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RECURSOS HUMANOS
Objetivos
Os objetivos do mdulo Administrao de Pessoal so:
Lio 2: Apresentao
Para que as operaes necessrias ao sucesso de uma empresa aconteam com o maior xito
possvel, o conjunto de colaboradores precisa estar harmonizado e integrado tal qual um relgio
cheio de engrenagens.
Tarefa no menos importante a necessidade de monitorar, controlar e apontar as jornadas de
trabalho dos colaboradores em conformidade com a legislao vigente e com os demais
dispositivos reguladores da relao entre empresas e empregados. Para essa tarefa, vital a
preciso dos apontamentos, bem como suas derivaes em termos de valores a serem recolhidos
dos encargos, perodo de frias, clculo de 13 salrio etc.
Todas essas informaes implicam recursos financeiros que a organizao precisa disponibilizar
para o cumprimento de suas obrigaes com os funcionrios e com o setor pblico.
O objetivo deste mdulo transmitir, de forma sinttica, as principais atribuies da rea de
recursos humanos, evidenciando as definies pertinentes administrao da jornada de trabalho
e todas as suas variveis.
As atividades de um gestor de recursos humanos so extremamente relevantes em qualquer tipo
de organizao, j que ele atua sobre o componente mais importante da empresa: o ser humano.
Por isso, a importncia de sua constante atualizao profissional.
Lio 3: Apresentao
O departamento de RH responsvel pelo direcionamento, coordenao, avaliao e controle dos
recursos humanos de uma organizao para que os objetivos propostos sejam alcanados.
Nesta lio, ser descrita a ampla atuao dos gestores e dos colaboradores de um departamento
de recursos humanos: suas atribuies, estrutura e integrao com as outras reas da empresa.
Ambiente Externo
Ambiente Interno
pesquisa de mercado de trabalho anlise e descrio de cargos
recrutamento e seleo
avaliao de cargos
avaliao de desempenho
plano de carreiras
etc.
Lio 2: Apresentao
O processo de localizar, selecionar e trazer recursos humanos para a organizao o principal
alvo de nossos estudos nesta aula.
Ser feita uma abordagem conceitual, detalhando o que mercado de trabalho, sistema de
recrutamento e seleo de pessoal e integrao de novos funcionrios empresa.
A+D x 100
2
EM
Em que,
A = admisses de pessoal na rea considerada dentro do perodo.
D = desligamentos de pessoal (por iniciativa da empresa ou do empregado) na rea considerada
dentro do perodo.
EM = efetivo mdio da rea considerada dentro do perodo.
O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que atuam na
organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Desta forma, se o ndice for de, por
exemplo, 4,5%, significa que a empresa pde contar apenas com 95,5% de sua fora de trabalho
naquele perodo.
Para poder contar com 100% dos colaboradores, a organizao precisaria planejar um excedente
de 4,5% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos humanos.
Ateno!
Tecnicamente, o termo ndice de turn-over utilizado para designar a anlise de rotatividade
de pessoal.
custos secundrios
reflexos na produo
reflexos na atitude pessoal
extralaboral (horas extras)
extra-operacional
custos tercirios
extra-investimento
(seguros, manuteno,
reparos e treinamentos)
perdas nos negcios
(reflexos na imagem e
nos negcios)
Muitas organizaes esto investindo bastante no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas
habilidades de entrevistas de candidatos.
Testes psicomtricos:
So provas especialmente criadas para apreciar o desenvolvimento intelectual dos candidatos,
abrangendo testes de inteligncia, aptido e inventrios de personalidade. So analisadas
amostras do comportamento humano, examinando-as e comparando-as com padres baseados
em pesquisas cientficas.
As diferenas individuais podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade. Assim, possvel
medir e avaliar a rapidez, o raciocnio, a ateno concentrada e a comunicao verbal do
candidato.
Enquanto as provas de conhecimentos medem a capacidade de realizao de uma pessoa, os
testes psicomtricos enfatizam as aptides individuais.
(Rubens) _ E voc est certssimo ao querer informar-se, caro Xavier! Pode deixar que, juntos,
vamos estudar esse assunto!
Aspectos Extrnsecos:
requisitos mentais: instruo essencial, experincia anterior, iniciativa e aptides
necessrias;
requisitos fsicos: esforo fsico, concentrao e compleio fsica necessrios;
responsabilidades envolvidas: superviso de pessoal; material e equipamentos; mtodos e
processos; dinheiro, ttulos e documentos; informaes confidenciais; segurana de
terceiros etc.
condies de trabalho: ambiente de trabalho e riscos envolvidos.
A descrio e a anlise de cargos representam a base de todo trabalho de administrao de
recursos humanos. Elas fornecem subsdios para o recrutamento e seleo de pessoas, formao
de cargos, montagem de treinamentos, administrao de salrios, avaliao de desempenho,
higiene e segurana do trabalho, alm de informar ao supervisor ou gerente de linha a respeito do
contedo e especificaes dos cargos de sua rea.
Parecer do Avaliado:
______________________
Avaliado
___/___/___
______________________
Avaliador
___/___/___
______________________
Diretoria
___/___/___
Excelente (A)
Excelentes qualidades, participao ativa, desempenho sempre acima da mdia e potencial
elevado. Funcionrio de timo nvel, passvel de aproveitamento em novas oportunidades na
organizao como aumento salarial, promoo ou transferncia para outro setor/departamento,
dentro das polticas preestabelecidas de recursos humanos.
Bom (B)
Funcionrio acima da mdia da performance de qualidade desejada. Apresenta, ocasionalmente,
situaes de relevante participao na obteno dos objetivos organizacionais. Porm, dever ser
estimulado a atingir um maior nvel em seu desempenho na organizao.
Regular (C)
Funcionrio tem atuao razovel em termos de desempenho. Alertar quanto necessidade de
mudana de postura para que numa prxima avaliao no fique transparente a manuteno de
sua performance regular - o que seria extremamente negativo.
Mau (D)
Atuao ruim em termos de desempenho, funcionrio situado em estgio intermedirio entre
regular e pssimo. Observar qual a tendncia: se para pssimo ou se apresenta sinais de
possvel melhoria. Alertar quanto necessidade de reverter o quadro, de forma que, gradualmente,
mude seu desempenho. Sempre alertar sobre as conseqncias de piora do desempenho.
Pssimo (E)
Funcionrio sofrvel em termos de desempenho. Orientar sobre a situao, alertando sobre as
polticas de recursos humanos vigentes na organizao, principalmente sobre os objetivos da
manuteno apenas de colaboradores que apresentem padres mnimos de desempenho. Explicar
sobre os riscos existentes para os colaboradores que estiverem fora desses padres.
realizado aes que significam iniciativa na consecuo de tarefas ou na busca de solues para o
dia-a-dia na organizao.
Trabalho
Analisar o binmio quantidade/qualidade. Mensurar se a quantidade de trabalho atribuda ao
colaborador adequada ao horrio de trabalho, s suas habilidades/competncias (capacitao) e,
de forma bastante crtica, o resultado desse trabalho em termos qualitativos. Neste tpico, verificar
qual o ndice de retrabalho que, porventura, tem sido realizado para eventuais correes dos
trabalhos realizados.
Dica:
Os planos de benefcios podem ser diferenciados de acordo com sua exigncia ou sua
natureza.
Organizaes que possuem uma quantidade muito grande de colaboradores monitoram os custos
de forma rgida, j que as despesas com plano mdico, refeies, transporte e demais benefcios
tm um custo elevado no oramento.
A concesso de um benefcio deve repousar na responsabilidade das partes envolvidas. Dessa
forma, as empresas lutam para inibir o uso desmedido do sistema de benefcios (consultas
mdicas demasiadas, desperdcio de alimentos etc.).
Deve haver uma linha de comunicao, permitindo que o colaborador tenha cincia de que o uso
indiscriminado acarreta aumento dos custos e, conseqentemente, maior participao financeira
de sua parte.
Os benefcios so complementos lgicos de trabalho, por isso a empresa tem o direito de esperar
padres mais elevados de eficincia dos funcionrios.
Muitos empresrios convocaram seus homens de RH para que encontrassem solues rpidas
para impasses de greves, reivindicaes salariais, discusses sobre clusulas sociais e
econmicas dos dissdios etc.
Dessa jornada de relaes trabalhistas, muitas empresas constituram as famosas comisses de
fbrica que, de um jeito ou de outro, reduziam os conflitos dentro das fbricas e evitavam que eles
chegassem aos sindicados.
Neste incio de sculo, as relaes esto mais cordiais, apesar de que as reivindicaes de ambas
as partes continuam.
Uma empresa organizada necessita compor um quadro de profissionais que atuem nas relaes
trabalhistas, desenvolvendo e aplicando critrios e normas de procedimentos sobre a relao com
colaboradores e sindicatos, incluindo todas as suas implicaes.
Lio 2: Treinamento
Treinamento um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e
organizada, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, desenvolvem atitudes e
habilidades em funo de objetivos definidos.
LEVANTAMENTO
DAS NECESSIDADES
DECISO QUANTO
ESTRATGIA
PROGRAMAO DO
TREINAMENTO
IMPLEMENTAO
OU AO
EXECUO DO
TREINAMENTO
AVALIAO
E CONTROLE
AVALIAO DOS
RESULTADOS
RETROAO (SATISFATRIO)
RETROAO (INSATISFATRIO)
De um ponto de vista mais amplo, o treinamento parece ser uma resposta lgica a um quadro de
condies ambientais extremamente mutveis e aos novos requisitos para a sobrevivncia
organizacional.
Contedo do treinamento
Exemplos
Transmisso de informaes e
de conhecimentos