Os perigos de ser um CEO

gentil demais
Elena L. Botelho, Dina Wang e Kim Powell

Um dos CEOs a quem prestamos consultoria vamos cham-lo de Gary

orgulha-se de ser um lder colaborativo que investe em consenso e constri
relacionamentos. Gary se preocupa profundamente com seus empregados e fica

ansioso para entregar bons resultados. Quando foi contratado pela primeira vez
h alguns anos, o conselho ficou profundamente impressionado com os valores
de Gary, sua atitude de confiana, e abordagem colaborativa. Infelizmente, no
momento em que conhecemos Gary, seus hbitos de CEO gentil estavam
prestes a lhe custar o emprego.
Quando conversamos com a equipa de gesto, observamos os sinais familiares
de sofrimento. Uma lista crescente de prioridades deixava a equipe sem
recursos e diante de uma srie de fogos-cruzados. Falta de alinhamento
interfuncional e clareza de papis resultaram em acusaes, comportamentos de
autopreservao, e averso ao risco. E vrios integrantes, por serem muito
fracos, estavam segurando a equipe de gesto ainda mais. A empresa, como era
de se esperar, estava com desempenho baixo.
Ao analisar a situao, a raiz do problema se tornou clara: Gary era um CEO
demasiadamente amvel. Embora suas intenes, primeira vista, fossem
admirveis, seu estilo de liderana acabou prejudicando sua equipe, seus
investidores, e ele mesmo.
Em nossa experincia, baseada no aconselhamento e avaliao de mais de 2.000
CEOs, Gary est longe de ser uma exceo. Os professores Steve Kaplan, da
Chicago University, e Morten Sorensen, da Copenhagen Business School,
analisaram mais de 2.600 avaliaes da ghSMART uma consultoria em
gesto de candidatos a posies de diretoria, e concluram que os conselhos
frequentemente supervalorizam a benevolncia em suas decises de
contratao. Para ser claro, o problema no com a bondade ou a empatia os
lderes podem ser cuidadosos e eficazes ao mesmo tempo. Alm disso, um chefe
desagradvel pode causar problemas. H farta literatura sobre as consequncias
extremamente negativas de se ter um executivo que passa por cima de todos,
agindo de forma ditatorial, na mesa do chefe.
Mas ser um bom lder muito mais do que ser simptico. Embora ser agradvel
esteja correlacionado com ser contratado como CEO, o Estudo Genoma CEO da
ghSMART com o SAS Institute revela que CEOs com alto poder de deciso so
12 vezes mais propensos a ter um timo desempenho (conforme avaliao de
seus conselhos). Esse resultado consistente com a pesquisa de Kaplan e
Sorensen, mostrando que CEOs, cujos pontos fortes envolviam determinao e
bom desempenho, superaram significativamente os CEOs que insistem na
construo de consenso e em ser um bom ouvinte.
Em seu livro Power Score: Your Formula for Leadership Success (Ballantine
Books, 2015) nossos colegas Geoff Smart, Randy Street, e Alan Foster
argumentam que o desempenho de uma equipe impulsionado por trs fatores
principais: prioridades, talento e relacionamentos. Cada uma dessas dimenses
prejudicada quando os CEOs (ou chefes em qualquer nvel) se enquadram no
que chamamos de armadilha da amabilidade.

Prioridades: CEOs amigveis frequentemente sobrecarregam suas equipes

com prioridades excessivas, porque difcil para eles dizer no. Inicialmente, os
membros da equipe podem desfrutar uma sensao de ser includo, ouvido e
valorizado, o que eleva o moral no curto prazo. Com o tempo, entretanto, as
mudanas de prioridade fazem com que tanto a produtividade quanto os
resultados sejam afetados.
Considere o caso de Christine, uma cliente que CEO de uma empresa de
mdio porte de bens de consumo embalados. Ela liderava pelo consenso com o
intuito de sua equipe sentir-se valorizada. Mesmo depois de uma deciso ser
tomada, Christine estava disposta a retomar o assunto, quantas vezes fosse
necessrio e a qualquer hora, quando algum levantava uma preocupao,
paralisando a equipe. Embora na equipe de liderana de Christine todos,
individualmente, tenham excelente desempenho, eles haviam tornado-se
ineficazes e exauridos por perseguir prioridades que mudavam o tempo todo.
Alm disso, por no ter prioridades claras e detestar decepcionar as pessoas, ela,
com frequncia, alocava recursos uniformemente em toda a empresa guiada
pelo senso de justia e desejo de proteger as pessoas, em vez de buscar o maior
impacto nos negcios.
Talento: CEOs como ela muitas vezes permitem que profissionais de baixo
desempenho permaneam na organizao, criando um enorme empecilho para
a elevao da moral e dos resultados. Jonathan um CEO que se orgulha de
ter um padro elevado e ser um franco defensor da atualizao de talentos.
Infelizmente, por conta de seu desejo de apoiar executivos leais e com muito
tempo de casa, ele tem tolerado a mediocridade em sua equipe por anos. Como
resultado, enquanto a organizao defende, da boca pra fora, a atualizao de
talento, as decises mais difceis sobre pessoal no so encaminhadas para uma
soluo, deixando frustrados os que tm forte desempenho. O preo da
indeciso est tornando-se cada vez mais evidente: a empresa est escorregando
na participao de mercado e vrias estrelas de gerncia mdia saram para
juntar-se aos concorrentes.
Relacionamentos: A averso ao conflito est entre as marcas registradas dos
CEOs muito gentis, que muitas vezes confundem colaborao com ausncia
de atritos (CEOs corteses frequentemente aproximam-se de outros membros
da equipe que tambm so demasiadamente cordiais, agravando o problema.)
Um CEO Fortune 500 com quem ns trabalhamos, Kevin, evitou entregar
um feedback rigoroso por medo de ferir o moral dos membros de sua equipe e
prejudicar seu relacionamento com eles. No entanto, ao invs de conquistar as
pessoas, o seu comportamento ao longo do tempo levou a uma perda de
confiana.
Como um subordinado direto nos disse: Eu no posso trabalhar assim. Eu
nunca sei qual sua posio e sua opinio muda a cada momento. Ele elogia
algum em uma reunio e depois lhe diz que a pessoa, na verdade, no acertou o
alvo. Isso faz voc se perguntar sobre o que dito a seu respeito pelas suas
costas. Kevin tambm preferia muito mais as conversas a dois do que reunir

todo mundo para discutir divergncias suas reunies de liderana eram o

equivalente empresarial de um abrao em grupo. A averso de Kevin
ao feedback construtivo s pessoas da equipe tambm negava uma
oportunidade para que elas se desenvolvessem e crescessem, levando, com o
tempo, ao baixo desempenho.
A soluo no , de forma alguma, livrar-se da empatia e bondade mas sim,
esclarecer as prioridades, ser colaborativo sem perseguir cegamente o consenso,
oferecer feedback direto com coragem atenciosa, e abraar a tenso saudvel
entre as partes interessadas. CEOs podem fazer a transio de bom para
eficaz utilizando os quatro passos a seguir:

1. Conscincia: A maioria dos CEOs amveis geralmente j

esto cientes de seus comportamentos, incluindo a m
priorizao e dificuldade de entregar mensagens difceis.
Mas eles raramente reconhecem o custo real do seu
comportamento. Assim, ns comeamos compartilhando
comentrios sinceros, obtidos em uma avaliao de 360
graus em que o funcionrio ou executivo recebe avaliaes
annimas e confidenciais das pessoas que trabalham ao seu
redor para mostrar aos nossos clientes que, embora sua
simpatia seja apreciada, quando levada ao extremo ela
prejudica os resultados de negcios e o moral da equipe.
Considere o seguinte: quando foi a ltima vez que voc
demitiu algum, e quanto tempo voc trabalhou com essa
pessoa antes de resolver deslig-la? (Seis meses aceitvel,
mas um ano ou mais muito.) Com que frequncia voc d
retorno crtico a seus funcionrios; e eles realmente
mudaram depois? (Se no, pode ser que voc tenha
amenizado a situao a ponto de eles no perceberem o
problema.) Softwares gratuitos de pesquisa online tambm
tornam mais fcil a possibilidade obter feedback annimo de
sua equipe. Experimente essas estas perguntas tambm: eles
acham que sua empresa tem prioridades demais? Que as
decises demoram muito tempo, e so reconsideradas com
muita frequncia? Que o desempenho ruim ou medocre
tolerado?
2. Clareza: Em seguida, trabalhamos com CEOs amigveis
para ajud-los a esclarecer os valores e motivaes
subjacentes ao seu comportamento. Frequentemente, os
CEOs amigveis valorizam serem vistos como bons lderes,
querem ser bem quistos, e querem que as pessoas que

trabalham para eles sejam bem sucedidas. importante

reconhecer que, na verdade, a maneira de ganhar respeito
como um chefe ajudando sua equipa a conseguir timos
resultados. Isso envolve necessariamente ser gentil, mas
tambm envolve outras habilidades.
3. Desafio: Nesse ponto, realizamos experimentos mentais
com esses CEOs para avaliar plenamente as consequncias,
intencionais ou no, de seu comportamento, e para testar
como os resultados alcanados se alinham com os seus
valores. Por exemplo, se voc preocupa-se em apoiar a
equipe ao seu redor e criar uma boa experincia para as
outras pessoas, ento seu papel como CEO ajud-las a
vencer como equipe. Suas aes, entretanto, vo de encontro
a esse objetivo? Ns tambm examinamos de perto
exemplos de quando o CEO agiu de forma decisiva e qual foi
o resultado: o que os motivou a agir desta forma? Por que as
barreiras normais para esse comportamento no estavam l
nesse caso? Qual foi o resultado e como isso se compara em
termos de resultados e alinhamento com seus valores?
4. Adaptao: Em seguida, para reforar a nova mentalidade
de que a amabilidade por si s no tem valor, trabalhamos
em conjunto para elaborar um plano de desenvolvimento
que crie oportunidades, durante o trabalho, para que eles
faam experincias de priorizao, feedback construtivo, e
enfrentamento de tenses, de modo que eles possam
perceber as caractersticas dos CEOs eficazes. E, assim como
qualquer bom treinador, ns comentamos o desempenho e
pedimos para que expliquem seus erros, interrogamos,
recolhemos feedback, e reforamos comportamentos
eficazes.
No importa se voc um CEO, empresrio, ou se est gerindo uma equipe pela
primeira vez, ns o desafiamos a verificar se caiu na armadilha da amabilidade,
testando a si prprio com essas questes e obtendo feedback dos colegas de
confiana. Talvez voc descubra que mudar seu comportamento, sem alterar
seus valores mais profundos, pagar dividendos extraordinrios nos resultados
dos negcios e na satisfao do empregado com a sua liderana. A grande
notcia para os CEOs amveis que quando eles so capazes de reformular o
princpio do bom relacionamento por si s, para o relacionamento pelo impacto
nos negcios, seu talento natural se torna uma arma secreta.

Elena L. Botelho consultor ade liderana na ghSMART. Ela colidera o

Projeto Genoma CEO e coautora de um livro no prelo sobre CEOs de primeira
viagem (Crown Publishing, 2018). Ela foi consultora da McKinsey&Company e
atualmente faz parte do McKinsey M&A Integration Council.
Dina Wang consultora de liderana na ghSMART. Ela j trabalhou na
McKinsey&Company e foi pesquisadora no Forum for Growth and Innovation
da Harvard Business School.
Kim Powell consultora de liderana na ghSMART. Ela colidera o Projeto
Genoma CEO e coautora de um livro no prelo sobre CEOs de primeira viagem
(Crown Publishing, 2018). Ela foi consultora da Boston Consulting Group