INTRODUCCIN

Liderazgo se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe

poseer determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de
las personas, motivndolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo
dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma
a la consecucin de los logros, utilizando distintas herramientas como el
carisma y la seguridad al hablar adems de la capacidad de socializar con los
dems.
No solo se debe generalizar este trmino a la forma de cambiar de parecer a
las personas, sino tambin a las capacidades de tomar la iniciativa,
proporcionar ideas innovadoras, evaluar determinados proyectos de manera
eficiente, el lder no solo debe tener la capacidad de dar rdenes y tambin
debe tener en cuenta las inquietudes y opiniones que las personas que se
encuentran bajo su cargo puedan ofrecer, lo que genera seguridad en los
subordinados y esto a su vez evita la discusin sobre su rol dejando bien en
claro la figura que ste representa, en alguna ocasiones el liderazgo es ejercido
utilizando tcticas autoritarias y de intimidacin, en cuyo caso la figura del lder
puede llegar a ser respetada pero de manera obligatoria y no voluntaria.
En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del lder
ya que se cree que dicha persona puede guiar a un determinado grupo de
persona a la consecucin de los objetivos de manera ms rpida y efectiva que
si cada una de estas lo hiciera por s sola. En la actualidad hay gran cantidad
de personas que poseen las cualidades de un lder y que ejercen este rol de
diferentes maneras, es por eso que el liderazgo se clasifica segn el tipo de
mtodo que se utilice para dirigir a un determinado grupo de persona

TEORIAS DEL LIDERAZGO

TEORA X
El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas
en su libro: El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la
denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por
naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas,
puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna,
slo desean seguridad.
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin
de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una
forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin:
la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo
evitar siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas
y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
1.
2.
3.
4.
5.

las personas son perezosas e indolentes.

las personas rehyen al trabajo.
las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.
las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en
su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr
los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben
liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
3

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente
trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre
debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya
realizacin se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de
la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin,
es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
1.
2.
3.
4.
5.

las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

el trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.
las personas pueden automotivarse y autodirigirse.
las personas son creativas y competentes

GRID ADMINISTRATIVO
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante
objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los
estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University
y en Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y
"preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones
de "consideracin" y "estructura inicial"de Ohio State University, o las
4

dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin"

de la Universidad de Michigan.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor una
matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo,
describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el
estilo medio (5,5).
El GRID no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores
dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de
resultados.
El GRID es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de
estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID
identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos
intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y
supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el
centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el
nombre en ingls como "GRID".
Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores
dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con
un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).
TEORA DE LOS SISTEMA DE LIKERT
Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus
extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan
mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo
participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los
niveles superiores de la organizacin.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan
con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna
comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los
5

subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero

los controlan con polticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no
completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los
subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente;
toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero
permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros
casos actan consultando a los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrtico.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los
subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una
manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la
participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la
evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin
ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de
decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo
entre ellos y con sus subordinados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el
sistema ms eficiente era el 4. Las crticas a este sistema se fundan , por una
parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos,
pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en
momentos de prosperidad.
TEORA DE CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede
suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido
a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General
de la Administracin.
La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms
6

eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual

aisladamente,

buscaron

confirmar

si

las

organizaciones

eficaces

de

determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica,

como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad,
etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de
organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no
hay una nica y mejor forma de organizar.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El
enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es
el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin
es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente.
Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia
interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo dems" adems
de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente
general y el ambiente de tarea.
Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios
de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin,
mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los
desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin,
a saber:
Nivel institucional o nivel estratgico
Nivel intermedio
Nivel operacional
7

LIDERAZGO SITUACIONAL
Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del
liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de
los lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el
diagnstico de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del
comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad
de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar
en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los
subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de
liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel
de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que
Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin
embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una
como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo
especficos descritos a continuacin:
Decir (Alta Tarea - Baja Relacin):
El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde
realizar diversas tareas.
Vender (Alta Tarea - Alta Relacin):
El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de
apoyo.
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Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):

El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal
del lder es facilitar y comunicar.
Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin):
El lder proporciona poca direccin a apoyo.
El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro
etapas de la disposicin del subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la
responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas
necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades
apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder
quiere.
R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.
Intercambio de Graen
LIDERAZGO DE CREACIN DE ROLES
(EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el
liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del
Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del
lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos
modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados
prcticamente de la misma manera.
En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar
respecto a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas
de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A
este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan dada vertical. Es
por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace
vertical de dadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formacin de dadas
9

verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del
intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como
consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas
relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio
dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa
entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el
trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el
adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En
condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo
como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de
personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD
Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores
como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios ldermiembro:
1. Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y
disposicin para la cooperacin.
2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo
contrario, debera marcharse.
3. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar
pruebas de sus aptitudes
MODELO CAMINO - META
La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se
inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e
iniciacin de estructura.
En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a
sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y
apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos
10

globales del grupo u organizacin. La expresin "camino - meta" deriva de la

creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores
lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos
dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura
sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido.
House identific cuatro comportamientos de liderazgo:
El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las
tareas.
El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus
subordinados.
El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias
antes de tomar una decisin.
El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los
subordinados se desempeen a su nivel ms alto.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador
como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus
necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante;
incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus
propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder
no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de
que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa
frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde nteracta. Sus
valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso
de permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo
transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus
capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3
formas:
11

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin

para que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio
personal sino en el de toda la organizacin.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo
garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por
esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden
con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al
desempeo esperado.
Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones
del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se
hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo
ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la
jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus
propios intereses.
TEORA DE LOS RASGOS
(ralph stogdill y edwin ghiselli):
"teora de los rasgos la personalidad se estudia en trminos de la interaccin
de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. los lderes
nacen, no se hacen, podemos considerarla como surgida de, o basada en, la
teora del gran hombre. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad.
Identifica las diferencias individuales, los atributos personales y los rasgos
caractersticos atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: altos
niveles de energa, inteligencia, intuicin, capacidad y previsin.
Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil
de lder: altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez
12

emocional y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan

de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas
urgentes y a la gestin de los imprevistos. Integridad y madurez emocional
habilitan al individuo para las relaciones de cooperacin, con subordinados,
pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la personalidad y habilita para
alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se pueda ejercer una
influencia exitosa sobre los seguidores.

TEORAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO

Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la
relacin entre stas y el liderazgo efectivo; mantiene dos tipos extremos y
totalmente diferentes de personalidad, segn ms cerca te encuentres de un
tipo u otro de personalidad, se te asigna perfil de lder o de seguidor;
enmarcado en esta teora y segn unos estudios realizados en la universidad
estatal de Ohio, se descubrieron dos categoras independientes de percepcin
de conducta del lder:
1.-

Iniciacin de estructura: orientada a la consecucin de la tarea (organizar

el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones,
entre otras).

2.-

Consideracin: conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las

relaciones con los seguidores (respeto, confianza y creacin de un clima
de colaboracin y camaradera).

La teora x nos describe un estilo de liderazgo donde el lder es un supervisor

que indica permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos,
limita los grados de autonoma de estos y les instruye continuamente en el
desempeo, mantiene una insistencia sistemtica y permanente en la
necesidad de cumplir los estndares establecidos, se preocupa por afirmar y
afianzar el reconocimiento de la jerarqua,

mantienen que la principal

motivacin es el dinero y que los empleados se muestras reticentes a la

cooperacin y siempre mantienen vicios o deficientes hbitos de tarea o
trabajo. se centra excesivamente en el anlisis de conductas individuales en
13

lugar de preocuparse de investigar nuevos patrones de conductas que se

puedan adscribir al liderazgo.
EL LIDERAZGO COMO RASGO DE LA PERSONALIDAD
Segn estas teoras, para entender el fenmeno del liderazgo se debe
contemplar al lder e identificar en l las caractersticas personales que facilitan
la consecucin de los objetivos empresariales, a pesar de que no parece haber
un conjunto universal de rasgos que diferencie de forma clara entre los lderes
efectivos y no efectivos.
a) Teora del gran hombre
Este planteamiento parte del planteamiento de que el hombre nace y no se
hace e indica que la clave del xito consiste en una serie de cualidades
innatas en todo lder.
Defiende que numerosos personajes considerados lderes lo habran sido
independientemente de la poca histrica en la que vivieron.
b) Teora de los rasgos
Esta teora atribuye a los lderes una serie de rasgos o caractersticas
fisiolgicas, intelectuales o psicolgicas que lo diferencian de las dems
personas.
Estas caractersticas son:
Firmeza
Serenidad
Vitalidad
Persuasin
Decisin
Coherencia
Integridad
Entusiasmo
Sensibilidad
Discernimiento

14

Sin embargo, a pesar de que muchos lderes eficaces poseen las cualidades
mencionadas, ninguna de ellas es realmente esencial, ya que abundan
ejemplos de lderes que presentan rasgos totalmente opuestos.
En conclusin, hay que decir que no se ha hallado ningn conjunto de
caractersticas de la personalidad que sean realmente necesarias en los
lderes.
COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de
elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a
menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones
en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del
equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna
interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos,
nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de
gestin empresarial que se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas
especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
lderes en la administracin de las empresas.
Una metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato, en
estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
15

Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los

talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin
del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor
por el trabajo y pasin por la excelencia.
Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.
CARACTERSTICAS DEL COACHING
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta
haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que
ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el
total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua

del

desempeo.

Todos

los

participantes

comparten

la

responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por

la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo
de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la
informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida
en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.
5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
IMPORTANCIA DEL COACHING
16

Como herramienta nace por la discrepancia entre lo que somos y lo que

queremos ser, partiendo de la premisa bsica de que cada individuo tiene
dentro de s la solucin de su problema y las herramientas para llevarla a cabo.
Seguro que todos tenemos algn sueo por cumplir, alguna meta en la vida,
algn anhelo del pasado o hay alguna circunstancia que nos da vueltas en la
cabeza y a la que ansiamos dar solucin.
Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces entonces ests peor que
antes.
Todos nos enfrentamos diariamente a retos, cambios, problemas, sacrificios,
relaciones, miedos, proyectos y a situaciones que se nos escapan. El coaching
es la herramienta para que te respondas a esas preguntas, es lo que ayuda a
realizar los sueos y a convertir a las personas en lo que siempre desearon ser.
En el coaching lo importante son las personas y stas necesitan ayuda no para
limitar su potencial sino para desarrollarlo y potenciarlo, por eso, mientras ms
aptitudes

motivaciones

posea

esa

persona

ms

necesitar

el

acompaamiento de un coach.
El coaching es importante porque:
Permite que los esfuerzos realizados fructifiquen en un beneficio concreto
y especifico, encadenando xitos y sembrando la autoconfianza necesaria
en el cliente.
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera sencilla,
eficaz y eficiente.
Se centra en los valores fundamentales y en los compromisos del ser
humano.
Ayuda a las personas a encontrarse a si mismas, a ser los responsables
de su vida.
Renueva las relaciones y favorece la comunicacin en las relaciones.
Hace hincapi en las potencialidades de las personas, permitindoles
alcanzar objetivos que de otra manera son prcticamente inalcanzables.
Logra generar en las organizaciones mayor conciencia en cada uno de
sus integrantes frente al mejoramiento personal, a la generacin de
escenarios de confianza, comunicacin efectiva, construccin de equipos
efectivos de trabajo, optimizacin del clima de la organizacin y
mejoramiento en el estilo de liderazgo.
17

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Segn Goleman "es la capacidad para reconocer sentimientos en s mismo y
en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros.
Inteligencia proviene del latn intelligenta, la nocin de inteligencia est
vinculada a la capacidad para escoger las mejores opciones en la bsqueda de
una solucin. Es posible distinguir entre diversos tipos de inteligencia, segn
las habilidades que entran en juego. En cualquier caso, la inteligencia aparece
relacionada con la capacidad de entender y elaborar informacin para usarla de
manera adecuada.
Inteligencia Emocional, por otra parte, es aquello perteneciente o relativo a la
emocin (un fenmeno psico-fisiolgico que supone una adaptacin a los
cambios registrados de las demandas ambientales). Lo emocional tambin es
lo emotivo (sensible a las emociones).
El concepto de inteligencia emocional fue popularizado por el psiclogo
estadounidense Daniel Coleman y hace referencia a la capacidad para
reconocer los sentimientos propios y ajenos. La persona, por lo tanto, es
inteligente (hbil) para el manejo de los sentimientos.
Para Coleman, la inteligencia emocional implica cinco capacidades bsicas:
descubrir las emociones y sentimientos propios, reconocerlos, manejarlos,
crear una motivacin propia y gestionar las relaciones personales.
La inteligencia emocional tiene una base fsica en el tronco enceflico,
encargado de regular las funciones vitales bsicas. El ser humano dispone de
un centro emocional conocido como neocrtex, cuyo desarrollo es incluso
anterior a lo que conocemos como cerebro racional.
La amgdala cerebral y el hipocampo tambin resultan vitales en todos los
procesos vinculados a la inteligencia emocional. La amgdala, por ejemplo,
segrega noradrenalina que estimula los sentidos.
Es importante dejar patente que aquella persona que cuente con importantes
niveles de inteligencia emocional es un individuo que gracias a la misma
consigue los siguientes objetivos en su relacin con los dems:
Que quienes le rodean se sientan a gusto con l.
Que al estar a su lado no experimenten ningn tipo de sensacin negativa.
18

 Que confen en l cuando necesiten algn consejo tanto a nivel personal

como profesional.
Pero no slo eso. Alguien que dispone de inteligencia emocional es quien:
Es capaz de reconocer y de manejar todo lo que pueden ser las emociones
de tipo negativo que experimente.
Tiene mayor capacidad de relacin con los dems, porque cuenta con la
ventaja de que consigue entenderlos al ponerse en sus posiciones.
Logra utilizar las crticas como algo positivo, ya que las analiza y aprende de
ellas.
Es alguien que precisamente por tener esa inteligencia emocional y saber
encauzar

convenientemente

las

emociones

negativas,

tiene

mayor

capacidad para ser feliz.

Cuenta con las cualidades necesarias para hacer frente a las adversidades y
contratiempos, para no venirse abajo.
Por los importantes beneficios y ventajas que tiene cualquier persona que
dispone de inteligencia emocional, muchos son los estudios que se han llevado
a cabo hasta el momento. Algunos de ellos vienen a dejar patente que entre las
seas de identidad que ms identifican a quienes la poseen, se encuentran las
siguientes:
Huyen de la monotona, intentan en todo momento buscar alternativas para
tener una vida ms plena y feliz.
Son firmes cuando as se requiere.
Siempre miran hacia adelante a la hora de seguir viviendo.
Les encanta estar aprendiendo continuamente.
A diferencia de lo que ocurre con el cociente intelectual no existe un estudio
que permite medir la capacidad o el grado de inteligencia personal de un
sujeto. En este sentido, la apreciacin de esta habilidad es ms bien subjetiva.
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las
cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por

19

tanto, surge aqu la clave para que esto se logre con xito y ello es sin duda, el
trabajo en equipo.
Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo
en equipo". Incluiremos algunas:
"Nmero

reducido

de

personas

con

capacidades

complementarias,

comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento

comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K.
Smith.
"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un
solo resultado general", segn Luis Riquelme Fritz.
"Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos
u objetivos divergentes entre las diferentes reas, departamentos, secciones o
turnos. Por el contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos es el
norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el
logro de resultados comunes".
"Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo
es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un
camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para
hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los
objetivos de la empresa", segn Olman Martnez, Presidente, Universidad de
las Ventas.
Ahora bien, cabe sealar que independiente de cul sea la definicin correcta,
hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de
trabajo.
Por su parte, el trabajo en equipo est ms relacionado con los procedimientos,
tcnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para
conseguir sus objetivos propuestos.
Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y
funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente
bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y
tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente
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aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas
reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente
en:
Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor
productividad y mejora en los resultados.
Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos.
Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que
dejara de lado la calidad por cantidad.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al
equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le
darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En
definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo.
Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a
individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta
beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de
problemas.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las
personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un
lugar que les resulta grato.

DESVENTAJAS
Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las
formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad,
entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

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Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que

dividan al grupo.
Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades
como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma
particular.
CARACTERISTICAS
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus
integrantes debe y desea alcanzar.
Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes)
Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
REQUISITOS
1. PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en
conjunto delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa.
2. ORGANIZACIN: La entidad requiere delimitar qu tareas
corresponden

segn

habilidades

cada

cual,

los

cargos

le
y

responsabilidades, es decir, cmo lo van a hacer para lograr los objetivos.

3. DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo:
humanos, financieros, materiales y tecnolgicos. Darle un mismo sentido
a las metas especficas para alcanzar el objetivo central.
4. CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global,
definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu
un papel fundamental.
5. OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro
requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
6. INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con
recursos humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar
diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus
habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere.
En sntesis, se torna pertinente destacar la colaboracin entre todos.
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7. COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del

entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algn problema con un
colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda
en cuanto al desempeo de cierta funcin, entonces lo consultamos a
quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una informacin
fidedigna y til.
8. CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza
mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas ocasiones: informacin confidencial, dinero o delegar en otro
alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.
9. COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar
y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,
har que el equipo perdure por ms tiempo.
10. COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada
empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de
alguna forma), es lgico que surjan equipos pequeos con el propsito de
complementarse. Por ejemplo. habr un departamento de sistemas en
donde todos manejarn de forma ms erudita todo lo relativo a la
computacin. Ahora bien, si el rubro de la organizacin es de fabricacin y
distribucin de softwares, dicho departamento tendr que complementar
sus operaciones con el departamento de despachos.
11. COMPROMISO: Es comn hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy
apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como
si fuera algo propio.
12. CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se
requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que
tenemos una pequea empresa, estamos recin comenzando y hay
muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la
idea es perforarlos y acudir a las antiguas tcnicas de amarrar la
documentacin aprovechando los orificios del papeleo.
13. OPTIMISMO: Muchos quizs con la situacin presentada a priori (falta de
archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los

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recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente,

no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.
14. VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no
desea hacer nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no
siente motivacin por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin
embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir
con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.
15. EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencion en alguna de
las unidades de Liderazgo, eficacia slo contempla lograr los objetivos,
mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en
menos tiempo y con menos recursos.
16. CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos
como psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se
labora, que sea confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o
ventilacin segn corresponda, que se cuente con los utensilios
necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo
de la funcin a desempear. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni
elementos suntuarios, pero si contar con lo bsico para hacer del
ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.
En lo psicolgico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboracin,
tolerancia, comunicacin, confianza, comprensin, voluntad, optimismo,
complementacin y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta,
las buenas relaciones interpersonales harn de nuestro bienestar mental,
resultados positivos para la empresa.

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CONCLUSIONES
1. La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce
como lder.
2. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin; el
liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en
los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de
liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al
nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
3. El trabajo en equipo fortalece la productividad de la empresa, el lder debe
guiar sus esfuerzos para la realizacin del trabajo en equipo.
4. El lder debe tener la suficiente inteligencia emocional para poder guiar
productivamente a los empleados, puesto que son ellos los que generan
la productividad en la empresa y cada uno de ellos es un universo nico,
con problemas y distintos puntos de vista, con su propio modo de pensar
y de sentir.
5. Para ser eficaces, los lderes deben tener una comprensin slida de
cmo sus emociones y cmo sus acciones afectan a las personas de su
entorno. El mejor lder se relaciona y trabaja con los dems.

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BIBLIOGRAFA
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organizacional. Daniel Gil Adi Ed. McGraw-Hill.
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la-inteligencia-emocional.htm

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