Transcripcin del Masterconference 1

Diapositiva 1: Cambios Estratgicos

Buenos Das, mi nombre es Guido Bravo y hoy vamos a tratar el tema de

Cambios Estratgicos en las instituciones pblicas. Espero le sirva de
mucha ayuda porque uno ve que en toda institucin publica hay
aspectos que los mismos trabajadores quisieran modificar y muchas
veces sienten que no es posible.
Hay varias cosas que ocurren para que uno piense as, por ejemplo: el
tiempo que se viene trabajando, el ver que otras personas han
intentado y no han logrado que los cambios ocurran. Hay muchas
explicaciones, gente que tira la toalla con facilidad y termina diciendo
esto no lo arregla nadie y frases por el estilo que pareciera que por el
tiempo que tienen trabajando en el lugar son dignas de certeza; incluso
hay frases que refuerzan esto que son muy generales y que uno
escucha a travs del tiempo por ejemplo: yo se lo que te digo, ac
yo tengo ms tiempo que t, yo s que estas cosa son as, hay otras
personas que lo han intentado y no lo han logrado y todo eso nos lleva
a que abandonemos pero si realmente se desea hacer un cambio en la
institucin, este debe ser ms estratgico.

Diapositiva 2: El contexto de los cambios

Peter Senge, un gur del cambio institucional organizacional decia que

la gente no se resiste al cambio, pero si se resiste a cambiar. Es decir
aceptamos que los cambios se den, que los cambios ocurran,
aceptamos que la vida vaya cambiando, lo podemos ver en todo
mbito de la vida, los cambios se dan sin parar, pero sin embargo la
gente no quiere cambiar y esto normalmente lo asociamos a personas
de mayor edad y la explicacin no es la edad. Hay gente que cree
porque tiene muchos aos de vida entonces eso hace que sea dificil
cambiar, pero en realidad lo que hace dificil cambiar es el tiempo en
que llevamos haciendo algo. Como tanto tiempo lo hemos repetido nos
cuesta aceptar de manera conciente que ha sido una prdida de
tiempo y preferimos creer que lo que nosotros hemos vivido es lo
correcto; porque aceptar lo contrario sera un especie de
reconocimiento de haber perdido, de haber estado equivocado
mucho tiempo y por tanto es una pena que no hayas sabido
aprovechar las cosas por una creencia inadecuada.

Diapositiva 3: El contexto de los cambios II

Mafalda tiene mensajes muy sabios, mira lo que dice, Lo ideal sera
tener el corazn en la cabeza y el cerebro en el pecho, as pensariamos
con amor y amariamos con sabiduria . Ms all de Mafalda y del
mensaje (que no es posible), lo que si es posible es unir mente y corazn.
La mente y el corazn estaran uniendo la razn y el sentimiento y
cuando alguien logra unir estos dos elementos pone todo de si. Sin
embargo cuando uno actua con algn interes y le pone mucha pasin
est en condiciones de aumentar la probabilidad de tener xito que
cuando ms bien considera que no lo va a lograr.
Basicamente la explicacin es que cuando yo estoy con mente y
corazn unidos en lograr un cambio que es importante no me voy a dar
por vencido con facilidad. Las dificultades son un insumo, un estmulo a
ser ms creativo para buscar la manera de resolver el tema. El
conocimiento puede aprenderse de memoria pero la sabiduria no. Por
ejemplo: Cuando alguien aprende teoras, lo que est haciendo es
memorizando lo que otros han demostrado. La sabidura va ms alla,
hay personas que saben sumar, restar, multiplicar y dividir, pero cuando
le das un problema que tiene que razonar para aplicar estas
herramientas, no siempre resulta y basicamente la explicacin es que no
es suficiente tener el conocimiento de una herramienta para aplicarla
bien. Veamos, cuanta gente que estoy seguro que ustedes conocen,

gente que ha estudiado habilidades, que ha seguido talleres de

liderazgo pero maltrata a su gente. La pregunta es Cmo pueden
tener estudios?, Cmo pueden haber adquirido los conocimientos y
no haber logrado ponerlos en prctica? Es all donde esta divorciada la
teora de la prctica y no es porque exista un divorcio natural sino
porque la persona que supuestamente ha adquirido los conocimientos,
los tiene en la memoria, no ha tenido la sabiduria para saber cmo se
aplica. Lo que se trata por ejemplo en el caso de liderazgo no es repetir
la definicin de liderazgo, sino llegar a ser un lder con su gente; y l o
ella no tiene que decirlo, quien tiene que decirlo es su gente. Cuando su
gente lo dice all est demostrando que es sabio y que el conocimiento
ya lo puso en prctica y eso es bueno.

Diapositiva 4: Gestin de Cambios

El objetivo de un proceso de ayuda y cuando uno quiere hacer un

cambio en una institucin rara vez consiste en mantener el statu quo. La
explicacin es muy simple, cuando una persona dice: no me siento
bien, no estoy contento, el clima de mi institucin no es el
adecuado, la gente no colabora, no se dan la mano, cada uno
es egoista, hacen lo que quieren y comienza a darse cuenta de esto
al final termina diciendo: yo no puedo colaborar manteniendo las
cosas como estan. Pero justamente romper la estructura que se ha

creado en el tiempo y que ha logrado estar como se encuentra el da

de hoy, no va a ser facil. Por ejemplo cuando hago consultora en
algunas instituciones me cuentan los problemas y una cosa que tiene
mucho inters en quienes dirigen un rea es la siguiente pregunta En
cunto tiempo crees que se pueda resolver esto? No hay una respuesta
nica, pero en consultoria uno ha aprendido a que tiene que responder
algo porque sino la incertidumbre se mantiene. Yo tengo una frmula
que no es ni exacta, ni precisa porque no hay aspectos as en los seres
humanos pero ayudan mucho a darnos cuenta del impacto que se
requiere para que esten convencidos. Yo pregunto Cuantos aos tiene
tu institucin? Por ejemplo: me responden cuarenta aos, yo digo muy
bien necesitamos cuarenta meses. Uno dir tan fcil cambian los aos
por meses, no es eso, sino es una manera de decir tienes que dedicarle
tiempo, porque si tu institucin tiene veinte, trienta o cincuenta aos
habindose comportado de una manera que hoy da te preocupa
tienes que dedidarle el mismo tiempo en meses a efectos de resolver el
problema. Esto con la finalidad de entender que los problemas no se
puede resolver con facilidad, haber diseado sin querer o queriendo
una institucin o un rea a que funcione de una manera inadecuada
no puede resolverse con facilidad. Como veremos hay varios aspectos
que intervienen dentro de los cuales es sustantivo que el ser humano
este convencido, esa es la razn por la cul en realidad primero hay
que sensibilizar a la gente para que comprenda que el cambio es
necesario. Los gerentes y consultores requieren un modelo simplificador
de lo que constituye el fenmeno muy complejo, claro, el gerente de la
institucin, el consultor lo que tiene que decir es cmo simplifico este
fenmeno, cmo puedo yo abstraer aspector que de repente no van a
ser muy importantes en este proceso y resaltar otros que si los son. Lo
que tengo que hacer es simplificar, pero nunca el modelo simplificado
es fiel reflejo de la realidad, es como decir el mapa no es el territorio, el
mapa es una representacin como podran ser otras. Es como cuando
alguien ve una pintura, que no es copia fiel de la realidad y puede
interpretarla de distintas formas, el pintor dice para mi es esto, y otro que
observa dice para mi es otro y justamente es de lo que se trata. Por
ejemplo:
Postulamos varias empresas consultoras a una institucin pblica a
resolver un problema y cada una habiendo escuchado lo misma
situacin que estaba atravesando la institucin hace propuestas
distintas. Esto quiere decir que hay muchas forma de ver un problema y
probablemente muchas formas de resolverlo. Cul es la que uno

considera ms adecuada? Es bien complejo porque no hay una sola

frmula y repito con los seres humanos no existen recetas. No es posible
concebir los procesos humanos sin cambios. Por ejemplo:
Cuando uno es nio lo que quiere hacer es jugar, si le preguntas a un
nio que es lo que ms le gusta del colegio l dice recreo es
inevitable porque se est divirtiendo y cuando en el saln de clases no
se hacen las cosas amenas evidentemente no es atractivo. Cuando
uno es jovencito ya no quiere jugar, como en el colegio, ya quiere otras
cosas, quiere salir con los amigos, quiere ser ms independiente y
cuando uno esta trabajando quiere ascender y as sucesivamente.
Entonces los cambios se dan, en el caso del ser humano es de manera
evolutiva y de forma natural.
En las organizaciones estos cambios pueden ser evolutivos pero tambin
pueden ser dirigidos. El cambio evolutivo es el natural. Haciendo
analoga con el ejemplo que di de la institucin, si esta tiene veinte,
treinta o cincuenta aos, estos son cambios evolutivos, son los que han
terminado en una situacin que no es la deseada y por eso la institucin
pide ayuda a efectos de modificar este cambio evolutivo y a eso lo
llamamos el cambio dirigido.
Cmo hago para cortar esta evolucin que no es la que me conviene,
cmo hago para dirigirla hacia el objetivo que estoy buscando. Pero si
ese cambio de rumbo es muy drstico puede causar shock, por eso la
analoga que hago entre los aos de existencia y los meses, es un poco
para que vean que el cambio que va a ser dirigido sea lo ms evolutivo
posible. Por ejemplo:
Si una persona tiene un sobrepeso de cuarenta kilos, un cambio dirigido
drstico sera hacerle la lipo para sacarle los cuarenta kilos de peso. Eso
tiene sus contrariedades y los medicos se encargan de ver cmo
resolverlos pero igual la persona sufre. Sin embargo si queremos un
cambio evolutivo podemos ponerle una dieta, gimnasia y varias cosas
ms para que en un tiempo determinado esos cuarenta kilos vayan
disminuyendo.

Diapositiva 5: Gestin de Cambios II

Las organizaciones deben deshacerse de conceptos

y
comportamientos antiguos sin perder prestigio, cuando uno llega a una
institucin y quiere hacer un cambio lo que no puede hacer es decir
todo ac se ha hecho mal, si uno llega y dice todo se ha hecho mal,
las personas que estn trabajando all por mucho tiempo se sienten
atacadas. Un concepto que debe quedar claro es cuando un consultor
quiere hacer cambios nunca debe desprestigiar a las personas que
estuvieron ah. Por ejemplo no van a preguntar De quin fue la idea?
(cuando es algo malo), porque evidentemente la persona puede estar
ah y se va a sentir incmoda de levantar la mano y decir que la idea
fu de l o de ella.
Si lo que queremos es cambiar conceptos y comportamientos que no
estn en relacin con lo que queremos mantener en vigencia de aqu
en adelante lo que a m me interesa es el cambio. Producir un cambio
significa hacer que la organizacin vea o haga las cosas de manera
diferente sin menospreciar sus conceptos actuales, recuerden que tiene
relacin con lo que acabamos de decir, lo que queremos nosotros es
que ahora se comporten distinto o comiencen a comportarse distinto
para que en el futuro ese comportamiento distinto, novedoso sea el
que quede impreso, impregnado, instalado en la gente pero no tengo
porque dejar mal a los dems, a los anteriores, a los que propusieron ya

actuaban de buena fe con la prctica o paradigma anterior y

entonces recapitulando lo que tenemos que hacer es producir el
cambio en la organizacin sin que la persona se sienta de alguna
manera atacada o criticada por el concepto que estuvo manteniendo
hasta ese momento.

Diapositiva 6: Gestin de Cambios III

El cambio es un proceso mediante el cual una institucin se adecua de

una situacin presente a una futura. Ese proceso de donde estoy y a
dnde quiero llegar es la gestin del cambio y lo que necesito es
eliminar algunas ideas que estn equivocadas
Este proceso debe llevar a la institucin a lograr eficacia y mayor
eficiencia. Qu es la eficacia? Alcanzar el objetivo cuando yo logro
mi objetivo soy ms eficaz y por otro lado lo que tengo que lograr es
mayor eficiencia y Qu es la mayor eficiencia? El manejar cada vez
mejor los recursos que dispongo. La prctica hace justamente que una
persona adquiera destreza conforme va avanzando una disciplina y
cuando alguien va mejorando es mucho ms eficiente. Por ejemplo: La
persona que aprende a cocinar lo hace lento, corta mal, tiene mucha
merma. Sin embargo los que ya son chef y cocinan todos los das
cortan de manera precisa todo igualito con velocidad, no desperdician

nada y todo eso es producto de la prctica. No es suficiente saber

hacerlo (eficacia) sino hacerlo cada vez mejor (eficiencia). Por eso es
que de alguna manera este proceso de cambio debe llevar dos cosas
lograr el objetivo y manejar mejorar los recursos.

Diapositiva 7: Gestin de Cambios IV

Hemos hablado de los cambios estratgicos y ese es uno de los niveles.

Pero Cmo comienzan?
Con los cambios en la visin y misin esto es sustantivo si la gente que
est involucrada en un proceso de cambio no tiene presente la visin y
misin de la institucin es muy complicado que sus propuestas sean
coincidentes con la que la institucin quiere. Si ocurre es una
casualidad, en cambio s estn presentes la visin y misin en todos los
involucrados. Es muy difcil que alguien salga de ella porque la conoce.
La visin y misin no es solo un enunciado bonito que debe tenerse
presente, sirve para que todos nuestros actos tengan una relacin
directa con lo que estamos buscando. En la visin alcanzar un escenario
futuro que nos parece atractivo y en la misin el rol protagnico que
vamos a mantener para alcanzar esa misin. Entonces ese nivel
estratgico debe enmarcar a toda la institucin aunque la alta
direccin, es digamos mayor responsable de mantener esto presente.

A nivel estructural hay cambios en las relaciones y coordinaciones. Si yo

quiero establecer un cambio de visin y misin de aqu en adelante, la
institucin requiere que todos en estructura se amolden a esa nueva
visin y misin. Probablemente se van a romper relaciones que antes
existan y tambin el nivel de coordinacin va a tener que ser distinto.
Por ejemplo: Cualquier cambio requiere ms trabajo en equipo. Es decir
el trabajo que uno tiene que hacer es adicional a lo que ya estaba
practicando, porque el cambio requiere reflexin, meditacin y
concientizacin. Es un proceso que cuesta porque en el fondo si
queremos ser un pas moderno, de primer mundo hay mucho que que
cambiar en nuestras instituciones.
Cambios en las relaciones y coordinaciones a nivel estructural esto es
complicado. La dificultad radica entre quienes si estn predispuestos a
utilizar mayor tecnologa de aquellas personas que la miran a la
distancia. Por ejemplo: La gente la dir si estaba bien como lo
hacamos que se gana con esto, vamos a perder tiempo y claro lo
dicen con sinceridad pero en el fondo el que est hablando es el
inconsciente que dice estoy sintindome incomodo porque yo estaba
acostumbrado hacerlo de esta manera. Hay que entender que esa
crtica que se hace al nuevo proceso, al nuevo mtodo, no est
necesariamente enfocado en realidad a que ese proceso o mtodo
sea malos sino a que hay una incomodidad por ello hay que hay que
escuchar, preguntar y ver qu parte del proceso consideras que no
sirve, para ver si efectivamente puede a ver un grado de certeza en lo
que nos est diciendo. Sin embargo est comprobado que la mayor
cantidad de veces las personas lo rechazan bsicamente porque
quieren seguir haciendo lo mismo, no porque estn convencidas que es
mejor.
Aprender algo distinto puede incomodar a muchos pero tambin hay
mucha gente que esta propensa a querer aprender cosas nuevas y eso
es una actitud buena.
El Nivel Tcnico tambin termina con cambios en los equipos. Por
ejemplo: Hay gente que le molesta cuando le quieren cambiar, que en
lugar de trabajar con una persona quieren hacerlo con otra porque ya
se acostumbr y no se dan cuenta que hay que desarrollar habilidades
para poder trabajar en equipo.
El
nivel
humano.
Cambio
de
actitudes,
percepciones
y
comportamientos, esto es interesante porque evidentemente no
siempre uno es consciente. Por ejemplo: Cuando tienen una mala

actitud, estoy totalmente seguro que ustedes han visto gente con muy
malas actitudes y probablemente estas personas que tienen una mala
actitud, no se dan cuenta. Tambin tenemos cambio en las
percepciones, la forma en que interpretamos el mundo, hay mucha
gente que ve todo malo, es ms conozco personas que las ultimas 3 a 4
autoridades municipales y los ltimos 3 o 4 presidentes, ninguno les
gustaba y siempre decan yo voy a votar en blanco, porque no me
gusta nadie. La pregunta es cmo hacemos para que postule alguien
que le guste. Para que sepan por quien votar, tiene que cambiar de
percepcin. La idea no es que se presente justo un candidato que a ti
te guste, porque de repente le gusta a l y a nadie ms le gusta. Se
trata de ver quin es el que presenta la mejor posicin, el mejor plan, la
mejor postura y a partir de ah consideramos que persona es la ms
adecuada de las alternativas que hay para manejar la ciudad o el pas
y eso es lo que hay que hacer, por eso es que cuidado con este tipo de
cosas y el comportamiento tenemos que cambiar el comportamiento.

Diapositiva 8: Gestin de Cambios V

El cambio debera llegarnos a buscar situaciones de mayor felicidad.

Entonces por eso pregunto aqu La felicidad y el trabajo Son
antagnicos? Es decir no es posible que la gente vaya a trabajar feliz.
Por ejemplo: Es notorio cuando alguien va a comer o almorzar algo que

le gusta dice Uy qu bueno! Que rico! O cuando alguien va ver una

pelcula, hay esa pelculas me gustan, que linda cancin y le provoca
bailar. DebeN buscar un trabajo donde se sientan felices, contentas,
tiene que trabajar en algo que le gusta, no puede ser que acepte
cualquier trabajo, tiene que ser algo que le agrade.
Las emociones viajan de persona a persona como si se tratase de un
virus y esto es muy sencillo, miren hagan la prueba, ustedes saluden a
muchas personas sonriendo y van a ver que las personas te contestan
sonriendo, ponte serio cuando saludes y vas a ver que los otros se ponen
serios, es que ah vienen las neuronas espejo que de alguna manera un
ser humano contagia al otro. Por eso, no hay que dejar de sonrer, eso
es un mecanismo natural al que debemos estar acostumbrados. No
digo que sea la salvacin, que sea lo nico, pero es importante. Segn
la fotografa no hay como dibujarnos una sonrisa y que quede ah, pero
que sea natural y no finjida.

Diapositiva 9: Gestin de Cambios VI

Hemos escogido 4 frases que se dicen en el argot popular, como

dichos.
Ver para creer

Es una frase que lejos de dar una buena impresin deja muy mal a las
personas que las usan porque demuestran que son personas
desconfiadas. Ver para creer significa no te creo, tendrias que
demostrarmelo primero y despus que lo vea de repente te creo. Y por
qu digo de repente te creo, por que hay gente que a pesar de que
dicen ver para creer y te dan la oportunidad, cuando se lo
demuestras te dicen ha sido suerte. Esto se debe a que es una frase
negativa y la persona que la usa no quiere perder.
Dime con quien andas y te dire quien eres
Es una frase dania porque demuestra que si tienes un amigo que es
medio vago y ests con el dicen t eres vago. El verdadero dicho
debera decir dime que haces y te dir quien eres porque no
depende de otros sino de lo que t haces; y lo que t haces dice que
t eres.
En el caso de la primera fase en lugar de decir ver para creer debera
decir creer para ver por que eso da fe.
Trata a los dems como a ti te gustara que te traten
Ese dicho tambin se piensa que es correcto pero no lo es. No se trata
de que t al resto de personas le des el trato que a ti te gustara porque
eso denota que el trato que a ti te gusta es el trato que ellos quieren. El
verdadero dicho debera decir trata a los dems como cada uno
quiere que lo trates.
Que importe que robe con tal que haga obras
No podemos permitir que esto continue por que esto ha ocasionado
que cada vez ms autoridades caigan en este vicio y vemos que son
pocos los que terminan pagando las culpas.

Diapositiva 10: Gestin de Cambios VII

Llegamos a la diapositiva que arroja el resultado de la importancia de la

gestin del cambio y de cmo opra.
Resulta que la realidad que tenemos todos los seres humanos parte de
aspectos que estn presentes en nuestra mente por eso el dibujo del
cerebro humano. Todo eso est dentro de nosotros y esa realidad tiene
que ver con una serie de cosas: nos relacionamos con personas,
pasamos situaciones, ocurren acontecimiento y hay cosas que suceden
de manera aislada. Toda eso es la realidad, pero esa realidad ingresa a
nuestra mente a travs de nuestros sentidos que interpretamos en el
entorno y nuestra mente somete esas personas, situaciones,
acontecimientos y cosas que suceden a un filtro que tenemos en
nuestra mente y que estn formados a traves del tiempo.
Las historias familiares. Si has recibido cario en tu familia eso te ayuda a
dar cario, si recibiste golpe de repente quieres vengarte. Entonces las
historias familiares tienen mucho que ver, los estados y traumas
emocionales, si has tenido emociones positivas en buena hora, si has
tenido traumas se los vas a trasladar, hay muchos padres que temen
que a sus hijos le pasen cosas que les pasaron a ellos no tendra por qu
pasar pero la mente est ah es parte de su mapa de lo que han vivido
no es la realidad pero es la realidad que ellos tuvieron, no es la realidad
futura pero si fue la pasada y no se saca de ah y ah est presente.

Las creencias pueden ser verdad o no lo que importa en cada ser

humano es que ese ser humano cree en eso. Si yo creo en algo no
importa si es o no importa que yo lo crea, los dems me pueden decir
demustrame y yo no tengo nada que demostrarte, si no quieres
creer no creas, para mi es suficiente con que yo crea. Las personas con
mayor nivel de autoestima que creen en s mismas, no tienen que
demostrarle nada a nadie.
Los paradigmas culturales. Es muy notorio que familias peruanas, los hijos
en sus hogares tengan que hacer lo que los padres dicen y no
solamente mientras son menores de edad sino siendo mayores de edad
tambin, porque si vives en esta casa haces lo que yo digo, son frases
que usan los padres. Parece mentira pero hay contradicciones entre los
abuelos y los padres hacia los hijos o nietos porque ambos quieren dar la
forma como debe criarse mientras, los hijos dicen djame yo lo cuido a
mi hijo, los abuelos dicen no pero no tiene que hacer eso con mi nieto.
Eso son problemas culturales, costumbres, cosas que han pasado por
pocas y finalmente la realidad al pasar por esos mapas o filtros
terminan en modelos que nos llevan a terminar nuevamente con otras
creencias.
Hay modelos que son generalizaciones como cuando alguien dice la
seleccin peruana siempre va a perder, no vamos a ir al mundial.
Cuando alguien generaliza su modelo dice esto no sirve para nada, ya
lo probamos una vez y no funciono pero y si se aplic en un anlisis
funcionaria no importa.
Construcciones, creer que algo siempre va a funcionar o sino aunque
no haya funcionado estoy tan convencido porque mi realidad junto
con mis notas y filtros me dice que esto si es constructivo y las
distorsionas que no es otra cosa que interpretar una realidad de manera
antojadiza porque lo que hace muchas personas al establecer una
situacin es distorsionar la realidad para presentarla segn sus propios
mapas o filtros como si fuera un modelo a seguir o que de todas formas
va ocurrir.
Esta diapositiva es la esencia de lo que ocurre y al ser as tiene que ser
considerara en los procesos de gestin de cambio para poder aplicarlo,
porque al margen de lo que la institucin est buscando el ser humano
mira una la realidad la atraviesa por esos mapas y filtros que tiene y
extrae un modelo segn su propia interpretacin y lo que nosotros
tenemos que hacer es evitar que esto valla ir en contra de la visin y
misin, por eso al acercarnos a la gente tenemos que buscar si es que

existe algn tipo de elemento nocivo en su mapa o filtro, buscar que

haga el menor impacto negativo hacia lo que estamos buscando.
Diapositiva 11: Cambios Estrategicos-Fin

Muchas gracias.