentes usos, dentre eles:
1. Atribuir recompensas s pessoas, como promoes, prmios,
aumentos salariais, bnus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que
as organizaes utilizam a avaliao como fundamento at
mesmo para demitir os funcionrios, apesar de no ser esse o
seu objetivo.
2. Oferecer feedback s pessoas sobre o seu desempenho no
trabalho para que elas saibam se esto indo no caminho certo
ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.
3. Levantar o potencial

de desenvolvimento

das

pessoas

na

organizao;
4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas
lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou
competncias

requeridas

com

desempenho

no

cargo

competncias apresentadas pelo funcionrio;


5. Melhorar a percepo que o avaliado tem quanto ao que os
outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.
6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que
passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu
desempenho no trabalho;

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7. Tornar possvel o funcionamento efetivo de programas de
aconselhamento e orientao aos funcionrios da organizao.
A avaliao do desempenho do funcionrio ir buscar avaliar sua
postura frente ao trabalho. Esta postura consiste no conjunto de caractersticas
cognitivas e atitudinais que fazem com que uma pessoa seja vista e avaliada
de uma maneira. Havero pessoas que sero vistas como calmas, tranquilas,
estressadas, dinmicas, comunicativas, introvertidas, etc. Tudo depender de
sua postura!
Tendo isso em mente, importante que se entenda o processo de
avaliao de desempenho na organizao.
Ele comea com o estabelecimento do objetivo da avaliao do
desempenho, que podem ser vrios, como j vimos.
Em seguida, necessrio que se estabeleam os objetivos a serem
atingidos pelos funcionrios. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os
colaboradores que sero avaliados, estabelecendo as expectativas em relao
ao que dever ser avaliado. Neste momento, importante que os futuros
avaliador e avaliado concordem sobre a fixao das metas a serem atingidas,
para que isto sirva como uma espcie de contrato psicolgico entre as partes.
Em

um

terceiro

momento,

o trabalho

desempenhado

ser

examinado para, em seguida, ser avaliado em relao aos aspectos definidos


no incio do processo.
Com base nessa avaliao de desempenho, a liderana dever
oferecer feedback ao funcionrio

sobre

a sua

avaliao,

discutindo

os

resultados alcanados e as deficincias, o que pode servir de insumo para um


processo de treinamento e desenvolvimento do funcionrio. O resultado final
da avaliao tambm dever ser aceito tanto por avaliador quanto pelo
avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliao que foi

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conduzido. Com isso, possvel que novas metas sejam fixadas para que o
processo de avaliao venha a se desenrolar em um novo ciclo.
Apesar de ser algo muito positivo para as organizaes, a avaliao
de desempenho tambm pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas
sentem que a avaliao serve apenas como subsdio
premiao

por

um

desempenho

passado,

elas

no

para
se

punio ou

convencem

da

necessidade da avaliao de desempenho, e podem reagir negativamente. Por


isso, o foco da avaliao de desempenho deve ser o futuro, no perdendo de
vista "o olho no retrovisor" tpico de quem realmente est preocupado com a
estrada frente. Assim, tanto a organizao quanto o colaborador podem se
beneficiar do processo de avaliao de desempenho.
Outro ponto fraco da avaliao de desempenho pode acontecer
quando a organizao no internaliza o sentido da avaliao, enfocando
apenas o preenchimento dos relatrios, e no o contedo e os porqus da
avaliao.
Alm desses problemas, avaliaes incuas, processos avaliativos
injustos, e comentrios negativos no aceitos pelos avaliados podem resultar
em situaes negativas para a organizao e para o clima organizacional, alm
de poder, at mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos
funcionrios.
Uma grande questo que gera muitas dvidas a seguinte: quem
deve realizar a avaliao de desempenho? Em cada organizao isso acontece
de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de
quem pode assumir a posio de avaliador do desempenho:
O rgo de RH: nesse caso, o prprio rgo de recursos
humanos quem realiza a avaliao de desempenho de forma
centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada
nas

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organizaes,

mas

que

deve

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ser,

cada

vez

mais,

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abandonada.

Isso

porque,

quando

conduzida

de

forma

centralizada pelo rgo de RH, a avaliao de desempenho se


torna muito distante da realidade do trabalho, alm de se tornar
uma

ferramenta

burocrtica

monopolizada

por

uma

rea

exclusiva da organizao, o que no desejvel.


Uma comisso de avaliao de desempenho: trata-se de uma
possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comisso
centralizada

na organizao, com o objetivo de avaliar o

desempenho de todos os seus funcionrios. Essa comisso pode


ser integrada tambm por membros especficos para cada caso,
como o gerente de linha de um setor - quando um funcionrio
desse setor estiver sendo avaliado. uma prtica bastante
centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho
do colaborador, por isso bastante criticada. Alm disso, ela
traz tona a ideia da formao de um "tribunal" para julgar o
funcionrio, o que tende a fazer com que os funcionrios criem
animosidades para com a comisso e com o prprio processo de
avaliao de desempenho, correndo o risco de no perceb-lo
como justo quando no forem bem avaliados;
A avaliao pelo prprio funcionrio: trata-se de autoavaliao
de desempenho. O ideal seria que as organizaes estabelecem
que o prprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois
isso facilitaria a aceitao dos resultados da avaliao. Para
isso, seria necessrio que fossem estabelecidos previamente
padres de desempenho a serem utilizados como referencia.
Nesse caso especifico ainda mais importante que o individuo
concorde com os padres, para que realize uma autoavaliao
justa. Apesar de no parecer, existem organizaes onde o
prprio funcionrio avalia o seu desempenho. uma forma que
a organizao tem de fazer com que as pessoas estejam

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constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do
desempenho que efetivamente esto realizando. A avaliao de
desempenho,

neste

caso,

agiria

como

um

mecanismo

autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a


motivao e o desempenho do funcionrio.
Avaliao pelo gerente: na maioria das organizaes o gerente
quem realiza a avaliao de desempenho. como se diz: a
gesto das pessoas responsabilidade de linha e funo de
assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho
dos funcionrios do gerente, mas ele deve (idealmente) ser
assessorado

pelo departamento

de

recursos

humanos (ou

similar) na conduo da avaliao de desempenho. Desta forma,


a avaliao se torna um mecanismo interessante para que o
gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionrios,
pois

ele

se

torna

responsvel

pela

fixao

das

metas,

acompanhamento do trabalho e avaliao do desempenho.


A avaliao

pelo funcionrio

+ gerente: trata-se de uma

abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participao


do gerente com a autogesto do desempenho pelo funcionrio,
o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua
motivao. A avaliao de desempenho realizada dessa forma
possibilita que o funcionrio se autoavalie, mas ele recebe uma
orientao prxima do gerente, que acompanha essa auto
avaliao e d feedback para o funcionrio sobre o desempenho
realmente percebido.
A avaliao pela equipe de trabalho: uma modalidade de
avaliao na qual a equipe de trabalho define previamente as
metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,
realiza a avaliao do desempenho efetivamente realizado.

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A avaliao

para

cima: uma

modalidade

de

avaliao

diferente, que parte do princpio de que a equipe subordinada


quem deve avaliar o seu lder. Quando esse tipo de avaliao
posto em prtica, h a tendncia de que o estilo de liderana se
torne menos autocrtica e mais democrtica, melhorando a
fluidez da comunicao e o entrosamento da equipe.
A avaliao 360 graus: a avaliao na qual todas as pessoas
ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma
tcnica de avaliao por si s (veremos mais detalhes ainda
nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as
opinies de todas as pessoas que esto no entorno do individuo
em um mecanismo de avaliao que possibilita que a percepo
de

cada

grupo

seja

avaliada

de

forma

distinta.

Assim,

subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e at o


prprio individuo participam da avaliao, gerando informaes
mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia
levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma
grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente
aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter
que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu
trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente
para cada grupo de avaliadores.
Agora

que

tivemos

uma

viso

geral

sobre

avaliao

de

desempenho, vamos estudar os mtodos que podem ser aplicados nesse


processo.

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2.2. Mtodos de Avaliao de desempenho


Os mtodos de avaliao do desempenho mais tradicionais e aplicados
ao longo da histria das organizaes so os seguintes:
1. Escalas grficas;
2. Listas de verificao;
3. Escolha forada;
4. Pesquisa de campo;
5. Mtodo dos incidentes crticos.
6. Mtodo das frases descritivas;
Alm deles, existem tambm os mtodos mais modernos e tambm
muito utilizados

por organizaes contemporneas.

Dentre eles deve-se

destacar:
7. Avaliao Participativa por objetivos.
8. Avaliao 360

Existem ainda outros mtodos de avaliao, considerados por poucos


autores na literatura, mas que vale pena voc ter em mente para o seu
concurso. Os seguintes devem ser destacados:
9. Mtodo comparativo;
10.

Padres de trabalho;

11.

Observao direta;

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12.

Avaliao por escrito;

13.

Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prtica, esses mtodos no so excludentes


um do outro, mas sim complementares.
- Vamos estud-los um a um nas prximas pginas!

2.2.1. Escalas grficas.


As escalas grficas so elaboradas como uma tabela de dupla entrada
onde os fatores de avaliao ocupam as linhas e os graus de medio do
desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os
critrios de avaliao que a organizao levar em conta e os graus de
medio indicam as "notas" que podero ser atribudas ao funcionrio avaliado
em cada critrio.
A escolha dos fatores a serem utilizados um passo muito importante
neste modelo de avaliao. Perceba que o conhecimento dos fatores de
avaliao a serem utilizados nas escalas grficas j uma forte sinalizao
para os funcionrios sobre o que a organizao espera deles, pois representam
aquilo que valorizado pela organizao. Se, por exemplo, uma organizao
escolhe a "pontualidade" como um critrio de avaliao a ser utilizado, ela est
demonstrando para todos os seus funcionrios, independentemente do cargo
ocupado, que este um aspecto do comportamento que bastante desejado.
Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliao so previamente
definidos com uma descrio sumria, para que fique claro para o avaliador o
que est sendo avaliado em cada fator. Alm disso, eles so previamente
graduados,

para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas

previamente padronizadas.

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Aps a escolha dos fatores, a organizao deve realizar a graduao
dos

graus

de

avaliao

(notas)

que

podero

ser atribudos

aos

seus

funcionrios. Geralmente so utilizados de trs a cinco graus (ex.: excelente,


bom, regular, ruim, pssimo).
Percebe-se que as possibilidades de avaliao ficam limitadas pelo
instrumento construdo, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto
em relao s notas que se pode atribuir.
Neste sentido,

Chiavenato

(2010)

destaca que este modelo "

tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses


numricas

atravs

de

tratamentos

estatsticos

ou

matemticos

para

proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que


os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom=4, regular =3,
sofrvel =2, e fraco=1". Por outro lado, Arajo e Garcia (2009) argumentam
que esta tcnica envolve tanto uma avaliao qualitativa quanto quantitativa.
Assim, a avaliao numrica seria algo natural, e no um ponto negativo.
Um ponto negativo, sem dvidas, o fato de que, por ser numrica, a
avaliao por meio da escala grfica facilita e muito que o examinador incorra
em erros na hora de dar as notas. Haver examinadores, por exemplo, que
atribuiro notas mais altas a todos os seus funcionrios enquanto outros tero
uma tendncia de atribuir notas baixas. Deste modo, para corrigir estas
distores,

faz-se

necessrio

uso

de

procedimentos

matemticos

estatsticos, o que torna o processamento desta avaliao mais trabalhoso.


- Carlos, e o que eu levo para o concurso?
- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dvida,
lembre-se que h autores que dizem que a atribuio de nmeros aos fatores
algo ruim, enquanto outros dizem que algo normal!

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Apresento, a seguir, um exemplo de formulrio de avaliao de


desempenho pelo mtodo das escalas grficas:

Nome do funcionrio:
Fator

Assiduidade

Data:
Bom (3)

Regular (2)

Ruim (1)

Sempre est

s vezes falta

Falta com

presente.

Responsabilidade

frequncia

Sempre cumpre

Costuma cumprir

Descumpre

responsabilidades.

responsabilidades

responsabilidades
com frequncia.

Qualidade do
trabalho

Trabalho de

O trabalho

Apresenta trabalho

excelente

costuma ser bom.

de baixa

qualidade.

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qualidade.

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2.2.2. Listas de verificao (checklists).


Este mtodo pode ser considerado uma simplificao do mtodo das
escalas

grficas.

Consiste

em

considerar

uma

relao

de

fatores

de

desempenho na avaliao de cada funcionrio. Com base nesta relao, o


gestor dever assinalar uma avaliao quantitativa para cada fator avaliado.
A lista de verificao funciona como uma lista de compras, mostrando
ao avaliador cada um dos critrios que ele deve utilizar para avaliar o
desempenho do funcionrio.
A seguir, apresento um exemplo de formulrio para uso nesta tcnica:
Nome do funcionrio:

Data:
Nota atribuda
(1 pssimo/5 timo)
1

Fator a ser avaliado


Assiduidade
Pontualidade
Qualidade do trabalho
Capacidade de liderana
Iniciativa pessoal
Criatividade
Relacionamento com colegas

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2.2.3. Escolha forada.


Este mtodo busca avaliar o desempenho do funcionrio com base em
um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral que, em cada
bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do
funcionrio, deixando de lado as demais.
Esta tcnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e
a subjetividade do mtodo da escala grfica, assim como do erro de
generalizao, tpico daquele mtodo. Deste modo, este mtodo mais
objetivo e eficaz do que o da escala grfica.
O essencial desta metodologia que as frases presentes em cada
bloco devero caracterizar possveis desempenhos do funcionrio, para que se
escolha aquela que mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases
deixar algumas outras sem ser escolhidas, da o nome "escolha forada" dado
a este mtodo de avaliao de desempenho.
Trata-se, deste modo, de um mtodo no comparativo, pois no h
uma

comparao

direta

entre

um

comportamento

esperado

comportamento real, em gradaes. Neste sentido, Arajo e Garcia (2009)


argumentam que o papel do avaliador de considerar o resultado do
desempenho do indivduo na tarefa e no a sua personalidade. Eles destacam
ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de no permitir um
entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados no
traduzam a realidade.
Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:
Quanto ao nmero de frases em cada bloco de avaliao, h quem
diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)
ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a nica restrio real
que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

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Alm disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase
dever ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que podero ser escolhidas
at duas frases que representem o funcionrio, ou ainda a frase que mais
representa o desempenho e a que mais se distancia.
A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para
avaliao de desempenho por escolha forada. Perceba que a sua elaborao
complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.
Apesar

disso,

sua

aplicao

bastante

simples,

pois

com

um

breve

treinamento o avaliador pode utilizar o instrumento sem maiores problemas.


Nome do Funcionrio:

Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionrio em cada


Bloco:
Bloco 1:
(

) muito produtivo

) Tem dificuldade com nmeros

muito socivel

proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2:
(

) Conhece suas rotinas de trabalho

) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes

) Possui facilidade para tomar decises

) No assume riscos

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2.2.4. Mtodo das frases descritivas.


O mtodo das frases descritivas apresenta ao avaliador uma relao
de frases que representam comportamentos previamente estipulados, tanto
positivos quanto negativos para o trabalho. Com base nestas frases, o
avaliador

dever

comportamento

assinalar

do

livremente

funcionrio

aquelas

frases
que

que

so

identificam

opostas

ao

seu

um SIM

so

comportamento.
Com

base

nisto,

as

respostas

assinaladas

com

computadas (positiva e negativamente) para atribuio de um desempenho


total ao funcionrio.
Considera-se que os resultados obtidos por este mtodo so pouco
expressivos e imprecisos, no sendo de grande utilidade para a organizao.

2.2.5. Pesquisa de campo.


Este mtodo tradicional de avaliao de desempenho tido como um
dos mais completos, pois considera o princpio de responsabilidade de linha e
funo de Staff da gesto de pessoas, ou seja, a gesto de pessoas deve ser
conduzida

(realizada)

pelos

gerentes

dos

departamentos

reas

da

organizao com o apoio de uma rea especializada em gesto de pessoas.


Na

pesquisa de campo acontece a aplicao desse

princpio

avaliao de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do


funcionrio em conjunto com um especialista em avaliao de desempenho
(staff). Esta avaliao se d a partir de entrevistas realizadas pelo especialista
em avaliao com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tpicos previstos
em formulrio prprio.

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Arajo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliao refora
a

validade

do

processo

de

avaliao

de

desempenho,

diminuindo

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administrao da


organizao conhea o grau de brandura ou severidade existentes nos
avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.
Voc deve saber ainda que este mtodo se desenvolve em quatro
etapas:
1. Entrevista para anlise inicial;
2. Entrevista para anlise complementar;
3. Planejamento de medidas necessrias;
4. Acompanhamento dos resultados.
s memorizar!

2.2.6. Mtodo dos incidentes crticos.


Nesse mtodo, o avaliador deve identificar os incidentes crticos do
desempenho do funcionrio, que representam as caractersticas mais extremas
e memorveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos
(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).
Este tipo de avaliao no se preocupa com o desempenho tido como
normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste
sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliao aproxima-se da tcnica
de administrao por excees de Taylor.

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Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os


pontos fortes e fracos do funcionrio, no se importando com alguns
aspectos de sua personalidade.
Um ponto importante a ser destacado aqui que, em geral, no
recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os
incidentes crticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsvel
pela avaliao pode optar por atualizar a ficha de incidentes crticos do
funcionrio ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou
semanalmente.
Alm disso, deve ser destacado tambm que a organizao precisa
estar atenta para evitar injustias com base na aplicao deste mtodo, dado
que ele pode ser influenciado por tendncias gerais dos gestores de preferirem
determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

2.2.7. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO).


A avaliao participativa por objetivos (AAPO) uma tcnica mais
moderna de avaliao do desempenho, sendo mais aberta participao do
funcionrio no prprio processo de avaliao - do incio ao fim - o que
possibilita maior envolvimento e motivao dos funcionrios para atingir os
objetivos definidos. Note que ela tambm pode ser chamada de avaliao
participativa por resultados, j que o objetivo o resultado a ser alcanado!
Voc deve ter ateno. No se trata de administrao por objetivos,
mas avaliao. E ela participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:
E aqui ressurge a velha Administrao por
Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem
aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga

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arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso
e aflio dos envolvidos que caracterizaram a sua
implantao na maioria das organizaes.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, voc deve ter em conta
que a APO, por si s, no era autocrtica e arbitrria. Na verdade, os seus
princpios buscavam um sistema democrtico e participativo na organizao. O
que aconteceu na prtica foi diferente: as ideias bsicas de fixar objetivos
foram deturpadas pelas organizaes, que passaram a conviver com um clima
negativo de cobranas excessivas e autocracia.
Entendendo esta diferena, podemos passar para a compreenso das
seis etapas da APPO:
1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro
passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio

no so

impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente


e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos
modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de
Objetivos e os da Autoeficcia.
2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos
objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os
funcionrios e os gerentes tem que concordar de fato com o que
est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio
para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O
processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo
em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a

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busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da
Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a
Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s
concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho;
3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos
necessrios

para

alcance

dos

objetivos: uma

vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e


comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao
entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem
alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, mquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situao
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento
tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em
potencial.

Se estes

recursos

no estiverem disponveis,

objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor


proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os
objetivos possam ser alcanados;
4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no
sentido

de atingir

os

objetivos

consensuais fixados.

Para

Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est


aqui.

O funcionrio deve escolher livremente a estratgia

pessoal

a ser

utilizada

para

alcanar

os

objetivos,

com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que


achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e

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controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer
aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.
5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados
com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados
vo

sendo

medidos

conforme vo

sendo

obtidos,

o que

possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos


resultados alcanados. importante que a ferramenta de
medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel,
o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o
papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao,
isto , a comparao do desempenho

real com o fixado

inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao


desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos;
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: tratase de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO.
aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como
est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para
reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com
base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo,
o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao
esforo realizado/desempenho obtido.
Note que esse processo descrito nas etapas acima um processo
interativo, ou seja, as etapas no se isolam completamente uma da outra,
acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma
sabendo que elas se misturam.

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Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliao no est em


olhar o desempenho que o funcionrio teve no passado e avali-lo, mas sim
em conseguir que um desempenho futuro seja alcanado.

2.2.8. Avaliao 360 graus.


Esta

moderna tcnica de avaliao de desempenho bastante

cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante ateno!


Os modelos que discutimos anteriormente so executados por uma
pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionrio
(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliao 360 graus
(tambm chamada de avaliao em rede) busca dar maior abrangncia
dinmica de quem o responsvel pela avaliao de desempenho.
Neste sentido, sua principal caracterstica que todas as pessoas que
orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliao de
desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores
e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e at
mesmo o prprio avaliado (atravs de uma autoavaliao), alm de outras
pessoas com quem ele tenha contato no exerccio de suas atividades.
A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios
possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no
seu trabalho, seja interna ou externamente organizao.
Vamos ter uma ideia visual da tcnica:

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Uma das principais desvantagens da avaliao 360 graus o fato de


que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da
avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos
diferentes sobre o seu trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e
diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele no consiga ter essa
maturidade emocional, poder interpretar as opinies como uma srie de
crticas pessoais, o que poder prejudicar o seu desempenho futuro e at o
clima organizacional.

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Ao final do processo avaliativo, o funcionrio recebe feedback sobre o


resultado da avaliao de acordo com os diferentes "grupos" de avaliadores
((stakeholders) para que possa ter uma percepo consistente sobre o seu
desempenho, diminuindo as dissonncias e maximizando as consonncias.
Neste sentido, importante que um que o feedback seja passado para
o funcionrio avaliado com as devidas explicaes, como uma forma de
mostr-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este no perceba a
avaliao como uma srie de crticas vindas de todos os lados.
Assim, o resultado da avaliao de desempenho 360 graus servir
tambm para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte
da rea especializada em gesto de pessoas, um plano de desenvolvimento
para o funcionrio.

2.2.9. Mtodo comparativo.


o mtodo de avaliao de desempenho que consiste em comparar
uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. tambm
conhecido como comparao aos pares.
E como se realizam essas comparaes? Na verdade, trata-se de um
cruzamento dos resultados das avaliaes de desempenho individuais. Com
isso, possvel o estabelecimento de padres desejveis e indesejveis de
comportamento dos indivduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho
seja tambm comparado a esses padres. de simples aplicao, sendo til
quando no se dispe de um mtodo mais refinado.

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2.2.10.

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Padres de trabalho.
Este mtodo uma variao do mtodo comparativo, uma vez que

atravs dele a organizao estabelece metas de trabalho e administrao para


que as pessoas da organizao possam seguir, sendo destinadas melhora da
produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo e Garcia, 2009)

2.2.11.

Observao direta.
A observao direta a simples observao do desempenho pelo

avaliador. Devo reforar que esta tcnica (assim como as outras) no exclui o
uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda bastante
utilizada.
Arajo e Garcia

(2009), aplicando esta tcnica avaliao da

participao dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que
" bom ressaltar que a observao direta pode ser desastrosa, porque,
nesse caso, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado
comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado
em observao".

2.2.12.

Avaliao por escrito.


A avaliao por escrito de forma indefinida, consistindo apenas em

uma

avaliao

escrita

sem

restries

de

critrios

a serem

avaliados.

Assemelha-se aos incidentes crticos na medida em que o enfoque dado a


uma avaliao dos pontos positivos e negativos do funcionrio, mas muito
mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o

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desempenho e suas consequncias, podendo, por exemplo, apresentar as
potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.
Uma importante desvantagem que, por no haver critrios prestabelecidos,

fica

difcil

comparao

entre

diferentes

classificaes

atribudas pelos avaliadores, o que no impossibilita o uso desta tcnica.

2.2.13.

Balanced Scorecard (BSC).


Voc deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta tpica

da

disciplina

de

estratgia

empresarial,

sendo

apresentado

aqui

como

ferramenta de avaliao de desempenho.


Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Arajo e
Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratgia da empresa em
indicadores para cada funcionrio, alinhando o desempenho a ser realizado
com a estratgia da organizao como um todo.
Por isso, resolvi trazer uma discusso mais completa sobre esse tema
em nossa aula, para voc no ser pego(a) de surpresa na hora da prova!
O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a
gesto estratgica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa
em indicadores de desempenho para o monitoramento estratgico, ligando o
planejamento estratgico gesto do dia a dia organizacional.
Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras
tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional em busca de
objetivos futuros.

Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),

questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de


desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

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De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um


sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo,
traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores
e metas atribuveis a cada indivduo, de forma integrada.
O

BSC

devida

importncia

aos

indicadores

financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ao e a


margem

de

contribuio,

mas

tambm

considera

outras

perspectivas

estratgicas para a organizao, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira
Esta

perspectiva,

perspectiva

do

que

tambm

acionista,

pode

considera

ser

que

chamada
os

de

indicadores

financeiros so medidas objetivas para acompanhar como as


aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organizao.
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e
indicadores de curto e mdio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organizao.
Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais
objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.
Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm
objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente
representa, para estas organizaes, uma restrio e no o
foco.
2. Perspectiva do cliente

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Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe
a organizao e o seu impacto estratgico, geralmente ligado
misso da organizao.
possvel enquadrar os interesses dos clientes em quatro
categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios.
As organizaes pblicas e sem fins lucrativos geralmente tm
foco

em

seus

pblicos-alvo,

que

se

encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva.


3. Perspectiva dos processos internos
Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior
impacto sobre a satisfao do cliente e os resultados da
organizao.
4. Perspectiva

da

aprendizagem

crescimento

(ou

inovao).
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias
contnuas na organizao em termos de capacitao do pessoal
e dos sistemas, de motivao, de competncias, etc.
aqui que se encontram os principais ativos intangveis da
organizao.
Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padro para
aplicao do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.
A ttulo de exemplo podemos imaginar organizaes no setor pblico
substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de
recursos necessrios. Esta perspectiva, em organizaes do setor pblico e

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sem fins lucrativos, raramente ser tida como o objetivo fundamental, mas sim
como uma restrio para que os objetivos principais sejam atingidos.
A perspectiva do cliente, no setor pblico, poderia ser substituda por
perspectiva

do cidado,

do

pblico

interessado,

dos participantes,

etc..

Geralmente nesta perspectiva que est o foco principal deste tipo de


organizao, que dever incluir a perspectiva dos pblicos interessados e dos
participantes. uma viso moderna, alinhada com o modelo de administrao
pblica gerencial.
Como vimos, para efeito de adaptao do modelo, o nome das
perspectivas pode mudar, mas o importante que a ideia central de cada uma
delas

seja

mantida.

Em

concursos

geralmente

se

pede

nome

das

perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocs
prevenidos(as)!
Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

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B a la n ce d
S co re ca rd

i L

_____ J_

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizao


para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
intangveis necessrios para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangvel quanto o intangvel!
Como vimos, a proposta do BSC centrada sobre os principais
processos

gerenciais

da

organizao

relacionados

elaborao

implementao da estratgia, como planejamento dos recursos, oramentos e


relatrios.
Observem que, para esta ferramenta, a viso, a estratgia e a
alocao dos recursos vm de cima para baixo na organizao.
J a implementao, a inovao, o feedback e a aprendizagem
fluem de baixo para cima!

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OK, E para que serve o BSC?

As principais funes do BSC so:


1. Esclarecer e atualizar a estratgia;
2. Divulgar a estratgia de toda a empresa (comunicar!);
3. Alinhar as metas

das unidades

e dos

indivduos com

estratgia;
4. Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo prazo e
aos oramentos anuais;
5. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;
6. Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para conhecer
melhor a estratgia.
Para que a organizao consiga utilizar o BSC com eficcia e atingir
suas funes, alguns princpios devem ser observados:
1. Princpio

1:

Traduzir

estratgia

em

termos

operacionais.
A estratgia deve se desdobrar em metas e estas devem se
decompor em indicadores especficos para que a empresa possa
ser administrada estrategicamente.

Este princpio traduz a

integrao entra a estratgia e os nveis ttico e operacional da


organizao.
2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia.
Toda a organizao deve estar alinhada estratgia. At
mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
funo da estratgia a ser adotada.

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3. Princpio 3: Transformar a estratgia em uma atividade
do dia a dia de todos.
A estratgia da organizao

precisa ser comunicada

com

eficcia para todos os membros da organizao, de modo que


cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratgia
seja concretizada. Assim como nos princpios anteriores, tratase de uma integrao da organizao estratgia.
4. Princpio 4: Estratgia um processo contnuo.
Todos os membros da organizao devem entender que a
estratgia

um

processo

estratgias

so

definidas,

contnuo,

e no

implementadas,

estanque.

As

monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a


estratgia funcione!
O acompanhamento deve ser contnuo e o estabelecimento de
reunies

de

monitoramento,

encontros

e momentos

para

verificao do andamento da estratgia facilita a ligao entre a


estratgia e o dia-a-dia organizacional.
5. Princpio 5: Mobilizar as mudanas atravs da liderana
executiva.
Como o ambiente est em constante mudana e a estratgia,
enquanto processo contnuo, est sempre buscando se adaptar,
fundamental a mobilizao da liderana executiva

para

equilibrar a tenso entre a mudana necessria para que a


estratgia seja cumprida e a estabilidade necessria para o diaa-dia organizacional.

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estes

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to

princpios

em

mente,

e com

base

nos objetivos

estratgicos definidos, possvel a utilizao do BSC. Neste sentido, dois


documentos devem ser elaborados:
1. O Mapa Estratgico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratgico.
Vamos estudar melhor cada um deles?!
O Mapa Estratgico
O mapa estratgico busca estabelecer uma relao de causa e efeito
que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores que podem levar ao resultado pretendido. Estas relaes buscam tornar claros
os vnculos mais significativos das relaes estabelecidas entre os objetos
centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relaes de causa e efeito
podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.
Para ilustrar, localizei um mapa estratgico parcial levantado em uma
pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :

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Lucro

Reconhecimento

Crescimento

Qualidade
atendimento

Confiabilidade

Fidelizao

Inter-relao
cc acorador

Padronizao

Motivao/
feedback

Sistema
integrado

Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com
clareza a relao de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se
busca o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratgico


Enquanto o mapa estratgico mostra a relao de causa e efeito
entre diferentes objetos do mapa, o painel estratgico, enquanto quadro de
bordo da estratgia, busca traduzir em metas, indicadores e aes os objetivos
estratgicos e sua localizao no mapa estratgico. Este documento de
grande importncia para deixar claro a toda a organizao o papel de cada um
na implementao da estratgia com o uso do BSC.
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,
2007) apresenta um destes painis (parcial) como consequncia da elaborao
do mapa estratgico:

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P e iip sctiv a s

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M apa da
E strat g ia

O bjetivos
Estratgicos

Lucro

C 'e s c mento

Q'jai dada no
atend rneno

Satsfao do
ei ente

Indicadores

M etas

L jc rc aperac ona

Aes

Aumentar em 20%

Amplia' mercado de atuao,,


ab' ndo rnaiS f a S

Aum entarem 30%


vendas

Auxi iar procedimentos


bjracratico5 para
fm ancianEnta

1E

<5

u .

t; de coeme
re nc semes

-ide. zac de
cliente

+f

Aum entarem 60%


caes

.S
u
OesCimento

Vlativaa/
^eedbatii:

O '5
1
tf QJ
8 g
g E
S 9
lL C
Cl.

Paorcnizao
das oracessos

Aumentar em 50%
mercada imobili'Q
at 2 0 1 6

ra 't c cao no
m e la d o

Crescimento do
negcio ae
pe'aes maizades;

Qual dade de
vida na t_=baina

Nfi

Eficincia

% de coiabordo'ei
que aumentaram
grau de instruo

Aumenta1 em 20%

N m co ae vnes
em processos
Similares

Reduza em 405b

Variaes na
proCSSd

Reduz' em 10%

oe dem.sso

Ter banca de cadastra dos


d ente com seu perfil e
necessidades
C r ar novos negooi
Reunies quinzena s ccm
c a :b ci'aao rss do selo'
expor Co"t tcs
Finana- at 3 0 % d ps Curis
diretamente gados com 0
interesse da organizao
Cria* e disponibil zar manua!
de proced mentos para os
caiabo'ado'es.

Fonte Daaos ca cescusa

Note

que

este

painel

considerou

apenas

alguns

dos

vetores

abordados pelo mapa estratgico e seus objetivos relacionados, buscando


traduzi-los em metas, indicadores e aes a serem tomadas.
Este

mapa

est incompleto,

pois foi

elaborado

com

base em

informaes de uma empresa real, que no quis divulgar toda a sua estratgia.
Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,
indicadores e aes para cada um dos objetivos estratgicos e vetores
identificados no mapa estratgico.
- Alm de entender sobre avaliao de desempenho e conhecer
as tcnicas, voc de deve ter em mente ainda os erros que podem
acontecer nesse processo.

Vamos estudar os erros tpicos mais

provveis de serem cobrados no concurso!

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2.3. Erros no processo de avaliao do desempenho.


Durante a realizao da avaliao de desempenho diversos erros
podem ocorrer, afinal de contas, errar humano! Na verdade, os erros
ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos
avaliadores! Assim, fundamental que a organizao treine os avaliadores
para que o processo de avaliao de desempenho seja bem conduzido!
Os principais erros que podem acontecer e que voc deve ter em
mente para o seu concurso so:
a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar
avaliaes
Efeito Halo

positivas

com

base

em

poucos

fatores

observados. H autores que dizem que ele efeito de


generalizao (em geral!), desconsiderando o Efeito
Horn (que falarei a seguir). Tenha ateno!
o oposto do efeito Halo. a tendncia que uma pessoa

Efeito Horn

pode ter de generalizar avaliaes negativas com base


em poucos fatores observados.

Erro de tendncia
central

a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas


nem muito altas nem muito baixas para um candidato,
tendendo sempre a uma avaliao "mdia".
o erro que decorre do fato de que as pessoas se
lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador s

Recncia

anotar as percepes sobre os candidatos aps vrias


entrevistas, mais provvel que incorra nesse erro. A
soluo realizar anotaes frequentes.

Lenincia

Este erro decorre da dificuldade do examinador de


observar diferenas entre os candidatos, tendendo a

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realizar uma avaliao positiva.
o reverso da moeda da lenincia. Aqui o avaliador no

Severidade

consegue ver diferenas entre os candidatos, tendendo


a caracteriz-los negativamente.
quando o avaliador erra por se tomar como referncia

Contraste

de comparao. A comparao feita ao avesso: "o que


eu tenho e o candidato no tem"
o parecido com o contraste. O examinador continua se

Similaridade

tendo por referencia, mas busca caractersticas similares


a si prprio no candidato.
Trata-se do erro que decorre da avaliao com base em
preconceitos ou tendncias pessoais do avaliador. Ex.:

Tendenciosidade

Se um candidato chega entrevista sem fazer a barba


pode ser tido como preguioso, mesmo que seja um
bom profissional.

Erro de cansao

O avaliador, quando cansado pela rotina, pode comear


a errar na avaliao.

No compreenso

Se o avaliador no conhecer claramente os fatores de

dos fatores

avaliao, poder avali-los de forma incorreta, gerando

avaliados

distores no processo.

Vamos agora para as questes comentadas de nossa aula!


Um Abrao e boa continuao com os estudos!
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3. Questes Comentadas.

1. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Em geral, os mtodos


de avaliao mensuram, alm do comportamento e da
produtividade,

aspectos

ambientais

motivacionais,

visando, portanto, o aprimoramento do desempenho dos


funcionrios.
Comentrio:
Os mtodos de avaliao de desempenho no mensuram aspectos
ambientais, e sim o desempenho humano. Lembrando que o desempenho so
os esforos realizados e resultados alcanados como resultado dos seguintes
fatores: motivao, capacidades e contexto favorvel.
GABARITO: Errado.

2. (CESPE/MJ/Administrador/2013)

gesto

por

competncias e a gesto do desempenho so compostas


de

processos

articulao

similares

entre

de

trabalho

desempenho

que

visam

organizacional

a
o

desempenho individual.
Comentrio:
Tanto

gesto

por competncias quanto

gesto

do desempenho

buscam que os indivduos contribuam para o desempenho da organizao. o


que est dito na questo, s que em outras palavras.
GABARITO: Certo.

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3. (CESPE/Especialista em Gesto de telecom unicaes psicologia/2013) Entre as estratgias de gerenciam ento


de desempenho em pregadas no setor pblico incluem -se
as rem uneraes variveis, institudas com

base nos

princpios da expectncia e da valncia m otivacional


Comentrio:
Esta questo mistura avaliao do desempenho com motivao das
pessoas.
Remuneraes variveis

realmente so

implementadas

no setor

pblico como forma de gerir o desempenho. Apesar disso, isso no


implementado com base na teoria da expectncia. Trata-se de simples
recompensa pelo desempenho favorvel, muito mais facilmente associvel com
a teoria do reforo de Skinner.
GABARITO: Errado.

4. (C ES PE/M I/A ssistente

Tcnico

Adm inistrativo/2013)

Embora a motivao enseje empenho no trabalho, o


desem penho individual tambm depende da presena de
habilidades

relevantes

para

o trabalho

e de fatores

contextuais, tais como o apoio da organizao.


Comentrio:
O desempenho pode ser tido como o resultado do conjunto de
motivao, capacidades e contexto organizacional favorvel, como est dito
pela questo!

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GABARITO: Certo.

5. (C ESPE/PR EV IC /A nalista/2011)
estratgico

sistema

de

O
gesto

planejam ento
do

desempenho

organizacional fornecem insumos relevantes ao processo


de avaliao de necessidades de treinamento.
Comentrio:
A avaliao das necessidades de treinamento deve levar em conta as
competncias que a organizao deseja construir, as necessidades do cargo e
da

organizao,

assim

como

aspectos

como

motivao

estratgia

organizacional.
Assim, certa a resposta!
GABARITO: Certo.

6. (C ESPE/EBC /Analista/2011)
desem penho,

instrum entos

As

avaliaes

valiosos

para

de
alta

adm inistrao de uma organizao, servem como base de


alocao de recom pensas, auxiliam a tomada de deciso,
permitem a identificao de necessidades de treinam ento
e

desenvolvim ento

ainda

fornecem

feedback aos

funcionrios.
Comentrio:
Est correto! A avaliao de desempenho permite muito mais do que
simplesmente o pagamento de remunerao varivel ou a promoo do melhor

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candidato.

Elas

possibilitam

ainda

diversas

outras

coisas,

como

as

mencionadas pela questo.


GABARITO: Certo.

7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de avaliao


de desempenho devem enfatizar os mtodos que avaliam
traos, que so mais precisos do que os mtodos que
avaliam comportamentos e mais teis no feedback aos
funcionrios avaliados.
Comentrio:
O foco da avaliao do desempenho humano deve ser sobre o
comportamento das pessoas e sobre os resultados obtidos atravs desses
comportamentos, no sobre os traos pessoais de cada um.
GABARITO: Errado.

8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critrios que definem o


que

bom

estabelecidos
avaliao,

na

aps

mau

segunda
a

desempenho
etapa

aplicao

do

devem

ser

processo

de

diagnstico

de

do

desempenho pelos supervisores.


Comentrio:
O que a questo est dizendo que primeiro o desempenho medido
e depois so estabelecidos os critrios para dizer o que um desempenho bom
e um desempenho ruim.

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Est errado! exatamente o contrrio!
GABARITO: Errado.

9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho pode ser usada como critrio de validao


dos processos de seleo de pessoal.
Comentrio:
De fato, a avaliao de desempenho pode ser utilizada para que se
verifique se os processos de recrutamento e seleo de pessoas esto
funcionando bem: o funcionrio bem avaliado indica que ele foi bem recrutado
e selecionado!
GABARITO: Certo.

10.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organizao que

deseje elaborar instrumento de avaliao e desempenho


de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a
utilizao do mtodo de incidentes crticos.
Comentrio:
O mtodo dos incidentes crticos um mtodo que consiste em
identificar os picos de desempenho positivos e negativos do funcionrio, sendo
de fcil estabelecimento e implementao.

o contrrio do que est dito na questo, que est errada!

GABARITO: Errado.

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11.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Considere

que,

em

determinada organizao, se utilize um instrumento de


avaliao em que sejam atribudas notas de regular a
excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade
e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento
de avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo
de avaliao do tipo escala grfica.
Comentrio:
Est totalmente de acordo com o mtodo das escalas grficas, que
permite a atribuio de notas j previstas critrios pr-estabelecidos.
GABARITO: Certo.

12.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

atribua

mesma

nota

Caso

para

diversos

um

avaliador

aspectos

do

comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se


pelo aspecto que lhe chama mais ateno no desempenho
do

avaliado,

ele

praticar

vcio

de

avaliao

denominado erro de tendncia central.


Comentrio:
A questo estaria correta se tivesse falado em efeito de Halo, pois
este que est descrito.
GABARITO: Errado.

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13.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Se

uma

organizao

pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho


que afaste a subjetividade do avaliador do processo de
avaliao,

ela

deve

adotar

mtodo

de

avaliao

denominado escolha forada.


Comentrio:
Em outras palavras, a questo quer que voc diga se o mtodo da
escolha forada afasta a subjetividade do avaliador. Trata-se de uma de suas
caractersticas, uma vez que ele bastante objetivo ao obrigar o avaliador a
escolher entre uma ou mais das alternativas disponveis.
GABARITO: Certo.

14.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho

livre

O
de

processo

de

interferncias

subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser


humano.
Comentrio:
Por mais que se busque, o processo de avaliao de desempenho
sempre ter alguma influncia subjetiva, j que trata-se de seres humanos
avaliando seres humanos.
GABARITO: Errado.

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15.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho e a gesto por competncias so processos


dissociados.
Comentrio:
A gesto

por competncias e a avaliao de desempenho so

processos relacionados: a avaliao de desempenho serve de base para que se


possa estabelecer as competncias atuais da organizao para posterior
desenvolvimento.
GABARITO: Errado.

16.

(CESPE/Correios/Analista/2011)

fidedignidade

da

avaliao,

Para se garantir a
necessrio

que

administrao de desempenho no trabalho especifique


critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do
desempenho.
Comentrio:
O

estabelecimento

de

critrios

qualitativos

quantitativos

fundamental para que a avaliao de desempenho funcione bem. preciso


saber

os

resultados

que

devem

ser

alcanados,

mas

tambm

os

comportamentos tidos como corretos.


A banca forou um pouco a barra ao dizer que " necessrio", mas
possvel que exista algum livro muito especfico que diga exatamente isso, com
essas palavras.
Como so centenas de autores sobre o tema s no Brasil, impossvel
dizer qual foi.

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GABARITO: Certo.

17.

(CESPE/Correios/Analista/2011)

Na

avaliao

de

desempenho, os erros esto associados geralmente


falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores
chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes.
Comentrio:
Isso

mesmo!

Errar humano,

e em geral

esses erros esto

associados falta de treinamento e de habilidades especficas por parte dos


avaliadores.
GABARITO: Certo.

18.

(CESPE/TRE-ES/Analista/2011)

produtividade

do

indivduo, seus hbitos pessoais e suas caractersticas


pessoais podem fazer parte da avaliao de desempenho.
Comentrio:
Caractersticas pessoais do indivduo que no tenham relao com o
trabalho no devem fazer parte da avaliao de desempenho, assim a questo
est errada!
GABARITO: Errado.

19.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

por escalas grficas permite avaliar o desempenho por

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meio de fatores previamente definidos e graduados,
garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliao.
Comentrio:
E exatamente isso pessoal! A avaliao por escalas grficas permite a
avaliao por meio de fatores e escalas j definidas, sendo simples e objetivo
na aplicao.
GABARITO: Certo.

20.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude


do dispndio de tempo e recursos por parte daqueles
envolvidos nas aes de avaliao nas organizaes.
Comentrio:
No existe nenhuma regra que diga que a avaliao de desempenho
deva ocorrer apenas uma vez por ano. Ao contrrio, idealmente ela deveria ser
aplicada constantemente, para abrir a possibilidade de correo de rumos pelo
funcionrio, proporcionando um senso de direo a ser seguido.
GABARITO: Errado.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliao de


desempenho a apreciao sistemtica do desempenho da pessoa no
cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse
assunto, julgue os itens a seguir.

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21.

(CESPE/MPU/Analista

ausncia

Administrativo/2010)

Na

de mtodos apurados para a avaliao de

desempenho, a avaliao por comparao entre os pares


uma soluo eficiente.
Comentrio:
exatamente isso! O mtodo de comparao por pares eficiente
quando no se dispe de mtodos mais refinados, pois de simples aplicao,
apesar de poder se tornar muito longo quando o nmero de funcionrios a se
comparar muito grande.
GABARITO: Certo

22.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

As

caractersticas individuais que favorecem o desempenho


no trabalho
pessoa

no

so

resultantes

trabalho

da

responsabilidade

independem

da

da

atuao

da

a viso

de

organizao
Comentrio:
Esta

questo

mistura

um

pouco

assunto

com

competncias.
O candidato deveria lembrar que as caractersticas individuais que
favorecem o desempenho so as competncias do funcionrio: conhecimentos,
habilidades, atitudes e a gerao de resultados. No h uma relao exclusiva
com a "responsabilidade" como a questo afirma.

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Alm disso, a viso moderna que tanto o funcionrio quanto a
organizao devem buscar o desenvolvimento das competncias do indivduo
para que elas possam gerar o sucesso individual e organizacional.
GABARITO: Errado.

23.

(CESPE/ANAC/Analista

Administrativo/2012)

avaliao de desempenho que aprecia a assiduidade, a


pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento
tcnico

de

servidor

pblico,

assim

como

seu

relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a


5, compreendida pelo mtodo de incidentes crticos.
Comentrio:
Na verdade, a avaliao de desempenho que estabelece notas e
critrios em uma tabela de dupla entrada a escala grfica, e no o mtodo
dos incidentes crticos.
Este ltimo na verdade o mtodo que se resume a levantar
informaes sobre incidentes memorveis no desempenho do trabalho, sejam
positivos ou negativos. Em outras palavras, o gestor se pergunta: "o que eu
consigo me lembrar que o funcionrio fez muito bem e muito mal ao longo do
perodo de avaliao?" Cada incidente lembrado ser um incidente crtico!
GABARITO: Errado.

24.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor

pblico avaliado pelo mtodo da escala grfica sujeita-se


ocorrncia do efeito Halo.

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Comentrio:
O efeito Halo aquele segundo o qual h uma "generalizao" na
hora de preencher os critrios por parte do avaliador.

Ele pega uma

caracterstica marcante e tende a avaliar as outras com base nesta.


O mtodo da escala grfica possibilita sim a ocorrncia deste erro!
GABARITO: Certo.

25.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma

mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e


coletivos

nas

mensuraes

organizaes
anuais

com

pblicas
base

em

realizar

indicadores

quantitativos.
Comentrio:
Questo que busca uma compreenso geral sobre o assunto. Na
verdade, no h nenhuma regra que force que as avaliaes sejam anuais para
que sejam melhores. Alm disso, os indicadores podem ser quantitativos e
qualitativos tambm!
Em outras palavras: no h uma nica forma melhor de fazer a
avaliao de desempenho. As tcnicas a serem utilizadas devem ser escolhidas
considerando-se as caractersticas da organizao e de suas pessoas!
GABARITO: Errado.

26.

(CESPE/ANAC/Analista

organizaes

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pblicas,

Administrativo/2012)
os

resultados

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obtidos

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avaliaes de desempenho so convertidos em valores
financeiros

de

gratificaes

que

caracterizam

remuneraes variveis.
Comentrio:
Olha que interessante! Misturou com o conhecimento prtico sobre
como as coisas esto sendo feitas na administrao pblica brasileira.
Com certeza h uma tendncia de haver parte da remunerao do
servidor varivel com base no desempenho. Esta j uma realidade de
dezenas de carreiras no setor executivo federal!
GABARITO: Certo.

27.

Administrativo/2012)

(CESPE/ANAC/Tcnico

Considere

que

desempenho

de

Jos,

funcionrio

ocupante de cargo de gesto na unidade de atendimento


a

clientes,

tenha

sido

avaliado

por

seu

superior

hierrquico, por seus subordinados, por gestores de


outras unidades com os quais Jos se relaciona no
trabalho e por seus clientes. Nessa situao, a avaliao
de desempenho de Jos denomina-se 360 graus.
Comentrio:
Questo delicada. A avaliao 360 graus aquela que deve ser
realizada por todos ao redor de um individuo, inclusive por si prprio (em uma
autoavaliao), de modo que todas as vises sobre o seu desempenho possam
ser captadas na avaliao.

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O nico escorrego da questo "esquecer" de mencionar que ele
prprio tambm deve fazer a avaliao, portanto ela est errada!
GABARITO: Errado.

28.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Judicirio

-Psicologia/2012)

Uma poltica de avaliao de desempenho individual e


institucional deve conter:
a)

instrumentos

de

escalonamento

classificao

de

desempenhos.
b) princpios de justia distributiva e de procedimentos para a
determinao

dos

patamares

salariais

de

remunerao

varivel.
c)

descrio

clara

objetiva

de

aspectos

inerentes

manuteno e ao desenvolvimento dos recursos humanos das


organizaes.
d)

descrio

clara

objetiva

de

procedimentos,

regras,

condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes gesto e


avaliao de desempenho.
e) um modelo clssico de aplicao de recursos humanos.
Comentrio:
Questo interpretativa, mas esquisita para os padres do Cespe.
Como foi de mltipla escolha, vamos analisar juntos cada uma das alternativas
para ver o que faz sentido e o que no faz no que diz respeito ao que a
avaliao de desempenho deve conter:

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a)

instrumentos

de

escalonamento

classificao

de

desempenhos.
Errado. Como o objetivo da avaliao no simplesmente comparar
pessoas, mas sim possibilitar que se identifique as lacunas para o bom
desempenho

do

cargo,

no

necessariamente

ser

necessrio

que

os

instrumentos escalonem e classifiquem o desempenho.


b) princpios de justia distributiva e de procedimentos para a
determinao

dos patamares salariais

e de remunerao

varivel.
Errado. Como o objetivo da avaliao no simplesmente oferecer
remunerao varivel, no obrigatrio que isso exista!
c)

descrio

clara

objetiva

de

aspectos

inerentes

manuteno e ao desenvolvimento dos recursos humanos das


organizaes.
Errado. bom que a organizao tenha descries claras sobre como
vai buscar manter e desenvolver os recursos humanos. A avaliao de
desempenho vai servir como insumo para isso, mas no vai, por si s, pensar
em como manter e desenvolver as pessoas!
d)

descrio

clara

e objetiva

de procedimentos,

regras,

condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes gesto e


avaliao de desempenho.
Certo. Trata-se de uma descrio clara sobre como a avaliao de
desempenho vai funcionar, para minimizar os erros na sua conduo.
e) um modelo clssico de aplicao de recursos humanos.

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Errado. Assim como a alternativa

C, a aplicao dos recursos

humanos se utiliza da avaliao de desempenho, mas no est dentro dela sendo outra coisa!
GABARITO: D.

29.

(CESPE/ANCINE/Analista

Administrativo/2006)

avaliao de RH visa apontar as deficincias existentes


nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os
que

no

estiverem

dentro

dos

parmetros

de

desempenho estabelecidos.
Comentrio:
Quando a questo fala de "avaliao de RH", voc deve entender
"avaliao de desempenho dos recursos humanos" ou seja, das pessoas que
trabalham na organizao.
O "intuito" da avaliao identificar as lacunas de competncias para
que elas possam ser minimizadas atravs de treinamento, desenvolvimento,
educao, e seleo de novas pessoas. O seu objetivo no demitir ningum,
como est dito na questo (ao menos, em teoria...)!
GABARITO: Errado.

30.

(CESPE/TST/Tcnico Judicirio - Administrao/2008)

Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes


crticos deve ser empregado quando a organizao busca
avaliar

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caractersticas

extremas

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desempenhos

altamente

positivos

ou

altamente

negativos de empregados.
Comentrio:
O mtodo dos incidentes crticos aquele que se preocupa em marcar
os incidentes memorveis - positivos e negativos - tidos por um funcionrio.
exatamente o que est nesta questo!
GABARITO: Certo.

31.

(CESPE/TST/Tcnico Judicirio - Administrao/2008)

O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao


de

desempenho,

por se tratar

de

generalizao

de

comportamentos positivos ou negativos observados em


relao a um empregado.
Comentrio:
De forma geral, todos os erros devem ser evitados, no ?! Ento o
efeito Halo, que de fato um erro, tambm deve!
O ponto agora saber se o efeito Halo est corretamente descrito na
questo. Na verdade sim! Ele um efeito de generalizao.
Entretanto cuidado: h autores que falam que ele trata apenas de
generalizaes

positivas,

havendo

um

outro

nome

para

os efeitos

de

generalizao negativa: Efeito Horn.


O histrico das bancas em geral que voc deve aceitar das duas
formas! =/
GABARITO: Certo.

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32.

(CESPE/ANEEL/Tcnico

Administrativo/2010)

avaliao de desempenho 360o busca, antes de tudo,


oferecer suporte demisso de funcionrios.
Comentrio:
De forma geral, as avaliaes de desempenho no servem como base
para a demisso de funcionrios. O mesmo acontece com todos os mtodos de
avaliao, inclusive o 360 graus.
GABARITO: Errado.

33.

(CESPE/ANEEL/Analista

Administrativo/2010)

Para

avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando


diversos aspectos do desempenho desses colaboradores
em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de
RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica.
Comentrio:
O mtodo da escala grfica o que estabelece critrios e pontuaes
(notas) que o avaliador poder dar para cada critrio de um funcionrio
avaliado. exatamente o que est dito na questo.
GABARITO: Certo.

34.

(CESPE/ANEEL/Analista

Administrativo/2010)

gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve

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utilizar mtodos de avaliao de desempenho como a
comparao binria e a escala grfica.
Comentrio:
A escala grfica, por ter vrios critrios e padres de notas a serem
dados, favorece a ocorrncia do efeito Halo. Assim, quando o gerente utiliza
este mtodo ele no estar evitando o mesmo, mas possibilitando que sua
incidncia aumente!
GABARITO: Errado.

35.

(CESPE/TELEBRAS/Especialista

Administrativo/2013)

mtodo

denominado

escolha

forada utilizado por organizaes que avaliam seus


colaboradores com base em fatores de desempenho como
assiduidade, criatividade e capacidade de trabalho, a
partir de um sistema cujas notas variam de 1 a 5.
Comentrio:
Questo muito interessante, que cria um exemplo de um sistema de
avaliao, no qual o colaborador avaliado com base em notas que so
atribudas a critrios, e afirma que se trata do uso do mtodo de escolha
forada - o que est errado!
Como sabemos, o mtodo de escolha forada consiste na utilizao de
diferentes palavras ou frases dentre as quais deve ser escolhida uma pequena
quantidade para representar o desempenho do indivduo.

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No exemplo citado pela questo, o mtodo utilizado o da escala
grfica, pois utiliza critrios e gradaes com notas para se atribuir aos
funcionrios em cada critrio.
GABARITO: Errado.

36.

(CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 4/2013)

A organizao que pretenda

adotar uma tcnica

de

avaliao de desempenho que proporcione facilidade de


planejamento e construo do instrumento avaliativo,
com

simplicidade

facilidade

de

compreenso

utilizao, dever utilizar o mtodo denominado escolha


forada.
Comentrio:
A questo est escrita ao contrrio. Busca que o candidato saiba quais
so

as

caractersticas

da

escolha

forada,

afirmando

que

de

fcil

planejamento, construo, compreenso e utilizao.


Apesar de ser de fcil aplicao, a compreenso, construo e
planejamento do instrumento so complexos, pois requerem a realizao de
estudos internos organizao por profissionais especializados, sendo esta
uma forte desvantagem no uso desta tcnica.
GABARITO: Errado.

(CESPE/SERPRO/Analista
Considerando

que

se

Gesto de Pessoas/2008)

pretenda

implantar,

em

uma

organizao, um sistema de gesto de desempenho,

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julgue os itens a seguir. quanto s premissas que devem
embasar esse processo.Deve-se utilizar a avaliao 360
graus por ela se adequar a qualquer ambiente/situao
organizacional.

37.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar


a qualquer ambiente/situao organizacional.
Comentrio:
Questo sem p nem cabea. Ela diz, basicamente, que em qualquer
situao organizacional a avaliao 360 graus deve ser utilizada, j que ela se
adequaria bem em absolutamente todos os casos, o que est errado.
Na verdade, cada situao requer que se estude as vantagens e
desvantagens do uso de cada um dos diferentes mtodos. Se a avaliao 360
graus fosse sempre a melhor, as outras nem existiriam mais!
GABARITO: Errado.

38.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

Na definio de investimento em capacitao, devem ser


utilizados os resultados da avaliao do desempenho.
Comentrio:
Certo! A avaliao de desempenho possui uso nas diferentes funes
da

gesto

de

pessoas,

servindo

inclusive

para

o estabelecimento

dos

investimentos a serem feitos na capacitao das pessoas da organizao.

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GABARITO: Certo.

39.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

Os sistemas focados na avaliao comportamental devem


ser priorizados sob qualquer circunstncia, no sendo
importantes os que focalizam resultados.
Comentrio:
Errado, pessoal! Ateno, pois a questo j d a dica ao criar uma
generalizao que no existe: ela diz que em qualquer circunstncia o foco
ser no comportamento, e no nos resultados.
A perspectiva atual que os resultados so to, ou mais importantes
do que os comportamentos adotados.
GABARITO: Errado.

40.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

O comprometimento

da

alta

direo

da

organizao

constitui diferencial para o sucesso da implantao de um


sistema de gesto de desempenho.
Comentrio:
Nesta questo, a banca interligou os conhecimentos sobre gesto do
desempenho com gesto da qualidade na organizao. De qualquer modo,
bastava voc perceber que o comprometimento da alta direo da organizao
mostra que ela se importa com aquilo que est fazendo, por isso certamente
seria um diferencial para o sucesso da gesto do desempenho.

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GABARITO: Certo.

41.

(CESPE/Telebras/Especialista

Perfis

de

competncias

desempenho

so

usados

fatores

Psicologia/2013)
na

avaliao

desconsiderados

de

pelos

instrumentos de avaliao em rede.


Comentrio:
Ateno: "instrumentos de avaliao em rede" o mesmo que falar
em instrumentos de avaliao 360 graus!
Com isto em mente, sabe-se que possvel fazer a avaliao de
desempenho com base em competncias, sem problema nenhum, utilizando os
diferentes mtodos, em especial o mtodo 360 graus que o mais completo
de todos!
GABARITO: Errado.

42.

(CESPE/Telebras/Especialista

Psicologia/2013)

mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das


pessoas por meio de fatores de avaliao previamente
definidos e graduados, mas pouco utilizado por ser
considerado uma metodologia complexa.
Comentrio:
O

mtodo

das

escalas

grficas

de

simples

aplicao

desenvolvimento, ento a questo no poderia afirmar que sua metodologia


complexa!

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Justamente por possuir uma metodologia fcil, a escala grfica
termina sendo um dos mtodos de avaliao de desempenho mais utilizado
pelas organizaes!
GABARITO: Errado.

43.

(CESPE/Telebras/Especialista -

Psicologia/2013)

No

chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de


avaliao, o avaliador demonstra tendncia de estender a
avaliao positiva de determ inado colaborador para os
dem ais itens da avaliao, sem analisar adequadam ente
cada fator avaliado.
Comentrio:
Questo precisa e bem construda! O efeito Halo na avaliao de
desempenho aquele no qual o avaliador realiza a generalizao (positiva) de
um dos critrios para os demais, conforme apresentado pela questo.
GABARITO: Certo.

44.

(CESPE/Telebras/Especialista

Psicologia/2013)

Emitir e receber feedback vantagem da avaliao de


desem penho em rede.
Comentrio:
Lembrando: avaliao em rede o mesmo que falar em avaliao 360
graus! Uma vantagem clara do mtodo que as pessoas conseguem emitir

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feedback sobre o desempenho dos outros e podem tambm receber feedback
de diferentes fontes sobre o seu desempenho.
GABARITO: Certo.

45.

(CESPE/Telebras/Especialista

Psicologia/2013)

emprego da avaliao de desempenho nas organizaes


propicia a descoberta de potenciais que o avaliado no
percebia

em

si

aumento

de

seu

domnio

de

competncias.
Comentrio:
Atravs do uso das avaliaes de desempenho os funcionrios podem
receber feedback sobre como est o seu desempenho, fazendo com que ele
perceba seus pontos fortes e fracos.
Conhecendo a si prprio melhor, o funcionrio conhecer seu prprio
potencial e aumentar seu domnio de competncias.
GABARITO: Certo.

46.

(CESPE/ANATEL/Analista

Administrativo

Administrao/2006) O uso adequado da avaliao de


desempenho

inclui

fornecimento

de

feedback

ao

funcionrio, de forma a destacar os aspectos positivos de


seu desempenho e motivar o seu desenvolvimento em
reas em que melhorias sejam necessrias.
Comentrio:

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De forma geral, a avaliao de desempenho deve buscar gerar
informaes para o prprio funcionrio (feedback) para que ele compreenda
seu prprio desempenho e suas reas de melhoria!
GABARITO: Certo.

47.

(CESPE/MEC/Agente

Administrativo/2009)

Atualmente, nas organizaes, busca-se adotar uma ao


de gesto de desempenho em vez da simples avaliao
do desempenho.
Comentrio:
A avaliao

de desempenho

considerada,

hoje em dia,

um

instrumento da gesto do desempenho na organizao, que mais ampla e


focada na melhoria do desempenho futuro!
Assim, correto afirmar que a busca atual pelo uso da gesto de
desempenho, e no simplesmente da aplicao da avaliao de desempenho.
GABARITO: Certo.

48.

(CESPE/ANAC/Tcnico

Administrativo/2009)

avaliao de desempenho circular ou 360 aplicada ao


profissional

avaliado

avaliadores

aos

em

uma

superiores

e,

organizao
quando

limita

houver,

os
aos

subordinados.
Comentrio:
Errado, pessoal!

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da essncia da administrao 360 graus (ou circular, ou em rede),
que o profissional ser avaliado pelos vrios stakeholders de seu trabalho
(funcionrios,

colegas,

chefe,

parceiros,

etc),

alm

de

sua

prpria

autoavaliao.
Assim, a restrio proposta pela questo no faz nenhum sentido!
GABARITO: Errado.

49.

(CESPE/ANTAQ/Tcnico

Administrativo/2009)

avaliao de desempenho vista com reservas por vrios


tericos e profissionais em recursos humanos, haja vista
o baixo

envolvimento

das

chefias

na

concluso

do

processo.
Comentrio:
O Cespe pisou na bola com essa questo. Segundo a Banca, esta
questo estaria correta. O problema que diferentes autores dizem que o
envolvimento das chefias grande na avaliao do desempenho, e que ela
central para a gesto do desempenho da organizao, sendo um importante
instrumento gerencial.
A banca parece ter adotado uma viso mais "prtica" do mundo, para
a qual a avaliao do desempenho seria vista de forma problemtica pelos
profissionais de RH, j que os chefes, na prtica, buscam apenas preencher um
formulrio de maneira rpida, em vez de realmente se preocupar em avaliar o
desempenho - o que um erro!
GABARITO considerado: Errado.

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50.

(CESPE/STF/Analista

Judicirio

rea

Administrativa/2008) O mtodo da escolha forada - um


dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tem

entre

suas

vantagens

fato

de

proporcionar

resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e


pessoais (eliminando o efeito da generalizao), alm de
ser de aplicao simples, que no exige preparo prvio
dos avaliadores.
Comentrio:
O mtodo da escolha forada mais difcil de ser elaborado, mas sua
aplicao simples e no exige um preparo especfico de quem vai aplicar.
Alm disso, ela evita a generalizao, uma vez que o avaliador no vai atribuir
notas a critrios neste modelo.
GABARITO: Certo.

51.

(CESPE/STF/Analista

Administrativa/2008)

Judicirio

As

avaliaes

rea
de

desempenho

possibilitam a aferio da eficcia das funes do setor


de

pessoal

de

administradores

uma

organizao.

avaliar,

entre

Permitem

outros

aos

aspectos,

adequao das polticas de recrutamento e seleo, a


validade

das

aperfeioamento,

atividades
e

de

justeza

das

treinamento
decises

sobre

promoes e transferncias.
Comentrio:

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Pisou na bola o Cespe. Isso porque, dentro de uma afirmativa
bastante correta, ela afirma coisas erradas.
Na primeira parte, ela diz que a avaliao de desempenho permite
que a eficcia do "setor de pessoal" seja avaliada. Isso seria verdade se
estivssemos falando da aplicao da avaliao de desempenho neste setor, o
que no o caso! Atente para o fato de que "setor de pessoal" a rea da
organizao que realiza os trabalhos burocrticos ligados s pessoas diferentemente do que seria "rea de gesto de pessoas" que estaria ligada
aos processos para o desenvolvimento do capital humano!
Alm disso, a questo continua, afirmando que a avaliao de
desempenho permite que os avaliadores avaliem um monte de coisas, todas
estando certas. O problema que, fica implcito, que os "administradores"
seriam da "rea de pessoal", o que tornaria a questo incorreta.
Bem, assim que vi esta questo tive certeza de uma coisa: est mal
redigida e confusa, por isso era o tipo de questo para se deixar em branco na
hora da prova - caso uma errada esteja anulando uma certa!
GABARITO considerado: certo.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de


Pessoas/2008)
mltiplas

Uma

fontes

no

organizao
seu

sistema

decidiu
de

utilizar

gesto

de

desempenho. Para tanto, definir algumas estratgias


que

Prof. Carlos Xavier

dever

implementar

para

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conseguir

que

os

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resultados dessa deciso correspondam ao objetivo de
tornar o sistema mais confivel e efetivo.
As

estratgias

adequadas

serem

utilizadas

pela

organizao no caso em epgrafe incluem


52.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008) a recusa utilizao de tecnologias para


tornar o processo mais humano.
Comentrio:
Quer dizer que a organizao deveria se recursar a usar tecnologias
na avaliao de desempenho sob o pretexto de que isso tornaria o processo
"mais humano"? Isso no faz nenhum sentido!
GABARITO: Errado.

53.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008)

seleo

criteriosa

da

equipe

de

avaliao e a garantia do anonimato dos respondentes e


do feedback.
Comentrio:
Questo "pegadinha". Ela parece toda correta, pois indica o "respeito"
s pessoas. O problema que a organizao no deve buscar realizar uma
"seleo"

da

equipe

de

avaliao,

pois

a gesto

de

pessoas

uma

responsabilidade de linha, ou seja, o prprio gerente funcional que dever


realizar a avaliao, e no uma equipe responsvel.

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Caso a avaliao utilize um modelo moderno, como a avaliao 360


graus, vrias outras pessoas podero participar!
No cabe, ento, falar de "seleo de equipe de avaliao"!
GABARITO: Errado.

54.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008) a definio da promoo de pessoal como


principal utilizao dos resultados da avaliao.
Comentrio:
Os principais usos da avaliao de desempenho nas organizaes
devem ser a correta aplicao dos funcionrios aos cargos adequados e a
possibilidade de desenvolvimento do prprio funcionrio!
GABARITO: Errado.

55.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008)

capacitao

dos

avaliados

para

receberem feedback.
Comentrio:
A organizao deve buscar deixar o funcionrio preparado para
receber feedback sobre seu prprio desempenho, sem que ele leve isso "para o
lado pessoal"? Claro que sim!
GABARITO: Certo.

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56.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008)

envolvimento

dos

participantes

na

elaborao do processo e a capacitao destes para o


papel de avaliador.
Comentrio:
Em

qualquer

ao

de

gesto

de

pessoas,

quanto

maior

envolvimento dos participantes e sua capacitao para realizar as aes,


melhor ser para o prprio processo a ser desempenhado. O mesmo acontece
com a avaliao de desempenho!
GABARITO: Certo.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de


Pessoas/2008) Uma empresa de prestao de servios de
limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de
contratos elevadas em um tero por um novo grupo de
dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal.
Inicialmente, os empregados demonstraram indignao
diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as
mesmas condies de trabalho. Contudo, foram tomadas
algumas medidas que provocaram alta motivao na
maioria dos funcionrios e permitiram que as metas
definidas fossem alcanadas.
Com base nessa situao hipottica e luz das teorias
motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
medidas

que

permitem

o alcance

desses

resultados

positivos.

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57.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008) Pode ter sido adotado o sistema

de

avaliao de desempenho, que inclui a avaliao de


resultados

como

forma

de

reconhecer

trabalho

realizado pelos empregados.


Comentrio:
E ai, o que vocs acham? A avaliao de desempenho pode ser
utilizada para reconhecer o trabalho das pessoas? SIM!
E esse reconhecimento, pode gerar maior motivao para o trabalho?!
Sem dvidas!
GABARITO: Certo.

58.

(CESPE/MPU/Tcnico

Administrativo/2010)

ocorrncia de prejulgamento e subjetividade constitui


uma das desvantagens da adoo do mtodo da escala
grfica para a avaliao de desempenho dos profissionais
em uma organizao.
Comentrio:
A escala grfica, por sua natureza, permite que o avaliador d notas
positivas ou negativas para um candidato com base em seu prejulgamento e
de forma subjetiva, sem que pare para pensar a respeito dos critrios e como
atribuir pontuaes.
GABARITO: Certo.

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59.

(CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) Considere

que, em determinada organizao, o coordenador de uma


equipe de trabalho utilize a tcnica de frases descritivas
para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe.
Nessa situao, o referido coordenador est livre para
escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as
que sejam mais representativas do comportamento dos
avaliados.
Comentrio:
Esta tcnica consiste exatamente no que est dito na questo: o
avaliador escolhe livremente as frases mais adequadas para representar o
comportamento dos avaliado.
GABARITO: Certo.

60.

(CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A tcnica

de

incidentes crticos constitui

pautado

nos

fatos

mtodo de avaliao

excepcionalmente

negativos

excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho


do avaliado.
Comentrio:
Questo bem direta, sem margem para qualquer interpretao. A
tcnica de incidentes crticos um mtodo de avaliao que consiste em
registrar os fatos

marcadamente

positivos

e negativos

em

relao

ao

desempenho do funcionrio.
GABARITO: Certo.

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(CESPE/MPU/Tcnico

Administrativo/2010)

avaliao de desempenho bem estruturada deve ter como


objetivo a apreciao sistemtica do desempenho dos
colaboradores no exerccio do cargo bem como a do seu
potencial de desenvolvimento.
Comentrio:
Questo bem direta. A avaliao de desempenho serve basicamente
para aplicar o funcionrio ao cargo correto (avaliando seu desempenho atual) e
avaliar seu potencial e necessidade de desenvolvimento. o que diz a questo!
GABARITO: Certo.

62.

(CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A opo

pelo mtodo de escolha forada para a avaliao do


desempenho profissional em uma organizao possibilita
alta probabilidade de ocorrncia do efeito Halo.

Comentrio:
O efeito halo um erro tpico de processos de avaliao quando uma
caracterstica qualquer do indivduo termina gerando influncias sobre a
avaliao como um todo.
Como o mtodo de escolha forada faz com que os avaliadores
tenham que escolher entre diferentes palavras ou frases com pouca relao
entre si, no estabelecendo pontuaes para os candidatos, pouco provvel
que haja algum tipo de generalizao!

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GABARITO: Errado.

63.

(CESPE/Analista em C&T Jnior - Gesto de RH/2010)

O mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre


um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo
em que ele atua o mtodo da comparao forada.
Comentrio:
O examinador criou um novo mtodo combinando "escolha forada" e
"comparao aos pares", chamando de "comparao forada"! Como este
mtodo no existe, afirmativa errada!
GABARITO: Errado.

64.
A

(CESPE/Analista em C&T Jnior - Gesto de RH/2010)


avaliao

360

graus

caracterizada

pelo

compartilhamento de feedback das pessoas diretamente


afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho.
Comentrio:
O examinador escreveu de forma diferente uma coisa igual a sempre:
a essncia da avaliao 360 graus que os diferentes interessados do
feedback para o avaliado! Chefe, subordinados, colegas, a prpria pessoa,
parceiros, etc.... todos participam!
GABARITO: Certo.

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65.

(CESPE/Analista em C&T Jnior - Gesto de RH/2010)

O baixo comprometimento da liderana e a participao


sistemtica dos avaliados so fatores que contribuem
para

fracasso

da

implementao

de

mtodos

de

avaliao de desempenho nas empresas.


Comentrio:
O

baixo

comprometimento

da

liderana

realmente

afeta

negativamente o funcionamento de qualquer coisa na organizao, o mesmo


acontecendo com a avaliao de desempenho.
Apesar disso "a participao sistemtica dos avaliados", ou seja, uma
"maior participao dos avaliados" afeta positivamente! Por isso a questo est
errada!
GABARITO: Errado.

66.

(CESPE/TJDFT/Analista

Administrativa/2008)
resultados,
avaliao

escalas
360

Judicirio

rea

Escolha

forada,

avaliao

grficas,

pesquisa

de

graus

so

mtodos

de

por

campo

avaliao

e
de

desempenho.
Comentrio:
Todos estes so mtodos de avaliao de desempenho. Note que
"avaliao por resultados", nada mais do que a avaliao por objetivos!
GABARITO: Certo.

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(CESPE/ANATEL/Tcnico Administrativo/2009)

(CESPE/ANATEL/Tcnico

Administrativo/2009)

Um

gestor de uma organizao fornecedora de servios de


telecomunicaes

tem

encontrado

dificuldades

em

relao aos integrantes da organizao que prestam


servios

de

manuteno

reestruturar a gesto

de

de

redes.

Assim,

decidiu

recursos humanos

de sua

organizao. Supondo que o organograma acima seja o


da referida organizao, julgue os itens de 75 a 80, que
versam

sobre

noes

de

recursos

humanos

administrao financeira.
67.

(CESPE/ANATEL/Tcnico

Administrativo/2009

Na

organizao em questo, um atendente, considerando o


sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os

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seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.
Comentrio:
Questo bastante longa para os padres do Cespe, no ?!
Ela trata da avaliao de desempenho 360 graus, para a qual o
funcionrio deve receber feedback de seu desempenho vindo por todos os
interessados no seu trabalho: chefe, colegas, funcionrios, parceiros externos,
alm da realizao de uma autoavaliao.
A questo peca ao afirmar que o funcionrio (atendente) dever
receber tambm feedback do departamento de pessoal, que no tem nada a
ver com seu desempenho, como pode se verificar nas relaes mostradas no
organograma!
GABARITO: Errado.

68.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008) A implantao de um sistema de gesto


de desempenho um processo que deve ocorrer, em
termos de hierarquia organizacional, da base para o topo,
pois o apoio das equipes operacionais o diferencial para
o sucesso.
Comentrio:
A gesto do desempenho possui importncia estratgica para a
organizao, devendo ter apoio da liderana e ocorrer a partir dos nveis mais
altos para os mais baixos.

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GABARITO: Errado.

69.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008)

Devem ser utilizados todos os atores

envolvidos na atuao do funcionrio como fontes de


avaliao, independentemente do tipo de organizao.
Comentrio:
A utilizao de todos os atores uma caracterstica especfica da
avaliao 360 graus, e no de todos os modelos a serem utilizados em todas
as organizaes!
GABARITO: Errado.

70.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008) A avaliao de desempenho deve fazer


parte de um processo de gesto estratgica que conecte
os

objetivos

dos

funcionrios

aos

objetivos

organizacionais.
Comentrio:
isso mesmo, pessoal! A questo exige que voc tenha uma viso
geral sobre o papel da rea de gesto de pessoas, e a percepo de que ela
deve buscar o alinhamento dos objetivos da organizao com os individuais, o
que fica ainda mais claro quando se fala de avaliao de desempenho!
GABARITO: Certo.

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4. Lista de Questes.

1. (C ES PE/M J/A dm inistrador/2013) Em geral, os mtodos


de avaliao mensuram, alm do com portam ento e da
produtividade,

aspectos

am bientais

m otivacionais,

visando, portanto, o aprim oram ento do desempenho dos


funcionrios.

2. (C ES PE/M J/A dm inistrador/2013)

gesto

por

com petncias e a gesto do desempenho so com postas


de

processos

articulao

sim ilares

entre

de

trabalho

desem penho

que

visam

organizacional

a
o

desem penho individual.

3. (CESPE/Especialista em Gesto de telecom unicaes psicologia/2013) Entre as estratgias de gerenciam ento


de desempenho em pregadas no setor pblico incluem -se
as rem uneraes variveis,

institudas com

base

nos

princpios da expectncia e da valncia m otivacional

4. (C ES PE/M I/A ssistente

Tcnico

Adm inistrativo/2013)

Embora a motivao enseje empenho

no trabalho, o

desem penho individual tambm depende da presena de


habilidades

relevantes

para

o trabalho

e de fatores

contextuais, tais como o apoio da organizao.

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5. (C ESPE/PR EV IC /A nalista/2011)
estratgico

sistema

de

planejam ento

gesto

do

desempenho

organizacional fornecem insumos relevantes ao processo


de avaliao de necessidades de treinamento.

6. (C ESPE/EBC /Analista/2011)
desem penho,

instrum entos

As

avaliaes

valiosos

para

de
alta

adm inistrao de uma organizao, servem como base de


alocao de recom pensas, auxiliam a tomada de deciso,
permitem a identificao de necessidades de treinam ento
e

desenvolvim ento

ainda

fornecem

feedback aos

funcionrios.

7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistem as de avaliao


de desem penho devem enfatizar os mtodos que avaliam
traos, que so mais precisos do que os mtodos que
avaliam com portam entos e mais teis no feedback aos
funcionrios avaliados.

8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critrios que definem o


que

bom

estabelecidos
avaliao,

na

aps

mau

segunda
a

desem penho
etapa

aplicao

do

devem

ser

processo

de

diagnstico

de

do

desem penho pelos supervisores.

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9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho pode ser usada como critrio de validao


dos processos de seleo de pessoal.

10.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organizao que

deseje elaborar instrumento de avaliao e desempenho


de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a
utilizao do mtodo de incidentes crticos.

11.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Considere

que,

em

determinada organizao, se utilize um instrumento de


avaliao em que sejam atribudas notas de regular a
excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade
e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento
de avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo
de avaliao do tipo escala grfica.

12.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

atribua

mesma

nota

para

Caso

um

diversos

avaliador

aspectos

do

comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se


pelo aspecto que lhe chama mais ateno no desempenho
do

avaliado,

ele

praticar

vcio

de

avaliao

denominado erro de tendncia central.

13.

(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Se

uma

organizao

pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho

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que afaste a subjetividade do avaliador do processo de
avaliao,

ela

deve

adotar

mtodo

de

avaliao

denominado escolha forada.

14.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho

livre

de

processo

de

interferncias

subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser


humano.

15.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho e a gesto por competncias so processos


dissociados.

16.

(CESPE/Correios/Analista/2011)

fidedignidade

da

avaliao,

Para se garantir a
necessrio

que

administrao de desempenho no trabalho especifique


critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do
desempenho.

17.

(CESPE/Correios/Analista/2011)

Na

avaliao

de

desempenho, os erros esto associados geralmente


falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores
chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes.

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18.

(CESPE/TRE-ES/Analista/2011)

produtividade

do

indivduo, seus hbitos pessoais e suas caractersticas


pessoais podem fazer parte da avaliao de desempenho.

19.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

por escalas grficas permite avaliar o desempenho por


meio de fatores previamente definidos e graduados,
garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliao.

20.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude


do dispndio de tempo e recursos por parte daqueles
envolvidos nas aes de avaliao nas organizaes.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliao de


desempenho a apreciao sistemtica do desempenho da pessoa no
cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse
assunto, julgue os itens a seguir.
21.

(CESPE/MPU/Analista

ausncia

Administrativo/2010)

de mtodos apurados

Na

para a avaliao de

desempenho, a avaliao por comparao entre os pares


uma soluo eficiente.

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22.

(CESPE/MPU/Analista

Administrativo/2010)

As

caractersticas individuais que favorecem o desempenho


no trabalho
pessoa

no

so

resultantes

trabalho

da

responsabilidade

independem

da

atuao

da
da

organizao

23.

(CESPE/ANAC/Analista

Administrativo/2012)

avaliao de desempenho que aprecia a assiduidade, a


pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento
tcnico

de

servidor

pblico,

assim

como

seu

relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a


5, compreendida pelo mtodo de incidentes crticos.

24.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor

pblico avaliado pelo mtodo da escala grfica sujeita-se


ocorrncia do efeito Halo.

25.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma

mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e


coletivos

nas

mensuraes

organizaes
anuais

com

pblicas
base

em

realizar

indicadores

quantitativos.

26.

(CESPE/ANAC/Analista

organizaes

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pblicas,

Administrativo/2012)
os

resultados

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obtidos

Em
nas

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avaliaes de desempenho so convertidos em valores
financeiros

de

gratificaes

que

caracterizam

remuneraes variveis.

27.

Administrativo/2012)

(CESPE/ANAC/Tcnico

Considere

que

desempenho

de

Jos,

funcionrio

ocupante de cargo de gesto na unidade de atendimento


a

clientes,

hierrquico,

tenha

sido

avaliado

por

por seus subordinados,

seu

superior

por gestores de

outras unidades com os quais Jos se relaciona no


trabalho e por seus clientes. Nessa situao, a avaliao
de desempenho de Jos denomina-se 360 graus.

28.

(CESPE/TJ-AL/Analista

Judicirio

-Psicologia/2012)

Uma poltica de avaliao de desempenho individual e


institucional deve conter:
a)

instrumentos

de

escalonamento

classificao

de

desempenhos.
b) princpios de justia distributiva e de procedimentos para a
determinao

dos

patamares

salariais

de

remunerao

varivel.
c)

descrio

clara

objetiva

de

aspectos

inerentes

manuteno e ao desenvolvimento dos recursos humanos das


organizaes.

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d)

descrio

clara

objetiva

de

procedimentos,

regras,

condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes gesto e


avaliao de desempenho.
e) um modelo clssico de aplicao de recursos humanos.

29.

(CESPE/ANCINE/Analista

Administrativo/2006)

avaliao de RH visa apontar as deficincias existentes


nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os
que

no

estiverem

dentro

dos

parmetros

de

desempenho estabelecidos.

30.

(CESPE/TST/Tcnico Judicirio - Administrao/2008)

Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes


crticos deve ser empregado quando a organizao busca
avaliar

caractersticas

desempenhos

altamente

extremas
positivos

relacionadas
ou

altamente

negativos de empregados.

31.

(CESPE/TST/Tcnico Judicirio - Administrao/2008)

O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao


de

desempenho,

por se tratar

de

generalizao

de

comportamentos positivos ou negativos observados em


relao a um empregado.

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32.

(CESPE/ANEEL/Tcnico

Administrativo/2010)

avaliao de desempenho 360o busca, antes de tudo,


oferecer suporte demisso de funcionrios.

33.

(CESPE/ANEEL/Analista

Administrativo/2010)

Para

avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando


diversos aspectos do desempenho desses colaboradores
em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de
RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica.

34.

(CESPE/ANEEL/Analista

Administrativo/2010)

gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve


utilizar mtodos de avaliao de desempenho como a
comparao binria e a escala grfica.

35.

(CESPE/TELEBRAS/Especialista

Administrativo/2013)

mtodo

denominado

escolha

forada utilizado por organizaes que avaliam seus


colaboradores com base em fatores de desempenho como
assiduidade, criatividade e capacidade de trabalho, a
partir de um sistema cujas notas variam de 1 a 5.

36.

(CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 4/2013)

A organizao que pretenda

adotar uma tcnica

de

avaliao de desempenho que proporcione facilidade de


planejamento e construo do instrumento avaliativo,

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com

simplicidade

facilidade

de

compreenso

utilizao, dever utilizar o mtodo denominado escolha


forada.

(CESPE/SERPRO/Analista
Considerando
organizao,

que

se

Gesto de Pessoas/2008)

pretenda

implantar,

em

uma

um sistema de gesto de desempenho,

julgue os itens a seguir. quanto s premissas que devem


embasar esse processo.Deve-se utilizar a avaliao 360
graus por ela se adequar a qualquer ambiente/situao
organizacional.

37.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar


a qualquer ambiente/situao organizacional.

38.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

Na definio de investimento em capacitao, devem ser


utilizados os resultados da avaliao do desempenho.

39.

(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)

Os sistemas focados na avaliao comportamental devem


ser priorizados sob qualquer circunstncia, no sendo
importantes os que focalizam resultados.

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40.

(CESPE/SERPRO /Analista - Gesto de Pessoas/2008)

O com prom etim ento

da

alta

direo

da

organizao

constitui diferencial para o sucesso da im plantao de um


sistema de gesto de desempenho.

41.

(CESPE/Telebras/Especialista

Perfis

de

desem penho

com petncias
so

usados

fatores

Psicologia/2013)
na

avaliao

desconsiderados

de

pelos

instrum entos de avaliao em rede.

42.

(CESPE/Telebras/Especialista

Psicologia/2013)

mtodo das escalas grficas avalia o desem penho das


pessoas por meio de fatores de avaliao previamente
definidos e graduados, mas pouco utilizado por ser
considerado uma m etodologia complexa.

43.

(CESPE/Telebras/Especialista -

Psicologia/2013)

No

chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de


avaliao, o avaliador demonstra tendncia de estender a
avaliao positiva de determ inado colaborador para os
dem ais itens da avaliao, sem analisar adequadam ente
cada fator avaliado.

44.

(CESPE/Telebras/Especialista

Psicologia/2013)

Emitir e receber feedback vantagem da avaliao de


desem penho em rede.

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45.

(CESPE/Telebras/Especialista

Psicologia/2013)

emprego da avaliao de desempenho nas organizaes


propicia a descoberta de potenciais que o avaliado no
percebia

em

si

aumento

de

seu

domnio

de

competncias.

46.

(CESPE/ANATEL/Analista

Administrativo

Administrao/2006) O uso adequado da avaliao de


desempenho

inclui

fornecimento

de

feedback

ao

funcionrio, de forma a destacar os aspectos positivos de


seu desempenho e motivar o seu desenvolvimento em
reas em que melhorias sejam necessrias.

47.

(CESPE/MEC/Agente

Administrativo/2009)

Atualmente, nas organizaes, busca-se adotar uma ao


de gesto de desempenho em vez da simples avaliao
do desempenho.

48.

(CESPE/ANAC/Tcnico

Administrativo/2009)

avaliao de desempenho circular ou 360 aplicada ao


profissional

avaliado

avaliadores

aos

em

uma

superiores

e,

organizao
quando

limita

houver,

os
aos

subordinados.

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49.

(CESPE/ANTAQ/Tcnico

Administrativo/2009)

avaliao de desempenho vista com reservas por vrios


tericos e profissionais em recursos humanos, haja vista
o

baixo

envolvimento

das

chefias

na

concluso

do

processo.

50.

(CESPE/STF/Analista

Judicirio

rea

Administrativa/2008) O mtodo da escolha forada - um


dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tem

entre

suas

vantagens

fato

de

proporcionar

resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e


pessoais (eliminando o efeito da generalizao), alm de
ser de aplicao simples, que no exige preparo prvio
dos avaliadores.

51.

(CESPE/STF/Analista

Administrativa/2008)

Judicirio

As

avaliaes

de

rea

desempenho

possibilitam a aferio da eficcia das funes do setor


de

pessoal

de

administradores

uma

organizao.

avaliar,

entre

Permitem

outros

aos

aspectos,

adequao das polticas de recrutamento e seleo, a


validade

das

aperfeioamento,

atividades
e

de

justeza

das

treinamento
decises

sobre

promoes e transferncias.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de


Pessoas/2008)

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Uma

organizao

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decidiu

utilizar

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mltiplas

fontes

no

seu

sistema

de

gesto

de

desempenho. Para tanto, definir algumas estratgias


que

dever

implementar

para

conseguir

que

os

resultados dessa deciso correspondam ao objetivo de


tornar o sistema mais confivel e efetivo.
As

estratgias

adequadas

serem

utilizadas

pela

organizao no caso em epgrafe incluem


52.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008) a recusa utilizao de tecnologias para


tornar o processo mais humano.

53.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008)

seleo

criteriosa

da

equipe

de

avaliao e a garantia do anonimato dos respondentes e


do feedback.

54.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008) a definio da promoo de pessoal como


principal utilizao dos resultados da avaliao.

55.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008)

capacitao

dos

avaliados

para

receberem feedback.

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56.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008)

envolvimento

dos

participantes

na

elaborao do processo e a capacitao destes para o


papel de avaliador.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de


Pessoas/2008) Uma empresa de prestao de servios de
limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de
contratos elevadas em um tero por um novo grupo de
dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal.
Inicialmente, os empregados demonstraram indignao
diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as
mesmas condies de trabalho. Contudo, foram tomadas
algumas medidas que provocaram alta motivao na
maioria dos funcionrios e permitiram que as metas
definidas fossem alcanadas.
Com base nessa situao hipottica e luz das teorias
motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
medidas

que

permitem

o alcance

desses

resultados

positivos.
57.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008) Pode ter sido adotado o sistema

de

avaliao de desempenho, que inclui a avaliao de


resultados

como

forma

de

reconhecer

trabalho

realizado pelos empregados.

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58.

(CESPE/MPU/Tcnico

Administrativo/2010)

ocorrncia de prejulgamento e subjetividade constitui


uma das desvantagens da adoo do mtodo da escala
grfica para a avaliao de desempenho dos profissionais
em uma organizao.

59.

(CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) Considere

que, em determinada organizao, o coordenador de uma


equipe de trabalho utilize a tcnica de frases descritivas
para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe.
Nessa situao, o referido coordenador est livre para
escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as
que sejam mais representativas do comportamento dos
avaliados.

60.
de

(CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A tcnica


incidentes crticos constitui

pautado

nos

fatos

mtodo de avaliao

excepcionalmente

negativos

excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho


do avaliado.

61.

(CESPE/MPU/Tcnico

Administrativo/2010)

avaliao de desempenho bem estruturada deve ter como


objetivo a apreciao sistemtica do desempenho dos
colaboradores no exerccio do cargo bem como a do seu
potencial de desenvolvimento.

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62.

(CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A opo

pelo mtodo de escolha forada para a avaliao do


desempenho profissional em uma organizao possibilita
alta probabilidade de ocorrncia do efeito Halo.

63.

(CESPE/Analista em C&T Jnior - Gesto de RH/2010)

O mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre


um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo
em que ele atua o mtodo da comparao forada.

64.

(CESPE/Analista em C&T Jnior - Gesto de RH/2010)

avaliao

360

graus

caracterizada

pelo

compartilhamento de feedback das pessoas diretamente


afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho.

65.

(CESPE/Analista em C&T Jnior - Gesto de RH/2010)

O baixo comprometimento da liderana e a participao


sistemtica dos avaliados so fatores que contribuem
para

fracasso

da

implementao

de

mtodos

de

avaliao de desempenho nas empresas.

66.

(CESPE/TJDFT/Analista

Administrativa/2008)
resultados,
avaliao

escalas
360

graus

Judicirio

rea

Escolha

forada,

avaliao

grficas,

pesquisa

de

so

mtodos

de

por

campo

avaliao

e
de

desempenho.

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(CESPE/ANATEL/Tcnico Administrativo/2009)

(CESPE/ANATEL/Tcnico

Administrativo/2009)

Um

gestor de uma organizao fornecedora de servios de


telecomunicaes

tem

encontrado

dificuldades

em

relao aos integrantes da organizao que prestam


servios

de

manuteno

reestruturar a gesto

de

de

redes.

Assim,

decidiu

recursos humanos de sua

organizao. Supondo que o organograma acima seja o


da referida organizao, julgue os itens de 75 a 80, que
versam

sobre

noes

de

recursos

humanos

administrao financeira.
67.

(CESPE/ANATEL/Tcnico

Administrativo/2009

Na

organizao em questo, um atendente, considerando o


sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os

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seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

68.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008) A implantao de um sistema de gesto


de desempenho um processo que deve ocorrer, em
termos de hierarquia organizacional, da base para o topo,
pois o apoio das equipes operacionais o diferencial para
o sucesso.

69.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008)

Devem ser utilizados todos os atores

envolvidos na atuao do funcionrio como fontes de


avaliao, independentemente do tipo de organizao.

70.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2008) A avaliao de desempenho deve fazer


parte de um processo de gesto estratgica que conecte
os

objetivos

dos

funcionrios

aos

objetivos

organizacionais.

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5. Gabarito.

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1-E

11-C

21-C

31-C

41-E

51-C

61-C

2-C

12-E

22-E

32-E

42-E

52-E

62-E

3-E

13-C

23-E

33-C

43-C

53-E

63-E

4-C

14-E

24-C

34-E

44-C

54-E

64-C

5-C

15-E

25-E

35-E

45-C

55-C

65-E

6-C

16-C

26-C

36-E

46-C

56-C

66-C

7-E

17-C

27-E

37-E

47-C

57-C

67-E

8-E

18-E

28-D

38-C

48-E

58-C

68-E

9-C

19-C

29-E

39-E

49-E

59-C

69-E

10-E

20-E

30-C

40-C

50-C

60-C

70-C

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6. Bibliografia principal.
ARAJO,

Luis

C.

G.

GARCIA,

Adriana

A.

G.

Gesto

de

Pessoas:

estratgias e integrao organizacional. 2a Ed. So Paulo: Atlas, 2009.

BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio


de Janeiro: Elsevier, 2009.

CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C. G.


Administrao de Recursos Humanos. 2a Ed. Vol. 1. So Paulo: Cengage
Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
IGARASHI.

Deisy C.

C.

IGARASHI,

Wagner.

GASPARETTO,

Valdirene.

MARTINS, Ktia R. G. Mapa Estratgico e Painel de Desempenho: um


estudo numa empresa da grande Florianpolis. Gesto & Regionalidade - V.
23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.

KANAANE,

Roberto.

Comportamento Humano nas Organizaes: o

homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999.

LIMONGI-FRANA, Ana

Cristina.

ARELLANO,

Eliete

Bernal.

Liderana,

poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na organizao.


So Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.

ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento


Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.

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