LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIN

Mtro. Roberto Arreola Rivera

Enrique Gonzlez Garca
Jos Pablo Castillo Serrano
pab10_castillo@hotmail.com

Universidad Autnoma de Tamaulipas

Resumen
En el presente trabajo de investigacin, conoceremos ms lo que trata el
liderazgo en la organizacin y las distintas maneras o conceptos que se le da y
los diferentes enfoques que tienen cada uno. Para poder tener un enfoque ms
claro acerca de cmo debe desempearse un lder o un gerente de una
empresa en diferentes reas de trabajo. As como tambin la funcin y rol que
realiza la persona que ocupe el puesto de gerente, su comportamiento y
despus de desarrollar cada uno de los puntos, llegar a una conclusin incluso
crear un nuevo o diferente paradigma que se tiene acerca de la funcin de un
gerente-lder en una organizacin. Conocer de qu manera se puede influir en
las personas con mayor xito, para lograr el desarrollo ptimo de los
trabajadores en sus reas laborales, y por supuesto que exista un ambiente
organizacional inmejorable para laborar dentro de la empresa.
Palabras clave: liderazgo, organizacin, desarrollo, capital humano.

Summary
In the present investigation, we will know more about what the leadership in the
organization and the various ways or concepts that are given and the different
approaches each have. In order to have a clearer focus on how to perform a
leader or a manager of a company in different workspaces. As well as the
function and role making the person holding the post of manager, their behavior
and then develop each of the points, to reach a conclusion or even create a
new paradigm that is different about the role of a manager-leader in an
organization. Learn how you can influence people more successfully, to achieve
optimal development workers in their work areas, and of course there is an
excellent organizational environment to labor within the company.
Keywords: leadership, organization, development, human capital.

1. INTRODUCCIN
El liderazgo es el cumulo de capacidades que una persona tiene para influir en
la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva
en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin) 1Entre 1920
y 1970 el mundo del desarrollo de los recursos humanos, los avances en los de
la psicologa y la sociologa, especialmente en la dcada de los cuarenta en la
clnica tavistock en Londres, y en los cincuenta en los national training
laboratorios, en USA, sentaron las bases que nos han permitido comprender la
necesidad de aplicar los principios y valores que hacen posible el verdadero
trabajo en un equipo en el que la sinergia es la natural consecuencia de unas
relaciones plenas entre colaboradores que se respetan y apoyan mutuamente.
2
En este ensayo hablaremos sobre la relevancia del liderazgo en una
organizacin lo cual nos permitir entender el cmo las grandes empresas la
manejan y as logran sobresalir sobre las dems y tienen un gran xito, otro
punto importante que tocaremos ser las especificacin de la organizacin y
por ultimo hablaremos sobre el desarrollo de los recursos humanos en las
organizaciones y la importancia de su administracin para su desarrollo.

2. RELEVANCIA
ORGANIZACIN.

IMPORTANCIA

DEL

LIDERAZGO

EN

UNA

El liderazgo es un tema muy importante y mencionado a lo largo de la

historia de las organizaciones, polticas o sociales incluso militares. Y siempre
se ha debatido entre los empresarios mas sobresalientes, si un lder nace o se
hace, sin embargo, esto no ha importado mucho ya que un lder es valorado en
una organizacin por ser un motor y creador de un valor agregado para esta3.
Los expertos traducen el liderazgo como una actividad extensa y con una visin
que trata de entender la competencia y sus caractersticas. Podemos
interpretar y hablar acerca del liderazgo desde dos puntos de vista: como el
carcter propio de un lder o como una funcin que se realiza en una
organizacin, en la sociedad o en la comunidad. Para efectos del estudio y
mejor comprensin del liderazgo la segunda perspectiva toma mayor
relevancia, y se puede concebir al liderazgo como un proceso de interaccin
entre un grupo de personas donde una de ellas es quien dirige a los dems,
haciendo uso de sus habilidades propias del carcter de un lder, como su
autoridad personal y poder, energa, potencial y actividad de un grupo, que
para alcanzar una meta u objetivo comn en beneficio de ellos y de la propia
organizacin colaboran en conjunto para lograrlo.

1 Warren y, Bennis, Lderes estrategias para un liderazgo eficaz, (Paids, Bs. As.,1995)
2 Esin, Juan, Pasado, Presente y Futuro del Liderazgo, (Visin, 2008) Pg. 15.
3
Agera,Roberto,Liderazgo y Compromiso Social(BUAP, 2004) pg. 23

La importancia de un buen lder siempre es bueno en toda organizacin,

se necesita para crecer y mantenerse, de el liderazgo de sus dirigentes de
igual forma las que persiguen un fin lucrativo y las que no. Los puntos que son
de mayor importancia para un lder, y de los cuales dependen las
organizaciones, son: el compromiso con la misin, la comunicacin y
entendimiento de la visin, la confianza en si mismo, y la integridad personal.
Un lder no solo debe cumplir con las condiciones anteriores sino debe contar
con ciertas virtudes y valores que lo guiaran de la mejor manera en la toma de
decisiones. Las virtudes son: La prudencia, Templanza, Justicia, Fortaleza. La
labor de un lder no es nada fcil ya que necesita trabajar con grupos de
personas que piensan y sienten diferente para eso necesita tener una buena
comunicacin y una buena capacidad de integracin, para que los integrantes
de los grupos de trabajo concentren sus energas para el cumplimiento de los
objetivos que se tienen en comn. La comunicacin es la principal herramienta
de un lder pues le permite transmitir lo que se cree desde su punto de vista.
Puede entenderse de igual manera el liderazgo como una forma de ser, ya que
un lder se va forjando da a da en base a sus experiencias, y al sentir el
compromiso con la misin y los valores que persigue la empresa u
organizacin.4

2.1 ESTILOS DE LIDERAZGO

Los estilos del liderazgo son orientados: Hacia las relaciones, donde el
lder o gerente se preocupa por establecer buenas relaciones laborales con los
empleados de la empresa, lo cual sirve de mucho a la empresa al permitir un
ambiente organizacional optimo 5en el cual permita la comunicacin eficaz
entre los trabajadores y los gerentes, y as facilite la comprensin de las
labores en cada departamento, y obtener la informacin que le permita al lder
crear nuevas estrategias y planes para mejorar el funcionamiento de las
acciones de los empleados en su puesto de trabajo para lograr un mejor
desempeo y aumentar su productividad. Hacia las tareas, se asegura de que
los trabajadores hagan bien sus trabajos empleando sistemas o modelos que
se adapten a la mejora continua en los procesos de cada rea en donde se
desempean las labores diarias de la empresa. Se encarga de estructurar las
tareas de tal manera que los empleados las puedan llevar a cabo en tiempo y
forma para cubrir las necesidades de la empresa.
Primeramente encontramos a el liderazgo transformador que pretende
que un lder reconozca y permita desarrollarse plenamente a un trabajador
explotando sus habilidades, pueda elevarle sus necesidades y valores hacerlo
consciente de lo que es importante para l y para la empresa; aumentar sus
niveles de madurez y motivacin para que busque el crecimiento personal,
organizacional incluso social6. Este es un enfoque ms moderno y diferente a
otros acerca del liderazgo. El concepto de lder se va formando por la forma en
que sus subordinados lo reconocen como tal, y no por la capacidad de toma de
decisiones que pueda tener, por su filosofa de vida, frente al mundo, frente a
4

Chvez, Gustavo, Adminstrate Hoy, (Grupo Gasca-Sicco. Mxico 2006, nmero 143)pg. 20
Agera, Roberto, supra, cita 3, pg. 25
6
Finch, James, et al, Administracin (Pearson Educacin, 1996) pg. 533.
5

las personas donde interacta. Sus valores forman parte en sus decisiones,
familia y amigos.

Fuente. http://supervivenciadirectiva.com/category/liderazgo-transformador
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus
colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su
desempeo. 7Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus
subordinados en 3 formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su
trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. Hacerlos
conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,
desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en
su beneficio personal sino en el de toda la organizacin. Seguimos con el
liderazgo transaccional: En este modelo el lder establece los objetivos que se
desean en determinado plazo y si se consiguen, recompensa el esfuerzo a sus
trabajadores por medio de incentivos ya sea por medio de algn aliciente
econmico o reconocimiento. Hace que los trabajadores desarrollen su
mximo potencial y se ve reflejado en el desempeo en su trabajo. Los lderes
transaccionales centran su inters en las condiciones y objetivos a corto y no a
largo plazo, se ocupa de hacer las cosas no se preocupa por cmo hacerlas.
Sin embargo, el lder transformador supera las expectativas consiguiendo
resultados extraordinarios en las metas de la empresa. Inspira a sus
trabajadores a tener metas mucho ms altas, para as en conjunto lograr los
objetivos de ambas partes.

2.2 TEORAS DEL LIDERAZGO

Primeramente tenemos la Teora de pista - meta de Robert House: Propone
que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:
Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en
el trabajo. Recompnsalos por su alto desempeo y por el logro de metas con
los beneficios que el desea. Aclararles los caminos para alcanzar las metas,
quitar los obstculos para un desempeo ms alto y mostrar confianza hacia
7

Palomo, Mara, Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo (ESIC Editorial, 2010) pg. 43.

ellos. Esta teora dice que los lderes deben tener estos 4 comportamientos
para motivar a los empleados: Comportamientos directivos: es similar a la
estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeo de tareas y
pasos para realizarlas8. Comportamientos de soporte: es similar a la
consideracin e incluye expresar inters hacia los subordinados y tomar en
cuenta sus inquietudes. Comportamientos participativos: dejar que los
subordinados opinen y tomen decisiones. Comportamientos orientados al
desempeo: motiva a los subordinados a dar su mximo esfuerzo.

A continuacin mencionamos la Teora X y sus condiciones: El socilogo

Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro
El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, donde
supone que a una persona promedio no le gusta el trabajo y por consiguiente
trata de evitarlo. Esto debido a que las personas buscan la seguridad de
obtener un beneficio econmico, y no ambicionan ni aspiran a nada ms, y se
conforman con seguir ordenes de sus superiores. 9La vanidad de mediocridad
de las personas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio,
el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah, lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las
condiciones de la teora X son: El ser humano odia y le resulta poco atractiva la
idea de trabajar aborrece las responsabilidades y trata de evitarlo a como de
lugar. Por este hecho, muchas veces se tiene que prcticamente obligar a los
trabajadores para que rindan y sean productivos en un trabajo, en base a
castigos, amenazas o cualquier otro tipo de presin que se le pueda aplicar
para que realice las actividades que se le fueron asignadas. El ser humano
comn prefiere que lo dirijan quiere esquivar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad econmica.
Proseguimos con la Teora Y, y sus condiciones: Los dirigentes de la Teora Y
consideran que sus trabajadores realizan su trabajo y se sienten satisfechos
con sus logros hasta el momento, obteniendo as un deseo de seguir
superndose y para realizar todos sus objetivos personales e institucionales,
siendo as, las empresas deben apoyar las aptitudes, habilidades y
capacidades de los empleados para seguir percibiendo estos resultados e
incluso superarlos. Las condiciones que establecen la Teora Y son: Al ser
humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El desarrollo del
esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. El alto grado de desarrollar la capacidad de imaginacin, ingenio y la
capacidad de crear, son caractersticas de la mayora de la poblacin. Estas
condiciones actualmente son poco explotadas, ya que los gerentes no saben
encausar las habilidades y capacidades que le permitan desarrollar el total de
potencial del trabajador.
Y terminamos con la Teora de Contingencia: La contingencia se refiere a
alguna situacin que se pueda presentar o no en determinado momento. Esto
solo puede conocerse a travs de la experiencia de la informacin emprica.
8

Campillo, Cuatti, Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000(Ediciones Fernndez,

Mxico 1998)

9
Ibd.

Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora

General de la Administracin. La teora de la contingencia que no hay una
verdad absoluta sino que todo depende del enfoque con que se vea, y se
analic la organizacin. El enfoque contingente explica que existe una relacin
funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. 10El
ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. El
ambiente es todo lo que rodea a la organizacin, todo lo externo lo cual tiene o
repercute en el ambiente interno de esta, y afecta directa o indirectamente las
labores dentro de la empresa. Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el
ambiente general y el ambiente de tarea. Para la teora de la contingencia no
existe una universalidad de los principios de administracin ni una mejor
manera de llevar a cabo la administracin en una empresa, su estructura y
ambiente son totalmente variables en cada empresa. La tecnologa impone
desafos internos y el ambiente impone desafos externos a la organizacin.
Las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales
independientemente si son pequeas o grandes, para enfrentar los desafos
internos y externos. Nivel institucional o nivel estratgico, Nivel intermedio,
Nivel operacional. 11
Podemos concluir de acuerdo al tema del liderazgo que en el nuevo milenio se
ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las
caractersticas que hemos descrito en este trabajo nos sealan que el lder de
hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo
patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.

3 LA ORGANIZACIN
Es una unidad social dentro de la cual existen una relacin estable entre sus
integrantes a esto es a lo que conocemos como la organizacin, con el
consumacin de proporcionar la obtencin de una serie de objetivos o metas.12
Dentro de su descripcin de la organizacin contiene uno de las herramientas
ms importantes que obtiene la direccin para dirigir, controlar y verificar los
objetivos, las estrategias y las polticas. Su distribucin se define como las
diferentes formas de divisin del trabajo en las organizaciones especficas, en
tareas diferentes para conseguir coordenadas.13 Podemos finiquitar que el
liderazgo en las organizaciones tiene aspectos de suma importancia que
pueden ser aplicados en la empresa. Estos tienen el potencial de aumentar la
competencia de las empresas. Para ser llamada una organizacin hay tres
caractersticas con las que se debe de contar. En primer lugar, la finalidad de
cada organizacin es distinta, que se expresa de ordinario como meta o las
metas que intenta alcanzar. Segundo, toda organizacin est compuesta por
personas. Una persona que laboran solas no puedes ser llamada una
10 crculo de lectores. gran enciclopedia ilustrada circulo. plaza & jans editores, Barcelona, 1984, 2080 pg.
11 Ibd.
12
13

Reyes, Agustn, Administracin Moderna (Editorial Limusa, 1992) pg. 276

Gil, Ma. De los ngeles, La organizacin de la empresa,(FUOC, La universidad virtual) pg. 6

organizacin, y hacen falta personal para realizar el trabajo que se necesita

para que la organizacin efecte sus metas. En tercer lugar, para que lo
trabajadores de una organizaciones, es necesario la creacin de una estructura
deliberada. Esta estructura puede ser abierta y flexible, sin lmites claros ni
precisos de los deberes laborales y sin apegarse duramente a ninguna prctica
laboral explicita, en otras palabras, puede ser una red simple de relaciones
vagas. Pero tambin puede ser una estructura ms tradicional con reglas,
normas y descripciones de puestos bien precisadas y en la que algunos
integrantes identificados como jefes, tienen la autoridad sobre los dems, pero
cualquiera que sea la estructura de la organizacin, tiene que ser una
estructura liberada en la que clasifiquen las relaciones laborales de las partes
Las organizaciones son considerablemente heterogneas y diversas, por tanto,
dan lugar a una amplia diversidad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y
luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios,
considero que los principales tipos de organizaciones se clasifican segn sus
objetivos, estructura y caractersticas principales,
se dividen en:
Organizaciones segn sus fines, organizaciones segn su formalidad y
organizaciones segn su grado de centralizacin. Las Organizaciones Segn
Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus
actividades. Estas se dividen en: Organizaciones con fines de lucro: Llamadas
empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar
una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir
un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o
utilidad por ello.
Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan
o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicacin y el control.
3.1 HAY DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES
Estas se fraccionan en: Organizaciones Formales. Este tipo de organizaciones
se especializa por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la
toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales dispositivos
hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y
actividades y cmo se renen de nuevo. 14La organizacin formal comprende
estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin,
rutinas y procedimientos, en fin, los aspectos que expresan cmo la
organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y
ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio
interno
sea
mantenido.
Las organizaciones (formales), es la determinacin de los estndares entre los
14

Gilbert, Jorge, Introduccin a la Sociologa (Lom Ediciones, 1997) pg. 160.

rganos o cargos definidos por las normas que cuentan a su vez, con uno o
ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Compone la
forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin
de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos
medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas
y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah
su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su
rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son rigurosamente
establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de
etapas iniciales de las organizaciones. Organizacin Funcional: Es el tipo de
estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea. La cual fue consagrada por
Taylor quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y
variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin. 15Muchas
organizaciones de antao utilizaban el principio funcional para diferenciar las
actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa.
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-Staff es la combinacin
el resultado de la organizacin lineal y funcional, y que maximiza las ventajas
de ambas y reduce sus desventajas aunque en el fondo predominen las
caractersticas lineales. En la organizacin lnea-Staff, existen caractersticas
del tipo lineal y del tipo funcional, congregadas para proporcionar un tipo
organizacional ms complejo y completo.
En la organizacin lnea-staff se entienden como rganos de lnea (rganos de
ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo
relaciones entre s. Los rganos de lnea se definen por la autoridad lineal y por
el principio escalar, mientras los rganos de Staff prestan asesora y servicios
especializados.
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no
oficiales pero que intervienen en la comunicacin, la toma de decisiones y el
control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organizacin16. Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir,
segn la medida en que la autoridad se encarga. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad
se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de
decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Las dependencias
gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de
hacienda
son
organizaciones
descentralizadas.
Organizaciones
Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma
de decisiones se delega en la cadena de podero hasta donde sea posible. La
descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en
15
16

Finch,James, et al, Administracin(Pearson Educacin, 1996)pag.161

Finch,James, et al, Administracin (Pearson Educacin, 1996)pg.547

ambientes complejos e impredecibles17. Para mejorar la capacidad de

respuesta y creatividad muchas empresas son por que enfrentan competencia
intensa.
3.2 LOS CAMBIOS GENERACIONALES TRANSFORMAN LA VIDA DE LA
ORGANIZACIN
Los integrantes de una generacin ejercen una influencia sobre la sociedad
distinta de la de sus predecesores. Estas influencias adquieren una importancia
simple desde el punto de vista de la vida organizativa. Los cambios que han
surgido con el tiempo son descritos en las lneas anteriores ejercern una
fuerte preponderancia sobre los empleados de la organizacin del futuro, en
cuanto a lo que esperan de sus supervisores y lideres. Es indiscutible que los
mtodos informales, basados en la sugestin en el trabajo en equipo. El alma
de la nueva organizacin, segn Michael Hammer es uno de los pensadores en
materia empresarial. Nos dice que una organizacin es ms que un conjunto de
productos y servicios. Es tambin una sociedad humana y como tal, genera
una cultura propia, una cultura empresarial. Cada empresa tiene su idioma, su
versin de la historia. Al fin y al cabo, la totalidad de las compaas presentes
nacieron y se desarrollaron en el mismo ambiente empresario, sujetas a las
mismas presiones y problemas.
Y puesto que en el mundo empresario la naturaleza indudablemente es hija de
la crianza, la mayora de las compaas desarrollaron culturas similares dentro
de un contexto comn.18
Las caractersticas clave del ambiente en el que la mayora de las
organizaciones contemporneas alcanzaron la madurez, en rasgos generales,
durante el ltimo tiempos, la demanda supero la oferta. No sera excedido decir
que en esta era el crecimiento empresarial fue claramente demogrfico,
producto del nmero creciente de consumidores y del mayor poder adquisitivo
de estos. En aos anteriores los productores siempre llevaron ventaja sobre los
consumidores lo que hoy en da no es as. La organizacin reconfigurable es el
medio para ejecutar estos cambios constantes de estrategia. La organizacin
reconfigurable es el producto del empleo diestro de tres capacidades. En
primer lugar, para reconfigurarse la organizacin forma equipos que pasan por
encima de los lmites departamentales. Estas estructuras laterales deben
poseer una gran capacidad de interconexin interna. En segundo lugar, la
organizacin emplea los precios internos, los mercados y los recursos del
mercado para coordinar la complejidad de los equipos mltiples. Por ltimo, la
organizacin forma asociaciones para obtener la capacidad que no posee.

17
18

Robbins, Stephen P, et al, Administracin (Pearson Educacin, 2005)pg. 239

Beckhard, Richard, et al, La Organizacin Del Futuro(Ediciones Granica S.A., 2001)pg.48

3.3 CREAR UNA ORGANIZACIN DE LIDERAZGO ES UNA MISIN DE

APRENDIZAJE
Segn Glenn r jones las organizaciones de liderazgo no nacen sino que se
hacen. Esto puede parecer trivial porque ltimamente la frase se emplea para
referirse a los lderes. La presencia de personas muy eficientes y con aptitudes
de lderes se suele confundir con una organizacin de liderazgo, sobre todo
porque esos individuos optan por las causas de corto plazo y a veces ganan
algunas batallas o libran una campaa. 19El desafo consiste en dar a su
innovacin y talento colectivo una forma relacionada que represente una
autentica organizacin de liderazgo y el espritu emprendedor, y esta clase de
palabreo es muy comn entre los directivos de empresas. Pasar del dicho al
hecho es otra cosa. Al hacerlo, ineludiblemente se siembra el caos en toda
clase de estructura empresarial. La fuerza de una organizacin depende de la
educacin permanente de sus managers y directivos principales. Esta visin
diferente de la de aquellas organizaciones que miden el valor de gestin segn
el numero de doctorados, licenciaturas y maestras en la nomina. De ninguna
manera menosprecio estas credenciales, pero son solo la mitad de la
educacin pedaggica en la organizacin.
Todas las organizaciones factibles permiten que sus asociados de rango
inferiores continen su educacin, pero en la mayora de los casos las tareas
de direccin no dejan tiempo a los responsables para que hagan lo propio. 20
Recursos de las Organizaciones Son los precisos para desarrollar sus
actividades al llevar a cabo su fin, aplazan segn sus actividades. Recursos
materiales: Dinero para adquirir los recursos21. Materias primas o insumos que
se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes
o servicios. Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el
proceso productivo y las actividades. Maquinaria y herramientas utilizadas en el
proceso productivo. Recursos humanos: el elemento activo (dueos,
accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y
energa en todas sus formas (elctrica, solar, hdrica, combustible). Recursos
tecnolgicos: medios para lograr un objetivo. Son los modos de obrar, hacer o
producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin).
Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e informacin causados en el
intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico. Recursos impalpables:
marcas, nombres y prestigio para acceder y posicionarse en el mercado.
Estudiar los objetivos empresariales se vuelve un tanto difcil debido a los
siguientes aspectos: Cuando un objetivo se alcanza, deja de ser algo apetecido
y se convierte en una situacin concreta. El objetivo es algo que se busca, no
19

Ibid,pag.179
Ibid,pag.187
21
Lusthaus, Et La, Mejorando el desempeo de las organizaciones ( IDRC, 2001 )pg. 93
20

algo que se posee. Muchas empresas tienen, genuinamente, dos o ms

objetivos simultneos. Si se encuentran objetivos para los cuales la empresa
no se cre o para los que no existen recursos adecuados y suficientes, stos
pueden cambiarse o excluirse. La virtud de una empresa puede medirse en
funcin de los objetivos logrados, y la eficiencia, por la cantidad de recursos
utilizados en la elaboracin de un producto: la eficiencia se extiende en la
medida en que disminuyen los costos y los recursos utilizados. Una
organizacin slo existe cuando: hay personas hbiles para comunicarse y
que estn dispuestas a actuar al mismo tiempo para obtener un objetivo
comn. Hay muchas clases de necesidades que las organizaciones pueden
ayudar a satisfacer: emocionales, espirituales intelectuales, econmicas, etc.
Las organizaciones existen para que los miembros logren objetivos que no
podran lograr de manera encerrada debido a las restricciones individuales.
Existe una gran diversidad de organizaciones que pueden orientarse hacia la
produccin de bienes o productos o hacia la produccin o prestacin de
servicios. De la misma manera, prexisten organizaciones industriales,
econmicas, que ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte
integral del medio donde el hombre trabaja, estudia.

3.4 LOS PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones actuales se definen como un proceso estructurado en que
las diferentes personas interactan para lograr objetivos habituales e influyen
en los procesos de toma de decisiones en la organizacin. En este sentido, los
integrantes de las organizaciones son, gerente y empleados, proveedores,
consumidores y usuarios, gobierno, sociedad. 22Estos miembros participan en
un proceso continuo de apoyo y competicin, consulta conjunta, negociacin
conflicto, colaboracin estratgica (actuacin con el otro) demanda de consulta
conjunta, impulso hacia el conflicto obstculo estratgico. Los objetivos
organizacionales, las empresas son unidades sociales que se proponen
objetivos especficos23. Para una organizacin, un objetivo es una situacin
deseada que debe alcanzarse. Vistos as, los objetivos empresariales tienen
muchas funciones:

22

Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos ( Mc Graw Hill, 1999)pg. 3

Duro, Antonio, Introduccin al liderazgo organizacional (Librera-Editorial Dykinson, 2006)pg.
98
23

a) Indican la orientacin que la empresa debe seguir y establecen guas para la

actividad de los participantes, porque se refieren a una situacin futura;
b) Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa,
incluida su existencia;
c) Sirven como patrn para que las personas que no pertenecen a la empresa
puedan comparar y evaluar el xito de la organizacin (eficiencia o rendimiento);
d) Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la
empresa, de sus organismos e inclusive de sus miembros.
Los objetivos naturales de una empresa en general son:
1) Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.
2) Proporcionar empleo productivo para todos los factores de la produccin.
3) Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los
recursos.
4) Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5) Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus
necesidades humanas bsicas.
Una organizacin es un procedimiento de actividades juiciosamente
coordinadas formado por dos o ms personas. De la misma manera, existen
organizaciones industriales, econmicas, que ejercen presin sobre la vida de
los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre labora, estudia.
En conclusin el trmino organizacin se refiere a una entidad que tiene un
propsito definido, personas o integrantes y alguna estructura liberada, aunque
estas tres caractersticas son importantes para nuestra definicin de que es
una organizacin, el concepto de la organizacin ha cambiado.

4 .ADMINISTRACIN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

La administracin del capital humano, es una funcin estratgica de los
recursos humanos. Aunque los empleados representan hasta el 80 por ciento
del valor de una corporacin, es difcil medir y entender como contribuyen al
resultado final del anlisis financiero. La administracin del capital humano es
la tarea que consiste en medir la relacin de causa y efecto de diversos
programas y polticas de recursos humanos. La administracin de capital
humano intenta obtener productividad adicional de los trabajadores; es en esta
rea donde los recursos humanos desempean verdaderamente una funcin
significativa, para manejar el capital humano requiere un cambio en la filosofa

de las organizaciones24 Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir

ejecutando las funciones tradicionales de los gerentes de personal, pero el
alcance e importancia de su rea de responsabilidad se ha alterado de manera
significativa. En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos
humanos ahora asumen un papel estratgico de liderazgo en sus
organizaciones. Deben tomar en consideracin y planear en funcin dl
desarrollo de la cultura corporativa de la organizacin y, al mismo tiempo,
vigilar las operaciones cotidianas involucradas con el mantenimiento de
sistemas de administracin de los recursos humanos en sus empresas. Para
crear capital humano, la administracin de recursos humanos disea
estrategias que garantizan una fuerza de trabajo con conocimientos y
habilidades superiores. Esto significa llevar acabo el reclutamiento para
encontrar el mejor talento, mejorar las habilidades y los conocimientos con
programas de capacitacin y oportunidades para el desarrollo personal y
profesional25

La cuestin que se hacen los directivos en las organizaciones es el por qu es

necesario para la empresa el desarrollo del capital humano, es sabido que la
tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy
nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin. Adems en la
era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las
empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento
de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la
educacin y experiencias sean medibles, valorizadas conforme aun sistema de
competencias. La experiencia internacional se ha convertido en algo esencial
para el desarrollo de los lderes estratgicos.26 Como casi todas las industrias
tienen la mira puesta en los mercados exteriores que crecen velozmente, cada
vez son mas las compaas que requieren que sus directivos pongas
habilidades globales. Los buenos programas de capacitacin y desarrollo
aumentan la probabilidad de que los administrador llegue hacer un buen lder
estratgico exitoso. Estos programas han ido adquiriendo importancia a medida
que el conocimiento se vuelve parte integral del proceso para lograr y sostener
una ventaja competitiva.27 Los lderes estratgicos deben de adquirir las
habilidades que necesitan para desarrollar el capital humano dentro de su
campo de responsabilidad. Este reto es importante, dado que casi todos los
lderes estratgicos necesitan mejorar sus capacidades de administrar los
recursos humanos.

24

R. Wayne Mondy, Robert M. No , Administracin de Recursos Humanos (Pearson Educacin, 2005) pg. 3

25
26

27

Daft, Richard, Introduccin A la Administracin (Cengage Learning Editores, 2006) pag.308.

Becker, Gary, el capital humano(Madrid, alianza editorial,1983)
Destinobles, Andrs, El capital humano en las teoras del crecimiento econmico (Juan Carlos Martnez Coll)pag.397

4.1 EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El desarrollo de los recursos humanos es una funcin importante de la
administracin de recursos humanos que consiste no solo en capacitacin, sino
tambin en la planeacin de carreras individuales y actividades de desarrollo, el
desarrollo organizacional y evaluacin de desempeos, una actividad que
destaca las necesidades de capacitacin y desarrollo. La capacitacin esta
diseada para proporcionar a las personas el conocimiento y las habilidades
necesarias para su empleo actual. El desarrollo implica un aprendizaje que va
mas all del empleo actual, pues tiene un enfoque de mayor alcance. 28 Los
lideres y los gestores organizacionales son conscientes de la importancia del
recurso humano como diferencial que conduce al crecimiento y la longevidad
organizativa. No basta con poseer una buena salud econmica y la mejor
maquinaria o tecnologa de punta, la diferencia esta en el personal con quien
se cuenta. En la actualidad las empresas deben centrarse en la competitividad,
en los conocimientos, habilidades y capacidades de desarrollo de los
trabajadores. Es importante mencionar cuales son los factores importantes del
desarrollo de los recursos humanos. El primer apartado se sita la seleccin,
es fundamental que la empresa cuente con el personal mejor capacitado para
el puesto. En el segundo apartado se explica el plan de admisin o seleccin
de los nuevos colaboradores y por ultimo se encuentra el apartado del sistema
de formacin.
El capital humano, hay que tener en cuenta todas las capacidades humanas ya
sean innatas o adquiridas. Cada persona nace con el conjunto especfico de
genes, lo que determina su capacidad innata. Los atributos adquiridos, los
cuales tiene valor y pueden aumentarse a travs de una inversin adecuada,
sern considerados como capital humano. 29 En trminos empresariales,
podramos describir el capital humano como una combinacin de los siguientes
factores: Las caractersticas que el individuo aporta al trabajo, inteligencia,
energa, actitud, por lo general positiva, confianza, compromiso. La capacidad
individual de aprendizaje, aptitud, imaginacin, creatividad, y lo que a menudo
se denomina listeza prctica o como conseguir que las cosas se hagan. La
motivacin individual para compartir informacin y conocimiento, espritu en
equipo y orientacin a los objetivos.30
El mayor desafo al que tienen que hacer frente las organizaciones de hoy, y
por lo menos, las de los prximos diez aos, es reaccionar a la transformacin
de una economa industrial en una economa del conocimiento. Nos recuerda
que la funcin y objetivo de toda organizacin es la integracin del
conocimiento especializado en una tarea comn. Este desplazamiento al
conocimiento como elemento diferenciador afecta a todos los aspectos de la
gestin de la organizacin e inversin en capital humano. Cada una de ellos
depende, directa o indirectamente, del entendimiento de la capacidad de las
personas para enfrentarse a cambios imprevistos, masivos y por lo general
rpidos. Bontis nos indica que el capital humano, como dueo de la tecnologa
de la informacin, es el antecedente crtico para gestionar de forma eficaz el
28

29
30

R. Wayne Mondy, Robert M. No , Administracin de Recursos Humanos (Pearson Educacin, 2005) pg. 5

Fitz-Enz, Jac, El ROI(Rendimiento de la Inversin Del Capital Humano)(Deusto, 2003)pg. 10

Ibd.

conocimiento de la organizacin que rinde mejores resultados empresariales.31

El capital humano se ha definido de diferentes formas, una de ellas, es la
planteada por la organizacin para el comercio y el desarrollo econmico: el
capital humano es el conocimiento, las competencias y otros atributos que
poseen los individuos u que resultan relevantes a la actividad econmica (oecd
1998) segn esta definicin, es considerada capital humano, la acumulacin de
inversiones anteriores en educacin, formacin en el trabajo, salud y otros
factores que permiten aumentar la productividad. Para la definicin del capital
humano, debe tenerse en cuenta todos los atributos humanos, no solo a nivel
de educacin, sino tambin el grado en el cual, una persona, es capaz de
poner en accin productiva un amplio rango de habilidades y capacidades,
entendiendo por capacidad la potencia para el desarrollo de los procesos
mentales superiores, memoria, pensamiento y lenguaje.
Por habilidad entendemos la forma como se operacionalizan los procesos
mentales superiores, los cuales se manifiestan en las diferentes formas de
conocimiento acumulados, que permiten a su poseedor desarrollar eficazmente
diversas actividades para lograr crecimiento de la productividad y mejoramiento
econmico, entendiendo por econmico todas aquellas actividades que pueden
crear ingresos o bienestar. El capital humano, constituye, un conjunto intangible
de habilidades y capacidades que contribuyen a elevar y conservar la
productividad, la innovacin y la empleabilidad de una persona o una
comunidad, entendiendo por empleabilidad la posibilidad de las personas para
encontrar un empleo que retribuya sus capacidades laborales. El capital
humano, puede aumentar o disminuir, se forma por medio de diferentes
influencias y fuentes, incluyendo actividades de aprendizaje organizando por
medio del entrenamiento desarrollado en los diferentes puestos de trabajo de
las organizaciones, as como el conocimiento, las habilidades, las destrezas y
las competencias y otros atributos combinados en diferentes formas, de
acuerdo a cada individuo y al contexto de uso.32 Cuando hablamos de medir el
valor de las personas, debemos reconocer los dos aspectos de este concepto,
el econmico y el espiritual. Podemos aceptar el valor espiritual intrnseco de
las personas y concentrarnos en el aspecto econmico.
En esencia, todas las medidas de contribucin de valor son en realidad
medidas de valor humano como unidades econmicas y como seres
espirituales. Solo las personas generar valor a travs de la aplicacin de su
humanidad intrnseca, su motivacin, las tcnicas aprendidas y la manipulacin
de instrumentos.33 Existen cinco factores que contribuyan a mejorar la
capacidad humana y estas son:

31

Ibd.
Ramrez, Duvn, Capital humano como factor de crecimiento econmico(Juan Carlos Martnez Coll)
pg. 4
33
Fitz-Enz, Jac, supra cita 6
32

1.- Equipos y servicios de salud, ampliamente concebidos para que incluyan

todos los gastos que afectan la expectativa de vida, fuerza, resistencia, vigor,
vitalidad de un pueblo
2.- Formacin en el puesto de trabajo, incluyendo el aprendizaje al viejo estilo,
organizado por las empresas
3 La educacin formal organizada en el nivel elemental, secundario y superior
4 Los programas de estudio para adultos que no estn organizados por las
empresas, incluyendo los programas de extensin.
5 La emigracin de individuos y familias para ajustarse a las cambiantes
oportunidades de trabajo

Capital humano Segn algunos modelos que nos indican sus caracterstica a
tomar en cuenta, en primer caso tenemos a el modelo navegator de skandia,
que nos indica que el capital humano es el conjunto de las capacidades,
conocimientos y destrezas la experiencia de los empleados y los directivos de
la empresa. Pero tiene que ser algo ms que la suma simple de estas medidas,
ya que debe captar igualmente la dinmica de una organizacin inteligente en
un ambiente competitivo cambiante. Y en segundo caso tenemos a El modelo
intelec el cual define el capital humano como, el conocimiento explicito y
tctico, til para la empresa que posee las personas o equipos de la misma, as
como su capacidad para requerirlo, es decir su capacidad de aprender. La
relevancia del capital humano dentro de los activos intangibles es enorme y
creciente, es el ms importante ya que genera el capital estructural y relacional
de la compaa34

34

Mara ngeles Lpez Cabarcos, Antonio Granda Dopico, Capital Humano Como Fuente De Ventajas
Competitivas(Netbiblo, 2005)pg. 59

Fuente: 35

4.2 DIFERENTES TEORAS SOBRE EL CONCEPTO DE CAPITAL HUMANO.

GARY BECKER Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel
por trabajar con el concepto de Capital humano. Lo cual nos dice que El
conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se
difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos de
trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. La importancia creciente
del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en
las economas modernas que carecen de suficiente educacin y formacin en
el puesto de trabajo".36 Segn Petty, el capital humano coincide con la renta de
trabajo considerada come medida producida por la renta perpetua del capital
humano. Alfred Marshall, ms de cien aos despus de Smith, describi el
capital humano como ...aquel conjunto que incluye las energas, las
capacidades y las costumbres que contribuyen directamente a la eficiencia
productiva de los hombres. Theodore Schultz, quien refirindose al miedo que
los economistas tienen al concepto de inversin en hombres, afirma: son
pocos los que han considerado a los seres humanos como capital. Adam
35

Pacheco Vieira, Elvira, Capital humano como factor de convergencia (Univ. Santiago de Compostela,1995-2000)pg.
29

36

Destinobles, Andrs, El capital humano en las teoras del crecimiento econmico (Juan Carlos Martnez Coll)

Smith, filsofo y economista, incluy como parte del capital todas las
capacidades adquiridas y tiles de todos los habitantes de una nacin.

As lo hizo tambin H. Von Thunen, quin aadi que la aplicacin del concepto
de capital al hombre ni le degrada ni estorba su libertad y dignidad; antes al
contrario, la falta de aplicacin de ese concepto resultaba especialmente
perniciosa en las guerras; ... pues en ellas... con tal de salvar un can se
sacrifica, sin pensarlo dos veces en una batalla, a cien seres humanos que se
encuentran en la plenitud de sus vidas. Tambin, Irving Fisher present con
claridad y lgica un concepto de capital que lo incluye todo. Pese a esto, la
corriente del pensamiento principal ha sostenido que no es prctico ni
apropiado aplicar a los seres humanos el concepto de capital. Marshall, cuyo
gran prestigio explica en gran medida la aceptacin de esta visin, sostena
que aunque es incontestable que desde un punto de vista matemtico y
abstracto los seres humanos son capitales, si se los tratara as en los anlisis
prcticos se perdera el contacto con el mercado37 En conclusin, de lo anterior
se desprende que el lder organiza las empresas de forma importante sobre el
adiestramiento del personal, este factor se analiza dentro de recursos humanos
para la toma de decisiones correctas para el aumento de la competitividad.

CONCLUSION
De lo anterior se desprende que el lder organiza las empresas de forma
importante sobre el adiestramiento del personal, este factor se analiza dentro
de recursos humanos para la toma de decisiones correctas para el aumento de
la competitividad. Hoy en da las empresas y los pases consideran al capital
humano como una inversin en las personas, Dependiendo de la empresa el
proceso se lleva de distinta manera pero a la final tiene la misma funcin, es
apoyar y darle seguridad al nuevo empleado para que este se adapte
rpidamente as se sentir conforme y comprometido a la empresa y
comenzara a desarrollar sus actividades exitosamente que es lo que desea la
empresa que el personal se sienta bien de todas las formas.

37

Alhama Belamaric, Rafael, capital humano. concepto e instrumentacin,(12/enero/2011)