Avaliação Do Custo de Uma Obra Devido À Falta de Um Planejamento Adequado

Centro Universitrio de Braslia UniCEUB
Faculdade de Tecnologia e Cincias Sociais Aplicadas
FLVIO CHAVES FILHO
AVALIAO DO CUSTO DE UMA OBRA DEVIDO FALTA

DE UM PLANEJAMENTO ADEQUADO
BRASLIA
2014
FLVIO CHAVES FILHO

Trabalho de Concluso de Curso (TCC)

apresentado como requisito parcial para a
concluso do curso de Engenharia Civil
pela Faculdade de Tecnologia e Cincias
Sociais Aplicadas FATECS do Centro
Universitrio de Braslia UniCEUB.
Orientador: Professor D.Sc. Jorge Antnio
da Cunha Oliveira
BRASLIA
2014
FLVIO CHAVES FILHO

Trabalho de Concluso de Curso (TCC)
apresentado como requisito parcial para a
concluso do curso de Engenharia Civil
pela Faculdade de Tecnologia e Cincias
Sociais Aplicadas FATECS do Centro
Universitrio de Braslia UniCEUB.
Orientador: Professor D.Sc. Jorge Antnio
da Cunha Oliveira
Braslia, 18 de Novembro de 2014.
Banca Examinadora
____________________________________________
Professor D.Sc.: Jorge Antnio da Cunha Oliveira
Orientador
____________________________________________
Professor M.Sc.: Jocinez Nogueira Lima
Examinador Interno
____________________________________________
Professor: Paul Alejandro Antezana Ledezma
Examinador Externo
RESUMO
Este trabalho avaliar o impacto causado nos custos de uma obra devido falta
e o controle de um planejamento adequado. Para isso, sero analisados temas
fundamentais ao planejamento de uma obra, tais como: algumas definies,
importncias e seu indispensvel controle e relao com os outros setores de um
empreendimento. Sero abordadas algumas tcnicas de planejamento, bem como os
tipos de planejamentos necessrios execuo e controle de custos de uma obra. As
anlises de algumas etapas construtivas de um empreendimento de edifcios verticais
possibilitaro o estudo da necessidade de implantao e controle de um planejamento
adequado dentro de uma empresa de construo civil, mostrando as causas que
levaram a atrasos no prazo final de entrega da obra e as consequncias geradas pela
falta e/ou controle do planejamento. Ressalta aqui o impacto oneroso gerado no
oramento final deste empreendimento.
Palavras-chave: Planejamento. Controle. Custos.
ABSTRACT
This study will evaluate the impact on costs of a project due to lack of control
and proper planning. For this fundamental planning of a work such as themes are
examined: some definitions, importance and its essential control and relationship with
other sectors of an enterprise. Will discuss some techniques for planning, as well as
the types of planning required to implement and cost control of a project. Analyses of
some constructive steps of a development of vertical buildings will enable the study of
the need to implement control and proper planning within a construction company,
showing the causes which led to delays in the delivery deadline of the work and the
consequences generated by the lack and / or control of planning. Here emphasizes
the costly impact generated at the end of this budget venture.
Keywords: Planning. Control. Costs.
NDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Grau de oportunidade da mudana em funo do tempo...........................16
Figura 2 - Ciclo de vida do projeto..............................................................................18
Figura 3 - Integrao dos setores envolvidos no empreendimento.............................20
Figura 4 - Estgios de um empreendimento...............................................................21
Figura 5 - Fluxograma do sistema..............................................................................22
Figura 6 - Setores envolvidos no controle fsico-financeiro da construo..................23
Figura 7 - Resultados fsico-financeiros da construo..............................................24
Figura 8 - Atividades e predecessoras.......................................................................25
Figura 9 - Montagem passo a passo do diagrama: (a) primeira etapa; (b) segunda
etapa; (c) diagrama completo e numerado..................................................................25
Figura 10 - Cronograma Integrado Gantt-PERT/COM...............................................26
Figura 11 - Cronograma: (a) CPM tradicional; (b) com duraes sem proteo e
pulmo de projeto.......................................................................................................28
Figura 12 - Cronograma: a) de barras (tpico).............................................................29
Figura 13 -
Cronograma: b) rearranjado para ressaltar o avano das tarefas
repetitivas...................................................................................................................30
Figura 14 - Programao de longo prazo...................................................................32
Figura 15 - Programao de mdio prazo ou lookahead planning..............................34
Figura 16 - Programao de curto prazo....................................................................35
Figura 17 - Relao entre escalo, nvel de deciso e alcance do planejamento.......35
Figura 18 - Formulrio para metodologia PPC...........................................................37
Figura 19 - Evoluo do PPC ao longo da obra..........................................................38
Figura 20 - PPC por equipe em um determinado perodo...........................................38
NDICE DE DESENHOS
Desenho 1 - Foco em um dos futuros blocos da obra.................................................39
Desenho 2 - Embasamento e torres...........................................................................42
Desenho 3 - Etapas construtivas................................................................................42
Desenho 4 - Embasamento, torres e etapas construtivas..........................................43
Desenho 5 - Embasamento: juntas de dilatao (diviso vertical) .............................44
Desenho 6 - Torres: juntas de dilatao (diviso vertical) ..........................................44
Desenho 7 - Diviso em pavimentos por torre/bloco (diviso horizontal) ...................45
Desenho 8 - Setorizao do 2 subsolo......................................................................46
Desenho 9 - Setorizao do 1 subsolo......................................................................46
Desenho 10 - Setorizao do pavimento semienterrado............................................47
Desenho 11 - Setorizao do pavimento trreo..........................................................47
Desenho 12 - Setorizao dos pavimentos tipo..........................................................48
Desenho 13 - Setorizao da cobertura.....................................................................48
NDICE DE QUADROS
Quadro 1 - Linhas de Base e datas de entrega (planejamento a longo prazo) ...........49
Quadro 2 - Planejamento fsico e financeiro da Etapa 1.....................................50 e 51
Quadro 3 - Agenda de contrataes...........................................................................52
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1 - Avano fsico global da Obra A ..............................................................53
Grfico 2 - Avano fsico global mensal da Obra A ..................................................55
Grfico 5 - Avano fsico global mensal da Obra A ..................................................63
Grfico 6 - Avano fsico global acumulado da Obra A ............................................64
NDICE DE FOTOS
Foto 1 - Contenes finalizadas.................................................................................57
Foto 2 e 3 - Escavao do terreno e contenes finalizadas.......................................58
Foto 4 e 5 - Fundaes da Etapa 1 (torres A e B) .......................................................60
Foto 6 e 7 - Fundaes da Etapa 1 (torres A e B) .......................................................61
Foto 8 - Montagem da laje do 1 SS da torre A e finalizao das fundaes da torre
B.................................................................................................................................62
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................... 11
2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 13
2.1 Objetivo geral .................................................................................................... 13
2.2 Objetivos especficos........................................................................................ 13
3 REVISO BIBLIOGRFICA .......................................................................... 14

3.1 Planejamento e controle na construo civil .................................................. 14
3.1.1 Definies de planejamento ............................................................................. 14
3.1.2 Importncias do planejamento ......................................................................... 15
3.1.3 Planejamento: controle e relao com outros setores do empreendimento ..... 17
3.1.4 Etapas de um empreendimento ....................................................................... 20
3.1.5 Tcnicas de planejamento............................................................................. ...24
3.1.6 Tipos de planejamento ..................................................................................... 30
3.1.6.1 Planejamento a longo prazo .......................................................................... 31
3.1.6.2 Planejamento a mdio prazo ......................................................................... 32
3.1.6.3 Planejamento a curto prazo ........................................................................... 34
4 METODOLOGIA ............................................................................................... 39
5 RESULTADOS E DISCUSSO .................................................................... 53
6 CONCLUSO .................................................................................................... 65
REFERNCIAS .................................................................................................... 67
11
1 INTRODUO
A construo civil um dos setores fundamentais para a economia de qualquer
pas, em vista disso, exige processos construtivos cada vez mais planejados e
controlados, visando sempre o aumento da qualidade com o menor custo possvel.
Por apresentar processos construtivos compostos por atividades sequenciais e
de rotina, especificadas dentro de cronogramas fsicos e financeiros de longo, mdio
e curto prazo, a construo civil necessita de ateno especial pois, muitas vezes
estas atividades no so executadas de forma constante gerando impactos diretos
no s no incio e fim de tais atividades, mas tambm, nos custos de construo de
um empreendimento.
A falta de constncia na execuo destas atividades causada por diversos
fatores. De influncias climticas at a falta de gerenciamento de recursos financeiros
e materiais, bem como a m administrao de recursos humanos so alguns dos
motivos que implicam diretamente nessa falha.
Para que se possa prever e antecipar a estes e outros problemas, diminuindo
os impactos desfavorveis causados na execuo de atividades relacionadas a
construo de uma obra, como tambm nos custos da mesma, far-se- o uso do
planejamento durante a processo executivo de um empreendimento.
O planejamento um processo essencial para a construo de uma obra civil.
atravs dele que gerentes de obras e suas equipes conseguem organizar e fazer
uso de recursos, controlar prazos de entrega, reduzir custos e at mesmo aumentar
margens de lucros durante a execuo de um empreendimento.
Por meio do planejamento consegue-se conhecer a obra de forma global
estando apto e tendo plenas condies e tempo para modificar planos. O
planejamento tem como outra grande importncia a possibilidade de identificar
situaes desfavorveis, fornecendo prazo ao gestor da obra para que este consiga
adotar aes que podero prevenir ou corrigir erros, visando reduzir impactos nos
cronogramas previamente definidos e consequentemente nos custos da obra.
Todavia, muitas empresas, mesmo tendo suas obras planejadas, deixam a
desejar durante o processo de controle deste planejamento. Seja por falta de bons
gestores ou por simples falta de organizao operacional, acabam por desperdiar
todo o tempo e trabalho investidos inicialmente e no conseguem seguir o que foi
previamente estabelecido.
12
Por esses motivos e at mesmo pela falta de conhecimento dos servios ou da

data de incio destes, a obra acaba por fugir completamente do que foi planejado, ou
seja, no consegue acompanhar a programao pr-estabelecida alterando no s as
datas de concluses de servios, mas ainda impactando de forma desastrosa nos
custos finais de produo de um empreendimento.
Neste trabalho avaliado o enorme impacto causado nos custos de uma obra,
utilizando como exemplo a construo de edifcios verticais, onde foram
acompanhadas e analisadas algumas etapas construtivas da Obra A, demonstrando
como a falta e controle adequado do planejamento tiveram grande influncia no
oramento do empreendimento em questo, especificamente nas despesas indiretas.
13
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo geral
O presente estudo tem como objetivo mostrar a importncia do planejamento e
controle do mesmo, durante a construo de um empreendimento, assim como o
impacto causado nos custos de uma obra civil.
2.2 Objetivos especficos
Analisar algumas etapas da construo de um empreendimento (edifcios

verticais) avaliando a presena e controle do planejamento durante a execuo
destas etapas;
Identificar os motivos que levaram aos atrasos durante a construo do

empreendimento;
Avaliar os impactos causados nos custos da obra devido falta de um

planejamento adequado durante a construo do empreendimento;
Mostrar como o aumento no prazo final de execuo do empreendimento

impactou de forma agressiva no oramento global da obra justificando a
importncia de um planejamento dentro de uma construo civil.
14
3 REVISO BIBLIOGRFICA
3.1 Planejamento e controle na construo civil
Tendo em mente que gerenciar uma obra de forma apropriada uma tarefa
que exige grande determinao, o planejamento torna-se um dos principais aspectos
do sucesso de um empreendimento.
Com um roteiro claro e bem definido, o planejamento de obras mostra os seus
benefcios. Mesmo assim, ao que se tem notcias, vasto o nmero de construtoras,
em especial as de menor porte, que o desconhecem. Por meio da falta de informao
de seus gestores, muitas acreditam que, o planejamento ao invs de se tornar um
meio de melhoria de produtividade, controle de prazos e reduo de custos/percas,
algo burocrtico e de difcil entendimento tornando-se invivel devido ao porte de suas
empresas. (FORMOSO, 2002).
Uma parte considervel dos problemas diagnosticados na construo civil
incidncia de perdas, o grande nmero de acidentes, a baixa produtividade tm na
falta do planejamento um dos principais fatores. (FORMOSO, 2002).
3.1.1 Definies de planejamento
Existem muitas linhas de definio para planejamento.

Podemos defini-lo como um conjunto de anlises indispensveis para que se
tenha capacidade de tomar decises acertadas e executar transformaes
necessrias a fim de atingir a etapa final de um empreendimento com cumprimento
exato ou antecipado de um cronograma.
Planejar imortalizar, de certo modo, uma empresa pois, os gerentes
conquistam a capacidade de responder de forma veloz e da maneira correta atravs
do acompanhamento do progresso do empreendimento e de uma possvel mudana
estratgica. (MATTOS, 2010).
Para Bernardes (2003) o planejamento consiste numa metodologia que vai
desde as decises que foram tomadas at as aes necessrias para alcanar o
primeiro estgio do empreendimento e transform-lo no estgio final almejado.
Paralelamente a isso, Bernardes (2003) acrescenta dizendo que essas aes fixam
15
padres de desempenho em relao ao qual o progresso do empreendimento

mensurado e analisado durante a fase de controle da produo.
Segundo Laufer e Tucker (1987), planejamento define-se como procedimentos
para tomada de decises sujeitas a antecipar aes que viro, fazendo uso de
mtodos eficientes para consolid-las.
Definindo planejamento como estratgia, Maximiano (2000) acredita que as
empresas utilizam-no para gerir seus envolvimentos com aes futuras tendo assim
capacidade de tomar decises. Ainda segundo ele, o planejamento dentro de uma
empresa torna mais amplo o controle de todos os procedimentos internos e com o
meio ambiente, garantindo assim sua sobrevivncia e provando sua eficincia.
3.1.2 Importncias do planejamento
A medida em que se nota o intenso impulsionamento da produo, o processo

de planejamento passa a exercer um papel crucial nas empresas. Conforme idealizam
e iniciam o processo de planejamento de uma obra, os gestores adquirem um grau
elevado de informaes caractersticas de cada empreendimento, permitindo-lhes
maior eficincia e exatido na conduo das atividades.
Conforme Mattos (2010) podemos citar diversos benefcios do planejamento.
Os principais so:
Conhecimento global da obra
Para que o planejador realize um bom trabalho atribudo a ele por meio do
planejamento, o estudo dos projetos, a anlise dos processos construtivos, a anlise
e estudo das produtividades consideradas no oramento, entre outros, de tal modo
que o profissional estar apto e ter plenas condies e tempo para modificaes em
seus planos.
Identificao de situaes desfavorveis
Com a possibilidade de antever situaes desfavorveis e que no esto em
conformidade com o planejado, o gestor do empreendimento consegue intervir a
tempo adotando aes que iram prevenir e/ou corrigir possveis erros, tendo em vista
16
o objetivo de reduzir os impactos no custo e no cronograma. Sempre que o gerente

da obra interferir o quanto antes, mais sucesso em suas aes ter, com um custo
reduzido, como podemos observar na figura 1 em que esboado a diferena entre
oportunidade construtiva, alterao do rumo de um servio ou do planejamento a um
custo mais baixo, e oportunidade destrutiva, que quando a interferncia com o
passar do tempo torna-se menos eficiente e de implantao a um custo mais elevado.
Figura 1 Grau de oportunidade da mudana em funo do tempo
Fonte: Mattos (2010, p. 22)
Celeridade de decises
Fornecendo uma viso real da obra, o planejamento e o controle exerce um
papel confivel para que gestores possam tomar suas decises gerenciais de forma
mais gil. Algumas delas so: antecipao de servios, movimentao de mquinas
e equipamentos, ampliao de equipes, mudana de sistemas construtivos,
contratao de servios, melhoria na produtividade, etc.
Vnculo com o oramento
Apresentados os ndices de produtividades e a definio das equipes
agregadas ao oramento, o engenheiro da obra alia o planejado com o que foi orado,
17
avaliando assim as chances de melhoria e inconformidades cabveis de mudanas,

visto que de suma importncia garantir que os servios orados estejam de acordo
com as produtividades pr-estabelecidas.
Unificao
Por meio do planejamento consegue-se padronizar e disciplinar toda uma
equipe. A obra avana de forma mais eficiente por ter uma comunicao mais bem
definida e consentida por todos, evitando desentendimentos entre engenheiros,
mestres e encarregados.
Outro ponto que torna o planejamento muito importante so os ajustes
constantes que podem e devem ser feitos no processo de construo de um
empreendimento.
De acordo com o entendimento de Bernardes (2001), princpios de
planejamento e controle no processo de produo destes empreendimentos vm
sendo ajustados na construo civil porm, muitas vezes no so feitos de forma
eficaz. Para Formoso et al. (2001) a falta dessa eficcia pode ser vista em vrios
problemas apresentados neste processo, tais como: falta de viso global do processo,
descuido das incertezas e necessidade de modificar o comportamento das pessoas
ou processos envolvidos.
Visto a vasta importncia de se planejar, as empresas que implantam o
planejamento de forma adequada, obtm um arquivo que servir de embasamento
para o desenvolvimento e aprimoramento de cronogramas e planos de execuo
futuros em obras anlogas. Com esta implantao, estas empresas adquirem
confiana de seus clientes, o que as auxilia no fechamento de negcios nesse
mercado cada vez mais competitivo. O planejamento cria ainda atmosferas de
seriedade e empenho no s com seus clientes, bem como com obra em si e
prpria empresa.
3.1.3 Planejamento: controle e relao com outros setores do empreendimento
Ainda que planejar seja de suma importncia, o planejamento por si s no

satisfaz. preciso no somente um acompanhamento adequado de cada atividade
18
envolvida no processo, mas tambm uma checagem dos resultados reais obtidos com
aqueles almejados. (MATTOS, 2010).
Segundo Mattos (2010), com o passar dos anos, as tcnicas de gesto
obtiveram um grande desenvolvimento e alguns princpios bsicos passaram a
orientar a forma de gerenciar obras. Dando continuidade sua maneira de pensar,
Mattos (2010) entende que, entre esses princpios, podemos destacar o da evoluo
contnua, que diz que todo mtodo de trabalho empregado necessita de um controle
constante que admita conferncia e gere possibilidades de modificaes a fim de tonar
possvel alcanar o objetivo pr-estabelecido. Por conseguinte o ciclo PDCA vem com
o intuito de ilustrar esta evoluo contnua, mostrando por meio de sua reproduo
grfica que as tcnicas de planejar e controlar so atividades incessantes no decorrer
da obra, como podemos observar na figura 2 proposta por ele.
Figura 2 Ciclo de vida do projeto
Por fim Mattos (2010) finaliza lembrando que o ciclo adapta-se ao

gerenciamento na construo civil realando a analogia entre o planejamento, o
controle e as atuaes necessrias para se prevenir e corrigir possveis problemas
devido a um emaranhado de incertezas, tais como mo de obra (perda de
produtividade), intempries, intervenes e retrabalhos, diante disso e como diz seu
19
prprio nome, ciclo, o PDCA necessita ser sucessivamente empregado pois, quanto
mais apusera-se dele maior so seus benefcios e mais aprimorado se torna o
planejamento.
Queiroz (2001) afirma que o controle do planejamento tem objetivos
visivelmente definidos, comeando com um acompanhamento dirio dos servios
executados, focando no controle da produtividade e dos custos, frisando ainda que o
planejamento, cronograma e controle so tarefas que se interligam, no sendo
sequenciais e que se sobrepe com o andamento da obra.
Hoje em dia, para que se tenha sucesso, o planejamento e controle passaram
a ser fatores cruciais de um empreendimento. essencial que aja um mtodo que
possa direcionar todo tipo de informao e conhecimento de todos os setores
envolvidos neste complexo processo de construo. Devido a necessidade da
coordenao de tantas variveis que surge o setor de planejamento. (GOLDMAN,
2005).
De acordo com Goldman (2005) quase todos os setores presentes no processo
de construo de um empreendimento, interligam-se ao de planejamento. So eles os
setores de arquitetura, financeiro, contbil, de processamento de dados, o setor de
tesouraria, o jurdico, o de compras e o setor de engenharia-obras.
Todavia Goldman (2005) lembra que, com a influncia do servio terceirizado,
diversas empresas esto restringindo o nmero de setores dentro de suas
organizaes, contratando empresas que possam suprir alguns destes setores.
Ainda
segundo
Goldman
(2005),
podemos
mencionar
algumas
responsabilidades do setor de planejamento:

Estudo de viabilidade tcnico-econmica;
Planejamento tcnico-econmico dos empreendimentos;
Controle tcnico-econmico dos empreendimentos em execuo;
Obteno e anlise de resultados tcnico-econmicos das obras.
A falta de implantao do planejamento, do controle e a falta de interligao
entre os setores do empreendimento geram grandes problemas. O primeiro deles a
impossibilidade de planejar da maneira correta a compra de materiais, levando a
compras duvidosas, faltando ou excedendo a quantidade de materiais, que acarretam
maiores custos. Como segundo problema, cita-se a falta do planejamento da mo de
20
obra, o que leva a contrataes forosas, muitas vezes tambm faltando ou

excedendo a quantidade necessria para realizao das atividades, gerando gastos
imprevistos e ponde em risco a qualidade das obras. Outros problemas mencionados,
so os aluguis ou compras de equipamentos e ferramentas que devido a falta do
planejamento e controle do mesmo, de como e quando iro acontecer certas
atividades, levam a aquisies de maneira emergencial acarretando custos e
estoques desnecessrios. (NOCRA, 2013).
Nocra (2013) fala tambm da contratao de empreiteiros. Segundo ele, a
falta do controle das tarefas leva a contrataes de equipes extras dos empreitados e
fora da carga horria de trabalho, onerando ainda mais os custos.
Todos esses problemas, na maioria das vezes, levam a atrasos na concluso
das obras, acarretando diminuio dos lucros e at mesmo prejuzo. (NOCRA, 2013).
Assim como Goldman (2005), Nocra (2013) acredita que o setor de
planejamento deve integrar-se a todos os outros setores do empreendimento,
acrescentando que esta integrao faz com que os setores envolvidos deixem de agir
de forma individualista e enxerguem que tambm tm responsabilidade no lucro e/ou
prejuzo do projeto em questo. Na figura 3 observa-se o comentado.
Figura 3 Integrao dos setores envolvidos no empreendimento
Fonte: Nocra (2013)
3.1.4 Etapas de um empreendimento
Mattos (2010) decompe o empreendimento em vrias etapas (chamadas por

ele de estgios), como mostrado na figura 4, onde a curva que se forma no grfico
21
demonstra o progresso caracterstico do projeto: inicia-se de forma lenta no primeiro

estgio, progride mais rapidamente nos estgios seguintes e volta a ficar lento na
etapa final do empreendimento.
Figura 4 Estgios de um empreendimento
No estgio 1, Concepo e Viabilidade, onde define-se o escopo e a

formulao (demarcao do projeto em fases, tipos de contrataes, etc.) do
empreendimento a ser projetado, estimado o custo por meio de oramento
preliminar baseando-se em indicantes histricos e feito o estudo de viabilidade (onde
so analisados o custo-benefcio da obra e a quantia total exigida no decorrer do
perodo, os resultados que sero obtidos devido aos custos orados, as fontes de
recursos financiamentos, solues prprias , etc.). Neste estgio, tambm d-se
incio ao anteprojeto enriquecendo ao projeto bsico pois, por meio dele que ser
orado o empreendimento, calculado as atividades e o tempo necessrio para
execut-las. (MATTOS, 2010).
J no estgio 2, Detalhamento do projeto e do planejamento, Mattos (2010),
refere-se importncia do oramento analtico pois, onde sero feitas as
composies de custos dos servios a serem executados, j com a incluso de
insumos e mais bem detalhado que o oramento preliminar. Ao mesmo tempo, o
planejamento passa a ser detalhado, com um cronograma elaborado de acordo com
a realidade da obra, definindo-se prazos e todos os itens necessrios para
cumprimento das metas estipuladas nele. Nasce ento o projeto executivo, que o
detalhamento do projeto bsico, abrangendo todos os dados e informaes
indispensveis execuo do empreendimento.
22
Mattos (2010) prossegue explicando como se d o estgio 3 do projeto,

chamado por ele de Execuo. Neste estgio, onde encontra-se a parte executiva
em si, sendo realizadas todas as atividades previstas no projeto executivo, bem como
a utilizao dos equipamentos, montagens, instalaes e o to importante controle de
qualidade. So feitas fiscalizaes dos servios, detectando possveis erros e/ou
discrepncias no planejamento, tendo tempo hbil para interferncias e reparos no
planejamento/cronograma. A administrao dos contratos (medies, aditivos, dirios
de obra, etc.) tambm comparece no estgio 3.
Por fim e de forma mais lenta, constata-se o estgio 4. Na Finalizao, como
conhecido, aparece a fase de testes do projeto executado. O empreendimento passa
por vistorias finais, para que possa ser entregue e ter suas responsabilidades
transferidas. As ltimas pendncias so resolvidas (pagamentos de medies
porventura retidos e/ou atrasados , negociaes de finalizao de contratos, etc.) e
o termo de entrega provisrio e definitivo adquirido. (MATTOS, 2010).
Seguindo esta mesma linha de raciocnio, Goldman (2005) divide o
empreendimento em quatro fases, porm, j na primeira fase, a da Viabilidade da
Construo, dever ser analisada e constatada a viabilidade tcnico-financeira da
obra. Se a reposta obtida for no, outros empreendimentos devero ser encontrados,
se for sim, dar-se- prosseguimento as fases seguintes do planejamento. Observa-se
na figura 5 o fluxograma do esquema apresentado por ele.
Figura 5 Fluxograma do sistema
Fonte: Goldman (2005, p. 15)
23
Qualificada a fase de Viabilidade da Construo, onde foi tido posse dos

projetos arquitetnicos, das especificaes tcnicas e acabamentos da obra e ainda
do prazo de execuo, passa-se para a segunda fase, chamada de Planejamento
Tcnico-Econmico da Construo. Nesta fase necessrio buscar o maior nmero
de informaes, de todos os setores do empreendimento, de modo que todos os
detalhes da obra sejam conhecidos pelo planejamento. feito, nesta ocasio, a
programao fsico-financeira da obra e averiguado, de forma mais detalhada, as
informaes financeiras previstas na fase anterior. Devem ser conhecidos alguns
dados importantes como: a NBR 12721 Avaliao de custos unitrios e preparo de
oramentos de construo para incorporao de edifcio em condomnio , os
detalhes do oramento da obra, o cronograma fsico-financeiro e relatrios (para que
se possa acompanh-lo) e documentos para aquisio de recursos financeiros.
(GOLDMAN, 2005).
Na terceira fase, nomeada como Controle Fsico-Financeiro da Construo,
encontra-se a execuo do empreendimento. O sucesso deste controle depende
parcialmente da qualidade do planejamento, organizado na fase anterior, e da
competncia em administrar o controle fsico-financeiro do empreendimento. So
feitos tambm, alm do controle, intervenes, caso necessrias, para que se possa
efetuar correes ainda durante o andamento das atividades, reduzindo custos e
alcanando os resultados esperados. Goldman (2005) ainda mostra um esquema
criado (na figura 6 abaixo) para ilustrar o quo importante o envolvimento de alguns
setores do empreendimento nesta fase de controle fsico-financeiro.
Figura 6 Setores envolvidos no controle fsico-financeiro da construo
Fonte: Goldman (2005, p.23)
24
Finalmente, aparece a quarta fase, conhecida como Resultados FsicosFinanceiros da Construo. a fase em que so aferidos os resultados positivos e/ou
negativos, sendo utilizada aps o trmino das atividades, mas podendo ser til durante
todo o processo executivo do empreendimento. Nesta fase so coletadas informaes
de vrios setores do empreendimento. Estas, so confrontadas com as informaes
recebidas inicialmente, durante a fase de planejamento, para que, aps avaliadas,
seja possvel a emisso de relatrios gerenciais. (GOLDMAN, 2005).
Figura 7 Resultados fsico-financeiros da construo
Fonte: Goldman (2005, p. 26)
3.1.5 Tcnicas de planejamento
Assim como Goldman (2005), Mattos (2010) define o planejamento como uma
das etapas de um empreendimento. Para que esta etapa tenha seus objetivos
alcanados far-se- o uso de algumas tcnicas, tais como:
Diagrama de rede (PERT/CPM)

Esta tcnica reproduz as atividades de forma grfica, considerando o vnculo
entre elas. Atravs dos dados de precedncia e durao das atividades, coletados
anteriormente, cria-se um diagrama de flechas (onde o tempo de durao dessas
atividades idealizado na prpria flecha) ou blocos (o tempo tambm idealizado no
prprio bloco o qual representa as atividades), sendo que os dois chegaro no mesmo
objetivo que o desenho do diagrama de rede. Esses diagramas interligam as
atividades entre si, criando uma relao lgica de precedncia, definindo ainda o
caminho crtico, ou seja, a ordem em que essas atividades iro ser executadas e se,
por algum motivo, atrasar alguma delas, este atraso ser transferido ao tempo total
de execuo do empreendimento. (MATTOS, 2010).
25
Alm do caminho crtico, e com ajuda de clculos numricos, possvel

conhecer quando (mais cedo e mais tarde) as atividades tero incio e se possuem
alguma folga entre elas. Uma grande vantagem do diagrama de rede, a facilidade
de entendimento do desenvolver do plano de construo. (MATTOS, 2010).
Figura 8 Atividades e predecessoras

Figura 9 Montagem passo a passo do diagrama: (a) primeira etapa; (b) segunda etapa; (c) diagrama
completo e numerado
26
Cronograma de Gantt
O cronograma de barras a tcnica de planejamento mais nobre e mais
utilizada na construo civil hoje em dia. Atravs dele, o gerente da obra e toda sua
equipe conseguem, no s planejar e replanejar as tarefas a serem executadas, mas
tambm controlar o processo de construo da obra, fiscalizando possveis atrasos
ou adiantamentos das tarefas. Com o cronograma, ainda possvel tomar decises
a fim de melhor instruir as equipes, aumentar ou diminuir o quadro de funcionrios e
controlar a necessidade de compras de materiais e aluguel de equipamentos.
A este cronograma, onde possvel visualizar o incio e fim de todas as tarefas
a serem executadas por meio de recursos grficos, d-se o nome de Cronograma de
Gantt. Considerado uma ferramenta de grande importncia para a construo civil,
devido a facilidade de leitura e apresentao simples das tarefas ao longo do
desenvolvimento da obra, permite que qualquer pessoa, com instruo mnima,
consiga adquirir informaes dele.
Por outro lado, algumas das dificuldades do cronograma de Gantt so a
impossibilidade de visualizar a interligao entre as tarefas, no levando em conta as
folgas e nem descrevendo o caminho crtico. Com o objetivo complementar essas
necessidades, surge o Cronograma Integrado Gantt-PERT/CPM. (MATTOS, 2010).
Figura 10 Cronograma Integrado Gantt-PERT/COM
27
Mtodo da Corrente crtica [Critical Chain Method (CCM)]

Diferentemente da maneira habitual de se planejar, representada pelo
PERT/CPM, onde consideram-se a precedncia das tarefas (ordem em que tais

tarefas sero executadas e seus tempos de durao), o caminho crtico e a folga entre
as atividades, a tcnica de planejamento pelo Mtodo da Corrente Crtica, acrescenta
ainda, a disponibilidade de recursos (materiais, mo de obra, mquinas e
equipamentos) pois, a falta ou atraso na disponibilidade destas restries fsicas
gerar-se- gargalos responsveis por conduzir de maneira precria o cronograma.
(MATTOS, 2010).
Levando tambm em considerao que a forma habitual de planejamento
agrega gorduras na durao das tarefas, durante a preparao dos cronogramas,
fato que aumenta o prazo total de finalizao do empreendimento, o Mtodo da
Corrente Crtica cria solues, reduzindo violentamente o tempo de execuo
individual de cada tarefa por meio da retirada dessas protees de tempo. Para isso,
o profissional responsvel pelo planejamento da obra, deve programar o processo
construtivo de tal maneira que o tempo de execuo individual das atividades sejam
apertados, sem protees de tempo e que, ao final da srie de todas as atividades,
sejam includos pulmes, passando assim a gerenciar a construo de forma global
e no mais por meio do controle individual de cada atividade. Mattos (2010), afirma
ainda que, dessa forma o executor evita o processo conhecido como Lei de Parkinson
que diz que o trabalho se expande at preencher todo o tempo disponvel, ou seja,
ao invs de entregar a atividade antes do tempo previsto, tirando proveito desta
ocasio, utiliza-se todo o tempo proposto.
Ainda temos aquilo que Goldratt (1998) chama de Sndrome do Estudante,
onde ele fala que os executores das atividades tm uma tendncia a inici-las sempre
prximo do limite do prazo imposto para aquela determinada tarefa, ou seja, quando
elas j esto em carter de urgncia e esgotando-se o tempo proposto.
Abaixo, na figura 11, para trs tarefas sequenciais, podemos observar uma
comparao entre os cronogramas PERT/CPM e outro com o pulmo includo, como
prope o Mtodo da Corrente Crtica. No primeiro (PERT/CPM), utilizar-se- um prazo
total de 20 dias. No segundo, ser retirada as protees de tempo das tarefas,
reduzindo-as pela metade do tempo previsto para execuo de cada uma delas.
Porm, devido ao risco e o tempo apertado, Mattos (2010) prope a insero do
28
pulmo, como dito anteriormente, neste caso da metade do tempo da proteo

removida, isto , 5 dias. Por fim, o novo prazo total para realizao da sequncia de
tarefas ser de 15 dias.
Figura 11 Cronograma: (a) CPM tradicional; (b) com duraes sem proteo e pulmo de projeto
Enfim, outra diferena entre o cronograma PERT/CPM e o Mtodo da Corrente

Crtica a maneira como levado em considerao multitarefa. No PERT/CPM,
como os recursos (mo de obra, mquinas e equipamentos) no so distribudos
durante a fase de planejamento, eles podem ser colocados em mais de uma tarefa ao
mesmo tempo, ficando a merc do mestre e/ou encarregado de equipe que pressionar
de forma mais efetiva, levando assim mudana de tarefas sem mesmo ter finalizado
a que se iniciou primeiro. J no CCM, parte-se do princpio que o nico modo de
limitar a multitarefa obrigando o emprego do nivelamento de recursos durante a
fase de planejamento, o que torna essa diferena um ponto extremamente positivo
em seu benefcio. (SILVA; PINTO, 2009 apud MATTOS, 2010).
Linha de Balano
29
De acordo com Arditi, Onur e Kangsuk (2002 apud MATTOS, 2010) sabido
que os mtodos de rede, como o PERT/CPM, j tiveram bastante xito [...], mas ao
fim no so to adequados em projetos de natureza repetitiva, porque as atividades
repetidas em ciclos geralmente tm diferentes produtividades.
Vrios e vrios empreendimentos na construo civil possuem servios de
carter repetitivos, isto , um grupo de tarefas so executadas diversas vezes. Como
exemplo desses empreendimentos podemos citar os lineares (estradas e tneis,
adutoras, rede de gua e esgoto, edifcios altos com vrios pavimentos tipo) e os com
unidades repetidas (conjuntos de residncias populares, fabricao de peas prfabricadas, entre outros). Para estes empreendimentos a tcnica de planejamento
mais cabvel chama-se Linha de Balano ou, como tambm chamada, Diagrama
tempo-caminho.
Por tratar-se de um grupo cclico de tarefas, o trao de uma reta em um grfico
tempo-progresso o que melhor representa sua repetitividade de servios, podendo
ser visto na inclinao desta reta a velocidade de avano de cada tarefa. Quanto maior
for a inclinao da reta mais produtivas se tornam as tarefas em execuo. (MATTOS,
2010).
Com a utilizao das figuras a seguir, podemos exemplificar melhor a utilizao
da tcnica de Linha de Balano.
Figura 12 Cronograma: a) de barras (tpico)
30
Figura 13 Cronograma: b) rearranjado para ressaltar o avano das tarefas repetitivas
3.1.6 Tipos de planejamento
Devido complexidade do planejamento de uma obra e, por muitas vezes,

tratar-se de um empreendimento de longa durao (meses ou anos), o cronograma
total da construo, fornecido pelas tcnicas de planejamento, precisa ser manejado
a fim de se tornar mais objetivo, quando utilizado em produo de tarefas cujo tempo
de execuo seja mais curto (dias, semanas e/ou quinzenas), e proporcionar
facilidade de manipulao no decorrer dirio da obra.
Nasce assim os tipos de planejamento, definido por Mattos (2010) como
programao de longo prazo, programao de mdio prazo e programao de curto
prazo.
Resumidamente, os tipos/programaes de planejamento nada mais so que
explicaes desmembradas e detalhadas do cronograma total do empreendimento
(macro viso), em pedaos menores e de mais fcil utilizao e controle (micro viso),
tornando-se eficaz a distribuio de recursos como mo de obra, materiais, mquinas,
equipamentos e dinamizando questes administrativas, tais como nomeao de
responsveis por equipes e constantes reunies. (MATTOS, 2010).
Lunkes e Schnorrenberger (2008) dizem que o planejamento, devido ao tempo
que englobam e o grau de detalhes includos, devem ser definidos em trs nveis ou
tipos, estando sempre sintonizados entre si de forma a obter melhores vantagens de
sua utilizao.
31
3.1.6.1 Planejamento a longo prazo
Neste tipo de planejamento, durante todo o perodo de construo, temos

planos atribudos ao empreendimento, tendo o andamento das tarefas como objetivo
primordial. Os andamentos de tais tarefas so organizados aps a captao de
recursos financeiros, providenciada na fase de estudo de viabilidade e durante a
estimao de custos. (TOMMELEIN; BALLARD, 1997).
Outro objetivo fundamental no planejamento a longo prazo, so s estratgias
que sero definidas para o ataque obra. Por meio dessas definies, so
determinadas as ordens das tarefas, extinguindo-se vrios problemas que podero vir
a surgir entre as equipes de trabalho por falta de organizao na precedncia das
atividades, melhorando a constante entrada ou sada de mo de obra (para as
diferentes tarefas) e a logstica de materiais no canteiro. Sendo assim, os vrios
planos atrelados construo do empreendimento tm especificados de forma clara,
no s o incio e o fim de todas as tarefas, mas tambm o tempo culminante para a
finalizao de tal empreendimento. (TOMMELEIN; BALLARD, 1997; MENDES
JUNIOR; VACA, 1998).
Seguindo esta mesma linha de raciocnio, Coelho e Formoso (2003) dizem que
o planejamento a longo prazo, chamado por eles de plano mestre, ter as atividades
a serem realizadas no decorrer do empreendimento determinadas e seus ritmos de
execuo definidos, criando-se assim um plano de ataque obra.
De acordo com Bateman e Snell (1998), o planejamento a longo prazo est
voltado aos cargos mais altos da organizao de uma empresa, tendo os seus planos
e a tomada de decises como uns dos objetivos primordiais.
O primeiro plano de detalhes (programao de longo prazo), possui um carter
mais especfico, sendo adaptados aos maiores graus de gerncia os diretores do
empreendimento. Nele pode-se observar a pequena quantidade de itens (sendo
exibidos em meses e/ou anos) e normalmente com grande carncia de detalhes, o
que o torna invivel para conduzir o decorrer dirio da construo. (MATTOS, 2010).
Um dos proveitos deste tipo de programao a macro visualizao da
construo, onde identificam-se de forma geral o incio de cada etapa da obra, os
melhores perodos para aquisio de materiais que exigem um maior prazo de
solicitao (esquadrias e elevadores), bem como, a locao de mquinas ou
32
equipamentos que exigem igual situao. Mattos (2010) completa expondo que a
programao de longo prazo corresponde ao nvel estratgico da organizao.
Figura 14 Programao de longo prazo
Ichihara (1997) conclui dizendo que na maioria das vezes, as tcnicas de

planejamento mais utilizadas no planejamento a longo prazo so o Cronograma
Integrado de Gantt-PERT/CPM e a Linha de Balano, embora esta ltima no seja
eficiente quando se trata de empreendimentos com servios de carter repetitivos.
Sendo assim, Heineck (1996) aconselha o uso da Linha de Balano, no planejamento
a longo prazo, especialmente durante a construo de edifcios com vrios
pavimentos tipo.
3.1.6.2 Planejamento a mdio prazo
No planejamento a mdio prazo, um dos principais objetivos so os

ajustamentos realizados no nvel anterior. Tais ajustes visam associar todos os
recursos disponveis produtividade das equipes de trabalho, almejando os
cumprimentos dos prazos sem exceder os custos orados previamente. (BALLARD,
1997 apud BRANDLI, 2005).
Detalhando o segundo nvel do planejamento, a programao de mdio prazo
tem como papeis fundamentais a preparao de um plano de compra de materiais,
mquinas e equipamentos, a identificao de interferncias e a providncia de novos
recursos, sempre que necessrio. Servindo continuamente os gerentes da obra, esse
33
tipo de programao mais detalhado que a programao a longo prazo. (MATTOS,

2010).
Segundo Mattos (2010), outro grande proveito da programao de mdio prazo
a identificao de todas as restries que possam interferir no processo produtivo
do empreendimento, entendendo-se como restries tudo aquilo que possa ir contra
o planejado. Ainda segundo ele a programao de mdio prazo corresponde ao nvel
ttico da organizao e a expresso lookahead planning (planejamento olhando
para frente) vem sendo usada constantemente para mencionar o planejamento a
mdio prazo.
O planejamento de uma obra alvo de constantes modificaes no decorrer da
construo do empreendimento. Por vezes, um conjunto de decises e aes devem
ser adotadas de forma a acompanhar o processo executivo de tal empreendimento,
evitando a paralisao do todo ou de partes da construo. Vale ressaltar que no se
deve suspender as etapas da obra por no serem permitidas alteraes no
planejamento. durante o planejamento de mdio prazo que adaptaes so feitas
para evitar estas suspenses. (COELHO, 2003).
Caracterstica considerada de suma importncia ao segundo nvel do
planejamento, a interconexo entre o planejamento de longo e curto prazo
responsvel por modelar o planejamento por inteiro. Aqui, no s so detectadas
todas as ressalvas para execuo dos pacotes de tarefa, mas tambm definidas todas
as aes necessrias para contornar os problemas a fim de evitar atrasos e garantir
o andamento do planejamento a curto prazo. (BERNARDES, 2001).
O planejamento a mdio prazo , tambm, responsvel por fracionar os grupos
de atividades do nvel anterior em pequenos pacotes de tarefas, normalmente
realizadas entre sessenta a noventa dias, podendo serem reduzidos a intervalos de
tempo ainda menores, algo em torno de quinze a quarenta e cinco dias (obtm-se
assim maiores detalhes e melhores resultados, porm, varia de empresa para
empresa, de acordo com a metodologia de trabalho de cada uma). (BERNARDES,
2001). Para Mattos (2010) sua abrangncia varia de cinco a doze semanas, sendo
revisado mensalmente ou quinzenalmente.
Bernardes (2003) complementa dizendo que o nvel mdio de planejamento
inicia-se aps a primeira e/ou segunda semana de execuo do empreendimento pois,
as duas primeiras normalmente correspondem ao planejamento a curto prazo.
34
Na figura abaixo, Bernardes (2003 apud MATTOS, 2010) exemplifica a

programao de mdio prazo, onde inclui uma coluna destinada s restries, que
de grande valor por armazenar s aes necessrias ao gerente e sua equipe, de
modo a permitir que as atividades sejam executadas da maneira planejada.
Figura 15 Programao de mdio prazo ou lookahead planning
Fonte: Bernardes (2003 apud MATTOS, 2010, p. 313)
3.1.6.3 Planejamento a curto prazo
O terceiro nvel de detalhamento do planejamento trata-se da programao de

curto prazo. o tipo de programao considerada como agenda diria da obra.
Realizada por engenheiros de campo, mestres, e chefes de equipes (encarregados),
ela considerada o nvel de operao da construo do empreendimento, tendo
objetivos semanais e/ou quinzenais a serem atingidos e com explicaes claras e bem
definidas. Na programao de curto prazo, as tarefas tm como meta fundamental a
continuidade e conforme o incio delas se aproximam, mais detalhadas elas se tornam.
(MATTOS, 2010).
Uma qualidade de extrema relevncia neste nvel de planejamento a
possibilidade de acompanhar as atividades dia a dia ou semana a semana,
identificando possveis atrasos e inconformidades com o planejado. A programao
35
de curto prazo o instrumento mais til para gerir a obra, pois fornece uma radiografia
da evoluo contnua das atividades. (MATTOS, 2010).
De acordo com Mattos (2010), a programao de curto prazo corresponde ao
nvel operacional da organizao e a expresso last planner system tambm vem
sendo usada constantemente, s que, mencionando o planejamento a curto prazo.
Ainda segundo ele, os last planners (ltimos planejadores) engenheiros de campo,
mestres e encarregados participam ativamente do planejamento a curto prazo,
sugerindo solues para que se possa interferir modificando os planos, detectando
restries e problemas no canteiro de obras.
Figura 16 Programao de curto prazo

Figura 17 Relao entre escalo, nvel de deciso e alcance do planejamento
Complementando o proposto por Mattos (2010), Tommelein e Ballard (1997

apud COELHO, 2003), asseguram que a funo do planejamento a curto prazo a
determinao dos conjuntos de tarefas das equipes executoras, onde so negociadas
e definidas, junto a mestres e chefes de equipes, todas as atividades que executar-
36
se-o no prximo ciclo de produo, bem como, o tempo de execuo de cada

conjunto de tarefas, a carga horria que ser imposta e a ordem executiva do processo.
O planejamento a curto prazo ou operacional detalha todas as operaes
necessrias definindo como e quando iro ser conduzidas no dia a dia. (LUNKES,
2003).
Voltando ao sistema last planner, Coelho (2003) menciona o uso de um artifcio,
considerado por ele um dos componentes principais do sistema, chamado de
shielding production (produo protegida). Tornando o planejamento muito mais
confivel e limitando dvidas quanto ao trmino de atividades j determinadas, a
produo protegida visa concretizar planejamentos capazes de serem alcanados,
autorizando apenas conjuntos de tarefas que j estejam com seus recursos totalmente
disponveis, tais como: mo de obra, materiais, mquinas e equipamentos no canteiro
de obras, alm de todas as atividades predecessoras finalizadas.
Ballard e Howell (1997) fazem uso da razo entre os conjuntos de tarefas
finalizadas e o total destes conjuntos que haviam sido planejados previamente, para
um intervalo de prazo especfico, onde obtm como resultado o chamado PPC
(percentual de planos concludos). Segundo eles, a execuo do planejamento a curto
prazo tem na determinao do PPC e no diagnstico dos motivos de descumprimento
dos conjuntos de tarefas, os principais indicantes da preciso deste nvel de
planejamento.
Mattos (2010) aperfeioa esta linha de raciocnio (antes definindo PPC como
percentual da programao concludo) dizendo que o quociente entre o nmero de
atividades realizadas neste intervalo de prazo especfico e o nmero total das
atividades programadas para este mesmo prazo, deve obter resultados do tipo:
PPC igual a 100%, todas as atividades foram concretizadas;
PPC igual a 50% metade das atividades foram atingidas.

O PPC um indicador que d uma ideia da eficcia do planejamento e do grau
de preciso da programao de curto prazo. (MATTOS, 2010).

Porm, Mattos (2010) entende que baixssimos valores de PPC, podem
demonstrar no s apertadas produtividades, mas ainda ocorrncia de muitos fatores
que no estavam previstos e/ou excesso de confiana no desenvolvimento das tarefas.
Todavia, valores altssimos de PPC demonstram folga nas produtividades, onde
37
infere-se a facilidade de execuo da programao, o que pode gerar a perca de altas

produtividades devido ao acomodamento das equipes de produo. Para que no
sejam constatados tais problemas, dever-se- trabalhar numa faixa entre 75% - 85%
de valores de PPC, a fim de tornar a programao estimuladora, levando as equipes
de produo a alcanarem produtividades mais altas, abrangendo as metas
previamente definidas.
Dando exemplo atravs de uma programao semanal, onde aferido o PPC
para variadas tarefas, Mattos (2010) demonstra para cada uma delas as duas parcelas
geradoras do quociente PPC: P para tarefas previstas e R para as realizadas.
Observa-se tambm na figura 16, as causas pelas quais algumas tarefas no foram
finalizadas.
Figura 18 Formulrio para metodologia PPC
Concluindo sua viso sobre este indicador, Mattos (2010) mostra o

desenvolvimento da construo do empreendimento atravs do percentual da
programao concluda, traando grficos onde so demonstrados a evoluo do
PPC no decorrer de vrias semanas, definindo assim o comportamento geral do PPC
de toda a obra, evidenciando a eficcia do planejamento e o grau de preciso da
programao de curto prazo.
38
Figura 19 Evoluo do PPC ao longo da obra
Figura 20 PPC por equipe em um determinado perodo
39
4 METODOLOGIA
Existem diversos mtodos cientficos para se pesquisar um determinado
assunto e buscar solues para resolver possveis problemas. Gil (1991) acredita que
a pesquisa um procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo
proporcionar respostas aos problemas que so propostos".
Seguindo este mesmo raciocnio, no s Lakatos e Marconi (2001), mas
tambm Cervo e Bervian (1996) tm na procura de respostas para resoluo de
questes problemticas sugeridas, a definio de pesquisa, fazendo uso de mtodos
cientficos para tal definio.
Para finalizao do trabalho de concluso de curso foi escolhido como
metodologia cientfica um estudo de caso de uma obra de uma empresa construtora.
O empreendimento possui como caractersticas bsicas uma rea total de
terreno composta por 15.000 m, sendo 32.627,34 m de rea construda, com 618
vagas de garagem. Como composio, possui oito blocos/torres idnticos de salas
comerciais, dentro da seguinte diviso por bloco:
Dois subsolos para garagens (2 e 1 subsolos);
Pavimento semienterrado;
Pavimento trreo;
Dois pavimentos tipo (2 e 3 pavimentos);
Cobertura / Marquise;
tico;
Caixa dgua.
Desenho 1 Foco em um dos futuros blocos da obra
Fonte: Arquivo pessoal
40
A empresa, que administra de maneira geral a obra, tem como principal

atividade econmica a incorporao de empreendimentos imobilirios, tendo como
atividade secundria a construo de edifcios e compra e venda de imveis prprios,
sendo constituda por sociedade annima fechada. Tem como representantes legais
dois administradores de empresas, os quais analisam e decidem as melhores aes
a serem seguidas pela empresa quando se trata de questes financeiras e
planejamento a longo prazo. Representam o nvel estratgico, formando a diretoria da
respectiva empresa.
Por motivo de sigilo, quanto a divulgao de questes internas da empresa,
bem como possveis anlises e coletas de dados no passiveis de serem divulgados
a terceiros, utilizar-se- neste presente estudo, um nome fictcio para a obra e para a
empresa, sendo denominadas neste momento como Obra A da empresa X
Empreendimentos Imobilirios.
Para que desempenhe diversas atividades econmicas, a X Empreendimentos
Imobilirios possui um escritrio central (onde so tratadas todas as atividades
administrativas) e algumas empresas parceiras prestadoras de servio.
Para execuo da Obra A, alm de possuir mo de obra prpria, a X
Empreendimentos Imobilirios contratou uma construtora, administrada por um
gerente de obras, cuja funo gerir toda a produo do empreendimento,
disponibilizando recursos financiados pelo BRB (mo de obra terceirizada ou no,
materiais, mquinas, equipamentos, etc.) e tendo como responsabilidade a entrega
da obra dentro do prazo e do oramento previamente determinados, fazendo vigorar
todo o planejamento a longo, mdio e curto prazo (estratgico, ttico e operacional
respectivamente).
Como auxlio ao gerenciamento da obra, foi contratada uma empresa para
planejar todo o empreendimento, emitindo relatrios que possam identificar possveis
atrasos no decorrer da produo, bem como o impacto causado nos custos da obra.
Quando tiramos o foco sobre a tomada de decises, referente ao planejamento
e operacionalizao de vrios empreendimentos imobilirios, das mos do maior
patamar administrativo dentro de uma empresa, esta deve se reorganizar
decompondo seus empreendimentos em unidades, passando assim a serem
administrados por gerentes e equipes que tm como funo principal planejar e/ou
controlar todo o processo de operacionalizao da respectiva unidade de produo.
(HANSEN; MOWEN, 2001).
41
Como escolha da Obra A, para realizao do estudo de caso, foi levado em

considerao a facilidade de acesso (por se localizar prxima ao UniCEUB) e por se
tratar de um empreendimento de vrias etapas, incluindo diversos servios em cada
uma delas, tendo o planejamento e o controle como peas fundamentais nas etapas
de produo deste empreendimento, bem como uma influncia direta nos custos do
mesmo.
Durante o estudo de caso, analisar-se- a execuo e o controle do
planejamento fsico da infraestrutura do embasamento (escavao, contenes e
fundaes) da Etapa 1 (torres A e B) desta obra. Sero demonstrados os servios
previstos mensalmente pelo planejamento fsico, at a finalizao destes, durante
toda a Etapa 1, assim como as aferies mensais do planejamento e os possveis
atrasos. Aps aferido, comparar-se- os servios previstos com os realizados no ms,
apresentando os motivos que porventura ocasionaram tais atrasos, bem como as
consequncias geradas por estes atrasos, demonstrando no s a importncia do
planejamento e do controle deste, mas tambm o enorme impacto causado nos custos
da obra.
Com o intuito de facilitar a visualizao, o entendimento e a estrutura do
trabalho, fracionou-se o empreendimento em menores partes como observaremos
nos desenhos 2, 3 e 4 , dividindo a Obra A em:
1. Embasamento
1.1 Etapas de trabalho
1.1.1 Infraestrutura do embasamento
1.1.2 Estrutura do embasamento
1.1.3 Obra bruta do embasamento
1.1.4 Obra fina do embasamento
1.1.5 Urbanizao/paisagismo do embasamento
2 Torres/Blocos (A B C D E F G H)
2.1.1 Infraestrutura
2.1.2 Estrutura - Torres
2.1.3 Obra bruta - Tipo
2.1.4 Obra fina - Tipo
42
2.1.5 Obra bruta - Cobertura

2.1.6 Obra fina - Cobertura
2.1.7 Fachada
2.1.8 Elevadores
3 Etapas construtivas:
3.1.1 Etapa 1
3.1.2 Etapa 2
3.1.3 Etapa 3
3.1.4 Etapa 4
Desenho 2 Embasamento e torres
Desenho 3 Etapas construtivas
43
Desenho 4 Embasamento, torres e etapas construtivas
Nos desenhos 5 e 6 so apresentadas as juntas de dilatao do embasamento e das torres, compreendendo a diviso vertical
de todo o empreendimento.
O desenho 7 apresenta a diviso horizontal de uma das torres. Verifica-se a diviso por pavimentos. As garagens no 2 e 1
subsolo e o pavimento semienterrado compe a estrutura do embasamento. O pavimento trreo, o 2 e o 3 pavimento tipo, a
cobertura/marquise e o tico compe a torre comercial.
44
Desenho 5 Embasamento: juntas de dilatao (diviso vertical)
Desenho 6 Torres: juntas de dilatao (diviso vertical)
45
Desenho 7 Diviso em pavimentos por torre/bloco (diviso horizontal)
Enfim, nos desenhos 8, 9, 10, 11, 12 e 13, so apresentadas as plantas baixas de uma das torres, setorizando cada pavimento
conforme as legendas detalhadas em cada uma delas.
46
Desenho 8 Setorizao do 2 subsolo
Desenho 9 Setorizao do 1 subsolo
47
Desenho 10 Setorizao do pavimento semienterrado
Desenho 11 Setorizao do pavimento trreo
48
Desenho 12 Setorizao dos pavimentos tipo
Desenho 13 Setorizao da cobertura
49
Como complemento para o estudo de caso, so apresentados trs quadros.

O quadro 1 contm o planejamento fsico estratgico (longo prazo), mostrando as datas iniciais de entrega de cada etapa do
empreendimento. Observa-se tambm a durao total das Linhas de Base (mtodo que permite a comparao das atividades
previstas no planejamento, com as que esto sendo realizadas), assim como o incio e fim das mesmas, e a porcentagem do
andamento global da obra.
Quadro 1 Linhas de Base e datas de entrega (planejamento a longo prazo)
No quadro 2, verifica-se o planejamento fsico estratgico da Etapa 1. Definem-se todos os itens com os principais servios
necessrios a execuo da obra e suas respectivas porcentagens a serem executadas mensalmente. Observa-se ainda, o ms de
incio de cada servio, bem como a porcentagem acumulada ms a ms de todos eles juntos e o acumulado mensal de toda a Etapa
1, at sua finalizao.
50
Alm do planejamento fsico, podemos analisar informaes referentes ao planejamento financeiro da Etapa 1 da Obra A.
determinado no quadro, os respectivos valores a serem gastos com cada um dos servios principais, tal como o peso de cada um
deles no oramento global da etapa.
Quadro 2 Planejamento fsico e financeiro da Etapa 1 (parte esquerda do quadro)
51
Continuao do Quadro 2 Planejamento fsico e financeiro da Etapa 1 (parte direita do quadro)
52
Finalmente, no quadro 3, observa-se uma agenda de contrataes, empregada

como auxilio ao planejamento ttico e operacional (mdio e curto prazo
respectivamente). A agenda possui toda uma estrutura bem definida, constando todas
as datas e prazos necessrios para contrataes de servios e entrega de materiais
decisivos para o incio preestabelecido da obra, assim como dos posteriores servios.
Quadro 3 Agenda de contrataes
53
5 RESULTADOS E DISCUSSO
A execuo da infraestrutura do embasamento da Etapa 1 teve seu incio na
data prevista, 01 de Abril de 2013, porm a escavao total do terreno j vinha sendo
executada. O planejamento aferido todo dia 15 de cada ms.
Na primeira aferio do planejamento fsico (realizada no dia 15 de Abril de
2013) definiu-se, para o perodo seguinte de obra (ms de Maio), a continuao da
execuo da infraestrutura do embasamento da Etapa 1, prevendo, assim, 1,68% de
concluso global da obra. Para isso, foram definidas as seguintes atividades:
continuar a escavao total do terreno, finalizar os projetos de fundao e iniciar as
contenes da Etapa 1.
Passado o perodo de obra mencionado acima, obteve-se a aferio do
planejamento fsico do ms de Maio, onde foi constatado o primeiro atraso na
execuo do empreendimento. Como causas deste atraso, verificam-se a demora nas
escavaes do terreno e na entrega dos projetos de fundao da Etapa 1. As
contenes desta etapa foram executadas dentro do prazo previsto.
Devido a este atraso, a obra estava com 0,57% de concluso global, sendo que
estavam previstos 1,68%, como pode ser constatado no grfico 1 abaixo.
Grfico 1 Avano fsico global da Obra A
54
Como consequncia deste atraso, foram adicionados 8 dias teis na data final
de concluso do empreendimento. Levando em considerao que o prazo total de
concluso deste empreendimento de 790 dias (ver quadro 1) e que este tem suas
despesas indiretas totais oradas, para este mesmo perodo, em R$ 9.243.528,64 (ver
quadro 2), encontra-se como despesa indireta diria um custo de R$ 11.700,67.
Assim sendo, devido a este primeiro atraso, gerado principalmente pela falta
de planejamento adequado, seja ele de curto prazo (onde no se atentou a um exato
controle do processo de escavaes para que estas no se atrasassem), ou de mdio
prazo (que devia ter calculado previamente o prazo necessrio a finalizao dos
projetos executivos de fundao), nota-se um acrscimo de R$ 93.605,36 nas
despesas indiretas totais, gerando um custo final maior do que o orado previamente.
Tal como mostrado na reviso bibliogrfica, onde Bernardes (2001) fala que os
princpios de planejamento e controle no processo de produo de empreendimentos
vm sendo ajustados na construo civil porm, muitas vezes no so feitos de forma
eficaz, nota-se, no incio da Etapa 1 da Obra A, que estes princpios foram
implantados, porm, no foram feitos da maneira eficaz.
Para que se possa retirar este atraso, tornando os princpios do planejamento
e controle eficazes, dever-se- criar solues, modificando as aes que viro,
conforme entendimento de Formoso et al. (2001), exposto na reviso bibliogrfica,
quando falam que a falta dessa eficcia pode ser vista em vrios problemas
apresentados, tais como: falta de viso global do processo, descuido das incertezas
e necessidade de modificar o comportamento das pessoas ou processos envolvidos.
Uma possibilidade para recuperar este atraso, pode ser encontrada na
execuo das fundaes, durante os servios necessrios a produo dos blocos e
baldrames.
Se, porventura, o gerente da obra em questo, toda sua equipe executiva e de
planejamento, no recuperarem o atraso, esta deve ser replanejada (como foi feito e
pode ser observado no grfico 2) a fim de alcanar o novo prazo estipulado.
55
Grfico 2 Avano fsico global mensal da Obra A
Para o ms seguinte (Junho) foram definidas como atividades principais a continuao da escavao total da obra, dar
sequncia na execuo das contenes e iniciar os servios de fundaes da Etapa 1 (os projetos pendentes deveriam ser entregues
no dia 04 de junho de 2013 a fim de evitar atrasos no caminho crtico da obra).
56
Com os servios citados para o ms referido, foram previstos 4,58% de

concluso global da Obra A. Porm, durante a medio do planejamento, foi
detectado o segundo atraso.
Da porcentagem prevista foi realizada apenas 2,57%. A escavao total do
terreno e a execuo das contenes tiveram um desempenho alm do esperado,
mas, a demora na entrega dos projetos de fundao continuou gerando no s atrasos
nos servios previstos, como tambm um enorme impacto no prazo final de concluso
da obra, acumulando mais 15 dias e programando seu trmino para o dia 27 de
Novembro de 2015.
Logo, devido a este acmulo de dias atrasados na concluso da obra (total de
23 dias teis at agora), as despesas indiretas totais acrescentadas no oramento
previamente estipulado para concluso do empreendimento passaram de R$
93.605,36 para R$ 269.115,41.
Para que se possa prevenir falhas no planejamento, atrasos na obra e impacto
direto nos custos finais do empreendimento, faz-se necessrio a finalizao dos
projetos de fundao.
Conforme mencionado na reviso bibliogrfica, uma das importncias do
planejamento a identificao de situaes desfavorveis, antevendo as que no
esto em conformidade com o planejado, tendo o gestor do empreendimento tempo
hbil para intervir adotando aes que iram prevenir e/ou corrigir possveis erros,
reduzindo os impactos no custo e no cronograma. (MATTOS, 2010).
Durante os meses de Julho e Agosto de 2013, estavam previstos 3,39% e
3,45% de concluso global do empreendimento respectivamente. Devido aos atrasos
anteriores, estas porcentagens foram reprogramadas tendo como nova previso
3,13% de concluso no ms de Julho e 1,06% no ms de Agosto, onde foram definidos,
para estes meses, a finalizao total da escavao do terreno, o trmino das
contenes e o incio das fundaes das torres A e B (Etapa 1) como servios a serem
executados.
Todavia durante novas aferies do planejamento, realizadas nos meses
mencionados, constataram-se novos atrasos que fizeram com que a obra tivesse um
andamento bem abaixo do previsto. No ms de Julho a obra avanou apenas 0,88%
e no ms de Agosto somente 0,48% das previses reprogramadas anteriormente
(3,13% e 1,06% respectivamente).
57
Mesmo com o trmino das contenes ocorrendo ainda no ms de Julho, no

foi possvel finalizar a escavao do terreno devido aos atrasos da equipe executora
que no conseguiu atingir as metas estipuladas.
Outro motivo de atraso no andamento da obra, e o mais crtico, continua sendo
o incio das fundaes. Os projetos continuam atrasados impossibilitando o incio
deste servio, o que pode explicar a baixa eficincia na execuo dos servios
previstos para este ms.
Foto 1 Contenes finalizadas
58
Fotos 2 e 3 Escavao do terreno e contenes finalizadas
Em Agosto foi finalizada a escavao total do terreno e os projetos das

fundaes foram entregues possibilitando o incio dos servios de fundaes, mas,
devido ao atraso da empresa responsvel pela execuo, estes s foram iniciados no
dia 12 deste ms, justificando a baixa porcentagem realizada de concluso da obra,
definida para o ms de Agosto, quando comparada com a prevista.
Esses atrasos gerados no ms de Julho e Agosto impactaram novamente no
prazo final de concluso do empreendimento. Os atrasos do ms de Julho acresceram
mais 23 dias teis na data final de concluso e os do ms de Agosto geraram mais 9
dias teis.
Considerando todos os dias acrescidos no cronograma at o presente
momento, a obra j est com um atraso total de 65 dias teis e tendo seu trmino
global projetado para o dia 21 de Janeiro de 2016.
Alm do impacto causado no cronograma, os atrasos tiveram um grande
impacto nos custos do empreendimento. As despesas indiretas acrescidas no
oramento que estavam em R$ 269.115,41 pularam para R$ 760.543,55.
Uma soluo para recuperar os atrasos e evitar este enorme impacto no prazo
final de concluso da obra e consequentemente nos custos da mesma, seria adiantar
o restante dos servios de infraestrutura (fundaes) e estrutura do embasamento
(pilares do 2 subsolo, laje do 1 subsolo e o pavimento semienterrado) e estrutura
59
das torres (pavimento trreo, o 2 e o 3 pavimento tipo, a cobertura/marquise e o tico)

da Etapa 1, que so o caminho crtico da obra.
Tal como definido por Mattos (2010) na reviso bibliogrfica, o caminho crtico
a ordem em que as atividades sero executadas e se, por algum motivo, atrasar
alguma delas, este atraso ser transferido ao tempo total de execuo do
empreendimento.
Para os meses de Setembro e Outubro foram feitas novas reprogramaes nos
servios previstos. Em Setembro teve nova previso de 3,51% de concluso dos
servios globais da obra e em Outubro foi previsto 4,82%.
As fundaes das torres A e B so os principais servios a serem realizados
nestes perodos para que possa ser dado continuidade nas atividades posteriores.
Outro servio muito importante, para o ms de Setembro, o incio da estrutura do
embasamento da torre A.
Passados os perodos definidos para execuo dos servios citados, foram
aferidos mais uma vez os planejamentos da obra. Em Setembro as estacas e tubules
da torre A foram finalizadas, e a escavao dos blocos e baldrames foram iniciados
para o trmino das fundaes desta torre. Na torre B, 70% das estacas e tubules
estavam finalizadas.
Entretanto, mesmo com o bom andamento, neste ms, da infraestrutura do
embasamento das torres A e B, a obra atrasou ainda mais. Dos 3,51% previstos,
apenas 1,61% dos servios foram executados. Este atraso deveu-se a insatisfao
com os servios prestados pela empreiteira responsvel pela execuo da estrutura
da torre A. Tais servios no foram iniciados na data estipulada e a obra decidiu pela
troca da empreiteira, no tendo tempo suficiente para contratao e incio dos servios.
Como demonstrado na reviso bibliogrfica, o planejamento de uma obra alvo
de constantes modificaes no decorrer da construo do empreendimento. Por vezes,
um conjunto de decises e aes devem ser adotadas de forma a acompanhar o
processo executivo de tal empreendimento, evitando a paralisao do todo ou de
partes da construo. durante o planejamento de mdio prazo que adaptaes so
feitas para evitar estas suspenses. (COELHO, 2003).
No ms de Outubro a eficincia foi ainda menor, tendo somente 0,76% dos
servios executados diante da previso de 4,82%. As estacas e tubules da torre B
foram finalizadas como previsto, mas os blocos e baldrames da torre A, que deveriam
ter sido concludos no incio do ms, s foram concludos no meio do ms. Este atraso,
60
gerado em funo da produtividade da mo de obra no ter tido o desempenho

esperado e a dificuldade de execuo dos servios devido as chuvas, iniciou a baixa
eficincia dos servios previstos para o ms de Outubro.
Com o atraso na finalizao dos blocos e baldrames da torre A, a estrutura (que
j estava atrasada) no foi executada conforme previsto, influenciando ainda mais na
falta de execuo dos servios previstos.
Assim como os blocos e baldrames da torre A, os da torre B tambm deveriam
ter sido concludos no ms de Outubro, mas, em razo das mesmas dificuldades, os
servios necessrios para finalizao das fundaes da torre B foram adiados para o
ms de Novembro, contribuindo ainda mais para a baixa porcentagem realizada no
ms de Outubro.
Todos os atrasos referentes aos meses de Setembro e Outubro, fizeram com
que a concluso da obra fosse projetada para o dia 18 de Fevereiro de 2016,
passando de 65 dias para 91 dias teis de atraso no prazo final de concluso do
empreendimento.
Como visto anteriormente, no s no cronograma gera-se o impacto. Quando
analisadas as despesas indiretas, os custos acrescidos no oramento final desta obra
passaram de R$ 760.543,55 para R$ 1.064.760,97.
Para recuperar os atrasos, a soluo continua sendo o adiantamento dos
servios de infraestrutura e estrutura do embasamento, bem como o adiantamento da
estrutura das torres da Etapa 1 (torres A e B), programando a execuo das lajes em
ciclos menores do que o previsto no cronograma.
Fotos 4 e 5 Fundaes da Etapa 1 (torres A e B)
61
Fotos 6 e 7 Fundaes da Etapa 1 (torres A e B)
No ms de Novembro foram previstos (reprogramado) 5,34% de concluso da

obra (ver grfico 4). Dentre os servios includos nesta porcentagem estavam a
finalizao de toda a infraestrutura do embasamento da Etapa 1 e o incio da estrutura
do embasamento da torre A.
62
Todavia, mais uma vez a aferio do planejamento detectou novos atrasos na

obra. Durante este perodo a obra teve um andamento de apenas 1,07% de execuo
dos servios previstos, ficando bem abaixo do esperado. Os atrasos foram causados
principalmente pela demora na finalizao das fundaes restantes da Etapa 1 (torre
B) motivados pelo perodo de chuvas que se iniciou, as quais geraram uma baixa
produtividade na execuo por parte da mo de obra.
Apesar desta demora, os servios foram concludos no ms estipulado. O incio
da estrutura do embasamento da torre A tambm foi iniciado conforme o previsto, mas,
as chuvas tambm atrapalharam este servio fazendo com que ele se tornasse outro
fator de extrema importncia para o atraso do ms de Novembro.
Como a montagem dos pilares do 2 subsolo e da laje do 1 subsolo da torre A
atrasaram, as concretagens de ambos tambm foram adiadas. A laje do
semienterrado, que tambm estava prevista para este ms, foi adiada para o ms
seguinte.
Foto 8 Montagem da laje do 1 SS da torre A e finalizao das fundaes da torre B
63
Os atrasos e modificaes das datas previstas causaram mais um prolongamento na data de concluso global do
empreendimento, projetando-a para o dia 03 de Maro de 2016.
Com a nova data de trmino da obra, acumulou-se um total de 102,5 dias teis de atraso na finalizao da Obra A. As
despesas indiretas aumentaram de R$ 1.064.760,97 para R$ 1.199.318,67. O empreendimento que tinha seu cronograma fsico
inicial planejado para ser executado em 790 dias a um custo com despesas indiretas totais oradas em R$ 9.243.528,64 saltou para
um prazo final total de concluso de 892,5 dias e um oramento para as despesas indiretas estimado em R$ 10.442.847,31.
Grfico 5 Avano fsico global mensal da Obra A
64
Grfico 6 Avano fsico global acumulado da Obra A
Aps estudado e analisado o planejamento de toda a infraestrutura do embasamento da Etapa 1 (torres A e B), objeto de
estudo deste trabalho, pde-se perceber que a obra no est conseguindo acompanhar a programao inicialmente prevista pelo
planejamento.
Como explicado por Bernardes (2001) durante a reviso bibliogrfica, a interconexo entre os planejamentos (longo, mdio e
curto prazo) responsvel por modelar o planejamento por inteiro fazendo com que no s sejam detectadas todas as restries
para execuo dos pacotes de tarefas, mas tambm definidas todas as aes necessrias para contornar os problemas a fim de
evitar atrasos e garantir o andamento do planejamento.
65
6 CONCLUSO E SUGESTO PARA TRABALHOS FUTUROS

O presente estudo pde avaliar o impacto causado nos custos de uma obra de
construo civil devido falta e o controle de um planejamento adequado. Por meio
da anlise de informaes coletadas no planejamento fsico de uma obra de edifcios
verticais, permitiu-se identificar os problemas e consequncias geradas pela falta do
planejamento e controle no decorrer da construo da infraestrutura do embasamento
de uma etapa da obra.
Como foi visto na reviso bibliogrfica, o planejamento exerce grande
importncia no processo de construo de um empreendimento. Uma de suas
caractersticas a possibilidade de se envolver com todos os outros setores, ou
empresas contratadas, responsveis pela construo da obra.
Conforme confirmado durante o desenvolver do estudo de caso, um dos
principais problemas detectados deveu-se a falta de integrao entre os setores de
planejamento e de projetos. O atraso na finalizao dos projetos de fundaes foi
responsvel por mais da metade dos dias acrescidos no prazo final de concluso do
empreendimento, portanto na maior parte dos custos acrescentados no oramento da
obra.
O planejamento deve ser constantemente analisado e controlado para que no
se coloque em risco o prazo final de concluso de um empreendimento, como tambm
o oramento estipulado.
Outras caractersticas de suma importncia fornecidas pelo planejamento e
citadas neste estudo, durante a reviso bibliogrfica, foram a possibilidade de
identificar situaes desfavorveis tendo tempo hbil e celeridade para tomar
decises que impactaro de uma maneira menos agressiva nos prazos e nos custos
da obra.
Durante o desenvolver do trabalho pde-se perceber outros fatores que
impactaram de forma grandiosa nos prazos e nos custos de construo dos edifcios.
Uma delas foi o no seguimento dos princpios do planejamento, pois, foi identificado
a insatisfao com os servios prestados pela empresa empreiteira, que no cumpriu
a data inicial dos servios, no tendo tempo hbil para contratar uma nova empresa
empreiteira.
Porm, detectando antecipadamente os possveis motivos pelo qual no se
cumpriria o cronograma por parte da empresa empreitada, as decises deveriam ter
66
sido tomadas de forma acelerada, evitando atrasos no planejamento previamente

estabelecido e consequentemente nos prazos e custos da obra.
Em vista destes e de outros motivos apresentados neste estudo, pde-se
concluir que somente planejando e controlando de forma eficaz as atividades,
prevendo possveis atrasos e interferindo para que estes no causem impactos
demasiados nos prazos de uma obra, que se conseguir um controle ou uma
reduo dos custos presentes no oramento de um empreendimento, pois,
pouqussimas vezes conseguir-se- retirar tais atrasos durante o processo de
construo de novas etapas da obra.
Como sugestes para complementar o presente estudo, prope-se, para
trabalhos futuros:
Anlise de atrasos em obras e as possibilidades de serem retirados durante a
execuo do empreendimento;
Impactos causados nos custos de um empreendimento devido aos retrabalhos;
Comparao entre o planejamento e o controle da execuo de estruturas de
concreto armado e estruturas com sistemas construtivos industrializados.
67
REFERNCIAS
ACKOFF, R. L. A. Concept of Corporate Planning. New York: John Wiley & Sons,
1970.
BATEMAN, Thomas S. e SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem
competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e
Controle da Produo para Micro e Pequenas Empresas de Construo. 2001.
282p. Tese (Doutorado em Engenharia) - Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
BERNARDES, M. M. S. Planejamento e controle da produo para empresas de
construo. 2003. 190p.
BRANDLI, Luciana Londero et al. Implantao de um sistema de planejamento e
controle da produo em uma empresa construtora. In: SIMPSIO BRASILEIRO
EM GESTO E ECONOMIA DA CONSTRUO, 4, 2005. Porto Alegre, RS.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia cientfica. 4. ed. So Paulo: Makron
Books, 1996.
COELHO, H. O. Diretrizes e requisitos para o planejamento e controle da
produo em nvel de mdio prazo na construo civil. 2003. Dissertao
(Mestrado em Engenharia). - Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
COELHO, H. O.; FORMOSO, C. T. Planejamento e controle da produo em nvel
de mdio prazo: funes bsicas e diretrizes de implementao. III SIBRAGEC - III
Simpsio Brasileiro de Gesto e Economia da Construo, UFSCar, So Carlos, SP 16 a 19 de setembro de 2003.
FORMOSO, C.T.; BERNARDES, M. M. S.; ALVES, T.C.L. & OLIVEIRA, K. A.
Planejamento e controle da produo em empresas de construo.
NORIE/UFRGS, Porto Alegre, RS, Brasil, 50p. 2001.
FORMOSO, Carlos T. Planejamento de obras: assim que se faz. Construo
Mercado, pgs. 38-42, jul. 2002.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1991.
GOLDMAN, Pedrinho. Introduo ao Planejamento e Controle de Custos na
Construo Civil Brasileira. 4. ed. So Paulo: Pini, 2005.
GOLDRATT, Eliyahu M. Corrente Crtica. So Paulo: Nobel, 1998. 260p.
68
HANSEN, Don R., MOWEN, Maryane M. Gesto de Custos: Contabilidade e

Controle. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
HEINECK, L. F. M. Dados bsicos para a programao de edifcios altos por linha
de balano. In: Congresso Tcnico Cientfico de Engenharia Civil, 1996. Anais.
Florianpolis, SC.
ICHIHARA, J. A. A Base Filosfica da Linha de Balano. In: Encontro Nacional de
Engenharia de Produo, 1997, Gramado. Anais do 17 ENEGEP, 1997.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia do trabalho cientfico:
procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e
trabalhos cientficos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
LAUFER, A.; TUCKER, R.L.. Is Construction Planning Really Doing its Job? A
Critical Examination of Focus, Role and Process. Construction Management and
Economics: Londres, 1987.
LUNKES, Rogrio J. Manual de oramento. So Paulo: Atlas, 2003.
LUNKES, Rogrio; SCHNORRENBERGER, Darci. Controladoria: na coordenao
dos sistemas de gesto. So Paulo: Atlas, 2008.
MATTOS, Aldo Drea. Planejamento e controle de obras. 1. ed. So Paulo: Pini,
2010.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo:
Atlas, 2000.
MENDES JUNIOR, Ricardo; VACA, Oscar C. L. GERAPLAN: um sistema especialista
para planejamento de edifcios de mltiplos pavimentos. Brasil Florianpolis, SC.
1998. p. 679-686. Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construdo, 7,
Florianpolis, 1998. Artigo Tcnico.
NOCRA, Rosaldo de Jesus. Planejamento e controle de obras: a importncia do
planejamento e controle na obteno de lucros por construtoras, 2013. Disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch?v=EMoB0qfmTtY> Acesso em: 13 out. 2014.
QUEIROZ, Mario Nalon de. Programao e controle de obras. 2001. 95p.
Faculdade de Engenharia, Universidade Federal de Juiz de Fora, 2001.
TOMMELEIN, I. D.; BALLARD, G. Lookhead planning: screening and pulling. In:
SEMINRIO INTERNACIONAL SOBRE LEAN CONSTRUCTION, 2. 1997, So Paulo.
Instituto de Engenharia de So Paulo/ Logical System, 1997.

Avaliação Do Custo de Uma Obra Devido À Falta de Um Planejamento Adequado

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Avaliação Do Custo de Uma Obra Devido À Falta de Um Planejamento Adequado

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Centro Universitrio de Braslia UniCEUB

Faculdade de Tecnologia e Cincias Sociais Aplicadas

FLVIO CHAVES FILHO

AVALIAO DO CUSTO DE UMA OBRA DEVIDO FALTA

FLVIO CHAVES FILHO

AVALIAO DO CUSTO DE UMA OBRA DEVIDO FALTA

Trabalho de Concluso de Curso (TCC)

FLVIO CHAVES FILHO

AVALIAO DO CUSTO DE UMA OBRA DEVIDO FALTA

Braslia, 18 de Novembro de 2014.

Palavras-chave: Planejamento. Controle. Custos.

Keywords: Planning. Control. Costs.

Cronograma: b) rearranjado para ressaltar o avano das tarefas

3 REVISO BIBLIOGRFICA .......................................................................... 14

5 RESULTADOS E DISCUSSO .................................................................... 53

Por esses motivos e at mesmo pela falta de conhecimento dos servios ou da

Analisar algumas etapas da construo de um empreendimento (edifcios

Identificar os motivos que levaram aos atrasos durante a construo do

Avaliar os impactos causados nos custos da obra devido falta de um

Mostrar como o aumento no prazo final de execuo do empreendimento

3.1.1 Definies de planejamento

Existem muitas linhas de definio para planejamento.

padres de desempenho em relao ao qual o progresso do empreendimento

3.1.2 Importncias do planejamento

A medida em que se nota o intenso impulsionamento da produo, o processo

o objetivo de reduzir os impactos no custo e no cronograma. Sempre que o gerente

Fonte: Mattos (2010, p. 22)

avaliando assim as chances de melhoria e inconformidades cabveis de mudanas,

3.1.3 Planejamento: controle e relao com outros setores do empreendimento

Ainda que planejar seja de suma importncia, o planejamento por si s no

Fonte: Mattos (2010, p. 37)

Por fim Mattos (2010) finaliza lembrando que o ciclo adapta-se ao

responsabilidades do setor de planejamento:

obra, o que leva a contrataes forosas, muitas vezes tambm faltando ou

Fonte: Nocra (2013)

3.1.4 Etapas de um empreendimento

Mattos (2010) decompe o empreendimento em vrias etapas (chamadas por

demonstra o progresso caracterstico do projeto: inicia-se de forma lenta no primeiro

Fonte: Mattos (2010, p. 32)

No estgio 1, Concepo e Viabilidade, onde define-se o escopo e a

Mattos (2010) prossegue explicando como se d o estgio 3 do projeto,

Fonte: Goldman (2005, p. 15)

Qualificada a fase de Viabilidade da Construo, onde foi tido posse dos

Fonte: Goldman (2005, p.23)

Fonte: Goldman (2005, p. 26)

3.1.5 Tcnicas de planejamento

Diagrama de rede (PERT/CPM)

Alm do caminho crtico, e com ajuda de clculos numricos, possvel

Fonte: Mattos (2010, p. 117)

Fonte: Mattos (2010, p. 118)

Fonte: Mattos (2010, p. 207)

Mtodo da Corrente crtica [Critical Chain Method (CCM)]

PERT/CPM, onde consideram-se a precedncia das tarefas (ordem em que tais

pulmo, como dito anteriormente, neste caso da metade do tempo da proteo

Fonte: Mattos (2010, p. 383)

Enfim, outra diferena entre o cronograma PERT/CPM e o Mtodo da Corrente

Fonte: Mattos (2010, p. 393)

Figura 13 Cronograma: b) rearranjado para ressaltar o avano das tarefas repetitivas

Fonte: Mattos (2010, p. 394)

3.1.6 Tipos de planejamento

Devido complexidade do planejamento de uma obra e, por muitas vezes,

3.1.6.1 Planejamento a longo prazo

Neste tipo de planejamento, durante todo o perodo de construo, temos