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Gesto do Conhecimento para a Tomada de


Deciso
Book January 2008

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1 author:
Mrio de Souza Almeida
Federal University of Santa Catarina
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Gesto do Conhecimento
para a Tomada de Deciso

Professores Mrio de Souza Almeida


Irineu Manoel de Souza

Universidade Federal de Santa Catarina


Centro Scio-Econmico
Departamento de Cincias da Administrao

Gesto do Conhecimento
para a Tomada de Deciso

Professores
Mrio de Souza Almeida
Irineu Manoel de Souza

2 edio
Florianpolis
2009

Copyright 2008 Departamento de Cincias da Administrao CSE/UFSC.

A447g Almeida, Mrio de Souza


Gesto do conhecimento para a tomada de deciso /
Mrio de Souza Almeida, Irineu Manoel de Souza.
Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao
/ UFSC, 2008.
140p. : il.
Acompanha 1 CD-ROM
Inclui bibliografia
Curso de Capacitao a Distncia
ISBN: 978-85-61608-13-2 (Coleo)
ISBN: 978-85-61608-38-5
1. Gesto do conhecimento. 2. Aprendizagem
organizacional. 3. Criatividade. 4. Inteligncia competitiva.
5. Educao a distncia. I. Souza, Irineu Manoel de.
II. Universidade Federal de Santa Catarina. Departamento de
Cincias da Administrao. III. Ttulo.
CDU: 658.56

PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA SADE
Jos Gomes Temporo
SECRETRIA EXECUTIVA
Mrcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli
SUB-SECRETARIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS
Jos de Ribamar Tadeu Barroso Juc
COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
Elzira Maria do Esprito Santo
COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Rubio Cezar da Cruz Lima
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Alvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
Carlos Alberto Justo da Silva
CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
Ricardo Jos de Arajo Oliveira
VICE-DIRETOR
Alexandre Marino Costa
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Joo Nilo Linhares
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Gilberto de Oliveira Moritz

PROJETO MINISTRIO DA SADE/UFSC/CSE/CAD


COORDENADOR
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENADOR PEDAGGICO
Alexandre Marino Costa
COORDENAO TCNICA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Alessandra de Linhares Jacobsen
CONSELHO EDITORIAL
Maurcio Fernandes Pereira (Coordenador)
Lus Moretto Neto (Subcoordenador)
COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL
Lus Moretto Neto
COORDENADOR FINANCEIRO
Altair Acelon Mello
COORDENADOR DE APOIO LOGSTICO
Slvio Machado Sobrinho
COORDENADOR DE TUTORIA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
COORDENAO DE PRODUO DE MATERIAL DIDTICO
Denise Aparecida Bunn
DESIGNER INSTRUCIONAL
Denise Aparecida Bunn
Fabiana Mendes de Carvalho
Patrcia Regina da Costa
Rafael Pereira Ocampo Mor
REVISO DE PORTUGUS
Srgio Meira
Claudia Leal Estevo Brites Ramos
PROJETO GRFICO E DIAGRAMAO
Annye Cristiny Tessaro
ORGANIZAO DO CONTEDO
Mrio de Souza Almeida
Irineu Manoel de Souza

Prefcio

Queremos inicialmente cumprimentar a todos os servidores e


servidoras do Ministrio da Sade, e ao faz-lo estaremos praticando a
forma mais direta e desejvel de comunicao que, nas atribuies do dia
a dia, nem sempre nos permitimos fazer.
Alcanar o maior nmero possvel de pessoas de forma direta, imediata, com transparncia e abrangncia, democratizando o ambiente de
trabalho e o acesso informao sem dvida um de nossos maiores
desafios.
A evoluo das tecnologias de informao e comunicao nos permite, hoje, inmeras escolhas e estratgias para lidar com essa crescente
produo e disseminao de conhecimentos e informaes, que por vezes
at alimentam mais as nossas dvidas do que sugerem solues.
A gesto do conhecimento e o desenvolvimento de uma inteligncia
em sade so imprescindveis para o cumprimento do preceito constitucional do direito sade nosso objetivo maior.
Neste sentido, o Ministrio da Sade est lanando um programa de
educao a distncia, em parceria com a Universidade Federal de Santa
Catarina, que nos permitir capacitar nossos servidores, inclusive aqueles
cedidos a Estados e Municpios em razo do SUS e que desde ento no
tm sido alvo da poltica de capacitao do Ministrio.
Trata-se do projeto O Saber para conquistar um lugar, que, juntamente com outras iniciativas, trar importante contribuio, quer pela
reconhecida excelncia dos trabalhos oferecidos pela UFSC, quer pelo
empenho de nossas unidades responsveis pela capacitao no apoio
utilizao desse novo instrumental.
igualmente importante que todos conheam o projeto e as oportunidades de aprendizagem que ele apresenta, de modo a assegurar o seu
aproveitamento pleno e potencial.

Acreditamos que desta forma estamos superando mais uma etapa,


rumo consolidao do Sistema nico de Sade e da sade cidad.
Agradecemos a ateno, na expectativa de que todos procurem cada
vez mais um envolvimento significativo com esta questo e que aproveitem ao mximo o Programa de Educao a Distncia.
Elzira Maria do Esprito Santo
Coordenadora-Geral de Recursos Humanos

Sumrio
Sobre o Curso.......................................................................................... 11
Apresentao.......................................................................................... 13

UNIDADE 1
A espiral de criao do conhecimento
Conceito e Tipos de Conhecimentos........................................................ 17
Conceito de Gesto do Conhecimento................................ 22
A Espiral de Criao do Conhecimento..................................... 26
Resumo..................................................................................... 29
Atividades de aprendizagem.................................................................... 30

UNIDADE 2
Infraestrutura organizacional e a Gesto do Conhecimento
Administrando em Busca do Comportamento Sistmico....................... 33
Cultura Organizacional e Gesto do Conhecimento............... 39
Estilo Gerencial Promotor do Conhecimento............................ 44
Resumo..................................................................................... 47
Atividades de aprendizagem.................................................................... 48

UNIDADE 3
Criatividade e Gesto do Conhecimento
A Criatividade ao Longo do Tempo......................................................... 51
Definies de Criatividade........................................................... 55
Resumo..................................................................................... 70
Atividades de aprendizagem.................................................................... 71

Curso de Capacitao a Distncia

UNIDADE 4
Business Intelligence alavancando a criao de conhecimento
O Problema da Produtividade Organizacional........................................ 75
O que Business Intelligence?.............................................. 77
Resumo..................................................................................... 93
Atividades de aprendizagem.................................................................... 94

UNIDADE 5
Gesto do Conhecimento na prtica
Definio de Metas de Conhecimento..................................................... 97
Aquisio e Desenvolvimento de Conhecimentos............... 102
Compartilhamento e Distribuio de Conhecimentos............... 106
Uso e Preservao de Conhecimentos........................................ 108
Resumo..................................................................................... 112
Atividades de aprendizagem.................................................................... 113

UNIDADE 6
Gesto do Conhecimento e o Processo de Tomada de Decises
Processo Decisrio......................................................................... 117
A Espiral de Criao do Conhecimento e o Processo Decisrio.... 121
Infraestrutura Organizacional, Gesto do Conhecimento e o Processo Decisrio............................................................. 122
Criatividade, Gesto do Conhecimento e o Processo Decisrio..... 127
Business

Intelligence,

Criao

de

Conhecimentos

Processo Decisrio....................................................................... 128


A Prtica de Gesto do Conhecimento e o Processo Decisrio..... 130
Resumo..................................................................................... 132
Atividades de aprendizagem.................................................................... 133
Referncias..................................................................................... 134
Minicurrculo..................................................................................... 140

10

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Sobre o Curso

Curso de Capacitao
Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso.

Objetivo
O curso tem por objetivo apresentar e discutir os conceitos
centrais de Gesto do Conhecimento e mostrar a relevncia desses
conceitos no processo de tomada de deciso nas organizaes.

Pblico-alvo
Servidores do Ministrio da Sade com escolaridade mnima
de Nvel Mdio completo.

Promoo
Ministrio da Sade.

Execuo
Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina.

Carga Horria
15 horas Introduo Educao a Distncia.
30 horas Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso.

Horrio de atendimento
De segunda a sexta feira das 09:00 s 20:00 horas.

11

Curso de Capacitao a Distncia

12

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Apresentao

Caro participante, seja bem-vindo ao Curso de Capacitao:


Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso!
Ao longo deste curso, voc vai ver os principais conceitos envolvidos na administrao deste precioso ativo organizacional, especialmente quando pensamos que necessrio criar novos conhecimentos para que as organizaes sejam competitivas. Sero
abordados aspectos relacionados infraestrutura organizacional
que afetam diretamente os resultados da gesto do conhecimento,
assim como ser apresentada a relao entre esta e a criatividade;
na sequncia, a relao entre uma poderosa ferramenta tecnolgica
chamada Business Intelligence e a criao de novos conhecimentos; e por fim, algumas aes para que a gesto do conhecimento
seja posta em prtica dentro da organizao em que voc atua.
Hoje em dia no se pode pensar em ter um bom emprego,
com excelente remunerao e reconhecimento, que requeira somente a execuo repetitiva de determinadas atividades. Para alcanar um elevado nvel de desempenho profissional necessrio
proporcionar diferenciais competitivos para a organizao, tanto
por meio de altos padres qualitativos das atividades executadas,
quanto por meio da criao de novos conhecimentos que possam
ser incorporados aos produtos e servios oferecidos.
A ateno a cada um dos itens apresentados neste curso levar adoo de atividades associadas a criao, armazenagem,
compartilhamento e uso de conhecimentos importantes para a
organizao, o que levar consequentemente ao destaque dos colaboradores participantes.
Desejamos que voc tenha muito sucesso na aquisio desses
conhecimentos.
Professores Mrio de Souza Almeida e Irineu Manoel de Souza

13

UNIDADE

1
espiraldedecriao
criao
A Aespiral
conhecimento
dodoconhecimento

Curso de Capacitao a Distncia

Objetivo
Nesta Unidade voc ir estudar os conceitos e caractersticas do
processo de criao do conhecimento dentro das organizaes,
apresentados no livro de Nonaka e Takeuchi (1997).

16

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Conceito e Tipos de
Conhecimentos

Ol! Voc est iniciando o Curso de Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso. Para ns ser um grande prazer interagir com voc durante os dois meses de durao
do curso.
Como sabemos, aprender a grande chave para o sucesso; e
este curso ser mais uma oportunidade para voc, sem sair de
casa, sem abandonar seu trabalho e seu lazer, aprender e ainda interagir com outras pessoas de vrios Estados do Brasil.
Aqui voc vai navegar em uma temtica instigante: trata-se da
Gesto do Conhecimento. Essa temtica vem ganhando importncia nas organizaes nos ltimos anos, e ao longo do
curso voc ter a oportunidade de saber o porqu disso.
Ento, vamos iniciar falando um pouco sobre a espiral de
criao do conhecimento. Mas antes, queremos que saiba
que vamos estar junto com voc, estimulando a aprendizagem e esclarecendo suas dvidas.

Para chegar ao conceito de conhecimento interessante criar


uma distino em relao s definies de dado e de informao:
Dado: entendido como o registro sistemtico referente
a todo e qualquer evento, objeto ou pessoa, tais como o
nome completo, endereo, cidade e estado natal, estado
civil, grau de instruo, data do nascimento, data de
admisso, nmero de filhos, salrio, nmero de registro
e muito mais.
Quando esses dados so processados, seja no sentido cumulativo, comparativo ou qualquer outro, tornam-se
mais relevantes para a tomada de deciso, passando a
constituir uma informao.

17

Curso de Capacitao a Distncia

Por exemplo, pouco vale dispor de dados constatando que s


17h32 do dia 10/05/2006 foi vendido um pacote de fraldas
descartveis da marca XYZ, para o senhor Jos da Silva, em um
determinado estabelecimento comercial. O acompanhamento das
vendas, entretanto, aliado informao sobre o nvel em que se encontram os estoques e o tempo que o fornecedor leva para entregar as
mercadorias, torna-se essencial para a tomada de deciso no departamento de compras, e tais informaes decorrem dos processamentos
de todas as vendas individuais registradas. A informao, por sua vez,
d margem a que um indivduo crie um novo ponto de vista para
interpretar objetos, eventos ou pessoas, lanando luz sobre conexes
inesperadas, sendo importante na construo de conhecimentos, uma
vez que lhe acrescenta algo ou o reestrutura.

Tanto o dado quanto a informao podem ser tratados de uma forma bastante objetiva, at mesmo
desvinculados do ser humano, mas quando uma pessoa assimila uma informao, transformando-a a fim
de agir, essa informao passa a ser um conhecimento. A informao um fluxo de mensagens, enquanto
o conhecimento criado por esse prprio fluxo de informao, ancorado nas crenas e compromissos de
seu detentor (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 64).
O Conhecimento tem carter subjetivo e complexo,
correspondendo a todo o conjunto de aprendizado e
habilidades que indivduos (no mquinas) usam para
resolver problemas (PROBST; RAUB; ROMHARDT,
2002, p. VI).

Para saber mais

Observa-se uma concordncia entre os

*Plato
Plato de Atenas (428/27 a.C. a 347 a.C.)

filsofos ocidentais, no sentido de definir co-

filsofo grego, discpulo de Scrates, funda-

nhecimento como a crena verdadeira

dor da Academia e mestre de Aristteles. Sua

justificada, o que foi inicialmente proposto

filosofia de grande importncia e influncia.

por Plato. Os ocidentais concentraram-se

Plato ocupou-se com vrios temas, entre eles


tica, poltica, metafsica e teoria do conhecimento. Fonte: http://www.suapesquisa.com/platao/

18 em: 09 jul. 2008


Acesso

primordialmente na palavra verdade, ao

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

passo que os orientais apegaram-se mais


ideia de crena justificada. O racionalismo
defendido por Ren Descartes propunha

Para saber mais


*Ren
Ren Descartes (1596 - 1650) filsofo,
fsico e matemtico francs. Notabilizou-se,

que, para alcanar o conhecimento, seria

sobretudo, pelo seu trabalho revolucionrio na

necessrio:

Filosofia, tendo tambm sido famoso por ser o


inventor do sistema de coordenadas

no aceitar algo como verdadeiro sem reconhecer tal caracterstica por si mesmo (evitar julgamentos precipitados);

cartesianas, que influenciou o desenvolvimen-

dividir as dificuldades no maior nmero de partes possvel (anlise);

que hoje se chama de Racionalismo Continen-

iniciar o estudo com os objetos


mais simples e fceis de entender
(complexidade progressiva); e
fazer enumeraes to completas
que se pudesse ter certeza de que
nada foi omitido (no superficialidade).
John Locke, por sua vez, afirmava que
as ideias somente poderiam vir mente a partir das experincias, tanto sensitivas quanto
reflexivas. Observamos, entretanto, que atri-

to do Clculo moderno. considerado um dos


pensadores mais importantes e influentes da
histria humana. Iniciou a formao daquilo
tal, posio filosfica dos Sculos XVII e XVIII
na

Europa.

Fonte:

http://

w w w. m u n d o d o s f i l o s o f o s . c o m . b r /
descartes2.htm Acesso em: 09 jul. 2008
*John
John Locke (1632 - 1704) filsofo do
Iluminismo; tinha como noo de governo o
consentimento dos governados diante da autoridade constituda, e o respeito ao direito
natural do homem, de vida, liberdade e propriedade. Para fins didticos, costuma ser
classificado entre os "Empiristas Britnicos",
principalmente por sua obra relativa a questes epistemolgicas. Em Cincia Poltica
costuma ser enquadrado na escola do direito

budo um valor muito grande para a razo,

natural ou jusnaturalismo. Fonte: http://

deixando os sentimentos de lado na busca do

www.mundodosfilosofos.com.br/locke.htm

conhecimento. Os orientais, por outro lado,

Acesso em: 09 jul. 2008

percebem o conhecimento como algo inerente ao ser humano inteiro, pois necessrio conhecer com mente e
corpo. Ao mesmo tempo, o homem enxergado como parte do
ambiente em que est inserido, especialmente como parte da natureza, e no separado dela. Essa caracterstica faz com que se faa
uso de imagens fsicas e concretas dos objetos, a fim de expressar
algo que est no pensamento, sendo muitas vezes necessrio criar
analogias e metforas, considerando a dificuldade de expressar algo
diretamente em palavras. Alm da unidade com a natureza, o ho-

19

Curso de Capacitao a Distncia

mem oriental tambm se considera parte da coletividade, realizando-se como tal, o que difere muito do ocidental, que busca e
valoriza primordialmente a realizao individual.
Percebemos que o Conhecimento possui vrias concepes e
conceitos na literatura. Assim elegemos a conceituao defendida
por Probst, Raub e Romhardt (2002), por entendermos que reflete
de forma mais clara sua importncia no processo de tomada de
deciso nas Organizaes pblicas e privadas.
Conhecimento o conjunto total incluindo cognio e habilidades que os indivduos utilizam para resolver proble-

GLOSSRIO
*Prensa de Gutenberg
O alemo Gutenberg,
por volta do ano
1450, inventou a primeira "oficina impressora" com "tipos" mveis, cobertos de tinta. A prensa de
Gutenberg revolucionou a impresso, tornando-a mais gil.
Mais tarde, Gutenberg
aprimorou seu invento, modificando seus
"tipos" mveis para
metal, usados pela tipografia moderna.
Fonte:
http://
www.infopedia.pt/
$ p r e n s a - d e gutenberg. Acesso em:
09 jul. 2008.

mas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prtica, as regras


do dia a dia e as instrues sobre como agir. O conhecimento baseia-se em dados e informaes, mas, ao contrrio deles, est sempre ligado a pessoas. Ele construdo por
indivduos e representa suas crenas sobre relacionamentos causais (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 29).

Podemos observar algumas caractersticas do conhecimento:


ao contrrio da informao, o conhecimento envolve crenas e compromissos, e est necessariamente ligado
ao;
por outro lado, semelhana da informao, o conhecimento relaciona-se com o significado de algo.
Podemos dizer que o conhecimento apresenta trs tendncias:
sua impressionante taxa de crescimento,
o grau em que se tornou fragmentado e
sua crescente globalizao.
Por exemplo, do ponto de vista quantitativo, o conhecimento humano tem crescido exponencialmente. Depois da inveno
da prensa de Gutenberg*, passaram-se mais de 300 anos para
que o volume de informaes mundiais dobrasse pela primeira vez.
Desde ento, ele praticamente dobrou a cada cinco anos (PROBST;
RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 14).

20

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

A crescente globalizao exemplificada pelo fato de que no


incio da Dcada de 1970 os Estados Unidos produziam mais de
70% das novas tecnologias do mundo, ao passo que hoje observamos centros de excelncia cientfica e tcnica espalhados por todo
o planeta, como no caso da ndia, que se tornou um grande centro
mundial de produo de software.

Cabe, a partir deste momento, apresentar a distino


epistemolgica que classifica os conhecimentos como tcitos e explcitos. Essa classificao no os considera como
entidades totalmente separadas, mas mutuamente complementares, realizando trocas nas atividades criativas dos seres humanos. Veja:

Conhecimento explcito: aquele que pode ser articulado sob a forma textual, em expresses matemticas, manuais, leis e outros, podendo tambm ser considerado como sinnimo de informao. Esse tipo de conhecimento transmitido formalmente entre indivduos com mais facilidade, justamente porque pode ser processado eletronicamente e armazenado em livros e computadores. Em sua maioria, o que pode ser observado
nas organizaes ocidentais, ao passo que as organizaes japonesas consideram esse tipo de conhecimento
como algo comparvel ponta de um iceberg: para eles
o conhecimento basicamente tcito. O conhecimento
explcito primordialmente objetivo, ligado
racionalidade, podendo ser sequencial e expresso sob a
forma de teorias.
Conhecimento tcito: difcil de ser articulado sob a
forma de linguagem, tendo em vista que pessoal e incorporado experincia do indivduo, envolvendo fatores como as crenas pessoais, a histria de vida, o sistema de valores, concluses, insights*, ideais, emoes,
imagens, smbolos e outros itens muito subjetivos. Por
esse motivo, difcil administrar a sua transmisso para
outras pessoas, mas apesar disso continua sendo uma
importante fonte de competitividade das empresas. O co-

GLOSSRIO
*Insights palavra
inglesa que significa
introspeces. Fonte: Elaborado pelos
autores.

21

Curso de Capacitao a Distncia

nhecimento tcito subjetivo (necessariamente ligado


ao seu detentor), associado experincia (ao corpo, e
no apenas mente), simultneo (aqui e agora) e anlogo (prtica).
H duas dimenses em que podemos observar o conhecimento tcito: a tcnica e a cognitiva.
Tcnica: constitui-se das habilidades e capacidades associadas ao saber fazer, mesmo que o indivduo no
saiba express-las.
Cognitiva: composta por modelos mentais, crenas e
percepes que um indivduo considera certos, constituindo sua viso da realidade e do futuro, influenciando a
forma como percebe o mundo.

E ento, conseguiu entender a diferena entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito? Caso tenha ficado
com dvidas, leia novamente e pea auxlio ao seu tutor.
A compreenso destes conceitos fundamental para prosseguir seu Curso.

Conceito de Gesto do Conhecimento

A Gesto do Conhecimento refere-se criao, explicitao e


disseminao de conhecimentos no mbito da organizao.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 58) observam a existncia de poucos
estudos sobre a criao e administrao do conhecimento dentro e
entre as organizaes.
Para Teixeira Filho (2000, p. 22), a gesto do conhecimento
pode ser vista como uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao.. Na mesma direo, Moresi
(2001, p. 137), afirma que a gesto do conhecimento pode ser
22

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

vista como o conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organizao, visando
utilizao na consecuo de seus objetivos.
De qualquer forma, a Gesto do Conhecimento deve ajudar
os administradores em geral a perceberem a relevncia do conhecimento nas orgnanizaes.
Assim, Davenport e Prusak (1998, p. 196) consideram que a
Gesto do Conhecimento no algo integralmente novo e afirmam: a Gesto do Conhecimento baseia-se em recursos, com os
quais a sua organizao pode j estar contando uma boa gesto
de sistemas de informao, uma gesto de mudana organizacional
e boas prticas de gesto de recursos humanos.

Criao de conhecimentos na organizao


Uma organizao vai alm do mero processamento de dados, informaes e conhecimentos, pois tambm tem a capacidade
de criar conhecimentos quando surgem necessidades. Na verdade,
o conhecimento criado por indivduos, mas estes podem ser apoiados e estimulados intencionalmente pela organizao, que proporciona a infraestrutura necessria, os contextos e desafios. Nesse sentido, uma organizao consegue ampliar e disseminar os conhecimentos criados por indivduos, firmando-os como parte da
sua prpria rede de conhecimentos. A dinmica da criao do conhecimento organizacional um processo em espiral, que comea
no nvel individual e vai subindo, ampliando comunidades de
interao que cruzam fronteiras entre sees, departamentos, divises e organizaes (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).
A utilidade caracterizada pelo uso de novos conhecimentos
o que promove o sucesso das organizaes em geral, e uma condio muito importante a existncia do trabalhador do conhecimento*, um indivduo que sabe alocar o conhecimento para uso

GLOSSRIO
*Trabalhador do conhecimento
aquele que contm
os meios de produo do conhecimento, possui alta aceitao na organizao e tende a se tornar mais dinmico e
a buscar sempre o
aperfeioamento
contnuo. O trabalhador do conhecimento, portanto, ,
sobretudo algum
que incorporou ao
seu modelo mental e
s suas atividades
uma postura mais
proativa.
Fonte:
Drucker (2001).

produtivo.
As ideias para inovaes podem surgir de observaes ou conversas com clientes, fornecedores, distribuidores, governo, concor-

23

Curso de Capacitao a Distncia

rncia ou qualquer outra fonte, contanto que exista a inteno de


investir na criao de algo novo.
Os conhecimentos e ideias coletados externamente so largamente disseminados dentro da organizao, passando a fazer
parte da base de conhecimentos da empresa. Esse novo conhecimento passa a ser incorporado aos produtos, tecnologias e servios
oferecidos pela empresa, sendo nesse sentido devolvido ao ambiente externo.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. XII), criao de conhecimento organizacional a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas. a recriao da empresa e dos seus integrantes em um processo
de autorrenovao.

Assim, constatamos que na sociedade do conhecimento uma


das funes mais nobres das organizaes no processo de criao
do conhecimento fornecer o contexto apropriado para facilitao
das atividades em grupo e para criao e acmulo de conhecimento em nvel individual (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
De acordo com esses autores, cinco condies podem capacitar as organizaes na criao do conhecimento: inteno, autonomia, flutuao e o caos criativo, redundncia e variedade de requisitos. Veja como:
Inteno: ou seja, o direcionamento que a prpria organizao estabelecer para o processo de criao de conhecimento, e que deve se tornar um compromisso de
todos os colaboradores, fazendo com que os conhecimentos adquiridos tenham mais valor.

24

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Autonomia: todos os membros de uma organizao devem agir de forma autnoma, ampliando assim a chance
de introduo de oportunidades inesperadas e a motivao dos indivduos.
Flutuao e o caos criativo: corresponde abertura a
novas interaes entre a organizao e o ambiente externo, criando oportunidades de reconsiderar o prprio
pensamento e as perspectivas fundamentais, questionando assim a validade das atitudes bsicas em relao ao
mundo (flutuao). Situaes assim podem precipitar um
colapso dentro da organizao, a partir do qual o novo
conhecimento criado, contanto que haja reflexo sobre as aes empreendidas.
Redundncia: consiste em informaes que transcendem as necessidades operacionais imediatas da organizao. Trata-se da superposio intencional de informaes, fazendo com que um conceito criado por um indivduo seja compartilhado entre outros que talvez no precisem imediatamente dele, induzindo assim a invaso
de fronteiras funcionais e o surgimento de recomendaes e troca de ideias.
Variedade de requisitos: alcanada quando todos
os colaboradores de uma organizao tm o acesso mais
rpido possvel mais ampla gama de informaes necessrias, passando pelo menor nmero possvel de etapas. Essa condio muito facilitada pelo uso generalizado de tecnologias de informao e comunicao.

Entendeu como possvel capacitar as organizaes na criao do conhecimento? Ento agora vamos ver o que necessrio para a espiral de criao do conhecimento.

25

Curso de Capacitao a Distncia

A Espiral de Criao do Conhecimento


A interao entre o conhecimento tcito e o explcito dentro
de uma organizao permite o surgimento de uma dinmica de
criao de conhecimento, que constitui um processo em espiral
em que a interao ocorre repetidamente. Esse processo se d em
diferentes nveis:
individual;
grupal;
organizacional; e
interorganizacional.
Essa interao entre conhecimentos tambm chamada de
converso, uma vez que transforma os conhecimentos em sua essncia. So quatro os tipos de converso do conhecimento: socializao, externalizao, combinao e internalizao, conforme se
observa na Figura 1.

Figura 1: Os modos de converso do conhecimento.


Fonte: adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69).

Vamos conhecer agora um pouco mais sobre os tipos de


converso do conhecimento apresentados na Figura 1:

Socializao: a atividade em que conhecimentos tcitos de um indivduo so convertidos diretamente em conhecimentos tcitos de outro indivduo, ou mesmo de
26

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

um grupo, sem que seja necessrio transform-los em


conhecimentos explcitos. Trata-se de um processo de
compartilhamento de experincias, em que modelos
mentais e habilidades tcnicas tambm so compartilhados. Para que esse tipo de converso ocorra, no
necessrio o uso da linguagem, conforme se d na relao entre mestre e aprendiz, onde o aprendizado de uma
arte resulta da observao, da imitao e da prtica.
Externalizao: a atividade em que o conhecimento
tcito transformado em conhecimento explcito, o que
deve ser muito valorizado pelas organizaes, visto que
uma ideia no tem valor algum se no for compartilhada com outros indivduos na empresa, e para que isso
ocorra necessrio explicitar o conhecimento. Trata-se
de um processo de articulao do conhecimento tcito,
convertendo-o em metforas, analogias, conceitos, hipteses, modelos, apostilas, livros e outras formas de conhecimento explcito. A construo deste livro, por exemplo, pode ser categorizada em grande medida como
externalizao, uma vez que foram colocadas por escrito as ideias que haviam sido compiladas e sistematizadas
na mente dos autores. E externalizao a chave para a
criao do conhecimento, uma vez que novos conceitos
so formalizados, muitas vezes iniciando com uma metfora*, que leva construo de uma analogia, que por
sua vez permite a elaborao de um modelo.
Combinao: a atividade em que conhecimentos explcitos so utilizados para gerar novos conhecimentos
explcitos. Nesse tipo de converso os indivduos trocam
e combinam conhecimentos por meio de documentos,
conversas, reunies ou mensagens por computador. Essas informaes (conhecimentos explcitos) podem ser
reconfiguradas por meio de classificaes, acrscimos,
combinaes e categorizaes, levando a novos conhecimentos. Essa converso muito comum nas escolas e
em muitos treinamentos.

GLOSSRIO
*Metfora uma
ferramenta importante para a criao
de uma rede de novos conceitos. Ela
consiste em dois
pensamentos
de
coisas diferentes
apoiados por uma
nica palavra, ou
expresso, cujo significado resultado
de sua interao, relacionando conceitos distantes na
mente, conceitos
abstratos para criar
conceitos concretos. Ela nos ajuda a
entender o desconhecido e elimina a
lacuna entre a imagem e o modelo lgico. Fonte: Nonaka
e Takeuchi (1997).

Internalizao: a atividade em que os conhecimentos explcitos so transformados em conhecimentos tcitos, isto , as habilidades e informaes provenientes
de outros devem ser assimiladas, sendo modificadas,

27

Curso de Capacitao a Distncia

enriquecidas e traduzidas ajustando-se identidade e


autoimagem do indivduo e da empresa.
A internalizao tambm pode ocorrer sem que na verdade se tenha de reexperimentar as experincias de outras pessoas. Por exemplo, se ler ou ouvir uma histria de
sucesso faz com que alguns membros da organizao sintam o realismo e a essncia da histria, a experincia que
ocorreu no passado pode se transformar em um modelo
mental tcito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 78).

Voc sabe como inicia a espiral de criao do conhecimento? Leia o pargrafo que segue e entenda o processo!

A espiral de criao do conhecimento inicia-se da seguinte


forma:
Um problema ou oportunidade leva membros da organizao a trocarem ideias em busca de uma soluo, e
com isso compartilham seus modelos mentais e conhecimentos tcitos (socializao), resultando em conhecimentos compartilhados.
Na busca por algo que seja comum a todos no grupo,
pode surgir uma metfora e/ou uma analogia significativa, externalizando-se ento aquilo que estava oculto
em suas mentes (externalizao), resultando em conhecimento conceitual.
Ao colocar o conhecimento recm-criado em uma rede,
juntamente com os conhecimentos pr-existentes, cristaliza-se um novo produto, servio ou sistema gerencial
(combinao), resultando em conhecimento sistmico.
Quando o novo produto, servio ou sistema gerencial
operacionalizado, ocorre o aprender fazendo
(internalizao), resultando em conhecimento
operacional.

28

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Todo esse processo direcionado pela inteno


organizacional, que definida como a aspirao de uma organizao s suas metas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 83). No entanto, no muito comum que organizaes conceituem suas vises sobre o tipo de conhecimento que deva ser desenvolvido e sobre a forma como o mesmo ser operacionalizado.

RESUMO
Voc estudou nesta Unidade o conceito de conhecimento, bem como as distines entre conhecimentos tcito e explcito. Tambm foi apresentada a caracterizao da organizao criadora de conhecimentos, que deve ser capaz de abandonar sucessos antigos para gerar ideias novas, a serem disseminadas por toda a organizao e incorporadas a produtos
e servios. Para isso existem cinco condies, que so a inteno, a autonomia, a flutuao juntamente com o caos criativo, a redundncia e a variedade de requisitos. Tudo isso deve
ser utilizado para produzir a espiral de criao do conhecimento, composta por quatro tipos de converso do conhecimento:
socializao, externalizao, combinao e internalizao.

29

Curso de Capacitao a Distncia

Atividades de aprendizagem

Chegamos ao final da Unidade, onde traamos consideraes importantes sobre conhecimento.


Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades de responder s questes abaixo. Se, eventualmente,
ao responder voc sentir dificuldades volte, leia novamente
e procure discutir com seu tutor. No esquea: encaminhe
as respostas ao seu tutor atravs do AVEA. Bons estudos!

1. Apresente exemplos de conhecimentos tcitos e explcitos cuja


existncia voc j observou na organizao em que atua.
2. Voc consegue identificar um conhecimento que tenha sido
desenvolvido recentemente por uma organizao, sendo ento
incorporado a um de seus produtos ou servios?
3. Cite exemplos de condies capacitadoras da criao do conhecimento que tenham sido adotadas (conscientemente ou
no) na organizao em que voc atua.
4. Em sua opinio, o que pode ajudar ou dificultar a socializao, a externalizao, a combinao e a internalizao na organizao em que voc atua?
5. Defina, com suas prprias palavras, o que voc entende por
conhecimento.

30

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

UNIDADE

2
Infraestruturaorganizacional
organizacional
Infraestrutura
GestododoConhecimento
Conhecimento
e ea aGesto

31

Curso de Capacitao a Distncia

Objetivo
Nesta Unidade voc conhecer as caractersticas de
infraestrutura que podem ser adotadas por organizaes
voltadas para a criao, o compartilhamento e uso do
conhecimento.

32

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Administrando em Busca do
Comportamento Sistmico

Caro participante!
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui voc vai conhecer as
caractersticas de infraestrutura que podem ser adotadas por
organizaes voltadas para a criao, o compartilhamento e
o uso do conhecimento.
importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se
questione sobre a importncia de cada assunto que est sendo colocado, inclusive relacionando-o com a realidade de sua
instituio.
Vamos seguir juntos nesta caminhada!

Voc j deve ter notado as dificuldades enfrentadas por inmeras organizaes, em que os dirigentes e funcionrios trabalham arduamente todos os dias, inclusive fazendo horas extras,
mas os resultados custam a se tornar efetivamente positivos. Em
grande medida o problema pode estar na prpria falta de viso dos
dirigentes organizacionais, quando enxergam os processos como
itens isolados, a serem administrados separadamente.
Para solucionar esse tipo de problema, primeiramente interessante pensar no conceito de sistema. Essa palavra utilizada
nos mais diversos contextos, tais como na astronomia, ao falar do
sistema solar, na engenharia, ao falar de sistema eltrico, hidrulico ou virio, ou mesmo na medicina, ao falar em sistema respiratrio ou digestivo. Em todos os casos, sua compreenso deve ser
no sentido de um conjunto de partes interagentes e
interdependentes, que forma um todo unitrio com determinado objetivo e efetua determinada funo. Esse conceito
quase unnime entre os diversos autores que abordam o assunto.

33

Curso de Capacitao a Distncia

GLOSSRIO
*Entropia (do grego entropa) uma
g r a n d e z a
termodinmica geralmente associada
ao grau de desordem. Ela mede a parte da energia que
no pode ser transformada em trabalho. uma funo de
estado cujo valor
cresce durante um
processo natural em
um sistema fechado.
Fonte:
Lacombe
(2004).
*Homeostase

(homeo = igual;
stasis = ficar parado) a propriedade
de um sistema aberto, seres vivos especialmente, de regular o seu ambiente
interno, de modo a
manter uma condio estvel mediante mltiplos ajustes
de equilbrio dinmico, controlados
por mecanismos de
regulao inter-relacionados. O termo
foi cunhado em
1932 por Walter
Cannon, a partir do
grego homeo, similar ou igual, e stasis,
esttico.
Fonte:
Ferreira (2004).
34

Percebemos, entretanto, algumas peculiaridades nos sistemas


em geral, destacando-se entre elas a existncia de subsistemas e
suprasistemas, bem como a distino entre sistemas abertos e fechados, alm dos conceitos de entropia* e homeostase*, conforme observamos a seguir:
subsistema: cada uma das partes que compem o sistema, constituindo por sua vez um sistema completo que
possui em seu interior sistemas ainda menores; e
suprasistema ou supersistema: sistema maior onde todo
sistema est inserido e do qual apenas uma parte.
Assim sendo,
O sistema de informao um subsistema do sistema
empresa, e dentro da mesma linha de raciocnio pode-se
concluir que seja composto de um conjunto de subsistemas
de informao, por definio, interdependentes. Assim,
pode-se pensar em subsistemas de oramento, de custos,
de contabilidade, etc; como componentes do sistema de
informao total da empresa (BIO, 1985, p. 25).

A empresa, por sua vez, possui outros subsistemas alm do


sistema de informaes, tais como o sistema de produo, o sistema financeiro, o sistema de recursos humanos e outros, que so
melhor visualizados quando pensados como departamentos ou gerncias. Por outro lado, a prpria empresa um subsistema do
setor em que atua, ou da sociedade em que est inserida.
A relao de um sistema com o seu meio leva a outra classificao, que distingue sistemas abertos e sistemas fechados, conforme se observa no Quadro 1.

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Sistemas abertos e fechados


Alguns autores, da escola de Administrao Cientfica, dentre eles, Taylor
e Mota (2002), abordavam os sistemas como se no sofressem intervenes
externas (sistemas fechados). Frente crescente complexidade que os estudos organizacionais (e dos subsistemas das organizaes) foram assumindo
ao longo do tempo, tornou-se necessrio considerar as empresas como sistemas abertos, em que a avaliao das interferncias externas assume grande relevncia. Procurando com ateno, ser possvel notar a inexistncia
de sistemas fechados em sua forma pura. Um relgio poderia se aproximar
de ser considerado um sistema fechado, mas ele tambm depende da interferncia externa, tanto no momento em que algum lhe ajusta o horrio,
como no momento em que cai em uma piscina (se no for prova de
gua), ou quando leva uma marretada (mesmo sendo prova de choque).

Quadro 1: Diferenciao entre sistemas abertos e sistemas fechados.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Para que um negcio sobreviva e prospere, 100% do sistema deve ser funcional e ter responsabilidade. Um avio,
por exemplo, um sistema composto de sistemas. Se um
avio decolar e, digamos, o sistema de combustvel falhar, geralmente acontece uma queda. As mesmas coisas
ocorrem no plano dos negcios (KIYOSAKI; LECHTER,
2001, p. 95).

Todo sistema tem algum tipo de insumo como entrada, que


passa por um processamento, gerando as sadas ou resultados esperados (objetivo do sistema). Para que surta os efeitos esperados,
o sistema deve ser sempre avaliado, o que feito por meio do
feedback (ou retroalimentao), que so informaes sobre o resultado da comparao entre as sadas do sistema e os objetivos
que estavam estabelecidos. Nesse sentido, podemos visualizar a estrutura de um sistema atravs da Figura 2:

35

Curso de Capacitao a Distncia

Figura 2: Esquema conceitual de um sistema.


Fonte: Elabotada pelos autores.

Como voc observou na Figura 2, o feedback pode ter repercusses tanto nas entradas de insumos como no prprio
processamento, visto que ambos so diretamente responsveis pelos resultados do sistema (as sadas). Uma linha de produo pode
estar com uma mquina defeituosa, resultando em produtos com
baixa qualidade, assim como a mesma linha de produo pode estar perfeita, sendo a qualidade afetada pela mudana nas
especificaes da matria-prima utilizada. Um sistema de informaes computadorizado pode apresentar problemas em seus equipamentos (hardware), nos programas utilizados (podem conter
erros de programao, tambm conhecidos como bugs) ou pode
estar recebendo dados que no sejam confiveis. Em qualquer dos
casos, os resultados observados devem ser mensurados frente aos
objetivos, e as causas de distores devem ser identificadas e eliminadas, a fim de que o sistema funcione com perfeio.

A necessidade de uma abordagem sistmica nas organizaes decorre das deficincias na compreenso
da realidade organizacional quando observamos separadamente as suas partes. Para compreender uma
empresa necessrio olhar a configurao da sua totalidade, procurando enxergar os seus componentes
e as respectivas formas de interao, os fatores que
interferem em sua atuao, o contexto maior em que
est inserida, bem como os objetivos que esto
subjacentes a tal articulao. Essa ideia vlida ao
36

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

lidar com organismos vivos, com a natureza, com as


organizaes, com as sociedades e mesmo com naes e blocos polticos. Por exemplo, para entender
uma empresa fabricante de um produto qualquer, seria interessante conhecer o item fabricado, o mercado consumidor a ser atingido, as intenes dos proprietrios e dirigentes, os servios que so executados para viabilizar o funcionamento da organizao
(atividades meio), as instalaes utilizadas, as relaes com fornecedores e distribuidores, a influncia
dos concorrentes e do governo, e inmeros outros fatores que podem interferir. Da decorre grande parte
da dificuldade encontrada por diversos dirigentes de
organizaes para mant-las competitivas.

Tambm no suficiente compreender o funcionamento de


um sistema, visto que existem inmeros fatores que direta ou indiretamente podem lev-lo ao fracasso. Os sistemas em geral tm

Sobre Entropia

uma forte caracterstica chamada entropia positiva, que consiste

positiva ver site:

na tendncia desordem e destruio se no for empreendido um


esforo especfico para a sua manuteno e fortalecimento. Nesse
sentido, o que os dirigentes organizacionais mais devem buscar a

<http://
www.scribd.com/
doc/320668/
Diccionario-de-

entropia negativa ou homeostase, ou seja, a manuteno do siste-

Teoria-general-de-

ma em boas condies de operao, em equilbrio, para que possa

los-sistemas>. Acesso

resistir s provas impostas ao longo do tempo, tanto pelos concor-

em: 22 ago. 2009.

rentes como por toda uma conjuntura que se configura como um


grande desafio. Para as organizaes tm sido de extrema importncia a manuteno de uma cultura coesa, cooperativa, que ao
mesmo tempo seja gil e flexvel, tendo em vista que o mundo todo
est passando por rpidas e profundas mudanas. As informaes
podem proporcionar tal agilidade se forem adequadamente tratadas pela organizao, caracterizando a sua eficincia e principalmente a sua eficcia.
Para avaliar um sistema qualquer importante verificar se
os objetivos a que se destina esto sendo atingidos satisfatoriamente,
constatando se eficaz ou no. Por exemplo, um sistema fabril
37

Curso de Capacitao a Distncia

GLOSSRIO
*Eficincia a capacidade de minimizar
o uso de recursos
para alcanar os objetivos da organizao. Eficincia relativa aos meios, como
fazer as coisas da melhor maneira possvel. evitar desperdcios e maximizar a
produtividade. Significa fazer um trabalho correto, sem
erros e de boa qualidade.
Fonte:
Stoner; Freeman
(1999).
*Eficcia a capacidade de determinar objetivos apropriados. Eficcia
fazer algum trabalho
que atinja plenamente um resultado
que se espera. A eficcia refere-se medida que expressa
at que ponto os objetivos ou metas so
atingidos mediante
prvio planejamento. Fonte: Stoner;
Freeman (1999).

projetado para produzir sapatos, ser eficaz to somente se estiver


produzindo os sapatos desejados. Entretanto, esse mesmo sistema
pode estar deixando a desejar sob um outro ponto de vista que o
da eficincia, isto , a forma com que esto sendo utilizados os
recursos produtivos. A questo, nesse sentido, o quanto est sendo gasto ou consumido para chegar quela produo.

Um administrador deve permanecer atento aos sistemas em que est inserido, ou pelos quais responsvel, a fim de avaliar continuamente a sua eficincia*
e a sua eficcia*, interferindo em todos os aspectos
que possam ser melhorados. Esse um trabalho interminvel, visto que as condies ambientais sofrem
frequentes mudanas, especialmente por parte dos
concorrentes, que sempre desejam uma fatia maior do
mercado, e por parte dos consumidores, que se tornam cada dia mais exigentes, principalmente em decorrncia da diversidade de opes ao seu dispor.
O governo tambm exerce influncia ao estabelecer
novas regulamentaes e taxaes sobre as atividades das organizaes.

Em muitas organizaes tradicionais, os dirigentes enxergam


somente o setor que est sob o seu prprio comando, e procuram
garantir o cumprimento de regras mantendo a situao inalterada.
Entretanto, o ambiente atual passa por inmeras transformaes,
requerendo que os administradores estimulem a criatividade e a
inovao, mesmo que isso signifique violar regras. A regra a
flexibilidade. As aes vo se ajustando de acordo com o contexto. H um ambiente de constante estmulo criatividade (PEREIRA, 2002, p. 17). Para que se chegue a esse padro de postura
administrativa, a formao do administrador no pode mais ser a
de um especialista ou a de um generalista. Ele precisa se tornar
um especialista-generalista, capaz de vislumbrar a organizao inteira em seu contexto e capaz de se aprofundar no conhecimento
de um departamento, gerncia ou setor especfico, sempre que ne-

38

cessrio. Ele deve identificar os conhecimentos que lhe faltam refe-

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

rentes a outras reas e manter a mente aberta ao aprendizado constante. Alm disso, deve perceber que todos em sua organizao devem agir dessa mesma forma, estimulando-os a enxergarem o todo
e as partes, agindo cada um em sua prpria esfera de influncia.

O que voc achou do comportamento sistmico abordado?


Acha que importante para as organizaes? Discuta com
seus colegas e com seu tutor. Vale lembrar que o homem
no uma ilha. Ele precisa das outras pessoas para viver.
Isso tambm verdadeiro em relao ao estudo. Assim, sugerimos que voc compartilhe o conhecimento adquirido
com seus colegas de curso.

Cultura Organizacional e
Gesto do Conhecimento
Diversos so os autores que apresentam conceitos de Cultura
Organizacional, e dentre eles destaca-se Schein (1982), para quem
Cultura Organizacional o conjunto de crenas, valores, normas
e pressupostos utilizados por um grupo por serem considerados vlidos para garantir a sua sobrevivncia.

Fleury (1987) aponta duas linhas de estudo da Cultura Organizacional, sendo que a primeira entende a cultura como uma varivel, como algo que a organizao tem, e a segunda entende a cultura como raiz da
prpria organizao, como algo que a organizao .
A primeira linha de estudos ainda dividida entre a
definio da cultura como uma varivel independente, externa organizao (a cultura da sociedade em
que se insere a organizao e que trazida para dentro
por seus membros), e a definio da cultura como uma
varivel interna (as organizaes produzem bens, servios e produtos culturais como lendas, ritos e smbolos).
39

Curso de Capacitao a Distncia

Os fundadores da organizao e, ao longo do tempo, os seus


dirigentes, estabelecem uma maneira prpria de agir e interagir ao
criarem estruturas internas para responder a interaes externas,
e ao transacionar com o meio ambiente. Com isto, criam para a
empresa ou organizao uma identidade reconhecvel, no conjunto geral do ambiente de negcios, e nos mercados, bem como entre
as pessoas que compartilham de seus limites internos (TAVARES,
1993, p. 58). Entretanto, a autora afirma que uma organizao
com alta rotatividade de mo de obra dificilmente se transforma
numa cultura, pois o grupo precisa de tempo para que, da sua ao
conjunta, nas interaes internas e externas, seja possvel emergir
uma realidade socialmente construda.
A Cultura da Organizao envolve um conjunto de componentes que se constituem atributos intrnsecos organizao. Vrios so os componentes da cultura de uma organizao, destacando-se os seguintes:
Valores: indicam quais questes so observadas
prioritariamente, quais devem ser consideradas com mais
seriedade no processo decisrio, e que tipo de pessoas so
mais respeitadas, o que influencia as possibilidades de
subir na hierarquia organizacional. Os valores governam
o comportamento das pessoas, mas so difceis de observar diretamente, sendo necessrio entrevistar os membros-chave da organizao ou analisar o contedo de
documentos formais para identific-los.
Crenas e pressupostos: os pressupostos bsicos constituem a essncia da cultura, pois so formados pelos
valores j testados por um grupo e percebidos como vlidos para a situao, sendo capazes de resolver os problemas de adaptao externa e integrao interna (FERRO, 1991, p. 15). Com o tempo, os valores vo passando
para o plano inconsciente, sendo vistos como algo totalmente certo, constituindo ento os pressupostos bsicos.
Os termos Crenas e Pressupostos tm sido usados quase como sinnimos para expressar aquilo que tido como
Verdade na organizao. Tidos como verdade, estes conceitos so naturalizados e, consequentemente, so
inquestionveis (FREITAS, 1991, p. 19).
40

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Normas de comportamentos e aes: o sistema


normativo um importante componente da cultura
organizacional, por tratar-se de um conceito que as pessoas de diferentes backgrounds* e nveis educacionais
podem entender e aplicar de forma bem-sucedida
(FREITAS, 1991, p. 32). Toda cultura tem maneiras de
fazer as coisas, que so expressas sob a forma de normas, estipulando todo o comportamento que esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal comportamento fixado formalmente ou no. Assim, a norma o
comportamento sancionado, atravs do qual as pessoas
so recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou postas em ostracismo* quando violam as
normas (ibidem, p. 33).
Poder: est relacionado com a capacidade de realmente controlar as demais pessoas atravs do exerccio da
fora bruta, da manipulao das recompensas e das punies que tm significado para os outros, ou da manipulao de informaes. Poder significa que os outros
no tm escolha porque no so suficientemente fortes
para se autodeterminar ou no tm acesso aos recursos
de que necessitam (SCHEIN, 1982, p. 19-20).

GLOSSRIO
*Background palavra de origem inglesa que significa experincia e conhecimento acumulado
que
proporciona
competncia para
alguma coisa. Fonte:
Lacombe (2004).
*Ostracismo afastamento (imposto
ou voluntrio), excluso, proscrio,
banimento, exlio,
repdio ou repulsa.
Fonte:
Ferreira
(2004)

Mitos e tabus: as estrias constituem um importante


componente da cultura organizacional, pois so narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao
ambiente organizacional. Os mitos se referem a estrias
consistentes com os valores da organizao, porm, no
sustentadas pelos fatos (FREITAS, 1991, p. 26). No menos importantes, os tabus orientam o comportamento
atravs da nfase naquilo que no permitido.
Ritos, rituais e cerimnias: rituais e cerimnias so
quase sinnimos, e tm a capacidade de tornar expressiva a cultura, medida que comunicam de que maneira
as pessoas devem comportar-se na organizao, mostrar os padres de procedimento, estabelecer limites para
diverses, aproximar as pessoas, reduzir os conflitos e
guiar o comportamento atravs da dramatizao dos
valores bsicos.

41

Curso de Capacitao a Distncia

Fundadores e revitalizadores: as normas ou as formas corretas de fazer as coisas so estabelecidas pelo fundador ou pelo gestor da organizao, ao tomar as decises diante das opes de ao que diariamente so defrontadas. O poder molda culturas organizacionais, em
empresas marcadas pelo fundador ou por algum dirigente que mesmo sem ser proprietrio exerceu importante influncia no perodo de formao da organizao (FLEURY; FISCHER, 1992, p. 38-39). ele quem
sanciona a contratao e a demisso de colaboradores,
em conformidade com os seus valores e pressupostos,
moldando dessa forma, pouco a pouco, a cultura da organizao.
Sagas, heris e anti-heris: o heri personifica os valores, tem relao quase direta com a organizao (quando bem sucedida) e tem coragem e persistncia para
fazer o que todos almejam mas tm medo de tentar. Das
estrias sobre os atos de coragem nascem os heris, que
personificam os valores e proveem modelos de comportamentos para os demais (FLEURY e FISCHER, 1992,
p. 120). Anti-heris, por outro lado, so os responsveis
pela confuso, pelas desordens, devendo portanto ser
derrotados pelo agente da ordem. Os relatos das realizaes dos heris e dos anti-heris so denominados sagas.
Tradio oral: mesmo com toda a riqueza que a cultura organizacional pode conter, em termos de smbolos,
gestos e instrumentos, ainda so as palavras o principal
meio de desvend-la.
Comunicao verbal: a comunicao um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e
cristalizao do universo simblico de uma organizao
(FLEURY; FISCHER, 1992, p. 24). O mapeamento do
sistema de comunicaes, incluindo os meios, os instrumentos, os veculos, e a relao entre as pessoas que se
comunicam, fundamental para a apreenso da mesma comunicao verbal. Dentre os papis informais que
surgem na rede de comunicaes, esto os contadores
de estrias, padres, confidentes, fofoqueiros, espies e
conspiradores, fazendo a interpretao dos significados
das informaes para os demais.

42

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Comunicao no verbal: esse tipo de comunicao


possibilita subsdios para a compreenso da cultura, e
composto pelo ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, vestimentas, padres de comportamento visveis, e mesmo documentos pblicos, todos facilmente observveis, mas de difcil interpretao.
A Gesto do Conhecimento requer a iniciativa dos colaboradores na busca pelo prprio conhecimento, a disposio de aprender e de compartilhar o que sabem, e principalmente a boa interao
entre colegas. A cultura organizacional pode promover ou inibir
esses fatores, por meio dos valores, das crenas e pressupostos, das
normas de comportamento e aes, das relaes de poder, dos mitos, tabus, sagas, rituais e cerimnias, todos eles estabelecidos ou
reforados pelos fundadores ou revitalizadores da organizao, e
largamente disseminados por meio da comunicao verbal e no
verbal. Nesse sentido, necessrio o direcionamento de esforos
para que se desenvolva uma cultura organizacional propcia s
prticas de Gesto do Conhecimento. A criao de cargos especificamente relacionados com o conhecimento tambm pode ter considervel influncia no desenvolvimento da cultura de gesto do
conhecimento.
Medidas administrativas com vistas a variveis culturais podem ajudar os funcionrios a usar conhecimento
novo. Os indivduos devem ser estimulados (...). As perguntas devem ser interpretadas no como um sinal de
incompetncia, mas como uma indicao de boa vontade
para aprender e aceitar mudanas (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2002, p. 167-168).

fundamental as organizaes recorrem a tcnicas que incentivam a cultura organizacional positiva em relao gesto do
conhecimento. Constitui-se um excelente exemplo prtico a participao de servidores do Ministrio da Sade nos Concursos de
Inovaes na Gesto Pblica, promovidos anualmente pela Escola Nacional de Administrao Pblica, em conjunto com o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. O Concurso Inova43

Curso de Capacitao a Distncia

o na Gesto Pblica Federal promovido pela ENAP h 12 anos


e representa um estmulo disseminao de solues inovadoras
em organizaes do Governo Federal. Estimular a gerao de iniciativas inovadoras de gesto nos rgos pblicos contribui para
que o Estado brasileiro aumente a qualidade do atendimento e
melhore a eficcia e eficincia dos servios ofertados aos cidados.

Veja as premiaes obtidas pelos servidores do Ministrio da Sade com projetos inovadores no Concurso
Inovao na Gesto Pblica Federal em: <http://
inovacao.enap.gov.br/>. Acesso em: 21. ago. 2009.

Essa participao em concursos de inovaes na gesto pblica destaca os servidores ou grupos de servidores que apresentam um comportamento positivo em relao ao desenvolvimento
de novas ideias. Alm disso, a cultura organizacional positiva em
relao a Gesto do Conhecimento, passa tambm, por treinamentos e capacitao contnua, inclusive em tecnologias de informao, j que essas ferramentas tecnolgicas so essenciais para dar
dinmica ao processo.

Voc conhece os resultados alcanados pelo Ministrio sa


Sade em decorrncia da cultura organizacional? Faa uma
pesquisa e divulgue para seus colegas de curso.

Estilo Gerencial Promotor do


Conhecimento
O funcionamento de uma organizao depende, em grande
medida, da postura de seus dirigentes diante das situaes de deci-

44

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

so, de comando e de conflitos, o que caracteriza o seu estilo


gerencial. Romani e Dazzi (2002, p. 48) definem estilo gerencial
como uma caracterstica prpria e determinada pela personalidade e formao do lder, ou seja, so os tipos de comportamento
adotados pelo lder em relao aos seus subordinados, isto , a
maneira como o lder orienta sua conduta. As autoras afirmam
que a flexibilidade muito importante aos lderes, para que variem o estilo gerencial de acordo com as caractersticas da organizao em que estiverem trabalhando.
Normalmente, o estilo gerencial pode variar conforme a caracterizao do lder, como observamos nos itens a seguir:
Lder autocrtico: caracteriza-se como o nico a fixar
as diretrizes, a forma de executar as tarefas e a composio das equipes, no permitindo a participao dos colaboradores nessas decises. Ele dominador e utiliza
elogios e crticas pessoais aos subordinados, como forma de estmulo ou represso.
Lder democrtico: interage com os colaboradores a
fim de definir as diretrizes de trabalho. O grupo determina as providncias, as tcnicas de trabalho e a diviso de
tarefas, sendo apenas acompanhado pelo lder. Seus elogios e crticas so dirigidos aos fatos, e no s pessoas.
Lder liberal: no participa nos debates dos colaboradores, deixando que o grupo decida tudo. Por sua ausncia, no pode criticar os acontecimentos, e normalmente apenas tece comentrios desconexos quando questionado pelo grupo.
Lder autoritrio rgido: impositivo, forte e muito
controlador, valendo-se de punies e recompensas ocasionais, sem muita comunicao. normal que os subordinados fiquem insatisfeitos e desconfiados.
Lder autoritrio benevolente: dominador e
paternalista, interagindo pouco e adotando decises descentralizadas, contanto que as mesmas sigam suas prescries e rotinas.

45

Curso de Capacitao a Distncia

Lder participativo deliberativo: o grau de confiana elevado, com algumas recompensas. Algumas decises podem ser tomadas pelos nveis hierrquicos mais
baixos, sob orientao de um superior.
Lder participativo grupal: prevalece a participao
do grupo, com muita democracia e total confiana nos
subordinados. Todos participam na realizao dos objetivos organizacionais.
Senge (1990) afirma que nas organizaes do conhecimento
os lderes so projetistas, regentes e professores. Eles so responsveis por construir organizaes onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer vises, e aperfeioar modelos mentais compartilhados, ou seja,
eles so responsveis pela aprendizagem.

Um novo estilo gerencial, que favorea a gesto do


conhecimento, caracterizaria o lder como projetista,
professor e regente do grupo. Veja:
como projetista, desenha as ideias bsicas e os valores da organizao;
como professor, ajuda os colaboradores a adquirirem vises precisas e ricas, enxergando oportunidades de ao com base em tcnicas de explicitao de
seus modelos mentais; e
como regente, transmite entusiasmo que, aliado ao
seu prprio conhecimento, leva os colaboradores a
alcanar a misso organizacional.

O lder tem, em grande medida, a responsabilidade de


gerenciar os conhecimentos junto com os seus colaboradores. Para
tanto, ele deve saber quais conhecimentos so imprescindveis aos
negcios da organizao, quais so apenas desejveis, e quais fazem com que os processos e atividades sejam desenvolvidos com o

46

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

diferencial qualitativo que proporciona vantagem competitiva. Ele


deve viabilizar resultados por meio da criao de um ambiente
participativo e do estmulo criao e ao compartilhamento de
conhecimentos.

Voc concorda que o estilo gerencial adotado pelos lderes


organizacionais deve ser adaptado de tal modo que influencie o grupo de colaboradores a criar, compartilhar e usar
conhecimentos? Faa uma reflexo e discuta com seu tutor.

RESUMO
Voc conheceu nesta Unidade o conceito e as caractersticas dos sistemas, bem como a forma como se aplicam
s organizaes, sendo que a viso sistmica essencial ao
desenvolvimento de uma gesto do conhecimento. Viu,
tambm, o que a Cultura Organizacional, quais os seus
componentes, e de que forma organizaes inteiras podem
ser conduzidas a uma cultura mais favorvel criao e
ao compartilhamento de conhecimentos. Por fim, voc viu
que o estilo gerencial adotado pelos lderes organizacionais
deve ser modificado em relao aos padres usuais, para
que influencie o grupo de colaboradores a criar, compartilhar e usar conhecimentos.

47

Curso de Capacitao a Distncia

Atividades de aprendizagem

Chegamos ao final da Unidade e para ajud-lo a certificar-se


de que entendeu o que foi discutido, elaboramos as Atividades de aprendizagem. Ento, no perca tempo, respondaas logo e encaminhe-as ao seu tutor atravs do AVEA. Caso
encontre dificuldades procure esclarec-las antes de seguir
adiante.

1. Descreva a organizao em que trabalha, ou outra de seu


conhecimento, sob o enfoque sistmico, apontando o sistema
em que est inserida, bem como os subsistemas que a compem.
2. A sua organizao tem uma cultura organizacional voltada
gesto do conhecimento? Comente.
3. Voc acredita que em sua organizao haja um lder que adote
o estilo gerencial mais propcio Gesto do Conhecimento? Por
qu? O que o caracteriza?

48

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

UNIDADE

3
Criatividadee e
Criatividade
GestododoConhecimento
Conhecimento
Gesto

49

Curso de Capacitao a Distncia

Objetivo
Nesta Unidade, voc estudar e compreender os conceitos
e caractersticas da criatividade, bem como os elementos
facilitadores e as barreiras que podem ser impostos ao
desenvolvimento da criatividade dentro das organizaes.

50

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

A Criatividade ao
Longo do Tempo

Estamos iniciando nova Unidade onde voc ter como desafio entender os conceitos e as caractersticas da
criatividade, bem como os elementos que facilitam a superao das barreiras impostas ao seu desenvolvimento dentro das organizaes.
Conte conosco! Estaremos sempre sua disposio. Bons
estudos!

O fato de ocorrer o lanamento de muitos livros e artigos


sobre criatividade nos ltimos anos, no significa que esse tema
seja recente. Foi nos Estados Unidos da Amrica do Norte que
nasceu, h mais de 40 anos, por interesses pragmticos do desenvolvimento das empresas e da tecnologia, o movimento prcriatividade, que hoje est cada vez mais consistente
(MIRSHAWKA; MIRSHAWKA Jr, 1992, p. 11), mas desde a antiguidade esse um tema que promove debates e polmicas.
Resumidamente, as diversas formas de compreenso da
criatividade, manifestas ao longo do tempo, podem ser observadas
no Quadro 2:

51

Curso de Capacitao a Distncia

Teorias
Teorias filosficas do
velho mundo

Teorias filosficas
modernas

Formas de entender a criatividade


Criatividade vem da inspirao divina Plato.
Criatividade entendida como loucura Antiguidade
at Sc. XIX.
Criatividade como gnio intuitivo pessoas diferenciadas.
Criatividade como fora vital evoluo e adaptao.
Criatividade como fora csmica ela universal.
Associacionismo ideias surgem de associaes de
outras j existentes.
Teoria da Gestalt impulso inato para redirecionar
soluo incompleta.
Psicanlise Freud resoluo de conflito dentro do
inconsciente.
Neopsicanlise criatividade processo do prconsciente.

Visite os endereos
eletrnicos sugeridos
no Saiba mais e
conhea um pouco
mais sobre as formas
de entender a
criatividade atravs
das Teorias Psicolgicas

Teorias psicolgicas

Reao ao freudianismo redutora de impulsos, e


tem fim em si mesma.
E.G. Schachtel criatividade vem da abertura ao
mundo exterior.
Carl Rogers comportamento intuitivo ou tendncia realizao.
Maslow unio entre consciente e inconsciente;
Intuio processamento cerebral sem que haja
inteno de racionalidade.
Anlise fatorial Psicologia Experimental pensamentos divergentes.
Torrance criatividade infantil pode ser promovida
nas escolas.
Pensamento lateral reorganizao de informaes
em novos padres.
Problem-solving soluo de problemas usando
experincias anteriores.
A.H. Koestler conexo entre os nveis de experincia e de referncia.

Quadro 2: As diferentes formas de entender a criatividade.


Fonte: adaptado de Stoltz (1999).

No se pode considerar que neste incio de sculo e de milnio haja total compreenso do processo criativo, e muito menos
pode-se resumir a criatividade a uma simples definio. A
criatividade no algo simples, at porque se manifesta de dife52

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

rentes formas. Por esse motivo, ainda hoje a sua compreenso requer a classificao em diferentes tipos, em conformidade com a
sua aplicao ou com as suas caractersticas. Nesse sentido, os
Quadros 3 e 4, enumeram, respectivamente, as caractersticas e as
aplicaes da criatividade. Leia com ateno:

algo novo para o indivduo criador e/ou historicamente;


Criatividade

deve ter valor, normalmente para solucionar problemas;


varia de realizaes modestas a obras de renome;
promovida individual ou coletivamente.

Quadro 3: Principais caractersticas da criatividade.


Fonte: adaptado de Almeida (2005).

Produtos

Expresso novos produtos.


Produtiva aperfeioamentos.
Inventiva unio de duas ou mais idias
existentes.

A criatividade
normalmente
aplicada s
seguintes reas:

Cincia

Inovativa amplia uso de tecnologia existente.


Emergente ou exploratria (teoria
abrangente) ideia revolucionria.
Obra congelada a ser contemplada pronta.

Arte

Poltica

Execuo ritualizada contempla-se a


execuo.
Execuo de alto risco, no pode ser
prefigurada.

Quadro 4: Possveis aplicaes para a criatividade.


Fonte: adaptado de Almeida (2005).

O que caracteriza a criatividade a proposio de algo


novo e que tenha valor, podendo ser sob a forma de
produtos, estudos cientficos, artes ou mesmo relaes
humanas. Tendo essas consideraes, importante
que se busque uma boa definio de criatividade, para
depois pensar em formas de estimul-la em uma organizao voltada ao conhecimento

53

Curso de Capacitao a Distncia

Saiba mais...
 Associacionismo
http://www.criativ.pro.br/
index.php?option=com_content&task=view&id=6&Itemid=39

Teoria da Gestalt
http://www.ufrgs.br/faced/slomp/edu01135/gestalt.htm

Psicanlise
http://www.ufrgs.br/faced/slomp/edu01135/gestalt.htm

 Neopsicanlise
http://usr.solar.com.br/~roque/neopsicanalise.htm

Reao ao Freudianismo
http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/paginas/teses/
teses_3.aspx

Carl Rogers
http://virtualpsy.locaweb.com.br/index.php?art=156&sec=53

 Intuio
http://www.guia.heu.nom.br/intuicao.htm

Anlise factorial
http://www.criativ.pro.br/
index.php?option=com_content&task=view&id=13&Itemid=40

Torrance
http://www.eps.ufsc.br/teses96/pinto/cap3/cap3.htm

 Pensamento lateral
http://www.planetaeducacao.com.br/new/professor/teorias/
teoria28penslateral.asp

Problem-solving
http://www.escolanet.com.br/dicionario/dicionario_p.html

A.H. Koestler
http://www.criativ.pro.br/
index.php?option=com_content&task=view&id=12&Itemid=37

54

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Definies de Criatividade
Torrance (1976, p. 34) diferencia criatividade e inteligncia,
afirmando que a maioria dos testes normalmente aplicados reafirma a independncia entre ambas. Surge dessa constatao a questo quanto ao que a criatividade; e o autor responde definindo
pensamento criativo como:
o processo de perceber lacunas ou elementos faltantes
perturbadores;
formar ideias ou hipteses a respeito deles;
testar essas hipteses; e
comunicar os resultados, possivelmente modificando e
retestando as hipteses.
Essa definio aproxima-se muito do estabelecimento de etapas para o processo criativo, mas uma conceituao interessante
por salientar que a criatividade a percepo de algum elemento
perturbador e a correspondente ao para solucion-lo. Salientese neste ponto a percepo como um fator de ordem emotiva ou
afetiva, que colocado lado a lado com o conhecimento e a
racionalidade. Essa ideia reforada por Stoltz (1999, p. 79), ao
afirmar que a criao o resultado da interao indita entre necessidades, emoes e conhecimento.
Outro autor que apresenta ideia semelhante Martinez (1997,
p. 57):
Na criatividade, expressa-se o vnculo do cognitivo e do
afetivo, que a clula essencial de regulao do comportamento pela personalidade. Nenhuma atividade criativa possvel ou explicvel s por elementos cognitivos ou
afetivos que funcionam independentemente uns dos outros. Atividade criativa aquela de um sujeito que precisamente, no ato criativo, expressa suas potencialidades
de

carter

cognitivo

afetivo

em

uma

unidade

indissolvel. E essa unidade condio indispensvel para


o processo criativo.

55

Curso de Capacitao a Distncia

Mirshawka e Mirshawka Jr. (1992, p. 217)

Para saber mais


*James
James

Dewey

Watson

(1928)

apresentam a criatividade, no contexto da en-

Bioqumico norte-americano que desenvol-

genharia, da seguinte forma: Criatividade a

veu em 1953, juntamente com Francis H.C.

habilidade de produzir, para um problema, uma

Crick,

cido

soluo original capaz de ser efetuada. Os au-

desoxirribonuclico (DNA), e conseguiu ex-

tores apresentam ainda o conceito de

plicar a duplicao do material gentico den-

criatividade normativa, que em certa medida

estrutura

do

tro da clula. Watson e Crick receberam, em

confunde-se com o primeiro: Trata-se aqui do

1962, o Prmio Nobel de Medicina. Watson

processo de aplicao de idias criativas na re-

investigou tambm a funo do cido

soluo de um problema, respondendo a um

ribonuclico, responsvel pela transmisso


da informao gentica, e participou na in-

objetivo definido, a um desejo ou a uma mis-

vestigao sobre o cdigo gentico huma-

so (MIRSHAWKA E MIRSHAWKA JR (1992,

no. Em 1988, foi diretor do Projeto Genoma,

p. 199).

que pretendia estabelecer um mapa dos di-

Tal conceito de criatividade compatvel

versos genes da espcie humana. Dispon-

com as palavras de Perkins (1999, p. 156-157),

vel em: <http://educacao.uol.com.br/bio-

para quem a criatividade pode ser alcanada por

grafias/klick/0,5387,2116-biografia-

meio da busca por uma

9,00.jhtm> Acesso em: 21 ago. 2009.


*Francis
Francis Harry Compton Crick (1916 -

soluo de um problema bem definido. Este tipo

2004) Bioqumico britnico que, com seu

de trabalho seguido com frequncia ao longo

colega James Dewey Watson, descobriu em

do treinamento, como no caso de Stravinsky que


orquestrou melodias conhecidas a pedido de um

1953 a estrutura espacial do cido

professor. No entanto, ele tem o potencial de ser

desoxirribonuclico (DNA). Crick defende a

altamente criativo quando o problema impor-

teoria de que a vida na Terra pode ter surgi-

tante e ainda no foi resolvido. Um exemplo mo-

do graas existncia de bactrias trans-

derno a descoberta da hlice dupla por James

portadas por meteoritos cuja origem se situ-

Watson e Francis Crick. Em suas primeiras obras

aria no exterior do nosso sistema solar. Dis-

cientficas, tanto Freud quanto Einstein exibi-

ponvel em: <http://educacao.uol.com.br/

ram esse tipo de criatividade vrias vezes.

biografias/klick/0,5387,309-biografia-

Criatividade tambm pode ser entendida

9,00.jhtm> Acesso em: 21 ago. 2009.

como o ato de transformar a informao em


conhecimento

orientado

para

ao

(MIRSHAWKA;

MIRSHAWKA Jr, 1992, p. 45), o que tem aplicao direta no tema


central desta obra.
A partir das ideias apresentadas at o momento, e sem a pretenso de ser exaustivos nesse assunto, assumimos a seguinte compreenso de criatividade:
56

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Criatividade a habilidade humana de gerar idias


novas e reconhecidamente valiosas, para a soluo de
problemas

Tendo em vista o foco desta obra, entendemos que entre tais


problemas encontra-se a necessidade de criar, armazenar, compartilhar, disseminar, utilizar e preservar conhecimentos, sendo
interessante, entretanto, a averiguao dos diferentes motivos pelos quais a criatividade pode ser considerada importante, independentemente de estar vinculada criao ou ao aprimoramento de
algum produto a ser comercializado, ou lucratividade de uma
organizao.

E voc, como define a criatividade? Pense sobre isso e procure discutir com seu tutor. importante que voc tenha
uma boa compreenso de criatividade para poder entender
porque ela importante.

Por que a criatividade importante?


A criatividade pode ser utilizada para solucionar inmeros
tipos de problemas e atingir objetivos os mais variados. Na verdade,
justamente o critrio de utilidade e servios separa a criatividade de
mera imaginao e fantasia (MIRSHAWKA; MIRSHAWKA Jr,
1992, p. 27). A criatividade tem que ter algum propsito, alguma
aplicao prtica para que seja reconhecida a sua importncia.
Almeida (2005) destaca seis motivos pelos quais a criatividade pode
ser considerada importante, elencados no Quadro 5:

57

Curso de Capacitao a Distncia

A criatividade importante porque:

Ajuda a desenvolver solues, produtos e servios.


Apoia as metas estratgicas das organizaes.
Permite alcanar e/ou manter vantagem competitiva, at em nvel global.
Ajuda a motivar os colaboradores dentro das organizaes.
Gera impactos diretamente no desenvolvimento econmico do pas.
Possibilita a compreenso do mundo e das ansiedades do povo.
Quadro 5: Motivos pelos quais a criatividade importante.
Fonte: adaptado de Almeida (2005).

Como voc viu no Quadro 5, diversas argumentaes podem ser utilizadas para demonstrar a crescente importncia
da criatividade, tanto em nvel individual quanto corporativo,
nacional e mesmo referente preservao da espcie humana. Entretanto, conhecendo sua importncia e a variedade de suas aplicaes, interessante que voc compreenda
como ela pode ocorrer. Leia com ateno.

A ocorrncia da criatividade
Em muitos casos, as ideias criativas ocorrem por mero acaso. A rigor, a inovao pode partir de qualquer um, em qualquer
lugar (HAMEL; GETZ, 2004, p. 13). Segundo Mirshawka e
Mirshawka Jr (1992, p. 201), a palavra serendipidade ou
serendipismo passou a ser utilizada contemporaneamente para
identificar as descobertas que aconteam de forma casual ou graas a um golpe de sorte. (...) A criatividade e a inovao que acontecem por serendipidade so aquelas quando as ideias que as produzem ocorrem graas a descobertas fortuitas.
Para atingir o desejado sucesso, fundamental a valorizao
da criatividade, inovao e conhecimento, recompensa por

58

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

criatividade, inovao e conhecimento e ambincia condutiva


criatividade, inovao e conhecimento.
A inovao um processo de mudana efetivamente realizado. Entretanto, tudo se inicia com a criatividade. A criatividade
precede a inovao e, portanto, esta depende diretamente daquela.
Motta (1989) considera que a criatividade e a inovao so processos organizacionais contnuos e concomitantes, que prosseguem
durante todas as fases de introduo e uso de ideias novas. Entretanto, concorda que a inovao pressupe que algo foi inventado,
descoberto e projetado, por antecedncia, o que indica uma
criatividade prvia.
Nesse sentido, a criatividade se apresenta como fator de suma
importncia. Porm, para ter criatividade no indivduo ou na organizao necessrio, alm do indivduo ou da organizao, um
conjunto de fatores tais como, ambiente propcio, estmulos motivao, liderana e orientao.
A abordagem da Criatividade e Inovao no descarta ou apaga a memria da organizao. Ao invs disso, ela gera novas solues para os problemas da organizao sem esquecer aquilo que j
deu certo ou errado.
Em conformidade com o levantamento feito por Stoltz (1999),
e apresentado anteriormente, h quem veja o processo criativo diretamente associado intuio, conforme se observa nas palavras de Goleman, Kaufman e Ray (1992, p. 16), ao afirmarem que
o inconsciente humano contempla sentimentos e fantasias que
constituem a inteligncia dos sentidos. O que o inconsciente conhece, ele lembra, no raro, se trata de uma experincia de adequao um pressentimento. A esse tipo de conhecimento damos
o nome de intuio. Ideia semelhante, no sentido da criao como
ato inconsciente, foi expressa por Boden (1999, p. 13), ao escrever
sobre Karl Popper, para quem a inspirao criadora basicamente
irracional. Assim, nada de sistemtico se poder dizer sobre como
possvel surgirem novas ideias. Uma psicologia da criatividade
no apenas filosoficamente desinteressante, mas impossvel.

59

Curso de Capacitao a Distncia

Ainda, seguindo essa linha de pensamen-

Para saber mais


*Immanuel
Immanuel Kant (1724 - 1804) filsofo ale-

to, Mirshawka e Mirshawka Jr (1992, p. 30),

mo do princpio da Era Moderna, um repre-

afirmam que muitos escritores e pensadores

sentante do Iluminismo. Kant famoso sobre-

do Sculo XVIII, dentre os quais destaca-se

tudo pela sua concepo conhecida como ide-

Kant com seu livro Crtica do Juzo, associa-

alismo transcendental - todos ns trazemos

ram criatividade e gnio. Kant entendeu ser

formas e conceitos (que no necessitam de

a criatividade um processo natural, que cria-

experincia) para a experincia concreta do


mundo, os quais seriam de outra forma impossveis de determinar Fonte:

<http://

www.mundodosfilosofos.com.br/kant.htm>.
Acesso em: 10 jun. 2008

va suas prprias regras; tambm sustentou


que uma obra de criao obedece a leis prprias, imprevisveis; e da concluiu que a
criatividade no pode ser ensinada formalmente.

Algumas caractersticas das pessoas naturalmente criativas


j foram claramente identificadas em diferentes trabalhos. Por
exemplo, Perkins (apud Burke, 1994) afirma que a personalidade
criativa revela seis traos que so comuns a artistas e cientistas:
objetividade e encorajamento criticidade;
mobilidade mental;
alta tolerncia complexidade;
motivao prpria (paixo zelosa pelo trabalho);
habilidade em se exceder na busca por problemas; e
gosto por se arriscar.
A mobilidade mental, como exemplo de caracterstica das
pessoas criativas, est relacionada com a habilidade de ver situaes a partir de diferentes pontos de vista, e ter a mente aberta
para mover-se de vises estreitas e rgidas para vises amplas, em
que todas as opes tm possibilidades e todas as possibilidades
constituem opes (Burke, 1994). Existe, entretanto, alguma divergncia quanto possibilidade de desenvolver intencionalmente
as caractersticas das pessoas mais criativas em qualquer outra
pessoa, especialmente no ambiente organizacional.

60

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Nesse sentido, o processo criativo apresentado de forma at


mesmo potica por Ortiz (1997, p. 2), como sinnimo de Eurekear,
um processo que requer esforo, e que
significa saltar criativamente para o futuro, conhecendo
o que fomos e o que somos, empregando nele todo o nosso
entusiasmo e paixo, assim como todo o conjunto de nossas potencialidades. Eurekear implica tambm conhecimento, sobretudo da rea em que pretendamos saltar e mais
ainda sobre as diversas metodologias e meios que nos possam ajudar [...]. Criar implica aproveitar a oportunidade,
julgar com as idias e objetos, humor e alegria de viver,
mas tambm requer esforo, desgaste psquico e fsico em
busca dos objetivos inovadores traados, e certas doses de
ansiedade e desprazer enquanto estes propsitos no conseguem se realizar (ORTIZ, 1997, p. 2 traduo livre).

Conforme voc pode ver, h autores que afirmam que


criatividade pode ser resultado do acaso, ou da intuio, ou do esforo direcionado, mas, para efeito de
aplicao na gesto do conhecimento, considera-se
especialmente esta ltima ideia, de que a criatividade
seja um processo que possa ser estimulado, e no meramente uma atividade individual e dependente exclusivamente da genialidade natural ou dos conflitos inconscientes de cada um. Nesse sentido, so
identificadas algumas das formas pelas quais possvel estimular o desenvolvimento da criatividade nos
indivduos.

Como a criatividade pode ser estimulada


Ultimamente a administrao pblica tem desenvolvido vrios programas visando estimular a criatividade dos seus colaboradores.
Como citamos na unidade 2, o Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal, promovido pela ENAP h 12 anos, representa
61

Curso de Capacitao a Distncia

um estmulo disseminao de solues inovadoras em organizaes do Governo Federal. Alm dos projetos j mencionados do
Ministrio da Sade, outros setores do governo federal anualmente so destacados por inovaes relevantes na gesto pblica. De
fato, estimular a gerao de iniciativas inovadoras de gesto nos
rgos pblicos contribui para que o Estado brasileiro aumente a
qualidade do atendimento e melhore a eficcia e eficincia dos servios ofertados aos cidados. A iniciativa do governo federal est
dando bons frutos. Os governos estaduais esto adotando tal inovao criando as chamadas Escolas de Governo. Um excelente
exemplo o da Escola do Governo do Mato Grosso. O evento denominado CIRANDA INOVADORA est promovendo o desenvolvimento de prticas inovadoras em gesto pblica, com o objetivo
de incentivar, premiar e divulgar as novas prticas de gesto que
venham contribuir para o aprimoramento e apreenso do novo
modelo gerencial de administrao. Pretende aquele governo consolidar uma cultura de encontro, de dilogo e de partilha de ideias
entre pessoas e instituies diferenciadas, com vivncias e conhecimentos igualmente distintos, estimulando o desenvolvimento de
competncias e de habilidades para intervir nas aes coletivas e
sinrgicas que envolvem alianas entre os mltiplos atores pblicos; busca semear uma nova cultura no servio pblico, uma postura gerencial e empreendedora, orientada para resultados efetivos e que seja capaz de manter o conhecimento atualizado para o
bom desempenho das atividades.

Saiba mais...
Para saber mais sobre a criatividade no Servio Pblico, acesse o
site: <http://www.escoladegoverno.mt.gov.br/>. Acesso em: 21 ago.
2009.

62

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Alguns administradores empregam estratgias para


incrementar o nvel de contribuies criativas incluindo alocao
de tempo para pensamento criativo, experimentaes e pesquisas,
facilitao em regras e polticas, contratao de consultores
especializados em tcnicas de pensamento criativo, seminrios
especializados, e outros mais (PECH, 2003).
Alguns desses fatores dependem exclusivamente do indivduo, e outros podem ser modificados no ambiente em que ele est
inserido, conforme se observa no Quadro 6 e nos argumentos de
diversos autores, apresentados a seguir.
Fatores que estimulam a criatividade

Concentrao: direcionamento dos pensamentos para um fim desejado.


Tempo: subjetivo, podendo ser necessria a urgncia ou a descontrao.
Acesso e disseminao de informaes.
Existncia de infraestrutura da inovao pblica.
Trabalho em equipe.
Localizao da empresa em um cluster.
Constante disponibilidade de ferramentas para registro e
armazenamento de informaes.
Estabelecimento do propsito de buscar a diversidade de ideias.
Contato com novos produtos, tcnicas e ideias.
Integrao/comunicao entre organizaes.
Diversidade de formas de visualizao de informaes.
Apoio pessoal.
Desafios.
Proteo s ideias.
Treinamentos.
Quadro 6: Fatores que estimulam a criatividade.
Fonte: adaptado de Almeida (2005).

63

Curso de Capacitao a Distncia

Concentrao: um dos fatores que se pode considerar


como importante para o desenvolvimento da criatividade
a concentrao. Segundo Ewert (1992, p. 14), concentrao a reunio de todos os pensamentos, ou a ateno direcionada para um fator ou foco, a centralizao
de foras, ou o direcionamento dos pensamentos para
alcanar um objetivo desejado.
Tempo: a pressa ou urgncia na soluo de problemas
pode ser uma aliada ou uma inimiga. A ideia de que a
disponibilidade de tempo importante para estimular a
criatividade reforada por Hamel e Getz (2004, p. 13),
na seguinte declarao: Certifique-se de que os funcionrios disponham de tempo, das ferramentas e do espao necessrios para exercitar os msculos inovadores.
Acesso e disseminao de informaes: outro fator
que auxilia o desenvolvimento da criatividade o acesso
a informaes e a opinies de outras pessoas. Segundo
Pereira e Fonseca (1997, p. 104), a pessoa com ambies intelectuais especficas consegue descobrir numa livraria ou biblioteca informaes que passam despercebidas s outras pessoas.
Existncia de infraestrutura da inovao pblica: Porter e Stern (2002, p. 120), afirmam que diversos
esforos podem ser empreendidos pelo governo a fim de
promover a inovao, destacando-se entre eles o montante de recursos humanos e financeiros destinados ao
desenvolvimento cientfico e tecnolgico, a existncia de
leis de proteo propriedade intelectual e a adoo de
incentivos fiscais, dentre diversas outras iniciativas, que
devem sempre visar o longo prazo.
Trabalho em equipe: pode ser considerado um fator
promotor da criatividade, visto que o pensamento criativo em equipe aumenta simplesmente a possibilidade
de formao das ondas ou circuitos de conexo (...).
A unio de vrios crebros (A, B e C) e a juno do contedo de vrias gavetas (neurnios) nos colocam disposio uma srie de possibilidades que no conseguiramos obter sozinhos (EWERT, 1992, p. 130).

64

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Localizao da empresa em um cluster: as organizaes que fazem parte de clusters*, podem ter facilidades para a inovao, em funo da presso exercida
pela competitividade dos pares, ou pela presena de
insumos especializados e de alta qualidade, ou ainda pelo
insight*, fornecido pela sofisticada demanda local.
Constante disponibilidade de ferramentas de registro e armazenamento de informaes: constitui
importante fator promotor da criatividade, uma vez que
essas ferramentas possibilitam o aproveitamento de
oportunidades. Acontecimentos involuntrios ou insignificantes podem ser a fonte das ideias (EWERT, 1992,
p. 193) e, dentre as pessoas que os presenciarem, as que
estiverem munidas de instrumentos para o registro e
armazenamento de ideias tero muito maior possibilidade de utilizao posterior.
Propsito de buscar a diversidade de ideias: Ewert
(1992, p. 200) alerta para o fato das pessoas em geral
terem o costume de buscar somente a soluo correta.
A sua proposio no sentido de encontrar a melhor
soluo de uma srie, e no a satisfao com a primeira
soluo encontrada. Quanto mais solues alternativas
produzirmos, maiores sero as chances de encontrarmos
a melhor dentre elas.

GLOSSRIO
* Cluster concentraes geogrficas de
empresas e instituies inter-relacionadas que atuam em determinado setor de
atividade
Fonte:
PORTER;
STERN
(2002, p. 120).
* Insight expresso inglesa que significa percepo ou
compreenso sbita
de um fato, situao, atitude ou deciso, baseada principalmente na intuio e experincia.
Fonte:
Lacombe
(2004).

Contato com novos produtos, tcnicas e ideias: ao


tomar conhecimento de novas realidades, produtos, culturas e costumes, natural que surjam ideias diferentes
das anteriores, bem como formas inovadoras de enxergar os antigos problemas. Nesse sentido, muitos produtos da tcnica moderna, longe de adequarem-se apenas
a um uso instrumental e calculvel, so importantes fontes de imaginrio, entidades que participam plenamente
da instituio de mundos percebidos (LVY, 1993, p.
16), afetando diretamente a matria-prima utilizada para
a criao, isto , o conhecimento, as ideias, a forma de
enxergar o mundo e a perspectiva pela qual os problemas so percebidos.

65

Curso de Capacitao a Distncia

Integrao/comunicao entre organizaes: organizaes ou redes, tanto formais quanto informais, podem servir como integradoras entre os idealizadores de
inovaes e as empresas que as viabilizaro comercialmente. Em muitos casos, segundo Porter e Stern (2002,
p. 121), as universidades podem exercer esse papel.
Diversidade de formas de visualizao de informaes: segundo Lvy (1993), a memria humana
compreende e retm melhor aquilo que esteja organizado com relaes espaciais, tanto que muitas vezes o domnio de uma rea do saber facilitado pela elaborao
de um esquema.
Os hipertextos podem propor vias de acesso e instrumentos de orientao em um domnio do conhecimento sob a
forma de diagramas, de redes ou de mapas conceituais
manipulveis e dinmicos. Em um contexto de formao,
os hipertextos deveriam portanto favorecer, de vrias
maneiras, um domnio mais rpido e mais fcil da matria do que atravs do audiovisual clssico ou do suporte
impresso habitual (LVY, 1993, p. 40).

Apoio pessoal: pessoas com elevado padro de


criatividade, at pelas diferenas que s vezes apresentam em seu comportamento e forma de ver o mundo,
podem precisar de apoio pessoal. Dentre as aes que
podem ser empreendidas nesse sentido, esto:

proporcionar um refgio ao indivduo altamente


criativo;

ser seu patrocinador ou patrono; ajud-lo a compreender sua divergncia;

deixar que ele comunique suas ideias;

fazer com que seu talento criativo seja reconhecido; e

ajudar pais e outros a compreend-lo (TORRANCE,


1976, p. 26).

Desafios: um fator que estimula a criatividade o lanamento de desafios a serem superados. Indivduos al-

66

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

tamente criativos em geral tm necessidades criativas


muito fortes. So atrados pelo misterioso, pelo desconhecido e pelo inexplicado. Tm forte necessidade de indagar, explicar, testar ideias e comunicar os resultados
de seu teste (TORRANCE, 1976, p. 163). Por esse motivo, a proposio de questes desafiadoras pode trazer
resultados muito inovadores. A sada mais barata para
reforar o fluxo de inovaes com novas ideias solicitlas (HAMEL; GETZ, 2004, p. 12).
Proteo s ideias: um indivduo criativo logo deixaria de gerar idias novas se no tivesse condies de desfrutar dos resultados advindos das mesmas. importante proteger as ideias, conforme se observa na indagao de Kao (apud TERRA, 2000, p. 40): Quais so os
sistemas existentes para gerar ideias criativas, armazenlas e proteg-las? Como se pode observar nos processos
de patentes e direitos autorais, a existncia desse controle s tem fortalecido a inovao e a criatividade. Sem
isso no pode haver real mudana ou crescimento
(HERTHER, 2003).
Treinamentos: a intencionalidade no estmulo
criatividade passa pelo desenvolvimento de treinamentos, conforme afirmam Vasconcelos, Motta e Pinochet
(2003, p. 95-96):
Muitos se sentem cobrados de acordo com os novos padres propostos participao, iniciativa, inovao
quando, na realidade, no recebem treinamento ou condies para desenvolverem novas competncias e se mostrarem altura dessas novas exigncias de performance.

Voc vai ver agora que da mesma forma que possvel estimular a criatividade, existem aes e circunstncias que podem inibi-la, e que devem ser evitadas. Preste ateno na
leitura e veja se este processo no est acontecendo na sua
instituio.

67

Curso de Capacitao a Distncia

Barreiras ao processo criativo


Todo ser humano nasce com enorme curiosidade e potencial
criativo, o que vai aos poucos sendo inibido pelo prprio processo
de ensino e aprendizagem adotado na maioria das escolas, inclusive nas brasileiras. Nosso sistema de ensino e formao no dirigido a nos animar a buscar solues prprias, mas sim a assimilar
modelos de pensamentos j existentes. Ns nos distanciamos da
inovao e caminhamos para a imitao! (EWERT, 1992, p. 168).
Nesse sentido, e acrescentando as ideias de outros autores,
observam-se no Quadro 7 algumas das barreiras normalmente
impostas ao processo criativo.
Fatores que inibem a criatividade

Educao voltada reproduo


de ideias existentes

Ewert (1992), Demo (1994),


Stoltz (1999)

Estabilidade

Demo (1994), Lvy (1993),


Torrance (1976), Pech (2003)

Falta de recursos

Alencar (2000)

Controle

Vasconcelos, Motta e Pinochet


(2003)

Quadro 7: Fatores que inibem a criatividade.


Fonte: adaptado de Almeida (2005).

Da mesma forma que possvel estimular ou inibir a


criatividade, tambm podem ser observadas caractersticas
especficas de ambientes mais criativos. Veja como.

Quais as caractersticas de um ambiente criativo?


Algumas condies podem ser buscadas para o ambiente
organizacional, a fim de que se desenvolva mais a criatividade de
seus participantes. Uma das caractersticas ideais para esse ambiente, segundo Torrance (1976), seria a independncia, a fim de que
os indivduos disponham de toda a liberdade necessria para bus-

68

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

car por conta prpria as melhores solues, ainda que seja por tentativa e erro, semelhana do aprendizado infantil. A orientao
continua sendo necessria, mas tambm precisam obter sucesso
por seus prprios esforos. Toda criana luta por independncia,
desde quando aprende a engatinhar, e independncia caracterstica necessria da personalidade criativa (TORRANCE, 1976, p.
33). Essa caracterstica, entretanto, no significa falta de comprometimento com a soluo dos problemas propostos. Tem, por outro lado, a conotao de no obrigatoriedade de seguir um roteiro
pr-determinado, possibilitando ento que se descubra por conta
prpria a melhor forma de chegar s solues.
No Quadro 8 so sistematizadas as principais caractersticas
dos ambientes criativos, conforme os autores pesquisados.
Caractersticas do ambiente criativo
Independncia dos colaboradores na execuo de seu trabalho.

Torrance (1976)

Trabalho em equipe.

Torrance (1976), Zhang,


Lim e Cao (2004)

Inteno de ser criativa, por parte da


organizao.

Carr (1997)

Carr (1997)
Frequente anlise dos desperdcios e das
surpresas, comparando com objetivos e processo.
Cultura Organizacional favorvel ao
desenvolvimento da criatividade.

Terra (2000), Fleury


(2000), Burke (1994)

Trabalho flexvel.

Burke (1994)

Quadro 8: Caractersticas do ambiente criativo.


Fonte: adaptado de Almeida (2005, p. 58).

importante que voc perceba que os itens listados nesse


quadro correspondem s possibilidades de atuao de dirigentes
no sentido de fazer com que as suas organizaes se tornem ambientes criativos, e muitas dessas caractersticas so comuns s necessidades apresentadas para a boa gesto do conhecimento.
O estmulo criatividade, assim como a elaborao de um
ambiente criativo, so semelhantes aos requisitos para a partici69

Curso de Capacitao a Distncia

pao dos colaboradores no processo de gesto do conhecimento,


conforme apresentados nas Unidades 2 e 3. A criatividade dos indivduos pode levar ao desenvolvimento de novos conhecimentos,
que podem ser incorporados a produtos e servios oferecidos pelas
organizaes, e portanto deve ser fortemente estimulada, ao mesmo tempo que deve haver um esforo no sentido de remover as
barreiras que a inibem. Esse um grande desafio para os lderes de
organizaes em que se deseja gerir o conhecimento para buscar
vantagens competitivas.

RESUMO
Voc estudou e compreendeu nesta Unidade a forma
como a criatividade era entendida ao longo do tempo, desde a antiguidade at os dias atuais, bem como a sua
conceituao e caractersticas. Tambm foi possvel acompanhar a argumentao sobre fatores que estimulam a
criatividade, sobre outros que servem de barreira, e sobre
as caractersticas do ambiente criativo, chegando ao desafio da criao de um ambiente propcio criatividade e,
consequentemente, ao desenvolvimento de novos conhecimentos.

70

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Atividades de aprendizagem

Chegamos ao final da Unidade onde um desafio foi lanado


a voc: o de entender os conceitos e as caractersticas da
criatividade, os elementos que a facilitam e as barreiras que
so impostas ao seu desenvolvimento dentro das organizaes. Para saber se o desafio foi cumprido, responda s Atividades de aprendizagem sugeridas, encaminhe-as ao seu
tutor atravs do AVEA e, mais uma vez, saiba que pode contar conosco para auxiliar e esclarecer as suas dvidas.

1. Voc criativo? O que poderia ser feito para que voc se tornasse mais criativo?
2. Voc acredita que colaboradores de organizaes pblicas
podem ser criativos em suas atividades dirias? Por qu?
3. Descreva a forma como sua organizao pode ser modificada a fim de se tornar um ambiente mais criativo.

71

UNIDADE

4
BusinessIntelligence
Intelligence
Business
alavancandoa acriao
criaodede
alavancando
conhecimento
conhecimento

Curso de Capacitao a Distncia

Objetivo
Nesta Unidade voc estudar a forma como uma poderosa
ferramenta tecnolgica pode auxiliar as organizaes no
processo de criao de conhecimento.

74

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

O Problema da
Produtividade Organizacional

Caro estudante!
A quarta Unidade traz consideraes importantes de como
o Business Intelligence vem auxiliando as organizaes no
processo de criao, armazenamento e disseminao das
informaes e do conhecimento dentro das organizaes.
Vamos l, inicie logo a leitura! E se tiver dvidas, faa contato com seu tutor.

O desenvolvimento de novas tecnologias tem sido uma constante, especialmente se forem consideradas as ltimas seis dcadas, a partir da criao do primeiro computador. Essas mquinas
maravilhosas esto se tornando cada dia mais populares, poderosas e compactas, executando operaes anteriormente

Veja no Saiba mais


como obter mais
informaes sobre a
criao do primeiro
computador

inimaginveis dentro e fora das organizaes, normalmente visando a obteno de diferenciais competitivos.
As tecnologias que tm sido desenvolvidas em todas as reas,
e muito especialmente para a manipulao e uso das informaes
e do conhecimento, tm propsitos especficos. Se no atenderem
a esses propsitos, sua validade e utilidade comeam a ser questionadas, o que ainda se observa em relao tecnologia de informao, visto que grande parte dos dados processados em organizaes de todos os tipos e tamanhos no chega a constituir informaes teis tomada de decises.
Constata-se que muitas organizaes ainda armazenam enormes quantidades de dados sobre as suas operaes, sem entretanto
chegar a dispor de cruzamentos desses dados que proporcionem
informaes relevantes aos decisores. Com isso, elevados investimentos em equipamentos e desenvolvimento de sistemas podem
no gerar retorno organizao na mesma proporo em que so

75

Curso de Capacitao a Distncia

feitos, acarretando frustraes e descrdito quanto eficincia da


informtica ou mesmo quanto a sua eficcia.

No que diz respeito Gesto do Conhecimento, que


deve ser muito auxiliada pela Tecnologia da Informao TI, a nfase est no estabelecimento de elevados padres no sentido de criar novo conhecimento,
difundi-lo na organizao como um todo e incorporlo a produtos, servios e sistemas (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 1). Os conhecimentos tcitos, que
indivduos incorporaram ao longo de toda a sua experincia, precisam ser transformados em conhecimentos explcitos, expressos tradicionalmente em manuais e normas das organizaes, cada vez mais sob a
forma digital, a fim de que sejam compartilhados entre todos os colaboradores.

Novos conceitos e ferramentas surgiram para solucionar o


problema da produtividade da tecnologia da informao e para
auxiliar no processo de criao, armazenagem e disseminao das
informaes e do conhecimento dentro das organizaes, com o
intuito de alavancar o processo decisrio. Diversos pases tm
implementado polticas de informao governamental. No Brasil,
a Administrao Federal tem desenvolvido diversas aes que sero destacadas nesta Unidade. Esse o contexto em que se apresenta o business intelligence, que passa a ser tratado mais
detalhadamente a seguir.

Saiba mais...
Histria da criao do computador
<http://www.ruadireita.com/informatica/info/computadorinformatica-revolucao-sites/> Acesso em: 21 ago. 2009.

Histria do computador no Brasil


<http://www.din.uem.br/museu/hist_nobrasil.htm> Acesso em:
21 ago. 2009.
76

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

O que Business Intelligence?


O termo business intelligence (BI) foi criado nos anos 1980
pelo Gartner Group*, que especializado em pesquisas de mercado na rea de Tecnologia da Informao. Diversos autores procuram conceituar essa ferramenta, e nesse sentido BI pode ser
entendido, numa das suas vertentes, como diretamente relacionado ao apoio e subsdio aos processos de tomada de deciso baseados em dados trabalhados especificamente para a busca de vantagens competitivas (BARBIERI, 2002). Herschel e Jones (2005),
por sua vez, apresentam BI como um conjunto de tecnologias que
agrupam e analisam dados para melhorar a tomada de decises. No
BI, inteligncia entendida como a descoberta e explicao de contextos ocultos, inerentes e relevantes ao processo decisrio, em grandes quantidades de dados relacionados a negcios e economia.

Business intelligence pode ser traduzido como inteligncia de negcios ou inteligncia empresarial, e compe-se de um conjunto de metodologias de gesto
implementadas atravs de ferramentas de software,
cuja funo proporcionar ganhos nos processos
decisrios gerenciais e da alta administrao nas organizaes, com base na capacidade analtica das ferramentas que integram em um s lugar todas as informaes necessrias. Nesse sentido, formado por
um mosaico de data warehouse (DW), data mart e ferramentas de data mining.

GLOSSRIO
*Gartner Group
uma empresa de
consultoria fundada
em
1979,
por
Gideon Gartner, que
d e s e n v o l v e
tecnologias relacionadas

introspeco necessria para seus clientes tomarem suas


decises todos os
dias. Fonte: http://
www.endeavor.org.br/
common/partners/
popup_detalhes_
partner.asp?
partner_id=85
&partner_type=PC
Acesso em: 10 jul.
2008

Vamos conhecer o que o data warehouse, data mart e data


mining?

77

Curso de Capacitao a Distncia

O que Data Warehouse?


Para que seja possvel analisar os recursos de uma ferramenta como o data warehouse, imprescindvel buscar uma definio, ou um conceito, que deixe claro o objeto de tal anlise. Nesse
sentido, diversos conceitos de data warehouse podem ser observados na literatura, sendo todos eles muito parecidos ou de sentido
semelhante. Um data warehouse (que pode ser traduzido como
armazm de dados) um banco de dados que armazena dados
sobre as operaes da empresa, como vendas e compras, extrados
de uma fonte nica ou mltipla, oferecendo um enfoque histrico,
para permitir um suporte efetivo deciso (OLIVEIRA, 1998, p.
3). Dados anteriormente independentes podem ser integrados para
compor informaes relevantes, inclusive com mltiplas vises ou
enfoques, conforme as necessidades dos diferentes decisores.
Barbieri (2002) define data warehouse como um banco de
dados destinado a sistemas de apoio deciso e cujos dados foram
armazenados em estruturas lgicas dimensionais, possibilitando o
seu processamento analtico por ferramentas especiais (OLAP e
mining). Em um entendimento complementar, DW um conjunto de diversas tecnologias, como ferramentas de extrao e converso, bancos de dados voltados para consultas complexas, ferramentas inteligentes de prospeco e anlise de dados e ferramentas de administrao e gerenciamento (SERRA, 2002).
Bill Inmon, um dos pioneiros em data warehouse, descreve-o
como um conjunto de tcnicas e base de dados integrados, projetado para suportar as funes dos sistemas de apoio tomada de
decises, onde cada unidade de dados est relacionada a um determinado assunto ou fato; integrado, no voltil e varivel em relao ao tempo, proporcionando apoio s decises gerenciais
(HARRISON, 1998, p. 48). Este banco de dados que dar subsdio de informaes aos gestores da organizao, para analisarem
tendncias histricas dos seus clientes e com isso melhorarem os
processos que aumentem a satisfao e fidelidade dos mesmos.

78

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Talvez seja mais relevante buscar a compreenso das caractersticas e da forma de funcionamento de um data warehouse, do
que estabelecer o seu conceito definitivo.

Caractersticas do Data Warehouse


O objetivo de um data warehouse fornecer uma imagem
nica da realidade do negcio. De uma forma geral, sistemas de
data warehouse compreendem um conjunto de programas que
extraem dados do ambiente de dados operacionais da empresa, um
banco de dados que os mantm, e sistemas que fornecem estes dados
aos seus usurios (HACKATHORN, 1993).
Em sua operao, os bancos de dados transacionais, ou
operacionais, armazenam as informaes das transaes dirias
da organizao, que so utilizados por todos os funcionrios para
registrar e executar operaes pr-definidas, e por isso seus dados
podem sofrer constantes mudanas. Por no ocorrer redundncia
nos dados e as informaes histricas no ficarem armazenadas
por muito tempo, este tipo de BD no exige grande capacidade de
armazenamento.
J um DW armazena dados analticos, destinados s necessidades da gerncia no processo de tomada de decises. Isto pode
envolver consultas complexas que necessitam acessar um grande
nmero de registros; por isso importante a existncia de muitos
ndices criados para acessar as informaes da maneira mais rpida possvel. Um DW armazena informaes histricas de muitos
anos e por isso deve ter uma grande capacidade de processamento
e armazenamento dos dados que se encontram de duas maneiras,
detalhados e resumidos (OBRIEN, 2002).

GLOSSRIO
*Online Analytical
Processing a traduo literal seria
Processamento
Analtico em Tempo
Real, mas pode ser
entendido como o
conjunto de mdulos
do sistema de informaes organizacional,
voltado para os nveis de gerncia, diretoria e presidncia
das organizaes,
transformando os
dados operacionais
em
informaes
teis ao processo
decisrio. Fonte: o
autor.

Neste processo de alimentao do DW, so carregados dados


das bases internas da organizao (operacionais) e dados externos
(informaes no estruturadas). Sobre o armazm de dados que
desta forma estruturado, so aplicados geradores de relatrios e
ferramentas de consulta, ferramentas OLAP (Online Analytical
Processing*) ou rodados aplicativos especficos escritos para recuperar os dados, gerando informaes para apoio deciso.
79

Curso de Capacitao a Distncia

Dessa forma, o DW, que normalmente central, torna-se gigantesco ao receber os dados histricos de toda a organizao, devendo ser acessado com o auxlio de ferramentas de anlise e busca de informaes, tais como os OLAPs (planilhas Excel, por exem-

GLOSSRIO

plo) e os data minings*, a fim de que seja possvel encontrar cor-

*data mining ferramentas de minerao de dados.


Fonte:
<http://
www.cce.pucrio.br/informatica/
dataminingcentro.htm>
Acesso em: 21 ago.
2009.

relaes e tendncias anteriormente desconhecidas. importante


ainda que essas ferramentas privilegiem a flexibilidade ao usurio,
para solicitar informaes e relatrios pouco estruturados. As informaes e os conhecimentos, integrados e disponveis a todos os
usurios da organizao, passam a ser muito mais valorizados,
superando a antiga viso compartilhada por muitos analistas e
programadores de que o software seria mais importante do que as
informaes ou os processos, mesmo que tivesse sido desenvolvido
de forma rgida e tendo por base as necessidades de informaes de
uma ocasio especfica.
nesse sentido que se caracteriza uma grande diferena entre os sistemas de informaes convencionais e os data warehouses
associados a suas ferramentas de busca, especialmente em relao
mudana no refinamento do processamento dos dados para obter informaes relevantes e integradas, e que geram conhecimento do negcio. Grande parte do processamento de dados era feito
(e ainda o , em grande nmero de organizaes) apenas como
um suporte s atividades operacionais, repassando ao nvel gerencial
(e somente a ele) informaes que pouco auxiliavam na tomada
de decises, visto que tratavam de dados isolados de uma s rea
da organizao.
Os estudos de administrao de empresas, em sua maioria,
bem como a forma com que tal cincia apresentada nos cursos
superiores, tambm auxiliam na manuteno da viso fragmentada das atividades organizacionais. O data warehouse vem quebrar essa forma de trabalho, uma vez que rene em um grande
banco de dados os registros sobre todas as ocorrncias da organizao, a fim de fazer cruzamentos entre eles e buscar informaes
que antes seriam de difcil visualizao. Com toda essa integrao,
possvel ao dirigente desenvolver uma viso holstica (ou sistmica,

80

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

conforme a Unidade 2), contemplando a organizao toda, suas


relaes com o ambiente externo e, sempre que necessrio,
visualizando cada uma de suas partes, tomando decises com maior
segurana.
O esforo envolvido nessa mudana de paradigma recompensado. As decises tomadas com base em informaes e conhecimentos resultantes da implementao de um data warehouse
podem redundar em um grande retorno financeiro sobre o investimento, ultrapassando os 400% dentro do prazo de um ano
(GUROVITZ, 1997). Entretanto, a implementao de tal sistema
(data warehouse associado a suas ferramentas de busca) nem sempre ocorre com rapidez e facilidade, e seu custo pode ser muito
alto. Os custos variam, principalmente de acordo com a escala do
esforo inicial, os passos envolvidos na construo de um data
warehouse, a aquisio de ferramentas OLAP e a instalao de
aplicativos. Num sistema empresarial completo, gasta-se, em mdia, incluindo hardware, software e recursos, entre 3 e 5 milhes
de dlares (HARRISON, 1998, p. 17).
Uma forte caracterstica do data warehouse armazenar os
dados como fatos individuais, associando-os ao perodo de tempo
em que efetivamente ocorreram. Com isso, cria-se um histrico
do desempenho organizacional, que pode ser utilizado para compreender o passado e predizer comportamentos futuros, especialmente em se tratando dos clientes de uma organizao ou dos consumidores de um produto.
A confiabilidade do armazm de dados imprescindvel, e a
resposta a uma pergunta como Qual foi o total de vendas do produto X na regio Y no ano de 1998? deve ser a mesma, seja qual
for a ocasio em que se faa tal questionamento, ou quem o faa.
Os dados histricos no mudam.
De igual modo, o data warehouse no pode ser implementado
revelia da organizao. Ele deve estar diretamente ligado ao estabelecimento da misso e dos objetivos corporativos, at mesmo
para que se saiba se a ferramenta est sendo bem-sucedida. Todo o
processo decisrio deve ser contemplado, tanto no nvel estratgi81

Curso de Capacitao a Distncia

co como no ttico e no operacional, verificando os tipos de perguntas que podero aparecer, se estaro relacionadas a produtos
ou servios, quais suas caractersticas e as informaes que sero
necessrias aos tomadores de decises.
No se pode esquecer das mudanas que todo esse processo
ocasiona nas estruturas organizacionais. O desenvolvimento do
software, a preparao e o envolvimento dos futuros usurios, bem
como o redesenho da estrutura organizacional, devem constituir
um processo simultneo, sempre visando a atividade-fim que figura na misso e nos objetivos da empresa. A participao das pessoas que atuam na organizao imprescindvel, uma vez que elas
j tm incorporado o conhecimento sobre seu funcionamento e
suas operaes, e normalmente conhecem os melhores meios para
atingir os objetivos.
Da mesma forma que se prepara a organizao para a
implementao do data warehouse, deve-se prever tambm a possibilidade de crescimento exponencial do nmero de usurios. Nem
todos utilizam o armazm de dados quando posto em operao.
Muitos possveis usurios somente vislumbram as vantagens de
utiliz-lo depois que seus colegas j comearam a obter respostas
antes inimaginveis, juntamente com as vantagens e retornos polticos e financeiros a elas associadas.
Nem tudo positivo na implantao de um DW. Dentre as
possveis dificuldades, podem ser destacadas:
complexidade de desenvolvimento, sendo necessria a
construo de um ambiente composto de hardware e
software com bases de dados;
ferramentas de extrao e de recuperao de dados, entre outras;
tempo de desenvolvimento, em funo da complexidade, levando em mdia de dois a trs anos para que o ambiente completo de DW fique pronto;
alto custo de desenvolvimento e administrao, j que o
DW consome recursos durante a sua montagem, e ao
longo de sua vida til, pois requer manutenes; e
82

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

necessidade de capacitaes peridicas para atualizao


dos seus usurios quanto aos conhecimentos que esto
em constante evoluo (SERRA, 2002).
Dentre as principais caractersticas de um DW que podem
ser consideradas como vantajosas, esto:
simplicidade na apresentao da realidade organizacional
integrada;
boa qualidade dos dados;
facilidade de uso;
separao entre as operaes de deciso e as operaes
de produo (evitando sobrecarga dos sistemas);
vantagem competitiva, pois auxilia o gestor a utilizar melhor o conhecimento incorporado e entender as necessidades dos clientes e alteraes do mercado;
reduo no custo unitrio de operao, em funo da
centralizao de todas as informaes;
melhor visualizao e administrao do fluxo de informaes;
possibilidade de processamento paralelo, evitando prejuzos ao trabalho com as bases transacionais e proporcionando segurana;
apresentao de valores quantitativos com retrospecto
realista da evoluo da organizao; e
acesso rpido, pois, por ser uma base dimensional, os
dados j se encontram no formato de acesso, fazendo
com que o tempo de resposta ao usurio seja o menor
possvel (SERRA, 2002).
Chega a ser impressionante o desempenho do data
warehouse, especialmente porque algumas respostas a
questionamentos de gerentes e diretores, que levavam dias ou semanas para serem obtidas, e ainda assim figuravam de forma esttica, passam a ser visualizadas em poucos minutos. Para o usurio, o desempenho de consulta depende da facilidade de utilizao
83

Curso de Capacitao a Distncia

e efetividade de um data warehouse. Os tempos de resposta devem


ser rpidos (prximos do tempo real), a fim de sustentar um processo interativo de descobertas. medida que os analistas ou gerentes progridem nesse processo de descobertas, passam a explorar os aspectos qualitativos especficos dos negcios (HARRISON,
1998, p. 143). Os conhecimentos adquiridos suscitam novos
questionamentos e dvidas.

Muitas das respostas alcanadas podem j fazer parte do conhecimento tcito dos indivduos mais experientes da organizao, sem, entretanto, proporcionar
muita confiana para a tomada de decises, uma vez
que se caracterizariam como um saber subjetivo, pouco analisado. A partir da explorao das informaes
com o auxlio das ferramentas de busca e do data
warehouse, os resultados do processo decisrio passam a ser altamente vantajosos para a empresa, mas
para chegar at esse ponto h que se trabalhar o
insumo bsico, isto , a prpria informao.

O Data Warehouse e a busca por informaes


Por envolver elevadas somas monetrias e constituir um esforo organizacional com repercusses de longo prazo, a seriedade
deve permear todas as etapas da construo e implementao do
data warehouse. Por exemplo, essencial a estruturao das informaes a serem alcanadas, estabelecendo fontes confiveis para
a obteno dos dados a serem trabalhados, para que no haja redundncias ou inconsistncias.
Muitas organizaes armazenavam (ou ainda armazenam)
repetidamente os dados em vrios sistemas isolados, buscando-os
em fontes nem sempre confiveis; em alguns casos, setores diferentes de uma mesma organizao coletam dados sobre determinada atividade em locais diversos, sem verificar se so confiveis,
armazenando-os e processando-os sem compar-los com os resul84

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

tados obtidos pelos demais setores, gerando inconsistncias que


podem aparecer, por exemplo, em reunies de cpula, quando so
debatidos os desempenhos de cada departamento. O data
warehouse utilizado como uma soluo para essa falta de cuidado no uso de dados e informaes, uma vez que constitui um grande depsito central de dados, aberto ao acesso por mltiplos
aplicativos que compartilham seu contedo.
O tamanho do banco de dados deve receber ateno especial
de quem implanta um data warehouse. Para armazenar os dados
de toda a organizao, referentes a um perodo de vrios anos, e
com a finalidade de atender a um nmero varivel de usurios
com crescente complexidade nas necessidades de anlises, deve-se
planejar a escalabilidade* do banco de dados, isto , sua capaci-

GLOSSRIO
*Escalabilidade a
capacidade que um
banco de dados tem
de ampliao em seu
tamanho.
Fonte:
< h t t p : / /
www.infowester.com/
missaocritica.php>
Acesso em: 21 ago.
2009.

dade de ampliao em tamanho, sem diminuir o desempenho e a


confiabilidade. Tambm deve-se pensar na granularidade das informaes, ou seja, o nvel de detalhamento em que sero
requeridas, o que gera impacto sobre o tamanho da base de dados.
As informaes procuradas a partir do banco de dados central podem demandar diferentes nveis e formas de anlise dos dados armazenados. Assim, um recurso do data warehouse a anlise multidimensional, que permite aos usurios acessar o sistema
a partir de qualquer dimenso para iniciar a anlise, navegando,
ento, para outras dimenses para analisar posteriormente as informaes. Por exemplo, um usurio pode iniciar a anlise da perspectiva do produto, repetindo, ento, a anlise em cada segmento
de mercado (HARRISON, 1998, p. 11). Se essa flexibilidade no
fosse oferecida aos usurios, em pouco se poderia diferenciar o data
warehouse (associado a suas ferramentas de busca) dos sistemas
de apoio a decises convencionais. A necessidade de informaes
cada dia menos previsvel em funo da agilidade do mercado consumidor e das iniciativas da concorrncia, alavancadas pela
globalizao, demandando consultas normalmente menos
estruturadas e quase sempre urgentes.
Para que os usurios mais exigentes sejam sempre atendidos
satisfatoriamente, os dados usualmente so carregados e acessados
85

Curso de Capacitao a Distncia

em massa. Apesar de toda a evoluo na capacidade de


processamento dos computadores, a resposta a um simples
questionamento que tenha por base um grande volume de dados
poderia ser muito demorada. Por esse motivo, as atualizaes de
dados s acontecem de tempos em tempos, normalmente ao final
do dia, a fim de que as consultas sejam sempre rpidas, utilizando
os totais e subtotais encontrados, ainda que tratando de todos os
dados existentes at o fechamento das atividades do dia anterior.
Para o sucesso do data warehouse, no basta disponibilidade, preciso e confiabilidade, pois o elemento tempo tambm fundamental ao eficiente compartilhamento de informaes e conhecimentos.
De igual modo, necessrio considerar as limitaes
organizacionais por ocasio da implantao do DW. Em muitos
casos preciso trabalhar apenas com uma parte dos dados que so
gerados, correspondentes a um setor da empresa, ou fazer a implantao do data warehouse de forma fracionada, com um acompanhamento minucioso de cada parte implantada, at que se forme um sistema corporativo confivel. Nesse sentido, desenvolveuse o conceito de data mart, explorado a seguir.

Data marts
Quando existem necessidades especiais de grupos ou segmentos de uma organizao, pode-se criar pequenos data warehouses
a que se denominam data marts (DM). Enquanto um data
warehouse oferece informaes a toda a empresa, um data mart
desenvolvido para encontrar informaes necessrias a uma unidade ou funo especfica de negcios (OLIVEIRA, 1998). Ele pode
constituir parte do desenvolvimento do data warehouse, quando a
estratgia comear pelos dados de uma rea da organizao antes de partir para as demais, o que ajuda na reduo das possveis
resistncias. Nesse caso, o dirigente responsvel pela rea em que
teve incio o trabalho testa o sistema, e os resultados positivos so
divulgados para animar os colegas das demais reas. Os bancos de
dados assim subdivididos so chamados data marts, por serem
86

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

especializados em fornecer informaes para determinada rea da


organizao, mas ainda assim utilizam os dados histricos e fazem cruzamentos com outros dados para analisar as correlaes e
tendncias, o que na verdade est disponvel dentro dos dados da
prpria organizao.
Os data marts requerem os mesmos processos utilizados nos
data warehouses centralizados, no sentido de transformao de
dados, validao, depurao e integrao, para garantir a integridade do banco de dados. Oferecem, entretanto, uma soluo mais
rpida s exigncias do apoio a decises, bem como envolvem um
compromisso financeiro menor, adequando-se aos fluxos de caixa
de organizaes que no teriam como instalar o data warehouse
completo, mas no abrem mo da qualidade de suas informaes.
A construo do data warehouse tambm pode contar com
outras estruturas alternativas, alm do depsito central de dados e
dos data marts: pode ser uma mescla de ambos, que corresponderia
a um depsito central suprido por diversas fontes de dados (OLTPs
Online Transaction Processing*) e repassando informaes
aos data marts, a partir dos quais seriam feitas as consultas para
tomada de decises. Nesse caso, h redundncias na armazenagem de dados, o que compensado pela confiabilidade e rapidez
na obteno das informaes nos departamentos, quando necessitam tomar decises.
H que se considerar ainda um recurso de grande valor, mencionado anteriormente, que tem sido incorporado aos data
warehouses: as ferramentas de busca de informaes, que fazem

GLOSSRIO
*Online Transaction
Processing traduo
literal desta expresso
seria Processamento
de Transaes em
Tempo Real, e pode
ser entendido como o
conjunto de programas do sistema de inf o r m a e s
organizacional, responsvel pelo suporte
realizao das operaes e registro de todos os dados referentes s mesmas. Fonte:
adaptado de <http:/
/
www.babylon.com/
definition/OLTP/
Portuguese> Acesso
em: 21 ago. 2009.

mais do que totalizar e resumir as ocorrncias, como se observa no


caso do data mining.

Data mining
A disponibilidade de um grande banco de dados central na
organizao, em que so registradas absolutamente todas as ocorrncias, fornece memria empresa. Essa memria, entretanto,
tem pouca relevncia se no for utilizada com inteligncia, observando modelos, estabelecendo mecanismos e tendo novas ideias
87

Curso de Capacitao a Distncia

para fazer previses sobre o futuro. Tudo isso j foi incorporado ao


data mining, e tem gerado resultados extraordinariamente positivos.
Um forte exemplo do que acaba de ser mencionado foi a
constatao alcanada por uma rede varejista norte-americana,
que j se tornou clebre por relacionar as vendas de cerveja com as
vendas de fraldas descartveis, caracterstica que poucos poderiam imaginar, mas que era verdica, obtida por meio da anlise dos
dados operacionais armazenados em um data warehouse, em que
foram utilizadas ferramentas de minerao de dados (GUROVITZ,
1997). Isso possvel a partir de um grande volume de dados armazenados, em que se aplica inteligncia artificial. Quando os armazns de dados atingem um determinado porte, possvel usar
neles as ferramentas de minerao, ou data mining, que so
softwares desenvolvidos com base em tcnicas de inteligncia artificial e vasculham os dados em busca das informaes que podem
ser de interesse, de acordo com critrios predeterminados (OLIVEIRA, 1998, p. 8). Essa determinao antecipada de critrios constitui uma forma de explicitao de conhecimentos por parte dos
colaboradores da organizao.
Dessa forma, data mining um processo no trivial de identificar em dados, padres vlidos, novos, e potencialmente teis e
compreensveis. Ressalte-se que este processo vale-se de diversos
algoritmos que processam dados e encontram padres vlidos,
novos e valiosos. Embora os algoritmos descubram os dados novos, ainda no se tem uma soluo eficaz para identificar os padres valiosos. Por esta razo o data mining ainda requer uma
grande interao de analistas humanos (FAYYAD; SHAPIRO;
SMYTH, 1996).
Trata-se de um tipo complexo de funo analtica que utiliza
sofisticados modelos para o reconhecimento de padres e
algoritmos de aprendizado, identificando relaes entre elementos
de dados. A anlise estatstica direcionada ao usurio, pois este
especifica as variveis dependentes e independentes includas na
anlise. J os aplicativos data mining so agentes trabalhando em
favor do usurio para descobrir detalhes ocultos no reconhecidos
88

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

por este (HARRISON, 1998, p. 12). Com tal finalidade, essa poderosa ferramenta projeta problemas no lineares com grande nmero de variveis, executa anlise multiautomtica e usa tcnicas
como algoritmos de rvores de decises, redes neurais, lgica difusa
e algoritmos genticos.
De forma simplificada, pode-se dizer que o data mining a
explorao e a anlise de grandes quantidades de dados para descobrir modelos e regras significativas. Aplica-se bem a tarefas como
classificao, estimativas, previses, agrupamentos por afinidades,

GLOSSRIO

reunio e descrio, que so tcnicas existentes h dcadas, mas

* K n o w l e d g e
Discovery in Data
Base definido

que somente nos ltimos anos esto sendo exploradas com o uso
das TI, principalmente em funo do armazenamento de grandes
volumes de dados em meio digital, do aumento da presso competitiva, e da enorme capacidade de processamento dos computadores, a um preo acessvel.
O processo de data mining pode ser considerado uma forma
de descobrimento de conhecimento em banco de dados (KDD
Knowledge Discovery in Data Base*), envolvendo Inteligncia Artificial IA e banco de dados (SERRA, 2002).
So necessrios cinco passos para a concretizao do KDD:

como sendo o processo no trivial de


extrao de informaes implcitas,
previamente desconhecidas e potencialmente teis, a partir dos dados armazenados em um banco
de dados. Fonte:
Fayyad (1996).

definio dos objetivos;


preparao dos dados;
data mining;
interpretao e avaliao dos resultados; e
fase de utilizao do conhecimento.
Na Figura 3 observa-se o fluxo do processo KDD com outra
prescrio, mostrando como acontecem os eventos desde a identificao das necessidades at a descrio dos resultados.

89

Curso de Capacitao a Distncia

Figura 3: Etapas de um processo KDD de Berry e Linoff


Fonte: adaptado de Adriaans e Zantige (1996)

Trata-se de um processo em seis etapas:


coleta de dados armazenados em um banco, de onde so...
selecionados os dados que constituem os dados-alvo do
tema em estudo, que so...
processados para sofrerem uma ao de limpeza de no
conformidade com os limites esperados para aquela seleo, sendo posteriormente...
transformados em estruturas logicamente arranjadas em
um banco de dados, para ficarem disposio dos...
algoritmos de minerao, que identificaro padres a serem disponibilizados para analistas de informao, que...
avaliaro o conhecimento obtido.
No se faz necessrio ter um data warehouse para realizar
um procedimento de data mining, porm se uma organizao qualquer resolver realizar um processo de extrao de conhecimento
em um determinado domnio de aplicao e ela possuir um DW,
grande parte do tempo a ser dedicado ao pr-processamento estar realizado.
A explorao e a anlise dos dados e informaes corporativos
so feitas normalmente de forma pouco estruturada ou at incons-

90

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

ciente pelas pessoas que lidam diariamente com elas, gerando conhecimento tcito. Esse conhecimento normalmente subjetivo e
difcil de expressar, conforme foi mencionado na Unidade 1. A atuao do data mining semelhante aos processos cerebrais, mas
ocorre de forma mais estruturada e consciente, proporcionando
maior confiana quando se pretende tomar decises.
Observe-se que a etapa final da minerao o reconhecimento de padres existentes na organizao, que correspondem a
conhecimentos a serem assimilados pelos colaboradores, para alcanar melhor desempenho e vantagem competitiva, isto , inteligncia de negcios (BI).

Conhea as principais iniciativas referentes s polticas de informao governamental desenvolvidas pelo


governo federal:
Rede Nacional de Informaes em Sade RNIS
(Interligao de 1.200 municpios Internet; Implantao do projeto piloto do Carto Nacional de Sade,
Carto SUS, interligao de 4.300 municpios a RNIS
e de 20.000 unidades de sade Rede do Ministrio
da Sade).
Ampliao dos servios de rgos federais na
Internet.
Implantao da Rede Multiservio (integrao das
redes existentes no mbito da Administrao Pblica
Federal).
Programa de Informatizao das Aes Educacionais (Internet nas escolas pblicas de ensino mdio).
Compras Eletrnicas (licitao eletrnica para as
compras governamentais no mbito da administrao pblica federal).
Carto do Cidado para acesso a servios e informaes governamentais.
Pagamentos Eletrnicos de taxas, impostos, contribuies, etc.

91

Curso de Capacitao a Distncia

Regulamentao e efetivao do documento eletrnico como um documento legal de uso pleno.


Articulao de Poderes e Governos Federal Estaduais e Municipais para o compartilhamento da rede
e infra-estrutura do Governo Eletrnico.
Infraestrutura de chave publica: normas e padres
de segurana que permitam conceder validade jurdica aos documentos e transaes efetuadas via web.
Programa Brasileiro de Sociedade da Informao
(fonte:
<http://www.dgz.org.br/abr03/
Art_04.htm>. Acesso em 07 ago. 2008.).

De fato, no campo da Administrao Pblica, de acordo com


os novos paradigmas gerenciais que evidenciam a importncia da
gesto da informao e do conhecimento, garantem melhores resultados, com eficcia e eficincia, s organizaes pblicas que
focam sua gesto na criao, na aquisio e no compartilhamento
do conhecimento etapas bsicas do ciclo informacional e tambm na organizao de informaes para acesso pblico. O Governo Eletrnico, integrado com o comit de gesto do conhecimento da Casa Civil da Presidncia da Repblica, merece destaque
na administrao pblica federal.
fundamental tambm destacar a recente criao, pelo governo federal, do Centro de Excelncia em Tecnologia Eletrnica
Avanada CEITEC, atravs da LEI N. 11.759, pois representar
para a rea de tecnologia e informao um grande avano. A referida empresa, vinculada ao Ministrio da Cincia e Tecnologia, ter
por funo social o desenvolvimento de solues cientficas e
tecnolgicas que contribuam para o progresso e o bem-estar da
sociedade brasileira.

92

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Saiba mais...
Veja as atividades que a CEITEC realizar:
Acesse a biblioteca virtual e leia o texto da Lei n 11.759/2008.

RESUMO
Voc estudou nesta Unidade o tipo de dificuldade que
muitas organizaes ainda enfrentam, apesar dos elevados investimentos em tecnologia de informao. As ferramentas denominadas Data Warehouse, Data Mart e Data
Mining foram desenvolvidas para solucionar esse problema, permitindo a integrao das bases de dados
organizacionais, o que leva visualizao sistmica das
atividades da empresa, inclusive com um enfoque histrico. As consultas so realizadas com rapidez e flexibilidade, e
todo esse conjunto tecnolgico proporciona inteligncia de
negcios (business intelligence BI). Apesar do alto custo e
tempo de implementao, o retorno sobre o investimento
muito bom, principalmente porque alavanca a criao de
novos conhecimentos sobre as operaes da empresa.

93

Curso de Capacitao a Distncia

Atividades de aprendizagem

Ol!
Voc viu ao longo desta Unidade, a importncia da informao para as organizaes. Viu tambm que vrias ferramentas foram desenvolvidas para proporcionar a integrao das
bases de dados organizacionais. Como vimos, estas ferramentas possuem alto custo e levam certo tempo na
implementao, mas o retorno sobre o investimento certo.
Voc acha que a implementao dessas ferramentas facilitaria em muito o trabalho dos servidores da sade espalhados
por todo o Brasil?
Procure levantar essa discusso com seus colegas de curso. E no esquea de realizar as Atividades de Aprendizagem e encaminh-las ao seu tutor atravs do AVEA.

1. O que leva uma organizao a adotar um data warehouse?


2. Quais as principais caractersticas de um data warehouse?
3. O que um data mart?
4. O que um data mining?
5. Qual a relao entre data mining e a criao de conhecimento em organizaes?
6. O que voc sabe sobre a aplicao dessas ferramentas no
Ministrio da Sade?

94

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

UNIDADE

5
GestododoConhecimento
Conhecimento
Gesto
prtica
nanaprtica

95

Curso de Capacitao a Distncia

Objetivo
Nesta Unidade, voc estudar as principais prticas de
Gesto do Conhecimento, demostrando sua importncia nas
organizaes pblicas e privadas.

96

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Definio de Metas
de Conhecimento

Ol, nesta Unidade voc ter oportunidade de aprender como


colocar a Gesto do Conhecimento na prtica
organizacional. Voc vai ver que para tal feito necessrio
seguir alguns passos. Ento, leia o texto e procure compreender a importncia da Gesto do Conhecimento na prtica
das organizaes. Bons estudos!

H tempo que o tamanho das instalaes de uma organizao deixou de ser uma medida confivel de sua importncia ou
capacidade, seja na indstria, no comrcio ou na prestao de servios. O nmero de clientes, o nmero de cidades em que tem filiais instaladas e muitas outras medidas no representam sucesso, o
que tem sido demonstrado por diversas organizaes gigantescas
que esto perdendo competitividade e at deixando de existir.
A tendncia atual que sejam adotados novos ndices, compostos pelos conhecimentos e habilidades dos colaboradores, relacionamento com os clientes, reputao da organizao no mercado, tecnologias adotadas, capacidade de inovao e outros, para
representar o sucesso ou fracasso. Assim, possvel observar as
relaes entre as decises e tendncias estratgicas da empresa e
as variveis escolhidas para definir seu capital intelectual e,
consequentemente, o seu sucesso em um mundo que passa por
profundas e rpidas mudanas e que apresenta mercados cada dia
mais exigentes.
Nesse contexto, o conhecimento perde seu valor rapidamente
na corrida global para desenvolver competncia tcnica, por isso
ele deve ser incentivado e mantido sistematicamente (PROBST;
RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 39), no bastando busc-lo quando
necessrio. O conhecimento deve ser tratado como uma varivel
97

Curso de Capacitao a Distncia

estratgica, e deve ser planejado, organizado, coordenado e controlado, exercendo-se tambm a funo de comando em seu tratamento (as principais funes administrativas consulte as obras
listadas no Saiba Mais).
Para que o conhecimento seja efetivamente considerado o

GLOSSRIO
*Joint ventures
uma empresa em
que dois ou os mais
investidores compartilham da posse e
controlam direitos e
operaes excedentes de propriedade.
Fonte:
Lacombe
(2004)

fator bsico do sucesso organizacional, todas as decises estratgicas devem ser tomadas de forma consistente, em conformidade
com o desejo de obteno, desenvolvimento, uso e reteno de conhecimentos, o que pode envolver at mesmo decises quanto
terceirizao, diversificao, joint ventures* e at abertura ou
fechamento de organizaes.
O primeiro passo nesse sentido o planejamento, ou seja, o
estabelecimento de decises quanto ao futuro da organizao. Todas as decises quanto ao futuro devem contemplar tambm as
metas de conhecimento, a fim de que o mesmo possa ser administrado. Tais metas estabelecem as habilidades que devem ser desenvolvidas, os nveis de complexidade com que isso deve ocorrer, as
pessoas que devem participar, os projetos que vo utilizar essas
habilidades, etc.
Os processos de definio de metas especficas, a partir da
estratgia da organizao, constituem elemento essencial do planejamento, alm de fornecer a base de implementao e
monitoramento (DAVENPORT & PRUSAK, 1998); CAPRA
(2002)).
Quanto ao horizonte de tempo, as metas podem ser classificadas em:
metas normativas ou permanentes;
metas de longo prazo, tambm conhecidas como metas estratgicas; e
metas operacionais.

98

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

As metas normativas ou permanentes devem


desenvolver uma cultura empresarial de valorizao
do conhecimento, em que as habilidades e os conhecimentos dos indivduos so compartilhados e desenvolvidos. Podem ser apresentadas por meio da viso
e da misso da organizao, mas no devem vir sob a
forma de um documento para a imprensa e os acionistas, mas como um guia para os colaboradores, que
estimule as pessoas a pensarem no conhecimento
organizacional sempre que tomarem decises estratgicas ou operacionais. A proposio, entretanto,
deve estar em sintonia com as aes, principalmente
no que diz respeito s recompensas. Em especial, o
compartilhamento e a distribuio devem ser vislumbrados nas avaliaes dos colaboradores, ao calcular
suas remuneraes e recompensas no financeiras.
As metas estratgicas ou de longo prazo de conhecimento tm a funo de definir os tipos de tcnicas que devem ser adquiridas para uso futuro, revelando em consequncia o conhecimento essencial da
organizao, e permitindo o alinhamento estratgico
entre as estruturas organizacionais e os sistemas administrativos. As atividades de identificar, desenvolver, adquirir, compartilhar e distribuir conhecimentos, devem estar sempre totalmente alinhadas com as
necessidades de todos os usurios em potencial.
As metas operacionais, contemplando o curto
prazo e preocupando-se com a implementao da
gesto do conhecimento; seu objetivo converter as
metas normativas e estratgicas em objetivos concretos a serem alcanados.

A definio de metas de conhecimento para uma organizao pressupe que sejam estabelecidas tambm as suas formas
de mensurao, para verificar se foram alcanadas ou no. Se os
administradores quiserem apresentar de forma verossmil a ligao entre o conhecimento da empresa e seu sucesso, (...) a gesto
99

Curso de Capacitao a Distncia

do conhecimento deve ser apresentada eficazmente como fonte de

GLOSSRIO
*Quimera na mitologia grega era um
monstro mitolgico
que se dizia possuir
cabea de leo, corpo de cabra e cauda
de serpente e lanar
fogo pelas narinas.
Por extenso de
sentido significa fantasia, sonho, esperana ou projeto ger a l m e n t e
irrealizvel; utopia.
Fonte:
Houaiss
(2001).

crescimento e lucro (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 44).


Se o conhecimento no for visto como algo diretamente relacionado ao sucesso e lucratividade da organizao, dificilmente os dirigentes e colaboradores atuaro em conformidade. O conhecimento deve ser transformado em ao, a fim de que a gesto do conhecimento seja bem-sucedida, pois o planejamento que no transformado em prtica, no passa de quimera*.
As organizaes que adotam a gesto do conhecimento devem buscar uma clara visualizao dos conhecimentos que lhe so
necessrios, distinguindo os que possuem e os que no possuem,
para ento desenvolver uma estratgia baseada em competncias,
visando a obteno de vantagens competitivas.
Muito poucas empresas tm, atualmente, um entendimento claro de quais so os ativos de conhecimento importantes para seu sucesso e como esses ativos esto distribudos
em partes diferentes da empresa e entre diferentes funes e funcionrios; contudo, sem tal entendimento, a
gesto racional dos trabalhadores do conhecimento como
um recurso organizacional vital impossvel (PROBST;
RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 27).

As metas de conhecimento devem ser contempladas durante


a elaborao do planejamento organizacional. Na grande maioria
das empresas, tanto no Brasil quanto na maior parte do mundo, o
conhecimento organizacional ainda esquecido durante o estabelecimento de metas, tanto no nvel normativo quanto no estratgico ou operacional.
O desenvolvimento coerente e consistente de competncias
depende diretamente do estabelecimento de metas de conhecimento, principalmente nos nveis normativo e estratgico. Esse o caso
da 3M, uma empresa mundialmente conhecida pelos elevados investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, que
tem laboratrios divisionais nas diferentes reas de negcios para
trabalhar no aprimoramento de produtos existentes, mas tambm
tem outros dois nveis mais elevados de pesquisa, um deles dedi-

100

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

cando-se pesquisa pura, e o outro a transformar as descobertas


em procedimentos e tecnologias. Os produtos resultantes pertencem s divises, mas as tecnologias so da empresa inteira, tendo
larga disseminao interna. Todo esse investimento tem
direcionamentos estratgicos, at mesmo para que sejam instalados os laboratrios nas reas em que a organizao tem interesse
em desenvolver pesquisas e adquirir conhecimentos. Esse um
exemplo positivo de que as metas estratgicas somente podem ser
totalmente efetivas se forem (a) inseridas em um contexto adequado da empresa e (b) postas em operao consistentemente
(PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 43).
A grande importncia que o conhecimento vem adquirindo
para a obteno do sucesso organizacional faz com que as metas
de conhecimento sejam colocadas lado a lado com as metas tradicionais, em todos os nveis em que se faa planejamento dentro
das empresas.
fundamental tambm que as metas de conhecimento nos
trs nveis se complementem, contribuindo em conjunto para a
realizao dos objetivos da empresa.
As metas normativas de conhecimento no precisam ser formuladas ou reformuladas com regularidade, tendo em vista que se
referem viso geral de poltica da empresa e aos aspectos de sua
cultura empresarial. Nesse sentido, uma organizao pode passar
dcadas sem ter que alter-las. Tendo estas por base, de perodos
em perodos (o nmero de anos depende da periodicidade do planejamento estratgico organizacional), so estabelecidas as metas
estratgicas de conhecimento, pensando nos programas de longo
prazo e tendo como objetivo a realizao da viso da empresa.
Por fim, mas no menos importantes, so traadas as metas
operacionais de conhecimento, que ajudam a garantir que os programas estabelecidos no nvel estratgico sejam implementados nas
atividades dirias. O ideal que as metas de conhecimento nos
trs nveis se complementem, contribuindo em conjunto para a
realizao dos objetivos da empresa.

101

Curso de Capacitao a Distncia

Finalmente muito importante observar que as metas


normativas de conhecimento proporcionam aos gestores oportunidades para criar uma cultura empresarial propcia ao conhecimento e para planejar polticas apropriadas (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2002, p. 44), em conformidade com o que foi apresentado na Unidade 2. Nesse sentido, tais metas criam as condies
necessrias ao estabelecimento das metas estratgicas e operacionais
voltadas ao conhecimento, ajudam a formar uma cultura
organizacional que valorize o conhecimento, e ainda impelem a alta
administrao no sentido de se comprometer e ter convico na gesto do conhecimento.

Saiba mais...
Para que voc obtenha mais informaes sobre as funes
administrativas, recomendamos a leitura dos seguintes livros:
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria geral da administrao: gerenciando organizaes. So Paulo: Saraiva, 2003.
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas.
So Paulo: Saraiva, 2000.
STONER, James; FREEMAN, Edward. Administrao. Rio de Janeiro:
Prentice Hall do Brasil, 1995.

Aquisio e Desenvolvimento
de Conhecimentos
Quando se investe pesadamente em treinamento, normalmente significa que a administrao reconhece que as habilidades
dos colaboradores so essenciais para a formao da base de conhecimento da organizao. Esses conhecimentos e habilidades so
diferentes das matrias-primas ou dos componentes manufaturados, que os concorrentes podem adquirir no mercado. As competncias no podem ser simplesmente compradas. Elas so resultado de
102

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

um processo, que normalmente longo, de acumulao interna, e


portanto devem ser consideradas como ativos competitivos.
O desenvolvimento de novos conhecimentos e competncias
pode ser facilitado pelo uso coerente dos recursos existentes na organizao. Se a empresa dispe de uma rede de lojas, representantes ou clientes, que mantm contatos frequentes, pode desenvolver
uma percepo mais rpida das exigncias dos clientes e das mudanas no mercado, obtendo ciclos de inovao mais curtos (lanamento mais rpido de produtos e servios), diferenciando-se da
concorrncia e aumentando sua lucratividade e/ou participao
no mercado. Esse esforo deve ser dirigido e bem planejado, considerando que

GLOSSRIO
*Expertise palavra
inglsa que significa
competncia em det e r m i n a d a
especializade. Fonte: Lacombe (2004).

a estratgia torna-se uma ferramenta para guiar a empresa para a acumulao sistemtica de expertise* individual e coletiva e para gesto intencional do conhecimento. Na prtica, isso significa concentrar-se em um
nmero limitado de atividades e incentivar cuidadosamente alguns ativos de conhecimento que sejam essenciais para o sucesso da empresa (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2002, p. 51).

Muitos dos conhecimentos desejados por uma organizao


podem ser obtidos de fontes externas, destacando-se nesse sentido
os clientes, fornecedores, parceiros e at concorrentes. Todos eles
tm um grande potencial de fornecimento de conhecimentos, o
que raramente utilizado na totalidade. As organizaes podem
comprar conhecimentos que no conseguem desenvolver por conta prpria ou que demandariam muito tempo e recursos no desenvolvimento. Essa compra pode ocorrer por meio do recrutamento
de especialistas, aquisio de outra empresa ou aquisio de um
projeto pronto. Exemplos claros dessa prtica so observados quando pequenos bancos adquirem caixas de autoatendimento e
softwares de bancos maiores. Outro exemplo foi a aquisio das
usinas nucleares de Angra dos Reis pelo governo brasileiro, tendo
includo na negociao diversas bolsas de doutorado em Fsica
Nuclear na Alemanha para pesquisadores brasileiros, caracterizando a aquisio direta de conhecimentos na rea.
103

Curso de Capacitao a Distncia

Outra questo importante no que diz respeito ao desenvolvimento de conhecimentos a utilizao de um contexto prtico,
especialmente no ambiente de trabalho. Os colaboradores certamente adquirem novos conhecimentos com mais rapidez em um
contexto onde possam ser diretamente aplicados. O contedo aprendido dessa forma lembrado com maior facilidade. Atividades de
treinamento e desenvolvimento requerem o uso de diversas tcnicas que envolvem desenvolvimento e uso simultneos do conhecimento, especialmente se ocorrer em um contexto de soluo de
problemas organizacionais.

Os conhecimentos adquiridos e desenvolvidos formam


uma base de conhecimentos organizacional, que passa regularmente por mudanas. Essas mudanas, associadas criao de estruturas coletivas de referncias e ao desenvolvimento da competncia da organizao para ao e resoluo de problemas,
correspondem aprendizagem organizacional, que
por sua vez constitui um resultado da gesto do conhecimento.

Sabemos que o sucesso deixa pistas, contudo para que elas


existam como tal necessrio saber decodific-las, compreendlas. Assim, necessrio que as organizaes invistam na capacidade das pessoas de gerar conhecimento enquanto trabalham, e de
saber sistematiz-lo e socializ-lo como forma de desenvolvimento desse conhecimento (ROBBINS, 1987).
A atividade de desenvolvimento do conhecimento um
elemento construtivo que complementa a aquisio de
conhecimento. Seu foco est na gerao de novas habilidades, novos produtos, ideias melhores e processos mais
eficientes. O desenvolvimento do conhecimento inclui
todos os esforos administrativos conscientemente
direcionados para produzir capacidades que ainda no se
encontram presentes na organizao, ou que ainda no
existem

dentro

nem

fora

ROMHARDT, 2002, p. 34).

104

dela

(PROBST;

RAUB;

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Tradicionalmente essa atividade desenvolvida a partir de pesquisas de mercado e pelo departamento de Pesquisa e Desenvolvimento.
O tempo tambm deve ser considerado ao se estabelecer as
estratgias baseadas em conhecimento, tanto para sua aquisio
ou desenvolvimento quanto em relao sua utilizao, principalmente em situaes competitivas. O conhecimento torna-se
obsoleto e perde seu valor em um ritmo crescente, principalmente
em funo da rapidez proporcionada pelas tecnologias de informao e comunicao.

As organizaes que deixarem de desenvolver e adquirir conhecimentos novos rapidamente perdero sua
competitividade. As competncias tcnicas, que hoje
proporcionam bons resultados, podero se tornar
completamente inteis dentro de pouco tempo, passando a proporcionar fracassos. As empresas devem
manter um equilbrio entre a manuteno das competncias que atualmente so necessrias e aquelas
que devem ser desenvolvidas visando s necessidades
futuras, mesmo que forcem a obsolescncia das prprias competncias atuais.

Exemplos dessas prticas so observados em organizaes


como a Gillette, que lana novas lminas e dispositivos que tornam os anteriores ultrapassados, competindo com seus prprios
produtos, antes que a concorrncia o faa. A Hewlett Packard
outro exemplo de sucesso; atuando em uma indstria muito dinmica, de alta tecnologia, normalmente substitui seus produtos por
outros melhores, muito antes do fim do ciclo de vida deles, mantendo o tempo a seu favor em funo de ajustes proativos nas metas de conhecimento.

Veja agora como o compartilhamento e a distribuio do conhecimento requerido pela espiral de criao do conhecimento, que voc viu na segunda Unidade, so importantes
e requerem a existncia de muita confiana.
105

Curso de Capacitao a Distncia

Compartilhamento e
Distribuio de Conhecimentos
As atividades de compartilhamento de conhecimentos,
requeridas pela espiral de criao do conhecimento apresentada
na Unidade 1, implicam na existncia de muita confiana. Essa
caracterstica se acentua em sociedades onde existe desemprego,
pois os colaboradores podem ter receio de se tornarem dispensveis para os processos organizacionais se permitirem que outros
acessem seus conhecimentos.

Se o colaborador no confiar na organizao em que


atua, temendo ser demitido, a ideia de uma cultura de
conhecimento no ser bem sucedida. A confiana
est entre as mais importantes e necessrias condies para tornar o conhecimento transparente, partilhar, distribuir e utilizar novos conhecimentos.

A interao entre os colaboradores importantssima, considerando que a constante resoluo de problemas em grupos melhora a eficincia das atividades correntes e combina os processos
organizacionais e as habilidades dos indivduos na formao de
um novo conhecimento organizacional (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2002, p. 28). Nesse sentido, aparatos tecnolgicos
tambm podem auxiliar, como no caso de Centros de Informaes
que disponham de um mercado de ideias, que um sistema no
qual podem ser inseridos comentrios (no pessoais) sobre os tpicos exibidos, que podem ser atividades e processos organizacionais,
idias, produtos ou conhecimentos.
O compartilhamento e a distribuio de conhecimentos podem ser viabilizados por meio de programas e aes voltados para

106

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

a promoo do desenvolvimento de pessoal por uma poltica e


metodologia de capacitao em servio pela qual se desenvolva o
pensamento reflexivo associado ao ato de fazer em relao com
seus efeitos, que, ao serem assumidos pelas empresas e organizaes, possibilitam aos funcionrios contribuir para que elas se transformem em empresas competitivas e caracterizadas pelo aproveitamento de oportunidades para o seu desenvolvimento (WICK;
LEN, 1997).
A organizao bem-sucedida tem suas atividades baseadas
nas capacidades individuais dos trabalhadores do conhecimento,
mas diversos projetos e estratgias dependem da combinao eficiente de dois ou mais componentes da base de conhecimento.
O potencial de resoluo de problemas de uma organizao deriva
no s dos conhecimentos que foram acumulados nas mentes de
seus colaboradores ou em seus repositrios informatizados, mas
tambm das interaes que formam os componentes coletivos de
sua base de conhecimento.
Nesse sentido,
no necessrio que todos saibam tudo, pelo contrrio, o
princpio da diviso de trabalho requer uma descrio e
um gerenciamento significativos do escopo da distribuio do conhecimento. O passo mais importante analisar
a transio do conhecimento do indivduo para o grupo ou
a organizao (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 34).

Distribuio de conhecimento a atividade de disponibilizar


os conhecimentos que j se encontram na organizao, tornandoos disponveis a todos os colaboradores que podero precisar deles.

Vamos ver agora a importncia da preservao dos conhecimentos para as organizaes e tambm como devem ser
usados respeitando os direitos intelectuais.

107

Curso de Capacitao a Distncia

Uso e Preservao de Conhecimentos


Uma sria limitao observada, na maioria das organizaes,
a falta de capacidade no uso de seus recursos intelectuais. Muitas
deixam de explorar e desenvolver habilidades especficas dos colaboradores, pouco utilizam suas patentes ou falham na explorao
das vantagens competitivas que podem ser alcanadas com suas
capacidades, tais como o domnio de tecnologias de ponta. Por
exemplo, o valor de produtos pode ser aumentado mediante a incorporao de conhecimentos. Um produto com funes bsicas,
produzido por uma empresa inovadora, pode passar a se adaptar a
novas condies em um ambiente em constante mutao ou pode
coletar e armazenar informaes, aplicando-as em benefcio dos
seus usurios. Essa caracterstica tem sido observada na
informatizao de muitas funes dos automveis, oferecendo
maior segurana e economia aos seus proprietrios.
considervel a proporo do conhecimento organizacional
que fica armazenada nas mentes dos colaboradores. Considerando
que o conhecimento agrega valor aos produtos e servios, as atividades intelectuais dos colaboradores qualificados tornam-se cada
dia mais importantes. Nesse sentido, os colaboradores so produtores e donos de ativos no-materiais.

A Gesto do Conhecimento tem o objetivo de assegurar que o conhecimento de uma organizao seja aplicado de forma produtiva, em conformidade com sua
misso. Entretanto,
a identificao e a distribuio bem-sucedidas de conhecimento importante no garantem que ele ser utilizado
nas atividades dirias da empresa. Existem vrias barreiras que impedem o uso de conhecimento de fora. Portanto, deve-se tomar providncias para garantir que habilidades e ativos de conhecimento valiosos como patentes ou licenas sejam totalmente utilizados (PROBST;
RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 35).

108

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

De igual modo, a questo cultural de aceitar ideias e


competncias que no tenham sido desenvolvidas no
prprio setor ou departamento continua sendo um
desafio para os lderes que precisam utilizar tais conhecimentos.

Barreiras estruturais e psicolgicas, que tornam os colaboradores lentos no uso de conhecimentos externos, devem ser superadas. Rotinas conhecidas, que ajudam a realizar tarefas dirias,
muitas vezes precisam ser abandonadas. A aplicao de novos conhecimentos significa aceitar a incerteza e a necessidade de enfrentar algo desconhecido. Por exemplo, a relutncia em observar
as prticas bem-sucedidas de concorrentes uma barreira psicolgica que normalmente conseqncia de superestimar as prprias
habilidades ou do medo de perder o status de especialista.
Outro exemplo de barreira ao uso do conhecimento a cegueira organizacional. Nesse caso, quanto maior o envolvimento
com as atividades dirias, realizadas de forma automtica, mais
difcil ser o reconhecimento da importncia de novos conhecimentos ou da troca de ideias com outras pessoas sobre a forma de
execut-las.
Barreiras culturais podem inibir o uso de novos conhecimentos.
Muitas vezes existem as regras ocultas do jogo que bloqueiam o uso do conhecimento desconhecido. Se um funcionrio solicita e usa conhecimento novo, ele se coloca
em uma posio vulnervel. Ele admite uma lacuna em
seu conhecimento e sente quase sempre com fundamento
que isso o pe sob um prisma desfavorvel entre seus colegas. (...) Se o conhecimento for procurado em um departamento diferente, o chefe do prprio departamento pode ser
desacreditado. Os colegas tambm podem pensar que eles
mesmos poderiam ter respondido a pergunta e isso gera mal-estar (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 167).

Essa uma questo muito importante, qual dificilmente se


d ateno dentro das organizaes. Conforme foi apresentado na
Unidade 2, a cultura organizacional precisa ser moldada pelos l109

Curso de Capacitao a Distncia

deres da organizao, o que constitui um processo demorado e


dificultoso, requerendo perseverana. No s deve ser desenvolvida no sentido do compartilhamento de conhecimentos, como tambm no sentido da aceitao de conhecimentos externos. Se a organizao no aplicar os conhecimentos, mesmo que os tenha adquirido ou desenvolvido, no alcanar nenhum benefcio.
Os conhecimentos devem ser preservados pela organizao,
visando sua utilizao futura e a disponibilizao para os colaboradores, onde quer que estejam. Esse cuidado deve ser tanto mais
intenso quanto maior a frequncia com que a organizao cria
seus novos conhecimentos.
Um dos problemas quem pode surgir se os conhecimentos
no forem sistematicamente externalizados, compartilhados e armazenados, a perda dos mesmos pela organizao, por ocasio
da aposentadoria ou demisso de colaboradores-chave, que detenham conhecimentos centrais e praticamente insubstituveis. Podem surgir lacunas de conhecimento difceis de preencher. H
muitos exemplos de empresas que perdem conhecimento quando
perdem funcionrios que tm conhecimento. A reestruturao, s
vezes, envolve demisses em massa, que so feitas sem levar em
considerao os efeitos sobre a base de conhecimento da empresa.
Os resultados podem ser calamitosos (PROBST; RAUB;
ROMHARDT, 2002, p. 26). Da a necessidade dos gestores da rea
de Recursos Humanos dedicarem ateno especial ao conhecimento organizacional.
O cuidado na estruturao dos processos de seleo, armazenagem e atualizao de conhecimentos primordial, especialmente
se o mesmo tem um elevado valor futuro (potencial). A falta de tal
cuidado pode fazer com que uma valiosa competncia tcnica seja
perdida. A reteno do conhecimento depende do uso eficiente de
uma grande variedade de meios de armazenagem da organizao
(PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 35), no se limitando a
computadores e meios de armazenagem digital. Manuais, instrues, depoimentos gravados e muitas outras mdias podem ser consideradas.
110

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Outro aspecto importante a estrutura organizacional. Devese considerar quais estruturas so mais favorveis cultura de proteo do conhecimento. imperativo definir quem, ou qual rea,
responsvel pela proteo do conhecimento. Mas o papel dos
gestores tambm fundamental, no s produzindo um alinhamento sobre o que proteger, j que divergncias em vrios nveis
vo aparecer, mas tambm implantando e disseminando a cultura
de proteo, principalmente atravs do bom senso e do prprio
exemplo. Este ltimo ponto muito importante: se a organizao,
ou seja, seus funcionrios, no tiver a clara percepo da importncia do tema e da correta postura a ser seguida, boas iniciativas
resultaro infrutferas (BIAZZI; ROCHA; TERRA, 2005).
O conhecimento tende a ser mais utilizado se tiver boa qualidade, isto , se proporcionar benefcios aos seus usurios, havendo uma clara correlao entre o valor do conhecimento e o seu
nvel de uso. A qualidade do conhecimento est associada ao seu
nvel de agregao e forma como disponibilizado, devendo proporcionar facilidade de acesso e de utilizao. O custo de buscar,
assimilar e fazer manuteno no conhecimento deve ser equilibrado com os benefcios de seu uso. Para garantirem que a base
de conhecimento da empresa est sendo bem usada e que continua a se desenvolver, os administradores devem ter uma viso integrada dos dados, das informaes e do conhecimento de indivduos e grupos (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 24), colocando em prtica a administrao sistmica que foi abordada na
Unidade 2.
A base de conhecimento organizacional usada com mais
eficincia se os elementos construtivos da gesto do conhecimento
se ligarem diretamente. Com essa finalidade, deve haver um sistema para identificar conhecimentos, que oferea ao usurio pronto
acesso a informaes e conhecimentos interessantes. Referncias a
especialistas tambm se tornam mais eficientes quando incluem um
nmero de telefone atualizado ou outras formas de fazer contato.

111

Curso de Capacitao a Distncia

A tecnologia da informao permite que a base de


conhecimento organizacional seja padronizada,
disponibilizada e acessada com rapidez e facilidade,
principalmente porque consiste em ativos de conhecimento individuais e coletivos que a organizao utiliza para realizar suas tarefas. A base de conhecimento
inclui ainda os dados e as informaes utilizados para
construir o conhecimento individual e organizacional.

O Ministrio da Sade, entendendo que a criao de uma linguagem comum condio primeira para a construo de um novo
Veja a publicao do

modelo de gesto coletiva de competncias e conhecimentos, ela-

Ministrio da Sade,

borou um glossrio com cem palavras/expresses, selecionadas pela

Cem Palavras Para

equipe do projeto, para favorecer o alinhamento conceitual dos

Gesto Do Conhecimento, em: < http://


bvsms.saude.gov.br/

atores dos processos de Gesto do Conhecimento no mbito do Ministrio da Sade e Entidades Vinculadas.

bvs/publicacoes/
cem_palavras.pdf>

RESUMO
Voc viu nesta Unidade que h muito trabalho a ser
colocado em prtica quando se fala em Gesto do Conhecimento. Deve-se em primeiro lugar estabelecer as metas
de conhecimento nos nveis normativo, estratgico e
operacional. Feito isso, os conhecimentos devem ser adquiridos e/ou desenvolvidos, a fim de alcanar as competncias necessrias organizao. Esses conhecimentos
devem ser compartilhados e disseminados, o que requer
uma Cultura Organizacional propcia. Por fim, os conhecimentos devem ser utilizados e preservados, sob pena de
no serem alcanados os resultados esperados dos mesmos.

112

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Atividades de aprendizagem

Confira se voc teve bom entendimento do que tratamos


nesta Unidade, respondendo s questes conforme os conceitos estudados e encaminhando-as para seu tutor atravs
do Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem. Para responder s questes, voc deve revisar os trechos correspondentes de nosso texto at ter compreendido o que perguntamos. Boa sorte! Se precisar de auxlio no deixe de fazer
contato com seu tutor.

1. Que metas de conhecimento voc estabeleceria para a organizao em que voc trabalha?
2. De que forma pode ser aprimorado o processo de aquisio e
desenvolvimento dos conhecimentos identificados?
3. Como se caracteriza a disposio de compartilhar e disseminar conhecimentos em sua organizao? A Cultura
Organizacional favorvel?
4. Que ferramentas e atividades so utilizadas para preservar
os conhecimentos em sua organizao?
5. Que sugestes voc faz para que ocorra a Gesto do Conhecimento em seu ambiente de trabalho?

113

UNIDADE

6
GestododoConhecimento
Conhecimentoe eo o
Gesto
ProcessodedeTomada
Tomadadede
Processo
Decises
Decises

Curso de Capacitao a Distncia

Objetivo
Nesta Unidade voc estudar a forma como a Gesto do
Conhecimento pode auxiliar no processo decisrio dentro das
organizaes.

116

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Processo Decisrio

Ol, bem-vindo Unidade 6 do nosso curso, no qual vamos


estudar a forma como a Gesto do Conhecimento pode auxiliar no processo decisrio dentro das organizaes. Nesse
sentido, apresentamos a seguir as principais caractersticas
do processo decisrio e depois as interaes deste com os
itens tratados nas Unidades anteriores.
Recomendamos que voc leia atentamente o texto e busque
informaes complementares a ele. Sugerimos que busque
em outras fontes de conhecimento e no somente nas indicaes que esto postas no Saiba mais. Voe, viaje longe!
No esquea de fazer as atividades propostas ao final da Unidade e encaminh-las ao seu tutor atravs do Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem. Bons estudos!

A todo o momento o ser humano toma decises relacionadas


a aspectos de sua vida. Toma decises quanto a alimentar-se ou
no, quanto ao tipo de alimento a ser ingerido, considerando para
isso a disponibilidade de dinheiro e a existncia de tal alimento em
sua casa ou no mercado. Decide se trabalhar ou no; se assistir
a um determinado programa de televiso; se pagar uma conta;
se confrontar o chefe sobre divergncias no trabalho, enfim, decide quanto tempo vai dedicar a leituras ou ao estudo para um exame. Decide tambm se comprar determinado artigo ou se investir
o dinheiro em aplicaes; decide sobre formas de solucionar um problema organizacional; decide se far sentido atender determinada
solicitao de um cliente; e afinal, poderamos escrever dezenas ou
centenas de pginas, exemplificando as necessidades de decises com
as quais as pessoas se confrontam todos os dias.

117

Curso de Capacitao a Distncia

Tais necessidades de decises esto se tornando, cada dia, mais


frequentes e importantes, considerando que,
O mundo atual, marcado pela velocidade das mudanas,
um mundo em crise. A palavra crise (do grego krisis)
significa momento de deciso. Tomar decises durante as

Veja novamente o

crises muito difcil, devido s incertezas que, quase sem-

item Conceito e tipos

pre, esto presentes nesses momentos. Entretanto, depen-

de conhecimentos,

dendo da forma como administrada, a crise pode ser

na Unidade 1

benfica, porque traz dentro de si a semente da inovao.


Ao criar um impasse, a crise obriga a uma tomada de
deciso. (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 12).

Obviamente, mesmo em momentos de crise, um indivduo


pouco determinado ou que no disponha de informaes, pode optar por adiar a deciso, o que no deixa de ser

Para saber mais

tambm uma deciso. Situaes de crise nor-

*Herbert
Herbert Alexander Simon (1916 - 2001)

malmente impulsionam as pessoas a decidi-

Economista americano, premiado com o Pr-

rem e a agirem, a fim de evitar os possveis

mio de Cincias Econmicas em 1978. Pesquisador nos campos de Psicologia Cognitiva,


Informtica, Administrao Pblica, Sociologia
Econmica e Filosofia. Recebeu em 1975 o

desconfortos ou resultados indesejveis que


possam advir ou para alcanarem os bons resultados que determinariam uma ao.

prmio Turing Award da ACM, juntamente com

O processo de tomada de deciso nem

Allen Newell, pelas suas contribuies bsi-

sempre fcil. Um dos fatores menos eviden-

cas Inteligncia Artificial, Psicologia de

tes, que torna difcil a deciso nas aes hu-

Cognio Humana e ao processamento de lis-

manas, a complexidade do mundo moder-

tas. Em 1978, foi agraciado com o Prmio Nobel

no (KAUFMANN, 1975, p. 14). Tal complexi-

de Economia, pela pesquisa no processo de


tomada de decises dentro de organizaes
econmicas. Recebeu ainda a Medalha Nacional de Cincia, em 1986 e o Award for

dade vem aumentando consideravelmente ao


longo dos ltimos sculos, especialmente aps
a inveno da prensa de Gutenberg, proporci-

Outstanding Lifetime Contributions to

onando rpida disseminao de conhecimen-

Psychology, da APA , em 1993. Fonte:

tos, passando por nova alavancagem com a cri-

< w w w. d e c . u f c g . e d u . b r / b i o g r a f i a s /

ao dos computadores na Dcada de 1940 e

EcHerASi.html>. Acesso em: 22 jul. 2008.

especialmente aps a utilizao em larga escala da Internet, a partir da dcada passada.

possvel organizar o processo de tomada de deciso, a fim


de facilitar ao decisor. Nesse sentido, Herbert Simon props, h
quase meio sculo, a diviso da deciso em trs fases principais:
118

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

descobrir em quais ocasies devem ser tomadas;


identificar os possveis cursos de ao; e
decidir entre uma delas. (SIMON, 1963, p. 14).
As decises podem ainda ser classificadas como programadas e no-programadas, contudo no so na verdade tipos distintos, mas um todo contnuo, com decises altamente programadas,
em uma extremidade, e decises altamente no-programadas, na
outra. possvel encontrar decises de todos os matizes nesse contnuo (SIMON, 1963, p. 19), e tanto quanto possvel, buscar conhecimentos, a fim de torn-las mais programadas.

Decises programadas so aquelas repetitivas e rotineiras, em que relativamente fcil criar um processo definido para abord-las, a fim de que no seja necessrio reiniciar todo o processo decisrio cada vez
que elas ocorrem. As decises no-programadas, por
sua vez, caracterizam-se por serem novas, noestruturadas, tendo importantes consequncias. No
existe um mtodo prefixado para tratar esse tipo de
deciso, por diversos motivos: porque no foi apresentado antes, porque sua natureza e estrutura exatas so dbias ou complexas, ou porque to importante que merece tratamento especfico (SIMON,
1963, p. 19-20).

Muito se engana quem imagina que essa classificao somente aplicada para o ambiente empresarial. Todas as esferas da vida
humana, com as suas respectivas decises, tm importncia e relevncia para receber a ateno de pensadores que trabalham com
o processo decisrio ou de qualquer rea cujas decises so neces-

119

Curso de Capacitao a Distncia

Para saber mais

srias. Tal ideia foi expressa por Alberto

*Alberto
Alberto Guerreiro Ramos (1915 - 1982)

Guerreiro Ramos, importante socilogo e

Em 1942 diplomou-se em cincias pela Facul-

professor universitrio, rebelando-se contra a

dade Nacional de Filosofia do Rio de Janeiro,

fora avassaladora do mercado, ao propor,

no ento Distrito Federal, bacharelando-se um


ano depois pela Faculdade de Direito da mes-

[...] um novo modelo de deciso, que ele chama de

ma cidade. Como jornalista, colaborou em O

teoria da delimitao, um alerta para os decisores

Imparcial, da Bahia, O Dirio, de Belo Hori-

e formuladores de polticas sociais, no sentido de que

zonte, e ltima Hora, O Jornal e Dirio de No-

o mercado no pode ser o nico fator de referncia na

tcias, do Rio de Janeiro. Ele deixou o pas em


1966, radicando-se nos Estados Unidos, onde

tomada de decises do homem contemporneo porque s atende a um nmero limitado das necessidades humanas (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 23).

passou a lecionar na Universidade do Sul da


Califrnia. Fonte: <http://www.cpdoc.fgv.br/
n a v _ g v / h t m / b i o g r a f i a s /
Guerreiro_Ramos.asp>. Acesso em: 22 jul.
2008.

Estudos cientficos tm mostrado que,


alm de buscar a produtividade das organizaes, devemos pensar tambm na sade e no
bem-estar dos colaboradores, na responsabi-

lidade social e na sustentabilidade em termos ambientais.


No devemos, entretanto, superestimar os resultados dos estudos cientficos sobre as possibilidades de tomada de deciso. Em
geral, tais possibilidades so muito promissoras em relao a problemas simples, mas normalmente so muito modestas quando
relacionadas a grandes e complexos problemas. Seu maior valor
est na melhor compreenso do ambiente e na sua evoluo, para
a qual eles conduzem. Inevitavelmente, tudo volta a longo prazo a
uma necessidade constante: conhecimento aperfeioado
(KAUFMANN, 1975, p. 201). O ser humano precisa ser aperfeioado no que diz respeito ao acmulo de conhecimentos necessrios
tomada de deciso e, principalmente, em relao sua capacidade de aprender por conta prpria, sobretudo para lidar eficazmente com os paradoxos.
Paradoxo uma situao com alternativas mltiplas e
consequncias opostas (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 15, grifo
nosso), que limita o decisor ao mesmo tempo em que o desafia, o
que constitui uma contradio.

120

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Controlar os paradoxos parece ser o maior desafio do nosso


tempo e s podemos faz-lo por meio de decises sbias.
Escolhas certas no momento certo so a nica garantia
que temos de um futuro sustentvel e de mudanas menos dolorosas (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 16).

Para que as decises sejam as mais adequadas, necessrio


aprender a ampliar o contexto em que os paradoxos esto
inseridos, conforme veremos mais adiante, nesta Unidade.
Vejamos, nas sees a seguir, algumas relaes que podem
ser observadas entre as peculiaridades do processo de tomada de deciso e as Unidades estudadas anteriormente.

A Espiral de Criao do Conhecimento


e o Processo Decisrio
A proposta de Nonaka e Takeuchi (1997), no sentido de enxergar o processo de criao do conhecimento dentro das organizaes como uma espiral em que a externalizao, a combinao,
a internalizao e a socializao se sucedem repetidamente, de
modo que o conhecimento seja convertido de tcito em explcito e
novamente em tcito, sendo compartilhado com outras pessoas e
incorporado aos produtos e servios, faz muito sentido, especialmente se houver a intencionalidade nessa ao. Uma organizao
pode decidir incorporar mais tecnologia e/ou mais qualidade aos
seus produtos e servios, assim como um grupo ou um indivduo
pode decidir adquirir mais conhecimentos para executar melhor
as suas atividades e passar a fazer uso dessa espiral de criao do
conhecimento.
Por exemplo, se um supermercado decide buscar a fidelizao
de seus clientes, precisa agir de modo a aumentar a qualidade de
seus servios, percebida pelos clientes. A conquista da fidelidade

121

Curso de Capacitao a Distncia

do cliente implica a sua motivao constante, decorre das percepes que ele tem do produto e da imagem da empresa (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 75, grifo nosso). A todo o momento, a
empresa dever buscar a identificao de insatisfaes ou de possveis melhorias que agradariam aos clientes. Sucessivas rodadas
na espiral de criao do conhecimento seriam necessrias para incorporar novos procedimentos no sentido de dispor os produtos, ajustar o espao fsico, estabelecer os preos, fazer promoes, capacitar
os colaboradores, adquirir tecnologias para dar suporte aos processos, fazer compras e estabelecer horrios de funcionamento.
Cada etapa da espiral de criao do conhecimento requer
decises para seguir adiante e ao mesmo tempo proporcionar os
conhecimentos necessrios para tal. Os resultados prticos em termos de conhecimentos a serem incorporados, tambm dependem
de decises no sentido de sua adoo, o que na verdade iniciou
quando se decidiu buscar tais conhecimentos. Trata-se de um processo cclico de deciso pela busca e pelo compartilhamento de conhecimentos, decidindo pela adoo e incorporao dos conhecimentos adquiridos, a fim de melhorar a qualidade e/ou reduzir os
custos dos produtos e servios.

Infraestrutura Organizacional,
Gesto do Conhecimento e o
Processo Decisrio
Conforme vimos na Unidade que tratava de Infraestrutura
Organizacional e Gesto do Conhecimento, importante desenvolver a capacidade de viso sistmica, isto , enxergar as relaes
existentes entre diversos elementos, bem como os seus subsistemas
e os sistemas maiores em que esto inseridos. Todo processo
decisrio deve ser devidamente contextualizado, e nesse sentido,

122

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

[...] chamamos de contexto aqueles fatores que existem


fora do eixo de ateno do decisor, mas que so muito importantes porque do sentido aos acontecimentos e constituem o pano de fundo das decises. Para otimizar as decises, temos que aprender a ampliar o nosso contexto
perceptivo (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 76, grifo nosso).

Vislumbrando as relaes entre o objeto da deciso e outros


itens ao seu redor, ou aos quais ele esteja subordinado, ou ainda
aqueles que venham a ser influenciados por alguma mudana no
mesmo. No prudente tomar uma deciso sem antes vislumbrar
os impactos que podem ser ocasionados por ela.
Pereira e Fonseca (1997, p. 3) afirmam que,
[...] encontramo-nos no meio de uma mudana to radical que nos obriga a rever todos os nossos parmetros
decisrios, porque os novos paradigmas so sistmicos,
afetam-nos de maneira geral e absoluta, o que implica
uma transformao total do nosso modo de ser e de agir.

Essas mudanas radicais tm sido percebidas com crescente


rapidez e intensidade a partir do incio do Sculo XX e, ao que parece, a tendncia de continuar aumentando o ritmo de mudanas e o aumento da complexidade em todos os aspectos da vida do
ser humano.
Em meio a esse turbilho, no tocante deciso, o modelo
sistmico organiza e clareia as percepes, possibilitando anlises
mais consistentes das alternativas, escolhas mais adequadas e avaliaes mais objetivas das consequncias (PEREIRA; FONSECA,
1997, p. 8), fazendo com que haja maior confiana de que, ao tomar uma deciso, os resultados esperados sejam alcanados.
Entretanto, a viso sistmica tambm ocasiona um importante paradoxo, que se relaciona com a viso global em
contraposio limitada atuao local.
S podemos interferir nas micromudanas, s podemos
tomar decises que esto dentro do nosso escopo de atuao. No podemos, porm, deixar de considerar as alternativas e as consequncias dos nossos atos no sistema

123

Curso de Capacitao a Distncia

maior. Talvez seja esta a essncia da crise da percepo.


Ao perceber o todo, tornamo-nos responsveis por ele, no
sentido de que isto nos obriga a buscar solues para os
problemas globais, mesmo que o nosso poder seja mnimo,
e a nossa capacidade, circunscrita a um pequeno territrio (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 32).

Com isso, ao assistir a um telejornal, muitas vezes nos angustiamos devido s notcias que so apresentadas conflitos, poluio, acidentes, misria e acontecimentos diversos ao redor do
mundo , pois tais fatos requerem decises e aes, mas esto fora
do nosso alcance. Nos sentimos obrigados a ajudar na busca de
solues, mas ao mesmo tempo nos sentimos impotentes, pois h
pessoas tomando decises nas esferas em que tais ocorrncias requerem intervenes e, normalmente, no temos como influenci-las. O que nos resta fazer tomar decises em nossa esfera de
influncia que faam alguma diferena, mesmo pequena, em relao ao que consideramos importante.
No que diz respeito influncia exercida pela cultura sobre o
processo decisrio, h vrios aspectos que podem ser salientados,
incluindo gnero, grupo, famlia, formao, adequao s normas
vigentes e diversos outros. Por exemplo,
[...] a deciso, como um atributo lgico, ainda vista como
algo essencialmente masculino. O homem ainda visto
como detentor da cultura, da razo, do poder e do futuro,
enquanto a mulher percebida como mais ligada natureza, sensibilidade, ao cotidiano (PEREIRA; FONSECA,
1997, p. 58).

Por muito tempo, entretanto, a mulher foi vista como responsvel pelas decises relacionadas esfera domstica, tais como
as compras de alimentos, materiais de limpeza e roupas, decises
relacionadas sade dos familiares e outras. Essas caractersticas
tm sofrido grandes mudanas, principalmente por causa da crescente participao feminina no mercado de trabalho.
A famlia algo que tambm tem sofrido grandes modificaes nas ltimas dcadas, considerando a frequncia com que ocorrem casamentos e divrcios. Ainda assim,
124

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

[...] cada famlia nica, tem suas caractersticas prprias, seu modo de ser e de perceber as coisas. A identidade se manifesta no nome, no sangue, no convvio, no jeito
de ser l de casa. A identidade encerra os valores, as normas, as regras de comportamento, os ritos, os mitos, os
tabus e os smbolos e, por isso, atua como condicionadora
dos comportamentos e decises (PEREIRA; FONSECA,
1997, p. 53).

Sempre, por trs da forma de uma pessoa tomar decises,


existe uma histria de vida cuja socializao primria que ocorreu
nos primeiros anos de vida, fortemente influenciada pela famlia,
foi preponderante.
Um importante aspecto cultural a resistncia (ou no) do
grupo a mudanas.
Durante a vigncia de um paradigma, a maioria das decises e aes direcionada para que ele se mantenha. A
fora conservadora dos paradigmas fundamenta-se na
crena da certeza daquilo que est em vigor, o que dificulta ou at mesmo impede a aceitao do novo. O
conservadorismo arraigado pode resultar em uma espcie de paralisia ou impotncia decisria (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 5).

Ou pior que isso, pode resultar na deciso deliberada de no


aceitar mudanas, de reprimir ideias que sejam diferentes daquelas que j eram conhecidas e utilizadas.
O hbito a mais geral e a mais difundida das tcnicas de
tomada de decises programadas. A memria coletiva dos
membros da organizao constitui vasta enciclopdia de
conhecimentos concretos, de habilidades comuns e de
mtodos de operao (SIMON, 1963, p. 24).

Isso faz com que as pessoas no desejem avaliar outras possveis formas de agir. Essa uma tendncia natural, considerando
que todos ns temos a tendncia de avaliar os comportamentos e
as decises dos outros com base em nossos prprios valores, por
isso comum no aceitarmos as ideias de quem pensa ou age diferente de ns (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 8). Nesse sentido,
125

Curso de Capacitao a Distncia

no ambiente empresarial, em parte, a organizao cria hbitos;


em parte, ela os obtm pela seleo de novos empregados que j os
absorveram em instituies educacionais e de treinamento mantidos pela sociedade (SIMON, 1963, p. 24), e o processo seletivo
sempre leva em considerao a adequao do indivduo Cultura
Organizacional existente. Esse tipo de deciso nem sempre totalmente consciente, mas certamente alcana resultados bastante
concretos no sentido de manuteno da cultura existente.
Por fim, no que diz respeito ao estilo gerencial, cabe salientar
que a escolha de um critrio de deciso, seja ele para construir
um grfico de preferncia ou uma funo de preferncia, requer
no s uma profunda anlise do prprio problema, mas tambm
uma do homem ou do grupo que tem o poder de deciso
(KAUFMANN, 1975, p. 52). A deciso quanto estrutura
organizacional, ao nmero de pessoas que tomaro as decises todos os dias, ao grau de centralizao e ao tempo que se trabalhar
em equipe faz com que um determinado estilo gerencial seja adotado com maior ou menor propenso criao e ao
compartilhamento de conhecimentos, facilitando ou dificultando
em ltima instncia, a capacitao dos indivduos para tomar decises em suas atividades dirias, em todos os nveis
organizacionais.
Por exemplo,
[...] muito conhecido o sistema de tomada de decises
nas empresas japonesas: o ringi (rin = submeter e gi = deliberao). Ele consiste em um sistema de deciso compartilhada e consensual, tomada por uma equipe que participa efetivamente de todo o processo decisrio (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 37).

As organizaes ocidentais vm aprendendo algo sobre esse


estilo nas ltimas dcadas, pois tradicionalmente adotavam (e
muitas ainda adotam) a total centralizao decisria, sem participao dos colaboradores. Atualmente, o dinamismo do mercado
exige estruturas flexveis, algumas vezes superpostas ou redundantes, buscando integrar o todo s partes e vice-versa, tornando126

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

se, sobretudo, um veculo para o exerccio de formas democrticas


e participativas do poder (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 31), at
porque,
[...] o homem, em geral, no trabalha bem em relaes
saturadas de autoridade e dependncia, com controle e
subordinao, ainda que estas tenham sido as relaes humanas predominantes no passado. Trabalha muito melhor
quando opera em equipe, na luta contra um ambiente externo, objetivo e compreensvel (SIMON, 1963, p. 74).

possvel perceber que quanto maior o nvel de participao, menores as resistncias s decises tomadas.

Criatividade, Gesto do Conhecimento


e o Processo Decisrio
A criatividade, conforme j foi visto, potencializada pela
Gesto do Conhecimento, ao mesmo tempo em que a viabiliza,
constituindo um ciclo virtuoso. Trata-se de uma necessidade atual, levando em conta que todas as sociedades podem e devem encontrar meios para eliminar a maioria das injustias ligadas ao
deslocamento de especializaes (SIMON, 1963, p. 59), decorrente da adoo de novas tecnologias, bem como devem esforar-se
para minimizar as misrias e os sofrimentos humanos, normalmente resultantes da ganncia e do egosmo.
Da parte das organizaes, hoje em dia, podemos considerar que,
[...] tm desafios instigantes: contribuir para tornar a
nossa sociedade mais aberta, onde a democracia representativa ceda espao para a democracia participativa, e
conseguir melhores ndices de qualidade de vida para as
pessoas. Nesse contexto, o processo decisrio tende a ser
mais criativo, baseado em opes mltiplas, fundamentado na anlise crtica dos paradigmas vigentes e exercido como prtica de liberdade individual (PEREIRA; FONSECA, 1997, p. 80).

127

Curso de Capacitao a Distncia

A criatividade requerida justamente porque se as decises


forem tomadas sempre da mesma forma, a tendncia de perpetuao das desigualdades e dos problemas que atualmente existem. Nesse sentido, as decises devem ser tratadas como no-programadas, e podem ser algo melhoradas pelo treinamento sistemtico do pensamento (SIMON, 1963, p. 26), pelo desenvolvimento da capacidade humana de raciocinar, de aprender e de enxergar as relaes entre os objetos e eventos.

Business Intelligence,
Criao de Conhecimentos e o
Processo Decisrio
A adoo de tecnologias tem influenciado substancialmente
o processo de tomada de deciso, uma vez que,
[...] a divulgao das comunicaes orais e/ou visuais est
levando a uma espera bem menor de informao e resposta. O mtodo de trabalho, a diviso de responsabilidades,
o preparo de decises, a superviso de sua implementao
todas essas atividades esto se acelerando profundamente
(KAUFMANN, 1975, p. 21).

Nesse sentido, Pereira e Fonseca (1997, p. 20) afirmam que


a informtica, a ciberntica, a criao quase diria de novos equipamentos eletrnicos tm uma influncia inegvel sobre o nosso
cotidiano, afetam as nossas percepes, mudam nossos hbitos e
condicionam nossas decises. Segundo os autores, passamos a ter
uma ampla e complexa viso das consequncias, pois a disponibilidade de informaes tornou-se quase infinita. Com a
informatizao, as decises precisam ser cada dia mais rpidas,
apesar de estarem se tornando mais complexas.

128

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

A adoo de tecnologias, entretanto, gera outros tipos de discusses e decises. Por exemplo, Simon (1963, p. 61) argumenta
que,
[...] dispensa debater se o trabalho foi mais criador e mais
agradvel antes ou depois da revoluo industrial. Questo mais frutfera ser saber se os tipos de automao existentes agora nas fbricas e nos escritrios tendem a elevar, ou diminuir, as satisfaes do trabalho, ou a enriquecer ou empobrecer as vidas dos indivduos empregados nesses lugares.

Ao adotar uma tecnologia, necessrio decidir no somente


sobre o desempenho organizacional, mas sobre o quanto o trabalho humano ser enriquecido, empobrecido ou mesmo eliminado
(desemprego) e, consequentemente, o quanto ser gerado de satisfao ou frustrao entre os colaboradores.
Quando falamos em informatizao, importante visualizar
tambm o quanto possvel programar a tomada de decises. Nesse
sentido, as decises programadas so mais facilmente
informatizadas, conforme observamos em questes simples como
o momento de compra de matrias-primas, em funo de o estoque atingir um ponto mnimo, ou mesmo em questes de mdia
complexidade, tais como a quantia a ser concedida num emprstimo ao cliente de um banco, considerando diversas informaes
sobre sua fonte de renda, compromissos que j tenha assumido,
inadimplncias anteriores e outras informaes.
As decises no-programadas, isto , aquelas que so novas e
no-estruturadas, requerem tratamento especial, podendo ainda
assim se valer da tecnologia. Muitas variveis podem ser mapeadas
e at mesmo podem utilizar tecnologias como o Data Mining, para
buscar relaes difceis de vislumbrar. Tudo isso, claro, visa uma
tomada de decises mais sbia que acarrete mais retorno sobre o
investimento para as organizaes.

129

Curso de Capacitao a Distncia

A Prtica de Gesto do Conhecimento


e o Processo Decisrio
A questo que deve ser muito bem gerenciada dentro das organizaes justamente a criao contnua de conhecimentos.
Nesse sentido, Kaufmann (1975, p. 192) aponta o problema da
educao contnua como criar numa escala universal esse processo de reajustamento contnuo de conhecimento, informao e,
finalmente, a ao. Esforos devem ser empreendidos no sentido

GLOSSRIO
*Know-how saber como Fonte:
Elaborado pelos autores.

de estabelecer metas de conhecimentos e devem ser adquiridos em


determinados perodos de tempo, sendo que alguns deles podem
advir de compras de tecnologias e de know-how*, compartilhar
e distribuir os conhecimentos e, por fim, preserv-los e coloc-los
em uso.
Todos esses procedimentos devem ser deliberadamente buscados pelas organizaes, sob pena de perda de competitividade
diante da concorrncia.
O ponto marcante dessas novas e futuras transformaes a
velocidade com que estas ocorrem exigindo no apenas das organizaes, mas da sociedade como um todo, respostas imediatas e
eficazes. Dentro dessa perspectiva, a Gesto da Informao e o
Processo Decisrio surgem como variveis de preparao para o
direcionamento das empresas s Organizaes de Conhecimento.
Podemos destacar desta forma que informao e conhecimento
so recursos essenciais s organizaes no processo de tomada de
deciso. A informao insumo bsico do processo decisrio, constante nas organizaes, sendo indispensvel aos decisores dispor
de informaes confiveis, adequadas, em tempo certo, para que
possam tomar decises eficazes e eficientes (ANGELONI, 2002).
Nesse contexto, aos tomadores de deciso, dado o desafio
de pensar globalmente e usar, em larga escala, os instrumentos de
informao e comunicao que venham a colaborar no processo decisrio. Trata-se de um complexo sistema de componentes
correlacionados, como recursos, resultados ou objetivos desejados,

130

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

pessoas ou grupos de pessoas. Presumivelmente, quanto melhor


ele entender essa complexidade, melhor ser sua deciso (RIBEIRO, 2003).
No caso especfico das instituies pblicas, estas tero de
se tornar capazes de modificar o seu prprio funcionamento, identificando desvios, testando experincias, buscando a excelncia e a
renovao constante, como forma de garantir a governabilidade.
Nas sociedades desenvolvidas, esse ciclo ou processo fcil de ser
constatado porque o povo acompanha mais de perto as aes e
decises do governo. A governabilidade uma pr-condio para o
desenvolvimento, mas ela depende tambm de um outro fator: a
efetividade dos rgos pblicos, o grande desafio que precisamos enfrentar. Para conseguir a governabilidade e o desenvolvimento, o gestor pblico precisa cumprir os compromissos assumidos com a sociedade (MORITZ; PEREIRA; SOUZA, 2007).
Pereira e Fonseca (1997) ressaltam que o modelo burocrtico no qual se assenta a nossa administrao pblica, no tem levado em conta nem o ambiente, nem a cultura, nem a tecnologia,
o que faz com que a sua base terica de deciso permanea distante da realidade.
Com efeito, o processo decisrio precisa ser amplamente discutido, negociado e aceito para diminuir possveis riscos de perda
da legitimidade por parte do governo. Por outro lado, necessrio
que este se mostre disposto a aceitar a participao popular, a negociar e a buscar o feedback para corrigir possveis desvios.

Saiba mais...
Para saber mais sobre a Prtica de Gesto do Conhecimento e o
Processo Decisrio, leia os seguintes artigos disponveis na Biblioteca
Virtual:
1. Processo decisrio e prticas de gesto: dirigindo a Secretaria da
Sade do Estado da Bahia, Brasil. Cadernos de Sade Pblica, v. 21,
n 5, Rio de Janeiro, set. out. 2005.

131

Curso de Capacitao a Distncia

2. A formulao da deciso no nvel estratgico de uma organizao


pblica: um estudo sobre o processo decisrio na SMS-RJ. Fundao
Oswaldo Cruz. Escola Nacional de Sade Pblica. Renata Reis
Cornlio. Dissertao apresentada com vistas obteno do Ttulo de
Mestre.

RESUMO
Voc estudou nesta Unidade que o processo decisrio
inerente a todas as atividades e esferas da vida humana,
sendo indispensvel um aprofundamento para tomar melhores decises. Assim, pode haver esforo intencional no
sentido da criao e incorporao de conhecimentos de produtos e servios. Utilizando-se da espiral proposta por
Nonaka e Takeuchi (1997), possvel desenvolver uma
infraestrutura organizacional adequada, levando em conta a viso sistmica, a cultura e os possveis estilos
gerenciais. Tambm importante desenvolver a criatividade
para que surjam decises inovadoras e solues para problemas persistentes, fazendo uso de tecnologias como o
Business Intelligence para buscar novos conhecimentos
com base em grandes aglomerados de dados das operaes
da organizao. As diversas prticas de Gesto do Conhecimento podem ser utilizadas, a fim de estabelecerem metas, adquirirem, compartilharem, fazerem uso e preservarem conhecimentos que daro suporte ao processo de tomada de deciso.

132

Gesto do Conhecimento para a Tomada de Deciso

Atividades de aprendizagem

Agora que voc terminou a leitura da Unidade 6, recomendamos que voc realize as atividades propostas e encaminhe-as ao seu tutor atravs do Ambiente Virtual de EnsinoAprendizagem. Caso tenha dvidas sobre o que leu at aqui,
releia o contedo e busque auxlio junto ao tutor. Lembre-se
de que ns, professor e tutores, reafirmamos nossa disposio de estar juntos constantemente.

1. De que forma o conhecimento influencia a tomada de decises no ambiente organizacional?


2. O que a espiral de criao do conhecimento tem a ver com o
processo decisrio?
3. Como a viso sistmica se relaciona com as decises mais
sbias? De que forma a Cultura Organizacional e o estilo
gerencial podem influenciar, tambm, o processo decisrio?
4. Que influncia a tecnologia tem exercido sobre as decises
nas empresas?
5. O que podemos fazer para que o conhecimento seja efetivamente gerenciado de modo a otimizar as decises nas organizaes?

133

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Caros estudantes!
Chegamos ao final do Curso. evidente que em um Curso
de 45 horas no podemos nos aprofundar na temtica como
gostaramos, mas temos a certeza que voc tem agora os
elementos bsicos para compreender a importncia da Gesto do Conhecimento para sua organizao e tambm para
avanar no aprimoramento de sua capacidade para, quem
sabe, atuar nessa rea.
Portanto, no pare por aqui. Retome ou d continuidade aos
seus estudos nesta rea, rumo ao aprimoramento profissional. Certamente voc pode contribuir muito com a sade
desse pas.
Foi muito bom estar com voc. Sucesso!

139

Curso de Capacitao a Distncia

Mrio de Souza Almeida


Graduado em Administrao
de Empresas pela EAESP-FGV,
Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutor em Engenharia da Produo pelo Programa
de Ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina. professor do
Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina desde 1996. J atuou
anteriormente administrando a rea de informtica de
uma rede varejista de So Paulo, ministrou cursos e palestras, criou e coordenou cursos de especializao, e
atuou como consultor junto a diversas organizaes
catarinenses.

Irineu Manoel de Souza

140

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Graduado em Administrao pela


ESAG/UDESC Universidade do Estado de Santa Catarina (1986). Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina
(1999). Atualmente Doutorando em
Gesto do Conhecimento Programa
de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da UFSC. Experincias profissionais: Diretor do
Departamento de Administrao Escolar 1987/96 e Diretor do Departamento de Recursos Humanos 1997/2004
da UFSC. Prmios Nacionais Recebidos: Diploma de Reconhecimento de Mrito, pelo Projeto vencedor do Concurso de Experincias Inovadoras, promovido pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, no ano
de 1997; Prmio Hlio Beltro, pelo projeto vencedor do
Concurso Inovaes na Gesto, promovido pela Escola
Nacional de Administrao Pblica, no ano de 2001.