Entrepreneurship /

LEAN STARTUP

Barcelona, 30 de junio de 2014

JOAN RIERA

JOAN RIERA
Actualmente Joan Riera es socio cofundador y director de Active
Development y Profesor del departamento de Poltica de Empresa en el
Entrepreneurship Institute de ESADE Business School. En el mbito de la
Asociacin de Antiguos Alumnos de ESADE, es Presidente del Club de
Innovacin y miembro de la Junta del Club de Empresarios Emprendedores e
Inversores. Tambin es consejero independiente de diversas iniciativas
empresariales (spin-offs de empresas consolidadas y start-ups de nueva
creacin), as como un activo escritor y conferenciante en el mbito de la
innovacin y el entrepreneurship.
Licenciado en Administracin y Direccin de Empresas y MBA por ESADE
(programa Lic&MBA) y la escuela de negocios Johnsons School en Cornell
University, Ithaca New York, con formacin ejecutiva en IESE. Su experiencia
emprendedora es muy intensa e internacional en Reino Unido, Estados
Unidos y Espaa. Joan atraviesa distintos mbitos, como la consultora en el
sector de la banca (la Caixa), la creacin de un nuevo departamento en
compaa multinacional (GAMO), la creacin, desarrollo y cierre de una
compaa tecnolgica (newHabitat.com), el coaching a ms de 400
emprendedores, la organizacin del primer foro de emprendedores de
ESADE, o ms recientemente, tambin por el mbito de la innovacin y el
corporate entrepreneurship ya que es uno de los fundadores de ESADE
CREAPOLIS: el primer parque de innovacin impulsado por una escuela de
negocios, asumiendo la posicin de primer director general durante 5 aos
desde su concepcin, la capitalizacin por 40M, la construccin, el
lanzamiento y su consolidacin hasta el EBITDA positivo con ms de 50
clientes en el primer ao de operativa.

ESPRITU
EMPRENDEDOR
Emprender es el desafo
de liderar
tu propio destino
Ser emprendedor y hacer
empresa es ms que una
aventura o un sueo, es
una opcin de vida
Emprender tambin es
aprender

Caso: The Knot

Caso: The Knot

Discusin del caso:

De dnde viene la idea de negocio

para The Knot?

Caso: The Knot

Discusin del caso:

En el momento descrito en el caso

Qu problema tiene The Knot?

Qu decisin hay que tomar?

Caso: The Knot

Necesitan incorporar dinero fresco

1.Cunto dinero necesitan?

2.Para qu?

AOL: $1,85M
Buscan $10M

CASH FLOW PREVISIONALES

1997

B neto

-1.083

Aportaciones de capital

11.850

Saldo final
Saldo final sin aportaciones adicionales

1998

1999

2000

2001

-4.637

-2.857

1.718

8.014

9.973

4.726

1.968

3.853

14.047

- 27

- 5.274

- 8.032

- 6.147

4.047

EL CASO SE SITUA EN NOVIEMBRE 1997

Caso: The Knot

Discusin del caso:
1. Invertirais en The Knot, en el momento planteado en el
caso?

1. Consideris a The Knot una empresa/inversin

interesante?
2. Por qu?
2. Cules son los elementos clave en la evaluacin de un
nuevo negocio (*)

Viabilidad de la nueva empresa

Recursos

Oportunidad

Equipo

Emprendedor: Fundador
J. A. Timmons

Modelo Timmons: La oportunidad

Recursos

Contexto

Oportunidad

Equipo

Promotor

La nueva iniciativa crea o aade un valor significativo para el cliente o

usuario?
Cul es el tamao potencial del mercado (facturacin, nmero de
usuarios)? Y su crecimiento (histrico, esperado...)?
Cuntos competidores hay? Qu participaciones tienen? Qu tipo
de competidores son? Qu ventajas tiene la nueva iniciativa sobre la
competencia? Qu barreras a la entrada existen o se pueden crear?
Qu porcentaje de participacin (o de penetracin) puede conseguir la
nueva iniciativa?
Qu mrgenes se pueden conseguir? Cul es la evolucin de los
precios?
Cunto tiempo hace falta para obtener el punto muerto? Y para
recuperar la inversin?
Cual es la relacin de poder respecto a los clientes? Y respecto a los
proveedores?
Es escalable el negocio (crecimiento costes / crecimiento de ventas)?

Modelo Timmons: El equipo

Recursos

Contexto

Oportunidad

Equipo

Promotor

La experiencia y habilidades del equipo son las necesarias para

poder explotar con xito la oportunidad?
Cul es su motivacin para participar en el proyecto?
Cul es la dinmica interna del equipo? Tienen experiencia
trabajando juntos antes?
Tienen la capacidad para conseguir los apoyos necesarios
(formales e informales) dentro de la organizacin?
Qu caractersticas personales tienen los miembros del equipo?
Resistencia al stress
Gestin del riesgo
Persistencia

Orientacin a la accin
Habilidades de comunicacin
Flexibilidad

Modelo Timmons: Los Recursos

Recursos

Contexto

Oportunidad

Equipo

Promotor

Cules son las necesidades financieras de la nueva iniciativa

(cunto, y durante cuanto tiempo)?
Qu se necesita, en trminos de recursos humanos (nmero
de personas, talento)?
Que inversiones son necesarias?
Qu uso de infraestructuras ya existentes se requiere?
Cules de estos recursos son crticos, en el sentido de poner
en peligro la iniciativa en caso de fallar?
Se pueden obtener en sucesivas fases? O se necesitan
todos ntegramente desde el principio?
De qu se dispone?

Resumen: criterios de evaluacin

Es la oportunidad atractiva (mrgenes, tamao del mercado,

escalabilidad)? Podemos crear una ventaja competitiva
sostenible? Es el timing adecuado?

Tiene el equipo promotor capacidad (habilidades,

conocimientos, caractersticas personales, capacidad de
influencia interna) para convertir en realidad la oportunidad?

Estn disponibles (o pueden obtenerse) los recursos

necesarios (financieros, humanos) para llevar la iniciativa a
trmino?

QU PAS?

1.

15 de Mayo de 1998:

2.

15 de Abril de 1999:

3.
4.
5.
6.

Hummer Winbland Partners invirti $3M a cambio de 22% de la empresa.

Valoracin pre-money: $10,6 Mil

QVC (lider en e-commerce) invirti $15M

2 de Diciembre de 1999:

The Knot sali a bolsa: 3,5 millones de acciones a 10$ por accin
Ao 2000: Ingresos de $22M
Febrero 2002: May Department Stores invirti $5M
Evolucin 2002 2005

2002: Ingresos: $29,9 M Beneficios: - $5,080 M

2003: Ingresos: $36,7 M Beneficios: $1,112 M

2004: Ingresos: $41,3 M Beneficios: $1,3 M

2005: Ingresos: $51,4 M Beneficios: $ 3,95 M

En miles de $ USA
1998

1999

2000

2001

2002

1.040

5.126

24.235

24.120

909

3.685

17.546

Gastos operativos totales

2.823

13.364

Bcios/prdidas por operaciones

-1.914

Bcios/prdidas netas totales

-1.509

Ventas netas
Beneficio Bruto

2003

2004

2005

2006

29.476

36.697

41.397

51.410

72.678

15.248

19.252

24.980

30.253

40.310

34.761

30.641

24.444

23.970

29.138

-9.679

-17.215

-15.393

-5.192

1.010

1.115

-9.196

-15.790

-15.087

-5.080

1.060

1.275

3.950

Activos
Empleados
* Incluye una devolucin de impuestos de 9.322$
Ao 2007: Beneficios netos= 11.869$ y 3,2 millones de visitantes nicos por mes

23.327*

240.251
367

Cotizacin de la accin may01-may06

Nov 07: $18,9

May 08: $11,16

Cotizacin de la accin en el periodo Oct 2007 - Oct 2008

Nov 07: $18,9

May 08: $11,16

Oct 08: $6,74 (17/10/2008)

Cotizacin de la accin en el periodo Des 1999 - Oct 2009

Nov 07: $18,9

May 08: $11,16
Oct 08: $6,74 (17/10/2008)
Oct 09: $11,55 (22/10/2009)

FORBES, MAY 07
Sales rose 43 percent to $21 million, from $14.8 million in the year-ago quarter. Analysts
were expecting sales of $23.4 million.
The company said sales of wedding supplies jumped 50 percent, while advertising
revenue rose 38 percent over the year-ago period.
"We are working to resolve the performance issues affecting our national online
advertising programs so we can begin to more effectively sell consolidated
marketing packages across The Knot (nasdaq: KNOT - news - people ) and
WeddingChannel Web sites," said Chief Executive David Liu.
Gross profit margins for publishing and other revenue fell to 61 percent from 67 percent
a year ago.
Shares fell $2.93, or 13 percent, to $19.50 in aftermarket electronic trading Wednesday,
following a 4.4 percent rise to close at $22.43 following the regular session.

FORBES, Oct 08
About TheKnot, Inc.
The Knot, Inc. (NASDAQ: KNOT; www.theknot.com) is a leading lifestage media company. The
Company's flagship brand, The Knot, is the nation's leading wedding resource, reaching well
over a million engaged couples each year through the #1 wedding website TheKnot.com.
Other Knot brand products include The Knot national and local magazines, The Knot books
(published by Random House and Chronicle) and television programming bearing The Knot name
(aired on the Style and Comcast Networks). The Company also owns WeddingChannel.com, the
most visited wedding gift registry website
Otras pginas web de The Knot: TheNest.com; TheNestBaby.com; WeddingTracker.com;
GiftRegistryLocator.com; PartySpot.com; PromSpot.com; Lilaguide.com.

The Knot, Inc. is based in New York and has several other offices across the country.

HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecucin

HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio

GO OUT OF THE BUILDING

AS SOON AS POSSIBLE !!

2.
Oportunidad
de negocio

PREVISIN DE VENTAS
TCTICA

3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio

6.
Ejecucin

HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecucin

IDEA DE NEGOCIO

HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecucin

OPORTUNIDAD DE
NEGOCIO
EQUIPO
HUMANO
MOMENTO

PROPUESTA
DE VALOR

Source: http://office.microsoft.com/en-us/images/results.aspx?qu=plant+hand&ex=1&ctt=1#ai:MP900438524|

Las oportunidades no
tienen porque ser nicas. La
unicidad viene dada por la
forma cmo se explota, a
travs de una combinacin
nica de recursos y de la
experiencia y habilidades
del equipo

HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecucin

CONCEPTO DE NEGOCIO
Qu

Quin

Cmo

Dnde

Por qu

HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecucin

LEAN STARTUP

BUSINESS MODEL CANVAS

CUSTOMER
RELATIONSHIPS

KEY
ACTIVITIES

VALUE
PROPOSITION

KEY
PARTNERS

KEY RESOURCES

COST STRUCTURE

CUSTOMER
SEGMENTS

CHANNELS

REVENUE STREAMS

Source: Osterwalder and Pigneur, 2009

HOJA DE RUTA
1.
Idea
de negocio
2.
Oportunidad
de negocio
3.
Concepto
de negocio
4.
Modelo
de negocio
5.
Plan
de negocio
6.
Ejecucin

BUSINESS PLAN
Planificar es una forma de pensar acerca del futuro de
la nueva empresa: BUSINESS PLAN
Dnde quiere ir la empresa?
Cmo de rpido?
Cmo llegar?
Qu hacer a lo largo del camino?

1. Para reducir la incertidumbre

2. Para gestionar el riesgo

BUSINESS PLAN
PLAN
COMERCIAL

MARKETING

ORGANIZAR
BUEN
EQUIPO

RECURSOS
HUMANOS

OPERACIONES

PLAN
FINANCIERO

CASH
FLOW

INTRODUCCIN
Nueva aproximacin a como se crean las empresas y se lanzan
nuevos productos.
Proviene de una combinacin de:
Lean manufacturing
Design thinking
Customer development
Agile development
Tenemos la capacidad de construir prcticamente cualquier cosa
que nos imaginemos. La pregunta clave no es puede construirse?
sino debe construirse? ()

LEAN?
Lean (adjetivo)
<person/build> delgado, enjuto;
<animal> flaco;
<meat> magro, sin grasa;
(poor) <winter> malo
Concise Spanish Dictionary 2009 Oxford Univerisity Press

STARTUP?
Una startup es una organizacin creada para buscar
un modelo de negocio repetible y escalable.
Startup = Experimento

STARTUP

VS.
EMPRESA

Una Startup busca su modelo de

negocio
Una Empresa ejecuta su modelo de
negocio

Fases de crecimiento de una startup

Empresas
pequeas

Startup

Business Model found

Profitable business
Existing team
<$10M en ganancias

Fases de crecimiento de una startup

La bsqueda del modelo de
negocio
Startup
expandible

La ejecucin del modelo de

negocio
Transicin

Business Model found

Product/Market fit
Repeatable Sales model
Managers found

Empresa

Cash-flow breakeven
Profitable
Rapid Scale
New Senior management
~ 150 people

Lean + startup =

Lean + startup =
Velocidad
Las startups que triunfan son aquellas que iteran las suficientes
veces antes de quedarse sin recursos Eric Ries

Lean + startup =
Velocidad

Aprendizaje validado

Sal fuera! Get out of the building! Steve Blank

Lean + startup =
Velocidad

Aprendizaje validado
Focus
Accin adecuada en el momento adecuado - Bijoy Goswami

Muchas startups fallan

porque crean un producto
que nadie quiere

Lean Startup es un proceso

que permite iterar desde el plan
A, a un plan

que funciona!

Muchas startups fallan por la falta de

clientes y no por errores en el desarrollo
del producto

Existen procesos para gestionar el desarrollo del producto

No existen procesos para gestionar el desarrollo del cliente

La solucin es sencilla
Construir un proceso de desarrollo de clientes

Desarrollo de producto
Concepto

Desarrollo

Prueba

Lanzamiento

Desarrollo de cliente
Customer
Discovery

Customer
Validation

Customer
Creation

Company
Building

Customer
Discovery

Customer
Validation

Deja de vender
Valida tus hiptesis

Customer
Creation

Company
Building

1,2,3 a 3,2,1
Minimiza el tiempo del loop!
Detecta lo que no funciona, adptalo rpido.

Customer
Discovery

Customer
Validation

Customer
Creation

Company
Building

Adapta tu modelo hasta que pruebes que funciona

Crea un proceso de venta repetible
Durante este proceso se utilizarn metodologas giles para el
desarrollo del producto, que nos permitirn iterar de una forma rpida
en nuestro desarrollo y centrar el esfuerzo en lo que realmente aporta
valor al cliente

Customer
Discovery

Customer
Validation

Customer
Creation

Criterios de salida
Tienes una hoja de ruta de ventas validada?
Entiendes el ciclo de venta?
Tiene sentido el modelo econmico?
Has desarrollado y validado el MPV (Minimum Viable Product)?
Tienes un grupo de pedidos que validen tu hoja de ruta?
Si no conseguimos los criterios de salida PIVOTAMOS

Company
Building

Customer
Discovery

Customer
Validation

Customer
Creation

Company
Building

PIVOT

Pivotar NO ES abandonar tu idea o tu visin

Pivotar ES cambiar tu modelo de negocio
Pivotar es consecuencia del aprendizaje de tu negocio, no slo del
producto

PIVOTs

Startup

Empresa

Bsqueda
Customer
Discovery

Ejecutar
Customer
Validation

Customer
Creation

Company
Building

Despus de tener xito con la prueba de ventas

El gran salto
Es una estrategia no una tctica

Startup

Empresa

Bsqueda
Customer
Discovery

Ejecutar
Customer
Validation

Customer
Creation

Company
Building

(Re)Construye la gestin y organizacin de tu

empresa
Revisa tu misin

MVP (Minimum Viable Product)

El MPV es esa versin de un nuevo producto que
permite a un equipo recoger la mxima cantidad de
aprendizaje validado (validated learning) sobre
nuestros clientes con el mnimo esfuerzo
Nos evita construir un producto que nadie quiere
Maximiza el aprendizaje por cada invertido

Mitos de Lean Startup

Mito # 1: Lean significa barato. Las Lean startups
intentan gastar tan poco dinero como sea posible
Verdad # 1: El mtodo lean startup no se centra en el
dinero, se centra en la velocidad
Las Lean Startups gastan menos dinero porque usan un
mtodo de aproximacin disciplinado para el testeo de
nuevos productos e ideas.
El proceso implica el testeo rpido de las hiptesis,
aprender sobre los clientes y una aproximacin disciplinada
al desarrollo del producto.

Mitos de Lean Startup

Mito # 2: Lean startup es solo para empresas de
software web 2.0 / internet
Verdad # 2: Lean startup se aplica a cualquier empresa
con una gran incertidumbre acerca de lo que querr el
cliente. No solo est destinado a startups tecnolgicas,
pueden ser empresas establecidas en el sector pero
que necesitan crear nuevos productos.

Mitos de Lean Startup

Mito # 3: Lean startup son empresas con financiacin
propia (bootstrapped)
Verdad # 3: Las lean startup pueden ser ambiciosas y
capaces de levantar grandes cantidades de capital. Lo
que diferencia a las Lean Startups es cuando gastan el
dinero: despus de validar empricamente los elementos
fundamentales de su modelo de negocio.

Mitos de Lean Startup

Mito # 4: Las lean startup son empresas muy pequeas
Verdad # 4: Existen una gran cantidad de
emprendedores dentro de grandes empresas, que
deben desarrollar nuevos productos o servicios. El
mtodo Lean Startup es igual de vlido. Se pueden
considerar startups dentro de las propias empresas.

Mitos de Lean Startup

Mito # 5: Lean startups cambian la visin de la organizacin
por datos y feedback del cliente
Verdad # 5: Lean startups utilizan el customer development,
agile development, testing, validacin, etc. como vehculos
para aprender a cmo hacer triunfar su visin.
Se pivota lejos de los elementos de la visin que son una decepcin y
se acerca a los elementos que son una promesa.

Pivotando
Groupon
Antes: Creada en Noviembre de 2007 como
Thepoint.com
Permita crear campaas para pedir dinero
o hacer cosas en grupos pero slo cuando
se alcanzaba un determinado nmero de
personas
Ahora: Popular web de compra en grupo
que permite ahorrar grandes cantidades de
dinero a sus usuarios

Pivotando
Facebook
Antes: Se llamaba Facemash, sitio
comparable a Hotornothot.com. Se
ponan dos fotos y se votaba por cual
de las personas era ms atractiva
Ahora: Es Facebook, quin no utiliza
o ha odo hablar de Facebook?

Pivotando
Paypal
Antes: Se llamaba Confinity,
desarrollaba software de criptografa
diseado para el intercambio de dinero
entre las Palm Pilot. No funcion bien,
pero identific la oportunidad que
haba en pagos online.
Ahora: Una de las marcas de
referencia para el pago online

Pivotando
Instagram
Antes: Servicio basado en localizacin
llamado Burn, similar a FourSquare.
Permita check-in en lugares, ganar
puntos y compartir foto dentro de la
aplicacin.
Ahora: Aplicacin para aadir filtros
artsticos a las fotos y compartirlas a
travs de Facebook y Twitter

MUCHAS GRACIAS !
Joan Riera
ESADE Business School
Department of Strategy
and General Management

joan.riera@esade.edu
www.JoanRiera.net
Sgueme en:

www.EmprendeTuPropiaAventura.com
http://www.facebook.com/EmprendeTuPropiaAventura

LinkedIn.com/in/jriera
Twitter: @riera_joan

Joan Riera
CEO de Active Development
Colaborador Acadmico de
ESADE
joan.riera@ActiveDe.com
joan.riera@esade.edu
Tel. +34 629 14 58 17
Skype: joan--riera
jriera
@riera_joan