FERRAMENTAS PARA O CONTROLE E A MELHORIA DA

QUALIDADE
FERRAMENTAS OPERACIONAIS
AS SETE VELHAS FERRAMENTAS

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Importncia das ferramentas operacionais

Tomada de decises baseada em Fatos

Estmula a participao de todos os colaboradores
Valoriza e estmula o trabalho em equipe
Valoriza a da capacidade intelectual dos colaboradores
Busca e orienta aes para atuar sobre as causas dos problemas

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Ferramentas para atuar sobre os Problemas

Ferramentas Bsicas (Operacionais)

1. Coleta de Dados/ Estratificao
2. Fluxograma
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de Causa e Efeito
5. Grficos de Correlao
6. Histograma
7. Grficos de Controle

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Metodologia/Etapas utilizadas na anlise e soluo

de problemas (MASP)

MASP
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Identificao do Problema
Caracterizao do Problema
Anlise das Causas
Busca e Seleo de Alternativas
Verificao dos Resultados
Padronizao e Aprendizagem
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O Ciclo PDCA - etapas e aes para soluo de

problemas
4.A
Mtodo de gesto, uma forma de trabalho, que
orienta o processo de tomada de deciso para o
estabelecimento das metas e dos meios e aes
necessrios para execut-las e acompanh-las a fim
de garantir a sobrevivncia e o crescimento de uma
organizao

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1.P

3.C 2.D

Ciclo PDCA

Action
Atuar no
Processo em
Funo dos
Resultados

A P
C D
Verificar os
Efeitos do
Trabalho
Executado

Check

Plan

Definir
as Metas

Determinar
Mtodos para
alcanar Metas

Educar e
Treinar

Executar o
Trabalho

Do
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Ciclo PDCA
PLAN - PLANEJAMENTO
Estabelecer metas;
Estabelecer o mtodo para alcanar as metas propostas.
DO - EXECUO
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de
planejamento e coletar os dados que sero utilizados na prxima
etapa de verificao. Na etapa de Execuo so essenciais a
educao e o treinamento no trabalho.
CHECK - VERIFICAO
A partir dos dados coletados na execuo, comparar o resultado
alcanado com a meta planejada.
ACTION AO / ATUAO
Adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido
alcanada.
Agir sobre as causas do no alcance da meta, caso o plano no
tenha sido efetivo.
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PDCA E SDCA

A P
C D
A P
C D
Trajetria
da Melhoria

A S
C D
Manuteno

A S
C D

A S

Manuteno

C D
Manuteno
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MASP - Etapas
As etapas envolvidas na anlise e soluo de problemas so:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificao do Problema DEFINIO

Reconhecimento dos aspectos do problema OBSERVAO
Descoberta das principais causas ANLISE
Formulao e aplicao de aes ATUAO
Verificao do resultado das aes AVALIAO
Estabelecer concluses e definir padres e aes
CONSOLIDAO E APRENDIZADO

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MASP E PDCA

Plan

Action

Definir o

Estabelecer
Concluses e

definir a forma de
atuao:
* Padronizar
*Adotar aes
corretivas

Problema

A P
C D

Monitorar as aes
e Verificar os
Resultados
Alcanados

Check

Observar e
Reconhecer
os aspectos do
Problema

Investigar as
Causas
Principais

Elaborar e
Implantar as
Aes

Do
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1 Etapa: Definio do Problema

OBJETIVOS:
Demonstrar que o problema que est sendo tratado
importante;
Apresentar o histrico do problema e como foi a sua
trajetria at o presente momento;
Expressar, em termos concretos, os resultados
indesejveis provocados pelo problema. Demonstrar as
perdas decorrentes da existncia do problema e quanto
se poderia ganhar/ economizar com a eliminao do
problema;
Definir um objetivo a ser atingido para que o problema
seja efetivamente eliminado;
Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada
membro;
Elaborar um cronograma e estimar um oramento
para que a meta de eliminao do problema seja
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concretizada.
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2 Etapa: Observao de Aspectos do Problema

OBJETIVOS:
Investigar os quatro elementos bsicos de um problema :
tempo, local, tipo e efeitos;
Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as
causas do problema;
Buscar no prprio local onde o problema se manifesta
evidncias que enriqueam a definio do problema.

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3 Etapa: Anlise do Problema

OBJETIVOS:
Estabelecer hipteses sobre as causas do problema, a partir dos
dados coletados nas etapas anteriores;
Testar as hipteses sobre os principais candidatos a causas a fim
de selecionar realmente as causas principais (causas-raiz) do
problema;
Testar as hipteses significa investigar se realmente existe
uma relao entre as possveis causas e os resultados e, caso
se admita a existncia da relao, verificar quo forte esse
relacionamento, isto , que efeitos a possvel causa provoca.

CAUSAS

EFEITOS
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4 Etapa: Atuao para Eliminar as Causas

OBJETIVOS:
Colocar em prtica aes tomadas para combater os efeitos
indesejados (aes corretivas) e aes tomadas para eliminar as
reais causas do problema (aes preventivas);
Certificar-se de que as aes tomadas no iro causar outros
problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, preciso adotar
outras aes ou delinear medidas atenuantes para os efeitos
colaterais;
Planejar (um conjunto de) diferentes propostas de ao
examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para
selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos
estiverem de acordo;
Colocar em prtica aes para combater os efeitos indesejados
(aes corretivas) e aes tomadas para eliminar as reais causas
do problema (aes preventivas)
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5 Etapa: Avaliao das Aes

OBJETIVOS:
Comparar os dados do problema (resultados indesejveis
relativos ao tema) obtidos antes e depois da execuo das
aes de melhoria utilizando, sempre que possvel, o mesmo
instrumento para a comparao (tabelas, grficos, diagramas);
Evidenciar os ganhos com a eliminao do problema em
valores monetrios;
Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar
quaisquer possibilidades de reincidncia do problema
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6 Etapa: Consolidao e Aprendizado

OBJETIVOS:
Desenvolver e especificar os cinco Ws e um H : who (quem),
when (quando), where (onde), what (o que), why (por que) e
how (como) para a melhoria do trabalho devem ser claramente
identificados e usados como o novo padro/instruo de trabalho;
Preparar comunicaes necessrias para a operacionalizao
dos novos padres que devem ser corretamente executadas;
Prover educao e o treinamento;
Definir responsabilidades para garantir que novos padres sero
cumpridos;
Extrair lies para futuras aplicaes sobre as coisas que
transcorreram bem ou mal durante as atividades de anlise e
soluo de problemas;
Transferir as experincias e os conhecimentos adquiridos para
reas ou grupos com problemas semelhantes.
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Remover obstculos s Melhorias

Jamais desistir, retornar primeira etapa e abordar novos

problemas mantendo a atitude e o esprito de encarar cada
novo problema como uma extraordinria oportunidade para
uma jornada de novas descobertas e novos conhecimentos.

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Ciclo PDCA x MASP

Etapas do Ciclo PDCA

ETAPAS
DO
1 - MASP
Identificar o Problema
2 - Reconhecer os Aspectos do Problema

3 - Analisar as Possveis Causas

4 - Elaborar e Adotar Aes para a Melhoria
5 - Verificar o Resultado das Aes

6 - Estabelecer Concluses e Fixar Padres

e Aes
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Ferramentas da Qualidade X PDCA (1)

Etapas do Ciclo PDCA

Ferramentas
da Qualidade

Coleta de Dados
Estratificao

Fluxograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Grfico de Correlao
Histograma
Grficos
Grficos de Controle

Aplicao Freqente

Aplicao Eventual

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Ferramentas da Qualidade X MASP

Etapas do MASP

Ferramentas
da Qualidade

Coleta de Dados/Estratificao

Fluxograma

Diagrama de Pareto

Histograma
Grficos de Controle
Aplicao Freqente

Diagrama de Causa e Efeito

Grfico de Correlao

Aplicao Eventual
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COLETA DE DADOS
Processo que permite a obteno de dados que, atravs de uma
metodologia de anlise especfica, fornecem bases factuais/ evidncias
concretas para a tomada de deciso.
Quando se realiza uma coleta de dados confiveis, capazes de serem
traduzidos em informaes relevantes, tem-se a oportunidade de olhar
a situao em anlise com maior profundidade e realismo.
Desaparece toda e qualquer suposio baseada em princpios
desconhecidos, ou mesmo duvidosos. O eu acho que no tem
vez quando o assunto qualidade. As decises devem ser
tomadas a partir de bases factuais e concretas.

Para que se planeje o processo de coleta de dados e seja possvel

elaborar uma folha de verificao/ quadro demonstrativo
apropriado, preciso compreender os princpios bsicos da
gerao de informaes.
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DINMICA DA COLETA DE DADOS

1. Determine quais so as necessidades de informaes;

2. Formule as questes de forma clara e explicita sobre o
que se deseja obter;
3. Organize a coleta de dados para obter as respostas s
perguntas formuladas;
4. Realize a coleta de dados e compartilhe os resultados
com os envolvidos;
5. Avalie as informaes obtidas e estabelea as
concluses e as prximas aes.

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ETAPAS DA COLETA DE DADOS

Para conduzir com xito a coleta de dados preciso,
portanto:
1. Definir o Objetivo da coleta de dados
2. Formular as Perguntas
3. Definir a Quantidade e o Tamanho da Amostra de
dados
4. Definir os Pontos para coleta dos dados
5. Elaborar o Demonstrativo e suas instrues para o
registro da coleta de dados
6. Determinar a Frequncia para coleta de dados
7. Definir a Responsabilidade pela coleta de dados e
Treinar os Responsveis
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8. Conduzir a coleta de dados
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ESTRATIFICAO

Processo que permite separar, criteriosamente, o conjunto de dados em

categorias ou grupos mais especficos, fornecendo condies para uma
anlise mais detalhada e pormenorizada dos vrios aspectos ou
variveis relacionados a uma situao.
Estratificar significa desdobrar, classificar, organizar os dados em
categorias ou grupos que representem fatores crticos para a
compreenso e interpretao da situao em estudo.

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ESTRATIFICAO

Destacam-se como fatores tpicos de estratificao:

TEMPO: Agregao por perodos de tempo (turno, dia, ms,...)
OPERADOR: Agregao segundo idade, experincia, sexo.
MQUINA E TECNOLOGIA: Modelo, tipo, anos de utilizao.
PROCESSO E MTODO: Condies de operao (temperatura,
presso, velocidade, mtodo de trabalho)
MATERIAL: Fornecedor, composio, lote.
MTODO DE MEDIO: Instrumento de medio, inspetor.

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COLETA DE DADOS e ESTRATIFICAO

A riqueza das informaes apresentadas em um Quadro

Demonstrativo e das anlises decorrentes de sua interpretao
so influenciadas de forma muito significativa pela qualidade
do processo de coleta de dados e estratificao. Da a
necessidade de se trabalhar adequadamente na gerao da
matria-prima que ir alimentar todo o processo de anlise e
soluo de problemas.

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FLUXOGRAMA

Ferramenta extremamente til para registro do fluxo de produo de

um produto ou o fluxo de prestao de um servio adotando uma
linguagem comum/linguagem universal para fins de aprendizagem,
comunicao/dilogo e busca de oportunidades de melhoria.
Exibe o retrato atual da forma de execuo de um processo,
permitindo compar-lo com o projeto do processo idealmente
planejado e desejado.
Fornece evidncias concretas e objetivas de vulnerabilidades e
fontes de deficincias do processo, viabilizando a realizao de
anlises crticas e auditorias da sade do processo em busca de
alternativas de melhoria.
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FLUXOGRAMA Pontos Fundamentais

Pontos Fundamentais na Preparao de um Fluxograma do Processo:
1. Participao de todos os envolvidos no processo;
2. Quanto mais perguntas se faz, melhor o resultado da preparao do
fluxograma do processo.
O que acontece primeiro?
De onde vem o material?
Como o material chega at o local de processamento?
Em que ponto so tomadas decises?
Para onde vai o produto/servio dessa operao?
Que controles so feitos durante a produo de um produto ou a
prestao de um servio?
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FLUXOGRAMA Aplicao e Representao

reas de aplicao do fluxograma

Processos de Fabricao e Processos Administrativos

Smbolos clssicos presentes em um fluxograma:
Operao

Espera

Inspeo

Movimentao

Armazenagem

Ponto de Deciso

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FLUXOGRAMA Preparao de Caf

Ferver a
gua

Estoque de
Caf

Estoque de Filtro
de Papel

Colocar o p de
caf no filtro
Adicionar gua
fervendo ao p

Esperar que todo o p

seja coado
Verificar gosto e
temperatura do caf
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Colocar caf na garrafa Agosto 2016
trmica
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Fluxograma Simplificado
Processo de Termoformagem
Estoque de
matria prima

Transporte para
impressoras

Extruso

Impresso

Termoformagem

Inspeo da qualidade dos

produtos termoformados
Transporte para estoque
intermedirio
Armazenagem do
produto intermedirio

Inspeo da qualidade
dos produtos impressos

Embalagem

Transporte para estoque de

produto acabado

Armazenagem do
produto acabado Prof. Gregrio Bouer
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FLUXOGRAMA - Eficincia

Eficincia do fluxo:

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DIAGRAMA DE PARETO

Abordagem que permite, atravs de uma representao grfica

especfica, a identificao dos aspectos prioritrios relacionados
situao em anlise.
No final do sculo passado (1897), Vilfredo Pareto, um economista
italiano, realizou estudos e desenvolveu modelos para descrever a
distribuio desigual das riquezas. Ele chegou concluso de que
20% da populao (poucos mas vitais) ficavam com 80% da
arrecadao, enquanto para os outros 80% da populao (muitos e
triviais) restavam, apenas, 20% da arrecadao. Essa assertiva
ficou conhecida como o Princpio de Pareto, tambm denominado
de Regra do 80-20.
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DIAGRAMA DE PARETO Usos

O Diagrama ou Grfico de Pareto pode ser utilizado nas seguintes
situaes, entre outras:
Definio de Projetos de Melhoria
identificao das principais fontes de custo;
identificao das principais causas que afetam um processo;
identificao das principais causas de no-conformidades no
processo.
Anlise de Custo de Projetos
identificao da distribuio de recursos por projetos;
identificao de reas prioritrias para investimento.
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DIAGRAMA DE PARETO Usos

Na construo do Diagrama de Pareto importante seguir as

seguintes etapas:
Identificar o problema que se deseja retratar atravs do diagrama
de Pareto
Quantificar os valores de cada categoria
Listar as categorias em ordem decrescente do nmero de
ocorrncias (freqncia absoluta)
Calcular a freqncia relativa e acumulada para cada categoria
Fr =(Nmero de ocorrncias na Categoria/Nmero total de
ocorrncias) x 100
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DIAGRAMA DE PARETO Usos

Na construo do Diagrama de Pareto importante seguir as

seguintes etapas (cont):
Construir um Grfico de Coluna indicado a frequncia absoluta,
nmero de ocorrncias, de cada uma das categorias
Construir um Grfico de Linha indicado a frequncia acumulada
medida que novas categorias vo sendo agrupadas em busca das
reas prioritrias para anlise e atuao.

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DIAGRAMA DE PARETO Exemplo

Tempo total de mquina parada no ms: 72 horas

Categorias de classificao:
manuteno corretiva
troca de ferramentas
carga e descarga
manuteno preventiva
testes de engenharia
falta de matria-prima
falta de programa
falta de energia eltrica

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DIAGRAMA DE PARETO exemplo

CATEGORIAS

N de Ocorrncias

manuteno corretiva

31

troca de ferramentas

18

carga e descarga

manuteno preventiva

testes de engenharia

falta de matria-prima

falta de programa

falta de energia eltrica

TOTAL

72
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DIAGRAMA DE PARETO exemplo

Frequncia
Absoluta (N de
Ocorrncias)

Frequncia
Relativa (%)

Frequncia
Acumulada
(%)

Manuteno
Corretiva

31

43,0

43,0

Troca de
Ferramentas

18

25,0

68,0

Carga e Descarga

12,5

80,5

Manuteno
Preventiva

11,1

81,6

Outros

8,4

100

72

100

CATEGORIAS

TOTAL

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DIAGRAMA DE PARETO exemplo

70

Freqncia
100 Acumulada

Freqncia
Absoluta

90

60

80

50

70
60

40

50

30

40

20

30
20

10

10
0
Outros

Manuteno
Preventiva
Preventiva

Carga e
Descarga

Troca de
Ferramentas

Manuteno
Corretiva

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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

Representao grfica que permite a organizao das informaes,

possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado
problema ou efeito.
Este diagrama tambm conhecido por diagrama de Espinha-dePeixe, devido ao seu formato, ou diagrama de ISHIKAWA, por atribuirse a Kaoru Ishikawa o seu desenvolvimento.

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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO os 6 M`s

Na construo da estrutura do Diagrama de Causa e Efeito,

principalmente para equipes que ainda esto se familiarizando com o
diagrama, comum buscar agrupar as vrias causas nos
agrupamentos clssicos (famlias de causa) conhecidos como os 4
Ms :
Mquinas
Mtodo
Materiais
Mo-de-Obra
Atualmente, costuma-se incorporar tambm os seguintes
agrupamentos (famlias de causa), totalizando-se 6 Ms:
Manuteno
Meio Ambiente
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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO os 6 Ms

MANUTENO

MQUINA

MO-DE-OBRA

EFEITO A SER
ANALISADO:
Problema
Oportunidade
de Melhoria

MEIO AMBIENTE

MATERIAIS

MTODO
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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

Para conduzir com xito a construo do Diagrama de Causa e Efeito

importante seguir as seguintes etapas:
Definir o Efeito ou Sintoma que se deseja analisar e estudar
Identificar o conjunto principal das possveis Famlias de Causa
Preparar a estrutura do diagrama de Causa e Efeito
Efetuar o arranjo das famlias de causa sobre a espinha-de-peixe
Aprofundar a anlise das causas, realizando um desdobramento
das famlias de causa
Revisar todo o diagrama para verificar se as causas mais
relevantes foram registradas
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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

Para conduzir com xito a construo do Diagrama de Causa e Efeito

importante seguir as seguintes etapas:
Analisar, discutir e encontrar a provvel Causa-Raiz ou Causa
Principal do efeito que est sendo estudado. Para a orientao da
equipe que utiliza o Diagrama de Causa e Efeito, quanto ao
momento de cessar o desdobramento das causas, deve-se
ressaltar trs caractersticas bsicas da Causa-Raiz ou Causa
Principal:
diretamente controlvel;
est objetivamente relacionada ao problema em estudo;
sua eliminao implicar no desaparecimento ou reduo do
efeito
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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

MANUTENO

MQUINA

MO-DE-OBRA

EFEITO A SER
ANALISADO:
Problema ou
Oportunidade
de Melhoria

MEIO AMBIENTE

MATERIAIS

MTODO
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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO um exemplo

Exemplo do Diagrama de Causa e Efeito - Sala de Aula
Identificar o efeito que se deseja analisar
Excessivo nmero de bocejos durante a aula

Excessivo
nmero de
bocejos ou
sonecas
durante a aula
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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO - Exemplo

Identificar as grandes famlias de causa
TEMA

PROFESSOR

AMBIENTE

Excessivo
nmero de
bocejos ou
sonecas durante
a aula

MTODO DE
APRESENTAO

ALUNOS

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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO um exemplo

Atravs de um Brainstorming, identificar as causas dentro de cada
famlia e posicion-las de maneira hierrquica (em termos de nvel de
detalhe).
PROFESSOR

TEMA

AMBIENTE

Experincia
Relevncia

Conhecimento

Aplicabilidade

Capacidade de
Comunicao

Dinmica
Meios AudioVisuais

MTODO DE
APRESENTAO

Temperatura
Acomodaes

Interesse
Grau de
Conhecimento

ALUNOS

Excessivo
nmero de
bocejos ou
sonecas
durante a
aula

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DIAGRAMA CAUSA E EFEITO - Resultado

Como utilizar o resultado do diagrama de causa e efeito:
Selecionar as causas mais provveis e coloc-las em ordem de
importncia, baseando-se em:
dados histricos
observaes diretas
estimativas baseadas na experincia do grupo
Investigar a validade das causas identificadas
planejar e executar coleta de dados
aplicar outras ferramentas para a anlise dos dados
Definir aes para eliminar ou reduzir a influncia das causas que
foram comprovadas como mais importantes
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GRFICO DE CORRELAO

um mtodo grfico de anlise que permite verificar a existncia ou

no de relao entre duas variveis de natureza quantitativa, ou
seja, variveis que podem ser medidas ou contadas, tais como:
velocidade, tamanho do lote, horas de treinamento, presso,
temperatura, etc...
O Grfico de Correlao o instrumento ideal para estudar a
natureza (correlao positiva ou correlao negativa) e o grau de
intensidade (forte, fraca ou no existente) da relao entre uma
varivel explicativa (X), denominada de varivel independente, e
uma varivel resposta (Y), denominada de varivel dependente,
cujo comportamento se deseja prever e monitorar.
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GRFICO DE CORRELAO
Como se prepara um grfico de correlao:
Coletar dados
no mnimo 20 pares relacionados de dados
registr-los em uma tabela
Exemplo:
AMOSTRA no

Varivel X

Varivel Y

8,2

1046

7,6

1030

...

...

...

20

...

...
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GRFICO DE CORRELAO
Como se prepara um grfico de correlao (cont)
Traar eixos perpendiculares:
eixo horizontal: escala adequada para a varivel X
eixo vertical: escala adequada para a varivel Y
Colocar no grfico os pontos correspondentes aos pares de dados
tabelados
Y
1060
N1

1045
N2

1030
1015

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GRFICO DE CORRELAO
Realizar a anlise numrica dos dados de forma a calcular o grau de
correlao entre as variveis e estimar uma reta de regresso
Clculo do Coeficiente de Correlao (r):

x. y

S XY
r
, onde : S XY x. y
n
S XX SYY
2
S XX
SYY

x
n

y
2

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GRFICO DE CORRELAO
Se r prximo de -1, existe forte correlao negativa
Estimativa da Reta de Regresso:
Reta de Regresso:
Concluso a partir do valor de r:
Se r prximo de +1, existe forte correlao positiva

y ax b Onde :
Sxy
b
Sxx
a y bx
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GRFICO DE CORRELAO - Exemplos

Possveis exemplos de correlao:
Correlao positiva
quando X aumenta, Y tambm aumenta

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GRFICO DE CORRELAO - Exemplos

Possveis exemplos de correlao:
Correlao negativa
quando X aumenta, Y decresce

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GRFICO DE CORRELAO - Exemplos

Possveis exemplos de correlao:
Nenhuma correlao
para cada valor de X, no existe um valor preferencial de Y

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CORRELAO e ESTRATIFICAO

Na elaborao dos grficos de correlao importante utilizar o

conceito de estratificao.
Isto ,
Os pares de dados colocados no grfico devem corresponder a um
conjunto de dados homogneos
y

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CORRELAO e ESTRATIFICAO

Por exemplo:
Y (varivel resposta) = Investimento em Aes
X (varivel explicativa) = Salrio
Ateno!! - diferentes grupos de pessoas: indivduos do sexo
masculino versus indivduos do sexo feminino

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GRFICO DE CORRELAO alguns exemplos

Preos

Exportaes

Correlao
Positiva

Taxa de
Demanda
Preos

Correlao
Positiva

Desvalorizao
do Cmbio
Taxa de Desemprego

Correlao
Negativa

Grau de
Concorrncia

Correlao
Negativa

Crescimento
Econmico

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GRFICO DE CORRELAO alguns exemplos

Cobertura de Mercado

Volume de Vendas

Correlao
Positiva

Correlao
Positiva

Investimento
em Propaganda
Margem de Ganho
Correlao
Negativa

Nvel de
Descontos

Nmero de
Vendedores

Nmero de Queixas
Correlao
Negativa

ndice de
Qualidade
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HISTOGRAMA

Mtodo grfico para representar a disperso (variao) de um

conjunto de dados.
Uma figura vale mais que uma centena de nmeros quando esta
figura um Histograma

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HISTOGRAMA Principais Conceitos

A VARIAO EST EM TODA PARTE

A variao ou disperso um fenmeno inevitvel no resultado de
qualquer processo: fabricao, servio, administrao.
A variao em um processo se deve s variaes em um enorme
nmero de fatores que afetam o processo.
impossvel manter todos os fatores em um estado constante o
tempo todo.
Exemplos de variao:
Nmero de passageiros em um avio 747
Nmero de minutos para que o caixa de uma agncia bancria
atenda o cliente
Quantidade exata de cerveja em uma garrafa
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HISTOGRAMA Principais Conceitos

VARIAES APRESENTAM PADRES

Diferentes fenmenos apresentam diferentes tipos de variao, mas
cada um sempre apresenta um padro.
Exemplo: Altura de meninos e meninas com a idade de 10 anos
Ns sabemos que a altura da maioria dos meninos e meninas desta
idade est prxima de um valor mdio, e que relativamente difcil
encontrar meninos ou meninas extremamente altos ou
extremamente baixos.
mais difcil reconhecer um padro de variao atravs de simples
tabelas de nmeros
Padres de variao so identificados com maior facilidade atravs de
histogramas
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HISTOGRAMA Elementos Constitutivos

Classe: cada barra

Limites de classe: so os valores mximo e mnimo de cada classe
Amplitude: intervalo entre os limites de uma classe
Freqncia: nmero de observaes pertencentes a uma dada classe
AMPLITUDE

CLASSE

FREQNCIA

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HISTOGRAMA Fases de preparao

Definir o nmero de Classes (K):

K N
Ou:

Nmero de dados

Nmero de
Classes (K)

Menos de 50

57

50 100

6 10

100 250
Mais de 250

7 12
10 20

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HISTOGRAMA Fases de preparao

Definir a amplitude das Classes (H):
Onde: R = (Valor Mximo Valor Mnimo)

R
H
K

Definir Limites de Classes:

Classe

Limite Inferior

Limite Superior

1 Classe

Valor mnimo

Valor mnimo + Amplitude

da classe (H)

Demais
Classes

Limite superior da
classes anterior

Valor mnimo + Amplitude

da classe (H)
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HISTOGRAMA Fases de preparao

Classificar os dados por classe apurando a freqncia de cada classe,
por exemplo:

Classe

Limites

Freqncia

3.30-3.35

2
3
4
5
6
7
8
Total

3.35-3.40
3.40-3.45
3.45-3.50
3.50-3.55
3.55-3.60
3.60-3.65
3.65-3.70

3
14
44
23
8
2
1
100

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HISTOGRAMA Fases de preparao

Desenhar o Histograma:

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HISTOGRAMA alguns perfis

Analisar a forma do histograma e estabelecer provveis concluses :

Histograma Simtrico:
Distribuio unimodal,
caracterstica de um processo
no qual atuam Causas
Aleatrias: Distribuio Normal

Histograma Truncado:
Provavelmente, resultado de
algum mtodo de inspeo final
que descarta os itens
produzidos alm dos limites de
especificao
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HISTOGRAMA Concluses
Analisar a forma do histograma e estabelecer provveis concluses:

Histograma Assimtrico
Direita:
Distribuio influenciada pela
interferncia de limitaes para
valores altos que possam ser
assumidos pelo processo

Histograma Assimtrico
Esquerda:
Distribuio influenciada pela
interferncia de limitaes para
valores baixos que possam ser
assumidos pelo processo
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HISTOGRAMA Concluses
Analisar a forma do histograma e estabelecer provveis concluses :

Histograma Bimodal:
Os dois picos (modas) revelam,
provavelmente, que os dados
utilizados so oriundos de
processos diferentes: duas
mquinas, dois turnos, dois
operadores

Histograma com Pico Isolado:

O pequeno tamanho do segundo
pico indica certa modalidade.
possvel que tenha ocorrido erro na
coleta de dados ou na construo
do histograma
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GRFICOS DE CONTROLE
O grfico de controle, ou carta de controle, funciona como
um "sensor", permitindo que se acompanhe o andamento de
um processo ao longo do tempo com o intuito de monitorar e
identificar as causas das variaes na qualidade de um
produto ou servio

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GRFICOS DE CONTROLE
Um grfico de controle consiste em uma linha central,
tambm denominada de limite mdio, um par de limites de
controle, superior e inferior, e valores caractersticos
marcados no grfico representando o estado de um
processo
Limite
Superior de
Controle-LSC
Limite Central LC

Limite
Inferior de
Controle-LIC
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GRFICOS DE CONTROLE
Se todos os valores marcados estiverem dentro dos limites de
controle, sem qualquer tendncia particular, o processo
considerado sob controle.

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GRFICOS DE CONTROLE
Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou
apresentarem uma disposio atpica, o processo julgado fora de
controle.

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GRFICOS DE CONTROLE

Esses limites de controle so definidos a partir dos dados coletados

e da aplicao de tcnicas estatsticas. A funo dessas linhas de
referncia facilitar a anlise e compreenso das possveis causas
de variao verificadas em um processo

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GRFICOS DE CONTROLE Causas

A variao devida a Causas Comuns, tambm denominada de
Causas Aleatrias, inevitvel e, fatalmente, ocorre em qualquer
processo, mesmo que a operao seja executada com o uso de
matrias-primas e mtodos padronizados.
A variao devida a Causas Especiais, tambm denominada de
Causas Assinalveis, indica que existem fatores relevantes a serem
investigados. So variaes que devem ser evitadas e no podem
ser negligenciadas: existem casos gerados pelo uso de material
inadequado, falta de preparo da mo-de-obra, no cumprimento de
padres ou aplicao de padres inadequados
A fim de controlar um processo, as variaes resultantes de Causas
Especiais devem ser eliminadas e as variaes resultantes de
Causas Comuns devem ser mantidas sob controle e, sempre que
possvel, reduzidas
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GRFICOS DE CONTROLE

Existem vrios tipos de grficos de controle, conforme os valores

caractersticos ou finalidade. Em qualquer tipo de grfico de
controle, os limites de controle so calculados pela frmula:
(valor mdio) 3 x (desvio-padro)
Na apostila do Prof. Alberto, pgina 24, h uma aluso a um grfico
de controle por atributos, o grfico p. O professor chama ateno
para o problema do tamanho da amostra. |A observao que o
tamanho da amostra deve ser suficientemente grande para
assegurar que a chance de achar ao menos uma unidade no
conforme em uma amostra seja elevada. Caso contrrio surgiro
falsos alarmes.
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