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Gestin de Mantenimiento Elctrico

Unidad III

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

1.

QU ES EL TPM?
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas
en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero
defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica
en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos
administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la
empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de
cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido
al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales.
1.1.

EL MUNDO DEL TPM


Cul es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algn
tiempo, la respuesta estndar a esta pregunta ha sido la produccin
"just-in-time"(JIT), el sistema de produccin japons desarrollado en
Toyota Motor Company, y el TQC, el enfoque japons del control de
calidad total.
Sin embargo, las empresas japonesas exitosas tienen otro secreto, que ha
empujado la productividad y la calidad hasta los lmites, haciendo posible
las lneas de produccin con cero averas y cero defectos. Este secreto es
el TPM, o Mantenimiento Productivo Total. El TPM es un poderoso
concepto que nos conduce cerca del ideal sin averas, ni defectos, ni
problemas de seguridad.
El TPM es la solucin a todos los problemas de Mantenimiento? Puede
ayudarnos a mejorar las operaciones de planta, aumentar la
productividad, y reducir los costos?. La respuesta es S!... pero debe
hacerse de manera correcta para que produzca los resultados esperados.

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El TPM ha producido grandes beneficios en los Estados Unidos y otros


pases pero no trabajar si tratamos simplemente de copiar el sistema
Japons. El TPM ser de mucha utilidad si lo adaptamos a nuestra
manera de trabajar, en nuestro ambiente, y con nuestra gente. Y esto por
una simple razn. Cuando el presidente de una empresa Japonesa
informa a sus empleados que se va a instalar el TPM, ellos no se
preguntan si funcionar. Ellos se proponen lograr el objetivo con todos los
recursos que poseen.
Hablando de recursos, cuando los japoneses deciden lograr un cierto
objetivo, estn seguros que todo est adecuadamente fundamentado y se
preparan formando un gran comit de trabajo. Lgicamente no
encontramos estas actitudes en los pases americanos o europeos.
Frecuentemente "alguien" descubre los beneficios del TPM. Luego el o ella
lo vende al Gerente, justificando el costo del programa.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que los japoneses estn
acostumbrados a realizar planificaciones de largo plazo. Normalmente
planifican sus actividades para realizarlas en 10 20 aos. Si el programa
TPM tomara 3 o ms aos en mostrar los resultados, ellos tienen la
paciencia y el convencimiento de que esto suceder. En pases
americanos y europeos, los objetivos son normalmente de corto plazo. Si
Ud. no muestra los beneficios en 6 meses o hasta un ao, el programa se
encuentra en peligro de ser cancelado.
Tambin se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la
cultura Japonesa. Ellos estn entrenados desde la niez. En los colegios,
los nios forman grupos para servir el almuerzo. Grupos de nios limpian
los jardines y las plantas. Los nios japoneses participan formando grupos
despus del colegio, sea tocando un instrumento, practicando deportes, o
actuando en el teatro. Los nios crecen en grupos, lo cual hace fcil, casi
natural para ellos reunirse en pequeos grupos que forman el corazn del
TPM. Nuestra cultura tiende a ser ms independiente, y acta bajo sus
propios intereses en vez de un inters comn.
Por lo tanto, para tener xito con el TPM, debemos primero ser
conscientes de estas diferencias en el campo tnico, estilo de gestin y
experiencia cultural. No podemos copiar a los japoneses. Debemos ser
pragmticos y desarrollar un programa que trabaje para nosotros en
nuestro ambiente, con nuestra gente. Podemos desarrollar un proceso
TPM adaptado que produzca los mismos excelentes resultados en
nuestras plantas tal como lo hace en las japonesas.

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El TPM no es solo un desafo interesante, sino un valioso uso del tiempo,


esfuerzo y dinero. Debe tener el apoyo de la gerencia, el cual deber
emplear el 90% del tiempo una vez que entiende claramente que es el
TPM y que puede hacer por el proceso productivo.
Si existe un sindicato, asegrese que se involucran desde el inicio. No
solo necesita su apoyo entusiasta, sino que deben al menos participar y
aceptar el cambio.
Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes
que esto no ser gratis. Tomar una apreciable inversin de tiempo,
dinero y esfuerzo de capacitacin antes de comenzar a ver resultados
sustanciales. Tambin deber ser consciente que no puede realizar el
programa TPM sin prepararse. Este es un paso importante que cambiar
su cultura corporativa y requerir bastante preparacin y fuerza de
voluntad.
Con estas precauciones, Ud. esta listo para desarrollar un plan manejable
para mejorar las actividades de la planta instalando un sistema con el cual
los equipos funcionarn con un mnimo de paradas imprevistas y un
sustancial aumento de la productividad.
1.2.

LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA.


Todas las empresas encaran un continuo desafo para mejorar sus
operaciones y su manera de hacer negocio. Mantener an los mtodos
tradicionales significa quedarse atrs. Lo que hace 5 aos fue aceptado,
ahora lo pondr en desventaja. Las mejores empresas, aquellas que
estarn en el futuro, estn mejorando y renovando continuamente.
Una revisin somera de los mejores logros ser til para comprender
como el TPM puede ayudarlo a sobrellevar estos desafos.
Cules son los aspectos y desafos ms importantes de la manufactura
actual?
Competencia global (Globalizacin)
La competencia que enfrenta una empresa es tenaz y de alcance total.
Cada empresa esta compitiendo en mercados internacionales incluso si no
exporta, porque los cambios hacen que alguien importe un producto
similar que compite con el suyo. Incluso diferentes empresas dentro de
una misma corporacin deben competir por nuevos productos.

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Como resultado, Ud. Debe prometer a sus clientes satisfaccin total. Y


debe cumplir esa promesa.
El desafo de la calidad
Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidad es 6.
Esto significa 99,9996% de productos buenos entregados a los clientes.
En trminos de produccin, equivale a una tasa de rechazo de 3,4
productos por milln. En otras palabras, se debe fabricar 300,000
productos buenos antes de fabricar uno malo. Si su planta hace un
esfuerzo por alcanzar este nivel de calidad, ver que en el proceso llegar
a un punto, al igual que un maratonista, que bota la valla, una barrera
que parecer frustrar sus esfuerzos. Cul es este obstculo? Sus
equipos. Necesita tener equipos perfectos para producir productos
perfectos. Incluso los mejores equipos pueden decaer rpidamente si no
son mantenidos apropiadamente. Pero, mucha gente piensa que no existe
el equipo perfecto. Un equipo totalmente limpio, perfectamente
mantenido, correctamente ajustado, sin componentes que se desgasten.
Imposible!.
Pero las empresas japonesas, con ayuda del TPM, lo hacen con sus
mquinas. Las fbricas estn perfectamente limpias, tienen la mana por
la limpieza y el mantenimiento continuo. Podemos hacerlo en las
empresas de occidente?.
Los crticos no lo creen, pero todo consiste en una atencin
ininterrumpida del equipo. Esto se puede lograr con la instalacin del
TPM. Si ya consigui tener xito con un programa de calidad, esto har la
instalacin del TPM ms fcil. En efecto, la calidad y el TPM se
complementan, y no necesita crear un nuevo programa. Los programas
TPM han sido instalados con mucho xito como parte de un programa de
calidad total, la calidad de los equipos.
Justo a tiempo (just in time, JIT)
Otra tcnica moderna de produccin es el JIT. Es un mtodo altamente
eficiente de operacin que reduce considerablemente los niveles de
inventario, tanto de productos terminados como en proceso. Pero el JIT
depende de la Confiabilidad del equipo. Si tiene un equipo que falla a
mitad de la puesta en marcha del JIT, puede inmediatamente borrar
todas las ganancias obtenidas.

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Reduccin del ciclo de tiempo de fabricacin.


La situacin de las fbricas enfrenta otro desafo. Debe ser capaz de
hacer corridas de produccin cada vez ms rpidas para reducir el tiempo
del ciclo. Satisfaccin del cliente significa que el ciclo de produccin llega
a ser cada vez ms corto para producir los pedidos de los clientes con
menores retrasos. Las paradas de equipo, atascamientos y las paradas
menores harn muy difcil la reduccin del tiempo del ciclo si no son
controlados sistemticamente por un programa TPM.
Reduccin del tiempo de preparacin y ajustes.
El JIT y la reduccin del tiempo del ciclo logran corridas de produccin
ms frecuentes. Pero, de repente, el tiempo de preparacin y los cambios
de produccin llegan a ser cruciales, ya que en esos momentos la
mquina esta parada. No es una parada por falla, pero sin embargo, esta
parada hasta que comience otro ciclo de produccin.
Estudios de OEE anteriores han mostrado que la preparacin y ajustes
pueden consumir hasta un 50% del tiempo total de produccin. La
preparacin y los ajustes son conocidos como las principales perdidas
bajo el TPM. El SMED (Single minute exchange of Die) es un enfoque muy
exitoso para reducir los tiempos de preparacin a un mnimo absoluto.
Hay muchos ejemplos en la industria, uno de ellos es una empresa donde
la preparacin que tomaba 1,5 horas, se redujo a 45 minutos y luego a 10
minutos.
La meta del SMED es un nmero de 1 dgito de minutos, lo que significa
un tiempo menor a 10 minutos para cualquier preparacin. Bajo el TPM,
se logra que los operadores estn involucrados en reducir el tiempo de
preparacin.
Reduccin de los costos (produccin y mantenimiento).
Anteriormente los esfuerzos por reducir los costos se orientaban hacia los
costos de produccin. Sin embargo, los costos del mantenimiento
normalmente alcanzan entre el 5 y el 15% de los costos totales de
produccin. El nmero actual depende del tipo de empresa. Una empresa
de procesos pesados, caer en el extremo ms alto de la escala, mientras
que empresas con una gran cantidad de actividades manuales y pocos
equipos estarn en el extremo ms bajo.

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Empresas altamente automatizadas caern en el extremo ms alto. El


indicador critico no solo es el costo actual, sino la tendencia. Los costos
de produccin por unidad se han reducido debido a la automatizacin, a
equipos ms rpidos, robots, estudios de reduccin de costos, etc.
Los costos de Mantenimiento, por otro lado, han ido subiendo, debido a
que los equipos cada vez llegan a ser ms complicados y sofisticados. El
enfoque directo solo sobre los costos de produccin est cambiando.
Muchas empresas estn buscando activamente caminos para reducir los
costos del Mantenimiento. Pero si tiene paradas de equipo que no puede
controlar o predecir, Cmo puede reducir los costos?. Una instalacin
correcta del TPM puede invertir la espiral de los costos de Mantenimiento
y mejorar tremendamente la eficiencia de los equipos al mismo tiempo.
Expansin de la capacidad.
Produccin produce productos. Mantenimiento crea la capacidad de
produccin Conoce la utilizacin real de un equipo?. Conoce la
disponibilidad real del equipo, cuando el equipo es utilizado? Conoce la
eficiencia real del equipo cuando es utilizado?. Estudios cuidadosos de los
equipos han mostrado una productividad efectiva total del equipo (TEEP)
increblemente baja, sorprendiendo y consternando a la gerencia. No slo
en equipos viejos y desgastados, sino en equipos nuevos y modernos. No
slo en equipos redundantes y sin importancia sino en equipos principales
de la lnea de produccin.
Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equipos
existentes, que podran retrasar la compra de equipos planeados o incluso
expansin de planta, por aos, simplemente aprendiendo como descubrir
esta capacidad no utilizada.
Otros recursos.
Los recursos ambientales estn teniendo un impacto mayor en muchos
pases. Las regulaciones estn siendo cada vez ms estrictas. Los equipos
no deben polucionar el aire, la tierra, el agua, pero deben trabajar ms
rpido y producir ms. Slo con equipos bien mantenidos,
apropiadamente ajustados e inspeccionados, se puede alcanzar estas
metas.
La otra cara de la moneda es la conservacin de la energa.

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Los motores elctricos son los mayores consumidores de energa en la


mayora de las plantas, incluso muchos motores elctricos trabajan con
eficiencia baja, debido a un bajo aislamiento, acumulacin de suciedad o
desbalance. El desafo es reducir el consumo de energa. Cmo puede
manejar esta demanda y obtener mayor capacidad de sus equipos?.
Adicionalmente, se debe incidir en:

La productividad.
La condicin de los equipos.
La seguridad.
La participacin total de los empleados.
El cuidado y limpieza de la empresa.
El tiempo de preparacin y recambio.
El perfeccionamiento del trabajador.
La relacin con los sindicatos o los trabajadores.

Estos son algunos de los problemas y desafos que su empresa tiene que
encarar para poder ser competitiva. El Mantenimiento Productivo Total,
adecuadamente instalado, tiene un efecto positivo e impresionante en
muchos de sus logros sin tener que gastar una exorbitante cantidad de
dinero por aumentar la calidad y la productividad. Visto de otra manera,
el retorno de la inversin del TPM exitosamente instalado es mayor que
con cualquier otro programa de mejoramiento de la productividad.
1.3.

EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS


Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el
que ha definido el Sr. Edward Hartmann, y que se recomienda para ser
aplicado en las empresas de Occidente:
"El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos,
con la activa participacin de los operadores".
Esta definicin pone nfasis en "la efectividad global del equipo" y en
"una activa participacin de los operadores".
Mientras el TPM involucre, adems de los operadores y del personal de
Mantenimiento, a ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora
de la efectividad global del equipo estar claramente acompaada de un
buen equipo de trabajo.

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1.3.1.

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LA INSTALACIN EFECTIVA DEL TPM


La instalacin efectiva del TPM toma en consideracin las
necesidades y prioridades actuales de los equipos y en
particular nuestra organizacin especfica y cultural
(especialmente s se tiene sindicatos). Este es un procedimiento
pragmtico en comparacin con el llamado procedimiento
dogmtico de los japoneses.
Despus del terreno y los edificios, los equipos de produccin
son normalmente los activos de mayor valor. Una medida
financiera usada para medir el rendimiento es el retorno de la
inversin de los activos. Por ello una de las consideraciones
ms importantes que tenemos que tomar en cuenta cuando
desarrollemos la instalacin del TPM es mejorar la gestin de
los equipos para mejorar su utilizacin.
El TPM lo conducir a reestructurar su gestin actual de
equipos. La utilizacin del equipo (operando a un alto
porcentaje de las 24 horas del da), su rendimiento y su
disponibilidad son los ingredientes claves que se manejarn en
la gestin del equipo y en la utilizacin de los activos.

Mejoramiento de la Confiabilidad
100%

90%

80%

70%

Confiabilidad

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1

Aos
Confiabilidad

Nueva Conf.

Figura 3.1
Mejoramiento de la confiabilidad

80

10

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Las tres fases para mejorar la gestin de los equipos son:


FASE 1: Mejorar los equipos a su ms alto nivel de
rendimiento.
FASE 2: Mantener los equipos en su ms alto nivel de
rendimiento y disponibilidad.
FASE 3: Abastecer (comprar o construir) nuevos equipos con
un nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de
vida (LCC).
FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL
DE RENDIMIENTO.
Esta es la fase ms importante del TPM. Dependiendo de las
condiciones actuales y del rendimiento de los equipos, esta fase
puede tomar mucho tiempo y puede costar mucho dinero y
esfuerzo. Sin embargo, el aumento en las ganancias, la
productividad, calidad y reduccin de costos justifica la
inversin.
Etapas:
1. Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual del
equipo (OEE1 actual).
2. Determinar la condicin de los equipos, es decir identificar
el problema.
3. Determinar el rendimiento actual del Mantenimiento
(especialmente el MP) de los equipos.
4. Analizar las prdidas de los equipos. Use tcnicas de
resolucin de problemas.
5. Desarrollar y clasificar necesidades de mejora y
oportunidades de los equipos.
6. Desarrollar necesidades de mejora y oportunidades en la
preparacin y cambio de produccin de los equipos.
7. Realizar mejoras como estaba planeado y programado.
8. Chequee los resultados y comprelos con los estimados y
contine con las actividades de mejora.

OEE = Overall Equipment Effectiveness

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Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos


validados y con un cuidadoso plan de trabajo. Deber
establecer una lista priorizada con el fin de comenzar con
aquellas mejoras que se pueden realizar rpidamente. Este
enfoque permitir tambin conocer el punto de quiebre en el
cual los costos exceden a los beneficios.
Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir
y establecer las prioridades. Lleve a cabo estos pasos como
parte del estudio de Factibilidad. El grupo TPM usar los datos
de entrada de este estudio y otros tales como registros de
paradas, informes de fallas, historia del equipo, costos de
reparacin y datos de MTBF, para analizar los puntos dbiles
del equipo (paso 4) y desarrollar mejoras necesarias (paso 5).
El anlisis costo - beneficio, los requerimientos, necesidad de
mejora de calidad, tiempo de disponibilidad y otras
consideraciones determinar el orden de los proyectos de
mejora.
El paso 6 se orienta a mejorar la preparacin o el tiempo de
cambio de produccin. El mismo grupo de TPM (apoyado por
ingenieros especialistas) analizar los tiempos de la
preparacin, desarrollar mejoras y disear proyectos de
mejora. El paso 7 es la ejecucin de los proyectos de mejora de
acuerdo al programa. Normalmente este paso toma un tiempo
largo, entre 6 a 18 meses, dependiendo de las condiciones del
equipo, y de las mejoras propuestas.
En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita un
mejoramiento continuo. Sin embargo este paso normalmente
produce los resultados ms rpidos y significantes del TPM.
Tiene un impacto significativo en el rendimiento del equipo, la
utilizacin del activo, la calidad del producto, y los costos.
El ltimo paso para el mejoramiento de los equipos es medir y
publicar los resultados como una comparacin respecto a la
lnea de referencia y continuar con las actividades de mejora
como esta especificado. Utilice todos sus recursos disponibles:
operadores,
personal
de
mantenimiento,
ingenieros,
supervisores y proveedores.

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FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MS ALTO


NIVEL DE RENDIMIENTO Y DISPONIBILIDAD.
Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no se
evaporen. O, si tenemos nuevos equipos, debe asegurar que se
mantengan en un alto nivel de rendimiento a lo largo de su vida
til. La clave a recordar aqu es que nada puede sustituir a un
buen Mantenimiento Preventivo para alcanzar este objetivo.
Parte de un buen sistema de MP es el Mantenimiento Predictivo
(MPd), que emplea el diagnstico de condicin del equipo para
predecir fallas potenciales, permitiendo reemplazarlas antes de
que el equipo falle.
No siempre son necesarios equipos de diagnsticos complicados
y caros para mantener los equipos en su mxima condicin de
operacin. Frecuentemente todo lo que necesitamos es una
inspeccin cuidadosa para detectar los defectos escondidos o
para prevenir fallas potenciales.
La limpieza es otra actividad que ayuda a mantener las
mquinas funcionando a su ms alto rendimiento y a mejorar la
calidad de los productos. No parece ser una actividad muy
importante, pero su efecto sobre la productividad global es
sorprendente.
La limpieza y la inspeccin de un equipo por los operadores es
una de las herramientas ms poderosas para mantener los
equipos operando y para mejorar la productividad y calidad. Por
eso, en la fase II las tareas de limpieza, lubricacin e inspeccin
por los operadores juegan un rol determinante.
Etapas:
1. Determinar los requerimientos de MP para cada mquina.
(Con o sin TPM).
2. Determinar los requerimientos de lubricacin de cada
mquina.
3. Determinar
mquina.

los

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requerimientos

de

limpieza

de

cada

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4. Desarrollar los procedimientos de lubricacin y limpieza.


5. Desarrollar los procesos de inspeccin de los equipos
(exponga los defectos escondidos).
6. Desarrollar un sistema de lubricacin, limpieza e inspeccin,
incluyendo todos los formatos y controles (hoja de chequeo,
OT, programas, informes, etc.). Incluya el Mantenimiento
Predictivo (MPd).
7. Elabore el manual de MP. Incluya la filosofa del TPM,
polticas y procedimientos del Mantenimiento Proactivo, etc.
8. Ejecute la limpieza y lubricacin planeada y programada.
9. Chequee los resultados y modifquelos si es necesario. El
resultado ms exitoso es un enfoque dinmico que
responde a las condiciones actuales y a los cambios.
Normalmente resulta un aumento o disminucin de los
intervalos.
FASE 3: ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL
DEFINIDO DE ALTO RENDIMIENTO Y BAJO COSTO DE
CICLO DE VIDA.
El costo del ciclo de vida (LCC) contiene todos los gastos
realizados durante la vida til del equipo. Hay 5 estados
principales por el cual pasan todos los componentes del equipo.
(Ver figura 1.1). Un alto porcentaje de costo del ciclo de vida
(LCC) se determina en la etapa de diseo. Por lo tanto, se
requiere una retroalimentacin desde operaciones y
mantenimiento a la etapa de diseo (especificaciones) para
eliminar del diseo los problemas que tuvieron los equipos en el
pasado. Tambin es imprescindible incorporar tecnologa
avanzada al diseo, incorporando sistemas de diagnstico que
permitan saber inmediatamente donde ha ocurrido la falla (Ej.
las fotocopiadoras Xerox).
La fase III de la gestin de los equipos, conduce las
oportunidades y los procesos que se deberan emplear para
abastecer nuevos equipos con un nivel definido de alto
rendimiento y bajo costo del ciclo de vida.

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CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO


PROCESO:

1. DISEO DEL EQUIPO

Hasta el 80% se
determina aqui

2. FABRIC. DEL EQUIPO


3. ENTREGA
RETROALIMENTACION

COSTO
DE
ADQUISICION

4. INSTALACION

5. OPERACION

6. MANTENIMIENTO

Costo ms alto
se acumula
aqui.

Figura 3.2
Costo del ciclo de vida de un equipo.

Etapas:
1. Desarrollar las especificaciones de ingeniera (tiempo del
ciclo, nivel de automatismo, funciones, etc.).
2. Obtener datos de entrada de los operadores basados en su
experiencia actual con los equipos.
3. Obtener datos de entrada del personal de mantenimiento
basados en su experiencia actual con los equipos.
4. Eliminar los problemas del pasado, a travs de mejores
diseos o especificaciones basados en la experiencia.
5. Disear con nueva tecnologa considerando la seguridad y
la conservacin del medio ambiente.
6. Incorporar sistemas de diagnstico, tales como medidores
de presin de aceite, contadores, hormetros sensores de
nivel, indicadores de desgaste, sensores de mala ubicacin,
sensores de vibracin, sensores de temperatura, etc.
7. disear considerando la Mantenibilidad del equipo (equipos
libres de mantenimiento), considerando el fcil acceso a los

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puntos de limpieza y lubricacin, paneles con grapas y no


con tornillos, etc.
8. Comenzar el entrenamiento a operadores y personal de
mantenimiento inmediatamente.
9. Aceptar equipos slo si est de acuerdo o excede las
especificaciones.
El paso 1 desarrolla las especificaciones de ingeniera (tales
como tiempo, funciones, nivel de automatizacin, etc.) de los
equipos nuevos basado en el requerimiento de los nuevos
productos (o los mismos). Los pasos 2 y 3 permiten recopilar
los datos de entrada de los operadores y personal de
mantenimiento, basado en su experiencia y apoyado por la
historia de los equipos. El siguiente paso permite eliminar los
problemas del pasado mejorando el diseo o las
especificaciones, basado en el conocimiento adquirido en los
dos pasos previos. El objetivo de un diseo amigable para el
usuario debe considerarse en este momento. No se olvide de la
capacidad de cambio rpido de produccin (considerar un
cambio automtico) para deducir o eliminar esta prdida en el
equipo.
En el paso 5 debe considerar la incorporacin de nuevas
tecnologas en el diseo, incluyendo aquellas que se refieren a
la seguridad y la conservacin del medio ambiente. El paso 6
permite disear sistemas de diagnstico, tales como
manmetros, sensores trmicos, hormetros, indicadores de
sectores con problemas, etc. El paso 7 enfoca en el diseo con
una elevada Mantenibilidad, con la meta de diseo de equipos
libres de mantenimiento o un mantenimiento amigable. Por
ejemplo, se pueden mencionar accesos para limpiar, lubricar,
paneles con grapas en vez de tornillos, etc.
Es importante comenzar el proceso de entrenamiento en el
nuevo equipo tan pronto como sea posible (paso 8). Es muy
ventajoso y altamente motivador, enviar al personal de
mantenimiento y a los operadores a un entrenamiento dado por
el proveedor del equipo. El entrenamiento temprano asegura
rendimiento y estndares de calidad elevados.

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El punto 9 no debera necesitar discusin, pero la experiencia


muestra que si lo es. Despus de un tiempo, el equipo es
aceptado por el proveedor luego de estar de acuerdo con las
modificaciones realizadas. El tiempo requerido para una
instalacin y puesta a punto apropiado, y corrida de prueba no
deben ser subestimadas, ya que el resultado es un equipo con
una OEE baja.
1.3.2.

METAS DEL TPM


Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a
su ms alto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas.
Como las metas "Cero defectos" de gestin de calidad, las
metas del TPM son similares respecto de los equipos:
Cero tiempo de parada no planeado.
Cero productos defectuosos causados por equipos.
Cero prdidas de velocidad de equipos.
La primera y la ms difcil meta son cero paradas de equipo no
planificadas. La primera reaccin, cuando la sometemos a
discusin es "IMPOSIBLE". Sin embargo, el nfasis aqu es
sobre las paradas de mquina no planificadas. Cuntas
paradas de mquina planificada para mantenimiento, limpieza,
lubricacin, inspeccin, y ajustes necesitara para lograr cero
paradas imprevistas?.
Algunas plantas automotrices en Japn trabajan ocho horas por
turno, luego "paran" cuatro horas, luego otras ocho horas de
trabajo, y as sucesivamente. Qu sucede en esas cuatro horas
de parada "planificada?. Mantenimiento Planificado!. Y en ese
momento limpian, inspeccionan, lubrican, etc.
Qu sucede con el equipo en las siguientes ocho horas?
Absolutamente nada!. Slo trabajan y trabajan. Cero paradas
no planificadas!. Esto explica parcialmente por qu las plantas
automotrices Japonesas requieren mucho menos tiempo para
producir un vehculo que en otras plantas.
Necesita Ud. el 33% de paradas planificadas para lograr cero
paradas no planificadas? Ciertamente no. Cunto? Ud. puede
establecerlo fcilmente siguiendo los pasos de la fase II de la
gestin de los equipos (Mantener los equipos a su ms alto

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nivel de rendimiento) y agregando los puntos del


mantenimiento regular. La incorporacin del operador bajo el
TPM reducir el tiempo requerido por da para las paradas
planificadas.
Obviamente, hay un punto de "Mnimo retorno" que hace que el
cumplimiento de "Cero absoluto" de paradas pueda resultar
muy costoso. Pero debe estar convencido de que cero paradas
no planificadas es posible y que se puede hacer lo posible por
lograrlo. Si Ud. posee una base de datos de la gestin de
mantenimiento, puede establecer dnde se encuentra el punto
de quiebre, y descubrir que esta mucho ms cerca de cero
paradas no planificadas de lo que Ud. piensa.
La segunda meta de TPM es cero productos defectuosos
producidos por el equipo. En algunas empresas que hacen lo
posible por lograr elevados niveles de calidad, el equipo llega a
ser la barrera para lograrlo. Calidad perfecta demanda equipos
perfectos.
Cero prdidas de velocidad del equipo es la tercera meta. La
prdida de velocidad es una "Prdida escondida", desde que la
velocidad terica del equipo (o el tiempo del ciclo) es
desconocido y se tiene que establecer la primera vez. Es muy
frecuente, que una velocidad baja sea causada por un equipo
desgastado que no puede mantener las tolerancias a la
velocidad normal de trabajo. El problema se profundiza si esta
mquina es parte de una lnea de produccin, ya que retrasa
toda la lnea y a la larga conducir a tener sobretiempo. Un
10% de prdidas de velocidad de equipos es un valor promedio
que se encuentra en la actualidad en los equipos industriales. El
TPM puede fcilmente corregir aquellos equipos que pierden el
10% en productividad debido a una velocidad reducida.
1.3.3.

EL SIGNIFICADO DE TOTAL
El significado de "TOTAL" en TPM es:
1. Efectividad Econmica Total (el TPM puede ser muy
rentable).

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2. Cobertura Total (Eventualmente se aplica a todos los


equipos. Se debe comenzar con los cuellos de botella)
3. Sistema de Mantenimiento Total

Mantenimiento Preventivo/Predictivo (MP/MPd).


Prevencin de mantenimiento (PM).
Mantenimiento correctivo; mejoramiento de los
equipos.
Sistema computarizado de gestin de mantenimiento
(CMMS).

4. Participacin total de todos los empleados involucrados


En pocas palabras "TOTAL" significa involucrar no slo los
equipos y las reas de produccin, sino otros departamentos
relacionados, tales como el de ingeniera, compras, etc.
1.3.4.

LOS ELEMENTOS DEL TPEM


Un mtodo empleado exitosamente en industrias no Japonesas
para instalar el TPM es el TPEM el cual consta de los siguientes
elementos:
TPM-AM (El Mantenimiento Autnomo).Participacin del
operador a travs de actividades en grupos pequeos.
TPM-PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo)
sistema total de MP para toda la vida del equipo.

un

TPM-EM (Administracin/Mejoramiento de los equipos)


sistema para maximizar la efectividad de los equipos.
El TPM-AM organiza a los operadores para que se involucren en
el cuidado y mantenimiento de sus equipos. El mantenimiento
autnomo es la base del mtodo Japons, pero juega un rol
menos predominante en el mundo Occidental.
Se debe reconocer que las diferencias culturales y de gestin
son lo suficientemente significativas para cambiar nuestro
enfoque al "Mantenimiento Autnomo".

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Sin embargo, un grado de "Mantenimiento Autnomo", como


parte de la estructura de los pequeos grupos, es importante y
crtico para el xito del TPM. El TPM-AM permite establecer el
tipo y la cantidad de operadores involucrados que se ajusten al
plan cultural y social y que responda a las necesidades del
equipo y de la organizacin.
El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un
sistema total de Mantenimiento para toda la vida til del
equipo. Hay un grado de superposicin con el TPM-AM, ya que
los operadores esperan participar en el Mantenimiento
Preventivo de sus equipos, eventualmente ejecutando tareas
bsicas. Sin embargo el sistema de MP debe desarrollarse sin
considerar el grado de participacin de los operadores.
El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rpidamente el
rendimiento de los equipos y lograr que los operadores se
involucren con el TPM. Es una parte muy rentable, excitante y
grata del TPM. El TPM-EM es normalmente el primer
componente instalado en la planta, donde el mejoramiento del
rendimiento de los equipos es la primera prioridad. Esto le dar
una buena indicacin del potencial que tiene en su personal de
operacin y mantenimiento, pronosticando su posibilidad para
completar exitosamente la instalacin total del TPM.
1.4.

LA FUERZA DEL TPM


Aunque el TPM es relativamente nuevo, hay ya un nmero de historias
que contar. El japons, por su puesto, ha estado practicando el TPM por
cerca de 20 aos. Hoy, se estima que ms de 1000 plantas Japonesas
usan el TPM, cubriendo todo el espectro de la industria, desde la micro
electrnica hasta la automotriz y Siderurgia.
La tendencia del TPM es internacional. Hay un gran inters en el TPM en
Amrica Latina, El sur este de Asia y Europa. En los Estados Unidos, el
TPM ha sido tomado por varias empresas. La Ford Motor Company,
Eastman Kodak, DuPont y Motorola son algunas de las corporaciones
lderes que estn instalando programas TPM en muchas plantas tanto en
los Estados Unidos como en otros pases.
El TPM trabaja extremadamente bien logrando que los empleados se
involucren con el proceso. Pero no podemos esperar que esto suceda
automticamente.
90

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El dinero, por supuesto, es la principal motivacin en los pases


Occidentales. Recuerde que a mayor entrenamiento que tenga el
trabajador, mayor remuneracin espera recibir. Y aunque tenga que
pagar ms a sus trabajadores, el costo involucrado en mejorar las
habilidades es una buena inversin.
Lo que s debe tener siempre presente es que el TPM toma tiempo,
voluntad, entrenamiento y motivacin. Encontrar cierta resistencia al
cambio, algunas veces mayor si est presente un sindicato. Esta reaccin
es normal y se presenta en todas partes del mundo.
1.4.1.

EL IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA


Fallas de los equipos (paradas)
El principal propsito del TPM es reducir las paradas de
mquina. La razn es simple. Solo generaremos dinero cuando
el equipo est trabajando. Las esperas por mantenimiento y
reparaciones cuestan un precioso tiempo de produccin. As,
debemos prevenir las averas y eliminar demoras innecesarias.
Tenemos que entrenar y motivar a los operadores para que
participen en el logro de estas metas.
Tiempo de funcionamiento de los equipos.
Lograr menos fallas de equipo, cambios rpidos de produccin,
menos tiempo de parada por mantenimiento y menos paradas
por atascamientos y paradas menores, pueden darnos un 40%
ms de productos en el mismo tiempo. Es como tener 24
minutos extras para produccin por cada hora de operacin de
mquina.
Velocidad de los equipos.
Empleando el TPM podemos aumentar la velocidad de la
mquina en 10%. Una de las razones principales de velocidades
bajas de mquina son las partes desgastadas. Otra causa de
prdidas de velocidad es tener tuercas o tornillos flojos. La
vibracin causa estos desajustes y como hay vibracin en cada
mquina que tenga un motor u otro componente rotativo u
oscilante, podemos disminuirla balanceando los rodamientos,
reductores y ejes.

91

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Incluso las mquinas nuevas de mayor precisin tienen


vibracin. As que el ajuste de tuercas y tornillos es una rutina
que puede pagar buenos dividendos en velocidad de la
mquina.
La lubricacin es importante para todo equipo en operacin,
pero a veces nos olvidamos de hacerlo. Los operadores pueden
inspeccionar sus mquinas, mantener una hoja de chequeo que
asegure que esta rutina de mantenimiento sea realizada
regularmente. Todas estas acciones mantienen al equipo en
buenas condiciones para que pueda trabajar a la mxima
velocidad.
1.4.2.

LA REDUCCIN DE DEFECTOS
El TPM ha reducido los defectos en un 90%, desde 10 por mil a
1 por mil en la planta Tochigi de la Nissan. La calidad puede
aumentarse desde 99% a 99.99%. Esto est muy cerca a la
meta de cero defectos.
El mantenimiento regular es la clave, por lo que debemos
mantener un registro que asegure que el MP se realice como
est programado. Algunas plantas utilizan controles estadsticos
de los procesos realizados por los operadores, quienes estn
entrenados para hacer las estadsticas, hacer diagramas y
realizar cualquier otro trabajo de chequeo. Aos atrs, si
preguntbamos a los operadores si podran hacer ese trabajo,
ellos hubieran respondido que es imposible. Las condiciones
actuales son diferentes.
La base de este proceso de calidad es el mejoramiento del
equipo y un mantenimiento sin compromiso. Asegurando que el
equipo est en las mejores condiciones de operacin, tenemos
mejor chance para producir productos de calidad.

1.4.3.

LA PASIN POR LA PRODUCTIVIDAD


Mejorar la calidad y el rendimiento del equipo nos conduce a
mejorar la productividad.
Suponga que est produciendo 1000 piezas por da y puede
aumentarlas a 1500 sin agregar un turno extra. Qu efecto
tendra en las utilidades de la empresa? Esta es la fuerza del

92

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TPM. Normalmente, no puede esperar que toda la planta


mejore un 50%. Pero muchas mquinas si pueden.
Establezca una meta que pueda alcanzar, mediante un estudio
de las condiciones actuales de la planta, calcule la efectividad
global de cada equipo y determine as cuanto puede mejorar y
que nueva produccin tendr.
1.4.4.

EL CONTROL DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO


Toda la alta tecnologa asociada, tales como la robtica, la
fabricacin automatizada, el CIM, mquinas CNC, ayuda a las
empresas a producir ms productos con mayor calidad. Pero
estas mquinas nuevas y complicadas son costosas tanto el
precio de adquisicin como la reparacin y el mantenimiento.
As, la demanda de mantenimiento y los costos aumentan
donde esta tecnologa es instalada.
El TPM puede ayudarnos a controlar los costos de
Mantenimiento. Se tiene conocimiento de que las plantas que
han instalado el TPM han reducido sus costos en un 30%.
Algunas veces podemos alcanzarlo en un rea, en las rutas de
mantenimiento y demoras. El operador esta all, y con un
adecuado entrenamiento, puede solucionar muchos problemas
eliminando gran parte del tiempo de viaje.
Las demoras pueden consumir un 35% del tiempo productivo
del trabajador de mantenimiento. Si Ud. programa una tarea de
MP a una mquina, el personal asignado obtiene una OT y va al
lugar. Sin embargo, la mquina esta produciendo y no se le
puede detener. El personal de mantenimiento espera y espera.
Estamos pagando este personal experto para que observe
como trabaja la lnea de produccin. Si esta tarea pudiera
realizarla el operador se programa convenientemente durante
la parada de produccin sin prdida de tiempo.
Se debe delegar las tareas rutinarias, tales como la limpieza,
ajuste, lubricacin y puesta a punto a los operadores. Incluso
puede transferir muchas tareas de inspeccin, algunas tareas
de Mantenimiento Preventivo, y posiblemente algunas tareas de
reparacin menor (por ejemplo un cambio de filtros).

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Este tiempo libre que logra el personal de mantenimiento debe


invertirse en realizar actividades de alta tecnologa, tales como
monitoreo de condicin de los equipos y mejoramientos. El
personal calificado debe realizar las mayores actividades de
Mantenimiento, Overhaul y reconstrucciones necesarias de los
equipos, para lo cual aparentemente nunca hay tiempo
disponible.
El MPd, para determinar la condicin del equipo y las
reparaciones necesarias, son tambin trabajos de alta
tecnologa, que deben realizar los especialistas. Incluso dar
asistencia al diseo de nuevos equipos est dentro del alcance
del personal de mantenimiento.
Parte de esta nueva actividad de mantenimiento de alta
tecnologa es el entrenamiento de los operadores, el cual llega
a ser importante bajo el TPM. Cuando el personal de
mantenimiento vea los beneficios de transferir sus trabajos
rutinarios a los operadores, el entrenamiento ser de alta
prioridad.
1.4.5.

LAS MEJORAS EN SEGURIDAD


Otro beneficio del TPM es el aumento de la seguridad. Adems
de los cero defectos, el objetivo de TPM es cero accidentes.
Tennessee Eastman, una Empresa qumica que tiene la primera
y ms exitosa instalacin de TPM en los E.U., sufri slo tres
accidentes menores mientras ejecut 1,000,000 tareas de TPM
(tareas asignadas anteriormente al personal de mantenimiento)
en los ltimos cuatro aos. Esta es una gran mejora respecto
su registro previo. Bajo el TPM, los operadores estn
entrenados y motivados para trabajar seguramente. Si un
operador estuviera inseguro de cmo desempear una tarea de
TPM correctamente, un operador ms experimentado lo
ayudar. Ese es el concepto del equipo y la seguridad y la razn
de la mejora dramtica con el TPM.

1.4.6.

LA LNEA DE REFERENCIA
El retorno de la inversin paga normalmente su programa TPM
muchas veces. Dai Nippon, una empresa Japonesa grande de
pintura, invirti $2.1 millones en TPM, logrando un ahorro de
$5.5 millones en el mismo perodo. Un ROI de 262 %!.
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Tennessee Eastman gasta $1 milln anualmente en TPM. Su


reduccin de costos documentada est sobre los $5 millones al
ao, es decir, un ROI sobre 500 %. Estos no incluyen los
beneficios de productividad mejorada, que estn estimados a
ser un mltiplo de los beneficios de la reduccin de costos.
Tenemos que invertir en TPM para hacerlo trabajar. No es una
cura rpida cueste lo que cueste. Hay gastos por administrar el
TPM, por entrenar, y para mejora del equipo. Usted debe
determinar donde hay un potencial de ahorros, y
aproximadamente cuanto puede esperar ganar.
He aqu un ejemplo de la planta Tennessee Eastman para darle
una idea de como calcular lo que ahorra. Uno de sus equipos
incluye un disco adhesivo pequeo que sirve como una vlvula
de seguridad. Si el vaco en la mquina (un reactor qumico)
est demasiado alto, el disco se rompe y la mquina se para.
Antes del TPM, se tomaba cuatro horas para tener el equipo
operativo de nuevo. Por que tanto tiempo?. El operador de la
mquina notificaba al supervisor de produccin, quien
notificaba al jefe de mantenimiento, quien sacaba a alguno de
su trabajo actual para arreglar el problema. El tcnico entonces
iba al almacn por el componente de reemplazo, lo llevaba a la
mquina, retiraba cuatro pernos y dos pestaas, sacaba la
parte rota, pona la nueva, la alineaba, y finalmente ajustaba
los pernos y las pestaas. Esto ocurra 200 veces al ao, lo que
se traduce en 800 horas gastadas para reemplazar un disco de
seguridad con un costo anual de cerca de $20,000.
Cuando se instal el TPM, los operadores decidieron (junto con
mantenimiento) que sta tarea la podran hacer ellos mismos si
tuvieran las herramientas y repuestos correctos disponibles. As,
despus de un perodo de entrenamiento, asumieron el trabajo.
Y ocurri una cosa extraa. El nmero de fallas del disco de
seguridad cay a 20 en un ao y un ao despus a 10. Los
operadores no quisieron cambiar 200 veces el disco en un ao,
de modo que comenzaron a mirar detenidamente sus diales
para evitar que el vaco no se eleve demasiado alto y rompa el
disco. Y ya que el operador tuvo las herramientas y los
repuestos, en el sitio de trabajo, el tiempo de parada del equipo
disminuy desde cuatro horas a una.

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El nuevo clculo (10 veces una hora de cada ocurrencia a


$25/hora) otorga un costo total de $250 por reparaciones. Esa
es una reduccin de costos de $ 19,750 o 99 %. Tambin da al
departamento de mantenimiento 800 horas ms para dedicarlas
a otro trabajo. Y produccin aade 790 horas a su tiempo, que
sola es bastante significativa y que no est incluida ni siquiera
en el clculo de ahorros. Multiplique la reduccin de costos por
cientos de otras tareas de mantenimiento que esos operadores
hacen en la planta, y el ROI llega a ser sinceramente
impresionante.
1.4.7.

LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS


Uno de los resultados ms impactantes del TPM es el orgullo
del empleado por su desempeo. En cada instalacin del TPM,
los operadores se sienten orgullosos de sus realizaciones. Se
acercarn a Ud. y le dirn como han mejorado sus mquinas.
Es realmente intangible en trminos de la reduccin de costos o
de la mejora del desempeo, pero est all y usted puede verlo.
Sus empleados estarn ms satisfechos por el trabajo porque
estn involucrados con el equipo. Van desarrollando un sentido
de "propiedad" de la mquina, que contribuye a este sentido de
orgullo. El trabajo de equipo tambin aumentar. Ud. tendr
ms interaccin, ms poder que sirva de soporte para resolver
los problemas del equipo y del mantenimiento. Y finalmente, los
miembros del equipo se ayudarn uno a otro en el trabajo.
Ya que el TPM requiere entrenamiento, encontraremos
empleados a quienes habr que mejorar ciertas habilidades.
Con el avance rpido de la tecnologa, estas mejoras de las
habilidades sern ms grandes en los siguientes diez aos. Para
muchas empresas, el salto hacia equipos automatizados
requerir empleados que sean verstiles y mejor entrenados.
Esta participacin de empleados en el proceso del TPM
resultar en una menor rotacin. Su lugar de trabajo estar
ms interesante debido a que los empleados tendrn mayor
devocin en el proceso de trabajo. Su mayor activo, el
personal, estar trabajando con Ud. para mejorar la calidad y la
productividad, y reducir las fallas del equipo y las perdidas de
tiempo de trabajo.

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2.

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MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS


El TPM es la clave que puede revelar aquellas perdidas en la planta y brindarnos
quizs un 25 a 30% de capacidad adicional en nuestras reas de produccin.
En muchas ocasiones encontramos plantas en el mundo en el que
aparentemente todo esta bien y ningn equipo est detenido. Desearamos que
esto sea as todo el tiempo, pero algunos problemas vienen y todo se desvanece,
mostrndonos la realidad del trabajo diario.
La Efectividad Neta de los Equipos (NEE) es una medida que expresa la real
calidad y efectividad del equipo mientras esta funcionando
2.1.

DESCUBRIENDO LA FABRICA ESCONDIDA


Entre muchas plantas alrededor del mundo, encontramos la Fbrica
escondida. Ocasionalmente damos un vistazo a ella, cuando la produccin
est en marcha, todo esta bien y ningn equipo est detenido. Sabemos
que est all todo el potencial que nuestra planta podra dar si todo
trabajara continuamente como debiera. Desearamos que esto sea as
todo el tiempo, pero algunos problemas vienen y todo se desvanece,
mostrndonos la realidad del trabajo diario.

2.2.

LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO


La productividad real del equipo es medida por la Productividad efectiva
total del equipo (TEEP2).
Esta es la frmula total que incluye la utilizacin del equipo (EU) y la
efectividad total del equipo (OEE). Mucha de la actual literatura sobre
TPM discute slo sobre la OEE y olvida el factor que se quiere alcanzar,
un alto nivel de utilizacin acompaado de un alto grado de productividad
del equipo y un buen retorno de la inversin del activo. Podemos mejorar
la OEE a expensas de la utilizacin del equipo haciendo que todas las
paradas de prueba y el mantenimiento preventivo se realicen durante las
paradas planificadas. Si la gerencia de planta est realmente interesada
en lograr una buena utilizacin y una buena capacidad del activo, la
frmula TEEP es de primera importancia.

TEEP = Total Effective Equipment Productivity

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La productividad efectiva total del equipo (TEEP), con nfasis sobre "la
productividad efectiva", incluye paradas planificadas y es una medida
combinada de la utilizacin del equipo y la efectividad global del equipo.
La efectividad global del equipo (OEE) es la medida tradicional y la ms
utilizada en el TPM. Refleja como el equipo est rindiendo mientras est
operando. Como se puede deducir, no es una medida exacta de la
efectividad del equipo, desde que las paradas de prueba, los cambios de
produccin y los ajustes estn incluidos. Esto no tiene mucho que ver en
el rendimiento del equipo, pero refleja la efectividad global cuando el
equipo est operando.
La Efectividad Neta de los Equipos (NEE) es una medida que expresa la
real calidad y efectividad del equipo mientras est funcionando (Ver figura
3.3).

98

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1. TEEP: TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY.


(PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS)

TEEP= EU OEE
Considera la utilizacin planificada (Equipo no planificado para operar, mantenimiento
planificado y paradas planificadas) y la efectividad global de los equipos (OEE). Est
relacionada directamente con la capacidad de planta. Esta medida es importante para dos
o tres turnos.
2. OEE:

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS,


(EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS)

OEE = EA PE RQ
Esta es una medida tradicional de efectividad de equipos bajo el TPM. Excluye paradas
planeadas (incluso de Mantenimiento planificada), pero incluye tiempo de preparacin. Es
una medida global de efectividad cuando el equipo tiene planificado funcionar. El TPM
tiene el impacto ms directo sobre la OEE.
3. NEE:

NET EQUIPMENT EFFECTIVENESS,


(EFECTIVIDAD NETA DE LOS EQUIPOS)

NEE = UT PE RQ
Esta medida expresa la real calidad y efectividad de los equipos mientras estn
funcionando. Excluye paradas planeadas (como lo hace la OEE) y tambin excluye
paradas requeridas para cambios de preparacin y ajustes. Es un reflejo real de la
condicin mecnica de sus equipos.

EU = Utilizacin
OEE = Efectividad global
EA = Disponibilidad
PE = Efectividad en el desempeo
RQ = Grado de Calidad
UT = Tiempo de funcionamiento
Figura 3.3
Medida de la efectividad y productividad de los equipos

99

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2.3.

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LAS PRDIDAS EN LOS EQUIPOS QUE PUEDE Y DEBE MEDIR


El TPM enfoca las perdidas de los equipos que influyen en su efectividad.
Para calcular estos tres indicadores TEEP, OEE, y NEE necesitamos
conocer qu perdidas tienen los equipos.
Existen las siguientes categoras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Preparacin y ajustes.
Fallas de equipos (descomposicin).
Perodos de inactividad y paradas menores.
Velocidad reducida (en %).
Defectos de proceso (en %).
Otros (por definir, ver figura 3.5).

INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN EL


TIEMPO DE TRABAJO DE LAS MAQUINAS
1. Paradas de Maquina

TIEMPO DISPONIBLE
Perdidas
por
parada

Tiempo de trabajo

Tiempo de trabajo
neto

Perdidas
de
Velocidad

Tiempo Perdidas
de trabajo
por
disponible fallas

2. Tiempos de preparacin
y ajuste.
3. Paradas pequeas y
marcha en vaco.
4. Velocidad reducida.
5. Defectos del Proceso
6. Rendimiento reducido
en el arranque.

Figura 3.3
Influencia de las prdidas en el tiempo de trabajo de las mquinas

100

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DEFINICIONES PARA EL CALCULO DE PERDIDAS:

T. Funcionamiento
T. Operacin
T. Neto Operacin
T. Operacin Utilizable

T. Disponible
(TD)

8 horas/turno
x 3 turnos x
7 das =
1440 min/da.

T. Parada
Planificada
(TPP)

Se programa
no produccin,
descansos,
almuerzos,
Mantenimiento
Planificado.

= T.disponible - T. Parada Planificada


= T. funcionamiento - T. de Preparacin
= T. Operacin - T. Parada - T. Perdido
= T. Neto Operacin - T. Perdido por defectos

T. Preparacin
(TPR)

T. Parada
(TP)

T. Perdido
(TPE)

T. Perdido
por defectos
(TPD)

Preparacin,
recambios,
Calibraciones
Pruebas.

Averas,
Cualquier
otra falla del
equipo no
planificada.

Paradas menores, faltan


piezas o el
operador,
perdidas de
velocidad.

Tiempo perdido debido a


la necesidad
de rehacer
el trabajo.

Figura 3.4
Definiciones para el clculo de prdidas

Disponibilidad

Puesta a punto y ajustes:


9 Incluye cambios de produccin.
9 Programacin
9 Corridas de prueba.

de los equipos

Fallas en los equipos:


9 Paradas espordicas.
9 Paradas crnicas.

Eficiencia del equipo

9
9
9
9

Periodos de inactividad y paradas


menores:
Atascamientos y otras paradas cortas.
No hay repuestos, tampoco operador.
Bloqueos.
Muchas otras razones.

Defectos del proceso:


9 Mermas.
9 Reprocesos

Calidad

Otros (por definir):


9 Calentamiento del equipo.
9 Etc.

Figura 3.5
Las prdidas de los equipos

101

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En muchas empresas, existen otras, tales como prdidas por


temperaturas elevadas, produccin de prueba, etc. Estas prdidas deben
ser identificadas antes de incluirlas en la frmula adecuada.
La primera prdida del equipo es la preparacin y los ajustes. Cuando
hacemos la preparacin, el equipo esta detenido, aunque no esta
malogrado. Por supuesto, esto es necesario como parte de la produccin,
pero desde que es una variable y puede reducirse, es calificada como una
perdida. Frecuentemente, la preparacin y los cambios de produccin son
grandes prdidas del equipo, indicando la necesidad de medirlas
cuidadosamente para desarrollar mejoras.
El Mantenimiento no planificado (fallas de los equipos) es la siguiente
prdida. Hay dos tipos de fallas en los equipos: Espordicas y Crnicas.
Las fallas espordicas suceden repentinamente. Algo falla en el equipo,
pero normalmente podemos identificarla fcilmente y cambiarla. No
ocurre frecuentemente. Las fallas crnicas son ms difciles de tratar.
Cada cierto tiempo el equipo se para y no sabemos por qu.
Sospechamos la causa pero, no podemos precisarla. Eventualmente la
planta aprende a vivir con el defecto. Este compromiso no es la solucin
correcta y no se permite que suceda bajo el TPM.
Ambas prdidas figuran en la medida de la disponibilidad del equipo. En
cada caso, el equipo est parado y por lo tanto no est disponible para la
produccin.
Las siguientes dos perdidas son las llamadas "prdidas escondidas".
Normalmente no son medidas ni registradas como paradas porque
mantenimiento no es llamado y el equipo no est detenido. Funciona
menos eficientemente.
Los perodos de inactividad y paradas menores caen dentro de esta
categora. El motor del equipo sigue funcionando, pero ningn producto
se est procesando. Quizs hay un atascamiento y ningn producto est
llegando al equipo o el siguiente equipo de la lnea est detenido y toda la
lnea est "bloqueada", o el operador no est disponible en ese instante.
De repente no dispone momentneamente de repuestos, o el equipo est
fuera de ajuste y necesita ser reajustado. Hay muchas razones para estos
perodos de inactividad y paradas menores.

102

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Gestin de Mantenimiento Elctrico

Estos pequeos problemas pueden causar las perdidas ms grandes de la


planta. En Asia, en una planta de productos Electrnicos, una operadora
estaba probando los elementos electrnicos que caan en el equipo a
travs de un panel. Frecuentemente, el equipo estaba detenido (por
atascamiento) y la operadora usaba una herramienta pequea como un
palito de dientes para hacer funcionar el equipo nuevamente. Esto le
tomaba solo 4 segundos para solucionar el problema, lo cual suceda en
promedio tres veces por minuto. Esto es 12 segundos, y si nos detenemos
a observar, es el 20% de la produccin en cada minuto. Si multiplicamos
esos 12 seg. /min. Por 8 horas tenemos una considerable prdida de
produccin.
Los atascamientos figuran normalmente en todas las cartas de perodos
de inactividad y paradas menores. Las causas de muchos atascamientos
son relativamente fciles de corregir.
Velocidad reducida es la cuarta mayor prdida. Esto parece provenir
principalmente de un mantenimiento defectuoso, desgaste o suciedad.
Algunas otras causas de prdidas de velocidad son: equipos
insuficientemente preparados durante la fase de puesta a punto,
mecanismos defectuosos, diseos dbiles e insuficiente precisin del
equipo.
Estas dos prdidas figuran en el clculo de la eficiencia del rendimiento.
En cada caso, el equipo no est detenido, pero existe un bajo nivel de
eficiencia del desempeo.
La quinta prdida del equipo son los productos defectuosos. Si una parte
es rechazada o reprocesada, se pierde el tiempo de produccin del
equipo. Esta prdida es relativamente ms pequea cuando la
comparamos con las otras prdidas. Sin embargo, en el ambiente de
Calidad total actual, no se toleran rechazos, especialmente los causados
por el equipo. Tpicamente, como los equipos y el mantenimiento son
mejorados bajo el TPM, las prdidas de calidad son tambin reducidas.
Sin embargo, la razn de cada prdida de calidad debe ser investigada y
se deben eliminar los problemas del equipo que la causen. Esta prdida
se emplea para calcular la razn de calidad.
Como discutimos anteriormente, hay otras prdidas en su planta. Deben
identificarse stas durante el estudio de Factibilidad e incluirlas en los
clculos.

103

Gestin de Mantenimiento Elctrico

2.4.

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CLCULO DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO


Una vez que se conocen todas estas prdidas, podemos calcular la
efectividad del equipo. Las figuras 2.3 y 2.4 muestran el procedimiento y
un ejemplo tpico.
El equipo de planta est funcionando las 24 horas del da. Por lo tanto,
comenzamos contando los minutos disponibles totales (1440) en un da
de 24 horas. La compaa utilizada como ejemplo tpico aqu, trabaja con
dos turnos, por lo que le restamos 480 minutos (8 horas por turno).
Restamos la parada planificada, que incluye descansos y almuerzos para
los dos turnos, ms el tiempo para el mantenimiento planificado y
cualquier otra parada planificada, tal como reuniones y ninguna
produccin programada. El clculo establecer el porcentaje de uso del
equipo (60.4 %).
El tiempo restante despus de la deduccin del tiempo inutilizado se llama
tiempo de produccin (870 minutos). En este punto comienza el clculo
del OEE, desde ahora las prdidas reales del equipo entran en juego.
Primero, deducimos el tiempo gastado para puestas a punto, cambios de
produccin y ajustes (70 minutos). El siguiente clculo dar la
disponibilidad planificada (92.0%), que es una parte de la disponibilidad
de equipo (EA).
El tiempo dejado despus de la deduccin anterior es el tiempo operativo.
En este punto, comienza el clculo de la Efectividad Neta del Equipo
(NEE). El tiempo que el equipo estuvo descompuesto por fallas (paradas
no planificadas) es ahora deducido y se puede calcular el porcentaje de
tiempo de funcionamiento (93,7%). Lamentablemente este es el nico
valor informado por el gerente de planta, creando una impresin
totalmente equivocada de la situacin real del equipo, ya que esta cubre
nicamente una prdida. Por esta razn, los gerentes de planta y
produccin se muestran confundidos cuando se les menciona el valor de
la efectividad real del equipo (OEE) despus del estudio de Factibilidad. El
tiempo de funcionamiento es la otra parte que presenta la disponibilidad
del equipo. La disponibilidad est determinada multiplicando la
disponibilidad planificada (92.0%) por el tiempo de funcionamiento (93.7
%) = 86.2%. O puede dividir el tiempo operativo neto restante (750
minutos) entre el tiempo corriente (870 minutos) y llegar el mismo
resultado.

104

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Gestin de Mantenimiento Elctrico

El ndice para eficiencia de desempeo se calcula despus. El punto de


partida es el tiempo operativo neto, del que se deducen primero el tiempo
de atascamientos e interrupciones menores (240 minutos), luego la
prdida de velocidad (75 minutos). Estas "prdidas ocultadas"
generalmente nunca se miden ni se informan, ya que el equipo no est
malogrado. Generalmente, los operadores toman accin para lograr hacer
funcionar al equipo, o ste se activa automticamente. Para hacer peor
este asunto, frecuentemente encontramos que los atascamientos e
interrupciones menores son, por mucho, las prdidas mayores del
equipo!.
Una situacin similar existe con las prdidas de velocidad.
Frecuentemente, la velocidad de un equipo desgastado se reduce en
funcin de las tolerancias que tiene, y por ello el equipo no volver a
alcanzar la mxima velocidad de trabajo. Normalmente, estas perdidas de
velocidad crecen gradualmente y nadie esta al tanto de esto (otros que
no sean los operadores), de aqu que tengamos la segunda "prdida
escondida". Adems, las prdidas de velocidad son raramente medidas y
frecuentemente, el ciclo de tiempo terico o la velocidad de diseo no se
conocen.
Para calcular la eficiencia de desempeo, se deduce el tiempo perdido por
atascamientos y paradas menores y prdidas de velocidad (un porcentaje
de prdidas de velocidad es convertida a minutos) del tiempo neto de
operacin y luego comparar el resultado, el tiempo de operacin til, con
el tiempo de operacin (58.0%).
Otra frmula (utilizada por Nakajima3) es el tiempo del ciclo terico
multiplicado por el nmero de partes producidas sobre el tiempo neto de
operacin. Sin embargo, esta frmula es un poco difcil de utilizar.
Algunas veces el tiempo del ciclo terico es desconocido, o cada producto
diferente tiene tiempo de ciclo diferente, procesados por el mismo equipo,
haciendo difcil el uso de la frmula. Empleando minutos, es mucho ms
simple tomar datos durante el perodo de observacin y para el clculo.

S. Nakajima,

Introdujo el TPM en el Japn en 1951 y ha continuado como lder y


educador del mismo durante los pasados treinta aos. Actualmente es el
Vicepresidente del Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas, y
Vicepresidente Ejecutivo de la Japan Management Association.

105

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

El ltimo clculo determina la tasa de calidad. La prdida de tiempo por


defectos (nmero de productos defectuosos o reprocesados por el tiempo
por producto) se deduce del tiempo de operacin til, resultado el tiempo
de operacin neto. Este nmero es luego comparado con el tiempo de
operacin til para establecer la tasa de calidad (97.9%). La ventaja de
este procedimiento es que solo se utiliza una unidad simple de medida
(minutos) en todo el proceso de clculo, haciendo de esto un simple
trabajo de computadora. La otra frmula utiliza el nmero de productos
rechazados del que resulta la cantidad de productos buenos, y luego esto
es comparado con el nmero total de productos dando el mismo
resultado.
De dnde vienen todos estos nmeros?. Un grupo de observadores debe
tomarlos como parte del estudio de Factibilidad, el primer paso antes de
instalar el TPM en su planta. Un formato que puede ayudar a recopilar los
datos necesarios es el que se muestra en la figura 3.6. Para llenar este
formato, una persona debe acercarse al equipo y con un cronmetro
tomar los tiempos que trabaja o no trabaja el equipo, y puede anotarlos
en la columna que corresponde al tipo de falla que se present. No utilice
instrumentos mecnicos o computarizados para realizar este estudio, ya
que es muy difcil distinguir las prdidas exactamente. Los observadores
necesitan concentrarse en tales puntos como puestas a punto y ajustes,
fallas del equipo, atascamientos y paradas menores. La tasa de calidad es
normalmente calculada comparando el nmero de rechazos con el
nmero total de piezas producidas. Las prdidas de velocidad se expresan
frecuentemente como un porcentaje de la velocidad ptima.

106

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

SIMBOLO

FORMULA

Minutos

TF

TF=TD-(TPNF+TPP)

1440
480
90
870

UTILIZACION

EU

EU=TF/TD

60.4%

Preparciones y ajustes
Tiempo de Operacin:

TPA
TO

TO = TF-TPA

70
800

DISPONIBILIDAD PLANIFICADA:

DP

DP=TO/TF

92.0%

TON

TON=TO-TPNP

50
750

GRADO DE FUNCIONAMIENTO:

UT

UT=TON/TO

93.8%

DISPONIBILIDAD:

EA

EA=TON/TF

86.2%

TOU

TOU=TON-(TFSP-TMV)

240
75
435

PE

PE=TOU/TNO

58.0%

TIEMPO TOTAL DISPONIBLE:


Planificado para no funcionar
Paradas Planificadas (con descansos)
Tiempo de Funcionamiento:

TD
TPNF
TPP

Parada no planificada
Tiempo de Operacin Neto

TPNP

Funcionamiento sin produccion y paradas menores


Menor velocidad
Tiempo de Operacin Utilizable
EFICIENCIA EN EL DESEMPEO

TFSP
TMV

Defectos del Proceso


Tiempo Productivo Neto:

TDP
TPN

TPN=TOU-TDP

9
426

GRADO DE CALIDAD:

RQ

RQ=TPN/TOU

97.9%

PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL

TEEP

TEEP= EU*EA*PE*RQ

29.6%

EFECTIVIDAD TOTAL

OEE

OEE = EA*PE*RQ

49.0%

EFECTIVIDAD NETA TOTAL

NEE

NEE = UT*PE*RQ

53.3%

Figura 3.6
Clculo de productividad y rendimiento de los equipos

De este monitoreo, se logra conocer la efectividad actual del equipo y


otros datos, lo que se toman como referencia para poder medir el
potencial de mejoras. Este anlisis lo orientar hacia las reas donde
estn los mayores problemas. Esto nos permite concentrar nuestro
esfuerzo en mejorar las actividades que nos darn los ms grandes
beneficios de operacin.

107

Gestin de Mantenimiento Elctrico

CODIGO:
FUNCION:

TECSUP PFR

NOMBRE:

HORA

HORA

DE INICIO

FINAL

(DESDE)

(HASTA)

FECHA:
OBSERVADOR:
TIEMPO

MOTIVO

TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO

DE

FALLA

FALLA

TIEMPO DE FALLA
FALLA

FALLA

DE

PREP. Y

PERD.

TIEMPO
EQUIV.

FUNC.

MEC.

ELECT.

ELECTR.

SISTEM

PARALIZ.

AJUSTE

VELOC.

RECHAZOS

TOTAL:
Clculo de la OEE:
OEE =

Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total =

Figura 3.7
Hoja de toma de tiempos para el clculo de la OEE de los equipos

QU DEBE ESPERAR DE SUS EQUIPOS?


Muchas compaas de "clase Mundial" alcanzan un OEE del 85% o ms
despus de una exitosa instalacin del TPM.
LOGROS:
DISPONIBILIDAD:

ms de 90%

EFICIENCIA EN EL DESEMPEO:

ms de 95%

TASA DE CALIDAD:

ms de 99%

OEE = 90% x 95% x 99% x 100 = 85%

108

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Gestin de Mantenimiento Elctrico

OEE ACTUAL

OEE FINAL

49.0%

>85%

% DE
DISPONIBILIDAD

OEE
ACTUAL

% DE
DISPONIBILIDAD

OEE DESPUS
DE LA
INSTALACION
DEL TPM

% DE CALIDAD

% DE CALIDAD
% DE EFICIENCIA

% DE EFICIENCIA

Figura 3.8
Logros del TPM

ESTRATEGIAS PARA LA INSTALACIN DEL TPM


El TPM es ms que un programa de Mantenimiento. Es un programa para
mejorar el equipo y su gestin. Esta es una diferencia que nos indica
cmo debemos llevar a cabo la instalacin del TPM.
El TPM es aceptado mayormente por los empleados si lo introducimos
como una gestin del Equipo. Si decimos que vamos a instalar un
programa de Mantenimiento, produccin probablemente no se interesar
y el departamento de Mantenimiento dir que nos estamos entrometiendo
en su negocio. Sin embargo, todos administran el equipo. Los operadores
lo hacen, y tambin el personal de mantenimiento, los Ingenieros,
supervisores y gerentes. De esta manera podemos lograr que todos
acepten un programa de Mantenimiento y de gestin de equipos.
2.5.

LOS COMPONENTES DEL TPM


Los componentes del TPM son el TPM-AM, el TPM-PM, y el TPM-EM (Ver
figura 9). Una vez que hemos analizado la OEE actual de los equipos y
hemos establecido los objetivos, estamos en capacidad de usar estas
herramientas de la manera apropiada y en la secuencia adecuada, para
ayudarnos a mejorar y gestionar los equipos. Antes de detallar estos tres
componentes, daremos una visin bsica. Esto ayudar a entender las
opciones disponibles y facilitar el acercamiento al plan TPM propio.

109

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

COMPONENTES DEL TPM


TPM - AM

- Equipos autodirigidos.
- Participacin de los Empleados.
- Mejoramiento de las Habilidades.
- Involucracin de los empleados.

TPM

TPM - PM
- MP realizado por el operador.
- Inspecciones de los equipos.
- MP dinmico.
- Mantenimiento Predictivo.

Gestin Productiva
de los Equipos

TPM - EM
- Mejoramiento de los Equipos
- Anlisis de prdidas.
- CATS

Figura 3.9
Componentes del TPM

2.5.1.

EL
MANTENIMIENTO
DIFERENCIA

AUTNOMO

CON

UNA

El TPM-AM (Mantenimiento Autnomo) es diferente al de la


versin Japonesa, especialmente desde que con el TPM, cada
planta est forzada a desarrollar su propio mtodo hacia el
Mantenimiento Autnomo. El enfoque es la participacin de los
operadores en la ejecucin del mantenimiento del equipo (MP
especial), y eventualmente la ejecucin autnoma clara de las
actividades de mantenimiento diseado. Esto no es una
ejecucin autnoma de mantenimiento por el departamento de
produccin (en Japn tampoco).
Durante la instalacin del Mantenimiento Autnomo (el cual no
necesita ir primero bajo el TPM), los operadores sern
entrenados para realizar las actividades de MP para lo cual
fueron motivados y son capaces de hacer. Por ello el objetivo
principal del AM es el entrenamiento y transferencia de
habilidades. La figura 10 muestra varios niveles de
entrenamiento del operador bajo el TPM-AM.
El operador sin entrenamiento, que no se involucra con el
equipo y que no necesita desarrollar habilidades de
mantenimiento ser una reliquia del pasado. Por lo tanto, todos
los operadores debern recibir entrenamiento para lograr un

110

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

conocimiento bsico del equipo y adquirir habilidades de


mantenimiento. Este nivel de operadores se podra llamar
Operadores Tcnicos 1 (TO/1). Obviamente cada planta
determinar qu debe incluir en el entrenamiento y luego
desarrollar un plan y un programa de entrenamiento especfico.
El siguiente nivel de entrenamiento es el "entrenamiento
especfico" el cual debera alcanzar la mayora de los
operadores. Este provee un conocimiento especfico sobre sus
mquinas y habilidades especificas de mantenimiento. De igual
manera, deber desarrollarse el contenido del entrenamiento, el
plan y el programa. Los operadores que alcancen este nivel
podran llamarse TO/2 y pueden calificar para un nivel de
salario ms alto segn el plan de "pago por nivel de habilidad".
Es recomendable que los operadores obtengan un certificado
por cada nivel de habilidad.
El nivel ms alto de entrenamiento es el entrenamiento
avanzado (TO/3), por el cual solo algunos de los operadores
califican. Ellos llegan a ser los especialistas y alcanzan un
conocimiento avanzado del equipo y de las habilidades de
mantenimiento. Pueden desempear roles de lderes para la
puesta a punto y ajustes de la mquina, incluso programando
equipos sofisticados.

ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO EL


TPM - AM
Posible
Titulo:

Operadores
Involucrados

TO/3

Algunos

TO/2

La Mayora

TO/1

Nivel de
Conocimiento:

Ent.
Avz.

Conocimiento Avanzado
Habilidad avanzado
de Mantenimiento.

Entrenamiento
Especfico

Conocimiento Especifico
Habilidades especiales.

Entrenamiento
Bsico

Todos

Sin
Entrenamiento

OP

Conocimiento Bsico

No involucrado
con el equipo

Figura 3.10
Entrenamiento de Operadores bajo el TPM-AM

111

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

Dentro del equipo de operadores, hay ahora una variedad de


habilidades. Todos pueden lo bsico, otros son buenos con las
herramientas, otros pueden identificar y analizar problemas del
equipo y desarrollar soluciones. Este es el poder del equipo de
trabajo bajo el TPM que lo guiar hacia una gran autonoma y
compromiso de los operadores en la gestin de sus equipos.
2.5.2.

UN GRAMO DE PREVENCIN NO ES SUFICIENTE


El enfoque del TPM-PM es sobre el Mantenimiento Proactivo
(MPR). Aqu es donde muchas empresas fallan en el intento. Un
estudio reciente revela que el 95% de empresas en los Estados
Unidos no realizan adecuadamente el MPR.
Estn atrasados en su programacin, postergan o cancelan
muchos trabajos de mantenimiento planificado, no tienen un
sistema completo de chequeo, ni de OT's, y normalmente no
tienen personal dedicado para evaluar el rendimiento del
mantenimiento planificado (MP). Esto incluye algunas de las
empresas ms conocidas en el mundo, que emplean costosos
equipos con alta tecnologa (high tech).
Por qu muchas empresas en el mundo tienen esas
dificultades de tiempo para realizar MP?. Por el nfasis en
apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP
programadas para hoy pueden hacerse maana; nada malo va
a suceder. Excepto que maana, tendremos la misma situacin
y el MP fallar nuevamente. Antes de que ellos conozcan esto,
estarn en el siguiente ciclo, y as el MP nunca ms ser
realizado.
Ya que muchas empresas tienen problemas ejecutando el MP,
hay una necesidad vital para considerar una alternativa que nos
d un alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay
muchas opciones. El rea de mantenimiento puede mejorar la
ejecucin del MP (probablemente con un aumento del
personal). O los operadores pueden participar en el MP,
limpiando e inspeccionando el equipo. Tpicamente, ya que los
operadores llegan a ser involucrados con sus respectivas
mquinas, comenzarn a preguntar cmo aumentar su
participacin en estas actividades. Por su puesto, como el
objetivo final es eliminar las fallas, la participacin de los
operadores permite dejar ms tiempo libre al personal de
112

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

mantenimiento para las actividades de MP y mejoras de los


equipos.
El Mantenimiento Predictivo es una historia diferente. Es poco
probable que los operadores puedan realizar todo el
mantenimiento Predictivo. Esto requiere el uso de equipos
sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las
empresas no tienen o no desean dar a los operadores de las
mquinas. Pero transfiriendo ms tareas de MP a los
operadores, tendremos ms tiempo para hacer Mantenimiento
Predictivo.
2.5.3.

MEJORAMIENTO DEL EQUIPO


El tercer componente es el TPM-EM, Gestin del Equipo /
Mejoramiento del equipo. El objetivo es mejorar el rendimiento,
la disponibilidad del equipo y la calidad de los productos
mejorando el equipo en s. Dependiendo de la condicin y edad
del equipo, esto podra ser una tarea mayor y muy costosa.
Pero histricamente, el alto retorno de la inversin y los
aumentos en la productividad hace muy importante (y
temprana) sta actividad del TPM.
La participacin de los operadores, quienes trabajan con el
equipo da a da, junto con el personal de mantenimiento,
supervisores, ingenieros y algunos proveedores, reunidos en un
grupo de trabajo, es el elemento clave para el xito de esta
actividad. Normalmente, los operadores estn bastante
deseosos y motivados a participar en la gestin del equipo
(EM), desde que esto mejorar "su" mquina. Es sorprendente
cuanto pueden contribuir los operadores en este proceso.
El TPM-EM requiere considerable tiempo para entrenamiento en
anlisis y solucin de problemas y trabajo de grupo, para lograr
desarrollar mejoras en los equipos.
Pero puede producir resultados espectaculares, si es
adecuadamente organizado y dirigido. Adems, la tasa de xito
temprana de esta actividad conducir y motivar a los
operadores a participar en las otras tareas del TPM.

113

Gestin de Mantenimiento Elctrico

2.6.

TECSUP PFR

ESTRATEGIA PARA LA INSTALACIN DEL TPM


Cmo vamos a instalar el TPM?. Podemos hacer AM, PM, y EM al mismo
tiempo?. Cul es la secuencia adecuada para lograr una buena partida
hacia una instalacin exitosa?. La respuesta es que depende de muchos
factores. Pero aqu mencionaremos una regla prctica a seguir. En los
Estados Unidos, un mtodo frecuente, particularmente para aquellas
plantas con sindicatos organizados, es comenzar con el EM, luego con el
PM y finalmente con el AM.
La razn de este mtodo es el sentido comn. Al comienzo, nadie se
opone a la gestin del Equipo. Pero si Ud. trata de comenzar con el
Mantenimiento Autnomo, encontrar oposicin, no solo de los
operadores quienes "no desean" relacionarse con mantenimiento, sino
tambin del departamento de Mantenimiento, quienes no desean
"transferir" una porcin de su trabajo a los operadores.
Pero involucrando a los operadores y al personal de mantenimiento en
grupos para el mejoramiento del equipo, tendr el apoyo de ambos lados.
Todos darn sugerencias. Ud. puede tomar ventaja de este deseo y lograr
que todos trabajen juntos hacia un objetivo comn. Una vez que los
empleados estn trabajando como un equipo en un proyecto, es ms fcil
transferir esta cooperacin nuevamente a otras actividades. As, el PM, y
eventualmente, el AM llega a ser parte de la cultura corporativa.
En cambio para una planta nueva, el nfasis es diferente. No hay an una
gran necesidad de mejorar el equipo al inicio de la operacin. Puede
comenzar por el AM, construyendo buenos hbitos de trabajo a los
nuevos operadores. Aqu tiene una ventaja distinta, porque puede
prevenir problemas de los equipos haciendo que los operadores pongan
atencin a sus mquinas desde el inicio. El AM instalado adecuadamente
en una planta nueva, apoyado por el PM, mantendr al equipo en las
condiciones casi perfectas.
Hay muchos otros factores que influenciarn en la instalacin del TPM. Se
deber establecer las prioridades y secuencias de la instalacin,
dependiendo de las necesidades de la planta, del equipo y del personal.
El estudio de Factibilidad debe ir primero, porque le dar la medida del
rendimiento actual de sus equipos, lo que le indicar las necesidades de
mejora. Otra informacin, tal como los niveles de habilidad y las
necesidades de entrenamiento le ayudarn a planificar la instalacin.

114

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

Tambin deber tener una decisin estratgica, sea sobre la capacidad de


expansin o sobre reduccin de costos, o sobre ambos. Las necesidades
de mejoras de Calidad pueden tambin determinar cmo estructurar y
priorizar la instalacin del TPM.
La cultura corporativa frecuentemente tendr un enfrentamiento con la
estrategia de instalacin del TPM. Estn los operadores listos a aceptar
llevar a cabo el TPM-AM?. Algunas veces los acuerdos del sindicato no
permitirn al trabajador de produccin a usar herramientas. Obviamente
tal situacin impactar en su estrategia de TPM, pero ciertamente no har
imposible el TPM.
Para tener xito en el TPM, necesita ser pragmtico. Hacer lo que
funciona en la planta, con sus empleados, en su ambiente. Use el proceso
TPM y aplique sus componentes en la secuencia apropiada para hacer
que el TPM produzca los resultados deseados.
La gerencia debe entender y apoyar el TPM. Sin el compromiso de la
gerencia, la oportunidad de lograr una buena instalacin se reducir
muchsimo. La Gerencia deber estar comprometida desde el inicio y
desarrollar la visin, establecer sus metas, desarrollar las polticas y
estrategias del TPM.
Y recuerde, el estudio de Factibilidad es crucial para el xito del TPM. Este
establece la lnea de referencia y da las respuestas que necesita para
planificar la instalacin. Vendrn buenos resultados a largo plazo si
concebimos un buen plan de instalacin, basado en un slido estudio de
Factibilidad y una buena estrategia del TPM.
2.6.1.

EL MANTENIMIENTO AUTNOMO
El Mantenimiento Autnomo es el elemento clave del TPM. Este
puede ser la razn del gran xito, como en el Japn, o puede
ser un gran tropiezo como en muchas empresas de Occidente.
Algunas veces los gerentes creen que el TPM es la herramienta
para instalar el Mantenimiento Autnomo. Sin embargo, las
diferencias entre la cultura de trabajo de los Japoneses y la de
los occidentales (especialmente en los Estados Unidos) hacen
necesario desarrollar una estrategia diferente a los mtodos
explicados en los textos Japoneses.

115

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

El mantenimiento Autnomo Japons ha sido interpretado como


un grupo de operadores bien entrenados ejecutando todas las
rutinas de mantenimiento de sus equipos, realizando
inspecciones tanto como reparaciones menores. Esta
interpretacin, ms las recomendaciones para la aplicacin de
las cinco S's: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke (traducido
como organizacin, orden, pureza, limpieza y disciplina) han
causado una fuerte resistencia en los pases Occidentales, ms
no en las naciones Orientales.
Con todas estas dificultades, abandonara el Mantenimiento
Autnomo?. Ciertamente no. Hay mucho en juego. Los
beneficios del Mantenimiento Autnomo son numerosos para
abandonarlo. Ellos son: mejor operacin del equipo, sustancial
reduccin de los costos del mantenimiento, menos paradas de
equipos, una fuerza de trabajo altamente entrenada y
motivada, mejor calidad del producto y muchas otras.
Como resultado del Mantenimiento Autnomo y de la
dedicacin de los trabajadores al TPM, las empresas Japonesas
premiadas no lucen igual que una compaa Occidental.
Raramente ver personal de mantenimiento en la planta
durante el turno de produccin. Esto es algo ilgico, pero el
personal de mantenimiento no tiene por qu estar all. Nada
esta mal, nada se malogra. Los operadores han tomado
totalmente el control. Entonces, la pregunta es ahora: en qu
forma, y cmo el Mantenimiento Autnomo producir estos
resultados para nosotros?. Qu mtodo deberamos emplear?
El Mantenimiento Autnomo Adecuado.
Cunto Mantenimiento Autnomo necesitamos?.
La pregunta se podra hacer de otra manera. Cunto
Mantenimiento Autnomo puedo lograr?. La respuesta es, tanto
como pueda motivar a sus operadores a hacer actividades de
mantenimiento. Cuanto ms, mejor, por supuesto, pero en
algunas plantas esto no es posible. En muchas instalaciones,
ser el resultado de un entrenamiento cuidadoso y
promocionado por un perodo largo.

116

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Gestin de Mantenimiento Elctrico

El Mantenimiento Autnomo es un esfuerzo valioso. El equipo


operar mejor debido al MPR, las inspecciones y rutinas de
mantenimiento sern realizadas de acuerdo a lo programado. El
costo del Mantenimiento disminuir debido a que muchos de los
tiempos de viaje y demoras del tcnico, registradas en cada
tarea desaparecern. Cuando el equipo falle, no estar fuera de
produccin por mucho tiempo, pues en muchos casos los
operadores estarn entrenados para saber como ponerlo
operativo.
No solo los operadores estarn entrenados, sino que estarn
altamente motivados a hacer las tareas de Mantenimiento.
Entendern cmo trabaja su mquina, y desearn mantenerla
operando a su mejor condicin. Ya que lograremos ms tiempo
de produccin del equipo, el Mantenimiento Autnomo lograr
una alta calidad de productos, el cual es el objetivo final de
todo proceso de manufactura.
Limitaciones del Mantenimiento Autnomo.
Todas las grandes ventajas del Mantenimiento Autnomo no se
presentaran solas. Deber asegurarse de que los pasos a seguir
sean tal y como lo plane para lograr los beneficios.
Tendr que establecer la habilidad de aprendizaje de sus
trabajadores. Algunos estarn ms entrenados que otros. Muy
importante, tendr que determinar si ellos pueden ser
motivados a aprender, y qu pasos deber dar para alimentar
su entusiasmo.
Cmo reaccionar el personal de mantenimiento al
Mantenimiento Autnomo? Lo vern como una amenaza a la
seguridad de su trabajo, se negarn a cooperar? Cmo podr
persuadirlos para que apoyen el TPM? y Cul ser el rol del
departamento de Mantenimiento, desde que el los operadores
realizarn las tareas de rutina del MP?. El departamento de
Mantenimiento no est fuera del negocio bajo el TPM, de
ninguna manera. Ud. necesita un plan para redistribuir sus
actividades hacia un nuevo objetivo, la organizacin del "high
Tech4" que su planta necesita alcanzar con el nuevo y ms
complejo equipo del futuro.
4

HIGH TECH, Tecnologa de Punta, Tecnologa de Avanzada.

117

Gestin de Mantenimiento Elctrico

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El tiempo de entrenamiento es otro tropiezo potencial. El


objetivo de produccin es la mxima cantidad de productos en
cada turno. El gerente de Produccin frecuentemente se niega
a dejar salir a los trabajadores de produccin para ser
entrenados. Se deber encontrar el momento para la ejecucin
del entrenamiento establecido por el AM. En una planta, el
gerente del TPM, como parte del estudio de Factibilidad,
examin a todos los 250 trabajadores de Produccin. Encontr
que solo 2 eran indispensables y tenan que dedicarse al
proceso por lo que ellos no podan salir durante la produccin.
Los otros 248 estuvieron disponibles para el entrenamiento.
Qu tareas pueden hacer los operadores? Pueden limpiar sus
equipos? Normalmente, la respuesta es S. Y sobre la
lubricacin? Recuerde que ellos automticamente no van a ser
capaces de hacerlo. Debe entrenarlos primeramente empleando
un sistema, por ejemplo, puede tener un cdigo de colores para
las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricacin.
Pueden inspeccionar su mquina? Si los entrenamos
apropiadamente, seguramente podrn, pero esto toma tiempo.
Y sobre la puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo
y paradas menores? Esto depender en gran medida del
entrenamiento, cuanto ms puedan aprender y motivarse, ms
querrn hacer. La respuesta en cada caso variar de acuerdo a
la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que encontrar y
tendr que conocerlas.
El entrenamiento es la clave del TPM - AM.
El xito en la instalacin del TPM-AM en una planta depende del
entrenamiento. No hay sustituto a este aspecto importante del
Mantenimiento Autnomo. Ya que esto es vital, necesitamos
emplear bastante tiempo y esfuerzo para determinar cmo
manejarlo. Definitivamente necesitar un entendimiento entre
produccin y mantenimiento para que esto trabaje. Y requerir
la cooperacin de las reas de Ingeniera, personal y
capacitacin.
Hay toda una serie de preguntas que debe responder antes de
comenzar con el entrenamiento del TPM-AM.

118

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Gestin de Mantenimiento Elctrico

Primero, quin har el entrenamiento? Esta pregunta puede


tener muchas respuestas. Los mejores entrenadores estn en el
departamento de mantenimiento.
Estos trabajadores conocen el equipo y los operadores. Otra
buena fuente es el personal del TPM, dependiendo del tamao
y de otras tareas asignadas. Podra tener a un miembro del
departamento de Ingeniera para el entrenamiento,
particularmente si algunos de ellos es un experto en cierta
rea, tal como lubricacin. Los supervisores de lnea o los
miembros del departamento de entrenamiento son otras
posibilidades.
Incluso los proveedores son frecuentemente una buena fuente.
Ellos tienen bastante inters, ya que si compramos su producto,
ellos ofrecen entrenamiento en el adecuado uso del equipo.
Yendo ms all, podr investigar las capacidades de los
institutos locales o escuelas de entrenamiento. Pero recuerde
que esta instruccin probablemente ser fuera, ms cara y de
mayor duracin. Hay empresas de capacitacin que ofrecen
herramientas de entrenamiento de alta tecnologa, tales como
videos de interaccin, instruccin programada y pelculas.
El Entrenamiento de los operadores.
La mayor parte del entrenamiento se lleva a cabo en el lugar de
trabajo. Es la manera ms rpida y ms barata. El
entrenamiento para el TPM-AM es realizado en lecciones cortas
sobre "un tema" las cuales toman de 20 a 30 minutos cada
una. La sala de entrenamiento se emplea, con menos
frecuencia, en aquellos momentos que desea estar lejos de la
bulla y de la urgencia de la lnea de produccin.
La frecuencia de entrenamiento variar de acuerdo a las
polticas de la empresa y de la demanda de competencia de
otros programas. Una buena regla a seguir es tratar una hora
por semana por operador. Sin considerar el tiempo de
vacaciones y feriados, dispondremos de 40 horas de
entrenamiento por operador por ao con este sistema. Esta
hora por semana se puede dividir en dos o tres sesiones por
semana. Este mtodo parece producir los mejores resultados.

119

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

Trate de llevar a cabo su entrenamiento durante las horas de


trabajo. El entrenamiento fuera del horario de trabajo es muy
costoso y puede normalmente eliminarse con una buena
cooperacin y una adecuada programacin. El desafo es
entonces, planificar en qu momento puede realizarse el
entrenamiento durante las horas de trabajo.
Quin planificar el tiempo de entrenamiento?. Esto es funcin
del personal encargado del TPM, quienes debern esquematizar
un plan en funcin de las necesidades del equipo y de los
operadores, as como del tiempo disponible. El plan deber ser
cuidadosamente coordinado con produccin para asegurar un
mnimo de interrupciones.
Niveles de Entrenamiento.
No todos los operadores necesitan ser entrenados al ms alto
nivel. Una mezcla de niveles de habilidad en grupos pequeos
es lo ms adecuado. Desarrolle un plan de entrenamiento para
cada nivel: bsico, especfico y avanzado (ver figura 3.11).
Adapte el plan de necesidades de su planta, al equipo y a las
funciones de los operadores.
Existen niveles de habilidad (ver figura 3.11) que deben
tomarse en cuenta cuando desarrolle el plan de entrenamiento.
Eventualmente, deber ser capaz de relacionar los niveles de
habilidad con los 3 niveles de operarios TO/1, TO/2 y TO/3
discutidos previamente. Por ejemplo, el TO/1 puede
relacionarse con los niveles 1 y 2, el TO/2 incluye los niveles 3 y
4. El TO/3 considerar el nivel 5.

120

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Gestin de Mantenimiento Elctrico

TPM

GRAFICO DE NIVEL DE HABILIDADES DE LOS OPERADORES

Nivel de
Habilidad

Descripcin / Atributos / Comentarios

Alumno, bsicamente sin habilidades; est aprendiendo como operar el equipo;


inseguro(a) de s mismo(a), necesita supervisin continua; puede ser incapaz de
aprender.
Puede operar equipos, conoce el proceso bsico. Necesita asistencia ocasional.
No conoce bien el equipo, pocas veces reconoce un equipo que esta funcionando
2
mal o algn problema de calidad.
Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia. Reconoce
cuando un equipo funciona mal o cundo hay problemas de calidad, pero no los
3
puede corregir.
Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza. No necesita
supervisin. Comprende la relacin entre el rendimiento del equipo y la
4
calidad/productividad. Reconoce cundo un equipo funciona mal y realiza las
correcciones/ajustes. Podra supervisar a otros.
Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el proceso. Supervisa
y entrena a otros. Muy consciente del mal funcionamiento de los equipos, incluso
de los potenciales problemas. Realiza correcciones/ajustes, inspecciona los
5
equipos y hace reparaciones menores. Muy consciente de la condicin/calidad de
los equipos y su relacin con la productividad. Potencial supervisor/lder de
equipo.
Aprobado por:
Relaciones Industriales:______________________________
Produccin: ______________________________
Mantenimiento/TPM: ______________________________
1

Derechos reservados 1992, International TPM Institute.


Figura 3.11
Niveles de habilidad de los operadores

El Costo del TPM-AM


A menos que haga el mejoramiento a muchos equipos, el costo
del entrenamiento ser probablemente el paso ms caro
durante la instalacin del TPM. Esta es la razn por la que
deber planificar cuidadosamente. Si programa una hora por
operador por semana, deber conocer el costo del personal. A
esto, adale los costos del material de entrenamiento.
Antes de realizar este paso, encuentre qu materiales de
entrenamiento tiene disponible en la planta o en otra de la
corporacin. Una compaa multinacional con 10 plantas se
121

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

reuni para discutir el TPM. Cuando comenzaron a discutir el


tema del entrenamiento, uno de los gerentes dijo que haba
que comprar un curso de entrenamiento, con videos de
interaccin, por U$ 16,000. Un gerente de otra planta dijo: "No
haga eso, yo tengo el mismo programa en mi oficina. Hemos
terminado de usarlo. Se lo podemos dar". Este comentario abri
muchas puertas. Otros gerentes compartieron los materiales
que tenan y al final de la reunin, la compaa tuvo un buen
porcentaje de materiales de entrenamiento sin costo alguno.
Esta situacin contrasta con una firma electrnica internacional
que desarroll materiales de entrenamiento similares
independientemente en sus 6 diferentes plantas. Esto
representa 6 veces el costo de uno de ellos. Es frecuentemente
ms barato adquirir materiales de entrenamiento que
desarrollarlos.
La Certificacin.
Otra parte del entrenamiento del operador es la certificacin. Al
avanzar los operadores de un nivel de habilidad a otro, deber
documentar este progreso. Es una buena idea llevar un control
de las habilidades de los trabajadores.
La figura 3.11 muestra una carta de niveles de habilidad, la cual
puede emplearse para fijar las capacidades adquiridas por cada
trabajador. Esta carta podra complementarse con objetivos
ms especficos de entrenamiento durante la fase de
entrenamiento del TPM-AM.
Cada operador debera ser evaluado despus de terminar todos
los cursos requeridos para cada nivel de habilidades, incluyendo
las tareas prcticas en el equipo. Adems se debe hacer un
diagrama de los niveles de habilidad promedio alcanzados por
cada grupo, departamento, o el total de la planta para apreciar
el progreso hecho desde que comenz el entrenamiento. (Ver
figura 3.12).

122

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

Nivel de Habilidad
5.00

4.50

4.00

3.50

Calificacin

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00
Dic94

Ene95

Feb95

Mar95

Abr95

May95

Jun95

Jul95

Ago95

Sep95

Oct95

Nov95

Dic95

Ene96

Feb96

Mar96

Abr96

May96

Jun96

Jul96

Ago96

Sep96

Oct96

Nov96

Dic96

Figura 3.12
Niveles de habilidad promedio

2.6.2.

INSTALACIN DE UN PROGRAMA MPR EFECTIVO


Muchas empresas en todo el mundo no realizan
adecuadamente las tareas de mantenimiento preventivo.
Cuando este es realizado por el mismo departamento que
responde a las emergencias, el MPR parece faltar siempre. Sin
embargo, el MPR es absolutamente vital para mantener al
equipo en su mejor condicin. Por lo tanto, se debe encontrar
un camino que permita ejecutar todo lo requerido por el
programa. Obviamente, bajo el TPM, estaremos incorporando a
los operadores a participar en este esfuerzo.
Antes de comenzar el entrenamiento e involucrar a los
operadores, primero debemos agrupar las actividades del MPR
que se realizan en la planta (o necesita) de tal manera que
quede claro cuales se transferirn a los operadores.
Estos grupos pueden ser:
TIPO I: Los trabajos de MPR que los operadores son capaces
de realizar ahora, o despus, luego de un entrenamiento.

123

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

TIPO II: Los trabajos de MPR que requieren las habilidades de


los tcnicos de Mantenimiento.
Esta divisin de los trabajos de MPR ayuda en la planificacin y
ejecucin del TPM-PM. Obviamente, las tareas de rutina,
algunas inspecciones, ajustes y reparaciones menores son
tareas del tipo I.
Estrategia del MPR.
Una vez que se ha realizado la divisin del MPR y ha sido
aceptada, podemos comenzar planificando el TPM-PM. El
objetivo es el 100% de cumplimiento del programa de MPR, al
menos del equipo crtico (tareas de MPR realizadas vs las
planificadas).
Hay dos mtodos:
1. Mejorar el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control
del MPR realizado por el departamento de Mantenimiento.
2. Transferir la mayor cantidad posible de tareas rutinarias de
MPR a los operadores.
Bajo el TPM-PM, se deben hacer ambas. El desarrollo y la
instalacin de los sistemas MPR para el mantenimiento son
discutidos primero.
2.6.3.

MEJORAMIENTO DEL EQUIPO A TRAVS DE TCNICAS


DE SOLUCIN
El TPM-EM Gestin del Equipo/Mejoramiento del Equipo, es el
tercer componente del proceso TPM. En muchas empresas es lo
primero que se aplica. Hay muchas razones para seguir este
mtodo.
Ya que los operadores se oponen a realizar el TPM-AM y el
TPM-PM en un primer momento, ellos pueden proveer ideas y
experiencias del equipo, sin realizar ninguna labor manual.
Pueden participan en grupos para analizar los problemas del
equipo y para desarrollar mejoras. Otra razn es que
frecuentemente el TPM-EM obtiene mejoras rpidas y
significativas, las cuales darn el punto de partida hacia el xito

124

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

en la instalacin del TPM. Otra razn es que el EM involucra a


los operadores con el TPM y su equipo desde el inicio,
obteniendo confianza y motivacin para realizar el AM y el MP.
Y tambin logran interactuar con Mantenimiento e Ingeniera,
un paso importante en el proceso de formacin del grupo.
Grupos de Accin para el Mejoramiento Continuo
(CATS)5.
Para comenzar con el proceso se organizan (voluntariamente),
los pequeos grupos del TPM, a veces llamados "Grupos de
Accin Creativa" o "Grupos de Accin para el Mejoramiento
Continuo" a partir de los operadores que trabajan en una
mquina especfica, o con operadores de una parte de la lnea
del proceso o ensamble. El tamao adecuado del grupo es ms
o menos de 5 a 7 operadores. El grupo necesita apoyarse por lo
menos con un tcnico de Mantenimiento quien debe estar
familiarizado con el equipo y con el proceso, un Ingeniero
Industrial, de Produccin o Mecnico, quien tambin debe estar
familiarizado con el equipo y puede orientar al grupo durante el
anlisis y procedimiento de mejora. Dependiendo de su cultura
corporativa y de su estructura organizativa, el supervisor o
coordinador del rea puede participar en las reuniones de los
CATS.
El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los
problemas de los equipos y luego desarrollar soluciones y
propuestas de mejora.
El alimento de los CATS.
Los CATS necesitan informacin y datos para tener xito. Los
operadores tratan todos los das con fallas, paradas menores,
reducciones de velocidad, demoras, tiempos de puesta a punto
largos, y otros problemas. Pueden necesitar mejorar en equipo,
la seguridad y la facilidad para operar. Cul es el problema
ms grande, la ms grande oportunidad de mejora?. Necesitan
datos (inputs).

CATS = Creative Action TeamS


125

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

ACTIVIDAD DE LOS CATS


INPUTS
3. Anlisis de Condicin
de los Equipos.

1. Anlisis de Perdidas: OEE

4. Hoja de Informacin
de Fallas.

2. Historia de los Equipos.

PEQUEO GRUPO
TPM
PRODUCTOS

Figura 3.13
Actividades de los pequeos grupos del TPM

La figura 10 muestra el proceso de los CATS o las actividades


de los pequeos grupos del TPM. Hay cuatro fuentes principales
de datos (inputs):
1.
2.
3.
4.

Anlisis de Prdidas OEE.


Anlisis de las condiciones del Equipo.
Historia del Equipo.
Hoja de Informacin de Fallas.

Las reuniones de los CATS.


Es importante planificar cuidadosamente las reuniones para no
perder mucho tiempo de produccin y lograr un buen progreso
del grupo. La reunin podra ser programada en principio en
una fecha fija, por ejemplo los Mircoles a las 8:00 am y por
espacio de una hora. Por supuesto, la frecuencia y la duracin
de las reuniones variarn de acuerdo a sus necesidades y al
xito del grupo. Algunos grupos sern altamente productivos y
desarrollarn muchas mejoras, mientras que otros no.

126

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

Un lder del grupo es crucial para el xito de los CATS. El o ella


deben guiar y motivar a los miembros del grupo, sin dominar
las discusiones. Tratar diferentes posibilidades, un operador, un
supervisor, un tcnico de Mantenimiento o un Ingeniero, para
ver cul trabaja mejor en ese ambiente. Un Ingeniero es til en
situaciones tcnicas complicadas o donde se requiere una gran
cantidad de anlisis, pero quiz no tenga la cantidad suficiente
de Ingenieros para todos los grupos. Es posible rotar el lder del
grupo, una vez que el grupo est operando satisfactoriamente.
Analizando los Problemas.
Probablemente los operadores nunca hayan recibido un
entrenamiento formal en anlisis de fallas. Se les tiene que
entrenar en varias tcnicas simples que pueden ayudarlos a
analizar las posibles causas de las fallas del equipo y llegar a
una solucin prctica.
ANALISIS DE PARETO
60

50

40

30

20

10

0
Tiempo productivo

Tiempo improductivo

Desgaste

Preparacin

Velocidad

Calidad

Pareto de primer nivel

Figura 3.14
Anlisis de Pareto

La primera
llamada la
situaciones,
razones de

tcnica es el Anlisis de Pareto, algunas veces


regla de 80/20. Esta regla se aplica a muchas
incluso a las fallas del equipo. Puede haber 10
por qu la mquina falla, pero solo dos de ellas

127

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

probablemente representan el 80% de las fallas. Si nos


concentramos en descubrir estas dos fallas, podremos
establecer las prioridades en las mejoras de mantenimiento y
del equipo.
La regla de Pareto es fcil de aplicar. Simplemente liste las
principales causas de las fallas, el nmero de fallas por causa, y
el total de prdidas de tiempo por cada causa. Luego desarrolle
un diagrama de barras (ver figura 3.14) para ilustrar
grficamente las causas principales. Pareto es bueno para el
anlisis de problemas y su cuantificacin, pero no es muy til
para resolverlos. El siguiente cuadro le permitir recopilar
informacin sobre la incidencia promedio de cada falla que
tiene el equipo.

Posibles Causas

Incidencia en el tiempo de operacin


10

20

30

40

50

60

70

80

90

Pond.

100

Figura 3.15
Incidencia promedio de cada falla

Para encontrar las soluciones a los problemas del equipo,


deber ensear a los operadores a utilizar el diagrama CAUSAEFECTO (ver figura 3.16). Los diversos problemas, relacionados
con el material, la mquina, el mtodo de trabajo, son ubicados
en las lneas diagonales orientadas hacia la cabeza del pescado,
el cual representa el efecto de la falla del equipo o el mal
funcionamiento. Preparando el diagrama se fuerza al grupo de
trabajo a determinar las causas y sus efectos sobre el equipo.
Tambin apunta hacia las soluciones mostrando la relacin
entre causa y efecto. Despus que el diagrama est completo,
el grupo realiza una votacin sobre las diversas causas para
establecer prioridades para la eliminacin del problema.
Una tercera herramienta analtica es el Anlisis del origen de la
causa. Esto requiere un pensamiento profundo siendo una
buena herramienta para resolver un problema especfico. Aqu
los operadores debern tener un conocimiento bsico de fsica
y mecnica. Algunas veces descubrir que la causa del
128

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

problema tiene mas de un origen. Para resolver este


rompecabezas, deber emplear un enfoque sistemtico y
cientfico. Trate una solucin despus otra hasta que reduzca y
elimine la causa del problema.
El mtodo de anlisis es una herramienta de ingeniera
industrial bsica la cual enfoca en el mtodo de produccin. Se
desarrollan diagramas de flujo, para mostrar los procesos de
produccin y que actividades que no agregan valor contribuyen
a los retrasos y cuellos de botella en el movimiento de
productos a lo largo de la lnea de produccin. Cuando conozca
que actividades estn causando retrasos, se deber concentrar
en eliminar los problemas y acortar el flujo del proceso.
Reaccin de los operadores.
Si sigue las siguientes reglas, estar en el camino correcto para
lograr involucrar a los operadores. Normalmente es el primer
paso de una instalacin TPM. Dando a los operadores
propiedad sobre las mquinas y sus problemas, garantiza que
los operadores querrn ver que los problemas se solucionan, y
que no vuelvan a ocurrir. Por ello, debern estar motivados a
participar en las actividades del equipo de mejora, el cual
aumentar su participacin en el TPM-PM y eventualmente en
el TPM-AM.

3.

EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
La introduccin del TPM varia grandemente entre la planta tpica Japonesa y una
occidental. La razn es en parte por la cultura y en parte por la experiencia sobre
TPM. En Japn, el TPM normalmente viene de Arriba hacia abajo, por ejemplo
el presidente de la empresa o el gerente de planta anuncian la decisin de
instalar el TPM. Ya que la autoridad es rigurosamente respetada, nadie se opone
a la decisin o la cuestiona. Luego, se realiza el entrenamiento sobre el TPM, se
forma la organizacin del TPM y luego planifican y ejecutan la instalacin.
Esto no sucede en una planta occidental. Es frecuente que un gerente de nivel
medio o un Ingeniero descubra el TPM. Luego ste es vendido o justificado al
Gerente General. Parte de este proceso de justificacin, que consiste en
averiguar si la planta est lista para el TPM, es la ejecucin del estudio de
Factibilidad.

129

Gestin de Mantenimiento Elctrico

3.1.

TECSUP PFR

CONTENIDO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD


Las dos caras de la moneda del TPM son el equipo y el personal.
El estudio de Factibilidad se debe concentrar en estos elementos.
Tambin se debe evaluar el nivel actual del Mantenimiento
(especialmente el proactivo), ya que sta informacin impactar en el
desarrollo del programa del TPM.
Las principales tareas de un estudio de Factibilidad tpico son:
A. EVALUACIN DEL RENDIMIENTO ACTUAL DEL EQUIPO Y SU
CONDICIN
Permite obtener informacin sobre el rendimiento y la condicin actual
de los equipos, y como ve el personal de operacin al equipo. Incluye
a todos los equipos importantes y a aquellos representativos del resto.
Evale lo siguiente:
a)
b)
c)

Efectividad y Prdidas del Equipo (figura 3.16).


Utilizacin del Equipo (figura 3.17).
Condicin del Equipo (figura 3.18).

130

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

Equipo N
Fecha:
Escala de
Calificacin:

Descripcin del equipo:


Evaluado por:
1. Malo

2. Regular

3. Promedio 4. Bueno

5. Excelente

1. Confiabilidad
Comentarios:

Puntaje:
2. Capacidad del Equipo
Qu piensa que podra hacer su equipo?
Comentarios:

Puntaje:
3. Condicin General del Equipo
Apariencia/ limpieza :
Facilidad de operacin:
Seguridad/Ambiente:
Comentarios:

Figura 3.18
Condicin de los equipos

131

Puntaje
Global:

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

B. EVALUACIN DEL PERSONAL


Permite conocer el nivel de conocimientos y habilidades que tiene el
personal. Incluye a todos los operadores, personal de Mantenimiento
y supervisores.
Normalmente, el departamento de Personal est bastante involucrado
durante este anlisis, ya que este es un tema delicado en muchas
plantas. Si resultara muy difcil de obtener los datos, djelo.
Tome una buena lectura de las habilidades disponibles y en particular
de la motivacin de los empleados y cierre el Estudio de Factibilidad.
Debe: (ver figura 3.19).
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Establecer las habilidades requeridas.


Establecer las habilidades disponibles.
Analizar las habilidades.
Establecer los niveles de Educacin.
Determinar la manera del Entrenamiento.
Determinar el nivel de Motivacin.
Evaluar la rotacin de los Empleados.

N o m b r e d e l e q u ip o :

Fecha:

T a re a s

H a b ilid a d
r e q u e r id a

N O p.
000457

N Op.
000359

N O p.
000150

4
3
4

3
3
4

1
0
0

2
2
3

2
1
1

4
4
3

0
0
1

3
1
2

4
3

2
2

2
1

2
3

2
0

1
2

3
1

7
2

5
3

3
3

2
0

3
2

2
1

4
3

1
0

5
1

21

T o ta l

a ) O p e r a c io n a l:

b ) M a n t e n im ie n t o P r e v e n t iv o
L im p ie z a
L u b r ic a c i n

c ) O t r a s a c t iv id a d e s :

T o ta le s :

Figura 3.19
Anlisis de habilidades del Personal

132

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

C. EVALUACIN DEL ESFUERZO DEL MANTENIMIENTO Y LOS


RESULTADOS
Esto es hecho a todos los equipos con Criticidad 1 y 2.
a)

Evaluacin del Mantenimiento Actual. Es importante determinar


cunto y qu tipo de mantenimiento es realizado actualmente a
los equipos.
Recolecte informacin de las siguientes funciones:

Limpieza.
Lubricacin.
MP (Ajustes, reparaciones planificadas, etc.).
Inspecciones.
Mantenimiento Predictivo (MPd).
Otro Mantenimiento Planificado.
Mantenimiento Correctivo.

Y responda a las siguientes preguntas:

b)
c)
d)
e)

Estn disponibles las listas de chequeo y OTs para cada


tarea?.
Est disponible el programa para las tareas?.
Cul es el porcentaje de cumplimiento?.
Quin ejecuta sta funcin?.
Estn disponibles los informes?.
Cunto tiempo se emplea en reparacin de fallas?.
Cunto tiempo se emplea en MP y MPd?.
Cunto tiempo se emplea en otro tipo de Mantenimiento
planificado?.

Propsitos del Mantenimiento.


Compromiso del Mantenimiento.
Historia del Equipo.
De la Gestin del Mantenimiento; se pueden evaluar los
siguientes tpicos:

Procedimiento requerido de Mantenimiento.


Sistema de OTs.
Planificacin y Programacin.
Empleo de estndares o estimaciones.

133

Gestin de Mantenimiento Elctrico

f)

TECSUP PFR

Sistema de Inventario y Almacenamiento.


Control del Mantenimiento e Informes.
Empleo de un sistema Computarizado

Organizacin del Mantenimiento

D. DETERMINACIN DEL ESTADO DE LIMPIEZA, ORDEN Y


DISCIPLINA
Hay una relacin directa entre limpieza, orden y disciplina y
productividad y calidad. Una planta sucia con equipos sucios y sin
disciplina no produce artculos de alta calidad a un alto nivel de
Productividad. Cmo se puede medir esto?. Estn los pisos limpios,
marcadas y despejadas las zonas peligrosas. Hay suciedad y grasa
por todas partes, incluso en la ropa del personal de mantenimiento (y
algunos operadores)?. Una evaluacin de todos estos factores elevar
el nivel de conocimiento de su planta.
E. EVALUACIN DE LA CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa y el clima de la planta tendrn un impacto en el
xito del TPM. Pregntese:

Existen los grupos de trabajo? Trabajan?


Hay un espritu de grupo en la planta y un alto grado de
cooperacin?.
Conocen los gerentes lo que significa AUTORIDAD
(EMPOWERMENT)?.
Puede sentir un nivel de entusiasmo del personal?.
Hay estndares de excelencia, metas de calidad tales como Q1,
6, etc.?.
Qu significa Clase Mundial para los empleados?.

Responder a stas preguntas le dar una buena idea de la cultura


corporativa de su planta. Si la mayora de las respuestas es negativa,
el TPM necesita una espada para avanzar, toma mucho trabajo
motivacional.
Si la respuesta es positiva el TPM se instalar correctamente.

134

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

F. EVALUACIN DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y RETORNO DE


LA INVERSIN
Es importante estimar los costos y beneficios para poder establecer los
objetivos de la instalacin del TPM.
Este incluye:

Tiempo de entrenamiento.
Desarrollo de Materiales para el entrenamiento.
Costos de la mejora del equipo (difcil de estimar durante el
estudio de Factibilidad).
Costos del personal del TPM.
Costos de las reuniones (durante el TPM-EM).
Relaciones Pblicas para el TPM.

Los beneficios incluyen lo siguiente:

Reduccin de los costos.


Mejoramiento de la Productividad.
Reduccin de las prdidas de tiempo.
Posponer la compra de nuevas mquinas.
Menores rechazos y menos reprocesos.

Para calcular el Retorno de la Inversin divida los beneficios anuales


del TPM entre los costos anuales del TPM.
Por ejemplo si los beneficios son U$ 500,000 y los costos (inversin)
son U$ 200,000, el Retorno de la Inversin es igual a 250%.
G. DOCUMENTACIN DE LA LNEA DE REFERENCIA
Este documento informa sobre la situacin actual y sirve como base,
respecto a la cual se medirn el progreso y las mejoras del sistema.
Todos los datos para este documento han de ser desarrollados
durante el estudio de Factibilidad.
La documentacin de referencia es un resumen, una presentacin
grfica o tabular de los siguientes datos:

Efectividad y prdidas del equipo.


Utilizacin y Productividad del equipo.
Condicin del Equipo.

135

Gestin de Mantenimiento Elctrico

3.2.

TECSUP PFR

Anlisis de habilidades requeridas y disponibles.


Nivel actual de habilidades (total).
Nivel de Motivacin.
Rotacin del personal.
Mantenimiento Actual.
Propsito del Mantenimiento.
Gestin del Mantenimiento.
Organizacin del Mantenimiento.
Orden, Limpieza y Disciplina.
Cultura Corporativa.

ORGANIZACIN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD


Es obvio que este estudio requerir de tiempo y de algunos recursos. La
mejor manera de realizarlo es formar grupos de Estudio de Factibilidad,
integrados por representantes de toda la planta o al menos de todos los
departamentos donde se va a introducir el TPM. Es apropiado un grupo
por departamento o rea, dependiendo del tamao de ellos. Los grupos
de Estudio de Factibilidad sern disueltos despus de concluido el estudio.
Sus miembros retornarn a tiempo completo a su trabajo normal,
pudiendo realizar propuestas dentro de sus grupos pequeos TPM (CATS)
respectivos.
Normalmente es mejor tener un gran grupo con personal a tiempo parcial
que pequeos grupos a tiempo completo. Es ms fcil prestar a alguno
de 8 a 16 horas por semana, con lo cual tendr ms misioneros en la
planta cuando la instalacin del TPM comience.
El tamao mnimo recomendado es:

02
02
01
01

operadores.
tcnicos de Mantenimiento.
Ingeniero.
Lder de grupo (un ingeniero o supervisor).

El grupo es apoyado por:

El
El
El
El

gerente TPM.
departamento de Recursos Humanos.
departamento de Ingeniera.
asesor de TPM, donde se requiera.

136

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

Si la empresa tiene un sindicato, se recomienda invitar al sindicato a


participar en el Estudio de Factibilidad.
Normalmente alguno de los lderes del sindicato participar en la sesin
de entrenamiento, a algunas reuniones de grupo y por supuesto, a la
presentacin de los resultados del estudio a la Gerencia.
3.3.

EJECUCIN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD


El primer paso es el entrenamiento de los miembros del grupo en todas
las actividades que desarrollarn durante el estudio de Factibilidad.
Frecuentemente, el asesor del TPM es utilizado para este propsito. Se
comienza con una explicacin del objetivo, el contenido, organizacin,
programacin y otros detalles del estudio. El entrenamiento y prctica de
como realizar el anlisis de OEE deber tomar aproximadamente un da.
Se recomienda programar dos das completos al comienzo del estudio
para lograr que el grupo est adecuadamente entrenado, cubra todas las
tareas y tenga la suficiente prctica, lo que incluye una explicacin de
todos los formatos empleados. Esta fase dar al grupo la salida de la
oscuridad.
Antes de que el grupo est ocupado con el anlisis de la OEE, debe
identificar los equipos que sern estudiados. Si tiene 5 equipos idnticos,
solo ser necesario estudiar 2 3; el mejor, el peor y el promedio. Es
increble como frecuentemente mquinas idnticas de la misma edad
muestran una gran diferencia en el valor de la OEE.
Una vez que se han identificado los equipos, se pueden hacer las
asignaciones. Lo mejor es asignar a los miembros del grupo el equipo que
le es ms familiar; esto hace que puedan reconocer e identificar las
prdidas y sus razones ms fcilmente. Cada hoja completada, deber ser
entregada diariamente al lder del grupo, quien ingresar los datos a la
computadora para que se vayan realizando los clculos de OEE y los
resmenes.
La duracin del Estudio de Fiabilidad depende del grupo y del tamao de
la planta (nmero de mquinas) o del departamento. Sin embargo, se ha
encontrado que una duracin de 8 semanas es lo ideal, incluyendo el
tiempo para llenar los formatos, retornarlos y analizarlos. (Ver figura
3.20).

137

Gestin de Mantenimiento Elctrico

3.4.

TECSUP PFR

PRESENTACIN E INFORME DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD


Dado que el Estudio de Factibilidad desarrollar mucha informacin
nueva, la presentacin de los resultados llega a ser un gran evento. Esta
reunin es la presentacin del TPM, ya que no hay absolutamente duda
de que el TPM es necesario y que producir los resultados esperados.
3.4.1.

PREPARACIN DEL INFORME


Todos los miembros del grupo deben participar en la
preparacin del informe, pero es el lder, con la ayuda del
asesor del TPM, quien es responsable de redactarlo.
La estructura del reporte deber ser como sigue:
1. Cartula, incluyendo la fecha.
2. Tabla de contenidos.
3. Resumen de la gestin (dos pginas como mximo).
4. Propsito del Estudio.
5. Introduccin incluyendo la lista de todos los miembros.
6. Visin y Objetivos del TPM.
7. Metodologa empleada (introduccin y programacin).
8. Resumen de resultados.
9. Ejemplos tpicos.
10. Otras observaciones.
11. Conclusiones.
12. Recomendaciones.
13. Apndice, que abarca:
Detalles del Anlisis del Equipo: OEE, perdidas, condicin.
Frmulas de clculo.
Ejemplos de formatos de anlisis OEE.
Hoja de Informacin de Fallas.
Detalles del anlisis de Habilidades.
Formato de Habilidades requeridas y disponibles.
Detalle del actual nivel de habilidades (por equipo y por
departamento).
Diagrama de Habilidades.
Detalle del nivel de Motivacin (de las entrevistas).
Detalle del mantenimiento actual.
Detalle del propsito de Mantenimiento.
Resultados de la auditoria de la gestin del
Mantenimiento.

138

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

Diagrama de Organizacin del Mantenimiento.


Detalles de las evaluaciones sobre orden, limpieza y
disciplina.
Detalles de la evaluacin de la cultura corporativa.
El informe impreso presentado a la gerencia normalmente
contiene los tems 1 - 12 y en el apndice van solo ejemplos
pertinentes de apoyo.
3.4.2.

PRESENTACIN A LA GERENCIA
Puede ser un gran evento en muchas empresas. Es presenciada
por casi 40 personas. Todos los gerentes estn presentes ya
que el TPM tiene un gran impacto en la empresa. Por supuesto,
todo el grupo de Estudio de Factibilidad esta all, adems de los
representantes del sindicato.
Programe una reunin por 2 horas, y anncielo
anticipacin, para que todos puedan marcar sus agendas.

con

Normalmente, las sesiones de la 4 a la 12 del informe son


presentadas, utilizando un proyector de transparencias. El
gerente del TPM frecuentemente presenta las secciones 4 y 6 y
el lder del grupo de estudio de Factibilidad presenta las
secciones 5, 7 y 8.
Todos los miembros a su turno presentarn la seccin 9
(tpicamente ejemplos de las reas que ellos estudiaron).
Normalmente esto es algo impactante, ya que los operadores y
el personal de Mantenimiento, que nunca hablaron en pblico,
se dirigen al Gerente General a quien probablemente no
conocan en persona. Sus presentaciones normalmente son
muy imprecisas.
Finalmente el lder del grupo presenta las secciones 10 a la 12,
siempre con una recomendacin precisa de proceder con la
instalacin del TPM. Normalmente durante esta reunin, el
Gerente General autoriza la instalacin del TPM, si es que no lo
ha hecho antes del Estudio de Factibilidad.

139

Gestin de Mantenimiento Elctrico

4.

TECSUP PFR

LA INSTALACIN DEL TPM


La instalacin del TPM consta de tres fases:
Fase I: PLANIFICACIN Y PREPARACIN DE LA INSTALACIN.
Fase II: INSTALACIN PILOTO.
Fase III: INSTALACIN A TODA LA PLANTA.
4.1.

FASE I: PLANIFICACIN Y PREPARACIN DE LA INSTALACIN


Esta es una fase crucial que tendr una gran influencia, sea para que la
instalacin del TPM se realice tranquilamente y con xito o para que sea
una constante lucha. Se ha establecido que una tarea de mantenimiento
no planificado toma el doble de tiempo que una tarea planificada; lo
mismo sucede con la instalacin del TPM. Sin embargo, si ha ejecutado
un estudio de Factibilidad completo y exitoso, la preparacin y
programacin de la instalacin sern fciles y no tomar mucho tiempo.
Dependiendo del tamao de la organizacin, se requerir para completar
esta etapa normalmente de 10 a 20 semanas. Los pasos tpicos para
planificar y preparar una instalacin son los siguientes:
PASO 1:
PASO 2:
PASO 3:
PASO 4:
PASO 5:
PASO 6:
PASO 7:
PASO 8:
PASO 9:
PASO 10:

Desarrollo de la estrategia para la instalacin.


Desarrollo y puesta en marcha de la organizacin TPM.
Desarrollo de la visin y estrategia del TPM.
Desarrollo de objetivos del TPM.
Conduccin de la informacin y el entrenamiento del TPM.
Desarrollo de Relaciones Pblicas.
Desarrollo del plan Maestro.
Desarrollo del plan para una instalacin Piloto.
Desarrollo un plan detallado de Instalacin.
Presentacin a la Gerencia.

Paso 1: Desarrollo de la estrategia para la instalacin


El anlisis de la cultura corporativa, el clima de la planta, el nivel de
habilidad y educacin, el grado de motivacin y en particular, las
necesidades de los equipos y produccin determinarn las estrategias de
instalacin. Desarrolle la secuencia de instalacin que defini, por ejemplo
instalar primero el TPM-EM, luego el TPM-PM y finalmente el TPM-AM.
La secuencia mencionada funciona en la mayora de las plantas, ya que
puede ser el camino de menor resistencia.

140

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Gestin de Mantenimiento Elctrico

Adicionalmente, hay normalmente una necesidad a veces urgente, para


mejorar rpidamente los equipos.
En una planta nueva, (que comienza a producir con equipos nuevos y
nuevos operadores) puede comenzar con el TPM-AM, luego el TPM-PM y
finalmente el TPM-EM. Esto permite establecer la funcin de Operador
dueo de su mquina. Tambin hay necesidad de establecer un buen
sistemas de MP lo mas pronto posible, para asegurar que los equipos
estn en perfectas condiciones. Con esa estrategia todas las tareas MP de
rutina
(limpieza,
lubricacin
e
inspeccin)
sern
realizadas
automticamente por los operadores.
Paso 2: Desarrollo puesta en marcha de la Organizacin del TPM.
En la figura 3.21 se muestra un diagrama de flujo del desarrollo y
organizacin del TPM necesarios para ejecutar y soportar a la instalacin.
La funcin clave es el Gerente TPM, llamado tambin coordinador TPM.
Este puesto deber establecerse tan pronto como se decida realizar el
TPM o al menos antes de realizar el estudio de Factibilidad. El gerente
TPM tpico es un ingeniero o administrador con amplia experiencia en
Mantenimiento y Produccin. Debe ser un lder motivador, debe ser un
buen comunicador. La eleccin del Gerente TPM es una de las decisiones
ms importantes en el desarrollo del TPM. De ello depender el xito del
programa TPM.

LINEA

Comit Directivo TPM


de la Corporacin

PERSONAL
(Funciones)
Informar

Comit Directivo TPM


de la Planta.

Motivador TPM de la
Corporacin (Divisin)
Motivador TPM de
la Planta.

Informar
Comits TPM de
Departamento o Area.

Informar y
Asistir
Organizar
y asistir

Pequeos Grupos TPM


(CATS)

Gerente TPM
(Coordinador)

Personal TPM

Capacitacin

Figura 3.21
Desarrollo del TPM: flujo y organizacin

141

Gestin de Mantenimiento Elctrico

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El gerente TPM reporta al lder TPM, quien es el ejecutivo de mayor nivel


de la planta, a quien reportan los gerentes de produccin y
mantenimiento. El lder TPM es responsable de la ejecucin del TPM y
reporta al gerente general de la divisin o corporacin.
Es muy importante en esta etapa crear el comit gua del TPM. Este
comit representa a la gerencia y recibe los reportes del lder TPM. Acta
como un grupo de supervisin y hace precisiones y toma decisiones sobre
la poltica o estrategia del TPM. Los miembros de este comit deben ser
los Gerentes de planta, de Produccin, de Operaciones, de Personal, de
Mantenimiento, el lder del TPM, el Gerente del TPM. La empresa debe
adecuarlo de acuerdo a los miembros del que dispone.
Antes de comenzar con la instalacin piloto, se debe establecer los grupos
de accin continua del TPM (piloto) (CATS). Estos grupos realizarn la
instalacin en el rea piloto. Habr muchos CATS durante la instalacin
del TPM y tambin en el futuro. Existirn grupos naturales que
pertenecen al equipo, clula o parte de una lnea. Ellos realizarn todas
las funciones del TPM de acuerdo a la secuencia del plan de instalacin.
Normalmente tienen un nombre y desarrollarn una cultura fuerte de
grupos.
Paso 3: Desarrollo de la visin, estrategia y poltica del TPM.
Antes de hacer pblico los planes del TPM es necesario desarrollar la
visin y estrategia del TPM y establecer las polticas del TPM. La visin
debe ser amplia y ambiciosa, reflejando a donde quiere llegar la empresa
dentro de 5 o 10 aos. Es frecuente titularse excelencia de clase
mundial, calidad, o similares logros y debe incluirse slogans que pueden
ser empleados durante la promocin del TPM. La visin del TPM es
desarrollada por el comit gua del TPM, basndose en sugerencias del
Gerente o lder TPM.
En las empresas corporativas, donde se planifica por empresas la
instalacin del TPM, se debe desarrollar una visin y estrategia del TPM
ms amplia.
La estrategia del TPM deber desarrollarse por el comit gua del TPM.
Cules son los objetivos de la estrategia de manufactura de la empresa?
Reduccin de costos?

142

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Gestin de Mantenimiento Elctrico

Expansin de la capacidad? Excelencia en calidad? Fabricacin JIT?.


Puede estructurar el desarrollo del TPM para apoyar la estrategia general,
lo cual afectar sus prioridades o secuencias de instalacin del TPM.
El comit gua del TPM desarrollar tambin las polticas antes que se
realice el entrenamiento y promocin del TPM. Durante el estudio de
Factibilidad, se presentan muchas preguntas cuando la gente oye hablar
del TPM. La participacin en un equipo es obligatoria?, Los resultados
del TPM ocasionarn una reduccin del personal? Habr mejora salarial
si mejoramos nuestras habilidades y hacemos cambios en el trabajo?
Qu sucede si no nos sentimos cmodos haciendo trabajos de
mantenimiento en nuestra maquina? Habr premios econmicos si
producimos ahorros sustanciales de dinero en los grupos CATS?.
Estas y muchas otras preguntas se generarn y deben resolverse antes
de informar y capacitar a los empleados. Se recomienda que la
participacin en el TPM sea voluntaria. Los empleados que son forzados a
formar parte del equipo TPM desarrollarn una actitud negativa que
puede destruir el buen espritu de un equipo de trabajo. En Japn la
participacin del 80% del personal es considerada un xito. Para reforzar
la participacin, deber anunciar que no habr reduccin de personal,
reduccin de salarios como resultado del TPM. Por supuesto, esto no se
aplica si su volumen de ventas disminuye drsticamente y fuerza la salida
del personal. Un plan de pago por habilidad es muy popular en la
actualidad y encaja perfectamente en el ambiente TPM.
Como se dijo anteriormente, ninguna funcin se debe transferir si el
empleado no se siente cmodo con esto o siente que no lo puede hacer.
Es muy frecuente que haya un plan de compensaciones monetarias para
aquellos que proporcionen ideas en mejora de la productividad. No hay
nada malo en ello.
Paso 4: Desarrollo de objetivos del TPM.
Esto es relativamente fcil despus de un buen estudio de Factibilidad, ya
que se conoce la OEE y las prdidas actuales. Frecuentemente se
establece una meta del 85% de la OEE, o un 50% de mejora sobre la
OEE actual. Hay una variedad de objetivos que deben establecerse:
a) Aumento del MTBF a un cierto nivel (reduccin de las paradas de
mquina).
b) Aumento del TEEP a un cierto nivel.

143

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c) Reduccin de la tasa de defectos.


d) Mejora en el cumplimiento del MP a un predeterminado nivel para
cada tipo de nivel de criticidad.
e) Logro de un cierto porcentaje de participacin en el TPM (numero de
grupos establecidos).
f) Aumento del nmero de sugerencias hechas individualmente o en
grupo.
g) Reduccin del nmero de accidentes.
h) Reduccin de los tiempos de preparacin y ajuste a un cierto nivel.
i) Aumento del nivel de habilidad promedio a un cierto nivel, etc.
La base de anlisis ofrece amplias oportunidades para establecer metas.
Desarrolle Fechas objetivo para cada meta y cmplalas en cada paso o
incremento real, y no una meta global dentro de 3 aos.
Paso 5: Conduccin de la informacin y el entrenamiento del
TPM.
Esto es parte de la conduccin de la organizacin para el TPM. La
introduccin del TPM significa un cambio de la cultura de muchas
empresas. Es importante que todas las personas involucradas entiendan
qu es el TPM, cmo trabaja, y cmo les afectar. Hay muchos niveles y
tipos de entrenamiento e informacin del TPM:
1. Gestin del entrenamiento.
2. Informacin a los empleados.
3. Entrenamiento a los empleados.
Desde que el soporte y el compromiso a la gestin son esenciales para el
xito del TPM, la gestin del entrenamiento es muy importante.
Frecuentemente este entrenamiento es realizado por un consultor TPM,
ya que en la planta nadie conoce todos los aspectos del TPM o el enfoque
que ha tenido xito en otras plantas en el mundo. Es vital involucrar a
ms del 50 % del personal gerencial de la empresa, quienes deben
entender y apoyar al TPM.
Tpicamente, este entrenamiento toma medio da o un da completo y
consiste en un seminario realizado en la planta. Se deben incluir en este
entrenamiento el resultado del estudio de Factibilidad y las metas y
polticas establecidas para el TPM.

144

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La informacin bsica del TPM para los empleados debe darse a todos los
operadores, personal de mantenimiento, ingenieros, miembros del equipo
de entrenamiento y dems personal de los departamentos. Puede darse
en forma de videos cortos, o una lectura apropiada o por otros medios.
Estas sesiones son normalmente sostenidas en grupos de 20 a 30
personas por espacio de una hora.
Las presentaciones toman ms o menos media hora y otra media hora de
discusin. Normalmente el gerente del TPM u otro miembro del equipo
TPM conducirn las sesiones de informacin, apoyado por el gerente de
esa rea. Si tiene sindicatos, se recomienda tener un miembro de la
directiva presente en la sesin.
El entrenamiento a los empleados debe darse en pequeos grupos
cuando estn listos para comenzar el TPM. Este entrenamiento es bien
detallado e incluye una descripcin del proceso TPM y de sus
componentes (EM, MP, AM). Se debe cubrir detalles del estudio de
Factibilidad, del enfoque planeado y la secuencia de instalacin, de la
organizacin de apoyo al TPM, de los objetivos y polticas y otros. Este
entrenamiento dado por el gerente TPM o su personal de apoyo, dura de
2 a 3 (incluyendo la discusin) y normalmente sirve de primer paso para
la formacin de los grupos.
Este proceso de informacin y entrenamiento consume la mayor cantidad
de tiempo de una fase tpica de planeamiento y preparacin del TPM. Es
una parte importante para el desarrollo del TPM y no debe ser acortada,
ya que esta desarrollando una nueva cultura corporativa.
Paso 6: Desarrollo de relaciones pblicas.
Parte de la preparacin para la organizacin del TPM es desarrollar
actividades de relaciones pblicas. La forma ms comn es la emisin de
artculos sobre el TPM en la empresa. Otras excelentes formas de
introducir el TPM al personal de la planta son el fortalecimiento del
soporte al TPM, comprometiendo a los lderes de los sindicatos,
promocionando los primeros resultados del estudio de Factibilidad por los
grupos mas trabajadores, un compromiso serio con el entrenamiento, un
buen nivel de comunicacin, etc.
Otras herramientas de relaciones pblicas son los psters, banners,
ampliamente empleados en Japn o en otras naciones asiticas.

145

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Paso 7: Desarrollo del plan maestro.


El plan maestro del TPM es desarrollado tpicamente por el gerente del
TPM y su personal. Es una vista general de las principales actividades del
TPM a lo largo del tiempo. Muchos planes maestros cubren un periodo de
3 aos.
En el paso 1 ha desarrollado la estrategia de instalacin y la secuencia en
general. Para cada departamento, decida cundo desea comenzar todas
las actividades principales y cunto tiempo tomar realizarlas.
Es difcil estimar el tiempo requerido para sus diferentes actividades, ya
que no tiene valores referenciales. Por esta razn, el plan maestro sirve
primeramente para el propsito de visualizar las actividades globales a lo
largo del tiempo y en particular la partida zigzagueante de varios
departamentos en la planta (ver figura 5.3). Una vez que tenga una idea
clara de los tiempos requeridos durante la instalacin piloto, revise el plan
maestro para hacerlo mas real.
No se entretenga en el plan maestro, ya que en este punto est
trabajando con su mejor estimacin. Muchos planes maestros han sido
extrados de libros y tienen poca relacin con la realidad. Y los mejores,
que muestran mucho detalle, han sido desarrollados despus de este
hecho. Es una buena herramienta mostrar la secuencia planeada de la
instalacin del TPM y el tiempo estimado requerido.

146

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Meses
Actividades de Instalacin
Piloto
Formar equipos (mnimo 6)
TPM-EM:
Hacer entr. anlisis de
problemas
Hacer entr. resolucin de
problemas
Estudiar y mejorar equipos
TPM-PM
Desarrollar lista de tareas TPM
Hacer anlisis transferencia de
tareas
Desarrollar entrenamiento de
habilidades
Ejecutar entrenamiento de
habilidades
Transferir tareas
Desarrollar sistema PM de mant.
(Inc. PDM)
Instalar sistema PM de
mantencin
Ejecutar PM tal como se ha
programado
TPM-AM:
Determinar actividades
autnomas
Desarrollar entrenamiento
Ejecutar entrenamiento
Ejecutar actividades AM
Prevencin de Matencin
Formar equipo de proyecto
Desarrollar enfoque MP
Planificacin LCC
Comenzar actividades MP

(un equipo)

Alcanzar metas de nivel 1


Alcanzar metas de nivel 2
Figura 3.22
Ejemplo de plan piloto de instalacin delTPM

Paso 8: Desarrollo de un plan para la instalacin piloto.


El plan piloto es un elemento crucial para el desarrollo del TPM. Aqu,
debe demostrar al resto de la planta que el TPM funciona. Recuerde que
est probando enfoques que jams ha realizado en la planta.

147

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Sin embargo, la instalacin piloto permitir hacer correcciones al


programa propuesto del TPM antes de expandirlo a toda la planta.
Desarrolle un plan tan detallado como sea posible, basado en sus
estrategias y prioridades de instalacin. Un elemento clave en esta fase
es la formacin de los grupos (CATS) tan pronto como sea posible.
Viene a continuacin, el entrenamiento en las tcnicas de anlisis y
solucin de problemas, si est comenzando con el TPM-EM. Luego, los
grupos comenzarn a desarrollar mejoras en los equipos. Dependiendo de
la condicin del equipo, esta actividad puede durar mucho tiempo.
Si est comenzando con el TPM-AM deber comenzar con una limpieza
general del equipo seguido de mejoras para reducir o eliminar las
fuentes de los problemas.
La limpieza y lubricacin rutinaria (incluyendo el desarrollo de
procedimientos) viene a continuacin. Esto incluye entrenamiento a los
grupos en los procedimientos apropiados. Despus de esto, desarrolle
procedimientos de inspeccin para los operadores, con la participacin de
ellos y comience un proceso de entrenamiento que eventualmente
liderar el grupo hacia la inspeccin autnoma de sus equipos.
Dentro del TPM-PM, planee hacer primero una tarea de anlisis de
transferencia, basado en listas de chequeo de MP existentes. Este anlisis
determinar cual tarea puede transferirse ahora y qu tipo de
entrenamiento necesita (y cunto cuesta) para llevarla a cabo. Necesita
tiempo para programar el desarrollo y ejecucin de este entrenamiento
para los operadores.
La fase siguiente de la programacin es la transferencia gradual de las
tareas de MP, ya que los operadores son capaces y estn motivados a
realizarlas.
El desarrollo del mantenimiento basado en un sistema de MP tambin
necesita ser programado. El resultado del estudio de Factibilidad indicar
cunto trabajo de MP se necesitar. Puede tomar bastante tiempo si el
sistema de MP no est desarrollado.
El desarrollo de una gestin del mantenimiento efectivo no es parte de la
instalacin piloto, ya que le corresponde al departamento del
Mantenimiento. Planifique esto en el plan maestro y desarrolle un
programa separado para las actividades que se requieran.

148

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Sin embargo, es importante pensar que las actividades de Prevencin


del Mantenimiento son parte del plan piloto. A medida que los grupos
mejoren el equipo y se involucren en las actividades de mantenimiento,
se incentivan hacia la prevencin del mantenimiento en primer lugar,
enfocando en el LCC (costo del ciclo de vida).
Como parte de la instalacin piloto, debe probar todas las opciones
viables del TPM tan pronto como sea posible para ganar experiencia para
la instalacin en toda la planta. La instalacin piloto tomar como mnimo
3 meses de la fase total de instalacin y actuar como el motor de
todas las dems reas.
Paso 9: Desarrollo de un plan detallado de instalacin.
Aunque este es una parte del plan de instalacin, normalmente demora
hasta que se disponga de informacin de la instalacin piloto. El enfoque
es bastante similar al del plan piloto, a menos que cambie la secuencia de
instalacin. Deber desarrollar un plan separado para cada rea y
actualizar los planes requeridos. Incluya detalles tales como programas de
entrenamiento, frecuencias de las reuniones, metas y fechas de
cumplimiento. Detalles adicionales pueden ser la secuencia de mquinas o
lneas a trabajar, basado en las necesidades determinadas en el estudio
de Factibilidad.
Determine el nmero de grupos necesarios y desarrolle, con el grupo
lder, un programa de trabajo y entrenamiento para cada grupo, basado
en las necesidades del equipo y del entrenamiento de los miembros del
grupo, como se mejorar durante el anlisis de habilidades requeridas.
Requerimientos adicionales de entrenamiento se determinarn durante el
anlisis de transferencia de tareas de MP, hechas en la parte final de la
instalacin del TPM-PM. Esto significa que necesita actualizar los planes
detallados de la instalacin cada cierto tiempo.
La oficina del TPM es responsable por mantener todos los planes de
instalacin y la coordinacin de todo el entrenamiento. Si hay limitacin
en los recursos para cierto tipo de entrenamiento, debe programar
cuidadosamente las necesidades. Esta oficina ser tambin responsable
por la administracin de los procesos de certificacin y de mantener el
inventario de habilidades de cada grupo, a menos que el departamento
de entrenamiento desee hacerlo. El progreso contra los planes ser
medidos e informados por la oficina del TPM a todas las reas.

149

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Paso 10: Presentacin a la Gerencia.


Antes de comenzar la instalacin piloto, debern presentarse a la
Gerencia o al comit gua del TPM los planes de instalacin disponibles,
especialmente el plan maestro y el plan piloto. Esta ser la ltima reunin
antes de comenzar la instalacin. La ocasin debe ser aprovechada para
informar sobre la difusin del TPM, el entrenamiento, las actividades de
Relaciones Pblicas culminadas y cualquier otra informacin de
realimentacin. La visin, estrategia, polticas y objetivos del TPM
debern ser conocidas por todos en este momento, y no debe existir
ningn problema que manejar. Luego de esto la instalacin est lista para
comenzar.
4.2.

FASE II: INSTALACIN PILOTO


El proceso para la instalacin de un plan Piloto es bastante similar al de
otras reas de la instalacin total, excepto que es la primera y la ms
importante.
La seleccin del rea piloto es fundamental ya que deber tener una
excelente partida para tener xito con la instalacin. Por ello debe elegir
un rea o departamento que tenga un clima corporativo adecuado; en
otras palabras, las personas estn deseosas de cooperar y de participar,
queriendo demostrar que ellos pueden mejorar sus equipos y su
mantenimiento. El departamento no deber ser muy grande y que
tpicamente tenga un estudio de Factibilidad Excelente, lo que significa
que se tiene disponible una buena informacin.
Asegrese de que la mayor cantidad de personas de los grupos de
Estudio de Factibilidad estn involucradas en la instalacin Piloto, ya que
ellos estn altamente motivados (ellos han visto los problemas y las
oportunidades). Ellos sern los Misioneros, motivando a los dems a
que participen.
El propsito de la instalacin piloto es probar la forma de trabajo antes
de convencerse a s mismo del formato definitivo para toda la instalacin.
Por su puesto, no tendr que completar toda la instalacin piloto antes de
comenzar la instalacin en toda la planta, pues esta puede durar mucho
tiempo (2 3 aos). Puede considerar un promedio de tres meses de
trabajo, para saber que trabaja en la planta y qu necesita reestructurar.
Puede probar con diferentes secuencias con diferentes grupos, por
ejemplo comience con un grupo el TPM-EM y con otro el TPM-AM. En la

150

TECSUP PFR

Gestin de Mantenimiento Elctrico

planificacin puede identificar cual mquina necesita mejora y cuales


necesitan limpieza y otras actividades del Mantenimiento Autnomo.
Formacin de los CATS.
El primer paso es la creacin de los grupos de accin continua (CATS).
Durante la fase del Estudio de Factibilidad ya se han formado algunos de
estos grupos para el anlisis de la condicin de los equipos. Estos grupos
estarn listos para continuar. Si no fuera el caso, dirigir todo el esfuerzo
en organizar un alto porcentaje de los operadores, personal de
mantenimiento, ingenieros y supervisores en los grupos pequeos del
TPM.
Sorprendentemente, este punto es el que causa muchos problemas en la
mayora de las empresas. Podra existir una estructura de grupo para
otros programas, o un concepto de grupo de trabajo que tiene bastos
intereses. Durante el estudio de Factibilidad, bajo la cultura corporativa
deber enfrentar esta situacin y planear su manejo. A veces es posible
retener los grupos existentes o reagrupar grandes grupos de trabajo en
grupos pequeos CATS. Esto requerir del esfuerzo del gerente TPM y su
equipo para organizarlos. Esto no sucede por s solo.
Cada grupo deber ser liderado por un miembro del grupo. No hay una
regla para formar un grupo. Uno tendr un ingeniero, otro contar con un
supervisor de mantenimiento y un supervisor de produccin, otro con
personal de mantenimiento y operacin. En cada caso tendr que
encontrar cual situacin se acomoda mas a su empresa. Obviamente,
ellos necesitarn conocer como se lidera un grupo y debern tener
suficiente conocimiento tcnico para suministrar entrenamiento y
orientacin al grupo de trabajo. Muchos grupos tienen nombres para
identificarse mejor e incluso disean logotipos que los identifican.
Instalacin del TPM-EM.
En muchas plantas occidentales, el TPM-EM se instala primero. Una vez
que los grupos estn organizados, se establece un cronograma de
reuniones. Estas reuniones tienen una frecuencia semanal ya que se
requiere realizar rpidamente la instalacin piloto. Cada reunin dura una
hora como mnimo. Las reuniones se llevan a cabo en una sala de la
planta, la cual deber estar equipada con una pizarra y un papelgrafo.
Uno de los miembros del grupo deber realizar la labor de secretario
anotando lo acordado y el tiempo empleado.

151

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

Si ha realizado un adecuado estudio de Factibilidad, tendr suficiente


informacin disponible para comenzar el trabajo. Algunas veces es difcil
decidir por dnde comenzar ya que hay muchas oportunidades de mejora.
Revise primero el anlisis de OEE y de prdidas. Comenzar con las
prdidas significativas, las cuales frecuentemente son parte de
atascamientos o paradas menores o de fallas frecuentes. Algunas veces
son excesivos los tiempos de puesta a punto.
Si el grupo posee una lnea de produccin o de ensamble, digamos, 6
mquinas, se puede emplear el mtodo de los 8 pasos para establecer
las prioridades de los equipos para aplicar el TPM al flujo de produccin,
para determinar donde comenzar y por qu. (Ver figura 3.23).

M/C3
CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

140

M/C1
CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

Aplicacin del Mtodo

105
60%
80%

M/C2
106
39%
80%
141

CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

M/C4
105
50%
80%
140

CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

M/C5
102
60%
85%
138

CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

M/C6
101
50%
75%
138

CO:
COEE:
NOEE:
%:
PNO:
NMOD:
NEED:
P:

100
40%
80%
137

Figura 3.23
Ejemplo de aplicacin de prioridades en una Lnea de Produccin

Emplee el siguiente procedimiento:


1. Determinar la produccin actual de cada mquina (CO). (Por ejemplo:
piezas/hora).
2. Determinar la OEE actual de cada mquina (COEE).
3. Especificar una nueva OEE a lograr (NOEE), sobre la base del estudio
de prdidas y estimando el impacto de las mejoras sobre el equipo y
su mantenimiento. Esto puede realizarse con relativa precisin, si las

152

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prdidas estn correctamente especificadas y adecuadamente


medidas. Este es el trabajo del los CATS y ayudar a establecer las
metas.
1. Calcular el porcentaje de la posible mejora del equipo. (% mejora)
comparando la NOEE y el COEE.
2. Convertir la produccin actual (CO) a la nueva produccin potencial
(PNO) de cada mquina.
3. Establezca un modelo (NMOD) para la nueva produccin mejorada de la
lnea.
4. Calcular el porcentaje de la mejora potencial total que cada mquina
necesitar (NEED) para llevarlo a la produccin requerida por el nuevo
modelo.
5. Determinar la prioridad para el TPM (P) en orden descendente. La ms
alta prioridad para el mayor porcentaje.
Este mtodo permitir enfocar las actividades TPM de mejoras sobre los
equipos que tienen un impacto ms rpido en la planta. Tambin
detendr el destrozo de las mquinas, haciendo mejoras ms all de las
necesidades del nuevo modelo. Sus recursos, y el tiempo de los grupos
son limitados, por lo que es preciso aplicar este mtodo donde se estime
conveniente.
Algunas veces se dispone de un anlisis de Pareto realizado en el estudio
de Factibilidad. Entrene al grupo a desarrollar este anlisis, el primer y
segundo nivel de Pareto. Asumiendo que los periodos de inactividad y
paradas menores son las principales prdidas, y los atascamientos el
mayor porcentaje dentro de ese grupo, el grupo determinar donde
ocurren los atascamientos y calificarlos, resultando en este caso un Pareto
de tercer nivel.
Luego, el grupo tendr que definir el problema y describirlo, incluyendo el
dibujo de bosquejos. Hay numerosas razones por lo que ocurre un
atascamiento. Aqu, se requiere disciplina, ya que el grupo tiende a
plantear las conclusiones, ya que algunas soluciones parecen obvias.
Recuerde que necesita eliminar problemas, no hacer rpidos cambios
temporales.

153

Gestin de Mantenimiento Elctrico

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En este momento, el grupo est fuertemente involucrado. Pero,


nuevamente, ha llegado a un nuevo punto crtico.
Debe ejecutar las solucin y mejoras a las que ha llegado el grupo, o
sino, anular su iniciativa rpidamente. Tener personal de mantenimiento
en los CATS ayuda, pero muchos proyectos incluyen algn costo y se
requiere detener al equipo para realizar los cambios y mejoras.
En los captulos anteriores se han mencionado numerosos anlisis de
problemas y tcnicas de solucin. Aqu se mencionan:

Anlisis de OEE.
Anlisis de la condicin del Equipo.
Estudio de la historia del Equipo.
Hoja de informacin de fallas.
Hoja de Condicin Accin.
Diagrama Causa Efecto.
Anlisis de la raz de la causa.
Anlisis de Mtodos.

Los CATs aprendern y aplicarn estas tcnicas conforme vayan


realizando su trabajo. Adicionalmente, las tcnicas de control de calidad e
Ingeniera Industrial pueden resultar tiles. Involucre estos especialistas y
realice un entrenamiento con el grupo TPM.
El grupo deber medir la OEE de sus equipos cada 3 o 6 meses. Es
importante medir y publicar los progresos y resultados alcanzados.
Debern calcular los beneficios e incluirlos en los reportes. La directiva del
TPM acumular los resultados logrados de todos los grupos y reportar al
gerente de planta o al comit gua.
En la figura 3.24 se muestra una gua de mejoras de la OEE, que puede
emplear los CATS como hoja de chequeo. Es una lista amplia de muchas
posibilidades de accin que conducen a las mayores prdidas del equipo.
Algunas veces los grupos pierden detalles y es necesario retroceder y
revisar todo el grfico de oportunidades.
Esta gua tambin tiene otro propsito. Apunta hacia actividades TPM-PM
y TPM-AM necesarias las cuales no han sido consideradas por el grupo
aun. Habiendo realizado mejoras a los equipos, los operadores estarn
ms motivados a participar en actividades MP y AM para asegurar que su
equipo se encuentre en ptimas condiciones.

154

TASA DE CALIDAD

EFICIENCIA DEL
RENDIMIENTO

DISPONIBILIDAD

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Reducir el tiempo de puesta a punto:


- Eliminar el tiempo de puesta a punto
- Automatizar el procedimiento de cambios
- Reducir el tiempo de calibracin.
- Limitar las corridas de prueba (o hacerlas durante la parada planificada)
Eliminar las paradas de maquina no planificadas:
- LLevar a cabo mejoras a los equipos (TPM-EM)
- Mejorar el MP
- Introducir el mantenimiento autnomo (TPM-AM)
Reducir los periodos de inactividad y paradas menores
- Mejorar el flujo de materiales.
- Cambiar personal (eliminar perdidas de "no operador"
- Mejorar el equipo (eliminara "atascamientos" (TPM-EM)
- Introducir la inspeccin autnoma (TPM-AM)
- Introducir la limpieza y la lubricacin (TPM-PM)
Eliminar las perdidas por "velocidad reducida"
- Reemplazar piezas desgastadas (tipicamente MP mayor)
- Apretar todos los pernos.
- Balancee todos los componentes rotatorios.
- Mejore la lubricacin.
Introduzca un mejor MP y MPd
Eliminar los desechos y evitar realizar nuevamente el trabajo.
- Introducir el control estadstico del proceso.
- Mejorar el monitoreo de los equipos (medir desgaste)
- Establecer un procedimiento de reemplazo de herramientas.
- Introducir la inspeccin autnoma (TPM-AM)
- Mejorar los equipos. (TPM-EM)
- Mejorar la limpieza y la lubricacin (TPM-AM/PM)
- Mejorar la calidad del producto.
- Mantener precisin de los equipos (TPM-AM/PM)
- Implementar todas las acciones antes mencionadas.

Figura 3.24
Gua de Mejoras de la OEE

Instalacin del TPM PM.


El Mantenimiento Preventivo es la herramienta ms importante para
mantener al equipo en ptimas condiciones y eliminar las paradas
imprevistas. El TPM PM brindar a la planta un paso gigante hacia el
logro de los objetivos. Es el rea donde los operadores pueden contribuir
sustancialmente y al mismo tiempo donde se reducen los costos totales
de mantenimiento.
El desafo es lograr que los operadores se involucren. Si ha comenzado
con el TPM EM, ellos han visto la necesidad de mejorar el MP y estarn
motivados a mantener a su equipo en ptimas condiciones. Ahora la
pregunta es, Qu pueden hacer y cmo pueden conducir el proceso de
transferencia de tareas apropiadas a ellos?. No deben forzar a los
operadores a realizar tareas en las que ellos no se sienten cmodos, ni
deben quitar tareas al personal de mantenimiento en las cuales sienten
que ellos las deben realizar.

155

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TECSUP PFR

El mejor enfoque es conducir a las 2 partes a que ellos mismos se dividan


las tareas, en el grupo de trabajo. Use los CATS para iniciar este proceso.
La figura 3.25 muestra el Anlisis de transferencia de tareas MP que
puede emplearse como medio. Tome las hojas de chequeo de MP
existentes para los equipos de trabajo y para cada tarea listada en el
formato, y haga las siguientes tres preguntas:
1. Al operador: Desea realizar estas tareas?.
2. Al personal de mantenimiento: Desea que el operador realice esta
tarea?.
3. A ambos: Puede el operador realizar esta tarea?.

Input de:

1.

OPS.
Operador
quiere
hacer el
trabajo.


MANT.
CDA*
Mantencin Operador
quiere que
puede
op. lo
hacer
realice.
trabajo



2.

3.

no

4.

no

DESCRIPCIN DE
TRABAJOS:

OBSERVACIONES:

El trabajo se puede
transferir ahora.
Primero se necesita
capacitacin
(identificar).
Veto de los
operadores (ver
despus).
Veto de
mantenimiento (ver
despus)

no

5.
6.
7.

Comit directivo de rea.

OPS.

MANT.

SUPERV.

SEGURIDA
D

SINDICAT
O

Habilidad

Seguridad

Figura 3.25
Anlisis de transferencia de tareas MP

156

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Habr 4 resultados posibles:


a) Un si a las tres preguntas significa que esa tarea se puede transferir
ya. Sin embargo, antes de hacerlo, debe asegurarse que el operador
tiene las habilidades para hacerlo y puede hacerlo en forma segura.
Otras partes, tales como los operadores, mantenimiento, el supervisor
de rea, el departamento de seguridad, y en algunos casos el
sindicato, necesitan firmar el documento.
b) Un si a las dos primeras, pero un no a la tercera pregunta significa
que esa tarea puede ser transferida, pero solo despus de un
entrenamiento.
c) El operador dice no a la primera pregunta, por cualquier razn. Esto
es un veto y deber dejarla, por ahora.
d) El personal de mantenimiento dice no a la segunda pregunta. Esto
es un veto y deber dejarla, por ahora.
Se sorprender como muchos acuerdos, y por lo tanto tareas a transferir,
se realizarn. Esto suceder si el operador est motivado, y
mantenimiento reconoce que ellos lo pueden hacer mejor, que podrn
realizar mas tareas de alta tecnologa. Ahora deber identificar qu
entrenamiento requiere para los tems b), desarrollar el entrenamiento y
ejecutarlo. Frecuentemente, el personal de mantenimiento har el
entrenamiento. Luego, el proceso a) deber seguir antes de transferir la
tarea.
A veces, hay tareas realizadas por el operador que pueden ser hechas
mejor que con el personal de mantenimiento. El proceso de transferencia
de la tarea tambin trabaja al revs. Asegrese que los grupos entiendan
que esto no es un proceso de un sentido, y que el sentido comn es el
principio gua.
Despus de algunos meses, revise los tems que haban sido vetados.
Normalmente, los operadores se sienten cmodos con las tareas que han
estado realizando y estn listos para realizar otras. El personal de
mantenimiento reconoce que los operadores lo hicieron bien y estn de
acuerdo en asignarles tareas que no estaban seguros de hacerlo
anteriormente. Ocasionalmente, los operadores podrn hacer todas las
tareas del tipo I.

157

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

Necesitar mantener el control sobre quin est haciendo que,


especialmente mientras la situacin es fluida. En cierto punto, por
ejemplo, un lunes en la maana, los operadores tomarn ciertas tareas.
Asegrese que no solo las listas de chequeo y los procedimientos estn
disponibles, sino tambin las herramientas y materiales, si se requieren.
No olvide que el sistema de informacin tome control sobre todas las
tareas. Otro sistema de control estar chequeando todo, el personal de
mantenimiento. Si los operadores fallan realizando correcta y
completamente una tarea de MP, ellos lo comunicarn.
Es absolutamente necesario permitir a los operadores programar su
tiempo para completar las tareas de MP. Por lo tanto, estime el tiempo
requerido para las tareas y la parada de mquina para ese periodo. Es
muy difcil hacerlo con el gerente de operaciones, especialmente si la
mquina est funcionando en perfectas condiciones. Pero la razn por la
que est funcionando en perfectas condiciones es porque el MP s est
realizando regularmente.
Si est planificado adecuadamente, el MP tomar solo unos pocos
minutos al da y produccin ganar un mltiplo de esa cantidad en tiempo
de produccin.
Instalacin del TPM AM.
Siguiendo la secuencia, primero fue el TPM-EM, luego el TPM-PM y
finalmente el TPM-AM, el mantenimiento Autnomo. Hay un grado de
traslape entre el PM y el AM y en algunos casos la diferenciacin no es
clara. Sin embargo, hay tareas especficas que son nicas en el
mantenimiento autnomo, tales como la limpieza inicial del equipo y las
acciones basadas en la limpieza inicial. Esto es un enfoque ms
disciplinado, apoyado en la limpieza, orden, organizacin y
estandarizacin, lo cual puede contarse como una de las resistencias
encontradas en las instalaciones del TPM en empresas de occidente que
siguen el modelo japons.
Una vez que el grupo est involucrado con los componentes del TPM-EM
y TPM-PM, el nivel de motivacin est lo suficientemente alto para realizar
el TPM-AM. En la instalacin piloto, trate de lograr que uno o ms grupos
comiencen con el TPM-AM, para probar la viabilidad en la planta. La
competencia amigable con otros grupos puede producir resultados
inesperados.

158

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En la figura 3.26 se muestra un formato que puede emplearse para


guiarlo en la limpieza inicial de los equipos preseleccionados. Los grupos
de operadores y personal de mantenimiento comienzan por una limpieza
total del equipo. Las actividades necesitan ser seleccionadas, el tiempo
debe ser programado y las herramientas y materiales necesarios deben
estar disponibles. Ya que el equipo necesita ser retirado de servicio por
un periodo de tiempo prolongado, se requiere planificar cada paso.
LIMPIEZA INICIAL

TPM - AM
Componente del equipo

Grupo TPM:

Actividad

Equipo:

Nombre
Op.
Tec.

Herramientas
Programa
Materiales
Comienzo
Fin

Horas
usadas

Preparado por:

Cumplimiento Observaciones

Fecha:

Figura 3.26
Gua para la limpieza inicial de los equipos

Muchas sorpresas se presentarn durante la limpieza inicial, tales como


puntos de lubricacin que nadie conoca, conexiones flojas, pernos,
cables, etc. Es un proceso de aprendizaje para los operadores. Ya que
docenas, cientos de problemas o defectos menores se descubren, es
necesario un enfoque organizado para primero registrarlos, agruparlos e
identificarlos luego.
De nuevo, puede clasificar las actividades en del tipo I y del tipo II.
Algunos trabajos pueden ser realizados muy bien por el grupo de
operadores y personal de mantenimiento, ya que el equipo est parado
cuando las correcciones se realizan. Utilice el formato mostrado en la
figura para planificar y programar las acciones basadas en la limpieza
inicial.
Una vez que los operadores trabajan en la limpieza minuciosa del equipo,
el incentivo es mantenerla de esa manera. En este punto, se deben
desarrollar procesos para la ejecucin de la limpieza y la lubricacin a
cargo del operador. Aqu se produce la similitud y traslape con el TPM-PM.
Estas tareas deben incorporarse a la lista de las tareas de MP. Para ello,
se debe realizar el entrenamiento correspondiente antes que el operador
realice estas tareas.

159

Gestin de Mantenimiento Elctrico

TECSUP PFR

El siguiente paso lgico es que los operadores inspeccionen sus equipos


para buscar problemas de deterioro. reas tpicas de inspeccin son:
niveles de aceite, lectura de manmetros, operacin de componentes
mviles, conexiones neumticas o hidrulicas, uniones atornilladas,
desgaste de componentes, condicin de seguridad de algunos
componentes, etc.
Muchas de estas actividades requerirn entrenamiento antes que el
operador pueda realizarlas autnomamente. Determine las tareas de
entrenamiento desarrolle el entrenamiento y ejectelo. Frecuentemente,
los CATS desarrollan su propio entrenamiento y transfieren mucho
material de entrenamiento a otros grupos. La direccin del TPM
coordinar y asistir el desarrollo de material y programar y ejecutar el
entrenamiento, especialmente si se involucran recursos externos.
Dependiendo del grado de involucracin del operador en las tareas de
inspeccin, este tomar un largo tiempo. Sin embargo, es una excelente
inversin, ya que de este tipo de actividad resultar un equipo ms
confiable que opera a un nivel alto de efectividad.
Cuando comience esa actividad, use una lista de chequeo como se
muestra en la figura 3.27, para controlar la ejecucin de las tareas.
Obviamente, el contenido de la hoja de chequeo crecer a medida que
progresa en el TPM-AM. Note la designacin del nivel de habilidad incluida
aqu. Se podr certificar al operador en varios niveles lo que permitir
definir que actividades de inspeccin puede realizar.
Obviamente, el mantenimiento autnomo ofrece una tremenda cantidad
de oportunidades para que el operador participe y en la reduccin de
costos. Es un proceso difcil y largo, y solo aquellas empresas que tienen
una fuerza de trabajo bien motivada y un excelente programa de TPM
sern capaces de alcanzar una total ventaja de esto. Comience su
proceso en la instalacin piloto y demuestre al resto de la planta cmo
puede ser realizado.

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TPM - AM
ACTIVIDAD

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LISTA DE VERIFICACION
DEL EQUIPO
Ref.:Proc./
Planos

Nivel de Tiempo
Habilidad

Grupo TPM:
Aprobado por:

(min)

Equipo:
Herramienta
Materiales

Lunes
1 2 3

Martes
1 2 3

Miercoles
1 2 3

Jueves
1 2 3

Preparado por:
Mantenimiento:

Calidad:

Produccin

Seguridad:

Viernes
1 2 3

Sbado
1 2 3

Do
1

Fecha:
Leyenda:

Terminado

No se aplica/programado

Figura 3.27
Formato para verificacin de Actividades

4.3.

FASE III: INSTALACIN A TODA LA PLANTA


Despus de casi tres meses de la instalacin piloto, tendremos una
indicacin de qu es lo que trabaja en nuestro ambiente. No tendremos
muchos resultados todava, pero conoceremos cmo reacciona nuestro
personal a las diferentes metodologas empleadas. En este momento
deberamos comenzar con el TPM-EM para poder producir algunos
buenos, y quizs espectaculares resultados. El TPM-AM tendra que haber
producido algunas mquinas muy limpias de lo que los operadores estn
muy orgullosos. Habr un espritu de grupo y un nivel de entusiasmo en
el rea piloto que el resto de la planta ver.
Revise y actualice su plan maestro. Desarrolle planes detallados de la
instalacin para las reas que vienen a continuacin. Corregir los
problemas encontrados en la instalacin piloto y afine su programa. La
metodologa y el plan no sern diferentes del ejecutado en la instalacin
piloto.
Establezca los objetivos de rendimiento de los equipos en todas las reas
y desafe al rea lder a promover el TPM. Por ahora, conozca a cual
metodologa responde su personal. Publique los resultados y contine
expandiendo hacia las reas como estaba planificado. Recuerde que el
TPM tomar tiempo. Muchas empresas en todo el mundo que han tenido
una excelente instalacin del TPM tomaron al menos tres aos.

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Esta fase abarca:


Entrenamiento a los operadores.
Sistema de Gestin de Mantenimiento.
Informes de Progreso, que incluyan:
Progreso de cada rea respecto a lo planificado.
Nmero de grupos formados y el % de empleados involucrados.
Horas de entrenamiento previstas, incluyendo el promedio por
persona.
Nivel de habilidades actual, por grupo y por rea.
Nmero de Fallas y paradas, por rea.
Nmero de horas perdidas por paradas, por rea.
Actual OEE, TEEP, y NEE, por equipo y por rea.
Costo del TPM y ahorros acumulados actuales.
Retorno de la Inversin actual.
Mejoras de la productividad sin incluir ahorros.
Capacidad de expansin establecida.
Otros resultados que estn incluidos en el sistema de gestin del
Mantenimiento, como por ejemplo el MTBF, Cumplimiento del MP,
productividad del mantenimiento y utilizacin.
Reconocimiento, Estmulo y Celebracin.

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