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ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS

PROFESSOR: FLVIO POMPO

Aula 1 Administrao Geral para APO/MPOG


Teoria e Exerccios
1. Teorias Administrativas (continuao).................................................................................. 2
1.1. Abordagem burocrtica ..................................................................................................... 2
1.2. Abordagem sistmica......................................................................................................... 6
1.3. Abordagem contingencial ................................................................................................ 11
2. Planejamento. ..................................................................................................................... 15
2.1. Planejamento Estratgico ................................................................................................ 17
2.1.1 Anlise do ambiente organizacional .............................................................................. 25
2.1.2 Modelo de Ansoff........................................................................................................... 28
2.1.3. Estratgias de Porter..................................................................................................... 30
2.1.4. Planejamento Estratgico Situacional (PES).................................................................. 30
2.2. Planejamento baseado em cenrios ................................................................................ 32
3. Gerenciamento de processos.............................................................................................. 34
3.1. Mapeamento de processos.............................................................................................. 39
3.2. Anlise e melhoria de processos...................................................................................... 39
4. Ferramentas de gesto........................................................................................................ 42
4.1. Ciclo PDCA ........................................................................................................................ 42
4.2. 5W2H................................................................................................................................ 44
4.3. Brainstorming................................................................................................................... 45
4.4. Matriz GUT ....................................................................................................................... 47
4.5. Fluxograma....................................................................................................................... 48
4.6. Diagramas de causa e efeito ............................................................................................ 50
4.7. Pareto ............................................................................................................................... 53
5. Gerenciamento de Projetos ................................................................................................ 53
5.1. O projeto no contexto global das organizaes............................................................... 54
5.2. Seleo e priorizao de projetos .................................................................................... 62
5.3. Ciclo de vida dos projetos. ............................................................................................... 65
5.4. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos................................................. 69
5.5. Processos do gerenciamento de projetos........................................................................ 71
5.6. Influncia da estrutura organizacional nos projetos........................................................ 73
5.7. Escritrios de projeto. ...................................................................................................... 75
5.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. ....................................................... 78
6. Exerccios............................................................................................................................. 79
7. Gabarito............................................................................................................................. 101

Ol a todos e a todas!
Iniciamos, agora oficialmente, o curso de Administrao Geral para
APO/MPOG.
Na aula passada, estudamos as duas primeiras abordagens
administrativas citadas pelo edital (clssica e humanista). Agora, na
aula 1, temos uma continuao da aula 0, pois veremos as trs
outras abordagens previstas em nosso edital: abordagem burocrtica,
sistmica e contingencial. Em seguida, estudaremos o planejamento
e algumas de suas utilizaes na organizao, inclusive a gesto de
1

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processos e de projetos. Temos, ainda, um tpico referente s
ferramentas de gesto, assunto que pode ser cobrado em diferentes
tpicos do nosso edital (por exemplo, a ferramenta PDCA pode ser
cobrada no tpico Gerenciamento de Processos, enquanto a
ferramenta Brainstorming pode ser cobrada no tpico Processo
decisrio).
No se assustem com o tamanho da aula 1. Ela a maior e mais
densa aula do curso. Coloco a maior aula sempre no incio para que,
ao final do curso, vocs tenham mais tranquilidade para resolver
exerccios.
Todos prontos? Ento amos comear!
1. Teorias Administrativas (continuao)
Na aula 0, estudamos as abordagens clssica e humanista. Agora
veremos as demais teorias administrativas citadas no edital.
1.1. Abordagem burocrtica
Quando ouvimos a palavra burocracia, logo pensamos em suas
disfunes: lentido, obrigaes inteis etc. No foi assim, porm,
que a burocracia foi inicialmente concebida. Pelo contrrio, ela foi
pensada como forma de racionalizao. Ou seja, a burocracia,
originalmente, no tinha um sentido negativo, e sim um sentido
positivo.
Nos estudos da teoria da burocracia, a principal referncia o
socilogo alemo Max Weber (1864-1920). Weber identificou a
existncia de trs tipos de sociedade:
Sociedade tradicional: onde predominam caractersticas patriarcais e
patrimonialistas, como a famlia, o cl, a sociedade medieval etc.
Sociedade carismtica: onde predominam caractersticas msticas,
arbitrrias e personalsticas, como nos grupos revolucionrios, nos
partidos polticos, nas sociedades em revoluo etc.
Sociedade legal, racional ou burocrtica: onde predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e fins, como nas
grandes empresas, nos estados modernos, nos exrcitos etc1.
Estas sociedades so, para Weber, tipos ideais, ou seja, so
modelos explicativos que no existem em sua forma pura. Vejam que
a sociedade burocrtica possui racionalidade e normas impessoais.
1

Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 259.

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A sociedade burocrtica e as organizaes burocrticas surgem com o
Estado moderno. Elas surgem justamente para suprir caractersticas
indesejveis dos modelos anteriores de organizao, nos quais havia
mistura entre pblico e privado, subjetividade, pessoalidade etc.
Vamos ver as principais caractersticas da burocracia? So as
seguintes2:
Formalidade: em uma burocracia, h leis, normas e regulamentos,
explcitos e escritos, que norteiam o que pode e o que no pode ser
feito. Tambm so padronizados e formalizados os procedimentos
que norteiam a forma com que os trabalhos so executados.
Carter racional e diviso do trabalho: o trabalho dividido por
especializao e racionalmente, de forma a buscar a mxima
eficincia.
Impessoalidade: As relaes interpessoais so impessoais,
orientadas por normas e por cargos ocupados, e no por
caractersticas pessoais dos indivduos.
Meritocracia: em uma burocracia, o mrito e a capacidade tcnica
que norteiam a ocupao de cargos e a ascenso profissional.
Profissionalismo: Os trabalhadores da burocracia so profissionais
no sentido de que vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela
que retiram seu sustento.
Essas caractersticas foram cobradas pela Esaf em 2004:
Questo 1 (Esaf / CGU 2004) Weber estudou as organizaes que
surgiram aps a revoluo industrial e a formao do Estado,
identificando caractersticas que eram comuns e tipos de autoridade.
Indique a opo que apresenta corretamente caractersticas do tipo
ideal de burocracia de Weber.
a) Excesso de regulamentos e valorizao da hierarquia.
b) Competncia tcnica e dominao tradicional.
c) Dominao legal e carismtica.
d) Impessoalidade e profissionalismo.
e) Mecanismo e racionalidade legal.
2

Construdo com base em Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 262-265 e


Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 100-101..

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Gabarito: D. So, literalmente, as caractersticas que acabamos de
estudar.
Assim como na abordagem clssica da administrao, a teoria
burocrtica concentra-se na organizao formal, ignorando a
organizao informal e os aspectos subjetivos que caracterizam o
comportamento humano. Afinal, no modelo burocrtico ideal, os
procedimentos e normas explcitos orientam e determinam o
comportamento de todos os membros.
Para prosseguirmos em nosso entendimento da abordagem
burocrtica, vamos, agora, entender um conceito importante, o de
racionalidade:
Um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No
sentido weberiano, a racionalidade implica a adequao dos meios
aos fins. No contexto burocrtico, isso significa eficincia. Uma
organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos
para a implementao das metas. No entanto, so as metas coletivas
da organizao e no as de seus membros individuais que so
levadas em considerao3.
Vejamos uma questo recente:
Questo 2 (Esaf / STN 2008) Vista como uma forma de organizao
que se baseia na racionalidade, na adequao dos meios aos
objetivos pretendidos como forma de se garantir a mxima eficincia
possvel, a Burocracia se caracteriza por encampar os seguintes
atributos, exceto:
a) impessoalidade nas relaes.
b) competncia tcnica e meritocracia.
c) informalidade das normas e regulamentos.
d) hierarquia da autoridade.
e) completa previsibilidade do comportamento.
Para esta questo, temos que achar a alternativa incorreta, que no
apresenta um dos princpios da Burocracia.
A alternativa A correta. Na Burocracia, preconiza-se que as relaes
interpessoais devem ser marcadas pela impessoalidade, ou seja, as

Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 267.

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relaes se do entre cargos, mediadas por normas e regulamentos,
e no por caractersticas pessoais.
A alternativa B tambm certa. Meritocracia e competncia tcnica
so, na burocracia, pressupostos para a ocupao de cargos.
A alternativa C errada. A abordagem burocrtica caracterizada
pela formalidade de normas e regulamentos.
A alternativa D correta. O princpio da autoridade hierrquica,
presente na abordagem clssica, permanece na abordagem
burocrtica.
Finalmente, a alternativa E tambm correta. Nesta abordagem,
considera-se que os comportamentos derivaro, necessariamente, de
normas e regulamentos formalmente definidos. A abordagem
burocrtica orientada organizao formal, desconsiderando a
variabilidade e imprevisibilidade do comportamento humano.
Gabarito: C.
A burocracia foi pensada em termos de racionalizao e
funcionamento eficiente (adequao entre meios e fins) da
organizao. Com o tempo, porm, percebeu-se que os critrios
racionalmente estabelecidos encontravam, na prtica, diversos
desafios e problemas.
Merton identificou como disfunes da burocracia: 1) internalizao
das regras e excessivo apego a normas e regulamentos,
transformando-os, de meios, a fins; 2) excesso de formalismo, com
excesso de documentos, relatrios, papis; 3) resistncia a
mudanas; 4) despersonalizao das relaes humanas; 5) utilizao
de categorias e procedimentos pr-definidos de resoluo de
problemas, frequentemente incapazes de solucionar problemas
prticos; 6) excessivo apego aos procedimentos e processos; 7) uso
de sinais de autoridade para diferenciar os chefes; 8) dificuldade de
lidar com clientes e com o pblico externo, visto que os processos
frequentemente so voltados para aspectos internos da organizao.
Para fixar, vejamos uma questo:
Questo 3 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que descreve
corretamente trs disfunes do tipo ideal de burocracia de Weber.
a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e
aos procedimentos.

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b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao
da administrao.
c) Impessoalidade no relacionamento. Competncia tcnica e mrito.
Procedimentos e rotinas.
d)
Internalizao
das
normas.
Despersonalizao do relacionamento.

Resistncia

mudana.

e) Conformismo com as normas. Nveis hierrquicos bem definidos.


Formalismo.
Gabarito: D. A letra do gabarito apresenta as disfunes da
burocracia que acabamos de ver: internalizao das normas (1),
resistncia a mudanas (3) e despersonalizao dos relacionamentos
(4). Todas as demais alternativas apresentam caractersticas da
burocracia que no podem ser ditas disfunes, tais como diviso do
trabalho, especializao e formalismo.
necessrio reconhecer que a abordagem burocrtica trouxe avanos
para a abordagem clssica. Porm, com o tempo, foram identificadas
algumas limitaes dos fundamentos tericos da teoria da burocracia,
tais como viso da organizao como sistema fechado e
desconsiderao dos fatores humanos e da complexidade da
realidade.
1.2. Abordagem sistmica
As teorias que vimos at agora so limitadas em diversos sentidos.
Um deles o fato de elas estudarem os elementos organizacionais
isoladamente, e compreenderem o todo como a simples soma de tais
elementos. Outro o fato de elas observarem apenas a parte interna
da organizao, desconsiderando as relaes dela com o ambiente.
Alm disso, as abordagens tradicionais tendem a ver relaes simples
de causa e efeito entre os fenmenos, quando, na verdade, os
fenmenos so complexos e multifacetados.
A abordagem sistmica freqentemente identificada com a obra do
bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Bertalanffy
tinha uma preocupao especial com a diviso das cincias, que ele
considerava arbitrria. Para ele, era necessrio estudar os fenmenos
(biolgicos, sociais, psicolgicos) de maneira abrangente e integrada.
Assim, ele criou a Teoria Geral de Sistemas. Esta teoria no foi
concebida com foco na administrao, mas, logo, as pessoas
comearam a perceber as aplicaes da abordagem sistmica para a
realidade organizacional.

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Para entendermos esta abordagem, temos que entender alguns
conceitos bsicos. Obviamente, o mais importante deles o de
sistema. Sistema um conjunto de elementos interdependentes e
inter-relacionados, tomados enquanto um todo.
Em uma definio mais formal, Sistema um conjunto de partes
interagentes e inderdependentes que, conjuntamente, formam um
todo unitrio com determinado objetivo e efetuam funo
especfica4. Por essa definio, sistemas so partes interdependentes
que operam conjuntamente com determinado objetivo.
Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e
sistemas fechados, que so hermticos e no se relacionam com
outros sistemas. Na prtica organizacional, sabe-se hoje que no
existem organizaes que so sistemas fechados. Pelo contrrio, os
sistemas (uma organizao, por exemplo) se relacionam com outros
sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por
exemplo).
Cada sistema composto por diversos subsistemas, sub-conjuntos.
Da mesma maneira, sistemas podem ser agrupados, de forma a
produzir um sistema maior. Na verdade, a abrangncia do sistema
depende de percepo, depende dos olhos do observador, ou seja,
no existe um limite fsico, previamente dado, de um sistema. Julgue
a alternativa a seguir, extrada da prova da Aneel de 2006:
Questo 4 (Esaf / Aneel 2006) Os limites de um sistema so
claramente definidos, no dependendo do observador o que permite
uma anlise nica.
Afirmativa errada. Os limites do sistema no so dados a priori, e
frequentemente no so claramente definidos. Assim, sua definio
depende do observador.
Para entendermos um sistema, temos que entender os seguintes
componentes e conceitos principais:
Entradas (ou inputs): so os elementos que compem o sistema,
que advm do ambiente externo. Na realidade organizacional,
podemos ter, como exemplos de inputs, matrias primas,
trabalhadores contratados e tecnologias adquiridas.
Sadas (ou outputs): so os resultados do sistema. Na realidade
organizacional, os outputs so produtos e servios, poluio, lucro
para os acionistas etc.

De Oliveira, Djalma. Sistemas, Organizaes e Mtodos, p. 6.

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Processo (ou processamento): processos so seqncias de aes
que levam a determinados fins ou objetivos. Na realidade
organizacional, os processos de trabalho so atividades interrelacionadas que transformam os inputs em outputs.
Objetivo: a razo de ser, o propsito para o qual o sistema foi
criado.
Feedback (tambm chamado de retorno ou retroalimentao):
parte do controle do sistema. Consiste no retorno, ao sistema, de
uma sada. Este retorno modifica o sistema. Pode ser uma informao
que volta organizao de forma a modific-la.
Homeostasia: o equilbrio entre a organizao e o ambiente. Na
realidade organizacional, em um sistema aberto, este equilbrio
alcanado quando, apesar das mudanas do ambiente ou da
organizao, os mesmos resultados so atingidos [...] e quando o
sistema mantm, em relao ao fim desejado, um grau de progresso
dentro dos limites definidos como tolerveis5.
Entropia: em relao ao seu quarto, voc j reparou que, se voc
no fizer nada para manter a ordem, a tendncia natural que ele
vire uma baguna? A tendncia entrpica, para simplificar de maneira
extrema (j que a nossa prova no de fsica, pois em tal contexto a
entropia seria outra coisa), a tendncia desorganizao e morte.
por isso que voc (elemento externo ao ambiente quarto) precisa
arrumar o seu quarto arrumar a cama, guardar as roupas, limpar o
cho etc. Da mesma maneira, as organizaes precisam lutar contra
a entropia, adquirindo energia no ambiente externo para se
manterem organizadas e funcionando. A obteno de energia que
garanta a ordem, organizao, sobrevivncia do sistema dita
entropia negativa.
Tudo isso parece muito difcil? Fiquem calmos, pois, na prtica, as
questes referentes a este tema costumam ser relativamente
simples. Para praticarmos, julguem as afirmativas da Esaf abaixo:
Questo 5 (Esaf / STN 2005) Um sistema possui como
componentes: a entrada que envolve a captao dos elementos que
entram no sistema para serem processados; o processamento que
envolve processos de transformao que convertem a entrada em
produto, e sada que envolve a transferncia de elementos
processados at o seu destino final.
Alternativa correta. Estudamos acima estes trs componentes
(entrada, sada e processo ou processamento) do sistema.
5

Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 480.

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Questo 6 (Esaf / STN 2005) Um sistema pode ser dotado de
componentes de feedback e controle, que visam garantir que outros
componentes do sistema transformem corretamente os insumos em
produtos para que o sistema possa alcanar sua meta.
Item correto. O sistema possui controles e avaliaes, por meio dos
quais o desempenho do sistema comparado com padres. Os
componentes de feedback so instrumentos de controle. Buscam
retornar informaes para o sistema, de forma a modific-lo.
Normalmente este retorno busca corrigir rumos e garantir que o
sistema alcance seus objetivos.
Em uma organizao, portanto, existem diversos sistemas. Pelo
menos dois so principais e se influenciam mutuamente:
Sistema tcnico. O sistema tcnico formado por recursos e
componentes fsicos e abstratos, e que, at certo ponto, independem
das pessoas: objetivos, diviso do trabalho, tecnologia, instalaes,
durao das tarefas, procedimentos.
Sistema social. O sistema social formado por todas as
manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos:
relaes sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e
motivao6.
A Esaf j fez a seguinte afirmativa:
Questo 7 (Esaf / STN 2005) Segundo a teoria de sistemas, as
organizaes se constituem de um subsistema tcnico e um
subsistema social.
Afirmativa certa. Enquanto a abordagem clssica enfocava apenas o
sistema tcnico e a abordagem humanstica priorizava apenas as
pessoas, a viso sistmica considera as organizaes de maneira
integrada, enquanto sistema sociotcnico.
Outro conceito que tem aparecido associado ao de sistema, em
provas da Esaf, o de sinergia. Sinergia, na definio de Maximiano,
a palavra que indica que o todo maior que a simples soma de
suas partes. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia
quando o resultado da interao das partes maior que a simples
soma das partes. Por exemplo, um grupo de pessoas que interagem
podem formar uma famlia, empresa ou cidade. Sem interao, o
grupo no mais do que a simples agregao de seus componentes.
a interao que produz o efeito que faz surgir o sistema7.
6
7

Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 319.


Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 311.

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Uma questo de prova antes de passarmos ao prximo contedo.
Esta questo traz alguns dos conceitos que acabamos de estudar,
relativos abordagem sistmica.
Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) Com base na abordagem
organizacional dos sistemas, indique a opo que relaciona cada
conceito da teoria com sua respectiva definio.

a) AI BV, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BII


b) AI BIV, AII BII, AIII BIII, AIV BI, AV BV
c) AI BII, AII BIV, AIII BI, AIV BV, AV BIII
d) AI BII, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BV

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e) AI BIV, AII BV, AIII BII, AIV BIII, AV BI
Tomem muito cuidado com questes assim! A Esaf trabalhou com
diversos conceitos, alguns dos quais j estudamos e outros que
veremos agora. Quando confrontados com questes assim, foquem,
inicialmente, nos conceitos que vocs possuem maior domnio. Assim,
poderemos eliminar alternativas e aumentar a probabilidade de
acerto.
Entropia negativa (AI): Entropia a tendncia desorganizao e
morte do sistema. Entropia negativa o oposto disso: a obteno de
energia que garante a organizao e a estrutura do sistema (BV).
Sinergia (AII): Conforme acabamos de ver, sinergia indica que o
todo maior que suas partes (BIII). Indica que os elementos do
sistema, por meio da cooperao e interao, permitiro o alcance de
resultados que no poderiam ser alcanados isoladamente.
Retroalimentao (AIII): Tambm chamado de feedback. o
retorno da informao ao sistema, normalmente voltada para corrigir
rumos (BI).
Equifinalidade (AIV): Este conceito novo para ns. Equifinalidade
significa que o sistema pode alcanar resultados iguais ou
semelhantes por meio de diferentes caminhos ou alternativas (BIV).
Evoluo (AV): Mais um conceito novo. Evoluo a transformao
cclica do sistema, por meio da qual ele seleciona e retm
caractersticas do ambiente (BII).
Gabarito: A.
1.3. Abordagem contingencial
O conceito de contingncia tem a ver com o de incerteza.
Contingncia algo que pode acontecer, ou no, dependendo das
circunstncias.
A abordagem contingencial herda vrios dos conceitos da teoria dos
sistemas: organizaes vistas como sistemas abertos, com entradas
e sadas em relao ao ambiente externo. A grande diferena entre
ambas est no deslocamento do foco: na teoria da contingncia, o
foco no ambiente externo, que visto como gerador das atuais
caractersticas da organizao.
De acordo com esta abordagem, no existem configuraes ideais de
organizao. Tudo relativo, dinmico e mutvel, e, para cada

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acontecimento externo, a organizao dever se adaptar, de forma a
dar conta dos novos desafios.
Nesta teoria, o conceito de ambiente central. Obviamente, para
alcanarem sucesso, as organizaes precisam conhecer o ambiente
de que fazem parte, de forma a poderem se adaptar a cada evento
externo.
Tom Burns e G. M. Stalker, dois socilogos ingleses, propuseram dois
tipos de relao entre a organizao administrativa da empresa e a
relao com o ambiente. So as organizaes mecnicas (ou
mecansticas) e as organizaes orgnicas. Estes conceitos so
importantes para a abordagem contingencial, ento vejamos as
principais caractersticas de cada uma:
Organizaes
mecnicas:
forte
especializao,
estrutura
burocrtica, diviso do trabalho, centralizao, hierarquia rgida,
nfase no controle, nfase em normas e regulamentos formalmente
definidos, nfase nos princpios da abordagem clssica. Este tipo de
organizao seria mais adequado para empresas que operam em
ambientes estveis.
- Organizaes orgnicas: estruturas flexveis, pouca diviso do
trabalho,
cargos
fluidos
e
constantemente
modificados,
descentralizao, hierarquia flexvel, nfase na interao horizontal,
autoridade baseada no conhecimento. Recomendado para empresas
que operam em ambientes dinmicos.
Outro conceito importante, tanto para a abordagem sistmica quanto
para a contingencial, a tecnologia. Na abordagem contingencial, so
desenvolvidos diversos estudos para entender o impacto da
tecnologia (como varivel ambiental e como varivel organizacional)
nas configuraes organizacionais. A tecnologia ir influenciar a
estrutura organizacional, comunicao, busca da eficincia etc.
Julgue a afirmao abaixo:
Questo 9 (Esaf / TCE-PR 2003) A Teoria da Contingncia surgiu
como o resultado de pesquisas que concluram que o ajuste da
organizao demanda do ambiente amplia o seu desempenho.
Questo correta. A teoria da contingncia surgiu da percepo de que
a organizao deve conhecer o ambiente em que est inserida e nele
se adaptar, de forma a alcanar o melhor desempenho para cada
contexto.

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Cada abordagem administrativa prope uma concepo diferente de
natureza humana. A abordagem clssica trabalha com o homem
econmico, a abordagem humanista considera o homem social e a
abordagem sistmica prope o homem funcional. A abordagem
contingencial, por sua vez, trabalha com a idia de Homem
Complexo, segundo a qual o ser humano complexo em suas
percepes, necessidades, subjetividade etc. Chiavenato8 destaca
trs caractersticas essenciais para compreendermos o Homem
Complexo:
- Ser transacional: O ser humano transacional, ou seja, no
apenas um receptor passivo, e sim reage aos estmulos e insumos do
ambiente, transformando-os. Cada ser humano seria um sistema
aberto;
- Comportamento dirigido a objetivos: O ser humano influenciado
por valores, motivos e percepes, e estas variveis dirigem seu
comportamento;
- Sistemas individuais no so estticos, mas se desenvolvem de
maneira contnua e progressiva ao longo da vida do indivduo. A
maneira com que ele ir reagir a cada situao depender da
identidade e individualidade do indivduo e de elementos especficos
de cada contexto/ambiente em que as aes se desenvolvem
No atual contexto em que vivemos, a abordagem contingencial
encontrou muitas aplicaes, j que, cada vez mais, as organizaes
buscam flexibilidade, capacidade de adaptao rpida a mudanas
ambientais etc.
As organizaes so sistemas complexos, e frequentemente podem
ser vistos como imprevisveis. Com base nesse fato, as organizaes,
na teoria da contingncia, passaram a aplicar princpios e modelos da
teoria do caos, de forma a tentar prever o que antes parecia
imprevisvel. Isso feito por meio de modelos matemticos e mesmo
simulaes computadorizadas.
Julguem esta alternativa:
Questo 10 (Esaf / TCU 2002) Abordagens contingenciais
incorporam ultimamente princpios oriundos da teoria do caos para
realar a complexidade interna e externa das organizaes
contemporneas.
Item certo.

Introduo TGA, p. 537.

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Mais uma questo para fixarmos a abordagem contingencial. H trs
anos, este assunto foi cobrado assim na prova da Enap:
Questo 11 (Esaf / Enap 2006) Com relao viso contingencial
correto afirmar:
a) O que deve ser feito e como deve ser feito depende do modelo da
organizao. O grau de incerteza a que est sujeita a estrutura da
organizao determinar o modelo mais eficaz.
b) Tudo depende do contexto da organizao. Portanto o modelo a
ser adotado deve ser flexvel e privilegiar o controle das variveis
externas.
c) O conceito de diferenciao diz respeito necessidade de
coordenar atividades e fazer convergir esforos para atingir os
objetivos globais da organizao.
d) O desenho organizacional afetado pela tecnologia usada pela
organizao, ento as empresas de produo em massa tendem a ter
poucos nveis hierrquicos e padronizao.
e) O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das
organizaes. O modelo mecanicista se adequa a ambientes estveis
enquanto que o modelo orgnico a ambientes instveis.
A alternativa correta a letra E. Alm de nos dizer que o ambiente
determina a estrutura e o funcionamento das organizaes, a
alternativa retomou corretamente os conceitos de organizao
mecanicista e organizao orgnica, que estudamos anteriormente.
A letra A est errada porque o que e como deve ser feito depende do
ambiente, no do modelo da organizao. Alm disso, o tipo de
contexto, e no o grau de incerteza, que determinar o modelo mais
eficaz.
A letra B tambm errada. Ela at comea bem, pois correto
afirmar que tudo depende do contexto. O problema est em afirmar
que o modelo deve ser flexvel. Isso somente se aplicar a
organizaes que operam em ambientes instveis. Organizaes
tradicionais, especializadas, operando em ambientes consolidados e
estveis podem adotar modelos mecnicos, tradicionais, de
organizao.
A letra C errada. O conceito de diferenciao uma decorrncia da
estrutura organizacional, mas no faz parte do escopo deste curso.

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A letra D retoma o elemento tecnologia, que, conforme vimos,
central para a teoria da contingncia. Empresas de produo em
massa tendem a investir em padronizao e so hierarquizadas,
portanto, alternativa errada.
Gabarito: E.
Antes de avanarmos ao Planejamento, que o ponto seguinte do
edital,

necessrio
ressaltar
que
diferentes
abordagens
administrativas podem ser usadas, dependendo do contexto da
organizao. Por exemplo, uma organizao que opere em um
mercado estvel e oferea produtos convencionais, altamente
especializados, poder adotar princpios da abordagem clssica.
Assim, na hora da prova, vocs podem tranquilamente considerar
erradas questes que afirmem que determinada abordagem est
ultrapassada e no pode ser usada em nenhum contexto.
2. Planejamento.
Entenderemos, agora, o princpio do planejamento e algumas de suas
decorrncias. Sabemos que o planejamento algo presente em nosso
dia a dia, em nossas vidas. Por exemplo, quando estudamos para um
concurso, necessrio fazermos um planejamento: quais matrias
iremos estudar, quais materiais iremos adquirir, que cronograma
iremos seguir. Podemos ter indicadores de desempenho, como
percentual de acerto de questes de provas anteriores. A meta
(aquilo que queremos alcanar) a aprovao no concurso, mas
podemos ter metas intermedirias, como acertar acima de 60% em
determinado simulado ou concluir o estudo de determinado livro. Os
candidatos que pensarem no planejamento de seus estudos, muito
provavelmente, tero melhor chance de aprovao do que os que
estudarem de maneira errtica.
As organizaes tambm no atuam de maneira errtica. Elas
investem no planejamento. Planejamento a primeira das funes
administrativas, e compreende as ferramentas relacionadas com o
futuro, com os objetivos que se deseja alcanar.
possvel conceituar o planejamento como o ato de determinar as
metas da organizao e os meios para alcan-las9. As metas, nesse
sentido, so uma situao, um resultado, um estado futuro que a
organizao deseja alcanar. As metas tero sido alcanadas se,
daqui a determinado tempo, a organizao estiver na situao
inicialmente desejada.

Daft, p. 152.

15

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So citados como princpios do planejamento: Princpio da
precedncia; Princpio da contribuio aos objetivos; Princpio da
universalidade e Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade.
Em 2005, a Esaf afirmou que o planejamento um processo. Vejam a
questo abaixo:
Questo 12 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de:
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de
planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
Gabarito: D. Planejamento um processo de definir as metas da
organizao, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcanado.
Outro conceito importante o de plano, ferramenta necessria para o
alcance das metas. Daft define plano como um esboo especificando
as alocaes de recursos, programaes e outras aes necessrias
para alcanar as metas.10
Para fixarmos o conceito de planejamento, vamos dar a palavra
Esaf, que na questo abaixo elencou as principais razes para as
organizaes investirem em planejamento:

10

Idem.

16

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Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta
corretamente uma razo para as organizaes investirem em
planejamento.
a) Interferir no curso dos acontecimentos.
b) Enfrentar eventos futuros previsveis.
c) Coordenar eventos e recursos entre si.
d) Analisar sries temporais.
e) Criar o futuro.
Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenar
eventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsveis so
exemplos de razes para as organizaes investirem em
planejamento. Gabarito: D.
Quanto sua abrangncia, temos o planejamento estratgico,
planejamento ttico e planejamento operacional. Vamos ver o que
significam estes conceitos, em relao ao horizonte temporal (prazo),
grau de amplitude, nvel hierrquico e riscos.
Estratgico

Ttico

Operacional

Prazo

Longo

Mdio

Curto

Amplitude

Toda
organizao

Determinado
Setor

Determinada
Atividade

Nvel
hierrquico

Alta Cpula

Gerencias
Setoriais

Operacional

Riscos

Maiores

Intermedirios

Menores

Vamos ver agora, ento, o planejamento estratgico:


2.1. Planejamento Estratgico
O que a organizao ir fazer para alcanar seus objetivos em
determinado? A resposta simples: ir adotar uma estratgia.
O termo estratgia originado de situaes de guerra e significa,
nesta acepo, a arte militar de planejar e executar movimentos e
operaes de tropas, navios e/ou avies, visando alcanar ou manter

17

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posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes
tticas sobre determinados objetivos11.
Principalmente a partir do perodo entre 1940 a 1960, percebeu-se
que os estudos da estratgia tinham um grande potencial de
aplicao no contexto organizacional. Assim, a idia originalmente
blica de estratgia foi adaptada ao mundo organizacional, pois as
empresas precisam efetivamente planejar e executar aes focadas
no alcance de seus objetivos para se manter no mercado.
Conceituar estratgia
correntes e escolas
organizacional.

no fcil. Existem diferentes autores,


que discutem a estratgia no mbito

Para Mintzberg, h dez escolas estratgicas. So elas12:

Escola do Design: formulao de estratgia como um


processo de concepo
Escola do Planejamento: formulao de estratgia como
processo formal
Escola do Posicionamento: formulao de estratgia como
um processo analtico
Escola Empreendedora: formulao de estratgia como um
processo visionrio
Escola Cognitiva: formulao de estratgia como um
processo mental
Escola de Aprendizado: formulao de estratgia como um
processo emergente
Escola do Poder: formulao de estratgia como um
processo de negociao
Escola Cultural: formulao de estratgia como um processo
coletivo
Escola Ambiental: formulao de estratgia como um
processo reativo
Escola de Configurao: formulao de estratgica como um
processo de transformao

Estas dez escolas podem ser divididas em trs grupos:

A primeira perspectiva a das Escolas da Perspectiva Prescritiva


(Escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento), que
esto mais preocupadas em como as estratgias devem ser
formuladas do que como elas so formuladas (p.14).
11
12

Holanda, Aurlio B. Novo Dicionrio da lngua portuguesa, Rio de Janeiro, Nova fronteira.
P. 13-14.

18

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A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva,
de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem o
campo de anlise do processo de formulao de estratgias para
alm do indivduo.
A terceira perspectiva rene elementos das escolas anteriores.
representada unicamente pela Escola de Configurao. Os autores
dessa Escola agrupam os vrios elementos do processo de
formulao de estratgias (o contedo das estratgias, estruturas
organizacionais e seus contextos) em estgios. Descreve os
processos de formulao de estratgias como processos de
transformaes, de mudanas estratgicas.
Lindolfo de Albuquerque lista13 cinco pontos de contato entre as
definies de estratgia adotadas pelas principais escolas:
A estratgia d a direo, fornece o direcionamento da empresa
e prov consistncia;
A estratgia resulta de um processo de deciso;
As decises so principalmente de natureza qualitativa,
interferem no todo da organizao e buscam eficcia a longo
prazo;
A estratgia abrange a organizao e sua relao com o
ambiente;
A estratgia envolve questes de contedo e de processo, em
diferentes nveis.
Entenderam? A estratgia entendida como o caminho mais
adequado a ser percorrido para alcanar um objetivo. Expressa como
uma organizao utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e
potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as
oportunidades e ameaas do ambiente. Vejam que a estratgia
envolve toda a organizao e pressupe um estabelecimento de
objetivos, pois ela exatamente o curso de ao escolhido para
alcan-los. A estratgia tem um horizonte temporal longo, ou seja,
ela de longo prazo.
Outro conceito que pode ser cobrado em prova o de gesto
estratgica. Ela pode ser entendida como a arte e a cincia de
formular, implementar e avaliar linhas de ao multidepartamentais
referentes s interaes da organizao (considerando suas foras e
fraquezas) com seu ambiente (levando em conta suas oportunidades

13

Albuquerque, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As
pessoas na organizao., p. 37

19

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e ameaas) para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a
seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade14.
Hunger define a gesto estratgica como o conjunto de decises e
aes estratgicas que determinam o desempenho de uma
corporao a longo prazo. Esse tipo de gesto inclui anlise profunda
dos ambientes interno e externo, formulao da estratgia
(planejamento estratgico), implementao da estratgia, avaliao e
controle15.
A Esaf tambm j conceituou Gesto Estratgica:
Questo 14 (Esaf / Aneel 2006) A gesto estratgica um processo
de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar
organizao senso de direo e continuidade a longo prazo.
Afirmativa correta. Vejam que gesto estratgica um conceito mais
amplo que planejamento estratgico.
Passemos, ento, para o Planejamento Estratgico propriamente dito.
O planejamento estratgico o processo por meio do qual a
estratgia organizacional ser explicitada.
Podemos
identificar,
estratgico:

como

caractersticas

do

planejamento

- responsabilidade da cpula da organizao;


- Envolve a organizao como um todo;
- Planejamento de longo prazo;
- Outros nveis do planejamento (ttico e operacional) sero
desdobrados dele.
H trs anos, a Esaf definiu assim o planejamento estratgico:
Questo 15 (Esaf/Enap/2006) Planejamento estratgico refere-se
maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma
determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando
um consenso em torno de uma determinada viso de futuro.
Afirmativa correta. Vejam que ele define estratgia como algo global
e de longo prazo. O planejamento estratgico seria o processo de
aplicao ou implementao de tal estratgia.
14
15

Valeriano, p.16.
Hunger, p.4

20

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Julgue o item abaixo para fixarmos esta idia:
Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) O planejamento estratgico foca em
planos das reas funcionais da organizao e na definio de
objetivos especficos.
Afirmativa errada. O planejamento estratgico foca em planos globais
e na definio de objetivos gerais. Objetivos e planos especficos
sero definidos nos planejamentos ttico e operacional.
Um bom planejamento estratgico deve, em seu incio, incluir a
definio do referencial estratgico da organizao. Este referencial
o grande guia das organizaes, so as diretrizes que norteiam a sua
atuao e o seu posicionamento frente ao mercado. Representam o
planejamento estratgico no seu nvel mais amplo e so as bases
para que a organizao possua uma estratgia slida e sustentvel.
Esse referencial inclui o negcio, a misso, a viso de futuro e os
valores organizacionais.
Misso: uma declarao de propsito ampla e duradoura que
individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da organizao
em relao a outras de mesmo tipo16.
Uma das metodologias para a construo da misso inclui a resposta
s seguintes perguntas: Por que a organizao existe (razo de ser)?
Para quem a organizao existe (pblico-alvo)? O que a organizao
faz (seu negcio ou linha de produtos)? De que forma faz (valores e
crenas)?
A construo da misso deve ser conduzida pela alta administrao,
mas deve contar com a participao de representantes de todos os
nveis hierrquicos e reas da organizao, para que se torne
significativa para todos os funcionrios.
Vejamos quatro exemplos de misso organizacional:
Receita Federal do Brasil: Exercer a administrao tributria e o
controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito ao cidado, em
benefcio da sociedade.
MPOG Promover o planejamento participativo e a melhoria da
gesto pblica para o desenvolvimento sustentvel e socialmente
includente do Pas.
TCU Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos,
em benefcio da sociedade.
16

Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.

21

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Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel nas atividades de
indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade,
respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus
acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do pas.
Negcio: o ramo de atuao da organizao, delimita o campo em
que ela estar desenvolvendo suas atividades. Est muito ligado ao
tipo de produto ou servio que a organizao oferece e nem sempre
to bvio. Por exemplo, o negcio da Copenhagen no chocolates e
sim presentes finos. Para exemplificar com uma organizao pblica,
o negcio do TCU o controle externo da administrao pblica e da
gesto dos recursos pblicos federais.
Viso de futuro: Representa onde a organizao quer chegar,
transmitindo uma noo de direo. A viso deve ser17:
Compartilhada e apoiada por todos na organizao
Abrangente e detalhada
Positiva e inovadora
Desafiadora mas vivel
Transmitir uma promessa de novos tempos
Agregar um aspecto emocional
Exemplos de viso:
Receita Federal: Ser uma instituio de excelncia em administrao
tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional.
TCU: Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o
aperfeioamento da administrao pblica.
Petrobrs:Em 2010, a Petrobrs ser uma empresa de energia com
forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com
foco na rentabilidade e responsabilidade social.
Percebam que esta viso de futuro da Petrobrs foi elaborada h
vrios anos, e agora que estamos prximos de 2010 ns brasileiros
podem ter a felicidade de dizer que esta viso de futuro est muito
prxima de ser alcanada!
Valores: Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em
que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na
empresa. Os valores servem como uma orientao e inspirao ao
desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa.
17

Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.

22

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PROFESSOR: FLVIO POMPO
Exemplos de valores:
Valores da Receita Federal do Brasil: Respeito ao cidado;
Integridade;
Lealdade
com
a
Instituio;
Legalidade;
Profissionalismo.
Valores do Tribunal de Contas da Unio: No Plano Estratgico do
TCU, lemos que Os valores constituem princpios ticos que devem
nortear as aes e a conduta de colaboradores, gerentes e
autoridades do Tribunal de Contas da Unio dentro e fora da
instituio18. No Plano, so listados cinco valores: tica, efetividade,
independncia, justia e profissionalismo.
O planejamento estratgico deve estar alinhado a este referencial.
Segundo Maximiano19, o
quatro etapas principais:

planejamento

estratgico

compreende

A)

Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca


compreender a situao atual da empresa, e as decises que
foram tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o
referencial estratgico, os produtos e mercados atuais ou
potenciais da organizao, as vantagens competitivas
(elementos capazes de diferenciar a organizao de outras no
mercado), o desempenho atual e o uso de recursos.
B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta
etapa abrange apenas o ambiente externo.
C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno.
D) Elaborao do plano estratgico.
As etapas B e C correspondem ao que estudamos anteriormente na
aula quanto aos ambientes interno e externo. Uma questo que
costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito
anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do
ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variveis do
ambiente externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a
organizao. As variveis do ambiente interno normalmente so
controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora
da governabilidade da organizao.
Vamos ver, agora, uma questo montada pela Esaf e que cobra
exatamente trs das quatro etapas do planejamento estratgico
citadas pelo Maximiano?

18
19

PET TCU 2006-2010, p. 18.


Maximiano, TGA, p. 333.

23

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Questo 17 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas
etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B,
exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a


relao correta.
a) AI BII; AII BIII; AIII BI
b) AI BII; AII BI; AIII BIII
c) AI BI; AII BIII; AIII BII
d) AI BIII; AII BII; AIII BI
e) AI BIII; AII BI; AIII BII
Ficou fcil agora, certo, pessoal? A anlise da situao estratgica
atual (AI) busca compreender a situao atual da empresa. Esta
situao inclui a identificao da misso e viso, situao dos
clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organizao
(BII).
A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve
apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia,
estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII).
A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos
humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI)
Gabarito: A.

24

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Vamos ver, agora, uma outra ordem de etapas do planejamento


estratgico, utilizada por outros autores e que tambm costuma ser
cobrada em provas. So as etapas que Djalma de Oliveira apresenta
em seu livro Planejamento estratgico. Vejamos estas etapas:
a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a
anlise externa, anlise interna e anlise dos concorrentes;
b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da
razo de ser da empresa e as conseqncias de tal definio;
c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos:
instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a
organizao deve atuar para alcanar os objetivos definidos.
Instrumentos quantitativos, basicamente, so aqueles ligados
ao planejamento oramentrio;
d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que avaliase se o que est sendo feito corresponde ao que foi planejado.
Em suma, pessoal, temos, na hora da prova, que, alm de conhecer
as principais classificaes, perceber a razoabilidade das idias
formuladas nos itens. Por meio da razoabilidade conseguimos ganhar
pontos relativamente fceis.
2.1.1 Anlise do ambiente organizacional
Um tpico importante para aprofundarmos o estudo deste tpico
consiste na compreenso da idia de ambiente, fortemente
relacionada ao planejamento estratgico.
As organizaes no se localizam no vcuo. Elas fazem parte de um
contexto, o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente
definido em dois nveis: ambiente interno e ambiente externo.
O ambiente interno aquele que se refere a elementos da prpria
organizao. As variveis do ambiente interno so ditas controlveis,
porque esto sob a governabilidade da organizao. Estas variveis
podem ser pontos fortes ou pontos fracos. Pontos fortes so as
variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos
fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma
situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente20.
Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali21, ao
discutirem as dimenses de anlise das organizaes, quando falam

20
21

Oliveira, p.83
Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 116.
Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 116.

25

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do ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo.
Desta forma, o ambiente organizacional entendido como todo e
qualquer elemento que est fora da organizao e que tem potencial
de afet-la. Tais elementos no so controlveis, ou seja, a
organizao tem pouca ou nenhuma influncia sobre eles.
O quadro abaixo22
organizacional:

ir

nos

ajudar

entender

ambiente

Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos


organizacionais
Ambientes
Geral: Conceito amplo e que Especfico:
Elementos
deste
inclui todos os elementos do macrocontexto social que afetam
contexto
social
em
que
a diretamente a organizao
organizao se insere
Real: So entidades, objetos e
eventos que ocorrem fora da
organizao e sobre os quais
existem indicadores objetivos

Percebido:
Trata-se
da
interpretao ou do significado
atribudo aos objetos, entidades e
eventos por parte da organizao

Macro: Fatores social, cultural,


econmico, poltico, tecnolgico
que caracterizam o contexto
maior em que se insere a
organizao

Competitivo:
Entidades
concorrentes atuais e potenciais,
fornecedores
e
clientes
que
funcionam como ameaas ou
vantagens competitivas

Tcnico: Espao de competio Institucional:


Espao
de
econmica onde ocorrem as construo e difuso de regras e
trocas de bens e servios
procedimentos que condicionam a
legitimidade da organizao
A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposies (geral x
especfico, real x percebido, macro x competitivo e tcnico x
institucional) relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por
exemplo, refere-se ao grau em que os elementos afetam a
organizao: se adotarmos o conceito mais geral, iremos considerar
todos os elementos do contexto; se adotarmos o conceito especfico,
a anlise ser feita com base nos elementos que afetam diretamente
a organizao.
Quando falamos em anlise do ambiente externo, temos como
objetivo identificar as principais ameaas e oportunidades que
existem fora da organizao.
Oportunidades so as variveis
externas e no controlveis que podem criar condies favorveis
para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse

22

Extrado de Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 117.

26

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


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de usufru-las23. Ameaas so as variveis externas e no
controlveis que podem criar condies desfavorveis para a
empresa.24
Agora que j conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaas,
pontos fortes e pontos fracos, podemos conhecer a anlise SWOT.
Trata-se de importante ferramenta de anlise de ambiente utilizada
no planejamento estratgico. SWOT so as iniciais de quatro
palavras: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas).
A anlise se d em dois nveis: ambiente externo e ambiente interno.
Ambiente externo: oportunidades e ameaas.
Ambiente interno: foras e fraquezas.
Estes nveis podem ser entendidos assim25:
Ambiente interno

Ambiente externo

+ Foras

Oportunidades

Pontos fortes as caractersticas


positivas
internas
que
uma
organizao pode explorar para
atingir as suas metas. Referem-se
s
habilidades,
capacidades
e
competncias
bsicas
da
organizao que atuam em conjunto
para ajud-la a alcanar suas metas
e objetivos. Ex.: equipe altamente
capacitada, tecnologia avanada,
adaptabilidade s mudanas.
- Fraquezas
Pontos fracos as caractersticas
negativas internas que podem inibir
ou restringir o desempenho da
organizao. Referem-se ausncia
de capacidades e/ou habilidades
crticas. So, portanto, deficincias
e caractersticas que devem ser
superadas ou contornadas para que
a organizao possa alcanar o nvel
de desempenho desejado. Ex.:
sistemas de informao obsoletos,

Caractersticas do ambiente externo,


no controlveis pela organizao,
com potencial para ajud-la a
crescer e atingir ou exceder as
metas
planejadas.
Ex.:
novos
clientes, disponibilidade de novos
canais de divulgao/distribuio,
ampliao do escopo de atuao.

Ameaas

Caractersticas do ambiente externo,


no controlveis pela organizao,
que podem impedi-la de atingir as
metas planejadas e comprometer o
crescimento
organizacional.
Ex.:
surgimento
de
produtos
equivalentes,
restries
oramentrias, novos concorrentes
no mercado, disperso geogrfica da
clientela.

23

Oliveira, p.83
Oliveira, p.83
25
Tabela extrada de BTCU 17/2003, p. 19.
24

27

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


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baixa capacidade inovadora.
As variveis do ambiente interno (foras e fraquezas, ou pontos
fortes e pontos fracos) so ditas controlveis, pois esto sob a
governabilidade da organizao. As variveis do ambiente externo
(oportunidades e ameaas) no so controlveis, pois so
caractersticas do ambiente externo.
Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o
ambiente so o de estabilidade e complexidade. Estabilidade se
refere a at que ponto os elementos do ambiente so dinmicos. Um
ambiente considerado estvel se permanecer relativamente o
mesmo durante um certo perodo de tempo (por exemplo, servios
pblicos). Ambientes instveis, por outro lado, so aqueles que
passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas vezes
inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)26.
Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser
estvel se sua configurao duradoura, e pode ser instvel se muda
muito rapidamente. Os autores de onde tirei a citao, apesar de no
serem brasileiros, deram como exemplo de ambiente estvel o
servio pblico. Fatores ambientais como a legislao, as demandas
dos cidados e a relao com o mercado, historicamente, tenderam a
ser duradouros, razo pela qual o ambiente das organizaes pblicas
estvel se o compararmos, digamos, com uma empresa que produz
chips de computador.
O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se quantidade de
elementos relevantes para a organizao no ambiente externo.
Quanto mais elementos, mais complexo ser o ambiente. Por
exemplo, uma padaria de uma cidade do interior est em um
ambiente simples, no complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem
clientes fixos, tem poucas opes de fornecedores, tem mercado
restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,
est em um ambiente complexo, j que ela afetada pelos
concorrentes, acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanas
nas necessidades dos clientes, mudanas na legislao etc.
2.1.2 Modelo de Ansoff
Igor Ansoff (1918-2002) inovou o campo da estratgia em 1965, ao
publicar o livro Corporate Strategy: An Analytic Approach do
Business Policy for Growth na Expansion. Nesta obra, Ansoff
apresentou um modelo que passou a ser conhecido como modelo ou
matriz de Ansoff.
26

Bowditch e Bueno, p. 147.

28

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A figura27 abaixo representa esta matriz:

Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos.


Cada um deles pode ser classificado quando a existentes e novos,
gerando quatro estratgias empresariais possveis:
Penetrao no mercado: Esta estratgia consiste em explorar
produtos tradicionais em um mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado: a estratgia de explorar um
mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma
operadora de cartes de crdito que lana o produto para um pblico
especfico, como os torcedores de um time28.
Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos
novos a mercados tradicionais.
Diversificao: uma estratgia mais arrojada, que consiste em
explorar novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma
empresa de produo de alimentos que lana um refrigerante est
adotando uma estratgia de diversificao.
Em 2005, a Esaf fez uma afirmativa a respeito do modelo de Ansoff:

27
28

Figura extrada da Wikipdia.


Maximiano, TGA, p. 343.

29

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


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Questo 18 (Esaf / STN 2005) O estudo de alternativas para definir
os objetivos futuros da organizao pode valer-se da matriz de
mercados e produtos de Ansoff.
Afirmativa correta. A matriz de Ansoff, que trabalha com uma matriz
de mercados e produtos, pode ser til no planejamento estratgico e
na definio de objetivos futuros da organizao.
2.1.3. Estratgias de Porter
Michael Porter classifica as estratgias em trs grandes grupos:
Diferenciao: Consiste em procurar projetar uma forte identidade
prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto
dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou
mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para
o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. Por
exemplo: 1) A McDonalds enfatiza a qualidade uniforme de seus
produtos, rapidez do atendimento, limpeza e higiene das instalaes
e da preparao das refeies. 2) A Montblanc enfatiza a
exclusividade e o prestgio de seus clientes. 3) A Bic enfatiza a
praticidade29.
Liderana de custo: consiste em oferecer produtos ou servios mais
baratos do que os concorrentes.
Estratgias de foco, concentrao ou nicho: Consiste em escolher
um segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo,
produtores de alimentos orgnicos oferecem um alimento mais caro,
mas concentrado em um nicho especfico de clientes.
2.1.4. Planejamento Estratgico Situacional (PES)
O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para
pensar a arte de governar. Este mtodo pressupe constante
adaptao do planejamento a cada situao concreta onde
aplicado30. Alm disso, o PES leva em considerao, em suas
formulaes tericas, as interferncias dos campos poltico,
econmico e social nos planos de governo.
O PES uma rejeio ao determinismo das tcnicas de planejamento
tradicionais baseadas em projees economicistas e deterministas
(que no levam em conta a maleabilidade do sistema social). O
mtodo PES foi introduzido no Brasil na dcada de 80 .
29

Maximiano, TGA, p. 344.

30

Huertas, Franco. O Mtodo PES: entrevista com Matus. So Paulo, Fundap, 1996, p.
14.
30

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Definio de planejamento segundo Matus : Planejar significa pensar
antes de agir, pensar sistematicamente, com mtodo; explicar cada
uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e
desvantagens; propor-se objetivos31.
Outro ponto importante deste contedo so os momentos do PES:
Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificandose os problemas que os atores sociais declaram. Abandona o
conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e
passa a trabalhar com o conceito de problemas. Na explicao
da realidade temos que admitir e processar informao relativa
a outras explicaes de outros atores sobre os mesmos
problemas, isto , a abordagem deve ser sempre situacional,
posicionada no contexto32.
Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as
respostas de ao em um contexto de incerteza. Definir a
situao ideal. O central neste modelo de planejamento
discutir a eficcia de cada ao e qual a situao objetivo que
sua realizao objetiva, cada projeto e isso s pode ser feito
relacionando os resultados desejados com os recursos
necessrios e os produtos de cada ao ( Jackson de Toni, p.
6).
Momento estratgico: examinar a viabilidade poltica do plano e
do processo de construo de viabilidade poltica das operaes
no viveis na situao inicial. Adequa o deve ser ao pode
ser. Busca desenhar as melhores estratgias para viabilizar a
mxima eficcia do plano.
Momento ttico-operacional: o momento do fazer. Neste
momento importante debater o sistema de gesto da
organizao e at que ponto ele est pronto para sustentar o
plano e executar as estratgias propostas (Jackson de Toni,
p.6).
Os principais pressupostos tericos do mtodo PES so resumidos em
quatro perguntas, segundo Matus, que apontam as diferenas entre o
PES e os demais mtodos de planejamento estratgico: 1) como
explicar a realidade? 2) como conceber um plano? 3) como tornar
vivel o plano necessrio? 4) como agir a cada dia de forma
planejada?

31

Idem, p. 13.

32

De Toni, Jackson. O que Planejamento estratgico?. Revista Espao Acadmico, no.


32, 2004. WWW.espacoacademico.com.br/032/32ctoni.htm

31

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2.2. Planejamento baseado em cenrios
A Esaf define cenrios como narrativas plausveis sobre o futuro,
consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com
propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo,
no apoio ao planejamento estratgico (Esaf/STN/2008). O
planejamento baseado em cenrios consiste em projees que a
organizao faz a respeito de possibilidades (cenrios) futuras.
A anlise de cenrios uma projeo que a organizao faz a
respeito de possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas
especficas para a prospeco de cenrios, inclusive o prprio SWOT,
mas aqui o que nos interessa saber que esta ferramenta permite
organizao se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no sentido
de evitar determinado cenrio desfavorvel ou de garantir
determinado cenrio favorvel. O planejamento baseado em cenrios,
portanto, dito prospectivo.
Para fazer uma anlise de cenrios, precisamos realizar um
levantamento de possveis acontecimentos, com as respectivas
probabilidades, e os cenrios resultantes de cada um. A anlise pode
ser feita com base em um aspecto especfico do cenrio (por
exemplo, uma empresa poderia fazer uma anlise baseada na
pergunta: a carga tributria ir subir ou cair?) ou com base no
cenrio como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na
anlise, aspectos sobre carga tributria, projees de mdias
salariais, capacitao da mo de obra etc). Frequentemente, a anlise
de
cenrios
utiliza
modelos
matemticos
e
simulaes
computadorizadas.
A anlise de cenrios utilizada no planejamento estratgico e na
anlise de ambiente. Ela permite que a organizao conhea
perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais
cenrios.
Para entendermos isso melhor, vejamos uma questo do ano
passado, em que a Esaf nos ensina os atributos desejveis dos
cenrios:
Questo 19 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um
procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto,
cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e
cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de
sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao
planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva
a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor
avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema,

32

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correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos,
exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim
compreenso e o entendimento de sua lgica.

de

facilitar

sua

b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de


modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de
negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o
presente devem ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas
abordados.
As alternativas nos apresentaram as caractersticas que devem ter os
cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e
relevncia. Clareza significa que, se estamos trabalhando com um
cenrio e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e
objetivos, de forma que todos compreendam a lgica de tal
possibilidade. Foco significa focar na rea de negcios. Plausibilidade
significa que devemos trabalhar apenas com cenrios plausveis.
Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenrios cuja
possibilidade de ocorrncia estatisticamente insignificante seria um
desperdcio de dinheiro para a empresa. Relevncia o fato de que
cada cenrio deve ser relevante, produzir uma viso nova, novos
caminhos para a empresa. O gabarito a letra B, pois os cenrios
no
necessariamente
so
determinsticos.
Pelo
contrrio,
normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou
seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as
possibilidades.
Gabarito: B.
Djalma de Oliveira apresenta duas situaes principais para a anlise
de cenrios. "A abordagem projetiva se caracteriza, basicamente,
por: restringir-se a variveis quantitativas, objetivas e conhecidas;
explicar o futuro pelo passado; considerar o futuro nico e certo; e
utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos. A abordagem
prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por: viso global;
Variveis qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no,
conhecidas ou no; ocorrncia de futuro mltiplo e incerto; o futuro
atuando como determinante da ao presente; e uma anlise
intencional, em que o executivo pode utilizar variveis de opinio

33

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(julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas
por mtodos do tipo da anlise estrutural, Delphi, impactos cruzados
etc."

3. Gerenciamento de processos
Processos so sequncias de aes ou eventos que levam a um
determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos
administrativos, processos civis, processos legislativos etc. H
tambm processos fisiolgicos ou psicolgicos.
A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de
alguma coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vamos ver o
exemplo de um processo33?

Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro


matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste
caso, o objetivo do processo manter os dentes saudveis e
higienizados. Veja que o processo no existe naturalmente. Em
algum momento de nossas vidas, algum (nossos pais, dentistas,
professores) nos ensinou como deveramos escovar os dentes. Se,
em algum momento, estivermos com algum problema (mau hlito,
cries, retrao gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um
dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir corretivamente,
ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como
a escovao correta (inclinao da escova, nmero de vezes que cada
dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de
modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que
33

Exemplo extrado do livro O processo nosso de cada dia, p. 12.

34

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aumentemos a frequncia com que rodamos o processo (ou seja,
sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a
necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental)
para alcanar o objetivo almejado.
Assim, em linhas gerais, um processo genrico tem as seguintes
caractersticas34:

Para ns, importante conhecer o conceito de processo de


trabalho, processo de negcio ou processo organizacional.
Para clarearmos este conceito, vamos ver duas fontes:
Fonte
informao
ISO 9000
Guia
Simplificao
Processos
Gespblica

da

Definio de processo de trabalho


Conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos
(sadas)

de
Conjunto de recursos e atividades interde
relacionadas ou interativas que transformam
do
insumos (entradas) em servios/ produtos (sadas)

Definies praticamente iguais, certo, pessoal? Esta uma maneira


clssica de se conceituar processo. Mas tome cuidado! Na prova, o
item pode ter uma formulao ligeiramente diferente, apesar de fazer
referncia s mesmas idias. Ento no basta decorarmos este
conceito, temos que entend-lo.

34

Idem, p. 12.

35

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Vejam s esta outra tabela comparativa, com exemplos de definio
de processo:
Banca

Concurso Definio de processo de trabalho


Aneel
2006

Por processo se entende uma seqncia


integrada de atividades, interdependentes,
efetuadas para produzir bens ou servios de
valor para o cliente.

Cespe

Dataprev
2006

Processo uma ordenao especfica das


atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo e um fim identificados,
assim como as entradas e as sadas.

FCC

Uma atividade que usa recursos e


EPPGG-BA gerenciada de forma a possibilitar a
2004
transformao de entradas em sadas, pode
ser considerada um processo.

Esaf

Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em


atividades, entradas e sadas.
por isso que o conhecimento destas questes de anos anteriores
pode fazer a diferena na hora da prova: elas se repetem vrias e
vrias vezes em diferentes concursos.
E por que estamos estudando isso? Ora, a resposta simples:
organizaes, governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para
alcanar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas
maneiras, que so os processos.
Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de
processos: os processos finalsticos e os processos de apoio35.
Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao
existe. Os processos finalsticos so produzidos pra o cliente externo,
que reconhece a organizao em funo deles.
Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de
processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as
condies necessrias para que os processos finalsticos sejam
realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio, processos
de aquisio de computadores, processos de gesto de
pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas,
alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos
35

Guia de Simplificao, p. 10.

36

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de apoio incluem os processos decisrios, os processos de medio
de desempenho etc.
Vejam que estes mesmos processos podem receber outras
denominaes ou fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz,
por exemplo, chama os processos finalsticos de processos primrios
e os processos de apoio de processos secundrios36.
Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so
agrupados no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que
h um processo de logstica. Dentro deste processo, poderia haver
um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um
processo de limpeza da fachada do prdio X. Poderamos classificar
os processos, assim, de processo nvel 1, processo nvel 2, processo
nvel 3... Ou ento poderamos chamar de macroprocessos o maior
nvel, o segundo nvel processos, o terceiro atividades... Outra
classificao possvel utiliza a idia de subprocessos dentro dos
processos.
Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de
produo. Nas palavras da Esaf:
Questo 20 (Esaf / Aneel 2006) Processos operacionais ou de
produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e
servios.
Afirmativa correta.
Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm
processos. Isto vale para toda organizao? Sim. A padaria da
esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles no estejam
definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos produo de
pes, venda de pes e processo de logstica.
Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio
que haja uma preocupao em como os processos so executados,
como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como
podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. a que entra a
gesto por processos. A gesto de processos a forma com que se
lida com os processos em uma organizao, buscando torn-los cada
vez mais eficientes.
Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e
gesto por processos:

36

Cruz, p. 63-64.

37

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- gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos
existentes so gerenciados (perdoem-me pela redundncia, mas ao
mesmo tempo sutil e simples!);
- gesto por processos: refere-se organizao em que toda a
gesto estruturada em funo dos processos. A gesto por
processos tambm pode ser chamada de estrutura por processos. Na
gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a unidades, e
sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no so
de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de
processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma
organizao, em que os processos so o foco de organizao do
trabalho.
Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e
constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o
que traz inmeros benefcios, entre os quais podemos citar:
-

identificao e eliminao do retrabalho;

eliminao de etapas desnecessrias;

padronizao dos produtos;

reduo de custos e tempo empregado em determinadas


tarefas;
-

aumento do valor agregado dos produtos;

reduo do tempo dos processos;

reduo do tempo de treinamento de novos servidores para


executar as tarefas;
-

melhoria dos indicadores de desempenho;

aumento da satisfao do cliente.

Mais uma questo antes de seguirmos com o contedo:


Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita
a finalidade da gesto por processos.
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.
b) Possibilitar a racionalizao de recursos.
c) Alcanar maiores ndices de produtividade.
38

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d) Reestruturar as unidades organizacionais.
e) Promover a rotatividade de pessoal.
A gesto por processos no busca promover a rotatividade de
pessoal. Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os
processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe. A
questo citou, ainda, outros objetivos da gesto por processos:
integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente,
racionalizao
de
recursos,
aumento
de
produtividade
e
reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas. Gabarito:
E.
3.1

Mapeamento de processos

Mapeamento de processos o conhecimento e anlise, pela empresa,


dos processos existentes.
O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com
detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a
fabricao de um produto ou a produo de um servio. Ele permite
descobrir a fbrica oculta37.
Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise
dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em
uma viso top down, at um nvel que permita sua perfeita
compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios,
objetivos e resultados dos processos38.
Definies parecidas, n? Mapeamento a fase em que o processo
conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, no seja til
gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em uma
organizao governamental, mapear processos fundamental. Afinal,
mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e
melhor-lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como
pressuposto a viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser
entendida como um todo, com componentes que estabelecem
relaes complexas entre si, dentro de um contexto.
3.2. Anlise e melhoria de processos
Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma
constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao
e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais

37
38

Laurindo e Rotondaro (org.), p. 45.


O processo nosso, p. 53.

39

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rapidamente, exigir menos esforos das pessoas, necessitar de
menos pessoas).
Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A
estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo no
qual os parmetros de sada (especificaes do produto,
produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e
praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um
processo, no qual os parmetros de sada (especificaes do produto,
produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensurveis,
de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior39.
Outro conceito pertinente o de modelagem de processos.
Modelagem o momento de examinar os diversos aspectos do
processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de
melhorias40. Basicamente, a modelagem a etapa em que o
processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo, as
modificaes definidas.
Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de
processos denominada Reengenharia. Estudaremos a reengenharia
na aula 5, como parte do tema novas tecnologias e seus impactos na
administrao organizacional, ok, pessoal?
A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O
aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido,
nas organizaes, dentro de programas de qualidade total. So
princpios da qualidade:

Quem define qualidade o cliente;


A qualidade deve ser um compromisso de toda a
organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por
equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.

Vejam que a Esaf j cobrou uma questo fcil a esse respeito:


Questo 22 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de
melhoria na gesto pela qualidade so:
a) as unidades organizacionais.

39
40

Processo nosso, p. 109.


Guia de simplificao, p. 53.

40

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b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
Gabarito: D.
Vejamos uma questo da Esaf, que nos permitir fixar o contedo
gesto de processos:
Questo 23 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde
primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca
eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca
maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo
todos os processos.

os
de
de
de

Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de


processo.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela
qual no passam por melhorias.
b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do
objetivo de cada unidade da hierarquia.
c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por
objetivo atender as necessidades dos clientes.
d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de
medio, j que as equipes se autogerenciam.
e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do
cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo.
Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio que
nesta questo houve um erro de digitao, ento, onde a Esaf falou
em primcias, muito provavelmente o certo seria premissas.
A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os
de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B
tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades
organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so
sequncias de atividades que transformam entradas e sadas, e
podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa
D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos
41

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sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de
desempenho. Finalmente, a alternativa E a correta. Atendimento s
necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo
so premissas importantes da gesto de processos. Gabarito: E.
4. Ferramentas de gesto
Este tpico da aula pode ser considerado uma continuao do assunto
Gerenciamento de Processos. Veremos, neste tpico, as
ferramentas mais famosas utilizadas na melhoria de processos. Mas
como estas ferramentas podem, de maneira direta ou indireta, ser
cobradas em diferentes tpicos do nosso concurso, coloquei elas
como tpico a parte. J deixo avisadas que algumas dessas
ferramentas podem ser cobradas de maneira explcita na prova no
tpico Processo Decisrio, que estudaremos em detalhes na aula 2.
4.1. Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu
idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, uma
ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para
promover melhorias. O PDCA visa a promover a padronizao por
meio da melhoria contnua. Essa ferramenta utilizada nas mais
diversas atividades e reas. um mtodo muito utilizado, pois
bastante simples e de fcil entendimento para qualquer pessoa
dentro da organizao.
As fases do ciclo esto representadas na sua sigla: Plan (planejar),
Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam a
representao na figura abaixo41:

41

Figura extrada de http://www.nbr-iso-14001.com.br/dicas.asp.

42

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1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e


mtodos para determinada atividade. quando se fazem as
seguintes perguntas: O que queremos alcanar? Como faremos para
atingir essa meta?
2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi
planejado. Em muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas
antes que elas comecem a executar efetivamente as aes
planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte dessa
fase.
3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se
os resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as
metas e mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao
deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e
no em opinies subjetivas.
4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os
ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificao.
Essa fase ir retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo
planejamento e promovendo a melhoria contnua.
O PDCA uma ferramenta importante na anlise e melhoria de
processos. desejvel e necessrio que todo processo e subprocesso
da organizao tenha no mnimo uma vez cada uma das etapas do
PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). Os
melhores resultados de realizao de quaisquer processos e de seus

43

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subprocessos so conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo
PDCA42.
Antes de passarmos ao prximo ponto, vamos dar a palavra Esaf:
Questo 24 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o
mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e
oportunidades de melhoria.
c) O planejamento estratgico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratgico situacional.
Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico
para aperfeioar processos de trabalho. Trata-se de mtodo de
simples compreenso, barato e altamente difundido.
4.2. 5W2H
Esta
ferramenta
era
originalmente
chamada
de
5W1H.
Posteriormente, incluiu-se o custo (how much), passando a ser
chamada 5W2H.
No 5W2H, cada uma das letras (W ou H) uma inicial de uma
palavra em ingls, conforme vemos na tabela abaixo43:
Ingls Portugus Finalidade
What

O qu

Especificar o que ser feito

Who

Quem

Especificar o responsvel para executar ou coordenar


a ao

Where Onde

Especificar o local onde ser executada a ao ou a


sua abrangncia

When

Quando

Especificar o prazo para executar a ao

Why

Por qu

Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita

42
43

O processo nosso de cada dia, p. 148.


O processo nosso de cada dia, p. 160.

44

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How

Como

Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever


ser feita

How
much

Quanto
custa

Prover informaes sobre o


necessrio para executar a ao

custo

(oramento)

O uso desta ferramenta sintetizado nestas sete perguntas (what,


who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do
5W2H que ele de utilizao fcil, rpida e barata. Ele pode
geralmente aplicado anlise e melhoria de processos, de forma
que podem ser identificados responsvel, prazo, mtodo etc. e
implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitir
identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a
execuo do processo - when ou quando).
4.3. Brainstorming
Brain, em ingls, significa crebro, e storm, tempestade.
Brainstormig tambm pode ser traduzido como tempestade de idias.
um trabalho em grupo, no qual, em um curto espao de tempo, as
pessoas emitem idias sem refletir previamente sobre elas.
No Brainstorming, os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e
recomendvel que a participao seja voluntria, com regras claras
e por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores,
adequadamente treinados para lidar com os grupos.
O propsito do brainstorming lanar e detalhar idias com um certo
enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibies. Busca-se a
diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade
grupal. Adicionalmente, uma ferramenta que contribui para o
desenvolvimento de equipes44.
O brainstorming tambm uma ferramenta de simples utilizao e
praticamente de custo zero. uma espcie de reunio grupal. No
correto dizer que no h um condutor ou lder no brainstorming.
necessrio que haja um condutor, e que, no incio do processo,
fiquem bem claras as regras que vo orientar o evento, com definio
do tempo em que as pessoas tero para lanar idias. Normalmente
o brainstorming utilizado na soluo de problemas, ento, na fase
de esclarecimento, deve ficar claro qual o problema.
Em seguida, as pessoas comeam a emitir as idias. fundamental,
para a ferramenta funcionar, que as pessoas consigam lanar idias
44

Gesto da qualidade, p. 92.

45

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mesmo consideradas bobas, sem que ningum as reprima, pois
uma das vantagens da ferramenta gerar idias que normalmente as
pessoas no teriam coragem de expressar, ou idias que, numa
reunio tradicional, seriam simplesmente descartadas pelo chefe. Na
etapa final, todas as idias que foram levantadas so analisadas e
discutidas.
Existem, na literatura especializada, algumas divergncias a respeito
da quantidade ideal de pessoas para participar de uma sesso de
brainstorming, mas o ideal que o grupo no seja muito grande, ou
a reunio fica difcil de conduzir. Provavelmente o ideal que
participem no mximo dez ou doze pessoas.
Segundo Junior
caractersticas:

et

ali45,

brainstorming

tem

as

seguintes

capacidade de auto-expresso, livre de inibies ou


preconceitos da prpria pessoa ou de qualquer outra do grupo;
liberao da criatividade;
capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e
multidisciplinares;
ausncia de julgamento prvio;
registro das idias;
capacidade de sntese;
delimitao de tempo;
ausncia de hierarquia durante o processo.

Existem trs tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado


(brainwriting) e o com recuperao.
O brainstorming aberto a forma mais famosa de uso da ferramenta.
As pessoas so reunidas, define-se um tempo e as pessoas comeam
a lanar as idias, enquanto algum fica l na frente, com caneta na
mo, e vai anotando no quadro ou flipchart.
O brainwriting, por sua vez, tem uma dinmica parecida, s que as
idias, ao invs de serem lanadas oralmente, so escritas em folhas
de papel (writing = escrita). Existem dinmicas em que estas folhas
circulam e as pessoas vo escrevendo novas idias.
O brainstorming com recuperao parecido com o brainstorming
aberto, mas o tempo de lanamento das idias no necessariamente
pr-definido, e a reunio interrompida quando as pessoas ficam

45

Gesto da qualidade, p. 92.

46

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cansadas. A reunio retomada posteriormente e as pessoas
retomam as idias discutidas.
4.4. Matriz GUT
Mais uma ferramenta cujo nome uma sigla.
G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia.
A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos
diversos problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e
tendncia, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido
mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para
priorizar problemas no-quantificados (os quantificados podem ser
resolvidos com a utilizao de Pareto, que veremos mais frente).
De acordo com Maranho e Macieira46, os elementos desta matriz
podem ser entendidos assim:
G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro
ou outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para
solucionar o problema.
U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar
o dano.
T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema
poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As
grandes tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento
ou atenuao dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito.
A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final
vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que
dever ser priorizado.
Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica47, devemos aplicar os
pontos da seguinte maneira:
Pontos Gravidade
Os
prejuzos
dificuldades
extremamente
graves

46
47

Urgncia

Tendncia

ou
Se
nada
for
feito,
so necessria uma haver um grande e
ao imediata
imediato agravamento
do problema

O processo nosso de cada dia, p. 162=163.


Guia de Simplificao, p. 92

47

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Os
prejuzos
dificuldades
graves

ou necessria uma Se
nada
for
feito,
so ao o mais cedo haver um agravamento
possvel
em mdio prazo

Os
prejuzos
ou
No
h
dificuldades
no
para agir
so graves

pressa

Se nada for feito, no


haver
agravamento,
podendo at melhorar

No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada


anlise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de
trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de
produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc.
Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas
priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de
ambiente.
4.5. Fluxograma
O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades,
com
smbolos
pr-determinados
para
representar
aes,
responsveis, direo das interaes etc.
Maranho e Macieira elencam48 as principais vantagens da utilizao
de fluxogramas:
Viso de conjunto e integrada do processo.
Visualizao de detalhes crticos do processo.
Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os
subprocessos.
Identificao dos pontos de controle potenciais.
Identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja
facilitada, necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua
utilizao seja pr-definida. Normalmente cada organizao usa um
padro diferente, mas os smbolos utilizados so sempre intuitivos.
O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais
importantes na rea de processos, nos traz os seguintes smbolos
para fluxogramas:

48

O processo nosso de cada dia, p. 164.

48

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Estes smbolos acima so padronizados e amplamente utilizados.


Vamos ver um exemplo de fluxograma49?

49

Exemplo extrado de http://www.portaldaadministracao.org/wp-ontent/uploads/2007/10/fluxograma.gif.

49

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Smbolos iguais aos que vimos. O processo segue a ordem das setas,
e muito fcil guiar-se por ele. Basta comearmos no Incio e
seguirmos as setas. Veja que, no smbolo de deciso, temos duas
possibilidades: o cliente recebeu e o cliente no recebeu. Isto pode
ser representado pelas setas escritas sim e no. Vejam tambm que
o crculo com o 1 dentro uma conexo de atividades, ou seja,
quando ele entra no crculo o fluxo passa para o outro crculo que
tambm tem um 1 dentro.
4.6. Diagramas de causa e efeito
Existem diversos tipos de diagramas de causa e efeito, mas a idia
bsica simples: separar o ambiente em que vivemos em apenas
causas e efeitos. Essa interpretao bastante til quando estamos
interessados em identificar e solucionar problemas. A separao entre
causas (antecedentes) e efeitos (conseqentes) nos permitir um
timo arranjo para a anlise pretendida.
Ou seja, em diagramas deste tipo, teremos duas regies: Regio das
causas (os fatores e as condies originais da transformao ou
processo, que antecedem o efeito) e a regio dos efeitos (a
conseqncia dos processos, isto , os produtos das combinaes e
interaes das causas50.
Esta ferramenta foi popularizada pelo engenheiro japons Kaoru
Ishikawa, que defendia sua aplicao em processos de qualidade. Por
isto, o diagrama de causa e efeito tambm conhecido como
diagrama de Ishikawa. Pelo formato visual do diagrama, ele tambm
conhecido como Diagrama espinha de peixe.
Esta ferramenta tem uma aplicao simples: se o nosso processo de
trabalho est tendo efeitos indesejveis, no basta corrigir os efeitos.
necessrio descobrir quais as causas que esto levando situao
indesejvel, para podermos agir preventivamente, eliminando as
causas.
Segundo Junior et ali51, so quatro as etapas de elaborao de um
diagrama deste tipo:

50
51

Discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando


o seu processo, como ocorre, onde ocorre, reas envolvidas e
escopo;
Descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado
direito do diagrama;

O processo nosso de cada dia, p. 166.


Gesto da qualidade, p. 95.

50

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Levantamento das possveis causas e seu agrupamento por


categoria no diagrama;
Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para
determinar a freqncia de ocorrncia das diferentes causas.

Vamos ver a estrutura deste diagrama52?

Entenderam agora por que o diagrama de Ishikawa tambm


chamado de Diagrama espinha de peixe? por causa do formato
dele.
Ainda no mesmo site, pegamos um exemplo concreto de aplicao
deste diagrama:

52

Figura extrada de http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11_arquivos/fg11.h2.gif.

51

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Temos um efeito ou consequncia representado em azul, direita. As


caixas vermelhas representam as categorias das causas, e dentro de
cada categoria temos uma srie de causas.
Segundo O Processo nosso de cada dia53, existem trs tipos principais
de diagramas de causa e efeito para utilizao no contexto
organizacional: o convencional, o 4M e o seqencial.
O diagrama de causa e efeito convencional o que construdo
normalmente, em que as categorias de causas so definidas por
agrupamentos lgicos, de acordo com cada problema.
No diagrama de causa e efeito de 4M, as categorias das causas j
esto definidas previamente: Mo-de-obra, Mtodo e sistema,
Mquina e Material. Se fssemos utilizar este diagrama para o caso
do exemplo acima, cada uma das caixas vermelhas deveria
representar um dos M. Estes 4M so os originais propostos por
Ishikawa, apesar de autores posteriores terem proposto a incluso de
outros M (meio ambiente e medida, por exemplo).
No diagrama de causa e efeito seqencial, as categorias de causas
so agrupadas de maneira cronologicamente sucessiva. Ou seja, na
figura que vimos, no quadrado vermelho escrito mercado,
escreveramos como categoria um evento primeiro, e um conjunto de
causas anteriores. No quadrado escrito gerenciamento, seriam causas
posteriores, e assim por diante.

53

O processo nosso de cada dia, p. 167-169.

52

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4.7. Pareto
Vilfredo Pareto foi um economista italiano que afirmava que 20% da
populao possua 80% da riqueza, enquanto que 80% da populao
possua 20% da riqueza. Com base nesta idia, foi desenvolvido, no
contexto organizacional, o princpio de Pareto, que afirma que 80%
dos problemas podem ser resolvidos por 20% das causas. Por esta
razo, esta ferramenta tambm conhecida como regra 80-20.
Enquanto as outras ferramentas que vimos tinham um carter
qualitativo, o grfico de Pareto tem uma caracterstica quantitativa.

Acima, temos um tpico de grfico de Pareto. O eixo horizontal


representa as causas de um determinado problema, enquanto o eixo
vertical representa os resultados, ou conseqncias, ou problemas.
Neste exemplo, vemos muito claramente que 20% das causas geram
80% dos problemas.
5. Gerenciamento de Projetos
A gesto de projetos um tema simples (apesar de as bancas de
concurso gostarem dos detalhes!), que pode inclusive fazer parte do
nosso cotidiano. Por exemplo, quando decidimos fazer uma viagem,
estamos realizando um projeto! Quando decidimos nos preparar para
um concurso tambm! Esses nossos projetos pessoais incluem

53

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planejamento, execuo, objetivos, recursos, lies aprendidas...
Mas, para fins de concurso, precisamos compreender essa disciplina
de forma sistematizada e objetiva, entendendo como as modernas
tcnicas de gesto de projetos esto sendo utilizadas pelas
organizaes. Vejam que nesta parte da aula iremos utilizar bastante
o PMBOK, principal referncia para o estudo dos projetos. Ressalto,
desde j, que um tema denso, mas importante para ns.
5.1. O projeto no contexto global das organizaes
Vamos comear com o estudo de alguns conceitos bsicos da gesto
de projetos, assim como conhecer o contexto global e organizacional
em que os projetos esto inseridos. Vamos descobrir tambm o que
o PMI (Project Management Institute) e o Guia PMBOK (Project
management Body of Knowledge), grandes referncias internacionais
em gerenciamento de projetos.
Contextualizao
O mundo atual vem passando por alteraes cada vez mais rpidas e
significativas. Com o avano do processo de globalizao e evoluo
das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os pases tm se
tornado mais tnues.
A mudana tornou-se uma certeza e as organizaes precisam se
adaptar constantemente aos novos padres, s novas tendncias de
responsabilidade scio-ambiental e, especialmente, s novas
demandas dos consumidores e cidados, cada vez mais complexas e
exigentes.
Esse contexto tem como consequncia um crescimento exponencial
da competitividade, o que tem feito as organizaes centrarem seus
esforos em suas competncias essenciais, naquilo que lhe
proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado,
cresce tambm o nmero de parcerias e arranjos cooperativos, que
muitas vezes so necessrios para garantir a continuidade das
instituies. Fato que nesse contexto global a sobrevivncia das
organizaes depende de sua capacidade de INOVAO.
Nesse ambiente, a gesto de projetos oferece conceitos, mtodos,
ferramentas e tcnicas para lidar com tais mudanas. Os projetos
surgem como veculos para viabilizar a inovao nas empresas, para
ajudar a organizao a sair de situaes de acomodao para
alcanar as situaes almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam
elementos relevantes da estratgia das organizaes.

54

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No podemos esquecer que, alm das presses do ambiente externo,
as condies internas e especficas de cada organizao so fatores
determinantes do ambiente em que os projetos sero desenvolvidos.
Os referenciais estratgicos, a cultura e a estrutura organizacionais
so fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos ser
conduzido.
O Planejamento Estratgico organizacional tem como um de seus
principais produtos a priorizao de projetos estratgicos. A cultura
organizacional reflete-se nos valores, normas, crenas, expectativas,
polticas e procedimentos da organizao. Todos esses fatores que
compem a cultura so de extrema importncia no desenvolvimento
de projetos. Em relao estrutura organizacional, teremos um
tpico para entender a estrutura por projetos.
O que projeto? Principais caractersticas dos projetos.
De incio, temos que entender o conceito do termo Projeto no
contexto da administrao e da gesto pblica, j que esse termo
tambm utilizado em outras reas do conhecimento (projeto de lei,
por exemplo).
Em uma definio bastante simples, projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.54
Temos a ampliao desse conceito com a seguinte definio:
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por
uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade55.
Vargas56 conclui que projeto
um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma
organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios
para, em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado.
Vejam que o conceito de organizao transitria corresponde idia
de incio, meio e fim da definio anterior. Em geral, na execuo de
um projeto, constitui-se um grupo especfico para essa empreitada.

54
55
56

PMBOK, 2004, p.5


Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.8
Idem

55

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Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a
idia de organizao transitria.
Vejamos tambm conhecer um exemplo de definio de projeto
adotada por uma organizao pblica, no caso o TCU57:
PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para
serem executadas com:
a. responsabilidade de execuo definida;
b. objetivos determinados;
c. abrangncia (ou escopo) definida;
d. prazo delimitado;
e. recursos especficos.
Vocs podem perceber que as definies de projetos dos diversos
autores no so muito diferentes. Vamos fixar, ento, quais so os
principais pontos que caracterizam um empreendimento como um
projeto:
FINITUDE: possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim de um
projeto no apenas atingido quando os objetivos so alcanados.
Um projeto tambm pode ser finalizado quando se chega concluso
de que no ser possvel atingir os objetivos estabelecidos ou quando
se percebe que o projeto no mais necessrio. Alm disso, a
caracterstica de temporalidade no quer dizer que os projetos tm
curta durao. Pelo contrrio, muitos projetos duram anos. O que
importante fixar que, em todos os casos, a durao de um projeto
finita. Projetos no so esforos contnuos58. Uma observao
importante a fazer que geralmente o termo temporrio no se
aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria
dos projetos realizada para criar um resultado duradouro.59
FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas
de um projeto, a definio clara do que se espera essencial. Todo o
planejamento do projeto ser estruturado com base no objetivo a ser
atingido. E s possvel dizer se o projeto foi um sucesso ou no se
os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as
partes envolvidas, para que a comparao do resultado alcanado
com o resultado esperado seja real.
57
58
59

Manual de Gesto de Projetos do TCU, p.15.


PMBOK, 2004, p.5
PMBOK, 2004, p.5

56

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SINGULARIDADE: Visa criao de um produto, servio ou resultado
NICO, com caractersticas exclusivas, mesmo que haja similares, ou
que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por
exemplo, digamos que uma associao mdica promova um
congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os
anos o congresso acontecer, cada evento ser um projeto diferente e
nico, com resultados exclusivos.
LIMITES: Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo.
Todo projeto possui restries, sejam elas de ordem oramentria, de
pessoal, de critrios especficos de aceitao do produto etc.
INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico
e novo, sempre h um componente de incerteza, em menor ou maior
grau, na sua execuo. Para buscar minimizar tais incertezas, o
planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito
cuidadosa, com anlises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo
de projeto.
ELABORAO PROGRESSIVA: Elaborao progressiva significa
desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o
escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio do projeto
e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto
desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das
entregas. A elaborao progressiva no deve ser confundida com
aumento do escopo.60 Ainda nesta aula veremos em detalhe o
significado de escopo e como feito seu gerenciamento.
INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer
uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto
de projeto compreende, alm de tcnicas especficas da rea de
projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como
administrao em geral, planejamento, controle de qualidade,
informtica, estatstica, custos e oramentao, entre outras.61
Projetos e
Portflio.

Atividades

de

rotina.

Projetos,

Programas

Uma boa maneira de compreender a essncia dos projetos perceber


as diferenas entre esse tipo de empreendimento e os processos de
trabalho e atividades de rotina (atividades funcionais ou operaes).
Como vimos no tpico anterior, projeto um empreendimento nico,
finito e com parmetros pr-definidos. Em contrapartida, atividades
60

PMBOK, 2004,p.6.
Manual de Gesto de Projetos do TCU. Disponvel em
http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL
61

57

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de rotina so processos de trabalho que se repetem continuamente.
Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao
longo do tempo62.
Vejam que a idia de projeto ope-se de atividades rotineiras em
vrios pontos. Vamos fazer uma comparao?
ROTINA (Processos ou operaes)

PROJETOS

Trabalho Contnuo

Trabalho temporrio

Produtos repetitivos

Produtos exclusivos

Executa e mantm padres

Altera e cria novos padres

Manuteno do negcio

Inovao

Mas prestem ateno, pessoal! No podemos afirmar que projetos e


atividades de rotina no possuem nada em comum, j que ambos so
realizados por pessoas, possuem recursos limitados e so planejados,
executados e controlados.
Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocs, vamos ver
agora alguns exemplos de projetos:
Desenvolvimento de um novo produto ou servio (lanamento
de um novo automvel);
Aprimoramento de um produto existente (construo de uma
nova verso de um software que j est no mercado);
Implementao de mudana organizacional (alterao da
estrutura organizacional de uma empresa);

Construo de uma casa;


Promoo de uma campanha poltica;
Implementao de um novo procedimento organizacional
(automatizao do controle de estoque)
Na rea de gesto muitas vezes confundimos conceitos prximos, por
isso interessante notar a diferena entre projeto, programa e
portflio. O termo Programa caracteriza-se por ser um grupo de
projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se
eles fossem gerenciados individualmente63.
Resumindo, um
programa um conjunto de projetos que se inter-relacionam.
J o portflio

62
63

Idem, p.17.
PMBOK, 2004, p.16

58

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um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos
objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no
portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados64.
Agora que j sabemos o que um projeto e suas principais
caractersticas, vamos entender o que a gesto de projetos.
O que o gerenciamento de projetos?
Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em
todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com
caracterstica de projetos que necessitavam de administrao, como
as construes e estradas. Apesar de ainda no existirem
ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas, j havia
cronogramas, alocao de recursos e materiais e avaliao de riscos,
mesmo que informais.
Com o passar do tempo, ao perceber a importncia de se administrar
bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos,
a gesto de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com
princpios bem definidos.
Antes de passarmos ao conceito em si, quero fazer uma observao.
importante que vocs entendam que os termos gerenciamento de
projetos, gesto de projetos, administrao de projetos e gerncia de
projetos so sinnimos, inclusive para fins de prova, ok? Cada autor
usa o termo de sua preferncia, mas, para ns, isso no importa,
basta saber que o significado o mesmo.
Outro ponto importante perceber que muitas vezes a gesto de
projetos ser apontada como disciplina, doutrina, habilidade,
profisso. No se apeguem a esses rtulos, pois, em geral, no so
eles que indicaro se a questo est certa ou no. O que vale a
essncia do contedo, da idia colocada pelo examinador. Feitas
essas consideraes, avancemos para o conceito fundamental da
nossa aula.
O gerenciamento de projetos
a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Gerenciar um projeto inclui:

64

Identificao das necessidades;


PMBOK, 2004, p.16

59

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Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade,
escopo, tempo e custo;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s
diferentes

preocupaes
e
expectativas
das
diversas
partes
65
interessadas .
De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo
primordial da gesto de projetos alcanar o controle adequado do
projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento
determinado, obtendo a qualidade estipulada66.
A Esaf apresentou, em um concurso anterior de APO, um conceito
que pode nos ajudar a entender a gesto de projetos:
Questo 25 (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a
capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que
resultam em uma meta desejada.
Este enunciado correto. Ele define a gesto de projetos em funo
da gesto de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no
tempo, de forma a alcanar uma meta (objetivo do projeto).
Definio boa, certo, pessoal?
A idia central na gesto de projetos a utilizao de vrios recursos
(metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos
da melhor forma possvel, para que se cumpram os requisitos
estabelecidos. Pode parecer fcil ou bvio, mas quantas vezes vocs
j viram um projeto estourar o oramento e/ou o prazo? Ou um
cliente ficar insatisfeito com o produto ou servio de um projeto que
ele encomendou? Pois , a gesto de projetos visa exatamente a
impedir que esses inconvenientes ocorram. a maneira de conduzir
projetos profissionalmente, com mtodos claros e racionais.
Para entendermos um pouco melhor a essncia desse assunto,
importante conhecer os principais benefcios do gerenciamento de
projetos, de acordo com Vargas67:
minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos;
antecipa as situaes desfavorveis que podero ser
encontradas, para que aes corretivas e preventivas possam ser
65

PMBOK, 2004. p.8


Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.68
67
Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000.
p.23, com alteraes.
66

60

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


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tomadas antes que essas situaes se consolidem como
problemas;
adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e
disponibilizadas;
aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao
detalhamento realizado no planejamento;
facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem
decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente
competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto;
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais
necessrios;
documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
O PMI e o PMBOK
Vamos conhecer agora a instituio que a maior referncia em
gesto de projetos atualmente e a referncia bibliogrfica mais
famosa e mais utilizada para embasar questes de concursos nessa
rea.
O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na
Pensilvnia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio
que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos
em gerncia de projetos.
Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body
of Knowledge68 (PMBOK Guide), um guia que abrange as reas do
conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos.
Este guia se tornou a publicao central do PMI, sendo aceita, desde
1999, como padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI
(American National Standarts Institute69).
Hoje, o PMI compartilha seus padres tcnicos com a comunidade
internacional de Gerncia de Projetos por meio de mais de 200.000
associados em 125 pases, praticando e estudando o Gerenciamento
de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indstria
aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negcios, engenharia de
construes, servios financeiros, tecnologia da informao,
farmacutica e telecomunicaes70.

68
69
70

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos


Instituto Nacional Americano de Padres
http://www.pmisc.org.br

61

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


PROFESSOR: FLVIO POMPO
O principal objetivo do Guia PMBOK
identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa
prtica. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as
prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior
parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu
valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral
de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas
podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de
projetos diferentes71.
Segundo Maximiano72,
o Guia PMBOK o documento que sistematiza o campo da
administrao de projetos, identificando e definindo os principais
conceitos e tcnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse
campo devem dominar.
Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK so
contribuir para a criao de uma linguagem comum para a rea e
fornecer as bases para programas de treinamento e educao em
administrao de projetos.
5.2. Seleo e priorizao de projetos
Uma questo importante a fazer : de onde surgem os projetos? As
origens de um projeto so bastante diversas, mas podemos destacar
as situaes mais comuns, de acordo com o PMBOK73:
Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia
de petrleo autoriza um projeto para construir uma nova
refinaria em resposta a um problema crnico de falta de
gasolina);
Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma
empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um
novo curso para aumentar sua receita);
Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia
de energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma
nova subestao para atender a um novo parque industrial);
Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de
71

72

PMBOK 2004, p.3


MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em

resultados. 2 edio. So Paulo:Atlas, 2002.p.41


73

PMBOK, 2004. P.7

62

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PROFESSOR: FLVIO POMPO
software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova
gerao de videogames aps o lanamento de um novo
equipamento para jogos por empresas de produtos
eletrnicos);
Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas
autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio
de um novo material txico).
Essas fontes de possveis projetos podem ser classificadas como
oportunidades, problemas, ou necessidades de negcios.
O tema central de todos esses estmulos que a gerncia precisa
decidir como responder e para quais projetos deve fornecer
autorizao. Os mtodos de seleo de projetos envolvem a medio
do valor ou da atrao para o proprietrio ou patrocinador do projeto
e podem incluir outros critrios de deciso organizacionais. A seleo
de projetos tambm se aplica escolha de formas alternativas de
executar o projeto74.
Vrios fatores interferem na seleo de projetos75: fatores de
produo, mercadolgicos, financeiros, humanos e administrativos.
Devido a essa multiplicidade de fatores, a seleo e priorizao de
projetos uma atividade muito difcil e complexa, j que cada projeto
tem suas caractersticas, dimenses, custos e benefcios especficos,
muitas vezes de difcil comparao com outros projetos. Mas o fato
que todas as organizaes possuem recursos limitados e, portanto,
no podem realizar todos os projetos que desejam.
A fim de tornar o processo decisrio mais fcil, o executivo
encarregado deste processo pode lanar mo de metodologias de
seleo e priorizao de projetos, as quais necessitam ser avaliadas
sob o enfoque do seu alinhamento com a estratgia traada para a
organizao, de forma que no evidenciem apenas os aspectos
financeiros como os fatores predominantes para a tomada de deciso,
em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementao bem
sucedida da estratgia da organizao76.
Percebemos ento que um dos principais critrios para a seleo e
posterior priorizao de projetos a vinculao deles com a
estratgia organizacional explicitada no Plano Estratgico da
empresa. Os projetos que do suporte s metas estratgicas da
organizao em geral so priorizados.

74
75
76

PMBOK, 2004, p.81


Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. 53.
http://www.esi-intl.com.br/pt_br/destaques/index.asp?id=15

63

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Destacamos ainda que algumas organizaes utilizam o modelo de
Comit para priorizao de projetos, em que integrantes da alta
administrao se renem para definir projetos prioritrios de
tecnologia da informao, por exemplo.
Dessa forma, podemos concluir que to importante quanto executar
os projetos corretamente executar os projetos corretos. Processos
de seleo e priorizao de projetos que incluam critrios claros de
retorno sobre investimento, alinhamento estratgia,
aderncia ao negcio, anlise de risco, contribuem para que a
alta gerncia possa determinar o mix correto de projetos para atingir
seus objetivos estratgicos, alm de evitar desperdcios de recursos
financeiros e de tempo em projetos que no trazem valor para o
negcio77.
Para finalizarmos esses itens, vamos conhecer alguns mtodos de
seleo de projetos. No PMBOK78 temos que esses mtodos esto
normalmente includos em duas categorias amplas:
Mtodos
de
medio
de
benefcios
(abordagens
comparativas):modelos de pontuao, contribuio de benefcios ou
modelos econmicos.
9 Modelos matemticos.
9

Menezes79 nos ensina alguns mecanismos de seleo de projetos,


quais sejam: Frmulas para seleo: construo de frmulas que
espelhem os benefcios e os fatores que o determinem; so
consideradas possibilidades de sucesso e insucesso das solues.
Anlise de custo-benefcio: pode ser utilizada para comparar
projetos por meio de um ranking; O foco em elementos
mensurveis e importantes e leva em considerao a varivel
tempo.
z Tabela de pontuao amostral do projeto: emprega fatores
tcnicos, de mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem a
escolha do projeto.
z Custo de oportunidade: avalia o custo de no aproveitar a
oportunidade, de no tomar nenhuma ao.
z Anlise de valor presente: a tcnica que considera o valor
atual de todo o investimento que for feito no projeto, durante todo
o seu desenvolvimento. como se trouxssemos o fluxo de caixa
de todo o projeto para hoje.
z

77
78
79

http://www.expleo.com.br/documentos/15_motivos_p_adotar_GP.asp
PMBOK, 2004, p.85.
Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.53-54

64

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Taxa interna de retorno: Mede o possvel retorno sobre o
investimento ou lucratividade do projeto.
z Tcnicas de oramento de investimento: Monta-se uma tabela
na qual possvel comparar, para os vrios projetos existentes,
seus custos, retornos e valores lquidos, uma relao entre
benefcio e custo e a taxa interna de retorno.
z Ranking de Projetos: a tcnica de seleo de projetos em que
se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os
benefcios financeiros, benefcios tcnicos, benefcios operacionais
com o atingimento dos objetivos do projeto.
z Tcnicas de parametrizao: consistem em um grupo de
tcnicas que estabelece, previamente, parmetros que devem ser
utilizados para selecionar os projetos.
z

5.3. Ciclo de vida dos projetos.


O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que
ocorrem entre seu incio e seu fim. De acordo com Menezes80, a
elaborao do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto,
um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele
considerado um instrumento valioso para aprofundar idias e
conceitos a serem implementados.
Maximiano81 tambm destaca que
A idia do ciclo de vida permite a visualizao do projeto desde seu
incio at a concluso, possibilitando o estudo e a aplicao sistmica
das tcnicas de administrao de projetos. essencial ter a viso das
atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto.
Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida o conjunto de
fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas
especficas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas
so detalhadas em atividades ou tarefas.
De acordo com o PMBOK82, os ciclos de vida do projeto geralmente
definem:
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por
exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do
arquiteto?);
z Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e
z

80

Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.65
Maximiano, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em
resultados. So Paulo: Atlas, 1997. p.29
82
PMBOK, 2004. p.20
81

65

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como cada entrega revisada, verificada e validada;
z Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a
engenharia simultnea exige que os implementadores estejam
envolvidos com os requisitos e o projeto);
z Como controlar e aprovar cada fase.
A prova de APO de 2005 cobrou os itens 1 e 3 da lista acima:
Questo 26 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo
de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser
realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.
Afirmativa correta.
Vargas83 nos ensina que
As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da
natureza do projeto. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou
finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e
de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio confeccionado,
um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.
Pessoal, esse ensinamento muito importante. Devemos fixar que ao
final de cada fase temos uma entrega tangvel. Se no tivermos o
produto de cada fase no saberemos quando essa fase efetivamente
terminou e o controle do projeto ficar prejudicado.
Avanando no nosso estudo, interessante entendermos como certas
variveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do
projeto, de acordo com o PMBOK84:

83
84

nveis de custo e pessoal: so baixos no incio, atingem o valor


mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. Vejam a representao grfica desse
comportamento:

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.38
PMBOK, 2004. p20-21

66

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nvel de incertezas: mais alto no incio do projeto, quando o


risco de no atingir os objetivos maior. A certeza de trmino
geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta
no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e
da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui.

As fases do ciclo de vida do projeto.


Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vrios
projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao
Vejamos ento quais so as caractersticas de cada uma dessas fases:

Preparao: Tambm chamada de concepo ou iniciao. Nessa


fase identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto, com a definio de seu objetivo e a
elaborao de planos preliminares. nessa fase tambm que se
costuma fazer a anlise de viabilidade e a estimativa de recursos
necessrios consecuo do projeto.

67

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Estruturao (Planejamento): De acordo com Vargas85, essa


a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores
estratgias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que
ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre
atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos,
etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e
imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao,
qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so
desenvolvidos.

Desenvolvimento e Implementao: a fase em que as


atividades
previstas
no
planejamento
so
efetivamente
executadas. O gerente de projeto ir aplicar todas suas
habilidades para conduzir a equipe de modo a alcanar os padres
de qualidade, custo e tempo definidos.

Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de


desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas
fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e
verificar se o que est sendo realizado corresponde ao que foi
planejado, e se necessrio promover alguma ao corretiva ou
at mesmo uma mudana de rumo ou estratgia no projeto.

Finalizao: a fase de encerramento do projeto, quando o


produto final entregue e aceito e a estrutura montada para
desenvolvimento do projeto desmobilizada. Nesse momento
ocorre uma avaliao final do projeto, com o registro das lies
aprendidas, para que as boas prticas sejam aproveitadas em
outros projetos e tambm para que no se cometam os mesmos
erros posteriormente.

Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases


apenas um recurso didtico. Na prtica, as fases apresentam algumas
sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente
estanque.
Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que
estar bem atentos para entendermos o prximo tpico, que cada
uma das fases pode ter tambm incio, meio de fim, com seus
prprios resultados e seu prprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de
preparao podemos ter processos de iniciao, planejamento,
execuo, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas as
outras fases do projeto.

85

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000.

p.39.

68

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5.4. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos
O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas
de conhecimento, tambm chamadas de nove gerncias por alguns
autores. Essa uma diviso que considera o contedo do que se est
gerenciando, a temtica dos processos. As nove reas de
conhecimento so: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
No prximo item veremos que dentro de cada uma dessas reas de
conhecimento
podemos
encontrar
processos
de
iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento. Mas no vamos
passar o carro na frente dos bois, pessoal. Por ora, vamos entender
do que trata cada uma das reas de conhecimento.
1.Gerncia da Integrao: Envolve os processos necessrios para
assegurar que os diversos elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de
projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao,
consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais
para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades
do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as
expectativas86.
2.Gerncia do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o
projeto abrange todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho
necessrio, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa rea
a abrangncia do projeto, a definio exata do que deve ser
realizado, para que a equipe no gaste esforos com atividades no
contempladas oficialmente no projeto.
3.Gerncia do Tempo: Contempla os processos necessrios para
garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve
definio, seqncia e estimativa de durao das atividades, assim
como elaborao e controle do cronograma.
4.Gerncia do Custo: Estabelece os processos que garantem que o
projeto seja finalizado dentro do oramento calculado. Engloba
planejamento de recursos, estimativa, oramento e controle de
custos.
5. Gerncia da Qualidade: Incorpora os processos que buscam
garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do
projeto sejam atendidas.

86

PMBOK, 2004, p.77

69

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6. Gerncia dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor
forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Est
relacionada montagem e desenvolvimento da equipe.
7.Gerncia das Comunicaes: Objetiva que a gerao, captura,
distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do
projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o
planejamento das comunicaes e relato de desempenho, dentre
outros processos.
8.Gerncia dos Riscos: Engloba a identificao, anlise e respostas
aos riscos do projeto. composta por identificao, quantificao e
anlise de riscos, alm do desenvolvimento e controle das respostas
aos riscos.
9.Gerncia das aquisies: Envolve os processos utilizados para
aquisies de mercadorias, servios e resultados necessrios ao
desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisies,
obteno de propostas, seleo de fornecedores e administrao de
contratos.
Na figura abaixo87 temos uma representao grfica dos processos

87

PMBOK, 2004, p.11

70

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que compem cada uma das nove gerncias.
5.5. Processos do gerenciamento de projetos.
Alm da diviso em reas de conhecimento, a disciplina de gesto de
projetos tambm organizada em processos. Um processo um
conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para
obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou
servios88. Cada processo constitudo de entradas (insumos),
recursos e atividades para transformar as entradas em sadas, e
sadas (resultados do processo).
De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de
gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de
planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de
encerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as nove
reas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um dos
cinco grupos e a uma das nove reas de processos.
Prestem ateno a isso, pois, por mais bsico que parea, tem sido
cobrado, inclusive na prova de APO de 2005:
Questo 27 (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco
grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De
acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so:
A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
B) Iniciao,
Encerramento.

Execuo,

Garantia

da

Qualidade,

Controle

C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e


Encerramento.
D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao,
Gerenciamento de Riscos e Encerramento.
E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e
Encerramento.
Fcil, n? A letra certa a A. Agora vejam que quem estudou a
prova de APO de 2005 matou fcil esta questo de 2008, que foi
exatamente igual:
Questo 28 (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do
PMBOK so:
88

PMBOK, 2004. p. 38

71

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


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A)
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
Gerenciamento de Contratos, Encerramento.
B) Planejamento, Execuo,
Controle, Encerramento.

Realimentao,

Controle,

Monitoramento

C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.


D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
O gabarito a letra E. Ela lista exatamente os cinco grupos de
processos que detalharemos agora.
Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba:
Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou
uma fase do projeto.
Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos
e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo
para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos
de grande importncia, como ao desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das
comunicaes, dos riscos, dos recursos humanos, etc.)
Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros
recursos para colocar em prtica o plano de gerenciamento do
projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e
monitora regularmente o progresso para identificar variaes em
relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam
ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos
objetivos do projeto.
Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do
produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do
projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciao, o
grupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemos
na figura:
Aps conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazer
algumas observaes importantes para fins de prova:

72

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


PROFESSOR: FLVIO POMPO
Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando
projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou
subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento
de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste etc.,
todos os processos do grupo de processos seriam normalmente
repetidos para cada fase ou subprojeto89.
Lembram que j havia comentado sobre isso quando estudamos o
ciclo de vida dos projetos? Pois , de acordo com o tipo de projeto e
suas fases especficas podemos ter processos dos diversos grupos
dentro de cada fase. Sabemos que isso fica um pouco confuso devido
a terminologia das fases e dos grupos de processos, que so muito
parecidas. Mas vamos prestar ateno, pessoal!
Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do
gerenciamento de projetos com as nove reas de conhecimento (ou
gerncias) em projetos. No tema projetos, recomendo fortemente
que vocs gravem (decorem!) os cinco grupos e as nove fases, ok?
5.6. Influncia da estrutura organizacional nos projetos
A forma como os projetos so desenvolvidos dependem sobremaneira
da estrutura organizacional vigente. possvel o desenvolvimento de
projetos em estruturas funcionais. Entretanto, em geral, os projetos
ficam restritos aos limites de cada unidade. mais apropriada no
caso de projetos pequenos e pouco complexos.
Menezes90 nos chama a ateno para o fato de que
essas estruturas [funcionais] foram e so muito teis quando se
precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas so mais
permanentes (rotineiras). Entretanto, esse tipo de estrutura pouco
aplicvel no ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no
projeto exige a integrao de vrias disciplinas.
Nesse modelo, no h exclusividade de dedicao ao projeto. As
pessoas que trabalham nos projetos continuam se dedicando s
atividades de rotina da unidade, o que enfraquece a autoridade do
responsvel pelo projeto sobre a equipe, assim como dificulta o
cumprimento de prazos e atingimento das metas previstas no plano
do projeto. Alm disso, o projeto disputa recursos com as atividades
do dia-a-dia.
Na estrutura projetizada, ou por projetos, a organizao orientada
quase que exclusivamente para projetos, como nas grandes
89
90

PMBOK, 2004,p.41.
Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003.p.109.

73

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


PROFESSOR: FLVIO POMPO
empreiteiras da construo civil. Ao invs de departamentos
funcionais, a diviso bsica das unidades da empresa feita por
projetos, como podemos ver na figura91:

Nesse caso, as reas funcionais (marketing, finanas, Recursos


Humanos) so englobadas dentro de cada projeto. De acordo com
Vargas92,
nessas organizaes, os projetos so conduzidos por gerentes de
projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm
autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de
gerente funcional perante os membros do projeto.
Destaca-se que na organizao projetizada no h duplo comando. A
autoridade est concentrada de maneira clara no gerente do projeto,
o que facilita tambm o processo de comunicao.
Um problema comum nesse tipo de configurao a insegurana
causada nos membros do projeto quando este se aproxima do seu
fim. As pessoas tendem a ficar preocupadas e tensas com as futuras
realocaes em outros trabalhos (inclusive com a possibilidade de
no serem realocadas).

91
92

PMBOK, 2004, p.29


Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000.

p.103

74

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


PROFESSOR: FLVIO POMPO
5.7. Escritrios de projeto.
O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma
unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais
profissional na organizao, padronizando procedimentos, orientando
os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando
suporte alta administrao.
Para Prado93,
O PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento
direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria
e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de
desempenho
importante que vocs saibam que a configurao de um escritrio
de projetos muito varivel entre as organizaes.
As funes e abrangncia do Escritrio de Projetos variam com o
estgio de implantao e com as necessidades de cada organizao.
H escritrios de projetos que apenas prestam servios aos projetos,
mas h os que tm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre
os recursos da organizao94.
Em algumas organizaes temos o escritrio de projetos corporativo,
ligado diretamente alta administrao. Nesse caso, o escritrio
monitora e apia todos os projetos estratgicos da empresa. Outro
tipo de PMO muito comum o Escritrio de Projetos setorial, que se
localiza em um departamento especfico e atua sobre os projetos
apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO muito comum nas reas
de tecnologia da informao das empresas modernas.
Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais
so suas principais funes:

Funo

Atividades
Assistir na contratao/escolha de gerentes
de projetos
z Avaliar o desempenho dos gerentes de
projetos
z

Assessoria
administrao

93

94

alta

PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizaes. Belo Horizonte: EDG, 2000.p.89
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos.So Paulo:

Makron Books, 2001 p.107

75

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


PROFESSOR: FLVIO POMPO
Participar, junto com a alta administrao,
de reunies com as partes envolvidas com o
projeto
z Fornecer
relatrios
com
informaes
resumidas alta administrao sobre o
andamento dos projetos
z

Participar dos eventos de lanamento dos


novos projetos
z Participar, junto com o gerente de projeto,
das reunies de avaliao inicial de riscos, bem
como
do
acompanhamento
dos
riscos
levantados
z Participar das avaliaes de desempenho do
projeto
z Participar do encerramento do projeto
z Fornecer consultoria
quanto s melhores
prticas em gerenciamento de projetos
z

Assessoria aos gerentes e s


equipes de projeto.

Efetuar fiscalizao e auditoria dos projetos


tocados pelos gerentes de projetos
z Efetuar
auditoria
dos
documentos
produzidos (propostas, relatrios, etc)
z

Auditoria

Padronizar procedimentos, mtodos


documentos relativos gesto de projetos
z Escolher ferramentas e softwares
z

Padronizao

Treinar gerentes e equipes na metodologia,


tcnicas e ferramentas de gesto de projetos
utilizadas pela empresa.
z

Treinamento

Garantia
projeto

da

qualidade

do

Monitorar o projeto para que o plano de


projeto seja desenvolvido conforme planejado.

Registro
das
melhores
prticas
e
das
lies
aprendidas

Coletar e disseminar as melhores prticas e


as lies aprendidas em gerenciamento de
projetos na organizao
Produzir e afixar em paredes grficos que
indicam o progresso dos projetos ( a idia
que todos que entrem na sala do PMO tenham
uma viso rpida do status de todos os
projetos apoiados pelo escritrio)
z

Gerncia vista

76

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


PROFESSOR: FLVIO POMPO
Lembramos que os escritrios de projetos de cada organizao
possuem suas caractersticas prprias e nem todos realizam todas as
atividades citadas acima.
Para fixarmos a idia de escritrio de projetos, vamos ver como a
Esaf cobrou tal tema este ano?
Questo 29 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de
escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que
se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua
anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional
qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a
elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que
variam desde o fornecimento de funes de suporte ao
gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela
emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a
autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de
escopo e esforo distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Vamos ver as trs alternativas?
A primeira errada. Cada organizao estabelecer atribuies
diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim,
responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos.
A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos
pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item.
A terceira alternativa completamente errada, certo, pessoal? A
certificao PMP emitida pelo PMI.

77

ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


PROFESSOR: FLVIO POMPO
Gabarito: E
5.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos.
, pessoal, essa parte de projetos foi bastante densa, no ? Muitos
conceitos inter-relacionados e vrias reas de conhecimento... ufa!
Mas, para compensar, nosso ltimo item de estudo bem tranquilo.
Trata-se dos papis e responsabilidades do gerente de projeto.
O gerente de projeto pea fundamental na gesto do projeto. Em
circunstncias normais, ele o grande responsvel pelo sucesso ou
pelo fracasso do projeto. ele quem gerencia todos esses projetos
que aprendemos na aula de hoje, com o apoio de sua equipe,
naturalmente.
As principais responsabilidades de um gerente de projeto so:

Produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas,


gerenciando eficazmente o prazo e os custos orados, com os
recursos disponveis na organizao;
Alertar a alta administrao se achar que os objetivos no
sero atingidos;
Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os
objetivos do projeto sero atingidos;
Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas;
Negociar com outros departamentos da empresa de forma a
conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio.

Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos


papis que lhe possibilitaro exercer suas responsabilidades
eficazmente. Maximiano95 nos apresenta esses papis:
z

95

Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente


assegurar a preparao do projeto, com garantia de qualidade
tcnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais
relevantes. Ao comear o projeto, o gerente deve ter uma idia
bem clara de como vai termin-lo e o que acontecer no
caminho.
Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os
meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele
deve definir as aptides necessrias e mobilizar as pessoas que
as possuam. Deve tambm dividir as atribuies entre os
membros da equipe e assegurar que todos os membros
conheam os objetivos e atividades do projeto.

Maximiniano, p 139-143

78

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z

Administrador de interfaces: Esse um papel de articulao


entre a equipe do projeto e outras unidades da organizao. O
gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras
unidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos
resultados do projeto, perante a alta administrao.
Administrador de pessoas: O gerente lida com competncias,
coraes e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo
uma dimenso humanista e lida com os membros da equipe
como pessoas e no como recursos do projeto. Para
desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa
capacidade de motivao, liderana e comunicao.
Administrador
de
tecnologias:
Envolve
tarefas,
responsabilidades e decises do gerente no mbito do domnio
tcnico do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos
tcnico para a realizao do projeto e para a capacitao da
equipe. Deve tambm manter-se atualizado nas reas
tecnolgicas relevantes para o projeto e conhecer a relao
entre o resultado final desejado e as tecnologias necessrias
para alcan-lo.
Implementador: Nesse papel o gerente faz o projeto
acontecer. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir
planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer
informaes, avaliar o desempenho e cobrar providncias.
Formulador de mtodos: o papel que se relaciona com a
formulao de metodologias, procedimentos, estruturas e
sistemas. O gerente fornece subsdios para a elaborao de
estruturas organizacionais, manuais, polticas e procedimentos
de administrao de projetos. Inclui tambm a avaliao,
registro e disseminao de informaes sobre sucessos e
insucessos na histria dos projetos da empresa (lies
aprendidas).

Essa vida de gerente de projetos no deve ser fcil, n, pessoal?


Quantos papis e responsabilidades! Mas ns temos conscincia de
que a vida de quem est estudando para concursos de alto nvel
tambm no !
6. Exerccios
E a, conseguiram entender os principais conceitos da aula de hoje?
Resolver exerccios o melhor mtodo para verificar isso. Assim,
seguimos com uma lista de exerccios: confira seu percentual de
acerto e veja os pontos do contedo que precisam de reforo nos
estudos.

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Se houver dificuldades, fiquem tranquilos, pois a aula de hoje foi
densa e difcil. Foi a maior e mais difcil aula desse curso, ento no
se desesperem, pois comeamos forte agora para que todos faam
uma boa prova depois. Revisem os principais conceitos, releiam as
aulas e resolvam muitos exerccios!
No se esqueam que estamos resolvendo muitos exerccios agora,
mas que teremos uma nova lista na aula 5.
Alm disso, em caso de dvidas ou pontos que no ficaram claros,
utilizem o frum disponvel no site do Ponto dos Concursos! Este
frum a nica forma de interao direta que vocs tm comigo,
ento aproveitem este recurso.

Questo 1 (Esaf / STN 2008) Vista como uma forma de organizao


que se baseia na racionalidade, na adequao dos meios aos
objetivos pretendidos como forma de se garantir a mxima eficincia
possvel, a Burocracia se caracteriza por encampar os seguintes
atributos, exceto:
a) impessoalidade nas relaes.
b) competncia tcnica e meritocracia.
c) informalidade das normas e regulamentos.
d) hierarquia da autoridade.
e) completa previsibilidade do comportamento.
Questo 2 (Esaf / STN 2008) Assinale a opo que preenche
corretamente a lacuna abaixo.
Enfatizando que no h nada de absoluto nas organizaes ou na
teoria
administrativa,
sendo
tudo
relativo,
a
_____________________ explica que existe uma relao funcional
entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao.
Nesse contexto, as variveis ambientais so variveis independentes,
enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes
dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma
causalidade direta entre essas variveis independentes e
dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas
administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as
variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas
(dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao
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funcional, do tipo se-ento, pode levar a um alcance eficaz dos
objetivos da organizao.
a) Teoria de Sistemas.
b) Teoria das Relaes Humanas.
c) Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
d) Teoria Clssica.
e) Teoria da Contingncia.
Questo 3 (Esaf / STN 2005) Identifique se as frases a seguir esto
corretas(C) ou erradas(E).
( ) Segundo a teoria de sistemas, as organizaes se constituem de
um subsistema tcnico e um subsistema social.
( ) Segundo a teoria de sistemas, o meio ambiente transforma as
entradas em produtos e servios.
( ) O homem administrativo o conceito utilizado pela teoria de
sistemas.
( ) Cada sistema pode ser estudado pelo seu suprasistema e
desdobrado em subsistemas.
( ) Os componentes essenciais de um sistema so processo, matriaprima e energia.
Assinale a opo correta.
a) E, C, E, C, E.
b) E, C, C, E, C.
c) C, E, E, C, E.
d) C, E, C, E, C.
e) C, C, C, E, E.
Questo 4 (Esaf / STN 2000) A burocracia no tem o significado
pejorativo de uso popular, mas um significado tcnico que identifica
certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente
para a racionalidade e para a eficincia (Chiavenato). A seguir
apresentam-se caractersticas do modelo ideal weberiano voltado
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para a eficincia. Identifique a opo que descreve corretamente
duas disfunes da burocracia.
a) A organizao burocrtica caracteriza-se pela diviso do trabalho e
pela profissionalizao.
b) A organizao burocrtica caracteriza-se pela impessoalidade e
pelo formalismo.
c) A organizao burocrtica caracteriza-se pela competncia tcnica
e pelo princpio da hierarquia.
d) A organizao burocrtica caracteriza-se pela normatizao e pelo
respeito autoridade.
e) A organizao burocrtica caracteriza-se pelo conformismo e pela
exibio de sinais de autoridade.
Questo 5 (Esaf / STN 2000) Na primeira metade do sculo XX
prevaleceram os ideais burocrticos cujas crenas eram a
possibilidade de controle administrativo sobre a realidade e o
racionalismo baseado na ordem, uniformidade e padronizao o que
deu origem a estruturas rgidas e estticas. Indique a opo que
identifica o rompimento com essas idias.
a) A abordagem clssica de administrao percebe a turbulncia do
ambiente organizacional, estabelecendo regras genricas de
funcionamento e adotando a descentralizao administrativa.
b) A abordagem humanstica da administrao percebe o indivduo
como recurso organizacional, motivando-o atravs de recompensas
de cunho material.
c) A abordagem contingencial da administrao percebe a turbulncia
do ambiente organizacional, adotando prticas voltadas para eficcia
e flexibilidade.
d) A abordagem sistmica da administrao percebe a organizao
como um sistema tcnico e fechado, estabelecendo o estudo de
mercado como primordial.
e) A abordagem weberiana da administrao percebe a turbulncia
do ambiente organizacional, estabelecendo recompensas financeiras
como forma de motivao.
Questo 6 (Esaf / Aneel 2006) Com base na abordagem
organizacional dos sistemas, indique a opo que relaciona cada
conceito da teoria com sua respectiva definio.
82

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a) AI BV, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BII


b) AI BIV, AII BII, AIII BIII, AIV BI, AV BV
c) AI BII, AII BIV, AIII BI, AIV BV, AV BIII
d) AI BII, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BV
e) AI BIV, AII BV, AIII BII, AIV BIII, AV BI
Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) Segundo o enfoque sistmico mais
importante definir uma organizao em termos de sua finalidade ou
utilidade para o usurio do que por meio de suas entradas e
processo.
Assinale a opo que corresponde a uma interpretao correta da
frase acima.

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a) O enfoque sistmico enfatiza a idia de eficcia global.
b) O enfoque sistmico enfatiza a idia de eficincia dos recursos.
c) O enfoque sistmico enfatiza a idia de processos convergentes.
d) O enfoque sistmico enfatiza a idia de ambiente interno.
e) O enfoque sistmico enfatiza a idia de cultura organizacional.
Questo 8 (Esaf / CGU 2004) Weber estudou as organizaes que
surgiram aps a revoluo industrial e a formao do Estado,
identificando caractersticas que eram comuns e tipos de autoridade.
Indique a opo que apresenta corretamente caractersticas do tipo
ideal de burocracia de Weber.
a) Excesso de regulamentos e valorizao da hierarquia.
b) Competncia tcnica e dominao tradicional.
c) Dominao legal e carismtica.
d) Impessoalidade e profissionalismo.
e) Mecanismo e racionalidade legal.
Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Indique se as frases a seguir so
verdadeiras ou falsas.
( ) O enfoque sistmico na administrao permite analisar as
organizaes em sua complexidade, buscando entender a
multiplicidade e interdependncia das causas e variveis dos
problemas.
( ) Um sistema um conjunto de componentes que interagem e se
influenciam por meio de um processo para produzir um resultado.
( ) Os limites de um sistema so claramente definidos, no
dependendo do observador o que permite uma anlise nica.
( ) Uma organizao um sistema composto de elementos
interdependentes, que podem ter cada um seus prprios objetivos.
Assinale a opo que indica corretamente a resposta.
a) F, V, V, V
b) V, V, F, V
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c) V, F, V, F
d) F, V, F, V
e) V, F, V, V
Questo 10 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que descreve
corretamente trs
disfunes do tipo ideal de burocracia de Weber.
a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e
aos procedimentos.
b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao
da administrao.
c) Impessoalidade no relacionamento. Competncia tcnica e mrito.
Procedimentos e rotinas.
d)
Internalizao
das
normas.
Despersonalizao do relacionamento.

Resistncia

mudana.

e) Conformismo com as normas. Nveis hierrquicos bem definidos.


Formalismo.
Questo 11 (Esaf / Enap 2006) Selecione a opo que no completa
corretamente a frase a seguir:
A viso sistmica permite
a) analisar as interaes entre os sistemas tcnico e social da
organizao.
b) analisar os elementos que interagem e influenciam os objetivos da
organizao.
c) solucionar problemas de cada parte da organizao, isoladamente.
d) cuidar do desempenho global da organizao pelo estabelecimento
de um sistema de informaes.
e) analisar a organizao em diferentes nveis, do micro ao macro e
vice-versa.
Questo 12 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo correta.

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a) Por processamento entende-se a integrao de insumos orientados
para os clientes e as variveis externas.
b) Feedback a capacidade do sistema de produzir informao para
realimentar e manter o desempenho do sistema.
c) Homeostase a tendncia que tem os organismos a se deteriorar,
na natureza desagregao.
d) Sinergia a capacidade do sistema de produzir informaes para
realimentar e manter o desempenho do sistema.
e) Fluxos so os resultados obtidos do processamento do sistema
encaminhados para o ambiente.
Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que apresenta
respectivamente a nfase, o tipo de relao entre administrador e
empregado e a concepo da natureza do homem, de acordo com a
abordagem organizacional dos sistemas.
a) ambiente - identidade de interesses homem organizacional
b) pessoas - conflito de papis - homem organizacional
c) ambiente - conflito de papis - homem funcional
d) pessoas - identidade de interesses - homem funcional
e) estrutura - identidade de interesses homem organizacional
Questo 14 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que preenche
corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opo correta.
Segundo a abordagem organizacional dos sistemas, uma organizao
um sistema _______________, composto de elementos ou
componentes __________________, com limites _______________
a) fechado - independentes - rgidos
b) aberto - interdependentes - flexveis
c) aberto - independentes - flexveis
d) aberto - independentes - rgidos
e) fechado - interdependentes flexveis

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Questo 15 (Esaf / TCE-PR 2003) Sobre as teorias da Administrao
e suas abordagens:
( ) A Administrao Cientfica tinha por princpios a melhoria da
eficcia por meio do estudo de tempos de movimentos e um sistema
de pagamento por produo.
( ) A Burocracia tem por significado um sistema racionalmente
organizado, por meio de normas legais expressas, visando
igualdade de tratamento de pessoal e clientes.
( ) A Abordagem Matemtica da Administrao enfatiza a aplicao
da anlise qualitativa aos problemas organizacionais e ao processo
decisorial administrativo.
( ) A Abordagem Sistmica, baseada na teoria dos sistemas,
introduziu o estudo do ambiente externo e sua influncia nas
organizaes.
( ) A Teoria da Contingncia surgiu como o resultado de pesquisas
que concluram que o ajuste da organizao demanda do ambiente
amplia o seu desempenho.
a) E-C-E-C-E
b) C-E-C-C-C
c) C-C-C-E-E
d) E-E-C-E-E
e) E-C-E-C-C
Questo 16 (Esaf / Enap 2006) Com relao viso contingencial
correto afirmar:
a) O que deve ser feito e como deve ser feito depende do modelo da
organizao. O grau de incerteza a que est sujeita a estrutura da
organizao determinar o modelo mais eficaz.
b) Tudo depende do contexto da organizao. Portanto o modelo a
ser adotado deve ser flexvel e privilegiar o controle das variveis
externas.
c) O conceito de diferenciao diz respeito necessidade de
coordenar atividades e fazer convergir esforos para atingir os
objetivos globais da organizao.

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d) O desenho organizacional afetado pela tecnologia usada pela
organizao, ento as empresas de produo em massa tendem a ter
poucos nveis hierrquicos e padronizao.
e) O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das
organizaes. O modelo mecanicista se adequa a ambientes estveis
enquanto que o modelo orgnico a ambientes instveis.
Questo 17 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de:
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de
planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
Questo 18 (Esaf/Enap/2006) Escolha a opo que completa
corretamente a lacuna da frase a seguir:
................ refere-se maneira pela qual uma organizao
pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de
longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada
viso de futuro.
a) Flexibilizao Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratgico
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e) Aprendizagem Organizacional
Questo 19 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de
processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento
sistmico, escolha a opo correta.
a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a
tecnologia.
b) A concepo de sistema fechado a que melhor explica um
processo de trabalho.
c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre
os insumos.
d) A tcnica de Delphi a mais adequada para simplificar processos
de trabalho.
e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto.
Questo 20 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que completa
corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ...
a) tem a sua origem na reengenharia.
b) pressupe a implantao de melhorias pontuais.
c) constitue-se de planejamento, implementao, verificao e ao.
d) d incio anlise do ambiente externo da organizao.
e) foca a manualizao da estrutura organizacional.
Questo 21 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao
processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em
Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser
seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo
prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o
ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente,
sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos
planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura
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que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a
serem tomadas em funo do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade
dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao
de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos
para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como
fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico
estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos
prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
Questo 22 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta
corretamente uma razo para as organizaes investirem em
planejamento.
a) Interferir no curso dos acontecimentos.
b) Enfrentar eventos futuros previsveis.
c) Coordenar eventos e recursos entre si.
d) Analisar sries temporais.
e) Criar o futuro.
Questo 23 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um
procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto,
cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e
cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de
sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao
planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva
a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor
avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema,

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correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos,
exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim
compreenso e o entendimento de sua lgica.

de

facilitar

sua

b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de


modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de
negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o
presente devem ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas
abordados.
Questo 24 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que indica
corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um
projeto.
a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e
a sociedade.
b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e
licena de operao.
c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes
para garantir seu trmino.
d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o
cronograma de execuo.
e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos
stakeholders.
Questo 25 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita
a finalidade da gesto por processos.
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.
b) Possibilitar a racionalizao de recursos.
c) Alcanar maiores ndices de produtividade.
d) Reestruturar as unidades organizacionais.

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e) Promover a rotatividade de pessoal.
Questo 26 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de
melhoria na gesto pela qualidade so:
a) as unidades organizacionais.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
Questo 27 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o
mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e
oportunidades de melhoria.
c) O planejamento estratgico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratgico situacional.
Questo 28 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde
primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca
eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca
maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo
todos os processos.

os
de
de
de

Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de


processo.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela
qual no passam por melhorias.
b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do
objetivo de cada unidade da hierarquia.
c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por
objetivo atender as necessidades dos clientes.

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d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de
medio, j que as equipes se autogerenciam.
e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do
cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo.
Questo 29 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma
seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para
produzir bens ou servios de valor para o cliente. Assinale a opo
que no identifica corretamente aspectos presentes na definio
acima.
a) Entrada-processamento e sada
b) Fluxo de atividades
c) nfase no processo
d) Foco nos clientes
e) Agregao de valor
Questo 30 (Esaf / Aneel 2006)
classificados em diferentes categorias.

Os

processos

podem

ser

Assinale a opo correta.


a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as
mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes.
b) Processos gerenciais se destinam a atender s demandas dos
clientes por bens e servios.
c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de
funcionrios.
d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s
demandas dos clientes por bens e servios.
e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de
avaliao financeira.
Questo 31 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gesto de processos correto
afirmar:
a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da
organizao.

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ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


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b) A gesto de processos foca fluxos de produo.
c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade.
d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento.
e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade
total.
Questo 32 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que apresenta
corretamente as idias associadas estratgia.
a) Definio de clientes, viso de produto, horizonte temporal de
longo prazo, estrutura dinmica em funo da estratgia.
b) Definio de objetivos, viso do produto, horizonte temporal de
curto prazo, comando e liderana efetivos.
c) Definio de clientes, viso de escopo, horizonte temporal de longo
prazo, estabilidade estrutural.
d) Definio de objetivos, viso de mercado, estabilidade estrutural,
moral do grupo.
e) Definio de objetivos, viso de escopo, horizonte temporal de
longo prazo, flexibilidade estrutural em funo da estratgia.
Questo 33 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas
etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B,
exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.

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ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


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Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a


relao correta.
a) AI BII; AII BIII; AIII BI
b) AI BII; AII BI; AIII BIII
c) AI BI; AII BIII; AIII BII
d) AI BIII; AII BII; AIII BI
e) AI BIII; AII BI; AIII BII
Questo 34 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que define
corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano
estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir
os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo
clareza da anlise do meio ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus
objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou
misso organizacional.
c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou
servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da
organizao.

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ADMINISTRAO GERAL PARA APO - TEORIA E EXERCCIOS


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d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a
partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes
governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a
partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente
interno da organizao.
Questo 35 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a
capacidade de:
A) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em
uma tarefa desejada.
B) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.
C) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em
uma meta desejada.
D) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie
de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.
E) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam
definir metas especficas.
Questo 36 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do
PMBOK so:
A)
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
Gerenciamento de Contratos, Encerramento.
B) Planejamento, Execuo,
Controle, Encerramento.

Realimentao,

Controle,

Monitoramento

C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.


D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento.
Questo 37 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de
vida do projeto geralmente define
A) o valor do projeto.

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B) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar
envolvido em cada fase.
C) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda
poder ser considerado atualizado.
D) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa
dever receber manuteno.
E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento.
Questo 38 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco
grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De
acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so:
A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
B) Iniciao,
Encerramento.

Execuo,

Garantia

da

Qualidade,

Controle

C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e


Encerramento.
D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao,
Gerenciamento de Riscos e Encerramento.
E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e
Encerramento.
Questo 39 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os
processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido,
e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso,
esto relacionados com o gerenciamento
A) de escopo do projeto.
B) da configurao do projeto.
C) da qualidade do projeto.
D) de mudanas do projeto.
E) de fluxo do projeto.
Questo 40 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira
Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito
genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um
projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas:
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A) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio
de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de
componentes tcnicos.
B) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o
valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam
rapidamente quando o projeto finalizado.
C) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir
os objetivos maior no incio do projeto.
D) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor
medida em que o projeto continua.
E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto
mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o
projeto continua.
Questo 41 (Esaf / ANA 2009) As reas que compem o conjunto de
conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas
nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo
da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que
enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
A)
Iniciao,
Encerramento.

Planejamento,

Execuo,

Monitoramento

B) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.


C) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
D) Contrato, Escopo,
Monitoramento.

Custo,

Cronograma,

Planejamento

E) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto,


Monitoramento e Encerramento.
Questo 42 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem
sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta.
A) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o
controle gerencial.
B) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida
do projeto.

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C) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de
um projeto ao seu fim.
D) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do
projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
E) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima
fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
Questo 43 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo que apresenta
somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do
Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
A) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.
B) Integrao, riscos, custos e comunicaes.
C) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle.
D) Custos, riscos, confiabilidade e segurana.
E) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
Questo 44 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opo que apresenta
corretamente caractersticas de projetos.
I. So empreendimentos independentes.
II. Objetivos amplos e variveis.
III. Tm durao limitada.
IV. Recursos e administrao prprios.
V. Tm data determinada de incio.
VI. Objetivos precisos e resultados previsveis.
VII. So empreendimentos rotineiros.
A) I, III, IV e VI.
B) V, VI e VII.
C) I, II e V.
D) II, IV, V e VII.

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E) V, IV, VII.
Questo 45 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes
relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos
segundo o PMBOK.
I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou
resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um
servio, como funes de negcios que do suporte produo.
II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.
III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas,
visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de
partida, mantendo o negcio.
IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem
fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou
resultado exclusivo.
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.
A) I e II
B) II e III
C) III e IV
D) I e III
E) II e IV
Questo 46 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de
escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que
se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua
anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional
qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a
elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que
variam desde o fornecimento de funes de suporte ao
gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto;

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( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela
emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a
autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de
escopo e esforo distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
7. Gabarito
1. Gabarito: C. A alternativa A correta. Na burocracia, preconizase que as relaes interpessoais devem ser marcadas pela
impessoalidade, ou seja, as relaes se do entre cargos, mediadas
por normas e regulamentos, e no por caractersticas pessoais.
A alternativa B tambm certa. Meritocracia e competncia tcnica
so, na burocracia, pressupostos para a ocupao de cargos.
A alternativa C errada. A abordagem burocrtica caracterizada
pela formalidade de normas e regulamentos.
A alternativa D correta. O princpio da autoridade hierrquica,
presente na abordagem clssica, permanece na abordagem
burocrtica.
Finalmente, a alternativa E tambm correta. Nesta abordagem,
considera-se que os comportamentos derivaro, necessariamente, de
normas e regulamentos formalmente definidos. A abordagem
burocrtica orientada organizao formal, desconsiderando a
variabilidade e imprevisibilidade do comportamento humano.
2.
Gabarito:
E.
A
questo
descreve
a
abordagem
contingencial,segundo a qual no existe mtodo absoluto, prdeterminado, para garantir melhores resultados. A organizao
dever observar diferentes condies do ambiente (contingncia)
para selecionar os melhores instrumentos para o caso concreto.
3. Gabarito: C. Vejamos as cinco frases apresentadas pela Esaf:

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A primeira est correta. A teoria de sistemas considera tanto o
subsistema tcnico (presente na abordagem clssica) quanto o
subsistema social (presente na abordagem humanista).
A segunda afirmativa errada. No o meio ambiente que
transforma entradas em resultados, pois isso feito internamente.
A terceira opo tambm est errada. O homem administrativo um
conceito apresentado e utilizado pela abordagem behaviorista ou
comportamental, que no faz parte do nosso edital.
A quarta opo certa. A definio das fronteiras do sistema pode
ser feita de diferentes maneiras, de acordo com a perspectiva do
observador. Qualquer sistema parte de um sistema maior
(suprasistema) e engloba sistemas menores (subsistemas).
Finalmente, a quinta opo errada. Vimos os
componentes de um sistema, tais como entradas,
processamento.

principais
sadas e

4. Gabarito: E. As opes elencadas apresentam caractersticas da


burocracia que estudamos, tais como profissionalizao e diviso do
trabalho (a), impessoalidade e formalismo (b), meritocracia (c) e uso
de regras e normas (d). Estas so caractersticas planejadas da
burocracia. Disfunes so caractersticas no previstas e que
surgiram posteriormente, na prtica da burocracia. Entre elas, temos
o conformismo, a exibio de sinais de autoridade (e), o excessivo
apego a normas e regulamentos etc.
5. Gabarito: C. Nesta questo, precisvamos buscar a opo que
exprime uma abordagem inovadora, que rompa com os princpios
clssicos e burocrticos. O gabarito a letra C. A abordagem
contingencial preconiza a flexibilidade, ou seja, as organizaes
devero se transformar continuamente, adotando diferentes
configuraes, dependendo dos diferentes contextos em que atuem.
6. Gabarito: A. Vejamos os conceitos elencados na coluna da
esquerda:
Entropia negativa (AI): Entropia a tendncia desorganizao e
morte do sistema. Entropia negativa a obteno de energia que
garante a organizao e a estrutura do sistema (BV).
Sinergia (AII): Conforme acabamos de ver, sinergia indica que o
todo maior que suas partes (BIII). Indica que os elementos do
sistema, por meio da cooperao e interao, permitiro o alcance de
resultados que no poderiam ser alcanados isoladamente.

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Retroalimentao (AIII): Tambm chamado de feedback. o
retorno da informao ao sistema, normalmente voltada para corrigir
rumos (BI).
Equifinalidade (AIV): Este conceito novo para ns. Equifinalidade
significa que o sistema pode alcanar resultados iguais ou
semelhantes por meio de diferentes caminhos ou alternativas (BIV).
Evoluo (AV): Mais um conceito novo. Evoluo a transformao
cclica do sistema, por meio da qual ele seleciona e retm
caractersticas do ambiente (BII).
7. Gabarito: A. Um conceito importante, quando estudamos a
abordagem sistmica, o de objetivos. Os objetivos, ou a finalidade
do sistema, devem nortear a definio dos demais componentes do
sistema (processo, entradas). A abordagem de sistemas permite
focalizar o alcance dos resultados desejados, ou seja, a eficcia da
organizao. Retomaremos, na aula 4 desse curso, o conceito de
eficcia.
8. Gabarito: D. Impessoalidade e profissionalismo so duas das
principais caractersticas da burocracia weberiana.
9. Gabarito: B
A primeira afirmativa certa. De fato, em relao s abordagens que
a precederam a abordagem sistmica permite um salto de
complexidade nas anlises organizacionais.
A segunda alternativa tambm correta. Sistema um conjunto de
elementos (entradas ) que interagem (processamento) para produzir
sadas e resultados.
A terceira alternativa errada. Conforme estudamos em aula, os
limites de um sistema frequentemente no so dados a priori, e sim
definidos pelo observador.
A quarta alternativa tambm correta. Com base na abordagem
sistmica, podemos considerar que uma organizao possui
elementos interdependentes, e cada um pode ter um objetivo
diferente.
10. Gabarito: D. A letra do gabarito apresenta disfunes da
burocracia que vimos em aula: internalizao das normas (1),
resistncia a mudanas (3) e despersonalizao do relacionamentos
(4). Todas as demais alternativas apresentam caractersticas da

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burocracia que no podem ser ditas disfunes, tais como diviso do
trabalho, especializao e formalismo.
11. Gabarito: C. Essa a clssica pegadinha. A alternativa C
errada por causa da palavra isoladamente: com o pensamento
sistmico, os problemas so resolvidos, mas de forma conjunta,
integrada, e no isolada.
12. Gabarito: B. Mais uma questo tratando da abordagem
sistmica. A alternativa A errada porque processamento a
integrao de insumos em produtos ou outputs. A alternativa C
errada porque apresentou o conceito de entropia, no de
homeostase. A alternativa D apresentou o conceito de feedback, no
de sinergia. A alternativa E falou em fluxo, que no um conceito
central do pensamento sistmico. Normalmente o fluxo entendido
como a direo das informaes.
13. Gabarito: C. Em relao nfase, pode-se dizer que a
abordagem sistmica desloca parte de sua nfase para o ambiente, j
que as abordagens anteriores viam a organizao como sistemas
fechados e desconsideravam o ambiente. Alm disso, tal abordagem
trabalha com a idia de que cada pessoa assume um papel (homem
funcional), havendo conflito de papis na relao entre
administradores e trabalhadores.
14. Gabarito: B. A abordagem sistmica considera a organizao
enquanto sistema aberto, com componentes interdependentes e
limites flexveis.
15. Gabarito: E. Questo boa para revisarmos as abordagens
clssica, burocrtica, sistmica e contingencial.
A primeira afirmativa errada. A administrao cientfica buscava
aumento da eficincia, e no a melhoria da eficcia. Retomaremos
estes conceitos na aula 4, quando estudaremos o controle
administrativo.
A segunda opo correta. A burocracia, em sua concepo ideal,
deve promover o alinhamento da organizao a normas e regras que
garantam a igualdade de tratamento.
A terceira opo errada. No estudamos, neste curso, a abordagem
matemtica, mas fica fcil saber que a alternativa errada. S pelo
nome da abordagem, poderamos imaginar que ela essencialmente
quantitativa, e no qualitativa, como afirma o item.

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A alternativa 4 correta. Conforme vimos, a abordagem sistmica foi
a primeira, das que estamos estudando, a adotar a perspectiva da
organizao enquanto sistema aberto, ou seja, a organizao seria
influenciada por seu ambiente.
Finalmente, a quinta alternativa tambm certa. A teoria da
contingncia preconiza que a organizao deve se adaptar s
diferentes configuraes do ambiente, de forma a alcanar o melhor
desempenho em cada contexto especfico.
16. Gabarito: E. A alternativa correta a letra E. Alm de nos dizer
que o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das
organizaes, a alternativa retomou corretamente os conceitos de
organizao mecanicista e organizao orgnica, que estudamos na
aula de hoje.
A letra A est errada porque o que e como deve ser feito depende do
ambiente, no do modelo da organizao. Alm disso, o tipo de
contexto, e no o grau de incerteza, que determinar o modelo mais
eficaz.
A letra B tambm errada. Ela at comea bem, pois correto
afirmar que tudo depende do contexto. O problema est em afirmar
que o modelo deve ser flexvel. Isso somente se aplicar a
organizaes que operam em ambientes instveis. Organizaes
tradicionais, especializadas, operando em ambientes consolidados e
estveis podem adotar modelos mecnicos, tradicionais, de
organizao.
A letra C errada. O conceito de diferenciao uma decorrncia da
estrutura organizacional, mas no faz parte do escopo deste curso.
A letra D retoma o elemento tecnologia, que, conforme vimos,
central para a teoria da contingncia. Empresas de produo em
massa tendem a investir em padronizao e so hierarquizadas,
portanto, alternativa errada.
17. Gabarito: D. Planejamento um processo de definir as metas da
organizao, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcanado.
18. Gabarito: D. Os itens desta questo fazem referncia aos
seguintes pontos:
Flexibilizao organizacional (a) a capacidade de a organizao
mudar seu funcionamento para responder a transformaes do
contexto.

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Programa de Qualidade Total (b) so programas de adequao do uso
de determinados produtos necessidade dos clientes.
Benchmarking (c): Anlise da organizao a partir da comparao de
seu desempenho com organizaes de referncia.
Aprendizagem organizacional (e) um processo de mudana
organizacional
planejado,
decorrente
da
sistematizao
de
experincias anteriores
Planejamento estratgico (d) a implementao de uma estratgia.
Abrange toda a organizao ( global), de longo prazo e voltado
para o alcance da viso de futuro.
19. Gabarito: E. O fundamento do pensamento sistmico trata da
organizao composta por sistemas. Sistema um conjunto de
elementos interdependentes e inter-relacionados, tomados enquanto
um todo. Lembram da abordagem sistmica, que vimos na aula de
hoje?
Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e
sistemas fechados, que so hermticos e no se relacionam com
outros sistemas. Na prtica organizacional, sabe-se hoje que no
existem organizaes que so sistemas fechados. Pelo contrrio, os
sistemas (uma organizao, por exemplo) se relacionam com outros
sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por
exemplo). A viso de processos de trabalho deve trabalhar com a
idia de sistemas abertos porque os processos no podem ser
fechados em si mesmos: pelo contrrio, interagem com outros
processos, seja por meio de entradas (incio do processo) ou sadas
(final do processo)
20. Gabarito: C. O gabarito da questo a letra C. Por sinal, a frase
contm um erro, pois o correto seria constitui-se. Como a prova
no de Portugus, podemos marcar tranquilamente o gabarito. Por
ciclo de melhoria de processo, a questo fez referncia ferramenta
PDCA, que estudamos em profundidade na aula de hoje.
21. Gabarito: A. Vamos ver as alternativas:
(F). O planejamento estratgico se ocupa de meios para alcanar
objetivos de longo prazo. Objetivos com horizonte temporal menor
(mdio e curto prazo) so alcanados via planejamento ttico e
operacional. Alm disso, nem todas as aes iro afetar o ambiente,
e no correto afirmar que o ambiente como um todo ser alterado.

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(V) Item certo. Os planejamentos ttico e operacional so
fundamentais para desdobrar o planejamento estratgico em
elementos concretos e implementveis.
(F) Outra definio confusa e errada.
(V) Item certo. O planejamento estratgico deve ser coordenado pela
alta gerncia, que tem a responsabilidade de aprov-lo. Tal
planejamento abrange tanto os objetivos como os meios necessrios
para alcan-los.
(V) O item certo e elenca as fases do planejamento estratgico
apresentadas por Djalma de Oliveira.
22. Gabarito: D. Criar o futuro, interferir no curso dos
acontecimentos, coordenar eventos e recursos entre si e enfrentar
futuros previsveis so exemplos de razes para as organizaes
investirem em planejamento.
23. Gabarito: B. As alternativas nos apresentaram as caractersticas
que devem ter os cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco,
plausibilidade e relevncia. Clareza significa que, se estamos
trabalhando com um cenrio e a probabilidade de que ele ocorra,
devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a
lgica de tal possibilidade. Foco significa focar na rea de negcios.
Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenrios
plausveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar
cenrios cuja possibilidade de ocorrncia estatisticamente
insignificante seria um desperdcio de dinheiro para a empresa.
Relevncia o fato de que cada cenrio deve ser relevante, produzir
uma viso nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito a
letra B, pois os cenrios no necessariamente so determinsticos.
Pelo contrrio, normalmente as empresas operam em ambiente de
incerteza, ou seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas
as possibilidades.
24. Gabarito: C. Anlise de viabilidade financeira significa verificar
se os recursos alocados para o projeto so suficientes para que ele
seja concludo com sucesso.
25. Gabarito: E. A gesto por processos no busca promover a
rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa significa grande
quantidade de pessoas contratadas e demitidas, e normalmente isso
no bom. Normalmente os processos podem ser aperfeioados e
geridos com a mesma equipe que os executa atualmente. A questo
citou, ainda, outros objetivos da gesto por processos: integrao
entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de

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recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades,
antes fechadas em si mesmas.
26. Gabarito: D. Questo fcil, e nos mostrou a associao entre
melhoria de processos e gesto pela qualidade.
27. Gabarito: A. O ciclo PDCA o mtodo bsico de
aperfeioamento de processos e gerenciamento utilizado por
programas de qualidade total.
28. Gabarito: E. Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um
alerta: creio que nesta questo houve um erro de digitao, ento,
onde a Esaf falou em primcias, muito provavelmente o certo seria
premissas.
A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os
de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B
tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades
organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so
sequncias de atividades que transformam entradas e sadas, e
podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa
D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos
sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de
desempenho. Finalmente, a alternativa E a correta. Atendimento s
necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo
so premissas importantes da gesto de processos.
29. Gabarito: C. A gesto de processos tm nfase nos clientes, e
no no processo em si. Prestem ateno s demais alternativas, pois
elas elencam aspectos gerais que podem nos ajudar a entender a
definio de processo de trabalho.
30. Gabarito: D. Processos de produo
atendimento das necessidades dos clientes.

so

voltados

ao

31. Gabarito: E. Questo fcil, certo, pessoal? Os princpios da


qualidade total (busca da satisfao dos clientes, qualidade enquanto
compromisso de toda a organizao, controle de qualidade feito de
forma descentralizada pelas equipes, busca contnua da qualidade,
busca da mxima eficincia) norteiam a gesto de processos.
32. Gabarito: E. So algumas idias associadas estratgia que
vimos em aula.
33. Gabarito: A. Esta a classificao do Maximiano. Vamos ver as
opes:

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A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a
situao atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da
misso e viso, situao dos clientes, vantagens competitivas e
desempenho atual da organizao (BII)
A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve
apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia,
estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII).
A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos
humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI)
34. Gabarito: B. No contexto do planejamento estratgico, a
estratgia delineia como os objetivos sero alcanados.
35. Gabarito: C. Mesmo em provas recentes, como na do ano
passado, temos questes assim: genricas, cobrando o conceito de
gesto de projetos. A opo correta (c) nos ensina que a gesto de
projetos consiste em administrar, gerir atividades e tarefas, que
ocorrem sequencialmente no tempo (cronologicamente) para
alcanar um objetivo (meta desejada).
36. Gabarito: E. Questo decoreba, que exigia que o candidato
conhecesse os cinco grupos de processos de gerncia de projetos
previstos pelo PMBOK. Esses processos so: Iniciao, Planejamento,
Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.
37. Gabarito: B. Mais uma questo copiada do PMBOK, pessoal!
Vejam que o PMBOK afirma que os ciclos de vida do projeto
geralmente definem:
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase;
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega revisada, verificada e validada;
Quem est envolvido em cada fase;
Como controlar e aprovar cada fase.
38. Gabarito: A. Vejam que esta questo, que bem bsica, se
repetiu tanto em 2005 e 2008. Portanto, esperamos que tenha ficado
claro que necessrio conhecer os cinco grupos de processos de
gerncia de projetos previstos no PMBOK: grupos de processos de
iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e
controle e de encerramento.

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39. Gabarito: A. Conforme vimos em aula, o gerenciamento do
escopo consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessrio, e apenas o necessrio, para ser concludo com sucesso.
40. Gabarito: C. Uma questo que trata do importante tema do ciclo
de vida dos projetos. Vejamos cada alternativa:
A) Errada. Conforme vimos, as fases no so sempre sequenciais. Na
prtica, as fases apresentam diversas sobreposies e no se
desenvolvem de maneira completamente estanque.
B) Errada, e vimos em aula um grfico que mostra isso. Os nveis de
custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo
durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.
C) Certa. O nvel de incerteza mais alto no incio do projeto, quando
o risco de no atingir os objetivos maior.
D) Errado. Esta opo afirma o oposto que a opo C. Comparem e
vejam que uma exclui a outra.
E) Errada. o contrrio: a capacidade das partes interessadas de
influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo
final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor
conforme o projeto continua.
41. Gabarito: A. Essa questo tambm era fcil e pressupunha o
conhecimento de noes do PMBOK. De acordo com o PMBOK,
existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos
de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de
monitoramento e controle e de encerramento.
42. Gabarito: E. A letra E errada. Conforme vimos, normalmente
nveis de custo e pessoal so baixos no incio, atingem o valor
mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente
conforme o projeto finalizado.
43. Gabarito: B. O PMI organiza os processos da gerncia de
projetos em nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e
aquisies.
44. Gabarito: A. Relembrem as principais caractersticas dos
projetos: finitude, foco, singularidade, limites, incerteza, elaborao
progressiva e interdisciplinaridade. A opo II errada, porque o
objetivo deve ser especfico, bem definido e fixo. A opo VII

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errada, pois projetos so diferentes de rotinas. Assim, eliminamos as
alternativas de B a E.
45. Gabarito: A. Vejamos as opes:
I Certa. Conforme estudamos, uma das caractersticas do projeto
a singularidade, ou seja, visa criao de um produto, servio ou
resultado com caractersticas exclusivas.
II Certa, copiada do PMBOK, que define o gerenciamento de
projetos como a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos.
III Errada. Vimos em detalhes as diferenas entre projetos e
operaes.
IV Errada. O projeto no cclico, tendo incio e fim bem definidos.
46. Gabarito: E. A primeira alternativa errada. Cada organizao
estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele
abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de
projetos. A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio
de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas
no item. A terceira alternativa completamente errada, certo,
pessoal? A certificao PMP emitida pelo PMI.

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