Sejam Bem Vindos

Sobre a Cheverly
Desde a sua fundao, em 1985, a Cheverly fez da sua
especializao o foco de excelncia em Consultoria
Empresarial.

Esse profundo conhecimento permitiu a elaborao de

ferramentas eficazes e que atendam perfeitamente as
exigncias do mercado cada vez mais exigente.

A Cheverly desenvolve o Lean Manufacturing atravs de

projetos focados na constante identificao e eliminao das
perdas existentes em qualquer processo ou atividades que no
agregam valor ao produto.
Os resultados financeiros dos projetos, que tem cronogramas
com datas de incio e fim, so apresentados a cada quatro
meses.

Politica da Qualidade:
A preocupao com a qualidade e o retorno ao cliente um item
to importante que faz parte do DNA da CHEVERLY.

Oferecer produtos que agreguem valor aos

nossos clientes.

Filosofia:
Adota os conceitos da filosofia do Lean Manufacturing, usado,
com sucesso, pela
Toyota, que visa a eliminao das perdas e
o aumento da eficincia.

Negcio:
Desenvolvimento Lean Manufacturing.

Misso:
Desenvolver as empresas atravs do Lean Manufacturing com
sistemas de gesto modernos e robustos em sua cadeia de valor
que possibilite resultados mensurveis e percebidos para
clientes, fornecedores, colaboradores e scios.

Viso:
Estar entre as cinco melhores empresas
de consultoria que desenvolvem o Lean Manufacturing no Brasil
at 2020, nos principais polos industriais do Brasil.

Princpios e Valores:

Comprometimento com o Cliente;

Foco em Resultado;
Constante busca pelo Conhecimento;
Orgulho do nosso trabalho;
Transparncia;
tica e Honestidade;
Respeito e simplicidade no trato com as pessoas;
Tempo de existncia da empresa, criada em 1985.

Principal Valor:
Comprometimento com o Cliente

Alguns Clientes no Brasil

Alguns Clientes no Exterior

Per

Mxico

NOTA DE COPYRIGHT
A reproduo, adaptao, modificao ou utilizao do contedo disponibilizado neste documento, parcial ou integralmente, expressamente proibida sem a
permisso prvia por escrito da CHEVERLY Assessoria Industrial Ltda. O Mesmo procedimento aplica-se as imagens, logotipos e fotografias identificando produtos
e servios. Qualquer uso no autorizado de qualquer material includo nesta apresentao, pode constituir uma violao das leis de direitos autorais.

Conhea Nossos Softwares

Software de Gesto de Custos e

formao do Preo de Vendas.

Nosso Software desenvolvido em parceria com a UFRGS.

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A Cheverly Apresenta:

Contexto
Metodos Supply
Chain

Contexto Histrico
Imagine o que envolve toda uma organizao...

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Contexto Histrico
As mudanas ao longo do Sculo XX e incio do Sculo XXI
clarearam mais ainda a lgica de qualquer Organizao.
ESTRATGIA

PRODUTO

OPERAO

gil
Eficiente
Flexvel
Robusta

Inovao
Acessibilidade
Preo
CLIENTE

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Contexto Histrico Operao

A configurao e a gesto de uma organizao tem sofrido
influncias ao longo das dcadas com focos bem distintos e
estes fatos tem auxiliado ou prejudicado muitas
organizaes.
Vrias observaes e constataes podem ser feitas...

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Contexto Histrico Operao

Do ponto de Vista da Teoria Geral da Administrao se
observou o seguinte:

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Contexto Histrico Operao

Do ponto de Vista da Engenharia Industrial se observou o
seguinte:

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Contexto Histrico Operao

Apesar d Enfoque em Cadeias de Suprimentos (Supply Chain) ser
atual, este conceito iniciou nos anos 90 com um enfoque basicamente na
logstica integrada desde fornecedores at o cliente final.

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Contexto Histrico Operao

Atualmente nos deparamos com um contexto empresarial
onde a competitividade esta sendo buscada de forma
COLABORATIVA e NA CADEIA.
Hoje a Competitividade NO se d mais entre empresas
isoladamente e SIM entre CADEIAS.
Como exemplo, a General Motors atualmente tem sua
matriz onde desenvolve os produtos e as cadeias que
tiverem o melhor desempenho ganham o projeto, ou
seja, o direito de produzir o novo produto. Logo, a cadeia
da GM-Gravata competindo com a cadeia da GM-SP, GMs
Americanas, etc.
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Contexto da Supply Chain

O que acontece quando olhamos para o fluxo de um
produto ou servio quando este chega ao consumidor?

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Contexto da Supply Chain

Basicamente enxergamos 2 fluxos (produtos e
informaes). Porm, hoje se atua nos fluxos:
Produtos;
Informaes;
Conhecimento;
Tecnologia.
Outra abordagem fundamental para a Gesto da Cadeia
de Suprimentos focar nos ELOS, ou seja, l que
existem as maiores oportunidades atualmente e percebese claramente isso com a logstica que atua diretamente
nos elos da cadeia.
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Contexto da Supply Chain

Supply Chain Management inicialmente foi concebida
como a gesto focada na adequao e controle de
fornecedores e no desenvolvimento nos seus
dedesenvolvimentos;
Viso Mope do Comprador:
Se interessa pelo Nvel de Servio = Reduo dos
niveis de inventario e entrega a tempo
Reduo de custos interno
Viso Mope do Vendedor:
Adequeo as necessidades do cliente (COLABORA)

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Contexto da Supply Chain

Uma outra representao de Cadeia de Suprimentos

Empresa Focal

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Contexto
...agora imagine a sua cadeia produtiva e coloque todos
os processos existentes! O que acontece?
...existem vrias representaes de cadeias produtivas e
vrios NEGCIOS em cada parte dela!
...onde est o seu negcio?
...e qual o fator de desempenho dele? Se o seu negcio for

manufatura voc dir que a eficincia e produtividade da fbrica,

mas se voc disser varejo ento se voltar para gesto da
disponibilidade do produto ao cliente. E todos os casos tero em
comum a reduo dos custos e aumento da lucratividade.
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Contexto do Varejo
...imagine novamente o seu negcio e os elementos mais
importantes em termos operacionais!
Voc provavelmente pensar em vrios nveis desde o estratgico,
ttico, operacional, ou pensar em processo como logstica,
fornecedores, vendas, marketing, etc.

Somente o seu negcio poderia se tornar uma outra

cadeia cheia de complexidades...
Apesar de, infelizmente, no haver soluo mgica para os problemas,
desafios e oportunidades, existem tecnologias de conhecimento que,
se utilizadas na situao certa direcionaro a empresa para seus
objetivos...importante partir deles!!!

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Contexto do Varejo
...pense agora nos principais problemas ou dificuldades
de operacionalizao de seu negcio.
A partir de agora que comeamos a abordagem para lhe ajudar a
desenvolver a sua empresa para que fortalea os pontos frgeis, o
conhecimento, os mtodos e as prticas pra alcanar os objetivos!
Lembre-se que:
- Os Macro objetivos devem ser desdobrados em micros;
- Prioridades devem ser consideradas;
- Antes de implementar alguma tcnica ou ferramenta, bases
so necessrias como conhecimento, procedimentos e sistemas.

...para isso existem os mtodos de EVOLUO da Cadeia,

ou seja, otimizao e melhoria abordados mais a frente
nesta apresentao.
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A falta de gesto ou gesto ineficiente na cadeia

acarretam problemas como:

Flutuaes
de demanda

Estoques

Falta de
estoque

Produtos
Obsoletos

Lead
Times
Longos

Falta de
agilidade nas
entregas

Custos
Excessivos

Dificuldade
de Gesto

Quais so os seus Problemas na gesto de abastecimento?

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Desafios da Gesto de Abastecimento

Suprimento
de Materiais

Programao
de Produo

Suprimento
de Produto

Planejamento
da Necessidade
de Materiais

Planejamento
Das
Instalaes e
Operaes

Previso

Processamento
de Pedido

Fluxo de Informaes
Mercados
Fornecedores

Fluxo de Produto
Transporte
de Entrada

Armazm de
Materiais ou
produtos
Manufatura e
Transferncia

Mercados
Consumidor

Transporte
de Sada

Distribuio
de produtos

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Contexto da Supply Chain

Onde comea a Gesto da

Cadeia de Suprimentos?
...pelo entendimento,
configurao da cadeia, mtodos
de gesto, ferramentas,
indicadores e colaborao

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Entendimento

OBJETIVOS FRENTE AO CLIENTE FINAL:

Objetivos permanentes de
atendimento s necessidades com o
produto e CASO a empresa Focal seja a
empresa que atende o Cliente Final
esta deve ter outros objetivos
especificos.

Coordena

Colabora

OBJETIVOS: Depende do Contexto Empresarial e da Estratgia

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Entendimento
Os fenmenos que ocorrem em uma Cadeia:
FENMENO

DESCRIO

Perda

Atividades sem Valor Agregado

Incerteza

Eventos no-previstos devido ao no conhecimento total das

mudanas no ambiente

Vulnerabilidade

Suscetibilidade da Cadeia para Interrupes e suas consequncias

Congestionamento

Excessivo acmulo de produtos, processos e informaes

Bullwhip (Efeito Chicote)

Amplificao e descontrole das informaes de demanda do

cliente para vrios nveis de fornecedores

Deseconomias de Escala

Aumento do custo unitrio em funo do aumento do consumo

Interesse-prprio

Reduo do sistema de lucro extenso devido foco de lucro

individual das empresas

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Entendimento
Efeito Chicote (Bullwhip)

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Configurao Ideal?

gil (Resposta Rpida) ou Lean (Eficiente)?

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Configurao Ideal?

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Gesto da Cadeia
Dividi-se em 2 focos a Gesto da Cadeia:
Mtodos de Coordenao:
Mtodos que visam a operao sistemtica da Cadeia, ou
seja, a administrao operacional da mesma.

Mtodos de Evoluo:
Mtodos que modificam a estrutura e desempenho da Cadeia.
So divididos em:

Mtodos de Otimizao
Mtodos de Melhoria

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Gesto da Cadeia
Dividi-se em 2 focos a Gesto da Cadeia:
Mtodos de Coordenao:
Estratgico

Ex.: CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

Ttico

Ex.: SCOR (Supply Chain Operational Reference)

Operacional

Ex.: PRR (Programas de Resposta Rpida)

Mtodos de Evoluo:
Otimizao

Mtodos Matemticos que buscam, a partir de um objetivo, sequenciar e

posicionar os recursos de modo a atingir o melhor objetivo

Melhoria
Melhoria Contnua

Ex.: Lean Manufacturing

Melhoria Radical

Ex.: Business Process Re-engineering

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CPFR

http://www.vics.org/committees/cpfr/
Fabricante

Analise

Planejamento
de contas

Metricas do
cliente
Avaliacao
desempenho

Monitoramento da
execucao

Varejista
Gestao de
excecoes

Estrategia e
planejamento

Arranjo
colaborativo

Metricas do Gestao pelo

fornecedor fornecedor

Plano

Planejamento
mercado

Gestao de conjunto
de negocio
categorias

Execucao
loja

Consumidor

Atendimento
de
pedido

Logistica e
distribuicao

Execucao

Logistica e
distribuicao

Previsao
PDV

Compras/ re- Planejamento Previsao

de
compras
reposicao

Analise
de dados
mercado

venda

Geracao
de
pedido

Planejamento
de producao
e suprimento

Previsao
e planej.
de
pedido

Planejamento
demanda

Gestao de
demanda e
suprimento

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Gesto da Cadeia
Mtodos de Evoluo so aplicados para maximizar os
ganhos na cadeia e minimizar os custos repartindo os
ganhos;
Existe Diferena entre Otimizao e Melhoria;
Pesquisadores defendem a Integrao dos Processos
para enxugar e otimizar os fluxos, reduzindo os custos e
aumentando os nveis de servio;
A integrao deve comear interna e depois nos elos da
cadeia

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...a partir dos objetivos que vem de problemas,

desafios ou oportunidades:
Temos que melhorar o sistema de gesto para que
otimize estoques, reduza os lead-times, aumente a
flexibilidade e reduza os custos globais da cadeia de
suprimentos?
Dentre tantas tcnicas, ferramentas, estratgias e
possibilidade qual o ponto de partida???

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Gesto da Cadeia
Mtodos de Otimizao:

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Gesto da Cadeia
Mtodos de Otimizao:

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Gesto da Cadeia
Mtodos de Melhoria:

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Abordagem Lean Supply Chain com as 7 perdas da

logstica

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Onde esto as 7 perdas da logstica

* Super-oferta;
* Sub-oferta;
* Perdas por Esperas;
* Perdas por defeitos;
* Perdas por movimentao;
* Perdas por processamento;
* Perdas P (previso, planejamento, programao, prazo).

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Gesto da Cadeia Colaborao

Ao pensar colaborativamente devemos saber que
existem alguns tipos de colaborao em diversas redes
(Cadeias):

Sua empresa toma aes

coletivas com outros setores
ou unidades
Ex.: Fabricao nica

Sua empresa se une com

outros tipos de empresas
Ex.: Participao
Acionria

Fornecedores se unem
para aes coletivas
Ex.: Logstica Coletiva
Sua empresa se une
com concerrentes
Ex.: Fabricao nica
Compradores se unem
para aes coletivas
Ex.: Compras Coletivas

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Gesto da Cadeia
At agora abordamos apenas a parte de Operao
da Cadeia, no falamos de Produto nem Estratgia (Parte
Inicial mostrada). Se explorarmos cada parte da
Operao que envolve Cadeias de Suprimentos, este
material ficaria muito extenso. Logo, Apresentaremos
agora uma Metodologia mais simples e especfica focada
na melhoria da cadeia.

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Metodologia
Apresentamos
uma
abordagem
prtica,
ou
seja,
recomendamos comear a implementao sem grandes e excessivos
planejamentos.

Iniciamos o trabalho pela identificao do valor para o cliente

...depois, identificamos as perdas e tratamos de elimin-las.
Nesse trabalho inicial de Valor para o Cliente, no muito simples, j
se visualiza a melhor configurao da cadeia, a melhor estratgia de
ressuprimento/distrubio e a gesto da demanda
A seguir aresentado uma Metodologia focada na operao
com foco em Melhoria da Cadeia. No a Metodologia Master
que
contempla
todos
as
anlises
apresentadas
NOTA DE COPYRIGHT
anteriormente.
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1- Configurao da Cadeia
A definio do processo de logstica comea com o
entendimento de cinco grandes premissas:
1. No caso de Varejo, qual o nvel de servio requerido;
2. Aspectos geogrficos (cliente local ou extra-zona);
3. Volumes envolvidos e caractersticas da carga (peso, dimenses, etc.);
4. Processo de ressuprimento exigido (JIT, JIT seqenciado, VMI, Pnto de Pedido,
Estoque Mnimo, Kanban, etc.);
5. De quem ser a responsabilidade pelo gerenciamento e pelos custos
da operao?

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1.2- Estrategia de Ressuprimento/Distribuio

Aqui defini-se a estratgia:

Entrega
Entrega
Entrega
Entrega
Entrega

direta;
com varejista;
com distribuidor e varejista;
com distribuidor e varejista usando milk run; e,
com cross docking e varejista com ou sem uso de milk run.

NOTA DE COPYRIGHT
A reproduo, adaptao, modificao ou utilizao do contedo disponibilizado neste documento, parcial ou integralmente, expressamente proibida sem a permisso prvia por escrito da
CHEVERLY Assessoria Industrial Ltda. O Mesmo procedimento aplica-se as imagens, logotipos e fotografias identificando produtos e servios. Qualquer uso no autorizado de qualquer material
includo nesta apresentao, pode constituir uma violao das leis de direitos autorais.

A definio do processo de logstica comea com o entendimento de

cinco grandes premissas:
1. No caso de clientes, qual estratgia de manufatura adotada (MTS,
ATO, MTO); No caso de Distribuidores, o nvel de servio requerido;
2. Aspectos geogrficos (cliente local ou extra-zona);
3. Volumes envolvidos e caractersticas da carga (peso, dimenses, etc.);
4. Processo de ressuprimento exigido (JIT, JIT seqenciado, VMI, Blanket
Order).
5. De quem ser a responsabilidade pelo gerenciamento e pelos custos
da operao?

Comprometimento de recursos em estoques

antes de receber o pedido do cliente

As possveis estratgias de manufatura

Make to Stock
Finish to Order
(Configure to Order / Assembly to Order)

Make to Order
(Built to Order)
Design to Order
(Engineering to Order)

Tempo transcorrido entre o acionamento da cadeia e a entrega ao cliente

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Tipologias de Produo
(Make to Order)
Pedido do Cliente

Lead Time de Fornecimento

Projeto

Compras

E
Matria
Prima

Manufatura

Montagem

Expedio

MTO

Make to Order

Pedido do Cliente

Tipologias de Produo
(Assembly to Order)

Lead Time de Fornecimento

Projeto

Compras

Manufatura

E
Semi
Acabado

Montagem

Expedio

ATO

Assembly to Order

1.3- Gesto da Demanda

Como atender
demanda?

Como influenciar a
demanda?

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Demanda

Demanda

Demanda

Demanda

Estoques e demanda
t

2- Mapeamento e Reduo das Perdas

Aps a definio da configurao, vem a parte da anlise das
perdas. Existem trs tipos de atividades dentro da empresa:
Agregadoras de valor - atividades que agregam valor.
Perdas tipo 1 - atividades que no agregam valor e que ainda
so necessrias (devido tecnologia e aos recursos atuais).
Exemplo: armazenagem de produtos de alta movimentao e
demanda regular para as prateleiras porta-paletes do estoque
para posterior retirada e colocao na rea de coleta.
Perdas tipo 2 - atividades que no agregam valor e que podem
ser eliminadas imediatamente. Exemplo: o depsito confere as
quantidades quando entrega para a expedio e a expedio reconfere (duplicidade de conferncias).
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2- Mapeamento e Reduo das Perdas

RESULTADOS

DESENVOLVIMENTO
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Algoritmos computacionais para a gesto do

fluxo de materiais em toda a cadeia
Analtico
Estratgico

BI, Simulao, Ferramentas Analticas

e de otimizao

SCM

APS
Planejamento

MRP

OMS

CRP

Dem Plan

MPS S&OP

MES

Transportation
Management System CRM

Routing
Systems
WMS

Execuo

transacional

SCEM

Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejo

Cliente

VIDEO ANYLOGIC
SOFTWARE DE SIMULAO EM SUPPLY CHAIN

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Caso 1

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Caso 1

Faturamento de 13 Bilhes. Mais de 2.200 lojas em 56 pases;

Crescimento de 20% ao ano desde 1990 com 10% de margem bruta;
12.000 novos produtos/ano. Tempo de ciclo entre desenvolvimento e
vendas entre 4 e 6 semanas (contra 6 meses da mdia do setor);
Modelos de alto risco (25%) so testados em lojas
selecionadas. Designs mal sucedidos desaparecem
das lojas em uma semana;
75% dos itens so renovados a cada 3 a 4 semanas;
Antes havia graves problemas de logstica!
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Caso 1
Problemas: auto ndice de encalhe, lead time longo, perda
de espao de rea de vendas, falta de produto na loja.
Aps o projeto Lean Supply Chain:
Modelo de abastecimento das lojas
Analise diria das vendas e
feedback do cliente nas
lojas

Criao com constante

modificao baseado na
demanda

Obteno da matria
prima e fabricao
em pequeno lotes
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Caso 1
Aps o projeto Lean Supply Chain: Fluxo de pedidos e produtos

Fabrica
Lojas
Departamento
Comercial

Centro de
Distribuio
Devoluo
Ganhos: ndice de encalhe 1,5%, diminui o lead time de 25 dias para 15 dias,
aumentou o tamanho da rea de vendas, diminui custo de operao em 17%
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Caso 1
Ganhos:
ndice de encalhe 1,5%;
Lead time de 25 dias para 15 dias;
rea aumentou a disponibilidade de produtos em 23%;
Custo de operao diminuiu em 17%.

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Alguns Pontos Importantes

Foi mostrado no incio deste material os fenmenos
que rondam as Cadeias de Suprimentos e, por
consequncia, as empresas isoladamente.
A seguir apresenta-se alguns tpicos relacionados
com aqueles fenmenos mostrados que devem ser
observados e refletidos no dia a dia da Gesto de uma
Cadeia de Suprimentos.
Para
cada
situao
Ferramentas especficas.

temos

Metodologia

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Vantagens da Centralizao e
Desvantagens dos Estoques
Vantagens Da Centralizao:

Vantagens Da Descentralizao:

Compartilhamento dos recursos;

Menor tempo de Entrega;

Compartilhamento de Riscos;

Proximidade fsica com Clientes;

Maior facilidade no planejamento;

Propicia melhor conhecimento dos

Maior visibilidade;

clientes com suas necessidades;

Maior Controle;

Viabilidade estratgica de enfoque

Melhor Comunicao;

Customizao.

Melhor Intregrao das Pessoas.

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Fatores a ponderar na deciso de Centralizar

Produto

1.
2.
3.
4.

Volume envolvido
Valor do SKU
Margem de contribuio
Validade ou vida na prateleira

Mercado

1.
2.
3.
4.
5.

Previsibilidade da demanda
Nvel de servio requerido pelo mercado
Popularidade da demanda
Diversificao requerida
Grau da concorrncia

Fonte

1.
2.
3.

Tamanho do lote e tempo de preparao

Popularidade dos recebimentos
Distancias Envolvidas

Recursos

1.
2.
3.
4.

Compartilhamento de Recursos de Armazenagem

Compartilhamento de Recursos de Controle
Compartilhamento de Sistemas de Segurana
Compartilhamento de Recursos de Transporte

Informaes

1.
2.

Agilidade do processamento do ciclo de pedido

Economia de escala nos sistemas administrativos

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Tendncias pesadas

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Tendncias pesadas

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Tendncias pesadas

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Tendncias pesadas

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Processo de gesto de risco em CS

1. Identificao de processos e recursos sujeitos a risco
2. Identificao dos principais riscos
3. Avaliao da probabilidade de ocorrncia associada aos
principais riscos
4. Identificao das consequncias da ocorrncia associada aos
riscos
5. Avaliao dos nveis de vulnerabilidade

6. Definio de aes priorizadas para reduo e transferncia de

riscos

Ferramental de gesto de risco

Probabilidade da ocorrncia

Alta

Fechamento de
um porto

Ruptura de um
link de transporte

Queda do
sistema

Quebra de
equipamento

Mdia vulnerabilidade
Atrasos menores
de entrega

Greve na
alfandega

Virus no
computador

Novo
concorrente

Perda de um
Fornecedor-chave
Problemas com
mo-de-obra

Ataque de

hackers
Alta vulnerabilidade

Recesso
econmica

Falha grave
deTI

Porblemas visveis
de qualidade

Tornado

Adulteracao
de produto

Greve geral
Acidentes no
escritorio

Enchente

Baixa vulnerabilidade
Baixa

Tempo muito
quente ou frio

Epidemia de
gripe

Irregularidades
contbeis

Fechamento
de vrios
portos

Mdia vulnerabilidade

Sabotagem de
funcionrios

Incendio em
armazem
central

Severas

Leves

Conseqncias

Mudanas
tecnolgicas

Estratgias genricas de reduo de risco

Alta

Prevencao

Prevencao

Probabilidade da ocorrncia

Agilidade, flexibilidade, redundancia

Agilidade, flexibilidade, redundancia

Baixa

Leves

Conseqncias (Impacto)

Severas

Como a GM faz

Probabilidade

Niveis de risco
>7: Risco extremo - Plano de acao
detalhado requerido;
6,7: Alto risco - requer atencao da gestao
superior;
5: Risco menor - especifique o
responsavel;
<5: Baixo risco - gerencie com
procedimentos de rotina

Consequencia

Pessoas

P ro blema de
desempenho restrito a
po uco s recurso s

Reputacao

Revisao interna

Processos e
sistemas
Financeiro

Falta de recurso s
qualificado s

P ro blemas serio s de
desempenho co m
vario s recurso s

Investigacao requerida
Investigacao requerida
po r co mite interno o u
po r co rpo de
audito ria para evitar que
fiscalizacao externo
pro blema escale

P erda de pesso as
chaves

M o rte o u multiplo s
ferimento s graves

Intenso escrutinio
po litico , do publico , da
midia: primeira pagina,
TV, etc

Co missao parlamentar
o u investigacao judicial
o u co bertura negativa
de midia nacio nal

Tendencias mo stram
nivel de servico s
degradando -se

Falha de sistema
critico , nao
atendimento de
po liticas afetando o
nego cio

Erro meno r de sistema Regra de pro cedimento

o u pro cesso o u atraso
o casio nalmente nao
pequeno sem impacto
atendida o u servico
no pro grama geral
nao atende to talmente

Um o u mais requisito s
chave nao atendido s.
Inco nveniente mas nao
ameaca o cliente

< 1% do o rcamento o u <

$ 5K

< 2.5% do o rcamento

o u < $ 50K

>5 % do o rcamento o u
> $ 500K

Insignificante

Pequena

Moderada

Grande

Catastrofica

> 10% do o rcamento o u > 25% do o rcamento o u

< $ 500K
> $ 5M

Probabilidade
numerica

Explicacao

> 1 em 10

Esperado ocorrer na
maioria das vezes

Quase
certeza

10

1 em
10-100

Vai provavelmente
ocorrer

Provavel

1 em
100-1.000

Pode ocorrer num

momento future

Possivel

1 em
1.000-10.000

Poderia ocorrer mas

ha duvidas

Improvavel

1 em
10.000-100.000

Pode ocorrer mas so

excepcionalmente

Raro

Avaliao de Desempenho na SC
Diga-me como sou medido e eu lhe digo
como eu me comporto. Se voc me mede de
forma ilgica... no reclame sobre meu
comportamento ilgico
(Goldratt, originador da Teoria das Restries, citado
em Lockamy e Cox).

Balanced ScoreCard

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Mtricas > quais so as fundamentais?

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Medidores - Custo
Custo e produtividade so caractersticas essencias das redes
de suprimento eficientes e portanto devem estar no centro
dos seus sistemas de avaliao de desempenho competitivo.
Exemplos:

Custo armazengem
Custo financeiro
Custo transporte
Custo varivel de produo

Custo total de propriedade

Custo total de propriedade (CTP) uma abordagem para

entender todos os custos relacionados rede global de
suprimento de fazer negcios com um determinado
fornecedor na compra de determinado item (bem fsico
ou servio) ou os custos referentes a determinado
processo (distribuio de produtos, por exemplo) ou
determinado aspecto do projeto da rede (mudana de
localizao de unidades, por exemplo).

TI na Gesto da Cadeia
(rea Laranja onde a TI atua)

Analtico
Estratgico

BI, Simulao, Ferramentas Analticas

e de otimizao

SCM

APS
Planejamento

MRP

OMS

CRP

Dem Plan

MPS S&OP

MES

Transportation
Management System CRM

Routing
Systems

WMS
Execuo

transacional

SCEM
Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejo

Cliente

Gesto do Relacionamento

O Relacionamento um enfoque pertinente em todas as

Cadeias de Suprimentos, pois este enfoque um dos
responsveis diretos pelo sucesso ou fracasso de qualquer
iniciativa.
Neste ponto citamos os 2 principais pontos onde, em torno
dos mesmos, existem tambm metodologias e ferramentas
para desenvolve-los:
Confiana;
Comprometimento.

Obrigado pela sua Ateno.

Cheverly Lean Manufacturing.

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