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Uso de Mapas Mentais como ferramenta de

Gesto de Projetos em reas de consultoria de


negcios e produtos
Andr Luiz Gonalves Campos
andre.campos@ueg.br
UEG

Resumo:Este artigo descreve como os Mapas Mentais so ferramentas teis quando utilizadas na Gesto
de Projetos, utilizando o brainstorming onde se tende auxiliar a visualizao e a anlise das possveis
alternativas para os projetos em curso ou o relacionamento com o detalhamento da estrutura analtica do
projeto, ou seja, a criao de um Plano Projeto, alm de mostrar como til na definio do escopo do
projeto. Como objetivo secundrio, apresenta como aplicar Mapas Mentais, no ambiente ampresarial. O
referencial terico, dividido em duas partes, introduz o conceito de Gesto de Projetos, a partir de
diversos autores, a segunda parte traz os conceitos de Mind Maps, apresentando sua definio,
princpios, leis e aplicaes. Na terceira parte mostra Mind Maps como ferramenta de Gesto de
Projetos,mostrando no s a aplicabilidade da ferramenta no dia a dia da Gerncia de Projetos mas
tambm a sua importncia principalmente na construo e detalhamenta da estrutura analtica do
produto. E conclui que Mind Map possui todas as caractersticas fundamentais para integrar o portflio
de ferramentas de um gerente de projetos agregando valor na definio e gesto do escopo do projeto,
proporcionando viso sistmica, unificada e clara do projeto, com flexibilidade de realizar eventuais
ajustes necessrios ao longo de sua execuo, alm de proporcionar um maior envolvimento da equipe de
projeto.
Palavras Chave: Mapa Mental - Gerncia de Projetos - PMBOK - produto - projetos

1. INTRODUO
Empresas do mundo inteiro vivenciam uma corrida em busca da to sonhada vantagem
competitiva, o que lhes permitir perdurar nesse ambiente econmico, muitas vezes inspito,
devido s sucessivas crises atribudas recesso mundial. O mundo corporativo vive hoje a
era do conhecimento e do pensamento criativo. O que nesse complexo cenrio
macroeconmico tem imposto s empresas uma necessidade constante de adaptao ou
mesmo de reinveno de seus modelos de negcio.
Buscando se posicionar como diferencial estratgico, em face desta realidade, os
departamentos de desenvolvimento de negcios e produtos tm se destacado nas
organizaes, na busca incessante pela diversificao do portflio dessas empresas, neste
aspecto se trata de uma rea cuja principal caracterstica administrar e controlar vrios
projetos e o grande desafio de seu gestor coordenar todos os vrios aspectos destes projetos
ao mesmo tempo proporcionando sinergia na organizao, sem perder foco no mercado e sem
abrir mo da criatividade. Em alguns casos uma empresa de consultoria contratada para em
parceria com a empresa ajudem no desenvolvimento de novos negcios e produtos, apontando
competncias e conhecimentos especficos.
Em busca da otimizao da gesto de projetos e gesto de recursos, cada vez mais
estes gestores esto buscando ferramentas que permitam otimizar estas reas em sua viso
sistmica e, principalmente, compartilhar de informaes entre membros envolvidos. Dentre
estas ferramentas destaca-se a criada pelo ingls psiclogo ingls Tony Buzan no final da
dcada de 60 denominada Mind Map.
Analisando o comportamento de alunos em um grupo de estudo que obtinham bons
resultados utilizando estratgias de trabalho e anotaes diferenciadas, Buzan (2005)
comprovou que a grande maioria alcanava os resultados esperados sem despender muito
tempo de preparo, porque a grande maioria utilizava desenhos, ilustraes, cores, setas,
smbolos, alm de destacarem as palavras chave dos textos estudados com cores diferentes.
Buzan (2005) se baseou nestas impresses e observaes e desenvolveu uma tcnica
que chamou Mind Map (Mapa Mental) procurando criar visualmente o registro de fatos e
idias de uma forma etruturada, que favorecesse o significado do contedo, visando ao
aprendizado e no apenas memorizao.
O presente artigo aborda a utilizao dessa ferramenta na gesto de projetos de
desenvolvimento de novos produtos e negcios, identificando seus benefcios junto s
habilidades do gestor de projetos.
2.GESTO DE PROJETOS
Segundo Vargas (2003) a gesto de projetos proporciona inmeras vantagens sobre as
demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em alcanar resultados desejados,
dentro do prazo e oramento definidos pela organizao. Sua principal vantagem est na
aplicabilidade a projetos de qualquer porte, independente de seu tamanho, complexidade e
necessidade e restries de recursos.
Alguns benefcios da gesto de projetos:

Agilidade em decises, porque as informaes j esto disponibilizadas e


estruturadas;

Mediante o detalhamento de atividades aumenta o controle gerencial de todas


as fases e serem implementadas;

Evita assombros durante a execuo das tarefas;

Antecipa situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se
consolidem como problemas.

Orienta revises da estrutura do projeto, motivadas por modificaes no


mercado ou na organizao, permitindo a adaptao do projeto ao novo
contexto;

Intensifica a alocao de recursos;

2.1. DEFINIO DE PROJETO


Dentre as muitas e diferentes definies, a adotada pelo PMI (Project Management
Institute) (PMI, 2000) a mais usada, em poucas e rpidas palavras: Um projeto definido
como um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto (bem ou servio)
nico..Por temporrio entende-se um empreendimento com incio e e fim bem definidos, ou
seja, desde o momento de sua concepo,planeja-se a data de encerramento, trabalhando-se
com o propsito de atingir aos objetivos pr-estabelecidos. Por produto nico entende-se o
resultado de um projeto enquanto distinto dos demais existentes, no sendo caracterizado com
uma simples replicao de algo j existente.
Kesner (2002) conceitua projeto como: empreendimento com objeto identificvel,
que consome recursos e opera sob presso, custos e qualidade
Por fim para Menezes (2001), projeto : empreendimento nico que deve apresentar
um incio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus
objetivos, respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade.
Este artigo est focado no escopo de projeto como base para aplicao da tcnica de
Mapas Mentais.
2.2. CICLO DE VIDA DO PROJETO
De acordo com Vargas (2003): o ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma srie
de similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos, independentemente de seu
contexto, aplicabilidade ou rea de autao. Desta forma Keeling (2008), dividiu o ciclo de
vida do projeto em cinco fazes distintas:
Iniciao ou Conceituao: so estabelecidas as metas, viabilidade, estimativas de
recursos e apoio da oranizao, segundo Keeling (2008) pode ser uma semente de uma idia,
uma conscincia da necessidade ou desejo de algum desenvolvimento ou melhoria
importantes;

Planejamento ou Distribuio: onde ocorre o detalhamento do projeto,


cronogramas, atividades, alocao de recursos, amostra dos diversos produtos
de cada etapa, interfaces, planos de comunicao, riscos, qualidade e recursos
humanos;

Implementao ou Execuo: colocar em prtica tudo o que foi planejado,


tarefas atravs do trabalho em equipe, visando sempre alcanar os objetivos,
a fase que concretiza tudo;

Controle: tendo como objetivo acompanhar e controlar tudo o que est sendo
realizado no projeto, esta fase ocorre paralelamente ao planejamento
operacional e execuo do projeto;

Concluso ou Finalizao: concluso e entrega dos trabalhos efetuados,


acompanhada de auditores internos e externos para a realizao de uma
avaliao, feita a transferncia dos recursos e responsabilidades da equipe do
projeto para a organizao.

2.3. DEFINIO E CARACTERSTICAS DA GESTO DE PROJETOS


O PMI (2000) define gesto de projetos como a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas que visem atingir os requerimentos do projeto e satisfazer
ou exceder necessidades e expectativas dos indivduos e organizaes ativamente envolvidos
no projeto, conhecidos como stackholders.
Keeling (2008) coloca de forma objetiva as mais importantes caractersitcas da Gesto
de Projetos:

Simplicidade e clareza de objetivos: tudo deve estar facilmente identificveis e


descritos;

Controle independente

Facilitao de mediao: indicadores claros de acompanhamento de metas e


padres definidos de desempenho;

Gerenciamento da equipe: incluindo sua motivao, moral e liderana;

Flexibilidade: adaptabilidade a imprevistos e mudanas.

Keeling (2008) afirma que poucos so os projetos eu conseguem chegar ao final sem
um planejamento adequado, que certamente no uma simples lista de atividades do projeto e
seus prazos, mas um contnuo estabelecimento de objetivos, tticas e operaes necessrias
para conduzi-lo do incio at a concluso bem-sucedida. Por este motivo fundamental um
planejamento que defina as diretrizes de gerenciamento, que permita ao gestor do projeto
controlar o andamento das atividades e as interfaces e transies entre os diversos estgios do
projeto.
2.4. PROCESSOS DE GESTO DE PROJETOS
De acordo com o PMI (2000), um projeto composto de processos, que podem ser
definidos como uma srie de aes que geram resultados.
Segundo o PMBOK (2000) os processos de gesto esto organizados em cinco grupos,
a saber:
1. Processos de Iniciao: reconhecimento da necessidade de autorizao para o incio do
projeto ou mesmo de uma de suas fases;
2. Processos de Planejamento: definio dos objetivos e seus refinamentos afim de
selecionar a melhor alternativa para alcanar os objetivos estabelecidos para o projeto;
3. Processos de Execuo: controle e coordenao de recursos e pessoas para a realizao do
projeto;
4. Processos de Controle: monitora e avalia o progresso dos objetivos do projeto para os
mesmos sejam atingidos, e que aes corretivas sejam iniciadas para garantir o objetivo;
5. Processos de Encerramento: aceitao formal dos resultados obtidos na concluso do
projeto ou de qualquer parte intermediria.

Poder haver um interrelacionamento dos grupos pelos resultados que produzem,


conforme ilustra as figura 1 e 2 , podendo ocorrer vrias vezes ao longo do projeto, inclusive
sobrepondo-se.

Processo de
Iniciao

Processo de
Planejamento

As setas representam o
fluxo de informao

Processo de
Execuo

Processo de
Controle

Processo de
Encerramento

Figura 1 Ligao entre os grupos de processos em cada fase. Fonte: PMBOK (2000)

Figura 2 Sobreposio dos grupos de processo de cada fase. Fonte: PMBOK (2000)

Nesta integrao o gestor do projeto o maior responsvel, principalmente no


envolvimento de toda a organizao que compreende o projeto. A sua importncia no projeto,
seu perfil deve estar adequado s responsabilidades de sua funo.
2.5 REAS DO CONHECIMENTO DA GESTO DE PROJETOS
O PMBOK (2000) agrupa as atividades e tarefas envolvidas na gesto de projetos em
nove reas de conhecimento, formando 39 processos que interagem entre si para compor o
todo do projeto.

A tabela 1 mostra onde os processos de gerncia relacionam os grupos de processos de


gerncia (nas colunas) com as reas do conhecimento (linhas), formando um mapa orientativo
para acompanhamento e evoluo preciso do projeto.
Tabela 1 Mapeamento dos processos de gerncia de projetos em grupos de processos e reas de conhecimento.

Inciao
Integrao
Escopo

Planejamento

Execuo

Controle

Prazo

Custo

Qualidade

Recursos
Humanos

Comunicao

Riscos

Compras

Encerramento

X
X

Fonte: Adaptado de PMBOK (2000)

O presente artigo focar o gerenciamento de umas das grandes reas do conhecimento,


por ser considerada fundamental: escopo.
2.5.1. GERENCIAMENTO DE ESCOPO
Segundo Vargas (2003), escopo de um projeto definido como trabalho que precisa
ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as
funes e suas especificaes;
A diviso do gerenciamento de escopo acompanha clara definico quando dividida
em planejamento, que uma declarao sucinta dos produtos fornecidos pelo projeto e em
definio que contempla uma relao detalhada dos produtos que j foram fornecidos. J o
PMBOK (2000) divide o gerenciamento de escopo em cinco processos, a saber: inciao,
planejamento do escopo, definio do escopo, verificao do escopo, controle de mudanas no
escopo
o primeiro processo da gerncia de projeto. Segundo Heldman (2003) esta gerncia
tem finalidades especficas e bsica de produzir a especificao do escopo, ou seja,
documentar as metas do projeto, os resultados prticos e os requisitos, e o plano de
gerenciamento. A especificao do escopo alinha de base do projeto, o que signica que, se
surgirem dvidas ou se forem sugeridas alteraes, ser possvel compar-las ao que foi nela
documentado Heldman (2003).
2.5.2. GERENCIAMENTO DE RISCO
Para Kesner (2002): o gerenciamento de riscos uma forma organizada de identificar
e medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opes para seu controle.

Entende-se que riscos podem ser de natureza financeira, tcnica ou relativas ao cronograma
(prazo).
O risco esta presente em todos os projetos , sendo sua administrao um processo
contnuo, a comear pelo estgio da viabilidade, quando os riscos previsveis so
identificados, classificados e avaliados. Keeling (2008). A Gesto do Risco fornece
mecanismos que os evita, reduzindo a probabilidade de ocorrncia e minimizando suas
conseqncias.
2.5.3. GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Para estabelecer a garantir do cumprimento do oramento aprovado, as atividades de
gerenciamento de custos definem estimativas e recursos, de acordo com Heldman (2003).
Pode tambm ser encontrada com o nome de oramento e deve levar em considerao trs
informaes importantes: custo unitrio de cada recurso (pessoa ou material) durao da
atividade e custos indiretos.
2.5.4. GERENCIAMENTO DO PRAZO
So listados os processos necessrios para garantir que o projeto seja implementado
dentro do cronograma estabelecido e aprovado.
Vargas (2003) explica que o gerenciamento do tempo tambm considerado uma das
razes mais importantes para o estabelecimento de conflitos entre os envolvidos no projeto
uma vez que aumentam os conflitos ao longo do tempo, o que justifica a importncia no
projeto.
3. MAPAS MENTAIS (MIND MAPS)
A tcnica de mapas mentais ou mind maps foi desenvolvido por um ingls chamado
Tony Buzan, no final da dcada de 60 e o grande estudo que ele fez e que gera um certo
interesse de todos foi que notou atravs de um estudo do lado esquerdo do crebro humano ele
comeou a perceber que as pessoas a medida que elas vo sendo educadas formalmente na
escola comeam a perder traos da criatividade maravilhosa que tinham na infncia quando
eram pr-alfabetizadas, e de tanto estudarem, comeam a ficar cartesianas.
O prncipio fundamental de Mapa Mental que as idias, no nascem no crebro
humano de maneira organizada, mas sim de forma desorganizada e catica, como imagens
desconexas e aleatrias, que vo se clareando conforme o crebro trabalha seus
relacionamentos com as experincias j vividas.
Hogan (1994) define Mind Mapping como um processo de estmulo ao pensamento
criativo, planejamento, sumarizao e memorizao, que permite relacionar um conjunto de
idias, que por sua vez geram novas idias, atingindo um crculo virtuoso que a essncia do
pensamento criativo.
Independente da especializao a que o indivduo se apresente em cada lado do
crebro, quando uma pessoa procura desenvolver uma rea especfica do crebro, por exemplo
o racicnio lgico, um efeito sinrgico produzido ocasionando uma melhoria na performance
de todas as reas mentais (BUZAN, 2005).
Segundo Buzan (2005),o seres humanos utilizam cerca de 1% de toda sua capacidade
cerebral, o que sugere um enorme potencial de desenvolvimento pessoal e organizaciona. Em
seu artigo na revista Executive Excellence, Buzan (1991) cita uma clebre frase do Dr. Pyotr
Anokim, da Universidade de Moscou, considerando os mais brilhante aluno do renomado
neurofisiologista Pavlov: no existe ser humano capaz de utilizar todo potencial do seu

crebro. Esta a razo pela qual no podemos aceitar nenhuma estimativa pessimista dos
limites do crebro humano. Ele ilimitado
3.1. DEFINIO DE MAPA MENTAL
Mapas Mentais so diagramas geralmente utilizados na rea de educao para
memorizao e estruturao de idias e agora esto sendo aplicados na rea de gesto.
Originalmente os mapas mentais foram desenvolvidos pelo educador ingls Tony
Buzan que, durante seu trabalho verificou que alguns de seus alunos tinham muita
dificuldade em memorizar as lies enquanto outros apresentavam bom desempenho, sem
muita dificuldade. Ele notou que estes ltimos utilizavam desenhos, cores, ilustraes,
smbolos e setas alm de marcarem os textos estudados com canetas coloridas. Esta forma de
estudar destaca os pontos relevantes exatamente como vemos em mapas tursticos.
O Mapa Mental tem uma estrutura radial utilizando-se de palavras chave, pois est
provado que 90% do contedo concentra-se em 10% do texto, podendo tambm incluir
imagens, cones e cores. As idias so estruturadas e interconectadas de forma lgica
assemelhando-se estrutura dos neurnios.
Em resumo, o Mapa Mental uma ferramenta de anotao de informaes de forma
no linear, ou seja, elaborado em forma de teia, fornecendo uma viso global do assunto
mostrando seus desdobramentos e interligaes.
Tony Buzan, o idealizador dos mapas mentais, criou as 7 leis para elaborar os mapas
mentais BUZAN (2000):
1. Iniciar no centro dap pgina, que deve estar sentido paisagem (horizontal).
2. Usar uma imagem para sua idia central.
3. Usar muitas cores.
4. Conectar os galhos principais imagem central (subtpico ao tpico central) e
os galhos secundrios aos galhos principais.
5. Faa os galhos fluirem organicamente e em curvas.
6. Use apenas uma palavra chave por linha.
7. Use muitas imagens para ilustrar.
Ao organizar o pensamento de forma similar ao modo de trablhar do crebro, o Mind Map
potencializa suas habilidades, favorecendo o entendimento, anlise, interpretao e
memorizao do exerccio. Buzan (1996), atravs de pesquisa, identificaram vrias vantagens
na utilizao do Mind Map em relao forma tradicional de anotao, sendo as mais
relevantes:

Reduo no tempo de anoto da informao, evetando perda de contedo;

Reduo no tempo de leitura: mais rpida a identificao e absoro da informao;

Reduo no tempo para identificar as palavras-chave de um texto, uma vez que no


Mind Map so estas as palavras utilizadas;

Maior poder de correlao entre as informaes.

1.

Planejamento da Festa
1.1. Lugar
1.1.1. Custo do Aluguel
1.1.2. Custo da Limpeza
1.2. Decorao
1.2.1. Idias de decorao
1.2.2. Bales
1.2.3. Flores
1.2.4. Iluminao
1.3. Convidados
1.3.1. Lista de Convidados
1.3.1.1. Envio de Convites
1.3.1.2. Convites aceitos
1.4. Dinheiro
1.4.1. Verba disponvel
1.4.2. Custo por pessoa
1.5. Tema da Festa
1.5.1. Tema
1.5.2. Expectativas
1.6. Entretenimentos
1.6.1. Musica
1.6.2. Filmes
1.6.3. Danas
1.6.4. Equipamento de Som
1.7. Comida
1.7.1. Comidas
1.7.2. Bebidas
1.7.3. Pratos, copos, talheres
Figura 3 Processo de Criao de Mapa Mental - Mapa Mental X Modelo Convencional

3.2 PRINCPIOS E LEIS DO MIND MAP


Tratando-se de uma ferramenta que estimula o crebro a trabalhar com mais eficincia
e rapidez, podemos dizer que o Mapa Mental serve para organizar e facilitar as nossas mais
diversas atividades dirias.
Reconhecendo que nossa memria est presente em todos os momentos da nossa vida
fcil entender como o Mapa Mental importante quando precisamos extrair dela as
informaes s quais queremos ter acesso, bem assim quando queremos depositar novas
informaes ou elementos da nossa imaginao (criatividade) que no gostaramos de
esquecer.
, tambm, uma maneira eficiente de fazer com que o nosso raciocnio esteja sempre
em movimento.

O Mapa Mental til nas atividades escolares, seja do aluno, do professor tornando o
ensino e aprendizado mais fcil e intuitivo. til tambm para as atividades do pesquisador,
do palestrante e mesmo daqueles que exercem atividades administrativas. instrumento
eficiente no trabalho, seja no setor pblico ou privado e at mesmo no planejamento do nosso
lazer, como organizao de viagens e tantas outras possibilidades.
Projetado para estimular o crebro a trabalhar com mais rapidez, torna as decises
mais rpidas e precisas, at porque nos deixa ver um maior nmero de possibilidades.
3.1 MIND MAPS COMO FERRAMENTA DE GESTO DE PROJETOS
Segundo o Guia PMBOK (2000), o gerenciamento do escopo do projeto inclui os
processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e
somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do
que est e do que no est includo no projeto.
Em seu artigo, Brown e Hyer (2001) discutem a aplicabilidade do Mapa Mental no
planejamento de projetos. Atividades como alocao de recursos e monitoramento de
progresso so associadas as lado esquerdo do cerebro, enquanto estgios anteriores, referentes
definio do escopo e da estrutura anallitica do produtos, como WBS, requerem atividades
de maior criatividade, ou seja, relacionadas ao lado direito do cerebro.
A necessidade de criatividade, em fases de planejamento, se deve s diversas maneiras
possveis de se atingirem os objetivos de um projeto ou mesmo para corrigir possveis
desvios. A utilizao do Mind Map, como ferramenta de brainstorming, para auxiliar na
visualizao e na analise das possveis alternativas, permite uma tomada de deciso mais
consciente por parte do gerente de projeto, principalmente quando da necesidade de mudana
ou mesmo correo de escopo.
O Mind Map pode tambm ser utilizado no detalhamento da estrutura analtica do
produto (WBS), ou seja suas numerosa atividades e entregas. A importncia do WBS no
planejamento de projeto est refletida em uma pesquisa realizada pelo PMI, Project
Management Institute, que constatou que 70% dos gerentes afirmaram que o mtodo preferido
de planejamento parte da definio do prprio WBS, que indica como atingir deteminado
escopo (DOUGLAS III, 2004).
Ao ter o escopo e suas diversas atividades colocadas em um Mapa Mental, o gerente
de projetos e sua equipe tero maios facilidade de compreender o projeto como um todo,
verificar as possveis inter-relaes entre as atividades, facilitando, inclusive, a comunicao
do projeto no grupo. Segundo Brown e Hyer (2001), a utilizao do Mind Map no
gerenciamento do escopo proporciona um maior envolvimento e entusiasmo da equipe,
possibilitando, ao gerente de projeto, identificar em que parte do projeto os membros da
equipe esto mais interessados ou com alguma dvida, isto possvel com a parte visual e
grfica do mapa.
As figuras 4, 5 e 6 demonstram como atravs da utilizao de Mapa Mental
desenhado o modelo mental do Gerenciamento de Escopo, Custo e Tempo, respectivamente.

Figura 4 Exemplo adaptado de Vargas (2003) de Gerenciamento de Escopo

Figura 5 Exemplo adaptado de Vargas (2003) de Gerenciamento de Custo

Figura 6 Exemplo adaptado de Vargas (2003) de Gerenciamento de Tempo

8.CONCLUSES
Todo novo desenvolvimento feito mediante projetos cujo sucesso est fortemente
atrelado no somente boa gesto em sua conduo, mas principalmente correta e
consciente definioe gestos de seu escopo. Com esse intuito, os gestores de projetos ligados
s reas de desenvolvimento de negcios e produtos vem buscando ferramentas que permitam
otimizar a gesto das quatro reas do conhecimento fundamentais em um projeto, ou seja,
escopo, risco, custo e prazo.
Ante o exposto o presente artigo, estudou e mostrou quais seriam os benfcios da
utilizao do Mind Map com ferramenta de gesto de projetos, com foco nas quatro reas do
conhecimento definidos pelo PMI.
Foi dada uma ampla reviso bibliogrfica do Mind Map, objetivando analisar
profundamente seu conceito, princpios e benefcios.
Vale ressaltar que o Mind Map possui todas as caractersticas fundamentais para
integrar o portflio de ferramentas de um gerente de projetos. Ela agrega grande valor na
definio e gesto do escopo do projeto, proporcionando viso sistmica, unificada e clara do
projeto, com flexibilidade de realizar eventuais ajustes necessrios ao longo de sua execuo,
alm de proporcionar um maior envolvimento da equipe de projeto. Entretanto, so
necessrios treinamentos especficos aos membros da equipe envolvida e principalmente ao
gerente do projeto, cujas habilidades sero importantes no sucesso da utilizao de mapas

mentais. No gerenciamento do risco, custo e prazo, o Mind Map no apresenta a mesma


versatilidade devendo ser utilizada como ferramenta de apoio.
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BROWN, KAREN, HYER, NANCY LEA, Mind maps as a WBS Development Tool, IN:
Project Management Institute Annual Seminars & Symposium. Nov, 1 - 10, 2001,
Nashiville. ProcedingsNashiville, TN, USA, 2001.
BUZAN, TONY Mapas mentais e sua elaborao: um sistema definitivo de pensamento que
transformar a sua vida / Tony Buzan; traduo Euclides Luiz Calloni, Celusa Marg
Wosgrau, So Paulo, Cultrix, 2005.
DOUGLAS III, EDWARD. E, Project Planning - then Scheduling. AACE International
Transaction, 2004
_________ Mapas Mentais / Tony Buzan; traduo Paulo Polzonoffi Jr., Rio de Janeiro,
Sextante, 2009.
__________. Mind Mapping. Executive Excellence, Augusto, p 3-4, 1991.
KEELING, RALPH,Gesto de Projetos: uma abordagem global / Ralph Keeling;
traduo Cid Knipel Moreira, So Paulo, Saraiva, 2008.
PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMBOK: A Guide to the Project
Management Body of Knowledge. Newton Square, PA, 2000.
KERZNER, HAROLD, Gesto de Projetos: As melhores prticas. So Paulo: Bookman,
2002.
MENEZES, LUIZ CESAR DE MOURA, Gesto de Projetos, So Paulo, Atlas, 2001.
MINDJET Disponvel em <http://www.mindjet.com>. Acesso em 11/09/2009
VARGAS, RICARDO VIANA, Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. 5 edio, Rio de Janeiro: Brassport, 2003.
PMBOK, Guide to the Project Management Body of Knoeledge, New York, Project
Management Institute, PMI, 2000.
HELDMAN, KIM, Gerncia de Projetos Rio de Janeiro, Campus, 2003.
HOGAN, CHRISTINE Mind mapping; some pratical application. Training & Management
Development Methods, v.8, 1994.

ANEXO I - PASSO A PASSO PARA A ELABORAO DE UM MAPA MENTAL


1. Ao traar nosso Mapa Mental (MM) devemos partir da idia central, colocando uma
palavra chave e/ou uma imagem, representando a no centro de uma folha de papel.

Figura 7 Inicio da construo do Mapa Mental - idia central. Fonte: Construo Prpria

A partir da cria-se ramificaes, com traos que levem a outra palavra e desta a outra
que estabeleam organizao do conhecimento atravs de associaes bem estruturadas das
idias. Antes de escrever os subtpicos, pense em tudo o que deve ser contemplado no mapa.
A obteno de respostas a questes: quem, como, onde, quando, por que, para que, origem,
conseqncias, possibilidades devem ser pensadas no momento da elaborao do Mind Map.
2. Inicie com o primeiro subtpico principal. O uso de imagens importante para ilustrar as
palavras chave. Sugere-se que essas ramificaes comecem da direita e siga em sentido
horrio.

Figura 8 Ramificao da Idia Central. Fonte: Construo Prpria

3. Escreva todos os subtpicos principais referente ao tema central. bom


sempre planejar a pgina antes de colocar os subtpicos. Se estiver fazendo num papel,
defina primeiramente todos os subtpicos e faa a distribuio pela pgina usando um
lpis.

Figura 9 Outras ramificaes da Idia Central. Fonte: Construo Prpria

4. Depois continue com as remificaes de cada subtpico.

Figura 10 Ramificaes das subidias do Mapa Mental. Fonte: Construo Prpria

ANEXO II - MAPA MENTAL DO PMBOK 2000

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