Manual Formando MKT PDF

Manual do Formando |
Manual de
Marketing do Vinho
e da Cortia
MANUAL DO FORMANDO
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Fundo Social Europeu
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| Manual do Formando
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Apresentao
do Projecto
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Apresentao do Projecto
O Cincork, como entidade promotora de formao profissional no sector profissional da cortia, desenvolveu um
conjunto de recursos didcticos no intuito de promover a qualificao dos profissionais e futuros profissionais da
rea em temticas transversais, mas de imperativa importncia para o sector profissional.
Efectivamente, se por um lado o Cincork se constitui como um dos promotores de conhecimentos do domnio
tcnico-prtico do sector especfico da cortia; por outro, existe um conjunto de temticas que se associam ao
sector com um vnculo de determinante importncia, sobre as quais os profissionais carecem de conhecimentos.
Assim, aps uma anlise das necessidades mais prementes concertadas junto dos empresrios do sector, verificou-se que existem dois domnios do saber, intimamente ligados ao sector tcnico da cortia, que se constituem
como elementos estratgicos que necessrio desenvolver. Desta forma, apontaram-se as grandes temticas
da Enologia e Marketing do Vinho e da Cortia como as que se identificaram como de maior relevncia e que
se constituem como domnio estratgico para a comercializao e internacionalizao de um produto de vital
importncia na economia portuguesa como a rolha de cortia.
Com efeito, entre o sector da cortia e o sector do vinho existe necessariamente um elo, uma relao directa
de influncia, onde a qualidade de um produto actua sobre a qualidade do outro. Este binmio cortia-vinho ,
assim, de vital importncia para o sector da cortia, quer ao nvel da produo e distribuio do produto, quer
tambm na sua promoo.
Um conhecimento deste elo essencial poder garantir aos empresrios e profissionais da cortia um desempenho de maior qualidade, no que concerne a produo de rolha adequada a cada tipo de produto vincola, mas
tambm das formas de divulgao e promoo dos seus servios e produtos.
centrada nesta ideia de conhecimento transversal para produzir resultados concretos ao nvel da produo,
mas tambm da promoo e comercializao da cortia, centrada numa das suas principais formas de utilizao,
que tem origem a criao destes Recursos Didcticos.
Desta forma, e atento s necessidades do sector, o Cincork candidata-se em Novembro de 2004 junto do POEFDS medida de financiamento que permitir a execuo deste trabalho: Medida 4.2.2.2. Desenvolvimento de
Recursos Didcticos, com os seguintes objectivos estratgicos:
Contribuir para o aumento do nvel de competncia em enologia e marketing dos recursos humanos que
integram ou pretendam vir a integrar o sector da cortia e do vinho.
Potenciar as sinergias decorrentes da complementaridade de uma aco concertada entre o cluster da
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cortia, o cluster do vinho e o cluster do turismo.

Aperfeioar as qualificaes dos recursos humanos de ambos os clusters atravs das abordagens temticas de importncia crucial para o desenvolvimento sustentvel dos mesmos.
Promover o desenvolvimento da complementaridade da cortia e do vinho.
Proporcionar s escolas/cursos de hotelaria e turismo contedos em diferentes suportes que permitam o
desenvolvimento de competncias na rea do enoturismo.
Apresentao dos Recursos Didcticos

O Cincork procurou desenvolver um conjunto de recursos autnomos e independentes, mas cuja integrao e
coeso seja facilitada. Assim, desenvolveram-se recursos de estudo em duas temticas distintas, aos quais se
associam outros recursos de apoio.
Dispomos ento de:
Manual do formando de Enologia
Manual do formador de Enologia
Aplicao interactiva off-line de Enologia Formando
Aplicao interactiva off-line de Enologia - Formador
Aplicao interactiva on-line de Enologia - Formando
Aplicao interactiva on-line de Enologia - Formador
Manual do formando de Marketing do Vinho e da Cortia
Manual do formador de Marketing do Vinho e da Cortia
Aplicao interactiva off-line de Marketing do Vinho e da Cortia Formando
Aplicao interactiva off-line de Marketing do Vinho e da Cortia - Formador
Aplicao interactiva on-line de Marketing do Vinho e da Cortia - Formando
Aplicao interactiva on-line de Marketing do Vinho e da Cortia - Formador
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Recurso
Tipo de suporte
Utilizadores
Forma de utilizao
Outros recursos associados
Empresrios, profissionais ou futuros profissionais do sector da cortia que pretendam

aumentar as suas competncias e conhecimentos no domnio da Enologia com vista
a gerirem a produo de rolha centrada na
qualidade final do vinho.
Estudo autnomo sem apoio de terceiros,

atravs de anlise das temticas e realizao das actividades de avaliao. Eventual- Aplicaes Interactivas On-line
mente com apoio da Aplicao Interactiva. e Off-line
Como documento de apoio a formao no
domnio da Enologia
Formadores da rea da Enologia, que ve- Como documentao de apoio para orientanham a utilizar o recurso como manual de o dos formandos no estudo da matria
formao a disponibilizar aos formandos na
sua formao.
Formadores do domnio tcnico do sector da
cortia, que pretendam analisar os processos de enologia integrados nos contedos
programticos da cortia.
ENOLOGIA
- Manual do
Formando
Manual impresso
Como apoio estruturao dos temas

transversais do domnio da cortia em que
Aplicaes Interactivas On-line
os processos vincolas possam ser agentes
e Off-line
de influncia
Como documentao de apoio para orienManual do Formador
tao dos formandos no estudo da matria
Centros de Formao, Escolas Profissionais, Como documento bibliogrfico para arquivo

Escolas de Hotelaria que pretendam disponi- em bases de dados documentais para conbilizar no seu arquivo bibliogrfico
sulta pelos utilizadores
Profissionais do sector vincola que preten- Estudo autnomo sem apoio de terceiros,
dam aprofundar os seus conhecimentos no atravs de anlise das temticas e realizadomnio da Enologia
o das actividades de avaliao. Eventualmente com apoio das Aplicaes Interactivas On-line e Off-line.
Interessados na temtica da Enologia que Estudo autnomo sem apoio de terceiros,
e Off-line
pretendam desenvolver conhecimentos es- atravs de anlise das temticas e realizapecficos nesta rea do saber
domnio da Enologia
Estrutura do Manual do Formando de Enologia:

Manual autnomo de domnio do saber especfico composto por 6 captulos temticos. Cada captulo dividido num conjunto de
sub-temas, integrando no final Bibliografia de apoio, recursos web de interesse e actividades de avaliao do tema em estudo.
Recurso
ENOLOGIA
- Manual do
Formador
Tipo de suporte
Manual impresso
Utilizadores
Forma de utilizao
Formadores da rea da Enologia
Como documento de orientao das

actividades pedaggicas em sala de
aula.
Formadores do domnio tcnico do

sector da cortia, que pretendam
analisar os processos de enologia
integrados nos contedos programticos da cortia.
Como apoio e orientao para actividades possveis sobre temas transAplicaes Interactivas On-line e Off-line
versais do domnio da cortia em
que os processos vincolas possam
Manual do Formando
ser agentes de influncia
Centros de Formao, Escolas Profissionais, Escolas de Hotelaria que

pretendam disponibilizar no seu arquivo bibliogrfico
Como documento bibliogrfico

para arquivo em bases de dados
documentais para consulta pelos
formadores
Estrutura do Manual do Formador de Enologia:

Manual planificao das sesses e das actividades possveis de desenvolver em situao de sala de aula, organizado conforme os
captulos desenvolvidos no Manual do Formando.
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Recurso
ENOLOGIA
Aplicao
Interactiva do
Formando
Tipo de suporte
Aplicao Interactiva On-line

e
Aplicao Interactiva Off-line
Utilizadores
Forma de utilizao
Empresrios, profissionais ou futuros profissionais do sector da cortia que pretendam

aumentar as suas competncias e conhecimentos no domnio da Enologia com vista
a gerirem a produo de rolha centrada na
qualidade final do vinho.
Estudo autnomo, sem apoio de terceiros,

atravs de anlise das temticas e realizao das actividades, atravs da utilizao
das novas tecnologias, quer no uso apenas
de multimdia Off-line, quer On-line por interaco com um sistema administrativo que
poder gerar respostas a informaes solicitadas ou avaliao de actividades.
Formadores da rea da Enologia, que venham a utilizar o recurso como apoio formao a disponibilizar aos formandos na sua
formao.
Como meio de orientao dos formandos

no estudo da matria ou como actividades
de consolidao de conhecimentos fora do
contexto formativo.
Formadores do domnio tcnico do sector da

cortia, que pretendam analisar os processos de enologia integrados nos contedos
programticos da cortia.
Como apoio estruturao dos temas

transversais do domnio da cortia em que
os processos vincolas possam ser agentes
de influncia
Como documentao de apoio para orientao dos formandos no estudo da matria
Manual do Formando impresso

Manual do Formador impresso
Centros de Formao, Escolas Profissio- Como arquivo multimdia para bases de

nais, Escolas de Hotelaria que pretendam dados documentais para consulta pelos
disponibilizar no seu arquivo bibliogrfico / utilizadores
multimdia
Profissionais do sector vincola que preten- Estudo autnomo, sem apoio de terceiros,
dam aprofundar os seus conhecimentos no atravs de anlise das temticas e realizadomnio da Enologia
Interessados na temtica da Enologia que Estudo autnomo, sem apoio de terceiros,
pretendam desenvolver conhecimentos es- atravs de anlise das temticas e realizapecficos nesta rea do saber
o das actividades, atravs da utilizao
das novas tecnologias, quer no uso apenas
de multimdia Off-line, quer On-line por interaco com um sistema administrativo que
poder gerar respostas a informaes solicitadas ou avaliao de actividades.
Estrutura das Aplicaes Interactivas de Enologia - Formando:

Aplicao Off-line: Aplicao multimdia com apresentao dos contedos temticos de modo interactivo, com actividades de
avaliao de resposta imediata pelo sistema.
Aplicao On-line: Aplicao multimdia integrada na web em site ou plataforma de formao, com apresentao dos contedos
temticos de modo interactivo, com actividades de avaliao de resposta imediata pelo sistema, mas tambm com possibilidade
de interaco com um sistema administrativo e um formador, quer de modo assncrono (via email), quer sncrono em sesses
previamente calendarizada.
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Recurso
ENOLOGIA
Aplicao
Interactiva
do Formador
Tipo de suporte

e
Utilizadores
Forma de utilizao
Formadores da rea da Enologia
Como documento de orientao das actividades pedaggicas em sala de aula.
Formadores do domnio tcnico do

sector da cortia, que pretendam
analisar os processos de enologia
integrados nos contedos programticos da cortia.
Como apoio e orientao para actividades possveis

sobre temas transversais do domnio da cortia em
que os processos vincolas possam ser agentes de
influncia
Como forma de apresentao dos temas atravs dos
mapas conceptuais.

Centros de Formao, Escolas Pro- Como arquivo multimdia para bases de dados docufissionais, Escolas de Hotelaria que mentais para consulta pelos utilizadores
pretendam disponibilizar no seu arquivo multimdia
Estrutura do Manual do Formador de Enologia:

Recurso
Tipo de suporte
Utilizadores
Forma de utilizao

Empresrios, profissionais ou futuros profis- atravs de anlise das temticas e realizasionais do sector da cortia, mas tambm o das actividades de avaliao. Eventualdo sector vincola que pretendam aumentar mente com apoio da Aplicao Interactiva.
as suas competncias e conhecimentos no Como documento de apoio a formao no
domnio do marketing estratgico.
domnio do marketing, centrado nos sectores do vinho e da cortia
MARKETING
DO VINHO E
DA CORTIA
- Manual do
Formando
Formadores da rea do Marketing, em cursos destinados aos sectores do vinho ou Como documentao de apoio para orientada cortia, que venham a utilizar o recurso o dos formandos no estudo da matria
como manual de formao a disponibilizar
aos formandos na sua formao.
Manual impresso
Centros de Formao, Escolas Profissionais, Como documento bibliogrfico para arquivo

Escolas de Hotelaria que pretendam disponi- em bases de dados documentais para conbilizar no seu arquivo bibliogrfico
sulta pelos utilizadores

e Off-line
Manual do Formador

Profissionais de marketing que pretendam atravs de anlise das temticas e realizaaprofundar os seus conhecimentos nos sec- o das actividades de avaliao. Eventualtores especficos do vinho e da cortia
mente com apoio das Aplicaes Interactivas On-line e Off-line.
atravs de anlise das temticas e realizaInteressados na temtica que pretendam o das actividades de avaliao. Eventualdesenvolver conhecimentos especficos mente com apoio das Aplicaes Interactinesta rea do saber
vas On-line e Off-line.
domnio do Marketing

e Off-line
Estrutura do Manual do Formando de Marketing do Vinho e da Cortia:

Manual autnomo de domnio do saber especfico composto por 3 captulos temticos, um de carcter geral do marketing estratgico e dois centrados cada um num sector especfico de actividade: os sectores do vinho e da cortia.
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Recurso
ENOLOGIA
Aplicao
Interactiva
do Formador
Tipo de suporte

e
Utilizadores
Forma de utilizao
Formadores da rea do Marketing,

em cursos destinados aos sectores
do vinho ou da cortia
Como documento de orientao das actividades pedaggicas em sala de aula.
Centros de Formao, Escolas Profissionais, Escolas de Hotelaria que Como documento bibliogrfico para arquivo em bases
pretendam disponibilizar no seu ar- de dados documentais para consulta pelos formadores
quivo bibliogrfico

e Off-line
Manual do Formando
Estrutura do Manual do Formador de Marketing do Vinho e da Cortia:

Recurso
MARKETING DO VINHO E DA CORTIA

Aplicao Interactiva do Formando
Tipo de suporte
Aplicao Interactiva
On-line
e
Aplicao Interactiva
Off-line
Utilizadores
Forma de utilizao
Empresrios, profissionais ou futuros

profissionais do sector da cortia,
mas tambm do sector vincola que
pretendam aumentar as suas competncias e conhecimentos no domnio do marketing estratgico.
Estudo autnomo, sem apoio de terceiros, atravs de anlise das temticas e

realizao das actividades, atravs da
utilizao das novas tecnologias, quer
no uso apenas de multimdia off-line, Manual do Formando impresso
quer on-line por interaco com um sistema administrativo que poder gerar
respostas a informaes solicitadas ou
avaliao de actividades.
Formadores da rea do marketing,

em cursos destinados ao sector do
vinho ou da cortia que venham a utilizar o recurso como apoio formao a disponibilizar aos formandos na
sua formao.
Como meio de orientao dos formandos no estudo da matria ou como actividades de consolidao de conhecimentos fora do contexto formativo.
Centros de Formao, Escolas Profis- Como arquivo multimdia para bases

sionais, Escolas de Hotelaria que pre- de dados documentais para consulta
tendam disponibilizar no seu arquivo pelos utilizadores
bibliogrfico / multimdia
Profissionais de marketing que pretendam aprofundar os seus conhecimentos nos sectores especficos do
vinho e da cortia
Estudo autnomo, sem apoio de terceiros, atravs de anlise das temticas e

realizao das actividades de avaliao.
Eventualmente com apoio das Aplicaes Interactivas On-line e Off-line.
Interessados na temtica que pre- Estudo autnomo, sem apoio de terceiManual do Formando impresso
tendam desenvolver conhecimentos ros, atravs de anlise das temticas e
especficos nesta rea do saber
realizao das actividades, atravs da
utilizao das novas tecnologias, quer
no uso apenas de multimdia off-line,
quer on-line por interaco com um sistema administrativo que poder gerar
respostas a informaes solicitadas ou
avaliao de actividades.

Estrutura das Aplicaes Interactivas de Marketing do Vinho e da Cortia - Formando:

Aplicao Off-line: Aplicao multimdia com apresentao dos contedos temticos de modo interactivo, com actividades de
avaliao de resposta imediata pelo sistema.
Aplicao On-line: Aplicao multimdia integrada na web em site ou plataforma de formao, com apresentao dos contedos
temticos de modo interactivo, com actividades de avaliao de resposta imediata pelo sistema, mas tambm com possibilidade
de interaco com um sistema administrativo e um formador, quer de modo assncrono (via email), quer sncrono em sesses
previamente calendarizadas.
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Recurso
MARKETING DO VINHO E DA CORTIA

Aplicao Interactiva do Formador
Tipo de suporte
Aplicao Interactiva
On-line
e
Aplicao Interactiva
Off-line
Utilizadores
Forma de utilizao
Formadores da rea de Marketing em Como documento de orientao das

cursos destinados ao sector do vinho e actividades pedaggicas em sala de
da cortia
aula.
Como forma de apresentao dos Manual do Formando impresso
temas atravs dos mapas conceptuais.
Centros de Formao, Escolas Profissio- Como arquivo multimdia para bases
nais, Escolas de Hotelaria que pretendam de dados documentais para consulta
disponibilizar no seu arquivo multimdia pelos utilizadores
Estrutura das Aplicaes Interactivas de Marketing do Vinho e da Cortia - Formador:

Aplicao multimdia, em arquivo off-line ou integrada na web em site ou plataforma de formao, com as orientaes pedaggicas para preparao e realizao de actividades, mapas conceptuais dos temas abordados no manual do formando, bem como
glossrios, links e elementos de consulta adicional
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ndice
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NDICE
Unidade Modular 1
Marketing B2C e B2B
Unidade Modular 2
Marketing B2C
Caso especfico da Indstria Vincola
Unidade Modular 3
Marketing B2B
Caso especifico da Industria Corticeira
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UNIDADE MODULAR 1
MARKETING B2C E B2B
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1. INTRODUO
Neste manual no pretendemos realizar a anlise de um caso concreto de uma empresa, nem, to pouco, uma anlise exaustiva do
marketing. Temos por objectivo, contribuir para o desenvolvimento
de competncias na rea do marketing, focando especificamente
em dois dos sectores profissionais mais importantes em Portugal.
Assim, o manual versa sobre processos de marketing demonstrando de que forma as empresas podero promover os deus produtos
junto dos clientes, de modo integrado na organizao, atravs de
Estratgias e estruturas de marketing promocional.
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2.Marketing: Conceitos Fundamentais

2.1. Definies
De forma a melhor se entender o Marketing define-se, de seguida, alguns dos conceitos chave
para a sua compreenso.
Marketing
Apresentam-se de seguida algumas definies de Marketing.
Gesto de Marketing a arte e a cincia de escolher os mercados-alvo e de conquistar, reter e
cultivar clientes, por meio da criao, comunicao e fornecimento de valor superior para os clientes
Kotler (2003-a)
Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating and
delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the
organization and its stakeholders.
American Marketing Association (http://www.marketingpower.com/content21257.php)
Verifica-se que em ambas as definies est presente o conceito de entregar valor para os clientes. Este parece
ser a base do Marketing em todas as definies que possam existir. O Marketing pode-se encarar como a criao
de valor para os clientes satisfazendo ao mesmo tempo os objectivos da organizao e assim os seus accionistas
e colaboradores.
Mercado, mercado alvo

Pode-se simplificar o conceito de mercado como o conjunto de compradores e vendedores que transaccionam
bens ou servios entre si. Este conceito muito amplo, englobando todo o tipo de transaces ou o tipo de
vendedores ou compradores.
No entanto, nenhuma empresa consegue verdadeiramente atingir todo o mercado. Embora em certos produtos,
como os bens de consumo, se possa atingir uma grande franja do mercado, no deixa de ser certo que as diferentes gamas de produtos existentes estratificam o mercado em compradores tipo. Assim, temos diferentes
tipos de compradores que, de acordo com as suas possibilidades, adquirem diferentes produtos.
Assim, o conceito de mercado, em marketing, no deve ser separado do conceito de mercado-alvo. No marketing, tal como o conhecemos actualmente, o mercado alvo o conjunto de clientes a quem queremos vender o
nosso produto.
Este conjunto de clientes resultado da anlise de mercado que a empresa realiza (segmentao) e que preCo-financiado por:
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tende atingir (posicionamento) com o seu conjunto de ferramentas, conhecidas como o marketing mix (ver
definio).
Misso
A definio da misso, de acordo com Kerin (2001), confere alm do bvio foco no objectivo principal da organizao, a possibilidade de consolidar a viso de longo prazo da gesto de topo, providenciar um guia, identificando, perseguindo, e avaliando as oportunidades de mercado e do produto, e inspirar e desafiar os colaboradores
a executar o que positivo para a organizao e para os clientes.
A misso sintetiza a razo da existncia da Organizao, reflectindo uma viso, um ideal comum que oriente os
comportamentos e decises e motive a aco.
Segmentao
A segmentao pode ser definida como o processo de separao do mercado em fraces homogneas de
caractersticas dos compradores. Tal como refere Kotler (2003-b), estas caractersticas podem ser, por exemplo,
de carcter demogrfico ou psicolgico entre os compradores.
Posicionamento
Citados por Kotler (2003-b), Al Ries e Jack Trout definiro o posicionamento de uma forma original: o posicionamento no o que se faz com o produto. Posicionamento o que se faz com a mente dos clientes em potencial.
Por esta razo os clientes vem determinados produtos como portadores de uma caracterstica que os distingue
dos outros. Por exemplo, todos reconhecem o Barca Velha como um produto de excepo. No entanto este
posicionamento deve ser fundamentado e alimentado. Se uma empresa no posiciona o seu produto, o mercado
f-lo-. A forma como o mercado posiciona o produto pode ser diferente do que as empresas pretendem, da ser
importante que a empresa controle este ponto, procurando moldar a imagem dos seus produtos junto da mente
dos clientes em potencial.
Marketing mix
O Marketing-mix o conjunto de ferramentas disposio dos responsveis de marketing para atingir o mercado
alvo definido. Assim, a definio do marketing mix uma etapa subsequente definio do posicionamento da
empresa.
A implementao conseguida atravs do uso de ferramentas controladas pela empresa, em cuja combinao
correcta se sustenta o posicionamento pretendido.
As ferramentas do Marketing Mix foram classificadas em quatro grupos abrangentes,

vulgarmente conhecidos como os 4Ps. Os quatro grupos so o produto, o preo, a
distribuio e a comunicao. No entanto Robert Lauterburn, citado por Kotler (2003b) sugere que os 4Ps5 correspondam aos 4Cs do cliente:
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4 Ps
4 Cs
Product
Costumer Solution
Price
Costumer Cost
Place
Convenience
Promotion
Communication
Neste tipo de converso sugerida por Robert Lauterburn e descrita por Kotler (2006-a), est subjacente uma
forte noo de focalizao no cliente e em satisfaz-lo, pensando no que o produto vai trazer ao cliente.
As empresas ganhadoras so aquelas que vo convenientemente ao encontro das necessidades dos clientes, de
uma perspectiva econmica e vantajosa.
2.2. Marketing e Economia actual

O Marketing hoje aceite como uma vertente fundamental num negcio.
Na perspectiva actual, de aumento da dimenso dos mercados, provocada pela conhecida tendncia globalizante por parte das mais proeminentes economias globais, a luta pela eficincia hoje, mais do que nunca,
obrigatria.
A internacionalizao dos produtos ou servios aparece como um novo teste competitividade das empresas.
Assim, numa procura de liderana ou no, as empresas so obrigadas a descobrir novos valores e aperfeioar a
oferta, de forma a tornarem-se imprescindveis no mercado onde concorrem.
O Marketing surge como o departamento de fabricao de clientes da empresa, tal como definiu Philip Kotler
(2003-a). Este guru do Marketing explica que o Marketing a capacidade de atingir o alvo (mark). Assim, se o
alvo das empresas obter a maior fraco da quota de mercado, o seu alvo todo o mercado de procura em
que a empresa se insere.
De acordo com os objectivos definidos por cada organizao, dever-se-o tomar as aces necessrias para
construir relaes com os seus clientes, que sejam mutuamente lucrativas, a longo prazo.
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No entanto, o processo globalizante e a disponibilidade de meios de comunicao cada vez mais rpidos alteraram significativamente os mercados actuais. Kotler (2003-a) descreve o mercado actual
da seguinte forma:
Os consumidores tm um poder de compra superior: quer as organizaes, quer o consumidor final esto
hoje apenas a um click de distncia, na comparao de preos, na concorrncia e atributos dos produtos,
obtendo respostas, realizando compras, e at definindo o preo a pagar por um produto
Um aumento dos produtos e servios disponveis no mercado; hoje possvel comprar praticamente tudo
atravs da Internet: moblia, mquinas de lavar a loua, consultoria de gesto e at conselhos mdicos.
Alm do mais, o consumidor pode comprar virtualmente tudo de qualquer parte do mundo.
Um aumento da quantidade de informao disponvel sobre praticamente tudo; o acesso informao
hoje relativamente fcil, atravs da Internet, podendo aceder-se a relatrios de consumo, informaes
econmicas, artigos de investigao e livros.
Um aumento da facilidade na interaco e realizao de encomendas; os consumidores e compradores
podem realizar encomendas a qualquer momento e em qualquer localizao.
Uma possibilidade de comparao dos diversos produtos de toda a concorrncia; o comprador pode hoje
comparar informaes, acerca do produto ou servio que pretende adquirir, atravs de chats na Internet,
em sites especializados na comparao de produtos e servios (www.Netmenu.com)
2.2.1. Oportunidades de crescimento

Num mercado cada vez mais global, aumentam as oportunidades de crescimento para as empresas.
De acordo com Kotler (2006-a) uma empresa pode desenvolver trs opes para o crescimento: a primeira
opo conseguir mais crescimento no negcio em que se encontra no momento (crescimento intensivo); a
segunda identificar oportunidades para construir ou adquirir negcios que esto relacionados com o negcio
actual (crescimento integrado); finalmente, a terceira identificar oportunidades para acrescentar negcios
atractivos que no esto relacionados com o negcio da empresa (diversificao).
Desenvolveu-se, contudo, uma quarta oportunidade ou obrigao das empresas numa altura em que determinados negcios podem estar em declnio ou a perder rentabilidade, o downsizing.
Crescimento Intensivo
Crescimento Integrado
1) Penetrao de Mercado
1) Integrao a Jusante
2) Desenvolvimento de Mercado
2) Integrao a Montante
3) Desenvolvimento de Produto
3) Integrao Horizontal
Crescimento Diversificado
Downsizing
Diversificao
Eliminar negcios no rentveis
Crescimento Intensivo
Uma estratgia de crescimento intensivo, inclui as possibilidades que referimos na tabela acima.
Elas so explicadas sucintamente de seguida:
Penetrao de mercado; em que a empresa pode ensaiar o aumento da quota de mercado com os produtos que possui e nos mercados onde se encontra de momento
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Desenvolvimento do mercado; onde a empresa considera se consegue desenvolver ou criar novos mercados para os produtos que possui
Desenvolvimento do produto; nesta estratgia a empresa procura desenvolver novos produtos para o
mercado que trabalha actualmente
Crescimento Integrado
Neste tipo de estratgia, a empresa pode decidir crescer criando ou adquirindo empresas ou negcios que sejam
seus fornecedores, seus clientes ou seus concorrentes (integrao a montante, a jusante ou horizontal, respectivamente). Este crescimento feito em empresas que pertenam sua indstria. Assim, a empresa pode alargar
o seu leque de activos e recursos que lhe permitem crescer.
Crescimento Diversificado
Este tipo de estratgia faz sentido quando se encontram boas oportunidades de investimento em negcios junto
de indstrias de sectores diferentes daqueles que a empresa se insere.
Downsizing
Sobretudo em alturas de crise, existem negcios que deixam de ser procurados ou de ser rentveis, e assim, as
empresas no devem olhar apenas para as oportunidades de crescimento, mas tambm para as oportunidades/
obrigaes de eliminar ou vender negcios que no lhe sejam rentveis. Assim, o gestor pode concentrar-se nas
actividades de negcio que sejam mais rentveis, evitando perder tempo com negcios sem rentabilidade e que
geralmente so consumidores de muito tempo devido s suas prprias ineficincias.
2.3. Orientaes de Marketing

Ao longo dos anos os conceitos de marketing sofreram alteraes principalmente relacionadas
com os compradores. De seguida, descrevem-se as principais orientaes que uma empresa
pode ter face ao mercado.
Conceito de produo: esta orientao baseia-se na ideia de que os consumidores preferem produtos baratos
e disponveis. Assim, os gestores concentram-se em obter eficincia na produo, atravs de baixos custos e
distribuio em massa.
Conceito do produto: nesta orientao, supe-se que os consumidores favorecem os produtos que oferecem a
melhor qualidade, performance ou caractersticas inovadoras. Neste caso, os gestores concentram-se em fazer
produtos de qualidade superior e em melhor-los ao longo do tempo.
Conceito da Venda: neste conceito estabelece-se que os consumidores e as empresas, se deixados ss, no
vo comprar suficientes produtos das empresas em geral. Neste caso os gestores concentram-se em vender,
sendo agressivos e efectuando esforos de promoo.
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ptica do Marketing: neste caso, em vez de se concentrarem no produto ou na venda, as empresas mudam o
foco para o cliente. O trabalho das empresas no encontrar os clientes apropriados para os seus produtos mas
os produtos apropriados para os seus clientes. Este conceito baseia-se na maior eficcia da empresa, face aos
concorrentes na criao, entrega e comunicao de superior valor para o cliente do seu mercado alvo.
Conceito do cliente: hoje em dia, algumas empresas, vo muito para alm do conceito de marketing, procurando construir uma oferta individualizada para cada cliente (marketing one-to-one). Estas empresas procuram
aumentar as quotas de cliente em vez da quota de mercado. Trabalham, assim, por aumentar o volume de vendas a cada cliente individual, encontrando solues cada vez mais especficas que satisfaam cada cliente.
Conceito de Marketing Social: O conceito de marketing no deve, contudo, ignorar as alteraes que se
evidenciam no mundo actual, como a deteriorao do ambiente, recursos escassos, uma populao crescente,
fome e pobreza mundial, e servios sociais cada vez mais escassos. Assim, assinala-se uma responsabilidade
social de cada empresa na contribuio no s para a sociedade que a envolve, mas, tambm, para toda a
sociedade mundial, atravs de uma cultura ambiental e social auto responsvel. A satisfao das necessidades
do cliente no deve ser promovida a qualquer preo. Deve-se, assim, redefinir a oferta para a satisfao das
necessidades dos compradores, mais eficaz e eficientemente que os concorrentes, e de uma forma que preserve
e aumente a satisfao dos compradores e da sociedade.
3. As decises de Marketing
Kotler (2003-b) refere a Harley-Davidson como exemplo excepcional em que se quebraram alguns preconceitos
do Marketing. Em vez de financiar pesquisas de Marketing caras, gastar grandes somas em publicidade, e criar
pesados departamentos de Marketing, esta companhia esticou os seus recursos at ao limite, mantendo-se
prxima dos seus clientes, e criando solues mais satisfatrias para as suas necessidades. Criaram clubes de
compradores, usaram relaes pblicas criativas, e entregam produtos de qualidade, para obter a fidelizao a
longo prazo.
Devido proximidade que os gestores de marketing tm dos clientes e das tendncias do mercado, algumas
das tarefas e decises a tomar deixam de estar estritamente relacionadas com questes comerciais e podem
mesmo chegar ao desenvolvimento do produto (desenho de novos produtos), quantos comerciais a contratar,
gastos em campanhas de publicidade., at a letra e cor de uma nova embalagem (Kotler, 2003-b).
Na sua essncia, as decises de Marketing so eminentemente estratgicas e situam-se num nvel decisrio,
desde sempre, hierarquicamente elevado. No entanto, na actual tendncia de crescimento das gamas de produtos oferecidas, certas competncias passaram a ser delegadas para os profissionais de marketing pelos gestores
de topo. O marketing estratgico (ver quadro seguinte) inclui algumas destas funes.
Funes dirigidas ao desenvolvimento do produto, at muito recentemente realizadas apenas por responsveis
pela produo tm, ao nvel do marketing, uma aplicao prtica bvia, j que so estes profissionais que enCo-financiado por:
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contram o mercado e nele as necessidades dos clientes. Tais alteraes devem-se tentativa de integrao de
todas as competncias de relevo, numa s funo de carcter estratgico.
Extenso das funes de marketing
Marketing de Estudos
Estudo de mercado (inquritos)

Estudo da posio concorrencial (painis, etc.)
Controlo da eficcia das aces de marketing
Marketing Estratgico
Escolhas dos mercados alvo

Determinao do posicionamento e da poltica de marca
Concepo do produto e dos servios associados
Fixao de preos
Escolha dos canais de distribuio e relao produtores distribuidores
Elaborao da estratgia de comunicao
Desenvolvimento de uma estratgia relacional
Marketing Operacional
Realizao das campanhas de publicidade e de promoo

Aces de vendas e de marketing relacional
Distribuio dos produtos, merchandising e promoes
Servios ps venda
Quadro 1 - Algumas competncias dos responsveis de marketing numa empresa, Fonte: Kotler (2003b)
O Marketing tal como expresso no quadro 1, na maioria das vezes, no se encontra formalmente institucionalizado numa empresa.
Tal como refere Kotler (2006-b), na generalidade das vezes, o Marketing realizado pelos gestores de topo,
pelos responsveis comerciais ou subcontratados a uma agncia externa. Este tipo de empresas no concebe o
Marketing como uma forma mais alargada de posicionar as suas empresas.
Por outro lado, tambm, de acordo com aquele autor, quando as empresas procuram a contratao de uma ou
mais pessoas, afectas a funes de marketing, realizam-no para libertar a rea comercial de algum do trabalho
comum. Estes novos responsveis trabalham para calibrar o tamanho do mercado, escolher os melhores mercados e canais, e estudar os potenciais compradores.
O autor refere, ainda, a tpica confuso que existe entre departamentos comerciais e de marketing. De facto, a
primeira funo tipicamente bem apetrechada por ser uma funo de operacionalidade muito grande e por ser
este o veculo para o mercado. No entanto, a existncia de recursos alocados a uma funo de marketing est
relacionada com a mudana nos mercados globais e com a constante modificao dos desejos e condies do
mercado.
3.1. Departamento de Marketing

As tendncias actuais de organizao das empresas em departamentos esto longe de entrar em desuso, seja
por uma questo de melhor entendimento por parte dos recursos humanos, seja pela facilidade que representa
para os gestores de topo. No entanto, as teorias organizacionais mais modernas preconizam uma gesto por
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processos, sendo que no se encerra num departamento uma actividade restrita, mas sim uma ou vrias etapas
de um processo transversal a toda a organizao. O Marketing enquadra-se perfeitamente nestas teorias, sendo que para ser concretizado com eficincia a sua actividade no se encerra dentro num departamento mas
transversal empresa.
Desde o primeiro contacto de um possvel cliente at efectiva compra do produto ou servio, incluem-se vrias
etapas que vo desde a anlise das caractersticas do produto (entendida como uma actividade comercial), ao
teste sobre o produto (onde se enquadram departamentos como o comercial, a produo e a logstica) at
aceitao e compra do produto (actividade eminentemente comercial e contabilstica). O Marketing, como j
vimos, enquadra-se numa perspectiva de estudo do mercado alvo, e no desenvolvimento de aces necessrias
para garantir o sucesso e viabilidade do negcio, que se verifica nos resultados obtidos junto dos clientes alvo.
Assim, este departamento teria uma actividade quase invisvel para o cliente, uma vez que est na gnese do
processo comercial.
As tarefas de um Departamento de Marketing passam por algumas decises de grande dimenso como o desenho de um novo produto, quantas pessoas contratar, ou quanto investir em publicidade, e por outras de menor
dimenso, como por exemplo a letra e cor da nova embalagem.
4. Anlise Situacional
4.1. Anlise SWOT
As empresas para detectar eventuais oportunidades de mercado podem realizar uma anlise ao mercado e encontrar eventuais locais onde possam posicionar a sua oferta. No entanto, sem saber quais so os seus pontos
fortes e fracos uma empresa no consegue, certamente, diagnosticar e perceber at onde pode ir. Assim, este
estudo deve incluir uma anlise quer ao mercado (externa) quer empresa (interna). Surge, desta forma, a anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats).
A anlise SWOT permite avaliar em duas dimenses diferentes da empresa a componente externa e a interna.
A empresa deve realizar um diagnstico sobre os seus pontos fortes e fracos, de forma a poder traar os seus
limites. Por outro lado, deve analisar o mercado que a rodeia em busca de oportunidades e potenciais ameaas
que o sector oferece empresa.
A anlise SWOT uma forma muito difundida de fazer o diagnstico estratgico da empresa. O que se pretende
definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa, com as tendncias mais importantes
que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nvel do mercado global, do mercado especfico, da
conjuntura econmica, das imposies legais, etc.
A anlise SWOT tambm conhecida como o modelo de Harvard, j que a sua metodologia se baseia num modelo realizado nessa universidade.
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SWOT a juno das iniciais (em ingls) de quatro elementos-chave, Strenghts, Weaknesses, Opportunities e
Threats.
Strenghts pontos fortes: vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes
Weaknesses pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes
Opportunities oportunidades: aspectos positivos da envolvente, com o potencial de fazerem crescer a vantagem competitiva da empresa
Threats ameaas: aspectos negativos da envolvente, com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
A ideia a de avaliar, atravs de uma reflexo aprofundada, na qual devem participar todos os gestores de topo
da empresa, quais so estes elementos. Previamente, ser necessrio reunir uma srie de informaes:
Internas, para os pontos fortes e fracos
Externas, para as oportunidades e ameaas (aqui, necessrio viso e bom-senso)
Finalmente, necessrio construir um quadro com estes quatro elementos: de um lado os pontos fortes e fracos
e do outro as oportunidades e ameaas.
ENVOLVENTE
INTERNA
ENVOLVENTE
EXTERNA
Pontos
Fortes
Pontos
Fracos
Oportunidades
Ameaas
Segundo Lindon (2004), a funo de Marketing subdivide-se agora em trs tipos: marketing estratgico, marketing de estudos e marketing operacional. Entre as funes, algumas eram tradicionalmente ligadas s vendas.
A anlise ao mercado externo (oportunidades e ameaas) tem, alis, como objectivo mais relevante o discernir
de novas oportunidades11. A oportunidade de marketing, definida por Kotler (2006-a), an area of buyer need
and interest in which there is a high probability that a company can profitably satisfy that need, ou seja, uma rea
do Mercado onde haja interesse por parte do consumidor e onde haja uma elevada probabilidade da empresa
satisfazer a necessidade de forma rentvel.
4.2. Estratgias generalistas de marketing

As estratgias existem para materializar os objectivos. Os gestores devem definir o caminho a
seguir para atingir os objectivos.
A definio de uma estratgia importante a diferentes nveis. Esta deve ser realizada, preferencialmente,
atravs de um grupo onde figuram activos humanos de relevo para as reas a desenvolver as estratgias. Os
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benefcios da formulao e gesto de estratgias so, de acordo com a descrio de Pearce (1997), importantes
pelas seguintes razes:
A gesto da estratgia aumenta a possibilidade da empresa em prevenir problemas
As decises baseadas em grupos so provavelmente desenhadas para as melhores alternativas existentes
O envolvimento de colaboradores na formulao da estratgia permite a sua compreenso e a relao entre
um plano estratgico e a recompensa em produtividade (aumentando desta forma a motivao)
Diminui o distanciamento potencialmente existente, caso a estratgia seja desenvolvida sem a criao de
um grupo de formulao de estratgia
A resistncia mudana diminuda.
De acordo com aquele autor existem trs nveis de estratgia: o nvel corporativo, o
nvel de negcio e o nvel funcional ou operativo.
O nvel corporativo, onde as decises so tomadas pelos gestores de topo (directores, administradores, gerentes, etc.). As decises a este nvel so relacionadas com a performance financeira da empresa e com alguns
objectivos no financeiros, como fortalecer a imagem da empresa e o cumprimento de responsabilidades sociais. Em grande medida as decises ao nvel corporativo reflectem as preocupaes dos accionistas e da
sociedade que envolve a empresa.
As estratgias definidas para o nvel de negcio so normalmente realizadas por gestores de negcio. Estes
devem converter as intenes da direco em objectivos concretos e as estratgias para eventuais unidades de
negcio independentes. Na essncia, a este nvel, tomam-se decises que determinam a forma como a empresa
vai competir no mercado.
Ao nvel funcional ou operativo, realizado por gestores de produto, de determinada zona ou rea, desenvolvem-se objectivos anuais e estratgias de curto prazo em reas como a produo, pesquisa e desenvolvimento,
finanas e contabilidade, recursos humanos e marketing.
No final, tal como comenta Pearce (1997), no nvel corporativo e de negcio as decises focam-se em fazer as
coisas correctas e ao nvel funcional em fazer as coisas correctamente.
Michael Porter (1986) definiu trs estratgias genricas que as organizaes podem seguir para
serem potencialmente bem sucedidas e permitir a sua superao face s restantes empresas numa
indstria:
Liderana no custo
Diferenciao
Focalizao
Liderana no custo
Esta estratgia, segundo Porter (1986) exige a construo agressiva de instalaes em escala eficiente, uma
perseguio vigorosa de redues de custo, um controlo rgido do custo e das despesas gerais, que no sejam
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permitidas contas marginais em clientes, e a minimizao do custo em reas como a Pesquisa e Desenvolvimento, assistncia tcnica, fora de vendas, publicidade, entre outros.
Neste tipo de estratgia, a empresa compete com as demais concorrentes na maior eficincia do seu processo
e de toda a estrutura organizacional, com foco na reduo de custos. Esta estratgia no deve, contudo, ignorar
a qualidade do produto ou servio por fora de uma possvel perda competitiva essencial.
Para atingir uma posio concorrencial vantajosa, neste tipo de estratgia, as empresa tm, na maioria das vezes, de possuir uma elevada parcela de mercado relativa ou outras posies vantajosas, como o acesso favorvel
matria-prima.
O reinvestimento das margens obtidas com a liderana de custo deve ser garantido de forma a minimizar o uso
de equipamentos e instalaes modernas e sustentar a liderana no custo.
Diferenciao
Uma outra estratgia, definida por Michael Porter (1986), a diferenciao do produto ou servio oferecido pela
empresa. Para o executar, a empresa dever criar algo considerado nico em toda a indstria. o exemplo dos
vinhos Barca Velha que se diferenciam claramente dos restantes, pelas escassas colheitas, obtendo um produto
fortemente valorizado pelo mercado. Por outro lado, pode-se tambm utilizar o exemplo de uma qualquer empresa do ramo da cortia que procure comercializar sobretudo produtos de classe EXTRA ou SUPERIOR em rolhas de
cortia, categorias que, alm de escassas, so distintas das outras ao nvel do preo e qualidade (visual).
A empresa, neste tipo de indstria, no deixa contudo de controlar os custos. No entanto, estes deixam de ser
o alvo estratgico da empresa (Porter, 1986). Por outro lado, neste tipo de estratgia, pode no ser possvel
obter uma parcela de mercado dominante, j que no s depende de uma noo de exclusividade (e, portanto,
contraditria com uma posio dominante) assim como nem todo o mercado estar disposto a pagar elevados
preos a que esta estratgia est, geralmente, associada.
Focalizao
Uma outra estratgia seria a de foco num determinado grupo de compradores. A empresa, neste caso, no se
posiciona como fornecedora de todo o mercado, mas apenas do seu alvo, ao contrrio das estratgias de diversificao e liderana no custo, que se direccionam para todo o mercado. Nesta estratgia, a empresa depende
da satisfao do seu alvo estratgico de uma forma mais eficiente que os restantes concorrentes, que esto a
competir para todo o mercado.
No entanto, uma empresa que adopte esta estratgia no deixa de ter de se diferenciar das restantes empresas
concorrentes. Para o fazer a empresa deve posicionar-se de forma a ter a vantagem de custo ou diferenciando
a sua oferta (as duas estratgias referidas atrs). A distino desta estratgia face s anteriores faz-se pela
dimenso do mercado alvo da empresa. Nesta estratgia uma empresa posiciona-se para um segmento de
mercado em particular, ao contrrio das anteriores.
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MERCADO ALVO
VANTAGEM ESTRATGICA
Toda a indstria
Melhor num determinado

benefcio para o cliente
Mais baixo custo
Diferenciao
Liderana no custo
Enfoque
Apenas um
Segmento
Fonte: Porter (1986)
Kotler (2006-a) acrescenta que no mercado actual, as empresas que queiram internacionalizar o seu negocio ou
que se queiram expandir para outros mercados necessitam de criar parcerias com outras empresas, nos mercados locais, para complementarem e alavancar as suas capacidades e recursos.
5. O Processo de Marketing
O processo de Marketing descreve a forma como uma qualquer organizao pode desenvolver
uma estrutura tipo Marketing.
Assim, uma estrutura de marketing pode, de uma forma simplificada, seguir os seguintes passos:
1- Avaliao do mercado e deteco de oportunidades.
A empresa deve, inicialmente, realizar uma anlise sobre a indstria ou negcio (4), estudar o mercado de
clientes, sejam consumidores ou empresas (Caps II e III), respectivamente) e, finalmente, encontrar os segmentos que entende desenvolver (5.1)
2- Desenvolver estratgias de marketing
O desenvolvimento de uma estratgia implica que a empresa conhea qual o posicionamento que entende ser
importante (5.2) e que deseja desenvolver no mercado alvo.
3- Planear e gerir os programas de marketing
A empresa deve, de seguida, desenvolver o marketing mix (5.4), ou seja, as politicas de preo, produto, distribuio e comunicao.
4- Desenvolver e gerir o plano estratgico
O planeamento do marketing acaba no desenvolvimento de um plano de marketing adequado aos produtos
da empresa (5.6). O plano deve ser acompanhado durante a sua implementao para que se possa corrigir
eventuais desvios.
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5.1. Segmentao
Para perceber o conceito de segmentao, pode-se inicialmente observar o que Henry Ford realizou com a produo de um automvel nico de uma cor apenas (celebre a frase atribuda a Ford, dizendo que os consumidores
podem escolher um Ford de qualquer cor desde que seja o preto). Este produto tinha ento as caractersticas
necessrias para atingir o mercado em geral, isto , no segmentava o mercado.
inequvoco o interesse na focalizao das empresas junto dos seus consumidores ou clientes. Assim, parece
importante definir uma das dimenses mais importantes do marketing, isto , a segmentao do mercado.
Uma empresa raramente capaz de satisfazer todo o mercado. Nem toda a gente gosta da mesma bebida ou do
mesmo produto. Assim, o marketing existe para promover a concentrao de esforos numa parte do mercado,
que a empresa possa satisfazer com sucesso ao nvel de resultados. As empresas devem, portanto, analisar o
mercado e encontrar neste o seu local predilecto ou de eleio.
A segmentao serve para, dentro de um mercado, encontrar uma parte deste que partilhe dos mesmos interesses e gostos que a oferta. Assim, consegue-se atingir as necessidades do mercado, possibilitando satisfazer
a necessidade genrica de um negcio, a venda duradoura do seu produto.
Poder-se-o separar em quatro os tipos de marketing e aproximao, junto do mercado, que as empresas podem
adoptar: marketing de massas, marketing one-to-one, marketing segmentado e marketing concentrado4.
Marketing de Massas
O conceito de massas precisamente a adopo por parte da empresa do mercado global, sem se focalizar num
extracto particular do mercado. Este tipo de aproximao ignora totalmente a existncia de diferenas entre os
clientes ou consumidores. Pretende desta forma fornecer uma oferta capaz de agradar a todos. O risco principal
de uma estratgia deste tipo a perda de identidade do produto e em vez de agradar a todos no agrada a
nenhum.
Marketing Segmentado
O mercado pode, no entanto, ser segmentado em partes suficientemente homogneas em que se possa direccionar todos os esforos comerciais para este segmento de mercado. Ao adoptar politicas de marketing diferenciadas por segmento, as empresas devem procurar identificar bem quais os requisitos de cada um de forma
evitar cruzamento de segmentos.
Os critrios fundamentais para a estratificao dos segmentos so: demogrficos (sexo, idade, altura e peso do
indivduo, dimenso e composio da famlia), geogrficos (regies, tipo de cidade em que habitam) e sociais e
econmicos (rendimento, nvel de instruo, religio e grau de prtica religiosa).
Dentro do marketing segmentado uma empresa pode adoptar apenas um segmento de todos os segmentos
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encontrados, e a este marketing chama-se normalmente marketing concentrado.

Um exemplo de marketing segmentado o de Marketing tribal, introduzido por R.E. Silverman na edio n. 1
de Janeiro de 2000 do Wall Street Journal, e definido como uma estratgia de marketing que procura criar
comunidades em torno de um produto ou servio14.
Marketing de One-to-One
Uma aproximao quase radical a sustentada pelo chamado marketing one-to-one, ou marketing individual.
Neste tipo de marketing, a empresa pretende atingir um nvel de especializao muito grande, procurando realizar uma soluo quase medida para cada cliente.
Este caso na grande maioria das vezes, adaptado ao marketing industrial (ou B2B) onde no caso da existncia
de clientes em pequeno nmero, as empresas ensaiam a realizao de uma oferta adaptada a cada um dos
clientes customizando a oferta de forma a satisfazer mais facilmente o cliente.
Se formos ao Site da Nike, j nos possvel realizar as nossas prprias sapatilhas ou no caso do Smart, poderemos tambm desenhar o nosso carro. Estes so exemplos da oferta customizada que oferecida no marketing
individual.
Algumas indstrias como a automvel, a das telecomunicaes e dos produtos lcteos, j oferecem directamente ao mercado uma oferta propositadamente abrangente, de forma a satisfazer todos os tipos de clientes. A
oferta de extras nos automveis uma forma do cliente encontrar a combinao de requisitos necessrios para
a sua satisfao. Os diversos tarifrios oferecidos pelas operadoras de telecomunicaes, permite oferecer aos
clientes um servio que se adapte s necessidades de cada um. A oferta de iogurtes que se focalizam na sade
(com bfidos activos ou colesterol), que se centram nos consumidores que se preocupam com a boa forma fsica
(sem acar ou perigosamente designados por light) e ainda iogurtes especificamente destinados para os
mais jovens so alguns dos exemplos que podemos encontrar no mercado actual.
De facto, a tendncia actual para a as empresas procurarem um marketing mais individualizado, agora que o
pblico na generalidade se tornou mais refinado nos seus desejos.
Estas estratgias no procuram mais do que fidelizar o cliente, encontrando pontos de contacto entre o cliente e
o produto ou servio, de forma a reter o cliente e a proporcionar uma relao longa e profcua.
5.2. Posicionamento
Aps a definio do mercado alvo, ou do segmento a atingir, a empresa deve encontrar um local onde se posicionar no mercado concorrencial.
Kotler (2003-a) define o posicionamento como o acto de desenhar a oferta e imagem da empresa para ocupar
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um lugar distinto no pensamento do segmento que pretende atingir. Assim, o posicionamento est grandemente
relacionado com o que o cliente pensa do produto que adquire. esta imagem que se pretende que seja criada
e que deve ser naturalmente garantida pela qualidade do produto. Por exemplo, a Volvo diz que produz o carro
mais seguro. esta a imagem aceite pelo cliente.
O posicionamento no deve no entanto ser entendido como um resultado, mas como

uma politica da empresa.
Para definir o posicionamento, uma empresa deve incluir no plano de Marketing uma declarao de posicionamento (Kotler, 2003-b), onde defina o segmento que pretende atingir, a marca do produto, o conceito que
pretende criar e o ponto de diferenciao em relao aos restantes players. De acordo com Kotler (2003-b),
uma empresa, assim que criar o seu posicionamento, deve difundi-lo atravs de todos os pontos de contacto da
empresa com o cliente.
Atravs do posicionamento, a empresa consegue diferenciar-se dos restantes concorrentes mas apenas com a
efectiva concretizao das expectativas criadas que as empresas conseguem garantir que este posicionamento se reflicta nos resultados comerciais da empresa.
O posicionamento reflecte a estratgia da empresa face ao mercado alvo. a ideia central que a empresa quer
passar. A diferenciao vai mais alm. caracterizada por Kotler (2003-a) como o processo de acrescentar um
conjunto de diferenas significativas e relevantes para distinguir a oferta da empresa das ofertas dos competidores.
As ferramentas utilizadas pelas empresas para diferenciar o seu produto, face concorrncia, podem ser variadas, nomeadamente, quanto ao produto, o servio, os recursos humanos, o canal de distribuio e a imagem.
No quadro apresentado de seguida, poder-se-o observar algumas das variveis disponveis para diferenciar o
produto nos cinco domnios separados.
Variveis de Diferenciao
Produto
Servio
Pessoal
Canal
Imagem
Forma
Extras
Performance
Conformidade
Durabilidade
Fidelidade
Facilidade de Reparao
Estilo
Desenho
Facilidade de Encomenda
Entrega
Instalao
Formao do Cliente
Consultoria ao Cliente
Manuteno e reparao
Competncia
Cortesia
Credibilidade
Fiabilidade
Capacidade de Resposta
Comunicao
Cobertura
Know-how
Performance
Smbolos
Media
Atmosfera
Eventos
Fonte: Adaptado de Kotler (2003b)
Um bom posicionamento deve, contudo, deter vrias qualidades. Entre as mais bvias esto:
A atractividade do produto. O produto deve corresponder s expectativas dos clientes.
A credibilidade da imagem. Quando as caractersticas do produto ou a imagem da marca no entram em
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contradio com o posicionamento.

A singularidade face aos seus concorrentes. Na medida do possvel um posicionamento deve ser baseado
numa caracterstica nica e diferente da dos seus concorrentes.
Alm destas, somam-se caractersticas como o potencial econmico e a perenidade do produto. O potencial
econmico que a empresa pretende atingir, isto , certas empresas querem atingir um nicho de mercado com
um potencial econmico especfico, mas este nicho pode no ser interessante ou atingvel para todas as empresas do mercado. A perenidade do posicionamento importante, pois a criao de uma imagem ou da percepo
do produto nos clientes demora tempo, e, consequentemente, importante que esta seja prolongada por um
tempo assinalvel.
Para que o posicionamento seja percebido por todos dentro da organizao e pelo cliente, deve ser claro e
conciso, procurando torn-lo por um lado acessvel e facilmente absorvido para o cliente, e por outro lado ser
de fcil compreenso dentro da empresa e justificar as politicas adoptadas ao nvel do marketing mix (preo,
distribuio, comunicao e produto).
Citados por Kotler (2003-b) Michael Treacy e Fred Wiersma referem que existem trs grandes posicionamentos:
liderana do produto, excelncia operacional e intimidade com o cliente. Estes autores referem que as empresas
devem procurar ser as melhores num dos posicionamentos e aceitveis nos restantes, mas no devem ambicionar ser os melhores nas trs pela elevada factura que lhe pode estar associada.
J Fred Crawford e Ryan Matheus, tambm citados por Kotler (2003-b) sugeriram cinco posicionamentos possveis: o produto, o servio, o preo, a facilidade de acesso e a experincia do cliente. Estes autores definiram
a empresa notvel como a que domina pelo menos um desses posicionamentos e apresenta um desempenho
acima da mdia num outro posicionamento. Referem ainda que no eficaz uma empresa que tente ser melhor
em mais de dois atributos.
Tal como se diz no ditado portugus mais vale pouco e bem ( importante gastar poucos recursos e obter grandes retornos). As empresas devem concentrar-se em serem as melhores num determinado posicionamento
destacando-se claramente das restantes.
Todos reconhecem o sucesso do IKEA ou das cervejas Stout ou Bohemia em que posicionaram o seu produto
numa zona do mercado onde no havia ainda um mercado satisfeito, procurando ser os melhores nesse segmento. Difcil repetir o mesmo produto nas condies actuais.
De facto, se as empresas tenderem a gastar recursos em vrios posicionamentos podem querer aumentar a
sua factura final, ou dispersarem-se, deixando o cliente baralhado e sem encontrar valor no que a empresa diz
fornecer.
5.2.1. Posicionamento no B2C

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O posicionamento segue as etapas de segmentao e escolha do alvo (segmento) a atingir. Este tem por finalidade oferecer um conjunto de atributos, formados pelo marketing mix, e chamado de produto total, ao consumidor criando uma imagem que se pode prolongar na mente deste de acordo com a vontade da empresa.
O posicionamento , assim, o lugar do mercado, onde o grupo de consumidores (segmento alvo) v o produto,
relativamente aos seus concorrentes (Blois, 2000). Ou, uma outra definio realizada por Antonides et al
(1998) que refere que o posicionamento resulta fundamentalmente, da comunicao de marketing relativamente
marca, comunicao social e a experincia pessoal.
Assim, uma empresa deve identificar os benefcios que pode satisfazer e realizar uma oferta que os satisfaa.
Os benefcios podem ser mais do que um. A empresa pode oferecer um produto que tenha associado a si dois
atributos que o consumidor valoriza (exemplo tpico do shampoo para cabelo dois em um).
A empresa aps definir o seu mercado alvo e os benefcios que pretende satisfazer, deve formular a comunicao
deste posicionamento. Comunicar simplesmente difundir pela organizao e mercado qual o seu objectivo.
De seguida a empresa est preparada para realizar o posicionamento e diferenciao do seu produto face aos
concorrentes.
Os benefcios do produto podem ser enquadrados com as necessidades ou valores dos consumidores.
O que contribui para o benefcio para o consumidor pode ser diverso. Um produto pode ter caractersticas que
se distinguem dos restantes produtos e por essa razo o consumidor escolhe esse produto. Por outro lado, um
consumidor pode escolher um produto no pelas suas caractersticas diferenciadoras, mas pelos valores que
se associam a este produto. Estes dois tipos de posicionamentos so, respectivamente, o posicionamento
informativo e o posicionamento transformacional (Antonides et al, 1998). No primeiro caso podemos estar
a falar de um produto alimentar que satisfaz a fome do consumidor ou, no segundo tipo, num produto como o
beber vinho que alm de satisfazer a vontade de beber, pode ser encarado como portador de uma imagem de
estatuto no tendo, contudo, nenhuma caracterstica que explique ou sustente esse estatuto.
Antonides et al (1998), descreveu, ainda, outros dois tipos de posicionamentos. O posicionamento para os dois
lados em que se satisfaz simultaneamente dois benefcios por uma caracterstica do produto e por um valor
associado ao produto. Um exemplo pode ser as rolhas cortia que so bio-degradveis (uma caracterstica) e
so amigas do ambiente e, ao usar-se este produto o consumidor est a ser ambientalmente correcto (valor).
Finalmente definiu ainda o posicionamento realizado pelos anncios, em que a empresa posiciona directamente
a oferta no consumidor ao transmitir as vantagens no uso do produto e oferecendo uma imagem ao produto.
Neste ltimo caso muito importante que haja coerncia na campanha face ao desempenho do produto posteriormente. Se uma loja incorrectamente publicitada como contendo artigos baratos esta no deve apresentar
produtos caros podendo correr o risco de perder o mercado
5.3. O marketing ao longo do ciclo de vida do produto

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O ciclo de vida de um produto pretende retratar o tempo de vida e as evolues que um produto sofre desde a
sua introduo at sua morte ou declnio.
Tal como Kotler (2003-a) refere, admitir que um produto tem um ciclo de vida admitir as seguintes
quatro caractersticas:
Um produto tem um tempo de vida limitado
A comercializao de um produto passa por fases diferentes com diferentes oportunidades, desafios e
problemas para o vendedor
Os lucros aumentam e caem em diferentes momentos do ciclo de vida do produto
Os produtos requerem estratgias de marketing, financeiras, produtivas, de compras e de recursos humanos diferentes em cada fase da sua vida
Ciclo de Vida de um produto
$
Maturidade
Crescimento
Declnio
Introduo
5.4. Politicas de marketing (marketing mix)

O Marketing Mix uma etapa subsequente ao posicionamento da empresa face ao mercado.
A implementao conseguida atravs do uso de ferramentas controladas pela empresa em cuja combinao
correcta sustenta o posicionamento pretendido.
POLITCA DE PRODUTO
O produto pode diferir em vrias caractersticas como a variedade, a qualidade, o desenho, a embalagem, as
garantias entre outras caractersticas.
As empresas ao definirem-se pelo produto devem antes faz-lo pela soluo que oferecem.
A definio de produto pode ser resumida como qualquer coisa que possa ser oferecido ao mercado que satisfaa uma procura ou necessidade. Um produto pode satisfazer de diversas formas o mercado. Os diversos nveis
do produto podem resumir-se na seguinte imagem.
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Core Benefit
Basic Product
Expected Product
Augmented Product
Potencial Product
Um produto pode satisfazer o cliente a diferentes nveis. Num primeiro nvel o produto satisfaz o que o cliente
realmente procura como por exemplo uma noite de sono, facilmente satisfeita por qualquer hotel ou penso.
No entanto, o cliente pode querer outras comodidades como uma casa de banho ou toalhas disponveis (basic
product). Num terceiro nvel, o Hotel pode oferecer alguns atributos que o cliente normalmente espera encontrar
como o bom atendimento (expected product). O nvel de augmented product normalmente existe para descrever um produto que excede as expectativas do cliente. Um hotel pode fornecer Internet disponvel no quarto, tvcabo, entre outros. Num ltimo nvel, as empresas encontram todas as melhorias possveis para o cliente. Este
nvel reflecte uma oferta quase customizada, ou seja, feita medida do cliente. o caso j referido anteriormente
da possibilidade de fazer as nossas sapatilhas no site da Nike (www.nikeid.nike.com).
POLITICA DE PREO
Em todo o marketing mix, o preo o nico elemento que produz retorno. Os restantes produzem custos. O
preo tambm o elemento mais flexvel. Pode ser rapidamente alterado ao contrrio das caractersticas do
produto ou acordos de distribuio2. Alm disto uma varivel completamente abstracta, enquanto que s outras correspondem programas, realizaes, especialistas, at mesmo actividades (Lindon, 2004). Alm do mais
o preo pode ser facilmente ultrapassado pelas outras empresas concorrentes. Apenas uma estrutura de custos
realmente competitiva permite evitar eventuais guerras de preos (Lindon, 2004).
Kotler2 estabeleceu um processo de determinao do preo para um produto. O gestor deve: seleccionar o objectivo de preo; determinar a procura; estimar os custos; analisar os custos, preos e a oferta dos concorrentes;
seleccionar um mtodo de definio preo; e seleccionar o preo final.
No entanto, este processo nem sempre fcil, j que, por exemplo, determinar a procura no um processo
facilmente conseguido. Assim, definiram-se trs mtodos para estimar a procura de um produto: analisando os
preos no passado; conduzir experincias com diferentes preos; ou perguntar directamente aos clientes qual a
quantidade de produto que estariam dispostos a comprar para um determinado preo (Kotler, 2003-b).
Este ponto pode ser importante para avaliar qual a diferena que existe entre a oferta da empresa e a dos seus
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concorrentes, para que possa tornar coerente o preo do seu produto, face ao dos seus concorrentes.
Na determinao do preo existem trs dimenses que devem ser consideradas: os custos; a procura; e a concorrncia4. Os custos estabelecem um patamar a partir do qual o preo deve ser fixado. A procura do produto
estabelece um limite mximo ou tecto e o preo praticado pela concorrncia determina qual o preo que efectivamente se deve definir, entre os dois limites referidos anteriormente.
Lindon (2004) definiu outras trs formas de determinar o preo de um produto: determinar o preo de venda a
partir do custo mais uma margem; determinar a contribuio marginal e o clculo do break-even; e atravs da
determinao de um ROI (Return on Investment).
O primeiro mtodo o mais comummente utilizado. Para o executar, a empresa deve determinar quais os seus
custos aplicando de seguida uma margem compensatria sobre o trabalho realizado pela empresa. Este mtodo
apesar de muito utilizado no acessvel a todos, j que para o executar a empresa deve ter forma de determinar
correctamente quais os custos que realmente produz. Nem todas as empresas possuem contabilidade analtica,
pelo que no determinam correctamente os custos que possuem no podendo saber correctamente qual a sua
margem.
O clculo do breakeven point (ponto morto) pode ser relevante para estimar, a cada preo realizado, as quantidades ou quota de mercado que a empresa necessita para no perder dinheiro. No se trata, portanto, de um
mtodo que define directamente o preo mas possibilita saber a que preo vender dados os custos variveis. O
breakeven point o ponto a partir do qual a empresa anula os custos fixos (custos que so independentes das
quantidades de produto vendidas) mais os variveis (custos que variam com as quantidades vendidas).
O clculo do ROI, um mtodo alternativo que se baseia na determinao de uma taxa de retorno sobre o investimento realizado pela gesto determinando-se preo com base nessa taxa de rendibilidade mnima.
Verifica-se que os mtodos de determinao do preo a partir dos custos s se tornam realistas e operacionais
quando se toma em considerao o factor procura4.
A procura , ento, influenciada por que factores? O preo precisamente a compra ou no do produto pelos
consumidores. So estes que decidem comprar ou no o produto. O conceito de preo para o consumidor est
relacionado com a utilidade que este v no produto. O consumidor procura aumentar a utilidade quando adquire
o produto.
As componentes que influenciam a compra (funo da procura) so os parmetros que os produtores devem dar
ateno. De seguida apresenta-se a funo procura de acordo com A.Almeida (2003):
Q= - a1PX + a2PS - a3PC + a4EP + a5R + a6POP + a7PUB + a8FE
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Assim a quantidade que um consumidor esta disposto a consumir est relacionado com diversos factores.
Determinantes da procura por um bem:
PX - preo do bem ( - )
PS - preo de bens substitutos (+)
PC - preo de bens complementares ( - )
EP - expectativas sobre preos futuros
R - rendimento dos consumidores (+)
POP - dimenso do mercado (+)
PUB e FE - preferncias dos consumidores (gastos com publicidade e factores especficos)
A negativo esto os factores da procura que influenciam negativamente na quantidade adquirida. Por exemplo,
quanto maior o preo do bem menor a quantidade adquirida do produto.
O preo final de um produto depende do equilbrio entre a oferta e a procura. O ponto onde a quantidade de produto oferecida exactamente igual h quantidade procurada define o preo de um produto. O que importa saber
qual a fidelidade dos consumidores ao preo. Imaginando que h um aumento do preo do vinho qual seria a
reaco do consumidor? Provavelmente procuraria um outro vinho de preo mais baixo. De facto o vinho pode
ser considerado como um produto de luxo que consumido quando o consumidor se encontra com bastante
liberdade oramental para o adquirir.
POLITICA DE COMUNICAO
A comunicao hoje encarada como um dilogo interactivo entre uma organizao e os seus clientes e d-se
durante as fases anteriores venda, na venda, durante o consumo, e aps o consumo2.
A comunicao possui de um mix de solues que incluem anncios, a promoo de vendas, relaes pblicas e
publicidade, venda pessoal, e marketing directo. No entanto tudo o que envolve o produto o estilo do produto,
o preo, a forma da embalagem e a cor, a abordagem do comercial, a forma como se veste, a decorao da loja
todos este pontos comunicam algo ao cliente (Kotler, 2003-b).
O mix de comunicao inclui ento cinco ferramentas genricas para permitir chegar ao cliente com a maior
eficcia possvel (Kotler, 2006-a):
Anncios
Os anncios podem ser utilizados para criar uma imagem de longo prazo do produto (como exemplo o Don da
Sandeman) ou ento para provocar o aumento das vendas a curto prazo (feira de vinhos das grandes superfcies
ou anncios de promoes). Este meio particularmente eficaz por atingir clientes geograficamente dispersos
de uma forma eficiente.
Promoo de Vendas
A promoo de vendas (cupes, concursos, prmios, etc.) apresenta trs vantagens: comunica (ganha a ateno do cliente); incentiva a compra; e convida o cliente a consumir na altura. As promoes actuam entre o canal
e o consumidor (no caso por exemplo de promoes nos super e hipermercados). No caso do B2B as promoes
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no funcionam desta forma e nem sempre so possveis j que na maioria das vezes os produtos so realizados
especificamente para determinados clientes.
Eventos e Experincias
Eventos e experincias com os clientes podem ser importantes pelo envolvimento por parte do cliente e pelo
comprometimento que este sente para com o criador da experincia.
Relaes Publicas e Publicidade

O uso desta ferramenta baseado em trs factores: elevada credibilidade; habilidade de chegar a clientes que
no observam anncios nem recebem comerciais; e a dramatizao do produto ou da imagem da empresa.
Marketing Directo
Esta ferramenta inclui diferentes formas de execuo, como o correio directo, telemarketing, marketing na Internet. Todas elas partilham quatro caractersticas em comum: no so pblicas, isto , so realizadas sem a
presena de pessoas nem comunicam com o publico em geral; so customizadas, ou seja, podem ser idealizadas para o cliente que alvo da comunicao; a informao disponibilizada actualizada; e so todas elas
interactivas.
Venda Pessoal
As qualidades deste tipo de comunicao so a confrontao pessoal (criando uma relao imediata e interactiva), cultiva relaes, e obriga a uma resposta (o cliente sente uma necessidade de resposta dado o tempo
dispendido a ouvir o comercial).
POLITICA DE DISTRIBUIO
A distribuio o conjunto de operaes que permite que o produto fabricado pela empresa seja posto disposio dos seus utilizadores (Boyer, 2001).
A distribuio, o intermedirio ou, ainda, o canal constituem grande parte das vezes o ponto de contacto com o
cliente final de um produto (seja um bem de consumo, seja um produto que incorporar a constituio de outro
produto) (Kotler, 2006-a).
A poltica de distribuio , segundo Boyer (2001), a escolha dos circuitos de distribuio, em saber gerir o canal
atravs de um sistema de motivao, de tcnicas de merchandising e da aco da fora de vendas.
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5.5. Plano de Marketing

O planeamento de marketing pode ser descrito de uma forma esquemtica atravs do seguinte exemplo.
Plano Estratgico da Organizao
(mdio/longo prazo)
Plano Anual de Marketing do Negcio

(Plano de Negcios)
Planos Anuais de Marketing por Produtos
Na actualidade, havendo uma tendncia globalizante dos mercados e indstrias e, portanto, um crescimento da
dimenso das organizaes (com o aumento de negcios em que se envolvem e com diferentes produtos ainda),
torna-se importante estruturar o planeamento de marketing por todos os nveis existentes.
Em empresas de grandes dimenses que entram em diferentes negcios, como exemplo a Amorim, necessrio definir diferentes estratgias para os diferentes negcios. O negcio da cortia merece uma ateno
diferente em relao ao do turismo. Um pode ser mais estratgico e portanto receptor de maiores recursos que
o outro. Depende do que a empresa define como sua estratgia.
De acordo com Kotler (2006-a), uma unidade de negcio tem trs caractersticas que a definem:
um negcio nico que pode ser planeado separadamente do resto da empresa
Tem o seu prprio grupo de competidores
Tem um gestor que responsvel pelo planeamento estratgico e pela performance financeira e que controla a maioria dos factores que afectam a rendibilidade
No entanto, uma grande maioria das empresas ainda de dimenso equiparvel a PMEs, isto , empresas de
dimenses reduzidas e centralizadas num s negcio. Desta forma, neste ponto apenas se descrever um plano
de marketing por produto.
PLANO DE MARKETING
Normalmente realizado pelos gestores de produtos. Estes devem trabalhar dentro dos planos de negcio definidos, criando planos de marketing para produtos individuais, linhas de produto, marcas, canais ou grupos de
clientes.
O plano de marketing um documento escrito que resume o que o gestor de produto aprendeu sobre o mercado,
e indica como a empresa planeia atingir os objectivos de marketing11.
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Segundo Cohen (2001), um bom plano de marketing necessita de muita informao recolhida de vrias fontes.
usado para desenvolver a estratgia de marketing e as tcticas para atingir um conjunto especfico de objectivos.
O plano de marketing um dos mais importantes outputs do processo de marketing12.
Os elementos que devem estar presentes num plano de marketing so descritos e analisados individualmente de
seguida, de acordo com a anlise realizada por Kotler (2006-a).
Sumrio Executivo
Neste ponto deve figurar um breve resumo dos principais objectivos e recomendaes a seguir.
Analise de situao
Neste ponto so apresentadas anlises realizadas ao sector em que o produto se insere, a evoluo nas vendas
e custos, o mercado, a competio, e as vrias foras envolvidas no ambiente externo. Todas as informaes
recolhidas so utilizadas para realizar uma anlise SWOT da empresa.
Estratgia de marketing
neste ponto que o gestor de produto define a misso e os objectivos de marketing e financeiros. A estratgia
de marketing deve ser especfica para a marca e para o cliente.
Projeces financeiras
Projeces de vendas, de despesas, e anlise de break-even so alguns dos indicadores analisados neste ponto.
Atravs das projeces de vendas pode-se projectar as vendas em volume, por ms e por categorias de produtos. Pelo lado das despesas chegam-se aos valores de custos com o marketing. Quanto anlise do breakeven consegue-se determinar quantas unidades devem ser vendidas para se ultrapassarem os custos fixos e os
custos variveis unitrios mdios.
Controlo
Neste ponto descrevem-se os controlos a realizar para monitorizar e ajustar a implementao do plano. Normalmente, os objectivos e o oramento so acompanhados mensalmente para que a gesto de topo possa
acompanhar a evoluo e se necessrio tomar medidas correctivas.
Esta diviso no muito diferente do Plano de Negcio. Enquanto que este mais generalista, o plano de marketing para produtos mais especifico e mais direccionado para cada produto ou linha de produtos.
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Diferenas entre estruturas

A estrutura do plano de marketing pode ser diferente de acordo com o negcio, com o grau de pormenor, imposto pela prpria organizao ou at pela fonte em que se inspira.
Cohen (2001) acrescenta outros pontos ao plano, anteriormente descrito, como a definio do mercado alvo,
um ponto para a descrio dos problemas e oportunidades encontradas na anlise situacional, um ponto para a
definio dos objectivos de marketing e a seguir definio da estratgia de marketing, institui um ponto para a
descrio das tcticas de marketing a utilizar.
Por outro lado, todos os pontos referidos por Cohen (2001), so tambm includos na estrutura sugerida por Kotler (2006-a), no entanto, so apenas considerados como sub-pontos. A definio do mercado alvo colocada
dentro da anlise situacional, a definio de objectivos de marketing so enquadrados dentro da estratgia de
marketing, assim como as tcticas a seguir.
No h uma estrutura ideal mas a que foi sugerida pode ser encarada como uma estrutura base de onde se pode
partir para estruturas mais ou menos complexas.
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Bibliografia
UNIDADE MODULAR 1
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6. Bibliografia
1. KOTLER, P., Marketing de A a Z 2 Ed. Edit. Campus, 2003-a
2. KOTLER, P., A Framework for Marketing Management 2 Ed. Edit. Prentice Hall, 2003-b
3. PORTER, M., Estratgia Competitiva Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia 28 Ed. Edit. Campus, 1986
4. LINDON, D., LENDREVIE, J., RODRIGUES, J.V., LVI, J., DIONSIO, P., Mercator XXI Teoria e Prtica do Marketing 10 Ed. Edit.
Dom Quixote
5. MCCARTHY, E. Jerome, Basic marketing: a managerial approach / E. Jerome McCarthy, William D. Perreault Jr.. - 9th ed . - Homewood : IRWIN, 1987
6. LEVITT, T., Marketing Myopia Harvard Business Review, 1960
7. KERIN, R.A., PETERSON, R.A., Strategic marketing problems: cases and comments, 8 Ed. New Jersey : Prentice-Hall, 1997
8. KOTLER, P., RACKHAM, N., KRISHNASWAMY, S., Ending the war between Sales & Marketing. Harvard Business Review. July-August
2006.
9. PEARCE, J.A., ROBINSON, R.B., Strategic Management: Formulation, implementation and control. 6 Ed. MacGraw Hill.
10. BLOIS, K. (editor), The Oxford Textbook of Marketing. Ed.2000, Oxford University Press.
11. KOTLER, P., KELLER, K.L., Marketing Management 12 Ed. Prentice Hall, 2006
12. KOTLER, P., Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control 9 Ed. Prentice-Hall, 1997
13. KERIN, R.A. and PETERSON, R.A., Strategic Marketing Problems - Cases and Coments, 9 Ed., Prentice Hall, 2001.
14. COVA, B., Il Marketing Tribale, 1 Ed., Il Sole 24ORE, 2003
15. COHEN, W.A., The Marketing Plan, 3 Ed., John Wiley & Sons, Inc, 2001
16. BOYER, A., HIRIGOYEN, G., THPOT, J., TOURNOIS, N., VDRINE, J.P., Panorama da Gesto, Civilizao, 2001
17. FORD, D., GADDE, L-E., HAKANSSON, H., SNEHOTA, I., Managing Business Relantionships, 2 Ed., John Wiley & Sons, Inc, 2003
18. COE, J.M., The Fundamentals of Business to Business Sales and Marketing, McGraw Hill, 2003
19. FORD, D., BERTHON, P., BROWN, S., GADDE, L-E., HAKASSON, H., NAUD, P., RITTER, T., SNEHOTA, I., The Business Marketing
Course: Managing in Complex Networks, John Wiley & Sons, Inc, 2002
20. Dicionrio ilustrado da Porto Editora
21. ALMEIDA, A., Economia para Gestores
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UNIDADE MODULAR 2
MARKETING B2C
Caso especfico da Indstria Vincola
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1. Definio de B2C
O Business to consumer define-se como o conjunto de negcios realizados para o consumidor em geral.
Todas as empresas em cujo produto final tem por destino final o consumidor incluem-se neste tipo de negcio.
Alguns exemplos so os produtos alimentares, o vesturio, a cosmtica, e os servios como o cinema e os
transportes. Todos estes negcios oferecem uma soluo para o consumidor final.
A indstria do vinho um tipo de negcio que produz com vista venda para o grande mercado de consumo.
O consumidor final o ponto final do processo de comercializao e consumo de vinho. Todos os esforos realizados pelas empresas produtoras devem ter como objectivo final a seduo do consumidor para a compra do
seu produto.
O consumidor final , geralmente, o mercado potencial de clientes para onde se dirigem as campanhas de
publicidade, os eventos vincolas, as provas e apresentaes de produtos e, tambm, os aspectos inovadores
relativos ao packaging do produto.
So necessrias trs etapas para uma implementao do marketing neste tipo de negcio: definir o consumidor
a atingir (segmentao e seleco de segmento), desenvolver um posicionamento coerente e encontrar o canal
ideal para consumidor alvo, atravs de uma combinao correcta das ferramentas de marketing mix.
Avaliar as Oportunidades
de Negcio (SWOT)
Segmentar; escolher o
mercado alvo
e definir posicionamento
Definir o marketing mix
Procurar-se-, de seguida, realizar uma descrio sucinta do mercado produtor de vinhos portugus e uma viso
generalista da situao mundial neste sector.
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2. Caracterizao do Mercado Vincola em Portugal

Introduo
Portugal, devido s suas caractersticas edafo-climticas, dispe de condies ptimas para a produo de
vinhos de qualidade.
A grande diversidade de castas portuguesas permite produzir vinhos distintos no panorama europeu e mundial
actual.
O sector vincola est dividido em diferentes agentes econmicos, desde a produo, passando pela transformao at comercializao. A organizao estabelece-se dentro do conceito de fileira agro-alimentar onde todos
os agentes revelam uma interdependncia entre si.
A cultura vincola, em Portugal, caracterizada por ser maioritariamente minifundiria, facto que explica o peso
elevado da produo individual (na campanha de 2002/2003, a produo individual respondeu por 46% da quantidade total produzida e a produo associada aos restantes 54%). A proliferao de unidades de pequena dimenso tem, por sua vez, dificultado, em muitos casos, a mecanizao. Alis, em algumas unidades produtivas,
verifica-se a utilizao de equipamentos de recepo e transformao obsoletos, a ausncia de equipamentos
para defecao de mostos brancos antes da fermentao e de sistemas de controlo de temperaturas na fermentao, ou, ainda, a falta de estruturas de apoio para o estgio dos vinhos (PA, 2000).
Da produo associada, como se referiu acima, obtm-se aproximadamente metade da produo de vinho em
Portugal e garantida por apenas 120 adegas cooperativas (PA, 2000). A produo garantida pelos vinificadores
(cerca de 25%) , tambm, bastante concentrada, sendo realizada por cerca de 296 vinificadores (dados de
2000). A restante produo realizada por vitivinicultores.
A cultura da vinha absorve uma parte bastante significativa do pessoal ao servio na agricultura. Os trabalhadores revelam, em geral, uma reduzida qualificao profissional e uma mdia etria elevada (AEP, 2004).
Por fim, as Comisses Vitivincolas Regionais (CVRs) tm um papel importante no controlo, gesto e acompanhamento tcnico dos vrios agentes econmicos na rea da produo de vinhos certificados. Existem ainda,
ao nvel institucional, institutos pblicos especificamente vocacionados para o sector como so exemplos o
Instituto da Vinha e do Vinho (IVV) e o Instituto do Vinho do Porto (IVP).
Existem trs designaes oficiais para os vinhos, em Portugal: os vinhos VQPRD; os vinhos regionais; e os vinhos
de mesa. As denominaes so atribudas aos vinhos originrios e produzidos de uma determinada regio e cuja
qualidade e caracterstica se devem essencial e exclusivamente ao meio geogrfico, incluindo factores naturais
e humanos. Para beneficiar destas denominaes, todo o processo de produo de vinho sujeito a um controlo
rigoroso em todas as fases, desde a vinha at ao consumidor. As castas utilizadas, os mtodos de vinificao,
as caractersticas organolpticas so apenas alguns dos elementos cujo controlo permite a atribuio desse
direito, cabendo s Comisses Vitivincolas Regionais proceder a esse controlo de forma a garantir a genuinidade
e qualidade dentro das suas regies demarcadas (Lei n. 8/85, de 4 de Junho).
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VQPRD (Vinhos de Qualidade Produzidos em Regio Determinada)

Esta nomenclatura foi adoptada aps a adeso na
Unio Europeia. Engloba todos os vinhos DOC (Denominao de Origem Controlada) e IPR (Indicao
de Provenincia Regulamentada). tambm, utilizada para outros vinhos como os vinhos licorosos
(VLQPRD), vinhos espumantes e espumosos (VEQPRD) e vinhos frisantes (VFQPRD).
DOC Designao atribuda a vinhos cuja produo est tradicionalmente ligada a uma regio
geograficamente delimitada e sujeita a um conjunto de regras consignadas em legislao prpria
(caractersticas dos solos, castas recomendadas
e autorizadas, prticas de vinificao, teor alcolico, tempo de estgio, etc.). Na prtica, obtiveram
este estatuto as mais antigas regies produtoras
deste tipo de vinhos.
PORTUGAL
DENOMINAES DE ORIGEM
2
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Vinho Verde
Chaves
Valpaos
Planalto Mirands
Porto e Douro
Tvora-Varosa
Lafes
Bairrada
Do
Beira Interior
Encostas do Airo
Alcobaa
Lourinh
bidos
Alenquer
Arruda
Torres Vedras
Bucelas
Carcavelos
Colares
Ribatejo
Setbal
Palmela
Alentejo
Lagos
Portimo
Lagoa
Tavira
Madeira
Biscoitos
Pico
Graciosa
1
5
10
7
8
10
10
11
12
13 14
24
21
15
16 17
18
20
23
19
22
24
24
MADEIRA
29
32
AORES
IPR Designao utilizada para vinhos que, em30

26
28
27
25
31
bora gozando de caractersticas particulares, tero
de cumprir, num perodo mnimo de 5 anos, todas
as regras estabelecidas para a produo de vinhos de grande qualidade para poderem, ento, passar classificao de DOC.
VINHO REGIONAL
Classificao dada a vinhos de mesa com Indicao Geogrfica. Trata-se tambm, de vinhos produzidos numa
regio especfica de produo, cujo nome adoptam, elaborados com uvas provenientes, no mnimo de 85%, da
mesma regio e de castas identificadas como recomendadas e autorizadas, sujeitos tambm a um sistema de
certificao. (Decreto-Lei n. 309/91, de 17 de Agosto)
VINHO DE MESA
Os vinhos destinados ao consumo humano que no se enquadram nas designaes atrs referidas so considerados vinhos de mesa.
As denominaes, atribudas por entidades oficiais nos mercados europeus (CVRs em Portugal), com base em
critrios qumicos e organolpticos, so desde h muitos anos utilizadas nos mercados de vinhos do intitulado
Velho Mundo. A atribuio de selos como garantia de qualidade e controlo da quantidade de garrafas comercializadas permitem garantir a origem do vinho.
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2.1. Caracterizao do Mercado Vincola em Portugal e no Mundo

A produo em Portugal
A produo nacional divide-se em diferentes regies. A regio norte de Portugal representa metade da produo.
Em mdia, de 94/95 a 2004/05, 55,7% da produo foi realizada no norte de Portugal. Acrescentando-se ao norte as regies do Ribatejo e Estremadura obtm-se 85.5% da produo nacional. Verifica-se, assim, o forte peso
produtivo que estas regies possuem no panorama produtivo portugus.
O peso de cada regio na produo nacional no oscilou consideravelmente no ltimo decnio (94/95 a
2004/2005). De salientar, contudo, o crescimento da produo no Alentejo desde 99/2000 at 2004/05 (ver
quadro seguinte), passando de 6.3% para 11%, respectivamente, da produo nacional. Trs-os-Montes a
regio com a maior produo nacional produzindo, em 2004/05, 25% da produo nacional.
Evoluo da Produo Nacional de Vinho por Regio Vitivincola
100%
5,1
4,4
90%
80%
6,4
4,4
4,2
5,1
21,1
24,5
7,6
6,4
5,8
5,3
6,3
4,4
18,6
19,3
19,5
26,0
70%
12,4
60%
50%
16,4
16,1
11,8
3,4
14,9
19,5
10,9
14,3
11,1
17,8
16,6
40%
8,3
10,2
17,1
27,0
25,0
17,9
12,6
18,5
30%
24,2
23,5
20%
8,9
11,1
11,0
9,6
5,2
5,8
5,0
4,7
7,7
4,8
18,5
15,3
17,3
15,8
19,2
12,5
12,0
11,3
16,8
16,5
16,0
24,5
26,5
25,0
27,2
24,8
12,5
11,5
13,2
13,2
14,9
7,6
10,9
13,1
6,5
4,9
9,5
10,7
11,6
15,9
28,4
25,6
**
**
00
/2
%
Mdia
20
05
/2
00
6(
04
20
20
03
/2
00
3
20
02
/2
00
2
20
01
/2
00
1
00
/2
20
00
00
99
19
18,6
13,1
15,8
/9
8
/9
97
19
7
19
96
/9
6
/9
19
95
5
/9
94
19
16,2
8,3
/2
17,5
98
16,9
0%
19
21,1
10%
21,7
Minho
Trs-os-Montes*
Beiras**
Ribatejo
Estremadura
Terras do Sado
Alentejo
Outros***
*Douro e restantes regies; ** Do, Bairrada e restantes regies; *** Algarve, Madeira e Aores; **** Dados provisrios IVV
Grfico: Adaptado de OIV (2006)
A produo de vinho em Portugal tem vindo a estabilizar desde 1999. A quantidade de vinho de mesa e VQPRDs
superior s de vinho regional e vinhos licorosos. Em mdia os vinhos de mesa so os mais produzidos, com
38% da produo nacional desde a campanha de 93/94 at campanha de 2005/06 (nesta ltima campanha os
dados so provisrios). A produo mdia de vinhos VQPRD fica-se pelos 31% para o mesmo perodo.
Co-financiado por:
Repblica
Portuguesa
Unio Europeia
Produo Nacional de Vinho

10.000
9.000
8.000
4.174
2.466
1.661
1.572
1.428
880
1.002
928
2.299
2.285
2.432
)
(*
*
/0
6
20
05
/0
4
/0
3
03
20
02
00
/0
2
/0
1
00
1.923
/0
5
2.921
2.097
/2
0
99
2.622
04
1.010
20
2.571
19
2.500
20
1.164
01
1.069
1.388
1.226
20
1.311
/9
9
/9
6
95
/9
5
94
19
19
93
/9
4
3.212
564
842
98
2.080
969
19
2.321
1.188
1.166
1.276
1.005
948
/9
8
636
1.000
1.342
97
678
2.000
2.355
1.500
1.495
971
894
19
3.000
694
800
2.839
/9
7
2.369
96
4.000
1.355
19
5.000
2.108
3.333
2.706
19
1000 hl
2.142
2.611
6.000
20
7.000
Campanha
VQPRD(*)
VLQPRD
Vinho Regional
Vinho de Mesa
(*) Inclui os VEQPRD | (**) Valores Provisrios

Portugal no mundo
Portugal ocupar o 11 lugar no ranking dos maiores produtores de vinho de acordo com as previses da OIV para
2005. Na Unio Europeia a 25 (EU-25), Portugal ocupa o 5 lugar.
No entanto, a evoluo de Portugal em termos produtivos sempre oscilou entre os dez primeiros lugares dos
pases produtores mundiais. Em 1999, Portugal era o 6 maior produtor mundial, perdendo dois lugares at 2002
e outros dois at 2004 (10 maior produtor). No entanto, em 2005, ter perdido, de acordo com dados, tambm,
provisrios do OIV, a classificao sendo ultrapassado pelo Chile.
Produo Mundial de Vinho nos principais 12 produtores
60000
50000
50556
50500
40000
35300
30000
23500
20000
15222
14001
12000
9100
10000
8310
7886
6645
5120
ia
ss
R
ile
ga
tu
Po
r
ad
ric
f
Ch
ul
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ha
an
Al
em
ina
Ch
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nt
ge
st
ina
A
EU
Ar
Es
p
an
ha
a
n
Fr
a
It
lia
O mercado mundial de vinho constitudo por dois grupos importantes de produtores, os produtores da EU-25
e os Estados Unidos da Amrica (EUA). No entanto, a Europa continua a dominar a este nvel representando
67,1% da produo mundial de vinho (dado provisrio OIV para 2005). A Amrica (EUA, Chile, Argentina, etc.)
representa 19% da produo mundial.
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Repblica
Portuguesa
Unio Europeia
A produo prevista para 2005 situa-se nos 277 milhes de hectolitros (OIV). Em termos globais, de acordo com
as projeces da OIV, at o ano de 2010, a produo mundial deve aumentar para valores entre os 290 e os 320
milhes de hectolitros.
O consumo de vinho
De acordo com dados do OIV, o consumo segue, tambm, uma trajectria ascendente mas no em suficiente
quantidade para atingir os nveis da produo. Assim, de acordo com as projeces da OIV, o consumo situar-se entre os 239 e os 255 milhes de hectolitros, at 2010. Existe assim um gap entre a produo e o consumo
potenciadores de abaixamento de preos mdios nos mercados.
O gap entre a produo e o consumo situa-se em valores a rondar os 50 milhes de hectolitros de vinho. No
entanto, estes dados incluem a quantidade de vinho utilizada para outros produtos, que so produzidos a partir
do vinho, como os vermutes, brandis e vinagres, que rondam os 35 milhes de hl (ver grfico seguinte). Assim a
diferena situa-se volta dos 15 milhes de hectolitros (cerca de 2 bilies de garrafas).
Variao entre a produo e o consumo de vinho

Resultados de 1979 at 2004, incluindo projeces para 2008
Given the projections for 2008 for production and

consumption, te spread between production and
consumption should be between 38 and 65 million hl
and most probably around 50 million hl
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
8
00
Pr
oj.
2
01
Pr 200
Fo ov 2 2
re
ca 003
st
20
04
00
20
99
20
98
19
97
19
96
19
95
19
94
19
93
19
92
19
91
19
90
19
89
19
88
19
87
19
86
19
85
19
84
19
82
19
81
19
80
19
19
19
79
0,0
19
10,0
83
NB: this spread can not be considered as a surplus because 35

million hl are used to supply the market for industrial purposes:
brandies, carburation, vinegars and vermouth
E as exportaes
Verifica-se que nas exportaes os vinhos de mesa e regionais representam o grupo de maior destaque em
volume. Esta caracterstica contudo alterada quando se fala em valor.
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Repblica
Portuguesa
Unio Europeia
Evoluo das Exportaes (vol)

3.500
3.000
839
1000 hl
2.500
808
2.000
1.500
500
0
842
852
837
858
821
864
840
864
1.000
1.418
606
833
2.035
1.158
848
865
827
2.092
1.481
1.080
573
241
249
268
285
240
246
231
221
215
231
227
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005 (*)
VQPRD
Vinho de Mesa e Regional
VLQPRD
(*) Valores provisrios
A categoria de vinho exportada que representa superior valor a categoria VLQPRD (Vinhos Licorosos de Qualidade Produzidos em Regio Demarcada). Esta caracterstica explicada pela presena do vinho do Porto na
categoria. O valor comercial atribudo a este produto superior ao do vinho, sobretudo quando comparado com
o vinho de mesa ou regional. visvel que desde o ano de 2001 houve uma tendncia de crescimento nas exportaes explicada pelo aumento da quantidade de vinhos de mesa e regionais comercializados para os mercados
externos. No entanto, quando se observam as exportaes em valor verifica-se que estas no acompanham o
crescimento observado em volume.
Evoluo da Exportao por Categoria de Vinho (em valor)
600,0
500,0
1,7
2,1
1000 000
9,0
400,0
9,2
2,0
97,5
100,3
106,4
2,1
1,6
1,8
3,0
3,9
95,0
87,2
97,9
127,7
139,9
4,1
133,3
80,6
66,3
300,0
200,0
325,7
346,1
361,5
357,6
366,7
311,3
359,5
349,7
354,2
269,7
290,4
38,9
44,9
50,0
55,8
53,2
59,8
57,8
56,9
51,8
56,2
52,6
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005 (*)
100,0
0,0
VQPRD
VLQPRD
Vinho de Mesa e Regional
Outros Vinhos
(*) Valores provisrios

Em Portugal, a grande maioria do vinho produzido vendido no mercado local, com apenas uma parte bastante
reduzida (14%, na campanha 2001/2002) a ser exportada (AEP, 2004).
Portugal considerado, juntamente com a Itlia e a Frana, um pas onde h um domnio do mercado interno.
o nono pas mais exportador tendo sido ultrapassado pela Alemanha e pela frica do Sul, de 2004 para 2005.
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Exportaes de Portugal vs Mundo (1000hl)

Ano
2001
2002
2003
2004*
2005**
Portugal
1606
2067
3113
3128
2800
Mundial
60885
67577
72951
77362
78729
% P/M
2,64
3,06
4,27
4,04
3,56
(*) dados provisrios; (**) dados previstos
Como se pode verificar, no quadro anterior, Portugal, apesar de ser o nono pais exportador, representa apenas,
em mdia, cerca de 3,51% do mercado exportador mundial. Quando comparamos com a produo, Portugal
apresenta-se como o 11 pais produtor o que at se apresenta como uma estatstica positiva indicando que o
pas no deixa de ter um melhor resultado exportador, a nvel mundial, quando comparado com a sua representatividade produtiva.
A EU-25 o continente mais exportador seguido da Amrica, Ocenia e frica. A sia no tem relevncia a nvel
internacional.
Propores de cada continente nas exportaes mundiais
4,4 %
0,3 %
9,6 %
12,6 %
Europe
America
Oceania
Africa
Asia
73,1 %
As importaes
Salienta-se ao nvel das importaes que a Alemanha o pas com maior valor em importaes seguidos do
Reino Unido (RU) e dos EUA.
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Importaes de vinho dos doze pases lderes

14000
12000
Previso 2005
1000 hl
10000
8000
6000
4000
2000
o
p
Ja
Su
a
ar
ca
Di
na
m
It
lia
na
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ca
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B
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A
Fr
an
a
Al
em
an
ha
Re
ino
Un
ido
A EU-25, em volume, representa mais de das importaes mundiais, seguida da Amrica, representando
15,4% da produo, a sia 3,9%, e a frica 3,1% das importaes mundiais. A Ocenia joga um papel muito
pequeno nas importaes (0,9%), ao contrrio do que se verificou nas exportaes (ver grfico seguinte).
Perspectiva Global
Como j se demonstrou anteriormente, o mercado mundial de vinho encontra um grande gap entre o que consumido e o que produzido. A EU-25 tem vindo a diminuir de importncia no crescimento no mercado dos vnhos,
uma vez que nesta o consumo tem vindo a diminuir. Desde a dcada de 80-90 at recentemente o vinho
passou a representar de 2/3 do crescimento do mercado mundial para 1/3. frica e a Ocenia so os continentes
onde o consumo se encontra em crescimento.
Propores de cada continente nas importaes mundiais
3,9 %
3,1 %
0,9 %
15,4 %
Europe
America
Asia
Africa
Oceania
76,6 %
Os pases do hemisfrio sul, incluindo os EUA, tm sido os pases com um crescimento mais acelerado no que
concerne a quota do mercado mundial de vinhos (passaram de uma quota de cerca de 10% em 1995 para cerca
de 26% em 2005).
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O mercado mundial, como resultado da soma de todas as exportaes de todos os pases, em 2005 atingiu 78,7
milhes de hectolitros em termos absolutos (mais 3% que 2004). A taxa de crescimento duas vezes menor
que a verificada em 2003 e 2004, mas permanece em linha com a mdia do decnio de 1990 a 2000 (3,4%/ano).
Em valores relativos o comrcio mundial representa quase 33,4% do consumo mundial, contra apenas 18% no
incio dos anos 80 e 32,5% em 2004.
Assim, pelos dados obtidos atesta-se que o mercado mundial de vinho est, mais do que nunca, altamente
competitivo, sobretudo devido ao crescimento verificado em alguns pases produtores como os EUA, Austrlia,
Chile, frica do Sul, etc.
Ao nvel microeconmico, as empresas devem realizar todos os esforos necessrios por aumentar as eficincias dos seus processos e engendrar estratgias de posicionamento do seu produto adaptadas a segmentos que
possam oferecer maior valor acrescentado ao produto portugus.
Num mercado cada vez mais concorrencial apenas com estratgias que visem a fidelizao dos clientes ao
produto se pode diminuir a volatilidade nas vendas dos produtos. Esta estratgia deve assim focar-se no cliente
e nas suas necessidades procurando satisfaz-las da melhor maneira, potenciando a relao entre os dois intervenientes.
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2.2. Anlise SWOT ao Sector de Vinhos em Portugal

As anlises SWOT apresentadas foram realizadas pelo ICEP de forma a disponibilizar ao mercado
de uma anlise independente acerca do estado actual da indstria e quais as oportunidades e
ameaas que o sector de vinho est sujeito.
Anlise SWOT do sector do Vinho de Mesa
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Originalidade das castas portuguesas
Falta de notoriedade de Portugal como produtor de vinho de qualidade
Relao preo / qualidade
Falta de marketing / promoo de marcas
Boa qualidade dos vinhos tintos
Embalagem / rotulagem pouco atractiva
Tradio vincola do pas
Vinhos diferentes, com castas ainda no conhecidas e difceis de pronunciar
Diversidade de micro-climas
Vinhos tradicionais no adequados ao consumidor internacional

Desconhecimento da gastronomia portuguesa
Disponibilidade de oferta reduzida
Falta de agressividade comercial
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Castas nicas e com popularidade crescente
Concorrncia dos novos produtores - Novo Mundo
Apetncia dos consumidores para produtos diferentes
Concorrncia dos produtores tradicionais
Vinhos tintos para bons apreciadores
Rotulagem / denominaes confusas
Educar os consumidores para vinhos / castas diferentes
Fraco investimento promocional face concorrncia
Notoriedade do Vinho do Porto
Alterao de hbitos de consumo de vinho vs. cerveja e outras bebidas
Utilizao da imagem de enlogos com renome internacional

Fonte: ICEP Portugal
A anlise realizada permitiu identificar alguns pontos fortes e pontos fracos da indstria assim como ameaas
e oportunidades que o sector apresenta. atravs da reduo ou eliminao dos pontos fracos e ameaas que
o sector apresenta que se pode reforar a posio do sector visando um melhor posicionamento e imagem do
sector a nvel global. Tal poder facilitar as aces a realizar pelos actuais intervenientes do mercado.
Alguns dos pontos fracos referidos pelo ICEP esto precisamente relacionados com uma falta de estratgia de
marketing difundida nas vrias variveis de contacto com o consumidor, como so exemplo a marca, a embalagem e a rotulagem. Existe tambm uma falta de agressividade comercial, talvez relacionada com o pouco
investimento em ferramentas de comunicao como as relaes pblicas, os anncios, entre outros. Os vinhos
tambm no se consideram adequados ao consumidor internacional, querendo isto dizer que no existe uma
adequao do produto s necessidades do consumidor internacional.
Relativamente s ameaas detectadas pelo estudo, evidenciaram-se problemas relacionados com a concorCo-financiado por:
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rncia dos vinhos do Novo Mundo, a rotulagem e denominaes confusas, fraco investimento em promoo
quando comparado com a concorrncia e a eventual alterao de hbitos de consumo de vinho contra o consumo da cerveja e outras bebidas.
Anlise SWOT do sector do Vinho do Porto

PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Imagem de prestgio e nobreza
Elevados custos das campanhas de publicidade nos mercados externos
Boa aceitao nos mercados externos (tradicionais)
Pouca elasticidade dos preos ao consumidor face existncia de produtos de substituio
Possibilidade de valorizao do produto face sua qualidade

Potencialidade de penetrao em mercados com elevado poder de
compra / aquisio
Elevados encargos financeiros com a manuteno dos elevados stocks destinados ao

envelhecimento (Lei do Tero - triplo do exportado em cada ano)
Idade avanada dos vinhedos e sua difcil reconverso pelos elevados custos que implica
Bebida de mdio teor alcolico (mnimo de 16,5% de volume de lco- - ao fim de 20 anos s foi reconvertida metade da rea total plantada da RDD
ol - branco leve e seco, at ao mximo de 22% de volume de lcool)
Estrutura familiar (minifndio) das empresas produtoras
Fraca presena associativa dada a ausncia de tradio
Difcil aplicao da mecanizao em larga escala
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Apostar na diferenciao do Vinho do Porto face concorrncia com

vista ao incremento da sua valorizao.
Campanhas anti-lcool
Existncia de produtos sucedneos - Xerez, Tokay e outros licorosos, aperitivos e di Explorar novas formas de consumo do Vinho do Porto (ex. Porto T- gestivos - que pela capacidade de mobilizao de recursos publcitrios, constituem uma
nico)
permanente e sria ameaa
Promover o rejuvenescimento do consumo do Vinho do Porto
Mudana de hbitos de consumo / educao do consumidor
Explorar melhor a fora de vendas da distribuio moderna em rela- Existncia de concorrncia desleal pelo fabrico de imitaes / falsificaes do Vinho do
o tradicional, de forma a ser dada maior visibilidade s marcas das Porto
firmas exportadoras.
Comercializap do Vinho do Porto nos mercados externos sob a marca do importador
Aproveitar a facilidade de associo com reas / temas to diversos (BOB) que atenua a ligao do produto origem e o banaliza.
como a gastronomia, a cultura e o turismo.
Vigilncia ao abrigo de acordos internacionais do respeito pela denominao de origem Porto
Divulgao do Vinho do Porto por via: curricular nos cursos de hotelaria, do estreitamento da relao com a imprensa internacional
especializada e de grande pblico (in-flight magazines,lifestyle) e
concursos de Vinho do Porto
Os pontos fracos evidenciados, para o caso do vinho do Porto, esto, tambm, relacionados com a matria de
marketing nomeadamente o caso dos avultados investimentos necessrios para as campanhas de publicidade
nos mercados internacionais.
As ameaas tambm se centram em aspectos relacionados com o marketing, nomeadamente com a potencial
mudana de hbitos de consumo por parte do consumidor. Por outro lado refere a forte presena de importadores
de vinho do Porto com a sua prpria designao (BOB) atenuando a ligao do consumidor origem do produto.
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3. Segmentao do mercado de consumidores

3.1.1. Introduo
A primeira etapa, aps uma anlise SWOT do mercado e das empresas, definir o tipo de segmentao que
a empresa pretende adoptar. Como vimos no captulo anterior as empresas podem decidir no segmentar o
mercado (marketing de massas) e realizar um produto que agrade ao consumidor em geral. As empresas podem
decidir segmentar o mercado encontrando o (s) segmento (s) mais adequado (s) para a sua (s) oferta (s) ou
ainda decidir dirigir-se a apenas um nicho ou, no limite, a cada cliente.
As empresas podem adoptar uma das segmentaes referidas e definir os critrios a utilizar para a segmentao
(geogrficos, demogrficos, psicograficos, etc.). Definem-se os perfis de consumidores ou mercado e de seguida a empresa deve medir o interesse do mercado seleccionando o mercado alvo. Finalmente, desenvolve-se o
posicionamento para os mercados alvo e desenvolvimento do marketing mix para cada segmento.
Na segmentao importante caracterizar e descrever o consumidor final do produto. Conhecendo o consumidor
as empresas podero dirigir as aces e definir quais os melhores meios para atingir os grupos pretendidos.
Kotler (2004), refere que uma incorrecta identificao dos segmentos de mercado como um dos pecados mais
comuns de marketing. Empresas que respondem toda a gente questo A quem esto a tentar vender? so
empresas que no esto a avaliar correctamente o segmento de mercado que lhes traz maior valor acrescentado
ou maior retorno ao investimento (ROI).
Dizer que o mercado-alvo so os homens de 20 aos 50 anos no tambm uma segmentao correcta j que
dentro desse grupo de consumidores existem diferentes valores e comportamentos de consumo. Uma empresa
de vinho que se direccione para este grupo heterogneo, no est a avaliar correctamente as oportunidades de
mercado.
Nem todos os mercados so verdadeiramente atractivos (Kotler, 2004). Os recursos investidos para atingir um
determinado segmento devem ser calculados de forma a poder-se avaliar, identificar e definir os segmentos de
maior retorno e, portanto, com maior interesse para a empresa.
3.1.2. Segmentao do Mercado, no B2C

Como j se demonstrou no captulo anterior a seleco dos segmentos alvo, uma das decises de marketing
mais importantes que uma empresa deve realizar (Hawkins, 2001). O segmento de mercado diferencia-se do
mercado em geral por uma caracterstica prpria. Esta caracterstica ou necessidade utilizada pelas empresas
para distinguir a sua oferta e tentar satisfazer as necessidades desse segmento.
De acordo com Blois (2000) ao processo de segmentao segue-se o de targeting (definio do alvo) e, ento,
o estabelecimento do posicionamento.
Este autor separou todo este processo tal como pretende demonstrar a seguinte figura.
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As etapas de Segmentao Targeting Posicionamento do mercado.
Segmentao
- Escolha das Variveis

- Construir um perfil de segmentos
- Validar os segmentos emergentes
Targeting
- Decidir a estratgia para o mercado alvo

- Identificar qual ou quantos segmentos vo ser
seleccionados
Posicionamento
Adaptado de Blois (2000)
- Compreender as percepes do consumidor

- Posicionar os produtos na mente dos consumidores
- Desenhar o marketing mix apropriado para comunicar o posicionamento
1. Identificar o conjunto de necessidades relacionadas com o produto

2. Agrupar os consumidores com conjuntos de necessidades semelhantes
3. Descrever cada grupo
4. Seleccionar um segmento atractivo para servir
Kotler (2003) acrescenta que para realizar uma segmentao eficaz necessrio que os segmentos tenham
uma quantidade de atributos, nomeadamente, que sejam mensurveis, substanciais, acessveis, diferenciveis
e atingveis.
As principais variveis de segmentao so a geografia, a demografia, psicogrficos, comportamental e multi
atributos.
A segmentao geogrfica permite separar os mercados em diferentes unidades como o pas, a regio,
o estado, as cidades ou a vizinhana. Estes segmentos podem ter diferentes comportamentos entre si que
possibilitem a oferta de campanhas de marketing especficas e estabelecer os produtos para a stockagem nos
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armazns locais.
Na segmentao demogrfica os grupos so divididos pelas idades, o sexo, o rendimento, a gerao ou a
classe social. Este tipo de segmentao costuma ser o mais comum talvez por ser o mais simples de realizar.
Relativamente segmentao psicogrfica, esta utilizada na base da segmentao por estilos de vida,
personalidade ou valores. Esta segmentao menos ampla que a anterior podendo por isso haver pessoas que
pertenam a um mesmo grupo demogrfico mas que tenham, por exemplo, estilos de vida diferentes.
A segmentao comportamental separa os consumidores em grupos de nvel de conhecimento, da sua atitude face ao produto, o uso que atribuem ao produto ou a resposta ao produto. Kotler (2003) refere que este tipo
de segmentao , geralmente, o preferido dos gestores de marketing e que a separao em ocasies, benefcios, status do utilizador, taxa de utilizao, status de lealdade, estdio de prontido para a compra e a atitude
como factores que permitem melhor segmentar um mercado.
Finalmente, a segmentao multi atributos, permite reunir vrias variveis e conjug-las de forma a encontrar segmentos de mercado mais pequenos e melhor definidos.
Aps a escolha das variveis para a segmentao e da construo dos perfis dos segmentos pode-se decidir
qual o segmento se pretende atingir com a oferta que se adaptou.
De acordo com Kotler (2003), as empresas podem decidir entre vrias formas de atingir o
segmento:
Concentrao num segmento: A empresa desenvolve um produto que se adapte a determinado segmento. Este tipo de estratgia de segmentao pode surtir efeitos recompensadores no retorno do investimento
(ROI), uma vez que a empresa se torna muito especializada nas necessidades do cliente satisfazendo-as
perfeitamente. Por outro lado, a empresa corre o risco de que o mercado deixe de ser suficientemente forte
e perca competitividade por mudana de factores como os padres de compra ou nova competio (Kotler,
2003).
Especializao selectiva: A empresa neste caso, selecciona alguns segmentos diferentes mas atractivos.
Esta estratgia parte da teoria de diversificao de investimentos e, portanto, do risco.
Especializao no produto: Nesta estratgia a empresa cria um produto para vrios segmentos. O risco
deste tipo de produto que pode ser suplantado pela entrada de uma nova tecnologia
Especializao no mercado: Neste caso a empresa concentra-se em servir vrias necessidades de um
grupo de consumidores em particular. Por exemplo, as empresas de venda de produtos de laboratrio que se
especializam em empresas. O risco est relacionado com o oramento disponvel pelo mercado em que se
especializa
Cobertura de todo o mercado: A empresa procura servir todos os grupos de consumidores com todos os
produtos que eles possam necessitar.
Seja qual for a estratgia implementada a empresa deve ter o cuidado de definir correctamente qual o seu mercado alvo e como agir em funo da necessidade deste. O posicionamento cria a imagem do produto na mente
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do consumidor e deve ser portanto coerente com o segmento a atingir.
3.1.3. Segmentao na Indstria Vincola

Na indstria vincola a estrutura das carteiras de produtos est, de uma maneira geral, relacionada com a origem
do produto (regio), com o tipo de denominao (VQPRD, Regional, Mesa), com o tipo de produto (vinho verde
branco, maduro tinto e branco, espumante frisante, etc.) ou com o preo (associando o aumento de qualidade
com o respectivo aumento de preo).
No entanto importante no confundir estas diferentes estruturas com uma segmentao do mercado. Estas
extensas carteiras de produtos no passam de aumentos da largura da gama de produtos disponvel. As empresas podem decidir produzir um vinho, mas tal no quer dizer que o desenvolvimento deste vinho esteja necessariamente relacionado com um segmento especfico de mercado.
Exemplos de segmentao do mercado comeam a florescer. Um exemplo o das Caves Aliana (uma das
empresas do grupo G7) que definiu 5 segmentos de acordo com o momento de consumo: o dia-a-dia, o convvio, o meu momento, momentos especiais e escolha nica. As Caves pretendem, assim, associar os seus
diversos produtos aos momentos de consumo a que se encontram adequados. O momento de consumo foi um
dos critrios de segmentao mais importantes, definidos no seminrio de marketing de vinhos que decorreu
na Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Catlica Portuguesa em 1997, juntamente com o estilo de
vida.
Um outro exemplo de segmentao para o mercado de vinhos foi o atribudo pelo Comit Interprofissional de Vinhos de Bordus que segmentou os consumidores dessa regio da seguinte forma:
Les gros mangeurs traditionnels (os grandes comedores tradicionais)
Le mesur (o moderado)
Le gourmet convivial (o gourmet convivial)
Le mangeur dsinvesti (o gourmet desmotivado)
Lhdoniste moderne (o hedonista moderno)
Esta classificao segmenta os consumidores de acordo com diferentes critrios, como so a associao vinho/
comida (grandes comedores tradicionais e o gourmet convivial) e o tipo de consumo que o consumidor adopta
(o moderado ou o hedonista moderno).
A Quinta da Aveleda lanou, recentemente, uma gama de produtos que se encaixa num segmento de mercado
particular definido da seguinte forma: dirigimo-nos a pessoas que na sua vida so curiosas e que se orientam
para fazer coisas. Tm realizaes e queremos que os vinhos funcionem como um prmio para essas realizaes. O segmento no se define por uma palavra mas o perfil de consumidor est identificado pela empresa,
tendo para isso criado quatro vinhos cada um com quatro elementos arquitectnicos diferentes pretendendo
exprimir, cada um deles, uma libertao e satisfao por algo que se alcanou.
Segmentao nos mercados da GB e EUA

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A ViniPortugal, imbuda do objectivo de encontrar um rumo para o cluster dos vinhos decidiu realizar uma pesquisa indstria vincola portuguesa. Para isso a ViniPortugal a associao interprofissional para o cluster do
vinho e responsvel por tarefas promocionais e orientao estratgica cruciais contratou o Monitor Group, do
professor Michael Porter para realizar o estudo sobre o cluster. O objectivo deste estudo foi analisar a competitividade do cluster e elaborar algumas recomendaes concretas sob a forma como este poderia melhorar a sua
situao no seio da economia portuguesa e garantir uma prosperidade a longo prazo para as empresas e organizaes que o constituem (Monitor Group, 2003). Assim, de acordo com a estratgia definida neste estudo, os
mercados preferenciais para os vinhos portugueses seriam o mercado da Gr-Bretanha (GB) e os Estados Unidos
da Amrica (EUA). A estratgia definida visa aumentar as exportaes de vinhos de maior valor acrescentado
para os mercados mundiais em crescimento e que maior valor atribuem ao produto.
Este estudo permite exemplificar o resultado que se obtm com a segmentao e qual
o interesse na realizao desta etapa no processo de marketing.
De acordo com o estudo realizado pelo Monitor Group existem diferentes tipos de consumidores na GB. No
existem, contudo, diferenas de maior entre os mercados dos EUA e da GB. No entanto, podem-se identificar
algumas pequenas particularidades do mercado da GB. O ponto de entrada no mercado muito mais estreito em
termos de produto, preo e canal. Os produtos que eram vendidos na GB eram, normalmente, de valor reduzido
e existe uma percepo negativa de Portugal como pas produtor entre os consumidores britnicos. Contudo,
um dado relevante que o potencial de receitas resultantes da exportao para a GB superior ao dos EUA, no
perodo a decorrer at 2010, definido no mbito do estudo.
Foram apresentados trs segmentos aos quais os vinhos portugueses devem dirigir-se. Ambos servem de exemplo para a caracterizao de segmentos e a especificidade a que se pode chegar.
Dimenso: 1,6m consumidores
Valor anual no comrcio retalhista: 520m
Definio de segmento:
Todos do sexo masculino
Idade: 21-29
Compram a maioria dos seus vinhos em supermercados
No consomem regularmente vinhos espanhis
ou...
Idade: 30-39
Descrio de segmento:
Este segmento constitudo por profissionais ou estudantes solteiros do sexo masculino. Tm pouca experincia no que toca a
vinhos; a maioria s os consome h 3-5 anos, mas j so consumidores de volumes elevados. Compram os seus vinhos em supermercados, juntamente com a sua comida, e tm uma opinio relativamente positiva dos vinhos portugueses, embora o seu nvel de
experimentao seja mdio.
Figura 1 - Descrio do Segmento de mercado de O comprador geral
Um dos objectivos essenciais na segmentao a medio da quantidade de consumidores e o potencial volume de negcios associado ao segmento de consumidores identificado. No exemplo anterior verifica-se que
existe um mercado potencial de 520 milhes de euros.
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Dimenso: 0,16m consumidores

Todos do sexo masculino
Idade: 21-29
Consomem regularmente vinhos espanhis
Este segmento pequeno mas de potencial elevdo constitudo por indivduos semelhantes em termos demogrficos aos Copradores
Gerais, mas todos estes consumidores tm uma ligao forte com a Pennsula Ibrica, viajando frequentemente para Espanha e
para Portugal. So consumidores de vinhos bastante experientes apesar de muito jovens; consomem regularmente vinhos espanhis, bem como vinhos da Austrlia e da frica do Sul, sendo experimentadores frequentes de novos vinhos. Consomem volumes
elevados, tanto em casa como fora, e compram a maioria dos seus vinhos para consumo em casa nos supermercados. No entanto,
quando compram um vinho novo, tendem a compr-lo numa loja especializada. Muitos consideram que Portugal produz vinhos
excelentes.
Figura 2 - Descrio do Segmento de mercado de O comprador ibrico
Identificar o comportamento de compra do consumidor igualmente importante uma vez que a partir deste
pode-se definir qual a estratgia a seguir em termos de politica de distribuio. Se as lojas especializadas em
vinhos so o canal utilizado pelos compradores ibricos e se uma empresa decidir atingir este mercado alvo
deve fazer-se um esforo por colocar a oferta neste canal.
Dimenso: 1m consumidores
Sexo masculino e feminino
Idade: 21-40
Compram a maioria dos seus vinhos em lojas especializadas em vinhos
As pessoas deste segmento tm qualificaes acadmicas superiores (nalguns casos, cursos superiores) e trabalham a tempo
inteiro em empregos de rendimentos elevados. Viajam com muita frequncia, em especial para a Europa continental. Tm alguns
conhecimentos sobre vinhos e regies; interessam-se muito por vinhos, lem a imprensa especializada e vo a provas de vinhos.
So experimentadores frequentes de novos vinhos e gastam valores acima da mdia na maioria dos seus vinhos. Embora estejam
dispostos a gastar mais de 7,00 numa garrafa de vinho portugus, no tm uma boa imagem dos vinhos portugueses.
Figura 3 - Descrio do Segmento de mercado de O comprador ibrico
A segmentao pode, igualmente, ser feita de acordo com os clientes retalhistas j que estes representam um
importante meio de canalizao dos produtos na GB. De acordo com o estudo de Porter, para a ViniPortugal,
os produtos deveriam adoptar as seguintes caractersticas para se adaptarem aos segmentos de retalhistas
existentes.
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Portugal - Novo Mundo
Principais
Caractersticas
Portugal - Clssico
Design moderno
Lngua inglesa
Nome de casta
(de preferncia casta internacional)
Muito frutado
Treshers
Imagem clssica
Lngua portuguesa aceitvel
Nome de regio
Estilo tradicional ligeiramente
frutado
Tesco
Sainsburys
Wairose
Oddbins
Unwins
Principais
Retalhistas
Independents
Asda
Majestic
Safeways
Direct Wines
Fonte: Centros de testes na GB e entrevistas detalhadas, entrevistas ao sector, Novembro de 2003
Alis este tipo de segmentao no novo j que num estudo realizado, tambm pelo Monitor
Group, para a Sogrape definiram-se sete segmentos em Portugal, respectivamente:
Segmento 1 distribuio moderna
Segmento 2 supermercados independentes
Segmento 3 mercearias e charcutarias
Segmento 4 garrafeiras
Segmento 5 restaurao de topo
Segmento 6 outra restaurao
Segmento 7 noite
A resposta a esta segmentao est relacionada com a existncia de necessidades diferentes (de cada ponto de
venda), produtos diferentes e poderes de compra diferentes. Desta forma a Sogrape podia realizar campanhas
especficas para cada segmento e observar o lucro por cada segmento. A Sogrape pode, assim, desenvolver
uma oferta adequada para esses segmentos de mercado.
Como j se indicou anteriormente a segmentao no deve ser realizada pelo preo uma vez que a segmentao
realiza-se baseada nos comportamentos dos consumidores, demografia e geografia. O preo no uma caracterstica do consumidor. uma varivel de deciso. No entanto, certo que o preo comunica com o consumidor.
Ao definir-se determinado preo est-se a segmentar o mercado. Muitas empresas comunicam que se enconCo-financiado por:
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tram no mercado de vinhos Premium, ou seja, vinhos de 5 a 7. o caso da Beringer Blass Wine Estates (BBWE)
que se define como A Global Leader in Premium Wine, ou seja, um lder global de vinhos Premium. Esta ltima
empresa , alis, pertencente ao grupo Fosters que o lder mundial de vinhos Premium.
10 Maiores produtores de vinho dos EUA

N.
Companhia
N. de Caixas Vendidas / ano (US)
E&J Gallo Winery
75,000,000
Constellation Brands
54,000,000
The Wine Group
42,000,000
Bronco Wine Company
20,000,000
Fosters Wine Estates
17,000,000
Trinchero Family Estates
9,300,000
Brown-Forman Wines
6,400,000
Diageo Chateau & Estate Wines
5,000,000
Kendall-Jackson
5,000,000
10
Ste. Michelle Wine Estates
4,000,000
NOTA: Estes dados dizem respeito a 2005

Retirado de www.winebusiness.com
Pode-se utilizar esta varivel para definir quem so os consumidores que adquirem o vinho Premium podendo
segmentar os consumidores. Assim, que tipo de consumidor adquire este tipo de vinhos premium? Para responder a esta questo, a Constellation Wines US, realizou um projecto, chamado Project Genome, que visava
caracterizar o consumidor de vinhos premium nos EUA.
Recentemente, numa notcia do www.winebusiness.com, de Outubro de 2005, foi possvel ver o resultado desse
estudo. Concluiu-se que haviam seis tipos de segmentos, cada um com o seu tipo de atributos, motivaes,
preferncias e comportamentos de compra. Os seis segmentos encontrados foram os seguintes, em ingls. O
Enthusiast (o entusiasta), Image Seeker (o que procura uma imagem), Savvy Shopper (o comprador poupado),
Traditionalist (o tradicionalista), Satisfied Sipper (o apreciador satisfeito) e o Overwhelmed (o extasiado).
Neste artigo Leslie Joseph, vice presidente da Costellation Wines, refere by understanding the needs and wants
of consumers, we can communicate better with them and make wine more relevant and hopefully less intimidating
to people, ou seja, que ao compreender as necessidades e expectativas dos consumidores, a empresa pode
comunicar melhor com os consumidores e tornar o vinho mais relevante e se possvel menos intimidante para as
pessoas. Trata-se de um estudo que pretende aproximar as empresas dos desejos dos consumidores.
Criam-se assim segmentos de mercado determinando vrios comportamentos diferentes dos consumidores de
vinhos premium. Dentro da categoria de vinhos premium as diversas empresas podem diversificar a sua oferta
(comunicao, preo, distribuio e o produto) procurando atingir os diferentes segmentos que se identificaram
pela Costellation Wines.
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O mercado de vinhos nos EUA um dos maiores importadores de vinho mundial. De acordo com dados do
relatrio Estratgias de Marketing para os Mercados dos EUA e GB (Monitor Group, 2004), o mercado de
importaes dos EUA representa 2.400m. Em 2002, os vinhos portugueses, atingiram os 17m de exportaes
para este mercado.
No estudo realizado identificaram-se trs segmentos de consumidores que foram escolhidos pela grande probabilidade de comprarem e criarem fidelidade aos vinhos portugueses. Todos os segmentos so diferentes entre si.
Assim, podem-se definir estratgias de comunicao especficas para cada segmento.
Descrio do Segmento de mercado de Experimentadores
Dimenso: 630.000 consumidores
Valor anual no comrcio retalhista: $310m (282m)
Idade: 21-39
Compram a maioria dos seus vinhos em lojas de bebidas, lojas especializadas em vinhos, adegas ou clubes de vinhos.
Raramente bebem Vinho do Porto
Este segmento uma combinao equilibrada de homens e mulheres. Tm qualidades acadmicas elevadas (licenciatura ou bacaharelato) e trabalham ou ainda esto a estudar, viajam muito e nunca visitaram Espanha, nem Portugal. Consumidores de vinho
bastante experientes; bebem vinho h 5-10 anos e descrevem-se como tendo alguns conhecimentos sobre vinhos ou como sendo
entusiastas amadores. Por vezes lem publicaes sobre vinhos como Wine Spectator e Food and Wine. procuram sabores interessantes e paladares encorpados nos vinhos. Experimentam um vinho novo todos os meses, gastam entre $14-20 na maioria dos
seus vinhos e pagariam $12 por uma garrafa de vinho portugus, embora no o conheam bem, nem lhe faam associes particularmente positivas.
Mais uma vez destaca-se a importncia da mtrica na segmentao. Quantificar o valor potencial de um segmento de uma importncia maior para a determinao do volume de negcios e da quota de mercado que uma
empresa tem por objectivo.
Descrio do Segmento de mercado de Apreciadores de Vinho
Idade: 21+; 25% com idade entre 41 e os 49 anos
Compram a maioria dos seus vinhos em lojas de bebidas, lojas especializadas em vinhos, adegas ou clubes de vinhos.
Bebem Vinho do Porto regularmente
Este segmento constitudo predominantemente por homens de posses: tm rendimentos elevados e trabalham em servios financeiros ou de gesto. Viajam frequentemente para a Europa e muitos tero visitado Espanha, alguns Portugal. Como consomem vinho
do Porto, tm bastante experincia no consumo de vinhos, com alguns a considerarem-se entusiastas amadores e at diletantes.
So membros de clubes de vinhos, lem livros e revistas esoecializados como Wine Connoisseurs e Wine Spectator. bebem muito
vinho, preferem vinhos de pases do Velho Mundo a vinhos de pases do Novo Mundo e compram-nos em lojas especializadas.
Gastam mais de $14 no seu vinho e gastariam o mesmo em vinho portugus - alguns gastariam mais de $25 num vinho portugus
porque tm uma percepo muito positiva do mesmo.
Os segmentos mencionados podem ser atingidos pelas empresas portuguesas se houver um posicionamento do
produto (utilizando o marketing mix) de modo a atingir estes segmentos.
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Descrio do Segmento de mercado de Entusiastas cautelosos

Idade: 21 +
Este segmento est dividido de forma equilibrada entre homens e mulheres de todas as idades, sendo uma combinao de classes
sociais, embora os seus elementos normalmente tenham qualificaes acadmicas elevadas (50% com estudos superiores). Provavelmente no so casados, nem tm filhos. Consomem volumes elevados de vinhos que compram sobretudo no supermercado
durante as suas compras semanais, uma vez que isso mais prtico para comprar grandes quantidades. Preferem vinhos de Pases
do Novo Mundo em alternativa a vinhos do Velho Mundo. No tm preconceitos em relao aos vinhos portugueses e esto dispostos a compr-los se lhes forem apresentados a um preo razovel e com uma boa relao qualidade / preo.
De acordo com o relatrio os segmentos prioritrios de consumidores devem influenciar muitos aspectos das
actividades de uma empresa ou associao. Ao conceber um produto (sabor, apresentao, preo) as empresas
devem ter em considerao pelo menos um destes segmentos. Ao organizar campanhas de comunicao e com
recurso aos meios de comunicao social, tanto para produtos especficos como para o cluster no seu conjunto,
extremamente importante saber onde vivem e o que lem estes consumidores. E durante o processo de vendas, estes segmentos-alvo devem ser uma parte explcita da discusso, tanto no que toca promoo como,
ainda mais importante, no que toca distribuio.
Para terminar
Apesar da segmentao no ser uma prtica explicitada pelas empresas portuguesas verificam-se algumas
alteraes como so os casos citados da Quinta da Aveleda e das Caves Aliana.
A realidade no , portanto, muito risonha quando se observa se as empresas definem um segmento ou mais
para atingirem com os seus produtos. Nem sempre existe uma estratgia explcita e focalizada num segmento
mas, na maioria das vezes, as empresas produzem um produto esperando que este seja vendido aproveitando a
onda do mercado. Se o mercado est em crescimento aumentam as empresas com produo e comercializao
de vinho e por outro lado se o mercado est em crise as empresas so foradas a abdicar ou a dar falncia do
negcio. Isto particularmente verdade em empresas de pequena dimenso e num mercado como o portugus
com um tecido industrial maioritariamente minifundirio onde as empresas perdem capacidade comercial (preo, volume, etc.) para negociar com os canais de distribuio ou perdem competitividade face ao consumidor
(preos geralmente elevados).
No entanto, at as empresas de dimenses maiores podem sofrer consequncias se no se focalizarem correctamente no mercado. Ao oferecerem um produto em cada gama de preo ou de vrios tipos (branco, tinto,
espumante, late harvest, etc.) as empresas tentam atingir todos os segmentos de consumidores. No entanto
esta estratgia pode ser negativa, sobretudo em alturas de crise nas vendas, uma vez que certas gamas de
produtos acabam por se tornarem pesados fardos ao nvel financeiro.
Assim, partindo da anlise de Kotler (2004), deve-se referir que uma segmentao de vinhos no o mais
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correcto mas sim uma segmentao do mercado de consumidores. Em vez de segmentar pela regio ou a
designao oficial (associados qualidade) deve ser objectivo atingir o consumidor de vinhos de qualidade e
caracteriz-lo de forma a poder adaptar-se uma oferta adequada aos seus desejos e de forma a fidelizar o consumidor face ao seu produto.
A estratgia das empresas deve passar pela criao de uma oferta (preo, comunicao, distribuio e produto)
adaptada a um segmento de consumidores. Atravs desta estratgia as empresas podem reduzir a volatilidade
das vendas em alturas de crises econmicas.
Procura-se de seguida descrever de uma forma resumida as principais caractersticas e comportamentos de
compra do consumidor portugus.
3.2. Comportamento de compra de vinhos em Portugal

A compra e o consumo so facetas particulares do comportamento humano. De forma a explic-lo necessrio
utilizar e beneficiar dos diversos estudos que existem no domnio das cincias sociais (Dubois, 2000).
Dependendo da especialidade do analista, existem diferentes vises sobre a deciso de compra. Se um economista v a deciso de compra como um factor relacionado principalmente com o poder de compra, um psiclogo
indicar caractersticas como a auto estima como factor preponderante.
Na teoria econmica, refere-se que os consumidores escolhem a quantidade que pretendem consumir de um
determinado bem, de forma a maximizar a sua utilidade, tendo em conta as suas preferncias, a sua restrio
oramental, e os preos desse e de outros bens preos relativos (Almeida, 2003).
Por outro lado, Dubois (2000) resumiu as variveis que influenciam a compra por parte do consumidor em trs
nveis.
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Os trs nveis que explicam o comportamento de compra e consumo.

Adaptado de Dubois (2000)
Nvel Sociocultural
Nvel Interpessoal
Nvel Individual
Motivaes, percepes,
experincia e atitudes
Grupos de Referncia
e Lderes de opinio
Classe Social, estilo de vida e cultura
De uma forma geral, a figura anterior pretende resumir os principais nveis que caracterizam o consumidor e o
indivduo, para poder-se, de seguida, explorar os principais factores que possam influenciar a compra.
A nvel individual actuam diversas caractersticas das pessoas, como as motivaes, a personalidade, a percepo e as imagens dos produtos, a experincia e a memria com os produtos, e as atitudes e preferncias
pessoais.
A motivao, de acordo com Dubois (2000), refere-se ao processo que leva as pessoas a comportarem-se da
forma como fazem. No domnio da psicologia desenvolveram-se teorias explicativas da motivao. Destacam-se
as teorias de Sigmund Freud e Abraham Maslow (pirmide das necessidades), entre as mais conhecidas.
A imagem o resultado das diferentes percepes que o consumidor tem de um produto, segundo Dubois
(2000). Este domnio, das percepes e imagens, largamente desenvolvido nas pesquisas sobre a imagem das
marcas e um dos domnios mais enriquecedores da investigao contempornea no marketing. A imagem ,
portanto, extremamente importante no domnio do marketing pois pode determinar o sucesso ou insucesso de
um produto. A imagem pode ser criada pelos consumidores ou pela prpria empresa, caso esta utilize as ferramentas necessrias ao posicionamento do produto. Assim, o posicionamento do produto, sendo este a imagem
que a empresa tenta desenhar para ocupar um lugar de destaque e distinta, na mente dos consumidores, uma
aco que a empresa deve decidir com a maior importncia.
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Um determinado produto quando consumido produz um comportamento num consumidor que pode ser positivo
ou negativo. Se negativo, o comportamento leva a que o consumidor aprenda que este produto lhe produz uma
sensao negativa e no o volte a adquirir. O contrrio se passa com uma sensao positiva. A esta varivel dse o nome de experincia. Assim, tudo o que a memria guarda constri a experincia que o consumidor possui
acerca de determinado produto. Se a memria e, portanto, a experincia foi positiva, a imagem do produto vai
ser reforada positivamente.
As atitudes e as preferncias tm geralmente um papel central no comportamento de compra. As atitudes
compreendem trs diferentes tipos de componentes, segundo Lindon (1997), as crenas, os sentimentos e a
tendncia para agir.
No nvel interpessoal encontram-se enquadrados tipos de comportamentos que so influenciados por grupos
de referncia ou lderes de opinio. Para a maioria, o conceito de grupo simplesmente um aglomerado de
pessoas. No entanto, ao nvel da cincia sociolgica os grupos devem ter um objectivo comum. Os consumidores que se enquadram num determinado grupo, identificam-se com os valores do grupo e podem reagir de uma
forma semelhante. Os grupos podem influenciar atitudes, e o prprio auto conceito de cada indivduo, pode
afectar a escolha de um produto ou marca (Kotler, 2003). O lder de opinio uma pessoa que de uma forma
informal oferece conselhos e informao acerca do produto ou de categorias de produtos (Kotler, 2003). Os lderes de opinio tm trs caractersticas, definidas por Dubois (2000). A primeira a qualidade percebida de perito.
Para se ser lder, necessrio que as pessoas reconheam autoridade e credibilidade. A segunda caracterstica
a empatia. Esta qualidade definida como a capacidade de uma pessoa se colocar no lugar da sua audincia,
de tal forma que, esta se identifique com o lder. Uma terceira caracterstica o desinteresse. Um lder muito
mais aceite se as suas aces forem percebidas como tendo alvo o interesse geral e no o seu prprio.
Ao nvel scio cultural, a cultura considerado o factor mais determinante nas necessidades e comportamentos das pessoas, segundo Kotler (2003- 2). Cada cultura tem os seus valores relacionados com o sucesso
profissional, o conforto material, o individualismo, liberdade, conforto, e juventude, entre outros. Estes valores
podem levar o consumidor a ter determinado comportamento na escolha de produtos ou marcas. Numa cultura
podem existir diversas sub-culturas. Estas incluem a religio, a nacionalidade, grupos raciais, e regies geogrficas. As sub-culturas podem por vezes criar autnticos segmentos de mercado, levando os gestores a efectuarem uma oferta especfica para estes grupos. Um exemplo particular as comunidades de emigrantes, tal como
acontece com a exportao de alguns produtos portugueses para os emigrantes residentes em Paris, Frana.
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1.1.1. O Processo de compra

Kotler (2003), separou o processo de compra em cinco fases:
1. RECONHECIMENTO
DO PROBLEMA
5. COMPORTAMENTO
PS - COMPRA
2. PROCURA DE
INFORMAO
3. AVALIAO DE
ALTERNATIVAS
4. DECISO DE
COMPRA
1 Reconhecimento do Problema
Todo o processo tem incio no momento em que o consumidor verifica ter a necessidade de adquirir algo. Esta
necessidade pode ser criada por um estmulo interno (como a fome ou sede) ou por um estmulo externo (como
um anncio ou sugesto).
2 Procura de Informao
A procura de informao tem que ver com o como chegar satisfao da necessidade ou onde faz-lo.
3 Avaliao de Alternativas
Na maioria das vezes, o consumidor tem de escolher entre diferentes alternativas. Assim, ele tem de encontrar
formas de tomar as decises. Um caso que pode influenciar a compra a experincia anterior. Se a experincia
foi positiva o consumidor pode simplesmente repetir a compra. Este exemplo vlido para produtos com poucas
caractersticas diferentes, ou seja, muito semelhantes. Num outro nvel esto decises como a compra de um
carro ou uma casa onde as caractersticas do produto so muitas e as diferenas entre cada produto tambm.
Este tipo de avaliao chama-se tomada de deciso multi atributos (Lutz e Beltman citados por Blois, 2000).
4 Deciso de Compra
Nesta etapa, o consumidor forma uma preferncia por determinado produto e decide comprar. No entanto, dois
factores podem intervir entre o processo de avaliao das alternativas e a deciso de compra: as atitudes dos
outros e factores no antecipados (Kotler, 2003).
As atitudes dos outros podem influenciar o consumidor. A extenso da influncia depende da intensidade da
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reaco negativa ao produto que o consumidor pretende comprar, e a motivao do consumidor para submeterse sugesto da terceira pessoa.
Factores no esperados podem provocar a alterao da deciso de compra. O consumidor pode perder o
emprego, ou uma outra compra pode tornar-se mais urgente. Por esta razo, as preferncias e as intenes
de compra no so factores de previso totalmente fiveis, para a avaliao do comportamento de compra do
consumidor (Kotler, 2003).
O gestor de marketing deve procurar detectar os factores que provocam uma sensao de risco no consumidor
e providenciar informao e suporte que reduza o risco percebido (Kotler, 2003).
5 Comportamento Ps Compra
nesta fase que o consumidor poder concluir qual o resultado da sua deciso, isto , se se encontra satisfeito
ou insatisfeito. Assim, o trabalho do gestor de marketing no acaba aps a compra, mas este deve, monitorizar
a satisfao do consumidor aps a compra, as aces aps a compra e os usos aps a compra (Kotler, 2003).
A satisfao do cliente pode significar novas compras. Se as expectativas dos consumidores foram cumpridas
pela boa performance do produto, o cliente sentir-se- satisfeito e poder ento criar uma memria positiva
associada ao produto adquirido.
Dubois (2000) refere que se por outro lado, muitas vezes, a satisfao leva lealdade, a insatisfao, geralmente, leva a uma decepo, provocando reclamaes, que podem levar ao boicote.
Performance
Expectativas
Elevada
Baixa
Elevada
Satisfao constante
(bom produto)
Satisfao transitria
(sorte)
Baixa
Insatisfao transitria
(m sorte)
Insatisfao estvel
(mau produto)
A caracterizao do consumidor final importante, numa perspectiva de marketing, para poder descrever o
comportamento e segmentar o mercado de consumidores naqueles para quem a empresa pretende adaptar a
sua oferta.
A estratgia de Marketing formulada em termos do marketing mix. Ou seja, envolve a determinao das caractersticas do produto, o preo, a comunicao, a distribuio e servios que permitiro contribuir com valor
acrescentado para o consumidor.
Ao conjunto do marketing mix pode-se chamar produto total. Este produto apresentado ao mercado alvo que
est comprometido a processar a informao e executar decises, realizadas para manter ou aumentar o seu
modo de vida (indivduos) ou a sua performance (negcios e outras organizaes).
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Um exemplo, dado por Hawkins (2004), refere a cadeia de restaurantes Hard Rock Caf, onde resumir a sua
oferta a uma refeio , per si, muito redutor. Vai mais alm que isso, oferecendo um ambiente e servio para
um tipo de mercado especfico.
A anlise do comportamento dos consumidores um ponto-chave na definio da estratgia de marketing,
da ser importante analisar a reaco do consumidor face ao produto total. A reaco dele define o sucesso ou
insucesso da estratgia de marketing (Hawkins, 2004).
3.3. Comportamento de compra de vinhos em Portugal

Em 2003, um estudo sobre o consumidor de vinhos em Portugal, promovido por 4 entidades (CVRVV, IVP, AESBUC E ESB/UCP) e financiado pelo Programa Operacional da Regio do Norte (ON), pretendeu caracterizar o
comportamento do consumidor face aos vinhos, focando os vinhos da Regio Norte de Portugal.
No estudo realizou-se uma anlise sobre 15 grupos de discusso, de todo o pas. A anlise foi, naturalmente,
realizada a maiores de 16 anos consumidores regulares de vinho. Os inquritos foram realizados a indivduos
de ambos os sexos, das vrias faixas etrias e estados civis, bem como diferentes rendimentos, para que se
tornasse a amostra representativa.
As principais concluses do estudo tiveram diferentes respostas para trs grupos de vinhos: vinho de mesa,
vinho do Porto e vinho verde.
Alguns dos resultados da anlise aos pontos identificados no estudo do Consumidor Portugus de vinhos (ECP)
realizado no mbito do Programa Operacional da Regio Norte (ON, 2003) so desenvolvidos de seguida.
Estudo do Consumidor de Vinhos Portugus

Este trabalho destaca-se pela contribuio que realizou para o conhecimento do comportamento de compra
do consumidor de vinhos. Estes comportamentos podem ajudar as empresas a perceber como determinados
segmentos de mercado agem e adquirem os produtos podendo, assim, definir melhor o caminho para chegar ao
consumidor.
De acordo com o estudo (ON, 2003), verificou-se que no existe uma ligao coerente entre a hierarquia de
designaes oficial e o que o consumidor percepciona. Os vinhos DOC no so percebidos como os de maior
qualidade juntamente com os vinhos de mesa. Os vinhos regionais e, acima destes, os VQPRD j so percebidos
como de melhor qualidade. Existe, assim, alguma confuso quanto ao significado das diferentes designaes
para o consumidor e o objectivo de associar a classificao qualidade no totalmente conseguida.
Por outro lado, a regio de origem dos vinhos apareceu, no estudo, como factor mais importante na escolha de
um vinho a seguir cor. As regies portuguesas encontram-se, ento, no topo das preferncias dos consumidores no momento de escolha. Tal deixa para segundo plano as denominaes oficiais ignorando as diferenas
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entre DOCs e Vinhos Regionais.

A cor, a regio de origem do vinho, o preo, a marca e, finalmente, o ano so, ento, os cinco primeiros factores
de informao valorizados pelo consumidor na escolha de um vinho (ON, 2003).
Verificou-se tambm que os jovens e as mulheres do menos importncia Regio de Origem do vinho. Os jovens tambm revelaram ser menos ligados marca, no momento de compra. Estes dois pontos so importantes
j que pode representar uma tendncia de consumo decrescente por parte dos jovens consumidores (potenciais
futuros consumidores adultos).
Verificou-se, tambm, que indivduos de uma faixa etria superior consomem mais vinhos. Os jovens no so,
assim, grandes consumidores. Por outro lado, os homens so os principais compradores de vinho deixando a
mulher sem grande destaque como consumidoras. Ambos estes exemplos podem indicar a presena de um
mercado a explorar. No entanto, so ambos segmentos muito abrangentes. Principalmente no caso das mulheres j que se incluem todos as faixas etrias. A crescente populao trabalhadora do sexo feminino indicia um
aumento de poder de compra e uma disponibilidade de consumo superior existente at pouco tempo. Ambos
os casos carecem de um estudo suplementar mais aprofundado j que nem todas as mulheres nem todos os
jovens tm o mesmo comportamento e intenes de compra.
Revelaram-se, tambm, diferentes oportunidades como exemplo a ausncia de preferncia para os vinhos
ross. Este estudo data de 2001. Entretanto verificou-se um aumento das vendas neste tipo de produto fruto
de melhorias de qualidade do produto (melhores matrias primas utilizadas), classificaes superiores em concursos e opinies de especialistas, melhores colocaes nas prateleiras dos locais de venda. Houve, ento, um
crescimento da oferta e consequente aumento da competitividade (melhoria da oferta) e da imagem do produto.
No se criou contudo um segmento especfico para o consumo deste produto. Conotado como produto de menor
qualidade e associado ao consumo feminino este produto ultrapassou esta imagem e passou a ser o produto
para todos. No entanto, como se referiu atrs este um erro crtico no marketing. necessrio, agora, desenvolver estratgias para atingir um segmento alvo de forma a fidelizar a oferta junto deste segmento, diminuindo
assim, a elasticidade do produto face ao preo.
Estratgias de marketing mais direccionadas para o desenvolvimento dos rtulos e embalagem do produto
adaptando-as a um determinado tipo de consumidor e com as informaes que este deseja so outras das
oportunidades a desenvolver.
Melhorar a imagem de qualidade associada aos critrios das CVRs e atribudos aos vinhos atravs das diversas
designaes oficiais (sobretudo os VQPRD) podem ser oportunidades de melhoria da imagem dos vinhos com
estas designaes e, tambm, o aumento da credibilidade das entidades oficiais.
A oportunidade de diferenciar a oferta por regies e utilizar determinadas caractersticas prprias de cada regio
para atingir determinado segmento pode ser uma oportunidade de mercado a explorar.
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No caso do vinho do porto, uma oportunidade de diversificar os momentos de consumo pode ser uma forma de
aumentar o consumo deste produto e de direccionar a oferta para um determinado segmento com hbitos de
consumo diferentes.
As oportunidades e segmentos identificados so apenas baseados neste estudo. No entanto no deixa de ser
uma anlise bastante abrangente e cada empresa poder aperfeioar e focar o estudo no segmento que pretende atingir.
4. Posicionamento no B2C
O posicionamento segue as etapas de segmentao e escolha do alvo (segmento) a atingir. Este tem por finalidade oferecer um conjunto de atributos, formados pelo marketing mix, e chamado de produto total, ao consumidor criando uma imagem que se pode prolongar na mente deste de acordo com a vontade da empresa.
O posicionamento , assim, o lugar do mercado, onde o grupo de consumidores (segmento alvo) v o produto,
relativamente aos seus concorrentes (Blois, 2000). Ou, uma outra definio realizada por Antonides et al
(1998) que refere que o posicionamento resulta fundamentalmente, da comunicao de marketing relativamente
marca, comunicao social e a experincia pessoal.
Assim, uma empresa deve identificar os benefcios que pode satisfazer e realizar uma oferta que os satisfaa.
Os benefcios podem ser mais do que um. A empresa pode oferecer um produto que tenha associado a si dois
atributos que o consumidor valoriza (exemplo tpico do shampoo para cabelo dois em um).
A empresa aps definir o seu mercado alvo e os benefcios que pretende satisfazer, deve formular a comunicao
deste posicionamento. Comunicar simplesmente difundir pela organizao e mercado qual o seu objectivo.
De seguida a empresa est preparada para realizar o posicionamento e diferenciao do seu produto face aos
concorrentes.
Os benefcios do produto podem ser enquadrados com as necessidades ou valores dos consumidores.
O que contribui para o benefcio para o consumidor pode ser diverso. Um produto pode ter caractersticas que
se distinguem dos restantes produtos e por essa razo o consumidor escolhe esse produto. Por outro lado, um
consumidor pode escolher um produto no pelas suas caractersticas diferenciadoras mas pelos valores que
se associam a este produto. Estes dois tipos de posicionamentos so, respectivamente, o posicionamento
informativo e o posicionamento transformacional (Antonides et al, 1998). No primeiro caso podemos estar
a falar de um produto alimentar que satisfaz a fome do consumidor ou, no segundo tipo, num produto como o
beber vinho que alm de satisfazer a vontade de beber, pode ser encarado como portador de uma imagem de
estatuto no tendo, contudo, nenhuma caracterstica que explique ou sustente esse estatuto.
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Antonides et al (1998), descreveu, ainda, outros dois tipos de posicionamentos. O posicionamento para os dois
lados em que se satisfaz simultaneamente dois benefcios por uma caracterstica do produto e por um valor
associado ao produto. Um exemplo pode ser as rolhas cortia que so bio-degradveis (uma caracterstica) e
so amigas do ambiente e, ao usar-se este produto o consumidor est a ser ambientalmente correcto (valor).
Finalmente definiu ainda o posicionamento realizado pelos anncios, em que a empresa posiciona directamente
a oferta no consumidor ao transmitir as vantagens no uso do produto e oferecendo uma imagem ao produto.
Neste ltimo caso muito importante que haja coerncia na campanha face ao desempenho do produto posteriormente. Se uma loja incorrectamente publicitada como contendo artigos baratos esta no deve apresentar
produtos caros podendo correr o risco de perder o mercado......
So, ento os factores diferenciadores que oferecem uma vantagem de um produto face a outro. Estes factores
podem variar na dimenso do produto em que se realizam. No marketing mix temos quatro dimenses que distinguem a oferta: o produto, o preo, a distribuio e a promoo.
4.1. Posicionamento na Industria Vincola

As estratgias de posicionamento visam criar a imagem pretendida do produto junto do consumidor.
A empresa deve criar um conceito prprio que seja coerente com o seu produto, estrutura de custos, distribuio
e imagem de forma a atingir o cliente criando uma imagem adequada do seu produto face s expectativas dos
gestores, accionistas, colaboradores da empresa.
O slogan momentos especiais utilizado pela Esporo permite criar uma ideia de elevados padres de qualidade e associar o produto ao consumo dos seus vinhos em momentos especiais. No entanto, ser que este
posicionamento coerente com a oferta de produtos de baixo preo? Claro que sim. O baixo preo no significa
forosamente que o produto no tenha qualidade e no possa estar associado a momentos especiais. Mesmo
este produto pode distinguir-se dos restantes no mercado e ser degustado em momentos especiais.
No primeiro captulo atriburam-se trs qualidades a um bom posicionamento: ser credvel, singular e atractivo
para o cliente. No mercado de vinhos importa que os produtos apresentados tenham as caractersticas acima
descritas.
So conhecidos casos de inequvoco posicionamento dos vinhos como so os casos da recente campanha de
comunicao do vinho GAZELA que se posiciona claramente numa franja de mercado jovem, construindo essa
imagem no consumidor. Os vinhos BARCA VELHA e PERA MANCA que se posicionam num nicho de mercado
de elevada exigncia qualitativa e, empiricamente, para consumidores que se podem caracterizar de grandes
apreciadores ou experts.
De referir que o posicionamento deve ser comunicado em todos os pontos de contacto do produto com o consumidor. Desde o sitio da Internet ao telefone, passando pela fora de vendas e o canal utilizado.
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Finalmente, o resultado final do posicionamento a criao com sucesso de uma proposta de valor acrescentado
para o segmento de mercado a atingir, criando uma razo convincente para que o consumidor alvo compre o
produto (Kotler, 2003).
5. Marketing mix
De seguida analisaremos, sucintamente, algumas das polticas mais importantes do marketing mix em vinhos de
Portugal. Atravs destas ferramentas de marketing as empresas podem diferenciar os seus vinhos e desenvolver
uma oferta de maior valor acrescentado para o consumidor.
5.1. Distribuio
Em Portugal o sistema de distribuio est separado em diferentes intervenientes. Armazenistas e Comerciantes, Distribuidores e Grossistas, Retalhistas representam alguns dos intermedirios presentes na cadeia de valor
da indstria do vinho portuguesa.
Relaes entre intervenientes na cadeia de valor da indstria do vinho.
In Estudo do Consumidor Portugus
Adegas
Cooperativas
Viticultores
Outros
Vinificadores
Armazenistas
e Comerciantes
Distribuidores
e Grossistas
Vitivinicultores
produo
transformao
comrcio
Retalhistas:
Supers,
Hipers,
Mercearias,
Garrafeiras,
Clubes de vinho,
Internet
Compradores
Consumidores
consumo
Na figura anterior pode-se verificar que existem diversos interessados na cadeia de valor da indstria do vinho.
Os consumidores tm, assim, diversos intermedirios a quem adquirem o produto escolhendo a soluo que
mais lhes convm.
De acordo com ECP (ON, 2003) os hipermercados so o veculo preferido, pelos consumidores, para chegar ao
vinho. De acordo com esse mesmo estudo os hipermercados comercializam cerca de 35% do volume de vinho
vendido.
A forma adoptada para distribuir os vinhos depende de cada produtor e tambm do mercado que pretende
atingir. No ECP (ON, 2003) verificou-se que o hipermercado o local preferencial para a compra de vinho (seguido do produtor). Verificou-se uma correlao entre o rendimento e o local de consumo. Consumidores com
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rendimentos mais baixos escolhem as mercearias e supermercados enquanto que para consumidores de rendimentos mais elevados os locais predilectos so as garrafeiras. As empresas podem, de acordo com o tipo de
consumidor que pretendem atingir, direccionar os seus produtos para esses canais de forma a poder maximizar
e fidelizar as vendas.
Na estrutura actual do mercado de vinhos o consumidor no deixa de consumir a maioria dos vinhos atravs de
canais existentes e no, necessariamente, a partir do produtor. Cada vez mais menor a compra neste ponto
indicando a tendncia crescente para a relao dos produtores com os diversos canais de distribuio.
As empresas no devem, ento, ignorar a forte componente relacional e de esforo da equipa de vendas necessrias para forar a venda. As empresas tm um trabalho crescente na criao de uma fidelidade por parte do
distribuidor de forma a garantir a presena do seu produto no local de compra do consumidor alvo.
No entanto o produtor no tem, apenas, a soluo de forar a venda atravs da fora de vendas e eventualmente
da promoo (estratgia pull). Um produtor pode procurar fortalecer, atravs de anncios e promoes do produto, a relao com o consumidor levando ao aumento da procura do produto e levando este a procurar o produto
junto dos canais (estratgia push).
Um outro ponto particularmente importante a implantao do produto nas prateleiras dos locais de venda ao
pblico. Sobretudo nos hipermercados (grande distribuio) e nos supermercados, o local onde os produtos
esto colocados pode, muitas vezes, ser determinante no processo de escolha do consumidor. normalmente
aceite que os produtos que se situam altura dos olhos so os que melhor se comercializam pelo que esta posio normalmente a mais procurada.
5.2. Produto
A maioria das decises ao nvel do produto est relacionada com a carteira de produtos a comercializar, a criao
(ou no) de uma marca e com a embalagem e etiquetagem do produto.
Carteira de Produtos
A carteira de produtos o conjunto de produtos que o produtor ou o distribuidor de vinhos oferecem ao consumidor.
Uma carteira de produtos pode ser composta por diferentes produtos (nmero de linhas) e por profundidades
diferentes (nmero de subprodutos).
Uma conhecida empresa vincola com pelo menos trs tipos de produtos, , por exemplo, a Esporo com uma
linha de vinhos variada (tintos, brancos, espumante, etc.) possui tambm vinagres e azeites (ver figura seguinte).
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Profundidade da Linha
Amplitude da Gama
Linhas de Produtos (diferentes tipos de produtos)
Vinho de Mesa
Azeite
Vinagre
Tinto
Virgem
De vinho tinto
Tinto Reserva
Extra virgem
Branco
Branco Grande Escolha
Ros
Espumante
Ter uma amplitude de gama de produtos pequena implica, desde logo, uma aposta da empresa num determinado
negcio, ou seja, uma focalizao em determinado negcio. As vantagens so precisamente relacionadas com a
concentrao de recursos. Implica portanto, uma canalizao de todos os esforos das empresas para os poucos
produtos que possui, diminui custos de fabrico, permite estruturas de administrao e vendas mais simplificadas
e permite uma melhor e mais acessvel gesto dos stocks. Contudo, a empresa pode perder oportunidades de
negcio (em segmentos de mercado) que se encontram em desenvolvimento, fica mais vulnervel durante uma
eventual recesso do mercado ou numa alterao dos gostos do consumidor sendo, por isso, substitudo por
outros produtos, implica maiores esforos de distribuio e maior concorrncia.
Se a empresa por outro lado optar por uma gama de produtos mais ampla a empresa pode explorar mais segmentos de mercado, possui maior flexibilidade face a alteraes do mercado e da concorrncia assim como
possibilita a organizao de toda uma gama volta de produtos lder. Contudo, uma gama larga difunde os
esforos da organizao, dificulta a profundidade de conhecimento dos produtos, causa maiores dificuldades
na administrao, custos de stock superiores, assim como a possibilidade de haver canibalizao na prpria
gama de produtos.
A canibalizao um fenmeno que ocorre quando um produto (geralmente mais barato) de uma empresa
compete e ganha quota de mercado a um outro produto (geralmente mais caro) da mesma empresa. Este fenmeno no normalmente consciente pese embora se possa dizer que uma empresa que lana um produto que
pretende substituir outro possa estar a canibalizar a quota de mercado do outro produto.
A carteira de produtos , ento, um factor importante a determinar. Na generalidade das empresas h um
crescimento baseado num determinado tipo de produtos. De seguida as decises referem-se ao aumento ou
no dos produtos que comercializa ou concentrao num determinado tipo de produtos. De referir a diferena
entre a concentrao em determinados produtos e a quantidade de um produto que a empresa decide produzir.
Uma empresa pode concentrar-se num s tipo de produto e ter uma dimenso muito grande em quantidade de
produto.
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Marca
A marca pode ser muito importante no desenvolvimento da estratgia de produto. Desenvolver uma marca pode
justificar um preo superior ou criar uma procura leal ao produto. No entanto, a criao e manuteno de uma
marca pode significar investimentos avultados em publicidade, promoo, distribuio e embalagem a longo
prazo.
Uma marca pode exemplificar perfeitamente o conceito de posicionamento ao desenvolver um nome que indique uma determinada necessidade dos consumidores alvo. Esse nome cria a ideia do produto ao consumidor e
provoca a compra se este estiver sintonizado com o produto e com o que ele promete. Toda a gente reconhece a
imagem de qualidade que os vinhos da Casa Ferreirinha possuem assim como os vinhos da Quinta do Crasto. Em
cada um dos exemplos referidos existem contudo diferentes produtos que usam a origem e nome da empresa.
Pode-se, assim, considerar que estes nomes funcionam como marca criando uma expectativa no consumidor de
elevada qualidade. Por exemplo, a Casa Ferreirinha assume diferentes gamas de produtos como so exemplo o
Barca Velha, Callabriga, Quinta da Leda, Vinha Grande e Esteva. Todos estes produtos tm, no entanto, um preo
e valor diferente.
Este tipo de organizao no mais do que o aumento da profundidade de uma marca. Aumenta-se o nmero
de produtos usando a mesma marca.
Outro exemplo de aumentar a extenso da marca o realizado com a marca Gro Vasco levando-a a ser produzida quer no Do, Douro e Alentejo. A empresa decidiu, usando a mesma marca, estender o produto para outras
regies, acabando assim com um paradigma da indstria do vinho, a ligao de um produto regio de origem.
A marca pode ser ou no uma deciso inicial de uma empresa. Ela pode cri-la logo no momento em que desenvolve o produto, pode criar a marca geral da empresa e os produtos transportam essa marca ou pode optar
por no desenvolver uma marca e vender o produto com a marca do prprio distribuidor (caso da marca branca
nos hipermercados).
Embalagem e Rotulagem
Podemos dividir as embalagens em embalagens primrias, secundrias e tercirias. As primeiras so formas
de embalagem que esto em contacto directo com produto que transportam (garrafa de vinho), as embalagens
secundrias so as embalagens que geralmente acondicionam embalagens primrias (caixa de garrafas) e,
finalmente, as embalagens tercirias so as embalagens que acondicionam, protegem e facilitam o transporte
das embalagens secundrias (paletes com filme estirvel). As embalagens tm funes sobretudo de aspecto
logstico. Servem para levar os produtos at aos distribuidores, retalhistas mas, tambm, ao consumidor (veja-se
o exemplo do LIDL).
No entanto, a embalagem que tem interesse como componente do produto para o desenvolvimento da comunicao, aquela que visualizada pelo consumidor.
Assim, atravs do desenvolvimento de uma embalagem o produtor pode aproximar-se do consumidor quer na
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componente de facilidade de uso, quer na componente de design e apresentao. O tamanho, a forma, os materiais utilizados, o texto do rtulo e a marca do produto podem ser adaptados ao objectivo da empresa. Todos
estes componentes devem estar em harmonia e enquadrar com o preo, publicidade e outros elementos do
marketing (Kotler, 2003).
A seguir ao desenvolvimento de uma embalagem so realizados os testes necessrios para averiguar a adaptabilidade da embalagem ao uso, testes visuais para verificar se a cor e escrita esto de acordo com o esperado,
testes nos distribuidores para garantir que a embalagem atractiva e fcil de manejar. So, por vezes, realizados
testes junto do consumidor para assegurar uma resposta positiva.
O rtulo importante por identificar os seguintes aspectos:

1. Identifica o produto ou a marca
2. Qualifica o produto (VQPRD, por exemplo)
3. Descreve o produto (quem fez, onde foi feito, quando foi feito, o que contm, etc.)
4. Promove o produto atravs de um design atractivo
Todos estes quatro pontos so importantes no desenvolvimento de um rtulo. No entanto, o rtulo pode obedecer a obrigaes legais como a colocao da indicao de produto de Portugal ou Portugal, as denominaes de origem, o titulo alcoolmetro volmico adquirido, entre outros. Estas disposies so particularmente
importantes para a exportao onde podem, ainda, surgir outras disposies s quais os exportadores devem
respeitar. Os vinhos com denominao VQPRD tm tambm a obrigatoriedade de colocao de um selo geralmente no gargalo.
As disposies legais a este nvel tm vindo a ser alteradas e actualizadas para se adaptarem ao mercado e para
evitarem mal entendidos. o caso da designao light onde nos EUA, o FDA (Food and Drug Administration)
tomou aces contra essa designao por poder ser ambgua.
bvia ser a garantia de acondicionamento do produto nas melhores condies. Essa pode, alis, ser uma possibilidade de variao do vedante. Segundo alguns estudos existem potenciais de envelhecimento diferentes para
o vedante que se utiliza. Pode-se adaptar o vedante ao uso que o consumidor far do produto. Consumidores
que no utilizam o vinho para envelhecimento podero optar por garrafas com screwcap. Consumidores que encontram no desenvolvimento do produto ao longo dos anos decidem pela cortia. Os hbitos, crenas e rotinas
podero determinar o que o consumidor far e o produtor decide.
O produto pode sofrer alteraes de modo a adaptar-se ao consumidor. O exemplo realizado pela Quinta do
Estanho com a possibilidade do consumidor personalizar as etiquetas de garrafas de vinho. O servio est direccionado sobretudo a empresas, onde se pode verificar os rtulos da PGA (Portuglia), Jornal de Noticias e Vila
Gal Porto. Tambm existem embalagens predefinidas que se podem seleccionar e escolher de acordo com os
desejos de cada cliente. Esta empresa tambm oferece diferentes cabazes de Natal, aproveitando uma altura do
ano onde o consumo elevado, e oferecendo um produto adaptado mesma altura. Este exemplo digno do
chamado marketing one to one, sendo de uma costumizao do produto para as necessidades especificas
do consumidor ou de um segmento de consumidores.
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5.3. Preo
A definio do preo, como j se verificou anteriormente (ver ponto 5.5 do Cap.I), pode ser realizada de diferentes formas.
As empresas definem um preo base para um produto mas tal no significa que este preo seja, a partir desse
momento, constante. A definio do preo pode sofrer alteraes de acordo com diferentes momentos porque
a empresa passa, questes geogrficas, ciclo de vida de um produto, entre outros.
As empresas podem decidir definir o preo para uma determinada regio diferente de outra. A empresa pode
subir preos para cobrir custos de transporte superiores ou pode decidir baixar preos para penetrar no mercado.
Como os mercados pagam e quando outro factor importante e que pode provocar diferenas de preo.
Os descontos sobre encomendas podem ser realizados por diversas razes. Geralmente so utilizados para
induzir pagamentos mais rpidos, para clientes que adquirem grandes volumes, ou por realizao de compras
fora de poca. A empresa pode, tambm, decidir realizar uma promoo. Por outro lado podem definir-se preos
diferenciados de acordo com os clientes a quem se dirigem.
O preo na indstria vincola tem sido utilizado para a segmentao da procura. Como j se viu anteriormente
(Ponto 1.3.) os segmentos de preo podem ir do produto basic ao icon dependendo da qualidade e o valor atribudos ao produto. De facto, o que determina o preo de um produto no mais do que o que o mercado est
disposto a pagar. Se um produto lanado com um preo premium e quando consumido no se adequa a essa
classificao e considerado um produto basic, naturalmente a procura pelo produto tende a diminuir e o preo
do produto baixa consequentemente. O contrrio pode passar-se com um produto com preo premium mas
com qualidade tipo ultra-premium. Certamente que neste ultimo exemplo o produto tender a aumentar o preo,
devido a um aumento da procura.
Como vimos no captulo introdutrio versado sobre o preo dos produtos podemos verificar que o vinho poder
enquadrar-se numa classe de produto com grande volatilidade e que com alteraes de preos os consumidores
tendem a procurar alternativas.
industria do vinho requer pensar que esto na presena de um produto com uma elevada volatilidade no mercado e que os preos necessitam de ser suportados por outras bases como as preferncias do consumidor ou os
gostos deste para que possa diminuir a volatilidade do seu produto face a oscilaes no mercado.
As empresas e a procura so, portanto, influenciados pelo estado geral da economia. As pessoas compram
quando se sentem seguras e mais desenvoltas em relao ao dinheiro e deixam de comprar quando o contrario
se verifica.
O estado actual do consumo de vinho em Portugal encontra-se relativamente estvel desde a campanha de
96/97. Os valores mdios situam-se em 4,9 milhes de hectolitros. Por outro lado a produo oscila naturalmenCo-financiado por:
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te mais, devido correlao entre factores climticos e a quantidade vindimada, e situa-se em valores mdios
de 7.0 milhes de hectolitros. As exportaes em Portugal situam-se num valor mdio de 2.3 milhes de hectolitros para o perodo entre 1995 e 2005.
O consumo mundial tende contudo a aumentar, segundo os dados do OIV, situando-se pelas previses em 236
milhes de hectolitros, sendo que de esperar que em 2010 este consumo esteja situado entre os nveis de 239
e 255 milhes de hectolitros, como j se referiu atrs (ver ponto 1.2.2). Haver tendencialmente um aumento
tnue do consumo, segundo o OIV, talvez sustentado pelo consumo nos novos pases como a China (com um
enorme potencial consumidor mas tambm produtor) e o potencial consumidor dos EUA (com dfice na balana
produo/consumo). A produo continua contudo em nveis superiores aos do consumo. A tendncia , tambm, de uma aumento moderado da produo, para nveis entre os 290 e os 320 milhes de hectolitros.
Dada a balana comercial actual, os preos no tendero a aumentar j que existe continuamente uma quantidade superior da produo face ao consumo. Os actuais incentivos da OCM para o Vinho tendem a aumentar a
competitividade do sector permitindo assim manter preos e eventualmente aument-los.
Contudo, no deixa de ser positivo verificar que pessoas com rendimentos mais baixos no deixam de comprar
vinho variando a amplitude de preos que os consumidores esto dispostos a pagar quando o rendimento aumenta. Esta concluso retirada do ECP permite talvez verificar que as pessoas esto a ficar mais fiis e consumidoras de vinho.
A diferenciao pelo preo geralmente a alternativa utilizada para a indstria do vinho e , tambm, aquela que
mais facilmente manipulada pelo produtor.
O Monitor Group (2003) na anlise realizada ao cluster dos vinhos portugueses, definiu as prioridades, ao nvel
do preo, para os mercados dos Estados Unidos da Amrica (EUA) e da Gr-Bretanha (GB).
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Pirmide dos Produtos nos EUA

Definio de Preos
Aproximada
PRIORIDADE
Categoria
Produtos de
Potencial Elevado
$20 - 50
Ultra Premium
Tintos
NI
$9,99 - 14,99
Super - premium
Tintos
NI R.
$6,99 - 8,99
Premium
$2,99 - 5,99
Marcas de mercado de massas
Tintos e brancos,
Vinho Verde
como branco
refrescante
Pirmide dos Produtos para a GB

Definio de Preos
Aproximada
PRIORIDADE
Estado
Categoria
Produtos de
Potencial Elevado
5,99- 9,99
Super
Premium
Elevado
Tintos
4,99 - 5,99
Super - premium
Tintos
3,99 - 4,99
Premium
Ros
1,99 - 3,99
Marcas de mercado de massas
Fonte: Adaptado de Monitor Group (2003)
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R.
5.4. Comunicao
A comunicao no vinho utiliza a generalidade dos meios dos outros produtos alimentares.
No mercado vincola a comunicao realizada, geralmente, a cargo das empresas produtoras. o caso dos
anncios de promoo de uma marca, produto (s) ou da empresa. Os anncios direccionam-se ao pblico em
geral ou a um segmento especfico deste. Os anncios so colocados quer na televiso (caso da Gro Vasco e
Gazela), em revistas da especialidade (Revista dos Vinhos, Blue Wine, etc.), em jornais dirios ou semanrios,
outdoors, etc.
Os anncios podem, tambm, ser promovidos pelas cadeias de distribuio como os hipermercados, embora
neste caso no haja uma promoo directa ao produto mas a toda a linha de produtos que o hipermercado
comercializa. Anncios de feira de vinhos, divulgao, conjunta com outros produtos, dos vinhos, fliers promocionais ou comunicaes por carta so tambm mtodos utilizados.
Em ambos os tipos de anncios o objectivo trazer o consumidor a comprar o vinho, no entanto, no primeiro
caso incentiva-se o consumidor a procurar o produto especifico, enquanto que nos anncios realizados pelos
hipermercados o incentivo compra no importando qual o produto ou marca que se adquire ou, talvez, focalizando nos produtos que contribuem com maior margem ou notoriedade para o distribuidor.
As promoes so uma forma de atingir o mercado, despertando a ateno do consumidor. As promoes no
so utilizadas na generalidade dos mercados embora possa existir esporadicamente, criada pela acumulao de
stocks, nos distribuidores ou no produtor. As feiras de vinho tm, tambm, uma componente promocional.
Eventos organizados pelos produtores tm sido amplamente cultivados. Enoturismo, provas de vinhos em lojas
gourmet e garrafeiras so cada vez mais comuns e pretendem aproximar o consumidor do produtor. Este ponto
ganha uma dimenso muito grande quando se fala no relationship marketing (marketing relacional ou de relaes).
No ponto 5.2. do captulo I, vimos como era importante segmentar o mercado e encontrar o segmento / consumidor alvo de um produto. Vimos nesse ponto como seria vantajoso procurar promover o marketing one-to-one,
ou seja o marketing para um s segmento e mercado. Conhecer os clientes, o seu perfil, as transaces que executa, as comunicaes que faz importante para construir uma oferta adaptada ao segmento alvo. O relationship
marketing vai muito alm disto criando uma relao com o consumidor / comprador. Alm de conhecer o cliente,
permite construir uma relao e laos importantes para que o cliente encontre no produto uma componente
emocional superior, tornando-se mais fiel ao produto.
O conceito antagnico do marketing one-to-one o foco na transaco. As empresas neste tipo de focalizao
apostavam em atrair o potencial comprador e vender o produto, enquanto que no marketing one-to-one as empresas procuram fidelizar e manter o cliente. Esta teoria enfatiza, ento, a relao com o cliente.
Os eventos, tipo enoturismo, so importantes porque provocam o contacto entre as partes desenvolvendo a
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componente emocional e desenvolvendo uma relao potencialmente vantajosa para ambos, o produtor e o
cliente (consumidor ou distribuidor/retalhista).
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Bibliografia
UNIDADE MODULAR 2
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6. Bibliografia
1. Almeida, A., Economia Aplicada para Gestores, 1 Ed., Espao Atlntico Publicaes e Marketing, lda, 2003
2. Antonides, G., Fred van Raaij, Cosumer Behaviour A European Perspective, 1 Ed., John Wiley & Sons, 1998
3. Rabobank International (RI), Arend Heijbroek (Author), Wine is Business Shifting demand and distribution: major drivers reshaping
the wine industry, 2003
4. Blois, K., The Oxford Textbook of Marketing, 1 Ed., Oxford University Press, 2000
5. Dubois, B., Understanding the Consumer, 1 Ed., Prentice Hall, 2000
6. Hawkins, D.I., Best, Coney, Consumer Behavior, Building Marketing Strategy, 8 Ed., McGraw-Hill, 2001
7. Kotler, P., A Framework to Marketing Management, 2Ed., Prentice Hall, 2003
8. Monitor Group (2003) Activar a Estratgia do Cluster do Vinho,ViniPortugal
9. Operao Norte (ON) Programa Operacional da Regio Norte, Estudo do Consumidor Portugus de Vinhos, 2003
10. Project Genome places consumers into six segments, From Wine Business Insider, 10/24/2005
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MARKETING B2B
Caso da Indstria Corticeira
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1. Definio de B2B
O Business to Business (B2B) caracteriza-se pela venda de produtos a uma organizao, em que os produtos
comercializados integraro o contedo do produto final.
No se tratam, portanto, de produtos em que o mercado de consumo vai adquirir directamente ou tenha sequer
a pretenso de o fazer mas trata-se, na maioria das vezes, de um produto que integrar o contedo de um produto final, e este poder ser, de seguida, vendido directa ou indirectamente ao consumidor final.
So exemplos de indstrias B2B a indstria vidreira, de componentes automveis e das rolhas de cortia. Os
servios como os de certificao de qualidade, servios de consultoria contabilstica ou jurdica podem tambm
ser direccionados apenas s empresas e no a pessoas individuais ou a consumidores finais.
2. Caracterizao da Indstria da Cortia

Em Portugal Continental e segundo o Inventrio Florestal Nacional de 1998, a floresta ocupa uma rea aproximada de 3,3 milhes de hectares, dos quais 56% so folhosas, 22% so resinosas e 22% so constitudos por
povoamentos mistos. Particularizando, a rea de floresta no Alentejo ocupa 34,2% do territrio nacional, onde o
Alto Alentejo ocupa uma rea de 9% e o Distrito de Portalegre uma rea de 8,4% (Estudo do Montado de Sobro
no Alto Alentejo e Alternativas de Gesto- Projecto Corchia, 2005).
Assim, a proporo de superfcie de montado de sobro em Portugal muito superior no sul do pas. Alentejo, com
66,7%, a maior regio portuguesa em superfcie de sobreiro.
Distribuio da produo nacional da matria-prima cortia
3,2 %
3,8 %
20,7 %
66,7 %
5,6 %
Fonte: ValCork (2004)

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Relativamente idade do montado verifica-se que as rvores predominantemente jovens esto em maioria
(42,4%) e apenas 5,6% so rvores decrpitas ou mortas (ValCork, 2001).
Situao Subercola Nacional
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Predominantemente
jovens
Jovens e adultas
Adultas
Adultas /
decrpitas
Decrpitas
(mortas)
A distribuio de rea de sobro no Mundo dominada por Portugal, com 33% da rea mundial, seguido de Espanha, com 23%, e a Arglia com 21 % da rea mundial.
1 Portugal | 33% | 725.000 ha

2 Espanha| 23% | 510.000 ha
3 Arglia | 21% | 460.000 ha
4 Itlia | 10% | 225.000 ha
5 Marrocos | 9% | 198.000 ha
6 Tunsia | 3% | 60.000 ha
7 Frana | 1% | 22.000 ha

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Portugal , assim, o pas com maior superfcie plantada de sobreiro.

No mundo, Portugal representa 51% da produo de cortia. Esta proporo faz de Portugal o maior produtor
de cortia mundial. A cortia um produto florestal relativamente raro e de produo limitada. Portugal, para
alm das condies climticas que permitem o desenvolvimento do sobreiro e a produo de cortia, possui
actualmente vastas reas de montado de sobreiros em explorao e desenvolveu a extraco da cortia e o
seu processamento industrial, do que resulta a sua presente posio de maior produtor mundial de cortia e de
produtos processados de cortia (Produo e transformao da cortia no Alentejo: Evoluo e perspectivas de
desenvolvimento, Pereira H.).
Quantidade (Milhares de Toneladas)
Produo Portuguesa de Cortia Estimada - 1990 / 2002
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
162
160
158
133
1990
1991
121
1992
141
147
150
1996
1997
1998
176
165
158
147
107
1993
1994
1995
1999
2000
2001
2002
Grfico adaptado a partir de APCOR
Por outro lado, Portugal no consome apenas a cortia existente no seu territrio. Portugal importa cortia, nomeadamente de Espanha, segundo pas produtor mundial de cortia. As importaes tm oscilado entre 87,0
e 169,8 milhes de euros, entre 1998 e 2003 respectivamente, ou, 41,1 e 70,8 milhares de toneladas para o
mesmo perodo.
Importaes Portuguesas de Cortia 1998 - 2003
180
169,8
154,8
160
140,0
Valor / Quantidade
140
139,1
120
100
92,8
87,0
80
60
40
70,8
62,5
41,1
52,7
50,0
40,8
20
0
1998
1999
2000
Ano
2001
2002
Importaes de Cortia em Valor (Milhes de )

Importao de Cortia em Massa (Milhares de Tons.)
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2003
A classe de produto mais importada foi a cortia natural, em 2003, com 114,2 milhes de euros de importaes,
ou seja, cerca de 67% das importaes.
Importaes Portuguesas por Classe
de Produtos - Ano 2003
Obras em Cort.
Aglomerada
1,6
Obras em Cort.
Natural
2,9
9,2
32,6
4,3
Semi - Manufacturadas
13,9
114,2
62,0
Cortia - Natural
20
40
60
80
Valor / Quantidade
Valor (Milhes de )
100
120
Volume (Milhares de Tons.)
Por outro lado, as exportaes de cortia oscilaram entre os 716.7 e os 896,0 milhes de euros entre 1998 e
2003. Verifica-se um aumento da exportao de produtos de maior valor, j que as quantidades exportadas no
acompanham os aumentos em valor. Tal significa que por quantidade de cortia exportada o valor da transaco
aumentou.
2.1. Caracterizao dos principais produtos da Indstria da Cortia

em Portugal
As exportaes de cortia so repartidas por diferentes produtos. As rolhas de cortia representam a maioria das
exportaes variando entre 70 e 76%, das exportaes totais de cortia, de 1998 a 2003, respectivamente. As
rolhas so, ento, o produto mais relevante na transformao da cortia, ao nvel das exportaes.
Das rolhas exportadas, as rolhas naturais so as mais importantes com 54.1% em 2003, seguidas das rolhas para
espumantes e champanhe, com 21.5%, e o restante em rolhas aglomeradas (incluindo tcnicas), com 12.2%.
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Portuguesa
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100
90
80
70
60
69,9%
69,4%
69,3%
71,8%
59,4%
55,8%
55,4%
74,5%
56,2%
51,2%
75,6%
Peso das rolhas no valor total das exportaes
54,1%
Peso das rolhas Naturais no valor total das exportaes
50
Peso das rolhas para Vinhos no valor total das exportaes

40
Peso das rolhas Aglomeradas no valor total das exportaes
30
18,1%
20
10
10,5%
13,6%
4,1%
16,4%
5,9%
6,9%
6,4%
1999
2000
2001
18,3%
9,4%
21,5%
12,2%
0
1998
2002
2003
A variao observada nas exportaes tem sido pequena desde 2001. No entanto, de 1999 para 2000 houve um
forte aumento nas exportaes de rolhas de cortia, com 20.7% de aumento. O aumento foi mais pronunciado
nas rolhas aglomeradas e de champanhe. Alis estas so as categorias com uma variao mdia mais elevada
com 23.1 e 32.6%, respectivamente, de 1998 a 2003.
EXPORTAES
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Mdia
TOTAIS (milhes )
716,7
758,8
917,1
895,9
903,3
896,0
840,0
5,87
20,87
-2,31
0,82
-0,81
4,9
527,0
636,0
643,1
673,1
677,7
609,6
5,19
20,69
1,12
4,66
0,69
6,5
423,4
469,7
496,2
507,7
484,9
467,9
-0,48
10,93
5,65
2,30
-4,49
2,8
44,5
63,7
57,6
84,7
109,6
64,9
53,38
43,01
-9,51
46,91
29,36
32,6
Variao (%)
ROLHAS (milhes )
501,0
Variao (%)
ROLHAS NATURAIS (milhes )
425,5
Variao (%)
ROLHAS CHAMPANHE (milhes )
29,0
Variao (%)
ROLHAS AGLOMERADAS (milhes )
75,5
Variao (%)
103,5
166,3
146,9
165,4
192,8
141,7
37,12
60,62
-11,67
12,62
16,57
23,1
A cortia serve de matria-prima para a produo de rolhas de cortia. Em alguns casos a rolha produzida 100%
a partir de cortia, como o caso da rolha de cortia natural. Percebe-se, assim, a importncia do preo de
aquisio da matria-prima na estrutura de custos da indstria e da consequncia no preo de venda do produto
da sua transformao, a rolha de cortia.
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Evoluo do Preo de Venda e Custo de Extraco da Cortia (por arroba)

60
55
44,85
44,1
42
44,25
50
45
40
44,7
36,6
34,95
38,85
39,9
36,3
35
30
25
50
5
0
5,7
4,95
4,35
4,95
3,75
4,05
4,05
4,2
2000
2001
2002
2003
2004
3,9
Preo de Venda de Cortia na rvore
Preo de Venda de Cortia em Pilha
Custo de Extraco de Cortia - Comprador

Custo de Extraco de Cortia - Produtor
Procura de rolhas de cortia

Segundo Antnio Amorim (APCOR) a procura do mercado vincola fez com que entre 1996 e 2003 as receitas dos
produtores de cortia tenham quase triplicado, ao passar de 125 milhes de euros para 330 milhes de euros,
um movimento pago pelo mercado e pela indstria, defende. J em 2004 as receitas caram para 280 milhes
de euros, acrescenta. No ano em curso (2005) a produo de cortia vai resultar em cerca de sete milhes
de arrobas (uma arroba so 15 quilos), uma quebra de 10 por cento em relao a 2004. Esta reduo deve-se
sobretudo s vagas de incndios que assolaram em 2003 e 2004 o norte alentejano e a serra algarvia. A par do
gradual reajustamento dos preos face alta sentida da dcada de 90, Antnio Amorim avana, ainda, outros
motivos para a descida tarifria desde 2003: baixa do preo do dlar os EUA so um dos maiores compradores
de rolhas em valor perda de quota da cortia para os vedantes alternativos (plstico, alumnio); e a existncia
de outros produtos da mesma matria-prima (como rolhas tcnicas, feitas a partir da aglomerao de grnulos
de cortia) mas para uma faixa de preo distinta, com custo de produo mais baixo.
Num recente artigo, no semanrio Sol, refere-se que o sector dos vinhos consome a nvel mundial cerca de 13,5
mil milhes de rolhas de cortia de um total de 17 mil milhes de garrafas. Dos restantes 3,5 mil milhes, 2,5
so vedados por rolhas de plstico e 1,5 por cpsulas de alumnio.
Assim, resulta uma quota de mercado de 79,4% do mercado mundial de vedantes, para as rolhas de cortia.
Descrio dos principais produtos

A rolha de cortia tem como objectivo a vedao e conservao de bebidas em garrafa. Realiza a vedao de
garrafas de vinho do Porto, de Champanhe e vinhos espumantes, de vinhos de mesa e outros lcoois (whisky,
sherry, brandy, etc.).
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Na generalidade existem quatro tipos de rolhas mais comuns: a rolha natural, a rolha tcnica, a rolha de champanhe e a rolha com cpsula (fonte: APCOR).
A rolha de cortia natural feita 100% de cortia natural sofrendo apenas tratamentos de superfcie finais para
melhorar os comportamentos fsicos da rolha durante e aps o engarrafamento. produzida a partir da brocagem
de uma pea nica de cortia. As dimenses dependem do tipo de gargalo que as rolhas vo vedar. comum
utilizarem-se rolhas mais longas em vinhos associados a um estgio em garrafa mais prolongado. No entanto, de
acordo com o APCOR, o dimetro que tem mais importncia ao nvel da vedao. So, assim, associadas a uma
vedao de grande qualidade e de longa durao. As rolhas naturais so, geralmente, divididas em classes de qualidade, diferenciadas de acordo com o nmero de poros. Extra, 1, 2, 3, 4, 5 e 6 so as classes que so mais comummente utilizadas.
As dimenses das rolhas tambm variam, geralmente, entre 45x24mm, 38x24 mm, 38x22 mm e 33x21 mm.
A rolha tcnica formada por um corpo cilndrico de granulados aglomerados individualmente com colas. So
depois colados a discos de cortia natural, num dos topos ou em ambos. Este tipo de rolha quimicamente muito
estvel e mecanicamente muito resistente. Comportam-se de maneira exemplar em relao toro a que so
submetidas nas fases de engarrafamento e desarrolhamento. Alm do mais, tm demonstrado serem excelentes
vedantes ao longo do tempo (Australian Wine Research Institute, Wine Bottle Closure Trial), conseguindo manter
a necessria concentrao de SO2 livre na garrafa, evitando a oxidao prematura do vinho sem, contudo, desenvolver aromas de reduo desagradveis. No entanto, foram concebidas para engarrafar vinhos para serem consumidos num prazo relativamente curto (3 a 5 anos). Os formatos variam, normalmente, entre o 44x23 mm e o 40x23 mm. A qualidade
por que so designadas est normalmente separada em Superior, A, B e C, por ordem decrescente de qualidade.
A rolha de champanhe concebida especialmente para vedante de champanhe, vinhos espumantes e espumosos
e apresenta as mais elevadas performances fsicas, qumicas e microbiolgicas, graas a um processo de produo sistematicamente controlado e analisado em todas as fases. composto por duas partes distintas: discos de
cortia natural e um corpo composto por cortia aglomerada, obtida atravs da aglomerao de granulados aglutinados entre si com cola. So geralmente associadas categoria de rolhas tcnicas. Tm um dimetro superior
que as rolhas normais. O dimetro maior est associado vedao de garrafas de vinho espumante com elevadas
presses internas. Esto geralmente separadas em classes Extra, Superior, 1 ou 2. No entanto, esta classificao pode variar
entre os produtores desta rolha.
A rolha de cortia com cpsula uma rolha qual colada no topo uma cpsula de madeira ou PVC, vidro ou
metal. A sua funo a de permitir uma abertura rpida e ser reutilizada muitas vezes. , geralmente, utilizada em
vinhos licorosos/generosos, ou em bebidas espirituosas que quando saem para o mercado, esto prontos a serem
consumidos. Vinhos do Porto, Madeira, Sherry, Moscatel de Setbal, Whisky, Vodka, Cognac, Armagnac, Brandy
so alguns dos produtos que so vedados por estas rolhas. Neste tipo de vedante o dimetro no necessita de ser
muito maior face ao dimetro interno da garrafa para permitir uma fcil reutilizao na garrafa. Os formatos mais
comuns apresentam, normalmente, as dimenses: 28x20 mm, 28x19,4 mm, 28x18,5 mm, 28x17,8 mm, sendo o PVC o material mais
frequentemente usado para as cpsulas.

Os diferentes produtos so resultantes de processos produtivos distintos entre si. Enquanto que as rolhas naturais so resultado da actividade de preparao e posterior transformao da cortia amadia, as rolhas de cortia
com peas feitas a partir de granulados, como as de champanhe, necessitam de passar por diferentes etapas,
normalmente atribudas a indstrias como a granuladora (produz os granulados) e a aglomeradora (produz os
corpos aglomerados). As empresas podem elas prprias possuir meios internos para a produo das rolhas ou
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recorrem a empresas exteriores para a sua realizao.

Assim, a indstria da cortia em Portugal separa-se em diferentes subsectores descritos na imagem seguinte e
segmentados no estudo econmico do sector (Estudo do Mercado da Cortia nas Regies do Alentejo e Extremadura, 2004).
Cortia Amadia
INDSTRIA
PREPARADORA
INDSTRIA
TRANSFORMADORA
Cortia Virgem
Prancha
Rolhas / Discos
Papel
Outras
manufacturas
Decorao
Resduos
INDSTRIA
GRANULADORA
Granulados
Aglomerados
INDSTRIA
AGLOMERADORA
Rolhas
Discos
Blocos
Aglomerados
Revestimentos
Outras manufacturas
Isolamento
2.2. Anlise SWOT da Indstria da Cortia

A anlise SWOT apresentada foi realizada pelo ICEP de forma a disponibilizar ao mercado uma anlise independente acerca do estado actual da indstria e quais as oportunidades e ameaas que o sector da cortia est
sujeito.
Um ponto particularmente sensvel na indstria da cortia a crescente ameaa dos vedantes sintticos. As
fraquezas apontadas rolha de cortia so utilizadas como arma de arremesso pelos principais produtores de
vedantes alternativos. A imagem que estes produtores transmitem, junto da indstria vincola, enlogos, engarrafadores, distribuidores, so uma ameaa para a indstria e atrasam qualquer evoluo que o sector pretenda
empreender.
Os pontos fracos apontados indstria da cortia tm incidncia principal nas fragilidades a montante do processo produtivo, onde se destacam a investigao, a coordenao e regulao. De facto, a falta de investigao
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com interesse objectivo para as empresas do sector no permite avanar com a efectiva melhoria dos produtos
e dos processos de fabrico permitindo chegar mais prximo dos desejos e requisitos dos clientes.
O sector no desenvolveu, segundo a anlise, uma viso de fileira, ou seja, de interdependncia dos vrios intervenientes da cadeia produtiva at ao consumidor final. Todos os intervenientes so importantes para atingir
um objectivo pelo que se no houver uma aco global em que todos os intervenientes participem dificilmente
se atingem resultados.
A existncia de um sector a duas velocidades, a fraca agressividade nos mercados por parte das mdias, pequenas e micro empresas, a vulnerabilidade de algumas empresas na mono-especializao (fabrico somente de
rolha natural, por exemplo) e a falta de sistematizao na investigao sobre a cortia e sobre a sua interactividade com o vinho so outros dos pontos fracos apontados.
A comunicao e informao do consumidor de algumas das caractersticas da cortia (natural, ecolgica, renovvel e reciclvel) assim como de algumas vantagens utilitrias (leve, impermevel, compressvel, elstica,
isolante, resistente, pouco combustvel e imputrescvel) so dois pontos fracos apontados ao sector e que dependem de uma estratgia conjunta do sector ao nvel das politicas de comunicao.
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Anlise SWOT da Indstria da Cortia

PONTOS FORTE
PONTOS FRACOS
Caractersticas intrnsecas invulgar e nica nas suas propriedades

fsico-qumicas, quando bem tratada, bem transformada e bem manipulada e que ainda largamente reconhecida como bom vedante para
vinhos e bebidas espirituosas, no s de topo de gama mas tambm
de segmento mdio
Concentrao da produo e transformao da cortia num conjunto de pases que no

so de grande visibilidade e potencial econmico mundial
Fragilidades a montante do processo produtivo, em termos de reflorestao, investigao, coordenao e regulao
Matria prima natural, renovvel e ecolgica, como factor apelativo Fraca viso integrada do Sector numa lgica de fileira do sobreiro ao utilizador
aos sentimentos ambientalistas dos consumidores, sobretudo dos pases mais industrializados, conscientes da carga poluidora de alguns dos Existncia de um sector a duas velocidades, fruto da respectiva heterogeneidade e pulseus hbitos de consumo
verizao
Liderana nacional em termos de produo, tranformao e exporta- Fraca agressividade nos mercados por parte das mdias, pequenas e micro empresas
o de produtos de cortia
Vulnerabilidade de algumas empresas na monoespecializao (fabrico de rolha natural)
Falta de sistematizao na investigao sobre a cortia e sobre a seu interactividade
com o vinho
Flutuao de preos da matria-prima no montado
Desconhecimento por parte do consumidor final das caractersticas fsico-qumicas (natural, ecolgica, renovvel e reciclvel) e das vantagens utilitrias (leve, impermivel, compressvel, elstica, isolante, resistente, pouco combustvel e imputrescivel)
Forte concentrao de mercados das exportaes de rolha, limitadas quase s aos pases
produtores e engarrafadores de vinho
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Criao de condies para a elaborao e implementao de um Campanhas promocionais por parte da indstria dos vedantes alternativos (plsticos) que
Cdigo das Boas Prticas subercolas
veiculam uma imagem negativa da Rolha de Cortia junto do sector profissional (indstria
vincola, enlogos, engarrafadores, distribuidores) e junto do consumidor final dos vinhos
Reforo e coordenao da investigao sobre:
as relaes entre a cortia como vedante (caractersticas microbiolgicas da matria-prima do seu processo de transformao, das condies
de manuseamento e utilizao da rolha) e o vinho como produto no
estvel (caractersticas organolpticas)
O impacto ambiental da utilizao das rolhas de cortia comparativamente ao impacto das rolhas de plstico
Demonstrao da capacidade do produto Rolha de Cortia evoluir
tecnicamente
Taxa de crescimento do consumo de vinho de qualidade superior
taxa do crescimento do consumo de vinho engarrafado em geral
Imagem da rolha de cortia associada ao topo da pirmide de consumo de vinhos
Crescente interesse e concertao dos vrios agentes econmicos
em torno da cortia, consubstanciando em projectos implementados
ou em fase de implementao como:
Projecto Quercus, Cdigo Internacional das Prticas Rolheiras,
criao do Smbolo Internacional da Cortia, Constituio da
SUBERAV - Associao para a Valorizao da Cortia, CORK
2000 e CIC - Campanha Institucional de Cortia, projecto de
grande envergadura numa iniciativa da APCOR em parceria com o ICEP
Portugal
Factores econmicos como as flutuaes nos preos da matria-prima no montado e a forte concentrao de
mercados de exportaes das rolhas de cortia limitadas quase s aos produtores engarrafadores de vinho, so,
respectivamente, um factor de desestabilizao nos custos de produo e limitadores do crescimento e diversificao do produto para diferentes mercados mundiais.
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A inovao outro vector pouco explorado na indstria da cortia sendo contudo de destacar o esforo realizado
por esta entre as restantes indstrias subsidirias da indstria vincola tal como refere o estudo do Monitor Group
(2003), que identificou a indstria da cortia como uma indstria altamente inovadora, distinguindo o trabalho
realizado pela Amorim a este respeito.
Pontos Fortes e Pontos Fracos do Sector dos Vinhos em Portugal
Agncias
Governamentais
(ex. IVV)
Bacelos
Organizaes Profissionais,
Educacionais e de Investigao
(ex. Viniportugal)
Equipamento p/
Produo de Vinho
Barris
Fertilizantes, Pesticidas,
Herbicidas
Garrafas
Equipamento para
Vindima
Rolhas
Tecnologia de Irrigao
e Outro equipamento
Produtores /
Vinhas
Biotecnologia
Adegas /
Instalaes
Processame.
Relaes Pblicas e
Publicidade
Publicaes
Especializadas
Outros Servios
(ex. Seguros)
Cluster - Agricultura
Rtulos e Tampas
Qumicos e Aditivos
Comrcio e
Representao
de Vinho a Granel
Distribuidores
Grossistas e
Retalhistas
Cluster - Turismo
Cluster - Alimentao
Sist. Classificao:
Lder mundial em termos de inovao e de competitividade

Presena significativa em Portugal, compete no exterior exportando os seus produtos
Presente em Portugal
Inexistente em Portugal ou no-significativo
Fonte: Entrevistas do Monitor Group
A azul-escuro esto os sectores considerados lderes mundiais em termos de inovao e de competitividade. Da

envolvente da indstria do vinho destaca-se uma nica indstria naquelas condies, a indstria produtora de
rolhas de cortia.
3. Segmentao no B2B
Os mercados empresariais podem ser segmentados com algumas variveis que so utilizadas na segmentao
dos mercados de consumidores, como factores geogrficos, benefcios percebidos e taxa de utilizao (Kotler, 2003-a).
No entanto, Kotler (2003-a) identificou as seguintes variveis para a segmentao:

Variveis demogrficas:
1. Qual a indstria que se deve servir?
2. Qual o tamanho da empresa a servir?
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3. Qual a localizao geogrfica que se deve privilegiar?

Variveis Operacionais:
1. Em que tecnologia do cliente se deve focar?
2. Devem-se servir grandes, mdios, pequenos utilizadores ou no utilizadores?
3. Deve-se servir clientes que necessitam de muitos ou poucos servios?
Comportamento de compra:
1. Devem-se servir empresas com processos de compra centralizados ou descentralizados?
2. Devem-se servir empresas dominadas pela engenharia ou da rea financeira (servios de consultoria, por
exemplo)?
3. Devem-se servir empresas com que se tem fortes relaes ou simplesmente servir empresas mais desejveis?
4. Devem-se servir empresas que preferem leasing, contratos, etc.?
5. Servem-se empresas que procuram qualidade, servio ou preo?
Factores Situacionais:
1. Devem-se servir clientes que necessitam de entregas ou servios rpidos?
2. Devem-se focar em alguns tipos de produtos ou em todos os tipos?
3. Devem-se focar em pequenas ou grandes encomendas?
Caractersticas Pessoais:
1. Devem-se servir empresas em que as pessoas e os valores so semelhantes aos nossos?
2. Devem-se servir empresas clientes que correm riscos ou no correm riscos?
3. Devem-se procurar empresas que mostram grande lealdade ao seu fornecedor?
As variveis mais importantes so as demogrficas e operacionais. No entanto, as restantes so tambm relevantes sobretudo se a empresa estiver interessada em segmentar de uma forma mais pormenorizada o seu
mercado.
Outra forma de segmentar o mercado foi a adoptada por Rangan, Moriarty e Swartz que definiram quatro segmentos para a indstria de ferro. Estes autores, citados por Kotler (2003-a), separaram a indstria em Compradores programados, Compradores de Relao, Compradores de Transaco e Caadores de pechinchas.
Os segmentos foram divididos com base no comportamento de compra das empresas. Por exemplo, os compradores programados compram o produto de uma forma rotineira sem considerarem o produto muito importante ao contrrio dos compradores de transaco que vem o produto como muito importante e observam
normalmente o que se passa na concorrncia.
Um outro tipo de clientes existente nos mercados B2B so os clientes de prestgio, ou seja, empresas com
produtos de elevadas qualidades que por esta razo trazem potenciais vantagens aos seus fornecedores. Outros
clientes podero confiar mais num fornecedor que venda o seu produto a clientes com elevado prestgio no mercado. So exemplos, destes clientes, a Krug e Veuve Clicquot et Ponsardin nos champanhes e o efeito positivo
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que podero ter nos fornecedores que lhes vendam rolhas de cortia. Estes clientes permitem, ainda, ter um
efeito positivo nos colaboradores reconhecendo o valor dos seus produtos.
Existe, assim, pelo efeito duplamente positivo de reconhecer a qualidade da empresa e permitir abrir portas
noutros potenciais mercados.
Outro esquema de segmentao foi o adoptado por Rackham e DeVicentis (citados por Kotler, 2003-a) que separaram os clientes empresariais em price-oriented customers, solution-oriented customers e strategic-value
customers.
A segmentao contribui com diversos benefcios para as organizaes mas tambm pode contribuir com alguns perigos se no houver um trabalho apropriado. Coe (2004), refere alguns dos benefcios da segmentao:
Reduz o tamanho do mercado alvo, que faz diminuir os custos com a comunicao
Cria a oportunidade de criar mensagens mais relevantes com maior probabilidades de terem efeitos no
comportamento das empresas alvo
Facilita a implementao da focalizao no cliente ao concentrar toda a sua ateno para este dentro da
organizao
Facilita a seleco e organizao da informao
No entanto, existem alguns perigos na segmentao:
Seleccionar muitos segmentos pode criar demasiados projectos com gesto eficiente
Os critrios para a segmentao podem estar errados
Muitas segmentaes soam ptimas em teoria mas os esforos para as pr em pratica e sustentar a informao em que so baseadas so difceis de obter (exemplo de uma segmentao com base na quantidade
adquirida, nunca se ter um sistema garantidamente actualizado nem a informao de fcil acesso)
At as melhores segmentaes necessitam do apoio de outros grupos dentro da organizao. No B2B os
primeiros grupos que devem apoiar so o departamento comercial e os gestores do produto. Sem estes nenhuma segmentao pode esperar ter sucesso.
Assim, com a definio do segmento de mercado alvo, pretende-se ajustar uma combinao adequada das
ferramentas de marketing mix (preo, produto, distribuio e comunicao) a cada segmento alvo.
3.1. Segmentao na Indstria da Cortia

As rolhas de cortia representam cerca de 75% do total das exportaes de cortia em Portugal. Este dado
demonstra a dependncia actual da indstria da cortia face indstria vincola. A importncia deste sector implica que se realize um esforo suplementar para acompanhar o mercado de vinhos mundial e permitir ao sector
satisfazer as necessidades da indstria vincola.
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Para a realizao de uma correcta segmentao, escolha de clientes alvo e posicionamento das empresas
fundamental estar prximo dos clientes. Apenas desta forma as empresas podero empreender uma avaliao
correcta do mercado. A proximidade das empresas produtoras do cliente depende, dada a importncia do mercado externo para a rolha de cortia, da presena de estruturas produtivas ou entrepostos comerciais nos pases
de destino das exportaes. Tal permite s empresas estar prximas dos clientes e mais facilmente identificar e
adaptar as rolhas de cortia aos processos e consequentes exigncias dos clientes.
A indstria da cortia est fortemente representada em diversos mercados mundiais revelando uma caracterstica global de empresas exportadoras. No entanto, as empresas continuam fortemente dependentes ao nvel da
matria-prima dado que esta no est disponvel em qualquer regio do mundo. As empresas so assim, dependentes ao nvel da localizao das unidades preparadoras e transformadoras e so influenciadas pela envolvente
econmica do pas onde residem. Portugal, Espanha e Itlia so os maiores produtores de cortia e os maiores
transformadores de cortia em rolhas de cortia.
A indstria vincola vive um momento conturbado. De pouco em pouco aumenta a concentrao no sector e
assim o seu poder negocial torna-se superior. Num momento de crescente concorrncia, dada a entrada de
novos pases concorrentes trazendo consigo novas empresas produtoras, e devido diminuio do consumo de
vinho a nvel global, as empresas de cortia enfrentam um mercado difcil com previsvel combate ao nvel dos
preos. As empresas precisam de lutar por serem eficientes aumentando a capacidade de fazerem frente s
fortes presses de abaixamento de preos. A eficincia um requisito base para a sobrevivncia em qualquer
sector. No entanto, como j vimos a eficincia no chega e deve ser acompanhada por preos de aquisio de
matria-prima controlados de forma a poder-se apresentar uma oferta competitiva.
Assim, a segmentao permite encontrar e seleccionar os clientes que melhor se adequam ao marketing mix
oferecido (produto, preo, comunicao e distribuio). A segmentao geogrfica dos mercados alvo , geralmente, a mais simples de realizar. Portugal, Frana, Itlia, Alemanha, Chile, Argentina, Austrlia, frica do Sul
e EUA so os principais produtores mundiais de vinho e so, normalmente, seleccionados como mercados alvo
pelas empresas de cortia. No entanto, alm de segmentar os mercados alvo as empresas podem segmentar
os potenciais clientes dentro de um ou mais mercados em conjuntos homogneos de caractersticas permitindo
focalizar ainda mais os seus objectivos.
A segmentao tem por base a separao dos clientes em critrios considerados homogneos e que possam
ser satisfeitos com uma oferta satisfatria de rolhas de cortia.
A forma de segmentar no mercado do vinho no difere particularmente da segmentao noutros mercados
B2B. As empresas podem adoptar uma segmentao com base em dados demogrficos como a localizao
dos clientes. Podem, por outro lado, segmentar com base no tamanho das empresas clientes, com base em
critrios operacionais como so a o estatuto do cliente (grande utilizador, pequeno utilizador ou no utilizador),
nas necessidades de muitos ou poucos servios por parte dos clientes, entre outros.
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O tamanho das empresas clientes pode ser uma forma de segmentar o mercado. Um exemplo podia ser:
Multinacionais
Grandes empresas
Mdias empresas
Pequenos clientes
Clientes de Nicho
A localizao tambm pode ser adicionada, tendo por base que diferentes culturas e experincias
com o produto podem justificar a diferentes aproximaes e reaces ao produto levando a comportamentos de compra do produto, tambm, diferentes. Um exemplo poderia ser:
Multinacionais dos EUA e Austrlia
Grandes compradores australianos e dos EUA
Pequenos compradores australianos e dos EUA
Grandes cooperativas francesas
Pequenas cooperativas francesas
Grandes clientes italianos
Pequenos clientes italianos
Nichos europeus
Nichos no europeus
Pode-se facilmente compreender que mercados relativamente jovens como os dos EUA e da Austrlia possam
ter percepes diferentes do produto e exigncias prprias face a este. No por acaso que so estes os mercados com maior adeso aos vedantes alternativos rolha de cortia.
Alis, todos os segmentos descritos podem ter comportamentos de compra diferentes como veremos no ponto
seguinte. As quantidades de rolhas adquiridas, o tipo de compra (profissionalizada ou no) e o tipo de vinhos que
as empresas produzem so algumas das variveis que distinguem os tipos de segmentos e os comportamentos
que estes adoptam. As empresas podem, ento, seleccionar os segmentos que lhe so mais favorveis e adaptar a oferta a estes.
Alm disso, as empresas podem decidir servir clientes utilizadores ou no utilizadores. o caso das empresas
venderem os seus produtos a clientes finais ou a distribuidores, respectivamente. As empresas de cortia podem ser elas prprias a negociar directamente com o cliente final do seu produto (as empresas vincolas). Para
este tipo de estratgia as empresas devem procurar estar nos pases de destino das suas rolhas. A segmentao
realiza-se com base nas empresas produtoras de vinho.
Por outro lado, as empresas podem decidir negociar com importadores ou distribuidores que, de seguida, voltam
a negociar as rolhas de cortia seja com outros distribuidores ou com os clientes finais. Neste caso a segmentao fazer-se-ia atravs da seleco de distribuidores adequados para os seus produtos e objectivos. Neste caso
visitas peridicas aos distribuidores, visando o acompanhamento do sucesso dos seus produtos e a criao de
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uma relao entre as empresas, aconselhvel para antecipar problemas e estar em cima dos acontecimentos.
Finalmente, uma varivel importante para avaliar o sucesso comercial e da estratgia de marketing delineada
a quota de cliente. Alm da quota de mercado que serve fundamentalmente para a empresa se situar face
aos concorrentes, as empresas podem determinar a quota do cliente como forma de avaliao do sucesso da
sua estratgia de marketing mix para o segmento alvo seleccionado. Pode tambm servir para avaliar o grau de
fidelidade do cliente face ao seu produto e qual a margem de progresso que a empresa possui nesse cliente e,
portanto, nesse mercado alvo.
Segmentar as empresas vincolas pode ser feito de diferentes formas e uma importante ferramenta para a
distino das empresas clientes e uma focalizao nos clientes de maior interesse.
3.2. Comportamento de compra no B2B

O cliente empresa decide com base em pressupostos diferentes do consumidor individual. Geralmente, as
decises so realizadas por mais de uma pessoa e com base em critrios definidos, de acordo com os objectivos
oramentais da empresa.
Dependendo do tipo de organizao que adquire os produtos (governo, instituies, empresas privadas, empresas sem objectivos de lucro) os mtodos alteram-se, assim como os oramentos. Neste trabalho no se
analisar mais do que o mercado de empresas com objectivos de lucro.
De uma forma geral, as empresas realizam trs tipos de compras que se distinguem pelo nmero de
decises que so necessrias para as realizar (Kotler, 2003-a):
Compra directa o tipo de compra onde as empresas realizam as encomendas de uma forma rotineira.
As empresas tm fornecedores aprovados aos quais realizam encomendas. A entrada de outros fornecedores acontece quando as empresas no esto satisfeitas com o fornecedor habitual e penetram na quota do
cliente com uma pequena entrega esperando, depois, aumentar a quantidade a vender
Compra modificada este tipo de compra acontece quando alguma caracterstica da compra anterior
alterada. As alteraes podem ser diversas desde o preo, caractersticas do produto, requisitos de entrega,
etc. Nestas alturas podem-se abrir oportunidades para os fornecedores que desejam entrar no negcio j que
as potencias alteraes podem no ser cumpridas pelo fornecedor habitual ou no, inteiramente, satisfeitas.
Nova compra neste caso o comprador realiza a compra pela primeira vez. Quanto mais elevado o preo
ou o risco, mais pessoas esto envolvidas no processo de compra.
O processo de compra de uma empresa e do consumidor individual so, naturalmente, diferentes. Uma empresa
deve decidir, na generalidade das vezes, com base em critrios objectivos, enquanto que o consumidor nem
sempre decide com base em critrios constantes e objectivos.
Para Ford (2002), existem diferenas e semelhanas entre os dois tipos de compras.
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Aqui esto algumas semelhanas:

A experincia anterior importante
Se a compra complexa ambos procuram aconselhamento (especialistas, amigos, etc)
Em ambos os casos existem caractersticas que no so explcitas directamente, tornando a tarefa de
deteco destas caractersticas difcil para os gestores de marketing
Ambos executam compras simples, repetem-nas com pouca ou nenhuma avaliao
Ambos realizam, encomendas com a preocupao de minimizar a quantidade de tempo que est envolvido
na compra
De seguida, o mesmo autor, refere algumas diferenas entre o modo de compra das empresas e dos
consumidores:
A compra, em empresas, tende a envolver um maior nmero de pessoas. Esta tendncia indica que o tipo
de compras muito mais complexo nas empresas do que no caso dos consumidores
Os tipos de pessoas envolvidos na compra em empresas so profissionais (isto no quer dizer que numa
compra h profissionalismo e noutra no)
Uma compra numa empresa pode levar muito tempo entre o momento em que se detecta a necessidade
e a entrega final
Em muitos casos o cliente empresa , individualmente, importante para o fornecedor e responsvel por uma
proporo significativa das suas vendas. Por outro lado, cada fornecedor pode ser individualmente importante
para um cliente
Uma compra empresarial no um acontecimento isolado. Geralmente sugere a existncia de uma relao.
Esta relao mais complexa e geralmente tem interaces de ambos os lados
O ciclo de compra de um produto no mercado empresarial tambm mais complexo que o modelo
adaptado ao consumidor (ver diagrama pg 20). Assim, temos um processo descrito por Coe (2003)
como exemplo:
1 Deteco de necessidade
2 Identificao de fornecedor
3 Recolha de informao
4 Avaliao de fornecedores / seleco inicial
5 Pedido de proposta ou cotao
6 Reduo de opes de escolha (fornecedores)
7 Demonstrao / apresentao pelo fornecedor
8 Verificao
9 Seleco do fornecedor
10 Negociao
11 Primeira compra
12 Avaliao
13 Segunda compra
O processo de compra , ento, mais complexo ao nvel das organizaes. De acordo com Coe (2004) h muiCo-financiado por:
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to que esto ultrapassadas as empresas em que apenas uma pessoa fazia todas as decises do processo de
compra. Apesar de tudo, este autor admite que este procedimento pode ainda ser utilizado em empresas de
pequenas dimenses.
Anderson et al (2004), refere que os principais objectivos da orientao de compra so:
Obter o melhor negcio em termos de preo, qualidade, e disponibilidade dos fornecedores
Maximizar o poder sobre os fornecedores
Evitar o risco sempre que possvel
Os modelos apresentados so naturalmente tericos e servem de exemplo, no sendo aplicveis a todas as
realidades. Cada empresa, de acordo com o tipo de relao e produto que adquire, tem os seus processos de
compra.
Dentro de uma organizao podem ser vrias as pessoas envolvidas no processo de compra, como j se referiu.
Ford (2002) descreve alguns tipos de pessoas que tm importncia no processo de compra. Existem os compradores que geralmente gerem a relao com o fornecedor e os elementos contratuais. Por outro lado, referiu a
existncia de influenciadores que podem ter um papel relevante na escolha do fornecedor e do produto a comprar. Finalmente referiu que podem existir pessoas dentro da organizao que actuam como decisores tomando
eles a deciso de quem so os fornecedores ou o que e a quem comprar.
3.2.1. Comportamento de compra na Indstria da Cortia

O comportamento de compra no mercado vincola naturalmente dependente da oferta de vedantes. At h
alguns anos, a oferta concentrava-se nas rolhas de cortia sem alternativa noutros materiais e os comportamentos de compra estavam, muitas vezes, dependentes das relaes existentes com os fornecedores de sempre
e uma dependncia em termos de qualidade do produto oferecido.
O aparecimento de produtos alternativos permitiu indstria vincola um maior leque de oferta e uma maior
possibilidade de negociao com os fornecedores. A deciso por um ou outro vedante depende sobretudo da
qualidade do produto que a empresa vende e da percepo que o cliente tem do produto. No entanto apesar
do aumento das possibilidades tcnicas e da oferta, o comportamento de compra varia do comportamento do
consumidor final.
Assim, como vimos no ponto anterior, os objectivos e os envolvidos na compra de

produtos no B2B tm muitas vezes finalidades diferentes.
O processo de compra das empresas de vinhos geralmente processa-se atravs do contacto directo com empresas distribuidoras ou as prprias produtoras de rolhas de cortia. O contacto com a empresa produtora pode
ser realizado directamente atravs de uma visita de um comercial da empresa ou do seu entreposto comercial,
atravs de um telefonema, atravs do site na Internet ou indirectamente atravs de distribuidores. O contacto
pode ser um momento importante para o eventual sucesso da venda.
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As empresas de vinho compram rolha de cortia que se adequa ao seu produto. Se se trata de vinho sem gs as
rolhas naturais, rolhas tcnicas ou rolhas de aglomerado podem ser utilizadas. Por outro lado, se o vinho possui
gs (vinhos espumantes, champanhe e frisantes) adequam-se rolhas com corpo aglomerado e dois discos de
cortia em contacto com o vinho e so, normalmente, designadas por rolhas de champanhe.
Por outro lado, a segmentao permite diferenciar os comportamentos de compra entre os clientes, em geral.
Num exemplo anterior separaram-se quatro segmentos de mercado: as multinacionais, grandes clientes, pequenos clientes e clientes de nicho. Podemos verificar que estes segmentos tero comportamentos de compra
diferentes.
Segmento Multinacionais
Esto presentes em diversos pases
Possuem uma carteira de produtos muito ampla
Geralmente tm uma central de compras (compra centralizada)
So profissionais que negoceiam as compras para todo o grupo
Compram elevados volumes de rolhas
Segmento Grandes Clientes

Esto distribudos por todo o pas onde produzem
Tm uma carteira de produtos completa (atacam todos os segmentos)
So vrios os intervenientes no processo de compra
Volumes grandes de compra de rolhas
Segmento das Mdias Empresas

Produo localizada num local apenas
Carteira de produtos completa
Responsvel de produo responsvel de compras
Volumes mdios de compra
Segmento de Pequenas empresas

Negcios familiares
Vinhos de vrias qualidades
Compras realizadas pelo dono da empresa
Adquirem pequenos volumes
Segmento de Nichos de Mercado

Vinhos de topo
Compras realizadas pelo dono da empresa ou por responsveis de produo
Adquirem pequenos volumes
Neste pequeno esquema foi possvel identificar alguns comportamentos de compra de um tipo de segmentao
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com base na dimenso do cliente.
4. Posicionamento no B2B
O posicionamento no mercado de empresas (B2B) , tambm, formalizado atravs da concretizao de uma declarao onde a empresa descreve onde se pretende situar no mercado. Assim, so considerados fundamentais
trs pontos:
1 O Mercado Alvo, onde se descreve sucintamente os clientes que so mais interessantes para o fornecedor
2 O Conceito da Oferta, onde se especifica os atributos essenciais da oferta para o alvo seleccionado
3 A Proposta de Valor, onde se expressa os pontos de diferena com as melhores alternativas para o cliente
alvo.
A declarao de posicionamento no , apenas, utilizada como uma ferramenta de comunicao. Ao envolver
gestores de todas as reas consideradas relevantes para o processo de posicionamento, a declarao permite
criar uma compreenso conjunta do que se pretende conseguir no mercado.
A declarao permite responder questo O que pretendemos concretizar?. No entanto, nem todos dentro de
uma organizao desejam a focalizao que uma declarao de posicionamento proporciona. Alguns preferem
evitar a declarao de posicionamento, ou escrever declaraes vagas, porque tm receio que os clientes possam descobrir que o seu fornecedor no os considera alvos da sua oferta. Preferem ter os clientes e a sua prpria
fora de vendas a acreditar que os clientes so igualmente bons prospectos para a sua oferta (Anderson et al,
2004). Segundo este autor esta questo no de colocar j que, alm de diluir os esforos da fora de vendas,
pode tambm criar consequncias negativas quando os clientes adquirem um produto que no foi desenhado
para atingir os seus requisitos.
4.1. Posicionamento no Sector da Rolha de Cortia

O posicionamento das empresas de cortia depende, sobretudo, da criao de uma declarao onde a empresa
foca qual o seu mercado alvo, define a oferta (principais atributos que as rolhas oferecem ao cliente) e as mais
valias quando comparados os produtos da empresa com os dos seus concorrentes.
A concretizao da declarao permite focalizar a ateno de todos para os objectivos que so pretendidos
podendo desta forma atingi-los mais facilmente.
Certas empresas podem focalizar-se no mercado de vinhos de elevada qualidade devendo desta forma oferecer
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um produto de elevada qualidade. A comunicao, o preo, a distribuio devem, de igual forma, ser construdas
de forma a satisfazer esse segmento.
A identificao do posicionamento das empresas depende do problema que se coloca. Se o objectivo diferenciar as empresas de cortia globalmente face aos produtos alternativos, as empresas devem considerar que
esto no mesmo mercado potencial e que a cortia se diferencia dos restantes vedantes atravs de trs caractersticas, definidas no estudo ValCork: ser um produto natural; ser ecologicamente perfeito; e ter uma qualidade
superior comprovada.
No entanto, se estivermos a falar das empresas produtoras de rolhas de cortia elas tambm se podem diferenciar entre si e, assim, identificar e estabelecer diferentes posicionamentos. Um exemplo prtico seria a presena
de empresas distribuidoras que se centralizaram numa oferta de produtos Extra, 1 e 2, com servios e preos que
condizem com este posicionamento. Podiam tambm ser empresas de cortia que produzem todas as classes
de produtos (desde o Extra at ao 6), mas apenas comercializarem directamente com a sua carteira de clientes
os produtos de gamas mais baixas, vendendo as classes elevadas a outros produtores ou distribuidores.
5. Marketing mix
De seguida analisam-se algumas das polticas mais relevantes do marketing mix para empresas de cortia. Atravs destas ferramentas de marketing as empresas podem diferenciar as suas rolhas e desenvolver uma oferta
de maior valor acrescentado para as empresas produtoras de vinho.
5.1. Distribuio
No passado as empresas de cortia tinham como clientes, sobretudo, importadores de rolhas que possuam uma
carteira de clientes controlada por si. Neste caso a segmentao far-se-ia atravs da seleco de distribuidores
adequados para os seus produtos e objectivos e muitas vezes o prprio importador acabava o produto, permitindo-lhe vender a rolha com marca prpria. Neste caso, os importadores controlavam o mercado de clientes e a
fidelizao dava-se com base na relao entre importadores e clientes finais.
Num artigo do semanrio Sol o presidente da APCOR, Antnio Amorim, afirma que s sobrevivero as empresas
que apostarem na verticalizao do negcio e na inovao tecnolgica. A verticalizao do negcio sucede no
s a montante como a jusante. A presena fsica dos produtores de rolhas de cortia junto dos clientes permite
adequar a oferta aos requisitos destes melhorando a satisfao dos clientes e a sua fidelidade. As empresas
produtoras podem, tambm, resolver mais facilmente eventuais problemas com o produto vendido oferecendo
um servio mais personalizado e adequado.
A distribuio de rolhas de cortia fortemente globalizada. A indstria da cortia, sendo principalmente exportadora, est presente em diversos mercados mundiais revelando uma caracterstica global. No entanto, as
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empresas continuam dependentes ao nvel da matria-prima dado que esta no est disponvel em qualquer
regio do mundo. As empresas tm, assim, as suas unidades produtivas fixadas nos principais pases produtores
e so influenciadas pela envolvente econmica do pas onde residem. Portugal, Espanha e Itlia so os maiores
produtores de cortia e os maiores transformadores de cortia em rolhas de cortia.
Assim, h uma componente de custo (transporte) com uma influncia determinante na fixao das unidades
produtivas da indstria da cortia. O processo de globalizao permite optimizar as diversas etapas dos processos industriais realizando-as nos locais onde se proporcionam melhores condies econmicas e, portanto, de
eficincia.
A distribuio, por outro lado, no necessita de ser localizada no local de produo sendo tal cenrio fortemente
desaconselhado para empresas com maiores dimenses e sobretudo exportadoras. A no presena das empresas perto dos clientes uma forte ameaa para as empresas de cortia j que tal impede-as de construir
uma relao com os clientes, de acompanhar e perceber as suas necessidades, e de realizar uma oferta mais
adaptada aos clientes, como j se referiu anteriormente.
As polticas de distribuio nas empresas de cortia devem residir, tanto quanto possvel, na presena fsica
junto dos clientes. Anteriormente a presena de importadores nos mercados consumidores de rolhas de cortia
nem sempre permitia o acesso informao e impedia as empresas de cortia de evoluir no sentido da melhoria
do produto e cumprimento das expectativas dos clientes.
Por outro lado, a rapidez de resposta aos clientes pode melhorar pela presena junto destes evitando etapas
suplementares no fluir de informao. O tempo de resposta s encomendas dos clientes pode diminuir caso as
empresas criem infra-estruturas capazes de armazenar produto acabado ou semi-acabado diminuindo o tempo
de resposta aos pedidos dos clientes. H, assim, uma melhoria na qualidade de servio (quantidade, qualidade
e prazo).
Finalmente, a presena fsica junto dos clientes permite construir uma relao com os clientes comunicando
directamente com os compradores eventuais melhorias ou alteraes nos seus processos. A comunicao
permite tambm inteirar-se da performance do seu produto no processo do cliente e, consequentemente, uma
mais rpida reaco face a quaisquer contrariedades no comportamento (fsico mecnico, organolptico, etc)
das rolhas e na implementao de eventuais medidas correctivas e preventivas no processo.
5.2. Produto
Tal como se referiu anteriormente a politica de distribuio interfere na poltica de produto, j que apenas com
a obteno da informao correcta as empresas podero detectar as oportunidades de negcio e de melhoria
no produto.
Por outro lado, as empresas devem criar uma sistematizao da informao cada vez mais relevante de forma
a detectar eventuais necessidades crescentes ao nvel dos clientes. As empresas no devem ignorar qualquer
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ponto de contacto com os clientes (fora de vendas, e-mail, carta, comunicaes em jornais da regio ou em
revistas da especialidade, etc.) de forma a poderem melhor antecipar as necessidades e agir antes que sejam
vantagens concorrenciais dos concorrentes.
Carteira de Produtos
Como se definiu atrs, a rolha de cortia tem por objectivo a vedao e conservao de bebidas em garrafas.
As bebidas podem ser de vrios tipos. Assim, as empresas podem fornecer genericamente quatro tipos de
rolhas mais comuns: a rolha natural, a rolha tcnica, a rolha de champanhe e a rolha com cpsula. A carteira
de produtos no pode, portanto, ser muito variada nas empresas de cortia. Ao longo dos anos, tal como se
verificou atrs, tem vindo a acontecer uma crescente integrao das empresas quer a jusante quer a montante.
Isto significa que as empresas tm vindo a adquirir empresas ou a integrar nos seus processos as actividades
de empresas normalmente fornecedoras ou clientes. o caso das empresas preparadoras e as transformadoras
ou das empresas granuladoras e das aglomeradoras. Por exemplo, as empresas preparadoras esto a ser integradas em empresas transformadoras ou estas tm vindo a integrar no seu processo a actividade preparadora
no processo.
Profundidade da Linha
Amplitude da Gama
Linhas de Produtos (diferentes tipos de produtos)

Rolhas para Vinhos Rolhas para vinhos espu- Rolhas para vinhos licode Mesa
mantes
rosos
Rolha para Champanhe
Rolha capsulada
Naturais
1+1
Grfico: Cristiano Paulino Morris
Esta integrao permite concluir que as empresas possuem cada vez mais variedade na sua carteira de produtos
e um maior controlo sobre a qualidade do produto. Assim, as empresas podem superar melhor eventuais dificuldades que tenham na venda de determinado produto, ou seja, podem incidir as vendas noutros segmentos
mais recompensadores. As vantagens ou desvantagens de uma amplitude ou profundidade maior ou menor da
carteira de produtos j foram identificadas para o B2C, no caso especifico dos vinhos, e so igualmente vlidas
para o caso do B2B, neste caso da indstria da cortia. De facto as vantagens de custo em ter uma estrutura
menor de produtos mas aumento do esforo comercial e vulnerabilidade para eventual diminuio da procura
so as caractersticas fundamentais da reduo da carteira de produtos. Por outro lado, o aumento da amplitude
da gama permite abranger maior nmero de segmentos de mercado assim como estar mais protegida para
eventuais mudanas conjunturais. Mas no se encontra defendida para o consequente aumento dos custos com
uma quantidade de produtos superior.
Actualmente, e tal como foi referido na anlise SWOT ao sector da cortia, existe uma crescente presso
competitiva por parte de produtos alternativos rolha de cortia (vedantes sintticos e de vidro e cpsulas de
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rosca). A existncia de uma carteira de produtos alargada permite reduzir a vulnerabilidade da empresa face a
esta ameaa. No entanto, esta estratgia no invalida as desvantagens que uma carteira de produtos ampla
possa trazer.
Marca
A marca uma varivel importante no mercado B2B devido adeso, ao produto, que pode criar no comprador.
A identificao da marca permite identificar um fornecedor e as suas ofertas assim como diferenci-lo dos outros
concorrentes e a sua oferta (Anderson, 2004).
Muitas vezes o nome da marca acaba por se confundir com o produto. Tupperware, Lycra, so exemplos
onde a marca deu nome ao produto e soluo. Esta associao realizada devido oferta consistente de um
produto com funcionalidades e performances superiores.
A marca um veculo de comunicao com o comprador. Promete um determinado valor aos segmentos alvo e permite diferenciar a oferta das outras ofertas do mercado. Diferentes marcas podem
vir da mesma empresa. Uma estratgia de desenvolvimento da marca permite (Anderson, 2004):
Tornar benefcios intangveis em benefcios tangveis
Construir diferenciao
Criar uma identidade
Atingir a preferncia dos compradores
Diferenciar ofertas que so iguais ou muito semelhantes quanto funo base mas esto aumentados em
diferentes servios, programas, e sistemas.
Assim, as empresas de cortia podem desenvolver a vertente marca procurando criar

um valor acrescido para os seus produtos.
De referir que as marcas podem ser associadas a todo um sector como foi o caso da marca Cork, criada com
o intuito de fortalecer o sector face s ameaas recentes de produtos alternativos promovendo o produto a uma
s voz.
Embalagem e Rtulos
A embalagem de rolhas de cortia est geralmente associada a uma embalagem primria composta por sacos
plstico e uma embalagem secundria composta por uma caixa de carto. Este formato adoptado por uma
maioria dos fornecedores. No entanto, devido s crescentes exigncias ambientais associadas embalagem de
carto, plstico e o seu destino, as empresas podero ter de realizar um exerccio de actualizao e eventualmente de inovao, no que concerne as embalagens.
Os rtulos so importantes por identificar e qualificar o produto (classe, marca, etc.), descrever o produto, o que
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contm, e promover o produto atravs de um design atractivo, tal como verificamos para o caso dos vinhos.
No caso das rolhas a embalagem fornecida muitas vezes aps a compra e no factor decisivo na compra.
Naturalmente pode determinar a recompra do produto caso o estado de embalagem esteja claramente desapropriado manipulao e caso a empresa fornecedora no seja capaz de rectificar o problema. Por outro lado,
a existncia, cada vez mais comum, de cadernos de encargos onde figuram as especificaes de embalagem,
evitam eventuais fornecimentos de rolhas embaladas em formatos pouco apropriados. No entanto existe alguma
liberdade para as empresas decidirem a cor da embalagem, o logtipo, a informao disponvel na embalagem
entre outros pormenores. Estes pormenores comunicam e podem ser um importante veculo de informao para
as empresas compradoras como veremos de seguida na poltica de comunicao.
A qualidade do produto muitas vezes avaliada no s pela performance do produto mas tambm pela qualidade
do processo e as garantias que as empresas apresentam aos clientes. A certificao pelas normas ISO 9001 e o
cdigo de boas prticas rolheiras (CIPR) so algumas das referncias dos clientes. O CIPR um cdigo realizado
especificamente para a indstria da cortia e construdo pelo C.E. Lige. Este organismo formado por 6 pases
membros envolvidos na indstria da cortia. Representa a indstria da cortia europeia e desenvolve promoes
de suporte cortia, os seus produtos e aplicaes. Promove a investigao para estabelecer normas internacionais e para partilhar conhecimento com outros institutos e organizaes vitivincolas.
Em termos de design o produto rolha de cortia no sofre alteraes de maior nos ltimos anos (tirando a inovao da rolha tcnica 1+1) j que se encontra num estado de evoluo maduro. O caso referido das rolhas tcnicas 1+1 foi um caso de criao de um novo produto criado para combater a entrada dos vedantes alternativos,
com especial destaque para a twin top, lanada pelo grupo Amorim em 1998. O sucesso desta rolha foi de tal
ordem que hoje so comercializados mais de 2,6 bilies de rolhas. Esta rolha, ajudou a combater a entrada dos
vedantes alternativos, uma vez que tem um preo mais baixo.
O produto total no se fica pela criao do produto e na satisfao dos requisitos tcnicos de um cliente mas
pode-se aumentar o produto juntando-lhe outras variveis igualmente importantes para o cliente. O servio prestado pode ser uma caracterstica da empresa que o desenvolve para juntar uma vantagem adicional compra do
produto. A indstria da cortia pode desenvolver os servios prestados aos clientes nomeadamente no acompanhamento constante das performances do produto, de melhorias na embalagem, na forma de empacotamento,
na disponibilizao de informao, etc.
De facto o produto no se resume simplesmente sua funo base, vedar bebidas alcolicas. A indstria da
cortia deve adaptar-se para fornecer uma soluo para o cliente e no, apenas, um produto. A soluo incorpora a embalagem, o rtulo e a forma de transporte e entrega no cliente so tudo pontos a ter em conta na
aproximao do fornecedor junto das necessidades dos clientes.
5.3. Preo
Um dos pontos fracos identificados pela anlise SWOT do ICEP foi a flutuao nos preos da matria-prima cortiCo-financiado por:
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a. A cortia importante na estrutura de custos j que em alguns produtos d origem a quase 100% do produto
final (rolha de cortia natural). Assim, as empresas lutam por controlar os custos na compra da matria-prima
devendo prestar a devida ateno ao factor rendimento e eficincia no processo para evitar perdas de produto
sem a necessria avaliao.
As rolhas de cortia separam-se em preos diferentes dependendo da classe a que pertencem as rolhas. As
classes superiores (Extra, Flor, Superior) na indstria so as mais escassas e as proporcionalmente mais procuradas. No caso das classes inferiores (n. 1, 2, 3 e 4, por exemplo) so menos valorizadas e tambm mais
abundantes (pelo efeito duplo de menor procura e maior quantidade disponvel). Estas classes so, contudo, importantes pois permitem, geralmente, cobrir os custos de produo globais nas empresas. Este tipo de classes
so aceites nos produtores de vinhos de consumo corrente.
O preo funo da quantidade disponvel e da procura existente. As empresas que tm maiores rendimentos,
em classes altas, na cortia adquirida podem ter maiores hipteses de facturaes importantes se a procura
crescer proporcionalmente.
Assim, as empresas devem tentar ter uma estrutura de custos rigorosamente controlada, de forma a poderem
estar mais preparadas para a eventual concorrncia ao nvel dos preos.
Outro factor importante na definio dos preos est na dimenso dos clientes. Com a actual concentrao do
sector vincola pode existir uma concentrao, tambm, ao nvel da compra de produtos subsidirios, como a rolha de cortia, criando presso para o abaixamento dos preos. Como resultado, as empresas devem considerar
com relativa urgncia quais os seus clientes alvos e mercados que a empresa pretende atingir. EUA e Austrlia
so pases do intitulado Novo Mundo onde a concentrao se encontra em maior dimenso mas nos mercados
tradicionais, como a Frana e a Itlia, tambm se revela alguma concentrao. As empresas devem assumir, de
acordo com a quantidade e qualidade da oferta, os preos a adoptar e quais os clientes alvo a destacar.
5.4. Comunicao
A comunicao na Indstria da Cortia tem sido particularmente activa ao nvel institucional onde as campanhas
CIC I e, mais recentemente o CIC II, realizadas pela Associao Portuguesa da Cortia (APCOR), tm procurado
destacar a importncia da rolha de cortia e diferenciar esta dos seus principais produtos alternativos como a
rolha sinttica ou a cpsula de rosca.
A comunicao ao nvel das empresas de cortia deve utilizar os principais argumentos competitivos, dos estudos referidos, para se diferenciar das ofertas de vedantes no naturais. No entanto, a competio tambm ocorre entre empresas de cortia. A oferta pode diferenciar-se atravs da comunicao de um valor acrescentado
diferente entre os concorrentes. A forma de comunicar pode ser realizada atravs da existncia de um stio de
Internet, da fora de vendas (comunicando a mais valia em utilizar o produto), publicidade em revistas da especialidade, presena em feiras internacionais dedicadas indstria vincola ou a sectores associados (materiais
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de embalagem, engarrafamento, etc.), entre outros.

Uma forma de comunicar cada vez mais preponderante, de forma, a demonstrar as actualizaes e inovaes
realizadas no sector da rolha de cortia so as visitas de clientes s unidades de produo. Este tipo de contacto
permite muitas vezes criar uma relao de confiana com os clientes, fidelizando o cliente. Embora este tipo de
visita possa ser reproduzido por qualquer concorrente a diferenciao faz-se ao nvel da forma como os clientes
so recebidos, na abertura demonstrada no acesso ao processo produtivo, ou seja, na correspondncia total face
s expectativas do cliente.
Tal como se tinha referido no ponto sobre a Comunicao em Marketing B2C, tambm no Marketing B2B faz
sentido uma aproximao tipo marketing one to one ou relantionship marketing. Alis sobretudo no domnio
do B2B que o relationship marketing faz mais sentido e mais facilmente concretizado.
O relationship marketing realiza-se conhecendo os clientes e criando bases de dados de forma a
guardar e sistematizar a informao acerca dos clientes. Exemplos de bases de dados incluem:
Perfil de cada cliente: indicadores demogrficos, geogrficos e comportamento de compra, operacionais,
etc;
Transaces que cada cliente: produtos e servios adquiridos (momento e canal utilizado, frequncia, meio
de pagamento, reclamaes, devolues, etc.);
Comunicaes a cada cliente: mensagens transmitidas, meios utilizados e reaco do cliente;
Dados sobre a organizao do cliente (sector, volume de negcios e n de empregados, situao financeira, estratgia e organizao) e dos elementos da empresa que interferem no processo de deciso (Ficha do
Cliente).
Assim, a prtica do relationship marketing, tem por objectivos fidelizar e manter o cliente, recompensando a
lealdade atravs de visitas tcnicas, atendimento personalizado, lembranas entre outras metodologias.
Assim, o relationship marketing precisamente a construo de relaes de longo prazo mutuamente satisfatrias com os clientes chave, fornecedores, distribuidores, de forma a ganhar e reter a sua preferncia a longo
prazo (Kotler, 2003). Este tipo de abordagem cria fortes ligaes econmicas, tcnicas e sociais entre as partes
envolvidas e elimina eventuais custos de transaco ao longo do tempo.
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Bibliografia
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6. Bibliografia
1. ANDERSON, J., C., NARUS, J., A., Business Market Management Understanding, Creating, and Delivering Value, 2 Ed., 2004
2. COE, J., M., The Fundamentals of Business to Business Sales and Marketing, 1 Ed., 2004
3. KOTLER, P., A Framework for Marketing Management, 2 Ed., 2003.
4. ValCork, Projecto para a Valorizao da Cortia. Pedro Barbosa, Janeiro 2001.
5. Estudo do Mercado da Cortia nas Regies do Alentejo e Extremadura, 2004
6. Projecto Corchia Identificao dos Factores Chave para o Desenvolvimento do Sector e Regio, 2005
7. Corchia Relatrio Final, 2005
8. Projecto Corchia Plano Estratgico para o Desenvolvimento do Sector Corticeiro, da Cooperao Empresarial e da Regio constituda pelos Municpios de Alter do Cho, de Gavio, de Ponte de Sr e de Portalegre, 2005
9. Estudo do Montado de Sobro no Alto Alentejo e Alterativa de Gesto, 2005
10. Campanha Internacional da Cortia (CIC), 2003
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Autor: Cristiano Paulino Morris
Coordenao: Ilda Alonso
Superviso Didctica: Ivone Coimbra
Superviso Tcnica: Cincork
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Desenho Grfico: Teleformar
Contactos:
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Rua Alto do Pico, Lugar da Valada
Apartado 10
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Tel. +351 227 471 200 Fax +351 227 471 209
geral@cincork. com
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