Você está na página 1de 340

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS GRADUACO EM ENGENHARIA E GESTO DO


CONHECIMENTO

CLEUZA BITTENCOURT RIBAS FORNASIER

SISTEMA DE INTEGRAO DO CONHECIMENTO


ORGANIZACIONAL PELO DESIGN THINKER

Florianpolis

2011

19

20

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


PROGRAMA DE PS GRADUACO EM ENGENHARIA E GESTO DO
CONHECIMENTO

SISTEMA DE INTEGRAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL PELO


DESIGN THINKER

Cleuza Bittencourt Ribas Fornasier

Tese apresentada ao Programa da Ps-graduao em Engenharia e


Gesto do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito para obteno do ttulo de Doutora em Engenharia e
Gesto do Conhecimento.

Orientador: Eugenio Andrs Diaz Merino.

Florianpolis
2011

21

M386g Fornasier, Cleuza Bittencourt Ribas


Sistema
de
integrao
do
conhecimento
organizacional pelo design thinker [tese]/ Cleuza
Bittencourt Ribas Fornasier; orientador: Eugenio Andrs
Diaz Merino.- Florianpolis SC, 2011.
310 p.:grafs., tabs.

Tese (Doutorado em Engenharia e Gesto do


Conhecimento) Universidade Federal de Santa
Catarina.

1.Sistema de Integrao do Conhecimento. 2.Design


thinker. 3.Gesto do Conhecimento. 4.Aprendizagem
Organizacional. 5.Organizaes Colaborativas.I.Merino,
Eugenio Andrs Diaz. II Universidade Fedral de Santa
Catarina. Programa de Ps-graduao em Engenharia e
Gestao do Conheciemnto. III. Ttulo
|

CDU 65.011.8

22

Paginas de Assinatura da banca

23

24

Dedico este trabalho memria de meu pai

Amilcar Neves Ribas

25

26

AGRADECIMENTOS

Ao nosso Deus a quem devo tanto.


Ao Prof. Dr. Eugenio Andrs Diaz Merino, meu orientador e amigo que
compartilhou todas as fases deste longo processo de aflies, mas tambm de grande
aprendizagem, com palavras de estmulo, confiana e perseverana.
Aos professores do EGC, principalmente na figura do Prof. Fialho, mestre de
tantas disciplinas que nortearam este trabalho, e tambm avaliador juntamente com
os doutores Lus Pimentel, Bernab Hernndis e Aguinaldo dos Santos pelas
sujestes de continuao desta pesquisa.
Aos Professores do Departamento de Design que me deram a oportunidade
de realizar o curso de doutorado.
s alunas Desire Rodrigues e Andrea Anzai por estarem sempre prontas a
realizar mais uma tarefa.
amiga de todas e tantas horas Ana Paula Perfetto Demarchi, por sua
alegria e eletricidade contagiantes, que deixou tudo mais leve, mais fcil e mais
prazeroso, uma companheira inteligente, aparentemente inabalvel. Sem a sua
presena e seu apoio nada disso teria sido possvel; tambm com nossa grande
amiga Rosane Fonseca de Freitas Martins que sempre esteve pronta a nos ajudar e
algumas vezes nos colocar no caminho certo.
minha me, meus irmos e sobrinhos que sempre esto presentes de
diferentes formas.
s alegrias da minha vida, os meus amores, meus filhos Stfanie, Fernando e
meu marido Jorge, companheiros de todas as horas; a eles agradeo os esforos de
nos juntar.
Ao meu pai por seus princpios, ensinamentos, liderana e companheirismo
do qual sinto tanta falta.

27

28

FORNASIER, Cleuza Bittencourt Ribas. Sistema de integrao do conhecimento


organizacional pelo design thinker. 315 f.. Tese (doutorado em Engenharia e gesto
do conhecimento) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2011.
RESUMO
Aps a aplicao do Modelo Organizacional de Autogesto, desenvolvido para
organizar administrativa e produtivamente grupos que desejassem promover a
autogesto (FORNASIER, 2005), verificou-se a dificuldade para incorpor-la,
ocasionada principalmente pela forma de constituio do grupo, pela falta de
aprendizagem dos integrantes para formar uma organizao e para assumir a
autogesto o que resultou na fragmentao do grupo quando do afastamento da
academia. Diante disto, o objetivo desta tese desenvolver um Sistema de Integrao
do Conhecimento para ser utilizado por organizaes colaborativas que desejam
promover o perfil de agente de aprendizagem nos seus gestores. O sistema ser
realizado a partir da pesquisa do Conhecimento Organizacional preestabelecido, das
organizaes colaborativas referenciais da vitivinicultura, ao ser inserida a inovao,
a qual o gestor deve prover a aprendizagem e a integrao do conhecimento. Tem-se
como premissa da pesquisa analisar quais so: os repositrios de conhecimento
dessas organizaes; como estes inserem a inovao na organizao, da qual origina
o Conhecimento Organizacional Distribudo; de que maneira ocorre a integrao do
conhecimento nos grupos. A pesquisa est fundamentada na metodologia de natureza
descritiva e seu delineamento apoia-se em pesquisa bibliogrfica, que estuda
primeiramente a relao das Teorias de Aprendizagem com a Aprendizagem
Organizacional e desta com a Gesto do Conhecimento, de McElroy (2003). Colocase, em paralelo a ltima, o pensamento do designer de Jones (1978), justificado pelo
estudo do sistema de conhecimento pessoal do design thinker de Martin (2009).
Utiliza-se a metodologia etnogrfica pela abordagem mista de Milies e Huberman
(1994), para a realizao da pesquisa de campo, que tem na sua essncia a fuso da
etnografia e da teoria enraizada, reforando o perfil analtico e sinttico do designer,
como instrumento para aplicao dos procedimentos gerais da pesquisa de campo.
Tem-se como resultado da tese o desenvolvimento de um Sistema de Integrao do
Conhecimento, baseado na observao dos conhecimentos, habilidades e atitudes
utilizados pelos gestores das organizaes colaborativas referenciais, ao inserirem a
inovao e integr-la, relacionando-os com os conhecimentos, habilidades e atitudes
dos gestores de design apresentadas por Brown (2009); Mozota (2003); Martin
(2009) e Cross (2007).
Palavras-chave: Sistema de Integrao do Conhecimento. Design thinker. Gesto do
Conhecimento. Aprendizagem Organizacional. Organizaes Colaborativas.

29

30

FORNASIER, Cleuza Bittencourt Ribas. Organizational knowledge integration


system by the design thinker. F. 315. Thesis (Ph.D. in Engineering and Knowledge
Management) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2011.
ABSTRACT
After the application of the Self-Management Organizational Model, designed to
organize the administrative and productive groups wishing to promote themselves
(Fornasier, 2005), there was the difficulty to incorporate self-management, caused
by: ways the group is constituted, the lack of learning of the members that form an
organization and to assume self-management, resulting in fragmentation when the
removal of the academy. Given this, it has as objective of this thesis, develop a
Knowledge Integration System to be used by collaborative organizations wishing to
promote the learning agents profile in their managers. The system will be conducted
from the research of Organizational Knowledge predetermined by the referential
collaborative organizations of wine, as being inserted the innovation, which the
manager must provide a learning and knowledge integration. It has as research
premise to examine which are the knowledge repositories of these organizations,
how they insert the innovation in the organization, which leads to the Distributed
Organizational Knowledge, in what manner is the knowledge integration in groups.
The research is based on the methodology of descriptive nature and its design is
based on a literature, which first studied the relationship of the Theories of
Organizational Learning with Learning, and this with the Knowledge Management
of McElroy (2003). Is put in parallel the latter, the designer thinking of Jones
(1978), justified by the study of personal knowledge system of the design thinker of
Martin (2009). Utilizes as methodology a ethnographic approach mixed of Milies
and Huberman (1994), to carry out field research, which is in essence a fusion of
ethnography and grounded theory, strengthening the analytical and synthetic profile
of the designer, as an instrument to general procedures for field research
implementation. It has as a result of the thesis the development of a Knowledge
Integration System based on the observation of knowledge, skills and attitudes used
by managers of referential collaborative organizations, to place innovation and
integrate them, linking them with the knowledge, skills and attitudes of design
managers presented by Brown (2009); Mozota (2003), Martin (2009) and Cross
(2007).
Keywords: Knowledge Integration System. Design Thinker. Knowledge
Management.
Organizational
Learning.
Collaborative
Organizations.

31

32

FORNASIER, Cleuza Bittencourt Ribas. Sistema de integracin del conocimiento


organizacional pelo design thinker. 315 F.. Tesis (doctorado en Ingeniera y gestin
del conocimiento) Universidad Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2011.

Luego de la aplicacin del Modelo Organizacional de Autogestin, desarrollado


para organizar administrativa y productivamente grupos que anhelasen promover a
la autogestin (FORNASIER, 2005), se verific la dificultad para incorporarla,
ocasionada principalmente por la: forma de constitucin del grupo; por la falta de
aprendizaje de los integrantes para la formacin de una organizacin y para que
asuman la autogestin; resultando en la fragmentacin del grupo cuando del
alejamiento de la institucin de enseanza. Delante de esto, se tiene como objeto de
esta tesis desarrollar un Sistema de Integracin del Conocimiento para ser utilizado
por organizaciones colaborativas que anhelan promover el perfil de agente de
aprendizaje en sus gestores. El sistema ser realizado desde la pesquisa del
Conocimiento Organizacional preestablecido, de las organizaciones colaborativas
de referencia de la vitivinicultura, al ser insertada la innovacin, la cual el gestor
debe suministrar el aprendizaje y la integracin del conocimiento. Se tiene como
premisa de la pesquisa analizar cules son: los repositorios de conocimiento de esas
organizaciones; como estos insieren la innovacin en la organizacin, de la cual
origina el Conocimiento Organizacional Distribuido; de que manera ocurre a la
integracin del conocimiento en los grupos. La pesquisa est fundamentada en la
metodologa de naturaleza descriptiva y su delineacin se apoya en pesquisa
bibliogrfica, que estudia primeramente la relacin de las Teoras de Aprendizaje
con el Aprendizaje Organizacional, y de esta con la Gestin del Conocimiento, de
McElroy (2003). Se pone, en paralelo la ltima, el pensamiento del deseador de
Jones (1978), justificado por el estudio del sistema de conocimiento personal del
design thinker de Martin (2009). Se utiliza la metodologa etnogrfica por el
abordaje miscelneo de Milies y Huberman (1994), para la realizacin de la
pesquisa de campo, que tiene en su esencia la fusin de la etnografa y de la teora
arraigada, reforzando el perfil analtico y sinttico del desendor, como instrumento
para aplicacin de los procedimientos generales de la pesquisa de campo. Se tiene
como resultado de la tesis el desarrollo de un Sistema de Integracin del
Conocimiento, basado en la observacin de los conocimientos, habilidades y
actitudes utilizadas por los gestores de las organizaciones colaborativas de
referencia, al inserir la innovacin e integrarlas, relacionndolos con los
conocimientos, habilidades y actitudes de los gestores de deseo presentadas por
Brown (2009); Mozota (2003); Martin (2009) y Cross (2007).
Palabras claves: Sistema de Integracin del Conocimiento. Design thinker. Gestin
del Conocimiento. Aprendizaje Organizacional. Organizaciones Colaborativas.

33

34

LISTA DE FIGURAS
Figura1. Mtodo geraldatese Natureza.............................................................................................................................52
Figura3. Metodologiada geraldatese- Tiposdedados...................................................................................................55
Figura4. Metodologiageraldatese-Universo.....................................................................................................................57
Figura5. Estruturadaintroduo datese.................................................................................................................................62
Figura6. Estruturada fundamentao terica.......................................................................................................................63
Figura7. Estruturadosprocedimentos metodolgicosda pesquisaaplicadanatese.............................................64
Figura8. Estruturadodesenvolvimentodapesquisa..........................................................................................................64
Figura9. Tiposdeconhecimento...............................................................................................................................................68
Figura10. Relao daaprendizagemindividualcomaAO..............................................................................................81
Figura11. Dois aspectosdarenovao estratgicade AO..................................................................................................86
Figura12. Relao daaprendizagemcomosprocessossociaisepsicolgicos-Modelodos4is.......................87
Figura13. Single-loop learning, double-loop learningedeutero learning.....................................................................89
Figura14. Relao daaprendizagemindividualeorganizacional...................................................................................90
Figura15. TiposdeOLMs..............................................................................................................................................................91
Figura16. Apirmidedo conhecimento...................................................................................................................................94
Figura17. Ciclode vidado conhecimento................................................................................................................................95
Figura18. Quatro modosdeconverso do conhecimento.................................................................................................96
Figura19. EspiraldaCriao do Conhecimento....................................................................................................................97
Figura20. Propostade modosdeconverso deconhecimentos......................................................................................98
Figura21. Modelo deCiclo deVidado Conhecimento..................................................................................................101
Figura22. Crculodo pensamentodo designer................................................................................................................... 120
Figura23. OProcesso dedesign daIdeo................................................................................................................................ 128
Figura24. Relao dosconhecimentoscomas Teoriasde Aprendizagem............................................................. 138
Figura25. Localizaodo Conhecimento Organizacional............................................................................................. 139
Figura26. Tiposdeconhecimento culturalnasorganizaes......................................................................................... 140
Figura27. RepositriosdaCulturaOrganizacional............................................................................................................ 142
Figura28. Modelo deciclo devidado conhecimento para estetrabalho...................................................................144
Figura29. Integrao do Conhecimentopor meio dos3is.............................................................................................. 145
Figura30. EspiraldaCriao do Conhecimento Organizacional................................................................................. 147
Figura31. Primeirapartedo Modelo Conceitualdatese-aes.................................................................................... 165
Figura32. Segundapartedo Modelo Conceitualdatese-aes................................................................................... 166
Figura33. Modelo conceitualdatese-aes........................................................................................................................ 167
Figura34. Procedimento geraldapesquisaaplicada.......................................................................................................... 168
Figura35. DesembarquedeNo, oplantio dasprimeirasvideirasesuas consequncias.IluminuradeHedford
Hours,sec.XV............................................................................................................................................................. 169
Figura36. Reproduo departedosafrescosde1450 a.C. datumbadeKhaemwese nacidadedeTebas170
Figura37. Borgonha, situadaao lestedaFrana.................................................................................................................. 173
Figura38. Borgonha comsuassub regies eacapitalDijon.......................................................................................... 174

Figura39. LocalizaodaCteNuit.........................................................................................................................................178
Figura40. Cortedo relevodaCotdOremrelao AOCs........................................................................................178
Figura41. Rio dasAntas...............................................................................................................................................................183
Figura42. Procedimento geraldapesquisade campo.......................................................................................................186
Figura43. Procedimentos metodolgicosdapesquisaaplicada Amostragem....................................................188
Figura44. Procedimento geraldapesquisade campo-Caracterizao......................................................................189
Figura45. Enoteca(antigaolaria) eparreiralemlatadanoParque Temtico DalPizzol......................................190
Figura46. VincolaVallontano ao fundo, cafVallontano eo vinhedo emespaldar............................................192
Figura47. TerrasdaCristofoliVinhedoseVinhosFinos.................................................................................................193
Figura48. Procedimentos metodolgicosdapesquisaaplicada:Categorizao.....................................................195
Figura49. Procedimentos metodolgicosdapesquisaaplicada:Diagrama preliminar.......................................199
Figura50. Diagrama preliminardapesquisadecampo....................................................................................................200
Figura51. Procedimentos metodolgicosdapesquisadecampo planejamento detempo............................206
Figura52. Procedimentos metodolgicosdapesquisadecampo Anlisededados.........................................208
Figura53. Modelo interativodeMilese Huberman..........................................................................................................210
Figura54. SrRinaldo DalPizzolnasaladereunio daVincola coma autora........................................................212
Figura55. AautoraeoSrLuis HenriqueZaninino cafVallontano..........................................................................218
Figura56. AnaPaula Demarchi, BrunaCristofolie aautora..........................................................................................219
Figura57. BrunaCristofoli eValdirBemno Spazziodelvino.......................................................................................220
Figura58. Novo prdio onde esto ostonisdeao inox.................................................................................................221
Figura59. Acasa dosavs eo poroda famliaCristofoli................................................................................................224
Figura60. Primeiro Diagrama Conceitual.............................................................................................................................228
Figura61. Sr. Dirceu Scottaeo Sr. Rinaldo Pizzol..............................................................................................................230
Figura62. Mangueirascomfrutos............................................................................................................................................234
Figura63. Repositriosorganizacionais DalPizzole suashabilidades eatitudes....................................................236
Figura64. LuisZanini,TaliseValdugaZanini eAnaPaulaValduga..........................................................................237
Figura65. Placana frenteda empresacomamarca daVallontano e aautora, ao lado a marcadabandaderock.
237
Figura66. Placana entradadoValedosVinhedos.............................................................................................................239
Figura67. Jabuticabeira..................................................................................................................................................................241
Figura68. RepositriosorganizacionaisVallontano esuashabilidades eatitudes...................................................242
Figura69. BrunaeMariade LourdesdirigentesdaVincolaCristfoli eValdirBen............................................243
Figura70. Casa construdapelosirmosCristofoli..............................................................................................................244
Figura71. Novo sitedaCristofoli...............................................................................................................................................246
Figura72. Floradada cerejeira.....................................................................................................................................................247
Figura73. RepositriosorganizacionaisCristofolie suashabilidadese atitudes.......................................................248
Figura74. Segundo Diagrama Conceitual.............................................................................................................................258
Figura75. Simara LuizaTroiam................................................................................................................................................260
Figura76. MrciadaCunhaFrancisco....................................................................................................................................263
Figura77. Conhecimento Organizacional Distribudo-DalPizzol..............................................................................265

36

Figura78. Fluxo deAprendizagemOrganizacional- DalPizzol................................................................................. 265


Figura79. Fernando AndreazzaeFernando Tizziane......................................................................................................268
Figura80. Vallontano.....................................................................................................................................................................268
Figura81. Conhecimento Organizacional Distribudo-Vallontano............................................................................ 271
Figura83. Loreno,Mariade Lourdes eLorenzo Cristofoli............................................................................................. 273
Figura84. Conhecimento Organizacional Distribudo-Cristofoli................................................................................ 276
Figura85. Fluxo deaprendizagemorganizacional easpossveistcnicasdeaprendizagem-Cristofoli........ 277
Figura86. Diagrama ConceitualComparativo Conhecimento organizacionaldistribudo............................ 282
Figura87. Diagrama ConceitualComparativo Aprendizagemindividualeorganizacional esuasrespectivas
tcnicasde aprendizagem........................................................................................................................................ 283
Figura88. Repositrios eo artefatono modelo degestoorganizacionalqueintegraconhecimento................39
Figura89. Estruturadeligao entreosrepositrios...............................................................................................................41
Figura90. Estruturadeligao entrerepositrios, artefato e aprendiz..............................................................................43
Figura91. Relaoesdo modelo degestoorganizacionalqueintegraconhecimento.............................................44
Figura92. Sistema deintegrao do conheciemnto organizacionalemespiral..........................................................45

37

LISTA DE QUADROS E TABELAS


Quadro 1.Teoriasdeaprendizagembaseadasnaabordagemhumanista....................................................................75
Quadro 2.Teoriasdeaprendizagembaseadasnaabordagemcomportamentalista.................................................76
Quadro 3.TeoriasdeaprendizagemdePiageteVygotski.................................................................................................78
Quadro 4.Teoriasdeaprendizagembaseadasnaabordagemcognitivista..................................................................80
Quadro 5.Teoriastradicionaiscomportamentalistasecontribuiesparaa AO.......................................................83
Quadro 6.Teoriastradicionaiscognitivistas econtribuiesparaa AO.........................................................................84
Quadro 7.Trs tiposdeconhecimento.......................................................................................................................................92
Quadro 8.PrincpiosGeraisdeAdministrao deFayol.................................................................................................104
Quadro 9..Etapasdopensamentododesigner................................................................................................................... 118
Quadro 10. Relao dostiposdepensamento do design eaesdodesignerutilizadasnoProjetoVitria.132
Quadro 11. Interrelao entreaparticipao do gestordedesignna aplicaodoModelo Organizacionalde
Autogesto (FORNASIER,2005), aconstruo do conhecimento (NONAKAe TAKEUCHI,
1997) eo pensamentodo designer(JONES, 1978)..................................................................................... 137
Quadro 12. Relao dasdenominaesdeprocessosde conhecimento.............................................................. 146
Quadro 13. Processo deConhecimento Organizacional Sici................................................................................ 147
Quadro 14. Relao do sistema deconhecimentopessoalcomopensamento dodesignereSici(quadro 13)
151
Quadro 15. Etapasde atitudededesign nacriaodeprojeto.................................................................................... 156
Quadro 16. Diferentesconceitosdehabilidadeeatitudes............................................................................................ 158
Quadro 17. Relao dashabilidadese conhecimentosdescritapelosautores estudados................................ 159
Quadro 18. Relao dashabilidadesdo gestordedesign na implantao do Modelo Organizacionalcoma
SGKM............................................................................................................................................................................ 162
Quadro 19. As etapasdo pensamentodeJonesaseremrealizadasnapesquisadecampo........................... 195
Quadro 20. Planilhadeparmetros: Categorizao dapesquisade campo......................................................... 196
Quadro 21. Declarao geraldo marco inicial................................................................................................................. 197
Quadro 22. Declarao geraldaaodeinovao........................................................................................................ 197
Quadro 23. Cronogramadapesquisadecampo............................................................................................................ 207
Quadro 24. PrimeiraFichadeSntesedeContato.......................................................................................................... 226
Quadro 25. Fichasntesedecontatodenominativa sobreorganizacional............................................................. 250
Quadro 26. Fichasntesedospapissociaiscomhabilidades e atitudes.................................................................250
Quadro 27. Amostragemcomparativa finaldospapis sociaisnaorganizao................................................. 251
Quadro 28. Amostragemcomparativa finaldo agentedeinovao eas aes realizadas............................. 253
Quadro 29. Amostragemcomparativa finaldastcnicasutilizadasnarealizao de cadaao................... 255
Quadro 30. Amostragemcomparativa finaldo agentedeconverso e aoutilizada..................................... 256
Quadro 31. Amostragemcomparativa finaldashabilidadesutilizadaspelos agentesorganizacionais.....256
Quadro 32. Fichadehabilidadese atitudesdosagentesdeinovaao ede aprendizagem............................... 278
Apartirdo quadro 32, acima, consegue-sesaber averiguarquais so ashabilidades conseguidaspelapesquisa
de campo confrontando comapesquisabibliogrfica................................................................................. 278

Quadro 33. Fichaderelao dehabilidadese atitudes-Parmetros encontradosnapesquisade campo coma


pesquisabibliogrfica................................................................................................................................................278
Quadro 34. Fichadarelao entretcnicasdeaprendizageme habilidadeseatitudes......................................279

40

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


Anteag
AO
Aprovale
APLs
CAA
CO
COD
BCOD
DNP
GC
IPVV
Icsid

Associao Nacional dos Trabalhadores em Empresas de


Autogesto e Participao Acionria
Aprendizagem Organizacional
Associao dos Produtores de Vinhos Finos do Vale dos
Vinhedos
Arranjos Produtivos Locais
Caractersticas dos Adultos como Aprendizes
Conhecimento Organizacional
Conhecimento Organizacional Distribudo
Banco de Conhecimento Organizacional Distribudo
Desenvolvimento de Novos Produtos
Gesto do Conhecimento
Indicao de Procedncia Vale dos Vinhedos

Internacional Concil of Societies of Industrial Design

KLC
KM
KMP
NGC
OLMs
SGKM
SICV
SIC
TNKM

Knowledge Life Cycle


Knowledge Management
Knowledge Management Process
Nova Gesto do Conhecimento
Organizational Learning Mechanisms
Second Generation Knowlodge Management
Sistema Integrado de Cdigos Visuais
Sistema de Integrao do Conhecimento

UEL
Ufsc
ZDP

Universidade Estadual de Londrina


Universidade Federal de Santa Catarina
Zona de Desenvolvimento Proximal

41

The New Knowledge Management

35

SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................... 38
1.1APRESENTAO...................................................................................................................................................41
1.2PROBLEMADATESE...........................................................................................................................................43
1.3OBJETIVOSDATESE.............................................................................................................................................43

1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................................................................43


1.3.2 Objetivos especficos.......................................................................................................................43
1.4JUSTIFICATIVA.......................................................................................................................................................44
1.5METODOLOGIAGERALDATESE.....................................................................................................................51

1.5.1 Natureza da pesquisa da tese.........................................................................................................51


1.5.2 Delineamento da pesquisa da tese...............................................................................................52
1.6PRESSUPOSTOSDATESE.....................................................................................................................................58
1.7DELIMITAODATESE......................................................................................................................................59
1.8ESTRUTURADATESE..........................................................................................................................................61
2 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................... 66
2.1APRENDIZAGEMORGANIZACIONALEANOVAGESTODOCONHECIMENTO............................66

2.1.1Relao da aprendizagem com o conhecimento....................................................................66


2.1.2 Relao do conhecimento e da aprendizagem com as Teorias de Aprendizagem.....73
2.1.3 Teorias que influenciaram a AO .................................................................................................80
2.1.4 Tipos de aprendizagem organizacional.....................................................................................85
2.1.5 Nova Gesto do Conhecimento- organizacional...................................................................91
2.2QUESTODAGESTO.......................................................................................................................................101
2.3CONHECIMENTODEDESIGN..........................................................................................................................110

2.3.1 Design knowledge..........................................................................................................................113


2.3.2 Pensamento de design ..................................................................................................................117
2.3.3 Design thinking...............................................................................................................................123
2.3.4 Design thinkers................................................................................................................................129
2.4RELAESCONCEITUAISPARAATESE.....................................................................................................135

2.4.1 Relao da aprendizagem organizacional com a nova gesto do conhecimento......137


2.4.2 Relao do design thinker com o gestor de design..............................................................150
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA DE CAMPO164
3.1MODELOCONCEITUALDATESE..................................................................................................................164

35

3.2.PROCEDIMENTOGERALPESQUISAAPLICADA.......................................................................................167

3.2.1.Vitivinicultura..................................................................................................................................168
3.2.2.Vitivinicultura no Brasil................................................................................................................181
3.2.3.Vitivinicultura na Serra Gacha.................................................................................................183
3.3PROCEDIMENTOGERALDAPESQUISADECAMPO...................................................................................184

3.3.1. Delimitao da amostragem......................................................................................................186


3.3.2.Caracterizao geral das organizaes colaborativas referenciais...................................189
3.3.3.Categorizao - Definio de parmetros de comparao................................................194
3.5.DIAGRAMAPRELIMINARDAPESQUISA.....................................................................................................198
3.6QUESTESDEPESQUISA..................................................................................................................................201
3.7INSTRUMENTALIZAO ...................................................................................................................................203
3.8PLANEJAMENTODETEMPODAPESQUISADECAMPO.........................................................................206
3.9ANLISEDEDADOS..........................................................................................................................................207
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ............................................. 211
4.1PRIMEIRASVISITASSORGANIZAES.....................................................................................................211

4.1.1Primeira visita a DalPizzol..........................................................................................................211


4.1.2 Primeira visita Vallontano........................................................................................................216
4.1.3 Primeira visita Cristofolli...........................................................................................................219
4.1.4 Resultados das primeiras visitas - Diagrama conceitual inicial.........................................226
4.2SEGUNDAVISITASORGANIZAES........................................................................................................229

4.2.1 Segunda visita DalPizzol.........................................................................................................230


4.2.2 Segunda visita Vallontano........................................................................................................236
4.2.3 Segunda visita Cristofolli..........................................................................................................242
4.2.4 Codificao de padro da segunda visita................................................................................248
4.2.5 Diagrama conceitual comparativo............................................................................................257
4.3TERCEIRAVISITASORGANIZAES........................................................................................................259

4.31 Terceira visita DalPizzol...........................................................................................................259


4.3.2 Terceira visita Vallontano.........................................................................................................267
4.3.3 Terceira visita Cristofolli............................................................................................................273
4.3.4 Codificao de padro da terceira visita...................................................................................277
4.4DIAGRAMACONCEITUALCOMPARATIVOFINAL..................................................................................280
5 DISCUSSO DOS RESULTADOS ....................................................... 37
5.1DESENVOLVIMENTODOSISTEMADEINTEGRAODOCONHECIMENTO......................................40

36

6 CONCLUSO ......................................................................................... 48

37

37

1 INTRODUO
O processo de globalizao altera a sociedade em diferentes aspectos
que, provavelmente, protagonista de novos cenrios, ora positivos, ora
negativos. Salientam-se alguns deles, como: o econmico, que se refere
homogeneizao e internacionalizao do consumo e produo; o
poltico que se realiza por meio da liberdade individual manifesta e da
democracia; o institucional que se relaciona com o predomnio do
mercado, regulamentao e flexibilizao do trabalho; os tecnolgicos
principiando a revoluo dos meios de comunicao, oportunizando a
massificao do seu acesso e, consequentemente, modificando o
mercado de trabalho (CASTELLS, 1999; HORTA e CARVALHO,
2001; BATEMAN e SNELL, 2006). Estes aspectos so citados porque,
direta ou indiretamente as organizaes esto modificando o estilo de
vida, a sociabilidade, os ideais dos indivduos e o mundo do trabalho.
As organizaes vm substituindo o trabalho mecnico pelo trabalho
dotado de dimenso intelectual (ANTUNES, 2002, DRUCKER, 2002;
GONALVES, 2006; HORTA e CARVALHO, 2001). Entende-se por
trabalho mecnico o trabalho que necessita apenas de fora fsica, e
movimentos repetitivos, sem necessidade de conhecimentos e
experincias que demandem conotao intelectual, por isso, os
trabalhadores que se encaixam nessas condies vivenciam situaes de
desemprego.
A estratgia, que pode ser apontada como paliativa excluso de partes
desses trabalhadores, a insero de empreendimentos de produo por
meio da economia solidria, cujos princpios bsicos so a propriedade
coletiva ou associada ao capital e o direito liberdade individual
(SINGER, 2002, p.10), ou seja, alia produo, lucro e valorizao dos
indivduos, apoiadas no: cooperativismo, associativismo, arranjos
produtivos locais (APLs), organizaes no-governamentais (ONGs),
organizaes sociais de interesse pblico (Oscips), comunidades
colaborativas, institutos, fundaes e, na rea rural, a insero da
agricultura familiar (ANTUNES, 2002; DRUCKER, 2002; MANZINI,
2008).
As variedades de organizaes possveis so reflexos do aumento do
racionalismo, dos seus diferentes objetivos e das metas orientadas pelo
mercado. Define-se organizao como uma estrutura dinmica e
complexa, por meio de um arranjo estruturado, coordenado e sistemtico
de uma equipe, no compartilhamento de um propsito comum e com
recursos para a realizao destes (MONTANA e CHARNOW, 2000;
38

GRIFFIN, 2007; BATEMAN e SNELL, 2006), sendo que organizar


significa dividir cada tarefa em tarefas menores, atribu-las a pessoas ou
grupos e coorden-las entre si (MAXIMIANO, 1995, p. 254).
Teoricamente, a organizao criada a partir da realizao de um
planejamento pela equipe, que a primeira funo administrativa,
quando se determinam os objetivos, decide-se como fazer para alcanlos e se define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando,
como e em que sequncia (MONTANA e CHARNOW, 2000; GRIFFIN,
2007; BATEMAN e SNELL, 2006). Assim a primeira etapa para
organizar identificar as funes necessrias para cumprir a misso e
definir responsabilidades. Define-se funo como uma tarefa a ser
realizada e a estrutura de trabalho uma forma de especificar como e
onde essa tarefa ser realizada (CHIAVENATO, 1995, p. 259), e
determinar as funes [...] envolve a considerao da diviso de
trabalho (MONTANA e CHARNOW, 2000, p.159).
Manzini (2008) trata as comunidades colaborativas de maneira diversa
organizao acima citada. Relata que elas so, normalmente,
constitudas a partir da necessidade de resoluo de alguma dificuldade
ou necessidade do cotidiano, desafiam os modos tradicionais de fazer,
mudando o modo como os sujeitos tentam resolver os problemas. Esses
sujeitos reorganizam e combinam elementos, formulam novas maneiras
de fazer e novos modos de vida, e encontram novas oportunidades,
portanto so considerados colaborativos e criativos.
Provavelmente estes sujeitos tenham conhecimentos internalizados que
nem sabem que possuem, advindos da experincia, contexto,
interpretao e reflexo (DAVENPORT, 1998) sobre uma atividade ou
um problema, e so reconhecidos como detentores de certo
conhecimento, ou seja, so considerados repositrios de conhecimento.
Quando estes sujeitos esto agrupados em comunidades, que valorizam a
herana do conhecimento, os padres de comportamento e as formas
organizacionais, o agrupamento torna-se dinmico e auto-organizado
para obter os resultados esperados. Ou seja, o conhecimento
disseminado com facilidade, proporcionando aumento nas relaes
pessoais e interpessoais e na elevao dos aspectos econmicos e
culturais, sendo mais uma das caractersticas de organizaes
colaborativas. A partir dessa premissa foi decidido realizar a pesquisa
em organizaes colaborativas referenciais1, pois delas poderia-se
1

Organizaes colaborativas referenciais so organizaes reconhecidas por uma categoria de


profissionais da rea como referncia na colaborao entre si na co-criao de valores

39

identificar conhecimentos e habilidades dos repositrios, que


provavelmente so importantes exemplos que propiciam e incentivam a
aprendizagem.
Esta tese utiliza a denominao de Organizaes Colaborativas que so
constitudas de indivduos que colaboram entre si na co-criao de
valores comumente reconhecidos e compartilhados (MANZINI, 2008,
p.71). Estas tm como objetivo a produo e servios realizados por
meio das relaes interpessoais verdadeiras, de confiana mtua, nas
quais os interesses individuais, sociais e ambientais so construdos a
partir de idias, valores, normas e crenas compartilhadas, ou seja, de
realidades socialmente construdas (MORGAN, 1996).
Drucker (2007) relata que o trabalhador da sociedade do conhecimento
deve saber qual sua tarefa, ter autonomia para realiz-la de forma
inovadora, respondendo por ela e pela qualidade do que produz. Estes
atributos foram incorporados no Modelo Organizacional de Autogesto2
criado por Fornasier (2005), no entanto, o sujeito inserido requer ensino
e aprendizagem contnua, e para isso a organizao deveria depender da
ligao com a academia indefinidamente, o que inviabiliza a autogesto.
Portanto, esse modelo foi o motivador deste trabalho, ele contemplava
instruo e treinamento, os quais alcanaram resultados nfimos, pois as
integrantes da confeco artesanal Pedao de Pano, aonde foi aplicado o
modelo, no possuam habilidades necessrias para a realizao de
algumas tarefas, e mesmo sendo detentoras de conhecimentos
especficos no conseguiam replic-los. O modelo foi inserido num
ambiente no colaborativo, j que as participantes foram agrupadas por
foras externas a comunidade, com intuito de capacit-las e dessa forma
pudessem gerar renda por meio de uma associao.
O modelo foi criado e aplicado a partir dos conceitos de gesto de design
como uma atividade articuladora e multidisciplinar que atua nos planos
estratgicos e operacionais dos trabalhos acordados pelo grupo, com o
objetivo de desenvolver produtos competitivos de acordo com as
tendncias vigentes, dentro dos prazos e custos adequados
(FORNASIER, 2005, p.91). A funo do gestor de design era coordenar
e integrar as diferentes funes e produo, para que estrategicamente a
organizao fosse competitiva e promovesse a qualidade de vida, no
entanto, sua ao era apenas prescritiva e no ocorreram os resultados
esperados, como da promoo da autogesto e a sustentao do grupo.
comumente reconhecidos e compartilhados (MANZINI, 2008, p.71).
2
Encontra-se no Apndice1.

40

O delineamento da ao do gestor foi baseado nos conceitos de gesto de


design (FORNASIER, 2005) descritos no Internacional Concil of
Societies of Industrial Design - Icsid (2002), como um fator de
humanizao inovadora de tecnologias e de mudana cultural e
econmica, na busca de descobrir e avaliar relacionamentos estruturais,
organizacionais, funcionais com tica global, social e cultural. Este
modelo foi motivao para a realizao do projeto de tese, pois este
apresentou resultados positivos e negativos, sendo que os aspectos
negativos inviabilizaram a continuao do projeto.

1.1 APRESENTAO
O modelo organizacional foi criado para ser aplicado em uma confeco
artesanal chamada de Pedao de Pano, que por sua vez foi formada para
gerar renda para mulheres sem qualificao do Bairro Unio da Vitria,
na cidade de Londrina, sendo apresentado como dissertao de
mestrado, em 2005. Esse modelo associou a metodologia do design com
os princpios da administrao, para solucionar os dois problemas
apresentados pela comunidade assistida na poca: o controle da
produo e o sistema de gesto, visando autogesto. Este modelo
concebido por meio de um mtodo de clulas autogeridas, programadas
por um Sistema Integrado de Cdigos Visuais3 para a produo de bens
sem chefia, a ser aplicada em comunidades carentes sem instruo.
O Modelo Organizacional de Autogesto (FORNASIER, 2005),
desenvolvido e aplicado contribuiu para:

a institucionalizao da comunicao, por meio do SICV; o repasse das


tarefas no so realizados oralmente, j que as instrues so visualizadas na
ficha de produo;

a organizao da produo, pois no h necessidade de controlar o


tempo de produo, porquanto do interesse das integrantes a finalizao do
produto para ser colocado venda.

a realizao de produtos inovadores por meio da insero do design,

a gerao de renda das participantes mais comprometidas.

Entretanto, o modelo no foi eficiente no desenvolvimento de lideranas


e gestores capazes de institucionalizar a autogesto, ou seja, aqueles que
facilitam a troca de ideias, que colaboram na transformao das ideias
em aes e que conseguem mensurar e analisar os resultados. Estes fatos
no ocorreram, primeiramente, porque no era uma comunidade
colaborativa; segundo, as prticas de ensino no cobraram aprendizagem
3

O SICV est explicitado no Apndice 1

41

das participantes; e terceiro, como consequncia da falta de verificao


da aprendizagem, as integrantes no aprenderam com os repositrios
humanos de conhecimento existentes no grupo. Por estes motivos a
organizao ficava dependente de aes do poder pblico, ou das
academias, comprovando que a autogesto no foi incorporada.
Percebeu-se, tambm, que a autogesto desejada aquela que o
planejamento e execuo das tarefas so funes do grupo, da mesma
maneira que os direitos, responsabilidades e participao no escopo
administrativo e econmico da organizao, com vistas lucratividade,
o que, a autogesto, como se concebe, no promove. Portanto, o modelo
organizacional no pode ser de autogesto, pois no pode ser factvel
uma organizao, que tem por objetivo a no lucratividade e que aceita a
insero de indivduos no qualificados no ambiente de trabalho.
Tambm no deve ser de heterogesto, pois este gerido pela burocracia
hierrquica autoritria, j que nestas a informao no disseminada
entre seus pares, no condizente com organizaes colaborativas.
A relevncia do Modelo Organizacional, que dever ter uma gesto
hbrida enquanto organizao, e que deve ser aplicado em organizaes
que desejam ser colaborativas, pois estas esto apoiadas na valorizao
do ser humano, nas relaes pessoais e interpessoais, j que o modelo
atribui sentido s tarefas e funes; desburocratiza os fluxos de trabalho
e incentiva a integrao dos participantes objetivando fins sociais
lucrativos. No entanto, o fator limitante a cultura individual e a cultura
organizacional instalada, pois estas limitam a produo de novos
conhecimentos e a integrao deste por meio da aprendizagem
(FORNASIER; DEMARCHI; MARTINS, 2010).
Verificou-se, tambm, erros na aplicao da Gesto de Design,
responsvel pela extrao e converso do conhecimento organizacional
(todo o conhecimento que a organizao dispe, incluindo o cultural,
que envolve tradio e o conhecimento tcito - experincia), e teve como
consequncia a no integrao do conhecimento, e, portanto, a falta de
formao de novos lderes/gestores. Mas, como todo processo de Gesto
de Design, em essncia, Gesto do Conhecimento (FORNASIER,
DEMARCHI e MARTINS, 2010), e este deve estar centrado no gestor,
acredita-se que a pesquisa dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos
gestores das organizaes colaborativas referenciais deve contribuir para
a aprendizagem dos sujeitos das organizaes colaborativas, no sentido
que estes sejam capazes de liderar organizaes colaborativas.
Desta forma, entende-se que a motivao para a realizao desta tese

42

est intrinsecamente ligada a aplicao do Modelo Organizacional de


Autogesto, o qual se mostrou deficiente pelos diferentes motivos j
citados. Porm, acredita-se que o Modelo Organizacional de Autogesto,
aplicado em uma organizao colaborativa, com ajustes na integrao
dos conhecimentos organizacionais, possa realmente beneficiar os
sujeitos que possuam algum conhecimento, justificando a realizao
desta tese.

1.2 PROBLEMA DA TESE


O pblico usurio desta tese so as organizaes colaborativas, que
possuem dificuldades de aprender com os lderes formais e informais
pertencentes ou no organizao. Portanto, o problema da tese :
averiguar quais so as competncias que os gestores das organizaes
colaborativas devem possuir para serem integradores de conhecimento.
A partir do que foi apresentado acima, o problema de pesquisa :
verificar quais so os conhecimentos, habilidades e atitudes, do(s)
gestor(es) estratgico(s) e operacional(is) humano(s) de organizaes
colaborativas referenciais, utilizado(s) para integrar a inovao4; e saber
quais so os conhecimentos, habilidades e atitudes que correspondem
com as dos gestores de design apresentadas por Brown (2009); Mozota
(2003); Martin (2009) e Cross (2007).

1.3 OBJETIVOS DA TESE


Os objetivos de tese direcionam o desenvolvimento das atividades e
asseguram o seu cumprimento.
1.3.1 Objetivo geral
Desenvolver um Sistema de Integrao do Conhecimento para
organizaes colaborativas, a partir da verificao de como so
utilizados: os conhecimentos subjetivos, tcitos, culturais, objetivos e
explcitos; as habilidades e atitudes dos gestores e/ou repositrios de
conhecimento das organizaes colaborativas referenciais ao
promoverem a aprendizagem dos integrantes ao inserir uma inovao.
1.3.2 Objetivos especficos

Estudar como ocorre a aprendizagem, o conhecimento e a gesto em

Inovao como ferramenta gerencial bsica e instrumento de transformao de culturas


organizacionais, direo para o crescimento duradouro e desenvolvimento da marca (KELLEY,
2005).

43

organizaes colaborativas.

Estudar o pensamento do design de Jones (1978), relacionando-o com


os conhecimentos, habilidades e atitudes do gestor de design, por meio de
Brown (2009); Mozota (2003 e 2010); Martin (2009) e Cross (2007).

Compreender quais so os meios que oportunizam a aprendizagem


utilizada pelos gestores/ repositrios de conhecimentos, na formao do
conhecimento organizacional distribudo destas organizaes.

Definir um Sistema de Integrao do Conhecimento Organizacional


(SIC).

1.4 JUSTIFICATIVA
A experincia de Hawthorne5 delineou os princpios da Abordagem
Humanstica da Administrao. Esta abordagem prioriza as relaes
pessoais e os grupos sociais, conciliando dois fatores: o econmico e o
social. Como consequncia, surge a Teoria das Relaes Humanas
tendo-se concludo que: o nvel de produo determinado por normas
sociais e grupais; o comportamento do sujeito influenciado pelo
grupal, sendo condicionado a normas e padres sociais; os sujeitos so
mais motivados pela necessidade de reconhecimento e participao no
grupo e menos motivados pelas necessidades econmicas, que, no
entanto, devem suprir pelo menos as necessidades de sobrevivncia
digna. A motivao o comportamento do sujeito empenhado em
direcionar seus objetivos, que podem lev-lo a satisfazer suas
necessidades, lembrando que a motivao o centro do discurso
organizacional (GRIFFIN, 2007; BATEMAN e SNELL, 2006, DE
MASI, 2003).
Dessa forma, surge a preocupao com o homem social, no que tange:
aos trabalhadores que so criaturas sociais complexas, dotadas de
sentimentos, desejos e temores; s normas sociais do grupo que
funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos
membros; aos sujeitos que so motivados por necessidades humanas, as
quais podem ser organizadas por prioridades e alcanam suas satisfaes
por meio dos grupos sociais com os quais interagem (CHIAVENATO,
2000). Portanto, as comunidades colaborativas apresentam vantagens,
pois pela prpria iniciativa dos membros tem liberdade para decidir
quais normas sero adotadas, quais necessidades sero atendidas
prioritariamente, e com que sujeitos e grupos formaro o contrato social
participativo, ou seja, os colaboradores internos e externos da
5Ocorreu na Western Eletric Company, fbrica de equipamentos e componentes telefnicos de
Chicago, onde Elton Mayo coordenou uma pesquisa para avaliar as condies de trabalho dos
operrios, entre 1927 e 1932, a qual originou a Teoria das Relaes Humanas.

44

organizao.
Gilbreths, Barnard e Follet6 alegavam que as organizaes deveriam
promover o bem-estar, a motivao e a comunicao dos sujeitos, pois
consideravam os fatores psicolgicos e sociais das relaes, como
condicionantes para a sobrevivncia das organizaes. Estes fatores so
positivos quando ocorre a confiana entre os participantes, a interao
social e o alto grau de qualidade relacional.
Diante disto, as comunidades colaborativas que propem solues onde
os interesses privados, sociais e ambientais podem convergir em um
intrincado jogo de necessidades e aspiraes (MANZINI, 2008, p. 75)
provavelmente, estas sero as primeiras atendidas por meio de
autoajuda, sistemas de trocas ou de habilidades, e assim, podero ter
maior perspectiva de futuro.
Manzini (2008, p. 75) argumenta que as comunidades construdas da
base para o topo so as que do origem a casos promissores de
inovao social, isto indica que a participao direta dos sujeitos,
envolvidos na construo da organizao, poder ser inclusive mais
duradouras, facilitando o controle, a coordenao, a colaborao e a
comunicao.
A evoluo tecnolgica e social mais rpida que a evoluo das
cincias organizacionais e consequentemente, as organizaes
continuam sendo dirigidas como se nada tivesse mudado nestes ltimos
cinquenta anos. O resultado uma inadequao ao tempo e espao do
sculo XXI (BATEMAN e SNELL, 2006). No se enaltece aqui a
aplicao da Tecnologia da Informao, prtica comum na atual
sociedade, mas da valorizao do capital humano.
Se a sociedade do conhecimento existe de fato e as organizaes,
principalmente se estas forem organizaes colaborativas que desejam se
inserirem neste contexto, elas necessitam reformular as aes gerenciais
enraizadas pela sociedade industrial de Ford e Fayol, deslocando o
trabalho de conhecimento individual para a equipe baseada em
colaborao (BROWN, 2009, p.170). Algumas aes so prementes
tais como: a reformulao dos modelos estruturais; as atuaes
gerenciais voltadas flexibilizao das funes; a estruturao do
trabalho por meio de um conjunto de projetos ou objetivos
autogerenciados; a promoo da interao da equipe por meio de suas
6

Considerados como sendo os proponentes da Teoria de Relaes Humanas da Administrao,


entre 1930 e 1955.

45

lideranas formais e informais; e a realizao de aes que possibilitem


a aprendizagem individual e organizacional (DE MASI, 2003).
Consideram-se algumas solues criadas e implementadas especialmente
para estes grupos organizacionais como sendo solues habilitantes
(MANZINI, 2008). Estas so identificadas como solues que criam
condies favorveis para que os sujeitos criativos expressem suas idias
e seja permitida a sua implementao com outros colaboradores, ou seja,
as informaes e principalmente os conhecimentos so propagados
pessoa a pessoa, numa espcie de escambo permitido pela confiana e
cumplicidade, que pode colaborar, tanto no aspecto cultural, como no
produtivo. Estas solues podem ser realizadas por meio de sistemas,
modelos e programas, muitos deles desenvolvidos por designers,
engenheiros ou instituies; um destes modelos foi o Modelo
Organizacional de Autogesto (FORNASIER, 2005).
A Teoria das Relaes Humanas demonstra que as organizaes esto
sujeitas ao comportamento do grupo, no qual provavelmente existir,
alm da organizao formal ou racional, a organizao informal ou
natural (CHIAVENATO, 2000; BATEMAN e SNELL, 2006). Desta
forma pressupe-se a existncia de lideranas informais, que podem
trazer pontos positivos e negativos para a organizao, dependendo da
atitude7 das lideranas formais, ou seja, como a organizao estabelece
suas prprias regras. As lideranas formais so aquelas por direito legal,
por meio de voto, ou por hierarquia ascendente, ou por indicao;
portanto, so visveis na organizao, pois a representa. As lideranas
informais nem sempre so as de direito legal, mas so aquelas que
adquirem confiana do grupo por alguma habilidade especfica que
possuem, ou seja, so repositrios humanos de conhecimentos
estratgicos ou operacionais, que esto escondidos no grupo e muitas
vezes no so fceis de apont-los, pois muitos nem os prprios sujeitos
reconhecem este estado.
O comportamento dos grupos influenciado pelo estilo de liderana, que
o processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os
objetivos desejados (MONTANA e CHARNOW, 2000, p.220), sem
utilizar a fora ou o poder coercitivo, para estabelecer os objetivos e
metas da organizao. Eles utilizam-se de processos interpessoais para
formular as estratgias, comunicando-as, influenciando, motivando e
inspirando a formao de equipes para superarem as barreiras e como
7 Atitudes so aes afirmativas e avaliadoras em relao a objetos, pessoas ou eventos, que
refletem como os indivduos sentem-se em relao a alguma coisa (ROBBINS, 2005).

46

so detentores de algum conhecimento especfico, incentivam o


aprendizado e a experimentao (BROWN, 2009), com intuito de
realizar mudanas e produzirem melhores resultados (GRIFFIN, 2007;
BATEMAN e SNELL, 2006).
J que a organizao colaborativa no pode ser imposta, pois, como
afirma Manzini (2008), formada geralmente por sujeitos que possuem
valores e culturas comuns; qualquer interveno externa de agrupamento
coloca em risco a harmonia das relaes interpessoais. Desta forma,
pode-se dizer que as organizaes colaborativas so aquelas que
reunidas espontaneamente, por meio de um contexto cultural especfico,
capitalizam as capacidades dos membros da equipe de forma eficaz, num
fludo conjunto de interdependncia, que ocorre por meio da rede
integracional e emocional (do prazer pelo trabalho, pelo aprendizado
contnuo, pela conscincia individual e de equipe, do sentido da
organizao, que refora a responsabilidade de cada um pelo todo), para
criar estruturas, culturas e prticas participativas com objetivo comum
(BEYERLEIN et al., 2003).
Pelas dificuldades que as organizaes vm passando para se adaptarem
globalizao e aos novos paradigmas da sociedade do conhecimento,
percebe-se que elas necessitam de novas formas de gesto (DRUCKER,
2002; DE MASI, 2000), pois o dinamismo da sociedade globalizada, a
democratizao das relaes sociais, o desnvel educacional e cultural
dos membros de organizaes brasileiras e o comprometimento com o
desenvolvimento sustentvel pedem modificaes das dimenses
clssicas de gesto e a substituio das formas antes rgidas e precisas,
por outras flexveis e participativas.
Dessa forma, investigam-se novas formas de gerenciar, novos modelos
organizacionais mais humanizados, que busquem fundir as funes
organizacionais por meio da formao de equipes com interesses
comuns, auto-administradas e motivadas a criar mudanas. A vantagem
de se transformar em agente de mudana que se muda a mentalidade
de toda a organizao. Em vez de ver a mudana como ameaa, seu
pessoal passar a consider-la uma oportunidade (DRUCKER, 2002,
p.209). As mudanas ocorrem aps a insero de novas informaes
que, quando so incorporadas pelos integrantes por meio da
aprendizagem, podem se transformar em conhecimento. Por este motivo
esta tese tem como primeiro objetivo especfico estudar a aprendizagem
e o conhecimento a partir dos sujeitos para as organizaes.
Deve-se levar em considerao que as organizaes so concebidas

47

como instituies de aprendizagem ativas, que se desenvolvem de


acordo com as metas e as intenes de seus fundadores e membros, e
aprendem a se mover alm destas metas originais (PAWLOWSKY,
2003), por meio de mecanismos intrnsecos e muitas vezes aplicados
empiricamente. Nelas o conhecimento fruto das interaes que
ocorrem no ambiente organizacional e se desenvolvem por meio de
processos de aprendizagem (FLEURY e OLIVEIRA JUNIOR, 2002).
Assim, a aprendizagem organizacional responsvel pelas mudanas
que acontecem dentro das empresas, fazendo com que o ser humano se
adapte ao sistema da mesma. As dificuldades das organizaes em
desenvolverem a aprendizagem so causadas pelas formas como so
estruturadas e administradas, e pelas formas como foram ensinadas a
raciocinarem e interagirem, sendo este ltimo aspecto o mais difcil de
ser mudado (SENGE, 1990). Para haver uma mudana necessrio
desaprender as estruturas j impregnadas, o que tambm requer um
grande esforo, para depois aprender uma nova dinmica. Nesse
contexto, a aprendizagem organizacional uma das condies
fundamentais para superar esses desafios e tornar as organizaes mais
flexveis e criativas.
Por sua vez a criao da dinmica de aprendizagem, na vida
organizacional, acontece a partir da incorporao gradual de valores,
capazes de dar sustentao s prticas organizacionais, sendo um
processo coletivo e no um privilgio concedido a grupos especficos
(FLEURY e FLEURY, 1997); porquanto "o aprendizado faz parte da
nossa natureza e, alm disso, est intimamente relacionado com a ao,
pois nos oferece a possibilidade de realizarmos algo novo, at ento
considerado impossvel de ser feito" (SENGE, 1990, p.12).
Nas organizaes que valorizam a aprendizagem os sujeitos
desenvolvem uma viso compartilhada para explorar as oportunidades,
criar produtos e servios, e localizar e resolver os problemas (SENGE,
1990; FLEURY e FLEURY, 1997), normalmente por meio da prtica do
dilogo e da discusso (linguagem), algumas vezes por analogias,
metforas, rituais, textos, construo de imagens ou cenrios
(MORGAN, 1996), utilizando os mecanismos de aprendizagem que so
arranjos e procedimentos utilizados para coletar, analisar, armazenar,
disseminar e utilizar informaes e conhecimentos (LIPSHITZ,
POPPER e FRIEDMAN, 2002). Isso acontece apenas quando as
energias dos sujeitos so dirigidas ao mesmo objetivo, associadas s
oportunidades de aprendizagem que os gestores oferecem aos membros

48

da organizao, sendo eles mesmos fundamentais para o processo de


aprendizagem, no entanto isto possvel apenas quando o gestor um
lder de fato.
Se o gestor deve ser um lder, e provavelmente o seja, ele deve possuir
algumas habilidades importantes como de: reconhecer e definir
informaes relevantes; considerar alternativas; decidir o que fazer;
fazer o que tem que ser feito; determinar se esto satisfeitos com os
resultados e, se no, revisar sua abordagem para interpretar e resolver
situaes complexas, confusas ou inesperadas, quando e onde ocorram,
at que sejam bem sucedidos tudo isso enquanto aprendem atravs da
experincia (BURNETTE, 2009).
A contribuio deste trabalho est no incentivo s organizaes
colaborativas para valorizar os conhecimentos, principalmente o
cultural, tcito e subjetivo, no sentido de que os sujeitos sejam
reconhecidos como detentores de conhecimentos que podem fomentar a
aprendizagem, consequentemente promoverem a inovao, baseados nos
conceitos da Gesto do Conhecimento.
A originalidade deste trabalho est na verificao da atuao do
gestor/repositrio8 de conhecimento, como agente que promove a
integrao do conhecimento e a formao do conhecimento
organizacional distribudo (FIRESTONE; McELROY, 2003;
McELROY, 2003), por meio da prpria transformao e da
convergncia dos conhecimentos (JONES, 1975; BROWN, 2009).
Verificando os principais conhecimentos, habilidades e atitudes
operacionais
e
estratgicas,
que
forem
observadas
nos
gestores/repertrios de conhecimentos das organizaes colaborativas
referenciais, que possuem as melhores prticas. A partir deste resultado,
devem ser comparadas com os conhecimentos, habilidades e atitudes do
gestor de design (BROWN, 2009; MOZOTA, 2003 e 2010; MARTIN,
2009; CROSS, 2007), para averiguar se ocorrem semelhanas.
O Modelo de Autogesto Organizacional (FORNASIER, 2005),
desenvolvido e aplicado em uma comunidade com problemas sociais,
econmicos e culturais, contribuiu para a institucionalizao da
comunicao das tarefas, mas no foi eficiente no desenvolvimento de
lideranas e gestores capazes de institucionalizar a aprendizagem. A
relevncia do modelo est no pressuposto de possuir uma gesto baseada
8

Repositrio a memria humana tratada como repositrio de gravaes parciais e de


experincias passadas modificadas e programas para responder ao estmulo ambiental
(PAWLOWSKY, 2003).

49

no conhecimento operacional dos integrantes, no entanto, o fator


limitante a cultura individual e a cultura organizacional instalada nas
comunidades colaborativas brasileiras atuantes, visto que em poucas
vem ocorrendo a produo de novos conhecimentos, nem mesmo do
conhecimento operacional, e a integrao destes por meio da
aprendizagem.
Assim, o ineditismo deste trabalho est na anlise da Aprendizagem
Organizacional das organizaes colaborativas referenciais, por meio da
verificao dos conhecimentos, habilidades e atitudes praticadas pelos
gestores/repositrios, como agentes de mudana na transmisso da
inovao a ser incorporada, que dinamizam a fluidez do conhecimento,
assegurando a realizao da aprendizagem.
Foi escolhida a transmisso da inovao por esta intervir no contexto
social da organizao, por meio do compartilhamento de informaes9,
pois a inovaao s integrada quando a organizao e os sujeitos que a
compem so criativos (MOZOTA, 2010) e a transformam em
conhecimento.
Portanto, a partir da pesquisa realizada em organizaes vitivincolas10,
ser desenvolvido um Sistema de Integrao do Conhecimento. Para
tanto, precisa-se entender que a Cultura Organizacional faz parte das
normas informais e no escritas da organizao, nas quais os sujeitos
baseiam-se para definir o comportamento a ser utilizado, sendo alguns
deles percebidos facilmente por meio das diretrizes, polticas, mtodos,
procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada,
e so chamados de aspectos formais da organizao. Os aspectos
informais esto ocultos, muitas vezes difceis de perceber, compreender
e interpretar, mudar e transformar; esses aspectos iro direcionar as
atitudes, sentimentos, percepes, valores, interaes informais e normas
grupais (CHIAVENATO, 2000).
A partir desse contexto, este trabalho pretende desenvolver um Sistema
de Integrao do Conhecimento, para dinamizar o conhecimento e a
aprendizagem nas organizaes colaborativas, que facilite a ascenso
dos possveis gestores. Este sistema ser desenvolvido aps a observao
de como ocorre a integrao do conhecimento nas organizaes
colaborativas referenciais, a partir do conhecimento organizacional, que
a capacidade de executar coletivamente tarefas que as pessoas no
9

Informao o produto da mensagem tratada por meios informacionais, quela que est
registrada.
10
Empresas que alm de ter a plantao de uva, a transforma em vinho.

50

conseguem fazer atuando de forma isolada, tarefas essas projetadas para


criar valor para as partes interessadas na organizao (GARVIN, et. al.,
1998, p.58).

1.5 METODOLOGIA GERAL DA TESE


Para entender o conhecimento cientfico precisa-se entender os tipos de
conhecimento, que so: o popular, o cientfico, o filosfico e o religioso
(MARCONI e LAKATOS, 2008). As diferenas entre o cientfico e o
popular e entre o filosfico e o religioso encontram-se no seu contexto
metodolgico.
O conhecimento popular, geralmente tpico do campons, transmitido de
gerao para gerao por meio da educao informal e baseado na
imitao e experincia pessoal; portanto emprico e desprovido de
conhecimento [...]. O conhecimento cientfico transmitido por
intermdio de treinamento apropriado, obtido de modo racional e
conduzido por meio de procedimentos cientficos, visa explicar porque
e como os fenmenos ocorrem (MARCONI e LAKATOS, 2008, p.16).
Como no se distingue o conhecimento popular do cientfico, nem pela
veracidade, nem pela natureza do objeto conhecido, mas sim pelo
mtodo e pelos instrumentos do conhecer. Conforme, para um
conhecimento ser considerado cientfico, precisa-se identificar as
operaes mentais e tcnicas que possibilitaro sua verificao, o que
torna necessrio determinar os mtodos adotados (GIL, 2008).
as pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou
descoberta de intuies. Para Gil (2008) as pesquisas podem ser
classificadas em relao natureza (ou objetivos), e delineamento (ou
procedimentos tcnicos), o que ser descrito a seguir.
1.5.1 Natureza da pesquisa da tese
As pesquisas podem ser classificadas como exploratrias, descritivas e
causais. A pesquisa causal aquela que um nico acontecimento,
causa, sempre provoca outro acontecimento, efeito (MATTAR,
1996, p.30), sendo uma abordagem baseada no conhecimento popular.
A pesquisa exploratria bastante flexvel, de modo que possibilita a
considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado
(GIL, 1991, p.45). J as pesquisas descritivas, so caracterizadas por
possurem objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem
estruturadas e dirigidas para a soluo de problemas ou avaliao de

51

alternativas de cursos de ao (MATTAR 1996, p.23). Ela utilizada


quando o propsito for: descrever caractersticas de grupo; estimar a
proporo de elementos numa populao especfica que tenha
determinada caracterstica; e descobrir ou verificar a relao entre as
variveis.

Tcnica de
coleta de dados

Dados Primrios
Pesquisa de
campo

Quanto a natureza

Quanto ao delineamento

Pesquisa descritiva

Abordagem qualitativa

Universo:

Mtodo indutivo

Organizaes
Colaborativas

Etnografia

Dados secundrios
ou pesquisa bibliogrfica

Observao
participante:
Direta e intensiva

Figura 1.

Mtodo geral da tese Natureza

Por analisar os conceitos e propsitos colocados pelos autores quanto


pesquisa exploratria, descritiva e as causais, e por considerar que esta
tese possui objetivos definidos, procedimentos formais e estruturados, a
qual pretende averiguar quais so as competncias que os gestores das
organizaes colaborativas devem possuir para serem integradores de
conhecimento. Desta forma, em relao natureza, esta pesquisa de tese
ser descritiva, como demonstrada anteriormente na figura 1.
1.5.2 Delineamento da pesquisa da tese
Conforme Selltiz; Wrightsman; Cook, o delineamento da pesquisa da
tese consiste na: organizao das condies de coleta e anlise de
dados, de modo a ter-se garantia, ao mesmo tempo, de sua pertinncia
em funo dos objetivos da pesquisa e da parcimnia dos meios (apud
POUPART et al., 2008, p.128).
A utilizao de mtodos e tcnicas em pesquisa est associada aos
objetivos, hipteses ou pressupostos e aos fundamentos tericos do
objeto de estudo. O procedimento metodolgico pode ser por meio de
abordagem quantitativa ou qualitativa.
A abordagem quantitativa voltada para dados mensurveis por meio de
recursos e tcnicas estatsticas, para descrever causas de um fenmeno,
as relaes entre variveis entre outras, sem nfase na interpretao do
entrevistado, o pesquisador posiciona-se externamente ao objeto de

52

estudo; no entanto, o quadro terico e as hipteses so rigorosamente


definidos (OLIVEIRA, 2007; TEIXEIRA, 2005).
A abordagem qualitativa caracterizada pela tentativa de explicar em
profundidade o significado e as caractersticas dos resultados das
informaes obtidas, por meio de entrevistas e observao, sem
mensurao quantitativa, reduzindo a distncia entre a teoria e os dados,
entre o contexto e a ao, por meio da lgica da anlise fenomenolgica,
pela descrio e interpretao. O pesquisador parte integrante do
objeto de estudo; vale-se das suas experincias pessoais, busca uma
profunda compreenso do contexto, sendo as hipteses menos
estruturadas, o que torna a pesquisa flexvel (OLIVEIRA, 2007;
TEIXEIRA, 2005).
Considerando-se os conceitos acima, o delineamento quanto ao
procedimento metodolgico, esta pesquisa da tese utilizar a abordagem
qualitativa, pois pretende-se explicar em profundidade o significado e as
caractersticas dos resultados das informaes obtidas, sem mensurao
quantitativa, formulando anlises fenomenolgicas, pela descrio e
interpretao.
Para se efetivar a abordagem qualitativa utiliza-se diferentes mtodos de
abordagem. O mtodo indutivo utiliza a observao e a experimentao
dos fenmenos, para formular hipteses que sero testadas por meio de
um retorno em um trabalho de observao, vai do particular para o geral,
objetivando as concluses (MARCONI e LAKATOS, 2008; POUPART
et al., 2008; OLIVEIRA, 2007).
O mtodo dedutivo parte dos princpios j reconhecidos como
verdadeiros; dessa forma, lana-se mo de hipteses que devero ser
testadas e validadas pelas observaes, sendo quase nula a margem de
erro das hipteses, j que a concluso no deve extrapolar as premissas
(MARCONI e LAKATOS, 2008; POUPART et al., 2008;
OLIVEIRA,2007).
O mtodo hipottico dedutivo inicia pela percepo de uma lacuna nos
conhecimentos, pois o problema emprico deve ser investigado de
maneira crtica e racional, por meio da formulao de hipteses e pelo
processo de inferncia dedutiva (MARCONI e LAKATOS, 2008;
OLIVEIRA, 2007).
O mtodo dialtico penetra o mundo dos fenmenos em vista de sua
ao recproca, por possuir uma viso holstica e sistmica da realidade
em estudo (MARCONI e LAKATOS, 2008; OLIVEIRA, 2007).

53

A maioria dos cientistas entende a importncia de usar a deduo e a


induo em suas pesquisas, pois em ambos existe a necessidade da coleta
sistemtica de dados, criatividade, percepo da relevncia dos dados
coletados, atualizaes sistemticas e acrscimos de novas idias e
teorias (FORNASIER e MARTINS, 2006).

Em base na referncia acima, e considerando-se as caractersticas da


pesquisa qualitativa, o mtodo indutivo seria o mais indicado; no
entanto, na utilizao de casos mltiplos, o mtodo dedutivo mais
usado ele trabalha com questes mais implcitas e as ligaes, entre os
modelos e os procedimentos, so menos lineares, o que impossibilita a
utilizao de um mtodo totalmente indutivo (MILES e HUBERMAN,
1994), desta forma essa pesquisa da tese utilizar o mtodo indutivodedutivo.
Miles e Huberman (1994) classificam a pesquisa qualitativa em trs
abordagens, enfatizando suas diferenas analticas:

a interpretativista leva a compreenso prtica de significado e aes;

a pesquisa social colaborativa assume a forma reflexiva na qual o


pesquisador permanece perguntando ou questionando posturas, ou a forma
dialtica quando o pesquisador e atores locais podem ter interpretaes
opostas dos dados. Nessa abordagem o objetivo transformar o ambiente
social, por meio do processo crtico de inqurito;

a antropologia social realiza a tarefa de anlise tendendo a descrio.

no campo da antropologia social, prxima do perfil naturalista da


abordagem interpretativista, Miles e Huberman (1994) enfatizam o
mtodo etnogrfico, que tem preocupao com as coisas bsicas do
mundo, eventos do dia-a-dia, pela participao no-usual, direta ou
indireta nas atividades locais, com cuidado especfico, dada a descrio
das particularidades locais. Tem como foco as perspectivas individuais e
a interpretao de seus mundos, por meio de contato extenso com a
comunidade observada. Necessita de pequena instrumentalizao prestruturada, mas frequentemente utiliza udios e videotapes, filmes; e
observao-estruturada em vez de outras pesquisas de campo
tradicionais.
Analiticamente, alguns pontos so notados. Primeiro, a etnografia tende
descrio, e o desafio da anlise atingido por meio de mltiplas
fontes de dados (gravaes, artefatos e dirios) e a sua condensao. O
resultado e as explicaes da anlise so baseados em sucessivas
observaes e entrevistas, as quais so revistas analiticamente, para
guiar as aes na pesquisa de campo. O segundo aspecto aborda a
gnese ou o refinamento da teoria que est sendo realizada.

54

Esta pesquisa de tese pretende utilizar a pesquisa qualitativa na


abordagem da antropologia social com o mtodo etnogrfico, como
demonstrado na figura 2 abaixo, o qual nortear a pesquisa de campo.

Tcnica de
coleta de dados

Dados Primrios
Pesquisa de
campo

Quanto a natureza

Quanto ao delineamento

Pesquisa descritiva

Abordagem qualitativa

Universo:

Mtodo indutivo

Organizaes
Colaborativas

Etnografia

Dados secundrios
ou pesquisa bibliogrfica

Observao
participante:
Direta e intensiva

Figura 2.

Metodologia geral da tese - Delineamento

Quanto coleta de dados a pesquisa de tese utilizar fontes primrias de


dados, provenientes das organizaes colaborativas, obtidas mediante
pesquisa documental ou publicitria, na pesquisa de campo ela dever
ser realizada por meio de observao participante, direta e intensiva
como demonstrado na figura 3 abaixo.

Tcnica de
coleta de dados

Dados Primrios
Pesquisa de
campo

Quanto a natureza

Quanto ao delineamento

Pesquisa descritiva

Abordagem qualitativa

Universo:

Mtodo indutivo

Organizaes
Colaborativas

Etnografia

Dados secundrios
ou pesquisa bibliogrfica

Observao
participante:
Direta e intensiva

Figura 3.

Metodologia da geral da tese - Tipos de dados

Sero utilizados tambm os dados secundrios, ou pesquisas


bibliogrficas, que tratam de reviso bibliogrfica, como demonstrado na
figura 3 acima. Sua finalidade colocar o pesquisador em contato
direto com tudo aquilo que foi escrito sobre terminado assunto, com o

55

objetivo de permitir ao cientista o reforo paralelo na anlise de suas


pesquisas ou manipulao de suas informaes (MARCONI e
LAKATOS, 2009, p.44). A bibliografia utilizada abrange publicaes
nacionais e internacionais.
O universo da pesquisa de tese refere-se s qualidades ou atributos
compartilhados por um conjunto de particularidades (ROHMANN,
2000, p. 415), refere-se populao, conjunto de seres animados ou
inanimados que representam pelo menos uma caracterstica em comum
(MARCONI e LAKATOS, 2009, p.112). O universo da pesquisa de tese
tem como objetivo delimitar ou definir a populao a ser foco da
pesquisa de campo, quando ocorre a explicitao das caractersticas
comuns de pessoas, coisas ou fenmenos, da organizao, ou
comunidade, ou localidade a que pertencem, a qual esclarece o melhor
possvel o fenmeno pesquisado [...], que poder ser modificada
segundo as necessidades criadas pelo desenvolvimento da teoria
emergente (POUPART, 2008, p.358).
Definiu-se que o universo a ser realizada a pesquisa de campo desta tese,
sero organizaes colaborativas (figura 4 seguir). No entanto, no
Brasil muitas organizaes intitulam-se de organizaes colaborativas. O
Sistema Nacional de Informaes em Economia Solidria SIES que
realiza o mapeamento das organizaoes solidrias no pas, contabilizou,
de 1991 a 2000, a criao de 8.554 organizaes que se intitulam como
sendo de economia solidria e, de 2001 a 2007, 10.653 organizaes
(BRASIL, 2005-2007). Porm, estes nmeros no podem ser somados,
nem essas organizaes indicadas como ainda existentes, primeiramente
porque as estatsticas no so precisas e atualizadas, e, segundo, porque
as organizaes solidrias nem sempre so organizaes colaborativas,
apesar de popularmente serem conhecidas como tais.
As organizaes colaborativas so constitudas de indivduos que
colaboram entre si na cocriao de valores comumente reconhecidos e
compartilhados (MANZINI, 2008, p.71), na maioria das vezes com
ligaes consanguneas. Estas so caracterizadas como organizaes
colaborativas quando tm como objetivo a produo e servios
realizados por meio das relaes interpessoais verdadeiras, de confiana
mtua, nas quais os interesses individuais, sociais e ambientais so
construdos a partir de ideias, valores, normas e crenas compartilhadas,
ou seja, de realidades socialmente construdas (MORGAN, 1996).
A partir de uma premissa similar Chua; Christman e Sharma (1999)
definiram as organizaes familiares como nicas, pelas caractersticas

56

comportamentais que possuem, pois nelas ocorre uma sinergia e um


relacionamento estreito entre a famlia e a empresa. A empresa precisa
ter um desempenho de forma que crie valor para a famlia e ela precisa
criar valor para a empresa, tornando-se impossvel sua sobrevivncia
sem o envolvimento direto.
Os autores relacionam o comportamento diferenciado dessas
organizaes, como parte das caractersticas dos dirigentes, que so os
tipos de: governana, gesto e influncia das aes futuras referentes aos
acertos ocorridos no passado, aplicados na forma como so criadas,
projetadas e implementadas as estratgias.

Tcnica de
coleta de dados

Dados Primrios
Pesquisa de
campo

Quanto a natureza

Quanto ao delineamento

Pesquisa descritiva

Abordagem qualitativa

Universo:

Mtodo indutivo

Organizaes
Colaborativas

Etnografia

Dados secundrios
ou pesquisa bibliogrfica

Observao
participante:
Direta e intensiva

Figura 4.

Metodologia geral da tese- Universo

Chua; Christman e Sharma (1999) dizem que pesquisar essas


organizaes pode ser o caminho para verificar como devem agir as
organizaes no-familiares, no caso desta pesquisa de tese estas sero
utilizadas para averiguar a competncia dos seus gestores na integrao
do conhecimento aps a insero de uma inovao.
A produo destas organizaes, as quais se deseja pesquisar, deve estar
ligada ao prazer do trabalho, aquele que se faz por escolha, por paixo.
S este capaz de dar satisfao, felicidade e apesar das dificuldades,
consegue trazer unio e solidariedade no tecido social e geogrfico,
este que faz com que os indivduos se apeguem ao lugar.
Na busca por delimitar o universo geogrfico, esta pesquisa de tese
focar a regio do Rebordo da Serra Geral do Estado do Rio Grande do
Sul, ocupada por imigrantes italianos e alemes, que se caracterizam
pela formao de organizaes na agricultura familiar de pequeno porte.

57

Considerando que o problema dessa pesquisa de tese concentra-se na


averiguao das competncias utilizadas pelo gestor para a ocorrncia da
integrao do conhecimento nas organizaes colaborativas e na
transformao deste em conhecimento organizacional distribudo,
necessrio delinear melhor o universo a ser verificado na pesquisa de
campo, portanto, as organizaes colaborativas, alm do apego pelo
produto realizado devem tambm t-lo adquirido por meio de herana
cultural enraizada.
Para que se possa observar como ocorre a integrao da inovao nas
organizaes j delimitadas necessrio diminuir ainda mais o escopo a
ser pesquisado, optando-se pela agroindstria do vinho, pois a que
possui maiores possibilidades de ter herana cultural mais enraizada em
organizaes colaborativas. A produo de vinho faz parte da tradio
das famlias descendentes de italianos, primeiramente porque fazia parte
dos hbitos alimentares e religiosos, este grupo de imigrantes so mais
fortalecidos na produo de vinho na regio sul do pas.
Segundo Neumann et al (2010, p.3) evidencia-se, a partir da produo
artesanal, a valorizao do saber fazer, do conhecimento herdado de
geraes passadas e carrega consigo um sentido cultural, no meramente
econmico. Portanto, o universo o qual pretende-se observar, como
pesquisa de campo da tese, so as organizaes colaborativas do
segmento da vitivinicultura.

1.6 PRESSUPOSTOS DA TESE


Esta tese tem como foco de anlise as organizaes colaborativas, ou
seja, aquelas que so reunidas espontaneamente, por meio de um
contexto cultural especfico, que capitalizam as habilidades dos
membros, num conjunto de interdependncia integracional e emocional
(MANZINI, 2008). Muitas delas tm formao e organizao familiar e,
segundo Abramovay (apud STRAPASOLAS, 2006, p.115), so aquelas
cuja gesto, propriedade e a maior parte do trabalho provm dos
indivduos que mantm entre si laos de sangue ou de casamento.
A partir destas determinaes, foi possvel delimitar geograficamente o
campo de pesquisa da tese, a qual dever ser realizada na rea da
vitivicultura rio grandense, em organizaes que possuam prticas
inovadoras e so reconhecidas como tais, pela Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuria Embrapa- unidade de Uva e Vinho do Rio
Grande do Sul.
Dessa forma, pressupe-se que, verificando os parmetros do

58

conhecimento organizacional existentes nas vitivincolas, realizados ou


direcionados pelos gestores, seja possvel pesquisar como este
conhecimento integrado, e depois transformado em conhecimento
organizacional distribudo. Pressupe-se tambm, que o Sistema
Integrado de Conhecimento auxiliar os gestores das organizaes
colaborativas a promoverem a aprendizagem, que venha facilitar a
integrao do conhecimento organizacional.

1.7 DELIMITAO DA TESE


O escopo desta tese o desenvolvimento de um Sistema de Integrao
do Conhecimento (SIC). Para ser realizado o SIC toma-se como base a
pesquisa por meio da metodologia etnogrfica, esta tem como
caracterstica a pesquisa em um nmero pequeno de cenrios, e,
portanto, seus resultados serviro de indcios normalmente para a criao
de outra ao, esta ao a realizao do Sistema de Integrao do
Conhecimento.
A pesquisa em campo parte da premissa do Conhecimento
Organizacional preestabelecido, existente nas organizaes escolhidas,
para tanto, realiza-se a observao para definir e redefinir as categorias
das organizaes colaborativas familiares do segmento da
vitivinicultura, com objetivo de criar instrumentos para a coleta de
dados.
A coleta de dados ser realizada somente por meio de entrevistas e
observao com os fundadores e gestores, objetivam caracterizar os
repositrios humanos internos de conhecimento, portanto, os agentes
externos organizao no sero analisados. A partir da identificao
dos repositrios internos de conhecimento operacional e o estratgico,
estes sero induzidos a descrever os conhecimentos, habilidades e
atitudes utilizadas para a integrao dos conhecimentos oriundos da
insero de inovao, por meio de instrumento especialmente realizado
para tal. Os conhecimentos descritos sero comparados com as Teorias
de Aprendizagem que seram estudadas e que trabalham com o maior
nmero de conhecimentos, principalmente com o subjetivo, tcito,
cultural e objetivo. As habilidades e atitudes descritas sero comparadas
com as habilidades e atitudes descritas por Brown (2009); Mozota (2003
e 2010); Martin, (2009) e Cross (2007) sobre o gestor de design.
A partir dos dados coletados destes agentes e, consequentemente, a
reduo destes, poder ser realizada a codificao de padres. Somente
aps o delineamento dos padres transformado em Conhecimento

59

Organizacional Distribudo11 devero surgir indcios para a formulao


do sistema.
A pesquisa ocorrer em trs (03) organizaes colaborativas familiares
do segmento da vitivinicultura, que tenham ou estejam passando pelo
processo de inovao ao sair da produo de vinhos de mesa, para
vinhos finos, baseados na criao de uma identidade definida pelo
terroir12 e na vinificao mais tradicional do velho mundo, ou seja, uma
volta s bases culturais. Segundo Neumann et al. (2010) em uma parte
considervel destas agroindstrias a receita herdada dos antepassados,
sendo peculiar de cada regio, de cada famlia, que gera um vinho com
sabor nico adquirido a partir do manejo da videira. A herana do saber
fazer valorado no s no vinho, mas em qualquer produto que carrega
um sentido cultural muito alm do valor econmico, este diferencial, que
tambm percebido pelos consumidores, credita ao trabalho artesanal
um valor simblico de pertencimento e de volta as razes. Portanto, as
premissas para definir quais as organizaes a serem pesquisadas sero
aquelas que tenham:

o conceito terroirista13;
conseguido se diferenciar no mercado;
gestores apaixonados pelo trabalho que fazem;
incorporado a riqueza da carga cultural que carregam.

A indicao foi feita de acordo com os preceitos determinados por Miles


e Huberman, ou seja, especialistas que indicam especialistas. Portanto,
foi procurado o presidente da Associao Catarinense dos Produtores de
Vinhos Finos de Altitude - Acavitis14 - Jos Eduardo Pioli Bassetti, que
indicou Jos Fernando da Silva Protas15, conhecedor de diferentes
vincolas da regio de Bento Gonalves. Foi exposto ao especialista as
premissas escolhidas para a escolha das organizaes, a partir disso,
foram escolhidas trs (03) empresas com etapas evolutivas diferentes. A
primeira, sendo a mais antiga passou pelo processo de inovao e j
11

Conhecimento que disseminado, aprendido e institucionalizado na organizao.


No se trata somente do solo, do terreno, mas a ele devemos somar a idia das substncias
utilizadas que compe o subsolo, a inclinao do terreno, sua drenagem, e outros conceitos de
micro clima como insolao (ALBERT, 2004, p.18).
13
Organizaes que defendem a supremacia do terroir na elaborao do vinho.
14
criada em 2005 tem por objetivo defender os interesses dos produtores de uvas e vinhos
finos de altitude de Santa Catarina, dar subsdios s polticas pblicas, viabilizar a qualificao
e certificao dos produtos dos seus associados e conquistar novos mercados para o vinho de
altitude catarinense (Acavitis).
15
Pesquisador da rea de scio-economia da Embrapa Uva e Vinho da unidade do Rio Grande
do Sul.
12

60

possui uma imagem consolidada no mercado de vinhos finos; a segunda


est passando pelo processo de inovao e construindo a imagem da
organizao; e a terceira est somente iniciando o processo de inovao.
A partir da fase de delimitao deve-se procurar realizar um referencial
terico que venha a contribuir no embasamento formal de conceitos e
significados das temticas centrais desta tese, baseado na aprendizagem
dos sujeitos e das organizaes, na gesto do conhecimento e no design
enquanto conhecimento, estas aes facilitaro o desenvolvimento do
Sistema de integrao do Conhecimento.

1.8 ESTRUTURA DA TESE


A estruturalmente a tese divide-se em seis captulos: introduo,
fundamentao terica, procedimentos metodolgicos da pesquisa,
estrutura do desenvolvimento da pesquisa, discusso dos resultados e
concluso.
No primeiro capitulo, a Introduo, j apresentada, foi inserida: a
apresentao da tese, que relata as motivaes para a sua realizao, que
se apiam nos resultados positivos na produo e negativos na gesto da
implantao do Modelo Organizacional de Autogesto na confeco
Pedao de Pano, por meio do projeto Vitria (FORNASIER, 2005).
Apresenta tambm o problema de tese, que, por esta razo, encontrar
que caractersticas os gestores das organizaes colaborativas devem
possuir para serem integradores de conhecimento, j que no projeto
implantado os pontos negativos ocorreram por causa da falta de sujeitos
capazes de integrar conhecimentos. A partir do problema, ainda na
introduo, delineiam-se os objetivos, justificativa, metodologia geral da
tese, pressupostos e sua delimitao, conforme esquema visual, abaixo:
Apresentao

Problema da Tese
Objetivos Especficos
Objetivo da tese
Objetivos Gerais
Justificativa
Natureza da Pesquisa
Introduo

Metodologia Geral da Tese


Delineamento da
Pesquisa
Delimitao da Tese

Pressupostos da Tese

Estrutura da Tese

61

Figura 5.

Estrutura da introduo da tese

O segundo captulo, o de Fundamentao Terica, traz a o estudo


realizado sobre a aprendizagem, por meio das teorias de aprendizagem
que possuem abordagem humanista, cognitivista e comportamentalista, e
expe a interdependncia entre conhecimento e aprendizagem,
relacionando-os com as habilidades necessrias para a aplicao das
Teorias de Aprendizagem. Estas teorias iro fundamentar a
Aprendizagem Organizacional focada na teoria de Argyris e Shn
(1978) a partir da descrio de como a organizao aprende, a partir da
qual deve demonstrar a importncia da integrao do conhecimento que
favorece a reflexo sobre as possibilidades concretas de ocorrer
aprendizagem (TSANG, 1997; BASTOS et al. 2002). A gesto do
conhecimento nesta tese foi baseada na Nova Gesto do Conhecimento
(SGKM), que por sua vez incorpora a Aprendizagem Organizacional e
tem como escopo a obra de Firestone e McElroy (2003), The New
Knowledge Management. Ser apresentado o conceito, as funes e a
importncia dos repositrios16 de conhecimentos (McELROY, 2003)
para a realizao do Ciclo de Vida do Conhecimento (Knowledge Life
Cycle- KLC).
Fundamentao terica

Aprendizagem
organizacional
e a nova gesto
do conhecimento
Relao da
aprendizagem
com o
conhecimento

Relao do
conhecimento e
da aprendizagem
com as Teorias
de Aprendizagem

Questo da gesto

Conhecimento
de design
Design
Knowledge
Pensamento
de design
Design thinking

Design thinkers

Relaes
conceituais
para a tese
Relao da
aprendizagem
organizacional c
om a nova gesto
do conhecimento
Relao do design
thinker com o
gestor de design

Teorias que
influenciaram
a aprendizagem
organizacional
Tipos de
aprendizagem
organizacional
Nova Gesto do
Conhecimento
Organizacional

16

Repositrio a memria humana tratada como repositrio de gravaes parciais e de


experincias passadas modificadas e programas para responder ao estmulo ambiental- A
Perspectiva de Tomada de Deciso e Adaptao Organizacional16, baseada em Tolmans - 1932
- e adaptada por March e Simon -1958 - (PAWLOWSKY, 2003).

62

Figura 6.

Estrutura da fundamentao terica

Ainda neste captulo sero revisto os conceitos de design, de design


knowledge, e o design thinking, que devero delinear as habilidades e
atitudes inerentes ao design thinker. Entende-se que o design thinker
pratica a gesto do conhecimento, e que o gestor de design
provavelmente possui a maneira de incorporar os conhecimentos,
habilidades e atitudes do design thinker, somado ao pensamento do
designer da metodologia de Jones (1978), podendo tornar-se ponto de
partida para o sistema a ser proposto (Sistema de Integrao do
Conhecimento). E desta forma, poder se encontrar as caractersticas que
os gestores das organizaes colaborativas devem possuir para serem
integradores de conhecimento. Para tanto, ainda foi necessria a
atualizao conceitual entre gesto, autogesto, heterogesto, suas
vantagens e desvantagens. A estrutura do capitulo dois apresentada na
figura a seguir.
O terceiro captulo apresenta o detalhamento dos procedimentos
metodolgicos adotados na pesquisa etnogrfica aplicada na tese, que
dividido em oito etapas. A primeira demonstra a sntese conceitual, na
qual apresentado o modelo conceitual que representa as
categorizaes17 das aes realizadas e categoriza o papel social dos
sujeitos envolvidos. Em seguida, so evidenciados os procedimentos
gerais da pesquisa, que consiste nas descries das etapas realizadas na
pesquisa de campo, identificando as realidades empricas estudadas, (as
organizaes colaborativas referenciais do setor vitivincola da Serra
Gacha). A partir desta identificao, apresenta-se o estudo da
amostragem por meio de um diagrama conceitual preliminar da
pesquisa, do qual se obteve as questes da pesquisa de campo. Estas
questes, por sua vez, subsidiaram a realizao de um instrumento de
pr-teste. Aps aplicado o pr-teste, foram elaborados: o planejamento
de tempo da pesquisa; a ficha sntese de contato e definidos os
procedimentos de anlise de dados a serem adotados.

17

17 A representao mental surge por meio de metfora, para entender como as pessoas
constroem e utilizam as representaes simblicas, que so denominadas tambm de sistema de
classificao (LEFRANOIS, 2008).

63

Primeira
Resultados das Primeiras pesquisas
Organizao

Segunda
Terceira

Diagrama Conceitual Inicial


Primeira
Resultados da Segunda Visita s
Organizaes

Segunda
Terceira

Codificao de Padro da Segunda Visita


Primeira
Desenvolvimento
da Pesquisa

Resultados da Terceira Visita s


Organizaes

Segunda
Terceira

Codificao de Padro da Terceira Visita

Diagrama Conceitual Comparativo

Figura 7.

Estrutura dos procedimentos metodolgicos da pesquisa aplicada na tese

O captulo quatro, intitulado Desenvolvimento da Pesquisa, apresenta as


descries detalhadas da aplicao com os resultados, obedecendo
mesma sequncia das etapas e passos sugeridos no procedimento geral
da pesquisa. Nele apresenta-se os objetos de estudo e, a partir das
informaes obtidas em campo, sero demonstradas as redefinies das
categorias, o diagrama inicial, a codificao de padro e o diagrama
conceitual comparativo, conforme diagrama ilustrativo a seguir.
Modelo Conceitual da Tese

Procedimento Geral
da Pesquisa

Vitivinicultura

Delimitao da Amostragem

Vitivinicultura
no Brasil

Amostragem em Pesquisa
Qualitativa
Procedimentos
Metodolgicos da
Pesquisa Aplicada

Diagrama Preliminar
da Pesquisa

Questes de Pesquisa

Vitivinicultura na Serra
Gacha

Caracterizao geral
das organizaes
colaborativas referenciais
Definio de parmetros
de comparao

Instrumentalizao

Planejamento de Tempo
da Pesquisa da Coleta de
Dados

Anlise de Dados

Figura 8.

Estrutura do desenvolvimento da pesquisa

O quinto captulo, nominado Discusso de Resultados, traz as discusses

64

sobre a pesquisa e as relaes do que foi encontrado em campo com a


fundamentao terica, cujo resultado um sistema de Integrao do
conhecimento para organizaes colaborativas que visam gesto
baseada nos conhecimentos, habilidades e atitudes do design thinker.
Por fim, o sexto e ltimo captulo trata da concluso da tese, momento
em que so confrontados os resultados obtidos na pesquisa com os
objetivos e pressupostos estabelecidos no primeiro captulo.
Aps os seis captulos so apresentadas as referncias citadas e os
apndices. Os apndices trazem o Modelo Organizacional de Autogesto
(FORNASIER, 2005); os formulrios e questionrios utilizados na
pesquisa e os termos de consentimento esclarecido dos participantes.

65

2 FUNDAMENTAO TERICA
Neste captulo ser realizada a pesquisa de dados secundrios a qual ir
realizar os fundamentos tericos necessrios para subsidiar os estudos
referidos nos objetivos traados, ser iniciado pelos fundamentos
tericos do aprendizado e do conhecimento, demonstrando sua
interdependncia.

2.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E A NOVA GESTO DO


CONHECIMENTO
Com base em Popper (1975), Polanyi (1964), Nonaka e Takeuchi
(1997), Firestone e McEnroy (2003) prope-se uma diferenciao entre
os conhecimentos subjetivos, tcitos, culturais, objetivos e explcitos que
nortearo a pesquisa da tese nas organizaes colaborativas referenciais.
Revisa-se, tambm, a relao das teorias de aprendizagem, com as
habilidades humanas necessrias para efetivao da Aprendizagem
Organizacional, as quais podem ajudar a determinar as habilidades dos
repositrios de conhecimento, com intuito de viabilizar a Integrao do
Conhecimento e gerar o Conhecimento Organizacional Distribudo. Esta
relao demonstra o ciclo de vida do conhecimento da Nova Gesto do
Conhecimento (McENROY, 2003) e sua relao com a Aprendizagem
Organizacional. O ciclo de vida do conhecimento, como apoio para o
reconhecimento dos repositrios de conhecimento das organizaes
colaborativas referenciais, refora a importncia da integrao do
conhecimento.
2.1.1Relao da aprendizagem com o conhecimento
Se aprender tomar conhecimento de alguma coisa j sabida, j
conhecida de outros (DUTRA, 2000, p.36), parte-se do princpio que o
conhecimento alimenta a aprendizagem e, consequentemente, a
aprendizagem retroalimenta o conhecimento.
s vezes os termos: dados, informao e conhecimento so utilizados
como sinnimos, porm existem distines entre eles. Dados so
formados por conceitos, fatos, instrues e coisas que no esto
organizados, e que, portanto, no tm carter informativo. Normalmente
organizaes armazenam dados em algum tipo de sistema tecnolgico,
ou no. Os dados descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; no
fornecem julgamento nem interpretao, nem qualquer base sustentvel
para a tomada de ao. So somente matrias-primas essenciais para a
criao da informao (DAVENPORT, 1998).

66

A informao criada a partir dos dados organizados, analisados e


inseridos em um contexto predefinido (FIALHO, 2001). Ela uma
mensagem, portanto, possui um emitente e um receptor, tem por
finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo, que exercer
algum impacto sobre seu julgamento e comportamento (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998). Diferentemente do dado, a informao tem relevncia
e propsito, sendo um fluxo de mensagens. O conhecimento criado por
este prprio fluxo de informao, baseado nas crenas e compromissos
de seu detentor (NONAKA e TAKEUCHI, 1997), portanto, relacionado
apenas com a ao humana.
Dutra (2000) cita o conceito introduzido inicialmente por Plato no qual
conhecimento a crena verdadeiramente justificada (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997, p.24), pois so justificadas a partir de
conhecimentos evidentes, portanto verdadeiros. Sendo as crenas um
acmulo de verdades que mostram como o mundo (AYER, s.d.), ou
pelo menos como se justificam estas verdades sobre o mundo ou a
concordncia do contedo do pensamento com o objecto (HESSEN,
1978, p. 147), o fato que esta relao retroalimenta o conhecimento.
Boisot (apud CHOO, 2003) classifica o conhecimento em: codificado
(escrito, sem perda significativa de informao) e no codificado (no
pode ser escrito sem perda significativa de informao). Ele prope uma
tipologia, dividindo em conhecimento de senso comum (que
disseminado, menos codificado, adquirido ao longo da vida);
conhecimento pessoal (difcil de articular e disseminar); o conhecimento
privado (que o grupo ou pessoa desenvolve e codifica por conta prpria)
e o conhecimento pblico (que codificado e divulgado).
Choo (2003), baseado em Boisot, sugere que o conhecimento de senso
comum compartilhado numa organizao e o conhecimento cultural
expresso nas crenas, normas e pressupostos usados para dar valor e
importncia a novos conhecimentos e informaes. Como no senso
comum de Boisot, este conhecimento no codificado, mas divulgado
amplamente ao longo de vnculos e relacionamentos que ligam um
grupo (CHOO, 2003, p.190). No contexto da construo do
conhecimento, o conhecimento cultural desempenha o papel vital de
oferecer um padro de crenas compartilhadas (p.191).
Polanyi (1964) diz que faz parte do conhecimento implcito as
convices mantidas no modelo conceitual, conforme expresso na
linguagem. So as mais profundas convices enraizadas, determinadas
pelo idioma, pelo qual se interpreta as experincias, que por meio destas

67

condies constri-se o sistema articulador. As crenas formalmente


articuladas so sustentadas como verdades, em ltima instncia, porque
so construdas por determinados conjuntos de condies de referncias
da realidade a partir de aceitaes anteriores.
Dessa forma, pode-se concluir que o conhecimento cultural e o implcito
so crenas compartilhadas, portanto, trata-se do mesmo conhecimento,
denominado a partir daqui de conhecimento cultural.
Outras duas espcies de conhecimentos: o conhecimento subjetivo e o
conhecimento objetivo.
Pessoal

Senso comum

Privado

Pblico

No codi ficado - Codi ficado

Explcito
Objetivo
Cultural
Ttico
Subjetivo

No compa rtilhado - Compa rtilhado

Figura 9. Tipos de conhecimento


Fonte: Baseado em Polanyi (1964); Popper (1975); Nonaka e Takeuchi (1997);
Boisot (apud CHOO, 2003); McElroy (2003)

O conhecimento subjetivo, "que se poderia chamar melhor de


conhecimento organstico, pois consiste das disposies de organismos"
(POPPER, 1975, p.78), o conhecimento possudo por algum sujeito
conhecedor, baseado na teoria de Descartes, apesar do fato de que "no
existe conhecimento subjetivo puro ou genuno, ou no adulterado
(POPPER, 1975, p.77). um conhecimento que nasce com o indivduo,
ou seja, trazido geneticamente. Desta anlise admite-se "a existncia de
algum conhecimento em forma de disposies e expectativas. [...] O
crescimento de todo conhecimento consiste na modificao de
conhecimento prvio" (POPPER, 1975, p.75). De acordo com McElroy
(2003, p.8), este conhecimento pode tomar a forma de crenas e
predisposio a crenas embutidas na mente de agentes que podem ser
sujeitos, grupos, equipes, comunidades.
Popper (1975, p.78) define, tambm, o conhecimento objetivo, que
segundo ele "o contedo lgico de nossas teorias, conjecturas,
suposies (e, se preferirmos do contedo lgico do nosso cdigo

68

gentico)". De acordo com McElroy (2003), o conhecimento objetivo


uma forma de expresso lingustica expressa em artefatos18, assim os
artefatos explicitam o conhecimento subjetivo dos agentes e que, aps
esta explicitao, seus conhecimentos subjetivos so alterados.
Nonaka e Takeuchi (1997), na dimenso epistemolgica, trabalham com
a distino de Michael Polanyi (1964) que divide o conhecimento em
dois tipos.
Um o conhecimento explcito que pode ser articulado na linguagem
formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas,
especificaes, manuais e assim por diante. Esse tipo de conhecimento
pode ser ento transmitido, formal e facilmente, entre os indivduos
(1997 p. XIII).

O conhecimento tcito difcil de ser verbalizado ou codificado, pois


distribudo na totalidade da experincia do indivduo. Este conhecimento
normalmente ensinado e compartilhado, tem de ser aprendido a partir
de exemplos. difcil
[...] de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento
mais importante. o conhecimento pessoal incorporado experincia
individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas
pessoais, perspectivas e sistemas de valores19 (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997, p.XIII).

Este pode somente ser compartilhado por meio de formas ricas de


discurso como: analogias, metforas ou modelos, e compartilhamento de
histrias. Apesar do conhecimento tcito ter caracterstica pessoal, as
organizaes podem possuir conhecimento tcito, pois Choo (2003,
p.198) afirma que um grupo pode manter o conhecimento tcito como
uma comunidade que se forma em torno de uma prtica.
Novos conhecimentos so criados pelos sujeitos a partir do
conhecimento subjetivo, utilizado para avaliar as informaes e
conhecimentos a que o sujeito exposto. Desse modo, a informao s
Artefatos inclui todos os fenmenos que algum v, ouve e sente quando encontra um novo
grupo com uma cultura no familiar, inclui os produtos visveis do grupo, como a arquitetura de
seu ambiente fsico; sua linguagem; sua tecnologia e produtos; suas criaes artsticas; seu
estilo incorporado no vesturio, maneiras de comunicar, manifestaes emocionais, mitos e
histrias contadas sobre a organizao; listas explcitas de valores; seus rituais e cerimnia
observveis e assim por diante (SCHEIN, 2009, P. 24).
19
Valores representam convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de
condio de existncia individualmente ou socialmente prefervel a um modo contrrio de
conduta ou existncia, contm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivduo
acredita ser correto, geralmente so estveis e duradouros, muitos deles adquiridos na infncia
(ROBBINS, 2005).
18

69

se torna conhecimento subjetivo, tcito, cultural, objetivo ou explcito,


quando se utiliza a reflexo, ou o pensamento que a forma analtica de
extrair sentido das informaes (DE BONO, 1994, p.25), ou tomar
decises em ambientes complexos (DEL NERO, 1997, p. 162), pois o
organismo que pensa o mesmo que condicionado, memoriza palavras
e desenvolve habilidades. O prprio pensamento pode ser considerado
uma habilidade que utiliza a aprendizagem passada e as percepes
presentes (PETERSON, 1975, p.118) numa eterna re-elaborao.
O termo aprendizagem uma expresso cientfica baseada em
observaes de comportamento em situaes repetidas [...] que resultam
de nossas interaes com o ambiente (PETERSON, 1975, p.6) A
aprendizagem terica ou prtica um conjunto de processos integrados
de investigao (DUTRA, 2000, p. 118), portanto requer ao e,
consequentemente interfere no objeto e o modifica. O conhecimento
como investigao um processo de criao e recriao dos objetos
(DUTRA, 2000, p. 111) diferentemente da construo do conhecimento.
Um indivduo aprende por meio de um processo que inclui o
conhecimento investigado, associando-o ao saber como fazer algo, e ao
saber que este algo feito desta ou daquela maneira, ou seja, da teoria e
da prtica, numa ao sistmica.
As habilidades esto associadas ao saber-fazer, ou seja, uma ao
fsica ou mental que indica a capacidade nata ou adquirida do sujeito
para desempenhar as diferentes tarefas de uma funo. As habilidades
fsicas so importantes para realizao de tarefas mais padronizadas e
no-especializadas. As habilidades mentais ou intelectuais, relacionadas
ao pensar, raciocinar e resolver problemas, elas tm papel importante nas
tarefas complexas, que demandam o processo de informao
(ROBBINS, 2005).
A aprendizagem uma ao educativa, que desenvolve nos sujeitos
habilidades que os tornam capazes de se relacionar com o meio em que
vivem (fsico e humano). Utilizam-se, para isso, das reas sensoriais,
motoras e integradoras, que recebem do prprio organismo e do mundo
externo mensagens ou estmulos, transmitem a todo o organismo os
impulsos necessrios para decodific-las, isto , interpretando-as,
arquivando-as ou produzindo respostas, se solicitadas, podem ser dadas
na forma de movimentos, de sensaes agradveis ou desagradveis ou,
apenas, de constatao. As reas sensoriais, motoras e integradoras esto
localizadas no Sistema Nervoso Central que formado pelo eixo
cerebroespinhal, de onde partem os estmulos e nos quais chegam s

70

sensaes; e uma parte nervosa perifrica, formada pelos nervos, os


quais servem para transmitir a corrente nervosa; este sistema funciona
por meio de mecanismos eltricos e qumicos, conjugados com
eletroqumicos (PETERSON, 1975; MELLO, 2003; FLAVELL,
MILLER e MILLER, 1999; HUFFMAN, VERNOY, VERNOY, 2003;
VYGOTSKI, 1999; LAVE e WENGER, 2002).
As informaes so processadas nas clulas cerebrais, constitudas de
bilhes de neurnios que se ligam a outros neurnios atravs de sinais
eltricos, denominados de sinapses. Os sinais eltricos necessitam de
substncias qumicas para carregar as informaes, denominados de
neurotransmissores, para que estas cheguem ao outro neurnio ativando
o mensageiro, que abre a porta para que ocorra a troca de carga, e esta
ativa novos receptores do neurnio (MULLER, 2010).
A capacidade de armazenar informaes e filtr-las especifica em cada
indivduo, que realizada por meio da construo de redes neurais a
partir de suas experincias de vida. (MILLER e MILLER, 1999;
HUFFMAN, VERNOY, VERNOY, 2003). Quando se adquiri
informao e tem-se a necessidade de ret-las, ocorre a reduo da
informao percebida e a elaborao dos modelos mentais que ficaro na
memria. Memria uma espcie de arquivo dinmico do crebro
(MENDES, 2005), na qual so guardados fatos, aes, informaes,
conhecimentos, experincias e contexto ambiental. Esta memria ser
acionada quando for preciso recuperar os dados, entretanto, esta
recuperao depende da forma como o indivduo as codificou, do lugar
aonde foram retidas e como foram realizadas as conexes, que podem
dificultar ou facilitar o resgate.
Os psiclogos e neurologistas distinguem memria declarativa (ou
memria semntica), de memria no-declarativa (ou memria
procedural). Simplificadamente, a memria declarativa armazena o saber
que algo se deu, e a memria no-declarativa, o saber como isto se deu.
A memria declarativa armazena informaes como fatos, conceitos e
associaes (CHOO, 2003, p.195), adquirida pela transmisso escrita,
visual e sonora, de fatos vivenciados e levados ao nosso conhecimento
atravs dos sentidos, definida como a capacidade de verbalizar um fato
e classifica-se em:

Memria imediata. a memria que dura de fraes a poucos


segundos. Estes fatos so, aps um tempo, completamente esquecidos, no
deixando "traos", pois so aes que realizamos inconscientemente.

Memria de curto prazo. a memria com durao de algumas

71

horas. Neste caso existe a formao de traos de memria, o perodo para a


formao destes traos chama-se de perodo de consolidao. Lvi (2006) a
denomina tambm como memria de trabalho, e relata que a melhor
estratgia cognitiva para este fim a repetio da informao. A
conscincia o sistema de fixao de uma parte deste tipo de memria
(LVI, 2006, p.170)

Memria de longo prazo. a memria com durao de meses a anos.


Lvi (2006, p.78) diz que ela armazenada em uma nica e imensa rede
associativa, seus elementos diferem no contedo informacional e na
fora e nmero das associaes que os conectam. Nela est inscrita a
viso de mundo, ou o modelo de realidade.

A memria no declarativa ou procedural definida como a capacidade


de reter e processar informaes que no podem ser verbalizadas, como
tocar um instrumento ou andar de bicicleta. A melhor estratgia
cognitiva para reteno da informao na memria de longo prazo a
realizao da informao que resultou de um esforo ativo de
interpretao, ou por meio de pesquisa individual, ou envolvimento
emocional, portanto, Quanto mais estivermos pessoalmente envolvidos
com uma informao, mais fcil ser lembr-la (LVY, 2006, p.81).
Cohen e Bacdayan (1994) sugerem que o conhecimento tcito est
armazenado mais na memria procedural que na declarativa, porque a
primeira tem relao com as noes de competncias individuais e
hbitos, que nos possibilita desenvolver habilidades e aprender a fazer;
a memria de como as coisas so feitas automtica e inarticuladamente,
que envolve a atividade cognitiva e motora (CHOO, 2003; COHEN,
BACDAYAN, 1994). Contudo estes tipos de memria no so entidades
totalmente separadas, mas mutuamente complementares, elas interagem
e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos.
De acordo com Lvi (2006, p.40) a memria humana estruturada de
tal forma que ns compreendemos e retemos bem melhor tudo aquilo
que esteja organizado de acordo com relaes espaciais, ou seja, no
linear. Portanto, o conhecimento no existe se no existe memria,
devidamente arquivadas ou representadas, nos frames, ou modelos
mentais que so reprodues criadas pelos indivduos para representar
estados fsicos e coisas abstratas (MOREIRA, 1997), ou seja, uma
representao parecida com a real, definida pelo indivduo, nunca a real.
O ciclo que propicia a absoro da informao, sua manipulao em
sentenas lgicas fazendo dedues, indues e abdues, como tambm
o crescimento e formao de novas conexes sinpticas, necessrio
para ocorrer a aprendizagem (DEL NERO, 1997; HUFFMAN,

72

VERNOY, VERNOY, 2003). Porm, no se entende a aprendizagem


apenas como apreenso de informaes, mas principalmente como
desenvolvimento mental causado pela modificao do comportamento
do indivduo perante os outros e o ambiente, (PETERSON, 1975;
MELLO, 2003; FLAVELL, MILLER e MILLER, 1999; HUFFMAN,
VERNOY, VERNOY, 2003). Como os comportamentos, o ambiente e
os indivduos so diferentes, entende-se que no h uma nica maneira
de aprender e, portanto, foram formuladas vrias teorias de
aprendizagem, que utilizam de diferentes habilidades20 e atitudes21
humanas para promover a aprendizagem.
A maioria dessas teorias trata o assunto no mbito escolar e poucas se
referem s comunidades de prtica, interesse deste trabalho, no entanto
elas so teis na relao que propem do conhecimento com a
aprendizagem e demonstram quais as habilidades humanas necessrias
para determinado tipo de aprendizagem.
2.1.2 Relao do conhecimento e da aprendizagem com as Teorias de
Aprendizagem
As diferenas entre as teorias ocorrem no mbito da habilidade de
compreenso dos sujeitos de como ocorre a aprendizagem. em razo
dessa diferena que o objeto de estudo de teoria para teoria se modifica.
Uma estuda o comportamento, outra estuda a mente, outra estuda a
motivao, outra a cognio, mas todas tm em comum o conceito de
que a integrao do contedo aprendido e a consequente construo
mental ordenada so os principais fatores para o processo da
aprendizagem (PIAGET, 1983; BRUNER, 2006; BRUNER, 1976;
VIGOTSKI, 1999; LAVE e WENGER, 1991 e 2002; GIBSON, 1972;
AUSUBEL, 1982).
Portanto, o foco das teorias da aprendizagem depende da abordagem das
crenas compartilhadas do estudo do comportamento. Dessa forma os
pesquisadores agruparam-se em escolas de Psicologia que possuem
diferentes abordagens, muitas delas nasceram e cresceram

20

Habilidade a capacidade dos sujeitos de busacar e fazer uso, de modo produtivo, de


conhecimentos adquiridos a fim de utiliz-los numa determinada ao com o proposito de
atingir um objetivo definido (BRANDO e GUIMARAES, 2001).
21
A atitude possui trs componentes: cognitiva que se refere a uma opinio ou crena; afetiva
relaciona-se aos sentimentos e s emoes; e comportamental que se refere inteno de se
comportat de uma determinada maneira com relao a alguma coisa ou algum (ROBBINS,
2005).

73

paralelamente, s vezes uma complementa a outra22, como o caso da


Psicologia da Gestalt em relao Abordagem Ecltica da Psicologia.
A Psicologia da Gestalt pesquisa a percepo, que interpreta a
informao por meio dos sentidos baseados na assimilao e na
organizao mental de padres e configuraes inteiras, extrados do
contexto e no das partes componentes. Esta abordagem, criada no
comeo do sculo XX, influencia a criao da Abordagem Ecltica da
Psicologia no final do sculo XX, que admite que nenhuma das
abordagens est completa, pois analisam apenas partes e no o todo.
Dessa forma, hoje a Psicologia utiliza todas as abordagens aplicando-as
s situaes especficas (HUFFMAN; VERNOY e VERNOY, 2003). As
duas abordagens citadas no formulam teoria de aprendizagem, tanto
quanto a Psicologia Cultural.
A Psicologia Cultural tem como objetivo estudar qual a influncia da
cultura e da prtica tica nos comportamentos universais para todas as
culturas e, conhecer quais so os comportamentos especficos de alguma
cultura. Tem como representante John Berry, que, no entanto, no
prope nenhuma teoria de aprendizagem, pois supe que a cultura
transmitida de pai para filho, por meio da interao social, atravs da
linguagem (HUFFMAN; VERNOY e VERNOY, 2003).
As teorias de aprendizagem apresentadas no quadro 1 a seguir fazem
parte das abordagens humanista, cognitivista e comportamentalista,
porque estas tentam explicar como o indivduo aprende, ou seja, procura
entender o processo de aprendizagem como o ato de internalizar
conhecimento, aspecto importante neste trabalho. A abordagem
humanista enfatiza as habilidades da natureza humana, o livre arbtrio e
retoma as propostas da Psicologia da Gestalt alem, em especial a as
habilidades sistmicas do ser humano e seu envolvimento ambiental, no
entanto ela incide na experincia subjetiva individual da realidade
(HUFFMAN; VERNOY e VERNOY, 2003; BOAINAIN JR).
Estas trs abordagens necessitam de sujeitos com habilidades
especficas: a primeira est condicionada habilidade de relacionamento
entre o agente facilitador de aprendizagem e o aluno, a segunda, de
comunicao entre as mesmas partes e a terceira, da habilidade de
conexes de conhecimento.
A partir das teorias de Rogers e de Knowles, Cross formula as
22

Este trabalho relata apenas algumas abordagens e algumas teorias, aquelas que tm ligao
com o pblico-alvo em questo.

74

Caractersticas dos Adultos como Aprendizes (CAA) com duas variveis


que delimitam ou facilitam a aprendizagem, sendo a primeira as
caractersticas pessoais dos indivduos aprendizes, as quais so: a idade
(em relao deteriorao das habilidades sensorial-motoras, em
contrapartida ocorre a melhora das habilidades de inteligncia); as fases
da vida e os estgios de desenvolvimento (econmicos, emocionais,
profissionais). A segunda varivel seria dividida em duas caractersticas
situacionais. A primeira caracterstica verifica se a aprendizagem ocorre
em tempo parcial, ou em tempo integral, podendo afetar a administrao
da aprendizagem; a segunda verifica-se se a aprendizagem voluntria
ou compulsria, a qual pode afetar a autodireo e centralizao do
problema de aprendizagem (KEARSLEY).
Quadro 1. Teorias de aprendizagem baseadas na abordagem humanista
Teorias deaprendizagem

Foco da aprendizagem

Teoria Experiencial de Carls


Rogers 1964
Utiliza o conhecimento subjetivo,
ttico cultural, objetivo e explcito.

No aluno, visando as habilidades


interacionais s relaes
interpessoais e intergrupais.

Teoria da andragogia de
Malcow Knowles.
Utiliza o conhecimento ttico,
cultural e objetivo.

Na forma de aprendizagem para


adultos, com habilidades
comunicativas. Usada em
treinamentos organizacionais.

Caractersticas dos adultos como


aprendizes (CAA) de K. P.Cross1981
Utiliza o conhecimento ttico,
objetivo, cultural, subjetivo e
explcito.

Na otimizao das habilidades de


conexes de conhecimentos
pertinentes ao cotidiano do
indivduo adulto.

Caractersticas
Prope a sensibilizao, a
afetividade e a motivao como
fatores atuantes na contruo
do conhecimento, o educador
o facilitador da aprendizagem,
o aluno centro do processo e
corresponsvel pelos resultados
de aprendizagem. As descobertas
e o conhecimento devem ter
significao pessoal, provocar
uma modificao, seja no
comportamento do indivduo, na
orientao futura que escolhe ou
nas suas atitudes e personali dade. Focaliza mais o processo
para a resoluo do problema e
menos o contedo que est sendo
ensinado. Os facilitadores devem
deixar clara a necessidade da
aprendizagem, permitindo a
descoberta e associando-a
praticamente ao interesse
imediato dos aprendizes.
Integra as estruturas tericas da
teoria andragogia e da
aprendizagem experimencial. A
aprendizagem deve: Adaptar se
as habilidades limitadas pela
idade, valorizar as habilidades
advindas da experincia dos
participantes, promover desafios e
a participao na elaborao na
elaborao do programa.

Fonte: Baseado em ROGERS, 1971; HUFFMAN; VERNOY e VERNOY,


2003; CARLSON, 1989; KEARSLEY.

Os estgios de desenvolvimento econmicos, emocionais, profissionais


dos indivduos aprendizes precedem da proposio da Abordagem da
Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, que para Huffman;
Vernoy e Vernoy (2003) esta abordagem deve estar includa na
Abordagem Humanista, mesmo no sendo uma Teoria de
Aprendizagem, mas como uma condio para que ocorra a
aprendizagem, pois acreditam que a viso dos sujeitos naturalmente
orientada para a superao das necessidades, e esta abordagem trata das
necessidades humanas que so em ordem decrescente: as fisiolgicas,

75

em seguida a segurana, depois o pertencimento, a estima ou o amor e


por ltimo a auto-realizao, entendida como energia inata individual
para desenvolver os talentos e capacidades. Considera a superao das
etapas como um processo ininterrupto. Na autorrealizao situa-se a
aprendizagem, ou seja, o indivduo pode estar incapacitado para a
aprendizagem, se as necessidades anteriores no esto sendo atendidas.
J a proposta de Skinner denominada de Comportamentalismo Radical
tem como foco de anlise a interao do sujeito com o mundo,
considerando-se que suas aprendizagens, sejam elas socialmente
adequadas ou no, ocorreram por conta da sua histria de vida e das
consequncias de cada ao pblica ou privada. Nesse aspecto, a
aprendizagem definida como uma mudana relativamente permanente
no comportamento ou no potencial comportamental como resultado da
prtica ou da experincia (HUFFMAN; VERNOY e VERNOY, 2003,
p. 197).
A Teoria do Condicionamento Operante, no quadro 2, envolve a
aprendizagem de uma resposta voluntria ao estmulo mediante
conseqncias de respostas anteriores, refere-se ao comportamento
voluntrio ou aprendido, principalmente quando o reforo for positivo
(ROBBINS, 2005). No entanto, a Teoria do Condicionamento Clssico,
desenvolvida por Watson e Pavlov, envolve a aprendizagem de
respostas reflexas e involuntrias a um estmulo que normalmente no
causa aquela resposta (HUFFMAN, VERNOY e VERNOY, 2003, p.
199), utilizado para aprender uma resposta condicionada, ou passiva, por
meio de associaes (ROBBINS, 2005).
Quadro 2. Teorias de aprendizagem baseadas na abordagem comportamentalista.
Teorias deaprendizagem

Teoria do Condicionamento Operante


de Burrhus Frederick Skinner
utiliza o conhecimento explcito.

Teoria Instrucional de Robert Gagne


utiliza o conhecimento objetivo e
explcito.

Foco daaprendizagem
Nas consequncias do
comportamento, pois so elas
que aumentam ou diminuem a
probabilidade de ocorrncias
futuras desse mesmo comporta mento.

Nas habilidades intelectuais e nas


condies que favorecem a
aprendizagem de uma
capacidade especfica.

Caractersticas
A aprendizagem definida como
uma mudana na probabilidade de
resposta, provocada por
condicionamento operante,
processo pelo qual uma resposta
(ou operante) torna-se mais
provvel ou mais frequente,
porque o operante fortalecido
reforado.

Definidas quais as habilidades


intelectuais que devem ser
aprendidas cria-se uma seqncia
de instrues para a aprendiza gem por meio de categorias e
eventos descritos hierarquica mente.

Fonte: Baseado em KEARSLEY (a), HUFFMAN, VERNOY e


VERNOY, 2003
Skinner e James G. Holland desenvolveram as tcnicas das mquinas de

76

ensinar e ensino programado intitulado A anlise do comportamento


(HOLLAND e SKINNER, 1972), no qual o aprendiz segue uma
listagem de frases que deve completar para aprender a predio explcita
e o controle do comportamento, numa ao bastante mecnica; o
aprendiz s tem livre arbtrio na velocidade com que realiza as respostas.
De acordo com Kearsley (a), o mesmo ocorre com a Teoria Instrucional
delimitada pelas categorias e eventos de aprendizagem. As categorias de
aprendizagem so: informao verbal; habilidades intelectuais
(reconhecimento de estmulo, gerao de resposta, seguindo
procedimentos, uso da terminologia correta, discriminaes, formao
de conceito, aplicao de regras e resoluo de problemas); estratgias
cognitivas (praticar o desenvolvimento de novas solues para os
problemas); habilidades motoras e atitudes (o indivduo se expe a um
modelo verossmil de papel, ou a argumentos persuasivos).
Os eventos de aprendizagem so: obter ateno (que gera recepo no
aprendiz); informar o objetivo para os aprendizes (gera expectativa);
estimular a lembrana da aprendizagem anterior (gera recuperao);
apresentar o estmulo (gera percepo seletiva); fornecer orientao de
aprendizagem (gera a criao de um cdigo semntico); obter
desempenho (gera resposta); fornecer feedback (gera reforo); avaliar o
desempenho (gera recuperao); aumentar a reteno e a transferncia
(gera generalizao do contedo transmitido). As categorias e os
eventos, delineados por Gagne, demonstram claramente o objeto de
estudo das Teorias Comportamentalistas, que todo comportamento
analisado como resposta a um estmulo dado, utilizando e aperfeioando
diferentes habilidades (HUFFMAN, VERNOY e VERNOY, 2003).
A abordagem cognitiva interessa-se pela aquisio, decodificao,
armazenamento das informaes do ambiente, por meio de processos
mentais (como percepo, memria, formao de imagens mentais,
formao de conceitos, resoluo de problema, tomadas de deciso e
linguagem), recuperao das informaes arquivadas e uso do
conhecimento. Focalizam a aprendizagem como uma ao maior do que
respostas a estmulos observveis; para isto estudam os processos de
pensamento implcitos ou culturais nos comportamentos observveis ou
os processos cognitivos (HUFFMAN, VERNOY e VERNOY, 2003).

77

Quadro 3. Teorias de aprendizagem de Piaget e Vygotski


Teorias deaprendizagem

Epistemologia Gentica de Jean


Piaget- 1955.
Utiliza o conhecimento tcito,
objetivo, cultural, subjetivo e explcito.

Teoria Socio-cultural de Lev Vygotski


1960.
Utiliza o conhecimento subjetivo,
tcito, cultural e objetivo

Foco daaprendizagem

No estudo da natureza biolgica e


evoluo do conhecimento. Na
estrutura gentica cognitiva do
indivduo. Nas habilidades
sensoriais e motoras.

Na inter-relao das habilidades


de pensar e do falar relacionadas
s habilidades de interao
social. Nas funes mentais:
ateno, sensao, percepo e
memria.

Caractersticas
Os estmulos do meio externo so
assimilados pelo sujeito, apenas
quando estiver preparado para
receb-lo (estrutura hereditria inata, ou conhecimento anterior adquirido). Se estive r, acomoda-ase nova situao construindo
novas estruturas mentais ou
reordenando-as, possibilitando o
desenvolvimento fsico e
cognitivo, numa construo
autorreguladora denominada de
regulao. A aprendizagem ocorre
aps a consolidao das
estruturas cognitivas em resposta
s influncias ambientais.

As atividades cognitivas bsicas


do sujeito no so determinadas
por fatores congnitos, mas
resultados das atividades
praticadas de acordo com os
hbitos sociais e culturais em que
o indivduo se desenvolve. A
aprendizagem considerada
como parte de atividades coletivas
(dilogo entre o exterior e o
interior do individuo, ao formular
aes mentais), que precedem a
aquisio individual.

Fonte: Baseado em PIAGET, 1983; FLAVELL, MILLER e MILLER, 1999;


HUFFMAN, VERNOY e VERNOY, 2003.

Para Piaget (1983) a hiptese fundamental da aprendizagem est baseada


na epistemologia gentica; no paralelismo entre os progressos realizados
nas habilidades de organizao lgica e racional de conhecimento do
sujeito e nos processos psicolgicos formativos correspondentes. Em
contrapartida, Vygotski (HEDEGAARD, 2002) coloca o ensino
aprendizagem na perspectiva das habilidades das relaes sociais, j que
o outro que fornece os significados que permitem pensar o mundo.
Vygotski trata o desenvolvimento como um processo em que est
presente a maturao do organismo, o contato com a cultura produzida e
as relaes sociais que permitem a aprendizagem. A partir dessas
premissas construiu o conceito de Zona de Desenvolvimento Proximal
(ZDP), que a distncia entre o nvel de Desenvolvimento Real,
determinado por meio da soluo independente de problemas, e o nvel
de Desenvolvimento Potencial, determinado pela soluo de problemas
sob a orientao de um adulto ou dos colegas, intensificando assim a
importncia da linguagem (HEDEGAARD, 2002; SIMPLY
PSYCHOLOGY).
Edward Tolman percebeu que a aprendizagem pode ocorrer tambm na
ausncia de qualquer recompensa e permanece no indivduo mesmo sem
precisar us-la em sequncia, denomina-a de aprendizagem latente, pois
pode ser resgatada quando for necessrio. Esta aprendizagem no
entendida por leigos como aprendizagem, porque ela acontece de forma

78

implcita ou cultural, diferentemente da aprendizagem com suporte, na


qual o professor refora seletivamente o contedo por meio das Teorias
de Condicionamento Operante de Skinner, j descrita, e pela
aprendizagem por observao proposta pela Teoria Cognitiva Social de
Albert Bandura, apresentada no quadro 4 (HUFFMAN, VERNOY e
VERNOY, 2003).
Se a aprendizagem pode ser definida como uma mudana relativamente
permanente no comportamento ou no potencial comportamental como
resultado da prtica ou da experincia (HUFFMAN, VERNOY e
VERNOY, 2003, p.197) podendo resultar do desempenho
comportamental ativo ou passivo do indivduo, significa que os sujeitos
aprendem por uma variedade de mtodos utilizados simultaniamente, ou
no. Quando se fala em aprendizagem, nenhuma teoria mais correta
que a outra; cada uma tem sua importncia em determinadas situaes,
no entanto o que interessa neste trabalho so as habilidades necessrias
para aquisio da aprendizagem individual, aferidas pelo desempenho do
sujeito perante a organizao na qual est inserido e a considerao de
todos os conhecimentos envolvidos no processo de aprendizagem. As
organizaes tm necessidades de sujeitos que assumam
responsabilidades por seu comportamento, que desenvolvam e
compartilhem informaes e faam bom uso do empowerment23 na
resoluo de problemas.

23

descentralizao de poderes da organizao

79

Quadro 4. Teorias de aprendizagem baseadas na abordagem cognitivista.


Teorias deaprendizagem

Teoria Cognitiva Social de Albert


Bandura 1977 sucessor de
Vygotski.
Utiliza o conhecimento tcito,
objetivo, cultural, subjetivo.

Foco daaprendizagem

Na interao recproca
continuada, entre as habilidades
cognitivas, comportamentais, e
das influncias ambientais.

Teoria da Aprendizagem Significativa


de David Paul Ausubel- 1963.
Utiliza o conhecimento objetivo,
cultural, subjetivo, tcito e explcito.

Em como os indivduos aprendem


por meio de apresentaes
verbais/ textuais em salas de aula
convencionais, necessitam de
habilidades de concentrao e
percepo.

Teoria da Instruo de Jerome Bruner1961.


Utiliza o conhecimento objetivo,
cultural, subjetivo e tcito.

Na habilidade de construo de
modelos mentais e esquemas
(estrutura cognitiva).

Teoria do Aprendizado Situado de


Jean Lave-1991
Utiliza o conhecimento tcito, objetivo,
cultural, subjetivo e explcito.

Nas habilidades contextual e


cultural colaboradora (interao
social) e na construo social do
conhecimento, numa relao
direta com a construo de
identidades.

Caractersticas
O comportamento humano
aprendido observando-se outras
formas de comportamento, que
servir de guia para uma futura
ao.
O processo de aprendizagem
observacional inclui ateno,
reteno, reproduo, motivao
e admite a importncia do
comportamento vicrio.
O processo de associao de
informaes inter-relacionadas
utiliza estruturas especficas, nas
quais a nova informao pode se
integrar ao crebro humano
ocorrendo o processo de
ampliao da estrutura cognitiva.
Esse processo subordinado ao
mtodo de ensino e a capacidade
de assimilao do indivduo. A
aprendizagem deve estar
associada ao interesse do sujeito,
que reorganiza as estruturas
cognitivas; quando realizada em
contextos formais considerada
aprendizagem receptiva; os
problemas do quotidiano so
solucionados atravs da
aprendizagem por descoberta.

O sujeito (aprendiz) constri


novas ideias a partir de
conhecimentos passados e atuais,
por meio de categorizao, que
so processos de selecionar
informaes, gerar e simplificar
proposies, tomar deciso,
construir e verificar as hipteses.

A interao social torna o


indivduo envolvido na
"comunidadade de prtica" e
incorpora convices e
comportamentos. Enfatiza a
conexo da transformao
sociocultural com a mudana das
relaes entre novatos e
veteranos no contexto da prtica
compartilhada mutante. A
produo do conhecimento, a
transformao e mudanas nas
identidades e a habilidade
competente na prtica so
apreendidas na atividade
cotidiana.

Fonte: Baseado em BRUNER, 2006; BRUNER, 1976; VIGOTSKI, 1999; LAVE e


WENGER, 1991 e 2002; BANDURA, POLYDORO e AZZI, 2008; AUSUBEL, 1982;
KELLER, 1973.

a partir dos indivduos que ocorre a aprendizagem organizacional


(AO) e a partir dela que se conecta o mundo do indivduo com o da
organizao.
2.1.3 Teorias que influenciaram a AO
Smith (2001) considera que os sujeitos possuem mapas mentais, que
definem como eles agem em determinadas situaes, considera tambm
como os sujeitos mudam os modelos mentais e, consequentemente, suas
aes. Para que a organizao aprenda com as descobertas, invenes e
avaliaes, advindas de agentes de aprendizagem, essas devem estar
embutidas na memria organizacional. Quando isso ocorre modifica a
imagem que os sujeitos tm da organizao, assim os mapas mentais dos
80

sujeitos

so
compartilhados
(mapas
organizacionais);se
o
compartilhamento no ocorre porque apenas o sujeito aprendeu e a
organizao no (figura 10).
A AO um processo de mudana adaptativo influenciado pela
experincia passada, concentrado no desenvolvimento ou na
modificao de rotinas e apoiado pela memria organizacional
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 53).

Indivduo no aprende

Indivduo aprende
mas no dissemina
Indivduo aprende
e dissemina

Organizao no
aprende

Organizao
aprende

Figura 10. RelaodaaprendizagemindividualcomaAO


Fonte: baseado em SMITH, 2001.

Tambm compreendida como uma construo social que transforma o


conhecimento criado em nvel individual em aes concretas
direcionando-o aos objetivos organizacionais (STEIL, 2006, p.11). A
AO foca como criar e fomentar ambientes de processamentos de
conhecimentos em sistemas sociais humanos (MCELROY, 2003), mas
s efetivada quando ocorre a aquisio e assimilao de outros
conhecimentos para aes futuras (FLEURY e OLIVEIRA, 2001,
p.162).
A abordagem descritiva e prescritiva da AO, para a criao de
Organizaes de Aprendizagem, um dos fatores no consensuais na
literatura, mas aponta a distino entre Aprendizagem Organizacional
como abordagem descritiva e organizaes que aprendem como
abordagem prescritiva (STEIL, 2006; LIPSHITZ; FRIEDMAN e
POPPER, 2007). A primeira estudada pelos acadmicos que focam a
aprendizagem organizacional, com objetivo de construir teorias sobre o
fenmeno, descrevendo o processo de aprendizagem organizacional e os
fatores associados a este processo, apoiando-se em investigao
cientfica. A segunda defendida pelos consultores e gestores, que
focam as organizaes que aprendem e objetivam a transformao

81

organizacional, a partir de suas experincias prticas bem sucedidas,


generalizam e prescrevem aes que as organizaes devem fazer para
aprender.
Steil (2003, p.55) cita vrios conceitos de AO, comeando por Argyris e
Shn que afirmam que a aprendizagem organizacional o processo de
detectar e corrigir erros, com Shrisvastava quando afirma que a AO
envolve o processo atravs do qual a base de conhecimento
organizacional desenvolvida e delineada; Fiol e Lyles dizem que a
AO melhora as aes atravs de aumento do conhecimento e da
compreenso; Huber que a amplitude de seu comportamento potencial
alteradapor meio da aprendizagem; Nicoli e Meznar dizem que com a
aprendizagem podem-se conseguir resultados ou processos; DiBella et
al. dizem que o conceito de AO inclui a aquisio, o compartilhamento
e a utilizao do conhecimento.
Pawlowsky (2003) trata dos conceitos tradicionais da AO, cita March e
Olson, Cyter e March que relacionam a aprendizagem experimental, na
cognio e preferncia, nos modelos de mundo, ideias, crenas, e
atitudes, que os membros da organizao possuem. Ou seja, ela est
ligada inteligncia organizacional e aos processos cognitivos, quando
abrem caminho para as bases coletivas do conhecimento
organizacional,o resultado da aprendizagem direta e da aprendizagem
experimental, na interpretao de histrias, paradigmas, quadro de
referncias e cultural, e a partir da aprendizagem vicria.
Essas diferenciaes de conceitos demonstram que no h consenso da
abrangncia da AO. As contribuies das teorias tradicionais para a AO
estabelecida por Pawlowsky (2003), por meio de cinco grupos
produtivos de teorias chaves, divididas em comportamentalistas e
cognitivistas (quadro 5).
Com a diferenciao entre aprendizagem individual, tipo estmuloresposta e a aprendizagem cognitiva intencional, a aproximao da AO
permite ao indivduo aprender consideraes no meramente como
adaptaes s contingncias, mas como aprendizagem por meio de
insight, compreenso e interpretao, lembrando-se que as primeiras
teorias tradicionais focavam a AO na mudana de comportamento.

82

Teorias de aprendizagem

Perspectiva de tomada de deciso e


adaptao organizacional, baseada
em Tolmans (1932) adaptada por
March e Simon (1958)

Foco da aprendizagem
Processo de aprendizagem
enraizado no comportamento
direcionado por meta. A memria
humana vista como repositrio
de gravaes parciais e de
experincias passadas
modificadas e programas para
responder ao estmulo ambiental.
A concepo de estmulo
resposta foi transferida para a AO,
e troca o conceito individual de
memria por procedimentos de
operao padro no nvel
organizacional.

Contribuio para AO

AO assume que a organizao realiza o


mesmo processo de aprendizagem de um
ser humano, exibe comportamento
adaptativo. March e Simon compreendem
que a AO desencadeada por um choque
ou distrbio externo e que estes fazem com
que o sistema tenha necessidade de se
adaptar.

Perspectiva de aprendizagem por


ao baseada em Revans (1950)

A aprendizagem ocorre por meio


da ao, a compreenso de
contedo aprimorada por meio
do processo de reflexo que
segue a ao. A pura
aprendizagem cognitiva pode ser
memorizada, mas no permite a
compreenso. Reflexo sobre as
prprias experincias so
necessrias para a aprendizagem
por ao.

Oferece aprendizagem situacional, flexvel,


significativa para os sujeitos e apoia a
resoluo de problemas.Aprendizagem por
ao exige que a ao seja realizada. Muda
o comportamento, mas no o modelo mental.

Perspectiva cognitiva e de
conhecimento baseada em Levitt e
March (1988)

Toda ao humana deliberada


provm de uma base cognitiva
que refletida em normas,
estratgias, e pressuposto ou
modelo de mundo. Essencial o
carter de aprendizagem
consciente. Membros das
organizaes no so meramente
cestos de estocagem de
experincia racionais passadas,
mas intrpretes da realidade de
acordo com as especificidades
dos seus sistemas cognitivos.

-Estrutural tambm chamada representacionismo, o qual foca as habilidades de


processamento de informao, dependendo
da caracterstica estrutural do sistema
cognitivo
-Epistemolgica corporativa na qual o
processo de interpretao e de construo
cognitiva da realidade considerado como
problema central da aprendizagem.

Quadro 5. Teorias tradicionais comportamentalistas e contribuies para a AO


Fonte: baseado em PAWLOWSKY, 2003.

Somente com Levitt e March, em 1988, observou-se que AO provinha


de uma mudana no modelo mental gerada a partir de um processo
cognitivo. No entanto, as mais recentes teorias perceberam que a
compreenso de contedo aprimorada por meio do processo de
reflexo, que segue a ao, e que a pura aprendizagem cognitiva pode
gerar memorizao, mas no permite a compreenso; somente a reflexo
sobre as prprias experincias relevante para a aprendizagem,
considerada a construo do conhecimento (PAWLOWSKY, 2003).

83

Teorias de aprendizagem

Perspectiva cultural baseada em


Argyris (1990) e comple-mentada por
ele mesmo e outros autores

Teoria Geral dos Sistemas baseada


em Bertalanffy (1951)
Abordagem cognitiva

Foco da aprendizagem

Contribuio para AO

Tem raiz na abordagem


interpretativa do comportamento
humano e construda na noo
que membros da organizao
criam um jogo de significados
intersubjetivos (construo da
realidade) que podem ser
apreciadas por artefatos como
smbolos, metforas, cerimnias e
mitos. Estas so interconectadas
por valores crenas e emoes.

O mecanismo de defesa organizacional


contra a aprendizagem reside no nvel
cultural e emocional da organizao.A
mudana cultural implica em aspectos
afetivos e emocionais da cultura comum.
Sistemas de conhecimento em
organizaes so construes conjuntas
da realidade e a construo geral de
significados com conotaes afetivas.

O princpio desta teoria prope


um meio de ligao entre
diferentes disciplinas.
Esta baseada em uma
quantidade de abordagens que
conceitualizam organizaes
como um sistema aberto, que so
confrontadas com presses
ambientais para as quais devem,
de alguma maneira, adaptar-se.

-Abordagem tradicional de sistemaaambiente, tendo de gerar estruturas para


poder lidar com a complexidade.
-Baseada nos pressupostos dos
processos de auto-organizao, para
aumentar o nvel de desenvolvimento.
3-Sistema dinmico de aproximao reduz
a complexidade do sistema em rede; a
aprendizagem ocorre quando h a
compreenso das relaes complexas do
sistema social e suas dinmicas.

Quadro 6. Teorias tradicionais cognitivistas e contribuies para a AO


Fonte: Baseado em PAWLOWSKY, 2003.

de interesse deste estudo de saber como os sujeitos so motivados a


realizarem mudanas cognitivas, pressupe-se que ocorrem por meio da
aprendizagem, ou seja, que ocorre a reconfigurao do conhecimento
preexistente a partir de um novo conhecimento, pois este possibilita o
aperfeioamento das habilidades e consequentemente ocorre a mudana
de atitude.
Apesar de que no ambiente organizacional a mudana comportamental
s ocorre quando uma construo conjunta da realidade e a construo
geral de significados com conotaes afetivas, pois a produo do
conhecimento inerente ao sujeito. Porm, isso no significa que a
produo do conhecimento esteja disposio de outros, mas que o
sujeito que a produz, no entanto, para que aja aprendizagem necessria
a integrao do conhecimento organizacional.
Entende-se como aprendizagem um processo de mudana cognitiva
e/ou comportamental (STEIL, 2006, p.64) e o processo de
aprendizagem como a transformao de uma dada estrutura cognitiva
por meio da integrao de nova informao (KLIMECKI e
LASSLEBEN apud STEIL, 2006), que origina um novo conhecimento
para a resoluo de problemas. Em complemento entende-se como
cognio a unio entre o fenmeno do conhecimento e o do existir, e o
processo cognitivo, como a relao entre os estmulos recebidos do
ambiente e as respostas geradas (MATURANA e VARELA, 2001).
Portanto, a AO pode auxiliar a elaborao de estratgias de formao
continuada, de troca de experincia, de criao e o compartilhar do

84

conhecimento, habilidades profissionais ou o desenvolvimento de


competncias, para interagir de forma efetiva e, dessa forma, realinhar a
espiral no s do conhecimento, mas da aprendizagem tambm; no
entanto, para que isto possa ocorrer devem-se conhecer os tipos de
aprendizagem que fazem parte da abordagem cognitiva.
2.1.4 Tipos de aprendizagem organizacional
Tsang (1997) diz que a Aprendizagem Organizacional interessa-se por
compreender o processo de aprendizagem, suas habilidades e processos
de construo e utilizao do conhecimento, os quais induzem reflexo
sobre as possibilidades concretas de ocorrer a aprendizagem.
No incio dos estudos da AO assumia-se que as organizaes aprendiam
como os indivduos aprendem, atribuindo uma capacidade humana
(aprendizagem) a uma entidade no-humana, que a organizao; esta
ao denomina-se antropomorfismo (LIPSHITZ; FRIEDMAN;
POPPER, 2007). A pesquisa comportamental na AO resolve o
antropomorfismo ignorando ou tirando das teorias de aprendizagem e
assim definiram AO em termos de resultados (mudanas nos
procedimentos operacionais padres), no entanto, para a pesquisa
comportamentalista o processo de aprendizagem uma caixa preta, ou
seja, algo que no se conhece.
Em contrapartida, os pesquisadores que assumem a abordagem cognitiva
para entenderem a aprendizagem, tentam olhar como acontece o
processo de aprendizagem. Argyris e Shn reconhecem que somente
indivduos podem agir como agentes de aprendizagem24, eles sugerem
que aprendizagem organizacional ocorre quando os sujeitos em nome da
organizao aprendem (LIPSHITZ; FRIEDMAN; POPPER, 2007). Por
esta razo, este trabalho apresenta dois tipos de aprendizagem
organizacional, ambas com abordagem cognitiva, para entender como
acontece o processo de Aprendizagem Organizacional o primeiro de
Crossan; Lane e White (1999) e o segundo apresentado por Friedman;
Lipshitz e Overmeer (2003).
O primeiro tipo de Aprendizagem Organizacional apresentado de
Crossan; Lane e White (1999) consideram que a Aprendizagem
Organizacional pode ser um instrumento de renovao estratgica para a
organizao a partir de dois aspectos: o primeiro denominado de
24

Agentes de aprendizagem so aqueles que coletam a informao sobre uma tarefa ou


problema particular, analisam esta informao, desenham concluses e disseminam o produto
de aprendizagem.

85

feedforwad, reconhece que toda AO depende da aprendizagem


individual. Este analisa a transferncia de aprendizagem individual para
a grupal, depois institucionalizada na organizao em forma de sistemas,
estruturas, estratgias e procedimentos.
FEEDFORWARD
Analisa a transferncia
de aprendizagem
Individual

Grupal
Organizacional
Sistemas
Estruturas
Estratgias

FEEDBACK
Relaciona o que tem sido
aprendido com o impacto da
aprendizagem

Individual
Grupal
Organizacional
Sistemas
Estruturas
Estratgias

Figura 11. Dois aspectos da renovao estratgica de AO


Fonte: Baseado em CROSSAN; LANE; WHITE, 1999

O segundo, denominado de feedback, relaciona o que tem sido aprendido


e com os impactos dessa aprendizagem nos indivduos e grupos.
Portanto, os autores admitem que a aprendizagem ocorra nos trs nveis
a partir do indivduo, do grupo para a organizao e vice-versa,
conforme figura anterior.
Os nveis nos quais a aprendizagem se processa esto ligados por
processos sociais e processos psicolgicos denominados de intuio,
interpretao, integrao e institucionalizao. O reconhecimento prconsciente de um padro ou possibilidades inerentes ao indivduo a
intuio. A interpretao realizada por meio de palavras e/ou aes, de
um insight ou idia de um indivduo para os outros. A integrao o
processo de desenvolver tanto vises compartilhadas entre indivduos,
quanto desenvolver uma ao coordenada, por meio de ajustes mtuos.
A institucionalizao o processo que garante que as aes rotinizadas
ocorram, sendo parte do conhecimento fixado pelos indivduos e grupos
dentro da organizao por meio de sistemas, estruturas, procedimentos, e
estratgias (CROSSAN; LANE e WHITE, 1999).
Relacionando os conceitos acima citados, os dois primeiros a intuio e
a interpretao referem-se fase de produo do conhecimento do
modelo de ciclo de vida do conhecimento de Firestone e McElroy (2003)
e os dois ltimos is, ou seja, integrao e institucionalizao
correspondem fase de integrao do conhecimento destes mesmos

86

autores. Fica evidente que a AO s ocorre com o completo ciclo de vida


do conhecimento. Esta relao est apresentada na figura 12, a seguir.
Atravs de processos de feedforward, novas idias e aes fluem do
nvel individual para o grupal e para o organizacional. Ao mesmo tempo,
o que j foi aprendido volta do nvel organizacional para os nveis
individual e grupal, afetando a maneira como as pessoas agem e pensam.
PRODUO DO CONHECIMENTO
Processos psicolgicos

Desafios
instituicionalizao pode expulsar a intuio

Intuio

Interpretao

Pr-Consciente

Idias

Instituio

Integrao

No rotinizada

Ao coordenada

Desafios
Substituir mapas
cognitivos por
grupais

INTEGRAO DE CONHECIMENTO
Processos sociais

Figura 12. Relao da aprendizagem com os processos sociais e psicolgicos - Modelo dos 4is.
Fonte: Baseado em CROSSAN; LANE; WHITE, 1999; FIRESTONE;
McELROY, 2003.

Para que o aprendizado se mova da interpretao para a integrao


(feedforward), necessrio substituir a aprendizagem individual pela
aprendizagem entre indivduos e grupos. Crossan; Lane e White (1999)
sugerem integrar os mapas cognitivos construdos pelos sujeitos de
maneira que seja desenvolvida uma compreenso comum entre os
membros do grupo. No entanto, sabe-se que muitos aspectos dos mapas
cognitivos so tcitos, comunic-los necessita de um processo de trazlos tona, articular suas idias e conceitos, e mesmo se isto fosse
possvel no significa necessariamente que haver um entendimento
comum, pois depende de processos psicolgicos do sujeito.
A segunda interao problemtica entre a institucionalizao e a
intuio (feedback). A institucionalizao pode expulsar a intuio
(figura 12). A intuio em organizaes estabelecidas com um alto grau
de institucionalizao requer destruio criativa (SCHUMPETER
apud CROSSAN; LANE e WHITE, 1999), ou, deixando de lado, a
ordem institucional na representao de variaes que permitam que os
discernimentos intuitivos e as aes que apaream sejam perseguidos.
O segundo tipo de AO apresentado o de Friedman; Lipshitz e
Overmeer (2003) definem-a como sendo um processo de
questionamento, por meio dos quais os membros de uma organizao
87

desenvolvem valores de conhecimentos compartilhados, baseados na


aprendizagem vicria. Esta definio baseada em Argyris e Schn
(1978), os quais introduziram trs ciclos de aprendizagem
organizacional o single-loop learning,o double-loop learning e o
deutero-learning (figura 13).
O conceito de single-loop learning25 baseia-se nas aes para realizar
um objetivo, quando detectados ou verificados os erros nas normas
existentes na organizao, feita uma comparao com as normas
existentes e as necessrias para realizar a ao; os erros no so alterados
definitivamente, apenas so adaptados para realizar a ao. Portanto,
utiliza apenas o conhecimento explcito, a aprendizagem no ocorre na
organizao, mas pode ocorrer no sujeito (ARGYRIS, 2006, SMITH,
2001; McELROY, 2003).
No double-loop learning (figura 13) a organizao detecta ou verifica os
erros, compara as informaes necessrias para corrigir os erros das
normas em funcionamento, questiona, revisa e modifica as normas e
valores, para melhor cumprir os objetivos, portanto ocorre uma
interpretao compartilhada. Aps realiza a mudana para cumprir a
ao apropriada, utiliza o conhecimento cultural e objetivo,
desencadeando a aprendizagem por meio da mudana dos modelos
mentais dos indivduos e da organizao.
O terceiro ciclo de aprendizagem denominado de deutero-learning
(figura13) o qual envolve aprender a aprender. Para Argyris e Schn
(1978), as organizaes precisam aprender a superar os dois primeiros
ciclos de aprendizagem, visando alcanar o estgio deutero learning,
para incrementarem a capacidade de aprendizagem a partir de contextos
previamente estabelecidos. Argyris e Schn (1978) adotaram como base
o conceito deutero learning (figura13) utilizado por Gregory Bateson,
para transmitir a idia de aprendizagem a partir de um contexto prvio
para aprender, o conhecimento subjetivo. Ele ocorre quando as pessoas
questionam no apenas os fatos objetivos, mas tambm os motivos
intrnsecos, os episdios anteriores, a prpria capacidade de aprender e
refletem sobre as falhas que inibiram a aprendizagem e aquelas que a
facilitaram, em razo destas criarem novas estratgias para a
aprendizagem (ARGYRIS e SCHN, 1978; SMITH, 2001).

25

A expresso utilizada no foi traduzida para manter a fidedignidade da informao.

88

Deutero
Double
Single
Deteco
Verificao
Vigilncia

Ao
Apropriada

Compara
informaes
com as normas

Questionam as
Normas em
vigor

Criao de novas
estratgias de
aprendizagem

Reflexo sobre
inibidoers e
facilitadores de EO

Questiona
todas as
relaes

Figura 13. Single-loop learning, double-loop learning e deutero learning


Fonte: Baseado em ARGYRIS, 2006, SMITH, 2001; McELROY, 2003.

Dessa forma, podem-se desenvolver novas formas de aprender,


contribuindo-se para a melhoria de funcionamento dos ciclos anteriores,
portanto, o objeto de estudo a prpria aprendizagem. Segundo
Lipshitz; Friedman; Popper (2007), a abordagem cognitiva estuda o
mecanismo da Aprendizagem Organizacional.
A organizao, para aprender, tem de possuir uma estrutura anloga ao
sistema nervoso central, que possibilita aos membros (quem pode
aprender) coletar, analisar, disseminar, aplicar informao e
conhecimento. So denomindas de Mecanismos de Aprendizagem
Organizacional (Organizational Learning Mechanisms- OLMs).
No caso da aprendizagem individual (figura 14), a informao
processada pelo sistema nervoso central, o qual produz no plano
individual as mudanas no modelo mental e no comportamento
individual.

89

Aprendizagem
Individual

Aprendizagem
Organizacional
Informao
Processada

Informao
Mudana do
modelo mental
mudana de
comportamento

Aprendizagem
Mental

Mudana do
modelo mental
comportamental

Procedimentos
Formais

Normas
Informais

Processo
Social

Figura 14. Relao da aprendizagem individual e organizacional


Fonte: Baseado em LIPSHITZ; FRIEDMAN; POPPER, 2007.

No caso da organizao, a informao processada por um grupo de


pessoas que interagem por meio dos OLMs, os quais produzem
resultados no plano organizacional em forma de mudanas no modelo
mental compartilhado; nos procedimentos formais; e normas informais.
Correlacionando as duas aprendizagens, pode-se afirmar que a
aprendizagem individual mental, ou um processo cognitivo e a AO
primeiramente um processo social (LIPSHITZ; FRIEDMAN; POPPER,
2007), ambas esto representadas na figura 14 anterior.
Por meio da interao nos OLMs, aprendizagem e conhecimento
individual so transformados em: mudanas nas rotinas organizacionais;
procedimentos operacionais padres; crenas compartilhadas e normas
informais. Tipos de OLMs so definidos a partir de duas questes.
A primeira questo refere-se aos agentes de aprendizagem, que so
aqueles que coletam a informao sobre uma tarefa ou problema
particular, analisam esta informao, desenham concluses e
disseminam o produto de aprendizagem. Existem dois tipos de agentes:
agentes internos de aprendizagem, os quais so comprometidos na
aprendizagem e na performace da tarefa que faz e os agentes externos,
que so pessoas que se comprometem com e promovem a aprendizagem
a respeito das tarefas realizadas por outros.

90

Agente interno
e online

Agentes
Internos
Online

Online e
agente externo

Agente externo
e offline

Agentes
Externos
Offline

Offline e
agente interno

Figura 15. Tipos de OLMs


Fonte: Baseado em LIPSHITZ; FRIEDMAN; POPPER, 2007.

A segunda questo refere-se relao tempo e espao entre a performace


da tarefa e a ao de aprendizagem. Esta questo se refere extenso,
cuja aprendizagem da tarefa (coletar, analisar, disseminar informao)
acontece ao mesmo tempo e lugar que o trabalho propriamente dito.
Existem dois tipos de relao temporal, a aprendizagem online que
acontece bem prximo realizao da tarefa, e aprendizagem off-line
(figura15 acima), que acontece em tempo e, frequentemente, em lugar
diferente do trabalho. Estas duas questes geraro os quatro tipos de
OLMs: online e agente interno, online e agente externo, offline e agente
interno e offline e agente externo. Os tipos de OLMs so representados
na figura 15(pgina anterior).
Este trabalho tenta fundir os dois tipos de AO apresentados,
considerando nesta construo os Mecanismos de Aprendizagem
Organizacional, na criao do sistema de Integrao do Conhecimento.
2.1.5 Nova Gesto do Conhecimento- organizacional
Fundamentada nos tipos de conhecimento apresentados na figura 1, e em
Firestone e McElroy (2003, p.5) na Nova Gesto do Conhecimento
(NGC), na qual dividem o conhecimento em trs tipos, baseados em
Popper (1975), formula-se o quadro 7, a seguir.
No World Knowledge 1, que gentico, segundo Popper (apud
FIRESTONE; McELROY, 2003, p.20), reside o conhecimento
subjetivo, pois o sujeito nasce com conhecimento geneticamente
codificado, que o habilita a interagir com o mundo externo e a aprender.
Tambm residem nesse tipo de conhecimento os conhecimentos
validados, que, segundo Firestone e McElroy (2003 p. 54), podem ser
91

chamados de avaliaes dos conhecimentos postulados, e nunca provam


nada como certo. Validar s possvel no World Knowledge 1 (quadro
7). Postulados significam novas ideias que sucedem s velhas no
pensamento e podem ser inovao.
Quadro 7. Trs tipos de conhecimento
World Knowledge 1

World Knowledge 2

World Knowledge 3

Estruturas codificadas em sistemas


fsicos que permitem que estes
objetos se adaptem ao ambiente.
considerado o Conhecimento
Material.

Crenas e predisposio s
crenas (na mente)
fundamentadas em
conhecimentos sobre o mundo, o
bonito e o certo, que se acredita
ter sobrevivido nos testes,
avaliaes e experincias.
considerado o Conhecimento
Mental

Formulaes lingusticas
compartilhveis, reivindicaes do
conhecimento sobre o mundo, o
bonito, e o certo, que sobreviveu
nos testes e avaliaes pelo
agente que adquire, formula, testa
e avalia as reivindicaes do
conhecimento. considerado o
Conhecimento embutido em
artefatos.

Fonte: Baseado em FIRESTONE; MCELROY, 2003 e POPPER, 1975.

O World Knowledge 2 um Belief Knowledge; a maioria deles no


reduzvel linguagem predisposio de carter e no sequer
consciente. subjetivo no sentido que no pode ser codificado. Neste
tipo de conhecimento esto embutidos os conhecimentos tcitos e
culturais.
World Knowledge 3 so postulados do conhecimento: quando criados,
podem existir fora dos temas pelos quais foram criados, e, em adio,
so compartilhveis entre estes temas e outros que podem no deparar
com eles at anos depois de sua criao. A objetividade dos
conhecimentos criados reside na compatibilidade da natureza das
reivindicaes do conhecimento. Neste tipo de conhecimento esto os
modelos, teorias, argumentos, descries, declaraes de problemas,
etc., que sobreviveram a nossos testes e avaliaes. No World
Knowledge 3 que reside a Aprendizagem Organizacional e a Gesto do
Conhecimento.
Na tentativa de definir a Gesto do Conhecimento (GC ou Konwledge
Management - KM), Firestone e McElroy (2003, p.63) levantaram as
principais definies:

A definio de Malhotra olha o conhecimento como uma sntese de


tecnologia da informao e inovao humana. [...] essencialmente, este
incorpora processos organizacionais que buscam combinao cinegtica de
capacidade de processamento de dado e informao da tecnologia de
informao, e uma capacidade criativa e inovativa dos seres humanos.
Nesta definio Malhotra afirma que o conhecimento organizacional
pessoal.

Sveiby (apud FIRESTONE; McELROY, 2003, p.64) considera a GC


igual ao gerenciamento de pessoas, afirmando que, para os gestores do

92

conhecimento igual a processos, um complexo conjunto de habilidades,


know-how, etc., que esto constantemente mudando.

Para Karl Wiig (apud FIRESTONE; McELROY, 2003, p.66) a GC


deve ser considerada de trs perspectivas com diferentes propsitos:
perspectiva de negcio focado em por que, onde, e que extenso a
organizao deve investir em ou explorar conhecimento. [...]. Perspectiva
de gerenciamento determinar o foco, organizando, facilitando e
monitorando prticas relacionadas ao conhecimento e atividades
requeridas para atingir estratgias e objetivos de negcio. Perspectiva de
mo-de-obra operacional foca na aplicao das expertises para
conduzir conhecimento explcito relacionado com o trabalho e tarefas.

A definio de Wiig focada no World Knowledge 2 e no orientada em


direo ao gerenciamento, produo e/ou integrao de World
Knowledge 3.

R. Gregory Wenig (apud FIRESTONE; McELROY, 2003, p.67) tem


uma definio bem clara de GC, que consiste na atividade focada na
organizao que ganha conhecimento por meio de sua prpria experincia e
da experincia de outros, e na aplicao judiciosa deste conhecimento para
atingir a misso da organizao. Esta definio forte em muitos aspectos
de World Knowledge 2, porm no distingue a GC de processamento de
conhecimento.

Na Nova Era da Gesto do Conhecimento de Firestone e McElroy (2003,


p. 70) a gesto do conhecimento uma disciplina de gesto que visa
melhorar o processamento do conhecimento organizacional. Esta
definio reduz a GC definio de Processo de Gesto do
Conhecimento que, conforme ensinam os autores,
Uma interao em curso, persistente, proposital entre agentes humanos
atravs da qual os agentes participantes gerenciam (manipulam,
direcionam, governam, controlam, coordenam, planejam, organizam,
facilitam, possibilitam, e do poder) outros agentes, componentes, e
atividades participantes no processamento do conhecimento bsico
(produo do conhecimento e integrao do conhecimento), com o
propsito de contribuir para a criao e manuteno de um sistema
completo orgnico e unido, produzindo, mantendo, reforando,
adquirindo, e transmitindo o conhecimento base da empresa
(FIRESTONE; McELROY, 2003, p.71).

Firestone e McElroy (2003) consideram o World Knowledge 3, no qual


dado, informao e conhecimento so produtos que emergem do
processo social dos sujeitos e tratam o conhecimento organizacional
como um subconjunto de informao. O conhecimento organizacional
consiste formalmente no que se acredita ser verdade, que pode ser

93

validado, e em qual mercado opera, ou seja, negcios, produtos,


distribuio, vendas e marketing, somado aos postulados de
conhecimentos embutidos na coletividade. Consiste tambm no knowhow de conhecimento, sendo expresso linguisticamente ou por meio de
comportamentos (McENROY, 2003).
J o processo de gesto do conhecimento como um processo evolutivo,
ilustrado por Wu (2000) por meio de uma pirmide (figura 16).
A base da pirmide o dado que, depois de atribudo significado, tornase informao, que, por sua vez, deve ser colocado em um contexto para
se tornar conhecimento; por ltimo est a sabedoria que a utilizao do
conhecimento acumulado pelo sujeito.

Sabedoria

Conhecimento
Informao
Dado

Figura 16. A pirmide do conhecimento


Fonte: Adaptado de WU, 2000.

A pirmide foi desacreditada, j que, para qualquer um dos itens, a


informao est inserida; desta forma, a pirmide d lugar ao ciclo no
qual dados e conhecimentos (tipos de informao) so gerados a partir
de apenas informao (compromissos e interpretaes), conhecimento,
dados e problemas, como mostra a figura 17 a seguir. Esta distino
esclarece o conflito entre aqueles que acreditam em conhecimento
mental e aqueles que acreditam no conhecimento embutido em artefatos.
No World Knowledge 2, novos conhecimentos so criados pela
converso do conhecimento, que passa pelo mesmo processo de
validao e falvel; no entanto, pessoal e psicolgico (conhecimento
cultural e tcito), logo no diretamente comunicvel, mas auxiliar na
construo do conhecimento. A objetividade dos postulados de World
Knowledge 3 no depende de sua verdade (conhecimento objetivo), mas
dos processos de validao, que exigem a explicitao e
94

compartilhamento desses postulados, assim como dos prprios critrios


de validao. Este trabalho est situado nesse conhecimento.
Informao

Dado

S informao

Conhecimento

Ciclo de vida do conhecimento

Figura 17. Ciclo de vida do conhecimento


Fonte: FIRESTONE; McELROY, 2003, p. 19.

A Gesto do Conhecimento apresenta pelo menos trs pontos de vista. O


primeiro ponto de vista de Mark Koenig (apud FIRESTONE;
McELROY, 2003) o qual v a GC como um campo originariamente
dirigido pela Tecnologia da Informao. O segundo vista por meio dos
fatores humanos, da AO, e pela criao do conhecimento por meio da
converso do conhecimento tcito para o explcito. O terceiro ponto de
vista coloca a GC como estgio de acertos e gerenciamentos de
contedos atravs de construes e uso de taxonomias, e, como o
primeiro, tendencioso em direo tecnologia da informao.
O primeiro ponto de vista analisa a terceira gerao, que parece mais
uma extenso da primeira, pois o desenvolvimento de taxonomias no
novo nem surgiu depois do estgio 2. Portanto, para Koenig (apud
FIRESTONE; McELROY, 2003), a terceira gerao de GC existe
porque as pessoas descobriram que no podem nem compartilhar, nem
criar conhecimento sem um bom navegador na web para as auxiliarem.
A maior dificuldade do assunto a inexistncia de um modelo
conceitual para o desenvolvimento futuro da GC.
O segundo ponto de vista de Snowden que v a primeira gerao como
a da informao para auxiliar decises (apud FIRESTONE;
McELROY, 2003, p.94), na qual o foco era distribuir informao para
tomadores de deciso em tempo. A segunda gerao iniciou em 1995
com a popularizao do Modelo Seci de Nonaka e Takeuchi (1997).
Em seus estudos, os autores desenvolvem um modelo de converso do
conhecimento ancorado no pressuposto crtico de que o conhecimento
humano criado e expandido atravs da interao social entre o
conhecimento tcito e conhecimento explcito (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p.67). O modelo apresenta quatro modos de
95

converso do conhecimento. A figura 18 a seguir demonstra os quatro


modos, denominados como Socializao, Externalizao, Combinao e
Internalizao (Seci), que constituem o corao do Processo de Converso
do Conhecimento.
A Socializao um processo de compartilhamento de experincias por
meio dos conhecimentos tcitos. Os aprendizes instruem-se com seus
mestres, no por meio da linguagem, mas sim atravs da observao,
imitao e prtica. extremamente difcil para uma pessoa projetar-se
no processo de raciocnio do outro indivduo, sem alguma forma de
experincia compartilhada.
Conhecimento
Ttico

Conhecimento
explcito

Conhecimento
Ttico

Socializao

Externalizao

Conhecimento
explcito

Internalizao

Combinao

Figura 18. Quatro modos de converso do conhecimento


Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.69.

A Externalizao um processo de articulao do conhecimento tcito


em conceitos explcitos, normalmente orientada pela metfora e/ou
analogia. A Combinao um processo de sistematizao de conceitos
em um sistema de conhecimento. Na organizao, isso ocorre quando
gerentes de nvel mdio desmembram e operacionalizam vises
empresariais.

96

E
C

I
C

C
I

S
I

S E

E
S

I
I

S= Compartilhado
E= Conceitual
C= Sistmico
I= Operacional

Figura 19. Espiral da Criao do Conhecimento


Fonte: Baseado em NONAKA; TAKEUCHI, 1997.

A Internalizao o processo de incorporao do conhecimento


explcito no conhecimento tcito. Para que o conhecimento explcito se
torne tcito, necessrio a verbalizao e a diagramao do
conhecimento sob forma de documentos, manuais ou histrias orais. A
documentao ajuda os indivduos a internalizarem suas experincias,
aumentando assim seu conhecimento tcito, ou seja, aprendendo.
O contedo do conhecimento criado por cada modo de converso do
conhecimento naturalmente diferente. Segundo Nonaka e Takeuchi
(1997, p.80) a Socializao gera o conhecimento compartilhado, a
Externalizao gera o conhecimento conceitual, a Combinao d
origem ao conhecimento sistmico e, a Internalizao produz o
conhecimento operacional. Estes contedos do conhecimento se
interagem na espiral de criao do conhecimento como demonstrado na
figura 19 anterior.
O modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) criticado porque explica a
converso do conhecimento, por meio do conhecimento explcito e
tcito, o qual Snowden (apud FIRESTONE; MCELROY, 2003) afirma
ser falho, pois falta a incluso do conhecimento cultural, objetivo (nos
artefatos) e subjetivo (nas mentes), pois, Nonaka e Takeushi (1997)
apresentam uma viso dualstica no entendimento da relao entre o
conhecimento tcito e o explcito. Com isso, o nmero de categorias
passveis de converso passa de quatro a vinte e cinco; no entanto, numa
anlise mais detalhada deveriam ser demonstradas apenas dezessete,
porquanto s estas so viveis (figura 20).

97

Legenda

Conhecimento
Subjetivo

Conhecimento
Ttico

Conhecimento
Cultural

Conhecimento
Objetivo

Conhecimento
Explcito

Sociali
zao

Exter
nalizao

Interna
lizao

Combi
nao

C
O
E

Figura 20. Proposta de modos de converso de conhecimentos


Fonte: Baseado em Snowden (apud FIRESTONE; McELROY, 2003) com
inserodo Modelo Seci de NONAKA; TAKEUCHI, 1997.

David Snowden (apud FIRESTONE; McELROY, 2003) afirma que o


trabalho de Nonaka e Takeuchi (1997) centra-se na criao do
conhecimento, ou produo do conhecimento, e s secundariamente na
converso do conhecimento. O problema est na viso que tm sobre a
converso e a criao do conhecimento como nico contexto. No ponto
de vista da Nova Gerao do Conhecimento, acredita-se que a converso
somente produz crenas e conhecimento psicolgico, visto que
somente um subprocesso na produo do conhecimento e nos postulados
de conhecimento. A terceira gerao de Snowden ainda est por vir, e,
segundo ele, ser nela que o conhecimento visto paradoxalmente
como coisa e fluxo (apud FIRESTONE; McELROY, 2003, p.94).
A criao do conhecimento ocorre a partir da: relao do indivduo com
outros, na converso do conhecimento, estudada pela gesto do
conhecimento; relao do indivduo com o objeto, discusso feita pela
teoria do conhecimento; criao do conhecimento pelo prprio
indivduo, estudada pela cincia da cognio (SABBAG, 2007, p.64).
Outra espiral acontece por meio da converso, produo e integrao do
conhecimento; ou seja, a criao, a esquematizao e a validao para
resultar no aprendizado (SABBAG, 2007).
Cada relao gera diferentes contedos de conhecimentos e a interao
entre estes contedos gera a espiral do conhecimento. Sabbag (2007,
p.64) afirma que a criao uma fase: branda, imaginativa e pouco
estruturada, alm de fugaz. Para que a espiral acontea, so necessrias
a converso, a produo e a integrao do conhecimento. Em sntese, o
saber comea com a criao, passa pela esquematizao e pela validao
para resultar no aprendizado (SABBAG, 2007, p65). As quatro etapas
98

do processo geram a espiral ascendente do conhecimento, para o


desenvolvimento da espiral, a organizao deve respeitar 5 condies:

A inteno o direcionamento que d sentido a metas e propsitos


organizacionais de gerar conhecimento.

A autonomia propicia sistema auto-referenciado, gerando


flexibilidade e automotivao em equipe auto-organizada.

A flutuao e caos criativo caracterizam-se por precipitar o colapso


organizacional, que possibilita questionamento dos conhecimentos
existentes.

A redundncia o compartilhamento de informaes que


transcendem as exigncias operacionais dos sujeitos e, se organizada de
forma equilibrada, proporciona compreenso em nvel individual do
contexto organizacional.

Finalmente, a variedade de requisitos incide sobre a diversidade


interna e externa organizao (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

O terceiro ponto de vista, que esta tese focar, o de Mark W. McElroy


(apud FIRESTONE; McELROY, 2003, p.97) baseado no trabalho feito
pelo Knowledge Management Consortium International (KMCI). Este
v a primeira gerao como o lado da oferta do conhecimento,
primariamente integrando (fornecendo) conhecimento, foi criado por
meio da distribuio, compartilhamento do conhecimento e outras
atividades integrativas. Esta viso v a segunda gerao surgindo na
metade da dcada de 90 e foca no somente o lado da oferta do
conhecimento, como tambm o compartilhamento do conhecimento, ou
seja, o lado da demanda do conhecimento. Este foco combina Produo
e Integrao do Conhecimento e assim define a caracterstica da
Segunda Gerao da Gesto do Conhecimento (Second Generation
Knowlodge Management - SGKM), ou alternativamente, a Nova Gesto
do Conhecimento (NGC ou The New Knowlodge Management - TNKM).
Caracterizada pela implementao estratgica para a aprendizagem,
produo e integrao do conhecimento organizacional, sua teoria
diferencia o processo de conhecimento e o ciclo de vida do
conhecimento (Knowledge Life Cycle) em sistemas humanos vivos
(McENROY, 2003).
Esta tese foca a Segunda Gerao do Conhecimento, do ponto de vista
de Mark W. McEnroy (2003), porque trata da Integrao do
Conhecimento, sendo a condio para que ocorra a AO no Ciclo de Vida
do Conhecimento, base para a aplicao da NGC.
Os estudiosos comeam a aceitar que GC trata da gesto do modelo de
Knowledge Life Cycle (KLC), que distingue o processo de Produo do

99

Conhecimento do processo de Integrao do Conhecimento, e como os


dois processos so includos no comportamento de processamento do
conhecimento.
O KLC, ento um modelo descritivo de como o conhecimento
produzido e integrado na organizao. Como tal, este no um modelo
normativo ou prescritivo. um modelo do que e no do que deveria
ser. uma tentativa, portanto, de descrever um padro natural associado
com o aprendizado individual e coletivo no sistema social humano
(FIRESTONE; McELROY, 2003, p.197).

Por sua vez, estes processos fundamentais so divididos em quatro


subprocessos para cada processo.
Na Produo do Conhecimento (Figura 21) ocorre o lado da demanda do
conhecimento. Ela envolve o aprendizado individual e grupal, a
aquisio de informao, a formulao de postulados de conhecimento,
sua codificao e validao. Como resultados desse mdulo so
produzidos postulados de conhecimento codificados, falsificados e
sobreviventes, bem como os correspondentes metapostulados de
conhecimento. Todos so componentes do conhecimento organizacional,
que devem se integrar.
Na Integrao do Conhecimento ocorre o lado da oferta do
conhecimento. Esta engloba a preparao, a busca, o ensino e o
compartilhamento do conhecimento entre os sujeitos. Quando os
conhecimentos so integrados formam o Banco de Conhecimento
Organizacional Distribudo (figura 21, a seguir direita), por meio dos
conhecimentos objetivos e subjetivos dos integrantes, que por sua vez
sero fonte para a retroalimentao para nova produo de conhecimento
e destino final dos processos que utilizam o conhecimento, ou seja, todos
os Processos Comportamentais de Negcios dos Agentes Interativos.
No ambiente de processos de negcios que o conhecimento
realmente usado. composto por ciclos de execuo decisria, que
produzem conhecimentos regulatrios, por meio do comportamento dos
Repositrios26 de Banco de Conhecimento Organizacional Distribudo
(Figura 21, retngulo roxo), pelos agentes internos e externos que afetam
ou influenciam o desenvolvimento ou a condio um do outro. Quando
esse conhecimento regulatrio falha, utiliza-se um processo de tentativa
26 RBCOD- pode serformado por repositrios humanos (a memria humana tratada como
repositrio de gravaes parciais e de experincias passadas modificadas) ou fsicos (meios
digitais, artefatos, mdias impressas...).
A Perspectiva de Tomada de Deciso e Adaptao Organizacional26, baseada em Tolmans 1932 - e adaptada por March e Simon -1958 - (PAWLOWSKY, 2003).

100

de erro e acerto, a Retroao, a qual, composta de muitos ciclos


decisrios, motivada pelo sistema de incentivos de aprendizagem e
direcionada para o fechar o ciclo; a partir da deciso reinicia-se o
Produo de conhecimento

Aprendizagem
individual e grupal

Postulados do K
codificados

Integrao de
conhecimento

Preparao

PCF

Busca

Informao sobre
PCF
CO

Formulao de
postulados de K

Avaliao de
postulados do K

Conjuntos de
conhecimentos
Informao sobr Modelo
de ciclo de vida do
conhecimento para
este trabalho

Ensino

PCF
Aquisio de
informao

Informao sobre PCN

Compartilhar

PCN

Entradas

Retroao (incluindo a
deteco de problemas
epistmicos)

Ambiente de processos de
negcios

Comporta-mentos nos
processos de negcios
agentes e interagentes

Legenda
PCC- Postulado de conhecimento codificado
PCF- Postulado de conhecimento falsificado
CO-Conhecimento Organizacional

Repositrios
de Banco de
CO
Distribudo

Banco de Conhecimento
Organizacional Distribudo
Conhecimento objetivo
Conhecimento subjetivo

PCS- Postulado de conhecimentos codificado


PCN- Postulado de conhecimento no decidido
K- Conhecimento

processo.
Figura 21. Modelo de Ciclo de Vida do Conhecimento
Fonte: FIRESTONE; McELROY, 2003, p.52.

Observa-se que o KLC um ciclo de vida de problemas no contexto


organizacional, formado de vrios ciclos decisrios, que podem gerar
novos problemas e originar ciclos de conhecimento de diversos nveis.
Firestone e McElroy (2003) acreditam que a meta da GC atingir e
manter a inovao sustentada, no processamento do conhecimento, e
que, para realizar estes objetivos, as organizaes precisam abrir o
processo do conhecimento, incluindo todos os subprocessos, desta forma
pode-se propiciar uma gesto efetiva.

2.2 QUESTO DA GESTO


A gesto de muitas das organizaes brasileiras continua sendo feita
como se nada tivesse mudado nestes ltimos anos, e o resultado uma
inadequao ao tempo e espao do sculo XXI.
O engenheiro Frederick Taylor, em 1903, estudou as tcnicas de
racionalizao do trabalho do operrio, por meio do Estudo de Tempos e
Movimentos27, na poca em que estava implantando o sistema de
T&M o setor da rea de organizao e mtodos (O&M) ou engenharia industrial que
define o mtodo cientfico e o tempo necessrio para a realizao de determinado
27

101

pagamento por pea ou por tarefa.


Ele [Taylor] identificava o trabalho a ser feito, decompunha-o em suas
operaes individuais, designava a maneira certa de realizar cada
operao e, finalmente, reunia as operaes, desta vez na seqncia em
que poderiam ser realizadas mais rapidamente e com maior economia de
tempo e movimentos [...] (CHIAVENATO, 2000, p.53).

Taylor, em 1911, chegou concluso de que se houvesse a


reestruturao do trabalho braal deveria ser feita tambm uma
estruturao geral da empresa. Criou um sistema educativo que instrua
o empregado como realizar a tarefa, extraiu a idia da maximizao da
eficincia industrial com base na maximizao da eficincia28 de cada
uma das tarefas elementares (CHIAVENATO, 2000, p.54).
Pelo lado dos trabalhadores, houve, desde o incio, uma certa resistncia
aceitao da cronometragem e dos mtodos definidos pela gerncia. Os
trabalhadores acham que isso os oprime e reagem, descumprindo regras
estabelecidas, desregulando mquinas e prejudicando intencionalmente a
qualidade. Partindo do nvel de resistncia individual, chegam-se aos
movimentos coletivos e sindicais que questionam, em menor ou maior
grau, o poder gerencial dentro das fbricas, para determinar-lhes o que
deve ser feito, nos mnimos detalhes, sem dar-lhes a menor satisfao.
Dessa forma, os trabalhadores, de certa forma sentem-se moralmente
desobrigados a seguir esses padres, dos quais no participaram em
nenhuma etapa de sua elaborao (IIDA, 2001, p.5).

Taylor dizia que todo possvel trabalho cerebral deve ser banido da
oficina e centrado no departamento de planejamento ou projeto
(BRAVERMAN, 1987, p.103), com o que o operrio foi esquecendo o
ofcio e acabou por no ter nenhuma participao no melhoramento do
processo.
Essa desumanizao do processo de trabalho, no qual os trabalhadores
ficam reduzidos quase ao nvel de animal, isenta de propsito e
impensvel em trabalho auto-organizado e automotivado. A primeira
implicao deste princpio que a cincia do trabalho, de Taylor,
nunca devia ser desenvolvida pelo trabalhador, mas sempre pela
gerncia (BRAVERMAN, 1987, p.104).
Ao mesmo tempo que Taylor formulava a Administrao Cientfica,
Henri Fayol formulava a Teoria Clssica da Administrao. As duas
trabalho (CHIAVENATO, 2000, p.81).
28

Eficincia a capacidade de fazer as coisas bem-feitas e corretamente de acordo com o


preestabelecido. Corresponde a 100% do tempo padro estabelecido pelo estudo de T&M
(CHIAVENATO, 2000).

102

tinham como objetivo a eficincia das organizaes. A segunda


caracteriza-se pelo enfoque prescrito e normativo (CHIAVENATO,
2000, p.87), define a funo do administrador e quais os princpios
gerais da sua atividade. Fayol utilizava as palavras administrao e
organizao como sinnimas, mas as distinguia. Chiavenato (2000, p.85)
relata que para Fayol a administrao era um conjunto de processos
entrosados e unificados que envolve previso, comando e controle,
sendo a organizao esttica e limitada, caracterizada pela diviso de
trabalho em especificidades cada vez menores.
No livro Administrao Industrial e Geral de Fayol esto descritos os 14
princpios gerais para a Administrao que devem ser flexveis, pois
no existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo
nela uma questo de medida (FAYOL, 1970, p.39), Chiavenato os
resume e est apresentado no quadro 8 abaixo.
Dos itens abaixo, alguns podem ser aplicados de diferentes maneiras em
projetos tambm distintos, como j dizia Fayol, tais princpios sero,
pois, maleveis e suscetveis de adaptar-se a todas as necessidades,
excluindo-se uns itens e incorporando-se outros, quando houver
necessidade. Lembra-se que organizar uma empresa dot-la de tudo
que til a (sic) seu funcionamento (FAYOL, 1970, p.79). Quanto ao
organismo social ele lembra que a harmonia e a unio do pessoal de
uma empresa so uma grande fonte de vitalidade para ela (FAYOL,
1970, p.41).
medida que os modelos descritos no respondem as exigncias da
atualidade, emergem estudos sobre novas prticas de gesto, estas
apiam-se em termos e expresses como: integrao, abordagem
sistmica, procedimentos de comunicao, estrutura organizacional,
tomadas de deciso, inovao, criatividade, mudana constante,
flexibilidade, mudana de atitude e aprendizagem.
Nobrega (2004, p.15) diz que a gesto a disciplina que torna
produtivos os saberes de vrios campos do conhecimento. por meio
dela que as outras inovaes produzem seus efeitos. A gesto,
administrao e gerenciamento a conduo racional de pessoas e
recursos relativos organizao para fazer cumprir as metas traadas
com eficincia (MARTINS; MERINO, 2008; BATEMAN; SNELL,
2006), ou seja, intervir para gerar resultados.

103

Quadro 8. Princpios Gerais de Administrao de Fayol


Princpios de Fayol

Caractersticas

Diviso do trabalho

No aluno, visando as habilidades interacionais s relaes


interpessoais e intergrupais.

Autoridade e responsabilidade

Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia.

Disciplina

Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito


aos acordos estabelecidos.

Unidade de comando

Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.


o princpio da autoridade nica.

Unidade de direo

Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham


o mesmo objetivo.

Subordinao dos interesses


individuais aos gerais

Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses


particulares das pessoas.

Remunerao pessoal

Deve haver justa e garantida satisfao para empregados e para


organizao no que diz respeito de retribuio.

Centralizao

Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da


organizao.

Cadeia escolar

a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em


razo do princpio de comando.

Ordem

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Equidade

Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.

Estabilidade de equipe

A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da


organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo,
tanto melhor para a empresa.

Iniciativa

A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu


sucesso.

Esprito de equipe

A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a


organizao.

Fonte: Baseado em CHIAVENATO, 2000, p.86-87.

Se organizao uma estrutura dinmica e complexa no


compartilhamento de um propsito comum, com recursos para a
realizao destes, e formada por meio de um arranjo estruturado,
coordenado e sistemtico de uma equipe (MONTANA e CHARNOW,
2000; GRIFFIN, 2007; BATEMAN e SNELL, 2006), precisa de
coordenao, ou seja, de um ou mais gestores para organizar sua
estrutura fsica, humana e econmica. O gestor resolve problemas
fazendo escolhas racionais entre alternativas e ferramentas de usos, tais
como: anlise econmica, avaliao dos riscos, vrios critrios de
deciso, simulaes e custos. (BOLAND Jr; COLLOPY, 2004).
Simplistamente este o papel do gestor, j que organizar significa
dividir cada tarefa em tarefas menores, atribu-las a pessoas ou grupos e
coorden-las entre si (MAXIMIANO, 1995, p. 254).
Para Martins e Merino (2008, p. 99), o gestor atual deve tomar decises
de forma rpida e fundamentada, com foco na obteno de resultados,
que seja eficaz, tenha alta probabilidade de sucesso, e que procure
rentabilidade por meio de aes focadas no mercado e na otimizao do
uso dos ativos, que assuma responsabilidades com base nos objetivos da
organizao, desenvolva planos de ao, promova o trabalho em equipe e

104

conduza colaboradores aos objetivos, deve ainda ser capaz de tomar


decises fundamentadas e conforma seu nvel de responsabilidade e
papel na organizao.

Para Angeloni (2008), os lderes29 atuais devem explicar os resultados a


serem atingidos e ajudar os colaboradores a descobrir como fazer, ou
seja, so apenas facilitadores do processo, aps, analisam o resultado
produzido e realizam o feedback aos colaboradores. Devem reunir seus
colaboradores para facilitar a troca de idias, que sero transformadas
em aes concretas, com resultados precisos. Como so os
colaboradores que executam todas as tarefas, provavelmente em equipe,
e possuem autonomia para trocar ideias entre seus pares, o lder no tem,
como prioridade, estar presente no trabalho todo o tempo, pois os
colaboradores conseguem obter o mesmo resultado na sua ausncia, por
meio dos controles preestabelecidos. Portanto, a estrutura organizacional
no pode ser piramidal, ela deve ser tratada como um organismo vivo e
logicamente sistmico; assim, o administrador deve:
Formular estratgias que permitam alcanar os objetivos por parte de
todos aqueles que participam da organizao e investir no
desenvolvimento de pessoas, considerando-as como seres integrais,
nicos, criativos e flexveis s turbulncias externas do mundo complexo
e dinmico (ANGELONI, 2008, p. 48)

A partir desse aspecto pode-se levar a gesto de uma organizao a


atingir prticas sociais internas mais relevantes como a autogesto. De
acordo com Ponte Jnior (JUSTINO, 2002, p.18), a autogesto uma
ao reflexiva de sujeitos ativos que esto se propondo pensar e agir
diante de um determinado contexto das relaes de trabalho. Assim, o
trabalhador apto para trabalhar com a autogesto diferente daquele
adaptado aos modelos taylorista e fayolista.
De acordo com Nascimento (2004) e a Associao Nacional dos
Trabalhadores em Empresas de Autogesto e Participao Acionria
(Anteag), a autogesto do trabalho um ideal poltico de prtica social
e de democracia econmica, que associa um modo de produo
organizada e uma perspectiva de transformao social gesto coletiva.
Ou seja, o planejamento e execuo das tarefas passam a ser funo do
grupo, sendo os objetivos coletivos determinantes da atuao individual.
O trabalho pensado, decidido e realizado de forma igualitria quanto a
direitos, responsabilidades e participao, sendo que a essncia da
A funo gerencial que envolve os esforos do administrador para estimular um alto
desempenho por parte dos funcionrios (BATEMAN; SNELL, 2006, p. 17).
29

105

autogesto como prtica social consiste na repartio do poder e do


ganho, na unio de esforos e no estabelecimento do agir coletivo a
partir da cooperao qualificada (FORMENTINI; FORNASIER).
Este ideal expressou-se de diferentes formas na histria; em todas elas,
os trabalhadores almejavam a possibilidade de constituir uma sociedade
igualitria. No sculo XIX, Karl Marx defendia a Associao dos
produtores livres e iguais (NASCIMENTO, 2004, p.02), declarando-se
favorvel s cooperativas de produo, nas quais a deciso de gesto e
controle, os mecanismos, produtivos sociais, polticos e ideolgicos
eram realizados por todos os participantes, o que constitua um repdio
ao assalariamento.
De acordo com Cedeo (1999), o termo autogesto pode ter origem na
Revoluo Russa anarquista, ou na tradio servo-croata que reservava a
administrao das fbricas aos prprios trabalhadores, na Iugoslvia. A
expresso tornou-se conhecida nos anos 60s, quando a Frana traduziu a
expresso "samoupravlje" por "autogestion.
Para Corra (apud NASCIMENTO, 2004, p.05), at a dcada de 70, as
organizaes tinham suas gestes administrativas e de recursos
humanos apoiadas no modelo de Taylor; depois disso ocorreu a
desindustrializao em diferentes pases e o desemprego estrutural em
massa voltou a ser uma constante na vida dos trabalhadores.
A partir da associao da desindustrializao com o desemprego
surgiram diferentes maneiras de excluso social. No Brasil, a tentativa
de amenizar a crise das relaes de trabalho e a excluso social deu
origem a organizaes da sociedade civil baseadas no princpio da
solidariedade,
[...] organizadas sob a forma de cooperativas, associaes, empresas
autogestionrias, redes de cooperao, complexos cooperativos, entre
outros, que realizam atividades de produo de bens, prestao de
servios, finanas solidrias, trocas, comrcio justo e consumo solidrio
(BRASIL).

A economia solidria, que compreende prticas econmicas e sociais,


uma forma de organizao to importante politicamente no Brasil, que
levou criao da Secretaria Nacional de Economia Solidria vinculada
ao Ministrio do Trabalho e Emprego em 2003, com o encargo de
realizar um mapeamento da economia solidria no Brasil [...] e
oferecer subsdios nos processos de formulao de polticas pblicas
(BRASIL). Por obra das organizaes de economia solidria instituemse grupos de pessoas excludas do trabalho formal, as quais se organizam
106

por meio do trabalho, muitas vezes artesanal, para gerao de renda,


possibilitando a reinsero social.
A autogesto tem como mrito principal no a eficincia econmica
(necessria em si), mas o desenvolvimento humano que proporciona aos
praticantes (SINGER, 2002, p. 21). Nos nmeros apresentados no
Frum Social Mundial (FSM30) de 2004 pode-se observar o crescente
nmero de [...] experincias de trabalho autogestionrio e solidrio de
todo o mundo demonstrando o carter universal desta alternativa de
organizao da economia e do trabalho sem exploradores e explorados
[...] (FORUM SOCIAL MUNDIAL, 2004).
Em contrapartida, a heterogesto impossibilita a participao dos
colaboradores, porque a empresa gerida a partir da burocracia
hierrquica autoritria, quanto ao acesso informao (SINGER, 2002).
O nvel mais alto da organizao aquele que possui mais informao,
os nveis mais baixos so informados apenas do essencial para cumprir
suas tarefas no participam das decises da empresa. A lgica da
organizao burocrtica atual a concentrao do saber no setor
administrativo e a falta dele no setor de produo. Nessa relao, a
organizao um vnculo social entre dominantes e dominados, no qual
ocorre um rgido controle da comunicao (FORMENTINI;
FORNASIER).
A heterogesto, para atingir um alto grau de lucratividade, necessita
alavancar a cooperao dos seus colaboradores, que esto agrupados em
setores e a ascenso de um depende da informao que pode estar a
cargo de um colega competidor. A competio entre colaboradores e
entre setores, mesmo quando gera maior lucratividade, pode prejudicar o
funcionamento da organizao; o difcil distinguir a competitividade
saudvel da destrutiva, no entanto a competitividade dos colaboradores
pode contribuir para a criao de uma organizao mais competitiva e
consequentemente mais lucrativa (SINGER, 2002).
As formas de gesto de uma maneira ou de outra atribuem poder, que
a relao entre os sujeitos humanos que, com base na produo e
experincia, impe a vontade de alguns sobre os outros pelo emprego
potencial ou real de violncia fsica ou simblica (CASTELLS, 2000,
p.33), sendo que toda organizao caracterizada, simultaneamente, por
30 O FSM um espao de debate democrtico de idias, aprofundamento da reflexo,
formulao de propostas, troca de experincias e articulao de movimentos sociais, redes,
ongs e outras organizaes da sociedade civil que se opem ao neoliberalismo e ao domnio do
mundo pelo capital e por qualquer forma de imperialismo (FORUM SOCIAL MUNDIAL).

107

ordem e desordem. Ordem, medida que congrega repetio,


regularidade e redundncia, e capaz da auto-regulao, para a
preservao de estabilidades. E desordem, pois tambm produtora de
eventos, de perturbaes, de desvios, de rudos de instabilidade. Esta
caracterstica refora a dinmica no-linear das organizaes (BAUER,
2008) e sua constante reconfigurao da rede de poder pode representar
os movimentos polticos no seu interior, permitindo uma compreenso
da relao entre organizao e seus membros.
A hierarquia um dos pilares para a dominncia utilizada pela
burocracia weberiana. Max Weber (apud FOUNTAIN, 2001) retrata a
burocracia como a nica forma de organizao capaz de enfrentar a
complexidade da empresa moderna. Considerando-se o ponto de vista
dos tomadores de deciso em suas atividades em instituies altamente
burocratizadas. Uma das maiores limitaes da burocracia weberiana a
falta de humanidade.
A definio de burocracia weberiana permeia a estrutura lgica da
sociedade burocrtica no sculo XX. Nos ltimos oitenta anos, a
delimitao de jurisdio fornece a base na qual os tericos tm
desenvolvido poderosos conceitos de diviso de trabalho,
direcionamento funcional, e, como resultado, uma clara fronteira
jurisdicional. Os elementos centrais da burocracia, conforme Fountain
(2001) so:

Coordenao A coordenao complexa atingida somente por meio


da capacidade cognitiva de um sujeito sozinho. A partir do momento que
grupos maiores assumem solues de problemas mais complexos, requer o
uso da padronizao.

Padronizao uma forma de racionalizao, por ser um meio de


controle e melhora de desempenho.

Padronizao de pessoas A socializao de pessoas (atravs de


treinamento, incentivos, seleo etc.) uma forma de racionalizao.

Um dos elementos centrais da burocracia, a hierarquia baseada nos


estudos de antroplogo Cristopher Boehm, ele defende que somos feitos
para operar em ambientes hierrquicos. A hierarquia uma forma
eficiente de distribuir recursos escassos entre os membros de um grupo
sem o uso da violncia. Por isso, tende-se a disputar as posies no topo
(que so sempre escassas), e os que esto na base tendem a formar
alianas para controlar o poder dos que detm status superior, em um
processo que o autor chama de hierarquias de dominncia reversa
(SIMI).

108

As hierarquias produtivas so alianas entre sujeitos para produzir


resultados, pois seria impossvel obter melhores resultados a partir do
trabalho separado de cada um deles (SIMI). Dessa forma, pode-se
justificar que as organizaes colaborativas familiares, que encontram
nos seus membros capacidades diferentes, ao se associarem consigam
contribuir como gestores, muitas vezes capacitados em distintos setores
da organizao.
Pelo que se entende, a autogesto no promove a eficincia econmica,
em contrapartida, a heterogesto tem como foco principal a
lucratividade; porm, a primeira estabelece para si o desenvolvimento
humano, importante aspecto nesta sociedade, pois o trabalhador que
continuar sem aprendizagem e conhecimento, provavelmente no ter
como sobreviver; portanto, as duas opes possuem vantagens e
desvantagens.
Como relata Singer (2002), so poucos os sujeitos que aceitam receber
ordens por toda a vida, porm, no Brasil de hoje, pela pouca
escolaridade e baixa qualidade do ensino, so poucos os que tm
conhecimentos e habilidades suficientes para assumir uma liderana.
Esta realidade torna-se problemtica para as organizaes colaborativas,.
Manzini (2008) trata as organizaes colaborativas como sendo
constitudas a partir da necessidade de resoluo de alguma dificuldade
ou necessidade do cotidiano. Para ele so aquelas que desafiam os
modos tradicionais de fazer, mudando o modo como os sujeitos tentam
resolver os problemas. Esses sujeitos reorganizam e combinam
elementos, formulam novas maneiras de fazer e novos modos de vida, e
encontram novas oportunidades, portanto so considerados colaborativos
e criativos.
Quando estes sujeitos encontram espao produtivo na famlia ou em
comunidades, que valorizam a herana do conhecimento, os padres de
comportamento e as formas organizacionais, o agrupamento torna-se
dinmico e autogerido para obter os resultados esperados.
Provavelmente, ento, o conhecimento disseminado com facilidade,
proporcionando aumento nas relaes pessoais e interpessoais, na
elevao dos aspectos econmicos e culturais, sendo mais uma das
caractersticas das organizaes colaborativas. Estas tm como objetivo
a produo e servios realizados por meio das relaes interpessoais
verdadeiras, de confiana mtua, nas quais os interesses individuais,
sociais e ambientais so construdos a partir de idias, valores, normas e
crenas compartilhadas, e praticam uma gesto socialmente construda
109

(MORGAN, 1996).
Por isso, percebeu-se que a autogesto desejada aquela que o
planejamento e execuo das tarefas so funes do grupo, da mesma
maneira que os direitos, responsabilidades e participao no escopo
administrativo e econmico da organizao, com vistas lucratividade.
Porm, a autogesto no pode ser factvel em uma organizao, j que
tem por objetivo a no lucratividade e que aceita a insero de
indivduos no qualificados no ambiente de trabalho. Tambm no deve
ser de heterogesto, pois este gerido pela burocracia hierrquica
autoritria, j que nestas a informao no disseminada entre seus
pares, no condizente com organizaes colaborativas.
Portanto, a gesto hbrida deve ser aplicada em organizaes que
desejam ser colaborativas, pois estas esto apoiadas na valorizao do
ser humano, nas relaes pessoais e interpessoais, incentiva a integrao
dos participantes objetivando fins lucrativos. No entanto, o fator
limitante a cultura individual e a cultura organizacional instalada nas
organizaes brasileiras atuantes, pois estas limitam a produo de
novos conhecimentos e a integrao deste por meio da aprendizagem
(FORNASIER; DEMARCHI; MARTINS, 2010).

2.3 CONHECIMENTO DE DESIGN


Segundo a conceituao tradicional design difere do artesanato pelo fato
de que o designer projeta e o arteso produz mecanicamente, de
preferncia em srie. Esta uma das primeiras definies de design, cujo
termo foi, primeiramente, utilizado no sculo 17, registrado no Oxford
English Dictionary. Design a atividade que atua nas fases de definio
de necessidades, concepo e desenvolvimento de projetos, visando sua
adequao s necessidades do usurio e s possibilidades de produo.
Pelo Oxford Advanced Learners Dictionary (HORNBY, 2005) design
pode ser adjetivo enquanto forma, desenho, plano ou modelo, padres,
plano ou inteno. Enquanto verbo pode ser traduzido como: decidir
como realizar algo por meio de desenho, planos ou modelos; pensar e
planejar um sistema, ou um caminho para fazer, com um propsito
especfico.
Pelo menos desde 2003, o Internacional Concil of Societies of Industrial
Design31 (Icsid), numa abrangncia praticamente mundial, define o
design da seguinte forma: atividade criativa cujo objetivo determinar
31

Fundada em 1957, com sede em Montreal no Canad, uma organizao sem fins lucrativos
que promove aes de design em mais de cinquenta pases.

110

as propriedades formais dos objetos produzidos industrialmente. Por


propriedades formais no se deve entender apenas as caractersticas
exteriores, mas, sobretudo, as relaes estruturais e funcionais que fazem
de um objeto (ou de um sistema de objetos), uma unidade coerente, do
ponto de vista tanto do produto como do consumidor. O design abrange
todos os aspectos do ambiente humano condicionado pela produo
industrial. Em relao tarefa: busca descobrir e avaliar relacionamentos
estruturais, organizacionais, funcionais, expressivos e econmicos, com
a tarefa de:

realar a sustentabilidade global e a proteo ambiental (tica global).

proporcionar benefcios e liberdade comunidade individual e


coletivamente por meio dos usurios, produtores e protagonistas finais do
mercado (tica social).

dar suporte diversidade cultural apesar da globalizao (tica


cultural).

fornecer produtos, servios e sistemas, de forma expressiva


(semiologia) e coerente (esttica) com suas complexidades peculiares.

Ainda para o Icsid, o design refere-se aos projetos de produtos, de


servios e de sistemas, com as ferramentas das organizaes e a lgica
introduzidas pela industrializao; portanto, o design no mais definido
como um processo que resulta em produtos realizados por processos
seriados.
Assim, o projeto uma atividade que envolve um amplo aspecto das
profisses das quais produtos, servios, grficos, interiores e arquitetura
fazem parte. Juntas, estas atividades devem realar, com outras
profisses relacionadas, o valor da vida. Consequentemente, o designer
no projeta simplesmente bens ou servios para empresas, ele pratica
uma profisso intelectual, o que implica em aes determinadas pela
tica e moral (Icsid).
A atuao do design no mercado e na indstria pode ser tratado como
design industrial, que um servio profissional de criao e de
desenvolvimento de conceitos e de caractersticas que otimizam a
funo, o valor e a aparncia de produtos e de sistemas no interesse
comum do usurio e do fabricante (Idsa). De acordo com Mozota
(2003), o objetivo de design da International Design Society of Amrica
(Idsa)32 otimizar a funo, valor e aparncia dos produtos, para o
32

Idsa uma sociedade conduzida por membros designers para o fortalecimento do design de
produto, design industrial, design de interao, dos fatores humanos, ergonomia, pesquisa de
gesto de design e outros campos relacionados ao design.

111

benefcio mtuo do usurio e do produtor, levando em considerao as


caractersticas, necessidades e interesses humanos, e incorporando os
critrios visuais, tteis, de segurana e de convenincia (MOZOTA,
2002, p.62). O designer em sua funo de intermedirio entre o mundo
industrial, o tecnolgico e o consumidor, revelando as vantagens da sua
participao em diversas organizaes (MOZOTA, 2003).
No Brasil tentou-se traduzir a atividade como Desenho Industrial, que
no foi bem aceita, por destorcer sua funo. A definio de design que
consta no Projeto de Lei n 1.965, de 1996 (de autoria de LAGRANHA),
numa tentativa de regulamentar a profisso no pas, :

O design uma atividade especializada de carter tcnico-cientfico,


criativo e artstico, com vistas concepo e desenvolvimento de projetos de
objetos e mensagens visuais que equacionem sistematicamente dados
ergonmicos, tecnolgicos, econmicos, sociais, culturais e estticos, que
atendam concretamente s necessidades humanas.

Assim sendo, constitui-se num elemento fundamental para agregar


valor e criar identidades visuais para produtos, servios e empresas
definindo, em ltima anlise, a personalidade das empresas no mercado.
Ainda conforme a lei de regulamentao, o design classificado em duas
categorias bsicas: desenho industrial e design grfico.

A definio de design estabelecida no 7o Encontro Nacional de Ensino


Superior de Design Enesd33, evento promovido pela Associao de
Ensino Superior de Design - AEnD-BR, :
[...] metaplanejamento e a configurao de objetos de uso e sistemas de
informao, realizado por meio de atividades projetuais, tecnolgicas,
humansticas, interdisciplinares, tendo em vista as necessidades
humanas, de acordo com as caractersticas da comunidade e da
sociedade, nos contextos temporal, ambiental, cultural, poltico e
econmico.

Segundo o Departamento de Tecnologia da Federao da Indstria do


Estado de So Paulo Fiesp/Ciesp a palavra design tem sido
empregada com o sentido estreito de estilo, ou "maquiagem" de um
produto, para justificar um Programa Nacional de fomento rea. O
design, alm de envolver aes de planejamento, projeto e
desenvolvimento visando configurao de um produto, tambm uma
ao estratgica, por agregar valor ao que criado, produzido, vendido e
divulgado como um produto.
33

Evento oficial da rea de Design, promovido pela Associao de Ensino/Pesquisa de nvel


Superior de Design (AEnD-BR) - A 7a edio foi realizada em Curitiba, PR, em 1997.

112

Para Merino (2003), o designer tem a tarefa de determinar a forma de


um produto com antecedncia, considerando todas as condicionantes.
Trata-se, portanto, de um processo, o que pode significar que o trabalho
do designer no se encerra ao finalizar um produto, ou na entrega de um
projeto, mas, ao contrrio, acompanha toda sua implantao no mercado,
como tambm seu descarte.
Conceituar o design implica em entender sua natureza, conhecer os
diversos campos onde pode atuar e os mtodos empregados pela
atividade. A palavra design empregada para descrever a profisso, e
designer para o profissional da rea. Deriva do latim designare que
significa tanto designar como desenhar. Em ingls, a palavra design
mantm este duplo significado, e usado com muita freqncia
(MOZOTA, 2003). Pode significar:

plano, projeto, inteno, esquema, processo


esboo, modelo, motivo, decorao, composio visual, estilo.

Para Ferrara (2002) a palavra de-sign vem de signum que em latim


significa sinal, indcio, e do prefixo de, que significa segundo, conforme,
a respeito de; portanto, de-sign significa com respeito a, ou conforme um
sinal, um indicio ou uma representao.
Um designer considera o produto a ser projetado como um objeto, o qual
funciona como fator psicolgico que engloba e encorpa os valores
culturais. No entanto, o design demanda uma aproximao
multidisciplinar, em que tcnica, arte e tecnologia se entrelaam.
Para Roozenburg e Eekels (1996), design o processo de projetar
alguma coisa para ser produzido. O processo de design muito mais que
desenhar: um processo de pensamento dirigido por metas, por meio
dos quais so analisados os problemas, so definidos e ajustados os
objetivos, so desenvolvidas propostas para a soluo e so testadas as
qualidades destas solues. Estas aes seguem um processo lgico,
aplicado a cada fase, a primeira uma fase preliminar que amplia o
campo observado (investigativa e analtica); a segunda sintetiza ideias
(sinttica); a terceira de gerao de conceitos e a ltima de seleo de
soluo.
2.3.1 Design knowledge
Nenhum mtodo de design existente to completo como parece
primeira vista, sendo que a resoluo de qualquer problema de design
necessita de certa combinao de intuio e intelecto, j que Design

113

uma disciplina que combina a criatividade e a subjetividade com uma


dose de reflexo e argumentao sobre as suas prprias escolhas
(MANZINI, 2008a, p.02), como um agente que permite compreender as
mudanas e os problemas complexos e transform-los em algo til
(BROWN, 2009).
A viso da gesto do conhecimento, concentrada no conhecimento,
como um recurso para o sucesso das empresas (MOZOTA, 2003,
p.160), pode ser considerada como diferencial da empresa no mercado,
quando cria uma identidade social e um processo de aprendizagem
coletivo; desta forma, o designer possui maior campo de pesquisa e
possibilita utilizar o design knowledge (MOZOTA, 2003).
O design knowledge34 utiliza-se do conhecimento tcito, que no pode
ser codificado, mas transmitido em partes, por meio da imitao e
experincia. Portanto, intuitivo e em contnua modificao. O design
traz conhecimento para os diferentes estgios de desenvolvimento de
novos produtos, principalmente o conhecimento tcito e cultural, pois
muda os processos, atua na criatividade e nas dinmicas de trabalho em
equipe. Quando usado como estratgia, ele pode estar escondido nas
normas e cultura da empresa.
Design no considera conhecimento como uma transferncia de
informao (conhecimento como substncia); ele tem uma nova viso do
conhecimento como um processo de construo colaborativo sense
making (conhecimento como uma ferramenta). O objetivo , depois,
aprender enquanto faz (aprendizagem cognitiva), fornecendo um
contexto para conversaes e para a construo social do conhecimento
(MOZOTA, 2003, p.160).

A gesto de design supervisiona o processo de aprendizagem que


regenera o cenrio organizacional para a ao, mudando produtos e a
prpria organizao (MOZOTA, 2003, p.160). Os gestores favorecem
aes que geram aprendizagem e conseguem mobilizar mltiplas fontes
de conhecimento coerentes com o contexto organizacional, devem ler
nas entrelinhas das variveis que influenciam a memria de longotermo35, aplicando nos colaboradores, para produzir idias, tecnologias e
gesto de kow-how, com essas aes deixa de ser prescritivo para se
tornar descritivo. Para Mozota (2003, p.161)
34

Na publicao do livro Gesto de design de Brigitte Mozota, traduzido para o portugus,


design knowledge traduzido como conhecimento de design. Editora Bookman, 2010.
35
Memria de longo-termo a memria humana com durao de anos ou meses na qual est
inscrita a viso de mundo (LEVY, 2006).

114

Design knowledge estratgico se: for de difcil replicao, quando


implica na proteo do design embutido na criao de produtos e
quantificado em bens intangveis. Se ajudar a circulao do
conhecimento organizacional, tendo uma ao efetiva em outro
conhecimento ou transformando conhecimento tcito em capital social.
Se fizer o conhecimento organizacional visvel, por meio da utilizao
sistemtica do design grfico em toda deciso da gesto, ou
desenvolvendo prottipos.

Por sua vez, Manzini (2008a) apresenta dois conceitos de design


knowledge, o primeiro deles dentro dos critrios intangveis da estratgia
que Mozota relata e que Manzini denomina de design knowledge, e outro
no aspecto tangvel do design que denomina de new design knowledge.
Dessa forma, o autor trata o design knowledge como
[...] uma coleo de artefatos cognitivos diferentes, para diferentes
finalidades: vises estratgicas para estimular e orientar discusses;
propostas para integrar o desenvolvimento de numerosos projetos
especficos, ferramentas para ajudar a compreender o estado das coisas
e implementar idias de design, reflexes sobre o sentido do que estamos
fazendo ou poderamos fazer.
Contudo, o design knowledge que falamos, tambm pode ser descrito em
termos de forma. Deve ser explcito, discutvel, transfervel e
acumulvel: o conhecimento que pode ser claramente expresso (por
quem a produz), discutidos (por muitos interlocutores interessados),
aplicado (por outros designers) e tornar-se o ponto de partida para a
produo de novos conhecimentos (por outros investigadores)
(MANZINI, 2008a, p.02).

Sabe-se que os estudos de Manzini so diretamente ligados ao design


para a sustentabilidade, que requer mudana social, cultural e de
transformao econmica, com objetivo de ajudar a sociedade a realizar
a transio para a sociedade de conhecimento em rede. Porm, para isso,
exige um complexo processo de aprendizagem social, e assim, aloca o
design knowledge nessa realidade, pela sua capacidade de refletir
criativamente interagindo por meio do pensamento visionrio e concreto
do designer, que possui elevada capacidade de propor e ouvir. Exige
tambm uma capacidade de projetar por meio do new design knowledge,
sendo capaz de ajudar os indivduos e organizaes a conceber solues
viveis e sustentveis, nos cenrios sociais e operacionais da sociedade
do conhecimento em rede, portanto, ajudar esta transio para a
sustentabilidade. No uma questo de fazer aquilo que j se faz de
maneira melhor, mas de fazer coisas diferentes de formas
completamente diferentes.

115

Shani e Docherty (2003) defendem que, pelo design, podem-se criar


organizaes com foco na aprendizagem e que as organizaes que
priorizam o desenvolvimento e desejam alcanar o desempenho
empresarial sustentvel, devem explorar alternativas de configuraes de
design. Para isso, as organizaes devem escolher a melhor configurao
e implementar mecanismos de aprendizagem que se adquem a suas
metas, cultura e contexto empresarial. Os pressupostos bsicos so:

o desenvolvimento e a utilizao do capital humano exigem escolhas


estruturais e de processos de design organizacional;

as melhores estratgias empresariais e de design ocorrem quando o


capital humano est envolvido no processo, e

a contnua performance econmica e desenvolvimento do capital


humano requerem investimentos na utilizao e na regenerao dos recursos
humanos.

Diante da perspectiva do design organizacional a AO resulta na


alternativa estrutural flexvel para a organizao burocrtica, que,
realizada com simplicidade de mecanismos, facilita a criao sistmica
fundamental das aes e processos de aprendizagem sustentveis. O
design pode fornecer um caminho para a AO, quando os indivduos
associam vrios conhecimentos e aplicam-nos no desenvolvimento de
projetos, demonstrando comprometimento e motivao para realizar
aes efetivas e sustentveis (SHANI e DOCHERTY, 2003).
Organizaes estratgicas promovem aprendizagens informais ou
experinciais, criam mecanismos de aprendizagem e desenvolvem um
ambiente propcio aprendizagem. A aprendizagem informal requer que
os indivduos tenham liberdade de escolher como querem aprender, j
que a aprendizagem no pode ser realizada por meio de treinamentos. Os
Mecanismos de Aprendizagem podem ser rotinizados apenas em partes,
por meio de: estratgias formalizadas; polticas; diretrizes; gesto e
sistemas de recompensa; mtodos; ferramentas; sistemas de informao
e comunicaes aplicados; alocaes de recursos; entre outros. A
aprendizagem exige interrogatrio e instruo nas prticas atuais e
futuras, pode ser encarada como uma perturbao contnua das rotinas j
existentes, que foram desenvolvidas para fins de estabilidade,
previsibilidade e eficincia. Aprender exige equilbrio entre rotina e
reflexo, lgica de produo e design (SHANI, DOCHERTY, 2003,
p.7).
O desafio desenvolver uma compreenso bsica das idias e teorias
dos mecanismos de AO pelos gestores e profissionais, que realizaro
estudos para criar alternativas de design, que ajudem a ultrapassar as
116

barreiras dificultadoras da implementao da AO. Sugere-se a mudana


de percepo dos gestores, em relao a controles e decises do que
fazer e maior atitude de designers, em relao criao das necessidades
de valor organizacional, para estimular a aprendizagem e a criatividade
dos indivduos da organizao (SHANI, DOCHERTY, 2003).
As alternativas de design a serem criadas devem ser realizadas a partir
da metodologia de design; no entanto, esta fragmenta o processo e
consequentemente gera a diviso do pensamento de design em partes,
que tm um efeito destrutivo sobre a habilidade do designer, para manter
o controle sobre a situao do design total.
2.3.2 Pensamento de design
O pensamento de design divide-se em 3 etapas essenciais. Para um
profissional de design pode ser difcil pensar nestas etapas como entes
independentes, no entanto no h duvida de que a sua separao um
pr-requisito para qualquer mudana de metodologia, antes de reintegrlos para a formao de um processo que funcione em nvel de sistemas
(JONES, 1978, p.55). .As etapas so: divergente, transformao e
convergente, sendo que o pensamento divergente e o pensamento
convergente so advindos dos estudos de Guilfort36 (1986). Na dcada
de 50 ele desenvolveu o conceito de pensamento divergente como um
pensamento original mais impulsivo, emocional e expressivo, voltado
para a produo de muitas ideias diferentes para resolver problemas, este
se ope ao pensamento convergente, que um pensamento lgico,
racional e convencional.
Jones (1978, p.56) trata o pensamento divergente como o ato de
ampliar os limites da situao de design e a obteno de um espao de
investigao o suficientemente amplo e frutfero para a busca de uma
soluo, que visem ampliar o conhecimento do designer sobre o
problema em questo. Tem o objetivo de eliminar as ideias prconcebidas e re-programar o pensamento com informaes adequadas. O
autor considera tambm como uma anlise da estabilidade ou
instabilidade de todo o que est conectado com o problema, com
inteno de descobrir o que, na hierarquia de valores da comunidade,
sistemas, produtos, e componentes, suscetvel de mudana (JONES,
36

J.P. Guilford era psiclogo e estudou amplamente os processos de pensamento. Disse que o
processo criativo divide-se em: fluncia (habilidade de gerar quantidade de solues possveis
para o problema); flexibilidade (habilidade de sair com facilidade de um tipo de estratgia de
soluo de problema para outro); originalidade (habilidade de ver solues nicas e diferentes
para um problema). (HUFFMAN, VERNOY e VERNOY, 2003, p. 283).

117

1978, p.56). Nesta etapa, deve-se evitar a imposio de modelos,


devendo postergar as decises para a prxima etapa, pois do pensamento
divergente deve resultar mltiplas opes para criar vrias possibilidades
de escolha na fase do pensamento convergente (BROWN, 2009).
A investigao divergente tambm pode fornecer uma experincia nova
o suficientemente para neutralizar a existncia de pressupostos falsos,
que possivelmente tanto os membros da equipe como o promotor
ajudaro a manter desde o comeo (JONES, 1978, p.57).
Para ocorrer a etapa divergente (quadro 9) necessita-se que algum dos
integrantes da equipe de trabalho possuam habilidades intuitivas e
racionais (intelecto), de segregao de conhecimentos para separar as
ideias criativas sem perder o foco, de flexibilizao ante as diferentes
possibilidades para a tomada de deciso e de viabilidade projetual.
Quadro 9. . Etapas do pensamento do designer

Etapas

Caractersticas

Objetivos

Ao

Divergncia

Ampliar os limites da situao


e a obteno de um espao de
investigao amplo e rico

Ampliar o conhecimento do
designer sobre o problema.
Explicitar os conhecimentos
culturais, tcitos e objetivos.

O pensamento racional e o
uso de conhecimentos
explcitos do designer, para
obter informaes oriundas
do contexto, devendo
preocupar-se alm da
viabilidade de produo e
comercializao, e
considerar os aspectos
sociais e culturais.

Transformao

Elaborar o modelo, mais


ameno, de alto nvel criativo,
carregado de insights; de
intuio, etc..

Codificar os conhecimentos
extrados na divergncia,
para gerar o conhecimento
organizacional explicitado.

transformao divergente:
utilizando mtodos de
investigao de idias
(criatividade) o designer
combina o conhecimento
organizacional com o seu
conhecimento tcito e explcito
e gera um conceito que
nortear o projeto.
transformao pura: auxilia
na elaborao dos conceitos
por meio de mtodos de
explorao de estrutura do
problema. O designer utiliza
seu conhecimento tcito,
cultural e explcito para
transformar as informaes em
conhecimentos objetivos.

Convergncia

Reduzir progressivamente as
incertezas secundrias at
uma soluo final.

Perceber uma nica


alternativa entre as muitas
possveis

Uso de mtodos de avaliao


e do pensamento processual,
no qual o designer, utilizando a
linguagem escrita, visuais,
sonoras entre outras, codifica
e dissemina o novo
conhecimento objetivo na
organizao.

Fonte: Baseado em Jones (1978).

Essa fase necessita do uso de conhecimentos explcitos do designer para


obter informaes oriundas do ambiente. Muitas vezes necessrio
explicitar conhecimentos tcitos, j que nesta fase ocorre a anlise de
objetos j existentes, que so artefatos e podem ser considerados
118

produtos culturais, uma vez que so projetados e produzidos para dar


sustentao s prticas sociais vigentes (QUELUZ, 2005, p.15);
portanto, os artefatos no so neutros e no podem ser vistos isolados
dos contextos sociais, culturais e histricos. Assim, o designer deve
estender suas preocupaes alm da viabilidade de produo e
comercializao, considerando os aspectos sociais e culturais, quando
ocorre a explicitao de conhecimento objetivo e cultural atrelado ao
objeto.
A transformao a etapa da combinao dos juzos de valor e dos
juzos tcnicos que refletem as realidades polticas, econmicas e
operacionais da situao de design (JONES, 1978, p.57). A partir dela
cria-se um modelo geral, que pode ser considerado adequado, ou apenas
uma investigao considerada tima, ainda que seja impossvel sua
comprovao, chega-se at a elaborao de conceitos por meio da
explorao de estrutura do problema, mas no uma soluo. quando se
fixa os objetivos, ordens e limites do problema, de identificao das
variveis criticas, de imposio das condicionantes, de utilizao das
oportunidades e de emisso dos juzos [...] diviso dos problemas em
sub-problemas (JONES, 1978, p.58).
Na transformao ocorre o pensamento de caixa preta ou intuio
(JONES, 1978), quando o designer utiliza o conhecimento tcito,
cultural, objetivo e explcito para transformar as informaes em
objetos. Nessa etapa elabora-se um modelo de alto grau criativo,
carregado de insights de intuio, utilizando vocbulos especializados e
smbolos idealizados para definir a ao do problema, pode-se tambm
redividi-la em duas: a transformao divergncia que utilizam mtodos
de investigao de idias (criatividade) e transformao que a
transformao pura que auxilia na elaborao dos conceitos e que
utilizam mtodos de explorao de estrutura do problema, nessa fase
define-se o problema, identifica-se as variveis e os objetivos (JONES,
1978).
Na convergncia entra o pensamento processual, no qual o designer
usar todo seu conhecimento explcito, tcito e objetivo para decidir qual
a melhor idia, ajudado pelos mtodos auxiliares.
Convergncia a reduo de uma gama de opes a um nico design, da
maneira mais simples e barata que se possa obter e sem necessidade de
retiradas imprevistas e reciclveis. Para Jones (1978) o objetivo do
designer perceber uma nica alternativa entre as muitas possveis,
mediante uma reduo progressiva de incertezas secundrias at chegar

119

a uma soluo final (figura 23).


Nesta etapa, indicado o uso de mtodos de avaliao, sendo necessrio
que alguns especialistas da equipe possuam algumas habilidades
especficas como: persistncia; pensamento inflexvel; discernimento
para descartar alternativas incompletas; rapidez nas tomadas de decises
para diminuir as alternativas da ordem de produo; e agilidade para
construir modelos mais detalhados.

Conhecimento
Cultural + Explcito

Conhecimento
Tcito cultural

Tcito
subjetivo

Explicitados

Conhecimentos
objetivos reformulado +
explcitos

Conhecimentos
explicitados + objetivos

Disseminao

Figura 22.

Conhecimento objetivo
+ objetivo + subjetivo +
explcito
Conhecimento
objetivo
distribudo

Crculo do pensamento do designer


Fonte: Jones, 1978.

De acordo com Jones (1978, p.67) muitos dos mtodos so insuficientes


para uma resoluo total do problema, e essa deciso deve-se unir com o
objetivo de transformao de uma ordem inicial em um design final, cuja
denominao estratgia de design. A vantagem competitiva para a
criao est na velocidade com que se consegue chegar ao resultado
(MARTIN, 2009) independente do mtodo a ser utilizado.
Para Best (2003, p.49), a estratgia de design define-se como a
organizao pretende utilizar o design, e como o processo de design
pode melhor servir as suas necessidades operacionais. Segundo
Magalhes (1997, p.26),
O design pode ser utilizado como um processo de catalisao (sic),
sintetizao e materializao de conhecimentos e informaes em

120

produtos e servios. O design estratgico materializa-se quando o


importante desenvolver o produto certo eficcia do processo de
design - e no somente desenvolver corretamente o produto eficincia
no processo de design.

Tim Brown (2009) diz que muitos dos designers, aps terem alguns
insights, passam para convergir a ideia. O pensamento convergente um
caminho prtico para decidir por alternativas j existentes, o que pode
ser considerado certo, mas pode no ser o melhor, pois aponta apenas
uma resposta. O autor compara o pensamento com um funil, quando um
conjunto de novas possibilidades iniciais passa por um gargalo, o qual
resultar apenas uma soluo convergente.
Martin (2009) descreve o funil do conhecimento por meio de trs etapas:
mistrio, heurstica, algoritmo. Mistrio so coisas em nosso ambiente
que excitam nossa curiosidade, mas iludem nosso entendimento
(MARTIN, 2009, p.9); Heurstica so as hipteses para soluo dos
problemas a partir do uso da analogia ou da intuio para gerar novo
conhecimento; na psicologia a capacidade de criar e resolver
problemas por meio da criatividade e do pensamento divergente
(HUFFMAN; VERNOY e VERNOY, 2003).
Algoritmo37 conseguido quando se consegue formular regras bem
definidas, por meio de interaes ou de decises que sero realizadas a
partir da comparao ou da lgica (HUFFMAN; VERNOY e VERNOY,
2003), levando a uma resposta correta. O funil de Martin (2009) pode ser
comparado com as etapas do pensamento de design de Jones (1978),
afinal os dois sistemas objetivam o mesmo resultado, no entanto, os
conceitos definidos por Jones so mais auto-explicativos e sua
denominao mais coerente.
O Conselho de Design da Global Agenda Council Reports 2010 definiu
design como um agente de mudana que permite compreender as
mudanas e os problemas complexos, e transform-los em algo til
(WORLD ECONOMIC FORUM, 2010, p.41, COLLINS, 2009; BROWN
2009). Uma das trs propostas desse conselho que o pensamento de
design uma ferramenta inestimvel para ajudar a pensar e agir
criativamente (WORLD ECONOMIC FORUM, 2010, p.40) e que pretendem
apresentar o currculo K-12 como uma metodologia que facilitaria a
compreenso dos desafios globais e daria os meios para conceber e
desenvolver solues. O Conselho de Sistemas de Educao do mesmo
Algoritmo um procedimento que, se apropriado para o problema, ir sempre, ao final,
conduzir a soluo (HUFFMAN, VERNOY e VERNOY, 2003, p.277).
37

121

frum
propem dar aos alunos maior atuao no prprio processo de
aprendizagem, e incorporar experincias atraentes que do aos
alunos oportunidades para tomar decises; aplicar lies para
resolver problemas; integrar aprendizagens atravs das
disciplinas; colaborar e desenvolver um senso de valorizao da
diversidade e do pluralismo (WORLD ECONOMIC FORUM, 2010,
p.71).

Burnette (2009) diz que designing o processo pelo qual as ideias


tornam-se observveis e teis, bem como o processo pelos quais os
artefatos e comportamentos so concebidos e realizados, estes ltimos
como resultado do processo, e no o processo, ou os pensamentos que
nele ocorreram. Desta forma, h uma perda de oportunidade de
aprendizado, pois as respostas naturais dos seres humanos, frente s
condies que encontram na vida diria, do lugar s necessidades e
desejos que o designing concebe e resolve. Questes de motivao,
habilidades de linguagem, cognio, compreenso, comportamento,
auto-estima e bem-estar social so diretamente envolvidos durante o
projeto. A valorizao dessas habilidades ocorre a partir de como eles
expressam e perseguem os objetivos, ou seja, como as emoes
individuais influenciaram o pensamento na busca de uma soluo.
Portanto, Burnette (2009) afirma que pelo design thinking que as
pessoas perseguem seus objetivos, estes so realizados por meio de
processos de pensamento criativo e crtico, que permitem: reconhecer,
definir e organizar quais as informaes e idias pertinentes finalidade;
considerar as alternativas; decidir o que fazer; determinar se esto
satisfeitos com os resultados e, se no, rever a abordagem, at que a
torne bem sucedida, ao mesmo tempo que todos os integrantes do
processo aprendam com a experincia.
O processo de pensamento e de ao construtiva na educao bsica dos
Estados Unidos, denominado de design thinking (BURNETTE, 2009) foi
escolhido por ser motivador, envolvente, e oferecer experincia de
aprendizagem prazerosa, por meio da aplicao de projetos
experimentais que exigem fatores de desafios, de tomada de deciso e
iniciativa pessoal, adaptando os interesses e habilidades dos indivduos.
Em resposta, surgem naturalmente estilos individuais de aprendizagem
sem deixar de replicar a outros estilos de aprendizagem.
Para Burnette (2009) o design thinking interdisciplinar, integrativo,
centrado no humanismo e qualquer assunto pode ser ensinado pelo
122

processo de design. O design thinking enquanto processo de


aprendizagem integra imaginao e pensamento analtico; enfatiza o
pensamento construtivo sobrepondo reteno factual; liga informao
experincia e pensamento analtico, fazendo com que se obtenha o
conhecimento naturalmente, tornando-o mais fcil de entender, lembrar
e aplicar; incentiva a avaliao objetiva e a aquisio de valores;
promove a cooperao, socializao e entendimento humano; promove o
desenvolvimento de conhecimentos pelas experincias de aprendizagem
criativa, que integram todos os modos de inteligncia e liga
aprendizagem ao pensamento efetivo e ao no contexto vivido pelo
pensador.
2.3.3 Design thinking
A evoluo do design para o design thinking a histria da evoluo da
criao de produtos para as anlises da relao entre pessoas e produtos,
e deles para a relao entre pessoas e pessoas (BROWN, 2009, p. 4142). Design thinking no um conceito e nem uma prtica nova, j que
ele existe desde que se realiza design consciente ou inconscientemente.
Cooper; Junginger; Lockwood (2010, p.57) distinguem os trs
complementos da palavra thinking38.

Thinking of - imaginando, visualizando, sonhando alto; pode ser


traduzido por pensamento em (MORAIS, 1998). A preposio of pode ser
traduzida por: de, por, sobre, acerca de, por causa de, devido a, durante, em,
da parte de, de entre, entre (HORNBY, 2005). A regncia nominal de
pensamento de, que utiliza um substantivo e uma preposio, sendo que a
ltima expressa posse, origem, fim, contedo, material, assunto, causa;
portanto, possui vrios sentidos (LUFT, 2003), mas pode significar
pensamento de algo como ideia, tema, ou lembrana (MORAIS, 1998).

Thinking about - uma atitude durante a considerao, a reflexo e


deliberao; pode ser traduzido por pensamento a cerca de, sobre, a
propsito, com relao a (MORAIS, 1998);

Thinking throught- pensamento de alguma coisa para entender,


compreender, descobrir; pode ser traduzido com pensamento por meio de,
atravs de, pelo meio de, por intermdio de (HORNBY, 2005; LUFT, 2003;
MORAIS, 1998).

Cooper; Junginger; Lockwood (2010) entendem que design thinking


engloba todas as trs atitudes, e descrito como uma atividade chave
38

Pode ser traduzido por pensante, racional, refletido se for adjetivo, ou como pensamento,
reflexo, opinio, maneira de ver, processo de pensar sobre, se for substantivo, usado mais
frequentemente como referncia a problemas prticos (MORAIS, 1998; HORNBY, 2005;
LUFT, 2003).

123

para projetar. uma atividade de pensar sobre o design que permite


refletir nas questes de quem pode projetar, ou o que pode ser projetado.
Esse modo de reflexo oferece um caminho para estudar a percepo,
expectativas e capacidades de atribuir significados e associ-los com as
teorias e prticas de design, d oportunidades para distinguir entre o
mtodo de design e os princpios de design, pois envolvem diferentes
focos.
No entanto, ainda h dvidas, j que thinking tambm pode ser
(COOPER; JUNGINGER; LOCKWOOD, 2010):

Thinking about design- como ferramenta para marketing;

Thinking of design- quando se especifica entre servios e produtos;

Thinking throught design- estratgias de negcio e de transformao


que envolvem visualizao de conceitos.

Se a traduo de thinking for considerada como pensamento sendo


este acatado como faculdade que tem como objetivo o conhecimento;
observao que resulta de reflexo; representao mental de algo
concreto e objetivo (HOUAISS, 2001); e se for considerado que design,
enquanto verbo pode ser traduzido como: decidir como realizar algo por
meio de desenho, planos ou modelos; pensar e planejar um sistema, ou
um caminho para fazer, com um propsito especfico (HOUAISS,
2001); pode-se dizer que: design thinking pensar com um propsito
especfico, para planejar algo concreto e objetivo, utilizando a
representao mental como aprimoramento do conhecimento para
reflexo, e realiz-lo por meio de desenhos, planos ou modelos.
A inteno do pensar e do agir a base para toda realizao humana,
para isso, altera-se informaes, entendimentos ou circunstncias, e criase algo inteiramente novo. Design thinking o que as pessoas fazem
para cumprir esse objetivo, por meio do pensamento focado
(BURNETTE, 2009). um processo genrico que se adqua a diferentes
finalidades de projetos: da arte cincia, da contemplao ao, da
criao tecnologia.
Design thinking fundamentalmente um processo exploratrio de
contnua inovao (BROWN, 2009, p. 16), que requer sobreposies de
etapas, por meio de simultaneidade ou repetio e pensamento cclico da
equipe de profissionais. Cooper; Junginger; Lockwood (2010, p.63)
dizem que envolve a habilidade de visualizar problemas e conceitos,
desenvolve cenrios baseados em pessoas, e constri estratgias de
negcios baseadas nos mtodos de pesquisa dos designers. O
pensamento deve ser transformado em elementos visuais por meio de

124

prottipos39, quando este aprendido pela equipe, transforma-se em


conhecimentos e informaes, codificando-os em outros prottipos, e
assim por diante. Ou seja, um processo que Brown (2009) entende como
uma seqncia de operaes, mecanismos, eventos, etapas, onde esto
inseridos os mtodos, que ao longo do tempo produzem os resultados
desejados. Trata-se mtodo como uma maneira de fazer alguma coisa,
sobretudo uma forma sistemtica atravs de um arranjo ordenado de
tcnicas especficas.
Quando este processo bem realizado, pode trazer inesperadas
descobertas, e estas podem ser integradas no processo contnuo, ou
mesmo motivar a equipe a revisitar algumas suposies bsicas. Alguns
insights podem inspirar ao refinamento, ou ao repensar as suposies,
em vez de seguir no plano original, isso no quer dizer um retrocesso, e
muito menos perda de tempo. A previsibilidade das formas de trabalho
tradicionais, ou seja, a forma linear de pensamento afugenta talentos, e
normalmente conduz a resultados fceis de serem copiados.
Na medida em que existe interatividade da equipe, imparcialidade para
alcanar um objetivo ainda desconhecido, utilizando um processo
alimentado pelo design thinking, a primeira vista pode parecer catico e
sem limite, no entanto, ao longo da vida de um projeto, a sobreposio
das etapas faz sentido e alcana resultados diferentes dos resultados
provenientes do desenvolvimento linear de pensamento.
A sobreposio de etapas do processo criativo, no significa a
substituio de alguma delas, o processo de design thinking exige que
todas as etapas sejam realizadas, sem importar a ordem. Esse processo
exige que as ideias sejam de propriedade coletiva e tambm possibilita o
aprendizado coletivo.
O processo de design que a Ideo40 utiliza (BROWN, 2009) dividido em
trs partes, sendo: inspirao no sentido de problema ou oportunidade
que motiva a procura por solues; a ideao que o processo de
generalizao, desenvolvimento e testes de ideias; implementao, ou
39 Teoria do prottipo foi desenvolvida por Eleanor Rosh (1973). O prottipo
essencialmente uma representao sumarizada de todas as coisas que se adaptam aquele
conceito (HUFFMAN; VERNOY e VERNOY, 2003, p.274). Por conceitos so ideias usadas
para categorizar objetos ou situaes que tem caractersticas semelhantes, conhecidas como
atributos (HUFFMAN; VERNOY e VERNOY, 2003, p.275).
40

Ideo um escritrio de consultoria em design e inovao baseada na Califrnia com


escritrios em So Francisco, Chicago, Nova Iorque, Boston, Londres, Munique e
Xangai. A empresa desenvolve produtos, servios, ambientes, experincias digitais e
gesto de design.

125

seja, colocar o projeto na prtica, no entanto esta etapa no a


finalizao do projeto propriamente dito, antes disso, haver vrios
retornos do prottipo at que a equipe consiga refinar a idia e explorar
novas direes. Uma equipe gil de design thinkers deve prototipar
todos os dias para autocorrigir o processo e o produto, ao longo do
caminho.
Os prottipos bidimensionais ou tridimensionais so utilizados como um
meio para: auxiliar a criao; demonstrar as provas tangveis dos
estgios da jornada de inovao; avaliar uma idia; ajudar na
aprendizagem direta e experiencial; criar uma viso comum para a
equipe e tambm para aferir garantia (KELLEY, 2001).
O processo de sntese pode ser frustrante quando as importantes decises
parecem dirigir-se para mais um palpite sem substncia, mas as coisas
tornam-se mais tangveis quando os novos conceitos so decodificados e
transformam-se em prottipos.
Alm de sobrepor as etapas do processo de design tambm devem
delimitar as restries do projeto, pois descobrir as restries e
estabelecer uma forma de avaliao fundamental para o processo de
design thinking. As restries so melhores visualizadas por meio de trs
critrios de sobreposies:

feasibility- o que tecnologicamente possvel funcionar dentro do


futuro previsvel;

viability- que faa parte do modelo sustentvel de negcio; e

desirability- que faa sentido para si e para os outros, estimando as


necessidades e desejos humanos.

Um bom designer trabalha com estes critrios, no entanto, um design


thinker aprende a navegar entre diferentes caminhos criativos, com uma
balanceada harmonia entre os trs critrios, porque eles substituem o
pensamento do problema ao projeto (BROWN, 2009). Para os design
thinkers deve ser muito significativo o comportamento e as necessidades
humanas, e desta forma o desafio desses profissionais ajudar as
pessoas a articularem as necessidades latentes que eles podem nem saber
que tem (BROWN, 2009, p. 40), tanto no campo social como no
econmico, afinal no se pode fugir da origem do design da Bauhaus
como sendo essencialmente social, bem como, com as primeiras ideias
de design thinking com Rittel e Webber (1973) no campo econmico.
A Ideo, apesar da viso econmica de design, tambm se preocupa com
os aspectos sociais e sustentveis, procurando criar solues que
atendam estas demandas. Eles perceberam que para a equipe de criao
126

mais fcil realizar um insight por meio de informaes dos interessados,


do que por meio de dados estatsticos; que no perodo de observao
melhor assistir o que as pessoas fazem e o que no fazem; que devem
prestar ateno no que elas dizem e no que elas no dizem. Apesar dessa
forma dificultar a deciso da tcnica de pesquisa a ser utilizada,
entendem que melhor confiar na pesquisa qualitativa do que na
quantitativa, trabalhando com profissionais multidisciplinares suportados
pela pesquisa etnogrfica41
Todo o ciclo do processo de design atravessa perodos difceis, quando
realiza-se experimentaes, aparentemente desestruturadas com
lampejos de claridade intensa, outras de grandes ideias e longos perodos
voltados para os detalhes. Todas as fases so diferentes e importantes,
mas importante reconhecer que cada integrante da equipe sente
diferente e exige estratgias especficas.
Na fase de coleta de informaes, denominada por Brown (2009) de
inspirao, a equipe fica cheia de otimismo, quando a partir de fontes
prprias ocorre a pesquisa e estas so reunidas originando os insights42.
O processo de sntese dos insights, ou seja, a ordenao de dados e busca
de padres para serem transformados em ideias, podem ser frustrantes,
pois parecem palpites sem direo.
A ideao uma fase do processo mais abstrata, quando novos conceitos
comeam a tomar forma, por meio da realizao de prottipos
representativos da ideia, tornam-se mais tangveis, mesmo sendo toscos,
com baixo nvel de resoluo, deixam visveis as intenes. Quanto mais
cedo se consegue produzir prottipos, ou melhor, quanto mais cedo
emergir uma expresso tangvel, mais fcil ser a deduo do que foi
internalizado e o que os possveis clientes externalizaram; como tambm
uma medida de quanto organizao criativa. Nessa fase muitos
prottipos sero criados, estes geraro mais aprendizagem e, portanto,
geraro conhecimentos e informaes, que por sua vez iro gerar mais
prottipos de forma cclica at a resoluo do problema.
A implementao a fase da comunicao da ideia de maneira clara para
que seja aceita na equipe, demonstrando e provando que ir atender
plenamente o mercado em questo. A construo de prottipos nessa
41

A etnografia busca por meio da observao prxima e precisa informaes sobre o


comportamento das relaes sociais em determinado cenrio, possibilitando a verificao do
conhecimento tcito.
42
Insight um sbito lampejo de entendimento que ocorre quando voc tenta resolver um
problema (HUFFMAN, VERNOY e VERNOY, 2003, P. 223).

127

fase de extrema relevncia, pois mostram detalhes que necessitam ser


especificados, facilitando a visualizao do projeto. Esta a fase que
Brown (2009) menos esclarece. Para Gomes (2001) esta fase
denominada de elaborao que a fase de realizar o projeto de forma
que a tcnica escolhida seja a ideal para demonstrar o produto ou o
processo, completando com a fase de verificao, que trata da anlise
dos requisitos dos objetivos e do problema de forma crtica e consciente,
no se esquecendo de verificar o grau de inovao do projeto realizado.

Figura 23. O Processo de design da Ideo


Fonte: Design Thinker - Experience Innovation - Ideo

A misso do design thinking decodificar as observaes dos insigths e


os insights dentro dos produtos e servios para melhorar a vida
(BROWN, 2009, p.49), e para decodific-los h a necessidade de utilizar
de algumas estratgias de observao e pensamentos. As empresas
tradicionais utilizam o pensamento analtico sob dois tipos de lgicas, a
primeira, sendo a lgica indutiva, implica no provar que alguma coisa
realmente funciona por meio da observao, reage por meio de
conhecimentos especficos para os gerais. A segunda a lgica dedutiva,
que envolve o provar de que algo deve ser, por meio do raciocnio lgico
a partir de princpios pr-estipulados, parte dos conhecimentos gerais
para os especficos. Qualquer outra forma de raciocnio ou argumento
fora dessas duas lgicas desencorajada e, no limite, exterminado. O
desafio sempre, Voc pode provar isso? E para provar alguma coisa de
uma forma confivel significa utilizar a lgica indutiva ou dedutiva
rigorosamente (MARTIN, 2009). Este pensamento analtico tem
afastado a criatividade e deixado s organizaes embrutecidas,
caracterstica das organizaes construdas para manter o status quo.
Designers induzem padres por meio do estudo aprofundado dos
usurios e a partir deles deduzem respostas, utilizando as teorias de
design. Para isto, os designers valorizam muito um terceiro tipo de

128

lgica: a abduo. Conforme descrito pela professora Darden Jeanne


Liedtka (apud MARTIN, 2009), abduo significa a lgica do que pode
ser. Designers podem no ser capazes de provar que algo ou deve ser,
mas eles podem identificar o que pode ser, imprescindvel para o
processo criativo. O fundamental que os designers esto dispostos a
utilizar os trs tipos de lgica para compreender melhor o mundo, sendo
o design thinker aquele que faz a ligao da lgica abdutiva, que os
pensadores intuitivos utilizam, com a forma explcita de conhecimento,
para que possa ser compartilhada e refinada. Martin (2009, p.65) entende
que a lgica abdutiva utilizada pelos designers o mundo da abduo de
Pierce, j que os designers procuram ativamente novos dados, aceitam
desafios e inferem possveis explicaes para novos mundos.
Martin (2009) acredita que o design thinking para negcios possui trs
componentes essenciais: entendimento profundo e holstico do usurio;
visualizao de novas possibilidades por meio de prottipos e
refinamentos sucessivos; e criao de novos sistemas de atividades que
tragam mais ideias para a realidade e tornem rentvel a operao. As
organizaes de design thinking devem desenvolver novas normas, que
devem inserir as regras e as orientaes que influenciam os
comportamentos, equilibrando demandas de confiabilidade e validade
para uma nova maneira de pensar as restries, ou seja, como
oportunidades.
Para Martin (2009) a ao dinmica combinada do domnio analtico e a
originalidade intuitiva, que ele denomina de design thinking, vai
proporcionar sucesso nas empresas que as utilizaro nos prximos anos,
porque estas esto comprometidas na tarefa de re-projetar seu negcio,
reavaliar culturas e rotinas, privilegiar a anlise sobre a intuio e o
domnio sobre a originalidade. Se as organizaes devero ter estas
habilidades, estas devem ser geridas por algum que tambm deve ter
habilidades semelhantes e so denominados de design thinkers.
2.3.4 Design thinkers
Musgrave (2009) atribui 10 habilidades essncias aos designers de
sucesso para a economia atual: curiosidade apaixonada; imaginao;
objetividade e auto-avaliao; credibilidade de argumentao; efetivo
contador de histrias; timo executor em equipes multifuncionais,
perspiccia de negcios; conhecimento global; facilidade de
contextualizao e talento. Cross (2003) oferece algumas evidncias
sobre a natureza das habilidades e comportamentos dos designers nas

129

estratgias utilizadas para solucionar o problema e desenvolver o


projeto.
A primeira estratgia observada pelo autor a explicitao articulada
dos princpios norteadores, que exigiu dos designers observados
agilidade de pensamento, objetividade e tomada de deciso para
delimitar o problema. Este surge das exigncias da situao do projeto,
sendo a segunda estratgia, influenciada por motivaes pessoais dos
designers, no entanto, eles podem estar altruisticamente provendo o
prazer do uso. Nessa etapa intermediria os designers aplicaram seus
conhecimentos subjetivos, tcitos e culturais, juntamente com o
conhecimento do processo estratgico e conceitos explcitos de design,
de usabilidade e de fsica bsica (conhecimentos objetivos e explcitos).
Os designers necessitaram utilizar a curiosidade; imaginao;
argumentao, enquanto conhecimento e estratgia e como contador de
histrias; auto-avaliao e facilidade de contextualizao. A ltima etapa
surge para realizar a soluo do problema, denominado por conflitos das
metas dos designers com os critrios e necessidades comerciais dos
clientes (CROSS, 2003). Nesse nvel existe uma mistura relativamente
estvel, mas geralmente os conhecimentos culturais advm do designer,
e os conhecimentos explicitados e objetivos so critrios definidos pelo
cliente ou a autoridade de domnio. Verifica-se a utilizao das
habilidades de conhecimento global; execuo com equipes
multifuncionais e perspiccia de negcios.
Percebe-se que a experincia profissional dos designers agilizou todas as
etapas do processo criativo apresentados por Cross (2003), em
compensao no foi possvel verificar o talento dos mesmos pela
explicitao da pesquisa. Lawson (2003) relata que design parece ser
uma atividade que requer um nvel de maturidade para ser praticado,
pois se percebe que designers mais experientes so mais ativos nas
equipes de trabalho, sendo descritas as seguintes habilidades:

de narrativa equivalente a um contador de histrias, que so permeadas


de referncias metafricas;

de criar princpios norteadores do projeto;

de realizar descries simblicas de formas, projetos e contextos por


meio de associaes e analogias, as quais influenciam na formao de mapas
mentais que por sua vez facilitam o arquivamento e resgate na memria;

de acessar seus repertrios e conect-los aos problemas e com


possveis solues;

de compartilhar repertrios;

de aplicar ideias de outros contextos;

130


de adquirir conhecimentos por meio dos problemas e das solues
encontradas.

Michele Rusk (apud COOPER; JUNGINGER; LOCKWOOD, 2010,


p.86) identifica alguns traos de habilidades comuns nos design thinkers
como: curiosidade ampla; facilidade para empregar o conhecimento
tcito; desenvolver sensibilidade e fomentar insights; entender
problemas complexos e identificar as causas dos problemas; antecipar e
visualizar novos cenrios; inventar ideias e snteses; e resolver
problemas. Afirma que crucial que: a criatividade acontea quando
pensam; que tenham habilidade de transferir o pensamento divergente
para o convergente e quando necessrio devem-se suspender
julgamentos. Brown (2009, p.229) afirma que:
os Design thinkers observam como as pessoas se comportam; como o
contexto das experincias os afetam nas relaes com os produtos e
servios, como eles levam em conta o pensamento emocional, e tambm
sua performace funcional. A partir disto, tentam identificar o que as
pessoas no declararam, ou coisas que sejam latentes, ou necessrias e
transformam-nas em oportunidades. A abordagem centrada no humano
do design thinker pode informar novas ofertas e aumentar as
probabilidades da sua aceitao, ligando-as aos comportamentos
existentes.

Brown (2009) escreve que as habilidades necessrias para ser um design


thinker so habilidades natas, e existentes na maioria das pessoas, como
empatia; pensamento integrativo; otimismo; experimentao e
colaborao. Para Martin (2009) uma delas utilizar as trs lgicas de
pensamento: dedutiva, indutiva e abdutiva, principalmente a utilizao
da ltima, que tem por fundamento o juzo perceptivo como fonte de
conhecimento.
Outro exemplo de Fornasier; Demarchi e Martins (2010) que relatam o
estudo de caso do Projeto Vitria (FORNASIER, 2005), e relacionam as
etapas de implantao do modelo organizacional, que so realizadas a
partir do pensamento do designer, s aes do designer utilizadas com o
processo de conhecimento organizacional, esta relao apresentada no
quadro 10 abaixo.

131

Quadro 10.Relao dos tipos de pensamento do design e aes do designer utilizadas no Projeto
Vitria.
Processo do
pensamento do
designer

Etapas da implantao do
modelo organiza cional
(FORNASIER, 2005)

Aes do designer
utilizadas na aplicao
do modelo organizacional
(FORNASIER; DEMARCHI; MARTINS,
2010)

Divergncia

Cadastro das participantes


Reconhecimento de repositrios
operacionais
Treinamento
Definio de pblico-alvo

Interage com grupos sociais para


sistematizar vivncias sem
julgamento
Foca o futuro

Transformao divergente

Sntese visual

Trabalha com diferenciao


Criatividade

Transformao

Criao
Desenvolvimento

Colaborativo
Assume riscos
Experimental

Convergncia

Executiva

Constri colaborativamente
Aprende fazendo
Vivencia aprendizagem vicria
Media conhecimentos
Foca o futuro

Nivelamento do conhecimento

Fonte: FORNASIER; DEMARCHI; MARTINS (2010).

A relao demonstra que as quatro fases do pensamento de design foram


realizadas, sendo que na divergncia o designer organizou o grupo para
os trabalhos interagindo com as integrantes, para isso, certamente, houve
comunicao e relao interpessoal, tendo como foco o futuro dos
trabalhos.
A seguir foi realizada a sntese visual desde as propostas imagticas do
grupo, como as imagens relativas aos trabalhos a serem realizados, ou
seja, a proposta da coleo a ser confeccionada. Para isso, o designer
utilizou a habilidade criativa, aplicando tcnicas para motivar a criao e
demonstrar atributos de diferenciao, certamente, teve que tomar
decises juntamente com o grupo. Na fase de transformao foi criada a
coleo e as peas foram desenvolvidas tridimensionalmente,
demonstrando que a colaborao um atributo importante, pois cada
integrante fazia somente parte das peas (ocasionado por falta de
habilidades tcnicas individuais para realizar todas as tarefas).
Portanto, o designer e o grupo assumiram riscos de que os trabalhos no
fossem transferidos para a integrante certa no momento certo, ou das
integrantes no entenderem como realizava a tarefa, ou mesmo que no
entendessem como se trabalha colaborativamente. Por esta razo o
designer experimentou utilizar cdigos visuais (as integrantes eram
analfabetas funcionais) nas fichas de produo, o que facilitou a
transmisso de tarefas43.
Na fase de convergncia foi realizada a etapa de maior aprendizagem do
grupo, quando se realizou a parte executiva do projeto. O grupo
43

Explicitado no apndice 1.

132

classificou as peas por qualidade, verificou a quantidade de peas


produzidas, quais foram as integrantes mais produtivas, colocou-se no
mercado as peas de melhor qualidade e com isso verificou-se se as
peas eram vendveis e os resultados efetivos da venda. A partir disso,
percebe-se que ocorreu a aprendizagem vicria, a aprendizagem na
relao mestre e aprendiz e tambm a aprendizagem sobre colaborao,
para isso imagina-se que o designer utilizou habilidades de
comunicao, de contador de histria e de mediador dos conhecimentos
operacionais.
Infelizmente o conhecimento estratgico no pode ser mediado,
portanto, o nivelamento do conhecimento estratgico no ocorreu, j que
nenhuma integrante dispe-se a aprender algo alm dos conhecimentos
operacionais necessrios, principalmente pela falta de cultura
explicitada, para que tivessem possibilidades de assumir cargos de
liderana. Portanto, a dificuldade para incorporar autogesto foi
ocasionada pela: forma de constituio do grupo; pela falta de
aprendizagem dos integrantes para a formao de uma organizao e
para assumirem a autogesto (FORNASIER; DEMARCHI; MARTINS,
2010). No entanto, no ficaram claros quais deveriam ser os
conhecimentos que algumas integrantes deveriam ter para assumir a
posio de repositrio estratgico, de forma que os conhecimentos
pudessem ser integrados no grupo, nem quais seriam os conhecimentos
pessoais necessrios para a continuao e consolidao do grupo.
Martin (2009) relata que o sistema de conhecimento pessoal possui trs
componentes que se reforam mutuamente, so eles: atitude, ferramentas
e experincias. A atitude a viso pessoal de mundo e como a pessoa se
inclui nele. O design thinker enxerga o mundo como um lugar que
oferece novas ideias, pois consegue sintetizar as coisas complexas, para
que faa sentido na escala humana. As aes de cada indivduo so
conseqncias da atitude perante o mundo, e como o designer tem uma
atitude aberta e otimista, ele se irrita com resultados insatisfatrios, mas
raramente retorna para examinar explicitamente como sua atitude
contribuiu para alcanar esse resultado. Isto ocorre porque no se tem
conscincia da atitude e da pretenso pessoal sobre o mundo, um
caminho para resolver esse problema o uso de ferramentas.
As ferramentas (o segundo componente do sistema de conhecimento)
so muitas e variadas, tem como funo ajudar na organizao do
pensamento e na formao da viso de mundo. Teorias, processos e
regras podem ajudar a reconhecer e categorizar problemas, aplicando

133

ferramentas que j foram eficientes em circunstncias similares no


passado.
O terceiro componente a experincia acumulada, que produto da
atitude e das ferramentas que faz com que a pessoa dirija-se a algumas
experincias, em detrimento de outras. A experincia permite aprimorar
as sensibilidades (capacidade de fazer distines entre condies que so
similares, mas no exatamente iguais) e as habilidades ( a capacidade
de realizar uma atividade, de forma consistente, para produzir o
resultado desejado), sendo que as duas devem crescer e se aprofundar
juntas.
Martin (2009) relata que o sistema de conhecimento pessoal dos design
thinkers diferenciado na utilizao das trs dimenses, pois elas geram
um auto-reforo em espiral dos valores de validao e explorao, que
capacita o design thinker a projetar novos caminhos. O design thinker
possui atitudes que buscam o desconhecido, adota a possibilidade de
surpresa, e confortvel em perambular dentro da complexidade, no
sabendo o que est do outro lado (MARTIN, 2009, p.159). A atitude do
designer leva ao equilbrio entre validade e confiabilidade, buscando a
validade, mas no eliminando a confiabilidade.
As ferramentas utilizadas no sistema de conhecimento dos design
thinkers so: observao; imaginao e configurao. A observao
utilizada para ver coisas que outros no vem, isso requer ver e ouvir
cuidadosamente de uma maneira que sensvel ao assunto, como um
etngrafo faria (MARTIN, 2009, p.160). A observao deve ser
realizada no habitat natural dos indivduos, e insights devem ser
realizados a partir do comportamento desses em seu habitat. A
imaginao aguada e transforma-se numa poderosa ferramenta,
composta de inferncias e ciclos de teste. A ltima ferramenta do design
thinker, a configurao de acordo com Martin (2009, p.163)
responsvel pela traduo da idia em um sistema de atividade que ir
produzir o resultado de negcio desejvel. Brown (2009, p.50) inclui
mais uma ferramenta, a empatia, que segundo o autor o esforo de ver
o mundo atravs dos olhos dos outros, compreender o mundo atravs de
suas experincias, e sentir o mundo atravs de suas emoes.
Fica evidente que quando se utiliza o design thinking, o que est se
fazendo apoderar-se do sistema de conhecimento do designer e por
meio das ferramentas utilizadas, gerenciar o processo de design, que
para Mozota (2010, p. 31) um processo de conhecimento do qual um
design adquirido, combinado, transformado e incorporado e, portanto,

134

a funo da gesto de design.

2.4 RELAES CONCEITUAIS PARA A TESE


Com a globalizao e a evoluo da tecnologia modificam-se o trabalho
e, consequentemente, as formas institucionais, como citado na
apresentao deste trabalho. A excluso de trabalhadores adaptados aos
modelos: fordista e taylorista de produo, e do modelo de Fayol de
gerenciamento, ou mais recentemente do modelo toyotista, faz parte das
preocupaes da atual sociedade. Como medida paliativa desta excluso
prope-se a insero de empreendimentos de produo e tenta-se
construir novos modelos organizacionais mais humanizados, que
busquem a formao de equipes com interesses comuns e motivados a
criar mudanas, por meio da aprendizagem continuada.
As organizaes colaborativas devem ter como princpio o incentivo ao
conhecimento, que deve ser fruto das interaes que ocorrem no
ambiente organizacional e se desenvolvem atravs do processo de
aprendizagem (FLEURY e OLIVEIRA JUNIOR, 2002). A criao da
dinmica de aprendizagem na organizao deve ocorrer a partir da
incorporao gradual de valores, capazes de dar sustentao s prticas
organizacionais, sendo um processo coletivo.
Esta prtica valorizar o conhecimento nas organizaes colaborativas,
no sentido de que os sujeitos sejam reconhecidos como detentores de
conhecimentos que podem trazer aprendizagem e inovao. Esta ao,
alm de propiciar a evoluo organizacional, poder tambm causar o
aumento da autoestima dos sujeitos, fazendo com que estes se
comprometam cada vez mais com a equipe.
A gesto de design supervisiona o processo de aprendizagem que
regenera o cenrio organizacional para a ao, mudando produtos e a
prpria organizao (MOZOTA, 2003, p.160). A crescente
complexidade e interdependncia das esferas sociais, tcnicas e
econmicas do mundo dos negcios exige mais ateno da gesto
moderna (BOLAND Jr e COLLOPY, 2004). Dessa forma, pode-se
admitir que a gesto da aplicao do processo do conhecimento pode ser
realizada por um gestor de design, visto que este pode gerar
aprendizagem e consegue mobilizar mltiplas fontes de conhecimento
coerentes com o contexto organizacional, para produzir idias,
tecnologias e gesto de kow-how.
Tomando como exemplo o Projeto Vitria (FORNASIER, 2005), e

135

comparando as etapas do modelo organizacional44 aplicado neste


projeto, com as etapas de construo do conhecimento (FORNASIER,
DEMARCHI , MARTINS, 2010), seguido o pensamento do designer,
observou-se que no ocorreram aes que oportunizassem o nivelamento
do conhecimento na organizao, representado pela rea cinza do quadro
11 abaixo. Pressupe-se que esta a razo para a no aprendizagem e
conseqente abandono do uso do modelo por parte das mulheres
participantes do projeto. O designer tem centrado suas aes nas etapas
iniciais de criao, planejamento de produo e a prpria produo,
como pode-se observar tambm no quadro 11, em detrimento do
processo de integrao do projeto na organizao, trabalhando num foco
mais operacional do que sistmico.
Percebeu-se que no houve ausncia de ao do designer nos aspectos
estratgicos de gesto durante as atividades do projeto, mas a ausncia
de participantes com habilidades para assumir a posio de repositrio
estratgico, logo, com condies de assumir a gesto estratgica. Essa
identificao deveria ocorrer no incio do projeto, a partir da observao
das participantes com habilidades de design thinkers inatas, ou seja, com
habilidades de: interagir com grupos sociais para sistematizar vivncias
sem julgamento; ser focada no futuro; trabalhar com diferenciao; ser
criativa, colaborativa e experimental; assumir riscos; construir
colaborativamente; aprender fazendo por meio davivncia da
aprendizagem vicria; e ser uma mediadora de conhecimento.
Apesar de terem ocorrido incentivos e palestras sobre liderana e gesto,
no foi possvel realizar a formao de repositrio estratgico por meio
do mtodo de mestre-aprendiz, como na formao em habilidades
manuais, porque no houve interesse das participantes, como tambm,
no havia conhecimento explicitado em nenhuma delas. Portanto, apesar
dos esforos da academia, ningum se sentiu apto a assumir tal posio,
gerando a extino do grupo.

44

O Modelo Organizacional de Autogesto divide o organograma em trs nveis: gesto


estratgica, planejamento e produo, sendo que o designer participava das trs.

136

Quadro 11. Interrelao entre a participao do gestor de design na aplicao do Modelo


Organizacional de Autogesto (FORNASIER, 2005), a construo do conhecimento
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997) e o pensamento do designer (JONES, 1978).
Nveis de participao de design
no modelo
organizacional de
Autogesto

Aplicao do
modelo pelo
designer

Modelo de construo do
conhecimento
Nonaka e Takeuchi

Etapa 0: vCadastro das


participantes
Etapa 1:Reconhecimento
de repositrios
operacionais
Etapa 2: Treinamento
Etapa 3: definio de
pblico alvo

Compartilhamento do
conhecimento tcito

Planejamento

Etapa 4: Sntese visual

Criao de conceitos

Planejamento

Etapa 5: Criao
Etapa 6: Desenvolvimento

Justificao dos
Conceitos

Etapa 7: Executiva

Construo de
prottipos

Gesto estrattica
Planejamento

Planejamento

Planejamento

Pensamento do
Designer (Jones)
Divergncia

Transformao
divergente

Transformao

Convergncia
Gesto Estratgica

Nicelamento do
conhecimento

Fonte: FORNASIER, DEMARCHI e MARTINS, 2010.

A proposta a ser realizada deve facilitar a verificao dos repositrios


humanos, que subsidiar a criao do Sistema de Integrao do
Conhecimento para estruturar o trabalho, por meio de um conjunto de
projetos ou objetivos autogerenciados; promover a interao da equipe
por meio de suas lideranas formais e informais (DE MASI, 2003),
pressupondo que a formao do Sistema de Integrao do
Conhecimento, fomentar a aprendizagem individual e organizacional,
facilitar a identificao das integrantes que possuam habilidades para
tornarem-se repositrios estratgicos.
2.4.1 Relao da aprendizagem organizacional com a nova gesto do
conhecimento
A Aprendizagem Organizacional depende da Aprendizagem Individual,
e, portanto, dos conhecimentos subjetivos, tcitos, culturais, objetivos e
explcitos. A partir das Teorias de Aprendizagem anteriormente
apresentadas pode-se constatar que as Teorias de Condicionamento
Operante e Teoria Instrucional utilizam o conhecimento explcito, hoje
de fcil acesso a qualquer pessoa que precise de informao, mas, no
entanto, a ltima teoria necessita tambm do conhecimento objetivo.
Conclui-se que estas duas teorias tm pouca aplicao em organizaes
colaborativas, pois elas possuem como diferencial a interao social e o
alto grau de qualidade relacional, baseado no conhecimento tcito,

137

cultural e objetivo.
Observa-se, na figura 25 a seguir, que as teorias com abordagem
cognitivistas e humanistas so as que tm maior relao com as
organizaes colaborativas, pois todas do nfase ao conhecimento
cultural e a outras formas de conhecimento.

Subjetivo
-Manifestado em
indivduos e
artefatos
-Crenas e
predisposies a
crenas embutidas
na mente de
agentes
-Conhecimento que
nasce com o
indivduo em forma
de disposies e
expectativas, que
mudam o
conhecimento
aprendido.

Tcito
-Conhecimento
pessoal +
experincia
individual.
-Crenas pessoais,
perspectivas e
sistemas.
-Vinculado aos
sentidos,
expresso e
experincias
corporais , regras
prticas e intuio.
-Armazenado mais
na memria
procedural define
as habilidades, do
que na declarativa
que guarda fatos,
conceitos e faz
associaes.

Cultural

Objetivo

Explcito

-Manifestado em
indivduos e
artefatos.

-Manifestado em
indivduos e
artefatos

-Llinguagem formal

-Crenas e
predisposies a
crenas embutidas
na mente de
agentes.

-Contedo lgico
de nossas teorias,
conjecturas,
suposies (cdigo
gentico)

-Expresses
formalizadas
facilmente
disseminadas

-Conhecimento que
nasce com o
indivduo em forma
de disposies e
expectativas, que
mudam o
conhecimento
aprendido.

-Expresso
lingustica expressa
em artefatos, que
explicitam o
conhecimento
subjetivo dos
agentes e
consequentemente
os conhecimentos
so alterados.

-Conhecimento
transformado em
informaes

-Teoria Experimental de Carl Rogers


-Caractersticas dosAdultos comoAprendizes
-Epistemologia Gentica de Jean Piaget
-Teoria da Aprendizagem Significativa deAusubel
-Teoria do Aprendizado Situado de Lave

Humanista
Humanista
Cognitivista
Cognitivista
Cognitivista

-Teoria Sociocultural de Vygotski


-Teoria Social de Bandura
-Teoria de Instruo de Bruner

Cognitivista
Cognitivista
Cognitivista

Teoria da Androgenia de Knowles

Humanista

Figura 24. Relao dos conhecimentos com as Teorias de Aprendizagem


Fonte: Baseado em POLANYI, 1964; POPPER,1975; NONAKA;
TAKEUCHI,1997; BOISOT (apud CHOO, 2003); McELROY, 2003;
RODRIGUEZ; PERES; PARDO Del VAL, 2003.

A Teoria Sociocultural de Vygotski, a Teoria Social de Bandura e a


Teoria de Instruo de Bruner aplicam, alm dos trs conhecimentos
citados, tambm o subjetivo. A Teoria Experimental de Carl Rogers,
Caractersticas dos Adultos como Aprendizes, a Epistemologia Gentica
de Jean Piaget, a Teoria da Aprendizagem Significativa de Ausubel e a
Teoria do Aprendizado Situado de Lave aplicam os cinco conhecimentos
descritos, tambm enfatizando o conhecimento cultural.
A principal definio de cultura na modernidade de Edward Tylor
(1974) que trata como um conjunto complexo que inclui o

138

No codi ficado - Codificado

conhecimento, as crenas formalizadas, a arte, a moral, o direito, os


costumes e as outras capacidades e ou hbitos adquiridos pelo sujeito
enquanto membro da sociedade.

Base para o
Conhecimento
Organizacional

Identidade
organizao

Pessoal

Senso comum

Conhecimentos
Gerados pela
organizao

Privado

Pblico
Explcito

Objetivo
Cultural
Tcico
Subjetivo
No compa rtilhado - Compa rtilhado

Figura 25. Localizao do Conhecimento Organizacional


Fonte: Baseado em POLANYI,1964; POPPER,1975; NONAKA; TAKEUCHI,1997;
BOISOT (apud CHOO, 2003); McELROY, 2003; RODRIGUEZ; PERES; PARDO Del
VAL, 2003.

A figura 26 anterior relaciona o Conhecimento Individual45 com o


Conhecimento Organizacional definidos por. Rodriguez, Peres e Pardo
del Val (2003), que tratam o conhecimento cultural como senso comum,
ou seja, entendimentos aceitveis, ou no aceitveis de percepes,
pensamentos, sentimentos e comportamentos, que so aprendidos e
transmitidos aos novos membros, por meio da interao social. A partir
disso, afirmam que o conhecimento pessoal a base para o
Conhecimento Organizacional, que o conhecimento de senso comum
confere uma identidade organizao e que o conhecimento privado e
pblico so gerados pela organizao.
45

os conhecimentos objetivos e explcitos sero conseguidos, por meio


dos documentos existentes; o conhecimento tcito o conhecimento que
define as habilidades; no entanto, apenas transmitido em partes e deve
estar embutido na cultura organizacional; o conhecimento subjetivo no
transmitido verbalmente, mas pode ser observado pelas atitudes do
sujeito, porm, trata-se de um fator de predisposio e, portanto,
depende da aprendizagem; o conhecimento cultural compartilhado,
mas no pode ser explicitado, mas pode ser compartilhado por meio da
interao social.

139

O conhecimento cultural est inserido num repositrio de AO e um


importante componente da memria institucional (RODRIGUEZ;
PERES; PARDO del VAL, 2003). A Perspectiva de Tomada de Deciso e
Adaptao Organizacional46, baseada em Tolmans (1932) e adaptada
por March e Simon em 1958 (PAWLOWSKY, 2003), tratam a memria
humana como repositrio de gravaes parciais e de experincias
passadas modificadas e programas para responder ao estmulo
ambiental.

Dicionrio
Qual o problema
ou sucesso

Define
Problema
Diretrio

Axiomtico

Como resolver
o problema ou
alcanar o
sucesso

Por que o
problema
ocorreu

Define
Causa

Define o
Cenrio
Receita
O que pode
resolver o
problema ou
atingir sucesso

Age

Figura 26. Tipos de conhecimento cultural nas organizaes


Fonte: Baseado em CHOO, 2003.

O conhecimento cultural importante para as organizaes


colaborativas, pois Phillips e Sackmann (2002) dividem o conhecimento
cultural na organizao em quatro tipos, apresentadas na figura 27
anterior. O conhecimento de dicionrio descreve expresses e definies
comuns relacionado-as ao o que das situaes (CHOO, 2003, p. 191).
O conhecimento de diretrio o conhecimento adquirido aps as
consequncias de acontecimentos e as relaes de causa e efeito que
mostram como so realizados os processos (CHOO, 2003, p. 191), so
as prticas comuns. Relaciona-se ao conhecimento de receita s
instrues que corrigem as tarefas, melhoram as estratgias, e, portanto,
recomendam aes a serem adotadas. Considera-se conhecimento
axiomtico as explicaes das premissas dos acontecimentos, ou seja, o
46

J apresentado no Quadro 6- Teorias tradicionais cognitivistas e contribuies para a AO


(p.47).

140

porque; e o conhecimento de dicionrio so as descries mais comuns,


tais como o que um problema ou o que considerado sucesso.
Os fatores, que influenciam a identificao do grupo, podem incluir os
valores e prticas, o prestgio, a evidncia de alguns sujeitos fora e
dentro do grupo, a concorrncia de sujeitos do mesmo grupo, a interao
interpessoal, a semelhana, os objetivos comuns ou ameaas e a histria
comum. As mais bvias caractersticas de diferenciao podem ser raa,
cor, idioma e religio, utilizadas apenas por convenincia, para explicar
as diferenas dentro de um quadro socialmente aceitvel (por exemplo,
esteretipos nacionais) ou devido falta de outras categorias cognitivas
disponveis para os sujeitos. A interao do grupo pode ocorrer mesmo
se houver diferenas reais ou imaginrias (RODRIGUEZ; PERES; PARDO
del VAL, 2003).

Entende-se Cultura Organizacional como sendo: um sistema de valores


compartilhados pelos sujeitos da organizao; como as coisas so feitas
e qual a atitude dos sujeitos perante cada ao; ou seja, o conhecimento
subjetivo. Para Robbins (2005), so sete as caractersticas bsicas
essenciais da Cultura Organizacional, quanto a:

Estmulos inovao e a assumir riscos (funcionrios);

Preciso, anlise e ateno aos detalhes (funcionrios);

Preocupao nos processos empregados nos resultados ou nas tcnicas


(dirigentes);

Considerao sobre o efeito dos resultados das decises sobre os


sujeitos (dirigentes);

Organizao do trabalho em equipes ou indivduos (atividade


organizacional);

Pessoas competitivas e agressivas ou dceis e acomodadas (atividade


organizacional);

Manuteno do status quo ou voltadas ao crescimento (atividade


organizacional).

Dessa forma, pode-se visualizar na figura 27 abaixo os trs grupos de


repositrios47 da cultura organizacional, divididos pelas habilidades a
serem analisados.

47

Repositrio a memria humana tratada como repositrio de gravaes parciais e de


experincias passadas modificadas e programas para responder ao estmulo ambiental- A
Perspectiva de Tomada de Deciso e Adaptao Organizacional, baseada em Tolmans - 1932 e adaptada por March e Simon -1958 - (PAWLOWSKY, 2003).

141

Funcionrios
-Inovao e
assuno de
riscos
- Ateno aos
detalhes

Dirigentes
-Orientao para
resultados
-Orientao para
as pessoas

Atividade
Organizacional
-Orientao para a
equipe
-Agressividade
-Estabilidade

Figura 27. Repositrios da Cultura Organizacional


Fonte: Baseado em ROBBINS, 2005.

A Cultura Organizacional tem um significativo impacto sobre a


Aprendizagem Organizacional e serve como a memria institucional,
pois uma forma de interpretao da realidade organizacional,
transformada em atributos textuais explicitados que objetivam a tomada
de deciso de questes organizacionais. Sua verificao decorre
principalmente nos aspectos tcitos e culturais dos sujeitos, j que fazem
parte da interpretao da realidade til construo da ao
(ANGELONI, 2008).
Dessa forma a Construo do Conhecimento um componente crtico da
cultura da organizao (RODRIGUEZ, PERES e PARDO del VAL,
2003), uma vez que saber como esta produzida, sustentada e aprendida
melhora a capacidade de explicar e prever o comportamento dos sujeitos
e os valores compartilhados que fazem parte do processo de
conhecimento. Este um conjunto de processos sociais, atravs dos
quais os sujeitos das organizaes produzem e integram o conhecimento,
e administrado pelo gestor de conhecimento que refora o processo de
conhecimento (McENROy, 2003). A Cultura Organizacional tem
relevncia na implantao da Gesto do Conhecimento, pois esta
necessita de aes cooperativas, confiana e solidariedade entre os
sujeitos (ANGELONI, 2008).
A primeira gerao da Gesto do Conhecimento relaciona a converso,
construo e conexo do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI,
1997), que fazem parte da Produo do Conhecimento e no relaciona a
aprendizagem no processo. A segunda gerao da Gesto do
Conhecimento enfatiza a Produo do Conhecimento somada
codificao da informao, referente primeira gerao da GC.
A SGKM direciona seus estudos para a Produo de Conhecimento por
meio da interao da aquisio de informao, da aprendizagem
individual e grupal, formulando postulados de conhecimento, que, ao
serem codificados influenciam a aprendizagem individual e grupal e,

142

subsequentemente, realizam a avaliao dos postulados de conhecimento


que formam o conhecimento organizacional.
A SGKM identifica as formas de conhecimento organizacional no s
como segue o conjunto de regras declarativas e processuais nas
estruturas de conhecimento, baseado nos conhecimentos tcito, cultural,
objetivo e explcito, mas tambm como um processo base de ciclo de
vida que deve ser alimentado e cuidado para ocorrer a AO. Torna a
SGKM convincente pela ligao da GC com a AO, pois se reconhece
que a GC pode ajudar as organizaes, no apenas os indivduos, a
aprenderem mais rpido e do que os concorrentes, num ritmo crescente
de aprendizagem e, consequentemente, a sua taxa de inovao
(McENROY, 1999).
Este trabalho ser realizado a partir do conhecimento organizacional
(figura 28) obtido por meio dos conhecimentos tcito, cultural, objetivo
e explcito dos sujeitos detentores destes (repositrios).
Vale lembrar que essa tese visa verificar como se realiza a Integrao do
Conhecimento, ou seja, como e o que as organizaes colaborativas
buscam, preparam, ensinam e compartilham os conhecimentos dos
sujeitos, para formular o Banco de Conhecimento Organizacional
Distribudo. interessante tambm, entender de que maneira como
ocorre a aprendizagem individual e do grupo do sistema social humano,
por meio de comparao com as Teorias de Aprendizagem estudadas
neste trabalho.

143

Integrao de
conhecimento

Produo de conhecimento

Preparao

Formulao de
postulados
de conhecimento

Conhecimento
organizacional

Busca

Conhecimento
Explcito

-Tcito
-Cultural

Ensino

Compartilhar

Mais subjetivo

Entradas

Retroao (incluindo a
deteco de problemas
epistmicos)

Ambiente de processos de
negcios
Comportamentos nos
processos de negcios
agentes e interagentes

Repositrios
de Banco de
CO
Distribudo

BCOD
Utiliza o conhecimento:
-Subjetivo
-Objetivo
-Explcito

Legenda
CO - Conhecimento Organizacional
BCOD - Banco de Conhecimento Organizacional Distribudo

Figura 28. Modelo de ciclo de vida do conhecimento para este trabalho


Fonte: Baseado em FIRESTONE; McELROY, 2003.

O banco extrado dos conhecimentos subjetivo e objetivo, de acordo


com McEnroy (2003); no entanto, este trabalho apia a diviso
apresentada acima na figura 28 e, portanto, anexa a esses dois
conhecimentos mais um conhecimento, o explcito. Por esse motivo,
para fins deste trabalho, realiza-se uma modificao no modelo de
McEnroy, apresentado na figura anterior.
Dessa forma, o KLC vai ser utilizado como um sistema de representao
do pensamento para indicar como acontece a aprendizagem no sistema
social humano, que so as organizaes colaborativas referenciais.
Interessa tambm encontrar nestas organizaes tipos de aprendizagem
que tenham referncia com as teorias de aprendizagem elencadas e com
o feedforward e com o feedback de Crossan; Lane e White (1999), e
que, a partir do ltimo, encontre-se a interao do conhecimento por
meio dos 4is; no entanto, neste trabalho no ser analisada a forma de
Produo do Conhecimento; portanto, no so verificados todos os 4is
(do Modelo dos 4is48), mas apenas 2is, para realizar o terceiro iIntuio, como o representado na figura 29 a seguir.
Nonaka e Takeuchi (1997) no falam especificamente de aprendizagem,
no entanto, pode-se entender que a fase de Internalizao (do modelo
Seci), que definem como incorporao do conhecimento
48

Modelo dos 4is est na pgina 72, figura 14.

144

aprendizagem; pois, o sujeito constri novas ideias a partir de


conhecimentos passados e atuais, pela categorizao.
Intuio
Pr consciente

Institucionalizao

Integrao

Ao rotinizada

Ao coordenada

INTEGRAO DE CONHECIMEN
TO
Processos sociais

Figura 29. Integrao do Conhecimento por meio dos 3is.


Fonte: Baseado em CROSSAN; LANE; WHITE, 1999 e FIRESTONE;
McELROY, 2003.

Categorizaao o processo de: selecionar informaes, gerar e


simplificar proposies, tomar deciso, construir e verificar as hipteses.
Esse processo definido como aprendizagem pela Teoria da Instruo
de Bruner.
O conceito de internalizao pode tambm ser comparado com a Teoria
Sociocultural de Vygotski, a qual determina que a aprendizagem
considerada como parte de atividades coletivas que precedem a
aquisio individual, principalmente quando reorganiza as estruturas
cognitivas, defendida pela Teoria de Aprendizagem Significativa e pela
Epistemologia Gentica.
Se o Modelo Seci um modelo de converso do conhecimento
organizacional, se este advm do conhecimento individual, juntamente
com o processo de criao de conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI,
1997), e com os nveis de aprendizagem dos 4is j que aprendizagem
organizacional, um hbrido destes pode originar o conhecimento
organizacional (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). Alm das
anteriores comparou-se tambm com as denominaes do conhecimento
do design, apenas citadas por Mozota (2010), e percebeu-se algumas
semelhanas, verificveis no quadro 13 a seguir. Destas semelhanas
pode-se direcionar para o estudo do processo do conhecimento
organizacional.

145

Quadro 12.Relao das denominaes de processos de conhecimento

Processos
Processo de
Criao do
conhecimento
organizacional

Modelo Seci

4is

Mozota

Converso de
conhecimento
individual

Nveis de a
prendizagem
organizacional

(2010, p. 31)
conhecimento
tcito do design

Compartilhamento do
conhecimento tcito

Socializao

Integrao

Aquisio

Criao de conceitos

Externalizao

Interpretao

Combinao

Construo de
arqutipos

Combinao

Intuio

Transformao

Nivelamento de
conhecimento

Internalizao

Institucionalizao

Incorporao

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997 e CROSSAN; LANE; WHITE, 1999;


MOZOTA, 2010.

Na comparao entre socializao, compartilhamento do conhecimento


tcito, integrao e aquisio, percebe-se que so relacionadas s
habilidades interacionais de pensamento dos sujeitos, e que por esta
caracterstica a denominao socializao seria a mais vivel. A
externalizao, criao de conceitos, interpretao e combinao
relacionam-se as habilidades de pensamento e linguagem, que ajudam o
sujeito a formular ideias ou aes, sendo pertinente denominar esta fase
de interpretao. A combinao, construo de arqutipos, intuio e
transformao referem-se s funes mentais que geram modelos
mentais sistmicos, sendo a caracterstica de combinao como melhor
denominao. A internalizao, nivelamento de conhecimento,
institucionalizao e incorporao referem-se racionalizao do
conhecimento verbalizado e visualizado em apresentaes textuais que
facilitam e uniformalizam aes rotineiras, refora a denominao de
institucionalizao do conhecimento organizacional, formulando com as
iniciais Sici, como as etapas do processo de conhecimento
organizacional.
O quadro 12 acima fornece a opo para o estudo do Processo
Organizacional de Conhecimento, sendo este dividido em duas fases de
acordo com Snodew (McELROY, 2003) Produo e Integrao do
conhecimento. A produo deve, portanto, dividir-se em socializao e
interpretao, enquanto a Integrao do Conhecimento em combinao e
institucionalizao. Este estudo demonstra uma relao entre as duas
etapas do Conhecimento Organizacional da SGKM e as etapas Sici e
descreve as habilidades da organizao para cada fase (quadro 13).

146

Quadro 13.Processo de Conhecimento Organizacional Sici

SGKM
Produtos do conhecimento

Integrao do
conhecimento

Processo de Conhecimento
Organizacional- Sici
(Denominaes escolhidas)

Descrio das habilidades


que aparecem na
organizao

Socializao

habilidade de externalizar o
pensamento que geram aes

Interpretao

habilidade de interpretar o
pensamento e expressa-lo em
linguagem, que ajudam os sujeitos a
formularem ideias ou aes

Combinao

habilidade para criar mudanas nas


funes mentais e comportamentais
que geram modelos mentais
sistmicos

Institucionalizao

habilidade de racionalizao do
conhecimento verbalizado e
visualizado transformando-o em
apresentaes textuais que facilitam
e uniformalizam aes rotineiras

Fonte: Baseado em NONAKA; TAKEUCHI, 1997 e CROSSAN; LANE; WHITE, 1999;


MOZOTA, 2010.

Apesar de Snodew (McELROY, 2003) dividir o Processo de


Conhecimento Organizacional da SGKM em Produo e Integrao do
Conhecimento, no entanto, Nonaka e Takeuchi (1997) demonstram
como ocorre apenas a Criao do Conhecimento Organizacional, na
figura 30 abaixo.

Figura 30. Espiral da Criao do Conhecimento Organizacional


Fonte: NONAKA e TAKEUCHI, 1997.

O modelo Seci quando aplicado na organizao (modelo especfico para


verificar o conhecimento individual), mobiliza o conhecimento tcito
criado (individual) amplificando-o para os outros nveis; Takeuchi e
Nonaka (2008, p.70) chamam de espiral da criao do conhecimento,
figura 30, a qual aumenta o looping conforme a atuao atinge maiores

147

agrupamentos, sejam eles a nveis internos da organizao, ou


interorganizaes. No entanto, de acordo com a SGKM, esta a
Produo (ou Criao) do Conhecimento, e a Integrao do
conhecimento? Os autores acima no deixam claro, mas acredita-se que
ocorreria o mesmo looping, ou seja, loopings contnuos.
A SGKM vista como uma convergncia do pensamento entre a AO e
comunidades de GC, e tem despontado como uma implementao
estratgica da AO, pois ela est mais interessada na manifestao do
conhecimento do que nas aplicaes prticas, assim a espiral o
processo de aprendizagem que forma o conhecimento, ou o
conhecimento? O principal objetivo da SGKM aumentar as habilidades
da organizao para se adaptar e se comprometer em construir nveis de
double-loop learning, que, por sua vez, uma maneira de ajudar as
organizaes a aprenderem e, assim produzirem conhecimento
(McENROY, 2003).
Se for necessrio aumentar as habilidades das organizaes, e estas
dependem dos sujeitos que a compem, h necessidade de primeiro
aumentar as habilidades dos sujeitos. De acordo com Crossan; Lane e
White (1999) a AO pode ser um instrumento de renovao estratgica
para a organizao a partir de dois aspectos: feedforwad que reconhece
que toda AO depende da aprendizagem individual, que ocorre quando os
sujeitos em nome da organizao aprendem; e do feedback que relaciona
o que tem sido aprendido e os impactos dessa aprendizagem nos
indivduos e grupos.
Dessa forma, o double loop learning de Argyris (McENROY, 2003)
uma alternativa simples para testar novas e promissoras ideias,
potencializando as escolhas, porquanto organizaes que se
comprometem em detectar ou verificar os erros, comparar as
informaes necessrias para corrigir os erros das normas em
funcionamento, questionar, revisar e modificar as normas e valores, para
melhor cumprir os objetivos, so mais capazes de se ajustar s mudanas
exigidas pelo ambiente. Portanto, a agilidade organizacional depende de
como o sistema de AO trabalha e para isso precisa-se entender aonde o
conhecimento reside e como retir-lo.
McEnroy (2003) relata que o primeiro fundamento da SGKM o
conceito de Repositrios de Conhecimento (knowledge containers),
considerados como compilaes de vrios tipos de locais que
armazenam partes de conhecimentos sobre os valores culturais, crenas,
regras de um povo ou organizao, por meio de mitos, msicas, danas,

148

rituais e artefatos culturais. Os repositrios podem ser estratgicos49 e


operacionais50, podem estar contidos em sujeitos, grupos e artefatos.
Conhecimento embutido na mente dos sujeitos subjetivo ou tcito, e
conhecimento embutido em artefatos conhecimento objetivo. Os
artefatos culturais podem ser vistos no conhecimento organizacional e
nos fatores ambientais que motivam o comportamento. No entanto,
McEnroy (2003) no fala do repositrio cultural, que Robins (2005)
define como sendo a memria institucional da organizao, originria da
interpretao da realidade vivida, enraizada nos conhecimentos tcitos e
culturais dos sujeitos formadores da organizao (funcionrios e
dirigentes).
Portanto, o Repositrio de Conhecimento Organizacional formado por
expresses codificadas do conhecimento procedural (saber - como), que
atribuio do repositrio estratgico, e do conhecimento declarativo
(saber - o que), atribudo ao repositrio operacional. Soma-se a estes o
conhecimento cultural, que deve estar alocado ou no repositrio
estratgico ou no operacional, lembrando que a codificao do
conhecimento coletivo facilita sua transferncia.
A maior parte do CO est expressa em vrios tipos de repositrios,
alguns conhecimentos so expressos em formas lingusticas como os
planos de negcios e manuais de procedimentos, enquanto outros esto
nos processos de negcios ou estruturas organizacionais, fazendo parte
do conhecimento explcito. Portanto, a entender quais so as
caractersticas dos repositrios importante porque estes servem como
base para o descobrimento e mapeamento do conhecimento
(McENROY, 2003). As organizaes mais atualizadas possuem seus
repositrios em sistemas informatizados, onde podem ser encontradas as
histrias das organizaes, padres de comportamento e estilos de
liderana.
Entende-se que o conhecimento est frequentemente expresso na forma
de regras contidas na cultura, estratgias de negcios, processos e
esquemas organizacionais, e a partir delas que um gestor descobre e
articula o que a organizao sabe para conseguir promover o doubleloop learning. Sabe-se tambm que o conhecimento declarativo aciona o
conhecimento procedural e, por consequncia, aumenta o padro de
49

Aqueles que possuem conhecimentos para implementar aes que ajudaro a cumprir os
objetivos da organizao, por meio do equilbrio das habilidades e recursos com as
oportunidades encontradas no ambiente externo (BATEMAN; SNELL, 2006).
50
Aqueles que possuem conhecimentos para realizar as tarefas por meio de processos e
procedimentos especficos.

149

aprendizagem e inovao da organizao. Estas duas questes


demonstram a importncia da organizao colaborativa entender
perfeitamente a diferena do conhecimento declarativo e conhecimento
procedural. A partir da pesquisa dos conhecimentos, habilidades e
atitudes dos repositrios humanos de conhecimento das organizaes
colaborativas referenciais, e relacionando-as com os conhecimentos,
habilidades e atitudes do gestor de design, apresentadas por Brown
(2009); Mozota (2003 e 2010); Martin (2009) e Cross (2007) acredita-se
que podero ser encontradas as caractersticas essenciais que os gestores
de organizaes colaborativas devem possuir.
2.4.2 Relao do design thinker com o gestor de design
A partir da necessidade de encontrar os conhecimentos, habilidades e
atitudes dos repositrios das organizaes colaborativas referenciais, j
entendido que os cinco conhecimentos51 so necessrios para ocorrer a
aprendizagem de acordo com as teorias de aprendizagem humanistas e
cognitivistas. No entanto, Martin (2009) oferece os componentes do
sistema de conhecimento pessoal do design thinker, o qual faz a ligao
da lgica abdutiva52, pois a aquisio de conhecimentos para o designer
no um exerccio abstrato, puramente conceitual, mas um exerccio
que envolve interao e investigao sobre o mundo. Para utilizar a
lgica abdutiva necessita-se usar os conhecimentos subjetivos, tcitos e
culturais (aqueles que os pensadores intuitivos utilizam) e quando for
ligada forma explcita de conhecimento (que ajudam apenas a
reconhecer e categorizar problemas), utilizada-se para compartilhar e
refinar o conhecimento.
Os trs componentes do sistema de conhecimento pessoal do design
thinker (MARTIN, 2009) so atitude, ferramentas e experincia
(mostradas no quadro 14 abaixo). Na atitude, o design thinker tem
certeza de que o mundo pode mudar, e ele pode proporcionar esta
mudana por meio de atitudes diferenciadas, este componente to
importante que est presente em todos os outros componentes. As
ferramentas so instrumentos que utiliza para facilitar os processos
necessrios, elas so muitas, mas a postura profissional ou de maior
conhecimento do design thinker que classifica que ferramentas usar. A
51

Os cinco conhecimentos bsicos so subjetivo, tcito, cultural, objetivo e explcito.


Lgica abdutiva um tipo especifico de raciocnio lgico que est associado a criatividade,
por ser de natureza gerativa de ideias, sendo a nica lgica capaz de gerar novas hipteses, que
conduz ao estmulo e provoca a ao, a qual descobre uma regra adequada para um resultado
inesperado.
52

150

experincia forma o conceito prtico e tangvel e a partir deles aprimorase o conhecimento pessoal. Quando o design thinker for realizar outra
ao ir utiliz-las e som-las a outras e novamente formando uma
elipse.
As ferramentas utilizadas pelo design thinker so divididas em
observao, imaginao e configurao. A observao53 ajuda na
compreenso profunda do que se est ouvindo, vendo, cheirando,
pegando e porque no lambendo, degustando.
Quadro 14.Relao do sistema de conhecimento pessoal com o pensamento do designer e Sici
(quadro 13)
Componentes do sistema de conhecimento
pessoal do design thinker
1- Altitude a
viso pessoal
de mundo e
como a
pessoa se
inclui nele

2-Ferramentas ajudam na organizao do


pensamento e na formao da viso de mundo.
Observao; imaginao e configurao (traduo da
ideia).
Observao
ver e ouvir de maneira sensvel
como um etngrafo
deve ser realizada no habitat
natural dos indivduos,
e insights devem ser realizados
a partir do comportamento
desses em seu habitat.
(MARTIN, 2009, p.160).

Observao
ver e ouvir de maneira sensvel
como um etngrafo
deve ser realizada no habitat
natural dos indivduos,
e insights devem ser realizados
a partir do comportamento
desses em seu habitat.
(MARTIN, 2009, p.160).
Configurao:
responsvel pela traduo da
idia em um sistema de
atividade que ir produzir o
resultado de negcio desejvel.
(MARTIN, 2009, p.163)

Pensamento
do Designer
(Jones,1978)
Divergncia

Socializao
socializao do que se
est observando e
incentivaria os sujeitos
a externalizarem
pensamentos que
geram aes.

Transformao
divergente

Interpretao
Incentivar os sujeitos a
interpretarem os
pensamentos e
expressa-los em
linguagem, que ajude
o grupo a formularem
ideias ou aes.

Transformao

Combinao
criar mudanas nas
funes mentais e
comportamentais que
geram modelos
mentais sistmicos

Convergncia

Institucionalizao
Racionalizando o
conhecimento
verbalizado e
visualizado
transformando-o em
apresentaes textuais
que facilitam e
uniformalizam aes
rotineiras

Empatia
(Brown 2009, p5-)
esforo de ver o
mundo atravs dos
olhos dos outros;

compreender o
mundo atravs de
suas experincias

Sentir o mundo
atravs de suas
emoes

3-Experincia acumulada produto da atitude e das


ferramentas que fazem com que o sujeito prefira
algumas experincias, em detrimento de outras,
aprimorando as sensibilidades e as habilidades ao
mesmo tempo.

Papel do Gestor
no modelo -Sici

Para que se possa fazer isto, primeiro o design thinker precisa decidir o
que realmente deseja e qual maneira tornaria mais correto faz-lo, at
que seja capaz de destilar insights ajudados por sua atitude, enquanto
profissional e humanista. Estas aes representam o pensamento
53

Em razo disto, e aproveitando a formao em design da autora, decidiu-se realizar a


pesquisa da tese por meio da metodologia etnogrfica tem como premissa a observao das
aes humanas e sua interpretao, a partir do ponto de vista das pessoas que praticam as aes.
Trata-se de gerar dados aproximando-se da perspectiva que os participantes tm dos fatos,
mesmo que no possam articul-la. Para conseguir captar esse sentido, as aes do prprio
pesquisador precisam ser analisadas da mesma forma como as aes das pessoas observadas.
Assim sendo, todo processo interpretativo (TEIS e TEIS).

151

divergente do designer; ao mesmo tempo que, na organizao estaria


realizando a socializao do que se est observando e incentivaria os
sujeitos a externalizarem pensamentos que geram aes.
A segunda ferramenta a imaginao que o design thinker aperfeioa
por meio de testes de inferncia54 de loopings para gerar uma explicao,
pois os dados no so suficientes para produzir um achado significativo
cientificamente. Este processo o raciocnio abdutivo, que tem como
premissa o fato que no pode ser comprovado com antecedncia. A
atitude do design thinker vai determinar quantas inferncias ser preciso
realizar para chegar-se a um resultado satisfatrio. A fase do pensamento
do designer seria a transformao divergente do seu pensamento pessoal,
e na organizao estaria incentivando os sujeitos a interpretarem os
pensamentos e express-los em linguagem, que ajude o grupo a formular
ideias ou aes.
A terceira ferramenta a configurao que traduz a ideia num sistema de
atividade de resultado desejado. Em essncia, o design da organizao,
que concretiza o insight obtido por meio do raciocnio abdutivo. Na fase
de transformao do pensamento do designer, a atuao como gestor na
organizao seria de criar mudanas nas funes mentais e
comportamentais dos sujeitos para que gerassem modelos mentais
sistmicos.
Brown (2009) relaciona as trs fases descritas acima como empatia, que
o esforo do sujeito de ver o mundo pelos olhos dos outros, de
compreender o mundo por meio de suas experincias e de sentir o
mundo por meio de suas emoes.
Martin (2009, p.160) relata que design thinking a aplicao da
integrao de ideias tarefa de resolver o conflito entre confiabilidade55
e validez56, entre explotao57 e explorao58, e entre raciocnio59
analtico60 e indutivo61; sendo a integrao de ideias a habilidade de no
54

Inferncia adoo controlada de uma crena, como conseqncia de outro conhecimento


(PIERCE).
55
Confiabilidade a qualidade do que confivel ou fiabilidade (Houaiss, p.795). Produzir
resultados consistentes e previsveis (MARTIN, 2009, p.37).
56
Validez a caracterstica ou estado do que valido (Houaiss, p. 2825) Produzir resultados
que atinjam determinado objetivo (MARTIN, 2009, p.37).
57
Explotao tirar partido de alguma coisa (Houaiss, p.1289)
58
Explorao o ato ou efeito de explorar, ato de gerenciar um negcio (Houaiss, p.1288).
59
O raciocnio propriamente dito aquele que opera mediante comparaes complexas, para
obteno de novos resultados de conhecimento.
60 Pensamento analtico possui dois tipos de lgicas, a primeira, sendo a lgica indutiva,
implica no provar que alguma coisa realmente funciona por meio da observao, reage por

152

descartar nenhuma delas, mas associar boas ideias e transform-las em


uma s, tornando-a superior a todas as outras. Esta a forma mais fcil
do design thinker adquirir experincia. Nesta fase, enquanto indivduo,
portanto, seria a convergncia do pensamento; na organizao o gestor
teria que criar meios que institucionalizassem as decises, ou aes, ou
projetos por meio da racionalizao do conhecimento verbalizado e
visualizado, transformando-o em apresentaes textuais que facilitam e
uniformalizam aes rotineiras.
Se design thinking pensar com um propsito especfico, para planejar
algo concreto e objetivo, utilizando a representao mental como
aprimoramento do conhecimento para reflexo, e realiz-lo por meio de
desenhos, planos, modelos ou prottipos, explicit-lo e integr-lo; e se
dizem que envolve a habilidade de visualizar problemas e conceitos,
desenvolve cenrios baseados em pessoas, e constri estratgias de
negcios baseadas nos mtodos de pesquisa dos designers (COOPER;
JUNGINGER; LOCKWOOD, 2010, p.63), isto significa que
provavelmente os design thinkers possuem habilidades e atitudes que
proporcionam capacidades que facilitam a gesto da integrao do
conhecimento nas organizaes.
Boland Jr e Collopy (2004) dizem que a atitude e as tcnicas de anlise
utilizadas pelos gestores so teis para situaes em que os problemas
so estveis, ao passo que a atitude de design necessria, quando uma
interao das alternativas for possvel e necessria. A atitude de design
para a resoluo de problemas pressupe que difcil projetar uma boa
alternativa, mas depois de t-la desenvolvido, a deciso sobre qual
alternativa selecionar um ato trivial.
Exatamente ao contrrio do que pensa o gestor, que assume ser mais
difcil tomar decises do que desenvolver alternativas, numa viso
passiva como tomador de deciso. O gestor sabe que o desenvolvimento
de melhores produtos, processos e servios so suas principais
responsabilidades. A atitude de design a origem das invenes, a
deciso no gera invenes, no importa quo avanada a sua
capacidade analtica.
Os autores admitem que o design geralmente uma resposta ao tipo de
meio de conhecimentos especficos para os gerais. A segunda a lgica dedutiva, que envolve
o provar de que algo deve ser, por meio do raciocnio lgico.
61 Raciocnio indutivo a habilidade para identificar uma sequncia lgica em um problema e
depois resolv-lo. O raciocnio dedutivo a habilidade para usar lgica e avaliar as implicaes
de um argumento (ROBBINS, 2005).

153

problemas complexos, que no podem ser resolvidos com uma simples


correo. A atitude de design est preocupada em encontrar a melhor
resposta possvel, dada s habilidades, tempo e recursos do grupo, e
toma por certo que vai exigir a criao de novas alternativas.
Nesta tese j se mostraram as definies de design62. Para Houaiss
(2001, p. 335) atitude um comportamento ditado por disposio
interior; maneira de agir em relao a pessoa, objeto, situao etc.;
maneira, conduta; posio assumida, orientao, ou norma de proceder.
Boland Jr e Collopy (2004) definem atitude de design como as
expectativas e orientaes que algum traz para um projeto de design.
Uma atitude de design trata cada projeto como uma oportunidade para a
criao, que inclui um questionamento dos pressupostos bsicos e uma
vontade de fazer do mundo um lugar melhor do que o encontramos. Na
concluso do artigo afirmam que gestores devem ser como designers e
que o design thinking est evidente na histria dos mtodos de gesto e
de estruturas e processos organizacionais, como tambm est no cerne
do desenvolvimento de estratgias eficazes, na mudana organizacional
e de resoluo de problemas (BOLAND JR e COLLOPY, 2004).
Como exemplo, os autores descrevem as aes de um arquiteto63 para a
realizao de um projeto. Utilizando-se deste exemplo, apresenta-se uma
diviso das fases do trabalho, pois Boland Jr e Collopy (2004), como
administradores, no a apresentam no primeiro texto do livro. Pelo que
foi explicitado, pode-se dividir em quatro fases de produo do projeto e
mais 3 fases de execuo fsica partir da licitao, sendo a ltima fase
a entrega do prdio, no entanto, os autores no falam de nenhuma ao
do arquiteto com o grupo nesta fase. Assim, s ser foco deste trabalho
as quatro primeiras que so: estudo de viabilidade; definio do projeto;
desenho conceitual; projeto detalhado.
Estas fases, coincidentemente, so as mesmas quatro etapas do
pensamento do design de Jones (1978), no entanto, verifica-se que nao
falam em conhecimento, mas sabe-se que ele ocorreu e, voltando ao
estudo realizado nos captulos anteriores, os novos conhecimentos
somente sero criados a partir do conhecimento subjetivo, utilizado para
avaliar as informaes e conhecimentos a que o sujeito exposto.
Portanto, desse modo que a informao torna-se conhecimento
subjetivo64, tcito65, cultural66, objetivo67 ou explcito68, quando o sujeito
62
63

64

Captulo 2.3 pgina 93.


Matt Fineout do Gehrys Santa Monica offices.
Conhecimento subjetivo manifestado nos sujeitos e artefatos, so crenas e disposies a

154

utiliza a reflexo, ou o pensamento que a forma analtica de extrair


sentido das informaes (DE BONO, 1994, p.25).
Percebeu-se o compromisso do arquiteto na determinao de realizar a
divergncia (Jones, 1978) de maneira bastante aberta, pois realizou um
workshop durante dois dias com os envolvidos, demonstrando
determinao em no permitir que o problema fosse apontado
prematuramente. Este caos serve para ajudar as pessoas a articularem as
necessidades latentes que eles podem nem saber que tem (BROWN,
2009, p.40). Ter conscincia da necessidade de formular com o grupo69 o
vocabulrio para o projeto, de acordo com as descries de Boland Jr e
Collopy (2004), a forma mais rpida de question-lo sendo uma atitude
de design. Entendem tambm que explorando o vocabulrio consegue-se
produzir representaes do problema mais criativamente e permite o
desenvolvimento de projetos de melhor qualidade.
Na segunda fase (quadro 15) fica evidente a apresentao de diferentes
domnios como inspirao para o uso nas formas, texturas e materiais.
A linguagem e as prticas de trabalho como um vocabulrio uma
diferena importante entre design e tomadas de deciso para resolver o
problema; o uso de prottipos, modelos, maquetes, grficos, e conceitos
poticos so subsdios importantes para o e aspecto direcionamento do
projeto, exatamente o que Kelley70 (2001) se refere. Este processo de
crenas, que esto embutidas na mente dos sujeitos, estas nascem com eles em forma de
disposies e expectativas, o sujeito muda o conhecimento prvio com a ajuda do
conhecimento subjetivo.
65

Conhecimento tcito o conhecimento pessoal incorporado experincia individual fatores


intangveis como crenas pessoais, perspectivas e sistemas vinculados aos sentidos, expresso
corporal, percepo individual, experincias fsicas, regras prticas e intuio. Armazenado
mais na memria procedural que define as habilidades, e menos na memria declarativa que
armazena fatos, conceitos e realiza associaes.
66

Conhecimento cultural no codificado, mas divulgado amplamente, por meio de


vnculos e relacionamentos padro de suposies compartilhadas, convices humanas
enraizadas nos modelos mentais determinados pelo idioma.
67

Conhecimento objetivo manifestado em indivduos e artefatos contedo lgico de nossas


teorias, conjecturas, suposies (cdigo gentico) expresso lingstica expressa em artefatos,
que explicitam o conhecimento subjetivo dos agentes consequentemente os conhecimentos
subjetivos so alterados.
68 Conhecimento explcito so expresses formalizadas facilmente disseminadas Linguagem
formal, conhecimento transformado em informaes.
69
Utilizando a lgica abdutiva, que os pensadores intuitivos utilizam, com a forma explcita de
conhecimento, para que possa ser compartilhada e refinada.
70
Os prottipos bi ou tridimensionais so utilizados como um meio para: auxiliar a criao;
demonstrar as provas tangveis dos estgios da jornada de inovao; avaliar uma idia; ajudar
na aprendizagem direta e experiencial; criar uma viso comum para a equipe e tambm para

155

grande importncia para o design, como no existe nenhuma traduo


que o represente esta tese utilizar o termo utilizado por Kelley (2001)
visual thinker.
Na terceira fase ou transformao, quando aplicam a criatividade, os
autores relatam que no so suficientes para fornecer subsdios para a
atitude de design na resoluo de problemas, assim as tcnicas criativas
no substituem as aes de design.
Quadro 15.Etapas de atitude de design na criao de projeto
Etapas do
pensamento
de design

Etapas

Descrio das Etapas

Qualidades da atitude de
design

Divergncia

Execuo de
um estudo
inicial de
viabilidade

Realizar entrevistas
Realizar briefing
Realizar mltiplas perspectivas
Criar vocabulrio prprio
Rever o impacto sobre o projeto
Formular os critrios para a tomada
de decises estratgias de resoluo
de problemas

Facilidade de
formular
diferentes
aspectos do
problema de
projeto,
Facilidade de
levar o grupo a
formular os
critrios de
funcionalidade

Transformao
divergente

Definio
detalhada
dos
requisitos do
projeto

Escolher o vocabulrio ou
linguagem gerando alternativas
Realizar vrios modelos em
diferentes suportes tratados
manualmente,
Formar uma espcie de linguagem
para o projeto por meio dos
materiais, formas e texturas
Transmitir sentimento por

Facilidade de
formular e
manipular
imagens
metafricas e
narrativas para
inspirar o
pensar.
Est alerta
para no se
apaixonar por
uma idia
atraente

Transformao

Desenho
conceitual

Direcionar a experincia criativa do


projeto
Criar conceitos emocionais advindo
de diferentes reas

Facilidade de
contar histrias
para
potencializar o
entendimento
evolutivo do
projeto.

Convergncia

Projeto
detalhado

Criar o vocabulrio do projeto por


meio de sentimentos, tenses e
lgica interna
Utilizar a tecnologia para finalizar o
projeto.

Facilidade de
explicitar
detalhes do
projeto
Facilidade de
manipulao
fsica de
objetos e
tecnologias

Bom dilogo
(comunicao )
Argumentao
persuasiva
(conhecimentos)
Sempre estar aberto a
novas alternativas
Busca solues que
atendam amplamente
o significado de
funcional.
Ateno aos critrios
de design de todos os
que so afetadas por
ele
Busca incessante
para atender as
demandas conflitantes,
Mantm a abordagem
no real problema
No se satisfaz com
solues padro
Tenta resolver cada
projeto de uma
maneira melhor do que
o anterior.

Portanto, utilizam os conceitos retirados dos prottipos e externalizados


por meio do trabalho com o vocabulrio, e completam que as formas
so definidas pelo manuseio, na qual a mente (a mo do corao) e os
materiais so um instrumento integrado da cognio e da criatividade
(BOLAND JR E COLLOPY, 2004).

A ltima fase a convergncia, quando todos os sentimentos, ideias e


aferir garantia (KELLEY, 2001)

156

conceitos so externalizados no projeto, e tambm quando todos os


envolvidos conseguem enxergar os conceitos (vocabulrio) nas formas,
texturas e materiais do projeto.
Em todas as fases pode-se entender que os autores definem algumas
qualidades especficas do trabalho aplicando atitude de design. Algumas
acontecem em todas as fases, obviamente. Em outras, consegue-se
definir a fase a serem aplicadas. Coincidentemente, todas as qualidades
expressas so as mesmas expressas por Brown (2009); Mozota (2003 e
2010); Martin (2009), Cross (2007) e obviamente Jones (1978), que de
uma forma ou de outra, entendem que o designer diferencia-se pela
maneira especfica de pensar na resoluo de problemas, tanto quanto
Boland Jr e Collopy (2004).
Assim, acredita-se que as habilidades e atitudes que os autores
relacionam podem vir a gerar os possveis parmetros, para encontrar as
habilidades e atitudes dos gestores de organizaes colaborativas, com
capacidades de design thinkers, j que Boland Jr e Collopy (2004)
afirmam que gestores devem pensar como designers para suprirem a
demanda das organizaes atuais. No entanto, ainda fica a dvida, quais
delas so atitudes, quais so habilidades? Pois os autores declaram
apenas caractersticas da atitude de design. Para melhor defini-las
realizou-se uma pesquisa em fontes secundrias, que no quadro 16, a
seguir, esto explicitadas.
Por meio da relao apresentada no quadro 16, pode-se dizer que as
habilidades so: qualidades, caractersticas ou capacidades de agir de
determinada maneira na resoluo de situaes apresentadas,
diretamente ligada ao fazer.

157

Quadro 16.Diferentes conceitos de habilidade e atitudes


Habilidades

Atitudes

Capacidade de um indivduo de desempenhar diversas


tarefas dentro de uma mesma funo (ROBBINS, 2005).

So aes afirmativas e avaliadoras em relao a


objetos, pessoas ou eventos,que refletem como os
indivduos sentem-se em relao a alguma coisa
(ROBBINS, 2005)

Podem ser habilidades conceituais (capacidade mental


para analisar e diagnosticar situaes complexas).
Humanas (capacidade de trabalhar com outras pessoas,
compreendendo-as e motivando-as)
Intelectuais (capacidades necessrias para o
desempenho de atividades mentais)
Tcnicas (capacidade de aplicao de conhecimento ou
habilidade especifica para realizar determinada tarefa ou
ao) etc (ROBBINS, 2005).

Possui trs componentes: o componente cognitivo, que


se refere a uma opinio ou crena, o componente
afetivo, relacionado ao sentimento e s emoes, e o
componente comportamental, que se refere inteno
de se comportar de uma determinada maneira com
relao a alguma coisa ou algum (ROBBINS, 2005).

Do ponto de vista operacional, a capacidade do


indivduo de buscar e fazer uso, de modo produtivo, de
conhecimentos adquiridos a fim de utiliz-los numa
determinada ao, com o propsito de atingir um objetivo
definido (BRANDO e GUIMARES, 2001)

Est intimamente relacionada com o juzo de valor


acerca da pertinncia da ao, e sua relao com a
qualidade do trabalho, com a tica do comportamento,
bem como com a noo de convivncia participativa e
solidria, podendo ser resumida nas idias do querer
fazer e da determinao. (BRANDO e GUIMARES
2001)

Habilidades natas so caractersticas especiais


demonstradas pelos membros de um grupo para realizar
certas tarefas, habilidades de fazer certas coisas que
passam de gerao a gerao, sem necessariamente
estar articuladas por escrito (SCHEIN, 2009)

Predisposio aprendida para responder cognitivamente, afetivamente e comportamentalmente a um


objeto especifico (HUFFMAN, VERNOY E VERNOY,
2003).

A qualidade ou caracterstica de quem hbil; por hbil


entende-se quem tem uma disposio de esprito e de
carter que o torna particularmente apto para resolver as
situaes que se lhe apresentam ou para agir de maneira
apropriada aos fins a que se visa (HOUAISS, 2001,
p.1502)

Um comportamento ditado por disposio interior;


maneira de agir em relao a pessoa, objeto, situao
etc.; maneira, conduta; posio assumida, orientao,
ou norma de proceder. (HOUAISS, 2001, p. 335)

Habilidades intelectuais designao usada por Gagn


para nomear os resultados do processo de aprendizagem.
Ele descreve cinco dessas habilidades, que vo da
aprendizagem de discriminao aprendizagem de
regras de ordem superior (envolvida na soluo de
problemas abstratos) (LEFRANOIS, 2008, p.432)

Tendncia consistente e predominante de reagir de


certa forma.As atitudes podem ser positivas e
negativas e so importantes foras motivacionais
(LEFRANOIS, 2008, p. 426)

Fonte: Baseados em LEFRANOIS (2008); HOUAISS, (2001); BRANDO e


GUIMARES (2001); SCHEIN (2009); HUFFMAN, VERNOY e VERNOY (2003),
ROBBINS (2005).

As atitudes so: predisposies aprendidas, juzo de valores, ou crenas


individuais que determinam a maneira de agir ou o comportamento
apresentado em determinado momento, diretamente ligada ao ser. No
entanto, sabe-se que conhecimento tcito armazenado mais na
memria procedural que define as habilidades, e menos na memria
declarativa que armazena fatos, conceitos e realiza associaes, sendo
assim, qual conhecimento define a atitude? O quadro 16 tenta dar uma
resposta.
Se o Conhecimento subjetivo so crenas e disposies a crenas
embutidas na mente dos sujeitos que nascem com eles em forma de
disposies e expectativas, e o sujeito muda o conhecimento prvio a
partir do conhecimento subjetivo. Se as atitudes so predisposies
aprendidas, juzo de valores, ou crenas individuais que determinam a
maneira de agir ou o comportamento num momento, ou seja, aquilo que
o sujeito demonstra ser. Pode-se dizer, portanto, que a atitude est
embutida no conhecimento subjetivo, pois aquilo que o sujeito
demonstra ser, ou quer ser e no o que realmente .

158

Quadro 17.Relao das habilidades e conhecimentos descrita pelos autores estudados


Autor

Habilidades

Atitudes

Conhecimentos

Michele Rusk

facilidade para empregar o conhecimento tcito;


desenvolver sensibilidade
fomentar insights;
entender problemas complexos
identificar as causas dos problemas;
antecipar e visualiza novos cenrios;
inventar ideias e snteses;
resolver problemas;
pensar criativamente;
transferir o pensamento divergente para o
convergente

curiosidade
ampla;
quando
necessrio
suspendem
julgamentos

Subjetivo
Tcito
Cultural
Objetivo
Explicito

Brown (2009)

Empatia ;
pensamento integrativo;
experimentao
Definir necessidades ligadas a comportamentos
humanos
performace funcional.

Otimista;
colaborativa.
Abordagem
centrada no
humano
pensamento
emocional,
Identifica o que
as pessoas no
declararam
(latentes ou
necessrias) e
transformam-nas
em oportunidades.

Subjetivo
Tcito
Cultural
Objetivo
Explicito

Boland Jr e
Collopy,
(2004).

formular diferentes aspectos do problema de


projeto,
formular vocabulrio prprio
levar o grupo a formular os critrios de
funcionalidade
formular e manipular imagens metafricas e
narrativas para inspirar o pensar.
contar histrias
potencializar o entendimento evolutivo do
projeto.
explicitar detalhes do projeto
manipulao fsica de objetos e tecnologias.
dialogar (comunicao)
argumentar persuasivamente (conhecimentos)
buscar solues que atendam amplamente o
significado de funcional.
atender as demandas conflitantes,
manter a abordagem no real problema

De alerta para
no se apaixonar
por uma idia
atraente,
Sempre estar
aberto a novas
alternativas
Ateno aos
critrios de design
de todos os que
so afetadas por
ele
No se satisfaz
com solues
padro
Tenta resolver
cada projeto de
uma maneira
melhor do que o
anterior

Subjetivo
Tcito
Cultural
Objetivo
Explicito

Fonte: MUSGRAVE (2009), CROSS (2003), LAROW (2003), MICHELE RUSK (apud
COOPER; JUNGINGER; LOCKWOOD, 2010), BROWN (2009), BOLAND Jr e
COLLOPY (2004)

Assim, no quadro 17, acima, sero denominados os conhecimentos a


partir das explicaes dadas pelos autores, e no necessariamente o que
eles tenham realmente escrito. Assume-se esta ao a partir da premissa
que, o organismo que pensa o mesmo que condicionado, memoriza
palavras e desenvolve habilidades. O prprio pensamento pode ser
considerado uma habilidade que utiliza a aprendizagem passada e as
percepes presentes (PETERSON, 1975, p.118) numa eterna reelaborao. Se, como disse o autor, utiliza-se aprendizagem passada,
para isso precisava-se estar predisposto a aprender, como tambm para
utilizar s percepes71 presentes. Tambm se necessita estar
predisposto. Pode-se concluir que tanto o aprender como as percepes
obtidas so conhecimentos subjetivos. Contudo, entende-se que muitas
habilidades esto baseadas em predisposies, o que significa que
71

Percepo um processo pelo qual os sujeitos organizam e interpretam suas impresses


sensoriais com a finalidade de dar sentido ao fato, ao objeto etc (ROBBINS, 2005).

159

dificilmente pode-se comprovar. Pode-se apenas afirmar que possvel


sua utilizao, mas no que o sujeito a est realmente utilizando. A
mesma coisa acontece com o pensamento e a intuio.
Robbins (2005) define alguns atributos dos sujeitos como dimenso de
personalidade72, ou traos de personalidade como: extroverso, abertura
para experincias, amabilidade, conscincia, estabilidade emocional,
automonitoramento, que podem ser habilidades e/ou atitudes, dependendo
do momento em questo. Provavelmente de uma atitude porvir uma
habilidade. Acredita-se que a diviso entre habilidades e atitudes, a partir
de uma pesquisa explicitada, fica comprometida qualquer afirmao,
mas pode-se retirar algumas suposies para balizar a pesquisa de
campo.
Desta forma, no quadro 17 acima, pode-se sintetizar da pesquisa
bibliogrfica realizada com os autores Musgrave (2009), Cross (2003),
Larow (2003), Michele Rusk (apud COOPER; JUNGINGER;
73
LOCKWOOD, 2010), Brown (2009) as seguintes habilidades, atitudes
e conhecimentos.
Percebe-se que os autores citaram muito mais habilidades do que
atitudes, justamente porque as atitudes so mais difceis de serem
detectadas, contudo foi elencado apenas o conhecimento global, mas
subentende-se pelas habilidades e atitudes elencadas a utilizao de
todos os conhecimentos j estudados como: subjetivo, tcito, cultural,
objetivo e explcito. Percebe-se tambm, muitas repeties das
habilidades e atitudes entre os autores, mesmo com utilizao de outras
nomenclaturas e pode-se elencar as habilidades em relao:

ao problema como sendo: formular problemas; diferenciar os vrios


aspectos do problema de projeto; entender problemas complexos; identificar
as causas dos problemas; antecipar e visualizar novos cenrios; inventar
ideias e snteses; resolver problemas; perspiccia em negociar; criar
prottipos74; manter a abordagem no real problema; transferir o pensamento
divergente para o convergente; potencializar o entendimento evolutivo do
projeto; explicitar detalhes do projeto; buscar solues que atendam
amplamente o significado de funcional; contextualizar.

s pessoas que exigem a demanda de: contador de histrias; executor

72

Personalidade a soma total das maneiras como uma pessoa rege e interage com as demais
(ROBBINS, 2005). Para Gordon Allport a organizao dinmica interna daqueles sistemas
psicolgicos do indivduo que determinam o seu ajuste individual ao ambiente.
73
No capitulo 2.2.4
74
Criar prottipos ser visual thinker.

160

de equipes multifuncionais75, narrar metaforicamente; formar mapas


mentais; compartilhar repertrios; fomentar insights; desenvolver
sensibilidades; levar o grupo a formular os critrios de funcionalidade;
fomentar a tomada de deciso.

as exigncias pessoais: auto-avaliao, agilidade de pensamento;


tomada de deciso; argumentao, enquanto conhecimento e estratgia;
formar mapas mentais; inter-relacionar repertrios; empregar o
conhecimento tcito; pensar criativamente; empatia; pensar
integrativamente; experimentar; performace funcional; formular e manipular
imagens metafricas e narrativas para inspirar o pensar; manipular objetos e
tecnologias; dialogar (comunicao); argumentar persuasivamente
(conhecimentos); atender as demandas conflitantes.

As atitudes descritas (em nmero inferior s habilidades) poderiam ser


bem mais detalhadas se analisasse cada uma das habilidades, que por si
s devem ser fruto de uma predisposio ou crena, ou seja, atitude.
Contudo sero elencadas apenas as referidas pelos autores que so:
objetiva; imaginativa; curiosidade apaixonada; credibilidade de
argumentao; curiosa; perspiccia; liderana; predisposio a ensinar;
colaborativa; predisposio a aprender; curiosidade ampla; quando
necessrio suspendem; otimista; centrada no humano; pensamento
emocional; identifica o que as pessoas no declararam (latentes ou
necessrias), ou seja, emptica e transformam-nas em oportunidades
julgamentos, ou se; de alerta para no se apaixonar por uma idia
atraente; sempre estar aberto a novas alternativas; ateno aos critrios
de design de todos os que so afetadas por ele; no se satisfaz com
solues padro; tenta resolver cada projeto de uma maneira melhor do
que o anterior.
Comparando todos os elementos conseguidos com este estudo, e revendo
o quadro 11, verifica-se que o descrito nos estudos da aplicao do
Modelo Organizacional (FORNASIER, 2005) foram citadas as
habilidades do gestor de design, no quadro 18 abaixo, na qual elas foram
inseridas percebeu-se que algumas delas podem ser entendidas como
atitudes, mas no especificadas, porm as citadas no quadro abaixo so
coincidentes com as referidas acima.
Tomando a aplicao do Modelo Organizacional (FORNASIER, 2005)
como exemplo, pode-se verificar o processo de conhecimento
organizacional completo (quadro 18 abaixo), contudo, a pesquisa de tese
refere-se apenas a Integrao do conhecimento, pois se pressupe que o
75

Considera-se sujeitos multifuncionais do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes


setores que se juntam para cumprir uma tarefa.

161

Conhecimento Organizacional76 j est realizado.


Contudo, para que isto possa ser realizado deve-se averiguar quem so
os repositrios, sendo realizado na etapa anterior, e, portanto, na fase de
Produo do Conhecimento, quando ser verificado se existe algum
mecanismo de aprendizagem que contribui para a criao da sntese
visual do Conhecimento Organizacional (quadro 18). Para que este seja
percebido ser necessria identificao dos repositrios humanos no
s estratgicos, operacionais, mas tambm os repositrios culturais, e se
existe alguma codificao no processo de aprendizagem, ou em alguma
outra fase. Na primeira fase de Integrao do Conhecimento ocorre a
criao do Conhecimento Organizacional Distribudo e seu
desenvolvimento na organizao, que na implantao do Modelo
Organizacional foram utilizadas as seguintes habilidades do gestor de
design: colaborao, assuno de riscos, experimentao, mediao de
conhecimentos e foco no futuro.
Quadro 18.Relao das habilidades do gestor de design na implantao do Modelo Organizacional
com a SGKM
Etapas da implantao
do modelo organizacional
(FORNASIER, 2005)

Habilidades do gestor de design


utilizadas na aplicao do modelo
organizacional
(FORNAZIER, DEMARCHI.MARTIS,2010)

Cadastro das participantes


Reconhecimento de repositrios
operacionais
Treinamento
Definio de pblico-alvo

Interage com grupos sociais para sistematizar


vivncias sem julgamento
Foca o futuro

sntese visual

Trabalha com diferenciao


Criatividade

Criao
Desenvolvimento

Colaborativo
Assume riscos
Experimental

Executiva

Constri colaborativamente
Aprende fazendo
Vivencia aprendizagem vicria
Media conhecimentos
Foca o futuro

SKGM
Produo do
conhecimento

Integrao do
conhecimento

Nivelamento do conhecimento

Fonte: FORNASIER (2005); FORNASIER; DEMARCHI; MARTINS


(2010).

Na segunda fase (quadro18) ocorre a difuso interativa do


Conhecimento Organizacional Distribudo, no ambiente organizacional
das organizaes colaborativas referenciais, ou seja, o conhecimento
nivelado, infelizmente no ocorreu esta fase na implantao do Modelo
76

Na fase de construo do Conhecimento Organizacional deve ser realizada a produo,


justificao e avaliao de conceitos organizacionais, que caracterizam a natureza da
organizao colaborativa, ou seja, que o conhecimento organizacional explicitado.

162

Organizacional, e no se sabe quais habilidades seriam usadas, mas se


tem as bases da pesquisa bibliogrfica realizada no quadro 17 anterior.
Acredita-se que a partir da observao dos diferentes repositrios
humanos de conhecimento das organizaes colaborativas pesquisadas,
que devem possuir atitudes, habilidades e conhecimentos de design
thinkers77 (MARTIN, 2009; BROWN, 2009), consiga-se definir as
atitudes, habilidades e conhecimentos que os integrantes de organizaes
colaborativas devem possuir para realizarem tarefas e funes
especficas de gestor.

Diante disto, a pesquisa a ser realizada deve ocorrer por meio da


observao, pois, como afirma Kelley (2009) os designers so timos
observadores e esta inspira e informa, pois quando se utiliza o design
thinking, o que est se fazendo apoderar-se do sistema de conhecimento do
designer e por meio das ferramentas utilizadas, gerenciar o processo de
design, que para Mozota (2010, p. 31) um processo do conhecimento78,
do qual um design adquirido, combinado, transformado e incorporado e,
portanto, a funo da gesto de design.

A observao a ser realizada ser baseada no mtodo etnogrfico,


utilizando a combinao de intuio e razo, com a viso estratgica,
com a integrao dos projetos, e com a aplicao das ferramentas para
entender o estado das coisas, culminando na reflexo sobre como fazem,
poder propiciar novas interpretaes. Essas aplicadas a Integrao do
Conhecimento formaro o Conhecimento Organizacional Distribudo,
por meio da utilizao da metodologia de Jones (1975), da
transformao divergente transformao, finalizando na convergncia
dos conhecimentos. Nesta fase deve-se conseguir saber que atitudes,
habilidades e conhecimentos foram utilizados pelo gestor para que o
aprendizado fosse realmente incorporado pelo grupo.
A partir desta reflexo terica que determinam os parmetros de
comparao deve-se estipular a metodologia a ser empregada de forma
que esta balize as aes do pesquisador, o que ser realizado no prximo
captulo.

77

O design thinker aquele que faz a ligao da lgica abdutiva, que os pensadores intuitivos
utilizam, com a forma explcita de conhecimento, para que possa ser compartilhada e refinada.
Martin (2009, p.65) entende que a lgica abdutiva utilizada pelos designers o mundo da
abduo de Pierce, j que os designers procuram ativamente novos dados, aceitam desafios e
inferem possveis explicaes para novos mundos.
78

Apresentado no quadro 13.

163

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA


DE CAMPO
A pesquisa qualitativa deve ser planejada, segundo Miles e Huberman
(1994). Para isto, os pesquisadores qualitativos focam questes de
estudos, como: o caso a ser estudado; os dados a serem coletados; como
sero gerenciados e analisados. Os fenomenologistas consideram os
processos sociais complexos e relativos, elusivos ou exticos para serem
abordados com um modelo conceitual explcito ou com instrumentos
padres. Preferem uma estrutura flexvel, que emerge a partir da
abordagem indutivamente enraizada na coleta de dados. O modelo
conceitual deve emergir do campo durante o andamento do estudo.

3.1 MODELO CONCEITUAL DA TESE


Os pesquisadores entendem que parte do fenmeno no bem
compreendido e sabem onde busc-lo, em que cenrio, entre quais
atores. Estes sabem como coletar as informaes. No entanto, no campo
deve-se ter pelo menos um modelo conceitual rudimentar, um conjunto
de questes gerais de pesquisa, alguma noo sobre amostragem e algum
dispositivo inicial de coleta de dados.
O trabalho de campo pode envolver mltiplos casos de pesquisa, porm,
quando diferentes campos de pesquisa so trabalhados indutivamente
sem um modelo comum, eles podem acabar com um duplo dilema,
sobrecarga de dados sem que haja falta de compatibilidade entre eles.
Contudo, um modelo conceitual pode auxiliar o sujeito a estudar o
fenmeno de maneira que lhe permita cruzar os dados com mais
facilidade.
O modelo , na sua maioria, um catlogo visual de papis sociais a
serem estudados, cada um deles demonstra onde as pessoas trabalham e
o que elas fazem, por meio da categorizao79. Podero ser integrados
diferentes modelos, de forma que venham a facilitar o entendimento dos
fatos. O primeiro modelo desta tese ter duas categorizaes a primeira a
cores, quando so definidas as aes a serem realizadas; a segunda, em
transparncia, sobreposta primeira, categoriza o papel social dos
sujeitos envolvidos para determinada ao a ser realizada.
O modelo foi criado a partir das etapas do pensamento do designer
79

A representao mental surge por meio de metfora, para entender como as pessoas
constroem e utilizam as representaes simblicas, que so denominadas tambm de sistema de
classificao (LEFRANOIS, 2008).

164

(aes, figuras 32 e 33) baseadas na sequncia de raciocnio descrito por


Jones (1978), as quais, para serem realizadas, necessitam das habilidades
especficas do sujeito (papel social, figuras 32A e 33A). A insero deste
fato est simbolicamente representada pelo primeiro retngulo superior
(rosa), e a sobreposio do diagrama em transparncia (figura 32A)
indica a necessidade da verificao das habilidades.
O modelo conceitual da tese est centrado na Integrao do
Conhecimento Organizacional j codificado, na qual est explicitada a
criao, justificao e avaliao de conceitos organizacionais, que
caracterizam a natureza da organizao colaborativa, ou seja, o
conhecimento organizacional explicitado, representado pelo retngulo
verde. A sobreposio caracteriza o agente de inovao80, como o sujeito
que realiza esta tarefa, e algumas habilidades que se acredita sejam
relevantes para a realizao da ao.
Pensamento do designer
C.O. Conhecimento organizacional manifestado por meio dos conceitos expressos aos conhecimentos
culturais e/ ou objetivos e/ou explcitos que representam os 5 conhecimentos dos sujeitos da organizao

Transformao
Integrao do conhecimento

Soluo

Combinao

Integrao

Conhecimento compartilhado
questionado

Conhecimento ensinado
transmitido

Questiona e compartilha os
conhecimentos

Integra os conhecimentos
utilizando mecanismos de
aprendizagem

Figura 31.

Gera a soluo na forma de


conhecimento organizacional
distribudo (C.O.D.) por meio
dos 5 conhecimentos pois
envolve repositrios humanos e
fsicos

Primeira parte do Modelo Conceitual da tese- aes

A primeira fase da etapa de Jones a ser verificada a da transformao


do pensamento do designer (retngulo azul celeste da figura 32); nesta
fase indaga-se como foi compartilhado, questionado, ensinado,
transmitido e integrado o conhecimento (fator impactante - inovao) e
como foram analisados os mecanismos utilizados para a realizao da
aprendizagem, para combinao e integrao da inovao no CO, os
quais so representados pelos dois primeiros retngulos brancos da
esquerda para a direita. No ltimo retngulo verifica-se se a soluo
gerada foi por meio da realizao de uma cultura organizacional
distribuda, em repositrios fsicos tanto como humanos.
A sobreposio, em transparncia (figura 32A81) destes retngulos,
indica as possveis habilidades que o agente de inovao e o agente de
80

Agente de inovao o sujeito que inventa, ou descobre, aprende e insere uma inovao na
organizao.
81
Para a verso digitalizada esta figura est incorporada a figura 33A ao final deste trabalho.

165

aprendizagem82 utilizam na realizao das aes descritas acima na


organizao, e que devem ser verificadas. No intuito de transformar o
CO em COD83, o qual deve correr ainda na fase de transformao, ser
necessria a verificao de quais repositrios humanos e fsicos so
utilizados.
Convergncia

Feedback

Ambiente organizacional
Difuso interativa do conhecimento

WORLD 1 KNOLEGDE
Pr disposies crenas
WORLD 2 KNOLEGDE
Crenas enraizadas dependente
do sujeito

Incluindo a deteco de novos


problemas
Conhecimentos
SUBJETIVO - Cdigos genticos
que possibilitam a interao e
formulao das crenas
TCITO - Transmitido em parte
somente por meio da prtica
CULTURAL - Transmitido em
parte somente por meio da
prtica

WORLD 3 KNOLEGDE
Reside a gesto do
conhecimento e aprendizagem
organizacional
CRIA POSTULADOS

Figura 32.

OBJETIVO - Expresso
lingustica expressa nos
artefatos que existem sem o
sujeito

Resultados
Conhecimento procedural que
prescritvo e difcil de expressar
e explicar. Refere-se a como
fazer algo

EXPLCITO - Descrito em
cdigos grficos que existem
seu o sujeito

Segunda parte do Modelo Conceitual da tese- aes

Na convergncia do pensamento do designer, ltima fase, representado


simbolicamente pelo retngulo azul celeste (figura 33), deve ocorrer a
difuso interativa do COD, no ambiente organizacional das organizaes
colaborativas referenciais, ou seja, quando ocorre a Aprendizagem
Organizacional apresentada por Crossan; Lane e White (1999) como
instrumento de renovao estratgica para a organizao, que relaciona o
que tem sido aprendido com os impactos dessa aprendizagem nos
indivduos e grupos.
Para que isto ocorra, devem ser averiguados os conhecimentos84
utilizados, pois quanto mais conhecimentos individuais forem acionados
maiores so as chances de ocorrer a AO, para fomentar a combinao e
institucionalizao85 do CO. Esta representao simblica est
apresentada no retngulo azul celeste, esquerda, na segunda parte do
modelo (figura 33).
Sobrepe-se acima citada, a representao dos repositrios
estratgicos, operacionais e culturais, bem como as habilidades que
82

Agente de aprendizagem utiliza mecanismos para facilitar o entendimento do que deve ser
ensinado e aprendido por outros sujeitos que podem ser leigos ou no. Baseado em Rogers
(1971).
83
Conhecimento Organizacional Distribudo
84
Subjetivo, tcito, cultural, objetivo e explcito. Baseado nas descries da pgina 116.
85
Integrao dos conhecimentos por meio dos 4is, no quadro 12.

166

devem ser necessrias aos repositrios que devem ser identificados e


nominados, estes se encarregam da transmisso dos conhecimentos
anteriormente averiguados na formulao do Conhecimento
Organizacional Distribudo (figura 33A86). A figura 34 a seguir esto
apresentadas as duas fases juntas, demonstrando a sequencia a ser
realizada.
Pensamento do designer
C.O. Conhecimento organizacional manifestado por meio dos conceitos expressos aos conhecimentos
culturais e/ ou objetivos e/ou explcitos que representam os 5 conhecimentos dos sujeitos da organizao

Transformao
Integrao do conhecimento

Soluo

Combinao

Integrao

Conhecimento compartilhado
questionado

Conhecimento ensinado
transmitido

Questiona e compartilha os
conhecimentos

Integra os conhecimentos
utilizando mecanismos de
aprendizagem
CENRIOS, STORY TELLING,
VISUAL THINKING

PROTTIPOS, CENRIOS,
BUTTERFLY TEST

Convergncia

Feedback

Ambiente organizacional
Difuso interativa do conhecimento

WORLD 1 KNOLEGDE
Pr disposies crenas

Incluindo a deteco de novos


problemas

Conhecimentos
SUBJETIVO - Cdigos genticos
que possibilitam a interao e
formulao das crenas

TCITO - Transmitido em parte


WORLD 2 KNOLEGDE
Crenas enraizadas dependente somente por meio da prtica
do sujeito
CULTURAL - Transmitido em
parte somente por meio da
prtica
WORLD 3 KNOLEGDE
Reside a gesto do
conhecimento e aprendizagem
organizacional
CRIA POSTULADOS

Figura 33.

Gera a soluo na forma de


conhecimento organizacional
distribudo (C.O.D.) por meio
dos 5 conhecimentos pois
envolve repositrios humanos e
fsicos

OBJETIVO - Expresso
lingustica expressa nos
artefatos que existem sem o
sujeito

Resultados
Conhecimento procedural que
prescritvo e difcil de expressar
e explicar. Refere-se a como
fazer algo

EXPLCITO - Descrito em
cdigos grficos que existem
seu o sujeito

Modelo conceitual da tese - aes

3.2.PROCEDIMENTO GERAL PESQUISA APLICADA


O procedimento para a pesquisa aplicada consiste nas etapas a serem
realizadas na pesquisa de campo. O procedimento, demonstrado na
figura 34 a seguir, considera as atividades interativas e contnuas da
86

Para a verso digital a figura 33A est ao final deste trabalho.

167

abordagem mista de Miles e Huberman (1994).


A natureza da pesquisa de campo exploratria e flexvel, de modo que
possibilita a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato
estudado (GIL, 1991, p.45), e tem como objetivo prover o
pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de
pesquisa em perspectiva (MATTAR, 1996, p.18), ela adequada aos
primeiros estgios da pesquisa de campo, quando o pesquisador ter
acesso ao fato pesquisado.
Uma vez definido o setor e parmetros de seleo inicia-se a etapa de
busca de dados secundrios sobre o setor da vitivinicultura no intuito de
aumentar o construto terico especfico do setor.
procedimento gera:
etnografia

Natureza:
exploratria

Dados primrios:
pesquisa de campo

Dados secundrios

Setor da
Vinicultura

Amostragem

Caracterizao

Noprobabilstica

Anlise de dados

Intencional

Anlise Mista
de Miles e
Huberman

Categorizao
Diagrama
Preliminar
Instrumentalizao

Coleta de
dados
Planejamento de
Tempo

Figura 34.

Procedimento geral da pesquisa aplicada

3.2.1.Vitivinicultura
De acordo com Houaiss (2001, p. 2874) a vitivinicultura refere-se a
atividade que envolve o cultivo das vinhas e o fabrico dos vinhos;
sendo a vinha o terreno plantado de videiras (p. 2864); a videira a
designao comum s espcies e aos numerosos cultivares e variedades
do gnero Vtis da famlia das vitceas (HOUSSAIS, 2001, p. 2858), ou
seja, a planta da qual se retira a uva. Cultivadas desde a Antiguidade, so
nativas dos hemisfrios norte (HOUSSAIS, 2001, p. 2874), sendo a
Vtis vinifera derivada de uma subespcie silvestre nativa do
Mediterrneo, de folhas alternadas, munidas de gavinhas, flores

168

aromticas esverdeadas e frutos bacceos87 comestveis, ricos em acar,


que fermentados do o vinho (HOUSSAIS, 2001, p. 2858).
No se sabe quando a videira surgiu, mas garante-se que surgiu antes
dos homens (DALCIN, 2008; JOHSON, 2009). Na Bblia a primeira
meno ao assunto est em Gnesis (captulo nove, versculo vinte a
vinte e um) No, agricultor, comeou por plantar uma vinha. Tendo
bebido vinho, embriagou-se e se despiu dentro de sua tenda.

Figura 35.

Desembarque de No, o plantio das primeiras videiras e suas consequncias. Iluminura


de Hedford Hours, sec.XV.
Fonte: JOHNSON, 2009, p.16.

Aps o novo ciclo, o cataclisma do dilvio88, quando a arca de No


encalha nas montanhas Ararat89 (figura 36), a primeira planta a ser
replantada foi a videira (CAVALHEIROS, 200490). Com alguma
especulao, mas sem cientificidade, pode-se dizer que No conhecia a
videira e quando Deus pediu que colocasse provises na arca, incluiu
esta planta, assim como os casais de: animais, rpteis e aves.
Na verso persa do dilvio, o rei semimtico Jamshid foi o salvador dos
animais que construiu um grande curral. Na sua corte as uvas eram
guardadas em jarros, num dos quais a uva fermentou. Pensando que
fosse veneno uma donzela do harm tentou matar-se comendo as uvas
fermentadas, mas em vez disso ficou contente e dormiu. Dalcin (2008)
que se assemelha a uma baga (HOUSSAIS, 2001, p. 370), sendo baga fruto simples
carnoso, indei scente (aquele que no se abre naturalmente na maturao), frequentemente
comestvel, com um ou mais carpelos e sementes (p.376).
88
Conhecido como perodo interglacial, consequncia do aumento da temperatura, as geleiras
derreteram e inundaram a Terra h mais de 10.000 anos atrs.
89
Entre a Turquia e a Armnia.
90
Conferncia realizada no Simpsio do 2. Conclave da Confraria dos Degustadores do Vinho
do Do.
87

169

relata que cientistas e historiadores j confirmaram a que parte da


Mesopotmia Antiga existia o cultivo da videira e a cultura do vinho, os
quais, ao longo do tempo atingem o Oriente Mdio, a sia Menor e
todos os pases mediterrneos.
Os egpcios foram os primeiros a registrarem o processo da vinificao e
o uso do vinho, que eram oferecidos pelos faras aos deuses; os
sacerdotes usavam-nos em rituais e os nobres ofereciam vinho nas festas
pags, algumas vezes em clices, outras diretamente das jarras com a
ajuda de um canudo. Retrataram nas paredes das tumbas a poca da
vindima91, a produo de vinho, seu armazenamento e transporte rio
abaixo, j que as vincolas ficavam no lado ocidental do Rio Nilo.

Figura 36.

Reproduo de parte dos afrescos de 1450 a.C. da tumba de Khaemwese na


cidade de Tebas.
Fonte: EL DORRY

Os egpcios plantavam as videiras no lodo frtil do Rio Nilo, irrigavamnas e fertilizavam-nas com esterco, orientando-as em forma latada92. Os
escravos as colhiam e as espremiam pisando sobre elas. De forma
engenhosa a pisa das uvas era realizada em tinas, onde colocavam barras
em lados opostos, para que os trabalhadores se equilibrassem enquanto
pisavam as uvas, como demonstrado na figura 36. Armazenavam o
vinho em jarras de barro para fermentar; a vedao, que era feita
tambm de barro, parece ter sido eficiente graas sua alta gradao
alcolica mais do que a uma fabricao higinica ou a uma estabilidade
inerente (JOHNSON, 2009, p. 21).
Alm das primeiras representaes, os egpcios tambm foram os
primeiros a certificar a origem, comprovado pelos jarros deixados nas
tumbas (desde 2400 a.C.) e tinham a funo de acompanhar o esprito
real em sua jornada. Os jarros possuam selo de propriedade (regio), o
Colheita de uvas (HOUAISS e VILLAR, 2006, p.1727).
Espcie de grade horizontal, ou um tanto inclinada, constituda de e paus rolios, varas ou
canios, que, disposta ao longo de uma parede, oferece suporte para videira ou quaisquer outras
plantas trepadeiras (HOUAISS e VILLAR, 2006, p.1727).
91
92

170

ano que indicava a idade do vinho (safra), o nome do chefe vinhateiro93


e se o vinho era tinto doce, tinto ou branco, apesar de nas pinturas o
vinho e as uvas so representados com tons escuros.
Mitologicamente os egpcios atribuam o vinho ao deus Osris
(DALCIN, 2008; JOHNSON, 2009) deus da vida aps a morte, quando a
cultura dos vinhedos e do vinho chegou aos gregos, estes o associaram a
Dionsio, responsvel pelo vinho e os efeitos que este provocava sobre o
esprito, pois o esprito dessa divindade dissolvido na beberragem
enebriante que proporciona aos seus adoradores uma embriaguez divina,
generaliza uma intuio clarividente, atesta em si a presena viva
(CAVALHEIROS, 2004) de Dionsio.
Na Grcia Arcaica nascem as manifestaes culturais e cultuais a
Dionsio (depois latinizado em Baco romano), por meio de espetculos
sacros- profanos, que do origem ao teatro grego, eternizado pelos
dilogos em que os actores, mascarados, recitam alternadamente em
verso e em prosa sibilina, revelando as densas questes religiosas,
hericas e lendrias, mitolgicas, ou as cvicas e morais
(CAVALHEIROS, 2004).
O delrio brio atribudo s qualidades divinas do vinho, sangue do
prprio Dionsio, arrebata e aliena, desprende e alucina os mortais, como
um divino milagre da vida, na transformao do terrestre em esprito
voltil e livre de todas as ligaes, disciplinas, censuras e inibies. Em
contrapartida o vinho elemento de sacrifcio de purificao entre as
tradies e ritos religiosos, tantos de hebreus ortodoxos, como de judeus
cristianizados. Um sacrifcio que salva e que traz a imortalidade e a vida
eterna (CAVALHEIROS, 2004).
As vinhas nas ilhas gregas eram criadas em cho pedregoso, onde as
uvas poderiam amadurecer seus cachos sem serem destrudos pelos
ventos. As uvas eram colhidas completamente maduras e depois
espalhadas sobre tapetes de palha [...] no vinhedo, onde so deixadas por
uma semana para que o sol concentre seu acar (JOHNSON, 2009,
p.25). As vinhas migraram das ilhas gregas para a Siclia e o sul da Itlia
de hoje, que, sob o domnio da Grcia Antiga denominavam-se Magna
Graecia ou Oenotria, ou seja, a terra das vinhas em espaldeira94.
Somente a partir de 200 a.C. os vinhedos tornaram-se interesse dos
93

Fabricante de vinho; que cultiva vinhas (HOUSSAIS, 2001, p. 2864).


Sistema de plantio utilizando arames paralelos que fazem a ligao vertical entre os ps de
videira plantados enfileirados, o que permite que os cachos recebam luz direta, alm de
possibilitar a colheita mecnica (ALBERT, 2004, p.206).
94

171

cidados romanos na formao de propriedades rurais para fins


comerciais. A valorizao da cultura do vinho e a sua incorporao na
dieta dos romanos fizeram com que o vinho se tornasse o principal
produto do Imprio Romano (DALCIN, 2008).
Em 121 a.C., aps a expanso do comrcio do vinho da Grcia aos Alpes
e vice-versa, surgiu a primeira meno a um premier cru romano, o
vinho de melhor qualidade de um vinhedo especfico. Trata-se da
maravilhosa safra Opimiana (JOHNSON, 2009, p.36), dos vinhedos
de Opmio, um cnsul romano, que ficavam em Falerno. Com isto,
surgiu a diviso entre os vinhos de qualidade e os restantes.
O vinho de Falerno era feito a partir da cepa95 Amenium, uma uva
branca e doce, e era denominado de vinho dos imperadores que aquecido
e era bebido aps ser misturado gua morna ou mesmo gua salgada.
A caracterstica do vinho determinada pela cepa, a Amenium originava
um vinho encorpado, vigoroso e que melhorava com o tempo, sendo a
vindima feita tardiamente e a fervura do mosto, ou seja, o suco extrado
da uva tornava o vinho forte e doce (JOHNSON, 2009).
Entre a expanso da rea vincola e as restries governamentais muitos
anos passaram e a importncia do vinho abrange outros territrios e
culturas, para o oriente e para o extremo ocidental da Eurosia, sempre
para o norte at chegar s regies em que a videira no suportaria o frio.
As religies ou o ritualizaram ou o baniram. O cristianismo ritualizou o
vinho no sacramento da Eucaristia quando Jesus diz ser ele o seu
sangue derramado por ns. O Islamismo o proibiu, embora os rabes o
tenham usado, inclusive diversificando-o em vermelho, branco, amarelo
e preto. Foi o Imprio Otomano que finalmente expulsou o vinho das
prticas sociais (JOHNSON, 2009). Com o Imprio Romano em
decadncia e a ascenso do Imprio regido pelo Islamismo, as vinhas do
sul do ocidente foram sendo abandonadas e em diferentes reas do
oriente elas desapareceram.
Enquanto isso, o norte ocidental, dominado pelo Sacro Imprio Romano,
foi difundindo os vinhedos, higienizando sua produo e legalizando seu
comrcio. O vinho de Mosela romano era muito leve e de teor alcolico
baixo para os padres italianos, mas eles logo entenderam que o novo
sabor austero tinha suas vantagens. Com teor alcolico de
provavelmente sete ou oito graus, era tido como bebida para todos os
95

Caule ou tronco da videira, de onde nascem os sarmentos ou ramos (HOUSSAIS, 2001, p.


674).

172

fins (JOHNSON, 2009, p.61).


As cidades voltavam a crescer, a gua j imprpria para consumo, o
vinho tornou-se artigo indispensvel. As igrejas catlicas prosperavam
na Idade Mdia e com elas os mosteiros. Coube ento aos monges o
papel de assegurar trabalho e bom vinho. Um deles, o mosteiro de
Cister96 (Frana) liderou a recuperao dos vinhedos abandonados da
Cte dOr97 na regio da Borgonha (Frana), pelo estudo cuidadoso das
melhores plantas, pela experimentao com a poda, pela produo de
estacas e enxertos, pela mais cuidadosa fabricao do vinho e, sobretudo
pela degustao (JOHNSON, 2009, p.72).

Figura 37.

Borgonha, situada ao leste da Frana.

Alm da localidade privilegiada, em escarpa voltada para leste e com


uma mistura de variedades de solos, os cistercienses observaram que
esses solos produziam diferenas importantes nas uvas, como: cor, corpo
e vigor. Difundiram o conceito de cru: uma parte homognea do
vinhedo cujo vinho, ano aps ano, mostrasse ter uma identidade e sabor
(JOHNSON, 2009, p.72). Assim delinearam um mapa de um vinho de
sabor identificvel; iniciaram o processo de denominao de um climat,
que indica o estilo e o valor de um vinho e conseguiram dividir a Cte
96

Em 1098, Roberto de Molesmes fundou a ordem beneditina do Cister, primeiramente na


Frana e depois em diferentes pases. Seguiam as regras de So Bento de isolamento e clausura.
Para isso construam grandes monastrios com caractersticas arquitetnicas chamadas de estilo
romnico borgonhs e depois gtico. O ascetismo e a pobreza da ordem refletiram-se na
simplicidade das formas da sua arquitetura, evitando todo o suprfluo. Chegaram a fundar 754
abadias, como Cluny, Fontenay, Pontigny, Kirkstall, Morimondo (MAcNEIL, 2003).
97
Cte DOr uma escarpa resultante de uma anomalia geolgica que levou eroso das
bordas do planalto borgonhs, cerca de 50 quilmetros de extenso, mas o mais
importante, conhecido e valorizado pedao da Borgonha. Dividide-se em duas micros regies,
Cte de Nuits e a Cte de Beaune. Cotes de Nuits produzem vinhos mais estruturados e de
intensidade superior, enquanto a Cte de Beaune mostra mais elegncia e frescor (CLEMENTE,
2008).

173

dOr em centenas de climats98 separados.


Nessa poca ocorreram vrias mudanas na formao dos vinhedos, pela
chegada de doenas e pestes que atacaram as vinhas. O vinhedo
medieval era plantado depois que a terra fosse arada a terra e nela se
formassem sulcos profundos, onde enterravam galhos cortados da safra
anterior.
Outra maneira mais trabalhosa e cara era criar mudas em viveiros e
depois transport-las. A terceira seria enterrar parcialmente os ramos e
depois que comeassem a criar razes seriam plantados, aos quais se
chamavam de marcottes. Quando no eram transplantadas formavam um
grande emaranhado de razes e brotos, denominado de provignage
(JOHNSON, 2009).
Figura 38.

Borgonha com suas sub regies e a capital Dijon


Fonte: Burgundy tourism

Na produo do vinho foi introduzida a prensagem, mas, somente os

nobres e a Igreja tinham prensas, que eram pesadas estruturas de troncos


de rvores, que serviam para extrair suco em maior quantidade do que a
pisa. Essas prensas ajudavam tambm como conservantes, favorecendo o
amadurecimento do vinho.
Enquanto a Europa difundia a cultura do vinho, pois esta era mais que
uma bebida era um alimento do corpo e da alma, foram as Cruzadas99
98

Regio ou sub-regio.
As Cruzadas foram expedies religiosas e militares entre 1095 e 1270 Terra Santa dos
cristos europeus contra os mulumanos que reinavam em Jerusalm. Essas expedies, que
99

174

que ajudaram na sobrevivncia dos vinhedos no Oriente e ao longo do


Mediterrneo. Tanto os cristos, como os judeus levavam suas tradies
religiosas e bomias aonde fossem, portanto o vinho fazia parte da
bagagem dessas caravanas, mesmo em territrio otomano. Assim, ao
longo do caminho os vinhedos foram ressurgindo e modificando-se
quanto: s variedades de uvas, produo do vinho e,
consequentemente, ao tipo de vinho que era ofertado, tudo isso sempre
com a ajuda das ordens monsticas.
Dessa poca so as uvas Muscat100 da ilha Santorini, que produz um
vinho denso e marcante. No mar Jnico, sob domnio de Veneza, vieram
os vinhos doces: Moscatel101 e Malmsey102. Todos eles tinham
caractersticas semelhantes, pois suas uvas adquiriam alta concentrao
de acar, estimuladas pelas colheitas tardias, que deixavam as uvas
praticamente secas antes da pisa.
O Clarente comeou a ser difundido no sculo XIII (JOHSON, 2009)
advindo dos vinhedos de Bordeaux, ento sob o domnio da Inglaterra,
vinho ros, que passava somente uma noite na cuba aps ser fermentado
juntamente com as cascas. Somente em 1660 a famlia Pontac utiliza
estratgias de marketing, termo ainda no utilizado na poca, para dar ao
Clarete uma distino que outros vinhos j possuam desenvolvimento,
assim a marca Pontac, a primeira a utilizar um nome de famlia. A partir
disso as famlias de polticos locais fundam o conceito de chteau de
Bordeaux e de premier cru103.
Na mesma poca surge o Tokay104 na Hungria, advindo de variedades de
desenvolveram o comrcio martimo das cidades costeiras do mar Mediterrneo.
100
De origem persa (muchk) pode ter variedades como: muscat petit grains (pequenos gros)
tambm conhecida como Muscat blanc ou Muscat de Frontignan; Muscat de Alexandria
chamada ainda de Muscat a gros grains (grande gro) ou Muscat romain (romano)
(MAcNEIL, 2003).
101
Moscatel uma uva doce provavelmente de origem grega ou egpcia.
102
Malvasia, Malvazia, e Malmsey uva originria da regio mediterrnea (Ilha de Creta), hoje
conhecida como uma variedade doce de vinho da Madeira (MAcNEIL, 2003).
103 CRU (francs) Os melhores vinhos da Borgonha so designados em escala
decrescente"grand cru", "premier cru". Os mais importantes so os que seguem:
Na regio de Bordeaux, "cru" tem o mesmo significado de "terroir" ou "chteau".
Na sub regio do Mdoc, os melhores vinhos so classificados em cinco nveis de "cru".
Originalmente, em 1932 previa trs nveis: Cru Bourgeois Excepcional, Cru Bourgeois
Superior e Cru Bourgeois. Hoje existe apenas o ltimo nvel.
Outras sub regies bordalesas: Saint-Emilion, os melhores vinhos classificam-se em
"Premiers Grand Crus Classs" e "Grand Crus Classs".
Na regio da Bourgone, "cru" significa o mesmo que "climat" (ACADEMIA DO VINHOb).
104 Na regio de Tokay, quando o clima favorece, possvel que o fungo Botrytis ataque as
vinhas provoque pequenos furos nas cascas, tornam-se peneiras. Dessa forma, o lquido

175

uvas e de um minucioso mtodo de fabricao. Era o vinho mais fino,


doce e intenso do Imprio Hansburgo, tratado lendariamente como um
elixir imperial, ou Asz, quando em xarope a partir da primeira pisa. Sua
riqueza determinada pela preciso de determinados nmeros de medida
do mosto das uvas murchas da primeira pisa com o suco normal, o
clima continental, as leveduras nativas, a longa fermentao em barris
pequenos em adegas midas e frias, recobertas por mofo caracterstico
do local (JOHNSON, 2009, p.127).
Na metade do mesmo sculo o monge cisterciense Prignon
possivelmente criou as regras de ouro da vinicultura, na regio de
Champanhe. Estas regras eram basicamente: o uso de uvas brancas era
proibido; a poda da parreira deveria ser bem feita para que ela no
crescesse alm de noventa centmetros; na vindima as uvas deveriam
ficar intactas presas aos talos; utilizava-se prensa repetidamente, em
curtos perodos para separar os sucos, sendo a segunda e a terceira
prensagens formadoras do lquido de boa qualidade. O resultado era um
vinho branco espumante, conhecido por Champanhe, entregue em
garrafas.
O sculo XVI proporciona ao vinho alguns rivais at aqui inexistente ou
mesmo ignorados pelas populaes. Inacreditavelmente a gua potvel,
abundante na Londres da poca, a partir da construo de aquedutos,
acabou com o motivo mais bsico para o consumo do vinho, matar a
sede. O avano dos destilados, da cerveja, do chocolate e do caf,
preocupava os vinhateiros que deveriam reinventar a cultura do vinho,
pois os padres de consumo foram sendo modificados. A modificao
veio por meio da substituio dos barris por garrafas e rolhas, ou mesmo
as cermicas vitrificadas, que eram mais baratas. Esta substituio
facilitava o transporte e o comrcio.
O panorama da regio de Bordeaux, na Frana do sculo XVIII, era de
expanso e criao, revolucionou a qualidade do vinho e ampliou sua
comercializao por meio do seu porto. Era uma bela cidade, mas
metade da regio era de vinhas, tornando-se um problema nacional, pois
diminua a plantao de alimentos, assim um decreto de 1725 decreta a
proibio de novos plantios. Os Claretes105 eram de uvas brancas,
contido no bago parcialmente perdido, e o acar concentrando-se na fruta torna-a doce por
natureza, ou seja, sem adio de acar. O Botrytis conhecido no meio vincola como
Podrido Nobre. As uvas utilizadas no Tokay so: Furmint, Hrslevel, Muscat Blanc Petits
Grains e a Oremus, pois elas so mais sujeitas ao ataque do fungo Botrytis (MAcNEIL, 2003).
105
Clairet (francs), Claret (ingls) Nome utilizado pelos vinhos de Bordeaux so tintos leves,
frutados, quase ross (ACADEMIA DO VINHO b).

176

colhidas precocemente, com fermentao de no mximo uma semana,


no tinham cor intensa nem eram encorpados, portanto considerados de
segunda classe; os premier crus no poderiam ser feitos desta forma,
assim muitos vinicultores rebaixavam a classificao106 da safra ao
menor sinal de problemas na qualidade, com isto tinham menor
rendimento, mas preservavam o nome da regio.
A Borgonha no tinha a mesma desenvoltura comercial que Bordeaux,
suas caractersticas diferentes produzem um vinho com aroma, carter,
estilo e valor de cada canto da Cte, mesmo que a Borgonha no se
limite Cte dOr. A Cte dOr (Figura 38) est dividida em duas sub
regies: a Cte Nuits ao norte e a Cte de Beaune ao sul. Esta ltima
produz vinhos brancos excepcionais e alguns tintos muito bons. A Cte
Nuits produz basicamente vinhos tintos. A Cte de Beaune comea ao
norte da cidade de Beaune, com 25 km e uns 20 vilarejos onde as uvas
so predominantes as Pinot Noirs. Os vinhos brancos surgem ao sul de
Beaune, em Mersault e Puligny-Montrachet.
Os escritores do sculo XVIII definiam os diferentes estilos de vinho de
cada vinhedo, apenas revelando o que j era tradio h trs sculos, por
trs da experincia e dos costumes revelados de como se fazia no mesmo
lugar.Desta forma transmitido o conceito de terroir107 palavra quase
mstica da Borgonha para a imutvel unidade formada pelo solo, pela
localizao e por todo ambiente em que se fixa a videira.

106

A primeira classificao oficial deu-se em 1861, pelo Comit d Agriculture de Beaune,


para a Paris Exposition Universelle do ano seguinte, sem dvida estimulada pelo sucesso da
classificao de Bordeaux para a exposio de 1855 (JOHNSON, 2009, p.150).
107[...] terroir a expresso pura das virtudes naturais ou conjunto de expresses das
caractersticas tangveis e intangveis presentes no habitat da videira, como tambm dos
procedimentos utilizados pelos vitivinicultores e pelos enlogos na arte de elaborar o vinho.
Pode-se dizer que a identidade de um vinho baseia-se na identidade de seu terroir (DALCIN,
2008, p. 21).

177

Figura 39. Localizao da Cte Nuit


Fonte: Clemente, 2008.

o terroir que traduz o Pinot Noir108, ou o Pinot Noir que traduz o


terroir, tanto faz, intimamente ligados, os dois juntos so a base da
variedade da Cte para invadir a plancie (JOHNSON, 2009, p.147).
Portanto, quanto maior a inclinao do terreno maior a possibilidade
da uva ser de melhor qualidade.

Figura 40.

Corte do relevo da Cot dOr em relao AOCs109


Fonte: Burgundy tourism

Nesta poca, o Volnay sobressai110 como um vinho de cor muito clara,


as uvas so prensadas entre camadas de palha, sem ficar na fermentao
na cuba com as cascas, seno elas perdem a delicadeza. O Volnay era o
primeiro a ser bebido depois da vindima, ou seja, o premier potable. A
Champagne criava sua reputao, tendo comeado imitando o Volnay,
108 Pinot Noirs so vinhos com taninos leves e no precisam de muito envelhecimento. O
tanino uma substncia encontrada na casca e outras partes slidas das uvas, que confere ao
vinho um potencial de envelhecimento (MAcNEIL, 2003).
109
AOCs- Appelallations dorigine contrle, implantado na Frana em 1936, para consegui-lo
os produtores devem estar em conformidade com os seguintes critrios: as variedades de uva
produzidas na regio; a produo mxima, expresso em hectolitros de vinhos por hectares de
vinhedo (hl/ha); o grau mnimo de lcool que o vinho deve ter (MAcNEIL, 2003)..
110
Depois vem o Pommard e o Monthlie.

178

este por sua vez imitava o vin gris111 da montanha de Reims.


Na poca que o Clarete era imprescindvel na Inglaterra como bebida de
consumo dirio, o Renish, ou seja, Reno em ingls, nome designado a
todo vinho alemo to luxuoso quanto o Malmsey veneziano112, era
imprescindvel aos alemes. Aps a Alemanha estar destruda pela
Guerra dos Trinta Anos, os nobres e os clrigos cirtercienses e
beneditinos reconstruram algumas vinhas plantando Riesling113, uma
uva resistente a todos os climas, que amadurece tarde, com doura
excepcional e um alto grau de acidez que servem para conserv-la.
A primeira meno ao Riesling do sculo XV, sua origem
desconhecida, mas sua qualidade foi difundida no final do sculo XVII
pelos vinhedos de Rheingau da Alemanha, mas os cistercienses e os
beneditinos aderiram ao Riesling em 1760, ajudados pelas condies
climticas, contexto valioso para o incio do Kabinett114. Em 1775 foi o
primeiro ano oficial da vindima tardia ou em alemo Sptlese,
atualmente significa uvas normalmente maduras com boa concentrao
de acar, mas como conceito, Sptlese significa que as uvas podres
produzem um vinho naturalmente doce. O segredo do Kabinett foi
difundido pelos abades do Reno em 1788 e com isso foi garantida
regio um futuro prspero, pois alguns anos depois ocorreram s
desapropriaes das terras dos mosteiros e das igrejas pelos
revolucionrios franceses (JOHNSON, 2009).
Os revolucionrios trouxeram um sistema legal, uma mquina
administrativa e um mtodo de tributao muito diferente da cobrana
dos antigos impostos feudais [...] era chegada a hora de razes
comerciais substiturem os privilgios do passado (JOHNSON, 2009,
p.166). Quando a revoluo acabou e a anarquia tomou conta das terras
cultivadas, pois o sentido de liberdade dos camponeses estava ligado
quantidade que configurava em mais resultados financeiros e menos
qualidade, relegando toda a cultura implantada at ento.
Depois da revoluo a Champanhe continua a ter uma fabricao
111

Vinho branco retirado de uva vermelha geralmente Pinot Noir.


Em 1248, Veneza invadiu uma regio do Peloponeso, chamada de Monembasia, atual ilha
de Creta, enviou as cepas das uvas denominadas de Monembasia para Veneza, mas o nome teve
modificaes e evolui at ser conhecida como Malvasia (MAcNEIL, 2003).
113 Riesling so uvas brancas da Alemanha, que produz vinhos para o envelhecimento, de
baixo teor alcolico, seu buqu lembra rosas e pssegos. A denominao Riesling aparece em
muitas espcies que resultam do cruzamento dela com outras espcies (MAcNEIL, 2003).
114
Kabinett uma categoria de vinho que estipula o amadurecimento da uva que no pode ser
chaptalizado (MAcNEIL, 2003).
112

179

dispendiosa e por isso seus consumidores teriam que ser ricos para
substituir o vinho. Nesses tempos difceis, os apreciadores desse
blsamo eram os russos, os quais foram os grandes compradores da
Champanhe de um pequeno negcio rural da viva do monsieur Met,
Nicole-Barbe Clicquot-Ponsadin, como vinho frisante para celebraes.
Seu segredo estava na retirada do sedimento sem diminuir a presso do
gs, colocando a garrafa com a rolha para baixo, assim o sedimento se
juntaria a rolha e ao retir-la o resduo espirraria primeiro, completavase o nvel com liqueur e colocava-se a nova rolha. A industrializao do
champanhe s foi possvel aps o segredo ser disseminado, antes disso
tornou a viva Clicquot rica e o champanhe Met e Chandon um dos
rtulos mais conhecidos do mundo.
Muito antes disso no sculo XVI, na Amrica do Norte, os colonos
depararam-se com videiras nativas que se amontoavam nas matas.
Diferentemente das uvas europias, essas cresciam em pencas espaadas
com enormes bagos de cascas grossas com polpa parecendo um
mrmore viscoso. O vinho produzido com elas era forte, seco, e rascante
que no agradava a ningum.
Na tentativa de melhorar o vinho importavam videiras da Europa, mas
estas no sobreviviam por muito tempo, dessa forma os descendentes
dos europeus tiveram que se contentar com o aroma e sabor da Vitis
labrusca. A partir dela foi crescendo a demanda de vinho na Amrica e
com isso a busca por outros sabores e melhor qualidade.
A classificao tornou-se oficial em 1855 e at o comeo do sculo
XIX era mais um consenso confidencial do mercado do que uma lista de
fato (JOHNSON, 2009, p.197), nesta poca os vinhos americanos j
estavam concorrendo com os europeus, e tambm nesta mesma poca a
doena da videira o odio aparece em Bordeaux identificada como um
mofo em p de origem inglesa. Os esporos do fungo espalhavam-se
rapidamente, quando regularmente pulverizadas com enxofre as vinhas
conseguiram se recuperar, mas foi por pouco tempo, pois outra praga
aparece, a phylloxera (vinda da America do Norte), e depois o mldio
devastando os vinhedos e os modificando (JOHNSON, 2009).
Pela importao de mudas da Vitis labrusca percebeu-se que eram
resistentes a ao das pragas e muitas ideias surgiram na tentativa de
derrotar as pragas, muitos cientistas estavam envolvidos, mas no h
nenhum pai da ideia de utilizar enxerto de razes americanas com uma
cepa de videira europia. Para isto, teria que haver a importao de cepas
de videiras americanas, e foi justamente essa ao que trouxe outra

180

praga, ainda mais feroz, conhecida como felpudo. Com consequncia


ocorreram muitos fracassos em diferentes lugares dependentes da
fabricao do vinho, mas tambm ocorreram novas oportunidades.
3.2.2.Vitivinicultura no Brasil
As colnias sempre foram consideradas a extenso do pas colonizador,
estas seguiam hbitos, costumes e tradies muitas vezes impostas. Na
colonizao da Amrica do Sul no foi diferente, principalmente quanto
prtica da f catlica e consequentemente seus rituais. Desta forma, os
primeiros sacerdotes que chegavam traziam cepas de videiras e as
plantavam. Em 1600, as plantaes na colnia espanhola preocupavam a
Espanha, mas no houve medidas que impedissem o desenvolvimento do
territrio chileno (ALBERT, 2004). Quando surgiram as pragas nas
videiras europias, as condies geogrficas e climticas protegeram as
plantaes, sendo um dos poucos territrios com desenvolvimento na
rea da vitivinicultura, com isto, atraiu enlogos franceses sem trabalho,
que revolucionaram a qualidade da indstria.
No Brasil colnia no foi diferente, as videiras tambm tiveram sua
insero pelos colonizadores, no entanto, o calor e a umidade do litoral
paulista derrotaram as vinhas plantadas. Em 1732 trouxeram espcies de
Vitis vinferas como a Moscatel115, Malvasia116, Dedo-de-dama117,
Bastardo118 e Ferral119 para a regio de Pelotas no Rio Grande do Sul,
mas forram derrotadas novamente. O ingls Messiter trouxe a uva
Isabel, espcie de Vitis labrusca, vindas dos Estados Unidos para o Rio
Grande do Sul (ALBERT, 2004). Apesar de no ser adequada a
produo de vinho, esta espcie conseguiu adaptar-se s condies
climticas, sendo resistente a vrias pragas, e a partir dela os imigrantes
comearam a fabricar o vinho de mesa, ou seja, o vinho de origem
popular.
115

Moscatel o nome dado a um grupo de variedades de uva bastante adocicada, aromtica e


muito popular. De origem persa (muchk) pode ter variedades como: Muscat petit grains
(pequenos gros) tambm conhecida como Muscat blanc ou Muscat de Frontignan; Muscat de
Alexandria chamada ainda de Muscat a gros grains (grande gro) ou Muscat romain (romano),
uva doce, levemente floral da qual os italianos de Piemonte fazem frisantes(MAcNEIL, 2003).
116
H uva Malvasia de todas as cores, a maioria clara, da qual se originam vinhos doces e de
alto teor de lcool, com fcil oxidao, atribui ao vinho uma cor intensiva.
117
Formosa ou Dedo-de-moa a Golden Queen resultado do cruzamento feito pelo ingls
Person. Caracteriza-se por cachos grandes com bagos longilneos e amarelados na maturao,
mas sensvel chuvas na poca da vindima, pelo que apodrecem (MAcNEIL, 2003).
118
Uva Bastardo preta que produz vinho branco
119
Ferral so uvas que se colhem tardiamente

181

Quando os imigrantes da regio do Vneto, na Itlia, estabeleceram-se


na regio da Serra Gacha, em 1875, alm da Isabel cultivavam varietais
da terra de origem como Barbera120, Moscatel e Trebbiano121, para
fazer vinho para o prprio consumo. A partir dessa poca a
vitivinicultura foi estabelecida no Brasil, mas foi somente no sculo XX
que esta regio firmou-se como a mais importante regio vitivincola do
Brasil (ALBERT, 2004, p.77). O vinho de colnia consumido no
mesmo ano da sua vinificao em funo de seu curto tempo de vida. De
aroma intenso e cor acentuada, seu sabor lembra a prpria uva
(DALCIN, 2008, p.89).
Assim, priorizava-se o cultivo caracterstico de grandes produes
e baixa qualidade em sistema latada, at que em 1973 empresas
estrangeiras instalaram-se na regio, incluindo a Met e Chandon, que
investiram em tcnicas modernas de vinificao e de conduo por
espaldeiras, inserindo outras varietais de Vitis vinfera como a Carbenet
Sauvignon122, Merlot123, Chardonnay124, Moscato125, Riesling126 entre
outras.
120

Barbera a maior plantao de uva no Piemonte e os vinhos Barbera DAlba DOC


so engarrafados com o nome da uva e no com o nome da rea. Barbera saboroso, tnico e
com grande frescor conferido pela acidez (TARTARI, 2011).
121
Trebbiano uma das espcies mais antigas e bem sucedidas do mundo. cultivada h
muito tempo na Itlia e na Frana, deve ter sido importada no sculo XIV, com a corte papal,
onde conhecida como Ugni Blanc. A uva Trebbiano amadurece tarde, resiste a geadas e
produz quantidade. Caracterstica a sua forte acidez. H pouco lcool e extrato, servindo bem
para o corte (mistura), como tambm para produzir o Aceto Balsamico Tradizionale di Modena
(MAcNEIL, 2003).
122
Carbenet Sauvignon da regio de Bordeaux desde o sculo XVIII, os vinhos so de cor
prpura escura quando jovens, com acidez firme, encorpados, com grande intensidade de
aromas e sabores concentrados e taninos bem presentes.
123
Merlot originria da regio de Bordeaux, com registros de 1784, no Vneto com o nome de
"Bord", com semelhante a Carmenre , seu nome "Merlot" ou "Merlau" provem de uma
pssaro chamado "Merle" que costumava se deliciar com seus cachos. Os cachos so de
tamanho mdio cilndricos, solto, com pednculo fino, longo e lenhoso. Seus bagos possuem
pele mais fina com menos pigmento, tanino e menor acidez. Em contrapartida, apresenta mais
aucares consequentemente, mais lcool. Sua cor azul-negra-violcea menos intensa,
resultando num vinho rubi-violceo quando jovem, evoluindo para um rubi-atijolado.
124
Chardonnay de origem francesa da Borgonha e, para alguns, ela resultado do cruzamento
entre as castas Pinot Noir e Gouais Blanc.Fcil de cultivar pode ser encontrada em praticamente
todas as regies produtoras. uma uva verstil, produz desde vinhos brancos secos, passando
pelos espumantes e at alguns vinhos de sobremesa.
125
Moscato ou Muscat ou Muscatel uma das uvas mais antigas. Na Itlia, usada como vinho
base para os espumantes. Possui cachos e bagas grandes.
126
A uva Riesling produz vinhos com acidez elevada e teor alcolico baixo (8C). Resulta em
bons brancos secos e tambm em deliciosos vinhos doces. A Riesling conhecida ainda pela
sua capacidade de expressar o terroir, e por resultar em brancos delicados, muitos com notas
minerais marcantes, com timo frescor e acidez.

182

3.2.3.Vitivinicultura na Serra Gacha


No Rio Grande do Sul existem duas zonas vincolas distintas a Serra
Gaucha e a Campanha Gacha. A Serra Gacha a principal regio
vitivinicultora do pas, principalmente pelas condies climticas, com
inverno forte e boa insolao no vero. A regio situa-se na altura do
paralelo 29, longitude 51W, com altitudes entre 600 e 1000m, de
relevo ondulado, possui solo cido e argiloso, com ndice pluviomtrico
de 1700 2000 mm por ano, o que indica que a umidade relativa do ar
de 76%, e temperatura mdia de 17,2C (PROTAS, CAMARGO e
MELLO, 2002). O excesso de umidade prejudica o amadurecimento das
uvas, e como conseqncia necessita da adio de acar de cana ao
mosto em fermentao para se conseguir o teor alcolico mnimo que a
lei exige (ALBERT, 2004, p.81) denominado de chaptalizao127.

Figura 41.

Rio das Antas

As lideranas da regio na dcada de 80 assumem a responsabilidade


sobre o desenvolvimento especialmente no setor dos vinhos, encontram
no sistema cooperativo, na organizao solidria o estabelecimento de
redes locais e ingressa no capitalismo moderno, atravs do modo de
produo e de organizao (ATUASERRA).
A Aprovale - Associao dos Produtores de Vinhos Finos do Vale dos
Vinhedos surgiu em 1995, a partir da unio de seis vincolas, com o
propsito de alcanar uma Denominao de Origem (VALLONTANO).
O pedido de reconhecimento geogrfico encaminhado ao Instituto
Nacional de Propriedade Industrial (INPI) em 1998 foi alcanado
somente em 2001. Neste perodo, foi necessrio firmar convnios
operacionais para auxiliar no desenvolvimento de atividades que
serviram como pr-requisitos para a conquista da Indicao de
Procedncia Vale dos Vinhedos (IPVV). O trabalho resultou no
127

Chaptalizao a adio de acar ao mosto (Lquido que resulta do esmagamento das


uvas) durante o processo de fermentao, de forma a aumentar o teor alcolico do vinho.

183

levantamento histrico, mapa geogrfico e estudo da potencialidade do


setor vitivincola da regio (ALBERT, 2004).
Enquanto a Universidade de Caxias do Sul (UCS) e a Embrapa Uva e
Vinho trabalhavam na delimitao geogrfica, traando o perfil do Vale
dos Vinhedos com estudos sobre questes topogrficas, topoclimticas e
mapa de solos, as vincolas investiam em mecanismos para melhorar a
qualidade da uva e, conseqentemente, dos vinhos, alm de ampliar a
estrutura para o incremento do enoturismo.
Surgiu ento o Selo de Controle Vale dos Vinhedos, que foi outorgado
pelo Conselho Regulador, exclusivamente, para os vinhos e espumantes
elaborados a partir de uvas provenientes do Vale dos Vinhedos e
engarrafados na sua origem, alm de serem aprovados em rigorosos
testes realizados por um grupo de especialistas composto por tcnicos da
Embrapa Uva e Vinho e da Aprovale. Os selos tm nmero para controle
e so aplicados como lacre ligando a cpsula garrafa, distinguindo-a
das demais.
A conquista da Indicao de Procedncia Vale dos Vinhedos tornou-se
garantia de origem com qualidade do Vale dos Vinhedos. Este ttulo traz
enormes vantagens para o viticultor, vinicultor e para os consumidores e
visitantes do Vale, que encontram na regio uma infra-estrutura de
atendimento, respeito natureza e s caractersticas dos valores sociais
que determinam a essncia do produto vinho, fruto da cultura familiar e
razo da autenticidade do povo descendente de imigrantes italianos.
Com a IPVV o mercado ganhou um produto de maior valor agregado,
gerando confiana ao consumidor que sabe que vai encontrar vinhos e
espumantes de qualidade com caractersticas regionais (DALCIN, 2008).

3.3 PROCEDIMENTO GERAL DA PESQUISA DE CAMPO


O procedimento da pesquisa de campo demonstra as etapas realizadas in
loco nas realidades empricas. Inicia-se pela identificao das
organizaes colaborativas intencionalmente escolhidas a partir dos
parmetros de seleo.
Inicia-se pela identificao das realidades empricas a serem estudadas.
Desta forma, defini-se os parmentros de comparao e escolha das
organizaes, que devem ser: colaborativas; devem possuir a filosofista
terroirista; estar em processo de inovao na transio de vinho de mesa
para vinho fino; e estar em processo de mudana de direcionamento da
videira de latada para espaldeira.
Devero ser identificadas as organizaes colaborativas de realidade
184

emprica intencionalmente escolhida pela semelhana da natureza


conceitual destas.
Aps a identificao ocorre a reduo dos dados por meio dos
documentos enviados pelas prprias realidades empricas, pela coleta de
dados secundrios a partir das quais sero definidos: categorizao, o
modelo conceitual; as questes de pesquisa; e a construo da planilha
de parmetros. Com esse material analisado e a ordenao dos dados,
preciso dividi-los em unidades menores e depois reuni-los em categorias
por semelhana ou diferena. Esta fase ser realizada previamente antes
da observao in loco representada pela cor azul.
A segunda fase ser realizada no prprio cenrio social e fsico, no qual
ser realizada a observao no participante, comeando-se por uma
viso genrica, afunilando para o plano especfico. Nesta fase ser
aplicada uma metfora para que os gestores expressem seus papeis na
organizao.
Por meio do modelo conceitual verifica-se quais foram os mecanismos
de aprendizagem utilizados pela organizao na incorporao de
inovao; bem como reconhece-se as habilidades e as atitudes
incorporadas pelos repositrios organizacionais, durante a Integrao e
Combinao do Conhecimento Organizacional, no intuito de gerar o
Conhecimento Organizacional Distribudo. A partir da observao devese redefinir as categorias, as relaes entre elas e as linhas de influncia,
retornando ao prprio cenrio para confirmao dos dados se necessrio,
representadas na figura 35 pela cor verde.
Uma vez realizada a observao in loco nas organizaes colaborativas
ser realizada uma anlise dos dados primrios, especificando-se as
causas e consequncias, atribuindo-se significado e realizando-se a
diviso de padres, que deve ser realizada por meio de planilhas,
grficos e mapas conceituais, os quais iro auxiliar a anlise qualitativa.
A partir da interpretao dos fenmenos acima citados, realiza-se a
atribuio dos significados e definio de um pr-modelo cruzado com o
referencial terico, representado pela cor amarela, na figura 42 a seguir.

185

Identificao
da realidade
emprica

Coleta de
dados
secundrios
oriundos da
realidade
emprica
Anlise de dados

Diviso dos dados em unidades


menores e reagrupamento

Definio das
categorias e
diagrama
preliminar

Criao de um pr sistema

Coleta de
dados de
campo
Campo 1

Redefinio
das
categorias

Relao
entre as
categorias

Coleta de
dados de
campo
Campo 2

Redefinio
das
categorias

Relao
entre as
categorias

Coleta de
dados de
campo
Campo 3

Redefinio
das
categorias

Relao
entre as
categorias

Anlise de dados
primrios e
secundrios

Interpretao dos
fenmenos

Especificao de causas
e consequncias atribuies
de significados e diviso por
padres

Verificao

Elaborao do
sistema

Verificao do prsistema cruzando com


o referencial terico

Figura 42.

Procedimento geral da pesquisa de campo

A ltima fase da pesquisa ser a verificao da realidade emprica do


sistema por meio do raciocnio analtico do designer/autor durante as
verificaes das concluses, a qual ser sintetizada e analisada a
plausibilidade, robustez e confirmabilidade dos dados, confrontando as
generalizaes encontradas in loco com o corpo de conhecimento
formalizado nos construtos e teorias. A partir do qual sero realizados os
possveis ajustes no pr-sistema, para a criao de um sistema adequado,
representado pela cor vermelha.
3.3.1. Delimitao da amostragem
Quando o universo a ser pesquisado geograficamente concentrado e
pouco numeroso, convm que a amostragem seja total (GIL, 2008).
Quando, porm, o universo numeroso e esparso, recomendvel
realizar a seleo de uma amostra. De acordo com Marconi e Lakatos
(2009), h duas grandes divises no processo de amostragem:

As probabilsticas, nas quais a escolha aleatria e cada membro tem a

186

chance de ser escolhido dividem-se em aleatria simples, sistemtica,


aleatria de mltiplo estgio, por rea, por conglomerado ou grupo, de
estgios mltiplos, de fases mltiplas, estratificada e amostra-tipo; e

As no-probabilsticas fazem uso de forma aleatria de seleo, no


podendo sofrer certos tipos de tratamento estatstico, apresenta os tipos:
intencional, por jri, por tipicidade e por cota.

Em razo da abordagem qualitativa adotada, a do tipo no-probabilista


a mais utilizada. De acordo com Poupart et al. (2008), a noprobabilstica d acesso a um conhecimento detalhado e circunstancial
da vida social. A amostragem segundo Miles e Huberman (1994)
delimitar para quem olhar, ou com quem falar, onde, quem, sobre o que,
e por que. Desta forma, primeiramente, procura-se desenvolver um
construto terico que subsidie conceitualmente e praticamente o setor o
qual ser aplicada a pesquisa. Por esta razo, necessrio realizar um
estudo sobre a vitinicultura, seus principais conceitos, suas razes
culturais e sociais, para que se possa compreender a influncia destas
razes na populao escolhida.
Pesquisadores qualitativos trabalham com pequenas amostras de pessoas
estudadas em profundidade no seu contexto. Amostras qualitativas
tendem a ser intencionais ao invs de aleatrias, no so totalmente prespecificadas, mas podem evoluir uma vez que o trabalho de campo
comece. Portanto esta pesquisa pretende utilizar a amostragem noprobabilstica intencional.
Amostragem em pesquisa qualitativa envolve duas aes:

Delimitar fronteiras defini os aspectos dos casos que podem estudar


no limite de tempo e significados; os significados so diretamente
conectados a questo de pesquisa e, provavelmente, iro incluir exemplos do
que ser estudado.

Criar estruturas - auxiliar a descobrir, confirmar, ou qualificar os


processos bsicos ou construtos que embasam o estudo. A amostragem
qualitativa frequentemente decidida baseada na teoria.

Segundo Patton (apud KUZEL, 1999), na pesquisa qualitativa as


estratgias de amostragem buscam por riqueza de informao e no pela
representatividade, usada na pesquisa quantitativa. Patton (apud
KUZEL, 1999, p.33-34) sugere que a pesquisa qualitativa foca na
profundidade de amostras relativamente pequenas, com seleo
realizada de forma intencional, que contrasta com a pesquisa
quantitativa, por ser tipicamente depende de grandes amostras
selecionadas aleatoriamente.

187

Dados primrios:
Pesquisa de campo

Amostragem

Caracterizao

No-probabilstica

Anlise de dados

Categorizao

Intencional

Anlise mista
de Miles e
Huberman

Diagrama
Preliminar
Instrumentalizao

Coleta de
dados

Planejamento
de tempo

Figura 43.

Procedimentos metodolgicos da pesquisa aplicada Amostragem

O autor sugere 16 categorias de amostragem qualitativa, algumas


dessas categorias so tpicas de pesquisa qualitativa indutiva. Uma delas
a snowball sampling, que tem como propsito identificar casos de
interesse de pessoas que conhecem pessoas, que conhecem qual caso
rico em informao. O caso escolhido por recomendao de um
especialista. Portanto, a amostragem utilizada nessa pesquisa de campo
a no-probabilstica, intencional por snowball.
Para realizar a pesquisa, foi decidido que esta seria realizada em
organizaes colaborativas referenciais, no entanto, s este
direcionamento torna-se muito abrangente, assim foi necessrio afunilar
ainda mais o escopo da pesquisa, e decidiu-se por uma regio que j
tivessem passado pelo processo de transio do vinho de mesa para o
vinho fino. A partir do levantamento de dados secundrios realizados
sobre o setor da vitivinicultura definiu-se sobre a regio sul do pas.
Para tanto, procurou-se em primeira instncia, o Presidente da
Associao de Vitivinicultores de Santa Catarina o Sr. Jos Eduardo
Pioli Bassetti, aplicando-se os conceitos de snowball sampling.
O Sr. Bassetti, em entrevista, esclareceu que a vitivinicultura do Estado
de Santa Catarina est em formao, e, portanto, ainda no possuem a
cultura vitivinicultora formada, nem resultados concretos. O Sr. Bassetti
indicou o Estado do Rio Grande do Sul, propriamente a regio de Bento
Gonalves como possuidora da tradio vitivinicultora em vinhos finos.
Para isso, recomendou que procurasse o Dr. Jos Fernando da Silva
Protas, pesquisador da Embrapa Uva e Vinho, para que este pudesse
indicar algumas organizaes colaborativas que fossem referncia em
algum tipo de implantao de inovao.
O Dr. Protas economista com doutorado em Portugal em
188

Desenvolvimento Rural, e trabalha como pesquisador da Embrapa Uva e


Vinho. Atualmente, coordena o Programa de Desenvolvimento
Estratgico da Vitivinicultura do Rio Grande do Sul viso 2025,
fomentado pelo IBRAVIN Instituto Brasileiro do Vinho. O Dr. Protas,
aps compreender os objetivos da tese, indicou duas organizaes como
sendo referenciais no setor, como sendo organizaes colaborativas
familiares em nveis diferentes de transio, a mais antiga a vincola
Dal Pizzol (desde 1974) e uma mais jovem a vincola Vallontano (desde
1999), que seguem o conceito de terroir em detrimento do conceito do
vinho do novo mundo, focado na tecnologia e padronizao.
No primeiro contato com o dirigente Rinaldo Dal Pizzol, da empresa
vincola Dal Pizzol, tambm indicou uma jovem vincola familiar que
est realizando a transio da fabricao de vinho de mesa para vinho
fino e implantando o conceito de terroir, chamada de vincola Cristofoli.
Portanto, essa tese trabalhar com 03 organizaes colaborativas
referenciais as vincolas: DalPizzol, Vallontano e a Cristofoli.
3.3.2.Caracterizao geral das organizaes colaborativas referenciais.
Para caracterizar uma organizao necessrio levantar-se dados
secundrios, por meio de sites, revistas, ou qualquer tipo de informao
pblica sobre elas, que objetiva caracterizar as vincolas a partir da
viso que as mesmas desejam que a comunidade externa possua sobre
elas. Estes dados foram retirados de sites do setor e sites das prprias
vinciolas.
Dados primrios:
Pesquisa de campo

Amostragem

Caracterizao

No-probabilstica

Anlise de dados

Categorizao

Intencional

Anlise mista
de Miles e
Huberman

Diagrama
Preliminar
Instrumentalizao

Coleta de
dados
Planejamento
de tempo

Figura 44.

Procedimento geral da pesquisa de campo- Caracterizao

Estas informaes tambm devem ter referncia com o conceito


determinante de organizaes colaborativas, descritas anteriormente
como sendo aquelas que: renem os sujeitos espontaneamente por meio
189

de um contexto cultural especfico, que capitalizam as habilidades dos


membros, num conjunto de interdependncia integracional e emocional
(MANZINI, 2008); tm formao familiar, e organizao familiar128.
DAL PIZZOL

Desde 1974 funciona a Vincola Dal Pizzol, sob a razo social Vincola
Monte Lemos, situada no km 5 da rodovia RST 431, no distrito de Faria
Lemos, em Bento Gonalves na Serra Gacha no Rio Grande do Sul.
Estabelecida em 80 mil metros quadrados (8 ha.), desde outubro de
2004, onde funcinava uma antiga olaria da famlia Dal Pizzol.
Compreende lagos e reas verdes coleo de plantas nativas, exticas,
ornamentais e frutferas. Neste recanto est sendo construdo o Parque
Temtico, e o Ristorante Enoteca DalPizzol. No parque esto expostos
objetos e utenslios utilizados pelos antepassados da famlia na
agricultura e na elaborao dos vinhos, que reproduz a cultura do vinho
enraizada dos antecessores.
Ao visitar o local possvel fazer uma viagem pelos sentidos, motivada
pela apreciao do sabor e aroma dos vinhos e pelas tradies que a
cultura da imigrao italiana proporciona (DAL PIZZOL).

Figura 45.

Enoteca (antiga olaria) e parreiral em latada no Parque Temtico DalPizzol.


Fonte: DAL PIZZOL

A histria da Dal Pizzol comea em 1878, quando os irmos Martino e


Bartolo Dal Pizzol, com os pais e tios, oriundos de San Pietro di Feletto
e Conegliano, regio do Vneto (Itlia), chegaram no Brasil.
Inicialmente, dedicaram-se a agricultura em geral, e ao plantio de
videiras, cujo vinho destinava-se ao prprio consumo.
Segundo Abramovay (apud STRAPASOLAS, 2006, p.115), organizao familiar aquela
que a gesto, a propriedade e a maior parte do trabalho provem dos indivduos que mantm
entre si laos de sangue ou de casamento.
128

190

Joo Batista, o filho mais velho de Martino, consolidou-se como


produtor de uvas vinferas em Bento Gonalves (RS). O filho mais velho
de Joo Batista, Atlio aprimorou seus conhecimentos com vinhateiros
portugueses, em 1940, adquiriu terra em Faria Lemos, cujos vales e
encostas eram promissores para o cultivo da videira. Em 1974, Atlio
institucionalizou seus produtos criando a Vincola Monte Lemos.
Em 1978, Atlio homenageia o av Martino, pelo centenrio da sua
chegada, denominando o Cabernet da reserva da famlia, com o rtulo
Do Lugar. Com a mesma filosofia surgiu o vinho branco Trebiano
Do Lugar e o vinho tinto Merlot Dal Pizzol (1981).
Atualmente a vincola conta com 15 colaboradores liderados pelos
irmos Antnio e Rinaldo Dal Pizzol, o que indica ser uma organizao
familiar. Tem em seu quadro de funcionrios o enlogo Dirceu Scott,
responsvel pela produo anual de 250 mil garrafas, sendo 58% da
produo com a marca Dal Pizzol e 42% com a marca Do Lugar.
O controle de qualidade inicia-se com a produo da videira em
espaldar, para isso a Dal Pizzol possui parcerias com os produtores de
vinhas, mas responsabilizam-se pelo acompanhamento tcnico feito por
enlogos contratados, o enlogo da organizao e um engenheiro
agrnomo. Esta assessoria se d ao longo do processo desde a variedade
de uva a ser plantada at a colheita. O produtor recebe uma cartilha de
procedimentos e prticas para o cultivo da videira, uma tabela de
benefcios conforme a qualidade e tratos culturais a serem
implementados nos vinhedos.

VALLONTANO
Em 1999, a Vallontano foi criada no Vale dos Vinhedos, Estrada do
Vinho, Km 16 da RS 444, em Bento Gonalves. No entanto, sua origem
comea em 1875, quando os irmos Marco, ngelo e Giuseppe Valduga
chegaram ao Brasil, vindos da aldeia de Roveretto, na regio de Trento,
norte da Itlia. Os netos de Marco Valduga, Edir e Laurindo Valduga,
com sangue de vitivinicultores, uvas nos parreirais fundaram a
Vallontano, para elaborar vinhos finos.
Por divergncia conceitual Edir Valduga e os filhos deixaram a
sociedade, ficando a Vincola ao encargo de Laurindo Valduga e os
filhos, sendo que o gerenciamento da organizao efetivamente
realizado pelas filhas Ana Paula (marketing e vendas) e Talise
(administrativo) e o genro Luis Henrique Zanini (vinhateiro), portanto
caracteriza-se como organizao familiar.
191

Atualmente conta com uma rea construda aproximada de 500m2,


possui em frente o varejo juntamente com o Vallontano Caf, aos fundos
a estrutura de vinificao com escritrios e direita a Estao de
Tratamento de guas e Efluentes. Todo esse conjunto antecedido por
um pequeno parreiral.

Figura 46.

Vincola Vallontano ao fundo, caf Vallontano e o vinhedo em espaldar


Fonte: VALLONTANO

A Vallontano utiliza mudas certificadas, que possuem reduzida


produtividade por unidade de rea. Nos sete hectares de vinhedos
prprios, cultivam as uvas Tannat, Merlot, Cabernet Sauvignon e
Chardonnay entre outras variedades de castas nobres, e a conduo de
seus vinhedos realizada em espaldar garantindo uma melhor insolao.
A vincola possui equipamentos bsicos para a vinificao: tanques em
ao inoxidvel, ideais para controle de temperatura durante a
fermentao e armazenamento dos vinhos, desengaadeira e prensa
pneumtica, as barricas de carvalho americano e francs utilizadas para o
amadurecimento dos vinhos tintos de guarda (VALLONTANO).

A vincola elabora anualmente 30 mil garrafas de vinho e espumantes


finos com mtodos no intervencionistas, respeitando os ciclos naturais
do solo, do clima e mantendo a cultura local, sendo assim, adepta da
filosofia terroirista, inspirado em Domaine de Montille129, na Borgonha,
com quem trabalhou o vinhateiro130 Zanini, quando aprendeu a expressar
a individualidade de cada microclima.
O Vale dos Vinhedos foi a primeira regio do Brasil a obter Indicao de
Procedncia de seus produtos, exibindo o Selo de Controle em vinhos e
espumantes elaborados pelas vincolas associadas a Aprovale.
129
130

Fundador da Vincola Domaine de Montille.


Cultivador de vinhas, viticultor (HOUAISS, 2001)

192

Atualmente a Vallontano tem 100% de seus vinhos tintos aprovados


pelo conselho regulador da Indicao de Procedncia do Vale dos
Vinhedos IPVV (VALLONTANO).

CRISTOFOLI
Desde 1988, a Vincola Cristofoli est estabelecida na encosta do
km 6 da estrada RS 431 em Faria lemos, Distrito de Bento Gonalves na
Serra Gacha a 15 minutos do Centro de Bento Gonalves, a Cristofoli
o resumo das qualidades da Serra Gacha. Em pouco mais de um
hectare de terra adquirido h mais de um sculo pelos primeiros
imigrantes da famlia no Brasil (CRISTOFOLI).

Figura 47.

Terras da Cristofoli Vinhedos e Vinhos Finos


Fonte: CRISTOFOLI

Descendentes de italianos de Treviso que vieram ao Brasil na metade do


sculo XIX, os Cristofoli estabeleceram-se em Bento Gonalves. Um
dos treze filhos do casal imigrante, Angelo Cristofoli adquiriu terras e
comeou a plantar as videiras. Seu neto Dlio Cristofoli casou com
Maria Ester Salton, de famlia tradicionalmente vitivinicultora. Em
1954, mudaram-se para Faria Lemos e aos poucos foram comprando
terras para a formao das vinhas, onde hoje encontra-se a propriedade
de Loreno e Mario Cristofoli. Somente em 2006, por interferncia da
filha de Loreno, iniciou-se a produo de vinho fino, comeando com a
uva Sangiovese.
Integrado vincola est o Spazio del Vino, um poro centenrio
que foi restaurado e transformado em ambiente para receber at vinte
visitantes para degustao ou confraternizaes. Alm dos vinhos so
servidos produtos tipicamente italianos, como brusquetas, frios, gelias e
po que so produzidos pela esposa de Loreno, Maria de Lourdes. O
poro da casa da famlia, cuidadosamente reformado para expor os
193

materiais originais.
Nas paredes, tijolos produzidos um a um, dentro de pequenos moldes de
madeira e na estrutura de madeira, toda original, ainda possvel
observar a casca da rvore usada para construo [...] Recentemente todo
o reboco e tinta que cobriam as paredes e teto foram retirados, deixando
a mostra a histria arquitetnica e cultural da casa. A madeira de detalhes
dos mveis tambm antiga, proveniente de um estbulo da propriedade
da me da matriarca da famlia, Maria Salton Cristofoli, de 88 anos. Para
confeco das portas e janelas, durante a reestruturao utilizou-se
madeira de aduelas de pipas (CAPRA).

A Vincola Cristofoli liderada pelo atual patriarca Loreno e a


primognita Bruna Cristofoli, a qual em 2007 se graduou no Curso
Superior de Tecnologia em Viticultura e Enologia pela UFTRS, e atua
tambm como enloga da vincola, como tambm, ocupa-se com a
comunicao virtual da empresa ajudada pelo irmo de quinze anos.
Maria de Lourdes gerencia o setor financeiro da empresa; Mario, irmo
de Loreno, gerencia o setor comercial e sua esposa Roseli faz atividades
diversas na vincola, tanto quanto todos os adultos integrantes da
organizao, caracterizando a organizao como uma empresa familiar.
A produo anual da vincola de 15 mil litros de vinhos finos. A
cantina uma das nicas no pas a produzir o varietal Sangiovese, vinho
leve e tpico da regio da Toscana, na Itlia. A Cristofoli ainda elabora
as variedades Cabernet Sauvignon, Merlot e Moscato de Alexandria.
3.3.3.Categorizao - Definio de parmetros de comparao
Esta pesquisa utilizar amostragem de casos mltiplos que segundo
Milles e Huberman (1994) confere confiana aos achados. Os casos
mltiplos nesta pesquisa sero representados pelas trs organizaes
colaborativas referenciais citadas acima. Se o achado obtido em um
cenrio e, dado seu perfil, tambm for encontrado em um contexto
comparvel, mas no num caso contrastante, o achado mais robusto.
No entanto, isso deve ter aspectos interativos, que normalmente devem
ser pensados cuidadosamente.
A categorizao uma representao mental, pois simula o objeto
alterado pelas interferncias das representaes sensoriais com o
pensamento humano, organizada em categorias preexistentes ou na
realizao de uma nova, que formula uma representao simblica no
verdadeira, pois, a representao obtida, mas com inferncia direta
daquele que a realiza, ou seja, do pesquisador.

194

Dados primrios:
Pesquisa de campo

Amostragem

Caracterizao

No-probabilstica

Anlise de dados

Categorizao

Intencional

Anlise mista
de Miles e
Huberman

Diagrama
Preliminar
Instrumentalizao

Coleta de
dados
Planejamento
de tempo

Figura 48.

Procedimentos metodolgicos da pesquisa aplicada: Categorizao

Portanto, apesar de estudos qualitativos necessitarem de um contnuo


refoco e redesenho de parmetros, durante a pesquisa de campo ser
realizada uma estrutura de amostragem explcita, quando sero
determinados os parmetros de amostragem e realizada a categorizao.
Para tanto, preciso ater-se a questo de pesquisa, ou seja, como
verificar a integrao da inovao nas organizaes colaborativas. Para
isto, utiliza-se da etapa de transformao (JONES, 1978) que se vale dos
mtodos de explorao de estrutura do problema para auxiliar na
elaborao dos conceitos. Como tambm da etapa de convergncia,
quando o agente de inovao utiliza o pensamento procedural por meio
do conhecimento tcito, objetivo e explcito para decidir qual a melhor
idia, ajudado pelos mtodos auxiliares. Esta ao objetiva a reduzio
da gama de opes a uma nica opo, da maneira mais simples e barata
que se possa obter.
Quadro 19.As etapas do pensamento de Jones a serem realizadas na pesquisa de campo
Objetivo das
Etapas de
Jones

Pensamento

Conhecimentos

Observar

Transformao: gerar o
conhecimento
organizacional
explicitado

Pensamento racional

tcito, objetivo e explcito

Como ocorre a elaborao


dos conceitos: so por
meio de mtodos de
explorao e/ou de
estrutura do problema?

Convergncia: Reduzir
a uma opo ou
soluo

Pensamento processual para


sintetizar

Objetivo e subjetivo

Como so aplicados os
mtodos de avaliao do
pensamento processual?
Como ocorre a codificao
e disseminao do novo
conhecimento objetivo na
organizao?

Fonte: JONES (1978)

Essa estrutura de amostragem explcita ser guiada pela questo de


195

pesquisa e pelo diagrama preliminar de pesquisa, por meio dos quais se


definem os parmetros da amostragem e as escolhas comparveis para
iniciar a pesquisa de campo, pois a formulao das dimenses da
amostragem facilita a comparao.
O quadro 20 a seguir demonstra a categorizao para confirmar a
escolha das organizaes colaborativas para a pesqisa de campo, que
feita por meio de dados secundrios de sites das prprias organizaes.
Quadro 20.Planilha de parmetros: Categorizao da pesquisa de campo

Aps as definies das dimenses de amostragens de comparao, essas


iro prover um teste de idias no diagrama preliminar de pesquisa, devese construir um quadro final de amostragem para estudo de campo, que
deve demonstrar aspectos gerais do processo e determinante da pesquisa.
Esse quadro normalmente a essncia do diagrama preliminar de
pesquisa e serve como aglutinador das questes de pesquisa.

196

O processo chave pode ser modificado no incio ou gradualmente,


frequentemente por meio de padres, cdigos, observaes reflexivas,
memorandos, entre outros.Define-se neste momento a categorizao das
organizaes que devem ter inserido ou estar inserindo inovaes como:
reconduo das videiras, implantao do conceito terroirista, ou mesmo,
a insero de vinhos finos em detrimento dos vinho de mesa. A partir
disto, pode-se verificar como ocorreu a integrao deste conhecimento,
quem foi o agente que a introduziu e quais os mecanismos que
possivelmente foram utilizados.

Quadro 21.Declarao geral do marco inicial

Desta forma verifica-se que a DalPizzol a que deve ter mais tradio
no mercado, pois a mais antiga das trs, provavelmente entrando na
terceira gerao da famlia participando na empresa. No entanto, a
Vallontano ainda est na primeira gerao na liderana juntamente com
a segunda gerao que efetivamente est presente na organizao. A
Cristofoli a mais jovem organizao entre as trs, tambm possui as duas
geraes na organizao, mas parece que estas dedicam-se
exclusivamente vincola.
Quadro 22.Declarao geral da ao de inovao
Tipos de inovao
Conceitoterrorista

Ano de
insero

1974

1999

2007

Ao de
inovao
Fundador

DalPizzol

Dal Pizzol
Vallontano,
Cristofoli

Reconverso do
vinhedo
Mudana de
produo de
vinhos de mesa
para vinhos
finos

Reconduo do
Vinhedo de
latada para
espaldeira

Dal Pizzol
Cristofoli

Dal Pizzol
Cristofoli

Dal Pizzol
Vallontano,
Cristofoli

Vallontano,
Cristofoli

Comunidade
Agente de
inovao

Vallontano

Cristofoli

Dal Pizzol
Vallontano,
Cristofoli

Agente de
aprendizagem

Vallontano,
Dal Pizzol

Embrapa
Repositrio
Estratgico

Vallontano

Cristofoli

Cristofoli

Dal Pizzol
Vallontano,
Cristofoli

Cristofoli

Repositrio
operacional
Repositrio
operacional

197

Vallontano

Dal Pizzol
Vallontano,

Vallontano

No quadro 21 acima demonstra que a herana da terra, o conhecimento


cultural familiar e as facilidades climticas e geogrficas da regio foram
preponderantes na deciso do negcio.
Explicitando os processos essenciais e determinantes da pesquisa de
campo nas organizaes e a coleta de dados explcitos, que podem ser
comparveis, evita-se extraes desnecessrias, como tambm se evita
fomentar a comparao que gera um acesso mais fcil essncia dos
construtos, que impede o aprofundamento do raciocnio indutivo para
futura coleta de dados in loco.
Demonstra-se, tambm, no quadro 21, acima, que as aes
desenvolvidas pelas organizaes colaborativas so anlogas. No
entanto, a polaridade foi definida pela diferena do timing evolutivo das
organizaes colaborativas referenciais, o qual ser importante para a
pesquisa de campo, considerando que o foco desta tese est justamente
em analisar como ocorre a integrao do conhecimento, para se propor
um sistema baseado nestes achados.
Para tanto, a primeira vista necessrio se ter certeza de que so
organizaes colaborativas, a partir da sua origem e da atual formao, e
logo aps, determinar os tipos de inovao que foram inseridas nas
organizaes, que devem estar ligadas introduo do conceito
terroirista, reconduo das videiras e reconverso das vinhas, e por
meio de quem isto ocorreu.

3.5.DIAGRAMA PRELIMINAR DA PESQUISA


A pesquisa de campo pode envolver mltiplos casos de pesquisa.
Segundo Miles e Huberman (1994) se diferentes campos de pesquisa so
trabalhados indutivamente sem um modelo comum, eles podem acabar
com um duplo dilema, sobrecarga de dados e falta de compatibilidade
dos dados.

198

Dados primrios:
Pesquisa de campo

Amostragem

Caracterizao

No-probabilstica

Anlise de dados

Categorizao

Intencional

Anlise mista
de Miles e
Huberman

Diagrama
Preliminar
Instrumentalizao

Coleta de
dados
Planejamento
de tempo

Figura 49.

Procedimentos metodolgicos da pesquisa aplicada: Diagrama preliminar

Um diagrama preliminar de pesquisa pode auxiliar a estudar o fenmeno


de uma maneira que permita cruzar os dados.
Para auxiliar a definir as categorias Miles e Huberman (1994) sugerem
que sejam definidas as representaes que so essenciais para a
determinao: da cultura humana; da modelagem da experincia vivida;
do raciocnio sistemtico, que por sua vez so essenciais para o
compartilhamento do conhecimento entre as pessoas.
Contribuindo na definio das categorias os atributos so propriedades
dos objetos que os diferencia no ato de classific-los, quando esses os
definem so denominados de atributos criteriais. Desta forma, para
definir as categorias preciso:

definir as representaes, ou seja, os atributos;


demonstrar como esses atributos podem ser combinados;
definir medida, ou peso, para as propriedades mais criteriais;
estabelecer limites de aceitao para os atributos.

O diagrama preliminar de pesquisa uma representao, a qual, alm de


demonstrar as categorias, define os papis sociais, os quais assumem
algumas relaes, normalmente indicadas por setas.

199

Figura 50.
Divergncia

Transformao

Fatores
impactantes

Fatores de
Start

Fatores de
Adoo

Marco inicial

Repositrio
cultural

Tomada de
deciso

Contexto
externo

Repositrio
estratgico

Embrapa
Agente de
inovao
Fatores de
motivao

Repositrio
Operacional

Diagrama preliminar da pesquisa de campo

co

Agente de
aprendizagem
Meganismos
de
aprendizagem

Resultado do ciclo
de aprendizagem

Esquecimento

COD

Aprendizagem Vicria

Aprendizagem e
melhoramento

O diagrama preliminar de pesquisa a verso atualizada da


representao mental do cenrio investigado, o qual a cada coleta de
dado, o pesquisador revisa seus diagramas e deixa-os mais precisos.
Para o incio da pesquisa de campo necessrio realizar um diagrama
preliminar de pesquisa de tese (figura 50 acima), porm, aps a
observao da organizao in loco, ser substitudo por outro mais
detalhado, e deve melhor representar as relaes entre as categorias e os
papis sociais.
Este diagrama (figura 50 anterior) dispe-se como um mapa mental que
direciona a pesquisa de campo, no qual caracteriza genericamente a
disposio dos processos considerados essenciais. A partir das etapas do
pensamento do designer de Jones (1978) a pesquisa deve comear pela
etapa de divergncia (retngulo amarelo), sendo necessria para que seja
classificada a empresa como organizao colaborativa de gesto
hbrida131, j que esta a condio para que se continue a pesquisa de
campo nas organizaes recomendadas.
Nesta caracterizao permeiam-se dois fatores: os impactantes e os de
start. O primeiro define a organizao em si seu marco inicial histrico,
em que tipo de organizao se enquadra e quais so os agentes e
repositrios integrantes da organizao, qual o contexto externo
organizao referente inovao inserida. Como a indicao das
organizaes veio de um integrante da Embrapa, supe-se que a
inovao pode ter sido ideia de fonte externa. A partir disso, pode-se
saber quais foram os fatores motivacionais para a implantao da
inovao.
O segundo fator, o de start, deve verificar quais so os trs repositrios
131

Diz-se gesto hbrida daquelas organizaes que valorizam o ser humano, so apoiadas nas
relaes pessoais e interpessoais e incentivam a integrao dos participantes objetivando fins
lucrativos.

200

de conhecimento que interessam neste processo: o operacional,


estratgico e o cultural. Acredita-se que o Conhecimento Organizacional
j esteja explicitado, ou pelo menos esteja enraizado na organizao, j
que no se atribui a esta tese a explicitao deste, pois est
compreendido na etapa de transformao divergente de Jones (1978).
A etapa de transformao est representada pelo retngulo azul, da
figura 51 anterior, a qual trata dos fatores de adoo da inovao, quem
tomou a deciso, como e qual foi o papel do agente de aprendizagem e
quais foram os mecanismos que utilizou para isso e para a formulao do
Conhecimento Organizacional Distribudo. A partir disso, pode-se
verificar o resultado do ciclo de aprendizagem na organizao, ou seja,
se ocorreram mudanas cognitivas dos sujeitos por meio da
aprendizagem, reconfigurao do conhecimento preexistente a partir
do novo conhecimento, pois esse possibilita o aperfeioamento das
habilidades, e, consequentemente ocorre mudana de atitude. Deve-se
perceber tambm, se para isso houve a necessidade de ocorrer o
esquecimento de algum padro existente, ou se os membros da
organizao
desenvolveram
valores
de
conhecimentos
compartilhados, por meio da aprendizagem vicria, ou outra forma de
aprendizagem, ou mesmo se a aprendizagem oportunizou
melhoramentos organizacionais.

3.6 QUESTES DE PESQUISA


De acordo com Miles e Huberman (1994), as questes de pesquisa
deixam as suposies tericas explcitas e indicam o que o pesquisador
deve saber mais e primeiro. As questes de pesquisa direcionam para os
instrumentos de coletas de dados que podem ser observaes,
entrevistas, coleta de documentos, ou at questionrios. So estas
questes que comeam a operacionalizar o modelo conceitual.
Esse um modelo dedutivo. Comea-se com alguns construtos
orientadores, extraem-se questes e ento se comeam a alinhar as
questes com a apropriada estrutura e metodologia. O mtodo dedutivo
mais usado como contraponto ao indutivo, pois este trabalha com
questes mais implcitas e a ligao entre modelos e procedimentos
menos linear, o que impossibilita a pesquisa com estudo de casos
mltiplos.
Os autores sugerem que se tenha at sete questes de pesquisa, com
algumas subsees. preciso ter certeza que as questes sejam
pesquisveis, tendo-as sempre a vista para serem revistas.

201

A maioria dos cientistas entende a importncia de usar a deduo e a


induo em suas pesquisas, pois em ambos existe a necessidade da
coleta sistemtica de dados, criatividade, percepo da relevncia dos
dados coletados, atualizaes sistemticas e acrscimos de novas idias e
teorias (FORNASIER e MARTINS, 2006).
Dessa forma foram delineados seis itens para a formulao das questes
de pesquisa, primeira vista so imprescindveis aos objetivos
delineados. Acredita-se tambem que se trata de questes passveis de
serem pesquisadas. As seis questes so:

Questes relativas organizao (fatores


impactantes).

Questes relativas insero da


inovao na organizao (fatores impactantes).

Questes relativas aos agentes internos


organizacionais (fatores de start).

Questes relativas relao da inovao


com os agentes internos (fatores motivadores).

Questes relativas aos mecanismos


usados para a aprendizagem (fatores de
adoo).

Questes relativas ao agente de


aprendizagem (fatores de adoo).

As questes baseadas no diagrama conceitual preliminar de pesquisa


(figura 44) comeam na etapa de divergncia de Jones e culminam na
etapa de convergncia, na qual se verificam os mecanismos de
aprendizagem utilizados pelos agentes de aprendizagem. A partir do qual
j se podem formular as subsees das questes apresentadas.

1.

Questes de pesquisa:
Questes relativas organizao.

Por quem, quando e como foi a origem da organizao?


Em que tipo de organizao se enquadra?
Quais os integrantes da organizao?
2.

Questes relativas insero da inovao na organizao.

Quais foram s inovaes implantadas e como foram integradas organizao?


Como e quem conheceu a inovao e colocou-a em contato com a organizao?
Quando houve o contato com a organizao?
Quais so os fatores de motivao para a insero desta inovao?

202

3. Questes relativas aos agentes internos organizacionais.


Quem e quais so os repositrios humanos e fsicos de conhecimento?
Como os diferentes repositrios humanos receberam o novo conhecimento?
Que tipo de conhecimento cada repositrio domina?
4. Questes relativas relao da inovao com os agentes internos.
Que repositrios de conhecimentos foram envolvidos na insero da inovao?
Quais os mtodos utilizados para a integrao do conhecimento desta inovao?

5. Questes relativas aos mecanismos usados para a aprendizagem.


Quem foi o agente de aprendizagem?
Quem so os agentes que aprenderam?
Como o novo conhecimento foi compartilhado?
Como o novo conhecimento foi ensinado e transmitido?
Quais os indicadores utilizados para verificar a aprendizagem?
Quem verificou se o novo conhecimento foi aprendido?
Quais os resultados desta aprendizagem?
6. Questes relativas ao agente de aprendizagem.
Como o agente de aprendizagem integrou o conhecimento organizacional e transformou-o em
conhecimento organizacional distribudo?
Quais foram os conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais que o agente de aprendizagem
utilizou para transmitir o conhecimento?
Como visto o agente de aprendizagem pelos agentes internos?

3.7INSTRUMENTALIZAO
Instrumentalizao significa mais do que dispositivos simblicos para
observar e gravar eventos vindos da conceitualizao inicial flexvel
para ser reconfigurada, assim que os dados sugerirem revises. Portanto,
a instrumentalizao compreende mtodos especficos para a coleta de
dados.
Justifica-se o uso da instrumentalizao, pelo foco deste trabalho estar
na pesquisa exploratria, com questes relativamente focadas, e em uma
amostragem bem delimitada de pessoas, eventos e processos. Tambm,
por ser um estudo de mltiplos casos, que necessita de uma preparao

203

inicial, para posterior comparao cruzada dos casos, a qual requer


padronizao de instrumentos para que os achados possam ser colocados
comparados durante a anlise.
Segundo Miles e Huberman (1994), para construir bons instrumentos de
extrao de dados no campo so necessrios os seguintes requisitos:

Alguma familiaridade com o fenmeno, com o contexto e o cenrio em


estudo;

Fortes interesses conceituais;

Abordagem multidisciplinar;

Habilidade investigativa que inclui perseverana, habilidade de extrair


identidade e habilidade de no tirar concluses precipitadas.

Ser utilizada a tcnica de coleta de dados por meio da observao e das


percepes do pesquisador, no intuito de conseguir informaes e obter
determinados aspectos da realidade, verificando aes e comportamentos
mais profundamente do que analisando as categorias utilizadas pelos
atores sociais.
Marconi e Lakatos (2008) dividem as observaes em:

Observao assistemtica que uma observao no estruturada,


consiste em recolher e registrar fatos da realidade sem que o pesquisador
utilize meios tcnicos especiais (p. 276);

Observao sistemtica ou estruturada ou direta (OLIVEIRA, 2007)


utiliza instrumentos para coletas de dados ou fenmenos observados e
realiza-se em condies controladas (MARCONI e LAKATOS, 2008,
p.276);

Observao no participante na qual o observador entra em contato


com a comunidade ou realidade estudada, sem integrar-se a ela. Age como
espectador (p.277);

Observao participante implica a interao entre investigador e


grupos sociais, visando coletar modos de vida sistemticos, diretamente do
contexto ou situao especfica do grupo (p.277). A observao participante
no utiliza instrumentos como questionrios ou formulrios, dessa forma
depende exclusivamente do pesquisador.

Observao individual e de equipe.

Neste trabalho ser utilizada a observao no participante. No entanto,


considerando a diversidade de processos a serem verificados e o mtodo
indutivo-dedutivo utilizado, necessrio empregar outras tcnicas para a
coleta dos dados dos casos. Nesta tese ser realizada a entrevista com
roteiro semiestruturado, que um instrumento de pesquisa que permite
uma interao entre pesquisador e entrevistado. A necessidade de
utilizao de um roteiro semiestruturado advm da utilizao de mais de

204

um caso de pesquisa, necessitando-se um padro para cada pessoa, ou


grupo que se pretende entrevistar. graas a esse recurso que o
pesquisador obtm uma descrio detalhada do que est pesquisando
(OLIVEIRA, 2005).
A coleta de dados desta tese foi realizada em trs etapas. A primeira
etapa foi realizada em abril, com o levantamento de dados publicados
em sites pelas organizaes com o objetivo de caracterizar as
organizaes e identificar as relaes que ocorrem nas organizaes.
A partir dessa primeira etapa foi construdo o diagrama preliminar, com
base nele foi programada a segunda etapa.
Esta se realizar nos dias 05, 06 e 07 de maio, sendo a primeira visita in
loco, por meio de uma entrevista com os gestores familiares de cada
organizao. Ser utilizado um instrumento de pesquisa, que permita
uma interao entre pesquisador e entrevistado, como tambm de um
roteiro semiestruturado, pois h mais de um caso de pesquisa e a
aplicao de metfora para que os gestores localizem seus papais na
organizao. Necessita-se, ainda, de um padro para cada pessoa, ou
grupo, que se pretende entrevistar, a ocasio em que o pesquisador
obtm uma descrio detalhada do que est pesquisando (OLIVEIRA,
2005). Tem-se como objetivo:

caracterizar as organizaes;

compreender as relaes que ocorrem em organizaes


vitiviniculturas;

identificar os fatores impactantes;

compreender os processos da vitivinicultura;

identificar o agente de inovao, aprendizagem e os repositrios e


seus tipos existentes na organizao.

Para tanto, foi construdo o roteiro semiestruturado como consta em


apndice 1. Porm, antes desta primeira visita in loco, foi realizado um
pr-teste no dia 23 de abril, com o Sr. Jos Eduardo Pioli Bassetti,
proprietrio da Vincola Vilaggio Bassetti, situada em So Joaquim,
Santa Catarina. A partir desse pr-teste foram feitas alteraes no roteiro
semiestruturado, como se v no apndice 2, a qual ser utilizado na
1visita in loco.
Considerando as informaes levantadas, repensou-se o diagrama
preliminar e gerou-se o diagrama inicial, a partir do qual se elaborou o
roteiro semiestruturado, como consta em apndice 3, a ser utilizado na
2 visita in loco. Na terceira etapa sero observadas quais as habilidades
e atitudes dos repositrios/gestores de cada organizao, e na quarta

205

etapa ser verificado quem o agente de aprendizagem e quais os


mecanismos utilizados para inegrar a inovao na organizao, por meio
de roteiro semiestruturado apresentado no apndice 4. Aps essa etapa
ser realizado o diagrama conceitual comparativo, deste sero extradas
as discusses dos resultados.

3.8 PLANEJAMENTO DE TEMPO DA PESQUISA DE CAMPO


Os estudos qualitativos so chamados intensivos de trabalho, para isso
necessrio um planejamento de tempo, imprescindvel. para trabalhar
nas questes centrais.
Para manter o bom andamento do projeto necessrio o planejamento,
no qual sero definidos, os dias necessrios para o trabalho de campo e
adicionando mltiplos destes dias para escrever notas de campo,
categorizao, exposio de dados, realizar anlise cruzada de casos e
escrever relatrios provisrios e finais.
Dados primrios:
Pesquisa de campo

Amostragem

Caracterizao

No-probabilstica

Anlise de dados

Categorizao

Intencional

Anlise mista
de Miles e
Huberman

Diagrama
Preliminar
Instrumentalizao

Coleta de
dados

Planejamento
de tempo

Figura 51.

Procedimentos metodolgicos da pesquisa de campo planejamento de tempo.

Miles e Huberman (1994), sugerem que para cada dia de atividade em


campo sejam empregados: 2 ou 3 dias para processar as notas de campo;
01 ou 02 dias a categorizao; e 01 ou 02 dias para gerar as planilhas de
exposio de dados.

206

Quadro 23.Cronograma da pesquisa de campo

No caso de casos mltiplos, deve-se multiplicar o total pelo nmero de


casos e considerar qual anlise cruzada de casos ser realizada, como
sero os relatrios de anlise interna de cada caso e da anlise cruzada
dos casos, s assim tero o nmero estimado de dias, como consta na
figura 22.

3.9 ANLISE DE DADOS


Para a anlise dos dados desta pesquisa ser utilizada a estratgia mista
de Miles e Huberman (POUPART et al., 2008), que formada pela
fuso dos objetivos da etnografia, com os objetivos da teorizao
enraizada. Esta estratgia estimula a amostragem de locais, grupos ou
indivduos perifricos, para ampliar a perspectiva analtica (POUPART
et al., 2008, p.382).
A teoria enraizada elabora uma teoria, provavelmente inserida na
realidade emprica, por meio de um mtodo de construo de teorias que
reflita a riqueza social e produz anlises vlidas e verificadas por
amostras rigorosas de dados. Esta teoria recusa toda construo anterior

207

de conceitos, ou de hipteses de pesquisa do fenmeno social, sendo


estes, conceitos e hipteses, construdos e verificados medida da
progresso da pesquisa no campo. O processo de construo social
baseia-se nas relaes entre os atores, os quais esto em contnua
transformao (LAPERRIRE, 2008, p.355). O objeto deste mtodo
consiste em um contexto, ou uma situao delimitada, e tem como base a
comparao com outras situaes anlogas, porm contrastantes.
A etnografia prioriza a pesquisa interpretativa de finalidade descritiva de
um nico universo cultural delimitado, sem compar-lo
sistematicamente s culturas anlogas, ou opostas, visando delimit-lo
teoricamente como faz a teoria enraizada. A etnografia contempornea
utiliza o mtodo indutivo e generativo para produzir relatrios coerentes,
vlidos e analiticamente corretos sobre uma situao natural delimitada,
admitindo a possibilidade de depois formular algumas hipteses
exploratrias concernentes a ela (LAPERRIRE, 2008, p. 370).
A anlise etnogrfica visa a saturao emprica e cessa quando nenhum
elemento novo vem alterar a descrio da cultura ou da situao
pesquisada (LAPERRIRE, 2008, p 371). A estratgia de Miles e
Huberman (1994) tem na sua essncia a fuso de etnografia e teoria
enraizada, que refora o perfil analtico, ou seja, no descritivo, como
demonstrado na figura 53 abaixo.
Dados primrios:
Pesquisa de campo

Amostragem

Caracterizao

No-probabilstica

Anlise de dados

Categorizao

Intencional

Anlise mista
de Miles e
Huberman

Diagrama
Preliminar
Instrumentalizao

Coleta de
dados

Planejamento
de tempo

Figura 52.

Procedimentos metodolgicos da pesquisa de campo Anlise de dados

Todo mtodo analtico de dado qualitativo possui alguns recursos


incomuns, como a sequncia de movimentos analticos clssicos, por
exemplo:

Determinao cdigos para um conjunto de anotaes escritas a partir


da observao e entrevistas;

Reflexo sobre as anotaes ou outras observaes;

208


Identificao das fases similares, a relao entre variveis, padres,
temas, diferenas distintas dos subgrupos e sequncia em comum, para
realizao da triagem;

Isolamento dos padres e processos igualdade e diferenas, e retorno


ao campo para uma nova srie de coleta de dados;

Elaborao de um conjunto de generalizaes que cobrem as


consistncias discernidas no banco de dados;

Confronto das generalizaes com o corpo de conhecimento


formalizado nos construtos e teorias.

A partir da anlise das caracterizaes dos mtodos acima, esta pesquisa


de campo pretende construir um modelo baseado na anlise de universos
comparveis, utilizando a abordagem mista que integra os dois mtodos
em diferentes aspectos. Portanto, esta pesquisa de campo utilizar a
abordagem mista de Miles e Huberman como estratgia de anlise de
dados (figura 53).
A abordagem mista exige que conhecimentos sejam tratados de forma
sistemtica, por meio da combinao dos mtodos objetivos e subjetivos,
qualitativos e quantitativos, indutivos e verificatrios da teoria. Este
procedimento ser realizado pela criao de instrumentos de pesquisa,
como: grades conceituais; lista de cdigos e matrizes comparativas, os
quais podem ser submetidos a revises continuamente. Este modelo
trabalha com a realidade emprica em etapas interativas, que vo desde
anlise comparativa contnua, formulao de categorizao, relao
entre essas, verificao, especificao das condies de incio de um
fenmeno e das conseqncias desse, a passagem da codificao aberta e
a substantiva condio circunscrita e formal, at a, reduo da teoria
em algumas proposies centrais.
Essa abordagem mista trata do planejamento da pesquisa que ser
colocada em execuo por meio da triangulao, ou seja, aplicao de
mtodos diferentes de coleta dos mesmos dados, e da anlise e
interpretao dos resultados, que consiste em trs atividades interativas e
contnuas (POUPART et al., 2008; MILES; HUBERMAN, 1994).

reduo de dados o processo de seleo que foca, simplifica, abstrai e


transforma os dados que aparecem em documentos do campo escritos ou em
transcries. Essa ocorre atravs de toda a pesquisa orientado por meio
qualitativo. Mesmo antes dos dados de campo serem coletados ocorre a
reduo de dados antecipatrio, nessa fase os pesquisadores decidem o
modelo conceitual, quais so os casos, quais as questes de pesquisa e qual a
abordagem de coleta de dados escolhida. Os dados so quebrados em
unidades menores e depois reagrupados em categorias, que se relacionam
entre si. Categorias so definidas como um agrupamento de objetos, idias,

209

aes por semelhana ou diferena para compreender, conhecer e construir


uma ordem fsica e social dos dados.

exposio de dados, o segundo maior fluxo de atividade analtica.


Geralmente a exposio organizada, sintetizada e compactada as
informaes, que permitem o delineamento de concluses e aes. Essa
sntese deve ser realizada por meio de matrizes, grficos, planilhas e
diagramas conceituais, pois os autores acreditam que seja a melhor maneira
de validar as anlises qualitativas. A cada etapa as matrizes e diagramas so
apresentados aos agentes da realidade emprica estudada, como constatao
dos achados, tomando cuidado para no induzir os resultados futuros.

delineamento a atividade realizada a partir da interpretao que


envolve a atribuio de significado anlise, explicando os padres
encontrados e procurando relacionamentos entre as dimenses descritivas.
As concluses tambm so vistas como um processo analtico. A verificao
pode ser to breve no pensamento analtico durante a escrita, com pequenas
excurses nas notas de campo; ou pode ser aprofundada e elaborada com
longas argumentaes, revises entre colegas para desenvolver consenso
entre vrios sujeitos; ou ainda com a reproduo do encontrado em outro
conjunto de dados (outra realidade emprica).

Os significados emergentes dos dados devem ser testados para sua


plausibilidade, robustez e confirmabilidade, isto sua validao Nesta
tese ser realizada durante a escrita do sistema e do modelo utilizando o
pensamento analit ico enrraizado nas notas de campo.

Coleta de dados

Exposio de dados

Reduo de Dados

Concluses,
delineamentos e
verificaes

Figura 53. Modelo interativo de Miles e Huberman


Fonte: MILLES e HUBERMAN, 1994, p.12.

A abordagem mista de Miles e Hubermann (1994) caracterizada pelas


contnuas excursses ao campo e redefinio das categorias, quando
necessrio deve-se retornar ao campo at que se tenha dados suficientes
para o delineamento e as verificaes dos achados.

210

4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Considerando que a pesquisa etnogrfica foca a observao do contexto
da organizao, por meio das experincias vividas dos agentes internos,
cada etapa da observao deve ser considerada. Para tanto, a transcrio
dos materiais levantados deve ser realizada logo aps o contato in loco,
para sintetizar as questes levantadas, como tambm as observaes
sintticas e reflexivas do pesquisador. Aps cada etapa, deve ser
realizada uma pausa nos trabalhos para ponderar e rever o foco do
trabalho, o que auxilia na reflexo do que aconteceu em campo e
prepara-se para a nova abordagem.

4.1PRIMEIRAS VISITAS S ORGANIZAES


Aps contato telefnico com as organizaes j referidas, foi marcada a
visita in loco para os dias 05, 06 e 07 de maio de 2010. Designou-se um
dia para cada organizao, pois as entrevistas seriam somente com os
gestores indicados pelo Dr.Protas (Sr. Zanini e Sr. Rinaldo), como
tambm pelo Sr.Rinaldo, a Srta. Bruna Cristofolli.
A cada entrevista foram esclarecidos os seus objetivos e foi apresentado
a cada um o termo de consentimento livre e esclarecido, o qual foi
assinado por todos. Foi tambm explicada a necessidade da entrevista
ser filmada e fotografada, em que tambm houve concordncia. O
roteiro das entrevistas semiestruturado e est anexado como apndice
2..

4.1.1Primeira visita a DalPizzol


O entrevistado foi o Sr. Rinaldo DalPizzol, que trabalhou muitos anos
em grandes empresas vitivinicultoras da regio. , formado em
economia pela Ufsc, com especializao em Administrao e
Mercadologia pela Universidade de Barcelona, onde havia um instituto
de psicologia aplicada, com foco no comportamento humano. Comeou
a trabalhar com a famlia depois de ter adquirido muita experincia com
vrias pessoas conhecedoras e famosas do setor, e tambm na
fabricao do Conde de Foucault132. Como filho do fundador pode
levar a discusso da imagem corporativa para a organizao
132

Fabricado pela Vincola aurora um espumante obtido pelo mtodo Charmat que difere do
mtodo tradicional Champenoise criado pelo monge beneditino Dom Prignon (pgina 164). O
mtodo Charmat tambm chamado Charmat-Martinotti um metodo mais econmico para
criar gs carbnico nos espumantes, quando submetido a uma segunda fermentaao em
tanques de grande porte e engarrafado sob presso (ACADEMIA DO VINHO).

211

Figura 54.

Sr Rinaldo DalPizzol na sala de reunio da Vincola com a autora

Em 1974, Atlio DalPizzol cansou de viver de uvas e pensou, vamos


vender vinhos, pra agregar valor, pra dar um prximo passo, e reunia-se
com amigos para beber vinhos feito num lugar especifico, que ficava em
Faria Lemos. Na dcada de 40 por essa razo comprou uma terra nesse
local e fundou a Vincola Faria Lemos, os vinhos foram denominados
Do lugar. Nestas terras, ainda hoje, fica o parque temtico da
DalPizzol e a parte administrativa da vincola.
O Sr Atlio mesmo sendo descendente de italianos, apesar de saber fazer
vinho, no dominava o ofcio da vitivinicultura, segundo Sr. Rinaldo,
ele ouvia e aprendia. O conhecimento surgiu quando Antonio, o filho
mais velho fez biologia. Ele foi um elemento de propagao do
conhecimento aqui nessa rea tcnica, principalmente para as pequenas
empresas da regio e foi trabalhar com o pai. O Sr Rinaldo afirmou que
muitas pequenas empresas, muitos produtores de uva se tornam
produtores de vinho porque o filho vai estudar e traz o conhecimento.
Percebeu-se que o fundador, Sr Atlio, possua um conhecimento
cultural prvio fundao da vincola, e que este no intuito de produzir
vinhos, alm de produzir uvas, contatou agentes externos, em busca de
conhecimentos. No entanto, observou-se que a organizao s comeou
a criar uma imagem de diferenciao perante as outras, quando o Sr
Rinaldo, fora do universo da organizao, mas parte da famlia, uniu-se a
ela.
Ou seja, a partir da necessidade de resoluo de alguma dificuldade ou
necessidade do cotidiano, desafiaram os modos tradicionais de fazer,
reorganizando e combinando elementos, formulando novas maneiras de
fazer e encontram novas oportunidades. Sendo esta uma das
caractersticas de organizaes colaborativas e criativas (MANZINI,
2008), e como se percebe tambm familiar.
O Sr Rinaldo conta que desde o Sr Atlio a famlia tinha contato direto

212

com os clientes, que ficavam noites bebericando e conversando. A


maneira como voc interage com o cliente, um grande diferencial, e no
nosso caso, fundamental, porque desde o comeo ns estabelecemos um
contato direto com o consumidor, desta forma conseguiam saber os
desejos dos clientes, suas preferncias, como tambm conseguiam criar
vnculos afetivos.
Quando perguntado sobre a imagem dos produtos o Sr Rinaldo
esclareceu que depois que o produto sai, ele tem que falar por si s, ns
temos que vender sonhos, aqui ns no somos produtores s de vinho,
somos vendedores de emoes. Com a imagem que a organizao
comeou era muito comum ele quis introduzir inovaes conceituais,
mas tinha que convencer o pai, pois
tudo um exerccio de convencimento, porque a primeira reao das
pessoas acharem que a mudana s serve para gastar dinheiro. [...] Se
voc tem alguma proposta, enfim, qualquer coisa inovadora, ou no,
voc tem que saber convencer os outros que sua proposta boa, que vai
ajudar, e que pode resolver o problema. [...] Digamos que so processos,
no de uma hora pra outra. Tem que ter pacincia por parte de quem
fala e por parte de quem escuta, e se no h um convencimento mnimo
no funciona, no adianta atropelar as coisas, porque no funciona.

Com isso, o Sr Rinaldo conseguiu mudar a denominao dos vinhos,


utilizando o sobrenome da famlia DalPizzol. De acordo com o Sr.
Rinaldo essa mudana foi muito importante para a competitividade da
organizao, era a comunicao do acervo cultural da empresa, pois
para ele:
[...] o que pode fazer com que um seja mais competitivo do que o outro
competente? Vamos dizer que a qualidade do produto, mas qualidade
no faz diferena, o mnimo. Ento o que que pode tornar o vinho
mais atrativo ao consumidor? O meu vinho tem qualidade, tem qualidade
tcnica, mas o vinho tem que ter essa qualidade percebida pelo
consumidor e que voc seja capaz de transmitir essa qualidade. Ento
voc j sai um pouco na frente, provavelmente no porque o consumidor
teve essa percepo, mas sim, porque voc soube comunicar.

O Sr Rinaldo conta de outra inovao que tiveram que introduzir na


parte operacional da produo. A cpsula era tipo um lacre, no era uma
pea isolada que se colocava na garrafa, era um processo de imerso da
garrafa num lquido, este processo era muito trabalhoso que sabiam que
tinham que ser mudado. Houve resistncia de todos os lados, pois o
medo conseqncia de uma desinformao. Voc se informa o mximo
possvel, e agora ou voc muda ou deixa. De forma que a informao vai

213

at certo ponto, depois instinto. No entanto, era algo que tinham que
assumir os riscos, mas que no final deu tudo certo e ainda ajudou na
formao da imagem da organizao.
O Sr Rinaldo demonstra ser proativo, pois identificou oportunidades,
mostrou iniciativa, agiu e concretizou, Robbins (2005) diz que pessoa
com este atributo tem maior probabilidade de serem vistos como
lderes133 e de se tornarem agentes de mudana, j que desafiam o status
quo organizacionais. Quando questionado se fizeram uma avaliao para
verificar os resultados da implantao da inovao, o Sr Rinaldo disse
que:
A avaliao da medida era uma coisa evidente, geralmente essas coisas
so evidentes, no precisa fazer muita pesquisa. Nas empresas grandes
voc prepara uma campanha publicitria, faz um pr-teste pra ver se d
certo, e depois lana e faz uma pesquisa pra ver se deu certo. Mas no
fundo, no fundo, o resultado na prtica, se produziram os impactos que
se esperavam ou no, ento uma coisa evidente, voc v de cara se deu
certo ou no [...] Esse tipo de procedimento mais vivel em pequenas
empresas, devido ao carter artesanal, e isso s possvel se quem esta
com poder de fazer isso, tem uma certa sensibilidade, um gosto, e tem
algum conhecimento.

Quando comeou a falar de conhecimento, o Sr Rinaldo descreveu


outros grupos que comeam a fazer vinho sem ter a cultura prvia,
vinho no se improvisa, vinho um processo, uma coisa lenta, aqui
nessa regio j so 130 anos e to batalhando ainda. lgico que hoje
vai aprender mais rpido do que em outra poca, mais aprender a
recolher conhecimentos, recolher informaes uma coisa, saber outra
coisa. Percebe-se que reconhece a diferena da informao e o
conhecimento, do conhecimento explicitado do conhecimento
interiorizado, aquele que no se consegue expressar e que por isso ele
denomina de saber. Tambm fala de instinto, que provavelmente
trata do conhecimento subjetivo que no se sabe que tem.
Continua a falar sobre outros que querem comear a trabalhar com
vincolas, mas considera que eles ainda no tm esse saber, por isso
ainda no sabem o que fazer e o que seria eficiente em vendas:
Mas o que o melhor? Se voc perguntar ai fora, podem dizer o melhor
aquele que vende mais unidades, ou o melhor aquele que consegue
obter o maior preo por unidade, agora a verdade a seguinte, eles
conseguem viabilizar e fazer muito dinheiro em uma propriedade

133

O lder tem capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas

214

minscula [falava sobre a Romane134e a Brunello de Constantino135],


ento depende do mtodo como voc mede a eficincia pra dizer qual o
mais eficiente.

Quando abordado como o cliente escolhe um vinho declara que


provavelmente os dois sentidos paladar e olfato so mais usados no caso
do vinho, porm influenciam apenas 20 a 30% as vendas. A cor e a
forma so fatores decisivos, assim a garrafa e a comunicao fazem
com que o paladar e o cheiro se condicionem, portanto declara que o
impacto da comunicao o fator de deciso, como tambm da imagem
coletiva que a regio possui.
O entrevistado declara que essa imagem coletiva est na alma dos
sujeitos e uma coisa lenta, resultado de pacincia, de observao. E
mais do que isso, se no formar uma comunidade no prevalece, no vai
pra frente, porque nessa comunidade tm a troca de idias, opinies. Isso
vai formando uma cultura coletiva [...], porque no h uma vincola
isolada, necessita-se formar uma comunidade, afinal, o que se sabia
sobre os vinhedos e os vinhos fazia parte das razes culturais desde os
antecedentes, mas no estavam escritas quando comearam.
O Sr Rinaldo conta a histria da insero da vitivinicultura no Vale do
So Francisco. A Embrapa do Rio Grande do Sul no queria dar o aval
para produo de vinhedos nos trpicos, pois no havia nenhuma
referncia desse tipo de produo, nem nacional, nem internacional,
assim para eles era impossvel. Bem, no havia referncia mesmo, mas
isso no quer dizer que no pudesse ocorrer, apenas sabia-se que sobre
isso, nada se sabia. Agora, anos depois da formao da Embrapa no Vale
do So Francisco, de existirem pesquisas e poucos anos de produo, a
Embrapa se tornou uma vitrine, com base nos conhecimentos e
pesquisas. Pode-se afirmar que alguns resultados j existem, e com
isso, j existe internacionalmente o frum dos vinhos tropicais.
Percebeu-se que o entrevistado reconhece a necessidade e a importncia
do conhecimento cultural originrio da tradio familiar, da comunidade
colaborativa do entorno, mas enfatiza a vivncia diria no processo de
Uma marca de vinhos muito famosa na Frana, talvez a mais famosa, de uma propriedade
de dois hectares de vinhedo. Os famosos Grand Cru de Vosne (Frana) so:
ROMANE-CONTI: O vinhedo Romane-Conti o predominante na vila de Vosne. Seu
vinhos so seguramente os mais caros do mundo e o pice do que pode chegar a casta Pinot
Noir.
LA ROMANE: de propriedade do Chteau de Vosne-Romane. So vinhos produzidos em
apenas 0,84 ha.
135
Da Itlia, um vinho carssimo, custa 800 dlares uma garrafinha pequena.
134

215

aprendizagem, na formao do conhecimento continuado, quando fala


vinho um processo, uma coisa lenta, aqui nessa regio j so 130
anos e esto batalhando ainda um saber.
Quando relata sobre os jovens que acham que j aprenderam tudo na
faculdade, e depois de 7, 8 anos j esto velhos no conhecimento, eles
cansam de aprender, o Sr Rinaldo entende que as universidades
ensinam a fazer e os alunos decoram, achando que aprenderam, ele
entende que devem ensinar os princpios, os conceitos e cada um tem
que construir a partir dos princpios dados. O europeu muito mais dos
conceitos e princpios, eles no te mostram como fazer, como se fosse
algo a ser decorado, e sim do as ferramentas, e foi assim que ele
aprendeu. Percebe-se que o Sr Rinaldo valoriza o conhecimento objetivo
e explicitado, que nunca pode ser dispensado, no entanto, deve ser
generalista para que o profissional possa unir conhecimentos recentes
com os conhecimentos j interiorizados.
A entrevista durou mais de duas horas e ao terminarmos o Sr Rinaldo
pediu se podamos ajud-lo a realizar produtos com as toneladas de
galhos, troncos e folhas originrias da poda para a preparao do
inverno. Aceitamos e este far parte de nosso prximo projeto.
4.1.2 Primeira visita Vallontano
O entrevistado foi o Sr. Luis Henrique Zanini vinhateiro da Vallontano,
j casado com Talise Valduga, a filha mais velha de Laurindo fundador
da vincola, resolveu abandonar a carreira de funcionrio pblico
bancrio, e ingressou no curso superior de tecnologia em Viticultura e
Enologia. Formou-se e estagiou na Domaine de Montille136 (BorgonhaFrana), onde aprendeu a expressar a individualidade de cada micro
clima, compreendendo o conceito terroirista137.
136

Hubert de Montille era o maior fabricante de vinho que se classificam com os melhores do
mundo. Entre seus pares, ele era considerado um dos maiores, a partir de seus vinhedos
Premier Cru (o vinho de melhor qualidade de um vinhedo especfico), em Volnay ao sul de
Cte de Beaune (Borgonha- Frana), superando os dos seus vizinhos ao norte na Cte de Nuits
com vinhedos Grand Cru. A nfase da qualidade dos vinhos da Vincola Domaine de Montille
vem da concentrao e pureza da fruta, estrutura firme, e acima de tudo, a capacidade de
melhorar e tornar mais complexa com o envelhecimento. Alm disso, a filosofia deles que a
chaptalizao no deve elevar o nvel de lcool potencial acima de 12% (BEAUNE
IMPORTS). Lembrando que Volnay alm do lugar, tambm um vinho de cor muito clara,
porque as uvas so prensadas entre camadas de palha, sem ficar na fermentao na cuba com as
cascas, para no perderem a delicadeza. O Volnay era o primeiro a ser bebido depois da
vindima, ou seja, o premier potable.
137
rea delimitada, na qual interagem fatores ambientais especficos e suas combinaes,

216

Para ele o
estgio na Frana abriram vrios outros caminhos que poderiam ser
seguidos e que me conscientizaram de que no h uma regra pronta a ser
seguida, no existem modelos prontos. Estes modelos que seguem de
cima para baixo no funcionam. [...] Eu sou do tempo em que o que se
estudava em administrao que existia a Reengenharia, ns passamos por
processos em busca da qualidade total, que so modelos prontos que se
adaptam. E culturalmente somos muito diferentes. Ns vivemos em um
pas, em um caldeiro cultural muito vasto. S que dentro desta
diversidade, se houver respeito, e houver realmente este respeito, ela
tima, excelente, o que no pode padronizar tudo isso em modelos
pr-estabelecidos e prontos.

A idia de criar uma vincola surgiu quando Talise realizou um plano de


negcio para a abertura de uma vincola, ao se formar em administrao,
influenciada pela descendncia de seu pai como filho de imigrantes
italianos criado fazendo vinho no poro com seus pais, portanto, a
abertura de uma vincola era um sonho antigo. Em 1999, Laurindo
Valduga uniu-se ao seu irmo Edir e resolveram abraar a idia e
abriram a vincola, na poca os filhos dos dois trabalhavam na junto,
hoje apenas Laurindo faz parte da empresa.
Zanini (como conhecido) tornou-se o vinhateiro e incorporou o
conceito terroirista na Vincola Vallontano. Para ele, o novo conceito foi
fundamental para a competitividade, sem ele no teramos a
visibilidade que temos hoje, nem conseguiramos construir tudo aquilo
que foi construdo ao longo do tempo. Dez anos muito pouco, nada,
em termos de vincola absolutamente nada. Comenta que as
mudanas para inserir o novo conceito foram realizadas na empresa
entre os integrantes, mas na empresa familiar impossvel dizer:
Separa, fecha a porta, aqui a empresa e aqui a minha casa.
Em 2007, esse novo conceito desencadeou uma ruptura entre os irmos
fundadores, os quais possuam divergncias, pois Edir e seus filhos
saram da sociedade porque queriam ser grandes. Laurindo, suas duas
filhas e o genro Zanini mudaram a organizao que no quer crescer,
desenvolver sim, em vrios aspectos com reconhecimento, que talvez
no te faa ganhar muito, mas ter esse respeito no mundo do vinho
muito importante.
originando uma condio especfica, restrita e nica, que perduram ano aps ano, com mais ou
menos intensidade, influenciando o desempenho da vinha, da qualidade da uva e resultando na
personalidade final no vinho.

217

Zanini refora que a aplicao do conceito terroirista fez com que a


empresa se tornasse diferente de outras da regio, considera que este foi
o motivo serem convidados, na Europa, para serem representantes
autnticos de uma vincola brasileira em um festival importante [...];
num documentrio tambm, muito importante, que foi apresentado em
um festival de cinema em Bologna, o Visual Food e no documentrio
Vinho de chinelos138. Tambm por ter sido escolhida e procurada pela
Mistral139, que vende os melhores vinhos nacionais e estrangeiros, e
colocou os vinhos da Vallontano no mercado interno e externo.

Figura 55.

A autora e o Sr Luis Henrique Zanini no caf Vallontano

Quando perguntado se considera a abordagem terroirista como uma


inovao, afirmou que sim, mas no tecnolgica [...] seria um
conhecimento j antigo que hoje retorna ao processo de produo.
Percebeu-se que o fundador Laurindo Valduga possua um
conhecimento cultural prvio fundao da vincola sobre como fazer
vinho, que advinha da famlia140, que trabalham de forma colaborativa,
todavia os cargos no so formalmente definidos: Luiz Zanini se
encarrega de garantir que o conceito teirroirista seja seguido,
responsvel pela vinha e pelo processo de produo; sua esposa Talise
a administradora financeira; sua cunhada Ana Paula cuida do marketing
e comercializao; e na rotulagem, anlises gerais e embalagem possuem
dois estagirios da escola tcnica. Pode-se afirmar ento, que a
Vallontano uma organizao colaborativa familiar.
138

Direo de Paula Prandini, produo de Jonathan Nossiter, tem como tema a recente
produo de vinho na Serra Gacha.
139
A Mistral uma empresa brasileira importadora que comercializa os melhores vinhos e tem
o melhor e mais completo catlogo de vinhos do pas.
140
Em Bento Gonalves est localizada a Vincola Valduga criada por Luiz, Candido e Victor
Valduga em 1973, hoje so apenas os filhos de Luiz, Juarez, Joo e Erielso que fazem parte da
empresa. Candido Valduga fundou a Don Candido em 1986 e Victor Valduga a Vincola Marco
Luigi em 1998. So parentes prximos do Sr Laurindo.

218

Observou-se tambm que a organizao s comeou a criar um


conceito slido quando algum de fora do seu universo uniu-se a
organizao e trouxe novas idias. Para Kelley e Littman (2005, p.70)
inovadores so polinizadores cruzados, pessoas que possuem um
background ecltico e desenvolvem um ponto de vista distinto,
combinando foras e interesses mltiplos. Essa pessoa o Sr. Luiz
Henrique Zanini que segundo ele, era um poeta, que desde criana
escrevia muito, ligado a arte, histria, msica, poesia. Com essa viso
diferente (considerada por ele) e com formao em administrao, ele
buscou aprimorar a organizao por meio de agentes externos, criando
combinao de conhecimento no usualmente utilizada na regio,
gerando inovaes, e, portanto, pode-se consider-lo como sendo o
agente de inovao da Vallontano. Verificou-se tambm a paixo que
tem pelo que faz, pela maneira com que fala e principalmente quando
fala o vinho praticamente o sentido da minha vida.
4.1.3 Primeira visita Cristofolli
A entrevistada Bruna Cristofoli enloga e filha mais velha (1982) do
fundador da Vincola Cristofoli. Em 2007, formou-se no curso superior
de tecnologia em Viticultura e Enologia, por influncia da histria da
famlia.
Eu cresci nesse meio e me motivei com isso por que um patrimnio
muito importante da nossa cultura e ele um produto da terra e cultural
tambm. E eu me interesso [...] eu gostava e estava inserida nesse meio e
a famlia precisava de algum que continuasse o trabalho.

Figura 56.

Ana Paula Demarchi, Bruna Cristofoli e a autora

Depois do estgio na Vincola DallPizzol com Rinaldo Pizzol, Bruna


voltou para a Cristofoli no final de 2008 quando o trabalho aqui
(Cristofoli) aumentou. Segundo Bruna

219

a vincola nasceu porque meu pai e meu tio, alis desde do meu bisav,
quando vieram para o Brasil e sempre, produziam vinhos, mas tambm
tinham outras produes como trigo e milho para subsistncia da famlia,
mais tarde a uva comeou a virar monocultura, e a eles tinham
excedentes de uva, isso do tempo do meu tio Mrio, padrinho do meu
pai, meu av estava vivo na poca, e eles no tinham aonde vender esta
uva ento eles comearam a fazer vinho.

A av materna de Bruna, Maria Ester Salton141 Cristofoli, era filha de


imigrantes italianos e a famlia Cristofoli tambm descendentes, as duas
famlias dominavam a tcnica de fazer vinho desde os antepassados.
Quando houve o excedente de uvas, foi natural comearem a fazer
vinho.
Ns comeamos a produo de vinho no poro [...] porque a cantina para
o italiano e o descendente o poro da casa, aqui se vazia de tudo, o
vinho, tinha uma serraria, aconteciam festas de casamento, faziam os
embutidos, o porco era abatido no lado de fora e produziam salames e
fatiava a carne, ento a cantina no s do vinho, mas foi onde nasceu o
vinho na nossa regio.

Figura 57.

Bruna Cristofoli e Valdir Bem no Spazzio del vino

Com a criao da Rota das Cantinas Histricas foi necessrio abrir a


empresa, assim o irmo mais velho de Loreno, Olir se encarregou da
papelada, enquanto ele cuidava da produo de vinho. Bruna relata que
o Ministrio da Agricultura no aprovou por causa do p direito (do
poro), ento foi feito outro prdio ao lado.
Somente em 1998 foi oficialmente fundada a Vincola Cristofoli.
Segundo Bruna a vincola comeou s com a produo de vinhos de
141

Domenico Salton chega ao Brasil em 1878, casa-se com Lucia Canei e tem 10 filhos. No
dia 25 de agosto de 1910, Paulo (filho mais velho) e seus irmos, ngelo, Joo, Cezar, Luiz e
Antnio Salton fundaram a Paulo Salton Armazns Gerais tendo como objetivo o ramo de
comercializao de cereais, fiambreria e secos e molhados em geral. Nas terras da famlia
foram plantadas as vinhas trazidas da Itlia e tiveram uma boa adaptao, em pouco
tempodesistiram do comercio e dedicaram-se cultura de uvas e a elaborao de vinhos,
espumantes e vermutes, com a denominao social de Paulo Salton & Irmos (SALTON).

220

mesa142, depois comeamos produzir Cabernet Sauvignon, Merlot,


Moscato de Alexandria (vinhos finos), j que ns comprvamos a uva de
outros produtores da regio, ento o vinho nasceu sem querer [...].

Figura 58.

Novo prdio onde esto os tonis de ao inox.

Hoje o vinho de mesa difcil de trabalhar, ele pode ser mais fcil de
vender s que ele virou commodities, ento, grandes empresas se juntam
trabalhando com grandes volumes e preos baixos, e isso que o
consumidor deseja, no existe mais aquela apreciao de como o vinho
foi feito, o mais importante o preo. por isso que nossa marca est se
voltando mais para o vinho fino. algo que exige um pouco mais de
trabalho, porque no era nosso segmento inicial [...]

Perguntada sobre a forma de plantio, ou seja, da conduo das vinhas diz


que latada143, no entanto refora: No que isso seja um diferencial na
qualidade porque, se uma espaldeira144 for mal conduzida qualidade
tambm cai [...]. Entusiasmadamente comea a falar de um novo
projeto que deseja fazer como monografia para o curso de psgraduao. Este projeto visa a

142

Tartari (2011) afirma que Os vinhos brasileiros esto classificados em dois nveis de
qualidade: Vinho de Mesa - vinho inferior, elaborado a partir de variedades de uvas
comuns (Concord, Herbemont, Isabel, Seyve Willard, Nigara, etc.) de espcies americanas
(Vitis labrusca, Vitis rupestris, etc.). Vinho Fino de Mesa - vinho de mesa diferenciado,
elaborado a partir de variedades de uvas nobres (Cabernet Sauvignon, Cabernet Franc, Pinot
Noir, Merlot, Chardonnay, Riesling, Sauvignon Blanc, etc.) da espcie europia (Vitis
vinfera).
143
Latada onde as plantas unem seus galhos e a plantao forma um teto. Para crescerem bem,
as plantas precisam de sol, e no sistema de latada, a grande quantidade de folhagem, impede
que os cachos tenham o calor necessrio para amadurecerem.
144
Espaldeira quando os ramos so conduzidos a subirem em arames dispostos
horizontalmente formando uma parede. Nesse formato a planta parece exatamente o que o
nome diz: um tronco de braos abertos (nas espaldas), na qual os cachos recebem mais sol,
pois retirada toda a folhagem desnecessria e retirado os menores cachos, por isso sua baixa
produo sinnimo de alta qualidade.

221

converso de dois vinhedos que ns temos que so conduzidos em latada


para vinho de mesa, para espaldeira e uva para espumante. Eu estou
estudando tambm a Sangiovese, ns compramos algumas da Aurora e
todo mundo deve repensar a parceria que est fazendo. Ns gostaramos
de produzir a Sangiovese, mas da deve-se pensar no local certo porque
ela tem algumas particularidades agronmicas para ter sucesso na
produo.

Bruna refora que a empresa est comeando, em 2010 contrataram um


consultor para realizar um planejamento estratgico. Quando perguntada
quem viu a necessidade do consultor, Bruna respondeu que foi ela por
que eu fiz o curso de enologia e por fora eu sempre participei de cursos,
palestras sobre o assunto e sempre andei com pessoas que me ensinaram
muita coisa.
Quando perguntada sobre a marca que tinham, quando surgiu a empresa,
disse que nada era definitivo ou estudado, feita pelo pai, para o vinho de
mesa com a marca Cristofoli, mas o vinho (de mesa) tem outro status e
pblico, e fez ( o pai) o rtulo com a paisagem. Quando me formei
percebi que estava errado, o vinho fino tinha um rtulo horrvel, no ano
retrasado Rinaldo (Pizzol) nos levou o Waldir, que trabalha com
marketing e fotografia. Comeamos um trabalho com ele tendo como
base a imagem do produto que queramos. Quando j produziam o
vinho Sangiovese145
Foi feito um trabalho de pesquisa em cima das variedades vinferas
italianas que eram plantadas aqui no distrito e uma delas era a
Sangioveses. Ns queramos um rtulo que mostrasse tudo isso, e foi a
que comeou o trabalho do Waldir146. [...] O rtulo do Sangiovese, por
ele ser um vinho que possui uma identidade diferente, no igual aos
outros vinhos finos (da Cristofoli). Os vinhos finos tm rtulos
padronizados, s muda cor dependendo do tipo de vinho (vermelho para
o tinto e verde para o branco).
Nossa marca tinha uma tipografia super elaborada que fazia a leitura do
rtulo no ser imediatamente lida ento ns trocamos a letra. Tanto os
vinhos de mesa, quanto os finos vinham com o mesmo nome, Cristofoli,
o que no era correto, j que ns queramos que os vinhos finos tivessem
uma identidade diferente, por que os consumidores eram diferentes.
Ento para o vinho de mesa ns procuramos outro nome para tirar o
nome Cristofoli dos vinhos de mesa.

145

Sangiovese uma uva tinta da famlia Viti vinfera pode ser denominada tambem de:
Sangiovese Grosso, Brunello, Uva brunella, Morellino, Prugnolo, Prugnolo Gentile,
Sangioveto, Tignolo e Uva Canina.
146
Valdir Ben

222

Como so muitos os projetos que Bruna pretende colocar em prtica, foi


perguntado a ela como compartilha essas ideias e Bruna diz o projeto
da biodinmica, por exemplo, eu vou aprendendo sobre o assunto e
passando para eles 147. Sabe-se que a transferncia de aprendizagem
individual para a grupal148, institucionalizada na organizao em forma
de sistemas, estruturas, estratgias ou procedimentos, no caso da
Cristofoli a aprendizagem da organizao ocorre quando formulam
novas estratgias, no entanto nenhuma foi explicitada. Mas quanto a
convencer a aplicar essas inovaes relata:
Ou eles discordam ou eles me deixam livre para tomar a deciso, por
incrvel que parea trabalho em famlia muito complicado porque no
tem boto off. Normalmente quando eu entro em discusso com meu pai,
e ele comea a discutir isso na hora do descanso da famlia, s vezes eu
no quero falar sobre isso [...] Ou seja, difcil desligar a parte de
negcios quando se est com a famlia e voc trabalha com eles [...].
Tem que ter um jeitinho para falar, mas tem saber ser teimoso tambm.
Com meu pai, por exemplo, eu sempre brigo, mas tem que saber quando
parar e continuar, aquele jeito de filha.

Recebem os visitantes no poro da casa dos seus tios (que era dos avs),
o mesmo que ela relatou acima. A porta de madeira com um pequeno
toldo ladeada por uma trepadeira, um lugar aconchegante com os barris
imensos de madeira, uma mesa grande, um balco que divide uma
pequena cozinha, onde Maria de Lourdes, a me de Bruna, faz
rapidamente grandes brusquetas de po caseiro para ns almoarmos,
enquanto Bruna vai conversando entusiasmada.

147

No ambiente organizacional a mudana comportamental s ocorre quando uma


construo conjunta da realidade e a construo geral de significados com conotaes afetivas,
pois a produo do conhecimento inerente ao sujeito. Porm, isso no significa que a
produo do conhecimento esteja disposio de outros, mas que o sujeito que a produz, no
entanto, para que aja aprendizagem necessria a integrao do conhecimento organizacional.
148
Feedforward de Crossan; Lane e White (1999). Atravs de processos de feedforward, novas
idias e aes fluem do nvel individual para o grupal e para o organizacional. Ao mesmo
tempo, o que j foi aprendido volta do nvel organizacional para os nveis individual e grupal,
afetando a maneira como as pessoas agem e pensam. Para que o aprendizado se mova da
interpretao para a integrao (feedforward), necessrio substituir a aprendizagem individual
pela aprendizagem entre indivduos e grupos. Crossan; Lane e White (1999) sugerem integrar
os mapas cognitivos construdos pelos sujeitos de maneira que seja desenvolvida uma
compreenso comum entre os membros do grupo.

223

Figura 59.

A casa dos avs e o poro da famlia Cristofoli

Mesmo com toda a jovialidade dos seus vinte e trs anos, demonstra
segurana e conhecimentos tcnicos, relata que o foco no momento
terminar o site e comear a reconverso dos vinhedos, acredito que ano
que vem ns comeamos o vinhedo, mas um processo de 5 a 10 anos.
[...] Agora eu estou desenvolvendo um site, bem interativo com vrias
imagens. Por exemplo, na parte do enoturismo149 o visitante poder fazer
sua reserva de visita pelo site, acessar o twitter, ou o facebook caso ele
queira um contato mais direto com a marca [...] O visitante vem at ns,
conhece o lugar e esse o melhor jeito de vender o produto j que aqui
ele tem uma impresso real de quem somos.

Quando perguntada se as inovaes implantadas (a mudana dos rtulos,


a passagem do vinho de mesa para vinho fino) melhoraram a
competitividade da empresa, responde que Est melhorando, mas ainda
tem muita coisa que tem que mudar, [...] agora eu tenho mais condies
de competir, do que se tivesse ficado parada no tempo.
Segundo Kelley e Littman (2005, p.6) inovadores so definidos para
criar, experimentar, inspirar, construir novas idias e para que isso
ocorra necessitam constantemente buscar novas fontes de informaes,
para expandirem seus conhecimentos e crescer. Para tanto necessitam
observar outras pessoas, prototipar novas idias constantemente, e
explorar outras organizaes e culturas traduzindo-as em produtos que
condizem com as necessidades de suas organizaes. Em outras palavras
devem ser pessoas que aprendem. Sem dvida Bruna Cristofoli uma
dessas pessoas, transformando-se assim na agente de inovao da
Cristofoli.
149

Enoturismo turismo em espao rural ligado ao vinho e vinha para visitar os locais
relacionados com a cultura da vinha e a produo de vinhos, tendo como objetivo a prova dos
vinhos, o conhecimento das tradies, cultura, geografia e gastronomia das localidades. Provar
esta bebida significa estimular os cinco sentidos: ver os vinhedos, ouvir as histrias, sentir o
perfume dos vinhos, degustar o vinho e a comida, tocar nas garrafas e texturas.

224

A estrutura da Cristofoli flexvel e colaborativa. Segundo Bruna quem


trabalha aqui so membros da famlia meu pai, minha me, tio, tia e ns
trabalhamos todos juntos. Os membros da famlia se revezam nos
afazerem, Bruna se encarrega do processo e do marketing; Loreno (pai
de Bruna) faz todo tipo de trabalho, juntamente com Roseli (tia de
Bruna); Maria de Lourdes (me de Bruna) responsvel pelo controle
financeiro; Mrio (irmo mais novo de Loreno e padrinho de Bruna)
trabalha com vendas e na vincola tambm faz todo tipo de trabalho
como sua mulher Roseli; e Lorenzo (irmo de Bruna de apenas 15 anos)
responsvel pelos trabalhos de informtica que Bruna necessita. Fica
ento claro que a Cristofoli uma Organizao Colaborativa Familiar.
Bruna demonstra um respeito com a terra e com o fruto que esta d. Tem
estudado muito o processo de vinificao, buscando o respeito ao solo.
Apesar de no assumida, segue a filosofia terroirista. Ela tambm est
inserindo a biodinmica na empresa e diz:
A biodinmica uma tcnica de produo orgnica que nasceu na
Alemanha com Rudolf Steiner150 [...] A biodinmica leva em
considerao a dinamicidade da vida, ou seja, tudo o que voc for usar na
biodinmica tem como finalidade multiplicar a vida no solo. A
biodinmica leva em considerao o contexto astrolgico do cosmo.
Porque ns no somos seres isolados, ns pertencemos a um todo, e eu
acredito muito nisso. Ento ele leva em considerao os planetas, a lua e
dependendo da posio o momento de fazer a colheita. Existe tambm
uma srie de compostos que so feitos, visam potencializar essa energia
[...] Eu ainda no produzi nada biodinamicamente e esse um plano meu
para o futuro. Essa regio tem certa dificuldade em produzir o vinho
orgnico e biodinmico talvez mais ainda.

Relata que se pode juntar tcnicas modernas com saberes tradicionais,


pois a tendncia que esses modos de produo integrados, menos
intensivos e que usam menos defensivos, sejam cada vez mais usados.
Um dia isso vai chegar aqui no Brasil, mas no momento um assunto
que esta comeando mas, tem um certo preconceito, todavia na Europa
j est sendo estudado.Para Bruna a biodinmica o juntar de tcnicas
modernas com saberes tradicionais, reforando mais uma vez a volta a
maneira tradicional de fazer vinho.

Autor de Fundamentos da agricultura biodinmica, onde relata as influncias


csmicas no crescimento vegetal, na nutrio animal e nas cores florais, o combate s pragas da
lavoura com a prpria substncia das plantas e animais 'nocivos'.
150

225

4.1.4 Resultados das primeiras visitas - Diagrama conceitual inicial


Segundo Miles e Huberman (1994) aps o contato com o campo de
estudo e a produo de texto necessrio uma pausa para ponderar e
rever o foco do trabalho, a ficha de sntese de contato uma ficha com
alguma concentrao e resumindo questes sobre um contato de campo
especfico.
importante que a ficha seja preenchida assim que a transcrio das
notas de campo tenha sido feita e revisada. Esta auxilia com para a
reflexo do que aconteceu em campo. Na ficha podem ser includas as
observaes reflexivas do pesquisador, bem como as questes a serem
respondidas durante um prximo contato. Normalmente esta ficha
escrita um dia depois do contato de campo.
Quadro 24.Primeira Ficha de Sntese de Contato
Comparao das primeiras visitas em julho de 2010
DalPizzol

Vallontano

Cristofoli

Organizao

Familiar colaborativa

Familiar colaborativa

Familiar colaborativa
flexvel

Agente de
inovao

Rinaldo Pizzol

Luis Fernando Zanini

Bruna Cristofoli

Vinhateiro Produo

Processo produtivo e
marketing

Funo do
agente de
inovao na
organizao
Mtodo que
utiliza para
adoo da
inovao

Convencimento
Contao de histria

Convencimento

Convencimento
Tem que provar
Eu sempre brigo, mas
tem que saber quando
parar e continuar, aquele
jeito de filha.

Resistncia
as mudanas

Funcionrios e diretores
(de todos os lados)

Do outro scio e familiares

Do pai s vezes

Atitudes no
declaradas,
mas
percebidas

Objetividade; imaginativa; curiosidade apaixonada; credibilidade de argumentao; imaginativa;


perspiccia (Rinaldo); liderana; predisposio a ensinar; colaborativa; predisposio a aprender;
curiosidade ampla; quando necessrio suspendem julgamentos; otimista; pensamento emocional;
identifica o que as pessoas no declararam (latentes ou necessrias) e transformam-nas em
oportunidades; de alerta para no se apaixonar por uma idia atraente; sempre estar aberto a
novas alternativas; ateno aos critrios de design de todos os que so afetadas por ele; no se
satisfaz com solues padro; tenta resolver cada projeto de uma maneira melhor do que o
anterior

Atitudes no
declaradas,
mas
percebidas

De antecipar e visualizar novos cenrios; resolver problemas; potencializar o entendimento


evolutivo do projeto; explicitar detalhes do projeto; buscar solues que atendam amplamente o
significado de funcional; contador de histrias (Rinaldo e Zanini); executor de equipes
multifuncionais, narrar metaforicamente (Rinaldo); formar mapas mentais; compartilhar repertrios
(Zanini e Bruna); fomentar insights; desenvolver sensibilidades; levar o grupo a formular os
critrios de funcionalidade; fomentar a tomada de deciso, argumentao, enquanto conhecimento
e estratgia; formar mapas mentais; inter-relacionar repertrios; empregar o conhecimento tcito;
pensar criativamente; empatia; pensar integrativamente; experimentar; performace funcional;
formular e manipular imagens metafricas e narrativas para inspirar o pensar (Zanini e Rinaldo);
manipular objetos e tecnologias; dialogar (comunicao); argumentar persuasivamente
(conhecimentos); atender as demandas conflitantes.

226

Conhecimentos no
declarados,
mas
percebidos

1. Conhecimentos subjetivos
(cdigos genticos e atitudes
que diz ter tomado), tcitos e
culturais (vindos da vivncia
diria, cultura familiar e da
comunidade do entorno)
2. Conhecimentos objetivos
(dos tcnicos)
3. Conhecimentos explcitos
(da Embrapa e Fruns)

4. Conhecimentos subjetivos
(atitudes que diz ter tomado),
5. Conhecimentos tcitos e
culturais (vindos da vivncia
diria e curiosidade
apaixonada).
6. Conhecimentos objetivos e
explcitos (do curso em
enologia)

7. Conhecimentos
subjetivos (cdigos
genticos atitudes que diz
ter tomado), tcitos e
culturais (vindos da
vivncia diria e cultura
familiar).
8. Conhecimentos
objetivos e explcitos (do
curso em enologia).

Inovao
implantada

Identidade
corporativa

Mudana
da cpsula

Conceito
terroirista

Identidade
corporativa

Mudana
de vinho de
mesa para
vinho fino

Fatores de
inovao

Introduo
do filho com
experincia
na
organizao
(Rinaldo)

Necessidade de
facilitar o
processo de
lacre

Diferenciao das demais


empresas da regio
Aplicar conceitos aprendidos na
Borgonha
Querer ser pequeno e
reconhecido

Mercados
diferentes
Formao
superior

Criao
das rotas
histricas
Formao
superior da
filha

Mecanismo
de avaliao
da
efetividade
da inovao

Introduo do filho com


experincia na organizao
(Rinaldo)

Convite para representar o


Brasil em festival europeu.
Visual food
Vinho de chinelos
Mistral

No tem mecanismos
nem estatsticas. Est
melhorando, mas ainda
tem muita coisa que tem
que mudar, [...] tenho
mais condies de
competir, do que se
tivesse ficado parada

Contatos com
clientes

Vnculos afetivos,
Contato direto

Pelo site, Contato direto


com visitantes

Mecanismo
de avaliao
da
efetividade
da inovao

A cultura e a imagem da
comunidade externa como
vitivincula importante para o
crescimento mtuo.
Comunidade colaborativa

Comunidade colaborativa
com vista no enoturismo

Identidade
corporativa

Fatores
geogrficos

Plantio das
vinhas

Reconverso dos
vinhedos de latada para
espaldeira

A partir das visitas nas trs organizaes pode-se realizar o quadro 24


acima, e confirmar que as organizaes pesquisadas so organizaes
familiares colaborativas, como as havia definido o Sr Protas. So
tambm flexveis, no s a Cristofoli que se atribui esta qualidade, como
tambm a Vallontano, comprovado pelo nmero de pessoas envolvidas
nos processos, que se fossem detentoras de uma s especialidade, a
organizao no evoluiria.
Observou-se tambm que todos os trs entrevistados so os agentes que
implantaram a inovao nas organizaes, sendo que todos eles
demonstraram paixo pelo que fazem, com um poder forte de
convencimento e liderana. A diferena entre eles de idade, e,
portanto, de experincia e facilidade de comunicao, o Sr Rinaldo o
contador de histrias fascinantes, que provavelmente tenha uma
liderana e influncia na comunidade regional e no s na organizao.
Observou-se que todos os trs tm conhecimentos operacionais
profundos tcnicos e tecnolgicos sobre os trabalhos da vitivinicultura,
no entanto, os trs no se detm apenas nesses conhecimentos. O Sr
Rinaldo e a jovem Bruna ainda realizam a comunicao com o pblico
diretamente, mesmo que utilizem veculos diferentes, o Sr Zanini ainda
no ficou clara sua posio neste aspecto, mas ficou claro que os trs
possuem conhecimento procedural, e so participantes ativos das

227

estratgias a serem tomadas.


Pode-se perceber que os trs tambm possuem facilidades em aprender e
ensinar, eles utilizam os cinco conhecimentos em diferentes momentos,
tendo facilidades em relatar e relacionar acontecimentos individuais,
organizacionais e externos. Eles possuem intuio aprimorada,
conseguindo decidir como e quando comear e o ponto a que querem
chegar.

Visual thinker
experimental
emptico
Ser emptico
experimental
observador
visual thinker

Repositrio
organizacional
Conhecimento
operacional
distribudo

Conhecimento
procedural

Assume risco
Integrador
focado no futuro
colaborador
Habilidades do
designer

Agente de
inovao

Divergncia

Conceito
CO

Mecanismos de
aprendizagem

Agente de
aprendizagem

Transformao
divergente

Transformao

eventos
externos

Convergncia

Os fatores geogrficos, climticos e a origem europia da comunidade


influenciam as aes das organizaes, no entanto, como a comunidade
do entorno tambm colaborativa, acredita-se que este o fator mais
importante para o sucesso da regio.

Figura 60.

Primeiro Diagrama Conceitual

Com algumas categorizaes acima delineadas pode-se construir um


novo diagrama conceitual a partir do diagrama conceitual preliminar da
pesquisa de tese (figura 57). O diagrama acima (figura 67) um mapa

228

mental que direcionar a segunda pesquisa de campo, no qual caracteriza


genericamente a disposio dos processos considerados essenciais.
Comeando pelo mesmo ponto j determinado da etapa de
transformao divergente (JONES, 1978), quando se caracteriza melhor
o papel social do agente de inovao de cada organizao. Pelas
entrevistas percebeu-se que todos eles so os agentes de inovao e
tambm so os agentes de aprendizagens. Como agentes de inovao
verbalizaram que:

assumiram riscos ao inserir as inovaes;

integraram conceitos diversos no grupo por meio de convencimento,


brigas ou provas baseadas em fatos reais;

so focados no futuro porque esto sempre procurando melhorar a


organizao;

fomentaram a colaborao do grupo para implantar a inovao,


colaboram com a comunidade do entorno.

Portanto, o direcionamento da etapa de transformao ser em averiguar


as demandas enquanto agentes de aprendizagens, pressupondo que
utilizem a empatia, utilizem da memria visual como observador sobre
outros objetos j experimentados. A caracterizao desta pesquisa ser
baseada na insero da inovao para mudana da identidade
corporativa, de reconduo e reconverso dos vinhedos, pois as trs
relataram ter passado pelo mesmo processo.
A partir desta categorizao acredita-se poder formular quais forma os
mecanismos utilizados na aprendizagem do conhecimento
organizacional distribudo, com vistas no reconhecimento do
conhecimento procedural dos agentes

4.2 SEGUNDA VISITA S ORGANIZAES


A segunda visita ao campo de pesquisa foi realizada nos dias 27, 28 e 29
de julho, com os agentes de inovao, e os demais membros que
trabalham nas organizaes, com a finalidade de identificar os
repositrios estratgicos, operacionais e culturais, suas atitudes,
habilidades e conhecimentos que lhes so inerentes. Pretende-se tambm
identificar os mtodos utilizados pelos agentes de aprendizagem durante
a combinao (questionamento e compartilhamento dos conhecimentos)
e a integrao do conhecimento (ensinado e transmitido) na organizao
e quais as habilidades e atitudes que so utilizadas para tal.
As entrevistas foram filmadas, no intuito de confirmar as relaes
sociais que nelas ocorrem por meio de observao, das reaes dos
membros da famlia quando juntos e separadamente, tratando sobre as
229

inovaes implementadas nas organizaes. Os resultados encontrados


sero descritos separadamente abaixo, aps sero avaliados os resultados
e comparados os parmetros, que originaram outro diagrama conceitual.
4.2.1 Segunda visita DalPizzol
O entrevistado foi o Sr.Rinaldo por ter sido identificado como o agente
de inovao da organizao, ele est ativamente trabalhando na
DalPizzol h pouco tempo, mas sempre trabalhou em grandes empresas
da rea. Quando perguntado onde preferia trabalhar, afirmou me
divertia numa grande empresa e me divirto aqui, sou muito adaptvel
[...] numa grande empresa diferente, (implantao de inovao )
mais baseada em tecnologia, na pequena mais sensorial.
Hoje o Sr. Rinaldo no possui uma funo especfica na empresa,
quando comeou a trabalhar na DalPizzol, depois do falecimento do pai
o Sr. Atlio, no havia, entre os que trabalhavam na organizao, um
indivduo com habilidade para se tornar o agente de inovao, assim ele
assumiu esta funo.

Figura 61.

Sr. Dirceu Scotta e o Sr. Rinaldo Pizzol

Logo aps, o Sr. Dirceu Scott, entrou na sala a convite do Sr. Rinaldo e
participou tambm da nossa entrevista. Ele o nico dirigente da
organizao que no membro da famlia, mas o Sr. Rinaldo trata-o
como se fosse.
O Sr. Dirceu trabalha na organizao como enlogo e no setor de
marketing, com sistema de televendas e telemarketing, tornando-se
recentemente responsvel pela identidade coorporativa da organizao.
Rinaldo conta que
estamos organizando um acervo cultural para servir como ferramenta de
marketing. Para sensibilizar o consumidor com coisas relacionadas a sua
histria. Por que tem se percebido que as pessoas tm um interesse ou

230

angstia de conhecer suas origens. E o contato com a terra e as vincolas


ajuda nessa busca [...] considerado como mais do que uma estratgia de
marketing, porque o fluxo turstico muito grande, ento preciso de
alguma coisa para alimentar esse fluxo151.

No estavam presentes na reunio, mas foram vistos em atividade, o


irmo do Sr. Rinaldo, o Sr. Antnio DalPizzol, o qual est na
organizao desde seu incio e atua hoje no setor comercial da
organizao, e o Sr. Alexandre DalPizzol, filho do Sr. Rinaldo,
responsvel pela rea financeira da organizao.
Dirceu formado em tecnologia em viticultura e enologia, vem
trabalhando na DalPizzol desde 1992. Iniciou como estagirio em 1991,
e cresceu com a empresa. Na poca em que estava como estagirio,
desejava sair e abrir a prpria vincola, mas a organizao o convidou
para assumir o cargo de enlogo. Dirceu afirma desde que assumiu no
queria ser o tipo de enlogo que trabalharia dentro de quatro paredes e
comeou a se envolver em todas as reas da vincola.
O Sr. Dirceu afirma que a organizao sempre teve uma filosofia de
trabalho, [...] com pequenos lotes, com vinhos varietais, direcionado ao
cliente e buscando vender em casas especializadas. Quando perguntado
se a organizao, ao focar o cliente, manipulava o sabor do vinho, ele
afirmou que a organizao segue a caracterstica da terra, lgico que se
busca dentro de todos os recursos tecnolgicos possveis de elaborao,
enfim e de afinamento de vinho, deixar o melhor vinho possvel, com o
que a terra d, com isso pode-se afirmar que a DalPizzol segue o
conceito terroirista. Como conceito organizacional relata que a
DalPizzol quer passar como uma empresa de pequeno porte, com
vinhos diferenciados e lotes pequenos.
A DalPizzol j utilizou vrias agncias para realizar os rtulos das
garrafas. Segundo o Sr. Dirceu, a agncia interfere no conceito [...] no
adianta pegar uma superagncia de fora do local. Normalmente a
agncia pega o briefing e passa para o designer, tem agncia, que por
mais que voc explica (sic) no consegue passar isso para o designer.
Quando interrogado como acontecia a definio do rtulo, o Sr. Dirceu
relata que a primeira conceitualizao gerada numa reunio interna,
nesse momento o conceito tem parte minha, do Rinaldo, do Antnio e do
Alexandre. Pegamos isso tudo e passamos para quem desenha [...],
captar tudo isso e passar para o designer, ato que considera a parte mais
151

Mas o Sr. Rinaldo que est montando o museu.

231

difcil. Complementa a boa soluo s sai se ele estiver impregnado da


cultura do vinho, se ele conhece os hbitos e estilo da empresa, e se tem
boa noo de mercado, de consumidor, quem vai ser o usurio disso.
Tem que ser algum que est dentro do universo do vinho.
Para ambos, a pessoa que for traduzir o conceito em rtulo tem de vir
vincola, conversar com todos, experimentar o vinho, imbuir-se da
cultura do vinho. Normalmente o designer apresenta 4 (quatro) opes
do mesmo conceito. A escolhida ser aquela que a maioria escolher.
Segundo Rinaldo, quando se trata de uma extenso de linha e voc
acrescenta mais um varietal, no tem muito que inventar, a deciso
tomada s pelo Dirceu, mas se tratar de criar um produto novo, [...]
uma inovao bastante importante, a todos participam.
Possuem duas marcas a Do Lugar e a DalPizzol, mas as duas possuem
os mesmos conceitos, o preo e os tipos de vinho de cada uma que so
distintas. O Sr. Dirceu relata usamos catlogos, newsletters, sites,
alguns meios especficos como revistas especializadas, revistas de
gastronomia, evento, cursos de degustao etc para divulgar os vinhos.
O Sr. Rinaldo diz Cada poca teve sua poca, no d pra manter a
imagem era antiga, as imagens envelhecem..., por isso os rtulos
precisam ser mudados.
Quando perguntado como treina as pessoas para falarem sobre os
diferentes vinhos o Sr. Dirceu admite que
a grande dificuldade a passagem dessa vivncia e experincia, para
agilizar alguns processos dentro da empresa. E ter mais pessoas com
conhecimento para lidar com outras pessoas [...] Quando tem uma
apresentao, por exemplo, sempre ter algum acompanhando para que
ela assimile o que est sendo passado e no futuro estar apto para passar o
conhecimento [...] e tambm na forma escrita.

Quando perguntados sobre a forma com que treinam o grupo, respondem


que a vivncia no mundo do vinho importante, mas que no
necessariamente precisa ser apenas em cursos, mas admitem que uma
das exigncias para entrar na organizao, contudo o Sr. Rinaldo
acrescenta:
na escola eles no ensinam a raciocinar. O modelo de ensino bitolante.
O nosso modelo igual ao americano ele ensina o o que, mas no o
porque. J o modelo europeu diferente. O questionamento
importante. Ter o conhecimento fundamental, o problema que as
pessoas no conseguem organizar este conhecimento. E tambm no
conseguem resolver problemas e, dessa maneira ela nunca ser um
gestor, e sim um operador [..]. Mas tem uma coisa, s vezes esse perfil

232

convm mais a uma empresa grande do que uma pequena. As empresas


grandes querem o operador [...]. muito similar com a sociedade das
abelhas. O cara que colocado para pensar ele pensa para todos.

Foi perguntado: se os rtulos ajudam a difundir a imagem a cultura da


onde vem o vinho as premiaes tambm reforam?
A premiao sempre uma referncia boa, conserva isso. Mas se ns
dependssemos s disso pra formar nossa imagem estaramos fritos,
porque tambm se todo mundo fizesse isso seria mais uma corrida atrs
de medalhas, o que tambm depreciaria no fim a medalha. Ento tem que
se valorizar isso [...] medalha no uma coisa estranha pra gente, no
significa que seja uma referncia, ele ganhou um prmio, mas o vinho
tem que ser adequado independente de medalha (Rinaldo).

Sobre como o Sr. Dirceu foi treinado ele disse apenas que foi
acontecendo, pois o Sr.Rinaldo com a viso ampla do mundo, a forma
como ele passava o conceito da empresa e a forma de lidar com o
gerenciamento do negcio, incentivou-o a aprender. O Sr. Rinaldo
complementa Se a pessoa tem aptides de ser um operador no tem
como mudar. Depende muito de encontrar uma pessoa com vontade e
aptido. Conclui-se que o Sr. Dirceu tinha vontade de aprender.
Durante a entrevista, observando-se o grupo e perguntando sobre as
habilidades de cada um, pde-se afirmar que o repositrio estratgico o
Sr. Dirceu Scott que, segundo Rinaldo, observador, motivado,
polivalente, experimental, interessado e possui viso de futuro.
Quanto ao repositrio operacional, o competente Sr. Antnio que,
segundo Rinaldo, muito dedicado, obcecado e conservador, mas
tambm um apaixonado pelo mundo do vinho.
Pela conversa ficou evidente que o Sr. Rinaldo o repositrio cultural.
Ele comeou a participar da organizao em decorrncia da morte de
Atlio DalPizzol, seu pai, que era o repositrio cultural da organizao.
Rinaldo considera-se o contador da histria, adaptvel, trabalha
muito com a intuio, observador e possui viso de futuro, ele diz
Muitas pessoas querem saber do amanha, eu tenho mais interesse em
saber o que vai acontecer daqui a 10 anos.
Lembrando que as organizaes integram-se por meio do conhecimento
procedural (repositrio estratgico), declarativo (repositrio operacional)
e cultural (repositrio cultural).
Durante a entrevista, a rvore foi escolhida como metfora da
organizao. Perguntou-se se a organizao fosse uma rvore, quem
seria a raiz, o tronco e as folhas. Rinaldo respondeu que a raiz seria, sem

233

dvida, o seu filho Alexandre. Ele muito lgico, p no cho. O tronco,


segundo Rinaldo, tambm tinha de ser uma pessoa conservadora, mas
que alimentasse as folhas, para ele seria, certamente, seu irmo Antnio
DalPizzol, pois muito dedicado, obcecado pela organizao, mas
muito conservador. A folha, para Rinaldo, seria o Dirceu, sempre
Vento- Rinaldo
Folhas- Dirceu

Tronco- Antonio
Raiz- Alexandre

olhando para o futuro, por cima de tudo, polivalente e observador.


Figura 62.

Mangueiras com frutos

Quando se perguntou ao Sr. Rinaldo o que ele seria, ele disse sem pensar
que seria o vento, que por sinal est em todos os lugares e a cada
momento pode mudar de posio e soprar de diferentes formas tambm,
sempre movimentando as folhas e fazendo-as virar para todos os lados.
A figura 69 acima ilustra essa metfora utilizada, por meio de uma
mangueira152, que para a autora representa a fora imagtica que a
empresa possui, ao lado de outras tantas, to robustas quanto ela, no
entanto, na hora da colheita ela solitria, colhe seu fruto e faz dele o
que ele quer. Mas uma pergunta, quem a flor e o fruto?
Robins (2005) define o repertrio cultural como sendo a memria
institucional da organizao, originria da interpretao da realidade
vivida, enraizada nos conhecimentos tcitos e culturais dos sujeitos
formadores da organizao (funcionrios e dirigentes). Percebe-se que o
conhecimento cultural de diretrio153(CHOO, 2003, p. 191), juntamente
com o conhecimento de dicionrio154, pela entrevista pode-se observar
152

As mangueiras so rvores, podendo atingir entre 35 e 40 metros de altura, com um raio de


copa prximo de 10 metros. Suas folhas botnicas so perenes, quando jovens tem cor verdefolha. As flores so diminutas, em inflorescncias paniculadas nas extremidades dos ramos,
elas enchem a copa de uma cor rosada que exala um perfume adocicado sentido de muito longe.
153
Conhecimento cultural de diretrio o conhecimento adquirido aps as consequncias de
acontecimentos e as relaes de causa e efeito que mostram como so realizados os processos
so as prticas comuns.
154
Conhecimento de dicionrio so as descries mais comuns, tais como o que um
problema, ou considerado sucesso.

234

o alto grau de relao dessas aes com o Sr. Rinaldo. Contudo o


conhecimento de receita155 que se relaciona com os anteriores e
juntamente com o conhecimento axiomtico156 fazem parte das funes
intrnsecas do Sr. Dirceu, comprovando sua polivalncia. Assim, pode-se
concluir que o ltimo tambm um repositrio cultural, porm no
possui a tradio familiar enraizada geneticamente, mas por afinidade,
apesar disto ele possui maior atuao na organizao como sendo o
repositrio estratgico, mas que na falta do Sr. Rinaldo, provavelmente
assumi como repositrio cultural.
Os Repositrios de Conhecimento157 da DalPizzol so declarados como
sendo Rinaldo, Dirceu, Antonio e Alexandre. O Sr. Rinaldo sem dvida
o repositrio cultural, design thinker158 e o agente de aprendizagem, Sr.
Dirceu como repositrio estratgico159 e agente aprendiz (foi ensinado);
o Sr. Antonio e o Sr. Alexandre como repositrios operacionais160 da
organizao.

155

Conhecimento de receita forma s instrues que corrigem as tarefas, melhora as


estratgias, e, portanto, recomenda aes a serem adotadas.
156
Conhecimento axiomtico que formula as explicaes das premissas dos acontecimentos,
ou seja, o porqu.
157
Ou knowledge containers so considerados como compilaes de vrios tipos de locais que
armazenam partes de conhecimentos sobre os valores culturais, crenas, regras de um povo ou
organizao, por meio de mitos, musicas, danas, rituais e artefatos culturais.
158

O Design thinker possui trs componentes essenciais: entendimento profundo e holstico


do usurio; visualizao de novas possibilidades, por meio de prottipos, refinamentos
sucessivos nos prottipos (visual thinker); e criao de novos sistemas de atividades que tragam
mais ideias para a realidade e tornem rentvel a operao. As organizaes de design thinking
devem desenvolver novas normas, que devem inserir as regras e as orientaes que influenciam
os comportamentos.
159
Estratgicos aqueles que possuem conhecimentos para implementar aes que ajudaro a
cumprir os objetivos da organizao, por meio do equilbrio das habilidades e recursos com as
oportunidades encontradas no ambiente externo (BATEMAN; SNELL, 2006).
160
Operacionais aqueles que possuem conhecimentos para realizar as tarefas por meio de
processos e procedimentos especficos.

235

Figura 63.

Repositrios organizacionais DalPizzol e suas habilidades e atitudes

O Sr. Rinaldo com certeza um apaixonado pelo vinho e este


conhecimento declarativo e procedural do Sr. Rinaldo motiva o Sr.
Dirceu a entender o conhecimento procedural, pois ele detem apenas o
declarativo, assim parece desejar perceber o conhecimento cultural, mas
ainda no tem o domnio. O Sr. Rinaldo alm de ser considerado um
lder tambm considerado um heri, a sucesso de um heri muito
difcil e requer habilidades e atitudes alm do conhecimento, que so
adquiridos apenas por meio da maturidade. A paixo pelo vinho e a
filosofia da organizao foram disseminadas interna e externamente,
ambas pelo heri.
4.2.2 Segunda visita Vallontano
O primeiro entrevistado foi o Sr. Luis Henrique Zanini, identificado por
esta pesquisa como o agente de inovao da Vallontano. Tambm
estavam presentes e participaram da entrevista, Ana Paula Valduga,
cunhada de Zanini e segunda filha de Laurindo Valduga, atuando na
organizao no setor de marketing e responsvel pela identidade
coorporativa da organizao. Num segundo momento estava presente
tambm Talise Valduga Zanini, esposa de Zanini e filha mais velha de
Laurindo Valduga, atuando na organizao no setor administrativo e
financeiro.

236

Figura 64.

Luis Zanini, TaliseValduga Zanini e Ana Paula Valduga

Ana Paula Valduga formada em Arquitetura, com MBA em gesto de


empresas, atua na Vallontano desde 2003, quando assumiu a
responsabilidade pela identidade coorporativa. Desde a fundao, em
1999, at sua entrada na empresa em 2003, era um primo publicitrio de
Ana Paula que era responsvel pela marca e rotulagem. Ana Paula
acompanhou todo o processo da criao da empresa; trabalhava somente
nos finais de semana, em alguns eventos.
Segundo Ana Paula, a sociedade era grande, tinha como scio seu pai
Laurindo Valduga, ela, sua irm Talise, seu cunhado Luiz Zanini, e mais
o seu tio Edir e seus trs filhos. Por isso, foi muito difcil e doloroso
definir o nome da vincola foi um processo que demorou quase um ano.
Tudo que a gente procurava estava registrado, todas as ideias no
serviam por um ou outro motivo. Depois de muito pensar, ficou
Vallontano, que significa em italiano vale distante.
Definido o nome outro problema era definir a marca, assim entrou em
cena o primo publicitrio que segundo Ana Paula, acabou
desenvolvendo a marca, junto com um designer, a depois descobrimos
que era parecida com outra coisa, mas j estava no mercado, era tarde
demais. A marca possui o V central e trs arcos de cada lado que a
abstrao de uma barrica (figura 66 abaixo).

Figura 65.

237

Placa na frente da empresa com a marca da Vallontano e a autora, ao lado a marca da

banda de rock.

O maior problema, segundo Ana Paula, que a marca lembra a de um


grupo de rock chamado Van Halen. A gente pensou em mudar essa
marca um tempo atrs, mas complicado e todos os rtulos foram
desenvolvidos por este primo com essa marca.
Quando perguntada sobre o conceito, Ana Paula afirmou que no incio
houve uma ciso, entre sua famlia a qual queria demonstrar o vnculo
com a terra e a idia de resgatar o que meu pai tinha feito desde que
nasceu, e a famlia do tio que desejava ter uma indstria do vinho, ser
grande. Essa diferena culminou no fim da sociedade.
Na proposta inicial de rtulos foi destacada a marca, pois como o grupo
era grande e no tinha claro o que queria, os rtulos foram gerados com
essa dicotomia, o Tannat e o Merlot eram pretos!! Segundo Ana Paula,
o primo Marcus, em 2003 saiu da rea e ns ficamos sem a pessoa aqui
que fez todo nosso material inicial. Seguindo uma proposta inicial para
destacar a marca. Por isso, Ana Paula ingressou na organizao da
famlia, vi uma possibilidade de trabalhar com design grfico aqui [...]
e que era uma grande paixo. Admite que na formulao das primeiras
peas
As coisas foram feitas muito intuitivamente, eu no usei uma sistemtica,
ah vou conversar com os scios e extrair a filosofia da empresa, porque
eu fazia parte daquilo, eu acho que para mim naquele momento falar com
cada scio e fazer um briefing seria uma coisa desnecessria, eu sentia
que aquilo estava incorporado em mim. No sentia necessidade.

No entanto, por questes de mercado no criou rupturas, mas


venho da faculdade de arquitetura com algumas visitas a Milo, no tem
jeito... Ia trazer um conceito mais limpo, trouxe o branco, ento na linha
mais barata trabalhar com uma linguagem mais moderna, uma evoluo
do que j tinha visto [...]. Sempre observei os rtulos dos concorrentes,
independente de vender ou no vender, para procurar buscar uma
linguagem nossa [...]. Era tudo um processo muito intuitivo, eu
desenhava dois ou trs modelos e passava entre os scios para darem
opinio. Quem estava no mercado tinha um peso forte para mim, quem
trabalha com o comercial escuta muita coisa no ponto de venda e isso
acabava me influenciando em minha criao.

Para Ana Paula, a histria da Vallontano se resume no antes e depois de


2007. Por vrios motivos, em 2007 aconteceu o interesse da Mistral, a
qual nos procuraram (sic), e que apesar de ser uma grande importadora,
a maior do Brasil, eles nos procuraram pela nossa filosofia [...] porque

238

eles se apaixonaram pela nossa proposta. Segundo Zanini, o conceito da


organizao se fortaleceu, porque a produo sempre foi terroirista, com
produo em vinhos tradicionais como Merlot, Tanay e Cabernet
Souvignon, mas o problemtico era o modo como se vendia esse
conceito.
O nosso conceito sempre foi ligado s terras onde a Vallontano se situa
no Vale dos Vinhedos, ento as uvas produzidas dentro dessa terra do
Vale dos Vinhedos isto vai dar a caracterstica de determinados vinhos
produzidos aqui. Temos outras reas em So Pedro nos Caminhos de
Pedra onde existe outro terroir [...] (e tambm a) tradio no s
familiar, mas a tradio na questo do terroir de buscar toda essa
filosofia.

Figura 66.

Placa na entrada do Vale dos Vinhedos

Talise concorda e ressalta que a Mistral tinha um conceito muito claro da


Vallontano como uma vincola pequena que elabora um vinho com
identidade nica, uma identidade ligada a terra, um vinho daqui de
Bento Gonalves, da Serra gacha, um vinho leve, com baixa acidez,
gastronmico.
Ana Paula afirma que eles tinham muita vontade de parecer jovem e
moderno. O penltimo rtulo a ser desenvolvido foi do Tannat 2007.
Segundo ela, foi a nica vez que buscou uma agncia para fazer o
trabalho, porque queria um trao artesanal, dessa coisa mais livre, mas
no tinha capacidade tcnica para isso, no sei fazer nada a mo, sou
pssima em desenho, [...] e eles me entregaram o oposto, talvez por uma
dificuldade minha era a primeira vez que trabalhava com uma agncia.
Sobre como a agncia agiu em relao organizao, Ana Paula afirmou
s conversaram comigo, nem conversaram com o Zanini e ele o
criador da filosofia. Ana Paula aceitou o trabalho por causa do prazo.
Tinha que fazer o rtulo, tinha que pr no mercado, (eles) estavam sem
o vinho por (sic) seis meses. Assim, o vinho foi comercializado com
um rtulo que no se enquadrava no conceito da organizao.
Em relao ao trabalho em famlia, Zanini relata que trabalha bem isso,

239

principalmente porque a Ana Paula e a Talise complementam e s vezes


realizam aquilo que ele sonha, porque elas tm mais o p no cho.
Quanto sucesso, relata o que viu na Borgonha, no estgio que fez na
Frana, Hubert de Montille no tinha a preocupao de passar o que
sabia ao filho, s que o filho acabou incorporado coisas dele, isso
natural, mas tambm foge ao controle,
porque ele no estava mais fazendo o que o pai fazia, e com certeza o
filho (o neto) no vai fazer o que ele est fazendo hoje[...] As nicas
coisas que no se corrompem que a questo da identidade de como
trabalhar na videira isso no mudou [...] Eles aprendem vivendo, todas as
empresas na Borgonha contratam enlogos para trabalhar, mas so eles
que so ligados a terra e a filosofia de como se faz o vinho, e at fazem o
vinho, o enlogo esta l para assinar, na verdade.

Durante a entrevista, observando-se o grupo, e perguntando-lhes sobre


as habilidades de cada um, pode-se afirmar que o repositrio estratgico
Ana Paula Valduga. Para o grupo, ela planejadora, comunicativa,
verstil, verbalizadora (consegue concretizar as ideias), tem facilidade na
tomada de deciso, tem viso de futuro, sistemtica e criativa.
Quanto ao cargo de repositrio operacional, o grupo considera que o
Luiz Zanini, e a Talise dividem este posto. Ele enlogo e a pessoa que
entende mais do processo. Segundo Ana Paula, ele o criador da
filosofia e a Talise Valduga responsvel pela rea administrativa da
organizao, por ser considerada pelo grupo a mais sistemtica e p no
cho.
O Sr. Luis Zanini , com certeza, segundo o grupo, o repositrio
cultural; ele apaixonado pela cultura do vinho e o contador de
histria da organizao; apesar de no ser um Valduga, sabia mais da
famlia do que as realmente Valduga. Segundo o grupo, ele criativo,
assume risco, experimental, muito comunicativo, trabalha com
observao emptica e o artista da famlia.
A metfora da rvore (figura 74) tambm foi apresentada ao grupo ao
qual se perguntou onde cada um se localizava. Talise foi definitivamente
considerada como a raiz, ela a mais p no cho e organizada. O
tronco , sem dvida, o Zanini, ele domina o processo e est muito
envolvido com o lado operacional. J as folhas so a Ana Paula com sua
viso de futuro e sua capacidade de comunicao, tem estratgia para o
futuro da organizao, e o Lus, com sua paixo, est sempre
experimentando novas alternativas. Por este mesmo exemplo que foi
citado, no se acredita, como eles, que Zanini seja as folhas juntamente

240

com a Ana Paula. A ele cabe mais a funo de flores e frutos, j que,
segundo Ana Paula, o Luiz conquista o grupo, constri o conceito e, no
final, eu apareo para fechar o negcio, definitivamente nos
completamos, somos diferentes.
A escolha da jabuticabeira161 est relacionada ao fato que, tanto as
flores, como os frutos cobrem a rvore toda, em perodos diferentes, mas
ocupando o mesmo lugar.
Flores e frutosZanini
Folhas- Ana Paula

Tronco- Zanini
Raiz- Talise

Figura 67.

Jabuticabeira

assim que se percebe o Zanini na organizao, sua paixo irradia e


preenche todos os cantos por menores que sejam estes cantos, quando
flor simula-se a construo de uma ideia, a poesia, a arte
(conhecimento subjetivo e tcito); e quando fruto a concepo, o
artefato (conhecimento objetivo). visvel que ele domina todo o
conhecimento cultural da organizao, como tambm visvel que o
conhecimento declarativo do Zanini influencia o conhecimento
procedural da Ana Paula, mas principalmente, por estar mais perto dele
como esposa, a Talise e, por consequncia, aumenta o padro de
aprendizagem e inovao da organizao.

161

A jabuticabeira uma rvore de grande longevidade, que demora a dar os primeiros frutos,
mas quando comea no para mais, e quanto mais velha, melhor e mais produtiva. Suas flores
so brancas, ssseis, e surgem diretamente do caule. Floresce duas vezes ao ano e sua
frutificao abundante, cobrindo de frutos o tronco, os galhos, e ocasionalmente, at as razes
descobertas. Seus frutos (tipo baga) so arredondados, de colorao roxo-escura, com polpa
esbranquiada, adocicada, saborosa, envolvendo de 1 a 4 sementes. A conservao de seus
frutos difcil, pois assim que amadurece est pronta para o consumo imediato, pois sua
fermentao comea no mesmo dia da colheita.

241

Figura 68.

Repositrios organizacionais Vallontano e suas habilidades e atitudes

Apesar do Zanini aparentemente ser o nico que detm o conhecimento


cultural, acredita-se que Ana Paula divida o cargo de design thinker,
com ele, pois os dois tm entendimento profundo e holstico dos
clientes; so visual thinkers em relao ao vinho o Zanini e a Ana
Paula em relao a comunicaao destes; e criam novos sistemas de
atividades que tragam mais ideias para a realidade e tornam rentvel a
operao, no entanto, este aspecto deve ser ainda melhor pesquisado.
A partir da figura 69, acima, pode-se perceber que o repositrio
estratgico (Ana Paula) no tem o conhecimento cultural do Zanini e que
deveria estar interessada em adquiri-lo, pois a funo que exerce
necessita deste domnio, mas no se pode perceber se h interesse nas
entrevistas. O conhecimento organizacional, quando da implantao da
inovao- imagem corporativa, foram integrados por meio do
conhecimento procedural e declarativo, mas a aprendizagem ocorreu
apenas pelo declarativo, porque no foi abordado pelo Zanini,
provavelmente porque a imagem (marca) no reflete o grupo. No
entanto, a filosofia da organizao e as caractersticas do vinho foram
integradas na organizao, provavelmente por serem criadas pelo Zanini
que soube fazer perceber e a filosofia e o vinho da organizao so o
grande orgulho do grupo.
4.2.3 Segunda visita Cristofolli
A entrevistada foi a Srta. Bruna Cristofoli, identificada por esta pesquisa
como a agente de inovao da Cristofoli. Tambm estavam presentes e
participaram da entrevista o Sr. Loreno Cristofoli, pai de Bruna, e o
responsvel pelo setor operacional da vincola; Sra. Maria de Lourdes
242

Cristofoli, me de Bruna, e a responsvel pelo setor financeiro da


organizao; Sr. Mrio Cristofoli, irmo mais novo de Loreno, padrinho
de Bruna e responsvel pelo setor comercial; e a Sra. Roseli Cristofoli,
cunhada de Loreno, tia de Bruna e responsvel pelo setor operacional da
Cristofoli; e Valdir Ben, dono da agncia Ben Design e Fotografia, que
o responsvel pela identidade coorporativa da Cristofoli.

Figura 69.

Bruna e Maria de Lourdes dirigentes da Vincola Cristfoli e Valdir Ben

O comeo da vincola no foi muito fcil; segundo a Sra. Maria de


Lourdes, em 1995 no conseguiram vender a uva e, ento comearam a
produzir vinho, como no tinham o domnio da tcnica, quem veio nos
ensinar a fazer vinho foi um tcnico da vincola Valmarino, depois aps
o registro, um primo nosso que era formado assinava como enlogo para
ns.
O Sr. Loreno contou sobre sua famlia de como o vinho est impregnado
no dia-a-dia da sua infncia, mas afirma eu adoro ser agricultor, isso
esta no meu sangue. Mas um agricultor bem formado, participativo e que
gosta de aprender, ver as coisas funcionarem e fazer com que
funcionem. Loreno conta da sua habilidade de mexer com madeira e
que a madeira da cantina (Spazio del vino) toda aproveitada da
estrebaria que a famlia dele tinha na Itlia, que foi desmontada para
trazer, e ele montou, no porque ele tenha aprendido a fazer, mas quando
v algo ele memoriza como uma fotografia. Ele acredita que se
aprende a fazer as coisas s observando as pessoas mais experientes
trabalharem, s olhando, no precisa nem fazer necessariamente. Por
isso eu acho muito importante envolver os filhos no processo... Tinha
um lado bom, pois os filhos antigamente tinham uma rotina bem mais
familiar.

243

Figura 70.

Casa construda pelos irmos Cristofoli

Maria de Lourdes explica que a primeira marca era a de vinhos de mesa,


registrada em 1998, o Loreno quis que botassem uma casinha de pedra
na qual minha sogra nasceu e at hoje mora. Eu nunca gostei daquele
rtulo na verdade, pois era muito poludo, mas foi feito. No entanto, a
casa onde nasceu a me de Loreno, Sra. Maria Salton Cristofoli, no
pertencia aos pais de Bruna, o que causava muita confuso quando as
pessoas queriam ver a casa e esta estava em outra regio de Bento
Gonalves. J no garrafo eles colocaram outra marca que, segundo
Maria de Lourdes, era a paisagem do que vemos daqui de cima.
Havia falta de padronizao nos rtulos, mas quando a Bruna se formou
e foi trabalhar na vincola, comearam a fazer algumas mudanas.
Segundo Maria de Lourdes, percebeu-se que tinha que ter um padro,
ser um rtulo mais simples, sem ser muito poludo. E com a Bruna aqui,
como ela convivia com o meio, [...] teve mais conhecimento com o
estudo dela e comeou a nos mostrar que a gente tinha que mudar. Mas
a ideia de produzir vinho fino foi de Loreno, em 2006, quando eles
resolveram de comum acordo mudar a marca para a comercializao
do vinho Cabernet.
Quando questionada qual era o conceito da Cristofoli, Bruna afirma:
procura passar a imagem de uma empresa familiar pequena, que produz
vinhos finos de qualidade, algo profissional, e exclusivo. O mercado
que a organizao pretende atender o que valoriza a origem, a cultura,
esse cara que se motiva pra sair da casa dele e vir at aqui conhecer de
onde vem esse vinho, ou como foi produzido, a histria, so pessoas que
valorizam a origem, as diferenas entre as regies e acrescenta que o
vinho (fino) tem outro status e pblico [...], o vinho fino (Carbenet) tinha
um rtulo horrvel, o Rinaldo DalPizzol apresentou o Valdir, que
trabalha com marketing e fotografia e comearam a trabalhar com ele.
O primeiro trabalho do Valdir foi a realizao do rtulo da Sangiovese.
E ela continua: foi feito um trabalho de pesquisa em cima das
variedades vinferas italianas que eram plantadas aqui no distrito e uma

244

delas era a Sangiovese. Ns queramos um rtulo que mostrasse tudo


isso (resultado da pesquisa), e foi a que comeou o trabalho do Valdir.
Em 2008, surgiu um conceito novo local, havia vrias cantinas na regio
e a comunidade resolveu formar o roteiro das Cantinas Histricas (Faria
Lemos). Segundo Valdir, a Bruna foi uma das primeiras a captar a
essncia desse conceito. A nova gerao tem a mente mais aberta pra
encontrar esses conceitos, pois as pessoas mais experientes eram mais
focadas na produo, no processo.
Bruna passou o conceito que a marca queria mostrar, segundo ela, a
histria, as razes, mas que fosse algo contemporneo. Para
compreender melhor o conceito, Valdir tirou fotos, extraiu imagens, e
segundo ele necessrio provar os vinhos. Ele afirma que
normalmente conversa com a pessoa que pede o trabalho, nesse caso a
Bruna, buscando saber onde vendido e para quem, devo ter o maior
numero de informaes possveis. Quando perguntado com quem mais
conversou, ele afirmou que com o Sr. Loreno, dizendo: ele teve
algumas abordagens que me ajudaram a resolver o rtulo. Mas para ele
necessrio explorar as peculiaridades das organizaes, no caso da
Cristofoli, uma empresa com tradio, mas contempornea. Para isso
contemplar este conceito foi necessrio trazer elementos que
contribussem como o grafismo contemporneo, para que se atendesse a
todos os pblicos, mas que alm de contemporneo tivesse uma
coerncia com a tipografia.
Em 2010, Valdir desenvolveu outros dois rtulos, o do Cabernet
Saunignon, Merlot e Moscato de Alexandria, ambos seguiram um
conceito central. Valdir comenta que outro elemento foi utilizado,
muito dos vinhedos, fazem o sistema latada e que existe certa restrio a
esse modo de produo por causa dos resultados. E como a filosofia dos
vinhos finos da Cristofoli transmitido pra mim pela Bruna era de vinhos
finos, acima da mdia, buscando agregar valor. Ento ns colocamos o
vinhedo com corte de conduo em modo de espaldeira pra transmitir um
conceito de cultivo diferenciado, e que de certa maneira induzisse a crer
que o prprio processo tambm fosse contemporneo, passando a idia
de que tudo mais na empresa era contemporneo desde processos ao
comportamento.

Quando questionado com quem mais conversou, Valdir afirmou que


acha interessante conversar com todos, pois ele diz que nas empresas,
quando tem vrios scios, em uma mesa de reunio com vrias pessoas,
cada um tem uma idia. [...] Ento voc tem que fazer uma leitura das
opinies, para contemplar, e fundamentar. Por essa razo, conversou
245

muito com todos, e apresentou nesse, ltimo trabalho de rtulo, quatro


(4) modelos; o escolhido foi o que representava o vale, o vinhedo e
explica: a Bruna possui conhecimento e sabe escolher. A diferenciao
dos tipos de vinho no rtulo feita pela cor, definido no
desenvolvimento do rtulo do Cabernet Savignon. Para os vinhos tintos
marrom, para os vinhos brancos, verde e para o espumante a ser
desenvolvido em parceria com a DalPizzol.
Sobre a formalizao de tudo o que a empresa tem feito, Bruna diz que
esto terminando um novo site e l contam a historia da famlia, mas as
coisas internas esto realizando um planejamento estratgico de
marketing, que agora nos estamos tendo um consultor tambm, pra ento
documentar aonde a Cristofoli quer ir. Sem que seja s... um achismo
ou meu, ou do meu pai, ou padrinho, enfim ser uma cosia s para
concentrar os investimentos e as prioridades.

Figura 71. Novo site da Cristofoli


Fonte: Cristofoli

Durante a entrevista, observando-se o grupo e questionando-se sobre as


habilidades de cada um, pode-se afirmar que o repositrio estratgico
Bruna Cristofoli, ela , segundo os outros, observadora, experimental, e
possui viso de futuro. Quanto ao repositrio operacional, a perita
Maria de Lurdes que, segundo Bruna, possui versatilidade, uma boa
capacidade de memorizao [...], tambm disciplina, motivao,
persuaso, inteligncia, e organizao. O Sr. Loreno Cristofoli, segundo
Bruna, o repositrio cultural. Seu pai, ela diz, bastante
comunicativo. Ele sabe bastante porque ele conversa muito com o nono,
ele tem muitas habilidades, ele tem um poder manual, caprichoso,
observador. Ele consegue aprender as coisas s de ficar observando.
Mais uma vez a metfora foi apresentada e perguntou-se ao grupo o que
cada um representava. Bruna afirma que com certeza a raiz seria a
pessoa mais p no cho da famlia, que a minha me. A folha
poderia ser meu pai, mais eu tambm fico bastante deslumbrada com as
perspectivas que eu tenho para a empresa. Portanto, as folhas ficaram
divididas entre Bruna e o Sr. Loreno, e o tronco, segundo Bruna, seria

246

dividido entre seu tio e seu pai que, segundo ela, esto mais voltados
para o lado operacional.
Comparando a metfora realizada com a cerejeira162, apia-se o relato de
que Maria de Lourdes a raiz, que o tronco est relacionado com as
aes do irmo Mario e com Sr. Loreno, mas o ltimo tambm a folha,
mas as flores e os frutos esto decididamente relacionados Bruna. A
flor da cerejeira considerada sagrada na ndia, a lenda conta que nas
casas que tem essa flor nunca falta nada. esta a impresso que se tem
da admirao e da dependncia da famlia em torno dos conhecimentos e
da personalidade de Bruna. Pela sua jovialidade provavelmente ser
considerada a cereja no meio vitivinicultor, alm de esta tambm ser rica
em tanino como as uvas.

Flores e frutosBruna
Folhas- Loreno
Paula
Tronco- Bruna
Raiz- Maria de
Lourdes

Figura 72.

Florada da cerejeira

Acredita-se que a Bruna, alm de ser o repertorio estratgico, tambm


faz parte do repertrio cultural dividindo-o com o pai. Assim, o
conhecimento cultural de diretrio e o de dicionrio faz parte das
atribuies do Sr Loreno, sendo que o conhecimento de receita e o
axiomtico fazem parte das caractersticas da Bruna. Lembrando que o
design thinker possui trs componentes essenciais: entendimento
162

Cerejeira o nome dado a vrias especies originrias da sia, algumas frutferas seus
frutos so conhecidos como cerejas, algumas delas comestveis.As cerejas so frutos pequenos
e arredondados que podem apresentar vrias cores, sendo o vermelho a mais comum entre as
variedades comestveis. As cerejas contm proteinas, c alcio, ferro, vitaminas A,B e C.

247

profundo e holstico do usurio; visualizao de novas possibilidades por


meio de prottipos e refinamentos sucessivos nos prottipos (visual
thinker); e criao de novos sistemas de atividades que tragam mais
ideias para a realidade e tornem rentvel a operao. Pode-se afirmar que
pela cumplicidade que ocorre entre pai e filha que eles tem divido este
papel, mas a h uma reciprocidade, pois o pai tem aprendido com a filha
conhecimentos explcitos que ela adquiriu na faculdade e nos cursos e
estgios que vem fazendo.A detentora do conhecimento declarativo
atualizado faz uso dele para ensinar os familiares, isto j ficou expresso
na entrevista anterior e agora ficou mais evidente ainda. Com este
processo, ela aciona o conhecimento procedural dos familiares e, por
consequncia, aumenta o padro de aprendizagem e inovao.

Figura 73.

Repositrios organizacionais Cristofoli e suas habilidades e atitudes

4.2.4 Codificao de padro da segunda visita


Nesta fase, denomina-se os conceitos elencados na fase de coleta de
dados de forma sistmica do geral ao especfico, demonstrando suas
relaes, ligaes e relevncias. O Sistema de codificao visualizado
como combinaes hierarquizadas de categorias relacionadas entre si,
de modo que a categoria que fica no topo do sistema mais genrica (ou
geral) do que as categorias que vem abaixo (LEFRANOIS, p. 231,
2008).
No entanto, os limites da codificao so imprecisos, podendo ser
arbitrrios e individuais, e como essa codificao incide na formao da
categorizao, que por sua vez, influencia a aprendizagem, pois tudo que
248

aprendido tem que ser representado em uma ou mais reas do crebro.


DalPizzol

Vallontano

Cristofoli

Agentes
estruturantes da
organizao

Dirceu

Ana Paula

Loreno e Maria de
Lourdes

Elaborao do
conceito por:
1.Estruturao, ou
2. Problemas

Estruturao

Estruturao

Estruturao

uma empresa de pequeno


porte, com vinhos
diferenciados e lotes
pequenos

uma vincola pequena


que elabora um vinho
com identidade nica,
uma identidade ligada a
terra, um vinho daqui de
Bento Gonalves da
serra gacha, um vinho
leve, com baixa acidez,
gastronmico.

Tem a imagem de uma


empresa familiar
pequena, que produz
vinhos finos de qualidade,
algo profissional e
exclusivo

Quem participou da
construo da
identidade
corporativa

Rinaldo, Dirceu, Alexandre e


Antonio

Ana Paula, Zanini e


Talise

Bruna, Maria de Lourdes,


Loreno, Mario e Roseli

Quem participou da
tomada de deciso
organizacional?

Rinaldo, Dirceu, Alexandre e


Antonio

Ana Paula, Zanini e


Talise

Todos num certo


momento depois s
Bruna

Como escolheram?

Pela maioria

Pela maioria

Adequao ao conceito

Quem gerenciou
esta disseminao
aos dirigentes
familiares?

Rinaldo

Ana Paula

Bruna

O que esta pessoa


utilizou para
disseminar o
conceito na
organizao?

Linguagem e demonstrao

Linguagem e
demonstrao

Linguagem e
demonstrao

Conceito dessa
organizao

249

Foi fcil ou houve


resistncia a
mudana?

No houve

No houve, mas foi


difcil

No houve

Que conhecimentos
usou o agente
disseminador?

Conhecimento declarativo e
procedural disseminado nas
reunies

Conhecimento
declarativo e procedural

Conhecimento declarativo
e procedural

O conceito da
organizao j foi
explicitado/escrito?
Aonde? Por quem?

No

Est sendo
consultor

Ele utilizado para


construir as
estratgias da
organizao/

Sim

H procedimentos
formalizados que
explicitam o conceito
e direcionam as
aes da
organizao?

Sim

H procedimentos sobre
a composio dos
artefatos no da
organizao

Ainda no

Como so aplicados
os mtodos de
avaliao dos
procedimentos da
implantao da
inovao?

Pelos resultados financeiros e


de aceite pelo pblico

Pelo pblico consumidor

Pelo pblico consumidor


que vem aumentando

Como ocorre a
codificao e
disseminao do
novo conhecimento
objetivo na
organizao?

Nem tudo codificado, mas a


estrutura organizacional
codificada e disseminada. O
conhecimento sobre os
artefatos so passados por
meio de observao e pela
forma explicitada.t

Procedimentos sobre a
composio dos
artefatos
Conversa

Conversa

Ser

Quadro 25.Ficha sntese de contato denominativa sobre organizacional

Desta forma o quadro 24 acima demonstra como ocorre a inovao nas


organizaes. Este quadro ser generalizado mais adiante e transformado
no que Miles e Huberman (1994, p.69) tratam como cdigos de padro
que so cdigos explicativos e conclusivos, aqueles que identificam
temas emergentes, configuraes, ou explicaes. Eles unem vrios
materiais em uma unidade de anlise significativa e parcimoniosa.
O quadro 25 abaixo tambm fruto da sntese da pesquisa em campo,
denomina os repositrios e agentes com suas respectivas habilidades e
atitudes, destas snteses, tambm sero gerados os cdigos de padro.
Quando forem gerados os resumos das visitas, acontece o primeiro nvel
de codificao.
A codificao de padro uma maneira de agrupar esses resumos em um
pequeno nmero de conjuntos, temas, ou construtos.
Quadro 26.Ficha sntese dos papis sociais com habilidades e atitudes
Rinaldo

Zanini

Loreno e Bruna

Habilidades e atitudes

Adaptvel, sensorial,
viso ampla do mundo
Disseminador de
conhecimentos,
Gerencia negcios,
Contador de historias,
Intuitivo,
Observador,
Viso de futuro,
Motivador.

Criador da filosofia da
organizao
Apaixonado pela cultura
do vinho,
Contador de histrias,
Criativo,
Assumi riscos,
Experimental,
Comunicativo,
Artista,
Observao emptica,

Loreno comunicativo
Tem vrias habilidades,
Aprende vendo,
Caprichoso,
Observador,

Repositrio cultu ral

Repositrio estratgico

Dirceu

Ana Paula

Bruna e Loreno

Habilidades e atitudes

Motivado,
tem aptido,
observador, polivalente,
experimetal,
interessado,
tem viso de futuro.

Criativa
Planejadora
Sistemtica
Comunicativa
Verstil
Verbalizadora
Toma decises
Viso de futuro

observadora,
experimental,
viso de futuro
curiosa
comunicativa
criativa
polivalente

Repositrio operacional

Alexandre e Antonio

Talise e Zanini

Loreno e Maria de
Lourdes

Habilidades e atitudes

Dedicado obcecado
conservador
apaixonado por vinho,
lgico e p no cho.

Sistmica
PE no cho

Verstil
Boa memria
Disciplinada
Motivada
Persuasiva
Inteligente
Organizada
PE no cho

Agente de aprendizagem

Rinaldo

Zanini

Bruna

De acordo com Miles e Huberman (1994), na anlise de pesquisas


qualitativas, a codificao de padro tem quatro funes importantes:

Reduo de uma grande quantidade de dados, em um pequeno nmero


de unidades de anlise;

250


Leva o pesquisador anlise durante a coleta de dados, para que
trabalhos de campo futuros possam ser mais focados;

Auxilia o pesquisador a elaborar mapas cognitivos, gerando um


esquema mais envolvente e integrado para o entendimento de incidentes e
interaes no local; e
Em mltiplos casos, este estabelece as bases para uma anlise

cruzada pela definio de temas comuns e processos


direcionais.
Pode-se visualizar, no quadro 26 a seguir, que os membros da famlia
so a maioria dos repositrios de conhecimento, como os agentes de
inovao e de aprendizagem. Verifica-se que um dos integrantes da
DalPizzol, j est passando partes das suas atividades para o membro
externo famlia, mas muito chegado a ela, ou seja parte do seu
repertrio cultural que pode ser tacitamente compartilhado.

Quadro 27.Amostragem comparativa final dos papis sociais na organizao


Herana da
terra

Conhecimento
cultural familiar

Facilidade
climtica
e geogrfica

Fundador

CDV

CDV

Agente de
inovao

CDV

CDV

Repositrio
estratgico

VC

Agente de
inovao

CDV

Agente de
inovao

2C 2D V

CDV

Agente de
inovao

CDV

CDV

Legenda
C = Cristofoli
D = Dal Pizzol
V = Vallontano

251

Dificuldade
de venda
da uva

CDV

O repositrio cultural da Cristofoli est passando atribuies que eram


dele para o repositrio estratgico, em contrapartida o repositrio
estratgico est ensinando alguns repertrios explicitados por meio dos
conhecimentos tcitos por demonstraes para o repositrio cultural,
num visvel compartilhamento. Na Vallontano o repositrio estratgico
est aprendendo alguns conhecimentos tcitos com o repositrio
cultural.
Estes aspectos em duplicidade podem mudar as relaes entre os agentes
de inovao, pode-se atribuir-lhes, tambm, os cargos de agentes de
aprendizagem e de repositrio cultural. No entanto, estes aspectos
duplos iro aparecer apenas neste quadro, e nos seguintes sero
respeitadas as funes mais delimitadas.
Como as organizaes so colaborativas e familiares, pode-se observar
que em todas as organizaes os fundadores so ou eram membros da
famlia e que descendem de italianos imigrantes com tradio em
produo de vinho, percebe-se tambm que todas so gerenciadas por
membros das famlias.
A DalPizzol, com 35 anos de fundao, j perdeu seu fundador e teve
um membro externo includo em sua equipe gerencial, hoje ocupando a
posio de repositrio estratgico. O agente de inovao da organizao,
um membro da famlia, concorda que o indivduo externo, entrante na
organizao, deve ter vontade de aprender, ser um timo observador e
motivado.
A Cristofoli e a Vallontano, que so mais novas, tm a gesto na mo de
membros da famlia, assim como todos os repositrios. A Cristofoli est
comeando, e todos os membros da organizao so da famlia.
A Vallontano, j mais consolidada no mercado e com reconhecimento
nacional e internacional, ainda gerenciada pelos membros da famlia,
mas conta com dois enlogos estagirios, e j tentaram a incluso de um
enlogo no pertencente famlia. Para eles o fundamental nesse
indivduo a vontade de aprender, o senso de observao e a paixo pelo
vinho.

252

Quadro 28.Amostragem comparativa final do agente de inovao e as aes realizadas

253

Aes
Agente
responsvel

Reorganizao
conceitual da
organizao

Reconverso do
vinhedo

Fundador

Dal Pizzol
Cristofoli

Agente de
inovao

Dal Pizzol
Cristofoli

Vallontano
Cristofoli
Dal Pizzol

Repositrio
estratgico

Vallontano

Cristofoli

Reconduo
do vinhedo

Dal Pizzol

Vallontano
Cristofoli

Repositrio
operacional
Repositrio
cultural
Agente de
aprendizagem

Dal Pizzol
Cristofoli

Vallontano
Dal Pizzol

Vallontano
Dal Pizzol

Vallontano
Cristofoli
Dal Pizzol

Vallontano
Cristofoli
Dal Pizzol

O quadro 28 acima demonstra que em todas as trs organizaes o


indivduo responsvel pela reorganizao da identidade coorporativa
foram os repositrios estratgicos, o qual tambm foi responsvel pela
reorganizao conceitual da Vallontano e reconverso dos vinhedos da
Cristofoli.
Na Vallontano, a pessoa responsvel por essa inovao foi o repositrio
estratgico. Hoje, o repositrio estratgico, um enlogo, tornou-se o
responsvel pelas inovaes, no entanto, perceptvel o apoio nos
bastidores do repositrio cultural, que anteriormente realizava tambm
esta funo.
O desenvolvimento das marcas, rtulos e folders, de todas as trs
organizaes, foi realizado por agentes de design externos organizao
e, portanto, como tratado no item de delimitao do projeto, esta tese
no abrange agentes externos organizao.

254

Quadro 29.Amostragem comparativa final das tcnicas utilizadas na realizao de cada ao


Aes
Tcnicas de
combinao
do
conhecimento

Integrao
do novo
conceito da
organizao

Reconduo
dos vinhedos

Linguagem

CDV

CDV

CDV

CDV

CDV

CDV

CDV

Demonstrao

CDV

Experimenta o

Comparao

Empatia

Recon verso
dos
vinhedos

Legenda
C = Cristofoli
D = Dal Pizzol
V = Vallontano

Quanto combinao do conhecimento, para a definio do conceito,


todas as organizaes afirmaram que a definio feita pelo grupo
gestor; no caso das organizaes estudadas, as famlias. Para tanto,
utilizam a linguagem, feita pelo repositrio cultural. J a definio da
marca feita externamente organizao e, para a combinao do
conhecimento, todos afirmam que entram num consenso por meio de
linguagem, com demonstrao das possibilidades e a deciso por
empatia.
Aes
Agente de
integrao
do conhecimento
Fundador
Agente de
inovao

Integrao Recondu- Recondo Novo o dos


verso dos
conceito
vinhedos vinhedos

Cristofoli Cristofoli Vallontano


Vallontano Vallontano Dal Pizzol
Dal Pizzol Dal Pizzol

Repositrio
operacional
Repositrio Vallontano Vallontano Vallontano
cultural
Dal Pizzol Dal Pizzol Dal Pizzol
Repositrio Cristofoli

255

Cristofoli

estratgico
Agente de Cristofoli Cristofoli Cristofoli
aprendizage Vallontano Vallontano Vallontano
m
Dal Pizzol Dal Pizzol Dal Pizzol

Quadro 30.Amostragem comparativa final do agente de converso e ao utilizada.

Para a identidade coorporativa tambm utilizada a linguagem, a


demonstrao e de alguma maneira a experimentao. Tanto na
reconverso dos vinhedos e reconduo dos vinhedos foi utilizada a
linguagem, a demonstrao e a comparao.
Nas aes de construo da identidade coorporativa observaram-se
alguns padres. Em todas as organizaes a definio do conceito foi
feita pelos fundadores, j o desenvolvimento das marcas foi feito por um
agente externo, o agente de design, e todos relataram que isso ocorre
pelo fato de os fundadores no terem o domnio da linguagem visual, ou
seja, no serem visual thinkers.
Nos trs casos a definio dos novos conceitos foi integrada pelos
agentes de inovao, que tambm so os agentes de aprendizagem os
quais possuem uma grande viso de futuro e trouxeram conhecimento de
outros setores para dentro da organizao e, que em duas das
organizaes, a Vallontano e a DalPizzol, tambm o repositrio
cultural.

criativo

Focado no
futuro

DV
CDV

CDV

Tradicional

Assume
Risco

V
V

CV

CDV

Planejador

Colaborativ

CV
D
CDV

CV

CVD
CDV
CV

CV

CVD

Flexvel

Racional

Visual

Experimental

Observador

Ser
Emptico

Comunicativo

CDV

CD

CDV

Repositrio
estratgico

Repositrio
Cultu ral

CDV

CVD

Repositrio
Operacional

Agente de
inovao

CD

Habilidades

organizado

Quadro 31.Amostragem comparativa final das habilidades utilizadas pelos agentes organizacionais

Legenda
C = Cristofoli
D = Dal Pizzol
V = Vallontano

Cruzando-se os resultados das organizaes colaborativas pesquisadas,


conclui-se que os indivduos que assumem determinadas posies em

256

organizaes colaborativas possuem habilidades caractersticas descritas


por eles.
Os agentes de inovao so observadores, experimentais, comunicativos,
sabem assumir risco e so focados no futuro. Os repositrios em duas
organizaes so os membros da famlia; o nico que no da famlia
o repositrio estratgico da DalPizzol, o qual est em processo de
sucesso. O repositrio estratgico focado no futuro, flexvel,
observador, comunicativo, sabe assumir risco e planejado. J o
repositrio operacional organizado, racional, planejador e tradicional.
Por ltimo, o repositrio cultural que observador, comunicativo,
colaborativo e focado no futuro.
Os agentes de inovao, nas organizaes colaborativas, assumem
tambm o papel de diferentes repositrios. Em 02 organizaes mais
antigas, assumem o papel de repositrio cultural e na mais jovem, a
Cristofoli, assume a funo de repositrio estratgico. Devem ser
observadores, experimentais, comunicativos, colaborativos, focados no
futuro e ter coragem de assumir risco. No entanto, o agente de
aprendizagem no pode-se saber ainda e esta ser a questo da prxima
visita.
4.2.5 Diagrama conceitual comparativo
O diagrama conceitual (figura 75) a seguir demonstra o modelo mental
das aes realizadas e a serem realizadas na pesquisa em campo. A fase
de transformao divergente era unicamente para averiguar os
repositrios culturais possveis e o agente de inovao. A partir da
entrevista com o agente de inovao pode-se averiguar quem eram os:
repositrios estratgicos, os culturais e operacionais.
Portanto, na fase de transformao do pensamento do designer de Jones
(1978) ocorre o compartilhamento do conhecimento entre o agente que
inseri a inovao e os integrantes da organizao, podendo ocorrer
questionamentos e necessidades de maiores dados e informaes.

257

Figura 74.

Segundo Diagrama Conceitual

Pode-se verificar que nas organizaes pesquisadas o repositrio cultural


est muito ligado ao repositrio estratgico, e que o agente de
aprendizagem, ora repositrio estratgico, ora cultural,
aparentemente por motivo sucessrio. O interessante que o agente de
inovao sempre o agente de aprendizagem. Estes utilizam habilidades
de experimentao, contao de histrias, comunicao, empatia e agem
com persuaso e motivao. As tcnicas utilizadas so de linguagem,
demonstrao e empatia com os repositrios operacionais e
provavelmente com os agentes aprendizes tambm.
Na fase de integrao o agente de aprendizagem j possui o resultado da
combinao e este ensina e transmite o conhecimento declarativo,
utilizando habilidades de contao de histria, experimentao,
comunicao e observao com aes intuitivas por meio de tcnicas de

258

linguagem, de demonstrao e aprendizagem tipo mestre e aprendiz.


Esta integrao origina o conhecimento organizacional distribudo que
na fase de convergncia ser averiguado se ocorreu a difuso interativa
do conhecimento e as habilidades e atitudes realizadas pelo agente de
aprendizagem.

4.3 TERCEIRA VISITA S ORGANIZAES


A terceira visita ocorreu nos dias 10, 11 e 12 de dezembro de 2010 e foi
necessria para ter-se contato com os agentes aprendizes que no
pertencem ao mbito familiar. O objetivo averiguar quais so os
mecanismos utilizados pelos agentes de aprendizagem, os
conhecimentos, habilidades e atitudes para realizar a integrao do
conhecimento organizacional distribudo, na viso dos agentes
aprendizes.
Lembrando que a aprendizagem um processo ativo, baseado nos
conhecimentos prvios e nos que esto sendo vivenciados (crenas
compartilhadas), por isso fortemente relacionado com a prtica. O
aprendiz filtra-as a partir daquilo que julga ser necessrio para sua tarefa
e transforma-a em novo conhecimento, infere hipteses e toma decises.
Estas questes so tratadas nas teorias de Bruner, Lave e Roger163, no
entanto, John Berry (apud HUFFMAN; VERNOY e Vernoy, 2003)
supunha que a cultura transmitida de pai para filho, por meio da
interao social e linguagem e por este motivo era intrnseco ao sujeito
no necessitando de formalizao de teorias. Provavelmente retornando
as propostas da Psicologia da Gestalt que incide na experincia subjetiva
do indivduo perante a realidade, ou seja, a valorao das percepes que
formam crenas, ou ainda, a formao do conhecimento subjetivo.
4.31 Terceira visita DalPizzol
A primeira entrevistada foi Simara Luiza Troiam que est na
organizao h 10 anos. Formada em enologia na escola tcnica, nunca
pensou em trabalhar numa grande empresa, desejava ter novas
oportunidades, crescer no s pessoal e profissionalmente, mas tambm
no mundo do vinho.
Quando ela ainda estava estudando o Sr.Rinaldo e o Sr. Antonio foram
procurar na escola tcnica.
163

Captulo 2.1.2 Relao do conhecimento e da aprendizagem com as Teorias de


Aprendizagem.

259

Figura 75.

Simara Luiza Troiam

Procuravam algum para assumir a rea de telemarketing, que tivesse


alguma ambio, juntamente com conhecimento tcnico de vinho e
pudesse transformar este conhecimento em venda de um produto
diferenciado,
Eu comecei no setor de televendas, como atendente de telemarketing, e
depois isso foi se aperfeioando at chegar a hora que eu assumi essa
rea de vendas por telemarketing. E essa rea foi crescendo, porque a
empresa viu que no era brincadeira, e sim algo que o cliente realmente
precisava que era esse atendimento personalizado, esse conforto de
algum estar te ligando, entregando o vinho na tua casa, ento a empresa
investiu nisso

Trabalham com representantes tambm e o treinamento realizado na


empresa. Devem ir sede da organizao, conhecem a casa e a filosofia
a gente proporciona um jantar, algo da prpria vincola, ou algo de
algum parceiro nosso, para que ele possa se sentir em casa, o faz provar
todos os vinhos, comentamos cada detalhe de cada um. Nestas
confraternizaes eles fazem o treinamento, envolvendo muitos
integrantes da organizao.
Eu passo a parte comercial. O Dirceu, comigo passamos a parte de
enologia, passamos mais detalhes, mas ele explica mais porque ele o
enlogo responsvel, ento ele tem que entrar em contato com o enlogo
pra entender. Por exemplo, como que se produz um vinho assim, com
esse estilo, porque querendo ou no a gente tem um estilo que ao mesmo
tempo em que moderno tem tradio uma coisa mais reservada,
particular. Eu diria que tem uma caracterstica prpria, ento acho que
tem que unir o jovem do Dirceu, com a histria do seu Reinaldo, que
sempre tem muita histria pra contar. E sempre que trazemos
representantes pra c, eles se encantam com as histrias e hoje tem que
ter pessoas envolventes, emocionantes.

Simara explica que a experincia do Sr. Rinaldo em multinacionais, de


morar fora do pas, de representar o vinho brasileiro na Itlia, cativa as

260

pessoas, porque uma histria de uma vida, porque ele consegue


transformar a histria de vida dele em motivao, para os outros e para
ele mesmo para trabalhar com o vinho tem que ter amor. E isso ele tem,
se bem que hoje todas as pessoas que trabalham aqui tm que estar
apaixonadas.
Relata que as pessoas tm que estar animadas para vender vinho, elas
devem estar contaminadas por esta paixo, j que o vinho considerado
algo suprfluo, assim se voc no tiver esse nimo de vale a pena,
no h venda porque ele que vende status, paixo e glamour, se a
pessoa no conseguir se apaixonar e estar envolvida porque esto no
lugar errado.
J que o vinho conhecimento puro engarrafado, e representa uma e
apenas aquela organizao, para treinar as pessoas eles tiveram que
trazer o escritrio da cidade para a vincola, assim os colaboradores
puderam vivenciar as particularidades, do quanto trabalhoso,
particular. Ento uma das coisas fundamentais enxergar a coisa como
ela ter viso do negcio, no tem como voc passar um conhecimento
sem entender se ele pequeno ou grande. Os aprendizes conhecem o
processo de vinificao, a produo, o engarrafamento, a rotulagem,
para s depois receberam uma relao de clientes e tem que saber que
cada cliente UM CLIENTE. No histrico de cada cliente tambm est
inserido particularidades, j que a empresa incentiva que conheam a
fundo seus clientes, para que voc esteja preparado para ligar pra ele,
para ter assuntos ou para dar continuidade ao que ele gosta [...] estar
preparado como se fosse para uma guerra.
Comenta tambm que se aprende sobre vinho tomando vinho o que a
empresa nos proporciona, hoje mais ainda, so encontros onde os
funcionrios se encontram para degustar vinhos, comparar com vinhos
de terceiros, fazer degustaes s cegas, para que voc possa ir se
inserindo no mundo do vinho, no porque voc fez enologia que voc
sai comprando vinhos. E j que cada vinho, cada safra diferente uma
da outra, no se para nunca de aprender.
Por isso que eu digo que quem meche com vinhos tem que estar sempre
atualizado, em leituras, compras, degustaes e internet. Porque hoje
tem muitos blogs com alguns comentaram sobre um vinho muito simples
e outros de um vinho super caro, ento importante voc estar atualizado
sobre isso.

Tempos atrs a organizao proporcionava reunies mais formais,


distribuam fichas que cada um deveria preencher com as caractersticas

261

dos vinhos. Hoje, as reunies do grupo so informais, escolhesse


algum para comprar os vinhos e se faz as cegas mesmo para comprovar
o que se fala dos vinhos, ento hoje o lado positivo que, como uma
experincia boa, o prprio funcionrio instiga a gente. Este comentrio
torna-se muito importante para a tese, pois a expresso o funcionrio
instiga a gente, entende-se que ela se sente mais que uma funcionria,
sente-se como da famlia, ou como eles mesmo dizem, da famlia
DaPizzol. Demonstra tambm, que esta organizao realmente tem
colaboradores fiis porque ela colaborativa? Ou mesmo, ela
colaborativa porque tem formao familiar colaborativa, mas possui
colaboradores como se fossem da famlia. Ela continua
No vinho tem uma coisa que nas outras bebidas no tem, voc sempre
vai ter uma lembrana. Hoje ns temos na DalPizzol uma degustao s
cegas, mas as cegas da pessoa e no do vinho. um projeto recente, e eu
lembro que a ltima sesso que eu ministrei com um grupo da ABS
Braslia, foi um desafio e tanto, porque eles deixaram de falar do vinho e
passaram a falar das sensaes. J disseram que lembrava a me quando
era pequeno e at teve um casal disse que se lembrava das viagens
Patagnia e a esposa disse que esperava que fosse com ela. Ento voc
meche com o emocional da pessoa e essa seria a grande charada.

A empresa formada por 17 pessoas e todas so envolvidas na


degustao de descontrao, porque todos so responsveis pelo sucesso
dela. A rotatividade no desejada porque o cliente quer um
relacionamento, no quer s comprar e vender um produto. Quando
perguntada se a paixo pelo vinho faz com que as pessoas permaneam
trabalhando, ela comenta:
o grande detalhe que faz com que as pessoas continuem em uma
empresa, continuem envolvidas, se elas realmente gostam do que fazem
o resultado sempre bom, no s para o vinho mais para qualquer rea.
Ento acho que esse amor tem que vir de cima pra baixo, se a direo
da empresa no nos passasse isso a gente no estaria sentindo isso, mas
eles sempre vestiram a camisa e a gente tambm j passa isso pros
prximos.

Conta de uma funcionria que trabalhava na produo h vinte anos,


conhecia bem a histria da empresa, mas no sabia coisas muito
tcnicas, apenas coisas bsicas, porm foi incentiva a crescer e tornar-se
agente do telemarketing, foi difcil, no entanto, ela foi incentiva,
treinada, motivada e conseguiu. Proporcionaram reciclagem por meio de
cursos para todo o grupo, [...] porque as habilidades tambm tm que se
desenvolver nas pessoas [...] e muitas vezes voc ainda aprende pelo
exemplo, ela diz que no adianta colocar normas, mas mostrar como
262

faz. Nos jantares e degustaes contam-se experincias, e de maneira


informal, acaba sendo (o lugar) que mais se aprende
Relata que o Sr. Rinaldo tem
a habilidade de comunicao [...], depois a capacidade de envolver as
pessoas, pois muitas pessoas depois comentam que ele envolve e tem
muitas histrias para contar, e ele acaba contagiando as pessoas, o
envolvimento. O conhecer vinhos, porque ele fala as coisas com
propriedade [...] e apesar da idade continua projetando e plantando
sonhos. E essa coisa de visionrio e que quer progredir e eu acho que
ele tambm tem o lado bom de querer contribuir com a sociedade. Por
exemplo, voc no tem como envolver a comunidade se voc no os
envolve no processo, porque hoje, um dos grandes mentores da rota o
Reinaldo, porque fazer com que esse pessoal se envolvesse, pois tem um
grande fluxo de pessoas vindo pra c, ento se a comunidade no esta
aberta as pessoas no viram s pra conhecer a Dal Pizzol [...] o nosso
sucesso depende do envolvimento de todos.

Simara termina nossa entrevista dizendo que se aprende com exemplos e


ressalta a gente esta percebendo tambm, olhando isto nas
organizaes, que o exemplo e a vivncia nas organizaes (sic)
essencial pro aprendizado.

Figura 76.

Mrcia da Cunha Francisco

A nosso pedido a funcionria mais nova seria a prxima entrevistada, da


qual a Simara comentara anteriormente, a nica que no tem formao
em enologia. Seu nome Mrcia da Cunha Francisco, est na empresa
h dois anos fazendo parte da famlia DalPizzol. Treinada por Simara
que deu as primeiras ferramentas e depois foi comigo, ligar para o
cliente falar com ele, e procurar passar emoo pra ele, e que era muito
importante passar animao nesse atendimento, mas a Simara como
supervisora d o suporte e admite que dois anos seja muito pouco tempo,
pois se tem muito para aprender. Descreve que seu treinamento
No foi nada formal, foi bem amigvel mesmo, a gente sentou e ela me
explicou, ai passamos pra parte da degustao pra entender as diferenas,
ela me explicou com uma linguagem bem fcil, porque quem enlogo e

263

conhece o produto, tem uma linguagem, eu tinha outra. At pra poder


entender como funciona, porque hoje existe uma gama de produtos muito
grande, tem vinhos nacionais, importados, e ela est sempre auxiliando,
ai surgem s perguntas e como aquele vinho do concorrente?, ela
explicava com qual ele seria comparado dos nossos e tal. Hoje na
vincola, temos os vinhedos do mundo, onde temos 160 varietais, onde
podemos ver as variedades que temos de vinho, como o Cabernet, o
Merlot e tambm temos arquivos onde podemos consultar.

Foi perguntado por que ela falou que fazia dois anos que era da famlia
DalPizzol, ela esclarece dizendo:
A DalPizzol, eu digo que minha segunda famlia, por dois motivos,
primeiro porque foi quem me acolheu quando eu precisava e segundo
porque eu passo mais tempo aqui do que em casa, ento a Dal Pizzol me
acolheu de uma forma fantstica, ento eu sou da famlia de
funcionrios da DalPizzol porque a gente se sente assim, temos uma
unio muito grande, por exemplo: as gurias do telemarketing, somos em
6 gurias e temos um apego muito grande uma pela outra, ento essa
convivncia faz com que sejamos muito ntimas. Ento o termo Dal
Pizzol pra mim famlia.

A histria da organizao foi transmitida a ela pelo Sr. Dirceu, pela


Simara, pelo Sr. Antonio e Rinaldo.
O seu Rinaldo fala a emoo e o seu Antnio fala mais dos detalhes, ele
bem detalhista. Um mais emoo e o outro mais tcnico. Tanto
que hoje, o escritrio, que a parte administrativa, quem cuida o seu
Antnio e o restaurante, visitaes o seu Rinaldo. So coisas bem
opostas e bacana isso, ter algum mais detalhista e algum mais
tcnico, ento um acaba completando o outro.

Para aprender a Mrcia usou de material explcito do acervo da


organizao, ela admite que s consegue aprender tocando as coisas,
folhando, lendo, e ouvindo as histrias que contavam, mas
primeiramente tem que gostar do que faz para querer aprender mais. E
acredita que a Simara muito persistente, ela tem muita fora de
vontade e entusiasmo e passa isso pra ns, ela te impulsiona, ela
incentiva, pem voc pra frente. Ela isso, perseverana, fora de
vontade, entusiasmo.
A figura 84 a seguir o modelo mental da autora sobre a organizao em
questo demonstrando os sujeitos e os fluxos de conhecimento da
organizao. Os trs repositrios presentes e j nominados com seus
conhecimentos individuais, o conhecimento objetivo que une o grupo, as
aprendizes entrevistadas, alguns aspectos de interesse do ambiente
externo que foram possveis de detectar. Lembrando que as organizaes
264

integram-se por meio do conhecimento procedural (repositrio


estratgico), declarativo (repositrio operacional) e cultural (repositrio
cultural).
Figura 77.

Figura 78.

Conhecimento Organizacional Distribudo-DalPizzol

Fluxo de Aprendizagem OrganizacionalDalPizzol

Fica evidente que a Simara no o repositrio estratgico da


organizao, mas um agente de vendas (aprendiz), com fortes vnculos
profissionais e afetivos com os repositrios: cultural e estratgico. Este
vnculo est enraizado nas suas predisposies, e consegue-se perceber a
admirao pelo seu mestre Rinaldo, pelo tom de voz, pelo sorriso e
brilho nos olhos. Como tambm visvel o compromisso com Dirceu,
pelo novo visando o futuro, mas ainda no admirao. No entanto, fica
evidente a maneira com que contagiou a outra funcionria Mrcia, sua
aprendiz, e que desta sim tem admirao e comprometimento, com dose
de gratido. Percebe-se que o artefato cultural, o vinho, tambm um
grande aglutinador, mas a motivao est no envolvimento do grupo, na
cultura da organizao.
Verificou-se que esta organizao desenvolveu novas normas de vendas,
que com isso os agentes aprendizes inseriram as regras nos seus

265

conhecimentos e as orientaes que influenciam os comportamentos,


equilibrando as demandas de confiabilidade e validade, eles formulam
uma nova maneira de pensar s restries, ou seja, utilizam-nas como
oportunidades. Se estas so atribuies desta organizao ela uma
organizao de design thinking pela conceituao de Martin (2009).
Entende-se Cultura Organizacional (ROBBINS, 2005) como sendo: um
sistema de valores compartilhados pelos sujeitos da organizao; como
as coisas so feitas e qual a atitude dos sujeitos perante cada ao; ou
seja, o conhecimento subjetivo instalado. Verificou-se que este foi
transmitido a Simara, mas apesar da Mrcia sentir-se da famlia o
conhecimento subjetivo apaixonado parece ser mais o reflexo de
tcnicas de condicionamento operante164, incentivando a prtica de
comunicao e comportamentos adequados a determinados estmulos.
Esta tcnica utiliza o conhecimento explcito, declarado pela segunda
aprendiz.
Por mais que a primeira aprendiz (Simara) tenha percebido e
internalizado o conhecimento subjetivo, ela no foi capaz de repass-lo,
provavelmente por falta de maturidade165. Percebeu-se que vem
condicionando o comportamento da segunda aprendiz (Marcia). No se
pode afirmar se este condicionamento realizado por operao padro
(de Tolmans, localizado na pgina 68), ou por mudana de cognio
refletida em normas (de Levitt e March, localizado na pgina 68).
Percebe-se pela falta de espontaneidade o verdadeiro brilho nos olhos
que se consegue ver no Sr.Rinaldo, na Simara, mas no se encontra na
Marcia, v-se apenas entusiasmo e alegria.
Apesar disso acredita-se que a agente de vendas provavelmente a flor e
o fruto da mangueira que vem disseminando sementes que ainda no
cresceram, mas que provavelmente possuem predisposio para aprender
e se emocionar, pode ser uma questo de tempo.
visvel que o ncleo gestor possui um sistema de significados
intersubjetivos, descrito por Agyris carregado de crenas e emoes, no
entanto, o Sr. Dirceu ainda no consegue assumir as funes de
repositrio cultural e agente de aprendizagem do Sr. Rinaldo, apesar de
ser este o desejo do segundo, pois o primeiro ainda no tem a maturidade
que somente a idade trar.
A paixo pelo vinho est impregnada na cultura desta organizao, mas
164

A tcnica de condicionamento deriva das Teorias comportamentais principalmente do


modelo de Pavlov, atualmente investigado por Skinner (j citado na pgina 61).
165
Maturidade no em relao a tempo ou idade, mas a maturidade que leva a sabedoria natural.

266

no quer dizer que os sujeitos integrantes, apesar de senti-la, consigam


faz-la ser percebida por agentes externos, apenas o Sr. Rinaldo e o Sr.
Antonio (presume-se) que possuem esta habilidade, por meio da
contao de experincias vividas, afinal s as conta quem as tm.
A Zona de Desenvolvimento Proximal166 deve ser integralizada na
organizao pelo Sr. Rinaldo e Sr. Antonio, para que mais rapidamente o
Sr. Dirceu e Simara adquiram a maturidade desejada. A reao das
aprendizes entrevistadas e mesmo em outras ocasies, fora do mbito
organizacional pode-se perceber a figura do heri167 que retorna a casa,
preenchida pelo Sr. Rinaldo.
4.3.2 Terceira visita Vallontano
Na Vallontano no h empregados apenas os dois estagirios. O
primeiro Fernando, denominado de Andreazza est a dois anos na
empresa e faz ps graduao em vitivinicultura do Rio Grande do Sul
com dois cursos na Universidade de Verona sobre tecnologia e qualidade
do vinho, ele diz: meu bisav tinha vinhedos, meu av tinha vinhedos e
acabou sendo um negcio de famlia mesmo. Meu bisav sempre dizia
que se tomasse gua tinha que ser escondido porque o certo era tomar
vinho. O outro estagirio o segundo Fernando denominado de
Tizziani que est a um ano na empresa
Sou do Paran e vim de c para estudar porque nasci no meio, meu av
fazia vinho, e nossa famlia tem uma revenda de vinhos em Toledo e por
isso eu sempre me interessei, sempre trabalhei com vinhos. Eu comecei
mesmo na rea comercial, atacado, varejo e vendas. E como eu sempre
gostei e me interessei vim para c para aprender mais da parte terica e
prtica.

166

ZDP a distancia entre o nvel de desenvolvimento real da soluo independente de


problemas, e o nvel de desenvolvimento potencial determinado pela soluo de problemas sob
a orientao de um mais adulto (de Vygotski, pgina 63).
167
O monomito de Campbell divide-se em trs partes: a partida, a iniciao e o retorno com os
conhecimentos e poderes que adquiriu.

267

Figura 79.

Fernando Andreazza e Fernando Tizziane

Para Andreazza a Vallontano uma empresa familiar, com uma


filosofia voltada a qualidade, no nada em produo grande escala
mais cuidadoso, no uma produo industrial, tem mais amor no que se
faz. Tizziane diz que o foco principal da organizao a qualidade final
do produto, no s pela pequena quantidade que a gente faz, mas at
pra passar isso pro consumidor, essa filosofia e a idia desse amor
empregado na produo do vinho. Para a Vallontano no interessa
produzir um milho de litros e vender, mas sim primar uma boa
qualidade para seu consumidor.Relatam que os clientes que vem at a
empresa entendem a filosofia e o cuidado com que feito o produto.
Sabem que o brasileiro ainda no tem a cultura do vinho, mas aqueles
que chegam a visit-los tm um diferencial, e conseguem perceber a
qualidade e o amor de quem esta fazendo o que gosta de fazer.

Figura 80.

Vallontano

Tizziane diz que o Zanini sempre os acompanha ao parreiral


conversando, e sempre est aberto a novas ideias e sugestes. Andreazza
diz que Zanini envolvido, flexvel, troca ideias, procura estar sempre
melhorando a produo, e que proporciona um ambiente interno
confortvel para tomarem decises juntos.
A gente fala muito de experincias. No temos temas, comea com o
vinho que provamos, ai vai pra algum vinho francs, alguma cantina
italiana que visitou, vai se misturando tudo algo bem tranqilo
(Andreazza).

268

Essa diviso de experincias, o interessante e intrigante da enologia


que pelo fato da enologia no ser uma cincia exata, cada safra uma
safra, o mtodo de vinificao utilizado em uma safra pode ser diferente
da prxima, cada uva uma uva. Por isto essas conversas s aumentam o
conhecimento da gente (Tizziane).

Explicam que na poca da vindima eles tambm participam, s vezes


tm que contratar outras pessoas e tm que ensinar alguns detalhes, por
exemplo, at onde podem encher as caixas168com as uvas, e explicam
tambm o porqu.
Quando o Zanini e eles vo fazer alguma degustao, ou se forem
realizar um corte ou engarrafamento e tm amostras, se degusta e se
debate. Vo experimentando e conversando, trocando idias para decidir
se fermentam mais, ou menos, ou tiram a casca, ou deixam mais tempo
macerando. Com a experincia adquirida ao longo dos anos, d pra
saber qual lembra tal safra, podemos fazer diferente, no vai dar pra
fazer algo igual (Andreazza).
Tanto que a volta na idia de qualidade e proposta, do objetivo do vinho.
Claro que o Luis que esta h mais tempo, ento j tem uma idia formada
e com mais experincia. Para conseguir nas safras que a gente considera
boas para vinificao uma boa expresso do sabor da uva (Tizziane).

Contam que fazem algumas anotaes tcnicas para o controle e as


anlises fsico-qumicas, as sensoriais so o Zanini quem faz,
considerada uma parte mais filosfica. ns temos um histrico dos
vinhos que so produzidos, todos os vinhos tem um registro. No
entanto, o registro mental sensorial da degustao desses profissionais
bem aprimorado, mas para isso devem degustar, seno todos os que j
foram produzidos, pelos menos aqueles que ainda existem desde que
entraram na empresa. Portanto, o treinamento no deve ser somente
explcito, o conhecimento objetivo do vinho por meio sensorial deve ser
constantemente abastecido.
Eu sabia o que era um vinho Cabernet quando trabalhava com meu pai,
mas no sabia que teria todo aquele ritual na degustao para saber o que
tem no vinho, seja defeito ou qualidade. Ento aprendi muito vindo para
c e com essa prtica, degustando sempre e criando uma memria eu
comecei a conseguir diferenciar essas coisas, um Merlot de um Cabernet
(Tizziane).

O treinamento degustativo feito com Zanini aprimorou o paladar, olfato

168

Se encher muito as caixas as uvas estouram e chegam fermentadas na vincola.

269

e viso, o tato169 o que menos utilizam para isso a espontaneidade


dele, de falar, dividir as idias, ter pacincia para explicar (Andreazza)
ajudou os dois aprendizes. Tizziane completa que admira
a coragem (do Zanini), que trabalhava no banco, mudou a filosofia dele,
no tem nada a ver com vitivinicultura, saiu de um universo seguro e
arriscou com algo que no tem nada a ver com o que vivia [...]e a
espontaneidade tambm. A diviso de tarefas vamos l, vamos degustar,
fazer um corte, ver o parreiral. At pra ampliar a viso como enlogo,
como elaborador de vinho, vinhateiro, pois ele no gosta de ser chamado
de enlogo. Acho que essa unio que faz a diferena. Que ela vai estar
dentro da garrafa depois.

Comentam que a Ana Paula e a Talise tambm esto sempre envolvidas,


mas a funo deles fica mais perto das atividades do Zanini, mas na hora
de degustar para decidir todos fazem juntos. Exemplifica dizendo: nos
achamos que o vinho esta com a acidez elevada, voc acha isso? pra
mim esta bom assim; elas acabam participando disto tambm.
Acreditam que as mulheres mostram-se mais sensveis aos detalhes de
aromas e sabores. Acreditam tambm que gostar do que faz e ser
dedicado indidpensavel para ser enlogo.
muito gratificante voc se dedicar e dar essa vontade e essa paixo,
a quando chega o vinho pronto e voc acompanhou o processo, como
um filho. Quando ainda esta fermentando, e voc fala este vinho quando
estiver pronto vai lembrar isso, e a depois de um ano quando voc est
com a famlia/namorada degusta e sente o aroma do vinho e v que deu
tudo certo e sabe qual o caminho. Eu acredito que alm da vontade a
paixo e a dedicao. Prtica mesmo, estar trabalhando com isso e ter um
feedback, gratificao. Na enologia tem que ter experincias prticas, s
ler um livro no adiantaria muito. O vinho est no sangue, ento porque
no produzir o vinho da famlia Tizziane, por exemplo? E eu acho que
esse resgate vai ser muito importante e interessante, no s como
aprendizado mais como filosofia de vida tambm. Por isso, quando
comecei aqui pensei que aprenderia muito por ser uma vincola familiar,
eu sonho em ter uma vincola e ter meu prprio vinho com o foco na
qualidade e no que terra d. claro que a uva que d no Paran
totalmente diferente da uva que d aqui, mais porque no buscar o terroir
do Paran? (Tizziane)

Tratam da estrutura do vinho: esse vinho me encheu a boca, me da vontade de mastigar,


que seria um vinho com estrato seco elevado, tem alta concentrao de plifenois e tanino, o
tato entraria no paladar (Tizziane).
169

270

Figura 81.

Conhecimento Organizacional Distribudo- Vallontano

Andreazza diz que para aprender tem que ter ateno, concentrao e
observao. Quando se falou da memria, que sem ela no teria registro
do que se observou Tizziane comenta: eu no tinha tanta memria, mais
me lembro de degustaes com meu av na infncia. Andreazza
comenta que acho que voc acaba trazendo mais habilidades da vida
pro trabalho, porque se voc for criar essa habilidade s no trabalho ela
s ser utilizada aqui, quando foi perguntado se a habilidade de
memorizar j existia antes do trabalho. E nesse caso ele est correto, pois
falam que tem as mesmas aes sensoriais fora do trabalho, com
qualquer outra coisa.
A partir das transcries realizadas das entrevistas pode-se realizar o
Conhecimento Organizacional Distribudo (Figura 83) identificando que
o Zanini o Repositrio Cultural, tanto quanto o agente de
aprendizagem.

271

Figura 82.

Fluxo de Aprendizagem Individual e OrganizacionalVallontano

Fica bem claro o papel de heri170 do Zanini, para os dois aprendizes, a


cumplicidade entre os trs, aparecendo uma Zona de Desenvolvimento
Proximal (Vygotski, pgina 63) que tem dado resultados interessantes,
como diz Tizziane trs cabeas pensam melhor do que uma.
Os dois aprendizes possuem conhecimento explcito em mestrado e
especializao, portanto, o construto bastante formalizado, porm
admitem que sem experincia prtica efetiva, isso de nada adiantaria. Os
dois possuem, tambm, o conhecimento tcito e cultural, sendo o ltimo
transmitido pelo Zanini a partir de: contao de histria, narrativas de
experincias vividas (Skinner, pgina 61), mudana de estrutura
cognitiva (Bruner, pgina 65) e conexes de conhecimento (Cross,
pgina 59), contidos na figura 88.
Continuando a metfora da jabuticabeira, acredita-se que os dois
aprendizes so as sementes que iro espalhar a cultura terroirista e
170

A Jornada do Heri de Campbell fala do heri que fez uma jornada; passa por muito
sofrimento, encontra aliados e inimigos; anda por lugares sombrios e no fim atravessa um
portal mitolgico, quando recebe um tesouro; um conhecimento; sendo a apoteose, a
celebrao. O vdeo Vinhos de Chinelo tambm apresenta muitos heris.

272

colaborativa da Vallontano, portanto tero muitos frutos.


visvel a formao da organizao com Talise como repositrio
organizacional e Ana Paula como repositrio estratgico, formando uma
triangulao que tem como suporte a perspectiva cultural de Argyris,
quando constroem a realidade organizacional baseadas em crenas e
emoes. Os aspectos afetivos entre os trs e os aprendizes facilitam a
formao do sistema de conhecimento organizacional. Os gestores tm
uma relao direta com os dois aprendizes, nenhum intermedirio,
portanto os dois possuem a mesma carga subjetiva e esto predispostos a
aprender. A participao do grupo em atividades degustativas tem
aperfeioado a percepo sensorial necessria a todo enlogo e grupos
da vitivinicultura.
4.3.3 Terceira visita Cristofolli
Na Cristofoli no h funcionrios, como j relatado anteriormente, assim
a entrevista fica restrita a me de Bruna, a Sra. Maria de Lourdes, ao
filho mais novo Lorenzo e ao pai de Loreno que no se pode aprofundar
a entrevista da ltima vez.

Figura 83.

Loreno, Maria de Lourdes e Lorenzo Cristofoli

Maria de Lourdes comea falando sobre o que esto fazendo no


momento Agora uma vincola tambm voltada ao turismo,
justamente porque o vinho est ligado com a gastronomia, assim eles
esto fazendo cursos para receber pessoas, de como colocar a mesa, de
ter higiene com os alimentos, de aprimoramento do paladar tomando
outros vinhos. Estamos aprendendo num outro universo, conversando
com pessoas do mesmo ramo.
Loreno fala da dedicao da filha ela tecnicamente muito rgida. A
competncia da Bruna toda na parte tcnica da vinificao, desde a
hora para colheita at colocar os produtos e quantidades corretas para
produzir o vinho, ela est transmitindo tudo o que sabe e o que est

273

aprendendo conversando no dia-a-dia. O meu marido que mais velho


ele tende a ser mais duro para mudar para aprender [...] os homens
demoram mais para se convencer. Loreno admite que tiveram muitos
atritos, afinal ela achava que tinha que mudar tudo que ele aprendeu das
sabedorias antigas. A gente briga muito, mas a gente se ama. No
entanto, hoje ele diz to aceitando porque realmente a gente percebeu
que funciona. Ela me mostrou que o foco da coisa no era o que eu
fazia.
A Cristofoli vende mais o vinho de mesa e aos poucos pretendem mudar,
inclusive a conduo das vinhas para espaldeira, este o foco que
Loreno mudou em virtude dos estudos da filha. Relata que o projeto da
Bruna fazer espumante, porque acredita que o Cabernet, atualmente
muito plantado na regio, no adequado para a umidade da serra o
Merlot um pouco melhor, o potencial mesmo mais para uvas brancas,
para fazer espumante por causa da acidez. Depois de plantadas as novas
vinhas demorariam trs anos para produzir, por isso esta troca ter que
ser programada.
Loreno relata que a Cristofoli produz uvas para suco e vinho de mesa
com a varietal Isabel, nestes parreirais no pretendem mexer, porque o
mercado ainda grande, mas nas outras varietais pretendem fazer a
converso. Consideram como diferencial o atendimento familiar e os
vinhos jovens, o leve pronto para tomar, no temos vinhos encorpados.
No micro clima da Cristofoli a uva amadurece mais cedo, mais doce
porque pega as noites curtas e o dias longos de vero, tem menos
umidade porque o solo tem mais pedregulho, estas caractersticas
originam um vinho mais jovem.
Aprenderam a saborear o vinho e a distingui-lo com a Bruna, para os
antigos, a uva sempre dava o mesmo sabor, e isto hoje no verdade.
Assim, Bruna os incentiva a perceberem as diferenas, aprimorar o
paladar, por isso Loreno sugere que quer aprender deve tomar todos os
tipos de vinhos de outros produtores.
Loreno conta que desde pequena ela era companheira dele, ela ia com
ele em todos os lugares, assim ela sempre conversou com pessoas do
ramo. Rinaldo j falava com ela sobre isso desde que ela tinha uns sete
anos, ele sempre a incentivou. Mas ela sempre teve esta paixo, a gente
sentia isso.
Ao ingressar na Rota das Cantinas Histricas, abriram-se as portas para a
famlia, afinal como diz Loreno, tinham o privilgio de morar aqui e de
poder atender a um pblico que exige cada vez mais. Quando optaram
274

por atender o turista tiveram que optar por produzir varietal, mas quem
toma varietal conhecedor e exige que as vincolas se aperfeioem, e
isto s foi possvel com a ajuda da Bruna, mas eles percebem que os
filhos tem orgulho do que os pais fazem.
Sobre a Bruna Loreno relata: ela adora muito o trabalho que faz, muito
conhecedora do vinho, muito comunicativa ela gosta de dar aula de
degustao. No cansam de dizer que ela muito dedicada.
Lorenzo tem quinze anos e irmo de Bruna, foi ele que ajudou a Bruna a
fazer o site da Cristofoli, mas o comeo do projeto foi realizado pelo
Waldir Bem. Bruna queria que o site transmitisse que a Cristofoli
uma empresa familiar e que j vinha de anos a tradio de fazer vinhos
em nossa famlia. Conta que tambm faz as notas fiscais quando a
Bruna viaja, ajuda na safra e na vinificao, eu participava com ela nas
fermentaes e ela ia me guiando [...] eu observo muito a Bruna e com
isso eu aprendo. O que e fao errado ela me corrigi, o pai e me tambm
vo me ensinando. E no futuro eu espero ser um bom enlogo. Sempre
me baseando na minha irm.
Lorenzo afirma que admira na irm: as idias; as conquistas; como faz o
vinho e como atura o pai. Diz que ela consegue convencer o pai que
muito impaciente, ela consegue unir a famlia para trabalharem e
resolverem os problemas e que ela tem facilidade de conversar com
pessoas mais velhas. Para ele aprender acha que ouvindo e depois
escrevendo, mas quando pergunta tambm aprende, mas com a irm
aprende vendo o que ela faz, e perguntando.
Maria de Lourdes afirma ela muito curiosa ela quer saber tudo. Desde
pequena ela falava que queria ser uma pessoa que soubesse de tudo,
participa de tudo, diferente dos jovens da idade dela que no levam nada
a srio. Loreno e Maria de Lourdes comentam sobre a viagem que a
Bruna est fazendo para Alemanha, admirando a coragem dela de ter ido
sem dominar o alemo, para um lugar desconhecido e sozinha. Quando
ela retornar, no fim do ano, eles estaro fazendo o segundo Festival do
Espumante da parquia do local, o que demonstra a atividade
colaborativa e participativa da famlia na comunidade local.
A partir da entrevista descrita acima foi possvel detectar que a agente de
aprendizagem (repositrio estratgico) realmente a Bruna, mas que ela
tambm um agente aprendiz do pai e da comunidade que est inserida.
A relao do Sr. Loreno com ela de muita troca, a cultura enraizada e
as crenas (conhecimento subjetivo) que possui tenta fazer com que ela
as perceba, por meio de atitudes de quem gosta da terra. Bruna por sua
275

vez possui pr-disposio tanto ao aprendizado, quanto a ensinar; desta


relao percebe-se a maturao dos conhecimentos dos dois, e por meio
da relao de aprendizagem produzem uma nova cultura, que o
conhecimento cultural e o conhecimento objetivo s deles.
Vygotski denomina de Zona de Desenvolvimento Proximal171 a relao
assistida que diminui o tempo e a qualidade da resoluo de problemas,
o que no caso dos Cristofoli vem ocorrendo e por meio dela tem
conseguido bons frutos.

Figura 84.

Conhecimento Organizacional Distribudo- Cristofoli

O conhecimento organizacional est distribudo entre o repositrio


operacional (Maria de Lourdes) que possui o conhecimento declarativo;
o Sr. Loreno detm o conhecimento cultural, no entanto est
compartilhando com a filha, sua provvel sucessora.
A Bruna detm o conhecimento procedural que tem sido compartilhado
com o pai e a me. Para melhor demonstrar foi realizada a figura 84,
anterior, que mostra os fluxos de conhecimento.
comum a todas as organizaes pesquisadas a utilizao da degustao
do vinho interno e externo a organizao, como uma forma de aprimorar
a capacidade sensorial, descrita por Gagne. aparente a realizao de
171

ZDP distncia do nvel de desenvolvimento real conseguido pela soluo de problema


com a resoluo de problema orientada por outro, atravs da linguagem.

276

mudanas cognitivas dos pais da Bruna, a partir da aprendizagem da


filha, que proporcionou a reconfigurao do conhecimento preexistente
na famlia, os quais aperfeioaram as habilidades e consequentemente
ocorreu mudanas de atitudes dos integrantes, proporcionando uma
construo conjunta de significados com conotaes afetivas, esta
construo j foi evidenciada na Perspectiva Cultural de Argyris.
Figura 85.

Fluxo de aprendizagem organizacional e as possveis tcnicas de aprendizagem-

Cristofoli

Verifica-se tambm que o considerado aprendiz dessa organizao o


Lorenzo, pois ainda no tinha tido nenhuma atividade anterior as acima
citadas. Este, por sua vez, tem aprendido por comportamento vicrio,
observacional e por meio da Teoria da Instruo de Bruner, obviamente
aplicada intuitivamente na mudana de modelos mentais, trazendo como
agente (novamente) a herona172. Para melhorar o entendimento do fluxo
foi realizada a figura 85 anterior, a partir delas pode-se encontrar
semelhanas nas organizaes, deste construto comum ser realizado o
prximo diagrama.
4.3.4 Codificao de padro da terceira visita
Com base nosrelatos acima, realiza-se uma listagem das habilidades e
atitudes dos agentes de aprendizagens relacionadas pelos agentes
aprendizes, as coincidentes nortearo outra relao, desta vez com as
habilidades e atitudes descritas como prprias dos design thinkers.
172

Herona refere-se a Jornada do heri deCampbell.

277

Quadro 32.Ficha de habilidades e atitudes dos agentes de inovaao e de aprendizagem


Rinaldo

Zanini

Bruna

Habilidades e atitudes

Adaptvel, sensorial,
viso ampla do mundo
Disseminador de
conhecimentos,
Gerencia negcios,
Contador de historias,
Intuitivo,
Observador,
Viso de futuro,
Motivador.

Criador da filosofia da
organizao
Apaixonado pela cultura
do vinho,
Contador de histrias,
Criativo,
Assumi riscos,
Experimental,
Comunicativo,
Artista,
Observao emptica,

Observadora,
experimental,
Viso de futuro
Curiosa
Comunicativa
Criativa
Polivalente

Agente de aprendizagem
Habilidades e atitudes

Contador de histria
Visionrio
Conhecedor
Comunicativo
Motivador
Projeta sonhos
Planta sonhos
Envolvido
Envolvente
Amor pelo que faz
Contribui com a
comunidade
Passa emoo

Amor pelo que faz


Aberto
Comunicativo
Envolvido
Flexvel
Contador de historia
Compartilha
Experiente
Espontneo
Paciente

Dedicao
Tecnicamente rgida
Curiosa
Comunicativa
Ensina conversando
Ensina mostrando
Companheira
Paixo pelo que faz
Conquista o que quer

Habilidades e atitudes

Motivado,
tem aptido,
observador, polivalente,
experimetal,
interessado,
tem viso de futuro.

Criativa
Planejadora
Sistemtica
Comunicativa
Verstil
Verbalizadora
Toma decises
Viso de futuro

observadora,
experimental,
viso de futuro
curiosa
comunicativa
criativa
polivalente

Repositrio operacional

Alexandre e Antonio

Talise e Zanini

Loreno e Maria de
Lourdes

Habilidades e atitudes

Dedicado obcecado
conservador
apaixonado por vinho,
lgico e p no cho.

Sistmica
PE no cho

Agente de inovao

A partir do quadro 32, acima, consegue-se saber averiguar quais so as habilidades


conseguidas pela pesquisa de campo confrontando com a pesquisa bibliogrfica..
Quadro 33.Ficha de relao de habilidades e atitudes- Parmetros encontrados na pesquisa de campo
com a pesquisa bibliogrfica
Habilidades e atitudes dos agentes de
inovao e agentes de aprendizagem
Habilidades:
Agente
de aprendizagem
Contador de histria
Paixo/amor pelo que faz
Compartilha conhecimentos
(ensina)
Comunicativo
Experimental
Visionrio

Intuitivo
Assume riscos
Polivalente

Atitudes:
Rinaldo
Curioso
Criativo
Observador emptico
Flexvel
Motivador

Verstil
Boa memria
Disciplinada
Motivada
Persuasiva
Inteligente
Habilidades e atitudes
mais citadas
Organizada
dos design thinkers PE no cho
Habilidade:
Zanini
Contador de histrias
Gestor em equipes
multifuncionais
Contextualizao
(metforas, analogias,
como argumento ou
repertrio para
formao de mapas
mentais)
Performace
funcional(experimental)
Visionrio

Atitude: emptica,
Bruna
objetiva, curiosa,
perspicaz,

Toma decises
Otimista
Desenvolve sensibilidades
Criativo

A prxima etapa ser destinada a comparar as habilidades e as atitudes


em comum e relacion-las com as tcnicas de aprendizagem que
poderiam ter sido usadas pelos agentes de aprendizagem na pesquisa de
campo.

278

Quadro 34.Ficha da relao entre tcnicas de aprendizagem e habilidades e atitudes


Tcnicas de
aprendizagem

Habilidades

Zanini

Teoria
instrucional
de Gagne

Capacidade
especial
sensorial

Experimental
Desenvolver sensibilidades perceptivas
Contextualizao (metforas, analogias,
como argumento ou repertrio para
formao de mapas mentais).

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Paixo/amor pelo que faz

Teoria de
aprendizagem
significativo
de Ausubel

Aprendizagem formal

Contextualizao (metforas, analogias,


como argumento ou repertrio para
formao de mapas mentais)
Comunicativas

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Motivacionais
Perspicaz
Paixo/amor pelo que faz

Aprendizagem situado
Teoria
da
de Lave
instruo de
BruTeoria
do
condiciona-amento
Teoria de
operante
cognitiva de
Skinnerner
Bandura

Interao
social
Condiciona-mento

Teoria
comportamen-talista
radical de
Skinner
Teoria da
instruo de
Bruner

Experincia
vivida

Teoria
experencial
de Roger

Relaes
sociais

Teoria
sociocultural
de Vygotski

Observacional

Mudana da
estrutura
cognitiva

Atividades
coletivas

Compartilha conhecimentos (ensina)


Intuitivas
Comunicativas
Comunicativas
Tomada
de decises
Performace
funcional (experimental)

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
objetivas,
Flexvel
Motivacionais
Motivacionais
Perspicaz
Perspicaz
Paixo/amor pelo que faz

Desenvolver sensibilidades perceptivas


Intuitivas
Comunicativas
Performace
funcional (experimental)
Contador
de histria

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Curiosidade
Motivacionais
Criativas
Perspicaz emptico
Observador
Paixo/amor pelo que faz
Flexvel

Comunicativas
Desenvolver sensibilidades perceptivas
Contextualizao (metforas, analogias,
como argumento ou repertrio para
Contador de histria
formao de mapas mentais)
Paixo/amor pelo que faz
Comunicativas
Assuno de riscos
Comunicativas
Contextualizao (metforas, analogias,
Desenvolver sensibilidades perceptivas
como argumento ou repertrio para
Intuitivas
formao de mapas mentais)
Performace funcional (experimental)
Performace funcional (experimental)
Comunicativas
Desenvolver sensibilidades perceptivas
Assuno de riscos
Polivalente
Desenvolver
sensibilidades perceptivas
Performace funcional (experimental)
Compartilha conhecimentos (ensina)
Contextualizao (metforas, analogias,
como argumento ou repertrio para
formao de mapas mentais)
Assuno de riscos
Comunicativas
Performace funcional (experimental)
Visionrias

Motivacionais
Curiosidade
Perspicaz
Criativas
Paixo/amor pelo que faz
Observador emptico
Flexvel
Curiosidade
Motivacionais
Criativas
Perspicaz
Observador
Paixo/amoremptico
pelo que faz
Flexvel
Motivacionais
Perspicaz
Curiosidade
Paixo/amor
pelo que faz
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Curiosidade
Motivacionais
Criativas
Perspicaz
Observador
Paixo/amoremptico
pelo que faz
Flexvel
Motivacionais
Perspicaz

Adultos
aprendizes
de Cross

Conexes
de
conhecimento com o
cotidiano

Teoria
Androgogia
de Knowles

Aprendizagem do
processo

Performace funcional (experimental)


Visionrias
Gestor em equipes multifuncionais
Comunicativas

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Motivacionais
Perspicaz

Teoria da
instruo de
BruTeoria
do
condiciona-amento
operante de
Skinnerner

Condiciona-mento

Comunicativas
Tomada de decises

objetivas,
Motivacionais
Perspicaz

Teoria
comportamen-talista
radical de
Skinner

Experincia
vivida

Contador de histria
Comunicativas
Desenvolver sensibilidades perceptivas
Contextualizao (metforas, analogias,
como argumento ou repertrio para
formao de mapas mentais)

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Motivacionais
Perspicaz
Paixo/amor pelo que faz

Teoria
experencial
de Roger

Relaes
sociais

Comunicativas
Desenvolver sensibilidades perceptivas
Intuitivas
Performace funcional (experimental)

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Motivacionais
Perspicaz
Paixo/amor pelo que faz

Adultos
aprendizes
de Cross

Conexes
de
conhecimento com o
cotidiano

Desenvolver sensibilidades perceptivas


Compartilha conhecimentos (ensina)
Contextualizao (metforas, analogias,
como argumento ou repertrio para
formao de mapas mentais)
Assuno de riscos
Comunicativas
Performace funcional (experimental)
Visionrias

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Motivacionais
Perspicaz

Teoria
Androgogia
de Knowles

Aprendizagem do
processo

Performace funcional (experimental)


Visionrias
Gestor em equipes multifuncionais
Comunicativas

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Motivacionais
Perspicaz

279

Perspectiva
de tomada
de deciso e
adaptao
organizacional

Operao
padro

Comunicativas
Performace funcional (experimental)

Objetivas,
Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Motivacionais
Perspicaz

Perspectiva
de
aprendizagem por
ao
Revans

Aprendizagem por
ao

Visionrias
Comunicativas
Performace funcional (experimental)

Motivacionais
Perspicaz
Curiosidade
Criativas
Otimista
Observador emptico
Flexvelt

Perspectiva
cognitiva e
de
conhecimento de
Levit e
March

Cognio
refletida em
normas

Gestor em equipes multifuncionais


Visionrias

Objetivas,
Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Motivacionais
Perspicaz

Perspectiva
cultural de
Argyris

Significados
intersubjetivos

Desenvolver sensibilidades perceptivas


Compartilhar conhecimentos (ensina)
Contextualizao (metforas, analogias,
como argumento ou repertrio para
formao de mapas mentais)
Contador de histria
Comunicativas
Performace funcional (experimental)
Visionrias

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Motivacionais
Paixo/amor pelo que faz

Teoria da
instruo de
BruTeoria
do
condiciona-amento
operante de
Skinnerner

Condiciona-mento

Comunicativas
Tomada de decises

objetivas,
Motivacionais
Perspicaz

Teoria
comportamen-talista
radical de
Skinner

Experincia
vivida

Contador de histria
Comunicativas
Desenvolver sensibilidades perceptivas
Contextualizao (metforas, analogias,
como argumento ou repertrio para
formao de mapas mentais)

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Motivacionais
Perspicaz
Paixo/amor pelo que faz

Teoria
experencial
de Roger

Relaes
sociais

Comunicativas
Desenvolver sensibilidades perceptivas
Intuitivas
Performace funcional (experimental)

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Motivacionais
Perspicaz
Paixo/amor pelo que faz

Adultos
aprendizes
de Cross

Conexes
de
conhecimento com o
cotidiano

Desenvolver sensibilidades perceptivas


Compartilha conhecimentos (ensina)
Contextualizao (metforas, analogias,
como argumento ou repertrio para
formao de mapas mentais)
Assuno de riscos
Comunicativas
Performace funcional (experimental)
Visionrias

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Flexvel
Motivacionais
Perspicaz

Teoria
Androgogia
de Knowles

Aprendizagem do
processo

Performace funcional (experimental)


Visionrias
Gestor em equipes multifuncionais
Comunicativas

Curiosidade
Criativas
Observador emptico
Motivacionais
Perspicaz

Aps as pesquisas in loco e a codificao de padro, necessrio


realizar um diagrama conceitual comparativo, o qual ir sintetizar as
relaes encontradas na realidade emprica. O diagrama conceitual
comparativo uma representao mental do territrio investigado. Aps
as coletas de dados, este diagrama mais preciso e representa, com
maior detalhamento, as relaes sociais que ocorrem nas realidades
empricas pesquisadas, ampliando e redimensionando essas relaes.

4.4 DIAGRAMA CONCEITUAL COMPARATIVO FINAL


O objetivo deste diagrama auxiliar a pesquisadora na discusso dos
resultados e no delineamento do sistema de integrao do conhecimento.
Este sintetiza as relaes das organizaes colaborativas referenciais
pesquisadas durante a aprendizagem na insero da inovao.
As organizaes colaborativas da vitivinicultura possuem caractersticas
familiares, sendo a estrutura organizacional constituda na sua ntegra
por membros que possuam entre si relaes familiares. Elas tm uma
histria cultural enraizada, proveniente dos imigrantes italianos, os quais
trouxeram conhecimento subjetivo, tcito e cultural.
A pesquisa realizada pode registrar algumas informaes importantes
destas organizaes, a partir de fatos j consumados, que foram descritos
280

em detalhes no precisos, mas relevantes. A carga emocional especfica


do momento se perde, porm a imagem instalada na memria dos
sujeitos pode ser explicitada e comparada com as memrias dos outros
sujeitos envolvidos. Desta forma que se pode formular o resultado.
Observou-se que os sujeitos das organizaes colaborativas
desenvolvem vises e aes compartilhadas, que se fixam em estruturas
ou procedimentos, mas nas organizaes mais jovens no so eplicadas.
Percebeu-se que a construo da normatizao dos procedimentos,
realizada pela organizao que tem 35 anos, foi criada aps terem tido
problemas com a primeira sucess. No entanto, estes procedimentos j
estavam estabelecidos na mente de muitos funcionrios e dirigentes e
provavelmente no condiziam com os modelos mentais criados na mente
dos sujeitos, em alguns dos quais o processo de esquecimento teve de
ocorrer para possibilitar a nova aprendizagem. Outros tiveram de ser
dispensados por no conseguir adaptar-se.
O impacto foi menor nesta organizao porque o ucessor foi um membro
da famlia com codinome de heri. Naqueles cujos procedimentos
puderam ser modificados o heri utilizou contao de histria, afeio
e carisma. Outro facilitador foi o pequeno nmero de integrantes da
organizao, pois todos puderam participar dos processos psicolgicos e
socializadores173 para as mudanas necessrias.
Obviamente, no h registros fsicos desses processos, quando muito so
registradas as concluses a que chegaram e as aes a serem realizadas.
Dificilmente os resultados no quantitativos destas aes so
explicitados.
Tambm no foi possvel verificar como revisam e modificam as normas
e valores, quando um erro detectado, pois apenas uma pessoa relatou
que a identidade da organizao no corresponde com a filosofia da
empresa, mas acham difcil modific-la no momento. As outras pessoas
no detectaram nenhum erro, mas tambm no tem nenhum mtodo de
verificao qualitativa, apenas quantitativos em relao
comercializao, com o aumento da procura por seus produtos.

Modelo de Integrao do Conhecimento dos 4is divide em processos psicolgicos e


sociais (CROSSAN; LANE e WHITE, 1999).
173

281

A figura 86, a seguir, generaliza a formao de uma organizao


colaborativa por meio do conhecimento organizacional distribudo
(COD) e demonstra os conhecimentos individuais e os fluxos de
conhecimentos organizacionais (declarativo, procedural e cultural), como
tambm as tcnicas necessrias para propiciar a aprendizagem aos
aprendizes (figura 86).
Figura 86.

Diagrama Conceitual Comparativo Conhecimento organizacional distribudo

Para que ocorra um melhor entendimento, explica-se a figura


assinalando-se as habilidades e as atitudes exigidas para a aplicao das
tcnicas de aprendizagem, que foram delineadas no quadro 34.
Comeando pelos gestores das organizaes, que so divididos
conforme as habilidades requeridas para as funes de: repositrio
estratgico, que detm o conhecimento procedural; o repositrio cultural
que detm o conhecimento cultural; e o repositrio operacional, que
detm o conhecimento declarativo da organizao.
A juno das habilidades funcionais experimentais dos repositrios
determina a filosofia (conceito) da organizao, a qual gira em torno do
conhecimento objetivo, focado no vinho. A integrao dos mapas
cognitivos da trade (trs repositrios) desenvolvida graas a uma
compreenso comum, normalmente um vocabulrio.

282

Figura 87.

Diagrama Conceitual Comparativo Aprendizagem individual e organizacional e


suas respectivas tcnicas de aprendizagem.

O vocabulrio especfico conseguido a partir de processos psicolgicos


de interpretao de ideias, para em seguida integr-lo e institucionalizlo, por meio do processo social de interconexo de crenas e valores
com conotaes afetivas, determinados na figura 93, a seguir, de
significados intersubjetivos, que ligam a trade.
Para que isto ocorra, a trade deve saber utilizar as habilidades de:
desenvolver sensibilidades perceptivas; compartilhar conhecimentos
(ensina); contextualizao (metforas, analogias, como argumento ou
repertrio para formao de mapas mentais); contador de histria;
comunicativas; performance funcional (experimental) e visionrias.
Devem ainda utilizar aes de: curiosidade, criatividade, observador
emptico, flexvel, motivacional e ter atitudes que demonstr a
paixo/amor pelo que faz. Sem esta formao, a organizao se fragiliza
e pode romper os laos afetivos e emocionais. A estrutura que interliga a
trade deve ser cotidianamente amadurecida, pois ela que dinamiza as
283

percepes, as crenas, os valores e as emoes da trade, ou seja,


internaliza os conhecimentos subjetivos num acordo mtuo e os
transforma em conhecimentos culturais da organizao. No um
acordo comum, pois no se faz comunicaao verbal, mas se percebe e se
aceita.
A zona de desenvolvimento proximal principalmente entre o repositrio
estratgico e o cultural deve estar sempre em funcionamento, porque
esta relao fortalece a filosofia da organizao e far com que ela seja
cada vez mais integrada. Como disse uma das entrevistadas, os sujeitos
percebem se h unio ou no na trade, e o que a trade sente pela
organizao. Sendo assim, o que internalizado pela trade ser
institucionalizado na organizao. Se o gestor que unifica as duas
funes este deve possuir os conhecimentos, habilidades e atitudes
internalizadas para cumprir os dois papis. Isto possvel desde que ele
tenha o conhecimento cultural e o subjetivo evidenciados, pois o tcito e
o explcito seriam coincidentes.
Esta ZDP necessita de diferentes tcnicas de aprendizagem, tais como:
conexo de conhecimentos, de interao social, mudana de estruturas
cognitivas, experincia vivida. Para isso exige-se um amadurecimento,
pois sem cultura vivida no existe experincia suficiente para atingir a
carga cultural necessria, com os anos, porm, ela ser internalizada. As
habilidades necessrias so: contador de histria; comunicativas;
desenvolver sensibilidades perceptivas; contextualizao (metforas,
analogias, como argumento ou repertrio para formao de mapas
mentais); visionrias compartilha conhecimentos (ensina); intuitivas;
performace funcional (experimental), paixo/amor pelo que faz e
assuno de riscos. Quanto s atitudes so: curiosidade; criativas;
observador emptico; flexvel; motivacionais; paixo/amor pelo que faz;
perspicaz. Ou seja, todas as elencadas.
Pode-se afirmar que quem desempenha este cargo mais difcil de ser
substitudo, ou mesmo de ser encontrado nas organizaes. Na pesquisa
realizada encontrou-se apenas um completo para ocupar este cargo, mas
que est em fase de sucesso, seu provvel sucessor ainda no tem as
principais caractersticas.
Uma outra ZDP deve ocorrer, ou entre o repositrio cultural, ou o
estratgico, ou mesmo com ambos, ligando-os ao agente de vendas,
neste caso o agente aprendiz, porque a filosofia da organizao deve ser
institucionalizada tanto internamente quanto externamente, se isso no
for realizado por estes repositrios a mensagem no chegar da mesma

284

maneira com que eles a percebem, j que esta no internalizada pela


linguagem escrita, apenas superficialmente verbalizada, mas percebida.
Esta ligao tambm deve ocorrer entre o repositrio operacional e o
agente de vendas, a mais comumente encontrada, pois os
procedimentos so os conhecimentos declarativos que, portanto, so
explicitados.
Utilizam formas de aprendizagem vicrias, ou seja, observacionais que
necessitam que seus agentes possuam certas habilidades como:
sensibilidades perceptivas, comunicativas, intuitivas; performance
funcional, apoiada em atitudes de curiosidade, criativas, de observador
emptico, flexvel; motivacional; perspicaz; que demonstra amor e
paixo pelo que faz.
A trade unida por valores emocionais e funcionais, o fruto do trabalho
conjunto o artefato, neste caso o vinho, considerado o conhecimento
objetivo da organizao. Como necessitam estar atualizados precisam
degustar vinhos de outras organizaes. Este aprendizado necessita que
todos tenham o que Gagne denomina de capacidade especial sensorial
que exige habilidades para experimentar, desenvolver sensibilidades
perceptivas, contextualizar, a fim de formalizar na memria as relaes
sensoriais por meio de analogias e experimentos. Deve possuir atitudes
de curiosidade, criativas, de observadora emptica e ter paixo e amor
pelo que faz. Alm disto, precisa realizar mudana da estrutura
cognitiva, que fortalea a aprendizagem das percepes. Ser, ento,
necessrio utilizar as habilidades de contador de histrias,
comunicativas, assuno de riscos de perceber as caractersticas do
vinho degustado, de maneira correta; com atitudes flexivel; motivacional
e perspicaz.
Quando tem ligao com os clientes, a trade deve fazer com que o
conhecimento procedural e cultural os encantem e, depois, o utilizar o
conhecimento declarativo para fechar o negcio. Os dois primeiros
conhecimentos nessitam da utilizao da tcnica de exposio das
experincias vividas organizacionais e pessoais e da tcnica de interao
social para serem eficientes, ou seja, necessitam utilizar habilidades de
compartilhamento de conhecimentos, de performance funcional,
comunicao, intuitivas; de contador de histrias; de desenvolver
sensibilidades perceptivas; de contextualizao. Para isto, precisam
demonstrar atitudes de curiosidade, criativas; de observadora emptica;
flexveis; motivacionais; de paixo pelo que fazem e serem perspicaz.
O cliente tem de degustar o vinho, como um conhecimento objetivo que

285

, desta forma o acompanhante desta ao deve utilizar a tcnica de


capacidade especial sensorial, e se isso no for suficiente, deve utilizar a
aprendizagem por conexes de conhecimentos. O agente deve ter
habilidades comunicativas, de desenvolver sensibilidades perceptivas, de
contextualizao, e de compartilhar conhecimentos e, se caso isso no
seja suficiente, deve assumir riscos, ativar a performance funcional e a
visionria, e demonstrar atitudes de curiosidade, motivao, de paixo
pelo que faz; flexvel, acionando sua atitude de observador emptico;
perspicaz e criativa para encantar o cliente.
Lembrando-se que os clientes digitais so mais difceis de encantar.
Entao o agente deve ser mais perspicaz e mais rpido nas suas
abordagens, mediante recursos disponveis tornar o relacionamento mais
amigvel possvel, procurando particularidades que sejam possveis de
serem utilizadas pelas tcnicas de conexes de conhecimento. Nessas
ocasies percebe-se que os aprendizes aprenderam, seno o todo, pelo
menos as partes identificadas nos repositrios. Ou seja, o feedforwad
ocorre de fato, pelo feedback pode-se verificar o que tem sido aprendido,
mas no pde verificar os impactos causados na organizao com esta
pesquisa de campo.
Aps essa descrio, e com o trmino da pesquisa de campo, pode-se
partir para a discusso dos resultados encontrados e realizar a proposta
do Sistema Integrao do Conhecimento Organizacional, o que ser feito
no captulo seguinte.

286

37

5 DISCUSSO DOS RESULTADOS


Pode-se ver pela pesquisa realizada que as organizaes colaborativas
referenciais, possuem uma caracterstica diferenciada. Se a organizao
familiar percebe-se pela denominao do seu heri. O heri est
intimamente ligado com todas as aes da organizao, fomenta nelas
atitudes que lhe do flexibilidade, pois toma decises, assume riscos,
possui viso de futuro e grande credibilidade.
A primeira ao da pesquisa consiste em identificar os Repositrios de
Conhecimento174 em cada uma das organizaes. Os repositrios podem
ser estratgicos175 e operacionais176. No entanto, encontrou-se nas
organizaes um terceiro repositrio, o heri, denominado de repositrio
cultural177, que possui conhecimento tcito178 e conhecimento cultural179,
os quais podem ser disseminados por meio das habilidades dos sujeitos.
Phillips e Sackmann (apud CHOO, 2003) dividem o conhecimento
cultural180 das organizaes em quatro tipos, o que ficou evidente em
duas organizaes de referncia pesquisadas. Na primeira organizao, o
repositrio cultural detm o conhecimento axiomtico (os porqus) e o
conhecimento de diretrio (as relaes de causas e efeitos).O repositrio
estratgico detm o conhecimento- receita (recomenda aes) e o
conhecimento de dicionrio (descries comuns). Na segunda, o
repositrio cultural detm o conhecimento de diretrio e de receita e o
repositrio estratgico, o axiomtico e o de dicionrio. Portanto, o
repositrio cultural encontra-se dividido em razo da necessidade de
sucesso. Dessa forma, nas duas organizaes referenciais, o repositrio
cultural e o estratgico futuramente sero representados por uma pessoa,
174

Repositrios de conhecimentos armazenam os valores culturais, crenas, regras de um povo


ou organizao, por meio de mitos, msicas, danas, rituais e artefatos culturais (McENROY,
2003).
175
Repositrios estratgicos so sujeitos que possuem conhecimentos para implementar aes
que ajudaro a cumprir os objetivos da organizao, por meio do equilbrio das habilidades e
recursos com as oportunidades encontradas no ambiente externo (BATEMAN; SNELL, 2006).
176
Repositrios operacionais so sujeitos que possuem conhecimentos para realizar as tarefas
por meio de processos e procedimentos especficos.
177
Repositrio cultural o sujeito que tem a memria institucional da organizao, originria
da interpretao da realidade vivida, enraizada nos conhecimentos tcitos e culturais dos
sujeitos formadores da organizao (ROBBINS, 2005).
178
Conhecimento tcito est distribudo na experincia do sujeito, pode-se ensinar e
compartilhar, a partir de exemplificaes, pois a linguagem no suficiente para seu
entendimento
179
Conhecimento cultural so as crenas formalmente articuladas e compartilhadas (aceitas
como verdades).
180
Figura 27.

37

o que vivel.
Por conseguinte, conclui-se que o repositrio cultural engloba o
conhecimento tcito e o cultural. Verificou-se que evidente tambm o
conhecimento subjetivo. Acredita-se que ele deva ser incorporado pelo
gestor/repositrio cultural, pois no conhecimento cultural181que est
inserido o que a organizao de fato, como as coisas so feitas e qual a
atitude que se deve ter em determinada ao, ou seja, por meio dele
que instalada a Cultura Organizacional. Nas trs organizaes
referenciais, o conhecimento subjetivo est evidente apenas nos
repositrios culturais e, portanto, so eles os responsveis pela
institucionalizao da cultura da organizao, e tambm como
memria organizacional institucionalizada182.
Contudo, no repositrio estratgico evidenciam-se partes do
conhecimento cultural, o qual poder ser detido completamente, ou em
parte, pelo repositrio estratgico. Acredita-se que esta seja a viso de
McElroy (2003), pois o autor suprimiu o repositrio cultural da teoria
que defende, no entanto, este repositrio importante para as
organizaes colaborativas, pois ele que sustenta as relaes sociais e
psicolgicas do grupo. Se no h um sujeito que tenha essa
responsabilidade especfica na organizao, deve haver pelo menos
algum que detenha o conhecimento subjetivo.
O conhecimento explcito (conhecimento codificado e amplamente
disseminado) e o conhecimento tcito so necessrios ao estrategista,
pois este precisa estar tambm baseado em fatos para diminuir os riscos
na tomada de deciso. Se o repositrio estratgico engloba o
conhecimento subjetivo tambm deve saber adequar os dados explcitos
s crenas enraizadas na organizao. Isto no foi possvel averiguar nas
organizaes referenciais, pois em todas ainda h o repositrio cultural.
Percebeu-se pelas atitudes tomadas por eles, ao inserirem a inovao,
que so eles os tomadores de deciso, ou pelo menos os que tm
influncia nas decises.
Em duas organizaes os repositrios estratgicos referenciais da
vinicultura eram enlogos, as quais como se verificou so responsveis
181 Conhecimento cultural no codificado depende da predisposio perceptiva dos sujeitos
para ser percebido e acreditado (tornar crena).
182 Robbins (2005) afirma que a cultura organizacional est internalizada nos repositrios de
conhecimento da organizao o que fato, mas acredita-se que os repositrios so fruto de um
conhecimento cultural instalado na comunidade e que esta tem influncia direta nos
conhecimentos adquiridos pelos sujeitos e pela organizao.

38

pela disseminao do conhecimento procedural183da produo do vinho


e por isso necessitam saber-fazer. Em uma nica organizao o
repositrio estratgico trata do setor comercial e da imagem da
organizao, e no da produo. Responsvel pela produo o
repositrio cultural.
O repositrio operacional detm o conhecimento dos procedimentos j
explicitados, por isso possui o conhecimento tcito e o explcito bem
delineados. O conhecimento operacional184 organizado e disseminado
pelo conhecimento declarativo. Nas organizaes pesquisadas so
sujeitos especializados, sistemticos, responsveis pela rea financeira
da organizao.
O conhecimento embutido em artefatos, ou construtos, para sociedade
industrial, servios na sociedade da informao e provavelmente
conhecimentos na sociedade do conhecimento, denominado de
conhecimento objetivo. ele que motiva o comportamento colaborativo.
O conhecimento objetivo para as organizaes colaborativas referenciais
da vitivinicultura o vinho, com filosofia terroirista.

Figura 88.

Repositrios e o artefato no modelo de gesto organizacional que integra


conhecimento

A figura 89, acima, demonstra os trs repositrios, sendo que o


estratgico e o cultural podem estar unidos numa nica pessoa. Esta,
porm, dever deter o conhecimento subjetivo, tcito, cultural e
explcito.
183

Conhecimento procedural aquele que por ser to executado torna-se automatizado e difcil
de ser verbalizado; por isso aprendido pela observao.
184
Conhecimento operacional a atividade praticada repetidamente que tende a ser formalizada
num padro de procedimentos diferente para cada situao.

39

O Conhecimento Organizacional construdo pela interao dos


membros da famlia e constitui-se de uma cultura imaterial da
organizao, que necessita ser externalizada para que a organizao se
diferencie e se torne competitiva. Por a, pode-se entender como
realizada a aprendizagem organizacional185 na integrao do
conhecimento da organizao ao inserir a inovao.
As organizaes mais jovens esto comeando a codificar essas aes,
praticamente no momento em que os agentes de aprendizagem esto
integrando os conhecimentos nos grupos. Estas aes vo trazer mais
tranquilidade aos processos de futuras sucesses de gestores e dos que
so admitidos na organizao (funcionrios, estagirios), pois as rotinas
explicitadas estaro disposio, lembrando-se que estas auxiliam na
produo e comercializao, e em relao aos fatos que possuem nveis
quantitativos, mas a necessidade das organizaes vai alm da
quantidade, e isso no objeto desta tese.
O foco de interesse est na integrao do conhecimento organizacional,
voltado ao Processo Organizacional de Conhecimento de Snodew
(McELROY, 2003), como se v no quadro 14, quando se criou o modelo
Sici. Pode-se agora verificar que, na fase de Integrao do
Conhecimento, se deve aplicar o Modelo Sici completo, ou seja, a
socializao, interpretao, combinao e institucionalizao.

5.1 DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE INTEGRAO DO


CONHECIMENTO
O modelo de gesto organizacional que integra o conhecimento proposto
possui algumas caractersticas dos componentes do sistema de
integrao pessoal do design thinker (MARTIN, 2009) e do pensamento
do designer (JONES, 1978), como demonstrado no quadro18. A partir
da pesquisa realizada pode-se verificar o que ocorre, pode-se tambm
pressumir quais mecanismos so usados para facilitar a aprendizagem.
importante que os gestores da organizao entendam que todo
conhecimento deve ser integrado; primeiramente deve ocorrer a
socializao que o compartilhamento dos novos conhecimentos. Esta
fase deve ser presencial, ou seja, deve contar com a participao do
maior nmero dos integrantes da organizao, devendo, o novo
conhecimento, ser preparado para ser apresentado, preferencialmente no
185

A aprendizagem organizacional interessa-se pela construo e


utilizao do conhecimento.
40

habitat natural da organizao.


Nesta fase, o agente de aprendizagem deve usar s tcnicas de
aprendizagem da perspectiva cultural de Argyris para atingir os outros
gestores/receptores e ajud-los a realizar a mudana dos significados
intersubjetivos, utilizando habilidade de comunicao, contextualizao e
compartilhamento de conhecimentos, com atitudes motivacionais, emocionais e
criativas.

Figura 89.

Estrutura de ligao entre os repositrios

As estruturas de ligao da trade, apresentadas na figura 90, anterior,


so os significados intersubjetivos186, ou seja, a integrao dos mapas
cognitivos dos gestores, quando se desenvolve uma compreenso
comum, normalmente um vocabulrio, a partir de processos psicolgicos
de interpretao de ideias, para em seguida, haver a combinao e a
internalizao em cada indivduo (Modelo Seci), devendo ocorrer a
institucionalizao deles, por meio do processo social de interconexo de
crenas e valores com conotaes afetivas.
Para que motive os outros integrantes187 da organizao, o agente de
aprendizagem deve partir das tcnicas de aprendizagem da Teoria de
Instruo de Bruner que tem ao na mudana da estrutura cognitiva, ou
mesmo da Teoria de Aprendizagem situado de Lave, que privilegia a
186

Representada em forma tensionada demonstra que quanto mais esticada estiver, mais frgil
a ligao entre os gestores, sem relacionamento social ( dentro e fora da organizao) no h
vinculo afetivo, e, portanto, no pode haver colaborao.
187
Os integrantes da empresa foram representados na pesquisa como os aprendizes.

41

interao social, quando se pode usar a habilidade de comunicao para


contar histrias, contextualizar, demonstrar paixo pela organizao, ter
atitudes flexveis, intuitivas, criativas, de observador emptico e
perspicaz se necessitar utilizar sua performance funcional, quando
dever entrar na fase de interpretao que consiste numa demonstrao
de exemplos, e/ou na realizao de prottipos que configurem a ideia
desejada, de acordo com a exigncia cultural dos integrantes.
Na fase de interpretao, formulam-se modelos que ajudem a expressar
o que o conhecimento a ser interpretado, por meio de analogias188,
metforas, heursticas (MARTIN, 2009), meios que demonstrem os
aspectos tangveis, o todo e as partes, reconhecendo os padres, com
objetivo de criar uma viso comum ao grupo. O agente de aprendizagem
deve utilizar tcnicas de aprendizagem da Teoria de adultos aprendizes
de Cross na tentativa de realizar conexes do conhecimento em questo,
com os fatos do cotidiano, reforadas pelas habilidades do repositrio
de comunicao, contextualizao, utilizando atitudes motivacionais, para
desenvolver atitudes de sensibilidades perceptivas, criativas e de
curiosidade do grupo.
A fase de combinao do conhecimento, destinada a realizar os ajustes
do conhecimento de acordo com o entendimento do grupo, importante
que seja compartilhada, pois ela no passvel de explicitao com a
carga emocional que tem. Se esta fosse explicitada, s-lo-ia de maneira
generalizada como resultado final, sem demonstrar o processo e os
porqus de determinada concluso. Todavia, apesar do objetivo, este
conhecimento desprovido de emoo, mas seria melhor do que no
nenhum tipo. A fim de resover esta falta, a fase da combinao189 deve
ocorrer de forma que se enfatise a lgica abdutiva190 em detrimento da
lgica indutiva191 e dedutiva192, que ser necessria para ajudar a chegar
a um consenso que possa ser considerado adequado, mesmo que seja
impossvel comprova-se a sua eficcia, fixando-se objetivos;
188

A partir da metfora da rvore foram feitas analogias com as funes dos gestores das
organizaes colaborativas referenciais e as partes das rvores frutferas.
189
A combinao aqui estabelecida como um arranjo dos juzes de valores e dos juzos
tcnicos que refletem o pensamento, as crenas eos conhecimentos dos sujeitos.
190
Raciocnio lgico abdutivo (prprio dos design thinkers)capaz de gerar novas hipteses que
conduzem a estmulos e provocam a ao, devendo ser utilizados os conhecimentos sujetivos,
tcitos e culturais.
191

Lgica indutiva implica provar que alguma coisa realmente funciona por meio da
observao, reage por meio de conhecimentos especficos para os gerais.
192
Lgica dedutiva envolve provar que algo deve ser, por meio do raciocnio lgico a
partir de princpios pr-estipulados, parte dos conhecimentos gerais para os especficos.

42

identificando-se as variveis, oportunidades e condicionantes; e


oportunizand-seo a emisso de juzo de valores.
O agente de aprendizagem deve apoiar-se nas teorias: de aprendizagem
de Lave, da sociocultural de Vygotski, ou mesmo na experiencial de
Roger, as quais propem atividades de relaes e interaes sociais. Para
isto, deve usar as habilidades de comunicao, de compartilhar e mediar
conhecimentos, de desenvolver sensibilidades perceptivas no grupo,
demonstrando atitudes de: observador emptico, paixo pelo que faz;
como tambm deve agir de maneira curiosa, flexvel, criativa, perspicaz
e motivacional fomentando o grupo a agir da mesma forma. O resultado
deste ajuste do conhecimento, que no momento j estar internalizado
nos sujeitos e poder ser institucionalizado, o Conhecimento
Organizacional Distribudo (FIRESTONE e McELROY, 2003).
A fase de institucionalizao necessitar transformar o conhecimento
tcito e ou cultural em explcito. Para isso, necessita-se utilizar tcnicas
de aprendizagem normatizadoras, como as perspectiva de tomada de
deciso e adaptao organizacional de March e Simon. Como tambm,
da perspectiva cognitiva e de conhecimento de Levit e March, ou da
perspectiva de tomada de deciso e adaptao organizacional, as quais
tornam os aspectos subjetivos do conhecimento, a ser instituicionalizado,
em conhecimento explcito, normatizado em estruturas, em padres ou
procedimentos delineados.

Figura 90.

43

Estrutura de ligao entre repositrios, artefato e aprendiz

O agente de aprendizagem precisa utilizar de suas habilidades de:


comunicao, gestor de equipe, viso de futuro, mediante aes
motivacionais e objetivas. No entanto, percebe-se aqui uma carncia de
habilidades e atitudes acordadas entre a pesquisa e as habilidades dos
design thinkers, que levem a formulao de um construto sinttico. Por
esta falta, recorre-se aos autores estudados, e pode-se encontrar a
habilidade de integrar pensamentos e sintetizar ideias, e mesmo de
transferncia do pensamento divergente em convergente, que
correspondem s necessidades.
Assim feito, os integrantes do grupo193, demonstrados na figura 91, a
seguir, devem estar em sintonia, de forma que as imagens mentais
devam estar semelhantes e o conhecimento discutido, aqui representado
pelo artefato, devidamente institucionalizado na organizao, tornado
conhecimento explcito, denominado de Banco de Conhecimento
Organizacional Distribudo (FIRESTONE e McELROY, 2003).

Figura 91.

Relaoes do modelo de gesto organizacional que integra conhecimento

A figura 91, demonstra as ligaes entre os repositrios, o aprendiz e o


artefato, estas ligaes so as tcnicas utilizadas pelo agente de
aprendizagem com o objetivo de integrar o conhecimento na
organizao. Estas tcnicas no podem ser impostas, pois dependero
dos conhecimentos, das habilidades e da maneira com que o agente age
para promov-las.
193

O aprendiz na figura representa todos os funcionrios, estagirios, colaboradores que


tiveram participao no processo.

44

Pressupe-se que o agente de aprendizagem seja um lder e possua


algumas habilidades importantes como: reconhecer e definir
informaes relevantes; considerar alternativas; decidir o que fazer;
fazer o que tem que ser feito; intuir se o grupo est satisfeito com os
resultados e, se no, revisar sua abordagem para interpretar e resolver
situaes complexas, confusas ou inesperadas, quando e onde ocorram,
at que seja bem sucedido tudo isso enquanto aprende por meio da
experincia (BURNETTE, 2009).
A figura 92 tambm situa a organizao no ambiente externo, que se
entende como situao geogrfica, cultura instalada na regio,
comunidade presente etc. Pela pesquisa de campo, pde-se perceber que
a comunidade externa organizao tambm colaborativa, e que os
gestores so participativos nas decises e aes polticas e sociais da
regio. Portanto, a importncia da comunidade colaborativa consiste em
que ela entenda a interrelaao e interdependncia, pois se um tiver
sucesso, todos podem t-la tambm, e, portanto, isso um objetivo a se
perseguir.
Produo
Combinao
Integrao

Integrao - SICI
Socializao
Interpretao
Combinao

Reduo

Integrao
Socializao
Interpretao
Combinao

Institucionalizao

Explcito
Objetivo
Cultural

Tcito
Subjetivo
Subjetivo

Grupo

Figura 92.

Organizao

Inter
Org

Pessoa

Grupo

Org.

Sistema de integrao do conheciemnto organizacional em espiral

A partir disso foi possvel entender a relao entre a aprendizagem


organizacional, e o que Firestone e McElroy (2003) indicam como
interorganizaes, sendo possvel criar o sistema de integrao do
conhecimento em espiral, a partir dos cinco conhecimentos definidos
nesta tese (figura 93).
Essa espiral parte da congruncia que h entre os cinco conhecimentos, a
SGKM no que se refere produo, integrao e reduo do
conhecimento e formao das organizaes. Esta congruncia resulta
na Aprendizagem Organizacional que se apresenta na espiral e comea
no indivduo que possui algum tipo de motivao para retirar algum
conhecimento alocado no inconsciente e transport-lo para o consciente
em forma de conhecimento tcito. Este sujeito comea a realizar a
45

interao desse conhecimento, verbalizando os pensamentos ainda sem


um fio condutor; e a partir do momento em que comea a verbalizao
desses pensamentos com outros sujeitos, o primeiro looping est
formado (figura 93, acima).
Quando j verbalizado coerentemente, o conhecimento atinge a forma
de conhecimento cultural; ao seguir o curso do looping, a relao dos
sujeitos do grupo entra no espao da interpretao e quando atinge a
organizao ir formar o conhecimento objetivo, ocorrendo o pice da
Produo do Conhecimento Organizacional, ento a aprendizagem da
organizao chegou ao nvel de conseguir produzir um conhecimento
novo por meio de artefatos. A partir do momento em que o looping
atingir o espao da intuio, o conhecimento explcito j estar sendo
disseminado na rede organizacional, e, em consequencia nas
interorganizaes, pois o conhecimento estar formatado em aes
rotinizadas, atingindo o pice da Integrao do Conhecimento.
Esta racionalizao promover a gesto do conhecimento
institucionalizado que provocar em algum sujeito, de uma dessas
organizaes, que se adaptou a alguma inovao, uma motivao,
representada pela diminuio do looping, pois o conhecimento est
realizando a gesto do conhecimento de interao dos pensamentos e
formando, novamente, o conhecimento tcito que recomea a espiral.
O conhecimento organizacional um processo em espiral utilizando
apenas os conhecimentos simplistas tcitos e explcitos apresentados por
Takeuchi e Nonaka (1997 e 2008). Quando aplicados os cinco
conhecimentos referidos nesta tese, a espiral acontecer de forma
diferente, primeiramente porque no se acredita que o conhecimento seja
o resultado da espiral, mas sim a aprendizagem organizacional. Para o
desenvolvimento da espiral do conhecimento organizacional deve-se
respeitar cinco condies:

A inteno o direcionamento que d sentido a metas e propsitos


organizacionais de gerar conhecimento.

A autonomia que propicia o sistema autoreferenciado, gerando


flexibilidade e automotivao em equipe auto-organizada.

A flutuao e caos criativo que caracterizam-se por precipitar o


colapso organizacional, e possibilita questionamento dos conhecimentos
existentes.

A redundncia o compartilhamento de informaes que


transcendem as exigncias operacionais dos sujeitos e, se organizada de
forma equilibrada, proporciona compreenso em nvel individual do
contexto organizacional.

46


Finalmente, a variedade de requisitos incide sobre a diversidade
interna e externa organizao (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Como o tipo de aprendizagem que se deseja encontrar nas organizaes


colaborativas no mnimo o double-loop learning, ou seja, comparandose as informaes necessrias para corrigir os erros das normas em
funcionamento, questionando-se, revisando-se e modificando-se as
normas e valores, para melhor cumprirem os objetivos (interpretao
compartilhada); verificou-se que, para realizar as mudana e cumprir a
ao apropriada, quando utilizados os conhecimentos subjetivo, tcito e
cultural, desencadeam a aprendizagem, por meio da mudana nos
modelos mentais dos indivduos e da organizao.
O deutero-learning considerado ideal para transmitir a idia de
aprendizagem a partir de um contexto prvio que apreende o
conhecimento subjetivo. Ocorre a partir do questionamento, no apenas
dos fatos objetivos, mas tambm dos motivos intrnsecos, dos episdios
anteriores, a da prpria capacidade de aprender que refletem as falhas
inibidoras da aprendizagem e aquelas que as facilitaram, com isto, criase novas estratgias para a aprendizagem (ARGYRIS e SCHN, 1978;
SMITH, 2001).
A partir da verificao por meio do mecanismo de aprendizagem
deutero learning pode-se verificar o resultado do ciclo de aprendizagem
na organizao, ou seja, se ocorreram mudanas cognitivas dos sujeitos
por meio da aprendizagem, se houve reconfigurao do conhecimento
preexistente a partir do novo conhecimento, pois este possibilita o
aperfeioamento das habilidades e consequentemente ocorre mudana
de atitude. Quem sabe pode-se verificar, tambm, a aprendizagem da
comunidade externa, quando esta est em interdependncia com as
organizaes.

47

6 CONCLUSO
A partir desta tese foi possvel verificar que o bem-estar, a motivao, a
comunicao entre os sujeitos, o prazer pelo trabalho, e o sentimento de
fazer parte de uma famlia so importantes para o desempenho dos
colaboradores nas organizaes, pois os sujeitos so criaturas sociais
complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores, ligados por
fatores psicolgicos e sociais.
As organizaes colaborativas so aquelas que reunidas
espontaneamente, por meio de um contexto cultural especfico,
capitalizam as capacidades dos colaboradores da equipe de forma eficaz,
num conjunto interdependente, integracional e emocional, promovem o
envolvimento dos sujeitos de maneira peculiar, e conseguem fomentar a
aprendizagem individual e organizacional baseados na afetividade.
Como pblico desta tese, essas organizaes precisam identificar os
gestores operacionais, estratgicos, culturais e escolher, dentre todos os
seus membros, aquele que poder promover a aprendizagem
organizacional, para isso, necessita-se encontrar parmetros de condutas
especficas que auxiliaro na tomada de deciso, o problema desta tese.
Para este fim, precisa-se, tambm, estudar a interdependncia da
aprendizagem com o conhecimento, nos indivduos e na organizao,
pesquisando, nas teorias de aprendizagem humanista e
comportamentalistal, quais habilidades e conhecimentos so necessrios
para efetivar a aprendizagem.
Diferentemente do que Nonaka e Takeuchi (1997) tratam como
conhecimento, e com base em Popper (1975), Polanyi (1964), Firestone
e McEnroy (2003) esta tese prope a diferenciao entre os
conhecimentos subjetivos, tcitos e culturais, como tambm dos
conhecimentos objetivos e explcitos, sendo a partir da aplicabilidade
destes conhecimentos, realizadas as reflexes sobre como promover a
aprendizagem e o conhecimento.
Estuda-se tambm qual o tipo de gesto que as organizaes
colaborativas necessitam perseguir para serem integradoras de
conhecimento, sendo apresentado um modelo de gesto baseado nas
organizaes colaborativas referencias. Esses aspectos contemplam o
primeiro objetivo tratado neste trabalho.
Relacionando-se o segundo objetivo da tese, qual seja, estudar o
pensamento do design de Jones (1978), com os conhecimentos,
habilidades e atitudes do gestor de design, e analisando-se como o
48

designer realiza o processo de design, v-se a necessidade de fazer uso


de um parmetro para uma forma de gesto. Apoia-se em estudos de
design thinking, na figura do design thinker, como gestor do
conhecimento, a partir dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos
designers para a realizao das fases do pensamento do designer, tratada
como uma ferramenta para ajudar a pensar e agir criativamente.
Para concretizar o segundo objetivo da tese precisou-se pesquisar quem
eram os gestores/repositrios de conhecimentos das organizaes
colaborativas referenciais e os conhecimentos, habilidades e atitudes
utilizados na integrao do conhecimento. Para isto, realizou-se a
pesquisa etnogrfica em trs vincolas da Serra Gacha. Os dados foram
coletados, categorizados, realizados os instrumentos, modelos, reduo
de dados, exposio de dados, delineamento e verificou-se que em vez
de dois repositrios trs, os quais so:

o repositrio estratgico detm o conhecimento explcito e o tcito,


pois ele precisa estar tambm baseado em fatos para diminuir os riscos na
tomada de deciso, tem atitudes: motivadoras, interessadas, de visionrio,
criativas, sistemticas, de curiosidade e observadoras. Quanto s habilidades
: hbil, polivalente, experimental, sabe planejar, comunicar, verbalizar.

o repositrio operacional detm o conhecimento dos

procedimentos j explicitados, por isso possui o conhecimento tcito


e explcito bem delineado. Quanto atitude : dedicado, obcecado,
conservador, apaixonado por vinho, lgico, p no cho, sistmico,
verstil, disciplinado, motivador, persuasivo, inteligente. Quanto s
habilidades possue boa memria e organizao.

o repositrio cultural engloba o conhecimento subjetivo, o tcito e o


cultural; so eles que integram o conhecimento. So suas as habilidades: de
comunicao, de conquistar o que quer, de contador de histrias, de
compartilhar conhecimentos, de ensinar mostrando, de ensinar conversando,
de plantar sonhos, de projetar sonhos, tcnicas rgidas. Suas atitudes so:
aberta, de companheirismo, de colaborador comunitrio, dedicada, curiosa,
de paixo pelo que faz, emocionante, paciente, envolvente, flexvel, de
visionrio, e de envolvimento.

Para compreender quais os meios que oportunizam a aprendizagem


utilizada pelos gestores/repositrios de conhecimentos, na formao do
conhecimento organizacional distribudo destas organizaes que o
terceiro objetivo da tese, percebeu-se, por meio da pesquisa em campo,
que a aprendizagem pode ocorrer com diferentes tcnicas, foram focadas
para integrao dos conhecimentos as tcnicas de mudanas de estrutura
cognitiva; de relao e interelao social; de conexes do conhecimento

49

com fatos do cotidiano; fomulao de modelos e tcnicas de


desenvolvimento sensorial.
Em resposta ao problema da pesquisa secundria que necessita saber
quais so os conhecimentos, habilidades e atitudes dos gestores de
design encontrados nas pesquisas referenciadas de: Musgrave (2009),
Cross (2003), Larow (2003), Michele Rusk (apud COOPER;
194
JUNGINGER; LOCKWOOD, 2010) e Brown (2009) pode-se afirmar
que as habilidades elencadas em relao ao problema foram: formular
problemas; diferenciar os vrios aspectos do problema de projeto;
entender problemas complexos; identificar as causas dos problemas;
antecipar e visualizar novos cenrios; inventar ideias e snteses; resolver
problemas; perspiccia em negociar; criar prottipos; manter a
abordagem no real problema; transferir o pensamento divergente para o
convergente; potencializar o entendimento evolutivo do projeto;
explicitar detalhes do projeto; buscar solues que atendam amplamente
o significado de funcional; contextualizar.
Ainda as habilidades em relao s demandas exigidas foram: contador
de histrias; executor de equipes multifuncionais, narrar
metaforicamente; formar mapas mentais; compartilhar repertrios;
fomentar insights; desenvolver sensibilidades; levar o grupo a formular
os critrios de funcionalidade; fomentar a tomada de deciso. E aquelas
habilidades que o prprio designer exige de si mesmo foram: autoavaliao, agilidade de pensamento; tomada de deciso; argumentao,
enquanto conhecimento e estratgia; formar mapas mentais; interrelacionar repertrios; empregar o conhecimento tcito; pensar
criativamente; empatia; pensar integrativamente; experimentar;
performace funcional; formular e manipular imagens metafricas e
narrativas para inspirar o pensar; manipular objetos e tecnologias;
dialogar (comunicao); argumentar com persuaso (conhecimentos);
atender as demandas conflitantes.
As atitudes descritas foram em nmero inferior s habilidades, so
elencadas pelos autores como sendo: objetiva; imaginativa; curiosidade
apaixonada; credibilidade de argumentao; curiosa; perspiccia;
liderana; predisposio a ensinar; colaborativa; predisposio a
aprender; curiosidade ampla; quando necessrio suspendem; otimista;
centrada no humano; pensamento emocional; identifica o que as pessoas
no declararam (latentes ou necessrias), ou seja, emptica e
transformam-nas em oportunidades julgamentos, ou se; de alerta para
194

Descritos no capitulo 2.2.4.

50

no se apaixonar por uma idia atraente; sempre estar aberto a novas


alternativas; ateno aos critrios de design de todos os que so afetadas
por ele; no se satisfaz com solues padro; tenta resolver cada projeto
de uma maneira melhor do que o anterior. Nenhum dos autores
estudados descreve os conhecimentos especificamente, assim,, para se
ter algumas habilidades e atitudes devem existir primeiramente os
conhecimentos referentes internalizados.
Portanto, como resultados das pesquisas bibliogrficas, acima
enlencadas, contrapondo-se com a pesquisa de campo dos agentes de
inovao que tambem so agentes de aprendizagem (quadro 31), pode-se
encontrar as caractersticas comuns. Por esta razo, acredita-se que os
gestores das organizaes colaborativas provavelmente possuem os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes descritas abaixo quando so
integradores de conhecimento.

O repositrio estratgico deve possuir foco no futuro, flexibilidade,


ser observador, comunicativo, sabe assumir riscos e ser planejador, utilizar
conhecimentos tcitos, explcitos e subjetivos, mas quando assume o
repositrio cultural (no todo, ou em parte) tambm utiliza conhecimento
cultural; na organizao difunde o conhecimento procedural.

O repositrio cultural tem caractersticas de observador,


comunicador, colaborador e focado no futuro, utiliza conhecimentos
subjetivos, tcitos, culturais e explcitos; normalmente na organizao
difunde o conhecimento cultural.

O repositrio operacional organizado, racional, planejador e


tradicional, ele utiliza conhecimentos tcitos e explcitos; na organizao
normalmente responsvel pelo conhecimento declarativo.

Os agentes de inovao so observadores, experimentais,


comunicativos, assumem riscos e so focados no futuro.

Os agentes de aprendizagem so contadores de histria195,


comunicativos, experimentais, visionrios, compartilham conhecimento e
tem paixo e amor pelo que fazem e transmitem isto mesmo pelo brilho dos
olhos. Agem de forma criativa, curiosa, flexvel, motivacional, e tomam
atitudes de observadores empticos, provavelmente sero intuitivos,
polivalentes e assumem riscos. Utilizam os conhecimentos subjetivos,
tcitos, culturais e explcitos, com ligaes emocionais com o conhecimento
objetivo.

A juno das habilidades funcionais e experimentais dos repositrios


determina a filosofia da organizao, a qual gira em torno do
195

O contador de histria refora o moral externo e a conscientizao externa por meio de


narrativas arrebatadoras que transmitem valores humanos fundamentais e revigoram traos
culturais especficos (KELLEY, 2007, p.11)

51

conhecimento objetivo. Por meio da integrao dos mapas cognitivos


dos repositrios/gestores desenvolvida uma compreenso comum,
normalmente um vocabulrio, a partir de processos psicolgicos de
interpretao de ideias, para, aps integrar e institucionalizar, por meio
do processo social de interconexo, crenas e valores com conotaes
afetivas. Este processo, mesmo quando realizado de modo intuitivo,
caracteriza as organizaes como colaborativas.
Os gestores das organizaes colaborativas devem ser capazes de utilizar
os conhecimentos tcitos e explcitos necessrios funo dentro da
organizao; no entanto, e o mais difcil, identificar nestes sujeitos a
capacidade de utilizar os conhecimentos culturais e subjetivos. Entendese o fato acima, como sendo um dos motivos pelo qual o Modelo
Organizacional (FORNASIER, 2005) no conseguiu formar gestores,
pois no existia uma cultura internalizada em nenhuma das integrantes
na relao com o conhecimento objetivo. A relao com o artefato
consistia em proporcionar renda, portanto, no era uma relao de
amor e orgulho pelo que se faz, o que considerado pela autora
como uma condio para que as organizaes se estabeleam.
O que se pde averiguar que as relaes entre as pessoas se
estabelecem por algum motivo, ou habilidades, ou objetivos
organizacionais, etc, embora no seja este ltimo o motivo que faz com
que a unio, ou a relao entre elas se estabelea, e sim as atitudes,
implcitas no conhecimento subjetivo. Essas atitudes proporcionam a
percepo das fragilidades nessas interrelaes, ou seja, as fragilidades
so percebidas por meio de predisposies de outros, e no daqueles
inseridos na situao.
Nas organizaes colaborativas, os sujeitos possuem ligaes de
parentesco, porm esta no a razo da organizao existir, mas porque
h uma ligao afetiva muito grande, e como resultado dessa relao, h
um construto, o artefato que o conhecimento objetivo.
No possvel criar um vocabulrio para averiguar ou perceber a ligao
que este construto possui com as pessoas dessa organizao, ou famlia.
Quando a ligao for apenas o conhecimento objetivo, a organizao
demonstra fragilidade, pois os sujeitos no podem estar ligados apenas
pelo objetivo organizacional, mas pela construo de um significado
intersubjetivo, percebido pelas atitudes entre eles, como se fosse cdigo
prprio. Estes significados precisam estar muito claros, emocionalmente
e afetivamente para eles (no verbalmente), e ser realmente uma crena,
e no apenas predisposio a crenas.

52

No captulo (5.1), de desenvolvimento do sistema de integrao do


conhecimento, detalha-se as habilidades, as atitudes e os conhecimentos
necessrios do agente de aprendizagem para implantar as tcnicas de
aprendizagem nas quatro fases do sistema, ou seja, na socializao,
internalizaao, combinao e institucionalizao.
O ltimo objetivo da tese, ou seja, desenvolver um Sistema de
Integrao do Conhecimento para organizaes colaborativas, foi
realizado a partir da verificao de como so utilizados: os
conhecimentos subjetivos, tcitos, culturais, objetivos e explcitos; as
habilidades e atitudes dos gestores e/ou repositrios de conhecimento
das organizaes colaborativas referenciais da vitivinicultura ao
promoverem a aprendizagem dos integrantes ao inserir uma inovao.
Entendendo primeiramente que a mente do ser humano no usa apenas
uma maneira para aprender, adquirir conhecimento e gerar ideias, no
existe receita, nem regras, apenas possibilidades.
O sistema de integrao do conhecimento, proposto nesta tese, est na
relao da forma orgnica expressa no modelo de gesto, (porque as
organizaes no so regulares, nem estveis, mas dinmicas e cclicas,
como os sujeitos) e a forma espiralada da aprendizagem, que perpassa os
indivduos, o grupo, a organizao e atinge a comunidade. O caminho
percorrido pela espiral a integrao da aprendizagem que leva a
mudanas mentais e fsicas, e, por conseguinte, seu resultado o
conhecimento integrado? Se a espiral o conhecimento se integrando,
onde est a aprendizagem? Entende-se que a espiral o objeto a ser
aprendido, que vai sendo modificado enquanto estiver sendo socializado,
integrado e combinado, tornando-se conhecimento integrado no sujeito,
no grupo, na organizao e na comunidade, sendo reduzido quando
codificado. Posteriormente a esta ao, quando estiver integrado no
indivduo, ser crena e o ciclo recomessa.
A contribuio desta tese est na valorizao dos conhecimentos,
principalmente o cultural, tcito e subjetivo nas organizaes
colaborativas, no sentido de que os sujeitos sejam reconhecidos como
detentores de conhecimentos que podem fomentar a aprendizagem,
consequentemente promoverem a inovao, baseados nos conceitos da
Gesto do Conhecimento.
As dificuldades das organizaes para desenvolver a aprendizagem so
causadas pelas formas como so estruturadas e administradas, e pelas
formas como foram ensinadas a raciocinarem-se e interagirem, sendo
este ltimo aspecto o mais difcil de ser mudado (SENGE, 1990). Dessa

53

forma, pressupe-se que o Sistema Integrado de Conhecimento possa


auxiliar os gestores das organizaes colaborativas a promoverem a
aprendizagem, que, por sua vez, vem facilitar a integrao do
conhecimento organizacional.
Os resultados dessa tese devem ainda ser verificados em outra realidade
emprica, de forma que traga maior fidedignidade aos construtos aqui
definidos. A partir da comparao entre pelo menos duas realidades de
culturas diferenciadas, acredita-se que os resultados sero mais
valorados.
A partir destes resultados, pode-se unir as duas fases descritas por
Firestone e McElroy (2003) da Gesto Integrada do Conhecimento, a
Produo e Integrao do Conhecimento. Como de conhecimento do
leitor, essa tese trata apenas da Integrao do Conhecimento
Organizacional, ou seja, apenas uma das duas partes que se divide a
Gesto do Conhecimento. Por esta razo, h a necessidade de uni-la com
outra tese, realizada simultaneamente a esta e na mesma realidade
emprica, com aplicao dos mesmos mtodos de pesquisa, denominada
de Gesto estratgica de design com a abordagem de design thinking:
proposta de um sistema de produo do conhecimento196

196

Dra. Ana Paula Perfetto Demarchi.

54

REFERNCIAS

ACADEMIA DO VINHO a. Elaborao de espumantes. Disponvel em


http://www.academiadovinho.com.br/elaboracao.php . Acesso em: jun.

2010.
ACADEMIA DO VINHO b. Glossrio enolgico. Disponvel em
http://www.academiadovinho.com.br/biblioteca/glossari.htm. Acesso em:

jun. 2010.
ACADEMIA DO VINHO. Aprecie o vinho com moderao. Disponvel
em http://www.academiadovinho.com.br/elaboracao.php . Acesso em: jun.

2010.
ACAVITIS - Associao Catarinense dos Produtores de Vinhos
Finos. Disponvel em:
http://www.acavitis.com.br/site/web/site_dev.php/content/index/p/acavitisdiretoria. Acesso em: dez. 2009.

ALBERT, Aguinaldo Zckia. O admirvel mundo novo do vinho: e as


regies emergentes. So Paulo: Senac So Paulo, 2004.
ANGELONI, Maria Terezinha (org.). Organizaes do conhecimento:
Infraestrutura, pessoas e tecnologia. So Paulo: Saraiva, 2008.
ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho: Ensaio sobre a
afirmao e a negao do trabalho. So Paulo: Boitempo, 2002.
ARGYRIS, Chris. A boa comunicao que impede a aprendizagem. In:
Aprendizagem organizacional: os melhores artigos da Harvard
Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2006.
ARGYRIS, Chris; SCHN, Donald Alan. Organizational learning: a
theory of action perspective. Reading, Massachussets: Addison-Wesley,
1978.
ASSOCIAO NACIONAL dos Trabalhadores em Empresas de
Autogesto e Participao Acionria Anteag. Metodologia. Disponvel
em: http://www.anteag.org.br/. Acesso em: abr. 2005.
ATUASERRA. Serra Gacha: Histrico da regio, uva e vinho.
Disponvel em: http://www.serragaucha.com/pt/paginas/historico-daregiao-uva-e-vinho/. Acesso em: ago. 2010.
AUSUBEL, David P. A aprendizagem significativa: a teoria de David
Ausubel. So Paulo: Moraes, 1982.

55

AYER, A. J.. O problema do conhecimento: um estudo sobre os


principais problemas filosficos relacionados com a teoria do
conhecimento. Rio de Janeiro: Ulisseia, [s.d.].
BANDURA, Albert; POLYDORO, Soely; AZZI, Roberta Gurgel.
Teoria social cognitiva: conceitos bsicos. Porto Alegre: Artmed, 2008.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: novo
cenrio competitivo. 2 ed..So Paulo: Atlas, 2006.
BAUER, Ruben. Gesto da mudana: caos e complexidade nas
organizaes. So Paulo: Atlas, 2008.
BEAUNE IMPORTS. Domaine Hubert de Montille: Organic &
Biodynamic. Disponvel em:
http://www.beauneimports.com/retail/producer_detail.php?producer_i
d=2. Acesso em: out. 2010.

BEST, K. Design management: Managing design strategy, process and


implementation. Switzerland: AVA, 2006.
BEYERLEIN, Michael, et al. Beyond teams: building the collaborative
organization. So Francisco: Jossey-Bass/ Pfeiffer, 2003.
BOAINAIN JR, Elias. O estudo do potencial humano na psicologia
contempornea: A corrente humanista e a corrente transpessoal. In:
Centro de estudo s e e ncontro da abordagem centrada na
pessoa. Dispon ve l e m: http://www.encontroacp.psc.br/estudo.htm.
Acesso em: mar. 2009.
BOLAND JR, Richard; COLLOPY, Fred. Managing as designing.
Stanford, California: Stanford, 2004.
BRASIL - Ministrio do Trabalho e Emprego. Secretaria Nacional de
Economia Solidria. Departamento de Estudos e Divulgao. Sistema
Nacional de Informaes em economia solidria (Sies). Braslia,
2004. Disponvel em:
http://www.mte.gov.br/Empregador/economiasolidaria/SistemaNacional/Co
nteudo/Termo_de_Referencia_Banco_de_Dados-Verao_052004.pdf.

Acesso em: abr. 2005.

56

BRASIL b - Ministrio do Trabalho e Emprego. Secretaria Nacional de


Economia Solidria. Sistema Nacional de Informaes em economia
solidria (Sies). Relatrios Sies 2005/2007: Relatrio nacional.
Disponvel em: http://www.mte.gov.br/ecosolidaria/sies.asp#. Acesso em:
jan. 2010.
BRANDO, H. P.; GUIMARES, T. A. Gesto de competncias e
gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um
mesmo construto? Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.
41, n. 1, p.8-15, 2001.
BRAVERMAN, Harry. Trabalho e capital monopolista: A degradao
do trabalho no sculo XX. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos,
1987.
BROWN, Tim; KATZ, Barry. Change by design: how design thinking
transforms organizations and inspires innovation. New York:
HarperCollins, 2009.
BRUNER, Jerome Seymour. Uma nova teoria da aprendizagem. Rio
de Janeiro: Block, 1976.
BURGUNDY TOURISM. ABC of France: Map of Burgundy. Disponvel
em: http://www.burgundy-tourism.com/map-of-burgundy--61en.html.
Acesso em: ago. 2010.
BURNETTE, Charles. Idesign: seven ways of design thinking: a
teaching resource. 2009. Disponvel em:
http://www.idesignthinking.com/main.html. Acesso em: jan. 2010.
CALHEIRO, Luis. O vinho e seus prazeres. Vinho na arte: subsdios
para uma iconografia vinria. Maio de 2004. Disponvel em:
http://www.icout.net/artigos_col_3.htm. Acesso em: jun. 2010.
CARLSON, Robert. Malcolm Knowles: apostle of andragogy. 1989. In:
National-Luis University. Disponvel em:
http://www.nl.edu/academics/cas/ace/resources/malcolmknowles.cfm.
Acesso em: mar.2009.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. 11ed.. A era da
informao: economia, sociedade e cultura. v.1. So Paulo: Paz e Terra,
1999.

57

CEDEO, Alejandra Leon. Reflexes sobre autogesto e psicologia


social comunitria na Amrica Latina. Psi - Revista de psicologia social
e institucional. v.1. n.2. Nov. 1999. Disponvel em:
http://www2.Ccb/Psicologia/Revista/Textov1n24.Htm. Acesso em: abr.
2005.
CHTEAU HAUT-BRION. Disponvel em: http://www.hautbrion.com/prehome. Acesso em: Jun. 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da
administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CHOO, Chun Wei. A organizao do conhecimento: como as
organizaes usam a informao para criar significado, construir
conhecimento e tomar decises. So Paulo: Senac So Paulo, 2003.
CHUA, Jess H.; CHRISTMAN, James J.; SHARMA, Pramodita.
Defining the family business by behaviour. In: Entrepreneurship
Theory and Practice (summer, 1999). Disponvel em:
http://faculty.utep.edu/Portals/167/DefiningthefamilyBusinessbehavior.pdf .

Acesso em: Nov. 2009.


CIPRIANO, Jorge. Clube de vinhos portugueses. Bombarral- tradio
milenar. Disponvel em:
http://clubevinhosportugueses.wordpress.com/2009/08/05/ . Acesso em: set.
2010.
CLEMENTE, Joo Felipe. Falando de vinhos: regio vincola de
Borgonha I. Junho de 2008. Disponvel em:
http://falandodevinhos.wordpress.com/2008/07/07/regiao-vinicola-deborgonha-i/. Acesso em: Ago. 2010.

COHEN, Michael D.; BACDAYAN, Paul. Organizational routines are


stored as procedural memory: evidence from a laboratory study. In:
Organization science. v.5, n.4, nov. 1994, pp.554-568. Disponvel em:
http://orgsci.journal.informs.org/cgi/content/abstract/5/4/554 . Acesso em:
mar.2009.
COLLINS, Brian. Design Thinking at the World Economic Forum.
November 28th 2009. Disponvel em:
http://www.briancollins1.com/?p=1396. Acesso em: jan. 2010.

58

COOPER, Rachel; JUNGINGER, Sabine; LOCKWOOD, Thomas.


Design thinking and design management: a research and practive
perspective. In: LOOKWOOD, Thomas (editor). Design thinking:
integrating innovation, customer experience, and brand value. New
York: Allworth/ DMI, 2010.
COSTA, Adriano; DOLGNER, Maria do Rosrio. Enquadramento
legal do enoturismo. Disponvel em:
http://www.estig.ipbeja.pt/~ac_direito/enoturismo.pdf. Acesso em: set
2010.
CRISTOFOLI. Vincola Cristofoli. Disponvel em:
http://www.vinhoscristofoli.com.br/vinicola.html. Acesso em: Jun. 2010.

CROSS, Nigel. The Expertise of Exceptional Designers. In: Design


Thinking Research Symposium 6. University of Technology, Sydney,
Australia. 17-19 Nov. 2003. Disponvel em:
http://research.it.uts.edu.au/creative/design/papers/12CrossDTRS6.pdf.
Acesso em: jan.2010.
CROSSAN, Mary M.; LANE, Henry W.; WHITE, Roderick E. An
organizational learning framework: from intuition to institution.
Academy of management review, v. 24, n. 3, p. 522-537, 1999.
DALCIN, Maria Stefani. Vale dos Vinhedos: histria, vinho e vida.
Bento Gonalves: MSD empreendimentos culturais / Pallotti, 2008.
DAVENPORT, Thomas. Ecologia da informao: por que s a
tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo:
Futura, 1998.
DE BONO, Edward. Criatividade levada a srio: como gerar idias
produtivas atravs do pensamento lateral, uma abordagem passo a passo
criatividade. So Paulo: Pioneira, 1994.
DE MASI, Domenico. Criatividade e grupos criativos. Rio de Janeiro:
Sextante, 2003.
DE MASI, Domenico. O futuro do trabalho: fadiga e cio na
sociedade ps-industrial. 5 ed.. Braslia: Jos Olympio, 2000.
DEL NERO, Henrique Schutzer. O stio da mente: pensamento, emoo
e vontade no crebro humano. So Paulo: Collegium Cognitio, 1997.
DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: a sociedade.
So Paulo: Nobel, 2002.

59

DUTRA, Luiz Henrique de A.. Epistemologia da aprendizagem. Rio


de Janeiro: Dp&a, 2000.
EL DORRY, Menna. Wine making in ancient Egypt. Disponvel em:
www.arabworldbooks.com/egpytomania/wine.htm. Acesso em: jun.2010.

ENCYCLO WINE. Dom Perignon. Disponvel em:


http://www.encyclowine.org/?title=Dom_Perignon. Acesso em: jun. 2010.
ENESD. 7o Encontro Nacional de Ensino Superior de Design. Definio
de design. Associao de Ensino/Pesquisa de nvel Superior de Design
(AEnD-BR). Curitiba, 1997.
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. 8ed.. So Paulo:
Atlas, 1970.
FEDERAO DA INDSTRIA do estado de So Paulo Fiesp/Ciesp.
Conhea sobre design. Disponvel em:
http://www2.ciesp.org.br/detec1/design/conceito.htm. Acesso em: set.
2004.
FERRARA, Lucrecia DAlessio. Design em espaos. Coleo Textos
design. So Paulo: Rosari, 2002.
FIALHO, Francisco Antonio Pereira. Introduo s cincias da
cognio. Florianpolis: Insular, 2001.
FIRESTONE, Joseph M.; McELROY, Mark W. Key issues in the new
knowledge management. London: Elsevier Science, 2003.
FLAVELL, John H.; MILLER, Patrcia H. ; MILLER, Scott A..
Desenvolvimento cognitivo. 3 ed. Porto Alegre: Artmed, 1999.
FLEURY, Afonso Carlos Corra; FLEURY, Maria Tereza Leme.
Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo,
Coria e Brasil. 2 ed.. So Paulo: Atlas, 1997.
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda
(org.). Gesto estratgica do conhecimento: Integrando aprendizagem,
conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001.
FORMENTINI, Francieli; FORNASIER, Mateus de Oliveira. Economia
solidria e direitos de cidadania: a educao para a participao
democrtica atravs do exerccio da autogesto. Disponvel em:
http://www.diritto.it/all.php?file=28096.pdf. Acesso em: jul.2009.

60

FORNASIER, Cleuza Bittencourt Ribas. Modelo organizacional de


autogesto para projetos sociais: uma ao de design. Dissertao de
Mestrado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de
Santa Catarina. Florianpolis, 2005.
FORNASIER, Cleuza; DEMARCHI, Ana Paula; MARTINS, Rosane.

Interrelao entre a gesto de design, a gesto do conhecimento e o


design thinking na aplicao do modelo organizacional de autogesto em
organizaes artesanais. in: Anais Primeiro CONGRESSO
INTERNACIONAL DE GESTIN E INNOVACIN DE LAS
ORGANIZACIONES. Palmira (Bolivia): Universidad Nacional de

Colombia, 2010.
FORNASIER, Cleuza; MARTINS, Rosane. Metodologia facilitadora.
In: Anais 7o Congresso Brasileiro de Pesquisa em Design. Curitiba,
2006.
FORUM SOCIAL MUNDIAL- 2005: Grupo de Trabalho de Economia
Popular Solidria. Nota conceitual. Ago. 2004. Disponvel em:
http://www.forumsocialmundial.org.br/dinamic.php?pagina=gt_ecopopsol_
nota_po. Acesso em: abr. 2005.

FOUNTAIN, Jane E. . Building the virtual state: Information


technology and institutional changes. Washington: Brookings Institution
Press, 2001.
FRIEDMAN, V. J.; LIPSHITZ, R.; OVERMEER, W. Creating
conditions for organizational learning. In: DIERKES, M.; ANTAL, A.
B.; CHILD, J.; NONAKA, I. Handbook of organizational learning and
knowledge. Oxford: Oxford, p. 757-774, 2003.
GIBSON, James Jerome. a theory of direct visual perception. In:
ROYCE, Joseph R.; ROZEBOOM, William W.. The psychology of
knowing. New York: Gordon e Breach Science, 1972.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ed.. So
Paulo: Atlas, 1991.
GOMES, Luis Vidigal Negreiros. Criatividade, projeto, desenho
produto. Santa Maria: sCHDs, 2001.
GONALVES, Marcos Antonio (org.). Gesto estratgica de
entidades sem fins lucrativos. So Paulo: urea, 2006.

61

GRIFFIN, Ricky W. Introduo administrao. So Paulo: tica:


2007.
GUILFORD, Joy Paul. Creative talents: their nature, uses and
development. New York: Bearly, Buffalo, (1986).
HISTOIRE DU CHAMPAGNE. XIXe sicle: vigne, vins,vignerons.
Disponvel em: http://www.maisons-champagne.com/bonal/pages/04/0402_1.htm. Acesso em: ago 2010.
HOLLAND, J.G.; SKINNER, B.F.. A anlise do comportamento. So
Paulo: Edusp, 1972.
HORNBY, A.S.. Oxford advanced learners dictionary of current
english. 7ed. New York, Oxford, 2005.
HORTA, Carlos Roberto; CARVALHO, Ricardo Augusto Alves de.
Globalizao, trabalho e desemprego. Belo Horizonte: C/Arte,
2001.http://www.mte.gov.br/Empregador/EconomiaSolidaria/TextosDiscus
sao/Conteudo/AUTOGESTAO_COOPERATIVISMO.pdf. Acesso em: abr.
2005.
HOUAISS, Antonio; VILLAR, Mauro de Salles. Dicionrio Houaiss da
lngua portuguesa. Rio de janeiro: Objetiva, 2001.
HUFFMAN, Karen, VERNOY, Mark; VERNOY, Judith. Psicologia.
So Paulo: Atlas, 2003.
ICSID. Definition of design. Disponvel em:
http://www.icsid.org/static.php?sivu=3. Acesso em: 10 ago. 2002; out.

2010.
IDSA. ID defined. Disponvel em:
http://www.idsa.org/absolutenm/templates/?a=89. Acesso em: jan.2010.

IIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e produo. So Paulo: Edgard


Blcher, 2001.
JOHNSON, Hugh. A histria do vinho. So Paulo: CMS, 2009.
JONES, Christopher. Mtodos de diseo. Barcelona: Gustavo Gilli,
1978.
JUSTINO, Maria Jos (org.). Incubadora tecnolgica de cooperativas
populares: a experincia da UFPR. Curitiba: UFPR; Proec, 2002.

62

KEARSLEY(a), Greg. Operant conditioning (B.F. Skinner). In:


Explorations in learning and instruction: the theory into practice
database. Disponvel em: http://tip.psychology.org/skinner.html. Acesso
em: mar. 2009.
KEARSLEY, Greg. Adult learning (K. P. Cross). In: Explorations in
learning and instruction: the theory into practice database. Disponvel
em: http://tip.psychology.org/cross.html. Acesso em: mar. 2009.
KELLEY, Tom; LITTMAN, Jonathan. The ten faces of innovation:
ideos strategies for beating the devils advocate e driving creativity
throughut your organization. USA: Doubleday, 2005.
KUZEL, Anton J.. Sampling in qualitative inquiry. In: CRABTREE,
Benjamin F.; MILLER, Willian L.. Qualitative research. 2ed. UK: Sage,
1999. Disponvel
em:http://books.google.com.br/books?id=4ebxYPyY5noC&printsec=frontc
over&source=gbs_navlinks_s#v=onepage&q=&f=false. Acesso em: out.
2009.
LAGRANHA, Hugo. Regulamentao da profisso de design no
Brasil. Projeto de lei n 1.965, de 1996.
LAVE, Jean; WENGER, Etienne. Prtica, pessoa, mundo social. In:
DANIELS, Harry e BAGNO, Marcos (col.). Uma introduo a
Vygotsk. So Paulo: Loyola, 2002.
LAVE, Jean; WENGER, Etienne. Situated learning: legitimate
peripheral participation. Cambridge: Universidade de Cambridge, 1991.
LAWSON, Bryan. Schemata, Gambits and Precedent: Some Factors in
Design Expertise. In: Design Thinking Research Symposium 6.
University of Technology, Sydney, Australia. 17-19 Nov. 2003.
Disponvel em:
http://research.it.uts.edu.au/creative/design/papers/13LawsonDTRS6.pdf.
Acesso em: jan. 2010.
LEFRANOIS, Guy F. Teorias da aprendizagem: o que a velha
senhora disse. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
LVY, Pierre. As tecnologias da inteligncia: o futuro do pensamento
na era da informtica. Rio de janeiro: Editora 34, 2006.

63

LIPSHITZ, Raanan; FRIEDMAN, Victor J.; POPPER, Micha.


Demystifying organizational learning. Thousand Oaks, California:
Sage, 2007
LOPZ, Suzana Prez; PEN, Jos Manoel Montes; ORDS, Camilo
Jos Vazquez. Organizational learning as a determining factor in
business performance. In: The Learning Organization. v. 12, n. 3, p.
227-245, 2005.
LUFT, Celso Pedro. Dicionrio Prtico de regncia nominal. 4ed. So
Paulo: tica, 2003.
MAcNEIL, Karen. A bblia do vinho. ed. 2. Rio de Janeiro: Ediouro,
2003.
MANFROI, Vitor. Degustao de Vinhos, 2004. Disponvel em:
http://www.jorgetadeu.com.br. Acesso em: jun. 2010.
MANZINI, Ezio. Design para a inovao social e sustentabilidade:
comunidades criativas, organizaes colaborativas e novas redes
projetuais. Rio de Janeiro: E-pappers, 2008.
MANZINI, Ezio. New design knowledge. Sustainable everyday project.
introduction to the conference changing the change. 2008(a). Disponvel
em: http://sustainable-everyday.net/manzini/?p=19. Acesso em: maio,
2009.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia
cientfica. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia
do trabalho cientifico. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MARTIN, Roger. The design of business: why design thinking is the
nexte competitive advantage. Boston: Harvard Business, 2009.
MARTINS, Rosane Fonseca de Freitas; MERINO, Eugenio Andrz
Diaz. Gesto de design como estratgia organizacional. Londrina:
Eduel, 2008.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas,
1996.
MATURANA, Humberto R.; VARELA, Francisco J. A rvore do
conhecimento: as bases biolgicas da compreenso humana. So Paulo:
Palas Athena, 2001.

64

McELROY, Mark W. The new knowledge management: complexity,


learning and susteinable innovation. Burlington: Elsiever, 2003.
McELROY, Mark W.. Double-loop knowledge management. 1999.v.3.
Disponvel em: http://www.learning-org.com/docs/McElroyDLKMv3.pdf.
Acesso em: Maio 2009.
MENDES, Sergio Peixoto. Gesto do conhecimento individual: a
physis, o homem, o conhecimento e a gesto: uma abordagem filosfica.
Florianpolis: Visual Books, 2005.
MERINO, Eugenio; et al.. A Contribuio do design na valorizao de
produtos alimentcios regionais: Projeto Mafra. In: 2 Congresso
Internacional de Pesquisa em Design, 2003. Rio de Janeiro. Anais... Rio
de Janeiro: Aend-BR, 2003.
MILLES, Matthew; HUBERMAN, A. Michael. Qualitative data
analysis: na expanded sourcebook. 2ed. London: Sage, 1994.
MONTANA, Patrick; CHARNOW, Bruce. Administrao. So Paulo:
Saraiva, 2000..
MORAIS, Armando. Dicionrio de ingls-portugus. 3ed. Portugal:
Porto, 1988.
MOREIRA, Marco Antonio. Modelos Mentais. Trabalho apresentado
no Encontro sobre Teoria e Pesquisa em Ensino de Cincia - Linguagem,
Cultura e Cognio, Faculdade de Educao da UFMG, Belo Horizonte,
5 a 7 de maro de 1997. Disponvel em:
http://www.if.ufrgs.br/public/ensino/N3/moreira.htm. Acesso em:
Abr.2006.
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1999.
MOZOTA, Brigite Borja de. Design Management: Using to build brand
value and corporate innovation. New York: Allworth Press, 2003.
MUSGRAVE, Ken. Beyond design, 10 skills designers need to succeed
now. In: Fast Company. jul. 2009. Disponvel em:
http://www.fastcompany.com/blog/ken-musgrave/thinkdesign/beyonddesign-10-skills-designers-need-succeed-now. Acesso em: jan.2010.

NASCIMENTO, Cludio. A autogesto e o novo cooperativismo.


Ministrio do Trabalho e Emprego. Secretaria Nacional de Economia
Solidria. Braslia, 2004. Disponvel em:

65

NOBREGA, Clemente. A cincia da gesto: marketing, inovao,


estratgia. Rio de Janeiro: Senac Rio, 2004.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento
na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da
inovao. 5 ed.. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OLIVEIRA, Maria Marly de. Como fazer pesquisa qualitativa.
Petrpolis: Vozes, 2007.
PARIS, Assunta de. Histria da uva e do vinho. Arquivo histrico
municipal de Bento Gonalves. Disponvel em:
http://www.bentogoncalves.rs.gov.br/005/00502001.asp?ttCD_CHAVE=32
654. Acesso em: jun. 2010.

PAWLOWSKY, P. The treatment of organizational learning in


management science. In: DIERKES, M.; ANTAL, A. B.; CHILD, J.;
NONAKA, I. Handbook of organizational learning and knowledge,
p. 60-88. Oxford: Oxford, 2003.
PETERSON, Lloyd R.. Aprendizagem. So Paulo: Cultrix, 1975.
PHILLIPS, Margaret. E. ; SACKMANN, Sonja A.. Managing in an era
of multiple cultures: finding synergies instead of conflict. In: Graziadio
Business Report. 2002, v.5, issue 4. Disponvel em:
http://gbr.pepperdine.edu/024/multi-cultural.html. Acesso em Maio, 2009.
PIAGET, Jean. A epistemologia gentica. Sabedoria e iluses da
filosofia. Problemas de psicologia gentica. 2 ed.. Srie: Os pensadores.
So Paulo: Abril Cultural, 1983.
PLANO Nacional de Extenso Universitria. In: SEMINRIO DE
EXTENSO DA REGIO SUL, 21, 2003. Plano nacional de extenso
universitria. Gramado: Ufrgs; Proext, 2003.
POLANYI, Michael. Personal knowledge: Towards a Post-critical
philosophy. New York: Harper Torchbook, 1964.
POPPER, Karl Raimund. Conhecimento objetivo: uma abordagem
evolucionria. So Paulo: Belo Horizonte, 1975.
POSTALI, Valria Barreiro; FRESCA, Tania Maria. A questo da
moradia: as ocupaes irregulares em Londrina/ Pr: 1970-2000.
Disponvel em: http://www.igeo.uerj.br/VICBG-2004/Eixo1/E1_152.htm.
Acesso em: out. 2004.

66

POUPART, Jean et al. .A pesquisa qualitativa: enfoques


epistemolgicos e metodolgicos. Petrpolis (RJ): Vozes, 2008.
PROTAS, Jos Fernando da Silva; CAMARGO, Umberto Almeida e
MELLO, Loiva Maria Ribeiro de. A vitivinicultura brasileira:
realidade e perspectivas. Bento Gonalves: Embrapa Uva e Vinho, 2002.
QUELUZ, Marilda Lopes Pioneiro (org.). Design cultura. Curitiba. PR:
Sol, 2005.
RITTEL, Horst W. J; WEBBER, Melvin M.. Dilemmas in a general
theory of planning. In: Policy Sciences 4 . Scotland: Elsevier,1973.
Disponvel em:
http://www.metu.edu.tr/~baykan/arch467/Rittel+Webber+Dilemmas.pdf.

Acesso em: jan. 2010.


ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11ed.. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
RODRIGUEZ, P. ; ORDONEZ de Pablos, P.. Knowledge management
and organizational competitiveness: a framework of human capital
analysis. The Learning Journal: An International Journal, 2003,
7(3).
ROGERS, Carls R. Liberdade para aprender. Belo Horizonte:
Interlivros, 1971.
ROHMANN, Chris. O livro das idias: pensadores, teorias e conceitos
que formam nossa viso de mundo. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
ROOZENBURG, N. F. M.; EEKELS, J. Product design: fundamentals
and methods. Inglaterra: John Wiley & Sons, 1996.
RS VIRTUAL. O vinho no RS: descubra os mistrios da bebida mais
charmosa. Disponvel em:
http://www.riogrande.com.br/economia/vinho/vinho7.htm. Acesso em: jun.
2010.
S, Elisabeth Schneider de; et al. Manual de normalizao de trabalhos
tcnicos, cientficos e culturais. Petrpolis, RJ: Vozes, 1994.
SABBAG, Paulo Yazigi. Espirais do conhecimento: ativando
indivduos, grupos e organizaes. So Paulo: Saraiva, 2007.
SALTON. Salton 100 anos. Disponvel em:
http://www.salton.com.br/100anos/. Acesso em set. 2010.

67

SENGE, Peter. A quinta disciplina: Arte, teoria e prtica da


organizao de aprendizagem. So Paulo: Seller, 1990.
SCHEIN, Edgar. Cultura organizacional e liderana. So Paulo: Atlas,
2009.
SHANI, Abraham B.; DOCHERTY, Peter. Learning by design:
building sustainable organizations. Hong Kong: Blackwell, 2003.
SIMI, Luis. O homem primata e a sociedade moderna. Disponvel
em:
http://br.geocities.com/liberdadeeconomica/artigos/homem_primata.htm.
Acesso em: Maio 2008.
SINGER, Paul. Introduo a economia solidria. So Paulo: Fundao
Perseu Abramo, 2002.
SMITH, Mark. K.. Chris Argyris: theories of action, double-loop
learning and organizational learning'. The encyclopedia of informal
education, 2001.
STEIL, Andra Valria. Competncias e aprendizagem
organizacional: como planejar programas de capacitao para que as
competncias individuais auxiliem a organizao a aprender.
Florianpolis: Instituto Stela, 2006.
STRAPASOLAS, Valmir Luis. O mundo rural no horizonte dos
jovens. Florianpolis: UFSC, 2006.
TARTARI, Gianni. Enciclopdia do vinho. Disponvel em:
http://www.e-vinho.com.br/pais.php?pais=Brasil&continente=Am%E9ricas.

Acesso em: jan. 2011.


TEIS, Denize Terezinha; TEIS, Mirtes Aparecida. A abordagem
qualitativa: a leitura no campo de pesquisa. Disponvel em:
http://www.bocc.ubi.pt/pag/teis-denize-abordagem-qualitativa.pdf. Acesso
em: jan. 2011.
TSANG, Eric W. K.. Organizational learning and the learning
organization: A dichotomy between descriptive and prescriptive
reasearch. In: Human Relations. v. 50, n.1, p.73-89, 1997.
TYLOR, Edward Burnett. Primitive culture: researches into the
development of mythology, philosophy, religion, art, and custom. New
York: Gordon Press, 1974.

68

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA. Resoluo n.


1295/88. Aprova poltica de extenso da Universidade Estadual de
londrina. Disponvel em:
http://www.uel.br/uel/home/pt/frmOpcao.asp?opcao=http://www.cec.uel.br .

Acesso em: 2 dez. 2003.


VARELA, Roxana. A Histria do Vinho. Disponvel em:
http://www.viticultura.org.br/historia/index.php. Acesso: jun. 2010.

VYGOTSKI, Lev Semionovitch. A Formao social da mente. So


Paulo: Martins Fontes, 1999.
WORLD ECONOMIC FORUM. Global Agenda Council Reports 2010:
Summaries of Global Agenda Council Discussions from the Summit on
the Global Agenda 2009. Disponvel em:
www.weforum.org/pdf/globalagenda2010.pdf. Acesso em: jan.2010.

WU, J. BUSINESS INTELLIGENCE: THE TRANSITION DE DATA INTO


WISDOM. DM DIRECT, NOVEMBRO, 2000.

69

70

APNDICE 1
MODELO ORGANIZACIONAL DE AUTOGESTO
A ideia surgiu em 1999, quando a direo do Festival Internacional de
Londrina (FILO)197 procurou a coordenao do curso de Estilismo em
Moda da Universidade Estadual de Londrina, solicitando que fossem
idealizados projetos de moda para serem realizados durante o festival do
ano seguinte. Um grupo de professoras criou um projeto denominado
Oficina de Moda: um exemplo Coopa Roca, que visava estimular uma
comunidade carente de Londrina a trabalhar com retraos industriais
desenvolvendo moda artesanal, mediante a utilizao da Coopa Roca198,
como referncia.
O projeto experimental desenvolveu-se nos 3 meses subsequentes e
somente aps este perodo foi idealizada uma forma organizacional de
confeco que concretizou o atual funcionamento do Projeto Vitria. O
Projeto Vitria desvinculou-se do FILO em novembro de 2002, quando
se tornou Projeto de Extenso Universitria da UEL.
A seleo da comunidade foi feita por representantes do FILO, do curso
de Estilismo em Moda e da prpria coordenadora do Coopa Roca, em
maro de 2000, sendo escolhida, para a aplicao do projeto, a do bairro
Unio da Vitria, por estar organizada na forma de uma associao
(Associao de Mulheres Unio Faz a Fora).
Unio da Vitria um bairro da cidade de Londrina formalizado em
1998, embora sua formao tenha-se dado em 1985, com 35 famlias que
armaram barracos na regio sul, s margens da BR 445, que liga
Londrina capital do estado. A invaso de propriedade privada deu
origem favela Unio da Vitria. Naquela poca, os meios de
comunicao referiam-se a este bairro como um reduto de pessoas
desocupadas, bandidos e traficantes. Infelizmente este estigma ainda
permanece, mesmo depois da situao das terras ser resolvida e a regio
ter-se tornado moradia de mais de quinze mil pessoas (POSTALI e
197 O FILO um evento cultural conhecido nacionalmente, que se realiza tradicionalmente na
cidade de Londrina, h 34 anos, organizado pelo setor de Artes Cnicas da Casa de Cultura da
Universidade Estadual de Londrina (UEL).
198A Cooperativa de Trabalho Artesanal e de Costura da Rocinha Ltda. - Coopa Roca -

um projeto idealizado e coordenado pela sociloga Maria Teresa Leal na favela da


Rocinha, desde 1981, no Rio de Janeiro. Esta cooperativa serviu de referncia, algumas
integrantes participaram da seleo da comunidade e promoveram palestras, porm no h
nenhuma ligao institucional entre os dois projetos.

37

FRESCA).
No processo de excluso social brasileiro, as pessoas so foradas a
permanecer nesses lugares por falta de opo, tendo de conviver com
todo tipo de problemas, principalmente o da violncia. Quando os
moradores conseguem colocao, so discriminados por terem como
moradia um lugar to perigoso. Na tentativa de amenizar essa situao
um grupo de mulheres criou a Associao das Mulheres Unio Faz a
Fora, que estimula a capacitao das mulheres em diferentes
habilidades e tem fora representativa para se fazer ouvir pelos lderes
do municpio.
A proposta do Projeto Oficina de Moda, transformado no Projeto Vitria
veio ao encontro das necessidades e anseios da comunidade, que estava
procura de espao da prpria cidadania. No contexto poltico e
econmico brasileiro, o vesturio responsvel pela empregabilidade de
um contingente imenso de mo-de-obra feminina com pouco ou nenhum
ano de estudo. Os parques industriais de vesturio que ocupam a mode-obra feminina, deslocam-na da unidade familiar provocando o
desaparecimento de pequenos empreendimentos e manufaturas caseiras
(BRUSCHINI; ROSEMBERG, 1982 p.15). Este fato, juntamente com o
desinteresse das novas geraes pelas habilidades manuais consideradas
femininas, est levando a sociedade a negligenci-las; no entanto, so
capazes de proporcionar um ganho extra na renda familiar, que pode vir
a tornar-se um ganho efetivo na ausncia do emprego formal.
Com o desaparecimento das manufaturas domsticas, os trabalhos
artesanais vm-se tornando um produto difcil de ser encontrado,
lembrando-se que, desde que a moda foi considerada como tal, ela
evidencia aquilo que no pode ser encontrado ou adquirido pela maioria
das pessoas. De Masi (2000a, p.279) comenta fazer com que as pessoas
realizem trabalhos manuais ser algo cada vez mais antieconmico ou
cada vez mais sofisticado. Assim, restituir o valor das habilidades
manuais, possibilitar o trabalho no ambiente familiar e capacitar
indivduos a transformar-se por meio da apropriao de novos
conhecimentos, poder ser um atalho para a insero social e econmica
de mulheres.
Com este objetivo, um grupo de mais de 20 mulheres produzia peas de
vesturio e acessrios de forma organizada e sistmica, auxiliadas pelos
professores integrantes do projeto que as capacitavam para a autogesto.
A maioria dessas mulheres era casada, e embora j tivesse um trabalho
remunerado, procurava outra fonte de renda para aumentar o ganho

38

familiar. Mais da metade do grupo era composto por senhoras de mais


de quarenta anos que no concluram nem metade do primeiro grau, seis
das quais praticamente s escreviam seus nomes.
Assim, o projeto se justificou: primeiro, por tornar possvel gerar renda
sem exigir conhecimentos tcnicos e tecnolgicos anteriores e dedicao
exclusiva dos participantes; segundo, por capacitar exigindo pouca ou
quase nenhuma instruo, uma maneira de incluso social; e terceiro,
porque o projeto, para ser implantado necessita de poucos recursos,
sejam eles financeiros, fsicos, de equipamentos e pessoal.
O objetivo do Projeto Vitria foi estimular os trabalhos manuais
inseridos na moda e no design, capacitando as mulheres do grupo tcnica
e administrativamente, para que recebam o valor justo pelos produtos
que manufaturam. A sobrevivncia por meio de gerao de renda o
fator principal deste contexto, apesar de existirem outros relevantes.
A maior motivao do grupo vinha da possibilidade de constituir uma
empresa formalizada e que trouxesse segurana futura s integrantes,
alm da possibilidade de se capacitarem e manterem relaes de vnculo
pessoal com pessoas de outro meio, de diferentes vises, e com quem
pudessem trocar experincias pessoais e de trabalho. A liderana
democrtica de grande interesse ao sistema organizacional para o
Projeto Vitria. Foi feita de forma temporria por integrantes da
academia (professoras), mas o objetivo que a prpria comunidade
realize todas as atividades do projeto.
Uma das maiores dificuldades adveio da falta de comunicao. Como j
comentado, as participantes possuam pouqussimo ou nenhum grau de
escolaridade. Para solucionar essa falha desenvolveu-se um sistema de
cdigos visuais com significados preestabelecidos. A organizao do
Projeto Vitria ocorreu de maneira sistemtica, no entanto, a liderana
informal aparecia em situaes de urgncia e de decises inesperadas. O
sistema surgiu para prever e incentivar estas atitudes.
O projeto experimental (realizado em 2000) possibilitou detectar as
falhas ocorridas em todo o sistema. De acordo com os participantes,
alunos, professores e artess da comunidade, as mais aparentes foram o
sistema organizacional de produo e a dificuldade de criar produtos de
moda em quantidade e com qualidade. As causas da desorganizao
diagnosticada por todo o grupo, ilustradas na figura a seguir, foram:

39

Produtos copiados do mercado


Dificuldade de produzir com retraos industriais
Falta de gerenciamento da produo

Falta de mtodo de produo

Figura
Causas
efeitos

1:
e
da

desorganizao da produo

A fim de organizar a produo de moda artesanal, foram estabelecidos


meios tanto para a organizao do sistema de produo, quanto para
aumentar a qualidade dos produtos, como mostra a figura acima:
Figura 2 Meios para se organizar a produo

Sendo assim, foi deciso do grupo que o objetivo geral do projeto


consistisse em organizar a produo da confeco de moda artesanal.
Para que este objetivo fosse alcanado, foram estabelecidas duas
estratgias distintas, embora complementares: Moda e Gesto de Design.
No projeto experimental, a falta de gerenciamento e de mtodo de
trabalho dificultou o entendimento entre as participantes, atrapalhando a
distribuio de tarefas e o andamento da produo; dificultou tambm
determinar a origem de algumas peas, levando o grupo a pensar na
necessidade de organizar o sistema de produo. E este o objetivo da
estratgia de Gesto de Design199: montar a equipe e coordenar os
trabalhos, desenvolvendo atitudes comunitrias, responsveis e
199 o papel de liderana, que requer explicar, inspirar, persuadir e demonstra como o design
pode positivamente contribuir para a organizao de diferentes maneiras (BEST, 2006, p. 06).

40

solidrias em relao aos problemas sociais.


Percebeu-se que os produtos executados, que foram copiados, por no
serem produtos diferenciados ou originais, no foram vendidos. Assim, o
objetivo da atuao da estratgia de Moda era coordenar o grupo, dentro
do sistema proposto, incentivando a criatividade e a atitude tica em
relao ao trabalho, ao respeito ao consumidor e preservao do meio
ambiente, para que fossem desenvolvidos produtos inovadores,
utilizando-se de retraos industriais200.
Para isto, aplicou-se neste projeto o conceito de gesto de design como
uma atividade articuladora e multidisciplinar que atua nos planos
estratgicos e operacionais dos trabalhos acordados pelo grupo, com o
objetivo de desenvolver produtos competitivos de acordo com as
tendncias vigentes, dentro de prazos e custos adequados.
Sistema de identificao por cdigos visuais (SICV) da Confeco Pedao de Pano

A base da estruturao do modelo de SICV, que auxiliaria no problema


de comunicao, foi uma tentativa de solucionar as dificuldades que as
pessoas envolvidas no projeto apresentavam, ao tentarem realizar as
tarefas atravs das fichas descritivas normais, utilizadas pelos alunos de
Estilismo em Moda.
Quadro 1 Cdigo de identificao das artess do Projeto Vitria

Foi proposto s participantes que atribussem a si mesmas, smbolos


grficos de fcil assimilao. Esta ao pde facilitar sobremaneira a
distribuio das tarefas, quando estas deviam ser associadas a um
200

Entende-se como sendo a matria-prima que descartada, pela indstria, por razes
diversas, ou parte da matria-prima que no pode ser utilizada na industrializao de
determinado produto.

41

modelo organizacional de autogesto. O Sistema de Cdigos Visuais


composto por 3 etapas de codificao: identificao das artess,
identificao das tarefas e identificao das habilidades manuais.O
quadro acima ilustra a primeira etapa do sistema, que a identificao
das artess, e apresenta os smbolos escolhidos por elas para este fim,
assim como sua funo e habilidades manuais. Tambm foram
atribudos smbolos s tarefas desenvolvidas pelas artess; o que se v
no quadro a seguir.
Quadro2: Cdigo das tarefas das artess do Projeto Vitria

As habilidades manuais das artess, depois de identificadas na primeira


etapa, tambm foram codificadas por smbolos, apresentados no quadro
abaixo. Os cdigos surgiram a partir da especificidade de cada pessoa do
grupo e sua histria de produo artesanal, advinda como consequncia
de uma especificidade social, pois cada forma de produo e
entendimento do objeto determina um tipo especfico de existncia
social. O sistema de cdigos prioriza a rpida decodificao, facilita a
qualidade das relaes pessoais, j que o trabalho dividido de acordo
com as habilidades j detectadas e determinadas.

42

Quadro3 :Habilidades manuais das artess do Projeto Vitria

O SICV foi necessrio para a criao da estruturao do modelo de


autogesto, representado por crculos concntricos que determinam trs
diferentes setores: Administrao, Planejamento e Produo. Foi
necessrio tambm representar esses setores por cdigos, apresentados
no quadro a seguir.
Quadro 4: Setores do Projeto Vitria

Estes setores, por sua vez, so divididos em clulas interdependentes nas


funes, mas independentes nas aes. As funes estabelecidas para
cada setor foram as seguintes:

43


Setor de Administrao (representado pela cor verde): Comunicao,
Design / articulao / coordenao do projeto (ateno: aparece a figura do
gestor de design), Representao da comunidade e Coordenao
administrativa / financeira.

Setor de Planejamento (representado pela cor azul): Coordenao das


artess, Design, Vendas / receitas; e Despesas / compras / aviamentos.

Setor de Produo (representado pela cor vermelha): Corte e costura,


Modelagem, Assistente de criao, Matria-prima / tecidos, Embalagem /
distribuio, Controle de qualidade, Acabamento e Habilidades.

Quadro 5: Funes dos Setores do Projeto Vitria

As clulas que integram as aes especficas, nas quais esto inseridas


aquelas que desejam realizar determinada ao, esto representadas por
meio de seus smbolos dentro do sistema. As artess so divididas em
diferentes grupos de habilidades. Cada clula composta por uma
orientadora, uma interlocutora do trabalho das artess e pelas prprias
artess. Pode, ainda, ser uma nica pessoa que realiza a ao
determinante da clula. O funcionamento do modelo est representado
pela figura a seguir.

44

Figura 3: Modelo de Autogesto do Projeto Vitria


A unio entre os setores demonstrada atravs das linhas cinzas que
unem as representantes dos diferentes setores a suas subsequentes dos
outros setores, estabelecendo a seguinte relao, demonstrada no quadro
a seguir.
Quadro 6: Unies dos setores do Projeto Vitria

Percebe-se que os responsveis pela comunicao, pelas artess e pelas


habilidades tero um convvio presencial maior para que ocorra o
planejamento integrado das atividades das reas. O mesmo ocorre com o
designer articulador, o designer criador, o responsvel por vendas e
receita e a coordenadora das artess juntamente com a assistente de
criao, com a representante da comunidade, de vendas e receitas e de
embalagem e distribuio; e tambm com a coordenadora
administrativo-financeira, a de despesas compras e aviamentos, a
coordenadora das artess e de vendas e receitas, juntamente com a
responsvel pela matria-prima.
O Setor de Administrao formado por quatro representantes das reas
envolvidas. O representante da Comunicao dever contatar empresas
fornecedoras de retraos dos mais variados tipos, mas principalmente da
rea de confeco. encarregado de propagar a marca Pedao de Pano,
como marca de produtos de qualidade, inovadores e artesanais,
enfatizando que foram desenvolvidos pela comunidade carente. Tambm
responsvel pela divulgao do Projeto Vitria na mdia como uma
metodologia especfica para projetos sociais, que visam a gerao de
renda e podem ser adaptados em diferentes comunidades.

45

Figura 4: Setor de Administrao


O coordenador administrativo e financeiro responsvel pela
capacitao de pessoas da comunidade para que possam assumir as
funes de Despesa/Compra e Receita/Venda. Deve capacitar e auxiliar
as aes da representante da comunidade, no sentido administrativo
gerencial e montagem da empresa, como tambm capacitar a orientadora
do mdulo de Distribuio. Juntamente com os outros componentes do
Setor de Administrao deve auxiliar a implantao do Sistema Gestor,
bem como propor modificaes se for necessrio.
A Representante da Comunidade deve ser eleita entre seus pares e
dever responder pelas aes da Cooperativa que por ela dever ser
criada, com o auxlio do coordenador administrativo.
A coordenadora do projeto uma designer articuladora que responde
pelas aes realizadas pelos professores e alunos da Universidade, tendo
como funo estimular o aprendizado e a valorizao do trabalho, por
meio de aplicao de mtodos organizacionais criados para este projeto.
O Setor de Planejamento estabelece as metas peridicas de trabalho a
serem realizadas pelo grupo, tendo como finalidade apresentar, para
venda, peas ou mesmo uma coleo. A figura a seguir ilustra o
funcionamento deste setor:

46

Figura 5: Setor de Planejamento


Para o setor de Planejamento foi nomeada uma coordenadora das artess
entre as participantes, a qual tem como funo assessorar o designer na
produo, fazendo parte de alguma clula de acordo com sua habilidade.
O designer ser um professor da rea de criao, o qual ficar
responsvel pelo desenvolvimento das peas, tanto para determinados
clientes revendedores, quando houver, quanto para o pblico
consumidor. Ele responsvel por tudo que desenvolvido e produzido
com a marca Pedao de Pano, seja esta criao feita por estagirios,
alunos, voluntrios ou mesmo pelas integrantes da comunidade.
As participantes do grupo que no possuem habilidades manuais so
inseridas em aes gerenciais, auxiliadas por um profissional da rea de
Economia. A sua funo o controle da Receita / Venda e Despesa /
Compra. Caso no houver nenhuma participante que no possua
atividade em outra habilidade poder ocorrer acmulo de funes, desde
que aprovado pelo grupo. Essas duas participantes da comunidade
devero desenvolver o trabalho designado sempre em conjunto, sendo
suas aes referendadas pela representante da comunidade.
O Setor de Produo envolve os trabalhos de criao, modelagem e
produo das peas.

47

Figura 6: Setor de Produo


Esse setor orientado por professores e alunos do curso de Estilismo em
Moda (atualmente denominado Design de Moda), da Universidade
Estadual de Londrina, sendo a produo executada pelas artess, de
acordo com suas habilidades predefinidas, adequando-se a criao s
matrias-primas recebidas.

48

Figura 7: Clula de Habilidade - artess e habilidades


A Clula de Modelagem orientada por uma professora especialista na
rea, podendo incorporar tanto alunos como participantes da
comunidade. A Clula denominada Assistentes de Criao formada por
alunos do curso, sendo eleito entre eles um orientador que os represente.
As outras clulas que compem o Setor de Produo so Corte, Costura,
Acabamentos, Controle de Qualidade, e Embalagem e Distribuio, so
orientadas por lderes de habilidades da comunidade, todos os
participantes podem fazer parte de uma ou mais clulas, dependendo da
habilidade que possuem ou quiserem desenvolver. Entende-se como
lder de habilidade aquela artes que tem mais prtica, em determinada
ao, que todas as outras.
A figura anterior representa a Clula de Habilidade, a qual dividida
pelas seis tcnicas mais utilizadas pelo grupo. Em cada tcnica temos os
smbolos de cada artes que realiza determinada atividade. Para que esse
projeto possa ser utilizado dentro da rea de confeco foi necessria a
criao de uma ficha que esclarece certos detalhes.
A ficha de produo contm todas as informaes da pea criada a ser
produzida. Sua utilizao comea na rea de criao, depois que os
alunos, que trabalham com o assistente de criao, escolherem os

49

tecidos. Os alunos no tm smbolos, j que no recebem lucros e podem


assinar seus nomes em lugar especfico da ficha, como criadores. Uma
folha de papel A-4201, dobrada pelo meio, torna-se quatro pginas,
representando: a) desenho fashion do produto, b) desenho tcnico do
produto, c) realizao do produto e d) custo e preo.

Ficha do desenho fashion: Na primeira pgina, o aluno faz o desenho


da pea idealizada com detalhes bem definidos, o desenho fashion. grampeia
pedaos pequenos pedaos do material a ser utilizado, e por fim coloca seu
nome e a data.

Ficha de desenho tcnico do produto: Na parte de trs da primeira


pgina os alunos fazem o desenho tcnico e preenchem a lista de aviamentos
necessrios.

Ficha de realizao do produto: A pea s ir para produo com a


assinatura do Designer de Moda, quando aprova a criao assinala, na rea
de habilidades, os smbolos referentes s artess que iro realizar cada tarefa
e determina o grau de dificuldade do trabalho a ser realizado. Para tanto, o
Designer de que conhecer pessoalmente cada participante cadastrado e saber
as habilidades e os smbolos referentes a cada um.

Figura 8: Ficha de produo parte - a) Ficha do desenho fashion

201

De acordo com a ABNT, a folha A-4 possui as seguintes medidas 29,7X21,0cm.

50

Figura 9: Ficha de Produo parte - b) Ficha do desenho tcnico

Somente aps a designao das artess, que realizaro a pea, que o


aluno ir at a orientadora da Clula de Despesa/Compra, para saber se
h no estoque os aviamentos necessrios para realizar a pea, ou se h
necessidade de compr-la. A pea s encaminhada artes designada
aps estarem assegurados os aviamentos necessrios.
Os tecidos, os aviamentos e a Ficha de Produo devidamente
preenchida, sero colocados numa caixa chamada Caixa de Tarefas.
Dessa forma o aluno dever lev-la ao local de Distribuio, onde haver
caixas maiores, uma para cada artes, com os smbolos especficos e
individuais anexados.
Pela Ficha de Produo o aluno saber qual ser a primeira tarefa a ser
realizada na pea e por quem, e conseqentemente saber em qual caixa
deve colocar o material. A qualquer hora as artess podero buscar seus
trabalhos e pelo desenho da Ficha de Produo elas sabero o que
devero realizar. Tendo alguma dvida elas tero de contatar o aluno
responsvel pela criao ou o designer responsvel.
Aps a tarefa realizada, a artes dever colocar novamente o material na
51

Caixa de Tarefas, inclusive os retalhos e sobras de aviamentos, lev-la


ao local de Distribuio e coloc-la na caixa do prximo smbolo
assinalado na Ficha de Produo, ou seja, na caixa da prxima artes.
Quando toda a pea estiver pronta, a ltima artes dever ir ao local de
Distribuio e colocar a Caixa de Tarefas na caixa de Controle de
Qualidade, que possui o cdigo especfico Q.
Uma das pessoas responsveis por esta rea analisa a pea, assina-a se
aprovada, e coloca na caixa do Designer, especificada com o cdigo D.
Ele tambm deve dar seu parecer e fazer comentrios sobre o tempo que
se levou para produzi-la e sobre a fidedignidade entre o desenho criado e
a pea finalizada.

Figura 10: Ficha de produo - c) ficha de realizao do produto


Aps essas etapas, a Ficha de Produo vai para a Caixa de Receita /
Venda, que possui o cdigo $, e a orientadora desta Clula juntamente
com a orientadora da Clula de Despesa / Compra e o Coordenador
Administrativo e Financeiro completam a Ficha de Custos analisando as
etapas da execuo percorridas, calculam a mdia de horas trabalhadas, a
52

complexidade do trabalho e a quantidade de matria-prima e aviamentos


e fixam o preo de venda do produto, acrescentando um percentual para
o projeto, ou seja, para o prprio grupo. Com este percentual pode-se
comprar material de consumo ou permanente.
Na sequncia designam os pagamentos das artess, de acordo com as
atividades desenvolvidas por cada uma delas, tendo a Representante da
Comunidade de analisar os clculos e aprovar os pagamentos. Nesse
momento, a pea produzida ir para a Caixa de Distribuio referente
Clula de Embalagem e Distribuio, cujo smbolo um cubo. A pessoa
responsvel encaminhar o produto devidamente etiquetado e embalado
para o estoque ou para o cliente
cadastrado.

Figura 11: Ficha de produo - d) ficha de custos e preos

53

54

APNDICE 2
Roteiro semi-estruturado para primeira
entrevista com os gestores das organizaes
Organizao:
Nome:
Formao:
Data: maio de 2010.
Caracterizao
1. Fale um pouco sobre o histrico da organizao.
(como foi fundada, quando, porque, por quem, quais a
dificuldades e facilidades)
2. Quando iniciou a organizao o tipo de vinha era Vitis
Labrusca ou Vitis Vinifera?(caso seja Labrusca, quando,
como e porque ocorreu a transio)
3. A organizao se caracteriza baseada em varietais ou
Terroir.
4. Qual a imagem que a organizao deseja disseminar?
5. Fale um pouco sobre os fatores geogrficos e sociais
na qual a organizao est inserida.(caractersticas
geogrficas, estado, municpio, fatores climticos e de
solo----- Histrico da comunidade externa; relao da
organizao com a comunidade)
6. A comunidade externa influencia na determinao de
cultura da comunidade interna
7. Existem outros membros da famlia em cargos na
organizao?
8. Como feito o plantio e qual o tipo de conduo de
ramos adotado?(arvore; Latada; Espaldeira)
9. Como e quem faz a Vindima?
10. Quem decide a hora da Vindima?
11. Como e onde realizada a Vinificao?
12. Em sua opinio qual foi o marco inicial de adoo da
inovao?(Quem iniciou, porque e como foi o inicio da
inovao, quando ocorreu)
13. Como foi que o agente de inovao abordou a
organizao?(com quem falou, quais foram os mtodos
utilizados)
14. De que maneira a inovao foi recebida na
organizao. (quem recebeu, em que setor,foi aplicada
e como esse setor recebeu a inovao; Quem foi a
pessoa responsvel pela disseminao da informao
sobre esta inovao; foi aceita por todos)
15. Como foi realizado a implementao da
inovao.(mecanismos utilizados)
16. Na organizao existe algum mecanismo de avaliao
da efetividade da inovao?(Premiao, avaliao
enloga, aumento das vendas)

37

38

APNDICE 3

Roteiro semi-estruturado para segunda


entrevista com agentes organizacionais
Organizao:
Nome:
Formao:
Data:

Caracterizao
1.

Em sua opinio qual o conceito dessa organizao?

2.

Quanto a construo da identidade corporativa:


2.1 Quem participou da tomada de deciso?
2.2 Como escolheram?
2.3 Na sua opinio a identidade corporativa representa o
conceito da organizao?
3. Quanto a disseminao do conceito e identidade
corporativa:
3.1 Quem gerenciou esta disseminao aos dirigentes
familiares?
3.2 O que esta pessoa utilizou para disseminar o
conceito na organizao?
3.3 O conceito atribudo hoje o mesmo da poca da
criao ou foi modificado?
3.4 Qual foi o motivo da mudana?
3.5 Quem props?
3.6 Foi fcil ou houve resistncia a mudana?
4. Quem disseminou o conceito anterior aceitou a
mudana?
5. Na sua opinio quem trabalhou com a disseminao que
habilidades utilizou?
6.

Quem trabalha com o conceito organizacional e a


identidade corporativa?
6.1.Na sua opinio esta pessoa deve possuir quais habilidades
para disseminar o conceito e a identidade dentro e fora
da organizao?
6.2. O conceito j foi explicitado/escrito? Aonde? Por quem?
6.3.Ele utilizado para construir as estratgias da
organizao/
6.4.H procedimentos formalizados que explicitam o
conceito e direcionam as aes da organizao?
7. Existe um organograma organizacional?
7.1.Ele utilizado?
7.2.Ele representativo nas tomadas de deciso?

37

38

APNDICE 4
Roteiro semi-estruturado para terceira
entrevista com agentes estruturadores
Organizao:
Nome: aprendizes
Formao:
Data: 9 de dezembro de 2011
1.

Em sua opinio qual a filosofia da organizao?

2.

Quanto tempo voc faz parte da organizao?

3.

Quem o contactou /contratou?

4.

Quem recebeu voc e introduziu a filosofia? Como foi feito?

5.

Em sua opinio qual foi a carcterisitic dessa pessoa que fez com que voc absorvesse
esta filosofia?

6.

Que habilidades sua foi usada para entender/aprender a filosofia?

7.

Quais so as habilidades que esta pessoa usou para passar a filosofia para voce?

8.

Mais algum o ajudou a entender a filosofia da organizao?

37

Habilidades necessrias

Figura
34A.
Modelo
conceitual da tese- papel
social dos sujeitos

Agente de inovao

-Integrador
-Elaborador
-Criativo e experimental

-Visual thinking
-Criativo
-Observador

Agente de inovao + Agente de


aprendizagem

Agente de inovao + Agente de


aprendizagem

-Integrador
-Prospectivo
-Criativo e
assume riscos

-Aprende
fazendo
-Experimental
-Colaborador

Repositrio
estratgico

Repositrio
operacional

Repositrio
humano

Conhecimento procedural

Repositrio Fsico

Feedback

38