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Manual de

Gesto de
Alimenta
o e
Bebidas

Manual de Gesto de Alimentao e


Bebidas

ndice
1. Introduo
1.1.
1.2.
1.3.

Caracterizao das operaes de F&B


Organograma funcional e descrio das principais competncias
Desafios actuais

2. O Marketing em F&B
2.1.
2.2.

Anlise do mercado
Concepo do produto
2.2.1. Elaborao de menus
2.3.
Promoo das vendas
2.3.1. Promoo interna das vendas
2.3.2. Promoo externa das vendas
2.4.
O Marketing da equipa (case study)
3. Gesto das operaes de F&B
3.1.
3.2.

Procedimentos operacionais de Qualidade


Casos prticos
3.2.1. Servio de Restaurante Buffet
3.2.2. Servio de Bar
3.2.3. Servios de Banqueting
3.2.4. Servio de Produo
3.2.4.1.
As normas H.A.C.C.P.
3.3.
Avaliao contnua de qualidade
4. O Controlo de F&B
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.

Definio e objectivos
O ciclo das mercadorias
Implementao do sistema de controlo de F&B
O Controlador de Food & Beverage

5. Da compra distribuio das mercadorias


5.1.

A compra de mercadorias
5.1.1. O chefe de compras
5.1.2. Definio da poltica de compras
5.1.3. Documentao de apoio
5.1.4. O controlo das compras
5.2.
A recepo de mercadorias
5.2.1. Localizao e equipamento
5.2.2. Normas de recepo
5.2.3. Ficha de armazenamento frigorfico
5.2.4. Registo dirio da entrada de mercadorias
5.2.5. Controlo da recepo das mercadorias
5.3.
A armazenagem de mercadorias
5.3.1. Armazns
5.3.2. Codificao dos produtos
5.3.3. Ficha de stock
5.3.4. Valorizao das existncias em armazm
5.3.5. Reconciliao de inventrios de armazm
5.4.
A distribuio de mercadorias
5.4.1. Requisio interna
5.4.2. Normas de distribuio

6. Gesto da produo e das vendas de F&B


6.1.

Caracterizao dos sectores produtivos


6.1.1. Lay out das reas de armazenagem e de produo: o modelo
ideal
6.2.
Anlise dos desperdcios
6.3.
Teste do Cortador
6.4.
Ficha tcnica de produo
6.4.1. Anlise do ratio de food cost unitrio
6.5.
Anlise dos potenciais de venda
6.6.
Reconciliao de custos de F&B
6.7.
Fixao dos preos de venda
6.7.1. Modelo tradicional
6.7.2. Em funo do investimento
6.8.
Anlise do ponto de equilbrio das vendas
6.9.
A engenharia da ementa (menu engeneering)
6.10. Anlise da rentabilidade da venda de banquetes
7. O Oramento de F&B

7.1.
7.2.

Elaborao do oramento
Caso prtico

Nota Introdutria
Desde os meus tempos de aluno de Escola Hoteleira, ou seja,
meados dos anos oitenta, que venho sentindo um enorme vazio no
universo das obras publicadas em portugus relacionadas com
Gesto Hoteleira. Aqui e ali encontram-se algumas publicaes, mas
insuficientes para as efectivas carncias do mercado.
Sendo Portugal um pas cuja nica actividade em franco crescimento
a do Turismo, seria desejvel que as Escolas e as Universidades
Hoteleiras promovessem a investigao e a consequente produo
de obras de referncia, como sinal de desenvolvimento e de
progresso, assumindo assim a vanguarda do conhecimento e da
inovao. Neste particular , de facto, desoladora a comparao
com as excelentes publicaes existentes por esse mundo fora.
No pretendendo preencher esta lamentvel lacuna, este pequeno
trabalho resulta, na sua essncia, de conhecimentos adquiridos no
quotidiano do apaixonante e intenso mundo da actividade hoteleira em
que a vivncia diria no terreno das operaes ensina-nos as leis do
bom relacionamento humano, das tcnicas mais adequadas e das
decises sensatas.
No plano profissional tenho tido o privilgio de colaborar na direco de
empresas de naturezas diversas, desde simples unidades de negcio
at complexas operaes hoteleiras e na rea do ensino tenho
colaborado ao longo da ltima dcada nas principais Escolas Hoteleiras
de Norte a Sul do pas. A mistura destas experincias a par da leitura de
algumas conceituadas obras de Gesto Hoteleira foram factores
determinantes no desenvolvimento e na concepo deste manual.
Trata-se de um livro eminentemente tcnico que visa, atravs de uma
linguagem simples, ilustrada com exemplos prticos, apoiar os
estudantes na caminhada da sua formao e os profissionais de
hotelaria na consolidao ou na reciclagem dos seus conhecimentos.

1.

Introduo

1.1. Caracterizao das operaes de Food & Beverage


Na indstria hoteleira adoptou-se o termo F&B (food and beverage)
para designar todas as actividades relacionadas com a produo, o
servio e a comercializao de comidas e bebidas.
Providenciar alimentao e bebidas para aqueles que no esto nas
suas casas, ou simplesmente para aqueles que estando em casa no
desejem
executar tarefas culinrias, um negcio em enorme
expanso, especialmente nos chamados pases desenvolvidos.
O aumento dos tempos livres, o forte incremento do turismo em geral, a
mudana de hbitos alimentares, o aumento da populao nas cidades
e a utilizao cada vez mais generalizada do crdito so, entre outros,
factores que muito contriburam para o boom a que hoje assistimos na
indstria alimentar.
Esta actividade, independentemente da categoria do estabelecimento a
que se refere apresenta-se, no entanto, como um tremendo enigma.
Vejamos alguns aspectos que caracterizam o negcio de F&B:

reduzidos nveis de rentabilidade;

elevada concorrncia;
actividade aparentemente simples, mas de extrema complexidade;
dificuldade em atingir e manter plena consistncia ao longo do tempo;
mo de obra intensa, em horrios pesados;
imagem de qualidade difusa;
elevada exposio pblica, sujeita crtica fcil;
elevados riscos com a sade dos consumidores;
exigncia de uma gesto rigorosa, competente e dedicada;

Dirigir com sucesso uma operao de alimentao e bebidas,


perante o cenrio aqui descrito, constitui um desafio permanente e
aliciante.
Todavia, a arte da gastronomia, o prazer de servir com dignidade, o
convvio com o mais variado tipo de clientela, fazem da restaurao
um negcio apaixonante.
fantstica a sensao de apreciar toda uma mquina humana a
funcionar em torno do objectivo comum de satisfazer o cliente.
Este o nico valor que se tem mantido inaltervel ao longo dos
tempos e que nos compete preservar a todo o custo.
A actividade de F&B abrange um enorme espectro de tipos de unidades
de restaurao. Entre os principais destacam-se:
restaurante a la carte (conceito tradicional);

fast food (restaurao rpida) ;


restaurante temtico (pizzas, bifes, comida portuguesa);
restaurao colectiva (empresas, prises, quartis, );
catering (areo, hospitalar, festas);
restaurao de oferta limitada (snacks, cafs, bares, clubes);
Apesar desta heterogeneidade, a gesto de qualquer unidade de
restaurao deve estar assente em princpios slidos de qualidade, de
eficincia e de um profundo respeito pelo consumidor.
De forma a tornar o estudo mais coerente e perceptvel tentaremos ao
longo deste manual utilizar a figura do Hotel, uma vez que um hotel
convencional de mdia dimenso rene, em princpio, um conjunto de
servios de F&B suficientemente abrangentes.
Pequenos almoos, restaurantes carta e/ou temtico, bares, servios
especiais (catering, cocktails, coffee breaks , reunies, banquetes)
refeies ligeiras, refeitrio do pessoal so servios comuns na hotelaria
tradicional. Nestes estabelecimentos podemos igualmente identificar
locais de armazenagem e de produo que, em conjunto com os
servios atrs referenciados, permite a obteno de uma imagem global
de todas as operaes de F&B.

1.2.

Organograma funcional e descrio das principais competncias

Apesar da diversidade de estabelecimentos j mencionados, iremos


tentar apresentar um organograma ideal, centrado apenas no
departamento de F&B de uma unidade hoteleira tipo, baseado em trs
nveis de responsabilidade: Direco, Chefias e Operacionais.
ORGANOGRAMA
DIRECO GERAL

DIRECO MARKETING VENDAS

VENDAS SERVIOS ESPECIAIS


SERVIO

DIRECO FOOD & BEVERAGE

DIRECO FINANCEIRA

PRODUO
F&B CONTROL COMPRAS ARMAZNS

BANQUETES SERVIOS
RESTAURANTES
ESPECIAIS
ROOM SERVICE
STWEARDING
BARES
COPAS
COZINHAS
LOIAS
PASTELARIA CAFETARIAS
MINI BARES

Neste organograma podemos identificar claramente a estreita relao


entre a Direco de F&B e as Direces de Vendas e Financeira,
supervisionadas pela Direco Geral, bem como os dois principais
pilares operacionais que dependem da Direco de F&B: a funo
produo e a funo servio.
Naturalmente que todas as restantes Direces de uma unidade
hoteleira devero manter com a Direco de F&B uma total sintonia
operacional, nomeadamente as Direces de Alojamentos, de Recursos
Humanos e de Manuteno.
A Direco de Alojamentos, como principal funo operacional a par da
Direco de F&B, merece um destaque especial, pois a circunstncia
dos clientes alojados num hotel consumirem nos diversos outltets,

obriga existncia de mecanismos de logstica operacional entre os


servios de um e de outro departamento .

Os Recursos Humanos constituem uma funo vital em qualquer


empresa de servios, especialmente nas empresas hoteleiras, onde
o factor humano intenso, mas em que infelizmente a sua
qualidade escasseia no mercado.
Assim, o contributo dos Recursos Humanos essencial para todos os
colaboradores nas suas vrias etapas dentro da organizao:
admisso, integrao, formao, acompanhamento, avaliao,
gesto de carreiras, gesto de conflitos, etc.
O papel da Direco de Manuteno revela-se fundamental na
manuteno correctiva e preventiva de todos os equipamentos
existentes no departamento de F&B, bem como na tentativa de
introduo de novos equipamentos com tecnologias de produo ou
de informao que permitam obter maior eficincia operacional.
Mas voltando ao organograma do exemplo acima, falemos das vrias
funes que o constituem.
Compete Direco Geral, em consonncia com a viso dos
accionistas da empresa, estabelecer objectivos de mdio/longo
prazo e de curto prazo. Os primeiros expressos em documentos de
estratgia empresarial sobre as vrias componentes do negcio
(mercado, produto, crescimento, estrutura financeira e produtiva,
etc.) e os segundos expressos geralmente num oramento anual de
explorao, coadjuvado por rigorosos planos de marketing, de
recursos humanos e de investimentos.
Concretamente no que concerne ao F&B, as directrizes da Direco
Geral devem ser bem claras quanto qualidade do produto e do servio
pretendidos. Igualmente, devem ser fixados os principais indicadores de
gesto, designadamente resultados, ratios, indces de produtividade e
de satisfao da clientela, entre outros.
Munido destes dados objectivos e mensurveis o Director de F&B pode
desenvolver as suas tarefas com referncias slidas num espao de
autonomia prpria.
Porm, dificilmente conseguir atingir qualquer objectivo se no se
aliar s Direces de Vendas/Marketing e Financeira.
A Direco de Vendas e Marketing, aquela que produz o negcio e
consequentemente constitui o principal motor de vendas da empresa.

Em termos muito genricos compete ao departamento de M&V


analisar o mercado, criar e desenvolver produtos, investir nos canais
de distribuio apropriados, fazer promoes inteligentes e eficazes,
estabelecer preos de acordo com as regras da oferta e da procura e
sobretudo compete-lhe centrar todas as suas atenes na venda.
O Marketing , sem dvida, uma funo primordial em torno da qual
todas as outras devem girar.
Com efeito, o Director de F&B deve participar activamente na
elaborao dos planos de Marketing de F&B, bem como acompanhar
as vendas de grupos e servios especiais de alimentao e bebidas
na unidade hoteleira, assumindo, por isso, um papel de coresponsabilidade em todas as vendas de F&B registadas.
Inversamente, tambm os colaboradores da rea de vendas devem
assegurar que os servios vendidos decorram de acordo com todos
aspectos previamente negociados.
Dependentes da rea Financeira encontram-se funes vitais, as
quais visam assegurar a necessria rentabilidade ao departamento
de F&B, funes essas que sero exaustivamente aprofundadas ao
longo deste manual.
O Controlo de F&B, atravs dos seus mecanismos prprios, previne a
ineficincia em todo o ciclo da produo, antecipando e corrigindo
desvios aos indicadores de gesto pr-estabelecidos. Funciona como
uma permanente auditoria interna operao de F&B.
A funo Compras e Armazenagem, reporta igualmente ao
departamento Financeiro, devendo contudo, manter uma estreita
relao operacional com a Direco de F&B.
A qualidade e o custo dos produtos alimentares adquiridos, os
cuidados na sua armazenagem e a gesto adequada das existncias
so algumas das responsabilidades inerentes funo, as quais
interferem decisivamente na boa operacionalidade dos diversos
sectores de F&B.
Conforme j referenciado, directamente dependentes da Direco de
F&B, encontram-se os dois eixos operacionais, Produo e Servio,
sobre os quais dever recair a total dedicao do Director de F&B.
Ressalve-se que o posicionamento do Director de F&B no
organograma aqui preconizado s ser realmente eficiente, se todas
as restantes Direces mencionadas funcionarem de acordo com

polticas e procedimentos peracionais capazes de suportar as


necessidades da Direco de Alimentao e Bebidas.

No sector Produo, como o nome indica, encontram-se todas as


seces que transformam a matria prima em produto final: Cozinhas,
Cafetarias, Pastelarias.
Do sector Servio dependem todos os pontos de venda e seces
anexas: Restaurantes, Bares, Mini Bares, Room Service, Banquetes,
Copas.
Relativamente aos nveis hierrquicos, e tratando-se de um modelo de
organizao de empresa convencional, salientamos trs grandes nveis
de responsabilidade: Direco, Chefias e Operacionais.
Compete Direco conciliar os interesses, nem sempre convergentes,
dos Accionistas, dos Clientes e dos Colaboradores.
Numa viso simplista e um pouco extremada, o accionista quer obter o
mximo de retorno ao capital investido no mais curto espao de tempo,
o cliente quer obter um produto de elevada qualidade pelo mais baixo
preo e o colaborador deseja naturalmente que o pagamento do seu
trabalho seja o mais elevado possvel.
Perante este quadro, real na maior parte das empresas, cabe Direco
da Empresa empreender todas as aces necessrias no sentido da
convergncia entre os trs grupos de interesses, aparentemente
antagnicos, aqui descritos.
No fundo, uma empresa de sucesso aquela que consegue satisfazer
em simultneo accionistas, colaboradores e clientes.
A Direco da empresa deve por isso ser constituda por quadros
sensatos, experientes, comunicativos, motivados e, sobretudo, com
uma slida formao moral.
As Chefias desempenham o papel de canal de comunicao entre a
Direco e os Operacionais. Toda a estratgia operacional da empresa
poder estar em causa se o corpo de Chefias no souber assimilar e
transmitir aos colaboradores a filosofia da organizao.
As Chefias, estando a actuar no terreno, devem possuir um perfil de
liderana forte, sustentado em capacidades de comunicao, de
planeamento, de controlo, de formao, de iniciativa e de actuao
permanentes.

Os operacionais so a cara da empresa. So aqueles que mantm o


contacto regular com os clientes, prestando-lhes o servio e cuidando
das suas necessidades imediatas.

Impe-se aos operacionais um perfil de eficincia total no desempenho


das suas funes. Devero ser conhecedores dos respectivos job
descriptions bem como das normas e procedimentos da empresa.
Tanto as Chefias como os Operacionais devem participar na gesto da
empresa, atravs de um acesso facilitado a toda a informao de
gesto, bem como atravs da sua presena em reunies de Direco.
Repetimos, que aqui se tratou de analisar uma unidade hoteleira tipo,
considerada ideal para efeitos pedaggicos. Naturalmente que a
concepo organizacional depender sempre de cada realidade.

1.3.

Desafios actuais

semelhana de todas as actividades econmicas, tambm a


indstria Hotelaria na sua vertente de Food & Beverage tem
evoludo a uma velocidade estonteante.
Novas tecnologias de produo, meios informticos expeditos,
sistemas de controlo eficientes e produtos inovadores so a face
visvel desta evoluo.
Graas a eles vamos conseguindo cada vez mais dar ateno aos
nossos clientes e centrar toda a nossa energia no aperfeioamento
do produto final.
Existem contudo, alguns desafios pertinentes para o futuro que
importam aqui ser analisados.
Aperfeioamento e inovao constantes
Trata-se de substituir o conceito de satisfazer o cliente pelo conceito
de surpreender e exceder as expectativas do cliente.
Esta dever ser a resposta de um profissional de hotelaria no actual
panorama competitivo, em que ao excesso da oferta se contrape
uma clientela esclarecida, com um crescente nvel de exigncia.
Toda a operao hoteleira deve ento, ser redesenhada em funo
do aperfeioamento e da inovao do produto final, sendo a
criatividade um factor crtico de sucesso. Inovao dos espaos, dos
mtodos de produo e de servio e de toda a oferta disponvel.
A este nvel impe-se uma mudana radical de mentalidades e de
hbitos do passado.

Certificao de Qualidade
O conceito de qualidade j no ser mais um conceito vago e
abstracto como tem sido encarado at aos dias de hoje.
As empresas que desejem ser de Qualidade devem concorrer junto
das entidades competentes para obterem a respectiva certificao.
So processos morosos que obrigam a profundas mudanas
organizacionais mas fundamentais para a sua sobrevivncia.
As certificaes abrangem reas como o ambiente, a produo
alimentar (HACCP), a segurana, a qualidade das instalaes e dos
servios prestados.
Definio clara da misso e dos objectivos da empresa
Accionistas, Directores, Colaboradores, Clientes e restantes
entidades envolvidas na gesto da empresa devem estar informados
sobre a filosofia, a misso e os objectivos da organizao.
Aspectos relacionados com a sua cultura, com a sua viso do
negcio e com os seus valores, sero no futuro cada vez mais
valorizados, constituindo um importante factor de diferenciao.
Partilha da informao e rigor na gesto
A rentabilidade das empresas depende cada vez mais da capacidade
de gesto de todos os colaboradores, sem excepo.
A responsabilidade pelos resultados no est apenas localizado no
topo da hierarquia da empresa, devendo estar disseminado em toda
a equipa.
Com efeito a comunicao torna-se num importante instrumento
para a partilha da informao e de responsabilidade, contribuindo
para a designada gesto participativa. Todos so responsveis pelos
sucessos e insucessos do negcio.
Por outro lado a crescente competitividade do mercado obriga a uma
gesto rigorosa, consubstanciada em eficientes mecanismos de
controlo de custos e numa agressiva atitude comercial.
Trabalhar com inteligncia emocional

Este talvez o maior de todos os desafios!

Est sobejamente comprovado que no basta possuirmos um alto


coeficiente de inteligncia ou uma elevada competncia tcnica. A
inteligncia emocional aparece no seio das organizaes como um
importante activo para o nosso sucesso e para o fortalecimento das
relaes interpessoais nas empresas.
competncia tcnica teremos que adicionar uma atitude centrada
em aspectos de ordem comportamental, nos planos pessoal e social.
Segundo Daniel Goleman na sua obra Trabalhar com Inteligncia
Emocional (1998), o quadro da competncia emocional, subdivide-se
nos seguintes aspectos:
Autoconscincia: conhecer os nossos estados de alma, recursos
e intuies; possuir autoconscincia emocional, conhecer as
nossas limitaes e acreditar nas nossas capacidades;
Auto-regulao: ser consciencioso, inspirar confiana e possuir
auto- domnio;
Motivao: vontade de triunfar, empenho, iniciativa e optimismo;
Empatia: compreender os outros e ir ao seu encontro; orientao
para o servio; conscincia poltica (saber sentir e ler as correntes
emocionais);
Competncias sociais: saber influenciar e comunicar; gerir
conflitos; inspirar confiana sua volta; iniciar e gerir a mudana;
criar laos atravs da colaborao e cooperao em equipa;

2.

2.1.

O Marketing em F&B

Anlise do Mercado

Como j foi referenciado, o forte incremento registado ao longo dos


ltimos anos na indstria do turismo, particularmente na hotelaria e
restaurao, tem potenciado o crescimento de um mercado
altamente competitivo, repleto de unidades dos mais diversos tipos e
categorias.
Neste contexto de concorrncia, o Marketing surge como um
instrumento fundamental na anlise do mercado, na concepo do
produto e na promoo das vendas.
A diferenciao assume particular importncia na perspectiva da
obteno de maiores quotas de mercado bem como na capacidade
de ultrapassar as expectativas dos clientes.
Na moderna gesto de uma organizao de alimentao e bebidas o
consumidor o foco de todo o planeamento operacional, desde a
concepo do produto at ao seu servio, originando o seu posterior
desenvolvimento.
Estamos perante um cenrio em que o Marketing representa um
papel central na conduo e na gesto do negcio. Na sua anlise
destacam-se trs aspectos fundamentais os quais devero ser
exaustivamente desenvolvidos, a saber:
Identificao dos principais segmentos de mercado
Definio dos vrios grupos de clientes, potenciais consumidores. No
caso da hotelaria tradicional, podero ser distinguidos os seguintes
segmentos:
Hspedes individuais;
Grupos hospedados;
Grupos de passantes (turismo)
Clientes locais (executivos ou residentes);
Servios especiais (banquetes, catering);

Cada um destes segmentos merece uma anlise detalhada ao seu perfil


de consumidor.

Identificao das necessidades dos consumidores potenciais


Para mais fcil e perceptvel compreenso das diversas necessidades
dos potenciais consumidores, sugerimos a elaborao de uma matriz
destinada a cruzar a importncia entre as necessidades dos
consumidores por um lado e os segmentos de mercado, por outro,
atribuindo uma determinada pontuao em cada factor, numa escala
at 5.
Vejamos o exemplo seguinte:
Um restaurante de hotel com servio la carte e espao para
banquetes, realizou um inqurito a uma amostra de clientes dos seus
diversos segmentos de mercado, para a obteno de dados quanto ao
grau de importncia atribudo a cada necessidade especfica.
As mdias das diversas respostas resultaram na seguinte matriz:
Matriz identificativa das Necessidades versus Segmentos
Necessidades dos
Hspe
5

Gru
4

Preo

Limpeza do espao

Decorao e requinte

Rapidez do servio
Variedade da oferta

Segme
ntos
Reuni
4

Passan
5

To
4,5

4,5

4,5

3,7
5
4

4,5

Carta de Bebidas

Simpatia do pessoal

2,7
5
4,5

Facilidades p/crianas

Estacionamento

2,7
5
3

Seco p/no
fumadores
Facilidade na reserva

4,5

Atmosfera geral

Versatilidade do
espao
Ponderao

3,57

3,43

3,79

4,14

Consumidores
Qualidade da comida

Da anlise do quadro anterior podem identificar-se quais as


necessidades prioritrias em cada segmento de mercado.
Por exemplo, o segmento hspedes procura sobretudo qualidade de
comida, limpeza do espao, variedade de oferta e simpatia do pessoal
enquanto que o segmento grupos atribui maior importncia ao preo,
facilidade na reserva e versatilidade do espao.

A anlise detalhada a esta matriz permitir ao gestor adequar o


produto medida das necessidades dos diversos segmentos de
mercado.
A coluna Total permitir identificar quais os factores que o conjunto dos
segmentos atribui maior importncia. No caso vertente so: qualidade

da comida, preo, limpeza do espao, variedade da oferta, simpatia do


pessoal e facilidade na reserva.
A Direco de F&B desta unidade hoteleira dever dar prioridade
absoluta aos aspectos mais valorizados pela clientela de forma a
satisfazer as exigncias do seu mercado.
Desenvolvimento do produto de acordo com os segmentos de mercado
identificados;
Aps identificao das necessidades dos clientes potenciais importa
definir e conceber o produto no seu todo designadamente:
Instalaes (reas pblicas, reas de servios, instalaes

sanitrias, circuitos);

Decorao dos espaos e iluminao;


Mobilirio (mesas, cadeiras, aparadores);
Materiais (loias, talheres, copos);
Atoalhados (toalhas de mesa, guardanapos);
Fardamentos;
Carta de comidas;
Carta de bebidas;
Outras ofertas;
Tipo de servio a praticar;
Preos;

2.2.

Concepo do produto

Neste captulo iremos sobretudo analisar todos os aspectos


relacionados com a planificao da oferta de F&B numa unidade
hoteleira.

Mas antes, importa definir com rigor e exactido o conceito de


restaurante que se pretende desenvolver, como primeiro passo para
definir todo o processo relativo concepo do produto.
Trata-se to s de idealizar um simples ponto forte de referncia que
ir caracterizar a filosofia do negcio servindo simultaneamente como
elemento identificativo para os consumidores, o qual dever ser
trabalhado at sua mxima perfeio de modo a constiutir um
efectivo referencial.
Este ponto forte de referncia poder estar centrado na decorao do
espao, na gastronomia ou no tipo de servio praticado. O mercado est
repleto de bons e menos bons exemplos que ilustram bem esta teoria.
Restaurantes design assentes na qualidade da decorao e arranjo do
espao; restaurantes temticos baseados num determinado produto
especfico (Pizzas, Cozinha portuguesa); ou ainda, restaurantes cuja
filosofia est suportada no tipo de servio praticado (servio rpido).
Porm, a ideia de ponto forte de referncia no significa descurar os
restantes aspectos fundamentais na manuteno de qualquer negcio
de restaurao, cuja base de sustentao foi e ser sempre o justo
equilbrio entre a qualidade (espao, produto e servio) e o preo.
J vimos a importncia da anlise do mercado como factor
condicionante para todo o processo de desenvolvimento dos produtos
de F&B para os diversos outlets de uma unidade hoteleira.
A escolha das ementas, a designao dos pratos, a seleco das
bebidas, o design das cartas, a diversidade de escolha, a fixao dos
preos so, entre outros, aspectos essenciais a considerar nesta fase
preparatria.
Para um restaurante la carte haver a necessidade de elaborao de
menus de comidas, menus de bebidas (vinhos e outras bebidas) e
eventualmente de menus de sobremesas.
A seco de room service necessita de menus de room service e de
menus de porta para pequenos almoos.
Para o bar devero ser elaboradas cartas de bar com todas as
variedades de bebidas, sugestes de cocktails e de snacks.
O departamento de banqueting dever ter sua disposio sugestes
de ementas para os diversos tipos de eventos que caracterizam esta

rea: coffee breaks, almoos de trabalho, jantares de gala, cocktails,


buffets, etc.

2.2.1. Elaborao de menus


A elaborao de um menu, dever obedecer a determinados requisitos,
de forma a satisfazer o mercado onde est inserido bem como
assegurar a mxima rentabilidade operacional.
Vejamos os aspectos a considerar na elaborao de um menu de
comidas de um restaurante la carte:
perfil da clientela e categoria do estabelecimento hoteleiro: como
j vimos a definio do tipo de cliente (turista, 3 idade, homem
de negcios,) e do tipo de unidade hoteleira (cidade, resort,
segmento luxo, segmento econmico) so aspectos que tm
influncia directa na concepo dos menus;
anlise da concorrncia: um estudo detalhado da oferta da
concorrncia, designadamente dos seus produtos, servios e
preos constituir um importante referencial na planificao
dos nossos produtos;
capacidade das zonas de produo e de servio: a cozinha e
reas adjacentes devero possuir os equipamentos adequados
e o espao necessrio de forma a dar plena resposta
operao;
competncia tcnica do pessoal: chefias e colaboradores devero
ter conhecimentos e experincia suficientes para todo
o
processo de produo e servio implcito nos menus;
ratios de custo: conforme veremos mais adiante neste manual,
os vrios itens do menu devem, no seu conjunto, atingir o ratio de
custo global pr
-determinado, de forma a rentabilizar o negcio;
ordenao dos diversos pratos segundo uma determinada lgica
sequencial; na generalidade dos casos encontra-se a seguinte
ordem: entradas frias,
entradas quentes, sopas e cremes, ovos e massas, peixes e
mariscos, carnes e aves, saladas e guarnies, queijos, doces e frutas;
existncia de diversas opes em cada seco do menu,
permitindo assim ao cliente ter a possibilidade de escolha; esta
variedade dever contudo ser controlada, uma vez que o
excesso de oferta conduzir a um elevado investimento em
stocks com o consequente risco de deteriorao;

alternativas ao modo de confeco e diversificao de


produtos: nas seces de peixes e de carnes devem ser
propostas alternativas relativamente ao seu modo de
confeco (cozido, grelhado, assado, frito), bem como devero
ser diversificados os produtos utilizados (carnes brancas ou
carnes vermelhas, peixes gordos ou peixes magros, etc.)
aproveitamento integral dos produtos: exemplificando, uma
espetada de peixe
poder
constituir
um
excelente
aproveitamento das sobras das preparaes dos vrios tipos de
peixe que constam no menu; o
strogonoff poder ser o
aproveitamento culinrio das aparas do lombo de vaca;
ementa do dia: trata-se de uma alternativa de pratos que varia
diariamente, a qual dever fazer parte do menu de comidas;
constitui para o cliente uma garantia de frescura de produto,
maior rapidez no servio e um preo fixo, permitindo em certos
casos escoar determinados produtos que se encontram no limite
da sua durabilidade;
facilidade na aquisio dos produtos: tanto quanto possvel
devem ser privilegiados os produtos locais, uma vez que a sua
aquisio ser sempre mais eficiente e econmica,
contribuindo assim para uma explorao mais rentvel;
informao do tempo de confeco de pratos que exijam uma
preparao mais demorada;
apresentao do menu: design atractivo, menus com e sem
preos, tipo de letra legvel, aspecto limpo e cuidado, espao para
a insero da ementa do dia e textos traduzidos para diversas
lnguas;
Todos os restantes menus da unidade hoteleira devem ser elaborados
tendo em considerao os pontos atrs desenvolvidos, naturalmente
com as devidas adaptaes.
A concepo da carta de vinhos dever merecer um estudo
aprofundado, dadas
as imensas escolhas no mbito nacional e
internacional. Aconselha-se no s a formao de stocks de vinhos
tintos com potencial de valorizao, bem como a existncia de uma
vasta oferta como sinal de prestgio e de bom servio.
A oferta de banquetes dever contemplar um diversificado conjunto de
sugestes de ementas para os diversos tipos de eventos, com uma
amplitude de preos suficientemente abrangente de forma a atrair a
clientela.

O menu de bar dever prever a existncia de bebidas aperitivas e


digestivas, long drinks, aguardentes, vinhos maduros e generosos,
licores, cocktails com e sem lcool, refrigerantes, guas, cervejas,
cafs, chs e comidas ligeiras.

2.3.

Promoo das vendas

Aps os conceitos desenvolvidos nos captulos anteriores relativos


anlise do mercado e concepo do produto, impe-se agora uma
abordagem promoo das vendas.

A venda , sem margem para dvidas, a primeira prioridade de


qualquer empresa com fins lucrativos. Esta realidade obriga o gestor a
accionar os mecanismos de marketing adequados de forma a cativar o
consumidor a comprar o nosso produto.
Dos diversos estudos de marketing efectuados aos consumidores-tipo
destacam- se aqui dois modelos, a saber:
Modelo AIDA
Ateno
Interesse
Desejo
Aco
Este modelo assenta no pressuposto que o consumidor s se sente
tentado a comprar um determinado bem ou servio a partir do
momento em que algo lhe despertou a ateno para a sua
existncia, criando a necessidade para o seu consumo.
um tipo de fenmeno geralmente associado a produtos ou servios
que so supostamente da moda, fortemente publicitados,
representando um determinado padro social.
Na restaurao, o modelo AIDA assume um papel relevante na
medida em que os pontos fortes ou factores de diferenciao de um
determinado negcio podero ser decisivos no processo de deciso
do consumidor.

Modelo eclctico

Este modelo assenta sobretudo no pressuposto da necessidade


efectiva de consumo de um determinado bem ou servio,
caracterizado nas seguintes fases:
Desejo ou necessidade (alimentao);
Objectivo (satisfazer a necessidade de comer);
Solues Alternativas (universo da oferta de restaurantes);
Avaliao das Solues (escolha, mediante determinados critrios);
Compra / Consumo

Avaliao (grau de satisfao)


No modelo ecltico, adaptado realidade hoteleira, o grau de
satisfao do cliente constitui um importante indicador de fidelidade. O
cliente satisfeito poder ser traduzido na sua fidelidade e numa
provvel divulgao efectiva dos servios e produtos consumidos aos
seus amigos, familiares e colegas. No caso inverso, quando o
consumidor no fica satisfeito, acontece precisamente o contrrio e, de
acordo com diversos estudos especializados de marketing, o impacto
negativo da m publicidade boca a boca chega a ser cinco vezes
superior aquela que resulta do consumidor satisfeito.

2.3.1.Promoo interna das vendas


Os hspedes so os primeiros potenciais clientes dos diversos
pontos de venda existentes na unidade hoteleira.
No decurso da sua estadia, o hspede poder consumir uma ou mais
vezes, no restaurante, no bar, no room service ou no mini bar, quer
seja por necessidade efectiva associada a uma eventual falta de
2

opes, quer seja porque algum sinal o atraiu para consumir,


designadamente uma mensagem de marketing.
A promoo interna surge deste modo como um instrumento
fundamental para a catalizao e a maximizao das vendas.
Vejamos alguns exemplos de como esta promoo poder ser feita
internamente na unidade hoteleira:

Colocao de fotografias apelativas e de menus nos elevadores dos


clientes e no Hall do hotel;
Entrega de um voucher de desconto no consumo de F&B, no check in;

Desconto especial no preo das bebidas de bar em determinadas


horas do dia;
Preos atractivos para o regime de meia penso ou de penso
completa;
Menus especficos para comemorao de datas especiais (pscoa,
natal, carnaval, primavera, dia dos namorados, etc.);
Animao nos diversos outlets (msica ao vivo, magia, concursos,
etc.);
Premiar a portaria / recepo pelas reservas nos restaurantes;

2.3.2.Promoo externa das vendas


A promoo das vendas de F&B no exterior dever ser focalizada em
duas vertentes diferenciadas, clientes individuais e grupos, cada
uma das quais com especifidades prprias na respectiva promoo.
O cliente individual aquele que, reunindo o perfil de consumidor
potencial, trabalha ou habita numa rea mais ou menos prxima da
unidade hoteleira.
O grupo poder pertencer ao segmento de turismo ou de negcios,
devendo a promoo das vendas atender s particularidades de
cada um, bem como capacidade de espao da unidade hoteleira
para responder aos eventos associados a este mercado especfico.
A venda de um grupo apresenta inegveis vantagens econmicas do
ponto de vista da explorao hoteleira, possibilitando a obteno de
elevadas receitas beneficiando assim as margens de lucro da
empresa.
Neste caso o promotor dever dar um acompanhamento profissional
desde a venda at ao final da prestao dos servios de forma a
garantir a total satisfao do organizador do evento.
Em qualquer dos casos a promoo externa das vendas de F&B
dever ser consistente e agressiva, conforme os exemplos
seguintes:

Promoo externa para clientes individuais


Desconto de 20% para reservas de mesa fora das horas de ponta;

Promoo de refeies temticas (gastronomia internacional,


nacional, regional, etc.);
Menu 1 hora (garantia de rapidez no servio);
Oferta de estacionamento;
Oferta de uma refeio numa mesa de 4 pessoas;
Carto cliente (a 10 refeio oferecida);
Envio de fax ou e-mail com a informao do prato do dia,
motivando o
answer back para reserva de mesa;
Oferta da 3 garrafa de vinho;
Almoos especiais de famlia com promoo para a 3 idade e
servio de baby sitting;
Oferta de uma brochura com as receitas das especialidades da casa;
Lies de culinria e de vinhos para os clientes do mercado local;
Surprender os melhores clientes com a entrega de um pequeno
almoo nos seus locais de trabalho;
Patrocnio de refeies para grupos sociais mais desfavorecidos
(idosos, crianas carenciadas, etc.);
Convite a jornalistas e outros media;
Promoo de bebidas no alcolicas para aqueles que vo conduzir;
Mailings regulares com informaes diversas sobre os restaurantes
e respectivas promoes especiais;
Promoo externa para grupos
A promoo de F&B para grupos dever estar sempre suportada por um
Kit de Banquetes, com diversas sugestes de ementas para os
diferentes eventos que a unidade hoteleira se prope organizar.
Exemplificando:
Refeies ligeiras

Refeies de gala

Refeies temticas
Buffets
Cocktails
Festas especiais
Coffee Breaks
Independentemente do segmento a que se destina, turismo ou
negcios, o promotor dever ser conhecedor da composio das
ementas bem como da realidade operacional da unidade hoteleira, para
que a venda seja efectivada num clima de segurana mtuo.
Geralmente, como j foi referido, os organizadores dos eventos
preferem ter um s interlocutor tanto na venda como na execuo do
servio.
Esta circunstncia obriga a que o promotor realize a negociao do
evento, a qual implica uma definio clara e inequvoca de todos os
seus detalhes operacionais, a saber:

Data e horrio;
N de pessoas;
Ementa e bebidas escolhidas;
Local para a realizao do evento;
Tipo de servio a praticar;
Distribuio das mesas e dos lugares;
Decorao do espao;
Animao;
Impresso de ementas;
Preos acordados;
Dados completos do cliente (nome e contacto);
Dados completos da entidade pagadora (designao social, n
de contribuinte);
Condies de pagamento;
Penalidades por eventuais no shows;
Aps o acerto dos detalhes, ser elaborado um documento interno de
servio, tambm designado por function sheet, o qual distribudo
com a necessria antecedncia pelas diversas seces operacionais da
unidade hoteleira de forma
a que o evento seja convenientemente
preparado.

2.4. O marketing da equipa (case study)

O restaurante Verdemar foi, no incio da dcada de noventa, um caso


de sucesso. Situado na costa de Lisboa este espao, bem localizado e
com um ambiente requintado, foi projectado por dois homens que
tornaram realidade o seu sonho. Largaram os seus empregos e laaram
mos obra no ideal de gerir o seu prprio negcio.
O conceito do restaurante, baseado sobretudo numa gastronomia
regional de superior qualidade aliada a um servio eficiente e a um
espao atractivo, foi a chave para a sua rpida asceno ao patamar do
sucesso. Passou a fazer parte de um certo status social frequentar o
restaurante Verdemar. A elevada motivao e a absoluta envolvncia
dos scios no quotidiano do negcio foi determinante na obteno de
execelentes resultados.
Porm, ao fim de cinco anos de explorao, o estado de graa do
restaurante comeou a estagnar e passado um ano a regredir. A origem
deste facto residiu em trs factores essenciais:

atritos e discordncias entre os scios relacionados com investimentos


necessrios e com a gesto dos recursos humanos;
desmotivao generalizada do pessoal resultante de um modelo de
gesto operacional demasiadamente autocrtico;
aumento exagerado dos preos acompanhado por uma quebra gradual
da qualidade do produto, do servio e das instalaes;
Ao ter atingido o auge do sucesso os mentores do projecto no tiveram
suficiente viso empresarial para ultrapassar o ciclo de maturidade,
essencial na garantia de sobrevivncia de qualquer empresa.
Impunha-se nesta fase um refrescamento do produto, alguns
investimentos no espao e a difcil tarefa de manter uma equipa
suficientemente motivada para ultrapassar momentos menos positivos.
Rendidos a esta realidade, mas desttuidos de alma para prosseguir, os
scios decidiram-se pela venda das respectivas quotas.
Os momentos de ansiedade que se viveram ento, entre o pessoal do
Restaurante Verdemar, preocupados com o seu futuro e especulando
sobre o destino do negcio, motivaram uma reunio formal entre os
cinco colaboradores mais antigos para tomarem uma posio
concertada: a compra das posies dos patres.

Atendendo ao profundo conhecimento do negcio e da respectiva


clientela, valiosos activos que estes homens recolheram com sabedoria
ao longo dos anos,

decidiram consultar um cliente amigo, conceituado economista que,


perante o cenrio que lhe foi traado, no hesitou em dar-lhes a
fora moral e a ajuda burocrtica necessria para seguirem em
frente com a compra.
Ultrapassados os aspectos formais da negociao, os cinco scios
decidiram aplicar um conjunto de medidas imediatas para inverter a
tendncia negativa que se vinha registando, a saber:
-

atribuio de prmios relacionados com a produtividade


extensivos a toda a equipa;
renovao da carta, mantendo uma oferta gastronmica
semelhante, com uma apresentao mais cuidada;
promoo de um servio mais atencioso e eficiente;
redecorao do espao e aquisio de novos equipamentos de
confeco;
renovao de toda a imagem corporativa (logotipos, lettring,
displays promocionais, cartas, etc.);
lanamento de uma forte campanha de promoo para os clientes
habituais, promovendo um sorteio com prmios atractivos;
recurso a um consultor externo para apoio gesto global do negcio;

Os resultados destas medidas foram simplesmente notveis. Dois anos


aps a crise, o Restaurante Verdemar consolidou o negcio e reforou
a sua carteira de clientes habituais. O sistema de incentivos revelou-se
uma poderosssima arma
de motivao para o pessoal, tendo sido
capaz de orientar o seu trabalho unicamente para a satisfao da
clientela.
Hoje, o restaurante resiste com energia ao temvel e j referenciado
ciclo de maturidade, com solidez operacional e sade financeira, graas
a uma dinmica continuada, sustentada num forte compromisso de
equipa.

3.

Gesto das operaes de F&B

3.1.

Procedimentos operacionais de qualidade

J vimos que um dos enigmas da indstria hoteleira a dificuldade


em atingir e manter a plena consistncia do servio e do produto ao
longo do tempo.
A elevada rotao de pessoal que caracteriza este sector aliada com
a imprevisibilidade prpria do negcio, provoca uma tremenda
barreira desejada uniformizao global do produto, nas suas
vertentes de servio, ambiente, limpeza das instalaes e qualidade
das comidas e bebidas.
A satisfao mxima do gestor hoteleiro garantir aos seus clientes
consistncia e regularidade no produto final ao longo do tempo.
Por vezes, basta a conjugao da ausncia forada de um ou outro
colaborador com um inesperado grupo que chega para uma refeio,
que a operao perde o controlo, afectando imediatamente o produto
final.
precisamente para evitar situaes do tipo atrs referido que
imperioso disciplinar a empresa com normas de servio que visem
garantir a permanente satisfao do cliente, independentemente
das variveis internas ou externas do negcio.
Passando a publicidade, o exemplo da cadeia norte americana de fast
food McDonalds, porventura o expoente mximo da designada
consistncia operacional.
Com milhares de estabelecimentos espalhados pr esse mundo fora,
com um elevadssimo ndice de rotao de pessoal e com alguma dose
de
imprevisibilidade quanto evoluo diria do negcio, esta
organizao foi capaz de criar e de manter um produto global
homogneo e consistente, satisfazendo plenamente o seu mercado.
neste sentido que a operao hoteleira, seja qual for a sua dimenso,
dever estar munida de mecanismos objectivos, que permitam com
rigor atingir padres de excelncia e de profissionalismo.

3.2.

Casos prticos

Neste
captulo
iremos
exemplificar
quatro
manuais
de
procedimentos de qualidade para uma determinada operao
hoteleira:

Servio de restaurante buffet


Servio de Bar

Servio de banqueting
Servio de Produo

3.2.1.

Servio de Restaurante Buffet

Caracterizao do produto
O restaurante Belo Horizonte situa-se no 10 piso do edifcio do Hotel
Cidade de Lisboa, unidade de 4 estrelas localizada na Praa do
Comrcio em Lisboa, tendo cerca de 200 m2 e uma capacidade mxima
de 120 lugares sentados.
A decorao do espao sbria, simples e elegante, possuindo amplas
janelas para possibilitar ao cliente apreciar a magnfica vista sobre o rio.
A linha de
design italiano da loia e da palamenta aliada a uma
iluminao estudada ao detalhe, conferem um requinte muito especial a
todo este local.
A mesa de Buffet, elemento central do conceito do restaurante, foi
estudada de forma a adaptar-se a todo o tipo de preparaes e temas
culinrios. A sua versatilidade permitir diferentes decoraes e
apresentaes gastronmicas.
Os fardamentos foram concebidos sobretudo a pensar no bem estar do
pessoal, mas tambm com o objectivo de retirar a carga formal que
estes normalmente encerram. Assim, umas calas pretas e uma camisa
preta fechada at ao pescoo, com cortes estilizados, completam uma
imagem de qualidade e de modernidade que caracterizam este espao.
O restaurante funciona ininterruptamente das 7h00 s 23h00, com um
servio permanente de Buffet, sendo aqui servidos pequenos almoos,
snacks, almoos e jantares. A composio do Buffet varia consoante o
perodo da refeio.
Pretende-se explorar ao mximo as virtudes do buffet, especialmente
em aspectos que dizem respeito criatividade, variedade, frescura,
decorao e aos temas que so desenvolvidos.
Neste ltimo aspecto, estar concentrada toda a dinmica
de
Marketing, uma vez que o esforo da venda ser sempre efectuado
com base no tema ou temas gastronmicos a explorar (semana saloia,
quinzena do peixe, cozinha mediterrnea, Itlia mesa, etc....)

Horrios das refeies


Pequeno almoo ....07h0010h30
Almoo..................12h3015h00

Jantar....................19h30-23h00
Snacks...................10h30-12h30 e 15h00-19h30
Brigada de pessoal
A brigada do restaurante constituda por 1 chefe de mesa, 2 sub
chefes, empregados de 1, de 2 e aprendizes, num total de
aproximadamente 14 elementos.
A todo o pessoal incutido um esprito de flexibilidade e polivalncia
de funes, bem como uma responsabilizao individual em todas as
tarefas executadas.
Na ausncia do chefe de mesa a responsabilidade recai sobre os
sub-chefes e na ausncia destes so os empregados de 1 que
assumem as responsabilidades do funcionamento do restaurante.
Horrios de trabalho
Os horrios de trabalho so estipulados quinzenalmente em funo
das previses de ocupao, em trs turnos diferentes, de forma a
cobrir todas as necessidades de servio.
Horrio A: 06h30 16h00 Horrio B:
10h30 - 15h30
18h30 - 23h30
Horrio C: 15h30 - 01h00
O horrio A destina-se a cobrir o servio de pequenos almoos, snacks
e de almoos e respectivas preparaes. O horrio B abrange o servio
de almoos, snacks e jantares e o horrio C cobre o perodo da tarde e o
servio de jantares.
Principais atribuies do pessoal de mesa
As funes dos empregados de mesa esto mencionadas nos respectivos
"job description", onde se destacam as seguintes tarefas e prioridades:

executar um servio rpido, eficiente e de qualidade;

ter uma atitude atenciosa


e prestvel com os clientes,
tratando-os com deferncia e simpatia;
estar informado sobre a composio dos pratos e ementas;
zelar pela arrumao, conservao e limpeza de
materiais,

todos os

equipamentos e utenslios guarda da seco;


preparar, arrumar e limpar os aparadores e ofcios;
executar a mise en place das mesas conforme os padres
definidos neste manual;
colaborar na preparao da mesa do buffet e providenciar a
rpida reposio das iguarias;
efectuar o servio completo de mesas, desde o transporte da
roda at ao desembaraar da loia;
na ausncia ou impossibilidade do chefe de mesa, atender e
anotar os pedidos dos clientes;
efectuar o servio completo de vinhos e outras
bebidas; O empregado de mesa como
vendedor
Para alm das funes atrs descritas, fundamental que o
profissional de mesa tenha o instinto de bom vendedor e promova
de uma forma discreta, mas eficaz, a venda do maior n possvel de
produtos de alimentao e bebidas. Por exemplo, deve ser
constantemente sugerida a venda de aperitivos e digestivos, bem
como a venda de vinhos de preo alto.
Quando o cliente no especifica a marca da bebida que pretende, o
empregado de mesa dever ter a preocupao de vender os
chamados "produtos de servio", cujos preos de compra so
substancialmente mais baixos que outros da mesma famlia. Esta
lista de bebidas actualizada periodicamente e dever estar afixada
em local bem visvel para conhecimento geral.
Servio de pequenos almoos
A preparao das mesas do restaurante para o servio de pequenos
almoos efectuada de vspera, aps o servio de jantares e de
manh antes da sua abertura ao pblico, tendo sempre em conta a
previso de hspedes fornecida pela recepo.
Preparao das mesas
bancal;
toalha (com as pontas cadas sobre as pernas da mesa e o
vinco central no centro desta);
3

guardanapo em frente a cada lugar a 1cm do bordo da mesa;


prato a po ao lado esquerdo do guardanapo e a 5cm do
bordo da mesa;

faca a sobremesa ao lado direito do guardanapo, a 1cm deste


e do bordo da mesa;
colher a ch ao lado direito da faca a sobremesa, a 1cm do
bordo da mesa;
garfo de sobremesa ao lado esquerdo do guardanapo, a 1cm
deste e do bordo da mesa;
conjunto saleiro/pimenteiro;
cinzeiro;
elemento
decorativo;
Preparao dos
aparadores

Cinzeiros
bandejas de servio
talheres, pratos e copos
guardanapos
panos de servio
toalhetes
limpa-migalhas
acar em pacotes
saleiros e pimenteiros
molhos variados
Preparao da
mesa do buffet

elemento decorativo;
talheres: facas, garfos e colheres a sobremesa, colheres a ch
e talheres de servio;
copos a sumo e copos a gua;
chvenas almoadeiras e chvenas a caf com leite;
pratos a po e pratos a sobremesa;
sumos de laranja e de tomate;
jarros com gua;
taas a salada de fruta;
guardanapos de papel A100;
leite, caf e gua quente (nos termos);
ch variado em pacotes;
chocolate em p;
acar em saquetas;

rechauds com ovos mexidos, bacon frito e salsichas cocktail;


saladeiras com iogurtes variados sobre gelo modo (verificar datas
de validade);

saladeiras com salada de frutas ou cesto de fruta;


saladeira com "Corn Flakes";
saladeiras com flocos de aveia variados;

cesto com compotas variadas e mel;


saladeira com pacotinhos de manteiga sobre gelo modo;
espelho com fiambre em fatias;
espelho com queijo tipo "flamengo" em fatias;
cesto com po integral, po de centeio, po saloio e carcaas;
cesto com brioches e croissants;
cesto com bolachas e tostas
variadas; Servio

Antes da abertura do restaurante ao pblico necessrio verificar a


arrumao e o perfeito estado de higiene e limpeza da sala, para o
incio do servio.
A escala de servio, a atribuio de tarefas e a distribuio dos
turnos so diariamente afixadas pelo chefe de mesa em local bem
visvel.
Os clientes so recebidos entrada pelo chefe de servio que lhes
indica a sua mesa bem como a mesa do buffet, explicando que o
servio do tipo self service. Na ausncia do chefe de servio,
qualquer elemento da brigada deve executar esta funo.
Ao entrar na sala, todos os clientes devem ser cumprimentados com um
sorriso e uma palavra simptica de acolhimento.
Como foi atrs referido, o servio a praticar consiste na modalidade
buffet, onde o cliente se serve indiscriminadamente das iguarias
expostas. Porm, o empregado deve dar o apoio necessrio aos clientes
enquanto estes se servem.
Deve haver a preocupao constante em repor as iguarias no buffet
medida que estas vo sendo consumidas.
As mesas devem ser desembaraadas e reposta a sua mise en place
inicial, imediatamente aps o cliente se retirar. Todo o servio
transportado em bandejas para o aparador mais prximo, ou para a
copa, consoante o movimento.
Terminado o perodo de pequenos almoos, as iguarias do buffet
devem ser transportadas para a cafetaria e toda a loia para a copa.

Servio de snacks, almoos e jantares

Mise en Place
A preparao do restaurante para o servio de snacks, almoos e
jantares

efectuada aps o servio de pequenos almoos, simultaneamente


com a limpeza da sala pela brigada de limpezas do hotel.
Troca de roupa
Deve ser feita a contagem e a troca da roupa suja e efectuado o
respectivo registo em livro prprio (o original acompanha a roupa
para a lavandaria e o duplicado fica na posse do restaurante). A
roupa nunca deve ser deitada para o cho, mas sim contada em
cima de uma ou mais mesas e dividida em grupos de 5 ou 10 peas,
sendo a ltima pea para atar o respectivo grupo. A roupa suja
sempre trocada em igual n de peas limpas.
Servio no ofcio e preparao dos aparadores
limpeza dos carros em servio no restaurante;
limpeza e preparao dos saleiros, pimenteiros, galheteiros,
mostardeiras, queijeiras, etc.;
arrumao e colocao de: cinzeiros, bandejas, guardanapos,
panos de servio, toalhas e toalhetes de mesa, limpa migalhas,
talheres, copos, pratos, acar em pacotes, tira ndoas e escova
limpa-fatos, etc.;
Preparao das mesas
As mesas devem ser alinhadas segundo uma determinada simetria e
as cadeiras colocadas em frente a cada lugar, ligeiramente afastadas
da mesa. Na mesa coloca-se o seguinte:
bancal;
toalha (com as pontas sobre as pernas da mesa e o vinco
central no centro desta);
toalhete (reposto aps cada utilizao);
guardanapo em frente a cada lugar, a 1cm do bordo da mesa;
prato a po ao lado esquerdo do guardanapo e a 5cm do bordo da
mesa;
garfo a carne do lado esquerdo do guardanapo, a 1 cm do
bordo da mesa;
copo a gua no enfiamento da faca a carne;
copo a vinho tinto direita do copo a gua;
cinzeiro;
elemento
decorativo;
Preparao da mesa
do buffet

a preparao e montagem da mesa do buffet ser supervisionada pelo


chefe da cozinha, com a colaborao do pessoal do restaurante.
Servio

Aps devidamente recebidos pelo chefe e encaminhados para a sua


mesa, os clientes devem ser informados da composio do buffet. Na
ausncia temporria do chefe, qualquer elemento da brigada deve
executar esta funo.
O servio deve ser efectuado de uma forma eficiente, com a mxima
correco e dando um trato impecvel a todos os clientes, sem
excepo.
Todos os consumos efectuados pelos clientes devem ser imediatamente
registados no P.O.S. (point of sales) para efeitos de facturao e para
registo na cozinha e controlo de F&B.
O buffet deve ser reposto medida das necessidades, conforme
instrues dos chefes de cozinha e de mesa.
Normas de servio
Como desembaraar os pratos
colocar o 1 prato que retirar da mesa sobre os dedos indicador e
mdio, segurando-o com o polegar;
o 2 prato colocado no plano superior sobre o dedo polegar,
apoiado nas pontas dos dedos anelar e mnimo e no pulso;
quando haja restos de comida, passam-se estes do 2 prato para
o 1 com o auxlio do garfo; depois disso, coloca-se a ponta do
cabo do garfo entre o dedo polegar e o prato;
as facas so colocadas com o cabo voltado para o lado direito,
ficando a parte cortante debaixo do garfo; o outro garfo fica
debaixo do 1;
a quantidade de pratos a desembaraar no deve ser superior a 4
de cada vez;
os pratos a po e as facas a manteiga so retirados directamente
para a bandeja de servio;
Transporte de pratos limpos
Os pratos devem ser transportados com o auxlio do pano de
servio, dobrado, e passado por cima destes e apanhados por baixo
com a mo, sem nunca serem encostados farda.
Transporte de copos limpos
Os copos limpos devem ser transportados em bandeja, revestida com
um napperon, quando o n for superior a 4; at 4 transportar 3 entre
os dedos de uma mo e o quarto na outra mo, sem nunca colocar os
dedos nas suas bordas.

Transporte de copos servidos

Os copos servidos devem ser transportados em bandeja revestida;


se tiver 2 copos para retirar da mesa utilize os dedos indicador e
mdio, metendo o p do copo entre estes.

Transporte dos talheres


Os talheres limpos devem ser sempre transportados sobre um prato,
resguardado com um guardanapo.
Limpeza das migalhas da mesa
As migalhas devem ser limpas da mesa utilizando o limpa migalhas
existente para o efeito, aps retirados os pratos a po e antes de
servir as sobremesas; se for queijo para a sobremesa a mesa s
dever ser limpa aps o seu servio.
Cinzeiros
Os cinzeiros devem ser trocados sempre que tenham cinza ou
pontas de cigarro. No se esquea!
sempre que o cliente puxa de um cigarro, prontifique-se a
acend-lo, com um fsforo, e em seguida oferea-lhe a carteira
de fsforos;
apresente a factura em bandeja, bem como outros pequenos
objectos (envelopes, maos de cigarros, etc);
no escute deliberadamente as conversas dos clientes nem
interfira no seu dilogo, a no ser que para tal tenha sido
chamado;
se um cliente lhe faz uma pergunta que no saiba responder,
no responda "no sei" ou "no fao ideia"; diga-lhe antes que
se vai informar junto dos colegas e j lhe responde de
imediato;
no mantenha conversas com colegas na presena de clientes,
salvo por motivos de servio e, mesmo assim, deve ser em voz
baixa;
no ande de mos nos bolsos; no se encoste aos aparadores;
no mastigue pastilha elstica; no mexa com as mos no
cabelo;
tenha uma atitude profissional!
Cave dia
A seco de cave dia pertence ao restaurante e est sob a
orientao do chefe de mesa ou da pessoa por ele indicada.

Nesta seco encontra-se um stock fixo de todas as bebidas que


constam na carta dos vinhos, incluindo bebidas espirituosas, guas,
refrigerantes e cervejas, sendo o seu stock diariamente reposto
mediante requisio interna ao economato, acompanhado do
vasilhame. Este deve ser entregue devidamente arrumado nas
respectivas grades.
Todos os empregados de mesa tm livre acesso cave dia, devendo
levantar cada garrafa, ou garrafas, mediante o registo da respectiva
venda no P.O.S.

Ao servir as bebidas dose, os funcionrios do restaurante devero


ter o cuidado em respeitar as doses estipuladas para cada bebida,
cuja lista est devidamente afixada no plackard de informaes.
Abertura e fecho da seco
As chaves que do acesso ao restaurante encontram-se na recepo
e so levantadas de manh, mediante registo de protocolo, pelos
funcionrios que vo servir os pequenos almoos.
O funcionrio de servio ao fecho do restaurante dever ter o cuidado
de fechar todas as portas - porta de entrada, cave dia e room service e depositar o conjunto de chaves na recepo.
Requisies
As requisies devem ser elaboradas, tanto quanto possvel, pelo
chefe ou sub- chefe de mesa no sistema informtico, na vspera da
mercadoria ser levantada.
O pessoal do restaurante deve cumprir rigorosamente os horrios
estabelecidos para levantar as requisies tanto no economato,
como no patrimnio ou lavandaria.
Controlo e facturao
absolutamente indispensvel a introduo de todos os consumos
no P.O.S para cada pedido efectuado pelo cliente s diversas seces
fornecedoras (cozinha, cafetaria, cave-dia, etc.).
A factura emitida quando o cliente assim a solicita, devendo ser
assinada ou paga consoante o cliente se encontre hospedado ou no.
No caso da factura ser assinada, esta deve conferir com a assinatura do
key pass do cliente.
Mensalmente efectuado o inventrio da seco pelo controlador de
F&B, com o apoio do chefe ou sub chefe de mesa.
Objectivos de custos e controlo de receitas
Conforme oramento anual existem objectivos de custos e de
receitas para o
Restaurante Belo Horizonte que engloba os valores de, pequenos
almoos e todas as restantes refeies servidas neste local.

Em termos de custos de F&B prev-se um ratio global de 31%


(alimentao 32% e bebidas 18%).
O objectivo de receitas afixado mensalmente nos plackards
informativos para

que todos os funcionrios estejam familiarizados com os objectivos a


alcanar.
O chefe de mesa dever efectuar o controlo dirio das receitas
preenchendo o respectivo mapa e assinalando os desvios no final do
ms.

3.2.2.Servio de Bar
Introduo
O bar do Hotel Cidade de Lisboa est estrategicamente situado junto
ao hall da recepo, em local discreto, no piso do solo.
A sua cuidada decorao, a possibilidade de controlo da intensidade da
iluminao, entre outros aspectos, fazem do bar um local agradvel e
muito acolhedor para todos os clientes que o frequentem, quer sejam
hspedes ou passantes.
O bar dispe ainda de ar condicionado, msica ambiente regulvel em
intensidade, sendo esta, a partir das 18h00, alternada com msica ao
vivo, assegurada pelo pianista que se encontra no hall.
Esta seco tem um total de 60 lugares sentados, distribudos entre o
balco (8) e as mesas (52). Contudo, os clientes que estejam sentados
no hall podero usufruir do servio de bar, sem qualquer restrio.
O servio de bar inclui todo o servio de bebidas simples e compostas,
servio de cafetaria e ainda uma vasta escolha de sanduches e tostas a
qualquer hora, dentro do seu horrio normal de funcionamento.
Todos estes artigos de bar esto impressos em carta prpria, atravs da
qual o cliente faz a sua escolha.
Estrutura de pessoal e horrios de funcionamento da seco
O bar constitudo por uma reduzida brigada de 4 elementos, todos
com a categoria profissional de "empregado/a de balco". Pretende-se
com esta denominao que estes profissionais, para alm das tarefas
inerentes aos barmen, executem tambm outros trabalhos igualmente
fundamentais, tais como a limpeza da seco e a confeco de comidas
ligeiras.

O bar supervisionado por um chefe que, reportando ao Director de


F&B, o responsvel pelo cumprimento de todas as indicaes e
normas descritas neste manual devendo tambm promover um bom
ambiente de trabalho entre os colegas, mantendo a ordem e a
disciplina dentro da seco.
No entanto, na ausncia do chefe, cabe a cada elemento assumir a
plena responsabilidade do funcionamento da seco, respeitando as
normas de servio estipuladas.
Basicamente existem trs turnos de horrios para o pessoal, como
segue:
- turno da manh: das 10h s 18h30
- turno da tarde: das 15h s 24h30
- turno da noite: das 17h 01h30
O bar abre as suas portas ao pblico s 12h00 e encerra 01h00
podendo, no entanto, abrir mais cedo ou fechar mais tarde,
consoante as necessidades do servio.
Principais atribuies do pessoal
Entre as principais atribuies dos empregados do bar, destacam-se
as seguintes:
apresentar-se ao servio devidamente fardado (roupa limpa,
meias pretas, sapatos engraxados), penteado e barbeado;
cumprir com rigor o horrio de trabalho estabelecido e informar
com a mxima antecedncia qualquer falta ao servio;
executar um servio amvel e eficiente;
receber e despedir-se de todos os clientes de uma forma afvel,
certificando- se sempre da sua satisfao;
ter uma atitude atenciosa e prestvel com os clientes, tratandoos, embora sem subservincia, com a mxima simpatia;
ter o perfeito conhecimento de todas as bebidas simples e
compostas servidas no bar, bem como de todas as promoes e
dos produtos de servio em vigor;

ter a constante preocupao em vender, embora com uma atitude


discreta;
privilegiar o bom relacionamento profissional com todos os
colegas de forma a serem criadas boas relaes de trabalho;

cumprir com profissionalismo e elevado sentido de


responsabilidade todas as tarefas que lhe sejam confiadas no
mbito das suas funes;
Preparao do servio (mise en place)
A abertura do bar ao pblico implica uma preparao extremamente
cuidada, para que durante o servio no haja falhas de nenhuma
espcie que possam prejudicar a qualidade do servio prestado.
Assim, as principais tarefas dirias de preparao do bar, so as
seguintes: transporte e arrumao do material requisitado
transportar do economato as bebidas e outros produtos
requisitados de
vspera;
arrumao nos respectivos lugares (conforme indicaes do chefe);
as garrafas com destino aos frigorficos devero ser guardadas
por detrs das garrafas a existentes, respeitando assim o
princpio "first in first out";
os rtulos devem sempre ficar voltados para a frente;
as comidas, incluindo os aperitivos slidos, devero estar sempre
devidamente acondicionados, por forma a no perderem as suas
qualidades originais;
Limpeza
todas as garrafas requisitadas (com um pano hmido);
p das prateleiras e respectivas garrafas (copa e bar);
mquinas: tostas, torradeira, sumos e blender;
mquina caf: manpulos, depsito de borras e moinho;
bandejas de servio (a brilhar);
telefones com um pano com lcool;
champanheira;
aparelho do bar e expositor de bebidas;
troca de guardanapos do balco e do sub balco;
balco;
cho do bar e da copa (varrer e lavar);
lavagem da fruta;
lavagem da loia e copos do dia anterior;
despejo e lavagem dos caixotes do lixo;
diversos
ligao da mquina do caf;

preparao dos aucareiros (com os logotipos das saquetas para


o mesmo lado);
preparao dos pratinhos com aperitivos slidos
(amndoas,
amendoim,

batata frita, etc.);


alinhamento das cadeiras e das mesas;
leitura de todos os memos e informaes de servio e preparao
de algum eventual servio (welcome Porto, por ex.);
transporte de jornais da recepo;
colocao de cartas, folhetos de promoo e cinzeiros sobre as
mesas e sobre o balco do bar;
verificao do fundo de caixa e da existncia de trocos suficientes;

fundamental que o empregado se assegure do perfeito estado de


limpeza do bar antes da sua abertura ao pblico.
Normas de servio
No bar pratica-se o servio do tipo misto em que a bebida
preparada no balco e finalizada na mesa frente do cliente (ex.
para a preparao do "gin tnico" coloca-se uma dose de gin,
gelo e limo no copo, leva-se para a mesa e a preenche-se com
gua tnica, deixando o resto ao lado do cliente).
O barman dever prestar o seu servio ao cliente no balco do bar,
na sala do bar e no hall do hotel; poder tambm, a ttulo
excepcional, executar o servio de room service ou outros que lhe
sejam solicitados;
O servio de mesas efectuado, sempre que possvel,
direito dos clientes; os copos so pegados junto base e
em frente ao cliente; as garrafas so colocadas ao lado
copo, com o rtulo voltado para o cliente; o mesmo deve
ao caf e ao aucareiro;

pelo lado
colocados
direito do
aplicar-se

Cumprir as normas impostas quanto dosagem, composio e


apresentao de cada bebida ou comida servida no bar;
As requisies ao economato so feitas noite para serem
levantadas no dia seguinte de manh; as mercadorias devem ser
requisitadas respeitando os stocks definidos para cada bebida;
Preparar todas as bebidas de frente para o cliente no balco (nunca
no sub balco);
Receber o cliente com um sorriso e uma palavra simptica e anotar
de imediato o seu pedido; se o cliente se mostrar hesitante fazer as
sugestes que forem necessrias para o satisfazer; se o cliente pedir
uma bebida sem especificar a marca o barman dever servir a
marca de servio (que varia consoante a negociao feita com os
fornecedores);
4

Todo o servio dever ser transportado das mesas e para as mesas


em bandeja;

As mesas ocupadas devem ser discretamente "vigiadas" de forma


a satisfazer de imediato qualquer pedido; o empregado dever
perguntar ao cliente se vai desejar tomar outra bebida, no caso
de j ter terminado a anterior;
Abertura e fecho do bar
Os procedimentos para abertura e fecho da seco so seguintes:
buscar as chaves do bar recepo;
utilizar a entrada da copa, como entrada de servio;
acender as luzes da sala do bar s 12h00 (hora de abertura);
eventualmente ligam-se mais cedo para a limpeza;
abrir as grades do balco e portas s 12h00;
fechar o bar 01h00 quando j no se encontrem potenciais
consumidores;
fechar as grades do bar e trancar chave;
desligar as luzes e mquinas;
entregar o fecho de caixa e chaves na
recepo; Controlo, facturao,
inventrios e requisies
Na generalidade, os bares de hotel apresentam bons resultados,
contribuindo de forma decisiva para o sucesso das exploraes
hoteleiras.
Apesar das confortveis margens de comercializao dos produtos
vendidos, fundamental, para se atingirem os valores pretendidos,
que hajam mecanismos de controlo implementados que no
permitam qualquer tipo de desvio.
Graas constante evoluo no campo da informtica, hoje em dia
so facilmente detectveis, quaisquer tentativas de desvio de
produtos.

Alguns destes procedimentos so a seguir sumariamente


explicados. Controlo
O controlo de bar assenta, basicamente, na anlise da diferena
entre o consumo/venda potencial e o consumo/venda real de
bebidas e comidas num determinado perodo de tempo.

O clculo do consumo/venda potencial executa-se multiplicando o


preo de venda estipulado de cada produto pelo n de doses
consumidas de cada prroduto existente, no perodo de tempo em
anlise.
O n de doses consumidas calcula-se somando o inventrio inicial
com as requisies e subtraindo o inventrio final (h que ter em
conta a subtraco das quebras e a soma ou subtraco das
transferncias interseco).
O clculo do consumo/venda real -nos dado atravs do registo das
vendas no POS do bar no perodo de tempo em anlise.
Inventrios
Mensalmente so efectuadas contagens de todos os produtos
(bebidas e comidas) existentes na seco de bar, afim de ser
apurado o valor total existente neste ponto de venda.
Estes valores so importantes, no s para tratamento contabilstico,
mas tambm para a boa gesto da seco de bar (como foi atrs
referido, pode facilmente calcular-se o consumo atravs dos
inventrios).
Os inventrios so realizados pelo F&B controller com a colaborao do
responsvel pelo bar.
Requisies e transferncias
Qualquer movimentao de mercadorias dever ser acompanhada
de um dos seguintes documentos:
Requisio: documento que permite a sada de mercadorias do
economato/
/patrimnio e da cozinha/cafetaria;
Transferncias: documento que permite a transferncia de produtos
de um para outro ponto de venda (do restaurante para o bar, dos
banquetes para o bar, etc.).

Stock fixo de bebidas e doses padro

O Bar possui um stock fixo de bebidas que dever ser reposto


diariamente mediante requisies feitas ao economato.
fundamental respeitar as quantidades de bebidas pr-estabelecidas
de forma a facilitar o trabalho do barman e do F&B Controller e
principalmente para evitar que haja falta de qualquer produto.

Igualmente esto definidas as doses a servir para cada bebida que


obviamente tero de ser rigorosamente respeitadas, pois de outra
forma estamos a prejudicar ou o cliente ou a entidade patronal.
Objectivos de custos e controlo de receitas
Conforme oramento anual, esto estipulados objectivos de custos e
de receitas para a seco de Bar.
Em termos de custos prev-se um ratio de bebidas de 17% e de
comidas de 20%.
O objectivo de receitas afixado mensalmente nos plackards
informativos para que todos os funcionrios estejam familiarizados com
os objectivos a que nos propomos atingir. Dever ser feito o controlo
dirio das receitas e no final do ms analisados os desvios.
Cabe a todos os funcionrios do bar esforarem-se para o cumprimento
dos objectivos de custos e receitas.
Em linhas gerais, dever haver um grande esforo para promover as
vendas de bebidas atravs de uma atitude profissional e eficaz,
evitando a todo o custo o desperdcio de produtos ou o seu irregular
aproveitamento.
Promoes especiais
Com os objectivos de atrair e fidelizar a clientela e de melhorar os
resultados, o bar tem sempre em vigor uma srie de promoes
especiais, das quais se destacam as seguintes:
Produtos de servio
So os produtos que obrigatoriamente devero ser servidos, caso o
cliente no especifique a marca desejada.
Geralmente, so as marcas de bebidas que, aps negociao com os
fornecedores, apresentam o preo de custo mais reduzido, tornando
assim a sua venda mais rentvel.
Esta lista dever estar sempre afixada em local bem visvel para que
todos os funcionrios tomem conhecimento e vendam consoante as
marcas indicadas.

Happy day
Trata-se de uma promoo que se caracteriza numa reduo
considervel do preo de venda de um conjunto variado de bebidas
(whisky, Gin., vodka, vermute, porto, etc.), aps negociao dos
respectivos preos de custo com um determinado fornecedor.
Como contrapartida as bebidas em promoo so colocadas num
expositor situado em local privilegiado do bar.
Com esta iniciativa as vendas tendem a ser mais elevadas,
mantendo-se os custos perfeitamente controlados.

Cocktails de promoo
So um conjunto de cocktails de natureza variada (aperitivo, digestivo,
bebida quente, long drink, sem lcool, etc.), vendidos a um preo mais
reduzido que o estipulado na carta.
Neste cocktails utilizam-se na medida do possvel bebidas de custo
reduzido para que a sua venda no influencie negativamente os ratios
previstos.
Todas as promoes em vigor figuram em diversos folhetos
promocionais que devero ser distribudos aos clientes do hotel e aos
potenciais clientes passantes, atravs da sua distribuio.

3.2.3. Servio de Banqueting


O Hotel Cidade de Lisboa tem ao seu dispor excelentes condies
para a realizao de congressos e banquetes, podendo albergar em
simultneo at um mximo de 1000 pessoas.
Estes servios tm lugar nas salas "Terreiro do Pao" (divisvel em 4
salas), "Restauradores" (divisvel em 4 salas) e Cais do Sodr (divisvel
em 2 salas), todas situadas nos 1 e 2 pisos do hotel, funcionando
mediante a procura.
Todos os servios so contratados pela direco de vendas que
posteriormente
os canaliza para a seco de banquetes atravs de
uma folha de servio, com a antecedncia suficiente para a realizao

do mesmo. Nesta folha constam todas as informaes necessrias


execuo do evento, a saber: nome do cliente, data, horrios, preos,
ementas, bebidas, equipamento, disposio da sala, decoraes,
facturao e todos os detalhes necessrios para que as necessidades
do cliente sejam inteiramente satisfeitas.

Ementas para banquetes


A direco de vendas do Hotel tem em seu poder um variadssimo leque
de ementas para oferecer aos clientes que pretendam organizar
eventos. Aqui figuram sugestes de almoos ligeiros, jantares de gala,
buffets de toda a variedade, cocktails, coffee breaks, ementas para
casamentos e outras ementas especiais (vegetarianas, lunch box, etc.).
Todos os preos esto tabelados, variando, no entanto, consoante o n
de pessoas envolvidas e a quantidade de servios pretendidos pelo
cliente.
Apesar da variedade de oferta existente, a direco de Food & Beverage
est sempre predisposta a efectuar as alteraes que forem necessrias
para melhor satisfazer as necessidades dos clientes.
Brigada de pessoal
O pessoal da seco de banquetes constitudo unicamente por
empregados de mesa que desempenham as suas funes tanto no
restaurante Belo Horizonte como na rea dos banquetes.
Contudo, existem sempre 4 ou 5 funcionrios fixos adstritos a esta
rea, entre
os quais um elemento responsvel, com a categoria
profissional de sub-chefe de mesa, que coordena todos os servios. Em
termos hierrquicos este elemento reporta ao chefe de mesa e este, por
sua vez, ao Director de Alimentao e Bebidas.
Sempre que o movimento o justifique a brigada reforada com
pessoal do restaurante ou com empregados "extras" contratados
pontualmente para estes servios. Ao pessoal "extra" convm sempre
dar uma breve explicao sobre a localizao das zonas de servio
(cozinha, zonas de apoio, elevadores) e principalmente, das casas de
banho pblicas para que estes possam informar convenientemente os
clientes.
O n de clientes por empregado varia consoante o servio a praticar,
sendo seguido o seguinte critrio:

Cocktail: 1 empregado ---------> 40 clientes (+1 para bar de apoio)


Buffet: 1 empregado ------------> 24 clientes (= 3 mesas de 8 pax)
Banquete: 1 empregado ------->
8 pax) Horrios de trabalho

16 clientes (= 2 mesas de

Os horrios de trabalho do pessoal so estipulados semanalmente


em funo dos eventos previstos, em trs turnos diferentes, de forma
a cobrir todas as

necessidades de servio.

Turno da manh: 08h00 17h30


Turno
intermdio:12h00 - 21h30
Turno da tarde: 15h30 01h00
No turno da manh o pessoal d apoio aos servios que tm inicio logo
pela manh, nomeadamente na abertura das salas, preparao dos
coffee breaks e de eventuais almoos de trabalho. No turno intermdio
servem-se os almoos,
os coffee breaks da tarde e preparam-se os servios de jantares. O
pessoal da tarde prepara as salas para o dia seguinte, executa os
servios de coffee breaks para aquele perodo e, principalmente,
prepara e serve os banquetes que estejam previstos para a noite.
Principais atribuies do responsvel dos Banquetes
organizar, coordenar, dirigir e executar todo o
banquetes e conferncias;

servio de

fiscalizar a apresentao do pessoal, quer ao nvel da limpeza e


aprumo da farda, quer ao nvel da higiene pessoal;
responsvel pela correcta execuo da mise en place dos
banquetes e das conferncias, com base nos elementos
mencionados nas folhas de servio;
verificar antes de cada funo, o perfeito estado de limpeza e asseio
da respectiva sala, bem como de todos os seus materiais e
utenslios; igualmente, deve certificar-se do perfeito funcionamento
dos equipamentos (projectores, microfones, etc.);
delegar tarefas e responsabilidades aos seus subordinados no
mbito das respectivas competncias, exigindo o integral
cumprimento das suas obrigaes;
antes e no decorrer dos servios, manter contacto com a pessoa
responsvel, de forma a garantir a total satisfao dos participantes;
assegurar um servio amvel e eficiente;
assegurar a arrumao, a conservao e a limpeza de todos os
materiais, equipamentos e utenslios guarda da seco;

Armazns e gabinete de apoio


Armazm de mveis: arrumao de cadeiras e mesas de reserva;

Armazm de loias, vidros e talheres (chama-se a ateno para o


facto de existir sempre um stock considervel deste material na
copa;
Armazm de equipamento audiovisual;
Arrecadao para mesas, cadeiras, pulpitos e flipcharts;
Arrecadao para materiais de utilizao diria: copos, talheres,
loias, utenslios diversos, atoalhados, bebidas variadas,
aperitivos slidos, etc;
Gabinete de apoio: local onde so afixadas todas as informaes
sobre os servios de banquetes/conferncias a realizar.
Chaveiro
As chaves das portas dos armazns e das salas encontram-se
devidamente identificadas num chaveiro cuja responsabilidade do
chefe dos banquetes.
fundamental que as portas dos armazns estejam sempre
fechadas, assim como de todas as salas de reunio que no estejam
ocupadas.
No final do dia o chaveiro entregue na recepo, ficando guarda
desta seco at ao dia seguinte.
Telefones internos e bips
Sempre que uma sala seja utilizada para um evento, esta deve ser
equipada com um telefone, colocado sobre uma pequena mesa com
toalha verde, juntamente com um directrio dos telefones dos vrios
servios do hotel.
Para ser facilmente contactado, o responsvel pelos banquetes deve
obrigatoriamente ser portador de um bip, que levantado de manh e
entregue noite na central telefnica.
Relaes interdepartamentais
A seco de banquetes est em ligao constante com todos os
departamentos do hotel, sem excepo. Por esta razo impe-se ao

pessoal deste sector um elevado nvel profissional no contacto com


todos os colegas, privilegiando sobretudo as relaes com o pessoal
das vendas, para melhor entendimento dos detalhes relativos aos
servios a prestar.

Requisies
Todos os produtos ou materiais necessrios execuo dos servios
devem ser solicitados, atempadamente, atravs de requisio
interna no sistema informtico, conforme esquema seguinte:
comidas e bebidas -------------------------------------->
Economato loias, vidros, talheres, drogarias e
papelarias
----->
Patrimnio
atoalhados
------------------------------------------------> Lavandaria
equipamento audiovisual (aluguer)-------------------> Vendas
Procedimentos de servio

Check lists
Para cada tipo de servio existe um check list que dever ser
preenchido para facilitar todo o trabalho inerente preparao do
evento. Nestas listas esto discriminados todos os materiais necessrios
para a mise en place do servio bastando colocar as quantidades para
cada item. Este check list deve ser preenchido logo aps a recepo da
folha de servio e agrafado a esta para melhor controlo de todos os
intervenientes na execuo do servio.
Conferncias

Mise en place
plackard indicativo com respectivo texto (conforme folha de servio);
colocao das
mesas, cadeiras e equipamento
audiovisual, conforme indicaes da folha de servio (escola, U,
plateia, etc.);
colocao das toalhas verdes sobre as mesas;
1 cinzeiro por cada 2 participantes;
fsforos personalizados;
pasta personalizadas com papel A4;
caneta personalizada;
copo a gua com respectiva base;
garrafa de gua sem gs e com gs (1 da cada para 3 pax);
elemento decorativo (opcional);
1 pires com rebuados variados para cada 2
participantes; Servio

No intervalo das conferncias devem ser repostas as guas e os


copos, trocados os cinzeiros sujos e removidos os lixos do cho e das
mesas (sem jamais serem retirados materiais ou documentos
pertencentes reunio).

Terminada a conferncia a sala limpa pelo pessoal das limpezas.


Se a reunio continuar no dia seguinte, o pessoal dever limpar ou
substituir as toalhas, efectuando a reposio dos copos, guas, etc.
Dever estar sempre um elemento dos banquetes no incio das
reunies para receber o cliente e certificar-se com este de que tudo
est devidamente preparado para o evento.
Banquetes
O servio de banquetes engloba os servios de refeies mesa,
buffets, cocktails e coffee breaks, todos previamente contratados com
o cliente.

Mise en place
A preparao dos banquetes deve respeitar todas as indicaes
mencionadas nas folhas de servio.
Sobre as mesas dever ser colocada uma toalha, um guardanapo em
frente a cada lugar, talheres e copos conforme ementa a servir,
conjunto saleiro/pimenteiro, cinzeiros e elemento decorativo.
Igualmente deve ser preparada uma mesa de apoio (aparador) para
cada duas mesas de banquete, afim de facilitar o servio dos
empregados.
Para servios de cocktail ou coffee break deve ser montado um (ou
mais) bar de apoio constitudo por duas mesas, uma em frente da outra,
com espao suficiente para o empregado circular no meio destas. Em
baixo das mesas devem ser colocados as reservas de copos e
garrafas.
No caso do buffet montada uma mesa no centro da sala, cuja
dimenso varia consoante a variedade e riqueza da ementa a servir e
do n de convivas.
Por ltimo necessrio preparar o plackard informativo conforme
indicaes da folha de servio.
Servio

geralmente o servio praticado consiste no servio inglesa


directo, ou seja, as iguarias vm em travessa da cozinha,
servindo-se directamente o cliente, pela sua esquerda;
depois de todos sentados comea-se por servir as guas minerais
e logo aps, o vinho branco (ou tinto se for caso disso); depois
servem-se as

entradas e assim em diante at ao caf. Devem ser retirados os


copos de vinho aps servido o caf, ficando na mesa apenas o
copo a gua;
fundamental respeitar as regras bsicas do protocolo, tais
como: aguardar que todos os convivas se sentem para dar incio
ao servio; dar especial ateno mesa da presidncia, no
menosprezando, obviamente, os restantes presentes; servir as
senhoras em primeiro lugar e s depois os cavalheiros,
comeando pelos mais idosos; comear a desembaraar os
pratos s quando todos os convivas tiverem terminado a refeio;
evitar formar grandes pilhas de pratos ao desembaraar e
transportar os copos sempre em tabuleiros resguardados com um
napperon;
retirar os lugares que ficaram vazios nas mesas, aps todos sentados
e efectuar a contagem exacta dos presentes, para efeitos de
facturao.
fundamental manter os copos com guas e vinhos at ao final da
refeio. se o cliente no desejar vinho, o copo deve-lhe ser
retirado.
trocar de cinzeiros sempre que estiverem sujos;
Transporte de mesas e cadeiras e arrumaes aps
os servios
O transporte de mesas e cadeiras deve ser efectuado com os carros
existentes para o efeito, devendo-se porm, evitar uma sobrecarga
excessiva dos mesmos. As cadeiras devem ser empilhadas em
grupos de 10 e as mesas agrupam-se pelas respectivas medidas.
Aps os servios (no prprio dia ou logo no dia seguinte pela manh)
todas as mesas e cadeiras devem ser arrumadas nos respectivos
locais e as salas devero ficar literalmente vazias e limpas. Toda a
loia transportada para a copa e as roupas levadas para a
lavandaria.
Um aspecto fundamental a ter em conta aps cada servio a
arrumao de todas as sobras de bebidas em local bem seguro, para
evitar eventuais "desvios".
Controlo e facturao

Tal como no servio de restaurante, dever ser lanado no POS cada


consumo efectuado na rea dos banquetes (aluguer de salas, utilizao
de equipamento, refeies, coffee breaks, cocktails, etc.).
absolutamente indispensvel que o chefe dos banquetes tenha a
preocupao de registar todos os consumos efectuados de acordo com
as informaes das folhas de servio.
Todos os meses so efectuados os inventrios da seco,
controlador de F&B apoiado pelo responsvel dos banquetes.

pelo

Decorao
A decorao das mesas e das salas considerado um extra, que no
est includo no preo de venda do servio. Contudo, caso o cliente no
faa meno de ter uma decorao especial, o hotel dever assegurar
o mnimo, que consta da colocao de "solitrios" com uma flor nas
mesas, de arranjos secos nos buffets e de plantas em determinados
locais estratgicos da sala.
Nos casos em que so utilizados arranjos florais nas mesas, estes
devem, aps
os servios, ser guardados em local fresco (cmara
frigorfica), para serem reaproveitados no dia seguinte na decorao
das zonas pblicas do hotel. Aqui dever haver uma boa comunicao
entre o chefe dos banquetes e a governanta geral.
Consumo de energia
Como sabido os custos da energia so extremamente elevados e
por isso torna-se fundamental o cumprimento das seguintes regras:
O ar condicionado regula-se individualmente em cada sala
momentos antes desta ser ocupada. A temperatura dever situarse entre os 20 e os 22. Em caso algum o ar condicionado deve
estar a funcionar quando as salas esto vazias;
Os corredores e as zonas de acesso devero ser iluminados
apenas com metade da intensidade quando no estiverem
previstos eventos especiais para estas reas. Por outro lado
sempre que houver um evento especial numa das salas a
iluminao dos corredores de acesso dever encontrar-se
totalmente ligada;
Nas salas tambm deve ser adoptado o mesmo esquema de
funcionamento, ou seja, manter sempre desligadas as luzes
quando estas se encontrarem desocupadas.
Objectivos de custos e controlo de receitas
Conforme o oramento estabelecido anualmente, existem objectivos
de custos e de receitas para o grupo "Banquetes". Este grupo est
dividido nos seguintes sub-grupos:
- salas

- audiovisuais
- banquetes

Em termos de custos, destaca-se o objectivo de atingir um ratio de


Food & Beverage na ordem de 28-30%.
O objectivo de receitas afixado mensalmente nos plackards
informativos para que todos os funcionrios estejam familiarizados com
os objectivos a que nos propomos atingir.
Igualmente o responsvel dos banquetes deve efectuar o controlo dirio
de receitas, preenchendo o respectivo mapa e assinalando no final do
ms os desvios.

3.2.4.Servios de Produo
Para a elaborao de um manual de procedimentos de produo
devero ser desenvolvidos os seguintes tpicos:
estrutura e funcionamento das seces (cozinha, pastelaria,
cafetaria e refeitrio do pessoal);
densidade de pessoal, horrios e descrio de tarefas;
abertura e fecho da seco;
requisies aos armazns;
produtos de entrada directa;
normas de acondicionamento dos produtos;
higiene profissional;
oferta f&b (carta, ementas, buffets, etc.);
fichas de cozinha completas;
tabelas de capitaes e de desperdcios;
gesto dos aproveitamentos;

controlo e objectivos de custos;

servios de banquetes;
principais equipamentos e respectivas instrues de
funcionamento;

3.2.4.1. As normas HACCP


A Segurana alimentar tem vindo a preocupar cada vez mais a
opinio pblica, tanto a nvel dos nossos dirigentes como dos
prprios consumidores.
De forma a proteger a sade do consumidor a Unio Europeia
adoptou a Directiva 93/43/CEE do Conselho de 14 de Junho de 1993,
relativa higiene dos gneros alimentcios para consumo humano,
transcrita a nvel nacional pelo Decreto Lei n. 67/98 de 18 de Maro.
A legislao comunitria recomenda a aplicao da metodologia
baseada nos princpios de Anlise de Perigos e Pontos
Crticos de Controlo, por parte dos operadores do sector alimentar,
de forma a assegurar a colocao de alimentos sos e seguros no
mercado.
A aplicao do sistema HACCP (Hazard Analysis Critical Control
Points) tem como objectivo a preveno de doenas e danos
causados pelos alimentos nos consumidores. Todos os operadores da
cadeia alimentar em todas as fases de preparao, transformao,
fabrico, embalagem, armazenagem, transporte, distribuio,
manuseamento e venda ou colocao disposio do consumidor,
tm a responsabilidade de assegurar que os produtos so seguros e
prprios para consumo.
O HACCP uma metodologia ou ferramenta utilizada para avaliar os
perigos, estimar os riscos e estabelecer as medidas de controlo
especficas que do nfase preveno e controlo em detrimento da
confiana no ensaio do produto final e nos tradicionais mtodos de
inspeco (altos custos, resposta lenta e baixa garantia de
segurana).
Assim, as principais vantagens do HACCP so:
- Reconhecimento Internacional (facilita as trocas e promove a
confiana e a estabilidade no comrcio internacional);
- Promove a confiana do consumidor cada vez mais atento e
exigente;
- Evita prejuzos econmicos;
- Promove a proteco da sade pblica;
- Cumprimento da legislao e dos requisitos do mercado;
- Diminui custos sociais a nvel de sade.

Os princpios do sistema HACCP definidos no Codex Alimentarius


e internacionalmente reconhecidos so os seguintes:
1. Conduzir uma anlise de perigos.
2. Determinar os pontos crticos de controlo (PCCs).
3. Estabelecer os limites crticos.

4. Estabelecer um sistema de monitorizao para assegurar o


controlo de cada PCC.
5. Estabelecer as aces correctivas a tomar quando a
monitorizao indica que um determinado PCC no est sob
controlo.
6. Estabelecer procedimentos de verificao para confirmar que o
sistema HACCP, est a funcionar efectivamente.
7. Estabelecer a documentao respeitante a todos os
procedimentos e registos apropriados a estes princpios e sua
aplicao.
O HACCP um sistema preventivo de gesto da segurana
alimentar, baseado na preveno da ocorrncia de perigos e riscos
em pontos especficos da cadeia
alimentar. O objectivo produzir alimentos sos, seguros, reduzindo
os riscos para a sade pblica.

3.3. Avaliao contnua de qualidade


Para alm da aplicao dos manuais de procedimentos, a
manuteno da consistncia operacional faz-se tambm com o
recurso a processos de avaliao contnua de qualidade.
Estes processos baseiam-se na utilizao de fichas de avaliao, as
quais podero ser preenchidas por elementos contratados pela
empresa para desempenharem o papel avaliadores.
No fundo, estes documentos de avaliao servem simultaneamente
para detectar eventuais anomalias da operao e como instrumento
de presso junto dos colaboradores da empresa para que os
procedimentos sejam cumpridos com rigor.
Eis um exemplar, na pgina seguinte:

Ficha de
avaliao Data
Ementa
Nome do
avaliador

Descri
Mise en place
Talheres
Roupa
Decorao
Tempo de resposta
sentar mesa
escolha da ementa
escolha das bebidas
servio da comida
servio de bebidas
espera entre pratos
espera da factura
Contacto com o cliente
contacto "olhos nos olhos"
Cortesia
Acolhimento
conhecimento do menu
conhecimento das bebidas
esprito vendedor
Aparncia e atitude
Fardamento
Postura
Segurana
presente durante o servio
Comidas e bebidas
pores adequadas
temperaturas correctas
apresentao
Sabor
Ambiente geral
Decorao
Limpeza
casas de banho
Comentrios ou sugestes

Observa

4. O controlo de alimentao e bebidas

4.1. Definio e objectivos


O controlo de alimentao e bebidas um eficaz instrumento de
gesto, atravs do qual pode ser avaliado o desempenho de
qualquer operao de comidas e bebidas, relacionando indicadores
de gesto previamente estabelecidos, com valores reais.
Esta anlise, permite que sejam tomadas medidas correctivas, de
forma a minorar os desvios existentes entre os resultados estimados
e os resultados verificados.
O controlo de F&B, englobado no designado Management Information
System, visa recolher, organizar, tratar e apresentar a informao
necessria Direco da empresa, recomendando eventuais medidas
correctivas apropriadas para cada situao.
Se, por exemplo, est previsto que um determinado produto apresente
uma rentabilidade x e consecutivamente ele regista uma rentabilidade

Y, s

atravs de uma informao correcta e atempada se torna


possvel efectuar uma anlise objectiva da situao e imediatamente
corrigir o que for necessrio, de forma a atingir o indicador prestabelecido.
Transportando a teoria para a prtica, se num determinado Bar est
definido que a capacidade de uma garrafa de whisky de 15 doses e
se verificam constantemente vendas inferiores ao potencial da garrafa,
ento impe-se a aplicao de um conjunto de medidas para que este
produto apresente a rentabilidade inicialmente projectada. Ser que o
barman est a servir as doses estipuladas? Estar ele a vender uma
marca e a facturar outra? Ou ser que no registou a venda?...
Este apenas um exemplo muito simples de como o controlo
extremamente til para a boa gesto de um departamento de F&B.
Estas e outras questes sero abordadas mais adiante neste manual.

Todos os produtos utilizados nas operaes de F&B, matrias primas ou


produtos acabados, devem ser objecto de um controlo permanente e
sistemtico em todas as fases do seu circuito, desde a sua compra at
ao seu consumo, de forma a garantir o seu melhor desempenho.

Os mecanismos do controlo de F&B devem criar as condies


necessrias para que, a qualquer momento, possam ser tomadas
medidas no sentido de aproximar os objectivos traados com a
realidade, corrigindo erros e detectando situaes irregulares, quer
ao nvel dos custos, quer ao nvel das vendas.
Os efeitos negativos decorrentes da ausncia ou da ineficcia dos
servios de controlo, reflectem-se em mltiplos aspectos, tais como:
compras ineficientes, favoritismo na escolha dos fornecedores, desvio
de mercadorias, excesso de desperdcios, deteriorao de produtos,
excesso de stocks, fixao incorrecta dos preos de venda, vendas no
facturadas, etc.
Para a prtica de um controlo eficaz, independentemente do tipo de
operao hoteleira em causa, devem considerar-se os seguintes
pressupostos:
1 Definio clara dos objectivos ( ratios de custo, nveis de
rentabilidade, qualidade do produto e dos servios, standards de
produtividade, etc.);
2 Meios suficientes para a obteno da informao necessria,
nomeadamente ao nvel do equipamento e do software informtico;
3 Definio de normas e de procedimentos de
trabalho; 4 Aplicao atempada de medidas
correctivas adequadas;
Controlar no deve nunca ser entendido como uma forma de
policiamento de pessoas ou de grupos de trabalho, como infelizmente
acontece na grande maioria dos casos. Dever antes ser interpretado
como um meio disposio para que os fins possam ser atingidos e,
nesta medida, todos os intervenientes possam beneficiar.
O controlo visa sobretudo maximizar a qualidade e a rentabilidade e
simultaneamente prevenir a ineficincia ou o roubo. Controlar no
significa envolvimento em assuntos perifricos, como sejam, por
exemplo, a escolha dos pratos para uma carta de restaurante; dever

sim, ser capaz de custear esses pratos e assegurar que os seus


ingredientes so adquiridos nas melhores condies de qualidade e de
preo. Quanto muito o controlo poder recomendar ou desencorajar a
introduo de determinadas confeces, dependendo da sua
rentabilidade.

4.2. O ciclo das mercadorias

Como foi atrs referido, o Controlo de F&B deve ser exercido


sistematicamente em todas as fases do circuito das mercadorias,
desde a sua entrada at ao seu consumo.

Nesta
conformidade,
destacam-se
as
seguintes
fases
e,
respectivamente, as principais aces de controlo a desencadear:
1 fase: compra
Verificao da aquisio dos produtos nas melhores condies de
preo e qualidade.
2. fase: recepo
Controlo da qualidade, do preo, da quantidade e do estado de
conservao das mercadorias recebidas.
3 fase: armazenagem
Verificao do acondicionamento dos produtos nos locais apropriados e
das suas condies de higiene e temperatura; gesto dos stocks e
valorizao das mercadorias.
4 fase: distribuio
Controlo da transio dos produtos dos armazns para as diferentes
seces de produo e venda, conforme requisies internas.
5 fase: produo
Verificao da confeco dos pratos conforme padres de qualidade
estabelecidos (dosagens, apresentao, etc.); anlise dos ratios de
custo.
6 fase: venda ou consumo
Anlise da oferta de F&B e respectivos preos de venda para os
diferentes outlets; anlise dos potenciais de venda e anlise da
rentabilidade do departamento.

4.3. Implementao do sistema de controlo de F&B


Partindo do pressuposto que um eficaz sistema de controlo garante a
optimizao dos resultados de qualquer operao de F&B, torna-se
fundamental a sua aplicao de uma forma prtica e objectiva.
Actualmente o mercado oferece um vasto leque de opes
informticas na rea da gesto hoteleira, cuja flexibilidade se adapta

a todo o tipo de unidades, desde o mais pequeno restaurante at


maior cadeia de hotis.

Neste contexto, a escolha do sistema, bem como a sua


implementao, devem ser objecto de um estudo criterioso por
forma a no originar o efeito contrrio quele para o qual foi
concebido.

Considerem-se, ento, os seguintes princpios para a implementao


de um eficaz sistema de controlo de F&B:
1 exactido
Os dados obtidos atravs do clculo dos valores dos custos e das
vendas devem ser rigorosos.
2 tempo til
O sistema deve ser capaz de projectar a apresentao de uma
informao diria, semanal, mensal, semestral ou anual, consoante
as necessidades; o no cumprimento deste princpio anula a
utilidade e o interesse da informao e por conseguinte o objectivo
do controlo.
3 objectividade
Implica a criao do melhor sistema de controlo e no
necessariamente o mais simples ou o mais complicado; o seu
mecanismo deve proporcionar operao resultados visveis e
satisfatrios.
4 prioridade
O sistema deve relevar os factores mais importantes para a
obteno dos resultados desejados.
5 custo efectivo
O investimento e a manuteno do sistema de controlo dever ser
inferior reduo de custos que ir originar.
6 flexibilidade
Atendendo a que as operaes esto em constante mutao, o
sistema deve ser suficientemente flexvel para se moldar a essas
mudanas.
7 aceitao
O pessoal envolvido na operao de Food & Beverage deve
compreender e aceitar o sistema, tanto quanto possvel, e cumprir

todos os procedimentos por ele exigidos; de outra forma ser muito


difcil aproveitar todo o seu potencial.

4.4. O controlador de Food & Beverage


O Controlador de F&B deve reunir algumas qualidades
indispensveis para um eficaz desempenho das suas tarefas. Assim,
a perspiccia, a determinao, a

disciplina, a capacidade de trabalho, o rigor e a persistncia so,


entre outros, factores fundamentais no seu perfil.

Dever igualmente possuir uma slida formao acadmica com


bons conhecimentos de contabilidade e de gesto, bem como uma
formao moral onde os princpios de honestidade e de integridade
no possam jamais ser postos em causa.
Um bom controlador deve estar, tanto quanto possvel, presente na
operao, no se limitando a executar tarefas administrativas no seu
gabinete, pois s assim poder avaliar se os procedimentos prdeterminados esto a ser cumpridos. A sua ausncia origina, com
frequncia, determinados hbitos e vcios nefastos ao negcio, que
mais tarde so difceis de combater.
Idealmente, o controlador de F&B dever depender hierarquicamente do
Director financeiro ou do Director geral e nunca do Director de F&B, pois
estando sob a autoridade deste, a tendncia para viciar os nmeros
seria maior e o controlo nunca seria exercido objectivamente. Actuando
independente da direco
de F&B h um garante efectivo da
veracidade dos resultados e dos ratios de gesto.
O controlador deve estar autorizado a, em qualquer momento, verificar
a chegada das mercadorias ao estabelecimento, assistir ao desenrolar
do servio na cozinha e no restaurante, verificar os procedimentos da
facturao, etc. No entanto, a sua presena deve ser entendida como a
de um consultor ou de um assessor e nunca como a de um supervisor.
Nesta medida, fundamental que o controlador mantenha
uma
excelente relao profissional com os chefes dos vrios servios de
F&B (restaurante, cozinha, bar, banquetes) e que estes compreendam
que a sua presena tem como nico objectivo o de colaborar na
maximizao dos resultados da operao.

5. Da compra distribuio das mercadorias

5.1. A compra das mercadorias


Como definio poder-se- dizer que a compra de mercadorias a
funo que consiste em abastecer a empresa e colocar sua
disposio, nas melhores condies de preo, de qualidade, de
quantidade, de pagamento e de prazo de entrega, todas as
mercadorias e produtos necessrios sua actividade.
Muitos gestores hoteleiros preocupam-se apenas com o preo das
mercadorias, esquecendo-se de avaliar a sua qualidade o que,
obviamente, produz efeitos negativos.
A compra uma tarefa de grande responsabilidade, pois no s
envolve elevadas despesas, como tambm o ponto a partir do qual
definido o custo e a qualidade do produto final. O chefe de cozinha
pode ser um excelente profissional, mas se o produto com que
trabalha no for o indicado, o resultado da confeco nunca ser o
desejado.
Por estas razes, essencial que as compras sejam centralizadas
em uma s pessoa ou em um s servio, com o objectivo de garantir
o melhor controlo de qualidade e de preo dos produtos, retirando
assim este nus das atribuies e das responsabilidades dos chefes
das diversas seces, permitindo que estes se dediquem apenas s
suas funes especficas.

5.1.1.

O Chefe de compras

O chefe de compras o elemento responsvel por todas as


aquisies no estabelecimento hoteleiro, pelo que esta funo exige
elevados conhecimentos tcnicos, nomeadamente ao nvel da
apreciao e distino das vrias qualidades de produtos, bem como
da sazonalidade dos mesmos.

A este profissional tambm se exige uma total lealdade e


honestidade para com a empresa. Ter que possuir capacidade de
resistncia
suficiente
s
tentativas
de
suborno
a
que
constantemente est sujeito por parte de alguns fornecedores.

Para alm disso, este cargo implica uma vasta experincia


profissional, pois ele dever conhecer as exigncias do servio e da
clientela, bem como dever estar familiarizado com os fornecedores
e com os preos de mercado.

O comprador deve igualmente privilegiar o dilogo com os chefes


das seces e com os fornecedores, por forma a melhor se
aperceber da qualidade dos produtos a adquirir.
O aparecimento de novos produtos e de novos fornecedores no
mercado deve merecer um cuidado especial, nomeadamente ao
nvel do estudo e da anlise dos mesmos. So tambm importantes
as visitas regulares aos principais mercados e empresas
abastecedoras da regio.

5.1.2.Definio da poltica de compras


semelhana de qualquer outra empresa, tambm as empresas
hoteleiras devem definir uma poltica de compras que assegure o
bom funcionamento das suas operaes, por um lado, e que
garantam o menor investimento possvel, por outro.
Neste sentido, uma poltica de compras deve definir os seguintes
aspectos: 1 Ponto de encomenda
o momento exacto em que deve ser dada a ordem de compra. Para tal
dever ser estipulado um stock mnimo (sm) para cada produto, em
funo do seu consumo mdio dirio (cmd) e do seu tempo de
aprovisionamento (ta), desde a sua encomenda at sua entrega na
unidade hoteleira (expresso em n de dias).
Quando o produto atinge o sm significa que chegou a altura de efectuar
a encomenda do produto.
Desta forma, o clculo do sm dado pela seguinte frmula:

sm = cmd x
ta
Por exemplo, para um consumo mdio dirio de 10 garrafas de vinho da
casa e um tempo de aprovisionamento de 5 dias, o sm dever ser de

50 garrafas. Assim, a encomenda deste produto dever ser efectuada


quando o stock atingir este valor.

Esta anlise vlida apenas para produtos no perecveis


(mercearias, bebidas, etc.) que se destinam a ser armazenados, uma
vez que a compra dos produtos perecveis ou frescos (vegetais,
frutas, po, etc.), feita quase diariamente devido necessidade do
seu consumo imediato.

2 Quantidades a comprar
A quantidade de mercadorias a comprar depende, por um lado da
previso de ocupao dos diferentes pontos de venda da unidade
hoteleira e por outro pelo histrico de consumo dos produtos em
causa. Neste caso a experincia e o bom senso do chefe de compras
fundamental para que sejam evitados excessos.
Assim, impe-se uma informao atempada e rigorosa dos
departamentos de Front Office (previso de pequenos almoos,
penses, grupos, etc.) e de Food & Beverage (reservas de mesa,
eventos especiais, etc.), bem como um sistema de informao que
permita obter com rapidez o consumo mdio de cada produto.
3 Rotao das existncias em armazm (inventory turnover)
Trata-se de um importante indicador de gesto, pois a sua anlise
permite avaliar a boa dinmica do servio de compras. Salvo situaes
de excepo, isto significa que quanto mais elevada for a rotao dos
stocks, melhor o desempenho da empresa.
A rapidez na aquisio das mercadorias (ou o seu tempo de
aprovisionamento) um pressuposto fundamental na gesto das
existncias em armazm, caso contrrio a constituio de stocks seria
indispensvel.
A propsito da importncia da prtica de uma boa gesto de stocks,
tem-se vindo a desenvolver o conceito de just in time, aplicado com
bastante frequncia nas empresas industriais. Este conceito visa utilizar
imediatamente a mercadoria adquirida na produo, sem que haja lugar
formao de stocks.
Naturalmente que as empresas hoteleiras, tendem, cada vez mais a
adoptar esta poltica.
Como definio, a rotao de stocks (inventory turnover) traduz a
quantidade de vezes que uma ou mais mercadorias so adquiridas e
consumidas num determinado perodo de tempo. O seu clculo
efectuado com base na seguinte frmula:

turnover = consumo mensal : stock mdio

Calcula-se o stock mdio, dividindo por dois a soma do stock inicial com o

stock

final do(s) produto(s) em anlise.


O indicador de turnover ideal para o conjunto dos produtos
comprados de 4 vezes, podendo no entanto ser superior ou inferior
consoante
as caractersticas da unidade hoteleira: tipo de
estabelecimento hoteleiro, condies de armazenagem, localizao dos
mercados abastecedores, etc..

Utilizando ainda o exemplo anterior, para um consumo mensal de 300


garrafas de vinho da casa o stock mdio ideal deveria ser de 75
garrafas. Assim sendo, o n de rotaes de garrafas de vinho da casa
seria de 4 vezes.
O investimento em stock no confere qualquer rentabilidade unidade
hoteleira, excepto quando h vantagens de natureza especulativa, isto
, aproveitamento de redues de preos, de ofertas especiais, de
promoes, etc. Caso contrrio, o investimento em existncias deve
ser o mnimo indispensvel para a laborao da empresa.
Neste enquadramento, ressalva-se tambm o caso em que se pretenda
a formao de garrafeira, na condio de se dispor de instalaes que
ofeream as garantias indispensveis de envelhecimento e de
conservao dos vinhos adquiridos para este fim. Neste caso, a
constituio de stocks poder ser altamente vantajosa para a empresa.
4 Prazos de pagamento
A grande vantagem do pagamento a prazo prende-se simplesmente
com o facto da mercadoria ser paga ao fornecedor aps a sua
utilizao (vantagem de natureza financeira). Isto significa que parte
do capital gerado com a venda do produto, posteriormente
utilizada no pagamento desse mesmo produto ao fornecedor, nunca
havendo investimento em mercadoria por parte da empresa
compradora.
Por outro lado, a modalidade de pagamento imediato (pronto
pagamento) apresenta benefcios para a empresa quando neste caso
o
fornecedor
apresentar
condies
mais
favorveis,
comparativamente com a modalidade de pagamento a prazo
(redues de preo, oferta de produto, etc.).

Em qualquer dos casos, a direco financeira da empresa deve


definir claramente quais os prazos de pagamento a aplicar para os
diferentes fornecedores. Em grande parte dos casos o prazo de
pagamento negociado individualmente com cada fornecedor, uma
vez que o interesse de ambas as partes oposto. Geralmente, os
prazos de pagamento considerados normais situam-se entre os 30
e os 60 dias.
5 Escolha do fornecedor

O critrio de escolha do fornecedor um aspecto fulcral em todo o


processo da compra.
Assim, fundamental a existncia de mais do que um fornecedor
para cada tipo de produto, principalmente para aqueles de elevado
custo, sendo conveniente que a sua compra seja efectuada
alternadamente.

Desta forma cria-se uma concorrncia (saudvel) entre fornecedores,


altamente benfica para a empresa compradora.
Naturalmente que a escolha dos potenciais fornecedores deve recair
sobre aqueles que apresentem o melhor equilbrio entre os factores
qualidade, preo, condies de pagamento, prazo de entrega, bem
como uma garantia de seriedade e de solidez que se torna
fundamental em todo o processo.
Igualmente, importante analisar a variedade de produtos que um
determinado fornecedor coloca disposio do hoteleiro. A escolha
de um fornecedor para o fornecimento de um conjunto alargado de
produtos, resulta naturalmente em ganhos de tempo e de dinheiro.
Nesta perspectiva o fornecedor ideal a escolher dever ser aquele
que apresentar o melhor produto, ao mais baixo preo, concedendo
o mais alargado prazo de pagamento e assegurando a entrega do
produto o mais rapidamente possvel.
Evidentemente que, na prtica, o tipo de fornecedor atrs descrito
no existe, mas no saber ponderar todos estes factores que dever
residir a sua escolha.
Salvaguardam-se os fornecedores com os quais so estabelecidos
contratos de fornecimento exclusivo para um determinado conjunto de
produtos e para um determinado perodo de tempo. Por exemplo,
negociaes com empresas cervejeiras, produtores de caf,
fornecedores de amenities, etc.
Nestes casos fundamental haver uma garantia na estabilidade do
preo, da qualidade bem como das condies de pagamento e de
fornecimento.
Hoje em dia verificam-se tambm associaes entre empresas
hoteleiras, cujo objectivo a obteno de um maior poder negocial

junto dos fornecedores,


considerveis.

resultando

em

benefcios

econmicos

6 Produtos armazenveis e produtos de consumo imediato


Nesta rubrica importa definir quais os produtos que devero ser
stockados e quais aqueles que se destinam a consumo imediato.

Normalmente os primeiros so constitudos por todos os produtos de


mercearia (conservas, compotas, bolachas, massas, arroz, cereais,
etc.), bebidas (guas, vinhos, cervejas, refrigerantes, espirituosos,
etc.) e produtos congelados. Os segundos compreendem os produtos
frescos, ou seja, peixes, carnes, lacticnios, legumes, frutas, po, etc.

Em empresas hoteleiras de grande dimenso, com diversos pontos


de venda, torna-se mais simples os produtos frescos darem entrada
no armazm e s depois serem entregues nos respectivos pontos de
venda. Inversamente, em unidades de mdia e pequena dimenso
aconselhvel este tipo de produtos dar entrada imediata no local
onde iro ser consumidos ou confeccionados (cafetaria, cozinha,
pastelaria).
Deste modo e como j foi atrs referido, a compra de produtos
stockveis, realizada quando estes atingem o seu stock mnimo e
a compra dos produtos frescos efectuada com uma regularidade
diria ou quase diria.
Finalmente, a compra dos produtos de consumo espordico efectuada
medida das necessidades decorrentes da prpria operao.
7 Autorizao para a compra
O chefe de compras dever ter autonomia suficiente para a
realizao de qualquer compra no mbito do quotidiano da operao
hoteleira.
No entanto, sempre aconselhvel que o Director de F&B, como
responsvel pela garantia de qualidade do produto final, bem como
pela manuteno de um determinado nvel de ratio de custo, analise
todos os documentos relacionados com a compra das mercadorias.
O Director financeiro, ou algum por ele delegado, deve igualmente
verificar
toda a documentao relacionada com as compras, como
garante de autenticidade de todo o processo.
As compras especiais, de produtos de consumo espordico e de
produtos de elevado custo devem ser efectivadas s depois de
aprovadas pelo responsvel do estabelecimento hoteleiro.

5.1.3.Documentao de apoio
Ficha de especificao do
produto

Um sistema de compras bem organizado e funcional requer que


todos os produtos a comprar, sem excepo, sejam caracterizados
por um conjunto de especificaes que indiquem com exactido qual
o artigo a adquirir.
Este procedimento apresenta vantagens significativas para ambas
as partes intervenientes na compra. O fornecedor informado sobre
as caractersticas exactas do produto a fornecer e o comprador
obtm fcil e rapidamente o artigo que pretende, evitando assim a
sua troca ou a sua devoluo e garantindo uma uniformizao em
todos os produtos.

Nesta conformidade, para cada produto dever ser criada uma ficha de
especificao de produto, com as caractersticas apresentadas no
seguinte exemplo:
Produto:
Lombo de Novilho
Aplicao: Qualidade: Estado: Observaes:
Restaurante Fornecedores:
Principal Nacional

Fresca
at 35% desperdcio AAA, BBB, CCC
Cdigo informtico: 012345
A utilizao deste documento permite, assim, reduzir substancialmente
as falhas de comunicao internas e externas da empresa hoteleira
contribuindo para uma melhor eficincia das suas operaes de
comidas e bebidas.
Com ou sem apoio informtica, todas as fichas de especificao de
produto utilizados na unidade hoteleira, devem ser ordenadas
alfabeticamente por categorias ou famlias de produtos (por ex.,
lacticnios, carnes, peixes, mercearias, etc.) para sua localizao
imediata e assim obterem-se todas as caractersticas do produto e
inclusivamente quais os seus potenciais fornecedores.
Ficha de fornecedor
De igual modo para cada fornecedor dever ser criado um documento,
designado ficha de fornecedor, que permite obter todas as
informaes a seu respeito:

Nome do fornecedor:
AAA, Lda.
Nome do vendedor:
Sr. A
Morada:
Praa Central
Telefone:
01010101
Telemvel:
10101010
Prazo mdio de entrega:

imediato

Condies de pagamento: 45
dias Principais produtos: peixes e

Pedido de Compra
O pedido de compra um impresso atravs do qual os chefes dos
vrios servios de produo, de armazenagem e de venda solicitam
ao servio de compras a aquisio de um determinado conjunto de
produtos necessrios ao funcionamento dos respectivos sectores.
Produo
Cozinha, cafetaria, pastelaria> frutas, legumes, carnes, peixes, po,
leite do dia;
Armazenagem
Economato> bebidas, mercearias, cereais, compotas;
Venda
Restaurantes, bares> produtos de consumo espordico;
Neste impresso, a seguir exemplificado, devem constar as
especificaes e as quantidades de produtos a comprar. Geralmente
um documento emitido em duplicado sendo o original entregue ao
chefe de compras, ficando a cpia na posse do elemento
responsvel pelo pedido, para posterior conferncia da mercadoria.

Pedido de Compra
Designao

Seco: Cozinha
Qua

nt.
Lombo de Novilho
Nacional
Vazia
Congelada
25
0
Vo de Porco Pessoal
1
0
Salsichas frescas de
1
Porco
0
Pescada
Congelada
1
n5
5
Pampo fresco
5
..........................

Cdig
o

..
..

01234
012350
012355
012359
012440
012446
...........
.

Obser
v.

Data:

Tabelas comparativas de preos


Os produtos cuja oscilao de preo no mercado seja regular devem
ser objecto de uma anlise peridica, no intuito de, em determinada
famlia de produto, serem avaliados os preos praticados por cada
fornecedor e, assim, ser escolhido aquele que pratique os preos
mais favorveis, de forma a proporcionar empresa uma economia
substancial.
Esta anlise aplica-se sobretudo aos produtos com maior peso no
conjunto das compras da empresa (carnes, peixes, mariscos, frutas,
mercearias, etc.).

5.1.4.O Controlo das compras


Toda a actividade relacionada com o servio de compras de
alimentao e bebidas, exige uma constante avaliao por parte dos
responsveis mximos da empresa, nomeadamente da sua Direco
Financeira, Direco de F&B e Direco Geral.
Os elevados gastos financeiros envolvidos, bem como as constantes
tentaes a que os colaboradores da empresa afectos rea das
compras esto sujeitos, exigem um controlo rigoroso de todas as
operaes, atravs de uma avaliao do cumprimento de todas as
normas e procedimentos pr-estabelecidos.
Caber ao Controlador de F&B visitar regularmente os mercados,
avaliar a qualidade dos produtos adquiridos, analisar os critrios de
escolha dos fornecedores, verificar a rotao das mercadorias em
armazm, garantindo desta forma o melhor desempenho deste
sector.

5.2. A Recepo das mercadorias

A recepo das mercadorias constitui a 2 fase do ciclo das


mercadorias, logo aps a fase da compra, merecendo igualmente
alguns cuidados especiais em termos de controlo.
So muitas as empresas hoteleiras que descuram os procedimentos
bsicos do controlo de recepo das mercadorias, considerando uma
tarefa morosa e desnecessria. Os fornecedores, geralmente
apressados, aproveitam esta circunstncia para apenas depositarem
a mercadoria. Outros, por engano, registam nas facturas ou guias
de remessa quantidades diferentes das que na realidade foram
entregues.
Por estas razes e tambm por uma questo de rigor, essencial a
aplicao de normas rgidas para que as mercadorias encomendadas
correspondam s mercadorias fornecidas.
A misso de proceder recepo das mercadorias normalmente
desempenhada por um elemento do economato, conhecedor dos
vrios produtos alimentares, principalmente os perecveis. Porm
sempre aconselhvel que o Chefe de cozinha assista recepo das
carnes e dos peixes, no s pelo seu elevado custo, mas tambm
pela variedade de espcies e qualidades existentes, as quais exigem
um conhecimento profundo e especializado.

5.2.1.Localizao e equipamento
A rea de recepo das mercadorias deve localizar-se,
preferencialmente,
entre
a
entrada
de
servio
e
o
economato/armazm, no mesmo piso que os locais de produo e de
servio da unidade hoteleira. Dever ainda possuir uma porta de
acesso directo ao exterior ligada a um cais de recepo. Deste modo
facilitado o fluxo das mercadorias e so evitados desperdcios de
tempo e de equipamento.
Esta rea deve ainda estar equipada com uma balana decimal, uma
balana de plataforma e carros manuais para facilitar o transporte
das mercadorias at aos respectivos destinatrios. Em unidades de
grande dimenso frequente a utilizao de carros mecnicos e
elevadores.
Por razes bvias, fundamental que este local esteja em perfeitas
condies de higiene e limpeza.
7

Se todos estes requisitos forem observados, a empresa hoteleira


atingir certamente um nvel ptimo de eficincia no recebimento
das mercadorias.

5.2.2.Normas de recepo
aconselhvel a fixao de horrios para a recepo das
mercadorias, principalmente para os produtos frescos destinados s
reas de produo, cuja utilizao necessria no prprio dia.
Geralmente fixam-se horrios no perodo da manh. Este
procedimento vantajoso na medida em que permite uma melhor
racionalizao das tarefas dos funcionrios envolvidos na recepo
das mercadorias.
As normas bsicas de recepo das mercadorias assentam na
verificao dos seguintes factores:
1 Qualidade ou Marca

Ex.: ma golden ou vinho tinto reserva da casa


2 Quantidade (unidades, peso ou medida)

Ex.: 20 latas, 20 quilos, 20 metros


3 Estado de conservao

estado das embalagens, frescura, data de expirao do produto


4 Preo

preo acordado vs. preo mencionado na guia de remessa/factura

A verificao fsica da mercadoria deve corresponder exactamente ao


contedo
do documento que a acompanha, factura ou guia de
remessa, bem como s especificaes mencionadas no pedido de
compra emitido pelos chefes das seces.
Aps esta conferncia assinado o documento que a acompanha,
ficando o original na posse do receiver para imediato ou posterior
pagamento e a cpia para o fornecedor.
Na eventualidade da mercadoria entregue no satisfazer algum dos
requisitos acima mencionados, deve imediatamente ser emitida uma
nota de devoluo, onde indicada a razo pela qual a mercadoria
no foi recebida.
Logo que recebida e conferida a mercadoria deve ser transportada sem
demora para os respectivos destinatrios.

5.2.3.Ficha de armazenamento frigorfico


Quando se trata da recepo de carne e peixe frescos, para alm da
verificao da sua qualidade, quantidade, estado de conservao e
preo aconselhvel a

colocao de uma ficha


armazenamento frigorfico.

junto

dos

mesmos

para

posterior

Este documento constitui um valioso instrumento de controlo, pois


para alm de permitir controlar as perdas de peso do produto,
resultantes da aco do frio,
facilita o trabalho de inventariao, bem como indica rapidamente
qual o produto armazenado h mais tempo e com prioridade para
ser consumido.
A ficha de armazenamento frigorfico ( meat tag) emitida em
duplicado, sendo o original colocado junto do produto, resguardado
numa embalagem plstica e o duplicado remetido para os servios de
controlo. Esta ficha dever conter as seguintes informaes:
Produto:
Lombo de Novilho
Fornecedor:
ABC
Data de recepo:

00/00/00 Peso:
Preo unitrio:
Preo total:

6 kg
15
90

5.2.4.Registo dirio de entrada de mercadorias


Todas as mercadorias que diariamente entram no estabelecimento
hoteleiro so registadas de forma a obter-se um controlo eficaz dos
artigos recebidos.
Neste registo, a seguir exemplificado, podem analisar-se os produtos
e as quantidades entradas, os fornecedores e numerao dos
respectivos documentos, os preos unitrios e preos totais, bem
como o destino das mercadorias (economato, cozinha, bar, etc.).
Mapa de entrada de

Data:

Destino
Qua
Fornece
mercadorias
nt.
dor
N
Doc. Lombo
Produto
10
0001
Porco Pr.unit.
15 150
Cozinha
A
kg
20
0001 Salsichas frescas 7,5 150
Cozinha
A
kg lt

30
0101
Tomate pelado 5,5 165
Econom
B
ato
12 lt
0101 Azeite 0.7
6,5 78
Econom
B
.....................................................................................................................
......

Total

Cozinha
Economat
o

543
300
243

5.2.5.Controlo da recepo de mercadorias


Cabe ao controlador de Food & Beverage, a tarefa de verificar com
alguma periodicidade o cumprimento das normas estabelecidas em
relao recepo das mercadorias.
Neste sentido, devem ser observados a higiene do cais de recepo, o
estado dos equipamentos, a pesagem ou contagem das mercadorias, a
anlise dos seus preos, assim como a verificao da sua qualidade e
do seu estado de conservao.
Regularmente devem, tambm, ser conferidos os mapas de entradas de
mercadorias mediante as respectivas guias de remessa ou facturas e
verificado o correcto preenchimento das fichas de armazenamento
frigorfico.

5.3. A armazenagem das mercadorias


Depois de compradas e devidamente recepcionadas as mercadorias
so canalizadas, consoante a sua natureza e as suas caractersticas,
para os respectivos locais de armazenagem.

Conforme j referido, a formao de stocks elevados deve ser


evitada a todo o custo. O stock tem como nico objectivo a
manuteno de um adequado nvel de existncias, de forma a
assegurar o regular funcionamento da empresa, sem que hajam
rupturas ou outras falhas prejudiciais.
Relativamente armazenagem das mercadorias fundamental o
conhecimento, por parte dos colaboradores da empresa que a
operam, das condies ideais de conservao para cada tipo de
produtos.
So frequentes as deterioraes dos produtos alimentares nos seus
locais de armazenagem pelos seguintes motivos:

- temperaturas desadequadas;
- excessivo grau de humidade;
- perodos excessivos de armazenagem;
- insuficiente ventilao;

- inadequada separao dos alimentos;


- falta de condies de higiene;
- tempo excessivo entre a entrega e a armazenagem do produto.

O responsvel pelos armazns, tambm designado por ecnomo, tem


como principal misso a preservao, o registo e a distribuio de
todas as mercadorias que lhe so confiadas. Em pequenas unidades
hoteleira -lhe igualmente conferida a responsabilidade das compras.
Por estas razes, deve ser um elemento com profundos conhecimentos
das mercadorias e possuir um sentido de honestidade e integridade
irrepreensveis.

5.3.1.Armazns
Os diversos armazns da empresa hoteleira so responsveis pelo
armazenamento e distribuio de gneros alimentcios, bebidas,
artigos de higiene e limpeza, artigos de manuteno, material de
escritrio, reserva de material e equipamento diverso (loias,
talheres, vidros, roupas, mesas, cadeiras, etc).
A armazenagem destes produtos de caractersticas e naturezas
diversas, carece de condies especficas, pelo que essencial a
existncia de divises prprias para o efeito.
Despensa ou economato
o local onde so armazenados todos os gneros alimentcios no
perecveis, ou seja, produtos enlatados, enfrascados, ensacados,
engarrafados, empacotados, enfim os tambm designados produtos
de mercearia.

A sua localizao deve ser prxima do local da recepo das


mercadorias, bem como dos restantes servios internos do
estabelecimento. A sua rea deve ser dimensionada de acordo com
as caractersticas da operao, do seu volume de negcios e da
distncia dos centros abastecedores, entre outros.
Deve ser um local fresco, arejado, com pouca humidade, bem
iluminado, revestido com materiais de cores claras facilmente
lavveis e equipado com bancadas, prateleiras e tinas com entrada
e sada de gua.
Cmaras frigorficas
Destinam-se a conservar todos os alimentos deteriorveis, que
carecem da aco do frio para prolongarem a sua durabilidade,
mantendo as suas caractersticas prprias.

No armazenamento dos alimentos nas cmaras frigorficas no


devero haver misturas de produtos de caractersticas diferentes, de
forma a ser evitada a transmisso de cheiros, por um lado e pela
circunstncia de cada tipo de alimento necessitar de temperaturas
diferentes para a sua conservao, por outro.

Neste contexto, impe-se a existncia de, pelo menos, 5 cmaras


frigorificas, como segue:

Frutas e Legumes
Carnes e Aves
Peixes e
Mariscos
Leite
e Derivados
Conservao de Congelados

4a
1
6a
3
0a
2
4
18

Ca
ve
o local onde se armazenam todas as bebidas: vinhos, espirituosos,
refrigerantes, cervejas, guas, etc. Anexo a este local dever haver
um outro para a arrumao do vasilhame que os bares e os
restaurantes da unidade devero devolver aps o seu consumo.
Como o prprio nome indica, a cave dever situar-se abaixo do piso
trreo do edifcio, para melhor conservao e em alguns casos
envelhecimento dos vinhos nas melhores condies, o que
raramente acontece na grande maioria das unidade hoteleiras.
A mais importante caracterstica da cave reside na sua temperatura.
Esta no dever ter oscilaes, devendo situar-se entre os 8 e os
13.

No aconselhvel a existncia de janelas, pois a luz natural


provoca oxidao e alterao na cor do vinho, nem to pouco dever
situar-se junto a caldeiras, tubagens de gua quente, elevadores ou
outras instalaes que produzam calor, rudos ou trepidaes.
Artigos de papelaria, de drogaria e de manuteno
Para cada uma destas famlias de produtos conveniente a
existncia de armazns separados ainda que de reduzidas
dimenses, dadas as caractersticas especiais que os distinguem.
Reserva de material
Este sector, que pode ou no estar subdividido dependendo da
dimenso da empresa, serve para a arrumao de material e
equipamento de reserva, tal como: mesas, cadeiras, moblia diversa,
roupa de mesa, loias, vidros talheres, material diverso de
restaurante, etc.

5.3.2.Codificao dos produtos

Os produtos que entram nos armazns devem ser devidamente


codificados, no s para tratamento informtico das suas entradas e
sadas, mas tambm para facilitar a sua arrumao nos devidos
locais segundo uma determinada lgica. Com efeito, este
procedimento obriga a um ordenamento criterioso simplificando
tambm as tarefas de busca e de inventariao de qualquer artigo.
As mercadorias so agrupadas ou divididas em grupos, em
famlias, em sub-famlias e, por sua vez nos vrios tipos
(espcies) ou designaes comerciais (marcas) que possuem.
Os critrios de codificao das mercadorias, desde que obedeam a
uma linha de coerncia, so livremente estabelecidos pela empresa.
O responsvel por esta rea apenas ter que ter em considerao as
polticas pr estabelecidas no que respeita s compras e
armazenagem dos produtos.

5.3.3. Ficha de stock


A ficha de stock um importante documento de armazm, elaborado
individualmente para cada produto. Destina-se a registar todas as
movimentaes de quantidades e de preos, dando a qualquer
momento a informao das existncias bem como do respectivo preo
mdio. Permite ainda analisar as oscilaes dos preos a que foram
sendo adquiridas, bem como permite observar o n de rotaes num
dado perodo (turnover).

5.3.4.Valorizao das existncias em armazm


A flutuao de preos obriga adopo de um critrio uniforme para a
valorizao das mercadorias. Dos vrios mtodos existentes, o clculo
do custo mdio aquele que melhor se adapta a economias
relativamente estveis como o caso da economia portuguesa.
O seu clculo consiste em dividir o valor total do stock de um
determinado produto pela quantidade desse produto:

Preo mdio = valor do stock : Existncias


Desta forma todas as mercadorias entram na empresa com um
determinado preo de custo, sendo automaticamente valorizadas ao
seu preo mdio. Veja-se o seguinte exemplo:

Valorizao do Produto x

Dia 1: compra de 50 unidades a 10


cada. Dia 2: compra de 100 unidades a 12
cada.

Clculo do preo mdio:


Capital investido = (50 X 10) + (100 X 12) =
1700 Existncias = 50 + 100 = 150
Preo mdio = 1700 :
150 Preo mdio =
11,33
Assim, quando o
produto x fosse tratado, quer para efeitos de
inventariao, quer para valorizar uma sada de armazm, o seu valor
seria sempre 11,33 (preo mdio) e nunca 10 ou 12 (preos de
compra).
Exemplo
Ficha de Stock
un.
Da
ta
Jan

Documen
to

Vinho Tinto da Casca 0,75


Quantidade
Entra
da

Sa
da

60

Stock mnimo: 15

Preo

Dbit
o/

Cus
to

M
dio
2,00

75

2,2

2,16

132

162
118,
8
32,4

Fev

Factura

Ma
rAbr

Requisio

20

55

2,16

43,2

Requisio

40

15

2,16

86,4

Mai

Factura

2,34

115,2

Jun

Requisio

2,34

70,2

48

63
30

Sal
do
30

Existn
cia
15

2,4

33

147,
6
77,4

5.3.5.Reconciliao de inventrios de armazm


Entende-se por inventrio a contagem fsica de todas as mercadorias
armazenadas num determinado armazm, sendo o seu principal
objectivo o de apurar eventuais desvios relativamente aos registos
contabilsticos, isto , aos dados resultantes dos lanamentos das
entradas (compras) e das sadas de armazm (requisies).
Igualmente, fornece dados objectivos e correctos Contabilidade da
empresa,
de forma a tornar credveis os seus relatrios
contabilsticos.
uma tarefa geralmente efectuada mensalmente pelo ecnomo e pelo
controlador que em conjunto procedem contagem, ao registo e
valorizao de todas as existncias em armazm.

A reconciliao dos inventrios visa sobretudo corrigir os registos


contabilsticos de entradas e sadas de mercadorias para os valores
obtidos no inventrio fsico do armazm.
Assim, a reconciliao dos inventrios obtida pela seguinte frmula:

Inventrio Inicial (fsico)


+ Entradas em Armazm (registo das compras)
- Sadas de Armazm (registo das requisies)

= Existncia Contabilstica

- Inventrio final (fsico)

= Diferena de Inventrio

Naturalmente que o inventrio inicial de um determinado ms


dever sempre corresponder ao inventrio final fsico do ms
anterior.
Teoricamente, as existncias contabilsticas devem sempre
corresponder s existncias fsicas em armazm, o que raramente
sucede.
Um dos factores que influencia as diferenas de inventrio o facto
de serem aplicados critrios diferentes na valorizao das
mercadorias. Nos inventrios a valorizao resulta da aplicao do
preo mdio das mercadorias, enquanto que nos registos das
entradas, os produtos so lanados ao seu preo de custo real (o
qual vai posteriormente influenciar o clculo do preo mdio).
Mas se for apenas esta a razo, as diferenas no sero certamente
assustadoras, pelo menos enquanto os nveis de inflao se
mantiverem estveis.

O factor determinante que resulta em diferenas de inventrio,


aquele que diz respeito a enganos nos registos, a quebras ou a
cedncias no contabilizadas, a esquecimentos diversos ou
mesmo a roubos.
Em termos de gesto do armazm, dever ser convencionada um
desvio padro, considerado aceitvel, o qual no dever ser
excedido.
Caso as diferenas convencionadas sejam ultrapassadas, devero
ser tomadas medidas correctivas, designadamente ao nvel da
verificao dos inventrios e dos registos contabilsticos bem como
da verificao da segurana dos armazns.

% Diferena = (Diferena de Inventrio : Inventrio final contabilistico) x


100

Exempl
o

Inventrio inicial
1000
Entradas
9000
Sadas
8500
Existncia contabilstica 1500

Inventrio final
Diferena
(fsico) de
inventrio
%
Diferena

1450
(50)
(3.33
%)

5.4. A distribuio de mercadorias


A distribuio a ltima fase do circuito das mercadorias que est
sob
a
responsabilidade
e
orientao
dos
sectores
de
aprovisionamento e de armazenagem da empresa. A partir desta
fase, a responsabilidade pela boa utilizao dos produtos passar
directamente para as mos dos responsveis pela produo e
venda, nomeadamente, chefes de cozinha, de restaurante, de
banquetes, de bar, etc.

5.4.1.Requisio interna
A requisio interna o documento interno que permite a sada das
mercadorias do armazm para as diversas seces da unidade hoteleira
(cozinha, cafetaria, restaurante, bar, room service, mini bares,
banquetes, etc.).
Nenhum artigo de armazm dever ser aviado sem o respectivo
documento comprovativo (nada sem vale, uma expresso muito
utilizada na gesto de armazns).
Geralmente, cada seco possui um livro de requisies com numerao
prpria
e at com cores diferentes, para melhor identificao e
posterior controlo.

A requisio interna dever ser emitida em duplicado, ficando o original


na posse do armazm (seco fornecedora) e o duplicado na posse do
chefe da seco requisitante, para conferncia da mercadoria aviada.
Neste documento, para alm de vir mencionado a data da requisio, a
seco requisitante, as assinaturas dos intervenientes no processo e a
numerao sequencial, vm discriminadas as seguintes rubricas:

- cdigo do produto
- designao do produto
- quantidades requisitadas
- quantidades fornecidas
- preo mdio
- valor total

Idealmente a requisio interna dever ser preenchida pelo responsvel


da seco e entregue de vspera no armazm. No dia seguinte, o
ecnomo prepara as requisies de acordo com as informaes do
documento.

Em unidades hoteleiras com um software informtico desenvolvido,


estes documentos so substitudos por instrues dadas e recebidas
nos terminais de computador, facilitando enormemente a burocracia
interna.

5.4.2.Normas de distribuio
As mercadorias devero ser levantadas no economato a um
determinado horrio pr-estabelecido, por seco, de forma a evitar
aglomeraes de pessoal desnecessrias.
Outra regra fundamental no processo de distribuio das mercadorias,
o cumprimento do princpio em que o primeiro produto a entrar ser o
primeiro produto a sair (first in first out).
No final do dia, para efeitos de controlo, dever emitir-se uma listagem
de todas as sadas do armazm, possibilitando assim, uma anlise diria
ao movimento de mercadorias requisitadas pelas vrias seces da
unidade hoteleira.

6. Gesto da produo e das vendas de F&B

6.1. Caracterizao dos sectores produtivos


A diversidade de sectores de produo varia consoante a dimenso da
empresa hoteleira. Assim, podero ser identificadas diversas seces de
confeco, tais como: uma cozinha central, um grill, uma cozinha do
pessoal, uma cozinha temtica, um snack, uma pastelaria, etc., tendo
todas em comum a misso de transformar matria prima em produto
final, destinado a ser consumido nos diversos pontos de venda da
unidade.

Devem ser locais arejados e bem iluminados, revestidos de materiais


claros e de fcil limpeza, com equipamentos facilmente amovveis e
com ralos no pavimento que possibilitem um rpido escoamento de
guas.

Estas seces assumem especial importncia no todo da empresa


hoteleira, e particularmente no departamento de F&B, na medida em
que o seu desempenho influencia decisivamente a maior ou a menor
rentabilidade da explorao.
O chefe de cozinha, apoiado pelo director de F&B e pelos seus
colaboradores, dever ter a constante preocupao em assegurar a
produo das refeies nas melhores condies de economia,
evitando gastos desnecessrios e gerindo eficazmente os recursos
humanos e materiais disponveis.
Para alm dos conhecimentos tcnicos e da necessria veia
criativa, fundamental que o chefe de cozinha possua
conhecimentos suficientes de controlo e de gesto de F&B, de forma
a contribuir para a obteno dos melhores resultados.
Impe-se tambm, a colaborao e o envolvimento de todos os
colaboradores da cozinha, no s ao nvel da economia da produo,
mas igualmente na manuteno das melhores condies de higiene
pessoal, do equipamento e dos alimentos. S assim possvel atingir
elevados padres de qualidade para uma clientela cada vez mais
exigente.
A aplicao dos instrumentos de controlo para certificao da
qualidade, assente na verificao dos pontos crticos em todas as fases
da produo, designado por HACCP (hazard analysis control critical
points), dever fazer parte integrante da gesto de unidade de produo
(ver captulo 3.2.4.1.).
Considerando uma cozinha tipo, podem ser identificadas as seguintes
sub seces:

Roda
Local de sada do servio da cozinha para o respectivo ponto de venda
(restaurante, room service, banquete, etc.). constitudo por uma
bancada fria e uma bancada quente, aquecida por meio de raios infra
vermelhos, onde so colocadas, respectivamente, as confeces frias e
quentes.
Nesta zona deve encontrar-se um quadro com divises numeradas que
correspondem s mesas existentes no restaurante, onde so colocados
os comprovantes respeitantes aos pedidos dos clientes.

indispensvel a presena do chefe neste local durante o perodo das


refeies, na medida em que necessria a coordenao de todo o
servio de
cozinha, a verificao da qualidade e apresentao dos pratos e o
controlo das pores servidas.
Despensa do Chefe

Destina-se a armazenar os produtos no deteriorveis (mercearias


principalmente) para uso dirio da produo, devendo o chefe ter a
preocupao de no constituir elevados stocks.
tambm o local onde o chefe executa as suas funes de natureza
administrativa, designadamente a elaborao das ementas, dos
horrios de trabalho, das requisies, etc.
Zona quente ou zona de confeco
o local onde se encontra o fogo central, os fornos, as fritadeiras,
as salamandras, os grelhadores, em suma todo o equipamento
necessrio confeco dos alimentos.
Este corpo de equipamentos dever situar-se bem no centro da
cozinha e na perpendicular roda. Desta forma os cozinheiros que
aqui operam tero mais visibilidade sobre toda a operao.
Este local pode ainda ser dividido em partidas, ou seja, em vrias
especialidades: peixes, carnes, grelhados, fritos, sopas e entradas
quentes.
Zona fria ou Garde Manger
Seco destinada preparao das carnes, dos peixes e dos
legumes, bem como confeco de pratos frios. Geralmente neste
local que se encontram os equipamentos de refrigerao, de
congelao e de corte.

Zona de Lavagem ou Plonge


rea onde efectuada a lavagem de todo o material utilizado no
servio de cozinha, tambm denominada bateria de cozinha (tachos,
panelas, utenslios diversos, etc.).

6.1.1. Lay out das reas de armazenagem e de produo: o modelo ideal


Em anexo pode ser observado um modelo, supostamente ideal, de lay
out de zonas de armazenagem, de pr preparao e de produo desde
a entrada do produto na unidade hoteleira (piso 1) at sua confeco
e servio (piso 0).

De salientar que todos os circuitos de mercadorias, de lixos, de


produtos frescos e de produtos acabados, bem como as diversas
cmaras de frio, cumprem rigorosamente com as normas consagradas
no HACCP.

6.2. Anlise dos desperdcios


Um primeiro aspecto fundamental a considerar na gesto da
produo a anlise dos desperdcios, resultantes da preparao e
do corte das carnes e dos peixes.
Tratam-se de produtos com um peso bastante elevado no conjunto
dos custos de produo e que merecem da parte do gestor rigor na
sua compra e posterior utilizao.
Assim, em relao a estes artigos, geralmente comprados em bruto,
ter que ser efectuada uma valorizao que corresponda ao peso
lquido que representam, ou seja, parte do produto que
efectivamente se destina a ser confeccionada.
So correntes as situaes em que a mesma pea de carne
apresenta diferentes preos no mercado e, no entanto, a mais
barata possui uma maior taxa de desperdcio que outra de custo
mais elevado, tornando mais rentvel a compra desta ltima.
Tanto o chefe de compras como o chefe de cozinha devem estar
sensibilizados para esta questo, de forma a no serem iludidos
pelos preos aparentemente mais baixos, que afinal podero originar
maiores custos de produo aps a correcta contabilizao dos
desperdcios.
Esta anlise permite calcular simultaneamente a taxa de desperdcio
e o preo unitrio lquido das peas comparadas, conforme seguinte
demonstrao:

Produto:
Quantidade a comprar
Fornecedores

Lombo de Vaca Fresco


10 kg
A e B (5 kg / cada)

Preos unitrios

A > 25
B>
27

Desperdcio

A > 2 kg
B > 1,5 kg

Taxa desperdcio A

(2:5) x 100 = 40%

Taxa desperdcio B

(1,5:5) x 100 = 30%

Peso lquido A
Peso lquido B

3 kg
3.5 kg

Preo unitrio lquido A


Preo unitrio lquido B

125:3 = 41,66
135:3,5= 38,57

Como se pode concluir, o lombo de vaca adquirido ao fornecedor B


apresenta uma rentabilidade e um aproveitamento superiores ao
fornecedor A o qual apresentava um preo de compra inferior.
Esta anlise apresenta ainda uma dificuldade acrescida se tivermos
em considerao a circunstncia dos produtos adquiridos em bruto
serem praticamente todos diferentes, no que diz respeito s suas
taxas de desperdcios e aproveitamentos.
Para se obter uma maior eficincia na gesto e controlo dos
desperdcios importante a elaborao de uma tabela de
desperdcios a qual regularmente actualizada em funo das
informaes do responsvel da produo.
TABELA DE DESPERDCIOS

Robalo
posta
35%
Cherne
filete
40%
Linguado
inteiro
10%
.....
Linguado
filete
45%
torned
Lombo vaca
35%
Vazia Borrego Pojadouro
rosbife30%
costeletas
20%
escalopes
25%
......

6.3. Teste do cortador


semelhana da anlise dos desperdcios, o teste do cortador um
importante instrumento de gesto, na medida em que permite
valorizar as diversas subdivises de uma determinada pea de carne
ou de peixe comprada por inteiro, atravs de uma comparao com
os preos do mercado.
Igualmente, atravs desta anlise, possvel avaliar as vantagens
ou desvantagens econmicas e operacionais das compras de peas
inteiras.
Veja-se o seguinte exemplo aplicado compra de 12 Kg de Lombo
de Novilho a um preo unitrio de 23 (total de 276):
Teste do Cortador

COMPOSI
O DA

Torned

PE
S

PREO
UNIT.
MERCAD

VALOR
TOTAL
MERCAD

VALOR
TOTAL
MERCAD

VALORIZA
O

PREO

INTERN

UNITRI

35

210

72.4%

199.82

33.
3

Strogonoff

15

75

25.9%

71.48

14.3

Hamburgers

1.7%

4.69

4.69

Total

1
2

-----

290

100%

276

--------

Este exemplo relaciona-se com a aquisio de um lombo de novilho


de 12kg por 276 tendo sido posteriormente subdividido em 6kg de
torneds, 5kg de strogonoff e 1kg de hamburgers.
A consulta aos preos praticados no mercado permite obter os
valores unitrios de cada subdiviso, bem como o valor total da
compra da pea se esta tivesse sido adquirida j porcionada (290 ).
Numa primeira anlise, e tendo em conta apenas o factor custo da
matria prima, possvel imediatamente concluir das vantagens
econmicas da compra do produto em bruto (276 )
comparativamente compra do produto j dividido (290 ).
Naturalmente que comprando a pea por inteiro no faz sentido
custear as suas diversas subdivises pelo mesmo valor, pois o valor
de um torned no o mesmo de um hamburger.
Surge ento a necessidade de se valorizarem com rigor cada uma
delas. Esta tarefa s possvel se recorrermos aos valores de
mercado
estabelecendo
o
peso
percentual
dos
diversos
aproveitamentos da pea, bastando depois aplicar esse percentual
ao valor real da aquisio da pea (ver quadro acima).

Saliente-se porm que o factor mo de obra no est contabilizado


nesta anlise e que naturalmente ter que ser avaliada a sua
influncia no custo total do processo.

6.4. Ficha tcnica de produo


semelhana de qualquer outra actividade industrial, tambm a da
produo alimentar carece de suportes documentais que visem
conferir a cada produto final a desejvel uniformizao.

A ficha tcnica de produo, ou ficha de cozinha, o instrumento


que garante a manuteno de um controlo de qualidade permanente
em toda a produo de F&B.

Numa operao organizada, para cada item disponvel na oferta de


F&B elaborada uma ficha tcnica com as seguintes rubricas:

Designao ou nome do produto

Fotografia
Ponto de venda
N de doses confeccionadas
Ingredientes utilizados, quantidades, preo unitrio e preo total
Descrio do modo de preparao
Descrio da forma de servir
Preo de venda lquido (sem IVA)
Custo Total
Custo Dose
Margem de Contribuio Unitria
Ratio de Food Cost

Vejamos o seguinte exemplar:

Ficha Tcnica de Cozinha


Designao do produto
Ponto de venda
Preo de Venda Lquido
N de doses

Bife do Chefe
Coffee Shop
13,80
1

Fotografia
Preo

Preo

Quantida
de Kg
0,200
0,100 Kg
0,200 Kg
Qb

Ingredient
Unitr
es
io 15
Vazia de Vaca
Batata nova
0,50
Espinafres
3
Condimentos
0
Custo Total
Custo Dose
Margem de Contribuio
Unitria Ratio Unitrio de

Tota
l
3,00

0,05
0,60
0,50
4,15
4,15

9,65

30,1%

Preparao
1. Temperar o Bife com sal, pimenta e molho ingls
2. Fritar o Bife em alho e margarina (3min.)
3. Descascar e saltear as batatas em azeite e levar ao forno (10 min)
4. Saltear os espinafres em azeite e alho (10 min.)
5. Colocar as iguarias no prato conforme fotografia

Servio
1. Servio " americana" com cloche
2.
3.

Mise en place: talher de carne com faca de serrilha


Explicao: bife da vazia frito com batatas e espinafres
salteados

Um s documento revela-se extremamente til para a confeco,


para o servio, para o controlo e para a gesto.
A
produo
assegura
a
necessria
padronizao,
pois
independentemente do elemento que executa a confeco, o
resultado final dever manter-se constante, desde que sejam
respeitadas as dosagens ou capitaes, o modo de preparao e a
apresentao final da iguaria em causa.

Os responsveis pelo servio so informados sobre os ingredientes, a


preparao do prato, a explicao a dar ao cliente e a mise en place
necessria.
O controlador obtm uma informao precisa sobre o custo e o
respectivo ratio, bem como da margem de contribuio unitria.
O gestor assegura consistncia em todo o ciclo produtivo, desde a
confeco at ao servio ao cliente, permitindo-lhe uma anlise
rentabilidade individual de cada produto.

6.4.1. Anlise do ratio de food cost unitrio


Analisemos agora o ratio de food cost unitrio e a margem de
contribuio unitria, indicadores imprescindveis na gesto de F&B:

Ratio food cost unitrio = Custo Total Unitrio : Preo de Venda Lquido X 100

Margem de Contribuio Unitria Preo de Venda Lquido Custo Total Unitrio


O custo total unitrio determinado pela soma dos custos parciais
de cada ingrediente que compe o prato, calculado para uma
unidade de venda.
O preo de venda lquido significa que ao preo de venda ao pblico
dever ser deduzido o respectivo IVA.
A anlise destes indicadores numa perspectiva individual, til na
medida em que permite avaliar o custo varivel de cada item bem
como a sua margem unitria de lucro bruto.
Se tivermos como referncia um ratio de custo padro para uma
operao de F&B, podemos compar-lo com o ratio de cada item e
concluir se estamos ajustados ou desajustados com o referencial
estabelecido e a partir da tomarmos as necessrias medidas para
aproximar os valores obtidos em cada item com os valores projectados.
Porm, esta anlise revela-se um pouco terica pois nem sempre as
suas concluses so possveis de levar prtica.
Consideremos o exemplo de um restaurante que na sua lista apenas
tem dois produtos: creme de marisco e bife do lombo salteado.
Vejamos as suas estruturas de custos e de vendas, as suas margens de
contribuio e o ratio global projectado:

Cre
Preo de venda liquido me
Preo unitrio de custo
Margem unitria de
contribuio
Ratio unitrio de custo
Volume de vendas mensal
Ratio global de custo
padro
Esta demonstrao permite

de Marisco
5
0.2
5
4,7
5
5%
50.000

30%

do Lombo salteado
15
6
9
40%

tirar trs concluses interessantes:

1) ambos os ratios unitrios apresentam desvios significativos em relao


ao padro de custo fixado, mas no entanto os seus preos de venda
so aceites pelo mercado;

2) o prato que apresenta o ratio unitrio de custo mais reduzido aquele


que tambm menos contribui para o lucro e vice versa;

3) Uma eventual alterao do preo de venda em funo do ratio global


padro revelar-se-ia catastrfico! o Creme seria vendido a 0.83
originando um lucro mnimo em cada dose vendida e o preo de venda
do Bife teria que subir para 20 provocando a muito provvel recusa do
mercado;
Ento pergunta-se: no cenrio apresentado no quadro acima, qual dos
pratos temos mais convenincia em comercializar? O Creme que
apresenta um custo abaixo do padro mas com reduzidas margens de
lucro, ou o Bife com um custo acima do padro mas com uma elevada
margem de lucro? Ou ambos?
Antes de responder, importante salientar que a estrutura de custos
da operao em anlise no permite que o ratio global de custo seja
superior aos 30% determinados, sob pena de gerar resultados
negativos.
A venda exclusiva de Bifes originaria um custo padro de 40%, 10
pontos percentuais acima do valor fixado e, portanto, apesar dos
aparentes elevados lucros das suas vendas, o resultado final seria
negativo.
Os Cremes apresentam um ratio unitrio reduzido (5%), mas no
entanto, se vendssemos apenas este produto seria necessria a venda
de 10.000 unidades para atingir os objectivos. E ser que teramos
clientes s para este produto?
Todavia, esta ltima, apresentando um ratio de custo inferior ao
padro, seria o produto que permitiria manter vivel a operao.
Naturalmente que foi apresentado um cenrio de extremos para melhor
compreenso da anlise dos ratios unitrios de custo.

A situao ideal nesta ou numa qualquer operao de F&B a


existncia de um equilbrio perfeito entre os ratios unitrios de cada
produto e as respectivas unidades vendidas. Este assunto ser
abordado mais adiante na anlise do menu engennering.
Imaginemos agora que estamos a gerir um restaurante especializado
num s prato: Feijoada de Carnes e Mariscos.
O restaurante possui uma clientela fixa e fiel, que vem procura de um
produto de grande qualidade a um preo justo.

Acontece, porm, que o ratio de custo unitrio desta especialidade


gastronmica tem registado consecutivamente valores superiores ao
previsto e o restaurante, apesar do aparente sucesso, ser forado a
repensar a sua estratgia ou simplesmente encerrar as suas portas.

Ser necessrio actuar imediatamente e tomar medidas que visem a


reduo do
ratio para nveis desejveis.
Perante o cenrio aqui desenvolvido, qual ou quais as decises de
gesto a empreender para levar avante o objectivo de reduzir o ratio
de food cost, prejudicando o mnimo possvel a clientela do
restaurante?
Sabendo que o ratio de food cost a relao existente entre o custo
total do prato e o seu preo de venda lquido, resta-nos concluir que
devemos tomar
uma das seguintes opes: a) reduzir o custo do
prato; b) aumentar o seu preo de venda; ou c) mexer um pouco em
ambos os factores;
No nos podemos esquecer que qualquer deciso que tenha impacto
directo na qualidade do produto ou no seu preo vai necessariamente
ter repercusses negativas na clientela.
Com base neste pressuposto fundamental, as decises com vista
reduo do ratio devero ser priorizadas de modo a causar o mnimo
impacto na procura. Por essa ordem teremos ento:
1) Comprar a mesma qualidade de produtos a preos mais baratos,
negociando com os habituais ou outros fornecedores;
2) Substituio de alguns ingredientes por outros semelhantes
mas de inferior qualidade;
3) Reduo e/ou aumento de capitaes das principais iguarias
que compem o prato;
4) Aumento do preo de venda, de acordo com o ratio estabelecido;

Ilustrando em cenrios prticos o citado exemplo, temos o seguinte


desenvolvimento:
FICHA DE COZINHA
PRE
QUA
0,1
0,12
0,1
0,2
0,3

U
K
G
K

PRODUTOS
FEIJO ENCARNADO

G
K
G
K
G
K
G

PRE

O
1

O
0,1

LOMBO DE VACA FRESCO

15

1,8

LOMBO DE PORCO

10

CAMARO GRANDE

30

LAGOSTA FRESCA

45

13,5

Q
B

INGREDIENTES

0,6

TOTAL CUSTO (2
PREO DEDOSES)
VENDA LIQUIDO
(2 PAX)RATIO UNITRIO DE

23
50
46,0
%

CUSTO

MARGEM DE CONTRIBUIO
UNITRIA
RATIO UNITRIO DE CUSTO

27
35,0
%

PADRO

Em face da situao em que o ratio unitrio de custo de 46% e o


objectivo reduzir para 35%, realizou-se uma nova negociao com os
fornecedores de forma a obter os mesmos produtos a um preo mais
econmico.
FICHA DE COZINHA
PRE
QUA
0,1
0,12
0,1
0,2
0,3

U
K
G
K
G
K
G
K

G
K
G
Q
B

PRODUTOS
FEIJO ENCARNADO

LOMBO DE VACA FRESCO

PRE

O
0,1

13

1,56

0,9

LOMBO DE PORCO
CAMARO GRANDE

28

5,6

LAGOSTA FRESCA

41

12,3

INGREDIENTES

0,6

TOTAL CUSTO (2
PREO DEDOSES)
VENDA LIQUIDO
(2 PAX)RATIO UNITRIO DE

21,06
50
42,1
%
28,94

CUSTO
MARGEM DE
CONTRIBUIO
UNITRIA
RATIO UNITRIO DE CUSTO
PADRO

35,0
%

Conforme se pode constatar esta medida no foi suficiente, pelo que


foi necessrio recorrer substituio de alguns ingredientes por
outros de qualidade inferior.

FICHA DE COZINHA
PRE
QUA
0,1
0,12
0,1
0,2
0,3

U
K
G
K
G
K
G
K

G
K
G
Q
B

PRODUTOS
FEIJO ENCARNADO
LOMBO DE VACA
CONGELADO
ENTRECOSTO DE PORCO

PRE

O
0,1

10,5

1,26

0,7

CAMARO MDIO

21

4,2

LAGOSTA FRESCA

41

12,3

INGREDIENTES
TOTAL CUSTO (2
PREO DEDOSES)
VENDA LIQUIDO
(2 PAX)RATIO UNITRIO DE
CUSTO

0,6
19,16
50
38,3
%

MARGEM DE CONTRIBUIO
UNITRIA
RATIO
UNITRIO DE CUSTO
PADRO

30,84
35,0
%

No tendo ainda atingido o objectivo, alteraram-se as capitaes dos


principais produtos.
FICHA DE COZINHA
PRE
QUA
0,1
0,1
0,13
0,19
0,28

U
K
G
K
G
K
G
K
G
K
G
Q
B

PRODUTOS
FEIJO ENCARNADO

LOMBO DE VACA
CONGELADO
ENTRECOSTO DE PORCO

PRE

O
0,1

10,5

1,05

0,91

CAMARO MDIO

21

3,99

LAGOSTA FRESCA

41

11,48

INGREDIENTES

0,6

TOTAL CUSTO (2
PREO DEDOSES)
VENDA LIQUIDO
(2 PAX)RATIO UNITRIO DE

18,13
50
36,3
%
31,87

CUSTO
MARGEM DE
CONTRIBUIO
UNITRIA
RATIO UNITRIO DE CUSTO
PADRO

35,0
%

Finalmente, chega-se concluso que ser necessrio aumentar


ligeiramente o preo de venda para atingir o ratio de 35%, utilizando
para isso a frmula de clculo j mencionada:

Ratio = P.Custo : Preo de venda


0.35 (ratio) = 18.13 (custo) : preo de
venda preo de venda = 18.13 : 0.35
preo de venda = 51.8

FICHA DE COZINHA
PRE
QUA
0,1
0,1
0,13
0,19
0,28

U
K
G
K
G
K
G
K

G
K
G
Q
B

PRODUTOS
FEIJO ENCARNADO

LOMBO DE VACA
CONGELADO
ENTRECOSTO DE PORCO

PRE

O
0,1

10,5

1,05

0,91

CAMARO MDIO

21

3,99

LAGOSTA FRESCA

41

11,48

INGREDIENTES
TOTAL CUSTO (2
PREO DEDOSES)
VENDA LIQUIDO
(2 PAX)RATIO UNITRIO DE

CUSTO
MARGEM DE
CONTRIBUIO
UNITRIA
RATIO
UNITRIO DE CUSTO
PADRO

0,6
18,13
51,8
35,0
%
33,67
35,0
%

A utilizao dos quatro cenrios serviu para demonstrar as vrias


opes de forma a atingir o ratio para um determinado produto,
tentando na medida do possvel minimizar o impacto na expectativa do
cliente.
Concretamente neste exemplo acadmico, quase todas as medidas que
se preconizaram, provocariam um efeito negativo na procura, mas
provavelmente seria a nica opo, perante os dados que foram
fornecidos. O objectivo no foi mais do que compreender os
mecanismos de anlise e gesto do ratio unitrio de custo.

6.5 Anlise dos potenciais de venda


J referimos que a actividade da produo alimentar envolve
elevados custos de produo, os quais devem ser eficazmente
controlados e geridos.
Sobre os produtos de maior peso nos custos, geralmente carnes,
peixes e mariscos, dever incidir um rigoroso controlo em todo o seu
ciclo na empresa, desde a sua compra at ao seu consumo.
A anlise dos potenciais de venda surge, assim, como um
mecanismo de controlo que permite avaliar se o consumo dos
referidos produtos coincide com a sua venda efectiva.
Ou melhor, permite comparar a venda potencial com a venda real de
um determinado item. Se esta coincidir estamos perante uma
situao de controlo perfeito, em que a sua misso de antecipar
eventuais desvios da produo, foi capazmente desempenhada.
Caso contrrio, o gestor dever implementar aces correctivas de
forma a que se evitem diferenas significativas.

Comeando por um exemplo simples, suponhamos num determinado


perodo, o consumo de 1 Kg de Lombo de Vaca e a venda de 5 doses
de Torneds com uma capitao unitria de 0.200 Kg.
Estamos perante um cenrio em que no existe qualquer desvio
entre a venda potencial e a venda real.
Consumo = Inventrio Inicial + Entradas Inventrio Final
= 1Kg Vendas = 5 X 0.2Kg = 1Kg

Desvio = Consumo Vendas = 1kg 1kg = 0


No entanto, a experincia demonstra-nos que existem mais
variveis para serem analisadas e por conseguinte extremamente
difcil atingir o desvio nulo.

Numa operao de F&B, uma carne ou um peixe, tm desperdcios


inconstantes, tm aplicaes culinrias diferentes, so inventariados
em estado bruto e em estado lquido, tm quebras de produo, so
transferidos de seces, enfim, existe um sem nmero de situaes
que obrigam o controlador a estar atento e a ponderar todas as
variveis.
Vejamos agora um exemplo mais complexo.
Uma unidade de restaurao apresenta num determinado ms as
seguintes variveis em relao ao Cherne fresco:
Inventrio inicial

5 kg > filetes e postas preparados (peso lquido)


9 Kg > 2 chernes inteiros (peso bruto)

Compras do ms
Inventrio final

% desperdcio mdio

52 Kg > chernes inteiros (peso bruto)


2 Kg > filetes e postas preparados (peso lquido)
5 Kg > 1 cherne inteiro (peso bruto)
35%

n de doses vendidas (filetes)


66
n de doses vendidas (posta) capitao filetes (peso bruto) capitao
100
posta (peso bruto)
0.300 kg
0.380 kg
Perante este cenrio pretende-se calcular o desvio entre as vendas
potenciais e as vendas reais.
As vendas potenciais so calculadas mediante o consumo realizado
durante o perodo em anlise, atravs da informao fornecida pelos
inventrios e pelas compras.
As vendas reais so calculadas em funo da informao recolhida pelo
P.O.S. (point of sales) para o referido perodo, tendo em conta as
capitaes pr definidas pelas fichas tcnicas de produo.
Analisemos ento a resposta ao exerccio atravs da leitura do seguinte
quadro:

1
.

Mapa de controlo dos potenciais


de vendas PRODUTO: CHERNE FRESCO PERODO:
ms
VARIV
VAL
EXPLICAO
EIS
OR
5 contagem no incio do perodo, do produto
INVENTRIO INICIAL PESO LIQUIDO
lquido

2
.
3
.
4
.

INVENTRIO INICIAL PESO BRUTO


ENTRADAS (peso bruto)
INVENTRIO FINAL PESO LQUIDO

9
52
2

contagem no incio do perodo, do produto


bruto
compras efectuadas durante o ms
contagem no final do perodo, do produto
lquido

5
.
6
.
7
.
8
.
9
.
1
1
1
1
2
1
1
4
1

INVENTRIO FINAL PESO BRUTO


% DESPERDCIO
CONSUMO POTENCIAL PESO BRUTO
CONSUMO POTENCIAL PESO LQUIDO
CONVERSO DO PESO LIQUIDO EM
BRUTO
POTENCIAL DE VENDA (peso bruto)
VENDAS FILETES
VENDAS POSTAS
TOTAL DE VENDAS (peso bruto)
DESVIO (peso bruto)
% DESVIO

5
35%
56
3
4,6

contagem no final do perodo, do produto


bruto
valor mdio do desperdcio
2. (+) 3. (-) 5.
1. (-) 4.
8. / (100% - 6.)

60,6
20

7. (+) 9.
doses vendidas X capitaes em peso bruto

38

doses vendidas X capitaes em peso bruto

58
2,6
4,3%

11. (+) 12.


10. (-) 13.
14. (:) 10.(x) 100%

A observao dos resultados do quadro permite concluir que, em


face das variveis apresentadas, verificou-se um desvio de 4.3% no
cherne fresco no perodo em anlise, resultado da diferena entre o
potencial de vendas e as vendas reais do produto.
Neste exemplo, o potencial de vendas equivalente ao somatrio
entre o consumo bruto e o consumo lquido convertido em bruto de
cherne fresco, com uma taxa mdia de desperdcio de 35%.
Naturalmente que num caso desta natureza quase impossvel
atingir-se um desvio nulo, em virtude das imensas variveis em
anlise.
As principais razes para a ocorrncia de desvios so as seguintes:

o Inventariaes incorrectas;

o
o
o
o

taxas de desperdcio mal calculadas;


capitaes excessivas;
facturao incorrecta;
roubo;

Cabe ao gestor definir qual o valor de desvio aceitvel, a partir do qual


devero ser adoptadas medidas de controlo para minorar os desvios.
6.6. Reconciliao mensal dos custos de F&B
A reconciliao mensal de custos de F&B seguramente a anlise
que mais indicadores fornece ao gestor hoteleiro, no que diz respeito
ao controlo e gesto dos custos de produo.

Resumidamente, um instrumento que permite calcular mensalmente o


ratio global de custo de F&B (comidas e bebidas, separadamente ou
agregadas) e o turnover da operao.

O primeiro indica o valor total do custo da produo e a sua relao


com o total das vendas. De notar que o total de custos refere-se
apenas aos custos que interferem directamente nas vendas reais da
que seja necessrio rectific-los, conforme demonstrado no quadro
mais adiante.

Ratio Global de Custo


Total de Custos das Vendas : Total de Vendas Lquidas X
100
O segundo calcula o ndice de rotao das mercadorias utilizadas na
produo, no perodo em anlise, dividindo o total de custos pelo
inventrio mdio.
Turnover
Total de Custos : (Inventrio inicial + Inventrio final) : 2
Vejamos o seguinte modelo de mapa de reconciliao de custos de
F&B:

RECONCILIAO DE CUSTOS DE FOOD & BEVERAGE


MS ACTUAL
VENDAS LIQUIDAS
INVENTRIO INICIAL
COMPRAS /
REQUISIES
Peixes
Mariscos
Carne
Criao

COMID
AS
48.000
3.350
16.350
2.500
1.200
3.000
500

%
69,6
%

BEBID
AS
21.000

%
30,4
%

TOT
AL
69.0
00

62,6
%
82,4

2.000
3.500

37,4
%
17,6

5.35
0
19.8

%
15,3
%
7,3

%
0,0%

50
2.500

0,0%

1.200

%
18,3
%
3,1

0,0%

3.000

0,0%

500

Gneros / Mercearias
Bebidas

2.800
0

Legumes

1.800

Frutas

1.500

Pastelaria

2.500

17,1
%
0,0

0,0%

2.800

3.500

3.500

%
11,0
%
9,2

100,0
%
0,0%

0,0%

1.500

%
15,3
%

0,0%

2.500

1.800

Leite e derivados

550

INVENTRIO FINAL

3.000

3,4
%
67,4

0,0%

550

1.450

32,6
%

4.45
0

%
TOTAL DE CUSTOS

16.700

80,5
%

4.050

19,5
%

20.7
50

RECTIFICAO DE
CUSTOS
Transferncias

2.455

87,5
%
4,1

350

12,5
%
2,9%

2.80
5
110

Refeitrio do pessoal

1.800

%
73,3
%
0,0

200

57,1
%
0,0%

2.000

%
0,2
%
2,0

0,0%

0,0%

50

40

11,4
%
28,6

600

100

Quebras

Pastelaria

Comidas para bebidas

50

Bebidas para comidas

Consumos internos

500

10

%
0,0
%
20,4

100

40

TOTAL CUSTOS
VENDAS

14.245

3.700

17.9
45

RATIO DE CUSTO

29,7%

17,6%

5,3

2,3

26,0
%
4,2

TURNOVER

Naturalmente que s ser possvel tirar concluses objectivas sobre


os indicadores apresentados, se estes forem comparados com os
referencias de gesto aprovados pela Direco da empresa, os quais
constam no seu oramento de explorao anual.
Imaginemos que para o exemplo acima indicado tnhamos os
seguintes referenciais:

Ratio global de custo


comidas:
bebidas:

28%
16%

Turnover
comidas: 6
bebidas: 1
Mediante estes dados j se torna possvel efectuar uma anlise
consistente do problema.
Relativamente ao ratio global de custo temos:

VENDAS
COMIDAS
CUSTO COMIDAS

valo
r
48.
000
14.
245

RE
AL

PREVISTO
%
69,
6%
29,
7%

valo
r
48.
000
13.
440

%
69,
6%
28,
0%

VARIAO
valo
r
0
-805

%
0,0%
-6,0%

VENDAS
BEBIDAS

21.
000

30,
4%

21.
000

30,
4%

0,0%

CUSTO BEBIDAS

3.700

17,6%

2.150

16,0%

-1.550

-72,1%

VENDAS TOTAIS
F&B
CUSTOS TOTAIS
F&B

69.00
0
17.94
5

100,0
%
26,0%

69.00
0
15.59
0

100,0
%
22,6%

0,0%

-2.355

-15,1%

Para atingir o ratio global de F&B pretendido de 22.6%, (28% para as


comidas e 16% para as bebidas) dever-se-ia ter economizado cerca de
2.355, (1.550 para as bebidas e em 805 para as comidas).
Por conseguinte, verificou-se um desvio de 15.1% no ratio global,
influenciado por variaes negativas de 72.1% nas bebidas e de 6% nas
comidas.
Em face destes valores ser necessrio tomar as medidas adequadas
com vista reduo dos custos de comidas e bebidas, com especial
destaque para este ltimo.
Para este cenrio, recomendar-se-iam as seguintes aces (apenas do
ponto de vista da anlise dos custos):
o Auditoria ao processo das compras de forma a garantir a eficincia
das mesmas;
o Verificao das normas de controlo desde a recepo das
mercadorias at sua entrega aos locais de produo ou de venda,
de forma a evitar desvios, conforme explicaes dos captulos
anteriores;
o Verificao das capitaes ou dosagens dos produtos em funo dos
padres estabelecidos;

o Anlise dos ratios unitrios dos produtos com maior peso no total
das vendas e proceder a eventuais ajustes nas suas variveis de
custo;
o Avaliao de todo o processo de inventariao e respectivos critrios
de valorizao;
No que respeita analise do turnover, temos a seguinte anlise:

TOTAL DE CUSTOS DE
COMIDAS
INVENTRIO MDIO DE
COMIDAS

REAL

PREVIS
TO

VARIA
O

16.700

16.700

3.175

2.783

-392

TURNOVER DE COMIDAS
TOTAL DE CUSTOS DE
BEBIDAS
INVENTRIO MDIO DE
BEBIDAS

5,3

0,7

4.050

4.050

1.725

4.050

2.325

TURNOVER DE BEBIDAS
TOTAL DE CUSTOS DE F&B
INVENTRIO MDIO DE F&B
TURNOVER TOTAL DE F&B

2,3

-1,3

20.750

20.750

4.900

6.833

1.933

4,2

3,0

-1,2

Quanto mais elevado for o indicador do turnover, mais eficiente a


gesto da empresa uma vez que h pouco investimentos em stocks de
mercadorias, pressupondo que os mesmos so para consumo ou venda
imediata.
Neste sentido e tendo em considerao o exemplo dado, conclui-se que
de um modo geral a gesto de stocks mais eficiente que o previsto
(turnover de 4.2 em lugar de 3) muito embora na rubrica das comidas
se verifique uma variao negativa de 0,7.
Neste caso, o aumento do turnover, ou a acelerao da rotao de
stocks, faz-se adoptando as seguintes medidas:
o Acelerar o tempo de entrega das mercadorias;
o Reduo dos stocks mnimos dos produtos;
o Comprar apenas os produtos essenciais operacionalidade da
empresa nas quantidades indispensveis;

6.7. Fixao dos preos de venda


Os preos de venda dos produtos, simples ou compostos, do
departamento de F&B devem ser fixados com base em anlises e
estudos aprofundados em duas vertentes:
3Anlise do mercado: concorrncia directa de unidades semelhantes;
3Anlise das variveis de custos inerentes produo e ao servio
do produto final;
Contudo, poder-se- tambm estabelecer um preo mdio de venda
desejvel para uma refeio em funo do investimento efectuado e
da remunerao do capital exigida pelo accionista.

So estes dois modelos de clculo de preo de venda que veremos


nos dois pontos seguintes, respectivamente.

6.7.1.Modelo tradicional
A fixao do preo de venda em funo do modelo tradicional
assenta o seu clculo nos princpios seguintes:

Ratio unitrio de custo versus margem unitria de contribuio


Esta anlise j foi detalhadamente explicada anteriormente no captulo
anlise do ratio de food cost unitrio.
O preo de venda ideal seria, assim, aquele que possibilitasse atingir o

ratio
unitrio de custo padro, utilizando a seguinte frmula:
Preo de venda ideal = preo de custo unitrio / % ratio unitrio
padro
Para a fixao do preo de venda ideal ao pblico ter-se-ia de somar
o valor do IVA, relativamente ao valor do preo de venda ideal
calculado.
No entanto, j vimos que a aplicao simples deste clculo daria
origem a preos absolutamente desajustados em relao ao
mercado, influenciando negativamente a procura, ora porque
resultariam muito baratos sacrificando a margem unitria de
contribuio ora pela razo inversa.
Com efeito, este clculo til na medida em que nos permite obter
uma primeira referncia em relao ao preo de venda a estipular
para cada item.

Concorrncia
A anlise dos preos praticados pela concorrncia um factor
determinante neste estudo.
Uma consulta aos produtos de referncia dos nossos vrios
competidores atravs de uma matriz comparativa permitir
estabelecer com algum rigor os preos de venda ao pblico.
10

A partir daqui decidiremos qual o posicionamento que pretendemos


em face da concorrncia.
Popularidade / Grau de procura

10

Trata-se de reagir s leis naturais do mercado. A uma forte procura


corresponde normalmente um aumento de preo e inversamente,
uma quebra na procura dever dar lugar a uma reduo de preo.
Porm, no caso da procura ser tendencialmente crescente, dever-se ter em ateno o aumento de preo de forma a no produzir o
efeito contrrio ao pretendido, ou seja, originar quebra das vendas.
na conjugao das variveis preo e quantidade, as quais originam o
volume de vendas, que dever residir a ateno do gestor na deciso
de eventuais alteraes nos preos de venda.
Coerncia e uniformizao
A circunstncia de no mesmo estabelecimento hoteleiro existirem
diversos outlets, obriga a que o gestor hoteleiro defina critrios
uniformes, e sobretudo aceitveis sob o ponto de vista do cliente, para
a fixao dos diversos preos de venda.
So frequentes situaes em que o preo do mesmo produto varia
consoante o outlet em que vendido. Nestes casos, embora possa
haver uma justificao razovel para o hoteleiro, o cliente mais atento
geralmente no compreende nem aceita.
Deve portanto efectuar-se uma anlise exaustiva a todos os preos
praticados
de forma a evitarem-se situaes de incoerncia ou de
difcil explicao.
Tambm, dever-se- ter em conta, em determinadas famlias de
produtos similares, estabelecer-se o mesmo preo de venda. Referimonos por exemplo a alguns produtos de bar, designadamente whiskies
novos, cervejas, etc.

Apesar de apresentarem custos diferentes, a uniformizao dos preos


de venda destes produtos facilita a escolha do cliente e a
operacionalidade do servio.

6.7.2.Em funo do investimento


Este ser um clculo porventura mais terico, uma vez que o seu
objectivo calcular o preo mdio de venda de uma refeio, para
uma determinada quantidade de refeies a servir, de forma a
remunerar o capital investido pelo accionista.

Consideremos um exemplo prtico para melhor compreendermos


esta explicao:

A Administrao de um Hotel situado no corao de Lisboa pretende


implantar um coffee shop junto recepo deste, com entrada
directa para a rua.
Os diversos estudos de marketing, de arquitectura e de engenharia,
bem como
os necessrios pareceres camarrios, so favorveis ao
referido projecto, no se prevendo, portanto, eventuais entraves de
ordem tcnica ou burocrtica.
Porm, antes ainda de tomar uma deciso final, a Administrao rene
com a Direco do Hotel de forma a efectuar um estudo sobre a
viabilidade
do
projecto, tendo em conta as suas variveis
operacionais.
Trata-se de conjugar vrios factores em simultneo: o capital investido e
os respectivos encargos, a remunerao exigida no final do 1 ano de
operao, os custos operacionais fixos e variveis e a quantidade de
refeies prevista.
Mediante estes dados ser possvel ento calcular o preo mdio da
refeio, a partir do qual valer a pena o investimento.
Consideremos os seguintes
valores: Estrutura do
investimento
Valor total do investimento
Capitais prprios
Emprstimo bancrio
Taxa de juro anual
Imposto sobre o lucro
Retorno exigido

500.000
250.000
250.000
10%
40%
10% (sobre os capitais prprios)

Estrutura operacional prevista


Custos fixos operacionais
600.000 (pessoal, seguros, contratos, energia,...)
Custos variveis operacionais
28% (custos de F&B)
Nmero de lugares sentados
90
ndice dirio de rotao
0.9
Dias de funcionamento por ano 313 (encerra um dia por semana)
Pretende-se calcular, em funo do retorno de capital exigido e em
funo da quantidade de refeies a servir, qual o volume de vendas
a atingir e consequentemente o preo mdio de venda de cada
refeio.
Vejamos ento a resoluo no seguinte quadro:

1 Lucro pretendido
.2 Resultados antes de impostos
.3 Despesas financeiras
.4 Custos fixos
.
5 Total 2+3+4
.6 Volume Total de Vendas
.

25.000

600.000

capital prrio investido X taxa de


retorno
lucro pretendido : (100% - % imposto
s/lucro)
emprstimo bancrio X taxa de juro
ano
dado do exerccio

666.667

col.2+col.3+col.4

925.926

col.5 / (100% - % custos variveis)

41.667
25.000

7 Total de refeies
.8 Preo mdio por refeio
.

25.353

ndice de rotao X lugares X dias ano

37

Volume de vendas : total de refeies

Para comprovar a correco do clculo, vejamos a demonstrao dos


resultados:
1 Total de vendas
.2 Custo das vendas
.3 Resultado Bruto

925.926

.4 Custos fixos
.5 Despesas financeiras
.6 Resultados antes de impostos

600.000

259.259
666.667

.7 Imposto sobre lucro


.8 Lucro lquido
.

Total de vendas X % custos


variveis
Total de vendas - Custo das vendas

25.000
41.667
16.667
25.000

Res. Bruto - Custos fixos Desp.financ.


Resultados antes de impostos X %
imposto
Resultados antes de impostos Imposto

Para viabilizar o investimento, ou seja, remunerar o accionista em


10% do capital investido (25.000), seria necessrio vender 25.353
refeies a um preo mdio de 37 cada e no ultrapassar as
estimativas de custos fixos e variveis.
Utilizando ainda o mesmo exemplo, vamos calcular qual o preo
mdio do almoo e do jantar atendendo s seguintes reparties:

Repartio das
vendas
Rotao de lugares
Volume de Vendas
Refeies servidas
Preo mdio

Almo
o
0,4

Janta
r
0,6

Total
1

Dado

0,4

0,5

0,9

Dado

370.37
0
11.268

555.55
6
14.085

925.92
6
25.353

33

39

37

Observaes

Volume de vendas X %
repartio
Total de refeies X Rotao
Volume de vendas : Refeies
servidas

A previso dos valores respeitantes repartio das vendas nos


diferentes perodos de servio (almoos e jantares) permitir ao
hoteleiro adequar a sua estrutura operacional realidade
projectada.
6.8. Anlise do ponto de equilbrio das vendas
O ponto de equilbrio das vendas o nvel de actividade da empresa
em relao ao qual os proveitos gerados cobrem estritamente os
custos incorridos, no havendo qualquer excedente econmico
remunerador do investimento.
Por outras palavras, o ponto de equilbrio, tambm designado por
breakeven point, o momento em que o somatrio dos custos fixos e
variveis da operao precisamente igual ao volume de vendas

registado. A partir deste momento zero a empresa comear a gerar


lucros.
J vimos que a actividade hoteleira envolve custos fixos e custos
variveis, podendo ainda identificar-se um custo misto, semi-varivel.

Os custos fixos referem-se a um tipo de custos inerentes ao


funcionamento da empresa, no obstante o nvel de actividade da
mesma. So custos que no tm qualquer relao com as vendas,
como por exemplo pessoal, material de explorao, seguros, rendas,
contratos de manuteno, marketing, etc.
Os custos variveis so, conforme o prprio nome indica, custos que
variam consoante o volume das vendas. No caso da indstria
hoteleira, podemos identificar os custos directos ligados produo,
comidas e bebidas principalmente.
Os custos semi-variveis so aqueles que possuem uma
componente fixa e uma outra varivel a qual depende da actividade
da empresa: custos de gs, electricidade, gua etc.
Geralmente, para facilitar o clculo do ponto de equilbrio
desagregam-se os custos semi-variveis em custos fixos ou em
custos variveis consoante os casos.
Assim, o clculo do ponto de equilbrio efectua-se utilizando as
seguintes frmulas:
Ponto de equilbrio em volume de vendas =
= Custos fixos : (100% - % Custos Variveis)
Ponto de equilbrio em volume de refeies =
= Custos fixos : (preo mdio refeio custo varivel

Utilizando o exemplo do exerccio do captulo anterior,


temos: Ponto de equilbrio em volume de vendas
Custos fixos

= 600.000 + 25.000 =

625.000 Custos variveis = 28%


Ponto de equilbrio = 625.000 : (100% - 28%) =
= 625.000 : 72% =
= 868.056
Ponto de equilbrio em volume de refeies

Custos fixos

625.000 Preo mdio

refeio

= 37

Custo varivel
refeio

= 37 X 28% = 10.36

Ponto de equilbrio = 625.000 : (37 - 10.36) =


= 625.000 : 26.64
= 23.461
6.9. A engenharia da ementa
A engenharia da ementa, tambm designada por menu engeneering,
um eficiente instrumento de gesto de vendas, na medida em que
permite avaliar a conjugao entre a popularidade e a rentabilidade dos
produtos que compem a oferta de F&B num determinado ponto de
venda.
Esta anlise assume especial importncia na avaliao do desempenho
dos
vrios pratos que constituem a carta de um restaurante,
permitindo saber quais aqueles que realmente interessam vender e
aqueles que devem ser substitudos.
Para mais fcil compreenso vejamos o exemplo prtico da pgina
seguinte.
O exemplo reporta-se anlise de uma carta de restaurante para um
perodo de operao de seis meses e incide sobre um universo de oito
itens de venda, do A ao H.
Assim, nas vrias colunas do mapa temos:

Ementa
Indica a designao dos itens de venda.
Quantidade vendida
Indica a quantidade de doses vendida e respectivo peso percentual,
no perodo em anlise, conforme registo nos P.O.S.
ndice de popularidade
Este ndice -nos dado atravs da seguinte frmula:
ndice de popularidade = (1 : quant. itens) X 70% X 100

Assim, no exerccio em anlise temos:


ndice de Popularidade = (1 : 8) X 70 = 8.75%

Desta forma, todos os itens cujas vendas representem valores


percentuais de venda acima do ndice de popularidade diz-se que
tm Alta (A) popularidade; quando sucede o inverso diz-se que que
tm Baixa (B) popularidade.
Preo unitrio de venda
Preo de venda de cada dose sem IVA.
Preo unitrio de custo
Valor de custo de cada dose, obtido atravs da consulta da
respectiva ficha tcnica de produo actualizada.
Margem unitria de contribuio
Preo unitrio de venda liquido - preo unitrio
de custo; (representa a margem de lucro de
cada dose).
Total de vendas
Quantidade de doses vendidas X preo unitrio de venda.
Total de custos
Quantidade de doses vendidas X preo unitrio de custo.
Total de margem de
contribuio Total de vendas
Total de custos
A percentagem calcula-se atravs da diviso de cada parcela pelo
total da coluna da margem de contribuio;
ndice de rentabilidade
Este ndice -nos dado atravs da seguinte frmula:

ndice rentabilidade = Total da margem de contribuio :


Quantidade vendida
Assim, no exerccio temos,
ndice de rentabilidade = 10.907 : 900 = 12.12
Desta forma, para um item cuja margem unitria de contribuio
represente um valor acima do ndice diz-se que tem Alta (A)
rentabilidade; quando sucede o inverso diz-se que que tem Baixa (B)
rentabilidade.

Classe
A conjugao entre os ndices de popularidade e rentabilidade d
origem a uma determinada classe.

Com efeito, podem obter-se quatro diferentes classes, a saber:


Star
AA > alta popularidade; alta
rentabilidade; Plowhorse AB > alta popularidade;
baixa rentabilidade; Puzzle
BA > baixa
popularidade; alta rentabilidade; Dog
BB >
baixa popularidade; baixa rentabilidade;
Os Star so aqueles itens que tm elevada procura e apresentam boas
margens de lucro, contribuindo de forma decisiva para a rentabilidade
da explorao.
O gestor hoteleiro dever preocupar-se em manter constantes a
qualidade, a quantidade, a apresentao e o preo de cada prato de
forma a garantir a manuteno da procura.
Os plowhorse so artigos muito procurados, atraindo clientela para o
estabelecimento, apresentando contudo fracos nveis de rentabilidade.
Pela sua atractividade so pratos que valem a pena ser mantidos,
devendo o gestor tentar torn-los mais rentveis atravs da tentativa
de diminuio dos seus custos ou do aumento ponderado dos seus
preos de venda.
Os puzzle tm caractersticas opostas aos anteriores. So produtos
pouco procurados, apresentando contudo boas margens de lucro.
A sua manuteno na carta deve ser equacionada, pois geralmente
implicam avultados investimentos em stocks, os quais correm o risco
de se deteriorar.
Assim, ou so retirados da carta e substtuidos por outros, ou ento
devem ser alvo de uma promoo especial, quer atravs da sua
colocao em destaque na carta, quer atravs do esforo do chefe de
mesa para o vender.

Finalmente, os dog, so pratos com pouca procura e com fraca


rentabilidade, devendo ser imediatamente substitudos por outros que
apresentem melhores expectativas de vendas e de margens de lucro.
6.10.

Anlise da rentabilidade das vendas de banquetes

Como j vimos, designam-se por banquetes todos os servios


especiais de Alimentao e Bebidas previamente contratados com o
cliente, podendo abranger desde o mais simples almoo de trabalho
at ao mais sofisticado jantar de gala.

Trata-se de um ponto de venda que possibilita obter elevadas


margens de explorao na rea de F&B.

No entanto, para assegurar a desejada rentabilidade, necessrio


uma gesto adequada e rigorosa em todas as componentes de
custos envolvidas nos referidos servios.
Por esse motivo, para cada servio de banquete dever ser elaborado
um relatrio de anlise no qual o gestor efectua uma previso dos
custos,
das receitas e dos respectivos ratios comparando-os
posteriormente com os valores reais.
Vejamos um exemplo prtico:
Previso

Real

N de pessoas 155
150
Preo por pessoa
30
(lq.)
(25comidas;5
30 (25comidas;5
bebidas) 6,774
bebidas)
(consumo real) 0.903 (consumo real)
10
extras
X
40
horas
extras
reais 15 Centros X 7.5 Telefones, fax, email 30K
Custo por pessoa comidas 6,253 (informao ficha tcnica)
Custo por
pessoa
bebidas
Trabalho
Extraordinrio Trabalho Suplementar Decorao
0.933
(informao
ficha
tcnica)
Comunicao
Lavandaria
10 extras X 40 horas extras previstas 15 Centros X 7.5 Telefones, fax, email 30Kg X 0.83

Mediante este dados procede-se elaborao do seguinte relatrio:

Relatrio de Banquete
Previsto
Receitas Lquidas
Comidas
Bebidas
Total de Receitas
Lquidas
Custos F&B
Comidas
Bebidas
Total de Custos F&B
Custos de Pessoal
Trabalho extraordinrio
Trabalho suplementar
Total de Custos de
Pessoal

Real

Variao

3750
750
4500

83,3
%
16,7
%
100,0
%

38
75
77
5
46
50

83,3
%
16,7
%
100,
0%

125
25
150

3,3%
3,3%
3,3%

938
140
1078

25,0
%
18,7
%
24,0
%

10
50
14
0
11
90

27,1
%
18,1
%
25,6
%

112
0
112

11,9
%
0,0%
10,4
%

400
10
410

8,9%
0,2%
9,1%

40
0
30

8,6%
0,6%
9,2%

0
20
20

0,0%
200,0
%
4,9%

43
0

Outros Custos

Decorao
Comunicao
Animao
Impresso de ementas
Lavandaria
Diversos
Total de Outros Custos

112,5
2,5
0
0
25
0
140

2,5%
0,1%
0,0%
0,0%
0,6%
0,0%
3,1%

11
2,5
2,5
0
0
25
0
14
0

2,4%
0,1%
0,0%
0,0%
0,5%
0,0%
3,0%

0
0
0
0
0
0
0

0,0%
0,0%
#DIV/
0!
#DIV/
0!
0,0%

Total de Custos

1628

36,2
%

17
60

37,8
%

132

8,1%

Resultado Operacional

2872

63,8
%

28
90

62,2
%

18

0,6%

#DIV/
0!
0,0%

Analisando os resultados deste exemplo conclumos que:


as receitas foram superiores devido ao aumento do n de pessoas;
os custos de F&B foram proporcionalmente superiores, com uma
variao positiva de 10.4%, dada a circunstncia dos custos reais
terem excedido os valores indicados nas fichas tcnicas de
produo, requerendo eventualmente a sua actualizao;
os custos de pessoal foram ligeiramente superiores devido a um
acrscimo de horas extras trabalhadas;
os outros custos no sofreram qualquer alterao em relao ao
previsto;
o resultado operacional superior em 18 (+0.6%) em virtude do
acrscimo de receita, embora o valor percentual decresa de
63.8% previstos para 62.2% reais, fruto do j referido aumento
desproporcional dos custos de F&B;

7. O oramento de F&B

7.1. A elaborao do oramento


Em termos genricos o oramento a expresso formal de polticas,
planos e objectivos, estabelecidos previamente para uma empresa,
cobrindo as diferentes fases da sua actividade, durante determinado
perodo, geralmente um ano.

Constitui uma previso e uma norma e revela-se um poderoso


instrumento de gesto, associado s funes de planeamento,
coordenao e controlo.
Na sua elaborao devem estar envolvidos os quadros superiores da
empresa, devidamente embudos da sua filosofia de gesto e dos
seus planos estratgicos.

fundamental, em conjunto, serem analisados e definidos vrios


aspectos relacionados com o contexto em que se insere a empresa,
designadamente:
Evoluo histrica da empresa;

Situao poltica e econmica internacional;


Situao poltica e econmica nacional;
Negociaes Salariais;
Evoluo do mercado da oferta e da procura;
Principais eventos a decorrer;
Evoluo do produto e dos servios prestados pela empresa ;

A elaborao do oramento tambm o momento ideal para repensar e


questionar todo o funcionamento da empresa e estudar todas as
alternativas credveis, com vista a obter uma maior eficincia
operacional e gerar progressivamente melhores resultados.
Abordando especificamente a indstria hoteleira, na sua vertente de
Food & Beverage, podemos subdividir o oramento em quatro
documentos fundamentais, a saber:
Plano de Marketing
Anlise da concorrncia:preos, produto, vantagens e
desvantagens competitivas;
Anlise do mercado: oferta, procura, ameaas e
oportunidades; Anlise do produto: pontos fracos e
pontos fortes; Calendarizao de eventos especiais;
Aces de promoo, relaes pblicas e marketing;

Oramento de Recursos
Humanos Aumentos salariais
previstos; Poltica de
incentivos e prmios;
Alteraes do quadro de pessoal e densidades das
equipas; Promoes, admisses ou desafectaes
de pessoal; Aces de formao profissional;
Plano de Investimentos
Investimentos de manuteno das instalaes e dos
equipamentos; Investimentos com impacto no
desenvolvimento do negcio; Investimentos obrigatrios
resultantes de nova legislao em vigor;
11

Oramento de Explorao
Previso de receitas por ponto de venda;
Previso de custos por ponto de venda (fixos e variveis) e custos
gerais e administrativos;

11

Clculo dos principais ratios de gesto;


Clculo do lucro bruto de explorao (Gross Operating Profit);

7.2. Caso prtico


Para a elaborao do oramento do departamento de F&B do Hotel
Cidade de Lisboa, foram considerados os seguintes dados:
Descrio do Hotel
100 Quartos
Restaurante com 120
lugares Room Service
Mini Bares
Bar com 100 lugares
Sala Polivalente
(100m2)
Dados estatsticos relativos ao ano N
Taxa de Ocupao quarto
70%
Ocupao dupla
50%
Ventilao interna Pequeno almoo 5
Taxa de Rotao diria
1 (60% almoos; 40% jantares)
Preo mdio da refeio
20 (16 comidas; 4 bebidas)
Frequncia diria bar
60 pax
Consumo mdio bar / pessoa
3 (90% bebidas; 10%
comidas) Consumo mdio mini bar / # ocupado 3
Consumo mdio room service / # oc.
4 (85% comidas;
15% bebidas) Couverts Banquetes por ms
500 X 20 (16

Ratios de Custo de F&B


Pontos de Venda
Alimentao
Restaurante Bar
32%
Minibar
15%
Room Service30% Pequenos almoos Banquetes
20%
30%
30%

Ratio de Custo de Pessoal


Ratio de Outros Custos

Bebidas
23%
17%
17%

18%

30% sobre o total das vendas


30% sobre o total das vendas

Pressupostos para oramento do ano N+1


Ocupao
acrscimo de 5 pontos
percentuais Preos de venda aumento geral
de 5%
Custos directos reduo de 1 ponto percentual no food cost do restaurante e
banquetes Bar
acrscimo de 50% de pessoas de frequncia diria
Restantes rubricas
sem alteraes

Hotel Cidade de
Lisboa Oramento de
Food & Beverage
Descri
o
Pequenos almoos
vendas alimentao
custo alimentao
margem bruta
Restaurante
vendas alimentao
vendas bebidas
custo alimentao
custo bebidas
margem bruta
Banquetes
vendas alimentao
vendas bebidas
custo alimentao
custo bebidas
margem bruta
Room Service
vendas alimentao
vendas bebidas
custo alimentao
custo bebidas
margem bruta
Bar
vendas alimentao
vendas bebidas
custo alimentao
custo bebidas
margem bruta
Mini bar
vendas bebidas
custo bebidas
margem bruta

Ano N

Ano N+1
215.57
8
64.673

134.13
8

17,7
%
30,0
%
70,0
%

700.80
0
175.20
0
224.25
6
40.296
611.44
8

Variao %

150.90
5

18,6
%
30,0
%
70,0
%

23.953
7.186
16.767

12,5
%
12,5
%
12,5
%

64,8
%
50,0
%
32,0
%
23,0
%
69,8
%

735.84
0
183.96
0
228.11
0
42.311
649.37
9

63,4
%
45,3
%
31,0
%
23,0
%
70,6
%

35.040
8.760
3.854
2.015
37.931

5,0
%
5,0
%
1,7
%
5,0
%
6,2
%

96.000
24.000
28.800
4.320
86.880

8,9%
6,9%
30,0
%
18,0
%
72,4
%

100.80
0
25.200

8,7%
6,2%
29,0
%
18,0
%
73,2
%

4.800
1.200
432
216
5.352

5,0
%
5,0
%
1,5
%
5,0
%
6,2
%

86.870
15.330
26.061
3.066
73.073

8,0%
4,4%
30,0
%
20,0
%
71,5
%

97.729
17.246
29.319
3.449
82.207

8,4%
4,3%
30,0
%
20,0
%
71,5
%

10.859
1.916
3.258
383
9.134

12,5
%
12,5
%
12,5
%
12,5
%
12,5
%

6.570
59.130
1.971
11.826
51.903

0,6%
16,9
%
30,0
%
20,0
%
79,0
%

10.348
93.130
3.104
18.626
81.747

0,9%
23,0
%
30,0
%
20,0
%
79,0
%

3.778
34.000
1.133
6.800
29.844

57,5
%
57,5
%
57,5
%
57,5
%
57,5
%

76.650
13.031
63.620

21,9
%
17,0
%
83,0
%

86.231
14.659
71.572

21,3
%
17,0
%
83,0
%

9.581
1.629
7.952

12,5
%
12,5
%
12,5
%

Total vendas
alimentao
Total
vendas bebidas
Total vendas F&B

1.081.8
65
350.31
0
1.432.1
75

75,5
%
24,5
%
100,0
%

1.160.2
95
405.76
7
1.566.0
62

74,1
%
25,9
%
100,0
%

78.430
55.457
133.88
7

7,2
%
15,8
%
9,3
%

Total custos
alimentao
Total custos bebidas
Total custos F&B

338.57
6
72.539
411.11
4

31,3
%
20,7
%
28,7
%

354.43
9
83.581
438.02
0

30,5
%
20,6
%
28,0
%

15.863
11.043
26.906

4,7
%
15,2
%
6,5
%

Total custos pessoal

429.65
3

30,0
%

469.81
9

30,0
%

40.166

9,3
%

Total outros custos

429.65
3

30,0
%

469.81
9

30,0
%

40.166

9,3
%

1.270.4
19

88,7
%

1.377.6
57

88,0
%

107.23
8

8,4
%

Total Custos

191.62
5
57.488

29.232
4.536
92.232

Lucro Bruto Operacional


(GOP)

161.
756

11,
3%

188.
405

12,
0%

26.
649

16,
5%

Da anlise dos elementos expressos no oramento de explorao de


F&B do
Hotel Cidade de Lisboa podem ser tiradas as seguintes concluses:
o lucro bruto operacional (GOP) prev um aumento de 26.649
(16.5%) em relao ao ano N (actual), passando a representar um
ratio de 12% em vez de 11.3%;
das principais causas do referido aumento destacam-se: a previso
de aumento da ocupao do hotel, influenciando a margem dos
pequenos almoos; a reduo dos ratios de food cost; o acrscimo
geral de 5% nos preos; o previsvel aumento mdio de 50% de
clientes no bar;
de salientar a estimada reduo de 6.5% no ratio global de custo de
F&B (de 28.7% para 28%), bem como da reduo de 8.4% do ratio
total de custos da operao de F&B (de 88.7% para 88%);

Bibliografia

BERBEROGLU, Hrayr (1991), The Complete Cost Control Book (F&B


Consultants, Canada)
GOLEMAN, Daniel (1998), Trabalhar com Inteligncia Emocional
(Temas e Debates)

GREEN, Eric (1991), Profitable Food & Beverage Management: Planning (Van
Nostrand Reinhold)
JANEIRO, Joaquim Antnio (1991), Guia Tcnico de Hotelaria (Cetop)

JONES, Peter e MERRICKS, Paul (1996), The Management of Food Service


Operations (Cassel)
MARTINS, Pedro (1992), Gesto de Alimentao e Bebidas (Textos de
Apoio) QUINTAS, Manuel (1988), Tratado de Hotelaria (INFT)
POLIS Encicolpdia da Sociedade e do Estado (1983, Verbo)

AGRADECIMENTOS
SGS (captulo HACCP);
MONTOYA & AMORIM (lay out das zonas de armazenagem e produo)