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Falhas no Planejamento: uma adaptao do modelos dos gaps a partir

de uma anlise crtica do planejamento


Edmundo Brando Dantas
eGesta, v. 3, n. 2, abr.-jun./2007, p. 57-73

FALHAS NO PLANEJAMENTO:
UMA ADAPTAO DO MODELO DOS GAPS A PARTIR DE UMA
ANLISE CRTICA DO PLANEJAMENTO
Edmundo Brando Dantas

Resumo
Em 1998, Parasuraman, Zeithaml e Berry desenvolveram um modelo,
conhecido popularmente como modelo de falha da qualidade em
produtos ou servios (ou modelo de gaps). Com base neste modelo,
o Autor prope uma adaptao que retrata as possveis falhas no
processo de planejamento, a partir de uma anlise crtica das
afirmaes correntes no mercado sobre o planejamento.

Palavras-chave
Planejamento, modelo de falhas, organizao.

Abstract
In 1998, Parasuraman, Zeithaml and Berry developed a model, known
as Model of gaps in the quality of products and services. Based in
this model, the Author presents an adaptation that shows the possible
gaps in the Planning process, from a critical analysis of the market
current statements about planning.

Key-words
Planning, gaps model, organization.

eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079


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Facultade de Ciencias Econmicas e Empresariais - Universidade de Santiago de Compostela

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FALHAS NO PLANEJAMENTO:
UMA ADAPTAO DO MODELO DOS GAPS A PARTIR DE UMA
ANLISE CRTICA DO PLANEJAMENTO
Edmundo Brando Dantas
Introduo

Recentemente, mais precisamente na primavera de 1998, Parasuraman, Zeithaml e


Berry desenvolveram um modelo, conhecido popularmente como modelo de falha da
qualidade em produtos ou servios (ou modelo de gaps), cujo esquema mostrado na
Figura 1.
PRODUTO ESPERADO
GAP 5
PRODUTO PERCEBIDO
COMUNICAO
AOS CLIENTES

CLIENTE
GAP 1

ENTREGA DO PRODUTO

GAP 4

GAP 3
ESPECIFICAES DE QUALIDADE
GAP 2
PERCEPO DA ADMINISTRAO
* Desenvolvido por Parasuraman, Berry e Zeithaml

Figura 1: Modelo de falhas da qualidade em produtos ou servios.


(Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1998).
Segundo o modelo, a diferena entre as expectativas e as percepes dos clientes
definida como Gap 5 (falha 5). A figura mostra que a falha 5 depende do tamanho e da
direo das quatro falhas associadas oferta do produto ou prestao do servio.
A primeira falha (Gap 1) a divergncia entre as expectativas do cliente e a percepo,
pela administrao, dessas expectativas. Essa falha origina-se da falha de uma plena

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compreenso por parte da administrao sobre como os clientes formulam sobre suas
expectativas, com base em vrias fontes: anncios, experincias anteriores com a empresa e
seus competidores, necessidades pessoais e comunicao com amigos. Estratgias para
minimizar esta falha incluem melhoria na pesquisa de mercado, adoo de melhor
comunicao entre a administrao e seus funcionrios, e reduo do nmero de nveis
gerenciais que afastam o cliente.
A segunda falha (Gap 2) resulta da incapacidade de formular nveis de qualidade do
produto ou servio que correspondam s percepes das expectativas do cliente e da
inabilidade em traduzi-las em especificaes exeqveis. Essa falha pode resultar de uma falta
de comprometimento da administrao com a qualidade do produto ou servio ou de uma
percepo de impossibilidade de atender as expectativas do cliente; o estabelecimento de
metas e a padronizao da oferta do produto ou da prestao do servio, entretanto, podem
eliminar esta falha.
A terceira falha (Gap 3) deriva de problemas no desempenho do produto ou servio,
quando estes no atendem s especificaes estabelecidas pela administrao. A falha 3 pode
originar-se de vrias razes, entre as falhas da equipe de trabalho, seleo inadequada de
funcionrios, treinamento inadequado e projeto inadequado das tarefas.
As expectativas dos clientes consumidores de um produto ou servio so formadas por
anncios em veculos de comunicao e outras formas de divulgao realizadas pela empresa.
A falha 4 (Gap 4) a discrepncia entre o produto oferecido ou o servio prestado e o produto
ou servio prometido na forma de promessas exageradas e falta de informao fornecida pelos
funcionrios da linha-de-frente.
Analisando-se o modelo das falhas percebeu-se a oportunidade de adapt-lo para o
processo de planejamento, haja vista as constantes crticas de diversos autores e empresrios
sobre falhas comumente existentes nesse processo, e que geram distores acerca de sua
importncia real, com impactos at sobre sua aplicao prtica.
O presente artigo visa apresentar essa adaptao do modelo de Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1998) e discutir as falhas que parecem prejudicar a correta percepo da importncia
do planejamento e sua aplicao.

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A viso mope de certos autores e empresrios acerca do planejamento

Em muitas empresas, quando algum, perguntado sobre em que rea trabalha, responde
que trabalha com planejamento, visto com olhares no muito agradveis.
Isto por que os executivos que trabalham nessa rea, salvo rarssimas excees, so
tidos como burocratas que trabalham em centros geradores de custos e que s geram excesso
de papis ou modelos tericos de planejamento, inviveis de serem implementados na prtica.
Sloma (1984) alerta para o fato de que comum as pessoas descreverem o planejamento
como uma tarefa inglria e ingrata, afirmando que se algum quiser chegar a uma
compreenso eficaz e til de planejamento, dever, em primeiro lugar, deixar claro que
planejamento no uma tarefa ou evento, mas uma atitude, um estado de esprito. Critica o
autor a afirmao de que o planejamento uma das principais funes da alta administrao.
Sua crtica fundamentada pela constatao de que, em muitas empresas, o no-cumprimento
dessa obrigao de forma adequada ou rigorosa, justificado pela racionalizao de que
existem problemas demais no dia-a-dia para serem resolvidos, muitos incndios para
apagar.
Segundo Sloma (1984, p.13)

Afinal, ouvimos dizer, se no cuidarmos dos problemas de hoje,


simplesmente no haver amanh. Minha resposta para isso que o grau de
envolvimento da alta administrao nos problemas do dia-a-dia
diretamente proporcional falta de delegao criteriosa para o segundo
escalo, e assim por diante. A falta de delegao, por sua vez, motivada
por uma falta de confiana organizacional de que todo o pessoal
administrativo est se movendo na mesma direo buscando os mesmos
objetivos, na mesma ordem de prioridade e no mesmo ritmo.

Sloma (1984) arremata seu raciocnio, com a afirmativa de que a falta de confiana
fruto da inexistncia de uma estrutura de referncia dentro da qual cada gerente possa tomar
suas decises. Defende que o gerente e os outros elementos do quadro administrativo no
receberam um conceito de seu papel na consecuo do objetivo da empresa, ou seja, no
receberam ou no participaram da preparao de um plano.

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Muitas das vezes, porm, o que acontece no processo de planejamento que se forma
um comit de planejamento, multidisciplinar e caro, que se isola durante um bom tempo, em
algum lugar distante de tudo e de todos, para discutir o futuro. O produto dessas reunies, to
cheias de mistrio, elucubraes e discusses ferrenhas, o plano a parte escrita de um
planejamento de longo prazo, que deve ser executada no curto prazo (geralmente perodos de
um ano).
Quando se distribui o plano para as reas executoras, no raras vezes se recebe o
documento com um olhar de descrdito que reflete a expectativa de um destino quase certo: as
gavetas.
Os planos so grandes candidatos a serem esquecidos em algum canto e se amarelarem
em cima de estantes e armrios, enquanto acumulam em suas capas, grossas crostas de poeira.
Planejar, embora seja algo sem o qual no se pode viver, continua complicado, quando
as pessoas no sabem o que fazer com este ato to comum. Na verdade, o objetivo real do
planejamento organizacional oferecer uma estrutura de referncia, segundo a qual os
indivduos a quem o poder decisrio foi delegado possam tomar as decises com segurana, e
eliminar a continuao de definio e critrios decisrios ad hoc e de ltima hora, que, no
mnimo, proporcionam solues de curto prazo, em detrimento de um desenvolvimento da
organizao administrativa a longo prazo. Como afirma Sloma (1984, p.15), pois
normalmente considerado que o fator diferencial mais significativo entre empresas boas e
excelentes justamente a extenso do processo que estabelece, nutre e desenvolve a
solidariedade da equipe gerencial.
O certo que desde o momento em que as pessoas acordam, comeam a planejar:
traam em suas mentes um planejamento simples, que vai conduzir o seu dia, de alguma
maneira. Ao acordarem, lembram-se de que precisam se levantar, ir ao banheiro, tomar um
banho, escovar os dentes, tomar o caf e se prepararem para o dia: qual a melhor maneira de
preparar o caf, a fim de ganharem uns preciosos minutinhos? O que tm que fazer durante o
dia? Qual o melhor caminho para irem de casa para o trabalho? Ser que as rotas de que
dispem esto livres? Haver algum problema no trnsito que as impea de chegar ao seu
destino em tempo hbil?
Note-se, portanto, que a vida um constante exerccio de planejamento.

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fato que qualquer processo de planejamento envolve custos, muitas vezes relevantes.
Planejar exige uma grande capacidade de discernimento, exige que as pessoas saibam ler o
passado e o presente e, com base em evidncias slidas, projetar o futuro. No se pode,
portanto, escolher qualquer um para participar de um comit de planejamento. Por outro lado,
h que considerar que o planejamento no pode ser executado ou produzido apenas por
pessoas ligadas aos escales superiores das empresas.
Nem tudo, portanto, so flores. O planejamento rouba tempo de ao e este fato faz com
que haja quem reclame que se gasta mais tempo na preparao de planos do que em sua
execuo.
Quer dizer ento que as coisas mudam tanto e to rapidamente que o planejamento virou
uma incua pretenso?
Claro que no. Justamente pelo fato de as coisas mudarem tanto e to rapidamente que
o ato de planejar se justifica. O que tem sido revisto so os horizontes de planejamento que,
em funo de incertezas cada vez maiores, decorrentes dessas mudanas, tm sido reduzidos.
Assim fica mais fcil errar menos e, como conseqncia, os nveis de risco tambm se
reduzem.
Planejamento se justifica porque o processo de planejamento pode ser mais importante
que os planos que dele surgem. A ocasio de planejamento requer que os gerentes e as
pessoas que participam dos comits de planejamento destinem tempo a pensar sobre o que j
aconteceu, o que est acontecendo e o que pode acontecer. Eles devem estabelecer, por
consenso entre eles, metas que precisam ser comunicadas a todos e o progresso em direo a
elas tem de ser medido. Aes corretivas precisam ser tomadas quando as metas no esto
sendo alcanadas.
O planejamento, ento, uma parte intrnseca da administrao eficiente e envolve
questes como: que tipos de planos uma empresa deve desenvolver, o que deve conter cada
plano, como saber se um plano bom e merece as verbas requisitadas ou se deve ser
modificado.

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Crticas ao planejamento

Para que se possa chegar a bom termo com a proposta apresentada neste artigo, h que
avaliar algumas crticas que comumente se faz ao planejamento. A partir delas, pode-se ter
uma melhor idia das razes pelas quais muitas fases do processo de planejamento ficam
prejudicadas.
Planejar caro

Bem, isto depende principalmente do tamanho do comit de planejamento. Em 1999,


uma empresa de telecomunicaes do Distrito Federal fez uma simulao para avaliar o custo
de um desses comits. O comit era composto de dois membros da rea financeira, dois
membros da rea de engenharia, um membro da rea jurdica, trs membros da rea de
planejamento empresarial, um membro da rea de marketing, dois membros da rea de
operaes, um membro da rea administrativa e um membro da rea de recursos humanos. O
processo de planejamento, que no era l muito breve, durava aproximadamente trs meses,
com pelo menos trs reunies por semana, cada uma durando, em mdia, oito horas. O comit
alugava as instalaes de um centro de treinamento distante da empresa, para que o processo
pudesse fluir sem grandes atropelos.
Ora, se o salrio mdio dos executivos que faziam parte do comit era da ordem de R$ 8
mil, isto equivaleria a:

3 x 8 = 24 horas por semana;

R$ 8000,00 240 horas mensais = R$ 33,33/hora;

24 h/sem x R$ 33,33 R$ 800,00 por homem-hora;

R$ 800,00 x 13 homens = R$ 10.400,00;

Encargos sociais (90%) = R$ 9.360,00

R$ 10.400,00 x 12 semanas = R$ 124.800,00

Aluguel do local onde eram realizadas as reunies: R$ 5.000,00;

Valor total: R$ 139.160,00

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Como se pode avaliar pela simulao, o custo no era nada desprezvel, mesmo em se
tratando de uma grande empresa. H que levar em conta, ainda, que os salrios dos
participantes do comit no eram l muito significativos, tendo em vista que a empresa,
poca, era uma empresa estatal. Os salrios considerados eram de altos executivos que, no
mbito estatal, no eram to elevados como as verdadeiras fortunas que recebem os altos
executivos das grandes empresas privadas.

Planejamento apenas um gerador de custo

Tem sentido, se o tempo que se usa para elaborar o planejamento no se reverter em


alguma coisa realmente produtiva, que contribua, de alguma maneira, para melhoria para a
empresa (seja sob a forma de lucro, seja sob a forma de ganhos de imagem, seja sob a forma
de melhoria de processos que resultem em alguma vantagem futura). Quinn (apud KOTLER,
1999, p. 205), compartilhava desta afirmativa, ao afirmar que: Grande parte do planejamento
empresarial (...) como um ritual da dana da chuva. No tem efeito algum.
Sendo incuo, como afirmam os seguidores dessa corrente, apenas gera custos para a
empresa, j que no produz nada de concreto.

Planejamento gera burocracia

Como o planejamento trabalha com planilhas estruturadas, a fim de garantir um padro


de qualidade ao produto final, muitos executivos acham que a excessiva padronizao e o
tempo que se gasta em pratic-la tornam-se um processo burocrtico e desnecessrio, que
atrapalha o andamento normal das coisas.

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Planejamento perda de tempo

O planejamento pode ser visto desta maneira, se a expectativa que se tem do


planejamento a de algo em que se despende tempo acima da mdia, cujo resultado
inferiormente desproporcional ao que se esperava.

Planejamento algo complicado

Esta afirmativa parece ser fruto de alguns executivos, que tentam valorizar
excessivamente o trabalho que executam, com a viso enviesada de que as coisas tm mais
valor quando so mais difceis. Trata-se de uma idia refutada por Harskell (1988) apud
Benevello e Herig (1991), que afirmava que os homens que complicam as coisas, porque
esquecem de fazer as coisas simples.
Trabalhar com planejamento , na verdade, muito simples. Como as pessoas que com
ele trabalham costumam, na maioria das vezes, ser pessoas com grande capacidade de
discernimento e de interpretao, no h porque considerar o contrrio. Planejar simples.

Planejamento fruto de bom senso

Nada mais fora de propsito do que esta afirmativa. O planejamento, como ferramenta
gerencial cientfica, no pode se enquadrar desta forma. Planejamento, como todo
instrumental cientfico, no baseado em chute ou em feeling, como tantos gostam de
afirmar. O planejamento, para ser bem feito, tem que ser srio e baseado em fatos e dados.
No d para planejar com base em previses de cartomantes, pais-de-santo, ciganas, videntes.
Planejamento exige uma anlise criteriosa do passado e do presente, com vistas a facilitar,
com base em evidncias retiradas desses momentos, a busca de novidades que acontecero no
futuro, sejam elas positivas, negativas ou neutras. Ao antever o que estar por vir, fica mais
fcil se preparar para enfrentar os riscos, superar as ameaas e aproveitar as oportunidades: o

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exerccio de sair de um momento atual e chegar a um momento futuro com sucesso (de modo
bem-sucedido).

Por que ser que se costuma dizer que a maioria dos planejamentos falha?

Uma das respostas (Falha 1) pode estar ligada ao fato de que os planejadores, salvo
rarssimas excees, se apiam apenas em livros, revistas, Internet e outras fontes de
evidncias, como a pesquisa primria, por exemplo, para planejar; no ouvem os que
trabalham na linha-de-frente, como, por exemplo, o pessoal de atendimento ao pblico,
vendas, assistncia tcnica ou consultoria. Essas pessoas, que na verdade so as grandes
conhecedoras do mercado e as que geram receita para a empresa, podem contribuir bastante
para a elaborao do planejamento. O que acontece, porm, que no so (no costumam ser)
convidadas para participar das reunies dos comits de planejamento. do conhecimento de
todos, afinal, que se ter informaes claras sobre o mercado condio sine qua non para se
ter um bom planejamento. Pode-se arriscar at uma relao direta entre a qualidade do
planejamento e o conhecimento do mercado.
Outra resposta (Falha 2) pode estar na orientao empreendedora, que costuma
prevalecer na empresa moderna, e que parece ser incentivada por rgos como o Servio de
Apoio Pequena e Mdia Empresa (SEBRAE) e os departamentos de administrao de
muitas instituies de ensino superior. sabido que os empreendedores, por sua prpria
caracterstica, no so como os planejadores convencionais. Pode-se at afirmar, com certa
segurana, que no aceitam (e no praticam) o planejamento. Segundo Bhide (1994) apud
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 105):

Entrevistas com os fundadores de 100 companhias includas na lista da Inc.,


das 500 companhias de crescimento mais rpido nos Estados Unidos, em
1989, revelaram que os empreendedores dedicavam poucos esforos a seu
plano de negcios inicial:
s
s
s
s

41% simplesmente no tinham um plano de negcios;


26% tinham apenas um esboo rudimentar de plano;
5% elaboraram projees financeiras para investidores;
28% redigiram um plano completo.

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Muitos empreendedores, sugeriu a entrevista, no se do ao trabalho de


redigir planos bem-elaborados por bons motivos. Eles prosperam em
mercados que sofrem mudanas rpidas e em nichos que tendem a deter as
companhias j estabelecidas e, sob tais condies fluidas, a capacidade de
danar conforme a msica mais importante do que um planejamento
cuidadoso.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) alertam que a gerao da estratgia na empresa


empreendedora caracterizada por grandes saltos para a frente, face incerteza. Enfatizam os
autores que a estratgia move-se para adiante na organizao empreendedora pela tomada de
grandes decises o que eles chamam de golpes ousados. O executivo principal procura
condies de incerteza, nas quais a organizao possa obter ganhos considerveis.
Conforme McClelland (1994) apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o
empreendedor motivado, antes de mais nada, pela realizao. Como as metas da
organizao so simplesmente a extenso das metas do empreendedor, a meta dominante da
organizao empreendedora parece ser o crescimento, a mais tangvel manifestao de
realizao. A revista Fortune chegou a esta concluso em um artigo publicado em 1956 (p.
143), denominado O ego empreendedor:

Em sua maioria, os jovens presidentes tm a necessidade de construir, em


vez de manipular. A expanso uma espcie de doena nossa, disse um
presidente. Reconheamos o fato, disse outro. Somos construtores de
imprios. A tremenda compulso e obsesso no de ganhar dinheiro, mas
de construir um imprio.

Como se pode avaliar pelas informaes anteriormente descritas, planejar, pelo menos
nos moldes tradicionais, no muito simptico aos empreendedores.
Outra resposta para eventuais falhas no planejamento (Falha 3) pode estar na crescente
pouca experincia dos planejadores. A expresso da moda nas empresas modernas
oxigenao. Oxigenar, segundo o jargo vigente, substituir gradativamente a mo-deobra mais antiga da organizao por pessoas mais jovens, com vistas a agregar novos valores
empresa, alm, claro, de otimizar a distribuio dos salrios (com o salrio de um

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funcionrio antigo pode-se contratar trs ou quatro novos funcionrios, com muito mais pique
para o trabalho e sem os vcios adquiridos ao longo de muitos anos na organizao).
O problema que os jovens profissionais, geralmente recm-sados de cursos de MBA,
julgam que, por uma simples experincia acadmica, esto preparados para planejar, o que, na
maioria dos casos, no verdade. Na viso mope de muitos dirigentes empresariais, contratar
um jovem com MBA, principalmente no exterior, o mesmo que contratar um superhomem. Esta viso pode ser percebida no texto abaixo:

A revista Veja, de 3 de janeiro de 1996, publicou um artigo sobre a


importncia da reciclagem de executivos, intitulado Fbricas de trabalho,
afirmando que a distncia entre a teoria que se aprende na escola e a prtica
do dia-a-dia no trabalho uma velha conhecida dos recm-formados. Na
rea de administrao, esse problema andava mais evidente nos ltimos
tempos. As empresas agitadas, querendo produzir mais e melhor e buscando
profissionais mais capazes. Os administradores de empresas formados nas
escolas brasileiras no estavam dando conta do recado. Ento surgiu uma
novidade: cursos mais prticos, profissionalizantes.
Diz ainda a
reportagem, que para os mais conservadores, gente muito especializada e
prtica, como a que est saindo das novas escolas, no funciona bem, no
capaz de progredir, pois no tem uma viso abrangente do mundo. Os mais
modernos acreditam que possvel formar um profissional altamente
especializado, que continuar seu processo de educao enquanto trabalha e
ganhar, com o tempo, a viso mais abrangente do mundo e dos negcios. O
interessante deste fenmeno que, tanto para as empresas como para as
escolas, o administrador ideal no mais, necessariamente, aquele com
diploma de administrao tirado numa boa faculdade: uma pessoa com
curso de graduao (em medicina, odontologia, engenharia ou outra rea
qualquer) e competncia para administrar, adquirida nos cursos de fim de
semana. A reportagem conclui dizendo que enquanto no mestrado
tradicional o aluno passa aulas e mais aulas aprendendo como se chega a
uma frmula atravs da matemtica financeira, no MBA o aluno vai
aprender como tomar decises a partir do resultado fornecido por uma
calculadora. (BERNHOEFT, 1996, p. 35).

Respaldados por essa viso no muito coerente com a realidade, to logo ingressam nas
organizaes, os portadores de certificados de cursos MBA so alados condio de
planejadores. Esses jovens, por mais que estejam teoricamente preparados, costumam
desconsiderar em suas premissas de planejamento, aspectos importantes como os fatores
culturais e os valores que regem, ainda que extra-oficialmente a organizao: criam planos

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mirabolantes, excessivamente tericos, sem atentar para as variveis antes mencionadas. O


resultado costuma ser um fracasso.
Outra constatao importante que pode contribuir para falhas no processo de
planejamento (Falhas 4 e 5) , sem dvida, a pouca eficincia dos nveis tticos das
organizaes que, apesar de poderem ser considerados elos entre o planejamento estratgico e
o operacional, no exercem bem um de seus papis mais importantes, que o de levar s
reas executoras do planejamento, os objetivos e as metas estabelecidas pelo comit de
planejamento e que devem ser executados. Os gerentes desses nveis, por mais preparados que
sejam, parecem no se preocupar em passar aos escales operacionais as informaes
suficientes para que tais escales compreendam, de fato, porque entender o negcio, a misso,
os princpios e a viso da empresa importante. Dantas (2000) pesquisou este assunto e
verificou que muitos dos gerentes dos nveis tticos costumam ver essas coisas como pura
demagogia, como munio para os discursos de presidentes e diretores das organizaes.
Quando no se entende bem a importncia de coisas fundamentais para o progresso de
qualquer empresa, pode-se imaginar que tipo de informao passada para os nveis
inferiores.
H ainda um ponto importante, que pode gerar falha no processo de planejamento
(Falha 6). a falta de um controle efetivo. H planejadores que parecem se esquecer de que
no basta distribuir as tarefas. O processo de planejamento exige controle rigoroso, a fim de
que se possa obter dele resultados positivos. De que adianta gerar complexas planilhas e
programas bem estruturados em papel, se no se acompanha seu desenvolvimento e no se
cobra dos executores, com periodicidade definida, os resultados esperados? E, o mais grave,
se no se corrigem os rumos quando eles exigem correo? Esta , sem dvida, uma das
falhas mais comuns no planejamento. A Figura 2 apresenta o modelo proposto neste artigo, a
partir de uma adaptao do modelo dos gaps, de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1998):

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Falhas no Planejamento: uma adaptao do modelos dos gaps a partir


de uma anlise crtica do planejamento
Edmundo Brando Dantas
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Falha 3

COMIT DE PLANEJAMENTO
TRADICIONAL

Livros

Revistas

Relatrios

Internet

Pesquisas

Outras fontes

Falha 2

EMPREENDEDORES

Falha 4

PLANEJAMENTO TTICO
Falha 5

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
(Execuo do planejamento)
Vendedores Atendentes Consultores Tcnicos

Outros executores

CONTROLE
Figura 2: Modelo de falhas no planejamento

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Falha 6

Falha 1

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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de uma anlise crtica do planejamento
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Concluso

preciso entender que o planejamento uma ferramenta inquestionavelmente


importante para qualquer organizao, pois auxilia na minimizao ou na reduo de riscos.
Mas h que entender, tambm, que quem planeja e executa o planejamento, so seres
humanos, altamente passveis de cometer erros e falhas, que podem comprometer qualquer
esforo de planejamento.
Infelizmente, porm, o ego dos planejadores no costuma ser humilde a ponto de
reconhecer falhas e corrigi-las. Fica mais fcil e cmodo, quando os planejamentos e os
planos deles decorrentes falham, atribuir esse problema aos nveis operacionais.
O a adaptao do modelo de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1998) aqui apresentado,
portanto, no esgota a questo. Pode ser (isto quase uma certeza) que haja outras falhas,
muitas delas com igual ou maior nvel de importncia do que as percebidas como citado
acima, quem planeja so pessoas.
De qualquer modo, entretanto, uma colaborao inicial para que se adote uma anlise
mais crtica com relao ao processo de planejamento.
Quando se questiona de modo mais criterioso determinados aspectos, fica mais fcil se
chegar excelncia, j que erros percebidos podem ser corrigidos.
Faz-se necessrio lembrar que o planejamento um processo e que todo processo deve
ser bem azeitado para que atinja os objetivos que dele se espera. As crticas aqui
apresentadas, bem como o a adaptao do modelo proposto, tm a pretenso de ser
ferramentas para melhoria do processo de planejamento, para que as idias e as estratgias,
sintetizadas nos planos, realmente se transformem em aes. Afinal, planejamento s tem
sentido quando vira ao.

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DANTAS, Edmundo B. Satisfao do cliente: um confronto entre a teoria, o discurso e a
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KOTLER, Philip. Marketing para o Sculo XXI. So Paulo: Futura, 1999.
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MINTZBERG, Henry. Strategy making in three modes. California Management Review, v.
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REVISTA FORTUNE. The entrepreneur ego. New York: Fortune, 1956, p. 143.
SLOMA, Richard S. Planejamento descomplicado. So Paulo: Crculo do Livro, 1984.
ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L.; PARASURAMAN, A. Communication and control
process-es in the delivery of service quality. Journal of Marketing, vol. 52, abril de 1988,
p.36.

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O autor:

Edmundo Brando Dantas.


Doutor em Cincia da Informao.
Professor-Adjunto do Departamento de udio-Visuais e Publicidade (DAP) da Faculdade de
Comunicao (FAC), Universidade de Braslia.
SQSW 105, Bloco B, apt. 102, Sudoeste, Braslia DF, CEP.: 70670-4222
E-mail: edmundod@terra.com.br
Site: www.edmundobdantas.com

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