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Harvard Deusto Business Review

El gobierno de la
transformacin digital
La tecnologa digital est provocando numerosas disrupciones en industrias
de todos los sectores. Para adaptarse al nuevo entorno y conseguir un negocio
que sea sostenible y viable, generalmente, suele ser preciso un cambio del
modelo de negocio. Cmo afrontar y gestionar el proceso? Qu pasos hay
que seguir para lograr una transformacin organizacional exitosa?
Javier Busquets
Profesor de ESADE

Javier Cabrerizo

Consejero-director general de Unidad Editorial

esde los aos setenta del siglo pasado, la

oferta de las compaas tecnolgicas lograba hacer ms eficientes los modelos
productivos de sus empresas clientes.
Todas las industrias se beneficiaban de estas mejoras
de productividad en sus procesos y en sus formas
de trabajo, desde la gestin de sus finanzas hasta los
procesos industriales, pasando por las fuerzas de ventas, la relacin con los clientes o los recursos humanos. Sin embargo, el impacto de la actual era digital
va ms all del uso de tecnologa para mejorar la productividad de las empresas existentes en otros sectores. Dominada por los emprendedores y por las
startups1, la tecnologa digital est provocando una
disrupcin en las industrias existentes, desde

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la automovilstica hasta la editorial, desde
los viajes hasta la distribucin. Esta disrupcin ya se
ha tratado de forma prolija en numerosos artculos,
y basta con recordar algunas de sus dimensiones para dar sentido a la situacin actual: en primer lugar,
la tecnologa se est automatizando y ofreciendo como servicio (cloud); en segundo lugar, se ha popularizado y se ha hecho mucho ms democrtica, hasta
convertirse en un fenmeno de consumo masivo, y,
en tercer lugar, como ya hemos avanzado, afecta no
solo a los modelos de negocio, sino a la estructura
econmica de numerosas industrias.
Esto significa que la transformacin digital genera
dinmicas nuevas en el ecosistema de la empresa, que
alteran profundamente muchas de las funciones de
la organizacin. Y, como consecuencia de ello, aparecen nuevos competidores y nuevos modelos de generacin de valor. La pregunta estratgica que deben

La tecnologa se est automatizando y ofreciendo

como servicio (cloud), se ha popularizado y
se ha hecho mucho ms democrtica, hasta convertirse
en un fenmeno de consumo masivo, y afecta no solo
a los modelos de negocio, sino a la estructura
econmica de numerosas industrias
formularse las empresas es la tecnologa digital es
un mecanismo para mejorar la productividad y la eficiencia del negocio, pero sin alterar sus fundamentos,
o, por el contrario, realmente transforma los fundamentos, ms all de mejorar la eficiencia y la productividad del negocio?
En el presente artculo se trata el segundo escenario:
los casos en los que se produce una transformacin
profunda del modelo de negocio. La tesis propuesta
es que la tecnologa tiene un impacto directo en los
fundamentos del negocio y suele convertirse en parte
del producto, ya que no se limita nicamente a optimizar procesos como los de compra o de recursos humanos o la relacin con los clientes.
Este artculo se centra, pues, en cmo una organizacin puede adaptarse a un cambio de modelo, en
lugar de oponerse a l, y aprovechar as la energa que
supone una disrupcin para construir un modelo via-

ble y sostenible. Para ello, se utiliza el caso de la transformacin de los medios de comunicacin, del cual se
pueden extraer conclusiones vlidas para otros muchos sectores empresariales que se enfrentan a situaciones parecidas.

La creacin de nuevas capacidades

Cuando la tecnologa repercute en toda la organizacin, alterando, fundamentalmente, los pilares del
modelo de negocio de una empresa no tecnolgica,
este proceso afecta a todos los stakeholders de la empresa: accionistas, empleados, clientes, proveedores,
etc. Con frecuencia, se da la circunstancia de que no
todos ellos comparten el mismo diagnstico ni la misma visin sobre cmo se debe actuar ante esta situacin, lo cual dificulta la formulacin de una estrategia
comn que gue el proceso de transformacin. Para
desarrollar una visin compartida de la situacin real y de la necesidad de transformacin, es til comenzar analizando estas tres grandes cuestiones:
Primero, es importante entender la dinmica del mer cado
y las nuevas reglas competitivas. En este sen-

tido, un buen indicador es la cuenta de prdidas y

ganancias. Qu efecto est teniendo sobre nuestros resultados la evolucin tecnolgica a que nos
enfrentamos? Es sostenible nuestro modelo de
negocio? Y, a continuacin, cunto tiempo podemos esperar sin transformar los fundamentos del
negocio? Dicho de otro modo, en qu horizonte
temporal deja de ser viable nuestro modelo de negocio actual y cul es el sentido de urgencia de nuestra necesidad de transformacin?

hay que comprender que, con frecuencia,

Slaegundo,
tecnologa se convierte en una parte del producto.

Cuando la tecnologa ya no es solo un modo de automatizar los procesos, sino que se convierte en
parte esencial de la experiencia del usuario con
nuestro producto o servicio, se alteran definitivamente las dinmicas de creacin de valor. Ante estas circunstancias, cmo se define un modelo de
negocio viable y sostenible? Cmo se puede producir y distribuir nuestro producto o servicio de
manera rentable?
ercero, en este nuevo entorno de mercado, es nece Tsario
mantener algunos elementos an valiosos de
nuestra cultura organizativa y adoptar otros nuevos
que permitan operar en el nuevo contexto. Para ello,

hay que preguntarse qu nuevas funciones organizativas y qu nuevas posiciones sern necesarias?
Qu nuevas estructuras y procesos debern defi-

El gobierno de la transformacin digital

cuadro 1

Cada de ingresos en los medios de comunicacin (2007-2015)

Decrecimiento en publicidad. Mercado Espaol (en MMe)

Decrecimiento en ventas de ejemplares.

Mercado Espaol (en MMe)

-52,9%
2.831

Prensa, revistas y dominicales

-45,5%

Internet

2.446

4.031 4.001
1.883

1.891

2.147

2007

298

298

2008

2009

1.276

1.282

907

895

373

425

390

369

387

2010

2011

2012

2013

2014

Fuente: informe I2P (2015)

nirse? El objetivo es, precisamente, crear, compartir y difundir las nuevas capacidades y formas de
actuar por toda la empresa.
Estas tres grandes reas de anlisis y actuacin permitirn definir un marco de actuacin para acometer
la transformacin digital de nuestra organizacin. A
continuacin se analiza ms detalladamente cada
una de ellas.

2.546

1.333

2.351

2.195

1.365
1.084

233

3.381
2.900

1.474
1.518

3.627

1.790

2.599
1.586

3.775

1. Entender el contexto de mercado

y las nuevas reglas competitivas
La primera medida para gobernar una transformacin
digital es entender el contexto competitivo para poder
disear una estrategia adecuada. Hemos empezado
a registrar cadas importantes en nuestras lneas de
ingresos tradicionales? Hemos tenido que empezar
a realizar ajustes de costes para equilibrar las cuentas? Durante cuntos ejercicios podremos mantener
la actividad si los ingresos mantienen esta tendencia?
Para ilustrar este fenmeno, se puede tomar como
ejemplo la evolucin del negocio de los medios de comunicacin en Espaa en los ltimos aos. El modelo de negocio de una empresa de este tipo se basa en

898

435
2015

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Fuente: L
 ibro Blanco de la Prensa 2015. AEDE. OJD

un ecosistema cuyas principales fuentes de ingresos

son la venta de ejemplares o el acceso a contenidos
digitales, la venta de publicidad impresa y digital, la
venta de otros servicios, como los anuncios clasificados, y otras fuentes de ingresos, como la organizacin
de eventos.
Veamos cmo se han comportado las dos lneas de
ingresos fundamentales del mercado de la prensa en
los ltimos aos: los ingresos por publicidad en los
medios de comunicacin escritos en Espaa cayeron
un 52,9% entre 2007 y 2015, y los ingresos por venta
de ejemplares descendieron un 45,5% en el mismo perodo (ver cuadro 1).
Es indudable que la crisis econmica desatada en
2008, que ha afectado el consumo privado y la inversin empresarial, ha contribuido a esta cada en los
ingresos. Pero, adicionalmente, se ha producido un
cambio estructural en la dinmica competitiva del
mercado. La adopcin masiva de tecnologa por parte de los usuarios, en forma de dispositivos mviles,
as como la proliferacin de las plataformas digitales
y de las redes sociales, ha cambiado, de manera definitiva, el modo de acceso a los contenidos en formato digital. Adems, la disponibilidad masiva

2015

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CUADRO 2

Evolucin (posible) del volumen de clientes e ingresos

ante un cambio sistmico

Evolucin de los clientes

Evolucin de los ingresos
Punto de inflexin

Tiempo
"Presente"

Se ha producido un cambio estructural en la dinmica

competitiva del mercado. La adopcin masiva de
tecnologa por parte de los usuarios, en forma de
dispositivos mviles, as como la proliferacin de las
plataformas digitales y de las redes sociales, ha cambiado
el modo de acceso a los contenidos en formato digital
de las tecnologas que permiten publicar y
compartir contenidos en formato digital ha reducido,
de forma muy significativa, las barreras de entrada
en el negocio. Si antes se requera una fuerte inversin
de capital para poder disponer de la capacidad de
impresin y distribucin, ahora, esta inversin no es
necesaria para tener presencia en la web, lo cual facilita la entrada de competidores que hacen aumentar la oferta de forma acelerada. Finalmente, la en-

"Futuro"

trada de gigantes tecnolgicos como Google o

Facebook ha alterado el contexto competitivo, no
solo en el acceso a los contenidos, sino especialmente en el negocio de la publicidad digital, que se transforma en una actividad que busca la eficacia del impacto publicitario mediante la explotacin masiva
de datos y audiencias.
Todo ello ha contribuido a reducir las vas de los
ingresos tradicionales, lo cual ha activado, en algunas
empresas de medios, el sentido de urgencia para acometer los procesos de transformacin necesarios. Al
mismo tiempo, la adopcin creciente de las tecnologas por parte de los usuarios, en forma de acceso a
Internet, telfonos inteligentes y otros dispositivos,
aplicaciones mviles, redes sociales, etc., ha incrementado el volumen de la audiencia.
As pues, los medios de comunicacin experimentan, a la vez, un incremento de la demanda por el crecimiento de la poblacin y de la audiencia digital y
una disminucin de los ingresos sostenida en el tiempo, derivada de los factores ya apuntados. Nos hallamos, pues, ante una paradoja muy difcil de resolver
si nos centramos exclusivamente en un rea de negocio especfica o en un rea operativa concreta. Para

El gobierno de la transformacin digital

hallar una solucin, es preciso abordar el sistema global de la actividad de la empresa.
Naturalmente, ante tan dramticas cadas de las
dos principales fuentes de ingresos, las empresas del
sector realizaron grandes esfuerzos por ahorrar costes. En estas circunstancias, la va del ahorro de costes, aunque difcil, es necesaria para alcanzar un equilibrio temporal de los resultados, pero corre el riesgo
de descapitalizar la organizacin y hacer muy difcil
su supervivencia futura.
Si el problema es sistmico, hay que considerar que
la dinmica de sistemas presenta puntos de inflexin; es decir, comportamientos no lineales, difciles de prever (ver cuadro 2).
As pues, no puede hacerse una extrapolacin del
decremento de ingresos una tentacin habitual de

11

go plazo, puesto que el tradicional ya no es vlido.

Esta es una necesidad vital para las empresas que
quieran sobrevivir: ellas mismas han de llevar a cabo
la disrupcin de su propio negocio.

2. La tecnologa es el producto
En un contexto cultural en que se sostiene, de forma
mayoritaria, que la tecnologa se supedita al negocio,
considerar que la tecnologa es parte del producto
y que debe originar un nuevo ecosistema debe argumentarse.
En la industria de los medios de comunicacin, por
ejemplo, se producen tres fenmenos simultneos:
a demanda de los consumidores en el nuevo en Ltorno
digital est, mayoritariamente, aso-

En circunstancias como las descritas, el sentido de la urgencia es esencial: resulta imperativo definir un
modelo de negocio diferente, viable y sostenible a largo plazo, puesto que el tradicional ya no es vlido.
Esta es una necesidad vital para las empresas que quieran sobrevivir
forma lineal para un perodo tpico de planificacin
estratgica. Por el contrario, es imprescindible imprimir a la organizacin el sentido de urgencia adecuado, porque lo ms probable es que no sepamos en
qu momento se puede producir este cambio de tendencia: los sistemas pueden presentar cambios sbitos en sus comportamientos, como decrementos de
ingresos. El tiempo de la toma de decisiones cuenta
mucho, porque permite preparar la organizacin y
transformar su modelo de negocio antes de que sea
demasiado tarde. Por ello, resulta crucial transmitir
nuevas seales a la organizacin, desde los mximos
rganos directivos, de que es preciso iniciar un proceso de transformacin.
Ciertamente, no en todos los negocios e industrias
se producen cadas de facturacin cercanas al 50% en
perodos de tiempo tan breves. Sin embargo, si el entorno competitivo ha cambiado como consecuencia
de la penetracin de la tecnologa como parte del producto, una primera medida bsica para movilizar a
toda la empresa es indicar que la cuenta de prdidas
y ganancias no es sostenible y que, probablemente,
presentar un punto de inflexin cercano en el tiempo.
En circunstancias como las descritas, el sentido de
la urgencia es esencial: resulta imperativo definir un
modelo de negocio diferente, viable y sostenible a lar-

12

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ciada al ritmo de adopcin de la tecnologa.
Al mismo tiempo, la compra del producto en papel
presenta una tendencia estructural decreciente, y,
por tanto, las tiradas disminuyen.
as fuentes de ingresos asociadas a la publicidad
Ldigital
dependen, cada vez ms, del rendimiento,
la medicin y los datos, lo cual, a su vez, requiere
utilizar tecnologas avanzadas para su gestin.

muchas de las novedades en la experiencia

Adeldems,
usuario son debidas a desarrollos producidos
por startups que se integran en plataformas digitales, en las cuales tambin deben integrarse los
medios de comunicacin.

Como se indica en el cuadro 2, pueden crearse nuevos mercados. Millones de nuevos lectores acceden
cada da al contenido informativo creado por las empresas de los medios en sus versiones web o mvil, o
a travs de las redes sociales. Esta nueva y gran fuente de lectores busca, como siempre, el contenido de la
mxima calidad, ms riguroso y original, capacidades
que siempre han distinguido a las empresas periods-

CUADRO 3

ticas y los medios de comunicacin y son su esencia.

Sin embargo, aunque necesarias, no son capacidades
suficientes. El nuevo entorno del mercado exige nuevas capacidades para competir y para crear un modelo de negocio viable y sostenible. Dos de las claves
ms importantes son:
y el desarrollo de las mejores experienciasLadeinnovacin
uso con los nuevos productos digitales. En el

mercado de los productos digitales de consumo masivo, son lderes quienes combinan una oferta (producto o servicio) valorada por el usuario, con una experiencia de uso fcil, intuitiva y gratificante. Los
casos de Spotify, Skype, WhatsApp o Facebook son
paradigmticos en este sentido: no solo el usuario valora el servicio o el producto que se le ofrece, sino que
se concede la mxima importancia a la experiencia
de uso. Y, en este sentido, la tecnologa es el producto.
Ambos, el producto/servicio y la tecnologa a travs
de la cual se experimenta este producto/servicio, son
casi la misma cosa. No existe uno sin la otra.
As, conocimientos que antes no se consideraban
crticos y que correspondan a las reas de desarrollo
tecnolgico, ahora adquieren una importancia de pri-

Evolucin prevista de la inversin en publicidad digital

en Espaa sin clasificados ni 'search' (en millones de euros)

813
749
684
618
553

107

98

87

72

57
528
459

494

425
392

121

138

157

178

104
2015

2016

2017

2018

2019

Fuente: "Entertainment and Media Outlook 2015-2019. Espaa". PWC, 2015.

El gobierno de la transformacin digital

mera magnitud: la definicin y la creacin de interfaces con el usuario, la programacin y el desarrollo de
productos para ser consumidos en diferentes plataformas, el rendimiento (performance) y el tiempo de
carga de las pginas y de los productos digitales se
convierten en reas que pasan a ser estratgicas.
En otras palabras, los lectores valoran los contenidos que ofrecen los medios si son exclusivos, tienen
un nivel de calidad adecuado y estn bien elaborados.
Pero, si acceden a ellos en formatos digitales, y su experiencia de uso no es la adecuada, buscarn una mejor experiencia en los productos de la competencia.
Ambas capacidades resultan simbiticas y esenciales:
la calidad de los contenidos y la experiencia de uso
con dichos contenidos.
desarrollo de nuevas capacidades en el mercado
de laEl publicidad
digital. Al igual que una audiencia ca-

da vez mayor accede a los contenidos de los medios

de comunicacin en sus formatos digitales, tambin
los anunciantes destinan un porcentaje cada vez mayor de su inversin publicitaria al soporte digital. El
cuadro 3 muestra la evolucin de la inversin publicitaria en formato digital en Espaa, que est previsto que crezca un 47% en cuatro aos: de 553 millones
de euros en 2015 a 813 millones de euros en 2019.

En el mercado de los productos digitales de consumo masivo, son lderes quienes combinan una oferta
valorada por el usuario, con una experiencia de uso fcil, intuitiva y gratificante. Los casos de Spotify,
Skype, WhatsApp o Facebook son paradigmticos en este sentido: no solo el usuario valora el servicio
o el producto que se le ofrece, sino que se concede la mxima importancia a la experiencia de uso
Esta inversin est creciendo de forma muy rpida,
pero tambin se est transformando a gran velocidad.
De nuevo, siguiendo los hbitos de adopcin de tecnologa por parte de los usuarios, la inversin publicitaria ha de adaptarse a un ecosistema en evolucin
constante. As, a medida que va creciendo la penetracin de los telfonos inteligentes entre los usuarios y
la popularidad de las redes sociales, la publicidad en
los dispositivos mviles o en las redes debe ir adaptndose a ello.
Por otra parte, y teniendo en cuenta que, en el entorno digital, pueden medirse casi todas las interacciones, el anlisis de las audiencias y la puja en tiempo
real por los espacios publicitarios, supuestamente,

ms eficaces para el anunciante, son fenmenos de

importancia creciente.
Todo ello hace muy relevante para el negocio de la
publicidad digital de un medio de comunicacin su
capacidad de innovar en los formatos publicitarios
en los dispositivos mviles y en las redes sociales, as
como su capacidad para procesar y analizar los datos
de la audiencia y para optimizar en tiempo real la insercin publicitaria que mejor se adapte al perfil de
cada lector, con el fin de maximizar la eficacia de la
inversin y, con ello, los ingresos.
En definitiva, la tecnologa es parte esencial del producto. Ya no basta con crear espacios en los contenidos para mostrar el mensaje publicitario.

13

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Ahora es necesario atraer y retener a los usuarios/lectores, que disponen de muchas opciones alternativas para estar informados; es necesario que la
experiencia del usuario sea ptima para que el contenido y la publicidad convivan en la pantalla del usuario de manera no invasiva; es necesario ofrecer herramientas de anlisis y de segmentacin al anunciante
para que su inversin se dirija al segmento de audiencia que quiere alcanzar.
Y todas estas capacidades, que hasta hace relativamente poco tiempo no estaban presentes en las
empresas de medios de comunicacin, ahora resultan esenciales para sobrevivir. Sin embargo, la adopcin de nuevas capacidades tcnicas no es un proce-

Ya no basta con crear espacios en los contenidos para

mostrar el mensaje publicitario. Ahora es necesario
atraer y retener a los usuarios/lectores, que disponen de
muchas opciones alternativas para estar informados

so sencillo en una organizacin. Se adopta una visin

sistmica, la cual, para tener xito, requiere un proceso de cambio cultural que permita integrar estas
nuevas capacidades dentro de la cultura empresarial
existente. Y ello conduce a la ltima y ms importante de las reas de actuacin del plan de transformacin, la creacin de nuevas estructuras y el cambio
cultural.

3. La creacin de nuevas estructuras

y el cambio cultural
La tecnologa impone un ritmo muy acelerado de innovacin. Para transformar el modelo de negocio, es
preciso desarrollar nuevas capacidades y generar una
cultura capaz de compartir y diseminar el nuevo conocimiento para que este sea efectivo. Algunas culturas organizativas y algunas industrias son muy
poco permeables a la influencia externa, y ello representa un riesgo evidente cuando se enfrentan a tendencias imparables, como la adopcin masiva de tecnologa y la alteracin de los fundamentos del negocio.
El gran desafo al cual se enfrentan las organizaciones en esta fase es que los esquemas de valores, los
cdigos culturales lo que se entiende por adecuado
o correcto en una organizacin y lo que ha dado el

El gobierno de la transformacin digital

TABLA 1

Estructuras de innovacin organizativa

CEO y Comit de Direccin

CDO y unidad digital

Mrketing digital

Riesgo de
disrupcin

Alto

Medio

Bajo

Papel a
desempear

Crear nuevos estndares

tecnolgicos y formas de trabajo.

Innovar en los procesos y

proyectos transversales, as
como en el modelo de negocio:
nuevas fuentes de ingresos.

La tecnologa digital permite

modernizar la firma, reducir
costes de acceso al cliente y
aportar ms informacin del
cliente.

Crear un producto digital.

Centrarse en la competitividad
sistmica.

Beneficios y
riesgos

Apalancar recursos de Internet,

como el cloud computing y el
Big Data.

Beneficios:
Enfoque en la transformacin
cultural, la creacin y la
distribucin de conocimientos.

Beneficios:
La rapidez en la adopcin de las
tendencias digitales y el apoyo
en la adopcin transversal.

Riesgos:
La coordinacin de la
digitalizacin engloba toda la
empresa, y existe el riesgo de
tener dos culturas.

Riesgos:
Gestin de equipos y de
trabajos por proyectos
transversales que incluyan
temporalidad.
Problemas en la adopcin de
nuevas formas de trabajo en
toda la organizacin.

Beneficios:
Time to market, tiempos de
activacin de soluciones.
Riesgos:
Orientacin a la estructura
existente. El resto de la
organizacin no se ve
interpelado.
Riesgos en la relacin
mrketing-IT.

Gran dificultad para modificar el

modelo de negocio tradicional.

xito en el pasado suelen estar muy asentados en una

organizacin que ha triunfado hasta ahora. Pero estos
cdigos han de evolucionar cuando resulta evidente
que la tecnologa est ah para quedarse y pasa a ser
una parte esencial de nuestro producto o servicio. Los
procesos y la cultura con los que se cosech el xito
en el pasado permitieron operar en un terreno conocido. Una transformacin requiere un nuevo enfoque.
El planteamiento de estas cuestiones lleva a tomar
decisiones que no son fciles de entender desde el prisma tradicional.
Para gestionar este proceso de cambio cultural, se
proponen las dimensiones y reas de actuacin siguientes:
1. La creacin de nuevas figuras directivas y estruc-

turas.

2. Los procesos de comunicacin.

3. La gestin del talento.
4. La gestin de la nueva cultura para hacer efectiva

la creacin de conocimiento, su difusin y comparticin.

5. El proceso sistemtico de desaprender lo que ya

no es vlido en el nuevo entorno competitivo.

1. Las nuevas funciones directivas: necesitamos

a un chief digital officer?
Una primera cuestin a resolver es si se debe abordar
la transformacin creando una unidad de negocio digital separada del resto del negocio o no. Generalmente, se adopta la forma del CDO (chief digital officer) o
equivalente. Se sabe que la ventaja de esta figura directiva radica en poner a alguien a cargo de la transformacin. Esta es una solucin organizativa comn
en muchas organizaciones, que sirve para probar nuevas frmulas de negocio y desarrollar algunas nuevas
capacidades, sin afectar el negocio tradicional. Adicionalmente, puede coordinar algunas tareas y proyectos de carcter transversal. Otras empresas plantean la transformacin digital como una actividad
relacionada con el consumidor, y, por tanto, la incluyen dentro de las acciones de mrketing (ver tabla 1).
Segn nuestro criterio, el rgano de gobierno de la
transformacin digital depende del grado de

15

16

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disrupcin a nivel sistmico. La existencia
de un CDO es vlida si todava no existe en la empresa el sentido de disrupcin y de urgencia ya descrito.
Si, por el contrario, urge acometer profundamente y
de inmediato la transformacin, esta solucin transmite un mensaje equivocado: hace aparecer la transformacin como la responsabilidad de una unidad,
la del CDO, y no de toda la organizacin, con lo cual,
el resto del negocio no tendr ningn incentivo para
cambiar y se mantendr la inercia del negocio convencional, sin propiciar el cambio necesario. Algo
similar ocurre en las empresas que abordan lo digital como un asunto de mrketing.
En contextos disruptivos, la alternativa es acometer
el proceso de transformacin profunda del modelo de
negocio haciendo responsable de este cambio a toda
la organizacin. Para que este proceso pueda producirse, el cambio ha de ser liderado por el CEO y el Comit de Direccin. Se debe percibir con claridad que

La existencia de un CDO es vlida si todava no existe en la

empresa el sentido de disrupcin y de urgencia descrito.
Si, por el contrario, urge acometer la transformacin,
esta solucin transmite un mensaje equivocado: muestra
la transformacin como la responsabilidad de una
unidad, la del CDO, y no de toda la organizacin
toda la organizacin tiene que participar en la transformacin, que todas las unidades organizativas han
de identificar sus nuevas necesidades y acometer su
propia transformacin, la cual encajar dentro del
plan integral de la empresa.

2. Comunicar el plan y definir unos hitos claros

Para acometer la transformacin es vital realizar un
gran esfuerzo de comunicacin, identificando cules
son los indicadores de xito perseguido y cules son
los objetivos a alcanzar. Por tanto, el paso siguiente
en este proceso es definir claramente en qu va a consistir el proceso de transformacin y cules son los
indicadores que sealarn si se est siguiendo la lnea
adecuada. Con una hoja de ruta y un calendario claros,
se ayudar a la organizacin a fijar sus prioridades y
obtener feedback de las iniciativas llevadas a cabo.

Por ejemplo, en la transformacin de los medios de

comunicacin, dos indicadores clave pueden ser que
el crecimiento de la publicidad digital sea superior a
la cada (si se da) de la publicidad tradicional y que el
crecimiento de las suscripciones compense la cada
de ventas de ejemplares en los quioscos. Este tipo de
indicadores ayudan a catalizar el esfuerzo organizativo y dan sentido al esfuerzo colectivo de la organizacin. Cuando toda la organizacin conoce los objetivos y los planes de transformacin, es ms fcil poder
alinear la toma de decisiones en cada rincn de la
organizacin.

3. El talento y perfiles necesarios

El paso siguiente es definir si existe en la organizacin
el talento necesario para liderar algunas de las nuevas
funciones, o bien es necesario atraer a nuevos profesionales, especialistas en algunas de las nuevas funciones crticas. Algunas de las capacidades esenciales
para tener xito en esta nueva etapa debern traerse
de fuera de la organizacin. As, por ejemplo, la funcin de gestin del ciclo de vida del cliente; la funcin
del Big Data, encargada de analizar los datos de la
audiencia para optimizar otras reas del negocio; la
estrategia de la publicidad digital; el desarrollo de
productos digitales o la gestin de audiencias han sido creadoes ex novo en algunas empresas de medios,

El gobierno de la transformacin digital

atrayendo a nuevos profesionales con experiencia

acreditada en otras industrias.

4. Evitar el sndrome de las dos culturas

Un aspecto crtico en el proceso de transformacin
es cuidar la cultura empresarial. Cuando se acomete
un cambio de esta naturaleza, hay que evitar el riesgo de crear de dos culturas: nosotros y ellos. Es
decir, la tradicional, con sus cdigos y sus formas de
actuar de siempre, y la nueva, con otros objetivos y
dinmicas. Ambas culturas han de ser capaces de
fusionarse y entender las ventajas que aporta cada
una de ellas, para as construir una combinacin ganadora. Para ello, es importante que, en distintas
reas de la organizacin, convivan equipos de ambas
perspectivas, nuevos especialistas que aporten los
nuevos conocimientos y profesionales con larga trayectoria en la empresa. En este punto, la clave es generar respeto entre ambos grupos para posibilitar la
fusin de ambas culturas.
Habr claramente elementos que querremos y deberemos preservar de nuestra cultura y de nuestra
forma de operar. Pero hay que evolucionar. Donde algunos ven que se abre un nuevo mundo de posibilidades, los guardianes de la forma tradicional de hacer
las cosas se sienten bloqueados, e incluso paralizados,
ante la eventualidad de asistir a lo que perciben como

Un aspecto crtico en el proceso de transformacin

es cuidar la cultura empresarial. Cuando se acomete
un cambio de esta naturaleza, hay que evitar el riesgo
de crear dos culturas: nosotros y ellos
el final de una era. Y este es un planteamiento que no
ayuda a la necesaria redefinicin de la organizacin:
ni todo lo nuevo es bueno, ni todo lo antiguo es malo.
La organizacin evoluciona, y, en ese proceso evolutivo, algunos hbitos dejan de ser vlidos y otros ocupan su lugar.
Uno de los aspectos que es esencial observar en esta fase son los nuevos nombramientos y promociones.
Aunque no es posible definir normas universales, es
importante, en general, que aquellas posiciones que
requieren innovacin, basada en un conocimiento
tecnolgico o en una visin diferente de la dinmica
del mercado, sean asignadas a nuevos profesionales,
que puedan imprimir el ritmo necesario a la transformacin. De nuevo, para que ello sea posible, es necesario que ambas culturas se respeten y com-

17

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partan una misma visin del proceso de
transformacin a que se enfrentan.
5. Ser capaces de desaprender
Por ltimo, se debe tener en cuenta otra actividad que
resulta crtica para el xito de la transformacin, relacionada con los aspectos culturales. Hay que ser
capaz no solo de innovar en las reas importantes
para el nuevo negocio, sino tambin de desarrollar el
hbito sistemtico de abandonar aquellas prcticas
o productos que ya no son relevantes para el futuro.
Esta visin sistemtica de qu desarrollar (innovacin), qu mantener y qu abandonar es clave para
reorientar los esfuerzos de la organizacin y enviar
un mensaje claro a toda la empresa sobre cules son
las prioridades y en qu aspectos ya no hay que centrarse ms.
En cualquier cultura empresarial, resulta muy difcil dejar de hacer aquellas cosas que han conducido
al xito. Sin embargo, para poder evolucionar es necesario abandonar algunos hbitos del pasado e, incluso, lneas de negocio o productos que ya no responden al modelo que queremos desarrollar. Este es un

profunda. Los responsables empresariales han de estar atentos a las seales para acometer estos procesos
antes de que sea demasiado tarde.
Como ya se ha indicado, los fenmenos de transformacin digital vienen propiciados, fundamentalmente, por el impacto disruptivo que las diferentes tecnologas tienen en los modelos de negocio de las

Aunque no es posible definir normas universales,

es importante que aquellas posiciones que requieren
innovacin, basada en un conocimiento tecnolgico o
en una visin diferente de la dinmica del mercado, sean
asignadas a nuevos profesionales, que puedan imprimir
el ritmo necesario a la transformacin
proceso de desaprendizaje que debe programarse y
ejecutarse deliberadamente.

Conclusin
Las interacciones de las mltiples innovaciones tecnolgicas que se estn sucediendo simultneamente
en el mercado aceleran los ritmos de cambio en muchas industrias.
Si, tradicionalmente, el tamao y la escala de las
organizaciones eran ventajas para dificultar la entrada de nuevos competidores en el mercado, hoy, estas
ventajas pueden convertirse en una dificultad aadida al tener que gestionar procesos de transformacin

industrias tradicionales. Y, para enfrentarse a estos

procesos, resulta esencial comprender cmo est cambiando el entorno del mercado a raz de la penetracin
de las distintas tecnologas y qu impacto estn teniendo en nuestros resultados. Con frecuencia, sucede que esta evolucin tecnolgica modifica los pilares
y los fundamentos de nuestro modelo de negocio. Puede que todava no se noten los efectos intensamente
en nuestros resultados, y, por tanto, que no se tenga
urgencia para iniciar la transformacin, pero se debe
estar atento a los comportamientos no lineales que
suelen presentar los sistemas empresariales. Porque
no es infrecuente que, en estos casos, las cosas vayan

El gobierno de la transformacin digital

cambiando progresivamente hasta alcanzar un punto de inflexin en que cambian sbitamente.
Cuando se ven afectados los fundamentos y los pilares del negocio tradicional, es preciso redefinir el
modelo empresarial de la organizacin para que sea
viable y sostenible. En esta definicin, se lograr
identificar algunas funciones y capacidades crticas

que hoy no estn bien desarrolladas, y se detectarn

algunos procesos que habr que redefinir. Este proceso puede ser liderado desde la cspide de la organizacin, por el CEO y el Comit de Direccin, o bien
desde un rea transversal o por parte de las funciones de mrketing. Segn cul sea el sentido de ur-

Si, tradicionalmente, el tamao y la escala de las

organizaciones eran ventajas para dificultar la entrada
de nuevos competidores en el mercado, hoy, estas
ventajas pueden convertirse en una dificultad
aadida al tener que gestionar procesos
de transformacin profunda
gencia de la transformacin, la solucin ms adecuada ser una u otra.
En la mayora de los casos, habr que incorporar
recursos, generalmente de fuera de la organizacin,
que posean el talento adecuado, lo cual plantear un
gran desafo de gestin del cambio cultural para lograr fusionar los elementos de la cultura organizativa
anterior con los nuevos perfiles.
Estos procesos de transformacin organizativa,
que tienen por objeto redefinir un modelo de negocio
viable y sostenible, mejor adaptado al nuevo entorno
de innovacin tecnolgica, requieren unas capacidades especiales de liderazgo. Los lderes que tengan
xito al llevar a cabo la transformacin sern los que
mantengan la visin sistmica de la organizacin.
Los que sean capaces de hacer evolucionar al conjunto de la empresa, en lugar de buscar la mejora o
la optimizacin de un rea concreta. Los que logren
una fusin cultural que haga que la organizacin
mantenga algunos de sus valores tradicionales, pero
tambin una orientacin abierta para adoptar otros
nuevos. Este ser el desafo para un nmero cada vez
mayor de compaas en una variedad de industrias
y sectores que tendrn que acometer su transformacin a medida que la penetracin de la tecnologa se
haga ubicua en cada vez ms amplias parcelas de
actividad.

"El gobierno de la transformacin digital".

Planeta DeAgostini Formacin, S.L.

Referencias
1. El mercado de la tecnologa siempre haba estado
dominado por la oferta de las grandes corporaciones de Silicon Valley, pero, ahora, el poder reside
en los emprendedores de finales de los aos no-

venta y de la primera dcada del siglo actual, que

han visto crecer sus empresas de forma global.
El nmero de startups en Silicon Valley que han
superado los mil millones de dlares (unicornios)

crece incesantemente: solo en 2015 aparecieron

noventa con modelos disruptivos, como Xiaomi,
Uber o Airbnb.

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