VARIOS

NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AADIDO EN SU GESTIN
NDICE
1. OBJETIVOS Y METODOLOGA ........................................................................... 3

1.1.
1.2.
OBJETIVOS ...................................................................................................... 4
ESTRUCTURA Y METODOLOGA ....................................................................... 5
2. CONCEPTUALIZACIN.................................................................................... 11
2.1. EL VALOR AADIDO EN LAS EMPRESAS ......................................................... 12
2.2. QU SE ENTIENDE POR NUEVAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR EN
LAS EMPRESAS? ........................................................................................................ 15
3. MODELO EXPLICATIVO DE LAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR

AADIDO EN LAS EMPRESAS ARAGONESAS ................................................... 18
3.1. MARCO TERICO ........................................................................................... 22
3.2. LA INTEGRACIN DE LAS ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR AADIDO EN
LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ........................................................................... 26
4. SITUACIN ACTUAL DE LA FORMACIN EN LAS NUEVAS ACTIVIDADES ........ 34

4.1.
4.2.
LA FORMACIN EN LAS EMPRESAS ................................................................ 35

IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES ............................................... 40
4.2.1. IMPORTANCIA ACTUAL Y FUTURA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES........................... 43
4.3.
INCORPORACIN DE TRABAJADORES A LAS NUEVAS ACTIVIDADES ............. 45
4.3.1. FRMULAS DE INCORPORACIN ............................................................................ 45

4.3.2. PERFIL DE LOS TRABAJADORES QUE SE INCORPORAN DESDE OTRAS REAS DE LA
EMPRESA ........................................................................................................................... 48
4.3.3. GENERACIN DE EMPLEO PARA INCORPORAR TRABAJADORES A LAS NUEVAS
ACTIVIDADES .................................................................................................................... 52
4.3.3.1.
NIVEL DE FORMACIN DE LOS CANDIDATOS .............................................. 54
4.3.3.2.
GRADO DE DIFICULTAD PARA ENCONTRAR CANDIDATOS PREPARADOS PARA
ESTAS REAS................................................................................................................ 56
5. NECESIDADES FORMATIVAS DE LAS EMPRESAS EN LAS REAS QUE GENERAN

VALOR AADIDO............................................................................................ 58
5.1.
5.2.
5.3.
INTERS ......................................................................................................... 59
DESTINATARIOS DE LA FORMACIN Y MODALIDAD DE IMPARTICIN ........... 62
NECESIDADES FORMATIVAS SEGN REAS ................................................... 64
5.3.1.
5.3.2.
5.3.3.
5.3.4.
5.3.5.
5.3.6.
5.3.7.
5.3.8.
5.3.9.
CALIDAD ................................................................................................................ 66
MEDIO AMBIENTE................................................................................................... 73
PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES ................................................................... 80
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC) ................................................... 83
GESTIN DE LA INNOVACIN ................................................................................. 86
GESTIN DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN ............................................ 89
GESTIN DEL CONOCIMIENTO................................................................................ 94
INTELIGENCIA COMPETITIVA .................................................................................. 97
OTRAS REAS GENERADORAS DE VALOR AADIDO ............................................. 102
6. CONCLUSIONES............................................................................................ 114
7. AGRADECIMIENTOS Y BIBLIOGRAFA ........................................................... 117
7.1.
7.2.
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................... 118

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y LECTURAS DE INTERS ............................ 119
AIC |
1. OBJETIVOS Y
METODOLOGA
AIC |
1.1. OBJETIVOS
El objetivo general del estudio ha sido la realizacin de acciones de investigacin e
innovacin de carcter multisectorial que permiten conocer el impacto que las nuevas
actividades empresariales generadoras de valor aadido pueden tener sobre el
mercado laboral en general y los recursos humanos de la empresa en particular.
El estudio ha planteado como objetivos especficos los siguientes:

Recopilar informacin sobre las actividades de gestin empresarial ms
utilizadas en la actualidad para la generacin de valor aadido en las
organizaciones, y sus tendencias de futuro.
Conocer
la
importancia
concedida
por
responsables
de
empresas
representantes de organizaciones a las actividades que generan valor en la

empresa, as como analizar la actitud, motivacin y percepcin de stos hacia
la implantacin de nuevas reas para crear valor en la empresa aragonesa.
Analizar el tipo de seleccin de personal de la empresa para cubrir ocupaciones
relacionadas con nuevas tareas que generan valor.
Analizar la implantacin de las nuevas actividades generadoras de valor
aadido en el tejido empresarial aragons, as como identificar el peso relativo
de cada una de ellas.
Analizar el impacto del desarrollo de nuevas reas de valor en la empresa sobre
la contratacin de perfiles profesionales especficos, desde el punto de vista de
la empresa y de los operadores de seleccin de personal.
Identificar la necesidad de perfiles profesionales en las empresas, en funcin del
tamao de stas, para llevar a cabo actividades generadoras de valor en la
gestin empresarial, relacionadas con los mbitos de la calidad, gestin del
conocimiento, la salud laboral, el medio ambiente, la innovacin, desarrollo e
innovacin y la responsabilidad social corporativa.
Describir las acciones formativas necesarias para aquellas ocupaciones
obligadas a desempear nuevas tareas en la empresa y, que, sin ser especficas,
requieren un aumento de habilidades, as como para las ocupaciones
especficas que demandan la actualizacin de su perfil profesional.
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1.2. ESTRUCTURA Y METODOLOGA

Partiendo de la base de que para alcanzar los objetivos planteados de manera fiable se
requiere informacin secundaria y primaria, la metodologa elegida para la realizacin
del presente estudio contempla la utilizacin de tres herramientas de anlisis
fundamentales, a saber: la investigacin de gabinete, el estudio cualitativo y el estudio
cuantitativo.
En primer lugar, es imprescindible utilizar la metodologa de investigacin de gabinete,

ya que es una herramienta imprescindible para obtener informacin de fuentes
secundarias, esto es ya documentadas y publicadas. Esta fase del estudio ha permitido
conocer las tendencias actuales y futuras de las actividades de gestin que crean valor
dentro de las empresas, as como identificar otras reas de gestin que, al potenciar el
valor aadido de la organizacin, se distinguen por ser las ms novedosas e innovadoras
del panorama empresarial actual. Asimismo, se ha obtenido informacin objetiva sobre
el panorama formativo actual en relacin a actividades generadoras de valor ya que se
ha recopilado informacin secundaria -duracin, precio, perfil del alumno, etc.- sobre
todos aquellos cursos de formacin ofertados en la comunidad relacionados con el
rea de estudio.
Por su parte, la metodologa de investigacin cualitativa y cuantitativa que se ha

desarrollado ha pretendido conocer y analizar el impacto real que el desarrollo y la
implantacin de nuevas actividades en la empresa ejercen sobre el mercado laboral.
En este sentido, la investigacin cualitativa ha permitido, mediante herramientas

prospectivas, conocer la actitud, motivacin y percepcin de los responsables
empresariales hacia las nuevas reas de gestin que generan valor aadido, as como
ratificar si las tendencias identificadas en el estudio de gabinete precedente se
perciben como una realidad o una ficcin. Adems, a travs de los discursos de las
empresas y de los representantes de las organizaciones empresariales y sindicales, se ha
comprendido el proceso de seleccin para las ocupaciones destinadas a las nuevas
tareas, as como se han identificado los beneficios y obstculos percibidos de la
implantacin de dichas reas. De esta forma, la investigacin cualitativa ha permitido
comprender la realidad de las empresas aragonesas en lo referente al desarrollo de
actividades y, por extensin, identificar las variables influyentes sobre el mercado
laboral, tan tiles para el desarrollo de la investigacin cuantitativa posterior.
AIC |
Por ltimo, la investigacin cuantitativa ha pretendido analizar de forma rigurosa el

impacto generado en el mercado de trabajo a travs de la implantacin de reas de
gestin que generan valor en la empresa. Esto ha permitido conocer, por un lado, el
peso relativo de cada rea en el tejido empresarial aragons, y por otro, los perfiles
profesionales ms utilizados por las organizaciones para la ocupacin del desempeo
en dichas reas.
Como colofn, tras el anlisis de las investigaciones realizadas, se ha procedido a la

descripcin de las necesidades formativas de las reas consideradas de mayor
importancia para la generacin de valor aadido en la empresa de acuerdo a la
categorizacin de las empresas segn su actividad.
INVESTIGACIN DE GABINETE
Se ha llevado a cabo una recopilacin exhaustiva de informacin sobre las tendencias

actuales en materia de gestin empresarial que, mediante la diferenciacin, potencian
la creacin y generacin de valor aadido a la empresa. Esta informacin procede de
fuentes secundarias fiables, objetivas y de gran prestigio sobre el mbito de la gestin
innovadora, la generacin de valor y su posible influencia en el mercado laboral.
Fase 1: Identificacin de las posibles nuevas actividades que generan valor aadido en
la empresa.
Fase 2: Anlisis de la oferta formativa actual.
INVESTIGACIN CUALITATIVA
Se ha realizado una investigacin descriptiva transversal de tipo cualitativo que,
mediante las tcnicas de la entrevista en profundidad y de los grupos de discusin, ha
permitido obtener informacin primaria concluyente para alcanzar los objetivos
descritos.
Entrevistas en profundidad
Se han realizado entrevistas en profundidad a dos colectivos:
Responsables de empresa (25 entrevistas, repartidas segn el tamao de las

empresas), a responsables de Direccin, Gerencia o Jefes de Departamento con
equipos multidisciplinares a su cargo,
Expertos
(6
entrevistas),
considerando
representantes
de organizaciones
empresariales y sindicales, en su caso.
AIC |
Una vez realizadas las entrevistas, se ha procedido al anlisis de los discursos de los
informantes, y dado que no se han encontrado diferencias significativas en los
resultados obtenidos con los responsables de empresa y con los expertos, se ha
procedido a exponer los resultados de forma conjunta, sin diferenciar entre ambos
perfiles.
Grupo de discusin
Se ha realizado una sesin de focus group con expertos, que ha permitido, mediante
la interaccin de los sujetos informantes y una retroaccin controlada, determinar
aspectos actitudinales del grupo de orden cognitivo, afectivo y activo, entendiendo
dicho grupo como un todo social y buscando el consenso grupal sobre los diferentes
aspectos objeto de estudio, pudiendo as describir la realidad objeto de investigacin.
El grupo de discusin se ha realizado una vez finalizada la fase de la investigacin

cuantitativa. Ello ha permitido poder analizar la actitud de los expertos hacia los
resultados obtenidos en el estudio sobre las necesidades formativas de las empresas en
reas que generan valor aadido.
INVESTIGACIN CUANTITATIVA
Se ha llevado a cabo una investigacin descriptiva transversal de tipo cuantitativo
mediante la tcnica de la encuesta, realizndose el trabajo de campo entre el 26 de
octubre y el 19 de noviembre de 2010.
Para alcanzar los objetivos, se han realizado dos bloques de encuestas, estando los dos
interrelacionados dentro del mbito econmico-laboral de las empresas aragonesas.
Encuestas a empresas de Aragn (1.143 encuestas validadas; error: 3 %).
Encuestas a Gerencia, Direccin o Responsables de Departamento.
Encuestas a seleccionadores de personal (402 encuestas; error: 5%).
Encuestas a empresas de seleccin de personal.
Encuestas a responsables de recursos humanos.
Ambas encuestas cuentan con una distribucin muestral que ha permitido contar con
informacin de todos los sectores econmicos con actividad en Aragn, siguiendo un
muestreo estratificado, con extraccin aleatoria dentro de cada estrato, que ha tenido
por base el tamao de las empresas, a saber: micro, pequeas, medianas, grandes y
muy grandes.
AIC |
A continuacin se muestra la ficha tcnica para cada encuesta y el perfil de la muestra

encuestada segn la estratificacin por provincia y la distribucin porcentual por
tamao de empresa, facturacin, antigedad y sector de actividad.
Encuesta a empresas de Aragn

Universo: empresas ubicadas en Aragn.
Tamao de la muestra: 1.147 encuestas.
Error muestral: 2.9% para un nivel de confianza del 95,5% con p=q=0,5.
Muestreo: muestreo aleatorio estratificado.
Distribucin por provincia
Distribucin por tamao de la empresa
HUESCA
18%
TERUEL
8%
Mediana empresa
(50 - 200
empleados)
4%
Pequea empresa
(10 - 49
empleados)
24%
Gran empresa
(>200 empleados)
1%
Micro empresa
(de 1 a 9
empleados)
ZARAGOZA
74%
71%
Distribucin por aos de antigedad
Distribucin por facturacin (mill.de Euros)
Ns/Nc
4%
>25 aos
30%
> 25M
2%
<15 aos
35%
Ns/Nc
20%
entre 5 y 25
M
3%
entre 0'5 y
5 M
23%
De 15 a 24
aos
31%
<0,5 M
52%
Distribucin de la muestra por sector de actividad

Hostelera
9%
Construccin
17%
Industria
9%
Otras
actividades
3%
Transporte y
comercio
37%
Activ.
profesionales
25%
AIC |
Encuesta a responsables de personal y empresas de seleccin en Aragn

Universo: empresas ubicadas en Aragn.
Tamao de la muestra: 411 encuestas.
Error muestral: 4.8% para un nivel de confianza del 95,5% con p=q=0,5.
Muestreo: muestreo aleatorio estratificado.
Distribucin por tamao de la empresa

Mediana empresa
(50 - 200
empleados)
4%
Pequea empresa
(10 - 49
empleados)
24%
Distribucin por provincia
Gran empresa
(>200 empleados)
1%
HUESCA
25%
Micro empresa
(de 1 a 9
empleados)
ZARAGOZA
58%
71%
TERUEL
17%
Distribucin por aos de antigedad
Distribucin por facturacin (mill.de Euros)
Ns/Nc
1%
>25 aos
37%
<15 aos
37%
De 15 a 24
aos
25%
Entre 5 y 25
Ns/Nc
M
17%
2%
Entre 0'5 y 5
M
19%
<0'5 M
62%
Distribucin de la muestra por sector de actividad

Otras Construccin
Industria
4%
actividades
3%
8%
Hostelera
16%
Transporte y
comercio
52%
Actividades
profesionales
17%
AIC |
Para el muestreo por actividad empresarial, se han considerado los grandes grupos del
CNAE 2009 que se muestran a continuacin:
Industria, que engloba la industria extractiva (grupos 05 al 09), la industria

manufacturera (del grupo 10 al 33), y los grupos de suministros de gas, agua y
actividades de saneamiento (del grupo 35 al 39).
Construccin, que contempla los grupos 41, 42 y 43 y 68 (inmobiliarias).
Transporte y comercio, que engloba los grupos de transporte y almacenamiento

(del 49 al 53) y los grupos de comercio al por mayor y al por menor (grupos 45, 46
y 47).
Hostelera, grupos 55 y 56.
Actividades profesionales, que engloba actividades profesionales (del grupo 69

al 75), actividades administrativas (grupos del 77 al 82) y actividades recreativas
(del grupo 90 al 93).
Otras actividades, comprende informacin y comunicaciones (del grupo 58 al

63), actividades de educacin (grupo 85) y actividades sanitarias (grupos 86 al
88).
Para dicho muestreo se ha contado con bases de datos fiables, tanto procedentes de
organismos estadsticos oficiales, como obtenidos de organizaciones empresariales de
Aragn (IBERINFO).
Respecto al trabajo de campo, se ha utilizado la encuesta mediante entrevista

telefnica asistida por ordenador (CATI), siguiendo todos los procedimientos de control y
proteccin de datos establecidos por la profesin y contando con personal
debidamente formado para ello, con amplia experiencia en este campo y con
observancia rigurosa del cdigo CCI/ESOMAR.
AIC |
10
2. CONCEPTUALIZACIN
AIC |
11
2.1. EL VALOR AADIDO EN LAS EMPRESAS
Si se atiende a la definicin de valor1, puede decirse que ste es el grado de utilidad de

algo que satisface una necesidad, o bien la cualidad de una cosa que establece cierta
suma de dinero por su posesin. De esto, se deduce que cuanto mayor valor tienen las
cosas, mayor es su utilidad, o bien, mayor suma de dinero habr que pagar por
poseerlas.
Cuando se aplica este trmino a la empresa, ambas definiciones son igual de vlidas,
puesto que el valor de la empresa puede entenderse como la suma de dinero a pagar
por su adquisicin, o como el nivel de utilidad que aportan distintas cosas en la empresa
para satisfacer necesidades.
Sin perjuicio de lo anterior, hay que sealar que en el entorno empresarial, al trmino
valor le ha venido acompaando la expresin aadido, creando as el concepto de
valor aadido, utilizado para designar el aumento de riqueza o utilidad generada por
una actividad dentro de la organizacin y que se traduce en una ventaja competitiva
respecto a la competencia.
En este sentido, la creacin de valor aadido en la empresa pasa por cumplir con el
objetivo empresarial en la era de la globalizacin: maximizar las utilidades de las
distintas reas de la organizacin con el fin ltimo de incrementar la competitividad.
As, el aumento de la competitividad se alcanza generando valor en la empresa

mediante ventajas competitivas, lo que M. Porter defini como: tener una rentabilidad
relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene
que ser sostenible en el tiempo.
Por todo ello, se entiende que el valor aadido en la empresa se genera a partir de
distintas actividades dentro de la organizacin, que aportan ventajas competitivas
respecto a los competidores.
Real Academia de la Lengua. Valor, del latn valor, -oris: 1.m. Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para
satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. 2. m. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual
se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente.
AIC |
12
En este sentido, las empresas aragonesas de mayor tamao relacionan el valor aadido
de una empresa con la aportacin de algo al producto o al servicio que se vende, de
tal forma que ste se diferencia del resto y permite su venta a mayor precio. Ello se
refleja en el siguiente discurso cuando se seala que el valor aadido es aadir
tecnologa a una serie de componentes que compramos para que el producto final se
pueda vender a un precio mayor que el de la suma de los componentes, de tal manera
que posicionamos nuestro producto a un precio mayor. O, tambin, en la afirmacin
de otro entrevistado: el valor aadido es el fundamento de la empresa. Es poner en el
mercado un producto en el que la empresa aporta algo diferente a la suma de sus
partes..
Sin perjuicio de lo anterior, las empresas aragonesas de tamao mediano y pequeo

asocian el valor aadido con un concepto ms sencillo, como es la diferenciacin
respecto a los competidores dentro del mismo sector. As, argumentan que el valor
aadido es el aspecto diferencial de la empresa; o tambin es la vista hacia el
futuro. Es lo que aporta ventajas en las empresas o, asimismo, es diferenciarte de otros
que trabajan en el mismo sector que t. Lo que hace que la gente venga a ti y no vaya
a otro.
De esta manera, a pesar del tamao de las empresas, los gerentes y gestores de stas
entienden el concepto del valor aadido y son capaces de explicar que se halla
ntimamente relacionado con la generacin de ventajas competitivas.
Si no hubiera valor, ventajas, estaramos todos en las

mismas condiciones. Entonces, no habra competencia.
En este sentido, al preguntar en la encuesta a las empresas aragonesas si el valor

aadido en la empresa es aportar algo que la diferencie, se observa que siete de cada
diez empresas estn de acuerdo con dicha afirmacin, independientemente de la
actividad que desarrollan.
AIC |
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El valor aadido en la empresa es aportar algo que la diferencie

Desacuerdo
Indiferente De acuerdo n
283
13%
14%
Actividades profesionales
73%
189
4%
16%
Construccin
79%
103
3%
20%
Hostelera
77%
96
7%
9%
Industria
83%
39
5%
10%
Otras actividades
85%
421
4%
12%
Transporte y comercio
84%
As, puede concluirse que las empresas en Aragn, independientemente de su tamao

y del sector de actividad en el que operan, se refieren al valor aadido como aquel o
aquellos factores que marcan la diferencia de la empresa respecto a su competencia,
en el sentido de preferencia por los potenciales clientes de la oferta de una empresa
sobre la de otra competidora.
El valor aadido significa dar un servicio o unas caractersticas

de ese servicio que no tengan los dems. Es ofrecer unas
prestaciones que no dan los dems.
AIC |
14
2.2. QU SE ENTIENDE POR NUEVAS ACTIVIDADES
GENERADORAS DE VALOR EN LAS EMPRESAS?

Si el valor aadido es aportar una diferencia al producto o servicio, sta se consigue a
travs de determinadas actividades empresariales que generan ventajas competitivas,
tal y como argumentan los gerentes aragoneses.
En este sentido, las empresas reconocen una serie de reas propias a la organizacin
que, si bien se relacionan con la generacin de valor aadido, su importancia en la
empresa depende de la actividad principal de sta y de su estrategia corporativa.
Vase el discurso de un directivo de una asociacin empresarial: de manera general,
los recursos humanos generan valor. Pero tambin est la calidad, las nuevas
tecnologas. Depende de si una empresa fabrica productos o es de servicios. Depende
de la actividad que se desarrolle en la empresa.
La importancia concedida a las actividades generadoras de valor depende

de la actividad principal de la empresa y de su estrategia corporativa.
Entre stas nuevas actividades generadoras de valor aadido en las empresas, se

encuentran, la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente, la prevencin de
riesgos laborales, la responsabilidad social corporativa, el eco - diseo, la gestin de la
innovacin, los servicios de tecnologas de la informacin, la gestin del conocimiento,
la vigilancia tecnolgica y la inteligencia competitiva2.
En relacin a dichas reas, las empresas aragonesas afirman que, en un futuro a medio
plazo, todas tendrn mayor importancia, especialmente las ms novedosas y menos
implantadas actualmente, como la gestin del conocimiento, la vigilancia tecnolgica
y la inteligencia competitiva.
2 Todas estas actividades , consideradas tareas asociadas al desarrollo de nuevas reas segn la Orden de 21
de enero de 2010 del Departamento de Economa, Hacienda y Empleo del Gobierno de Aragn, en el marco
de las acciones de apoyo y acompaamiento a la formacin en el mbito territorial de la Comunidad
Autnoma de Aragn, han sido objeto de estudio en la accin financiable n 9: Nuevas actividades dentro
de la empresa que generan un alto valor aadido en su gestin y anlisis del impacto que producen en el
mercado de trabajo.
AIC |
15
Ello puede verse cuando se afirma hay actividades a las que no se les presta atencin
y que son importantes. Por ejemplo, la inteligencia competitiva en el futuro se tendr
ms en cuenta, porque todo lo que tiene que ver con la planificacin estratgica es
vital.
Las nuevas actividades generadoras de valor aadido tienden a tener

mayor importancia en el futuro a medio plazo que en la actualidad.
Por otra parte, hay reas cuya importancia actual y futura es, prcticamente, la misma
dado el grado de conocimiento, implantacin y necesidad que de ellas existe en el
mbito empresarial. Estas reas son la gestin de la calidad, el medio ambiente y la
prevencin de riesgos laborales, ya que se vinculan de una manera directa al
cumplimiento de una norma, ya sea sta de obligado cumplimiento o voluntario. Vase
la afirmacin de un entrevistado: las que no cambiarn son la calidad, el medio
ambiente, la prevencin... Son reas ms extendidas en las empresas, llevan tiempo.
Son importantes y seguirn sindolo. La ley hay que cumplirla ahora y en el futuro.
Nuevas actividades como la gestin de la calidad, el

medio ambiente y la prevencin de riesgos, son las ms
conocidas y se consideran ya implantadas y, por lo tanto,
con menor repercusin en el futuro.
En este sentido, cabe sealar que, si bien estas actividades se relacionan con el
cumplimiento de normativas y la obtencin de certificaciones voluntarias, tambin se
perciben como una ventaja competitiva a la hora de establecer relaciones con
determinados clientes y proveedores, llegando a ser incluso una conditio sine qua non
para entrar en mercados concretos. As, si t mercado da por hecho que hay que
tener las certificaciones, no te queda otra. Tenerlas no te suma, pero si no las tienes, te
resta.
AIC |
16
Por su parte, hay determinadas reas que se consideran dependientes de la visin de la

empresa y de su estrategia corporativa, ya que se asocian con decisiones de direccin
ms que con actividades que implican a terceros. Este es el caso de la responsabilidad
social corporativa o el eco-diseo, siendo esta ltima una actividad que se relaciona
con la fabricacin voluntaria de productos con menor impacto medio ambiental. Ello
puede verse reflejado en el siguiente discurso: la RSC depende de los valores de cada
uno, en este caso depende de los valores de la direccin. Est ms relacionado con los
valores de la organizacin, sobre todo en una pyme.
Por ltimo, es reseable que las reas relacionadas con la innovacin y la tecnologa, se
asocian con empresas con una fuerte experiencia en innovacin y desarrollo, as como
con un potente departamento de investigacin.
AIC |
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3. MODELO EXPLICATIVO DE
LAS ACTIVIDADES
GENERADORAS DE VALOR
AADIDO EN LAS EMPRESAS
ARAGONESAS
AIC |
18
Bajo el contexto de valor aadido ya explicado, el tejido empresarial aragons asocia

la generacin de ventajas competitivas con una serie de factores o actividades
inherentes a la estrategia de la organizacin y que son las que aportan la diferencia. De
esta forma, dichas actividades se entienden especficas de la empresa y de su
actividad, tal y como se muestra, por ejemplo, en el siguiente discurso, para otros no lo
s, pero para nosotros, el valor diferencial es dar todo tipo de atencin al cliente y
ofrecer un buen servicio post-venta.
As, las empresas aragonesas, independientemente de su tamao, nombran de manera

espontnea la innovacin, la internacionalizacin y la atencin al cliente como los tres
pilares donde se asientan las ventajas competitivas de la empresa y que, actualmente,
generan valor aadido.
En este sentido, cabe decir que estas reas se asocian con estrategias empresariales, y
cada una de ellas se entiende como la actividad que en mi empresa genera mayor
valor y, por lo tanto, me permite diferenciarme de la competencia y sobrevivir en el
mercado.
El motivo principal por el que se desarrollan estas reas en la empresa es para aumentar
la facturacin y crecer como empresa, fidelizar a los clientes y mantener el
posicionamiento y la calidad del servicio y/o producto. Resulta frecuente or que, ser
innovador surge porque quieres marcar diferencias, es decir, porque quieres crecer. La
nica manera que tienes para crecer es marcar diferencias con el resto de empresas.
Por otra parte, los gerentes y seleccionadores de personal nombran a los recursos
humanos como un rea vital de la empresa que crea valor, ya que afirman que los
trabajadores y los equipos motivados y formados repercuten en una mayor eficacia y
eficiencia y, por lo tanto, generan ventajas competitivas y valor. Esto queda reflejado,
por ejemplo, en el siguiente discurso: lo que genera valor son los RRHH de la empresa,
es el equipo. Si tienes gente muy buena en tu equipo, se mejoran los procesos. A nivel
logstico, entregas antes, y esto supone una diferencia.
Por lo general, las empresas aragonesas de mediano y pequeo tamao, afirman que
el desempeo de las actividades generadoras de valor lo realiza toda la organizacin,
lo que significa que todos los trabajadores estn involucrados en dichas tareas,
afirmando que: esto es una PYME, realmente, ms o menos todos hacemos de todo,
AIC |
19
as como que, este papel lo desempeamos entre varios, tanto a nivel de oficina como
a nivel de compras. Lo hacemos direccin, compras, ventas....
La polivalencia del personal y, por consiguiente, una

definicin poco clara de los perfiles de los puestos de
trabajo, son propios de las pymes aragonesas.
Por su parte, las empresas de mayor tamao reconocen que el desempeo de las
actividades generadoras de valor, obedece, por un lado, al nivel de competencias y
habilidades necesario para su desarrollo, y por otro, al nivel de repercusin en la
organizacin segn su importancia estratgica. As, se distingue entre la innovacin, la
internacionalizacin y la atencin al cliente, actividades que desarrollan perfiles con
competencias muy determinadas, y, por ejemplo, la prevencin de riesgos laborales,
actividad que compete a prcticamente la totalidad de los trabajadores de la
organizacin. Vase el discurso que sigue, nosotros tenemos un plan de formacin
anual. En este plan se plasman las necesidades de cada puesto. El departamento de
I+D tiene unas necesidades, y en administracin se tienen otras. Pero tambin hay
formacin que tiene que llegar a todos los trabajadores, desde direccin hasta
produccin, como la prevencin de riesgos.
De esta manera, las grandes organizaciones distinguen entre la formacin dirigida a

todos los trabajadores y aquella ms concreta que requieren determinados perfiles
segn el trabajo que van a desempear. Dicho modo de ver las cosas se sustancia en
discursos como el siguiente: cada puesto tiene unas competencias y en funcin de eso
se hace la formacin. Con la formacin se refuerzan las competencias que ya tiene el
trabajador y las que la empresa quiere que tenga.
En este sentido, las empresas distinguen entre formacin interna y externa, siendo la
primera la transmisin de conocimientos concretos de la actividad de cada empresa e,
incluso, especficos de un proceso determinado; y entendiendo por la segunda, aquella
formacin relacionada con actividades genricas comunes a empresas de distinta
actividad.
AIC |
20
Sin perjuicio de lo anterior, toda formacin, ya sea interna o externa, se entiende como
una mejora de las competencias y habilidades de los trabajadores, lo que repercute en
una mayor competitividad de la empresa. As, tenemos una ventaja competitiva en la
consulta, que es nuestro trato personal y la formacin. No nos dejamos de formar en
ningn momento, asistimos a congresos y cursos de formacin y, adems, se lo
contamos a la gente. Les decimos, vamos a faltar porque me voy a un congreso, o
porque estoy formndome en esto. Y la gente valora que como profesionales sigamos
formndonos.
En este contexto, los gerentes y directores de recursos humanos, afirman que, en

general, la formacin para los trabajadores se prefiere presencial o mixta (presencial y
on-line), de corta duracin y concentrada, ya que se dispone de poco tiempo,
considerando que la formacin exclusivamente telemtica resulta menos prctica y
menos eficaz que la presencial a la hora de ensear y transmitir conceptos.
Pese a ello, las organizaciones aragonesas reconocen otras actividades en la empresa

que, sin considerarse estratgicas, generan valor aadido, como las comentadas en el
apartado anterior y que se explican ms adelante.
AIC |
21
3.1. MARCO TERICO

Teniendo en cuenta lo anterior, y pensando en la modelizacin del comportamiento de
las empresas en cuento a la generacin de valor aadido y, en cmo se integran las
nuevas actividades en dicha generacin, se han tenido en cuenta diversas
aportaciones acadmicas que se resumen en el presente apartado.
Si nos centramos en las actividades que generan un alto valor aadido en la gestin de
la empresa, merece una mencin especial el modelo de gestin propuesto por M.
Porter3. El anlisis de la cadena de valor contempla la empresa como un proceso
secuencial de actividades creadoras de valor.
Dicho modelo se sustenta en la cadena de valor y clasifica las actividades que

producen valor aadido en la empresa como actividades primarias y actividades de
apoyo o auxiliares, estando su gestin dirigida a maximizar la generacin de valor
mientras se disminuyen los costos.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a

pagar por lo que una empresa les proporciona (Porter, 1985). El valor se mide por los
ingresos totales, siendo el resultado el producto del precio por las cantidades vendidas.
Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales
involucrados en la creacin de su producto o servicio. As, crear un valor para los
compradores por encima de los costes de produccin, con el fin de obtener mrgenes
econmicos, es un concepto clave utilizado en el anlisis de la posicin competitiva.
En este sentido, atendiendo al modelo de Porter, las actividades de la organizacin

que aportan un alto valor aadido en la gestin sern aquellas capaces de incrementar
la calidad de los productos y/o servicios, disminuir los procesos con costes innecesarios,
generar diferencias, y, en general, mantener de una forma sistemtica la efectividad y
la eficiencia, para poder competir con bienes y servicios de calidad a un precio que el
cliente est dispuesto a pagar.
3 Michael E. Porter . Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. 1985.
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ADQUISICIONES/APROVISIONAMIENTO
ACTIVIDADES
DE APOYO
DESARROLLO DE INVESTIGACIN Y TECNOLOGA

MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES LOGSTICA
PRIMARIAS
INTERNA
OPERACIONES
/PRODUCCION
LOGSTICA
EXTERNA
MARKETING
Y VENTAS
SERVICIOS
ADICIONALES
POSTVENTA
MANTENIMIENTO
Modelo de M. Porter (La cadena de valor).
Bajo este contexto de generacin de valor y competitividad, las nuevas actividades

que en la actualidad generan valor en la empresa, pueden incorporarse al modelo de
la cadena de valor empresarial de Porter, puesto que, o bien atienden a la clasificacin
de actividades primarias y de apoyo, o bien son nuevas actividades de gestin que
influyen en stas de forma transversal.
As, las actividades de gestin de la calidad, el medio ambiente y la prevencin de

riesgos laborales, pueden considerarse nuevas actividades primarias que repercuten en
la logstica interna y externa, en la produccin y en los servicios adicionales como la
post-venta. En este sentido, cabe destacar la aparicin de nuevas actividades
vinculadas a la produccin de los servicios y/o productos y, al mismo tiempo, a la
gestin del medio ambiente como el eco-diseo, que trata de minimizar la repercusin
en el medio ambiente que supone cada fase del ciclo de produccin del producto.
Por otro lado, las actividades dedicadas a la I+D+i, son actividades de apoyo
estrechamente relacionadas con el desarrollo tecnolgico, la investigacin y la
innovacin en la empresa.
Por su parte, la gestin del conocimiento es una nueva actividad que, por su naturaleza,
es transversal a otras actividades al aportar aprendizaje continuo a todos los agentes
implicados en la cadena de valor, ya sea por la transmisin de conocimiento como por
la generacin de ste.
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23
En este sentido, las actividades que surgen a partir de la gestin del conocimiento estn
ntimamente relacionadas con actividades como la inteligencia competitiva y la
vigilancia tecnolgica, ya que todas tratan de recopilar datos, procesarlos y transmitir la
informacin obtenida dentro de la organizacin, con el fin de resolver problemas,
mejorar procesos o servicios y aprovechar nuevas oportunidades de negocio4.
Tambin hay que tener en cuenta las actividades que han surgido a partir de la
evolucin tecnolgica y cuyo mbito de actuacin abarca todas las reas de la
empresa que utilizan tecnologas de la informacin, como son la gestin de los servicios
de tecnologas de la informacin y la gestin de la seguridad de la informacin.
Por ltimo, aparecen actividades de gestin que interrelacionan actividades primarias y

actividades de apoyo, generadoras de valor aadido, como es el caso de la
responsabilidad social corporativa que trata de emprender la actividad empresarial
abogando por la transparencia, la sostenibilidad y el entendimiento y la interaccin con
todas las partes implicadas en el funcionamiento de la organizacin.
Habida cuenta de lo anterior y, tal y como se ha reseado ms atrs, los empresarios

aragoneses han citado de forma espontnea una serie de reas dentro de la
organizacin como fuentes principales de creacin de valor.
Sin duda, la preocupacin de las empresas por mantener la facturacin y la

supervivencia de la organizacin en el actual contexto econmico, repercute en una
visin simplista de la generacin de valor en la empresa, que pasa por conservar y
potenciar aquellas actividades que buscan la persistencia y la estabilidad econmica
de la organizacin.
En este sentido, las tres actividades identificadas, -innovacin, internacionalizacin y

atencin al cliente-, se relacionan con objetivos de crecimiento empresarial y, por lo
tanto, se puede establecer una similitud con las estrategias planteadas en la matriz de
direccin de crecimiento de H. Ansoff, que resulta especialmente til en las pymes5.
La matriz de Ansoff, tambin llamada matriz de direccin del crecimiento o matriz de

producto/mercado, contempla distintas posibilidades para el crecimiento empresarial
4
5
Enric Serradell y Angel A. Juan Prez. La gestin del conocimiento en la nueva economa. 2003.
Sainz de Vicua, J (2003). El Plan Estratgico en la Prctica. Ed. Esic.
AIC |
24
en funcin de distintas estrategias, ya sea mediante polticas dirigidas a proteger la

posicin de la organizacin con productos actuales en mercados actuales, crecer y
desarrollar nuevos mercados, o bien, desarrollar nuevos productos y dirigir su venta a
mercados conocidos.
El cuarto cuadrante de la matriz se refiere al desarrollo o creacin de nuevos productos

para nuevos mercados. Esta estrategia de diversificacin no se considera una opcin
prioritaria en las empresas aragonesas, siendo lo habitual agotar previamente las
estrategias propias de los otros cuadrantes.
PRODUCTO
ACTUAL
M
E
R
C
A
D
O
PENETRACIN
DEL MERCADO
Fidelizacin
(Atencin al cliente)
NUEVO
ACTUAL
DESARROLLO
DEL MERCADO
Internacionalizacin
NUEVO
DESARROLLO
DEL PRODUCTO
Innovacin y Desarrollo
DIVERSIFICACIN
DIVERSIFICACIN
Fuente: adaptado de ANSOFF, I. H. (1976): La estrategia de la empresa
As, ante la actual situacin de recesin, la innovacin, la internacionalizacin y la

atencin al cliente, son actividades nombradas por los empresarios y que se hallan
relacionadas con polticas de penetracin de mercado -ya sea sta mediante la mejora
de la atencin al cliente y la fidelizacin de los clientes actuales-; con polticas de
desarrollo de productos nuevos para los clientes actuales -tal es el caso de la
innovacin-; o con polticas de desarrollo de nuevos mercados que permitan la
comercializacin de los productos actuales de la empresa a nuevos clientes, lo que
supone la internacionalizacin.
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25
3.2. LA INTEGRACIN DE LAS ACTIVIDADES QUE
GENERAN VALOR AADIDO EN LAS ESTRATEGIAS DE

LA EMPRESA
La utilidad de crear un modelo se basa en poder integrar los resultados obtenidos
referidos a un concepto amplio y complejo como es el valor aadido y, de esta
manera, facilitar la comprensin de la relacin de las nuevas actividades con la
totalidad de la empresa.
Para la construccin del modelo explicativo del comportamiento de las actividades

generadoras de valor aadido en las empresas aragonesas se ha realizado una
adaptacin de la herramienta denominada rboles de competencias6. Esta
herramienta sirve como instrumento de anlisis del conjunto de cualidades de una
empresa como base de un proceso de anlisis estratgico. Para ello, el rbol de
competencias tiene como objetivo establecer una radiografa de la empresa que tiene
en cuenta tres partes de sta, las competencias y el saber hacer, las races; la
capacidad de produccin, el tronco; y las lneas de productos y el mercado, las ramas
y las hojas.
Bajo esta perspectiva, se ha desarrollado un modelo, en forma de rbol de

competencias, que contempla las actividades generadoras de valor aadido en la
estructura de la empresa. De este modo, se ha logrado integrar las actividades
generadoras de valor aadido en el funcionamiento de la empresa estableciendo una
similitud entre los objetivos de dichas actividades y la misin de las tres partes de la
empresa descritas por Giget, las races, el tronco y las ramas.
En el modelo construido cada parte del rbol representa concretamente un elemento

de la empresa, y por consiguiente engloba determinadas actividades, tal y como se
expone a continuacin.
Las races del rbol representan la direccin de la empresa, y, por tanto la parte
estratgica y la gestin a largo plazo de la misma. Al igual que las races fijan el rbol al
suelo, stas representan la estabilidad y la proyeccin a largo plazo de las metas y la
visin de la empresa en el mercado. Las races filtran la informacin, los conocimientos y
6 Marc Giget ( 1988) La Conduccin de la Reflexin y de la Accin Estratgica de las Empresas.
AIC |
26
los recursos procedentes del exterior y los inyectan en la empresa para cumplir con sus
objetivos.
En cuanto a las nuevas actividades generadoras de valor, algunas se ubican

claramente en las races de la empresa por ser decisiones de direccin o gerencia, tal y
como exponen los entrevistados. La primera es la inteligencia competitiva; el hecho de
estar relacionada con la generacin de estrategias hace que se asocie directamente
con la direccin de la empresa. Del mismo modo sucede con la gestin del
conocimiento, ya que la transferencia de experiencia y conocimiento se entiende que
tiene su origen en la direccin, especialmente en aquellas organizaciones con una
cultura empresarial que aboga por el activo intelectual. Vase el siguiente discurso al
respecto: cuando alguien de la empresa va a un curso de formacin, tiene que resumir
lo que ha aprendido en diez puntos. Tiene que resumir lo ms importante o interesante y
despus contrselo a los dems. De esta manera, la gestin del conocimiento, si bien
afecta a la totalidad de la organizacin, se gestiona desde la direccin de la misma, ya
sea en forma de procesos, instrucciones o formacin interna.
NORMATIVA
CERTIFICACIONES
Calidad, M-A, PRL
Gestin
innovacin
Desarrollo
de producto
Quejas
Atencin
al cliente
I+D+i
Idiomas
Comercio
ext.
Mejora
competencias
Gestin equipos
Gestin tiempo
Tcnicas
comunicacin
TRABAJADORES
Servicios TI
DIRECCIN
ESTRATEGIA
Gestin del
conocimiento
RSC
Inteligencia
competitiva
Fuente: elaboracin propia, adaptado del rbol de competencias de Giget.

AIC |
27
En cuanto a la responsabilidad social corporativa (RSC), tambin se considera una

actividad que surge de direccin puesto que los entrevistados asumen que es algo que
decide el gerente de la empresa. Es algo que depende de los directivos y que los
trabajadores luego tienen que aplicar. De esta manera, la gestin de la RSC va a
formar parte de la cultura de la empresa, pero siempre bajo las indicaciones de sus
directivos, razn por la que se encuentra en las races del rbol.
Por su parte, el tronco del rbol representa a los trabajadores, tanto en lo referente a sus
conocimientos como a sus habilidades. La generacin de valor pasa por la mejora de
competencias en ambos sentidos: para ganar dinero tienes que ofrecer un buen
producto. Para llegar a un buen producto hay una serie de procesos y para que los
procesos funcionen bien, las personas tienen que estar bien formadas y motivadas. Todo
est relacionado.
De una u otra forma, todos los entrevistados hacen referencia a la importancia del
equipo de trabajo en la generacin de valor aadido en la empresa. Lo mismo sucede
en la muestra consultada en el estudio cuantitativo, comprobando que la mayora de
los gerentes encuestados relacionan el valor diferenciador de la empresa con la
capacitacin de sus trabajadores.
El valor aadido en la empresa es

aportar algo que la diferencie
De acuerdo
80%
Indiferente
En desacuerdo
14%
6%
Fuente: elaboracin propia a partir de los datos del estudio

cuantitativo a empresas aragonesas.
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La mejora en competencias y habilidades es clave por tanto en la generacin de valor

aadido. As lo expone la responsable de una empresa de seleccin de personal: Lo
que distingue a una empresa de otra est muy claro: actualmente las empresas pueden
copiar productos, las materias primas estn al alcance de todos y los clientes estn ah
fuera. Por lo tanto lo que diferencia son los recursos humanos, las capacidades que se
puedan generar y mantener dentro. Ah es donde se sita la diferencia de las empresas,
invirtiendo en desarrollo y en formacin de los trabajadores.
La relacin entre generacin de valor aadido y productividad de los trabajadores es
evidente, y ms an en el contexto econmico actual; si a la situacin de destruccin
de empleo unimos la polivalencia inherente al tamao de las empresas aragonesas se
concluye que hay una necesidad de potenciar habilidades como el trabajo en equipo,
la gestin del tiempo y, de forma muy destacada, la flexibilidad de los trabajadores.
Esto se desprende de la opinin de empresarios y responsables de las empresas
seleccionadoras de personal, expertos conocedores del mercado laboral actual, que
insisten en que es necesario motivar y concienciar, tanto a los trabajadores en activo
como a los desempleados, en la necesidad actual de las empresas de una mayor
flexibilidad en la forma de trabajo, tanto en disponibilidad horaria como en realizacin
de distintas funciones y tareas.
En lo que se refiere a las nuevas actividades, la gestin de servicios de tecnologas de la

informacin se ubica en esta parte del modelo, en el tronco del rbol formado por los
empleados, puesto que se trata de un conjunto de herramientas cuyo manejo resulta
imprescindible y necesario para desarrollar el trabajo.
La tercera parte del modelo se refiere a las ramas del rbol, que a travs de sus hojas lo
alimenta, comprendiendo por tanto por analoga todo lo referente a productos y
mercados de la empresa. Atendiendo a los discursos realizados por empresarios y
expertos, y tal y como se ha indicado con anterioridad, aparecen de forma repetida la
innovacin, la internacionalizacin y la atencin al cliente, a las que se contemplan
como estrategias, que pueden o no ser complementarias entre s, dependiendo de los
objetivos particulares de cada empresa.
La ms importante en cuanto a que su existencia es comn a todas las empresas, es la

atencin al cliente, que se corresponde en la matriz de Ansoff con la poltica de
penetracin o proteccin del mercado.
AIC |
29
De hecho, podra decirse que es una prolongacin del tronco puesto que est
directamente relacionada con los trabajadores, si bien, especialmente, en lo que se
refiere a su actitud y sus habilidades ms que en sus conocimientos, de cara a fidelizar al
cliente.
Puedes tener muy buen producto y que est todo muy limpio
y muy ordenado, pero si la lnea de caja es lenta, la
dependienta da las vueltas mal y no saluda ni dice gracias,
no sirve para nada. Al final el cliente se ir a otra tienda.
As, tanto en empresas que quieren crecer como en las que buscan la supervivencia en
un momento complicado por la coyuntura econmica, el servicio al cliente es el factor
fundamental que permite a la organizacin diferenciarse de la competencia mediante
la fidelizacin y la conservacin de la clientela actual.
En este sentido, la inmensa mayora de las empresas relacionan el hecho de

diferenciarse de la competencia con el servicio al cliente, tal y como se observa en el
siguiente grfico.
Su rea diferenciadora es el
servicio a los clientes
De acuerdo
Indiferente
96%
En desacuerdo
3%
1%

AIC |
30
Otra de las actividades nombradas como generadora de valor es la relacionada con el

lanzamiento de nuevos productos o desarrollo de producto de la matriz de Ansoff, la
innovacin; esto es, crear nuevos productos dirigidos a su mercado actual. De esta
manera, la poltica de innovacin se centra en el desarrollo de nuevos productos como
estrategia para aumentar las ventas y satisfacer en mayor medida a los clientes
actuales.
Generacin de valor? A travs de la innovacin, sorprender con los

cinco sentidos, con el tacto, con el sonido y con el sabor Se podra
decir que en hostelera est todo inventado, al fin y al cabo se trata de
comida, pero no es as. Si queremos tener ms clientes y que los que
tenemos vuelvan, tenemos que sorprenderles.
La gestin de la innovacin es la actividad relacionada con este tipo de estrategia de

desarrollo de nuevos productos y/o servicios, y tal y como se observa en el grfico, ms
de la mitad de los empresarios encuestados la sealan como rea que aporta valor y
logra la diferenciacin de la organizacin.
Su rea diferenciadora es la innovacin

y el desarrollo de nuevos productos
59%
De acuerdo
Indiferente
En desacuerdo
20%
21%

AIC |
31
La tercera actividad, surgida de forma espontnea como rea generadora de valor

aadido en las empresas, es la internacionalizacin, es decir, el desarrollo de mercado.
Esta poltica, tal y como se aprecia en la matriz de Ansoff, consiste en llevar los
productos actuales a nuevos mercados. En este sentido, cabe decir que las empresas
aragonesas mencionan la internacionalizacin al hablar de la ampliacin del mercado
a nuevas zonas geogrficas, ya sea porque permite aumentar la facturacin y crecer
como empresa, o porque entienden la exportacin como la actividad que les permite
superar la cada del consumo local que se vive en la actualidad.
Quizs no haya una relacin directa entre diferenciarte de otros y la

internacionalizacin, pero s es cierto que si exportas y aumentas tu
volumen de ventas, puedes llegar a innovar y mejorar tus procesos y
tu producto, y eso s te permite la diferencia.
En este caso, algo ms de una tercera parte de las empresas aragonesas considera que
ampliar nuevos mercados geogrficos le diferencia de la competencia.
Su rea diferenciadora es ampliar el

mercado a otras zonas y/o a otros pases
34%
De acuerdo
Indiferente
19%
En desacuerdo
47%

AIC |
32
Por ltimo, existen nuevas actividades de la empresa relacionadas con la obtencin de

certificaciones o con el cumplimiento de normativa exigible a las empresas, como son
la gestin de calidad, la gestin del medioambiente y la prevencin de riesgos
laborales.
En este sentido, conviene sealar que estas actividades se encuentran ubicadas en el

modelo en una nube cercana al rbol, ya que se perciben independientes de la gestin
de la empresa en s misma, en tanto en cuanto se consideran como algo externo a la
organizacin, ya sea por observar leyes de obligado cumplimento o ya sea por
imposicin del mercado. Ello es patente cuando se afirma: estas certificaciones se
valoran, porque de la misma manera que nosotros valoramos que nuestros proveedores
tengan estas certificaciones, otros valoran que nosotros la tengamos. Esa es la
obligatoriedad, que si no las tienes, te puedes quedar sin algn cliente, luego claro
est, estn las relacionadas con leyes que hay que cumplir. Todos sabemos que ms
vale tener la prevencin de riesgos controlada.
No obstante, cabe destacar que el carcter de obligatoriedad, por lo general, no

implica rechazo y, por lo tanto, no repercute en una falta de dedicacin de recursos a
su implantacin y gestin. Por el contrario, es la opinin individual de cada empresario la
que determina que estas certificaciones y normativas se consideren algo positivo o
negativo, ya que el hecho de obtener una certificacin obliga a la empresa a
incorporar en su funcionamiento unos procesos determinados, y esto, por lo general, se
percibe ms positivo cuanto mayor es el tamao de la empresa.
Por todo ello, en el modelo propuesto estas actividades aparecen por analoga como
agentes externos, positivos o negativos segn la percepcin de los empresarios, pero
que en cualquier caso influyen de forma muy directa en el funcionamiento de las
empresas.
AIC |
33
4. SITUACIN ACTUAL DE LA
FORMACIN EN LAS NUEVAS
ACTIVIDADES
AIC |
34
4.1. LA FORMACIN EN LAS EMPRESAS
La formacin en las empresas se puede clasificar, como se ha visto anteriormente, en

formacin interna o externa, siendo la primera la que se realiza con mayor frecuencia
dada la necesidad que existe en la empresa de transmitir los conocimientos adquiridos
por los trabajadores con mayor experiencia tanto a aprendices como a los nuevos
empleados.
De esta manera, la formacin interna pretende que los conocimientos necesarios para
desempear procesos concretos de la organizacin pase de unos trabajadores a otros,
por lo que se considera formacin especfica que no puede encontrarse fuera de la
propia empresa. Ello resulta claro cuando se afirma: en esta empresa, la formacin
ideal es la formacin continua. Aqu la gente que ms sabe explica a los dems, la
formacin se hace dentro de la empresa. Esto es un trabajo muy artesanal, no voy a
encontrar ningn curso por ah que ensee a mis trabajadores a tapizar.
En produccin hay jefes de equipo que se encargan a nivel interno de formar

a su gente en el da a da. Hay formacin para el que entra, pero no hacen
falta unas competencias muy complejas para ocupar un puesto de trabajo, por
lo que no hay demasiada formacin continua. Nuestro producto es sencillo de
elaborar. Una vez que se conoce el proceso no hace falta mucho ms.
Esto supone que en la mayora de las empresas, especialmente en la pequea y

mediana empresa, existe una metodologa no formal para formar a los trabajadores en
materias especficas, que consiste en que los empleados con mayor experiencia
enseen a los perfiles bsicos e inexpertos.
Por ello, cabe destacar que el estudio de las necesidades formativas en las empresas
aragonesas, se ha centrado en analizar la formacin externa ms demandada a la
hora de incorporar actividades que generan valor aadido a dichas empresas.
AIC |
35
En este sentido, la planificacin de la formacin en las empresas de Aragn se realiza

de manera formal en tres de cada diez organizaciones, siendo lo ms comn la falta de
un plan de formacin escrito que plasme las necesidades formativas de los distintos
perfiles del personal en un periodo de tiempo concreto. As, al preguntarles a las
empresas encuestadas por la existencia de un Plan de Formacin7, ms del 70%
contestan que no disponen de dicho plan.
Existe un plan de formacin en su

empresa?
no
72%
si
28%

Este hecho no significa que las empresas no lleven a cabo acciones formativas para
mejorar las competencias de los trabajadores, sino que la formacin se realiza a medida
que van surgiendo las necesidades.
Tal y como se ha venido exponiendo, las empresas aragonesas asocian tres actividades
-innovacin, internacionalizacin y atencin al cliente- con la creacin de ventajas
competitivas y valor aadido. Por esta razn, a las empresas que han valorado con
puntuaciones elevadas alguna de estas reas como elemento que aporta valor a su
organizacin, se les ha preguntado por el tipo de formacin que realizan sobre stas.
Plan de formacin: documento elaborado por la direccin de la empresa para asegurar la formacin de su
personal por un perodo de tiempo.
AIC |
36
As, se ha comprobado que la mayora de las empresas que consideran alguna de

estas tres actividades como reas que les aportan diferencia, afirman llevar a cabo
acciones formativas, ya sean stas internas, externas o mixtas (ambas).
A continuacin, se muestra el porcentaje de empresas que afirma realizar formacin

para cada una de las reas mencionadas anteriormente, as como la relacin del uso
de bonificaciones para aquellas que realizan formacin externa o mixta.
En cuanto al tipo de formacin, la tnica general es que la formacin interna sea la ms

frecuente en las empresas, independientemente de la actividad de la que se trate.
Formacin en el rea de innovacin

(sobre el total de empresas que consideran la innovacin
actividad generadora de valor)
Mixta
13%
Externa
19%
Utilizan bonificaciones?
Interna
41%
No se
realiza
27%
No
47%
S
53%

En relacin a la utilizacin del sistema de bonificaciones para la formacin en forma de

financiacin a travs de descuentos en las cuotas de la Seguridad Social, ms del 50%
de las empresas que realizan formacin externa afirma utilizar las bonificaciones. En
este sentido, si bien una de cada dos empresas utiliza el sistema de bonificaciones, este
ratio aumenta para la formacin en el rea de comercio exterior, donde el 65% de las
empresas utiliza su crdito.
El rea de expansin, entendida como la actividad que permite ampliar mercados, se

considera generadora de valor aadido por un 34% de las empresas encuestadas.
Cabe sealar que tan slo la mitad de stas afirma realizar formacin en este rea.
AIC |
37
Formacin en el rea de expansin

(sobre el total de empresas que consideran la expansin
actividad generadora de valor)
Mixta
7%
Externa
14%
Interna
32%
No se
realiza
47%
No
35%
S
65%

Por su parte, la atencin al cliente, actividad considerada por ocho de cada diez
empresas como el rea que aporta diferencia respecto de la competencia, es a su vez
la que mayor repercusin formativa presenta, ya que el 80% de las empresas
encuestadas afirma realizar formacin en dicha actividad.
Formacin en el rea de servicio al cliente

(sobre el total de empresas que consideran la atencin al
cliente actividad generadora de valor)
Externa
25%
Mixta
15%
No se
realiza
19%
Interna
41%
No
39%
S
61%

AIC |
38
Por ltimo, la encuesta realizada ha permitido conocer los perfiles de trabajadores que
demandan con mayor frecuencia la formacin en las reas de innovacin, comercio
exterior y atencin al cliente.
As, los perfiles que realizan mayor formacin en las reas de expansin e innovacin
son los relacionados con la gerencia de la empresa, mientras que para el rea de
servicio de atencin al cliente, cuatro de cada diez empresas afirman que la formacin
se dirige a todos los perfiles de la organizacin.
Perfiles de formacin en el rea de servicio al

cliente
42%
37%
12%
Gerencia
Mandos
intermedios
9%
Tcnicos
Todos

Perfiles de formacin en el rea expansin Perfiles de formacin en el rea de innovacin
47%
41%
36%
32%
12%
Gerencia
11%
9%
Mandos Tcnicos
intermedios
Todos
Gerencia
12%
Mandos Tcnicos
intermedios
Todos
Fuente: elaboracin propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a empresas aragonesas.
AIC |
39
4.2. IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES

Por lo general, las empresas aragonesas reconocen que las actividades que generan
valor aadido en la empresa tienen mayor importancia cuanto ms relacionadas se
hallan con la actividad que desarrolla la organizacin. Sin embargo, las nuevas
actividades planteadas en el estudio, relacionadas con aspectos comunes y generales
a empresas de distinto sector y actividad, se consideran importantes en la creacin de
valor.
Importancia actual de las nuevas actividades

PRL
10,0
Gestin de la
innovacin
Gestin de la
calidad
8,0
6,0
6,6
8,2
8,1
4,0
2,0
RSC
6,8
7,5
0,0
6,9
Gestin del
conocimiento
7,2
7,2
Gestin del
medioambiente
Inteligencia
competitiva
Gestin de las
tecnologas de
la informacin

Tal y como muestra el grfico, de entre todas las actividades, la prevencin de riesgos
laborales, a partir de ahora PRL, y la gestin de la calidad, son las reas valoradas como
ms importantes en cuanto a la creacin de valor en la empresa en el momento actual.
Asimismo, si bien todas las actividades obtienen puntuaciones por encima de cinco, se
observa que la gestin de la Innovacin y la responsabilidad social corporativa, a partir
de ahora RSC, son actividades con menor puntuacin.
AIC |
40
Respecto a la RSC, ello puede deberse a que es percibida como una actividad muy
novedosa y, en ocasiones desconocida. Adems, por lo general, se asocia con unos
determinados valores y/o cultura que la direccin asume de forma voluntaria en la
organizacin, y no tanto con una decisin que aporta eficacia o competitividad, como
ocurre con otras. As, lo expresan del siguiente modo: La verdad, la RSC me suena muy
lejana. Es algo que engloba muchas cosas pero lo hacen las grandes empresas. Y en la
empresa pequea depende de cmo sea el gerente. Yo lo veo ms como una manera
de ser en la empresa, como una forma de trabajar.
Por su parte, actividades como la gestin del conocimiento y la inteligencia competitiva

tienen valoraciones elevadas, lo que se debe probablemente a que stas son reas
que las empresas asocian con la planificacin estratgica, y en definitiva, con el
desarrollo y la implantacin de procesos que permitan alcanzar objetivos concretos. En
este sentido, los empresarios valoran stas como importantes a la hora de crear valor
aadido, ya que su fin ltimo es generar ventajas competitivas.
Sinceramente, el nombre de inteligencia competitiva me parece muy

rebuscado. Yo la entiendo como planificacin estratgica. Es todo lo que tiene
que ver con fijar unos objetivos de empresa y poder llegar a ellos.
En este sentido, el hecho de que los empresarios confieran importancia a determinadas

actividades generadoras de valor, como pueden ser las analizadas en este estudio, no
significa que declaren que necesitan formacin en ellas para sus trabajadores. Esto
queda de manifiesto en el siguiente discurso: creo que no hay por qu dar formacin
en RSC, no le encuentro sentido. Lo entiendo como unos principios, si es una
organizacin muy grande quiz s, que hay que trasladar esos principios, pero en una
pyme como nosotros no es necesario. Los trabajadores ya saben lo que somos.
Cabe sealar que este extremo ha sido objeto de ratificacin en el estudio cuantitativo,
al preguntar a las empresas por el inters formativo en las nuevas reas que generan
valor aadido, lo que se explica en profundidad en el apartado cinco.
En cuanto a la importancia de las actividades en funcin del tamao de la empresa,

cabe decir que las empresas con mayor nmero de trabajadores valoran como ms
importantes las reas relacionadas con la innovacin y el medio ambiente.
AIC |
41
Por su parte, las empresas de menor tamao, consideran la gestin de la calidad el

rea ms importante, seguida de la prevencin de riesgos laborales, actividad que
todas las empresas consideran importante, independientemente de su tamao.
1 en importancia
Gestin de
Gestin del
la calidad medioambiente
44%
40%
30%
0%
Microempresa
Pequea Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
7%
6%
0%
33%
PRL
RSC
27%
37%
39%
33%
3%
3%
3%
0%
Gestin de Tecnologas
Gestin del Inteligencia
la
de la
n
conocimiento Competitiva
innovacin Informacin
2%
6%
6%
4%
829
2%
4%
4%
3%
247
9%
9%
3%
6%
33
17%
0%
17%
0%
6
Si se compara la importancia concedida a las nuevas actividades segn la rama de

actividad de las empresas aragonesas, apenas se observan diferencias significativas
entre ellas, si bien para la hostelera la gestin de la calidad es la que recibe
puntuaciones ms altas. Por su parte y como era previsible, seis de cada diez empresas
dedicadas a la construccin valoran como ms importante la prevencin de riesgos
laborales.
Gestin de
Gestin del
la calidad medioambiente
Actividad
Construccin
Hostelera
Industria
Otras actividades
32%
28%
59%
35%
46%
55%
4%
5%
6%
9%
5%
11%
PRL
RSC
Gestin de la
innovacin
22%
57%
22%
38%
26%
22%
5%
3%
3%
2%
0%
2%
3%
1%
2%
6%
3%
2%
Tecnologas
Gestin del
Inteligencia
de la
Informacin
13%
3%
5%
5%
5%
3%
15%
2%
2%
1%
10%
3%
6%
2%
1%
3%
5%
4%
n
283
187
100
97
39
409
Por ltimo, cabe mencionar que la importancia concedida por las empresas
aragonesas a las actividades objeto de estudio es independiente de la ubicacin de
stas y de su nivel de facturacin, tal y como se muestra en las siguientes tablas.
Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
Facturacin
<0'5 M
entre 0'5 y 5 M
entre 5 y 25 M
> 25M
Gestin de la
Gestin del
calidad
medioambiente
42%
48%
42%
7%
6%
7%
Gestin de la
Gestin del
calidad
medioambiente
45%
42%
37%
26%
8%
5%
2%
11%
PRL
RSC
Gestin de la
innovacin
31%
22%
30%
5%
5%
2%
1%
3%
3%
PRL
RSC
Gestin de la
innovacin
25%
36%
41%
37%
3%
2%
7%
0%
2%
5%
2%
5%
Tecnologas
Gestin del
Inteligencia
de la
n
Informacin
5%
5%
2%
206
8%
8%
1%
88
6%
6%
4%
821
Tecnologas
Gestin del
Inteligencia
de la
n
Informacin
6%
7%
4%
592
4%
3%
2%
258
5%
2%
2%
41
5%
5%
11%
19
AIC |
42
4.2.1. IMPORTANCIA ACTUAL Y FUTURA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES
En relacin a la importancia futura de las nuevas actividades generadoras de valor en

la empresa, se ha identificado una tendencia al alza en todas las actividades, lo que
significa que las empresas aragonesas no consideran que ninguna de ellas vaya a tener
menor relevancia en el futuro.
Importancia de las nuevas actividades como creadoras de valor (0: ninguna a 10: mucha)
9,0
8,5
8,4
8,2
8,0
importancia actual
8,3
8,1
importancia futura
7,9
7,5
7,5
7,5
7,2
7,5
7,2
7,2
6,9
7,0
7,1
6,8
6,9
6,6
6,5
6,0
5,5
PRL
Gestin de la Gestin del

calidad
conocimiento
Inteligencia Gestin de las Gestin del

competitiva tecnologas de medioambiente
la informacin
RSC
Gestin de la
innovacin
En este sentido, cabe sealar que las actividades que hoy en da tienen una
importancia elevada, seguirn tenindola en el futuro, especialmente aquellas ms
novedosas como puede ser la gestin del conocimiento, la inteligencia competitiva y la
gestin de las tecnologas de la informacin.
Por otra parte, la mayora de las empresas aragonesas no seala ninguna otra actividad
importante por su aportacin de valor en el futuro.
Hay otras reas importantes en el

futuro por su valor diferenciador?
No
88%
S
12%
AIC |
43
A pesar de esto, las empresas que afirman la existencia de otras reas importantes,
citan con mayor frecuencia la atencin al cliente, lo que ratifica la idea de que esta
actividad es calificada como clave en la generacin de valor.
A continuacin, se muestra la nube de palabras, respuestas con mayor frecuencia de

aparicin ante la pregunta: qu rea considera importante en el futuro por su valor
diferenciador?
AIC |
44
4.3. INCORPORACIN DE TRABAJADORES A
LAS NUEVAS
ACTIVIDADES
Una vez establecida la importancia concedida a las nuevas actividades, otro aspecto
objeto de estudio es la forma en la que las empresas desarrollan la implantacin de
stas en la empresa. Concretamente, se han analizado las posibles frmulas de
desarrollo empleadas para la puesta en marcha de las nuevas actividades generadoras
de valor aadido, as como el perfil de los trabajadores que asumen dentro de la
empresa la responsabilidad de su desarrollo e implantacin.
4.3.1. FRMULAS DE INCORPORACIN

En el estudio se han contemplado distintas frmulas de incorporacin de personal para
el desarrollo de nuevas actividades generadoras de valor en la empresa en base a la
utilizacin de recursos internos, externos ya formados o subcontratados.
As, los empresarios encuestados utilizan cualquiera de las tres formas de incorporacin,
en funcin de sus preferencias y de la disponibilidad de recursos internos, tanto en lo
que se refiere a la compatibilidad con las tareas desempeadas, como a la
preparacin de las personas candidatas para el desempeo de las nuevas actividades.
No obstante, debido a la especificidad de las nuevas actividades, lo habitual es que
exista una necesidad de formacin concreta y especfica de la persona o personas que
van a asumir la responsabilidad del desarrollo del rea.
Para
reas,
desarrollar
lo
ms
las
nuevas
frecuente
es
Incorporacin de personal en la puesta

en marcha de las nuevas actividades
utilizar un nico sistema, tal y

Varios 4%
como se aprecia en el grfico.

En cuanto a la frmula ms
23%
Subcontratando una empresa
utilizada, lo ms habitual es
acudir al personal de la propia
empresa,
dotndole
de
23%
Incorporando nuevos trabajadores
con la formacin necesaria
la
formacin previa necesaria, lo

que sucede en una de cada
51%
Incorporando personal de la propia

empresa, formndolos previamente
dos empresas.
AIC |
45
Por su parte, la contratacin de personal ya formado en las nuevas reas y la

subcontratacin
son
utilizadas
por
la
mitad
de
las
empresas
encuestadas,
prcticamente en la misma proporcin. Esto puede deberse, en parte, a la situacin

econmica actual, en la que la incorporacin de nuevos trabajadores es una prctica
en desuso, tal y como se muestra en el siguiente discurso de un responsable de recursos
humanos: Ahora no se contrata a nadie. Con esta crisis y la bajada de las ventas ni te
lo planteas, y mucho menos para cubrir estos puestos. Ahora, lo importante es
sobrevivir.
Al analizar la frmula de incorporacin segn las caractersticas de las empresas, se

observa que el sector de actividades profesionales es el que recurre en mayor
medida a la contratacin de nuevos trabajadores con la formacin necesaria para la
implantacin de las nuevas reas. Por su parte, las empresas de menor antigedad son
las que menos utilizan la subcontratacin, mientras que la tendencia a la incorporacin
de trabajadores procedentes de la propia empresa es mayor en las medianas empresas
que en las de menor nmero de trabajadores.
SECTOR DE ACTIVIDAD
Incorporacin de personal en la puesta en marcha de las nuevas actividades
Construccin
Hostelera
Industria
Otras actividades
Propia empresa +
formacin
Nuevos trabajadores
con formacin
Subcontrata
Varios
38%
51%
65%
49%
62%
55%
46%
16%
15%
11%
15%
15%
13%
33%
16%
27%
18%
27%
3%
1%
3%
13%
3%
3%
280
186
98
95
34
388
ANTIGEDAD
<15 aos
De 15 a 24 aos
>25 aos
Propia empresa +
formacin
Nuevos trabajadores
con formacin
Subcontrata
Varios
55%
48%
48%
23%
24%
20%
19%
24%
27%
3%
3%
5%
392
345
328
TAMAO
Microempresa
Pequea Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
propia empresa +
formacin
nuevos trabajadores
con formacin
subcontrata
Varios
51%
49%
67%
33%
24%
21%
12%
17%
23%
25%
6%
17%
2%
6%
15%
33%
800
242
33
6
AIC |
46
Por otro lado, al estudiar las frmulas de incorporacin de personal en las distintas
actividades generadoras de valor, se comprueba que la PRL es la actividad en la que
en mayor medida se acude a la subcontratacin. Por el contrario, en el resto de las
reas analizadas, se muestra una preferencia por incorporar a personal de la propia
empresa formndolos previamente.
Incorporacin de personal en la puesta en marcha de las nuevas actividades por reas
59%
Gestin de la calidad
60%
Gestin del medioambiente
PRL
RSC
42%
51%
Gestin del conocimiento
Inteligencia Competitiva
18%
16%
24%
19%
39%
28%
62%
Gestin de la innovacin
Tecnologas de la Informacin
24%
51%
54%
59%
21%
17%
21%
28%
21%
32%
14%
24%
18%
Incorporando personal de la propia empresa, formndolos previamente

Incorporando nuevos trabajadores ya formados
Subcontratando
AIC |
47
4.3.2. PERFIL DE LOS TRABAJADORES QUE SE INCORPORAN DESDE

OTRAS REAS DE LA EMPRESA
Tal y como ha quedado dicho, otro aspecto de inters ha radicado en analizar el perfil
de los trabajadores que asumen la responsabilidad de desarrollar las nuevas
actividades. En este sentido, y tal y como se recoge en el siguiente grfico, se observa
que los tcnicos y, en general, el personal de produccin, junto con gerencia son, en
general, los perfiles ms frecuentes. Administracin y comercial son en menor medida, y
en la misma proporcin, otros departamentos que proporcionan recursos a la empresa
para el desarrollo de las nuevas actividades.
reas de la empresa desde la que se incorporan trabajadores.
14%
36%
16%
Comercial
Administracin
34%
Gerencia
Produccin
Al analizar estos resultados segn la actividad de la empresa, su antigedad,

facturacin y tamao, se han observado algunas diferencias que se recogen en las
tablas que siguen a continuacin.
La principal conclusin obtenida es que el papel de la gerencia en la gestin de las

nuevas actividades, en general, disminuye al incrementarse el tamao de la empresa, si
bien ocurre lo contrario con los perfiles procedentes de administracin o produccin.
AIC |
48
De qu rea o departamento proceden los trabajadores de la propia

empresa que se incorporan para el desarrollo de las nuevas actividades?
TAMAO DE LA EMPRESA Comercial Administracin Gerencia Produccin
Microempresa
17%
14%
42%
27%
375
Pequea Empresa
9%
21%
13%
57%
112
Mediana Empresa
5%
19%
10%
67%
21
Gran Empresa
0%
100%
0%
0%
As, en las empresas de mayor tamao, los trabajadores provienen de los

departamentos de produccin y administracin en mayor medida que en las
microempresas, donde el papel de los gerentes es fundamental a la hora de asumir este
tipo de responsabilidades.
En relacin al sector de actividad de las empresas, es destacable que en la

construccin y en la industria los trabajadores que se incorporan al desarrollo de nuevas
actividades proceden de produccin, mientras que en hostelera lo hace gerencia.

SECTOR DE ACTIVIDAD
Comercial Administracin Gerencia Produccin
7%
34%
39%
19%
108
Construccin
7%
7%
4%
81%
81
Hostelera
3%
3%
78%
16%
67
Industria
11%
11%
35%
43%
46
Otras actividades
26%
13%
30%
30%
23
25%
15%
30%
29%
184
AIC |
49
Por ltimo, hay que mencionar que, al igual que ocurre para las empresas de menor
tamao, en las empresas de menor facturacin se acude a la gerencia para el
desarrollo de las nuevas actividades, habida cuenta de que, a medida que la
facturacin aumenta, esta tendencia disminuye.

NIVEL DE FACTURACIN Comercial Administracin Gerencia Produccin
<0'5 M
14%
15%
43%
28%
272
entre 0'5 y 5 M
14%
19%
21%
46%
105
entre 5 y 25 M
12%
18%
12%
59%
17
> 25M
11%
33%
11%
44%

ANTIGEDAD
Comercial Administracin Gerencia Produccin
<15 aos
15%
15%
37%
34%
199
De 15 a 24 aos
15%
18%
35%
31%
153
>25 aos
13%
14%
32%
41%
154
En cuanto a los perfiles profesionales correspondientes a las distintas reas, se

encuentran algunas diferencias relativas a las propias actividades.
AIC |
50
As, en las reas ubicadas en la raz del modelo propuesto, como responsabilidad social
corporativa, gestin del conocimiento e inteligencia competitiva, disminuye el peso del
perfil tcnico en su gestin, incrementndose la importancia de gerencia, as como de
administracin.
Por otra parte, el perfil administrativo cobra gran importancia en la gestin de todo lo
relacionado con las tecnologas de la informacin.
Por lo que respecta al perfil comercial, ste se relaciona muy directamente a su vez con
la inteligencia competitiva y con las tecnologas de la informacin.
reas de las que proceden las incorporaciones de trabajadores en la empresa
PRL
14%
13%
12%
11%
10%
17%
16%

Inteligencia Competitiva
37%
39%
14%
RSC
Tecnologas de la Informacin
37%
38%
32%
17%
37%
8%
22%
comercial
30%
37%
18%
15%
44%
38%
28%
23%
36%
18%
38%
18%
administracin
23%
41%
gerencia
19%
produccin
AIC |
51
4.3.3. GENERACIN DE EMPLEO PARA INCORPORAR TRABAJADORES A

LAS NUEVAS ACTIVIDADES
Una de las frmulas de incorporacin de trabajadores para la gestin y desarrollo de las

nuevas actividades consiste en incorporar nuevos trabajadores a la empresa, esto es
mediante la generacin de empleo.
En este sentido, y con la intencin de dimensionar el movimiento de mercado laboral

externo, es decir, el potencial de generacin de empleo de las nuevas actividades en el
momento actual, se ha consultado a responsables de recursos humanos sobre la
intencin de realizar nuevas contrataciones en un futuro inmediato.
As, tal y como se aprecia a continuacin, se observa que la mayora de las empresas
no cuentan con realizar este tipo de incorporaciones a corto plazo, como ya se ha
venido anticipando.
Cree que a corto plazo necesitarn en su empresa

contratar a algn trabajador para hacerse cargo de las
nuevas reas?
91%
9%
S
No
Fuente: elaboracin propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a

responsables de recursos humanos y empresas de seleccin.
En lo que se refiere a la generacin de empleo en general, nicamente el 13% de la

muestra consultada afirma que va a tener necesidades de contratacin de nuevos
trabajadores en el prximo ao.
AIC |
52
Por otro lado, por lo que respecta a las reas que van a ser generadoras de empleo en
las empresas encuestadas, stas son las reflejadas en la siguiente nube de palabras. En
ella se observa que las reas comercial y productiva, en general, son las que citan los
encuestados con mayor frecuencia como reas destinatarias de nuevos trabajadores.
Tambin cabe destacar la necesidad de camareros como puesto de trabajo

correspondiente a un sector de actividad especfico, la hostelera.
Otras reas en las que van a realizarse nuevas contrataciones (13% de la

muestra de responsables de recursos humanos)
Fuente: elaboracin propia a partir de los datos del estudio cuantitativo a responsables de
recursos humanos y empresas de seleccin.
Cualitativamente, estos resultados se corresponden con la opinin de las empresas

seleccionadoras de personal que, a la hora de valorar las necesidades de candidatos
en puestos generadores de trabajo, hablan de puestos clave como los puestos
tcnicos, los puestos estratgicos, los de responsabilidad diaria. Estos son los puestos
donde en principio puede haber mayor necesidad de trabajadores.
Asimismo, cabe destacar, que las empresas de seleccin de personal nombran, en

concreto, una mayor necesidad en puestos comerciales, lo que est directamente
relacionado con la situacin econmica actual.
AIC |
53
4.3.3.1. NIVEL DE FORMACIN DE LOS CANDIDATOS
Otro aspecto de inters es valorar la existencia de un posible dficit de formacin en las

nuevas reas en los candidatos existentes en el mercado laboral.
En este sentido, el 74% de los responsables de recursos humanos de las empresas

aragonesas afirma que la formacin en estas actividades es media o alta, por lo que se
puede concluir que no existe la percepcin de un dficit claro de formacin en estas
actividades.
Considera que a la hora de incorporar nuevos

trabajadores el nivel de formacin de los
candidatos en las nuevas reas es
37%
37%
26%
Bajo
Medio
Alto

Profundizando en la opinin de aquellos que opinan que el nivel de formacin es bajo,

se ha preguntado sobre las posibles reas de mejora. En este sentido, tal y como se
aprecia en la siguiente nube de palabras, se ha obtenido una respuesta espontnea
poco concreta, es decir, no se ha identificado un aspecto con mayor frecuencia de
aparicin en cuanto a necesidades formativas, citando los encuestados muy diversas
reas.
AIC |
54
En qu debera mejorar la formacin en estas reas? (21% de la muestra

de responsables de recursos humanos)
De hecho, tal y como se muestra en la nube, los comentarios de los responsables de

recursos humanos hacen mucha ms referencia a aspectos relacionados con la
necesidad de una mayor experiencia de los candidatos, as como a determinadas
habilidades y actitudes de los mismos, en mucha mayor medida que en lo
correspondiente a conocimientos.
AIC |
55
4.3.3.2. GRADO DE DIFICULTAD PARA ENCONTRAR CANDIDATOS

PREPARADOS PARA ESTAS REAS
Por ltimo, y relacionado con lo anterior, a la hora de valorar la existencia de

candidatos lo suficientemente preparados y cualificados en el mercado, para
responsabilizarse de la gestin de las nuevas reas, en general, no se percibe como una
tarea complicada.
Si tuviera que contratar a alguien para hacerse cargo

de alguna de las nuevas reas encontrar al
candidato adecuado le resultara
Fcil
55%
Difcil
45%

En relacin a la antigedad de la empresa, no se observa que esto influya de manera

decisiva en la percepcin sobre la facilidad o dificultad de encontrar candidatos
adecuados para el desempeo de las nuevas actividades generadoras de valor.
Grado de dificultad para encontrar candidatos
ANTIGEDAD
fcil
difcil
<15 aos
60%
40%
199
De 15 a 24 aos
61%
39%
153
>25 aos
47%
53%
154
AIC |
56
Si bien la mayora de las empresas, independientemente del sector en el que operan,

no consideran difcil encontrar candidatos adecuados, en la hostelera, y en especial,
en otros sectores como las comunicaciones, la educacin o las actividades sanitarias
no ocurre lo mismo, afirmando el 100% de las empresas consultadas que les resulta
difcil encontrar personal cualificado.

SECTOR DE ACTIVIDAD
fcil
difcil
60%
40%
108
Construccin
50%
50%
81
Hostelera
36%
64%
67
Industria
64%
36%
46
Otras actividades
0%
100%
23
57%
43%
184

Por ltimo, cabe decir que las empresas de mayor tamao y mayor facturacin
reconocen que la bsqueda de candidatos cualificados para puestos que desarrollan
nuevas actividades resulta fcil.
NIVEL DE FACTURACIN
fcil
difcil
TAMAO DE LA EMPRESA
fcil
difcil
<0'5 M
50%
50%
272
Microempresa (1 a 9
empleados)
50%
50%
375
entre 0'5 y 5 M
68%
32%
105
Pequea Empresa (10 a 49

empleados)
60%
40%
112
entre 5 y 25 M
71%
29%
17
Mediana (50 a 200

empleados)
100%
0%
21
> 25M
100%
0%
Gran empresa (ms de

200 empleados)
100%
0%
AIC |
57
5. NECESIDADES FORMATIVAS
DE LAS EMPRESAS EN LAS
REAS QUE GENERAN VALOR
AADIDO
AIC |
58
5.1. INTERS
En general, el inters hacia las acciones
formativas
relacionadas
con
las
nuevas
actividades cuya gestin genera valor aadido

es bastante reducido. As, en promedio, el 75%
de los gerentes no muestra inters hacia la
formacin
propuesta
en
actividades
que
generan valor aadido. Esta circunstancia viene
Bajo
condicionada en gran medida por el momento
Medio
econmico
Alto
actual,
pero
tambin
por
las
75%
caractersticas especficas de las empresas,

hacindose de forma continua referencia al
14%
carcter autodidacta presente en las empresas,
11%
como se desprende de discursos del tipo: No

hemos
necesitado
ninguna
formacin.
Lo
hemos hecho como ha ido surgiendo, a razn
Inters medio de las empresas

hacia la formacin
de la experiencia.
En mi caso, yo me he formado a m mismo, leyendo

normativas, acudiendo a bases de datos.
En cuanto al inters hacia las distintas actividades propuestas, tal y como se aprecia en
el siguiente grfico, calidad y prevencin de riesgos laborales son las reas que
despiertan mayor inters, seguidas de todo lo relacionado con las nuevas tecnologas
de la informacin y la gestin de la innovacin.
Cabe destacar que los cursos que menos inters despiertan entre los empresarios en el
momento actual son los relacionados con las reas ms estratgicas del negocio,
como sucede con la responsabilidad social corporativa, la gestin del conocimiento y
la inteligencia competitiva.
AIC |
59
Inters alto y medio en la realizacin de cursos

relacionados con las nuevas actividades
PRL
Gestin de las tecnologas de la informacin
Inteligencia competitiva
RSC
13%
20%
19%
15%
12%
15%
11% 17%
9% 11%
7% 11%
6% 12%
4%12%
Alto
Medio
Bajo
Por otro lado, tal y como se desprende del modelo explicativo, existen otras reas que,
en opinin de los empresarios y expertos, generan valor aadido, como la atencin al
cliente, la internacionalizacin, o la mejora en las competencias de los trabajadores. No
obstante, tal y como vemos en el siguiente grfico, al proponer cursos de formacin
relacionados con estas reas, si bien el inters mostrado es mayor que hacia las nuevas
actividades, tambin es bastante reducido.
AIC |
60
Inters alto y medio en la realizacin de cursos

relacionados con otras actividades generadoras de valor
aadido
Atencin al cliente
Idiomas
Mejora de las competencias de los

trabajadores
23%
16%
17%
16%
11% 13%
Alto
Medio
Bajo
Es la actitud general hacia la formacin la que, en estos

momentos, limita el inters de los empresarios hacia las
acciones formativas, aun reconociendo la importancia de
las actividades y las reas analizadas.
AIC |
61
5.2. DESTINATARIOS DE LA FORMACIN Y
MODALIDAD
DE IMPARTICIN
A travs de la investigacin realizada puede concluirse que las acciones formativas

destinadas a facilitar la implantacin de las nuevas actividades, por lo general se
relacionan con el conjunto de trabajadores de la empresa, si bien tambin es
importante la consideracin de los gerentes como destinatarios principales de muchas
de las acciones formativas propuestas.
Por su parte, en lo que se refiere a la duracin de las acciones formativas, a excepcin

de los idiomas, se ha identificado una marcada preferencia hacia la formacin de corta
duracin; concretamente los cursos de una duracin superior a cien horas apenas
tienen aceptacin entre los gerentes de las empresas. En este sentido, algunos
empresarios hacen referencia a la brevedad de los cursos y a la formacin en la propia
empresa como el tipo de formacin ms efectiva: para nuestro trabajo tiene que ser
formacin corta, sobre todo por tiempo. Concentrada en el tiempo. Impartida en poco
tiempo y muy continuada. Que no se prolongue porque olvidas ideas y adems no se
tiene mucho tiempo disponible. Una jornada es lo ms efectivo para nuestro trabajo.
La formacin debe ser corta siempre. Nunca ms de sesenta

horas en total, ni ms de tres horas diarias. Es importante que el
alumno no se sienta cansado. Lo ideal es que despus de haber
finalizado el programa formativo tenga ganas de hacer otro.
En lo que se refiere a la modalidad de imparticin de los cursos, si bien se muestra

preferencia hacia la formacin presencial, en general tambin hay una gran
aceptacin de la formacin on-line.
Los inconvenientes asociados a sta ltima se refieren principalmente a la falta de

interactividad entre profesor y alumno: A mi on-line no me gusta, porque no te
resuelven dudas. En la formacin on-line no ves si el alumno evoluciona o no. Es muy
fra. Te puede servir en un momento determinado, pero de manera puntual.
AIC |
62
Otro inconveniente se relaciona con la falta de adecuacin de esta modalidad para

determinados perfiles de trabajadores: Sobre todo presencial, porque si es a distancia o
por Internet no lo van a hacer, por lo menos los de produccin. Porque les mandas una
carta y no van a abrir ni el sobre. Si es por Internet... igual ni se molestan en encender el
ordenador. Eso los de produccin, porque los de oficina s que lo haramos. La gente de
produccin de obra es dura y ruda, tienen que hacerlos de forma presencial. Para la
gente de oficina mejor online.
As, parece que la mezcla de ambas es reconocida en general como una buena
frmula, ya que ana los beneficios de las dos, esto es la eficacia en el aprendizaje
prctico de la formacin presencial y la flexibilidad en lugar y tiempo de la formacin
on-line, tal y como afirma una empresa de formacin: ltimamente lo que ms
demandan las empresas es formacin mixta, parte presencial y parte on-line. Es lo que
ms se lleva porque as hay ms libertad para el alumno, y adems no tiene que dejar
su puesto de trabajo demasiadas horas.
AIC |
63
5.3.
NECESIDADES FORMATIVAS SEGN REAS
Para la valoracin de las necesidades formativas se han seleccionado una serie de

cursos y contenidos que, en opinin de los empresarios y expertos consultados, se
relacionan con las distintas reas analizadas. De esta manera, para concretar
determinados aspectos de las necesidades formativas, se ha solicitado a los
encuestados su opinin sobre el inters en dichos cursos, as como sobre el perfil
destinatario en sus empresas, la duracin preferida y la modalidad de imparticin.
En este apartado se analizan los resultados obtenidos, estudiando adems la relacin

entre el inters mostrado hacia las distintas acciones formativas propuestas y las
variables de clasificacin de las empresas (sector de actividad, tamao, antigedad,
provincia y facturacin). Este anlisis permite identificar algunas diferencias que pueden
facilitar la planificacin de las acciones formativas dirigidas a facilitar el desarrollo de las
nuevas reas generadoras de valor aadido.
En lo que se refiere al inters mostrado por los empresarios, se ha analizado desde dos
perspectivas: por un lado se incluye el grfico correspondiente a las opiniones
manifestadas por los entrevistados (inters bajo, medio o alto) y por otro se incluye una
etiqueta que indica el inters relativo de cada curso respecto al resto.
Se ha considerado incluir esta etiqueta o valoracin dado el no excesivamente alto

inters general que provocan los cursos analizados.
As, este inters relativo se ha calculado utilizando una nueva escala de inters en la
que el valor mximo es 40% en vez de 100%, siendo ese 40% el correspondiente al inters
mostrado por el curso de gestin de calidad relacionado con las normas ISO 9000, el
cual es el curso ms valorado en una escala de 100%.
As, se ha construido una escala de inters, de muy elevado a muy escaso, que ha
permitido clasificar el inters relativo hacia cada curso de la siguiente manera:
AIC |
64
ELEVADO
MUY ELEVADO
Gestin de calidad, normas iso 9000

Atencin al cliente: reclamaciones y quejas
Mejora de procesos
Herramientas gestin de redes , internet
Leyes de su sector
Idiomas
Curso bsico de PRL
INTERMEDIO
Herramientas gestin de la innovacin

Gestin de residuos
Curso bsico de informtica, office
Gestin del tiempo
Formacin y motivacin equipos de trabajo
MUY ESCASO
ESCASO
Planificacin estratgica
ISO 14001
Modelos de excelencia empresarial, EFQM
Herramientas de gestin del conocimiento
Tcnico en RSC
Ecodiseo
Patentes e innovacin tecnolgica
AIC |
65
5.3.1. CALIDAD
Los cursos concretos planteados para la valoracin del rea de calidad son:
Gestin de calidad, normas ISO 9000

Modelos de excelencia empresarial y EFQM
Mejoras de procesos.
La eleccin de estos cursos responde a la opinin de empresarios y expertos en dos

direcciones: en primer lugar se tiene en cuenta la relacin directa entre calidad y
certificacin; en este sentido, se introducen dos cursos, el de gestin de calidad y
normas ISO 9000 y otro ms avanzado como es el de los modelos de excelencia
empresarial y EFQM. Por otro lado, recogiendo la opinin de empresarios y expertos
sobre la importancia de la calidad en s misma y no slo para la obtencin de un
certificado, se propone el curso de mejora de procesos.
Los cursos de gestin de calidad y normas ISO 9000 as como el de mejora de procesos
son los dos que ms inters despiertan entre los empresarios.
Por su parte, el curso de modelos de excelencia empresarial resulta de escaso inters.

ste ltimo destaca por su relacin directa con los gerentes como destinatarios de la
formacin. En cambio, se considera que la formacin relacionada con la mejora de
procesos es de mayor inters para toda la organizacin.
Asimismo, destaca el inters mostrado hacia el curso de gestin de calidad y normas

ISO 9000 en los sectores de industria y hostelera y otras actividades (sanitarias,
educativas etc.) as como el incremento del inters al aumentar el tamao de la
empresa, al igual que sucede en el curso de modelos de excelencia empresarial.
AIC |
66
Gestin de calidad, normas iso 9000.

Inters
MUY ELEVADO
bajo
medio
alto
23%
17%
Perfil
38%
32%
23%
7%
gerencia
mandos
intermedios
tcnicos
Duracin
todos
Modalidad
6%
6%
presencial
<50h
on line
35%
50 a 100h
59%
40%
54%
mixto
>100h
AIC |
67
Gestin de calidad, normas iso 9000. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
bajo
15%
77%
8%
14%
81%
Construccin
5%
32%
30%
Hostelera
37%
28%
29%
Industria
43%
33%
36%
Otras actividades
31%
31%
51%
18%

Tamao
alto
medio
bajo
24%
60%
Microempresa
17%
22%
59%
Pequea Empresa
18%
19%
56%
Mediana Empresa
25%
33%
50%
Gran Empresa
17%

Antigedad
alto
medio
bajo
25%
57%
<15 aos
18%
18%
61%
De 15 a 24 aos
20%
25%
61%
>25 aos
14%

Provincia
alto
medio
bajo
21%
60%
HUESCA
20%
28%
49%
TERUEL
23%
23%
60%
ZARAGOZA
16%

Facturacin
alto
medio
bajo
24%
58%
<0'5 M
18%
22%
60%
entre 0'5 y 5 M
18%
27%
65%
entre 5 y 25 M
8%
26%
58%
> 25M
16%
n
281
186
99
82
39
302
n
718
233
32
6
n
365
310
301
n
183
75
731
n
530
233
37
19
AIC |
68
Modelos de excelencia empresarial, EFQM.

Inters
ESCASO
bajo
medio
alto
17%
5%
41%
Perfil
35%
19%
5%
gerencia
mandos
intermedios
tcnicos
todos
Modalidad
Duracin
7%
5%
presencial
<50h
on line
35%
50 a 100h
60%
40%
53%
Mixto
>100h
AIC |
69
Modelos de excelencia empresarial, EFQM. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
bajo
12%
86%
2%
13%
85%
Construccin
2%
22%
67%
Hostelera
11%
17%
76%
Industria
7%
26%
67%
Otras actividades
8%
21%
72%
7%

Tamao
alto
medio
bajo
16%
80%
Microempresa
4%
20%
74%
Pequea Empresa
6%
22%
69%
Mediana Empresa
9%
0%
100%
Gran Empresa
0%

Antigedad
alto
medio
bajo
17%
80%
<15 aos
3%
13%
79%
De 15 a 24 aos
7%
20%
74%
>25 aos
5%

Provincia
alto
medio
bajo
19%
77%
HUESCA
4%
19%
74%
TERUEL
7%
16%
79%
ZARAGOZA
5%

Facturacin
alto
medio
bajo
15%
81%
<0'5 M
4%
20%
74%
entre 0'5 y 5 M
6%
19%
73%
entre 5 y 25 M
8%
32%
58%
> 25M
11%
n
278
186
99
83
39
269
n
691
225
32
6
n
348
300
294
n
167
70
717
n
502
227
37
19
AIC |
70
Mejora de procesos
Inters
MUY ELEVADO
bajo
medio
alto
21%
16%
42%
Perfil
28%
22%
8%
gerencia
mandos
intermedios
tcnicos
Duracin
todos
Modalidad
5%
7%
presencial
<50h
on line
50 a 100h
41%
54%
37%
56%
Mixto
>100h
AIC |
71
Mejora de procesos. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
14%
8%
12%
Construccin
5%
26%
Hostelera
26%
21%
Industria
45%
28%
Otras actividades
31%
30%
16%
bajo
78%
82%
47%
33%
41%
55%

Tamao
alto
medio
20%
Microempresa
14%
22%
Pequea Empresa
19%
19%
Mediana Empresa
31%
33%
Gran Empresa
0%
bajo
66%
59%
50%
67%

Antigedad
alto
medio
21%
<15 aos
17%
19%
De 15 a 24 aos
15%
23%
>25 aos
15%
bajo
62%
66%
62%

Provincia
alto
medio
21%
HUESCA
12%
24%
TERUEL
15%
20%
ZARAGOZA
17%
bajo
67%
61%
63%

Facturacin
alto
medio
22%
<0'5 M
14%
21%
entre 0'5 y 5 M
20%
11%
entre 5 y 25 M
22%
32%
> 25M
21%
bajo
64%
59%
68%
47%
n
278
186
99
84
39
277
n
697
228
32
6
n
354
301
296
n
168
71
724
n
509
228
37
19
AIC |
72
5.3.2. MEDIO AMBIENTE

La valoracin de la demanda de formacin en el rea de medio ambiente se ha
planteado utilizando la valoracin del inters hacia los siguientes cursos:
ISO 14001
Eco-diseo
Gestin de residuos
La seleccin de los cursos se ha realizado teniendo en cuenta que, al igual que el rea
de calidad, el medio ambiente se relaciona con la normativa, por lo que se incluye el
curso correspondiente a la certificacin ISO 14001. Por otro lado, el hecho de que la
actividad de eco-diseo, considerada en un primer momento como actividad en s
misma, se vincule por parte de empresarios y expertos con el rea genrica de medio
ambiente, hace que se incluya en este apartado como accin formativa. Por ltimo, se
ha incluido el curso de gestin de residuos, ya que tambin es mencionado por
empresarios y expertos como una formacin necesaria en el momento actual para las
empresas aragonesas.
No obstante, el inters mostrado hacia los temas medioambientales propuestos es

bastante escaso, siendo algo mayor en la gestin de residuos que en el eco-diseo,
ocupando la certificacin ISO 14001 una posicin intermedia entre ambos.
En general, se muestra preferencia hacia los cursos de menor duracin, especialmente

en el caso de la gestin de residuos.
En cuanto a los colectivos destinatarios de estas acciones formativas, las empresas

pertenecientes a los sectores de industria y hostelera son las ms interesadas,
observndose a su vez un mayor inters en las empresas de mayor tamao que en las
microempresas.
AIC |
73
ISO 14001
Inters
ESCASO
bajo
medio
alto
12%
9%
Perfil
39%
33%
17%
10%
gerencia
mandos
intermedios
tcnicos
Duracin
todos
Modalidad
8%
8%
<50h
50 a 100h
34%
58%
presencial
on line
35%
57%
mixto
>100h
AIC |
74
ISO 14001. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
3%
3%
7%
Construccin
3%
25%
Hostelera
18%
19%
Industria
19%
15%
Otras actividades
15%
18%
13%
bajo
94%
90%
57%
61%
69%
69%
Tamao
Microempresa
Pequea Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
ISO 14001. Inters

alto
medio
10%
9%
18%
8%
16%
16%
33%
0%
bajo
81%
74%
69%
67%
Antigedad
<15 aos
De 15 a 24 aos
>25 aos
ISO 14001. Inters

alto
medio
12%
9%
7%
10%
17%
9%
bajo
79%
83%
74%
Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
ISO 14001. Inters

alto
medio
13%
9%
19%
7%
11%
9%
bajo
78%
74%
79%
Facturacin
<0'5 M
entre 0'5 y 5 M
entre 5 y 25 M
> 25M
ISO 14001. Inters

alto
medio
12%
8%
14%
12%
5%
8%
11%
16%
bajo
80%
74%
86%
74%
n
279
186
99
83
39
263
n
686
225
32
6
n
348
298
292
n
165
69
715
n
502
223
37
19
AIC |
75
Ecodiseo
Inters
ESCASO
bajo
medio
alto
10%
5%
Perfil
38%
29%
21%
12%
gerencia
mandos
intermedios
tcnicos
Duracin
todos
Modalidad
8%
10%
presencial
<50h
on line
33%
50 a 100h
57%
35%
57%
mixto
>100h
AIC |
76
Ecodiseo. Inters
Sector de Actividad
alto
medio
bajo
1%
3%
96%
278
Construccin
Hostelera
Industria
Otras actividades
3%
13%
10%
5%
6%
23%
14%
21%
91%
64%
76%
74%
186
6%
10%
83%
269
99
84
39
Ecodiseo. Inters
Tamao
Microempresa
alto
6%
medio
10%
bajo
84%
692
Pequea Empresa
3%
8%
89%
226
Mediana Empresa
6%
10%
84%
31
Gran Empresa
0%
0%
100%
medio
10%
9%
10%
bajo
84%
86%
85%
Ecodiseo. Inters
Antigedad
<15 aos
De 15 a 24 aos
>25 aos
alto
5%
5%
5%
352
299
293
Ecodiseo. Inters
Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
alto
5%
9%
5%
medio
13%
11%
9%
bajo
83%
80%
87%
n
168
70
717
Ecodiseo. Inters
Facturacin
<0'5 M
entre 0'5 y 5 M
entre 5 y 25 M
> 25M
alto
5%
4%
3%
5%
medio
9%
10%
5%
11%
bajo
86%
86%
92%
84%
n
504
227
37
19
AIC |
77
Gestin de residuos
Inters
INTERMEDIO
bajo
medio
alto
12%
13%
42%
Perfil
29%
18%
12%
gerencia
mandos
intermedios
tcnicos
todos
Modalidad
Duracin
6%
5%
presencial
on line
<50h
43%
30%
51%
Mixto
50 a 100h
65%
>100h
AIC |
78
Gestin de residuos. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
bajo
2%
7%
91%
275
Construccin
Hostelera
Industria
Otras actividades
6%
33%
35%
10%
10%
16%
18%
21%
84%
51%
47%
69%
186
14%
15%
71%
271
99
83
39

Tamao
Microempresa
alto
12%
medio
11%
bajo
77%
689
Pequea Empresa
16%
15%
69%
226
Mediana Empresa
9%
16%
75%
32
Gran Empresa
17%
17%
67%
bajo
74%
81%
69%

Antigedad
<15 aos
De 15 a 24 aos
>25 aos
alto
12%
10%
16%
medio
14%
8%
15%
350
297
295

Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
alto
14%
11%
12%
medio
10%
20%
12%
bajo
75%
69%
75%
n
166
70
717

Facturacin
<0'5 M
entre 0'5 y 5 M
entre 5 y 25 M
> 25M
alto
13%
16%
3%
21%
medio
12%
13%
14%
21%
bajo
75%
71%
84%
58%
n
502
226
37
19
AIC |
79
5.3.3. PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
El curso bsico de prevencin de riesgos laborales, utilizado para valorar dicha

actividad, genera un inters alto entre los mismos. Se ha recurrido al curso bsico ya que
otros cursos propuestos se han considerado demasiado especficos para valorar las
opiniones genricas de los gerentes de las empresas aragonesas.
Se trata de una accin formativa que los gerentes afirman que debe ir dirigida a toda la
empresa; no obstante, la planificacin de las acciones formativas en este rea es
recomendable que se establezca mediante cursos o mdulos de corta duracin, tal y
como se desprende de la opinin de los empresarios y se confirma en la muestra
consultada. Vase al respecto, por ejemplo, el siguiente discurso: la formacin in
company la veo mejor. Me he estado interesando. En lugar de dirigirnos nosotros a la
MAZ, que venga un da o los que hagan falta aqu y mejor. Te amoldas a tu ritmo de
trabajo. Por ejemplo, si la semana que viene tenemos un da flojo pues vamos a
aprovecharlo en la formacin.
Asimismo, la formacin presencial es la frmula preferida por los gerentes, en mayor

medida que en el resto de acciones formativas en general.
En cuanto a los potenciales demandantes segn el sector de actividad de las empresas

encuestadas, destaca especialmente el sector industrial por su inters hacia esta accin
formativa.
AIC |
80
Curso bsico de PRL

Inters
ELEVADO
bajo
medio
alto
12%
19%
65%
Perfil
21%
9%
gerencia
mandos
intermedios
4%
tcnicos
todos
Modalidad
Duracin
6%
5%
presencial
<50h
33%
50 a 100h
62%
on line
34%
Mixto
60%
>100h
AIC |
81
Curso bsico de PRL. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
10%
7%
5%
Construccin
10%
19%
Hostelera
31%
11%
Industria
63%
21%
Otras actividades
26%
15%
18%
bajo
82%
85%
49%
26%
54%
66%

Tamao
alto
medio
13%
Microempresa
18%
10%
Pequea Empresa
22%
9%
Mediana Empresa
25%
0%
Gran Empresa
17%
bajo
69%
67%
66%
83%

Antigedad
alto
medio
16%
<15 aos
20%
8%
De 15 a 24 aos
19%
11%
>25 aos
19%
bajo
65%
73%
70%

Provincia
alto
medio
11%
HUESCA
18%
11%
TERUEL
19%
12%
ZARAGOZA
19%
bajo
71%
70%
68%

Facturacin
alto
medio
13%
<0'5 M
17%
12%
entre 0'5 y 5 M
23%
8%
entre 5 y 25 M
16%
0%
> 25M
32%
bajo
70%
66%
76%
68%
n
279
186
99
84
39
272
n
692
229
32
6
n
351
300
297
n
169
70
720
n
506
230
37
19
AIC |
82
5.3.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
El inters hacia la accin formativa Tcnico en RSC es escaso entre los gerentes de las
empresas aragonesas en el momento actual.
Esta falta de inters puede venir motivada, segn los expertos en recursos humanos, por
una falta de concienciacin en este tema, que todava resulta novedoso para las
empresas; hacen falta acciones de sensibilizacin a empresarios y trabajadores. En este
sentido, y dado que los temas relacionados con la RSC se asocian con la parte ms
estratgica de la empresa, se considera que es un tipo de formacin que debe ir
dirigida a gerencia.
A su vez, es un concepto que se relaciona con empresas de gran tamao: Creo que es
ms educacin que formacin. Creo en la responsabilidad de la empresa y en la
responsabilidad del individuo, pero considero que este concepto est enfocado a las
grandes empresas.
En cuanto a la tipologa de las empresas, destaca la falta de inters hacia esta accin
formativa entre los sectores de actividades profesionales y construccin, siendo
ligeramente mayor en hostelera e industria.
Por otro lado, destaca la consideracin de un inters creciente al aumentar el nivel de

facturacin, tendencia que tambin se observa al incrementar el tamao de la
empresa por su nmero de trabajadores. Puede concluirse, por tanto, que las empresas
de mayor tamao muestran un mayor inters hacia la mejora de sus conocimientos en
el rea de la RSC.
AIC |
83
Tcnico en RSC
Inters
ESCASO
bajo
medio
alto
12%
4%
Perfil
49%
28%
16%
7%
gerencia
mandos
intermedios
tcnicos
Duracin
todos
Modalidad
3%
7%
<50h
presencial
37%
on line
50 a 100h
60%
38%
55%
Mixto
>100h
AIC |
84
Tcnico en RSC. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
6%
1%
7%
Construccin
0%
25%
Hostelera
9%
17%
Industria
16%
15%
Otras actividades
3%
17%
5%
bajo
93%
93%
66%
67%
82%
78%

Tamao
alto
medio
11%
Microempresa
4%
16%
Pequea Empresa
4%
23%
Mediana Empresa
6%
17%
Gran Empresa
0%
bajo
85%
80%
71%
83%

Antigedad
alto
medio
10%
<15 aos
5%
13%
De 15 a 24 aos
4%
15%
>25 aos
4%
bajo
85%
83%
81%

alto
medio
13%
1%
17%
1%
12%
5%
bajo
87%
81%
83%

Facturacin
alto
medio
11%
<0'5 M
4%
13%
entre 0'5 y 5 M
6%
24%
entre 5 y 25 M
8%
21%
> 25M
0%
bajo
85%
81%
68%
79%
Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
n
277
186
99
82
39
262
n
683
225
31
6
n
349
296
290
n
166
69
710
n
501
225
37
19
AIC |
85
5.3.5. GESTIN DE LA INNOVACIN
El curso herramientas para la gestin de la innovacin despierta un inters elevado

entre los empresarios, en general.
Los expertos en recursos humanos consideran que las herramientas para la gestin de la
innovacin deben combinar los aspectos muy tcnicos y propios de un sistema de
gestin con herramientas para el fomento de la creatividad, desarrollo de ideas de
mejora y otros aspectos.
No puede hablarse de la existencia de un perfil claro de destinatarios de un curso de

este tipo, ya que se considera que es una accin formativa dirigida a los gerentes en la
misma proporcin que a toda la empresa en general.
En lo que se refiere a la duracin hay que tener en cuenta que se prefiere que la
formacin en estos aspectos tenga una duracin algo mayor que en el resto de las
acciones formativas propuestas, en general.
La demanda de formacin en gestin de la innovacin es prcticamente inexistente en

las empresas de los sectores de actividades profesionales y construccin, destacando la
hostelera y las empresas englobadas como otras actividades por su inters hacia la
formacin en este tema.
A su vez, las empresas clasificadas como medianas por su nmero de trabajadores

muestran una ligera preferencia hacia el curso propuesto en relacin al resto.
AIC |
86
Herramientas para la gestin de la

innovacin
Inters
ELEVADO
bajo
medio
alto
17%
11%
36%
Perfil
36%
20%
8%
gerencia mandos intermedios tcnicos
todos
Duracin
Modalidad
5%
7%
<50h
presencial
on line
50 a 100h
40%
40%
55%
53%
Mixto
>100h
AIC |
87
Herramientas gestin de la innovacin. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
bajo
11%
85%
4%
8%
91%
Construccin
1%
24%
46%
Hostelera
29%
19%
57%
Industria
24%
26%
41%
Otras actividades
33%
24%
64%
12%

Tamao
alto
medio
bajo
16%
72%
Microempresa
12%
16%
74%
Pequea Empresa
10%
29%
58%
Mediana Empresa
13%
17%
83%
Gran Empresa
0%

Antigedad
alto
medio
bajo
17%
70%
<15 aos
13%
14%
75%
De 15 a 24 aos
11%
19%
71%
>25 aos
10%

Provincia
alto
medio
bajo
14%
73%
HUESCA
13%
15%
68%
TERUEL
17%
17%
72%
ZARAGOZA
10%

Facturacin
alto
medio
bajo
17%
71%
<0'5 M
12%
19%
71%
entre 0'5 y 5 M
11%
24%
68%
entre 5 y 25 M
8%
26%
63%
> 25M
11%
n
278
186
99
84
39
274
n
697
226
31
6
n
353
301
295
n
171
71
718
n
511
227
37
19
AIC |
88
5.3.6. GESTIN DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
La seleccin de los cursos relativos a la gestin de las tecnologas de la informacin se

ha realizado teniendo en cuenta las opiniones de los empresarios y expertos, quienes
sealan que es necesaria una formacin bsica en informtica as como en gestin de
redes e Internet.
Ambos cursos resultan interesantes para los empresarios, y, tal y como indican los
entrevistados, son acciones formativas que deben ir dirigidas a todos los trabajadores
de la empresa.
Al igual que sucede con otras acciones formativas, stas resultan de muy poco inters
para los empresarios de los sectores de construccin y, en menor medida, para los de
actividades profesionales.
Por su parte, el curso bsico de informtica cuenta con una gran aceptacin en el
sector industrial y en las empresas agrupadas bajo el epgrafe otras actividades.
Tambin cabe sealar que se observa un mayor inters hacia estos cursos en las
empresas ubicadas en la provincia de Teruel con respecto al resto.
AIC |
89
Herramientas gestin de redes, internet

Inters
ELEVADO
bajo
medio
alto
16%
18%
46%
Perfil
28%
17%
9%
Duracin
todos
Modalidad
6%
9%
presencial
<50h
54%
40%
on line
50 a 100h
39%
52%
mixto
>100h
AIC |
90
Herramientas gestin de redes,internet. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
bajo
18%
71%
11%
8%
90%
Construccin
3%
15%
48%
Hostelera
36%
18%
51%
Industria
31%
23%
46%
Otras actividades
31%
18%
58%
24%

Tamao
alto
medio
bajo
16%
65%
Microempresa
19%
14%
68%
Pequea Empresa
18%
19%
69%
Mediana Empresa
13%
0%
83%
Gran Empresa
17%

Antigedad
alto
medio
bajo
16%
64%
<15 aos
20%
15%
68%
De 15 a 24 aos
17%
17%
66%
>25 aos
17%

Provincia
alto
medio
bajo
11%
66%
HUESCA
23%
19%
57%
TERUEL
24%
17%
67%
ZARAGOZA
16%

Facturacin
alto
medio
bajo
18%
65%
<0'5 M
18%
13%
67%
entre 0'5 y 5 M
20%
16%
73%
entre 5 y 25 M
11%
16%
74%
> 25M
11%
n
278
186
99
83
39
295
n
712
230
32
6
n
362
309
299
n
177
79
724
n
524
230
37
19
AIC |
91
Curso bsico de informtica, Office

Inters
ELEVADO
bajo
medio
alto
14%
12%
Perfil
53%
26%
13%
7%
gerencia
mando intermedio
tcnicos
Duracin
todos
Modalidad
6%
5%
presencial
<50h
38%
56%
50 a 100h
on line
38%
57%
mixto
>100h
AIC |
92
Curso bsico de informtica, office. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
bajo
7%
88%
5%
10%
89%
Construccin
1%
17%
59%
Hostelera
24%
22%
52%
Industria
27%
26%
51%
Otras actividades
23%
19%
64%
17%

Tamao
alto
medio
bajo
14%
74%
Microempresa
13%
15%
74%
Pequea Empresa
11%
16%
69%
Mediana Empresa
16%
17%
83%
Gran Empresa
0%

Antigedad
alto
medio
bajo
15%
72%
<15 aos
13%
11%
76%
De 15 a 24 aos
13%
16%
72%
>25 aos
11%

Provincia
alto
medio
bajo
13%
75%
HUESCA
12%
19%
66%
TERUEL
15%
14%
74%
ZARAGOZA
12%

Facturacin
alto
medio
bajo
14%
73%
<0'5 M
13%
13%
76%
entre 0'5 y 5 M
11%
13%
76%
entre 5 y 25 M
11%
21%
74%
> 25M
5%
n
279
186
99
83
39
286
n
702
232
32
6
n
357
304
301
n
173
74
725
n
514
233
38
19
AIC |
93
5.3.7. GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Al igual que sucede con la RSC, la accin formativa propuesta de herramientas de

gestin del conocimiento, despierta un inters escaso entre los gerentes de empresas
aragonesas. Se trata de un concepto que todava no se encuentra plenamente
asumido por los empresarios, en general.
Los gerentes que muestran inters hacia el curso relativo a gestin del conocimiento
optan en mayor medida que el resto por el sistema presencial como modalidad de
imparticin, siendo las empresas de hostelera y otras actividades las que muestran
mayor inters hacia el mismo.
Al igual que sucede con otras acciones formativas analizadas, en los sectores de
actividades profesionales y construccin la demanda de este tipo de cursos es
inexistente.
AIC |
94
Herramientas de gestin del conocimiento

Inters
ESCASO
bajo
medio
alto
12%
6%
Perfil
49%
31%
15%
6%
gerencia
mando intermedio
tcnicos
Duracin
todos
Modalidad
6%
8%
presencial
<50h
53%
41%
on line
30%
50 a 100h
>100h
mixto
62%
AIC |
95
Herramientas de gestin del conocimiento. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
bajo
5%
92%
3%
4%
95%
Construccin
1%
21%
63%
Hostelera
16%
22%
71%
Industria
7%
26%
51%
Otras actividades
23%
15%
77%
8%

Tamao
alto
medio
bajo
12%
82%
Microempresa
7%
12%
83%
Pequea Empresa
5%
13%
81%
Mediana Empresa
6%
17%
83%
Gran Empresa
0%

Antigedad
alto
medio
bajo
13%
80%
<15 aos
7%
8%
85%
De 15 a 24 aos
6%
14%
80%
>25 aos
6%

Provincia
alto
medio
bajo
10%
83%
HUESCA
7%
13%
74%
TERUEL
13%
12%
82%
ZARAGOZA
6%

Facturacin
alto
medio
bajo
12%
81%
<0'5 M
7%
15%
82%
entre 0'5 y 5 M
3%
5%
89%
entre 5 y 25 M
5%
11%
78%
> 25M
11%
n
278
186
99
83
39
264
n
687
225
31
6
n
349
297
293
n
166
70
713
n
502
226
37
18
AIC |
96
5.3.8. INTELIGENCIA COMPETITIVA
Bajo el epgrafe de inteligencia competitiva se han agrupado los conceptos relativos a

vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva, tras analizar la opinin de empresarios
y expertos que lo asocian a las actividades ms estratgicas de las empresas, sin
distinguir entre ambas.
Los cursos propuestos son los siguientes:
Patentes e innovacin tecnolgica. Refleja en forma de accin concreta el

trmino vigilancia tecnolgica, desconocido como tal por gran parte de las
empresas.
Planificacin estratgica.
El inters mostrado hacia estos cursos es escaso, especialmente el correspondiente al

de patentes e innovacin tecnolgica, que apenas tiene aceptacin en los sectores de
actividades profesionales, construccin y transporte y comercio.
Sin perjuicio de lo anterior, resulta significativo el inters hacia el curso de planificacin

estratgica por parte de las empresas industriales, del sector hostelera y del englobado
como otras actividades.
A su vez, las medianas empresas y las que tienen un mayor nivel de facturacin
muestran un mayor inters hacia la formacin en planificacin estratgica.
AIC |
97
Patentes e innovacin tecnolgica

Inters
MUY ESCASO
bajo
medio
alto
8%
5%
41%
Perfil
34%
16%
9%
Duracin
todos
Modalidad
7%
8%
presencial
<50h
50%
50 a 100h
42%
on line
34%
mixto
59%
>100h
AIC |
98
Patentes e innovacin tecnolgica. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
bajo
3%
96%
1%
1%
98%
Construccin
1%
21%
62%
Hostelera
17%
14%
72%
Industria
13%
21%
72%
Otras actividades
8%
8%
85%
6%

Tamao
alto
medio
bajo
8%
86%
Microempresa
6%
8%
86%
Pequea Empresa
6%
3%
94%
Mediana Empresa
3%
0%
100%
Gran Empresa
0%

Antigedad
alto
medio
bajo
8%
85%
<15 aos
7%
7%
88%
De 15 a 24 aos
5%
9%
87%
>25 aos
5%

Provincia
alto
medio
bajo
4%
90%
HUESCA
7%
19%
75%
TERUEL
6%
8%
87%
ZARAGOZA
5%

Facturacin
alto
medio
bajo
8%
87%
<0'5 M
5%
9%
84%
entre 0'5 y 5 M
7%
8%
92%
entre 5 y 25 M
0%
0%
95%
> 25M
5%
n
276
186
99
83
39
266
n
688
224
31
6
n
350
299
291
n
165
69
715
n
504
227
37
19
AIC |
99
Planificacin estratgica
Inters
INTERMEDIO
bajo
medio
alto
14%
9%
Perfil
50%
30%
15%
5%
Duracin
todos
Modalidad
7%
7%
presencial
<50h
on line
36%
57%
50 a 100h
40%
53%
Mixto
>100h
AIC |
100
Planificacin estratgica. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
10%
3%
7%
Construccin
1%
19%
Hostelera
22%
24%
Industria
20%
13%
Otras actividades
23%
20%
11%
bajo
87%
92%
59%
55%
64%
70%

Tamao
alto
medio
13%
Microempresa
9%
19%
Pequea Empresa
8%
23%
Mediana Empresa
19%
17%
Gran Empresa
0%
bajo
78%
73%
58%
83%

Antigedad
alto
medio
14%
<15 aos
10%
13%
De 15 a 24 aos
9%
16%
>25 aos
9%
bajo
76%
78%
75%

Provincia
alto
medio
16%
HUESCA
7%
12%
TERUEL
14%
14%
ZARAGOZA
9%
bajo
77%
74%
76%

Facturacin
alto
medio
12%
<0'5 M
8%
20%
entre 0'5 y 5 M
8%
27%
entre 5 y 25 M
14%
37%
> 25M
11%
bajo
80%
72%
59%
53%
n
277
185
99
83
39
265
n
687
224
31
6
n
349
298
292
n
166
69
713
n
502
227
37
19
AIC |
101
5.3.9. OTRAS REAS GENERADORAS DE VALOR AADIDO
Tal y como se ha ido indicando a lo largo del informe, al profundizar en las reas que los
empresarios y expertos consideran generadoras del valor aadido en las empresas,
surgen aspectos que no estn directamente relacionados con las nuevas actividades,
pero que, en conjunto, crean el modelo de creacin de valor analizado anteriormente.
Concretamente, los cursos propuestos para analizar la demanda formativa en las reas
no consideradas en los epgrafes anteriores son:
Gestin del tiempo y formacin y motivacin de equipos de trabajo.
El grado de inters mostrado hacia estos cursos es intermedio, pese a la importancia

concedida por empresarios y expertos a la mejora en la capacitacin de los
trabajadores. Las empresas de mayor tamao y las de los sectores de industria y
hostelera son las ms interesadas en estos cursos, que son demandados en forma de
acciones formativas de poca duracin.
Atencin al cliente: reclamaciones y quejas.
Es, junto al de gestin de calidad, el ms interesante para los empresarios. Se asocia

con una accin formativa dirigida a toda la empresa, y preferiblemente debe
plantearse en forma de de cursos presenciales y breves. Destaca el escaso inters de las
empresas del sector de la construccin hacia este curso propuesto.
Legislacin y normativa sectorial especfica.
Se trata de una accin formativa que, sugerida por empresarios y expertos, hace
referencia a la necesidad de un mayor conocimiento en un rea considerada
externa, como es la legislacin. Efectivamente, se trata de una propuesta de curso
que despierta un inters elevado entre la muestra consultada. El sector construccin no
muestra inters en esta accin formativa.
AIC |
102
Idiomas
Como formacin necesaria para facilitar las estrategias de crecimiento en el mercado

de las empresas, concretamente la internacionalizacin, resulta importante contar con
conocimientos de idiomas. Se comprueba que as es, ya que se trata de un tipo de
formacin hacia el que se muestra un inters elevado. Los destinatarios son todos los
trabajadores, concibindose de modo presencial y de larga duracin.
AIC |
103
Gestin del tiempo

Inters
INTERMEDIO
bajo
medio
alto
14%
10%
Perfil
48%
28%
18%
6%
Duracin
todos
Modalidad
3%
9%
<50h
32%
presencial
on line
50 a 100h
65%
>100h
49%
mixto
42%
AIC |
104
Gestin del tiempo. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
14%
6%
5%
Construccin
2%
19%
Hostelera
20%
17%
Industria
21%
10%
Otras actividades
23%
18%
10%
bajo
80%
93%
61%
62%
67%
72%

Tamao
alto
medio
13%
Microempresa
9%
15%
Pequea Empresa
11%
32%
Mediana Empresa
19%
33%
Gran Empresa
0%
bajo
78%
74%
48%
67%

Antigedad
alto
medio
15%
<15 aos
11%
13%
De 15 a 24 aos
9%
15%
>25 aos
10%
bajo
75%
78%
75%

Provincia
alto
medio
13%
HUESCA
10%
13%
TERUEL
10%
15%
ZARAGOZA
10%
bajo
78%
77%
75%

Facturacin
alto
medio
14%
<0'5 M
9%
15%
entre 0'5 y 5 M
12%
22%
entre 5 y 25 M
16%
16%
> 25M
16%
bajo
77%
73%
62%
68%
n
275
185
99
84
39
266
n
688
223
31
6
n
350
297
291
n
166
69
713
n
501
228
37
19
AIC |
105
Formacin y motivacin de equipos de

trabajo
Inters
INTERMEDIO
bajo
medio
alto
13%
11%
45%
Perfil
25%
24%
6%
gerencia
mando intermedio
tcnicos
todos
Duracin
Modalidad
5%
5%
<50h
34%
50 a 100h
61%
presencial
on line
40%
55%
mixto
>100h
AIC |
106
Formacin y motivacin equipos de trabajo. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
bajo
11%
83%
6%
6%
91%
Construccin
2%
14%
63%
Hostelera
23%
13%
61%
Industria
26%
10%
64%
Otras actividades
26%
19%
69%
12%

Tamao
alto
medio
bajo
11%
79%
Microempresa
10%
18%
69%
Pequea Empresa
13%
19%
50%
Mediana Empresa
31%
17%
83%
Gran Empresa
0%
n
276
185
99
84
39
268
n
688
225
32
6

Antigedad
alto
medio
bajo
11%
77%
<15 aos
11%
10%
77%
De 15 a 24 aos
12%
17%
73%
>25 aos
10%
351

Provincia
alto
medio
bajo
8%
80%
HUESCA
13%
9%
74%
TERUEL
17%
14%
75%
ZARAGOZA
11%
168

Facturacin
alto
medio
bajo
9%
81%
<0'5 M
10%
18%
69%
entre 0'5 y 5 M
12%
30%
59%
entre 5 y 25 M
11%
5%
68%
> 25M
26%
n
297
293
n
70
713
n
502
228
37
19
AIC |
107
Atencin al cliente: reclamaciones y quejas

Inters
MUY ELEVADO
bajo
medio
alto
17%
23%
Perfil
50%
27%
14%
8%
todos
Modalidad
Duracin
7%
5%
presencial
<50h
30%
50 a 100h
65%
on line
39%
54%
mixto
>100h
AIC |
108
Atencin al cliente: reclamaciones y quejas. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
bajo
21%
67%
12%
9%
88%
Construccin
4%
12%
37%
Hostelera
51%
14%
44%
Industria
42%
21%
33%
Otras actividades
46%
19%
54%
27%

Tamao
alto
medio
bajo
17%
60%
Microempresa
23%
17%
60%
Pequea Empresa
22%
13%
63%
Mediana Empresa
25%
17%
83%
Gran Empresa
0%

Antigedad
alto
medio
bajo
17%
62%
<15 aos
22%
16%
62%
De 15 a 24 aos
22%
17%
57%
>25 aos
25%

Provincia
alto
medio
bajo
15%
57%
HUESCA
28%
14%
54%
TERUEL
33%
18%
62%
ZARAGOZA
20%

Facturacin
alto
medio
bajo
17%
59%
<0'5 M
23%
17%
64%
entre 0'5 y 5 M
19%
19%
57%
entre 5 y 25 M
24%
21%
58%
> 25M
21%
n
277
185
99
84
39
300
n
716
230
32
6
n
359
310
305
n
180
80
724
n
524
233
37
19
AIC |
109
Leyes de su sector
Inters
ELEVADO
bajo
medio
alto
16%
16%
Perfil
44%
39%
13%
4%
gerencia
mando intermedio
tcnicos
Duracin
todos
Modalidad
9%
7%
presencial
<50h
on line
36%
55%
50 a 100h
51%
42%
mixto
>100h
AIC |
110
Leyes de su sector. Inters

Sector de Actividad
alto
medio
15%
21%
8%
Construccin
5%
23%
Hostelera
22%
24%
Industria
16%
18%
Otras actividades
33%
16%
13%
bajo
64%
87%
55%
60%
49%
71%

Tamao
alto
medio
16%
Microempresa
17%
15%
Pequea Empresa
13%
16%
Mediana Empresa
19%
17%
Gran Empresa
0%
bajo
67%
72%
66%
83%

Antigedad
alto
medio
18%
<15 aos
16%
15%
De 15 a 24 aos
18%
15%
>25 aos
14%
bajo
66%
67%
72%

Provincia
alto
medio
16%
HUESCA
13%
14%
TERUEL
16%
16%
ZARAGOZA
17%
bajo
71%
70%
67%

Facturacin
alto
medio
16%
<0'5 M
18%
16%
entre 0'5 y 5 M
11%
19%
entre 5 y 25 M
8%
11%
> 25M
21%
bajo
66%
73%
73%
68%
n
278
179
99
83
39
275
n
693
222
32
6
n
352
302
289
n
170
73
710
n
507
225
37
19
AIC |
111
Idiomas
Inters
ELEVADO
bajo
medio
alto
16%
16%
56%
Perfil
26%
14%
4%
gerencia
mando intermedio
tcnicos
todos
Modalidad
Duracin
7%
25%
30%
presencial
<50h
on line
32%
50 a 100h
mixto
61%
45%
>100h
AIC |
112
Idiomas. Inters
Sector de Actividad
alto
medio
13%
11%
8%
Construccin
4%
18%
Hostelera
40%
20%
Industria
19%
38%
Otras actividades
28%
20%
17%
bajo
76%
88%
41%
61%
33%
63%
Tamao
Microempresa
Pequea Empresa
Mediana Empresa
Gran Empresa
Idiomas. Inters
alto
medio
16%
17%
19%
13%
13%
22%
17%
0%
bajo
67%
68%
66%
83%
Antigedad
<15 aos
De 15 a 24 aos
>25 aos
Idiomas. Inters
alto
medio
16%
17%
14%
14%
19%
16%
bajo
67%
71%
65%
Provincia
HUESCA
TERUEL
ZARAGOZA
Idiomas. Inters
alto
medio
18%
14%
14%
14%
16%
16%
bajo
67%
72%
67%
Facturacin
<0'5 M
entre 0'5 y 5 M
entre 5 y 25 M
> 25M
Idiomas. Inters
alto
medio
18%
15%
17%
14%
11%
19%
16%
21%
bajo
67%
69%
69%
63%
n
280
179
99
84
39
283
n
704
222
32
6
n
356
304
294
n
175
71
718
n
514
228
36
19
AIC |
113
6. CONCLUSIONES
AIC |
114
Lo que se ha denominado nuevas actividades generadoras de valor aadido y

que han sido objeto del presente estudio, se integran en la estrategia y
funcionamiento de las empresas, siendo necesarias y aconsejables diferentes
acciones formativas.
Estas actividades tienden a tener mayor importancia en el futuro a medio plazo

que en la actualidad.
No obstante, el estudio realizado pone de relieve que existen una serie de

aspectos clave que, junto a las antedichas aportan valor aadido y, por tanto,
diferenciacin a las empresas aragonesas, a saber: los trabajadores, el servicio
al cliente y las estrategias de innovacin y/o internacionalizacin.
Actualmente, no se percibe un dficit de formacin en las actividades que

generan valor aadido en las empresas. La actitud y el inters hacia la
formacin en este tipo de actividades es escasa.
Como alternativas a la formacin externa, la formacin interna o el

autoaprendizaje son muy utilizados por las empresas en general.
No obstante, entre aquellos que utilizan la formacin externa de modo habitual,

resulta frecuente la utilizacin de recursos pblicos en forma de bonificaciones.
Los sectores de construccin y actividades profesionales son especialmente

reacios hacia la formacin en estas actividades.
Para el desarrollo de las actividades objeto de estudio, las empresas recurren en

mayor medida al personal de la propia empresa que a la contratacin de
nuevos trabajadores o a la subcontratacin.
El pequeo tamao de la gran mayora de las empresas determina que los

gerentes asuman, en gran medida, la responsabilidad de implantar las
actividades sometidas a estudio.
AIC |
115
Actualmente existe una mayor demanda de personal comercial o tcnico que

de los perfiles propios de las nuevas actividades.
No se percibe un dficit de formacin en el mercado laboral ni se considera

difcil encontrar candidatos con conocimientos en los temas relacionados con
las nuevas actividades.
Las acciones formativas se deben dirigir o bien a un perfil directivo, o bien al

conjunto de la organizacin, siendo, en todo caso, preferible la formacin
presencial de corta duracin.
Los conceptos RSC, gestin del conocimiento, inteligencia competitiva y

vigilancia tecnolgica son difusos y producen confusin en la inmensa mayora
de las empresas, asociando dichos conceptos con la planificacin o la
estrategia general de la empresa.
La terminologa utilizada para denominar los cursos debe tener en cuenta que las
empresas aragonesas, con independencia de su tamao, no comprenden con
exactitud
ni
relacionan
las
acciones
formativas
en
RSC,
gestin
del
conocimiento, inteligencia competitiva y vigilancia tecnolgica con los

contenidos propios de las mismas, hecho que resulta muy acusado en la pyme.
Las necesidades formativas de las empresas aragonesas, en general, se centran

en actividades relacionadas con la mejora de la competitividad, en concreto,
en aquellos aspectos relacionados con la atencin al cliente, la innovacin, la
internacionalizacin y la mejora de las competencias de los trabajadores.
Asimismo, se ha identificado una cierta preferencia hacia cursos relacionados

con la gestin de la calidad y la mejora de procesos.
AIC |
116
7. AGRADECIMIENTOS Y
BIBLIOGRAFA
AIC |
117
7.1. AGRADECIMIENTOS
La realizacin de este estudio ha precisado la colaboracin de numerosas personas
sin cuya participacin este estudio no hubiese sido posible. Vaya desde aqu nuestro
ms profundo agradecimiento por su activa disposicin, participacin y aportacin
de una informacin muy rica que contribuye a la competitividad de las empresas
de Aragn y, por tanto, al empleo.
En especial, agradecemos la colaboracin de las siguientes empresas e

instituciones:
EMPRESAS
Contazara
Construcciones Yuste
Bikerland,
La Bastilla
Zaraplant
El rbol
Bar Antigua Gramola
RS Asesora
David Daz, Profesional Veterinario.
Fabricacin de mueble tapizado
Eurosca S.A.
Flores Santolalla S.L.
Isolux Consar S.A.
Thinking People
Euroseleccion
Monanter&A
Tecnimol
ASOCIACIONES
Asociacin Provincial de Centros de Enseanza Zaragoza
EMPREVA. Asociacin de Empresarios del Polgono Centrova
CEAC. Confederacin de Empresarios de la Construccin de Aragn
ARAME, Asociacin de Mujeres Empresarias de Aragn.
ASES, Asociacin Aragonesa de Sociedades Laborales.
CENTROS DE FORMACIN
Khunel
SEAS
MASTER D
Centro de Estudios San Miguel
AIC |
118
7.2. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y LECTURAS DE
INTERS
A continuacin se detallan las publicaciones referenciadas a lo largo del
documento.
Aaker, D. (1987). Management estratgico del mercado. Ed. Hispano

Europea.
Abascal Rojas, F. (2004) Cmo se hace un plan estratgico. Ed. Esic.
Cairo
Huaringa,
Javier.
(2003)
Planificacin
Estratgica.
II
Parte
Planificacin Empresarial.
Camp, R. (1989) Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that
Lead to Superior Performance. ASCQ Quality Press.
Carrillo de Albornoz y Serra, Jos Mara. (2005). Manual de autodiagnstico

estratgico. Ed. Esic.
Dess, G. y Lumpkin, G. (2003) Direccin estratgica. Ed. McGraw-Hill.
Elenkov, D. Strategic uncertainty and environmental scanning: the case for

institucional influences on scanning behavior. Strategic Management Journal
18.
Godet, M. (2000) La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica.

Cuadernos de LIPS. Prospektiker, Instituto Europeo de Prospectiva y
Estrategia.
Gmez Gras, J.M (1997). Estrategias para la competitividad de las pymes. Ed

McGraw-Hill.
Grande, I. Abascal, E. (2000) Fundamentos y tcnicas de investigacin

comercial. Ed. Esic.
Grant, R. Direccin estratgica. (2005)Conceptos, tcnicas y aplicaciones.

Ed. Thomson Civitas.
IESE (2003). Conversando con C.K. Prahalad. Revista de antiguos alumnos.
Johnson, G.y Scholes, K. (2001). Direccin Estratgica. Ed. Prentice Hall.
Kaplan, R., Norton, K. (2001). The Strategy Focused Organisation. Harvard BS

Press.
Kaplan, R., Norton (1999). El cuadro de mando integral: the balanced

scorecard. Ed: Gestin 2000.
AIC |
119
Kotler, P. (1972). Marketing Management, Analysis, Planning and Control. Ed.

Prentice Hall.
Kotter, J. Heskett, (1995) Cultura de empresa y rentabilidad. Ed. Daz de

Santos.
Lambin, Jean- Jacques. (2003). Marketing Estratgico. Ed. Esic.
Maqueda (2005). Cuadernos de direccin estratgica y planificacin.

Ediciones Daz de Santos.
Muiz, R. (2008) Marketing en el siglo XXI. Ed. Centro de Estudios Financieros.
Narayanan, V. y Fahey, L. (2001) Macroenviromental Analysis: Understanding

the Environment Outside the Industry. Ed. Wiley.
Peters, T. y Waterman, R. (1982). In Search of Excellence. Harper and Row.
Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries

and Competitors. Nueva York: Free Press.
Porter, M. (1985). Competitive advantage. Nueva York: Free Press.
Quinn, J. (1995). The Strategy Process. Ed. Prentice Hall.
Sainz de Vicua, J (2003). El Plan Estratgico en la Prctica. Ed. Esic.
Schein, E. (1985) Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass.
Secretara General del Instituto Nacional de la Seguridad Social. Gua

Metodolgica de Benchmarking.
Shapiro, C. y Varian, H.R. (2000) Versioning: The Smart Way to Sell Information.
Hardvard Business Review 78, n1.
Spendolini, M.J. (1992) Benchmarking. Grupo Editorial Norma.
Vazquez, R., Santos, M. y Sanzo, M (1998). Estrategias de marketing para

mercados industriales.
AIC |
120

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NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA EMPRESA QUE GENERAN UN ALTO VALOR AADIDO EN SU GESTIN

1. OBJETIVOS Y METODOLOGA ........................................................................... 3

3. MODELO EXPLICATIVO DE LAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR

4. SITUACIN ACTUAL DE LA FORMACIN EN LAS NUEVAS ACTIVIDADES ........ 34

LA FORMACIN EN LAS EMPRESAS ................................................................ 35

4.2.1. IMPORTANCIA ACTUAL Y FUTURA DE LAS NUEVAS ACTIVIDADES........................... 43

INCORPORACIN DE TRABAJADORES A LAS NUEVAS ACTIVIDADES ............. 45

4.3.1. FRMULAS DE INCORPORACIN ............................................................................ 45

5. NECESIDADES FORMATIVAS DE LAS EMPRESAS EN LAS REAS QUE GENERAN

AGRADECIMIENTOS ..................................................................................... 118

El estudio ha planteado como objetivos especficos los siguientes:

representantes de organizaciones a las actividades que generan valor en la

1.2. ESTRUCTURA Y METODOLOGA

En primer lugar, es imprescindible utilizar la metodologa de investigacin de gabinete,

Por su parte, la metodologa de investigacin cualitativa y cuantitativa que se ha

En este sentido, la investigacin cualitativa ha permitido, mediante herramientas

Por ltimo, la investigacin cuantitativa ha pretendido analizar de forma rigurosa el

Como colofn, tras el anlisis de las investigaciones realizadas, se ha procedido a la

Se ha llevado a cabo una recopilacin exhaustiva de informacin sobre las tendencias

Responsables de empresa (25 entrevistas, repartidas segn el tamao de las

empresariales y sindicales, en su caso.

El grupo de discusin se ha realizado una vez finalizada la fase de la investigacin

Encuestas a empresas de Aragn (1.143 encuestas validadas; error: 3 %).

Encuestas a Gerencia, Direccin o Responsables de Departamento.

Encuestas a seleccionadores de personal (402 encuestas; error: 5%).

Encuestas a empresas de seleccin de personal.

Encuestas a responsables de recursos humanos.

A continuacin se muestra la ficha tcnica para cada encuesta y el perfil de la muestra

Encuesta a empresas de Aragn

Distribucin por provincia

Distribucin por tamao de la empresa

Distribucin por aos de antigedad

Distribucin por facturacin (mill.de Euros)

Distribucin de la muestra por sector de actividad

Encuesta a responsables de personal y empresas de seleccin en Aragn

Distribucin por tamao de la empresa

Distribucin por provincia

Distribucin por aos de antigedad

Distribucin por facturacin (mill.de Euros)

Distribucin de la muestra por sector de actividad

Industria, que engloba la industria extractiva (grupos 05 al 09), la industria

Construccin, que contempla los grupos 41, 42 y 43 y 68 (inmobiliarias).

Transporte y comercio, que engloba los grupos de transporte y almacenamiento

Hostelera, grupos 55 y 56.

Actividades profesionales, que engloba actividades profesionales (del grupo 69

Otras actividades, comprende informacin y comunicaciones (del grupo 58 al

Respecto al trabajo de campo, se ha utilizado la encuesta mediante entrevista

2.1. EL VALOR AADIDO EN LAS EMPRESAS

Si se atiende a la definicin de valor1, puede decirse que ste es el grado de utilidad de

As, el aumento de la competitividad se alcanza generando valor en la empresa

Sin perjuicio de lo anterior, las empresas aragonesas de tamao mediano y pequeo

Si no hubiera valor, ventajas, estaramos todos en las

En este sentido, al preguntar en la encuesta a las empresas aragonesas si el valor

El valor aadido en la empresa es aportar algo que la diferencie

As, puede concluirse que las empresas en Aragn, independientemente de su tamao

El valor aadido significa dar un servicio o unas caractersticas

2.2. QU SE ENTIENDE POR NUEVAS ACTIVIDADES

GENERADORAS DE VALOR EN LAS EMPRESAS?

La importancia concedida a las actividades generadoras de valor depende

Entre stas nuevas actividades generadoras de valor aadido en las empresas, se

Las nuevas actividades generadoras de valor aadido tienden a tener

Nuevas actividades como la gestin de la calidad, el

Por su parte, hay determinadas reas que se consideran dependientes de la visin de la

Bajo el contexto de valor aadido ya explicado, el tejido empresarial aragons asocia