Idalberto Chiavenato

INTRODUO TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAO

Editora Campus/Elsevier
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO TGA
PARTE 2: OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
PARTE 3: ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO

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PARTE NOVE
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
DA
ADMINISTRAO

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Captulo 18
Teoria da Contingncia
(Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)

As Origens da Teoria da Contingncia.

O Ambiente.
A Tecnologia.
A Organizao e seus Nveis.
O Homem Complexo.
O Modelo Contingencial da Motivao.
A Teoria Contigencial da Liderana.
A Estratgia Organizacional.
Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia.

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Caso Introdutrio:
A Power Soluctions (PS)

Pg: 503

Benjamin Constant dirige a PS e conta com uma equipe de executivos de

altssimo nvel. A PS est focada na oferta de solues para o e-business.
Trata-se de um negcio virtual extremamente sofisticado. Benjamin est
de olho nas transaes comerciais feitas por meio de um canal
eletrnico. Sua praia so os negcios digitais. Muitas empresas vendem
e se conectam com fornecedores praticando o e-business.
Para Benjamin existem dois tipos de e-business.
O primeiro e mais visvel so os negcios que ocorrem entreempresas e
consumidor, sem intermedirios: o B2C.
O segundo e menos visvel so os negcios digitais que ocorrem entre
empresas, o B2B, cujo montante equivale a quase 40 vezes o volume de
negcios B2C.
Como abordar o assunto?

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Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Chandler
sobre estratgia e estrutura:

Acumulao de recursos.

Racionalizao do uso de recursos.

Continuao do crescimento.

Racionalizao do uso de
recursos em expanso.

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Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Burns & Stalker:

Pesquisa de Burns & Stalker:

a)

Organizaes mecansticas:

b)

1.

Estrutura burocrtica baseada na diviso

do trabalho.

1.

2.

Cargos ocupados por especialistas.

2.

Cargos modificados e redefinidos.

3.

Decises centralizadas na cpula.

3.

Decises descentralizadas e delegadas.

4.

Hierarquia rgida e comando nico.

4.

Hierarquia flexvel.

5.

Sistema rgido de controle.

5.

Tarefas executadas pelo conhecimento.

6.

Predomnio da interao vertical.

6.

Predomnio da interao lateral.

7.

Amplitude de controle mais estreita.

7.

Amplitude de controle mais ampla.

8.

nfase nas regras e procedimentos formais.

8.

Confiabilidade nas comunicaes informais.

9.

nfase nos princpios universais da Teoria

Clssica.

9.

nfase nos princpios da Teoria das

Relaes Humanas.

Organizaes orgnicas:
Estrutura organizacional flexvel com
pouca diviso do trabalho.

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Figura 18.2. Propriedades da estrutura mecanstica e orgnica.

Desenho Mecanstico

Desenho Orgnico

Coordenao centralizada.

Elevada interdependncia.

Padres rgidos de interao em

cargos bem definidos

Intensa interao em cargos

auto-definidos, flexveis e mutveis.

Limitada capacidade de
processamento da informao.

Capacidade expandida de
processamento da informao.

Adequado para tarefas simples

e repetitivas.

Adequado para tarefas nicas e

complexas.

Adequado para
eficincia da produo.

Adequado para criatividade e

inovao.

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Pesquisa de Lawrence & Lorsch:

1. Conceito de diferenciao e de integrao.

Origens da
Teoria da
Contingncia

Diferenciao.
Integrao.

1. Conceito de integrao requerida e

de diferenciao requerida.
Pesquisa de Joan Woordward
sobre a tecnologia:

3. Teoria da Contingncia.

Produo unitria ou oficina.

Produo em massa ou mecanizada.

Produo em processo ou
automatizada.

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Quadro 18.2. Os trs tipos de tecnologia de produo

Tecnologia

Produo
Unitria ou
Oficina

Produo
em
Massa

Tecnologia Utilizada
Habilidade manual ou operao de ferramentas.

Produo em unidades.

Artesanato.

Pouca previsibilidade dos

resultados.

Pouca padronizao e pouca automatizao.

Mo-de-obra intensiva e no especializada.

Incerteza quanto seqncia

das operaes.

Mquinas agrupadas em baterias do mesmo

tipo (sees ou departamentos)

Produo em lotes e em
quantidade regular.

Mo-de-obra intensiva.

Razovel previsibilidade dos

resultados.

Mo-de-obra barata e utilizada com

regularidade.
Processamento contnuo por meio de mquinas

Produo
Contnua

Resultado da Produo

Certeza quanto seqncia

das operaes.
Produo contnua e em
grande quantidade.

Padronizao e automao.
Previsibilidade dos resultados.
Tecnologia intensiva.
Pessoal especializado.

Certeza absoluta quanto

seqncia das operaes.

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Quadro 18.3. Tecnologia e suas conseqncias

Tecnologia Previsibilidade
Nveis
Padronizao
reas
dos Resultados Hierrquicos e Automao
Predominantes

Produo
Unitria ou
Oficina

Produo
em
Massa

Produo
Contnua

Baixa

Poucos

Pouca

Mdia

Mdio

Mdia

Elevada

Muitos

Muita

Engenharia (Pesquisa
e Desenvolvimento P&D)

Produo e Operaes

Marketing e Vendas

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Exerccio:
O foco interno da BioVita

Pg: 511

Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a

empresa de acordo com padresracionais e lgicos. Sua opinio de que
a empresa uma organizao viva e cuja estrutura e funcionamento
devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias
tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficincia
interna de sua organizao, algo estranho est acontecendo. Apesar de
seus padres excelentes de trabalho, a empresa est perdendo mercado e
clientes. Por outro lado, os concorrentes esto passando disparadamente
frente. Edmundo fica pensando:
O que ser que est acontecendo?
Sempre fizemos o melhor. E agora?

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Ambiente

Mapeamento ambiental.

Percepo ambiental.

Consonncia e Dissonncia.

Desdobramento do ambiente.
Ambiente Geral:

Condies tecnolgicas.

Condies legais.

Condies polticas.

Condies econmicas.

Condies demogrficas.

Condies ecolgicas.

Condies culturais.

Ambiente de Tarefa:

Fornecedores de entradas.

Clientes ou usurios.

Concorrentes.

Entidades reguladoras.

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Figura 18.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa

Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas

Condies Legais

Condies Culturais

Ambiente de Tarefa
Concorrentes

Fornecedores

Empresa

Clientes
Condies Ecolgicas

Condies Polticas

Entidades Reguladoras

Condies Econmicas

Condies Demogrficas

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Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

Concorrentes Homogneos

Fornecedores
Homogneos

Organizao

Clientes
Homogneos

Concorrentes Heterogneos

Fornecedores
Heterogneos

Organizao

Clientes
Heterogneos

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Quadro 18.4. Continuum homogeneidade- eterogeneidade ambiental

Ambiente Heterogneo:

Ambiente Homogneo:

Muita segmentao de mercado.

Pouca segmentao de mercado.

Fornecedores, clientes e concorrentes
homogneos.

Fornecedores, clientes e concorrentes

heterogneos.

Simplicidade ambiental.

Complexidade ambiental.

Problemas ambientais homogneos.

Problemas ambientais heterooneos.

Reaes uniformes da organizao.

Reaes diferenciadas da organizao.

Estrutura organizacional simples.

Estrutura organizacional diferenciada.

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Quadro 18.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

Ambiente Instvel:

Ambiente Estvel:
Estabilidade e permanncia.

Instabilidade e variao.

Pouca mudana.

Muita mudana e turbulncia.

Problemas ambientais rotineiros.

Problemas ambientais novos.

Previsibilidade e certeza.

Imprevisibilidade e incerteza.

Rotina e conservao.

Ruptura e transformao.

Manuteno do status quo.

Inovao e criatividade.

Reaes padronizadas e rotineiras.

Reaes variadas e inovadoras.

Tendncia burocracia.

Tendncia adhocracia.

Lgica do sistema fechado.

Lgica do sistema aberto.

Preocupao interna com a organizao.

Preocupao externa com o ambiente.

Intra-orientao para a produo.

Extra-orientao para o mercado.

nfase na eficincia.

nfase na eficcia.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Caso Introdutrio:
A Power Soluctions (PS)

Pg: 517

Em primeiro lugar, Benjamin Constant sabe que os canais eletrnicos

oferecem simultaneamente custos menores que os canais tradicionais
e uma capacidade de prover melhores servios para quem est do
outro lado da linha. Em segundo lugar, os meios eletrnicos
desconhecem as distncias geogrficas e em uma competio
globalizada permitem buscar novos mercados em outros locais para
fazer frente nova realidade. So armas estratgicas que as
empresas precisam utilizar para manter sua competitividade.
Como voc poderia ajudar Benjamin?

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Tabela 18.2. Influncia do ambiente

Ambiente Estvel

Ambiente Mutvel

Reaes empresariais
padronizadas e uniformes
no tempo

Ambiente
Homogneo

Estrutura
organizacional
simples e
centralizada
no espao

Coaes uniformes
do ambiente

Reaes empresariais
diferenciadas e variadas
no tempo

Contingncias uniformes
do ambiente

Ambiente
Heterogneo

Estrutura
organizacional
complexa,
diferenciada e
descentralizada
no espao

Coaes diferenciadas
do ambiente

Contingncias diferenciadas
do ambiente

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Exerccio:
O cenrio de operaes da
Amaralina Confeces

Pg: 518

Para mudar o ambiente de tarefa necessrio mudar o produto/servio da

empresa. Foi o que fez a Amaralina Confeces. Antes, a empresa
dedicava-se produo de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus
clientes eram indstrias de pequeno porte e pequenas confeces que
utilizavam retalhos como insumos para produzir seus produtos. A
Amaralina tambm queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a
produzir tambm tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calas).
Assim, para alcanar heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou
uma heterogeneidade interna.
Quais as novas caractersticas da empresa e do seu entorno?

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Tecnologia
1.

Tecnologia como varivel ambiental.

1.

Tecnologia como varivel organizacional.

Tipologia de Thompson

Tipologia de Thompson e Bates

1.

Tecnologia de elos em seqncia.

1.

Tecnologia flexvel.

1.

Tecnologia mediadora.

1.

Tecnologia fixa.

1.

Tecnologia intensiva.

1.

Produto concreto.

1.

Produto abstrato.

1.

Tecnologia fixa e produto concreto.

1.

Tecnologia fixa e produto abstrato.

1.

Tecnologia flexvel e produto concreto.

1.

Tecnologia flexvel e produto abstrato.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Quadro 18.6. Matriz de tecnologia/produto

Produto Concreto

Poucas possibilidades de mudana.

Falta de flexibilidade da tecnologia.

Tecnologia Fixa

Estratgia focada na colocao do

produto no mercado.

Produto Abstrato
Flexibilidade da tecnologia para
mudanas nos limites da tecnologia
Estratgia para busca de aceitao
de novos produtos pelo mercado.
nfase na rea mercadolgica
(promoo e propaganda).

nfase na rea mercadolgica.

Receio de ter o produto rejeitado
pelo mercado.

Mudanas nos produtos pela

adaptao ou mudana tecnolgica
Estratgia focada na inovao e
na criao de novos produtos ou
Tecnologia Flexvel servios
nfase na rea de pesquisa e
desenvolvimento (P&D).

Receio de no obter o apoio

ambiental necessrio.
Adaptabilidade ao meio ambiente
e flexibilidade tecnolgica.
Estratgia para obteno de consenso
externo (quanto aos novos produtos
e consenso interno (quanto aos
novos processos de produo).
nfase nas reas de P&D (novos
produtos e processos), mercadolgica
(consenso dos clientes) e recursos
humanos (consenso dos empregados).

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Exerccio:
As modernas tecnologias do
Banco Mltiplo

Pg: 524

O Banco Mltiplo est querendo inovar. Uma de suas novidades foi a

criao do banco virtual, disponvel via Internet durante as 24 horas do
dia na casa do cliente. Outra novidade foi a criao de um sistema
integrado de auto-atendimento eletrnico em que o cliente tem sua
disposio no local da agncia fsica um menu completo de alternativas
de produtos, servios e informaes na ponta dos dedos.
Como voc poderia explicar essas inovaes em termos de
tecnologia?

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Caso Introdutrio:
A Power Soluctions (PS)

Pg: 524

Para manter sua empresa sempre surfando na crista da onda, Benjamin

Constant no se descuida jamais. Est sempre plugado no que fazem
as empresas excelentes e nos desdobramentos da tecnologia.
Afinal, sua empresa utiliza tecnologia de ponta.
Como voc poderia ajudar Benjamin?

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Figura18.12. As Organizaes e seus Nveis

Ambiente do Sistema

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Entradas do
ambiente

Penetrao de
foras ambientais

Nvel
Operacional

Sadas para
o ambiente

Fronteiras dos
nveis do sistema

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Figura 18.13. Nveis Organizacionais

Ambiente Externo
Lgica de
Sistema Aberto

Nvel Institucional

Incerteza

o componente estratgico.
Formulao de polticas gerais.

Nvel Intermedirio
o componente ttico.
Elaborao de planos e
programas especficos.

Mediao
(limitao da
incerteza)

Nvel Operacional
o componente tcnico.
Execuo de rotinas
e procedimentos.

Lgica de
Sistema Fechado

Certeza
Ncleo Tcnico

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Novas Abordagens ao Desenho Organizacional

1.

Adhocracia

1.

Estrutura Matricial

1.

Vantagens
Desvantagens
Aplicaes

Organizao por equipes

1.
2.

Vantagens
Desvantagens

4. Abordagens em redes
1. Vantagens
Modularidade
Sistema celular
2. Desvantagens

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Figura 18.16. Estrutura matricial

reas Funcionais
Gerente de
Produo

Gerente de
Vendas

Gerente de
Finanas

Gerente de
RH

Gerente
Tcnico

Produtos:

Gerente de
Produto A

Produo
A

Vendas
A

Finanas
A

RH
A

Tcnica
A

Gerente de
Produto B

Produo
B

Vendas
B

Finanas
B

RH
B

Tcnica
B

Gerente de
Produto C

Produo
C

Vendas
C

Finanas
C

RH
C

Tcnica
C

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Figura 18.20. Organizao em redes

Companhia
de Produo
(Coria)

Companhia
de Design
(Itlia)

Companhia
Central

Companhia de
distribuio
(Estados Unidos)

Companhia de
propaganda
(Inglaterra)

Companhia
de Produo
(Brasil)

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O homem complexo

1. O homem um ser transacional.

1. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.
3. Os sistemas individuais no so estticos.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Caso Introdutrio:
A Power Soluctions (PS)
Pg: 536

Benjamin pretende implantar um desenho organizacional avanado

na PS a fim de integrar os diferentes consultores e especialistas
focados nas solues para os clientes.
Como voc poderia ajud-lo?

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Modelo Contingencial de Motivao

Modelo de Vroom

Fora do desejo de
alcanar objetivos
individuais
A motivao
para produzir
funo de:

Relao percebida
entre produtividade e
alcance dos objetivos
individuais

Capacidade percebida
de influenciar o prprio
nvel de desempenho

Expectativas

Recompensas

Relao entre
Expectativas e
Recompensas

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Figura 18.24. Implicaes gerenciais da Teoria da Expectncia

Para aumentar a Expectncia:
Faa a pessoa sentir-se competente
e capaz de alcanar o nvel
desejado de desempenho

Para aumentar a
Instrumentalidade:
Faa a pessoa compreender e
confiar que recompensas viro com
o alcance do desempenho

Para aumentar a Valncia:

Faa a pessoa compreender o
valor dos possveis retornos e
recompensas

Selecione pessoas com habilidades.

Treine as pessoas para usar suas
habilidades.
Apie os esforos das pessoas.
Esclarea os objetivos de desempenho

Esclarea contratos psicolgicos.

Comunique possibilidades de
retorno do desempenho.
Demonstre quais as recompensas
que dependem do desempenho.

Identifique as necessidades
individuais das pessoas.
Ajuste as recompensas para se
adequarem a essas necessidades.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Clima organizacional

Dimenses do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.
1. Responsabilidade.
2. Riscos.
1. Recompensas.
1. Calor e apoio.
1. Gesto de conflitos.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Exerccio:
O novo desenho
organizacional da Colmia

Pg: 542

Para manter a competitividade da empresa, a diretoria da Colmia est

debruada sobre o futuro desenho organizacional a ser adotado. A
estrutura departamentalizada e funcional no tem mais flego e torna-se
necessrio migrar para um novo formato organizacional gil, flexvel,
dinmico e inovador. Ncia Medina foi incumbida de explicar
aos diretores da Colmia quais so as novas alternativas organizacionais,
seus pontos positivos e suas limitaes para que eles possam fazer suas
opes.
Se voc estivesse no lugar de Ncia, como voc procederia?

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Estratgia Organizacional

Escola Ambiental:
O ambiente constitui um conjunto
de foras gerais. o agente central
no processo estratgico.
A organizao precisa responder
a essas foras ambientais ou
ser eliminada.
A liderana na organizao deve
saber ler o ambiente e garantir
uma adaptao adequada. a
resposta estratgica.
As organizaes se agrupam em
nichos distintos onde permanecem
at que os recursos escasseiem
ou as condies se tornam hosts.
Ento elas morrem.

Escola do Design:
Mapeamento ambiental: diagnstico externo.
Avaliao interna da organizao: quais os
pontos fortes (que devem ser ampliados) e
pontos fracos (que devem ser corrigidos).
Da, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities, threats) do mapeamento
ambiental e da anlise interna.
Compatibilizao: prescrio para ajustar
os aspectos internos (endgenos) aos
aspectos externos (exgenos) da melhor
maneira possvel.
Definio da estratgia organizacional: a
ao, a mudana estratgica.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Estratgia Organizacional

Escola do Posicionamento:
(Modelo do Boston Consulting
Group)

Escola do Posicionamento:
(Modelo de Porter de
Anlise Competitiva)

Vacas leiteiras: produtos com alta

participao no mercado e
elevado volume de caixa.

Ameaa de novos entrantes.

Poder de barganha dos fornecedores.

Vira-latas: produtos com baixa

participao e baixo crescimento.

Poder de barganha dos clientes.

Ameaa de produtos substitutos.

Intensidade da rivalidade entre

concorrentes.

Crianas-problema: produtos de
baixa participao de mercado e
alto crescimento. Exigem mais
dinheiro do que podem gerar.
Estrelas: produtos de alta
participao e alto crescimento.
Garantem o futuro.

a)

Liderana em custo.

a)

Diferenciao.

a)

Foco.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Figura 18.30. Elementos que compem uma indstria (Porter)

Barreiras
entrada

Determinantes do
poder dos fornecedores

Fornecedores

Novos
Entrantes

Determinantes
da rivalidade

Ameaa de
novos entrantes
Poder de
barganha dos
fornecedores

Concorrentes
na Indstria
Intensidade da
rivalidade

Ameaa de
substitutos

Substitutos
Determinantes da
ameaa de substituio

Determinantes do
poder dos compradores
Poder de
barganha dos
compradores

Compradores

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Caso Introdutrio:
A Power Soluctions (PS)
Pg: 548

Benjamin Constant sabe que seus concorrentes no esto dormindo e

quase sempre o surpreendem com novas estratgias.
Como poderia Benjamin desenvolver uma estratgia adequada para a
PS?

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia

1.

Relativismo em Administrao.

2.

Bipolaridade contnua.

3.

nfase no ambiente.

4.

nfase na tecnologia.

5.

Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto.

6.

Carter ecltico e integrativo.