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RURI GIANNINI

APLICAO DE FERRAMENTAS DO PENSAMENTO ENXUTO NA


REDUO DE PERDAS EM OPERAES DE SERVIOS

Dissertao apresentada Escola


Politcnica da Universidade de So Paulo
para obteno do Ttulo de Mestre em
Engenharia.

So Paulo
2007

RURI GIANNINI

APLICAO DE FERRAMENTAS DO PENSAMENTO ENXUTO NA


REDUO DE PERDAS EM OPERAES DE SERVIOS

Dissertao apresentada Escola


Politcnica da Universidade de So Paulo
para obteno do Ttulo de Mestre em
Engenharia.

rea de concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Dr. Paulino Graciano Francischini

So Paulo
2007

FICHA CATALOGRFICA

minha me.

AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer, de corao, a todos aqueles que estiveram comigo e me
apoiaram durante os trs anos de realizao do mestrado, especialmente:

Ao professor Paulino, por toda ateno dedicada ao meu desenvolvimento.


Agradeo a orientao, os conselhos e todas as conversas que enriqueceram muito
este trabalho;

minha me, Elena, que sempre esteve ao meu lado e sempre me apoiou
incondicionalmente;

A Viviane Salyna, por viabilizar os estudos de caso, por recepcionar-me nas


entrevistas e pela ateno dada aos telefonemas e e-mails;

Ao Osni e Cris, grandes amigos desde a graduao, por sempre estarem dispostos a
ajudar;

Aos meus amigos Celina, Manu e Boulos, que perdoaram todas as ausncias e
sumios durante os ltimos tempos;

Ao Caio, por todo amor, carinho e pacincia. Agradeo a ajuda na reviso no texto,
as discusses sobre os dados e o companheirismo nesse tempo;

Aos meus queridos Bruno Neves (BrunoN), Bruno Freire (BrunoF) e Alexandre
Arajo (BrunoA), que fazem parte de tudo desde a graduao. Sem eles minha vida
no teria tanta graa.

RESUMO
O setor industrial historicamente liderou o setor de servios no desenvolvimento de
solues para melhoria de qualidade e produtividade e reduo de perdas nos
processos. Os conceitos do Pensamento Enxuto, originalmente aplicados em
operaes de manufatura na melhoria de processos, comearam a ser utilizados em
operaes de servios a partir do ano de 2000, visando reduo de perdas tanto
para a empresa como para os clientes. Este trabalho tem por objetivo investigar
como as ferramentas que operacionalizam o Pensamento Enxuto podem ser
adaptadas e aplicadas na reduo de perdas em operaes de servios. Para
resgatar fundamentos tericos ao trabalho, a dissertao se inicia com uma reviso
bibliogrfica sobre conceitos-chave abordados na pesquisa: caractersticas de
operaes de manufatura e servios, papel do cliente em servios, definio de valor
e qualidade e evoluo dos conceitos e da aplicao do Pensamento Enxuto nas
empresas. Traou-se tambm um paralelo entre as sete grandes perdas em
operaes de manufatura (superproduo, transporte, movimento, processo,
produtos defeituosos, tempo de espera e estoque) e perdas em servios, que podem
estar em atividades do front office ou do back office e podem afetar o cliente, a
empresa ou ambos. A questo de pesquisa foi analisada atravs de trs estudos de
caso realizados em hotis, com base em observao direta e entrevistas. Os hotis
estudados pertencem a categorias diferentes (econmica, super econmica e luxo),
onde, portanto, identificaram-se diferentes ferramentas para reduo de perdas. O
presente trabalho apresenta e discute a aplicao de ferramentas do Pensamento
Enxuto em servios, tanto em atividades do back office quanto do front office,
sempre orientadas para a reduo de perdas de clientes ou da empresa.

Palavras-chave: Servios. Manufatura Enxuta. Perdas.

ABSTRACT
The manufacturing sector has typically led the service sector in developing solutions
for quality and productivity improvement and elimination of waste in the processes.
The concepts of Lean Thinking, originally applied in manufacturing operations for
processes improvement, was first used in services operations after 2000, aiming at
the reduction of wastes as much for the organization as for the customers. The
objective of this work is to investigate how Lean Thinking tools can be translated and
applied in the reduction of wastes in services operations. In order to rescue
theoretical support, the work initiates with a conceptual background about key
concepts discussed in the research: characteristics of manufacturing operations and
services operations, consumer role in services, definition of value and quality and
evolution of Lean Thinking concepts and application in the organizations. A
comparison among the seven wastes in manufacturing operations (overproduction,
transportation, movement, processing, defects, waiting and inventories) and wastes
in services was drawn, considering that wastes in services may occur in front office
activities or in back office activities and can affect the consumer, the organization or
both. The research question was analyzed through multiple case research in three
hotels, based on direct observations and interviews. These hotels are classified in
different categories (economic, super economic and luxury), where, therefore,
different tools from Lean Thinking had been identified. This work presents and argues
the application of Lean Thinking tools in services, as much in activities of back office
as activities of front office, always guided for the reduction of wastes of consumers
and of the organization.

Keywords: Service. Lean Manufacturing. Wastes.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1

INTRODUO...................................................................................................14
1.1

Objetivos do trabalho e justificativa do tema.................................................... 14

1.2

Formulao do problema .................................................................................... 17

1.3

Estrutura do trabalho .......................................................................................... 18

REVISO BIBLIOGRFICA..............................................................................20
2.1

Sistemas de operaes ....................................................................................... 20

2.2

Operaes de servios........................................................................................ 22

2.2.1

Classificaes dos processos de servios ...................................................................... 27

2.3

Papel do cliente em servios.............................................................................. 37

2.4

Valor do servio ................................................................................................... 38

2.5

Qualidade em servios e satisfao do cliente ................................................ 41

2.6

Perdas em servios ............................................................................................. 44

2.7

Evoluo do conceito de Pensamento Enxuto ................................................. 50

2.8

Conceitos e ferramentas do Pensamento Enxuto ............................................ 54

METODOLOGIA ................................................................................................63
3.1

Questo de pesquisa e hipteses ...................................................................... 63

3.2

Definio do mtodo ........................................................................................... 65

3.3

Escolha das empresas ........................................................................................ 67

3.4

Definio dos roteiros ......................................................................................... 69

ESTUDOS DE CASO.........................................................................................78
4.1
4.1.1

Estudo de caso 1 ................................................................................................. 78


Anlise de operaes do hotel ECO ............................................................................... 80

4.2
4.2.1

4.3
4.3.1

4.4

Anlise de operaes do hotel SUP................................................................................ 84

Estudo de caso 3 ................................................................................................. 86


Anlise de operaes do hotel LUX ................................................................................ 88

Comparao entre hotis.................................................................................... 91

ANLISE DE DADOS........................................................................................93
5.1

Descrio de ferramentas identificadas nos hotis ......................................... 93

5.2

Discusso das hipteses do trabalho ............................................................. 101

5.2.1

Hiptese 1...................................................................................................................... 101

5.2.2

Hiptese 2...................................................................................................................... 103

5.2.3

Hiptese 3...................................................................................................................... 105

5.2.4

Hiptese 4...................................................................................................................... 107

5.3

Estudo de caso 2 ................................................................................................. 83

Consideraes sobre a anlise de dados........................................................ 108

CONCLUSES................................................................................................110
6.1

Escolha das empresas ...................................................................................... 110

6.2

Adaptao e aplicao de ferramentas ........................................................... 111

6.3

Comprovao das hipteses ............................................................................ 114

6.4

Ferramentas no identificadas ......................................................................... 115

6.5

Trabalhos futuros .............................................................................................. 116

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................118

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Posicionamento do cliente no sistema ................................................................................. 21


Figura 2 Pacotes de bens e servios oferecidos ao cliente em diversas empresas ......................... 23
Figura 3 Atividades do front office e back office ................................................................................ 27
Figura 4 Classificao dos servios por MAISTER e LOVELOCK .................................................... 28
Figura 5 Classificao da natureza da ao do servio .................................................................... 29
Figura 6 Classificao da natureza da interao da empresa e cliente ............................................ 30
Figura 7 Natureza da oportunidade de personalizao e julgamento do servio.............................. 31
Figura 8 Classificao da natureza da demanda do servio ............................................................. 32
Figura 9 Classificao da natureza da entrega do servio ................................................................ 33
Figura 10 Atributos da experincia do servio ................................................................................... 34
Figura 11 Classificao dos servios por SCHMENNER .................................................................. 35
Figura 12 Posicionamento na matriz variedade versus volume ........................................................ 36
Figura 13 - Avaliao da qualidade em servios .................................................................................. 41
Figura 14 Relao entre entradas, sadas e perdas em sistema produtivo ...................................... 44
Figura 15 Posicionamento das empresas estudadas na matriz variedade versus volume ............... 68
Figura 16 Caractersticas gerais do hotel ECO.................................................................................. 83
Figura 17 Caractersticas gerais do hotel SUP .................................................................................. 86
Figura 18 Caractersticas gerais do hotel LUX .................................................................................. 91
Figura 19 Identificao de ferramentas em cada estudo de caso ................................................... 100
Figura 20 Relao entre ferramentas no front e back office nos hotis .......................................... 107

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Estudo comparativo entre front office e back office _____________________________ 26


Tabela 2 Comparao entre as definies de valor de servio ____________________________ 40
Tabela 3 Determinantes da qualidade _______________________________________________ 43
Tabela 4 Comparao entre perdas no back office e no front office ________________________ 48
Tabela 5 Comparao entre perdas para a empresa e para o cliente_______________________ 50
Tabela 6 Evoluo do Pensamento Enxuto ao longo do tempo ___________________________ 53
Tabela 7 - Ferramentas do Pensamento Enxuto ________________________________________ 57
Tabela 8 Relao entre ferramentas do Pensamento Enxuto e perdas _____________________ 62
Tabela 9 Possveis perdas em operaes de hotis ____________________________________ 71
Tabela 10 Roteiro para o estudo de caso 1 parte ____________________________________ 72
Tabela 11 Roteiro para o estudo de caso 2 parte ____________________________________ 73
Tabela 12 Roteiro para o estudo de caso 3 parte ____________________________________ 74
Tabela 13 Possveis perdas em operaes de hotis (reviso)____________________________ 76
Tabela 14 Roteiro para o estudo de caso 2 parte (reviso)_____________________________ 77
Tabela 15 Principais caractersticas dos hotis ________________________________________ 92
Tabela 16 Ferramentas identificadas nos estudos de caso _______________________________ 99
Tabela 17 Perdas associadas s ferramentas (H1) (continua) ___________________________ 102
Tabela 18 Perdas associadas s ferramentas (H1) (concluso) __________________________ 103
Tabela 19 Ferramentas no front office e back office (H2) _______________________________ 104
Tabela 20 Perdas para o cliente ou para a empresa associadas s ferramentas (H3) _________ 106
Tabela 21 Ferramentas aplicadas em operaes de alto contato com o cliente (H4) __________ 108

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


CPF Cadastro de Pessoa Fsica
DDD Discagem Direta Distncia
DDI Discagem Direta Internacional
FNRH Ficha Nacional de Registro de Hspedes
Hotel ECO Hotel pertencente categoria econmica
Hotel LUX Hotel pertencente categoria luxo
Hotel SUP Hotel pertencente categoria super econmica
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
JIT Just-in-Time
SI Sistema de Informao
TPM Total Productive Maintenance
TQM Total Quality Management

Introduo

1.1

14

INTRODUO

Objetivos do trabalho e justificativa do tema

O setor de servios muito importante na economia mundial (APTE e GOH, 2004) j


que todas as pessoas esto constantemente desempenhando papis em operaes
de servios (na faculdade, no cinema, em consultrios mdicos etc.) (JOHNSTON,
1999). No Brasil, segundo a ltima Pesquisa Anual de Servios1, realizada pelo
IBGE em 2004, o pessoal ocupado no setor aumentou 9,5% em relao ao ano
anterior, e houve um crescimento de 4,8% no nmero de empresas de servios no
pas. Nessa mesma comparao, o setor industrial cresceu 6,9% em pessoal
ocupado e 4,0% no nmero de empresas (Pesquisa Industrial) e o setor do comrcio
cresceu 9,1% em pessoal ocupado e 3,2% em nmero de empresas (Pesquisa
Anual de Comrcio). Ou seja, com relao a essas duas variveis, o setor de
servios cresceu mais que os setores industrial e do comrcio.

Um sistema de produo pode oferecer dois tipos de produtos: bens e servios


(SASSER et al., 1978; CORRA e CORRA, 2005). Bens so objetos fsicos e
tangveis que podem ser criados ou transferidos, enquanto servios so intangveis e
no-fsicos. A identificao de uma empresa que produza, puramente, bens ou
servios no clara. Por exemplo, o pacote oferecido por um fabricante de veculos
contm um bem o automvel e um conjunto de servios, como profissionais
habilitados para realizar reparos e linhas telefnicas para atendimento ao
consumidor (CORRA e CORRA, 2005).

No entanto, apesar de os servios estarem presentes na maioria das operaes que


vivenciamos em uma empresa, as operaes industriais se desenvolveram mais em

A Pesquisa Nacional de Servios, que se iniciou em 1998, representa a principal fonte de dados sobre a

estrutura e o funcionamento dos servios empresariais no-financeiros.

Introduo

15

programas de qualidade e produtividade que as operaes de servios, pois,


segundo Levitt (1972), durante muitos anos o conceito de servio esteve relacionado
a conceitos como caridade, obedincia e subordinao.

As operaes de manufatura historicamente lideraram as operaes de servios no


desenvolvimento de solues para as exigncias de desempenho e excelncia
operacional (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998), j que os servios comearam a atrair
pesquisadores de gesto de operaes somente a partir da dcada de 80
(JOHNSTON, 1999). Levitt iniciou na dcada de 70 os estudos sobre a aplicao de
conceitos de manufatura e industrializao dos servios, afirmando que se as
operaes de servios no forem observadas com base em tais conceitos, os
conceitos racionais que produzem eficincia no podero ser aplicados (LEVITT,
1976).

Em manufatura, existem trs modelos de produo: a produo artesanal, que utiliza


profissionais altamente qualificados, a produo em massa, cujos operadores
trabalham em mquinas especializadas em uma nica tarefa, e a produo enxuta,
que combina vantagens da produo artesanal (variedade nos produtos) e da
produo em massa (baixo custo de produo) e conta com trabalhadores
multiqualificados e mquinas flexveis e automatizadas (WOMACK et al., 1990),
conforme ser explicado no Captulo 2. O Pensamento Enxuto rene conceitos e
prticas provenientes de trs modelos de gesto em manufatura: JIT (Just-in-time),
TPM (Total Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total) e TQM (Total
Quality Management ou Gesto da Qualidade Total) (SHAH e WARD, 2003).

Segundo Bowen e Youngdahl (1998), os conceitos da produo em massa so


limitados para a aplicao em operaes de servios, pois restringem a possibilidade
de oferecer servios diversificados para os clientes. No entanto, as operaes de
servios tm o mesmo potencial para aplicao dos princpios do JIT que as
operaes de manufatura (DUCLOS et al., 1995). A partir do ano de 2000, princpios
do Pensamento Enxuto, aplicados inicialmente em empresas manufatureiras com o
intuito de reduzir perdas e aumentar a flexibilidade do processo, foram adaptados
para serem aplicados em operaes de servios (Lean Service) (HINES et al., 2004),

Introduo

16

pois as empresas de servios tambm podem se beneficiar dos ganhos de


produtividade e qualidade trazidos pelo Pensamento Enxuto (CUATRECASAS,
2002). O Pensamento Enxuto implementado em diversas reas da organizao, do
desenvolvimento de produto distribuio (AHLSTROM e KARLSSON, 1996;
AHLSTROM, 2004).

A aplicao de conceitos do Pensamento Enxuto em sistemas de operaes de


servios foi abordada por Bowen e Youngdahl (1998), Swank (2003), Ahlstrom
(2004). Emiliani (2004), Apte e Goh (2004) e Snchez e Prez (2004), entre outros,
como ser discutido no Captulo 2. No entanto, a autora no encontrou na literatura
uma apresentao da adequao de ferramentas do Pensamento Enxuto, tais como
Poka-Yoke, kanban e setup rpido, entre outras, em sistemas de operaes de
servios. Tambm sentiu uma carncia em estudos que demonstrassem de que
forma tais ferramentas contribuiriam para reduzir perdas nas operaes de servios.

Sendo assim, o objetivo desse trabalho demonstrar de que forma as ferramentas


do Pensamento Enxuto so modificadas e aplicadas para reduzir perdas em
sistemas de operaes de servios. A aplicao do Pensamento Enxuto em
empresas de servios no engloba apenas a transferncia das ferramentas
originalmente utilizadas em operaes de manufatura. As operaes de servios
apresentam caractersticas que as distinguem da manufatura (SASSER et al., 1978;
HAYNES,

1990;

GIANESI

CORRA,

1994;

DUCLOS

et

al.,

1995;

CUATRECASAS, 2002; APTE e GOH, 2004) e, portanto, h necessidade de


modificaes nas ferramentas para aplic-las (AHLSTRM, 2004; APTE e GOH,
2004).

Uma das grandes conseqncias da aplicao do Pensamento Enxuto a reduo


de perdas, ou seja, a eliminao de atividades que no agregam valor ao produto
final, seja ele um bem ou um servio (WOMACK et al., 1996; AHLSTRM e
KARLSSON, 1996; AHLSTRM, 2004; APTE e GOH, 2004; SNCHEZ e PREZ,
2004; HINES et al., 2004; EMILIANI, 2004; BHASIN e BURCHER, 2006;
ANDERSSON et al., 2006; WORLEY e DOOLEN, 2006). Por essa razo, o contedo
dessa dissertao abordar no apenas as ferramentas que operacionalizam o

Introduo

17

Pensamento Enxuto, como tambm a anlise de desperdcios que pode ser feita em
operaes de servios.

O trabalho visa a reunir algumas contribuies para o meio acadmico e tambm


para gestores de servios:

Definir um paralelo entre as sete grandes perdas identificadas em operaes


de manufatura e as perdas existentes em operaes de servios, analisando
se elas ocorrem em atividades de back office ou de front office e se afetam a
empresa, o cliente ou ambos;

Reunir e descrever os principais conceitos e ferramentas do Pensamento


Enxuto e identificar os tipos de perdas que so eliminadas ou reduzidas com
cada ferramenta;

Apresentar estudos de caso que demonstram a aplicao das ferramentas do


Pensamento Enxuto em servios e a reduo de perdas nas operaes.

1.2

Formulao do problema

A partir das observaes feitas pela autora sobre o surgimento de estudos que
propem aplicao de conceitos do Pensamento Enxuto em sistemas de operaes
de servios, o presente trabalho est orientado para responder a seguinte questo
de pesquisa:

Como as ferramentas do Pensamento Enxuto podem ser adequadas e aplicadas na


reduo de perdas em operaes de servios?
A autora iniciou o trabalho de pesquisa com uma reviso bibliogrfica sobre o tema
em questo (Pensamento Enxuto e eliminao de perdas) que servir como
referencial terico para o estudo prtico.
A questo de pesquisa ser respondida atravs de estudos de caso mltiplos,
realizados em trs empresas que atuam no mesmo ramo de servios. Conforme
ser explicado no Captulo 3, o primeiro critrio utilizado para definio das
empresas foi atravs da classificao do servio. Diversos autores sugeriram

Introduo

18

tipologias para as operaes de servios (THOMAS, 1978; CHASE, 1978; MAISTER


e LOVELOCK, 1982; LOVELOCK, 1983; SCHMENNER, 1986; SILVESTRO et al.,
1992). O modelo de Silvestro et al. (1992) o que abrange mais dimenses das
operaes de servios e as empresas estudadas so classificadas como Loja de
Servios, segundo Silvestro et al. (1992), conforme ser justificado no Captulo 3. O
segundo critrio, utilizado para definio do ramo de servios que se iria estudar, foi
a possibilidade de aplicar os conhecimentos gerados nesse trabalho em outras
empresas. Por essa razo, definiram-se os estudos de caso em uma rede hoteleira,
j que em hotis so oferecidos servios semelhantes aos servios oferecidos em
outros ramos de servio: atendimento ao cliente e realizao de cadastro
(companhias areas, locadoras de veculos), refeies (restaurantes), lavagem de
roupas (lavanderias), acomodao (hospitais), atendimento telefnico (call centers2)
e reservas pela Internet (e-commerce3).

1.3

Estrutura do trabalho

Organizou-se a estrutura do trabalho em captulos, conforme descrio a seguir:

Captulo 2 Inicialmente apresentada a reviso bibliogrfica sobre conceitoschave utilizados no decorrer do trabalho de pesquisa, tais como: sistema de
operaes de manufatura e sistema de operaes de servios. A autora traz
caractersticas e classificaes dos sistemas de operaes de servio e os compara
com as operaes de manufatura. As perdas em operaes, originalmente
analisadas em operaes de manufatura, so discutidas com relao s operaes
de servios. Este captulo apresenta tambm o Pensamento Enxuto e traz

Call center, em ingls, significa centro de atendimento telefnico. uma estrutura montada para centralizar o

relacionamento com clientes que entram em contanto com a empresa pelo telefone.

E-commerce, em ingls, significa comrcio eletrnico, isto , um sistema comercial montado pela empresa

para atender seus clientes automaticamente pela Internet.

Introduo

19

referncias bibliogrficas sobre o Lean Service aplicao do Pensamento Enxuto


em servios. As principais ferramentas do Pensamento Enxuto so reunidas em uma
tabela, que servir de base para anlise dos estudos de caso.

Captulo 3 Este captulo apresenta a metodologia utilizada para desenvolvimento


da dissertao e justificativa para sua escolha, alm de discutir as hipteses
formuladas para orientar a coleta e anlise de dados. Em seguida, a autora
apresenta as empresas definidas e roteiro para realizao dos estudos de caso em
cada uma delas.

Captulo 4 Este captulo est destinado apresentao dos estudos de caso:


mapeamento dos processos das empresas, caracterizao das mesmas e
apresentao de dados relevantes ao trabalho.

Captulo 5 Neste captulo apresentada a anlise de dados coletados a partir das


visitas s empresas e entrevistas realizadas com seus gestores. Nesta etapa,
tambm so apresentadas as ferramentas identificadas nas operaes bem como
quais perdas so reduzidas em cada processo. feita uma comparao entre os
resultados dos trs estudos.

Captulo 6 No ltimo captulo do trabalho, a autora apresenta as concluses do


trabalho, apresentando respostas questo de pesquisa Como as ferramentas do
Pensamento Enxuto so aplicadas em operaes de servios? e discusso das
quatro hipteses elaboradas para dar suporte investigao do trabalho. Por fim,
apresentam-se questes que podem servir como base para trabalhos futuros sobre o
tema.

Reviso Bibliogrfica

20

REVISO BIBLIOGRFICA

Este captulo apresenta os conceitos-chave para o desenvolvimento desta


dissertao. O objetivo de reunir o referencial terico trazer ao leitor fundamentos
que posteriormente sero utilizados para responder a questo de pesquisa.
Primeiramente, discutem-se os sistemas de operaes e apresentam-se as
operaes de manufatura e as operaes de servios, apontando suas
classificaes e caractersticas. Posteriormente, discute-se a questo de perdas em
operaes de servios, que servir de base para a investigao proposta nesse
trabalho. Nesse captulo, tambm so apresentados os conceitos e ferramentas do
Pensamento Enxuto.

2.1

Sistemas de operaes

Um sistema de operaes a combinao de recursos utilizados para a criao de


bens ou servios (WILD, 1977). O sistema de operaes da organizao, com fins
lucrativos ou no, gera um pacote de valor aos seus clientes, composto por
produtos e servios (CORRA e CORRA, 2005).

Em outras palavras, pode-se afirmar que um sistema de operaes combina


recursos fsicos (humanos, tecnolgicos e outros) para criar as sadas (bens ou
servios) que satisfazem os clientes atravs de operaes eficientes. A gesto de
um sistema de operaes envolve projeto, planejamento, operaes e controle do
sistema produtivo (CORRA e CORRA, 2005).
As sadas de um sistema so frutos de um processo de transformao. Os tipos de
operaes de transformao, definidos por Wild (1977), so:

Manufatura: a principal caracterstica a criao de um bem, que requer


transformao fsica ou mudana da forma;

Transporte: a principal caracterstica o deslocamento do cliente ou de


algum pertence do mesmo. O bem transportado no passa por mudana
fsica;

Reviso Bibliogrfica

21

Suprimento: a principal caracterstica a mudana da posse de um bem;

Servio: a principal caracterstica o tratamento ou acomodao do cliente


ou de algum pertence do mesmo. H mudana no estado do cliente ou de seu
pertence, no entanto, essa mudana no necessariamente fsica, podendo
ser psicolgica.

A representao de Wild (1977) ressalta como diferena bsica entre manufatura e


servios o posicionamento do cliente como entrada ou sada do sistema.

Figura 1 - Posicionamento do cliente no sistema


(Adaptada de WILD, 1977)

Outros autores posteriormente discutiram outras caractersticas que poderiam


diferenciar operaes de manufatura e operaes de servios (SASSER et al., 1978;
HAYNES, 1990; GIANESI e CORRA, 1994; CUATRECASAS, 2002; APTE e GOH,
2004), apresentadas e discutidas no item 2.2. No entanto, mais importante que
conhecer tais caractersticas, entender qual o grau com que cada caracterstica
aparece no pacote de valor gerado pelo sistema da operao.

Reviso Bibliogrfica

2.2

22

Operaes de servios

Wild (1977) considera que a prestao de servio ocorre quando h mudana de


estado por parte do cliente ou de um bem pertencente ao cliente. Por exemplo, ao
contratar o servio de um cabeleireiro, o cliente deixa de possuir cabelos sem corte e
passa a apresentar novo visual. Ao freqentar um restaurante, o cliente deixa de ter
fome e torna-se satisfeito.

Gadrey (2001) enuncia uma definio para a prestao de servios chamada de


tringulo do servio, pois pode ser representada graficamente por um tringulo:
uma atividade de servio uma operao que visa uma transformao de estado
de uma realidade C, possuda ou utilizada por um consumidor B, realizada por um
prestador de servios A a pedido de B, e com freqncia relacionada a ele, no
chegando porm produo de um bem que possa circular economicamente
independentemente do suporte C. O ponto mais relevante na definio de Gadrey
a ateno ao fato que o resultado no pode circular economicamente
independentemente de C, ou seja, a definio exclui dos servios a atividade
produtiva que caracterizaria uma operao de manufatura.

Por fim, servios so experincias que o cliente vivencia enquanto que bens so
coisas que podem ser possudas (GIANESI e CORRA, 1994). Bens e servios so
considerados como componentes de um pacote onde um deles predomina.

Na prtica, difcil caracterizar uma empresa como puramente prestadora de


servios ou manufatureira porque, geralmente, os produtos oferecidos so uma
combinao entre bens e servios (SASSER et al., 1978; CORRA e CORRA,
2005). A parcela do valor oferecido referente aos bens fsicos e aos servios varia
conforme o negcio (CORRA e CORRA, 2005). A Figura 2 apresenta alguns
exemplos de empresas que oferecem pacotes de bens e servios e a proporo em
que isto acontece, aproximadamente.

Reviso Bibliogrfica

23

Figura 2 Pacotes de bens e servios oferecidos ao cliente em diversas empresas


(Adaptada de CORRA e CAON, 2002)

Sasser et al. (1978), Haynes (1990), Gianesi e Corra (1994), Cuatrecasas (2002) e
Apte e Goh (2004) apresentaram as principais caractersticas das operaes de
servios:

A intangibilidade dos servios: Ao contrrio de bens manufaturados, um


servio algo experimentado e muitas vezes no possui propriedades fsicas,
o que resulta na impossibilidade de avaliar o servio antes da compra. Os
resultados de operaes de servios so mais difceis de serem avaliados e,
conseqentemente, a determinao da qualidade em servios considera uma
srie de aspectos intangveis, enquanto em manufatura a maioria dos
aspectos que compe a qualidade de um produto tangvel;

A necessidade da presena do cliente ou de um bem de sua


propriedade: os clientes so responsveis por iniciar as atividades
relacionadas prestao do servio, pois fazem a solicitao para que o
servio exista. Alm do mais, o cliente ou pertence do cliente tratado
pelo sistema. A presena do cliente para a prestao do servio no
necessariamente

fsica,

que

alguns

servios

podem

acontecer

remotamente (atravs de solicitao via Internet ou telefone, por exemplo);

Reviso Bibliogrfica

24

Escolha do local ditada pela localizao do cliente: Em manufatura,


comum que os produtos sejam enviados para o atacadista e deste para o
varejo, mesmo que a indstria esteja localizada a uma distncia considervel.
Em servios, apesar das excees como compras pela Internet e cursos por
teleconferncia, geralmente h necessidade de encontro fsico entre cliente e
empresa e o tempo e o custo de deslocamento so fatores que afetam o valor
do servio (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000);

O fato de que, geralmente, os servios so produzidos e consumidos


simultaneamente: a produo do servio inicia-se quando o cliente faz a
solicitao e, a partir desse momento, ele comea a consumir o servio ao
mesmo tempo em que ele produzido pela empresa, sendo que muitas vezes
o cliente participa das operaes de servios. Em manufatura, o consumo de
um produto manufaturado acontece aps sua produo;

Perecibilidade: servios so perecveis, ou seja, no podem ser estocados.


Exemplos comuns so quartos desocupados em um hotel, um assento vago
em um vo ou um dia sem clientes para um psiclogo. Por este motivo, no
h uma etapa intermediria entre a produo do servio e seu consumo e no
existe a possibilidade de produzir antecipadamente para cobrir os picos de
demanda. As empresas de manufatura geralmente conseguem estocar
produtos para cobrir picos de demanda;

Variabilidade: a combinao das caractersticas intangveis dos servios e o


fato de o cliente muitas vezes participar das operaes faz com que, em
geral, os produtos oferecidos pelas prestadoras de servios sejam
heterogneos, variando de um cliente para outro e dificultando a
padronizao de operaes;

Qualidade relacionada s expectativas do cliente: a avaliao da


qualidade de um servio feita comparando-se o resultado percebido pelo
cliente com a expectativa anterior realizao do servio. Em manufatura, a
avaliao da qualidade pelo cliente feita geralmente com base em aspectos
tangveis.

Reviso Bibliogrfica

25

Algumas dessas caractersticas foram rediscutidas por Corra e Corra (2005), que
trouxeram contribuies importantes para a gesto de operaes ao mostrar que
elas no so exclusivas das operaes de servios.

A perecebilidade dos servios tambm pode ser atribuda a alguns tipos de bens
manufaturados, como sorvetes ou jornais. Esses produtos tambm no podem ser
estocados durante longos perodos, pois possuem prazo de validade curto. Dessa
forma, deve-se tomar cuidado ao afirmar que bens so estocveis e servios, no. A
estocabilidade de um bem est diretamente relacionada ao prazo de validade do
mesmo (CORRA e CORRA, 2005).

Da mesma forma, no correto afirmar que a intangibilidade uma caracterstica


que difere as operaes de servios das operaes de manufatura, j que no so
todos os bens que possuem apenas caractersticas tangveis. Um exemplo citado
por Corra e Corra (2005) o air bag de um carro, que avaliado somente aps o
uso.

Portanto, as caractersticas atribudas tradicionalmente s operaes de servios


no so exatamente o ponto de diferenciao entre servios e manufatura. Para
anlise de gesto de operaes, sejam elas servios ou manufatura, importante
analisar o grau com que cada caracterstica encontrada no sistema.

Cada operao de servio apresenta um grau de contato com o cliente, dependendo


da natureza do negcio. Alm do mais, em uma mesma organizao, existem
atividades do sistema em que o contato com o cliente maior que em outras
atividades. A parcela do sistema de operaes de servios que realiza operaes de
alto contato com o cliente chamada de front office ou linha de frente, enquanto que
aquela que realiza operaes de baixo contato denomina-se back office ou
retaguarda (CORRA e CAON, 2002).

Lovelock (1991) define o front office como a parte visvel da operao do servio
para os consumidores e o back office como a parte invisvel, ou seja, as atividades

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26

do front office so aquelas vivenciadas pelo cliente. Os componentes visveis da


operao do servio podem ser divididos em componentes relativos ao pessoal da
linha de frente e componentes relativos s instalaes fsicas e equipamentos. O
que ocorre no back office de menor interesse para os consumidores.

As operaes de alto contato, devido presena do cliente, tm um ambiente mais


carregado de incerteza e variabilidade, resultando em menor produtividade e
controle mais difcil. Em oposio, as operaes de baixo contato, isoladas do
cliente, assemelham-se s operaes de manufatura, apresentando ambiente mais
previsvel, maior padronizao, possibilitando maior controle e maior produtividade.
Pode-se afirmar, portanto, que a mensurao, a inspeo e o controle do processo
so mais consistentes nas atividades do back office. Uma comparao entre os
principais critrios envolvidos na gesto de operaes no back office e no front office
apresentada na tabela a seguir.

Tabela 1 Estudo comparativo entre front office e back office


(Elaborada pela autora)

Completando-se o estudo comparativo da Tabela 1, Corra e Corra (2005) colocam


que as atividades de front office tendem a ter menor grau de estocabilidade, maior
grau de intensidade e extenso no contato com o cliente, maior grau de
simultaneidade entre produo e consumo e menor grau de objetivao na avaliao
de desempenho. A Figura 3 ilustra a colocao:

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27

Figura 3 Atividades do front office e back office


(Adaptada de CORRA e CORRA, 2005)

2.2.1 Classificaes dos processos de servios

Da mesma forma que ocorre com as operaes de manufatura, a classificao dos


processos de servios bastante til no levantamento de informaes que auxiliem
o gerenciamento das operaes de servios, j que a estratgia de servio e os
indicadores de desempenho so significativamente diferentes entre cada tipo de
operao de servio (CHASE, 1978; LOVELOCK, 1983; SILVESTRO et al., 1992).

Desde a dcada de 1980, pesquisadores4 apresentaram formas para classificar as


operaes de servios, entre eles: THOMAS (1978); CHASE (1978); MAISTER e
LOVELOCK (1982); LOVELOCK (1983); SCHMENNER (1986) e SILVESTRO et al.
(1992) (SILVESTRO, 1999). Thomas (1978) distingue os servios entre operaes

Houve outros pesquisadores que desenvolveram trabalhos sobre a classificao das operaes de servios.

Nesse trabalho, so apresentados apenas aqueles que serviram de base para o trabalho de SILVESTRO et al.
(1992), pois esta tipologia ser base para definio dos estudos de caso, conforme explicado no Captulo 3.

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28

baseadas em equipamentos e operaes baseadas em pessoas. Chase (1978)


props a classificao das operaes de servios de acordo com a extenso do
contato entre o cliente e o sistema, ou seja, de acordo com a porcentagem do tempo
que o cliente participa das operaes em comparao com o tempo total de
operao. Maister e Lovelock (1982) acrescentaram o grau de personalizao do
servio classificao de Chase (1978), posicionando as operaes de servios em
quatro quadrantes, conforme a figura a seguir:

Figura 4 Classificao dos servios por MAISTER e LOVELOCK


(adaptada de MAISTER e LOVELOCK, 1982)

Lovelock (1983) apresenta cinco tipos de classificaes das operaes de servios,


que abordam a natureza das aes do servio, a natureza da interao da empresa
e cliente, a natureza da oportunidade para personalizao e julgamento, a natureza
da demanda do servio e a natureza da entrega do servio. Posteriormente, uma
sexta forma de classificar os servios foi includa (LOVELOCK, 1991): os atributos
da experincia do servio.

As aes de um sistema de operaes de servios podem ser tangveis ou


intangveis e o receptor desse sistema pode ser uma pessoa o prprio cliente ou
coisa posses dos clientes (LOVELOCK, 1983). A Figura 5 mostra a combinao
entre essas caractersticas.

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29

Figura 5 Classificao da natureza da ao do servio


(Adaptada de LOVELOCK, 1983)

Quando aes tangveis so oferecidas para o prprio cliente (pessoas), ele


precisa estar presente para receber os benefcios das aes, como em um
restaurante ou cabeleireiro;

Quando aes tangveis so oferecidas para posses do cliente (coisas), o


objeto precisa estar presente, mas o cliente, no, como em lavanderias ou
veterinrio;

Quando aes intangveis so oferecidas para o prprio cliente (pessoas),


como em educao ou servio de informao, o cliente no precisa estar
presente fisicamente, apenas mentalmente. So servios dirigidos ao intelecto
das pessoas;

Quando aes intangveis so oferecidas para posses do cliente (coisas),


como em bancos ou corretoras de seguros, no h envolvimento direto com o
cliente depois que o servio foi requisitado.

Segundo Lovelock (1983), a relao entre a empresa e o cliente pode ser um


relacionamento de participao, quando a empresa conhece seus clientes, ou pode
no haver um relacionamento formal, ou seja, a empresa no conhece seus clientes.
Alm do mais, as entregas da prestao de servios podem ser contnuas ou
discretas.

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30

Figura 6 Classificao da natureza da interao da empresa e cliente


(Adaptada de LOVELOCK, 1983)

Operadoras de TV a cabo e corretoras de seguros so exemplos de


relacionamentos de participao, onde a empresa conhece seus clientes, e de
entrega contnua, pois uma vez que o cliente solicitou o servio, ele passa a
ser prestado continuamente;

Estaes de rdio e iluminao pblica so exemplos de servios com


entrega contnua onde no h relacionamento formal entre empresa e cliente;

Operadoras de telefonia, que realizam Discagem Direta Distncia (DDD) ou


Discagem Direta Internacional (DDI) so exemplos de relacionamento de
participao, pois conhecem seus clientes, e de entrega discreta, pois o
servio oferecido somente quando solicitado;

Transporte pblico e restaurante so exemplos de servios onde no h


relacionamento formal entre empresa e cliente e a entrega discreta.

O terceiro ponto colocado por Lovelock (1983) considera duas dimenses para a
questo da personalizao das operaes de servios: o grau de personalizao do
servio e o quanto o contato com o cliente pode vir a alterar as caractersticas do
servio, ou seja, o quanto a empresa consegue analisar o julgamento que o cliente
faz do servio prestado.

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31

Figura 7 Natureza da oportunidade de personalizao e julgamento do servio


(adaptada de LOVELOCK, 1983)

Servios de transporte pblico e restaurantes fast-food5 no oferecem aos


clientes a possibilidade de personalizar o servio requisitado, j que os
itinerrios so definidos pela empresa e os cardpios possuem poucas
opes para as refeies. Por outro lado, operadoras de telefonia e corretoras
de seguros oferecem servios personalizados aos seus clientes: os clientes
montam o pacote de servios de telefonia (atendimento simultneo, detector
de chamadas, transferncia de chamadas, secretria eletrnica digital, entre
outros) e informam dados pessoais, hbitos e costumes para adquirir um
seguro para o automvel. Nos quatro exemplos citados, o contato pessoal
com o cliente no extenso o suficiente para que a empresa possa alterar
caractersticas do servio de acordo com o julgamento do cliente;

Colgios e fornecedores de refeies para escolas so exemplos de servios


que no podem ser personalizados, mas que, no entanto, possuem um
contato o cliente tal que suas impresses podem mudar caractersticas do
servio. Em contrapartida, servios mdicos ou de decorao e arquitetura
so personalizados de cliente para cliente e podem ter caractersticas
alteradas de acordo com o julgamento do cliente.

Em ingls, fast significa rpido e food significa comida. Fast food um gnero de comida preparada e servida

com rapidez.

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32

Em manufatura, existe a possibilidade de estocar insumos ou produtos acabados


para compensar as flutuaes na demanda. Por outro lado, devido ao carter
perecvel de sua capacidade, em servios no existe a opo de estocagem para
vendas futuras, como o caso de um quarto vazio em um hotel ou um assento
desocupado em um vo. As operaes de servios nem sempre so dimensionadas
para atender os picos de demanda, como mostra a Figura 8.

Figura 8 Classificao da natureza da demanda do servio


(Adaptada de LOVELOCK, 1983)

Algumas empresas conseguem atender os picos de demanda sem grandes


atrasos, mesmo quando a flutuao da demanda extensa, como o caso de
empresas que oferecem eletricidade, gs e telefone;

Outras empresas trabalham com picos de demanda que muitas vezes


excedem sua capacidade. Hotis e restaurantes geralmente apresentam
faixas de flutuaes de demanda extensas e os picos no so atendidos.

A Figura 9 apresenta os mtodos de atendimento em servios e o nmero de locais


que a empresa pode disponibilizar o atendimento.

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33

Figura 9 Classificao da natureza da entrega do servio


(Adaptada de LOVELOCK, 1983)

O primeiro mtodo de atendimento quando o cliente vai at a empresa, que


pode disponibilizar um nico local (teatro, cabeleireiro) ou vrios locais (redes
de lanchonetes fast-food, empresas de nibus);

O segundo mtodo quando a empresa vai at o cliente. Essa empresa pode


se encontrar em um nico local (motorista de txi, empresa de servios de
dedetizao) ou em vrios locais (Correios, ambulncias para atendimentos
de emergncia);

O terceiro mtodo de atendimento quando a empresa e o cliente se


locomovem, como empresas de carto de crdito e companhias de telefone
celular.

Por fim, a prestao de servio composta de dois tipos de atributos: pessoas e


equipamentos, sendo que a percepo da presena dos dois atributos varia de
empresa para empresa (LOVELOCK, 1991). A Figura 10 apresenta alguns exemplos
de como as pessoas e equipamentos fazem parte da experincia do servio:

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34

Figura 10 Atributos da experincia do servio


(Adaptada de LOVELOCK, 1991)

Pode-se citar como exemplo um servio de enfermaria em casa, onde as pessoas


(os enfermeiros) fazem parte da experincia, assim como os equipamentos que
utilizam para trabalhar. J em um consultrio de psicologia, as pessoas (psiclogos)
fazem parte da experincia, no entanto, no h equipamentos relevantes nessa
experincia.

Por outro lado, em um hotel, os equipamentos so atributos reconhecidos na


experincia (conforto do quarto, ar condicionado, televiso, infra-estrutura de lazer),
ao mesmo tempo em que as pessoas tambm so importantes na experincia
(atendentes, arrumadeiras). Em transporte pblico, o contato com pessoas
(motorista, cobrador) bem menos relevante que em um hotel, mas, da mesma
forma, reconhece-se os equipamentos (nibus, metr).

Segundo Schmenner (1986), as operaes de servios so posicionadas em uma


matriz de processos de acordo com suas caractersticas, sendo que tal matriz leva
em considerao o grau de intensidade do trabalho, grau de interao entre
consumidor e provedor e grau de personalizao do servio. Nessa matriz, os
servios so classificados como Fbrica de Servios, Loja de Servios, Servios
em massa e Servios Profissionais. A matriz de Schmenner (1986) utiliza as

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35

mesmas denominaes de Maister e Lovelock (1982), posicionados em eixos


diferentes, conforme a figura a seguir:

Figura 11 Classificao dos servios por SCHMENNER


(Adaptada de SCHMENNER, 1986)

Silvestro et al. (1922) apresenta uma miscelnea das abordagens de outros


pesquisadores

citados

anteriormente.

As

dimenses

consideradas

nessa

classificao so:

Foco em equipamento ou pessoas (THOMAS, 1978);

Grau de contato com o cliente (CHASE, 1978; MAISTER e LOVELOCK, 1982;


SCHMENNER, 1986);

Grau de personalizao (MAISTER e LOVELOCK, 1982; LOVELOCK, 1983;


SCHMENNER, 1986);

Grau de autonomia do pessoal de linha de frente (LOVELOCK, 1983);

nfase no front office ou no back office;

Foco em produtos ou processos.

Segundo Silvestro et al. (1992), os processos de servios podem ser posicionados


em uma matriz de variedade versus volume e classificados como: Servios
Profissionais, Loja de Servios e Servios em massa.

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36

Figura 12 Posicionamento na matriz variedade versus volume


(Adaptada de SILVESTRO et al, 1992)

Servios Profissionais: Como o cliente geralmente participa da definio do


servio detalhando suas necessidades, os Servios Profissionais devem ser
capazes de se adaptar a cada necessidade especfica. H um baixo nmero
de clientes atendidos por dia e o grau de personalizao e contato pessoal
alto, como mostra a Figura 12. Pode-se citar como exemplo, servios de
consultoria, assistncia jurdica e servios mdicos;

Servios em massa: Os Servios em massa no so negociados com cada


cliente, ou seja, no apresentam variaes entre o atendimento de um cliente
e outro. Mesmo que haja possibilidade de escolha por parte dos clientes, as
alternativas j so pr-determinadas pela empresa. As empresas que
oferecem Servios em massa esto preparadas para atender um grande
nmero de clientes por dia e o contato com o cliente geralmente baixo e
impessoal. Pode-se citar o transporte urbano como exemplo;

Loja de Servios: Loja de Servios o processo intermedirio entre os


Servios Profissionais e os Servios em massa. Este processo caracteriza-se
por um volume maior de clientes processados por dia, como em hotis,
restaurantes e no atendimento a pessoa fsica em bancos. O valor do servio
gerado tanto no front office (quarto e recepo dos hotis, salo do
restaurante e balco das lojas) como no back office (limpeza de quartos em
hotis, cozinhas de restaurantes e setor de suprimento de lojas). O cliente,

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37

que tem um grau de contato considervel com a empresa, est geralmente


interessado tanto no resultado do servio, como no processo. Por exemplo,
num restaurante, o cliente busca a satisfao de seu apetite (resultado) e uma
experincia agradvel durante a refeio (processo). Embora exista certo
grau de personalizao neste tipo de processo, h diversas oportunidades
para padronizao de operaes, exigindo menor autonomia do pessoal de
contato.

2.3

Papel do cliente em servios

Uma das diferenas observadas entre as operaes de manufatura e as operaes


de servios a questo da participao do cliente nas operaes. O cliente pode ser
considerado um recurso produtivo em operaes de servios, pois o servio s se
inicia aps a sua solicitao e ele muitas vezes participa diretamente do processo
(FITZSIMMONS, 1985; LOVELOCK e YOUNG, 1979). Mais ainda, importante
ressaltar que em servios o cliente exerce um papel que no exerce em manufatura:
ele tem poder de influncia no processo de prestao (GIANESI e CORRA, 1994).
Ou seja, sua atuao pode influenciar sua prpria percepo de qualidade do
servio prestado, alm de interferir na eficincia de utilizao de recursos. Segundo
Ojasalo (2003), o cliente no deve ser observado como um receptor passivo do
sistema de operaes de servios, pois h grandes oportunidades para que ele
participe e influencie a produo do servio.

No entanto, Chase (1978) afirma que quanto menor o contato que o cliente tiver com
o sistema de operaes do servio, melhor o potencial da empresa para operar com
eficincia, pois a presena do cliente dificulta a racionalizao dos processos.
Fitzsimmons (1985) argumenta, em contrapartida, que h oportunidades de ganhos
em produtividade nas operaes de servios quando a empresa atribui algumas
atividades do processo ao cliente. Observando a colocao de Chase (1978), podese concluir que as atividades de back office apresentam grande potencial para
melhoria de produtividade, pois no contam com o envolvimento do cliente no
processo. Em contrapartida, a participao do cliente nas atividades do front office
pode representar uma oportunidade de aumento de produtividade quando as

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38

empresas investem em treinamento de seus clientes, porque h tarefas


desempenhadas por eles que requerem conhecimento prvio e habilidade. O
treinamento de clientes importante em empresas que contam com alta participao
deles, pois suas atuaes podem ter alto impacto nos resultados (GIANESI e
CORRA, 1994).

Toda deciso gerencial em operaes de servios deve levar em considerao o


nvel de contato do cliente com o processo (CHASE, 1978). Freqentemente,
aumentar a produtividade em servios pode significar mudar o comportamento e
expectativas do cliente e ele precisa entender e aceitar essa mudana (LOVELOCK
e YOUNG, 1979).

Nesse trabalho, ser relevante observar as operaes de servios sob duas


perspectivas sobrepostas: perspectiva do cliente e perspectiva da operao. Para
Johnston e Clark (2002), a perspectiva da operao a maneira como o servio
fornecido, ou seja, a configurao dos recursos e processos que criam e entregam o
servio ao cliente, enquanto a perspectiva do cliente so os resultados e a
experincia do servio.

2.4

Valor do servio

As empresas iniciaram uma busca para melhorar seus processos internos com
objetivo de oferecer valor a seus clientes, entendendo que so eles que determinam
o valor do servio.

Por valor do servio entende-se a relao entre o que o cliente recebe e o quanto
pagou pelo servio (HESKETT et al., 1997). O valor do servio caracterstico de
cada cliente ou de cada nicho de mercado. Por isso, importante que a empresa
conhea e compreenda seus clientes e suas necessidade e estruture suas
atividades para atend-los.

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39

H outras duas definies que podem ser aplicadas ao conceito de valor do servio
(ZARIFIAN e GADREY, 2002):

Valor do servio a importncia que o cliente atribui transformao positiva


que foi realizada;

Valor do servio o preo que um cliente est disposto a pagar pela


transformao que julgar positiva.

O valor do servio atribudo a partir do julgamento do cliente, segundo ambas as


definies de Zarifian e Gadrey (2002). Kotler (1998) indica que o valor entregue ao
consumidor resultado da diferena entre o valor total esperado (conjunto de
benefcios) e o custo total para o consumidor e que pode ser interpretado como
lucro do consumidor na transao da troca.

Segundo Zeithaml (1988) o valor do servio a avaliao total do consumidor sobre


a sua utilidade, baseada em percepes do que recebido (benefcios) e do que
dado (sacrifcios).

Woodruff (1997) adota o conceito de valor do servio como sendo a percepo do


cliente sobre as preferncias e as avaliaes dos atributos do servio, do
desempenho desses atributos e das conseqncias originadas pelo uso. Os clientes
enxergam o servio como um conjunto de atributos. Quando adquirem o servio,
desenvolvem preferncias e desejos por certos atributos, que lhes proporcionam as
conseqncias desejadas nas situaes de uso (conceito de valor em uso),
atendendo seus objetivos e gerando satisfao com o valor recebido.

Gale (1996) conceitua o valor do servio como a qualidade percebida pelo mercado,
ajustada ao preo do produto. Segundo Gale (1996), o valor tem, ento, dois
componentes: a qualidade percebida pelo cliente (que varia de cliente para cliente) e
o preo do servio. A viso de Porter (1989) complementa esta afirmao, pois ele
afirma que o valor percebido pelo cliente pode aumentar caso a oferta de preos
seja mais baixa ou caso a empresa oferea incrementos no servio que compensem
preos mais elevados. Ou seja, o cliente remunera o servio oferecido que atende

Reviso Bibliogrfica

40

suas necessidades e pode vir a remunerar vantagens que julguem positivas e


diferenciadas em um servio.

H variaes entre as definies trazidas pelos diferentes autores. No entanto,


conforme apresentado na Tabela 2, todas convergem para o conceito de valor do
servio vinculado utilidade do servio e relacionado com a percepo do cliente e
com a noo de troca de benefcios trazidos pelo servio por custos de aquisio do
servio.

Tabela 2 Comparao entre as definies de valor de servio


(Elaborada pela autora)

O valor atribudo pelos clientes a um servio um elemento estratgico na


consolidao da lealdade dos mesmos. Isto porque o valor est relacionado
satisfao do cliente, ou seja, ao quanto o servio prestado atendeu suas
necessidades e, mais ainda, suas expectativas. A necessidade do cliente o que ele
precisa obter do servio solicitado, enquanto a expectativa o que ele espera
receber, ou seja, o cliente pode esperar receber do servio muito mais que
realmente necessita. O cliente avalia o servio de acordo com a comparao entre o

Reviso Bibliogrfica

41

que ele esperava do servio e o que ele percebeu do servio. importante ressaltar
que valor no equivale a preos baixos, j que o preo apenas um dos elementos
do valor. O valor dos bens e servios oferecidos aos clientes equivale tanto aos
resultados criados para eles quanto qualidade dos processos utilizados para gerlos, tudo com relao ao preo do servio para o cliente e outros custos em que este
incorre ao adquiri-lo (HESKETT et al., 1997)

Deste modo, importante que a empresa esteja atenta s expectativas de seus


clientes, ainda que elas sejam mais exigentes que as reais necessidades, pois so
com base nelas que o cliente atribuir o valor ao servio.

2.5

Qualidade em servios e satisfao do cliente

importante esclarecer que a qualidade do produto no equivale ao valor do


produto e que o valor no aumenta quando se melhora a qualidade do mesmo. A
qualidade a opinio do cliente sobre o servio que adquire (GALE, 1996).

Corra e Corra (2005) discutem que os servios dificilmente podem ser avaliados
antes da compra, dando-se a avaliao durante o processo de prestao do servio
ou, em alguns casos, somente depois de conhecer seu resultado. A avaliao que o
cliente faz, durante ou aps o trmino do processo, se d atravs da comparao
entre o que o cliente esperava do servio e o que ele percebeu do servio prestado.
A figura a seguir mostra a avaliao do cliente como funo de suas expectativas e
de sua percepo do servio.

Figura 13 - Avaliao da qualidade em servios


(Adaptada de JONHSTON e CLARK, 2002)

Reviso Bibliogrfica

42

A interpretao da figura proposta por Johnston e Clark (2002) a respeito da


avaliao da qualidade em servios leva a crer que os clientes baseiam-se em suas
expectativas para avaliar a qualidade de um servio e no em suas necessidades,
ou seja, os clientes comparam o que esperavam obter com o que efetivamente
receberam. Quando excede as expectativas, o servio percebido como de
qualidade excepcional, mas quando no as atende, a qualidade passa a ser
inaceitvel (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000). Um terceiro cenrio a
qualidade adequada ao uso, ou seja, um servio que atende exatamente as
expectativas dos clientes. Por isso, entender o que satisfaz e encanta os clientes
algo que deve ser continuamente perseguido (JOHNSTON e CLARK, 2002).

A intangibilidade dos servios faz com que seja difcil definir e medir sua qualidade
(McLAUGHLIN e COFFEY, 1990). Os clientes baseiam sua avaliao da qualidade
do servio prestado em critrios que, normalmente, so mais complexos que os
critrios de avaliao de produtos. A intangibilidade uma caracterstica marcante
nos servios e muitos aspectos intangveis servem como base para avaliao de sua
qualidade. Uma lista com exemplos de alguns destes aspectos encontra-se na
tabela a seguir.

Reviso Bibliogrfica

43

Tabela 3 Determinantes da qualidade


(Adaptado de CORRA e CAON, 2002)

Cada atividade de interao entre clientes e empresas prestadoras de servios ter


aspectos tangveis e intangveis da qualidade que so considerados crticos e
representam os parmetros com os quais a qualidade do servio avaliada pelo
cliente. A qualidade em servios est diretamente relacionada com a lucratividade
(CORRA e CAON, 2002), j que a gesto da qualidade responsvel por produzir

Reviso Bibliogrfica

44

um pacote de valor que gere nveis de satisfao que garantam que o cliente seja
fiel.

2.6

Perdas em servios

Analisar perdas um aspecto bastante relevante nas empresas, por se tratarem de


fortes oportunidades para melhoria de produtividade. importante distinguir quais
atividades so essenciais para o processo produtivo e agregam valor ao produto.
Define-se perda como: qualquer recurso do sistema que no seja o mnimo
necessrio em equipamentos, materiais, espao e horas de trabalho, que so
absolutamente essenciais para agregar valor ao produto (SUZAKI, 1987). Ou seja,
atividades desnecessrias que no agregam valor ao produto podem representar
perdas para a empresa (MONDEN, 1984; AHLSTROM e KARLSSON, 1996;
AHLSTROM, 2004; EMILIANI, 2004; WORLEY e DOOLEN, 2006).

Figura 14 Relao entre entradas, sadas e perdas em sistema produtivo


(Elaborada pela autora)

Ohno (1997) apresenta sete tipos de perdas em um sistema de manufatura,


explicitados a seguir:

Perda por superproduo: perda oriunda da produo alm da quantidade


requisitada pelo mercado, gerando estoques e consumo excessivo de
material. A perda por superproduo pode acontecer por dois motivos:

Reviso Bibliogrfica

45

produo em excesso para prevenir perdas por qualidade ou produo por


antecipao, para evitar paradas futuras;

Perda por tempo de espera: caracterizam-se pelos perodos de tempo onde,


por motivos diversos, homens ou equipamentos no estejam sendo utilizados
de forma produtiva. Pode acontecer, por exemplo, de um operador precisar
aguardar ociosamente o trabalho de uma mquina para continuar sua
operao;

Perda por transporte: o transporte representa gastos de recursos financeiros


e de tempo, mas no agrega valor ao produto. Considera-se transporte o
deslocamento de materiais de fornecedores at a empresa, da empresa at o
cliente ou entre os departamentos da empresa;

Perda por processo: consiste na execuo de atividades de processos


desnecessrias para que o produto atinja as caractersticas desejadas pelo
cliente. O processo de fabricao em si pode gerar perdas, como, por
exemplo, peas que exijam retrabalhos sobre rebarbas;

Perda por estoque: estoques excessivos podem aumentar o custo de um


produto, alm de ocupar espao fsico, exigir funcionrios e sistemas de
controle;

Perda por movimento: pode-se dizer que movimentar-se no significa


produzir. O layout da fbrica pode exigir movimento excessivo de
operadores, o que aumenta o custo de mo-de-obra no produto;

Perda por produtos defeituosos: quando um produto rejeitado por


apresentar defeitos ou por no atender s especificaes de projeto, o tempo
gasto em sua fabricao uma perda. Ainda, quando um equipamento
apresenta um defeito, o operador da estao de trabalho precisa aguardar o
conserto, tendo o desenvolvimento de seu trabalho prejudicado.

As perdas enunciadas por Ohno (1997) referem-se a sistemas de operaes de


manufatura. Para que seja possvel analisar a aplicao de ferramentas do
Pensamento Enxuto em operaes de servios e entender para quais tipos de
perdas elas esto orientadas necessrio traar um paralelo entre as perdas em
manufatura e perdas em servios.

Reviso Bibliogrfica

46

Assim como nas atividades de manufatura, pode-se falar em perdas em servios,


mantendo-se a mesma definio de que as perdas englobam atividades do sistema
que no agregam valor ao cliente. Ou seja, perdas so atividades que no so
remuneradas pelo cliente e tornam-se gastos desnecessrios para a empresa.
George (2004) traduz em linhas gerais as sete perdas para servios:

Perda por superproduo: adio de servios os quais seus clientes no


reconhecem valor ou produo de servios alm do que necessrio para
consumo imediato;

Perda por tempo de espera: qualquer atraso entre o fim de uma atividade de
processo e o incio da atividade seguinte;

Perda por transporte: movimentao desnecessria de materiais, produtos


ou informaes;

Perda por processo: atividades que no agregam valor ao servio oferecido,


que podem ser realizadas tanto pelo cliente quanto pela empresa;

Perda por estoques: recursos (pessoas ou materiais) aguardando solicitao


para iniciar a prestao de servio;

Perda por movimento: movimentao desnecessria de pessoas;

Perda por produtos defeituosos: qualquer aspecto do servio que no


esteja em conformidade com necessidades do cliente.

No entanto, como enunciado anteriormente, as operaes de servios podem ser


divididas em atividades de front office e back office (item 2.2). Sendo assim,
importante entender a natureza das atividades para que as perdas em servios
sejam classificadas.

Como a natureza das atividades realizadas no back office e no front office


diferente uma da outra, especialmente pelo papel do cliente, que est presente
apenas nas operaes do front office, sero feitas duas anlises de perdas:

Back office: as perdas que ocorrem no back office tm as caractersticas de


perdas em manufatura e muitas vezes no so percebidas pelo cliente;

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47

Front office: as perdas que ocorrem no front office devem ser analisadas sob
a perspectiva do cliente, que solicita o servio e acompanha boa parte do
processo. Muitas perdas que acontecem no front office representam perdas
para os prprios clientes.

O quadro a seguir apresenta uma definio e exemplos de perdas em servios,


comparando cada uma das sete perdas no back office e no front office:

Reviso Bibliogrfica

Tabela 4 Comparao entre perdas no back office e no front office


(Elaborada pela autora)

48

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49

Observa-se que as perdas que ocorrem no front office fazem parte das operaes de
contato com o mesmo. Os exemplos apresentados na Tabela 4 mostram que grande
parte das perdas que acontecem no front office podem representar perdas para o
cliente, assim como custos extras para a empresa.

Muitas perdas do back office no so percebidas pelo clientes, pois acontecem em


meio a atividades que no contam com a sua participao e geralmente acontecem
antes da produo do servio comear. No entanto, algumas dessas perdas podem
resultar em perda de tempo para o cliente, caso ele precise aguardar algum
processo do back office que tenha operaes redundantes ou problemas de
qualidade.

Portanto, uma outra abordagem para a anlise de perdas em servios a


observao das mesmas sob a perspectiva do cliente e sob a perspectiva da
empresa. Nos exemplos apontados na Tabela 4, pode-se verificar que tanto perdas
no front office quanto no back office podem acarretar perdas para o cliente e para a
empresa. A tabela a seguir (Tabela 5) ilustra a segunda abordagem de perdas em
servios.

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50

Tabela 5 Comparao entre perdas para a empresa e para o cliente


(Elaborada pela autora)

A distino entre perdas que ocorrem no back office e no front office e entre perdas
para a empresa e para o cliente ser feita tambm na anlise dos estudos de caso.

2.7

Evoluo do conceito de Pensamento Enxuto

Womack et al. (1990) descreveram a produo enxuta atravs da comparao com


dois outros modelos de produo: produo artesanal e produo em massa. A
produo artesanal utiliza profissionais altamente qualificados e ferramentas simples

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51

e flexveis para produzir exatamente o que o consumidor deseja. J a produo em


massa utiliza trabalhadores excessivamente especializados para projetar produtos
que sero manufaturados por operadores semiqualificados, atravs de mquinas
dispendiosas e especializadas em uma nica tarefa. Os produtos da produo em
massa so padronizados e gerados em alto volume. Em contrapartida, a produo
enxuta combina as vantagens da produo artesanal (variedade nos produtos) e da
produo em massa (baixo custo), trabalhando com equipes de trabalhadores
multiqualificados, alm de mquinas flexveis e automatizadas, para produzir
imensos volumes de produtos de ampla variedade.

Uma linha de pensamento influenciou o desenvolvimento do Pensamento Enxuto


nas empresas: o Sistema Toyota de Produo, que surgiu no Japo na dcada de
50 (WOMACK et al., 1996; HINES et al., 2004; EMILIANI, 2004; ANDERSSON et al.,
2006). Segundo Ohno (1997), a origem desse sistema de produo encontra-se
baseada na questo de como produzir carros de maneira eficiente para um mercado
de pequenas dimenses como no Japo aps a Segunda Guerra Mundial.

Ohno ajudou a desenvolver um modelo de produo baseado na eliminao de


desperdcios para capacitar a Toyota a competir em um ambiente turbulento de
recuperao do Japo, de demandas diferenciadas e com crescimento econmico
lento (HINES et al., 2004; APTE e GOH, 2004; WORLEY e DOOLEN, 2006). A
principal caracterstica nesta poca era a necessidade de produzir somente os
produtos desejados pelos clientes, no momento necessrio e quantidade
requisitada. Os fundamentos desse sistema foram difundidos para o ocidente aps a
crise do petrleo na dcada de 70 (WOMACK et al., 1990).

Em 1990, James Womack e Daniel Jones apresentaram uma proposta para


empresas de produo em massa se transformarem em enxutas, introduziram
alguns elementos que ampliaram a concepo inicial de Ohno e desenvolveram um
novo conceito denominado Pensamento Enxuto (WOMACK et al., 1996; SNCHEZ
e PREZ, 2004; HINES el at., 2004; ANDERSSON et al., 2006; WORLEY e
DOOLEN, 2006).

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52

O modelo da Produo Enxuta parecido com os conceitos do Just-in-time (JIT).


Segundo Corra e Corra (2005), a Produo Enxuta uma nova embalagem para
os conceitos contidos no JIT, proposta por Womack et al. (1990) no livro A mquina
que mudou o mundo. Assim como o JIT, o Pensamento Enxuto prope que a
empresa elimine todos os desperdcios em seu processo onde quer que eles
estejam, procurando fazer com que o cliente receba somente aquilo que deseja, no
momento e quantidade desejada (CORRA e CORRA, 2005). No se trata de um
conceito aplicado restritamente s reas industriais da organizao, mas que pode
ser utilizado desde as reas de desenvolvimento de produtos at as reas de
distribuio (AHLSTROM e KARLSSON, 1996; AHLSTROM, 2004). Procura, sim,
abranger todas as operaes que agreguem valor ao produto, mesmo que estejam
alocadas em ambiente externo empresa (WOMACK e JONES, 1994). O
Pensamento Enxuto engloba uma grande variedade de prticas, incluindo JIT,
sistemas de qualidade e gesto da produo, em um sistema integrado, que
trabalham em sinergia para servir o cliente com poucas ou nenhuma perda no
processo (SHAH e WARD, 2003). Para esses autores, o Pensamento Enxuto rene
conceitos e prticas provenientes de trs modelos de gesto em manufatura: JIT,
TPM (Total Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total) e TQM (Total
Quality Management ou Gesto da Qualidade Total) (SHAH e WARD, 2003).

Hines et al. (2004) apresentam um quadro com evoluo do Pensamento Enxuto ao


longo do tempo (Tabela 6). Os primeiros estudos tratavam de processos de
manufatura e cho de fbrica e tinham foco em custos e no Just-in-time (MONDEN,
1984; SCHONBERGER, 1984; OHNO, 1988). A partir de 1990, iniciou-se a busca
pela competitividade e os processos-chave passaram a englobar a gesto de
materiais, alm da manufatura (WOMACK et al., 1990). Entre os anos 1990 e 2000,
o Pensamento Enxuto deixou de ser aplicado somente no setor automotivo e passou
a estar presente em todos os tipos de empresas de manufatura geralmente de
manufatura repetitiva (WOMACK e JONES, 1996; 1998). A partir do ano de 2000, o
foco em estratgia, valor do produto, custo e integrao com cadeia de suprimentos
possibilitou que os conceitos do Pensamento Enxuto fossem aplicados em empresas
de manufatura com alto e baixo volume e em sistemas de operaes de servios
(ALLWAY e CORBETT, 2002; SWANK, 2003; ALHSTROM, 2004; APTE e GOH, 2004).

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53

Tabela 6 Evoluo do Pensamento Enxuto ao longo do tempo


(Adaptada de HINES et al., 2004)

Segundo Womack et al. (1998), a curto prazo, os benefcios que a adoo do


Pensamento Enxuto pode trazer para a empresa so:

Aumento da produtividade da mo-de-obra ao longo do sistema como um


todo;

Reduo de estoque no sistema;

Reduo de erros que chegam ao cliente;

Reduo de sucata dentro do processo de produo;

Reduo de acidentes;

Reduo do tempo de lanamento de novos produtos;

Possibilidade de oferta de maior variedade de produtos a um custo adicional


modesto.

O Pensamento Enxuto tambm pode ser abordado sob a tica do consumidor,


atravs da anlise de princpios observados e desejados pelo cliente (WOMACK e
JONES, 2005):

Resolver os problemas do cliente permanentemente;

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No desperdiar o tempo do cliente;

Oferecer exatamente o que o cliente quiser;

Oferecer exatamente onde o cliente quiser;

Oferecer exatamente quando o cliente quiser.

54

Observando-se as duas abordagens apresentadas por Womack et al. (1998) e


Womack e Jones (2005), conclui-se que o Pensamento Enxuto percebido tanto
pela empresa quanto pelo cliente e traz benefcios para ambos.

2.8

Conceitos e ferramentas do Pensamento Enxuto

Uma das principais diferenas entre produo em massa e produo enxuta est em
empurrar ou puxar a produo (MONDEN, 1984). No sistema enxuto, a produo
puxada pelo cliente, de acordo com a demanda existente para cada produto
ofertado para a empresa. O cliente faz parte do negcio, pois suas necessidades
fazem parte da concepo do sistema dentro da empresa. No sistema de produo
em massa, uma das responsabilidades de departamentos de marketing nas
empresas era convencer os clientes a consumir os produtos ofertados, enquanto que
em um sistema de produo puxada, a responsabilidade do departamento de
marketing entender e traduzir a necessidade do consumidor para que ele puxe a
produo. A produo puxada um dos princpios que melhor caracterizam a
operao de um sistema enxuto (MIYAKE, 2002).

Miyake (2002) apresenta ainda outros conceitos do Pensamento Enxuto. O primeiro


deles a produo flexvel, visto que para atender s necessidades cada vez mais
especficas dos consumidores preciso diversificar a oferta de produtos. O segundo
a reduo da variabilidade dos processos, atravs do aprimoramento das
capacidades de assegurar a qualidade de conformidade dos produtos no prprio
processo, a disponibilidade dos equipamentos e suas boas condies de processo e
o adequado controle de outros fatores ou tarefas que influenciam o desempenho dos
sistemas de produo. Alm disso, os fluxos de produo devem ser os mais
contnuos possveis, de modo que as tarefas e movimentaes sejam realizadas

Reviso Bibliogrfica

55

com o mnimo de interrupes. Um outro elemento fundamental para o Pensamento


Enxuto conceito de melhoria de atividades e processos (MONDEN, 1984), que
prope um melhoramento contnuo para que as perdas sejam minimizadas em todo
o sistema de operaes, atravs de mudanas e propostas feitas pelos prprios
funcionrios.

O Pensamento Enxuto obteve grande sucesso em empresas manufatureiras com o


aumento de produtividade e de lucratividade (ALLWAY e CORBETT, 2002). As
empresas de servios tambm podem ser gerenciadas com base no Pensamento
Enxuto e alcanar benefcios como: aumento de produtividade, reduo de custos,
diminuio do tempo de resposta, reduo de nvel de estoques e aumento da
flexibilidade (CUATRECASAS, 2002).

O Lean Service prope que os conceitos do Pensamento Enxuto, que originalmente


eram aplicados nos sistemas de operaes de manufatura, sejam transportados
para os sistemas de operaes de servios, trazendo, da mesma forma, resultados
significativos. A gesto de empresas de servios baseada no Pensamento Enxuto
permite

atingir

altos

ndices

de

eficincia,

competitividade

flexibilidade

(CUATRECASAS, 2002). Portanto, assim como a produo enxuta, o Lean Service


tem como objetivo a identificao e eliminao de perdas para maximizar a eficincia
da organizao, reduzindo custos. Seja em um sistema de operaes de manufatura
ou em um sistema de operaes de servios, o Pensamento Enxuto auxilia a
alcanar objetivos estratgicos (ALLWAY e CORBETT, 2002).

Bowen e Youngdahl (1998) publicaram um dos primeiros artigos abordando o Lean


Service, argumentando que os servios poderiam se beneficiar do mesmo
pensamento que foi desenvolvido visando aumentar a eficincia de operaes de
manufatura.

Ahlstrom (2004) apresenta em um de seus trabalhos conceitos do Lean Service, que


j haviam sido enunciados em estudos sobre a produo enxuta e foram descritos
anteriormente: defeitos zero, produo puxada e melhoramento contnuo. A

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56

produo puxada um conceito inerente s operaes de servios, j que a


prestao de servio inicia-se com a solicitao de um cliente (GIANESI e CORRA,
1994; SASSER et al., 1978). Vale ressaltar os dois conceitos do Lean Service
enunciados por Ahlstrom (2004):

Descentralizao de responsabilidades: atribuio de autoridade para a


tomada de decises em todos os nveis da organizao;

Desdobramento vertical de diretrizes: envio de informaes sobre o processo


diretamente s equipes responsveis, possibilitando menor tempo de
resposta.

O estudo de Ahlstrom (2004) validado por Snchez e Prez (2004), que


apresentam um conjunto de indicadores para mensurar o nvel de aplicao das
ferramentas enxutas em operaes de servios para cada um dos conceitos
enumerados por Ahlstrom. Apte e Goh (2004) apresentam um estudo de caso em
uma empresa cujas operaes de servios possuem predominantemente aes
ligadas ao fluxo de informaes e concluem que os conceitos do Pensamento
Enxuto podem ser aplicados com sucesso para reduzir tempo de ciclo e melhorar a
produtividade das operaes. Ahlstrom (2004) afirma que os princpios do
Pensamento Enxuto podem ser aplicados em operaes de servios, apesar de
haver restries devido s caractersticas dos servios que diferem das operaes
de manufatura, principalmente pela presena do cliente na produo dos servios.

Cuatrecasas (2002; 2004) apresentou a aplicao de conceitos do Pensamento


Enxuto em operaes de servios em dois estudos de caso, mostrando como o
balanceamento de atividades e equipes multifuncionais podem resultar em reduo
do tempo de ciclo e aumento de eficincia.

Assim como existe uma limitao na aplicao do Pensamento Enxuto fora de


ambientes com alto volume e pouca variedade (HINES et al., 2004), a aplicao do
Pensamento Enxuto em operaes de servios tambm necessita de estudo
cuidadoso para ser aplicado com sucesso em todos os tipos de operaes de
servios, pois as operaes de servios apresentam caractersticas que as

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57

distinguem da manufatura (SASSER et al., 1978; HAYNES, 1990; GIANESI e


CORRA, 1994; DUCLOS et al., 1995; CUATRECASAS, 2002; APTE e GOH, 2004)
e, portanto, h necessidade de modificaes nas ferramentas para aplic-las
(AHLSTRM, 2004; APTE e GOH, 2004).

Existe um conjunto de ferramentas especficas, como mtodos de anlise, tcnicas


de projeto, ferramentas de melhoria e novos arranjos organizacionais que podem
operacionalizar os conceitos do Pensamento Enxuto (OHNO, 1997; MONDEN, 1984;
MIYAKE, 2002; WOMACK et al., 1990; SHINGO, 1993; EMILIANI, 2004; BHASIN e
BURCHER, 2006), seja em operaes de manufatura ou em operaes de servios.
O objetivo de tais ferramentas simplificar o trabalho, melhorar a qualidade, reduzir
o tempo de operao e focar os funcionrios em atividades que agregam valor ao
produto (EMILIANI, 2004).

Para alcanar o objetivo proposto para a presente dissertao, cuja pergunta


principal : Como as ferramentas do Pensamento Enxuto podem ser modificadas e
aplicadas na reduo de perdas em operaes de servios?, elaborou-se uma
tabela que rene as principais ferramentas enumeradas por estes autores.

Tabela 7 - Ferramentas do Pensamento Enxuto


(Elaborada pela autora)

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58

As principais ferramentas do Pensamento Enxuto citadas na Tabela 7 so


caracterizadas nos itens a seguir. Entre elas, uma ferramenta proveniente da
transferncia de conceitos do Pensamento Enxuto para operaes de servios:
treinamento do cliente (LOVELOCK e YOUNG, 1979; BOWEN e YOUNGDAHL,
1998; JOHNSTON e JONES, 2004).

Setup rpido: tem o objetivo de obter redues drsticas no tempo requerido


para a realizao das atividades de setup em mquinas ou equipamentos que
envolvem troca de ferramentas ou de materiais e que, portanto, implicam na
necessidade de par-las (MIYAKE, 2002). Segundo Womack et al. (1990), o
setup rpido pode ser alcanado atravs do desenvolvimento de tcnicas
simples para poder trocar as ferramentas com freqncia;

Autonomao: significa no apenas automatizar mquinas e equipamentos,


mas tambm dot-los de condies para que possam operar de forma mais
autnoma. Mquinas flexveis e cada vez mais automatizadas so capazes de
produzir imensos volumes de uma ampla variedade de produtos (WOMACK et
al., 1990);

Tecnologia da Informao: o uso de sistemas informatizados e inovadores


que servem de apoio s operaes internas e externas tanto para
transmisso de informao quanto para interface com clientes e fornecedores
(WOMACK el al., 1990). Em servios, o sucesso da Tecnologia da Informao
depende bastante da aceitao do cliente, j que geralmente h diminuio
no contato pessoal e necessidade de novos aprendizados por parte do
mesmo, como ocorreu na implantao de terminais de auto-atendimento em
bancos

(FITZSIMMONS

FITZSIMMONS,

2000).

Tecnologia

da

Informao abordada como soluo para a implementao do Pensamento


Enxuto em servios (ALLWAY e CORBETT, 2002);

Sistema kanban: qualquer mecanismo que comunique o momento para


reabastecer ou produzir exatamente o que est sendo requerido e na devida
quantidade, possibilitando que o fluxo de produo seja puxado (WOMACK et
al., 1990);

Arranjo fsico celular: a organizao da produo em grupos de produtos


e/ou peas que possuem afinidades relevantes e utilizam os mesmos

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59

recursos de produo, a fim de simplificar e racionalizar a programao da


produo, as movimentaes de materiais e o controle (WOMACK et al.,
1990; MIYAKE, 2002);

Operador polivalente: um conceito oposto ao conceito de especializao


no trabalho, pois visa a no restringir o trabalho a tarefas especficas, simples,
repetitivas e constantes no tempo, capacitando os operadores a executar uma
variedade maior de tarefas, para que todos conheam o processo como um
todo. A produo enxuta emprega trabalhadores multiqualificados em todos
os nveis da organizao (WOMACK et al. 1990);

Autocontrole: a transferncia de algumas decises da mdia gerncia ou


da superviso para a base da organizao, promovendo tambm a
responsabilidade da auto-inspeo com foco na qualidade e autonomia para
resolver anomalias (WOMACK et al., 1990);

Poka-yoke: est associado idia de preveno de falhas por distrao


humana e ao ideal de produzir sempre com qualidade (defeito zero), segundo
Miyake (2002). O poka-yoke em servios aplicado tanto para operadores
(funcionrios) quanto para clientes, para evitar que ambos cometam falhas
humanas que gerem perdas no processo ou retrabalho;

Nivelamento da produo: procura manter o volume total produzido o mais


constante possvel, uniformizando a produo (WOMACK et al., 1990).
Segundo Monden (1984), o nivelamento da produo aplicado para atender
as variaes de demanda;

Procedimento

de

trabalho

padro:

determinao

de

tarefas

padronizadas para cada processo, para que o tempo de ciclo mdio seja
sempre seguido, assim como a quantidade de material a ser utilizada
(MONDEN, 1984);

Produo em pequenos lotes: tem o objetivo de produzir conforme a


demanda, visando a eliminar perdas por superproduo e custos de estoque,
alm de flexibilizar a produo. Baseia-se na troca rpida de ferramentas.
Para Womack et al. (1990), a produo em pequenos lotes eliminava os
custos financeiros dos estoques, alm de permitir que o operador visualizasse
os erros dos equipamentos quase que instantaneamente;

Reviso Bibliogrfica

60

Controle visual do processo: permite a rpida e clara visualizao do


andamento da produo para que o gerenciamento do sistema seja mais gil,
atravs da apresentao de resultados parciais em murais para que todos os
funcionrios possam acompanhar o processo. Na Toyota, eram utilizados
quadros andon (quadros eletrnicos luminosos), para que todos os
funcionrios pudessem acompanhar o desempenho da produo (WOMACK,
et al., 1990);

Kaizen / melhoria de atividades: so melhorias simples feitas pelos


funcionrios de linha de frente, orientadas para determinadas ocasies onde
existam perdas no processo. Segundo Womack et al. (1990), possvel
atribuir aos trabalhadores pequenos reparos, controle da qualidade e, at
mesmo, reservar horrios para que a equipe possa sugerir medidas para
melhorar o processo;

Manuteno autnoma: em manufatura, a prtica da manuteno autnoma


pressupe uma diviso adequada entre a produo e a manuteno e
capacita os operadores a executar tarefas simples de manuteno e inspeo
(MIYAKE, 2002);

Pr-processamento: tambm chamado de processamento paralelo, o


tratamento

de

produtos

que

aguardam

operaes

em

estoques

intermedirios, para reduo de tempo de ciclo (SHINGO, 1993). Em servios,


fala-se em pr-processamento de clientes em filas de espera, para que
possam adiantar o processo do servio;

Treinamento do cliente: quando o cliente co-produtor do servio, ou seja,


quando realiza atividades importantes para a prestao do servio, tais como
preenchimento de cadastros ou deslocamento de materiais, fundamental
que ele entenda o processo do qual participa e como deve exercer suas
funes. Lovelock e Young (1979) foram um dos primeiros autores a tratar a
participao do cliente nas operaes de servios, afirmando que os gestores
devem encorajar seus clientes a mudar seu comportamento diante do servio
para que este seja entregue de maneira mais produtiva, tanto para a empresa
quanto para o cliente. Em 2004, Johnston e Jones distinguem a produtividade
em servios em produtividade operacional e produtividade dos clientes e

Reviso Bibliogrfica

61

afirmam que a empresa pode obter ganhos em produtividade se tiver foco nas
atividades realizadas tanto pelos funcionrios quanto pelos seus clientes. A
empresa deve envolver seus clientes na prestao do servio e trein-los
para que possam contribuir para a qualidade do servio (BOWEN e
YOUNGAHL, 1998).

Bhasin e Burcher (2006) recomendam que sejam aplicadas simultaneamente ao


menos cinco ferramentas para o sucesso da implementao do Pensamento Enxuto.

Um dos grandes objetivos que o Pensamento Enxuto visa a alcanar a reduo de


perdas (WOMACK et al., 1996; AHLSTROM e KARLSSON, 1996; AHLSTROM,
2004; APTE e GOH, 2004; SNCHEZ e PREZ, 2004; HINES et al., 2004;
EMILIANI, 2004; BHASIN e BURCHER, 2006; ANDERSSON et al., 2006; WORLEY
e DOOLEN, 2006). Por esse motivo, cada uma das ferramentas enunciadas pelos
autores esto associadas a perdas do sistema, como mostra a Tabela 8.

Reviso Bibliogrfica

62

Tabela 8 Relao entre ferramentas do Pensamento Enxuto e perdas


(Elaborada pela autora)

Todos os conceitos e ferramentas apresentados nos itens anteriores esto


orientados para a reduo de perdas, aumentando eficincia do sistema e reduzindo
custos (OHNO, 1997). Eles serviro como base para a investigao nos estudos de
caso, para que a questo de pesquisa seja respondida com o presente trabalho.

Metodologia

63

METODOLOGIA

Este captulo apresenta as hipteses delineadas para responder questo de


pesquisa e a metodologia seguida no desenvolvimento dos estudos de caso
realizados nessa dissertao.

3.1

Questo de pesquisa e hipteses

A questo de pesquisa a ser respondida com esse trabalho : Como as ferramentas


do Pensamento Enxuto podem ser modificadas e aplicadas na reduo de perdas
em operaes de servios?. Antes de iniciar os estudos de caso, foram elaboradas
quatro hipteses a serem testadas com o trabalho, a partir das concluses obtidas
durante o desenvolvimento da reviso bibliogrfica.

Em manufatura, as ferramentas do Pensamento Enxuto esto orientadas para a


reduo de perdas no sistema, como mostra a Tabela 8. Em servios, espera-se
verificar se todas as ferramentas tambm auxiliam a reduo ou eliminao de
perdas:

H1: Todas as ferramentas do Pensamento Enxuto aplicadas em servios so


eficazes na reduo de perdas.

Conforme discutido no Captulo 2, as perdas que ocorrem no back office muitas


vezes no so percebidas pelo cliente e qualquer ferramenta que venha a ser
implementada no back office tambm no ser analisada pelo cliente. Dessa forma,
a segunda hiptese do trabalho diz respeito aplicao de ferramentas no back
office:

H2: Existe um maior nmero de ferramentas do Pensamento Enxuto implementadas


nas atividades de back office que nas atividades de front office.

Metodologia

64

Ainda no Captulo 2, discutiu-se a existncia de perdas nas operaes de servios


que afetam a empresa, assim como perdas que afetam o cliente e, tambm, que o
Pensamento Enxuto percebido tanto pela empresa quanto pelo cliente e traz
benefcios para ambos (WOMACK et al., 1998 e WOMACK e JONES, 2005). Visto
que perdas para a empresa aumentam o custo das operaes internas e que perdas
para o cliente aumentam o ndice de insatisfao com o servio, a terceira hiptese
do trabalho :

H3: As ferramentas do Pensamento Enxuto aplicadas em operaes de servios tm


foco tanto na reduo de perdas para a empresa quanto na reduo de perdas para
o cliente.

Por fim, observou-se que, ao contrrio de perdas e ferramentas existentes no back


office, perdas e ferramentas aplicadas no front office so percebidas e analisadas
pelo cliente. Dessa forma, a quarta hiptese do trabalho :

H4: Um nmero menor de ferramentas do Pensamento Enxuto aplicado em


operaes onde o grau de contato com o cliente alto.

Primeiramente, elaborou-se uma reviso bibliogrfica sobre o tema, apresentada no


Captulo 2, a fim de compreender as caractersticas das operaes de servios,
compar-las com as caractersticas das operaes de manufatura e entender os
conceitos do Pensamento Enxuto. Estudaram-se tambm as ferramentas especficas
que orientam a operacionalizao do Pensamento Enxuto. A definio de perdas em
sistemas de operaes, enunciada por Ohno (1997), refere-se a operaes de
manufatura. Para desenvolvimento desse trabalho, cujo foco so as operaes de
servios, identificou-se o que cada uma das sete grandes perdas representa em
servios, nas atividades do front office e back office. Alm do mais, definiu-se
tambm quais dessas perdas representam perdas para a empresa ou perdas para o
cliente.

Metodologia

65

Finalizada a reviso bibliogrfica, a autora iniciou a preparao dos estudos de caso:


definio dos objetivos e empresas, levantamento de dados e preparao dos
roteiros para entrevistas e visitas.

3.2

Definio do mtodo

A metodologia utilizada nesta dissertao so estudos de caso. A deciso pela


realizao de estudos de caso veio da necessidade de observar a teoria
apresentada para responder a questo de pesquisa. O estudo de caso um dos
mais poderosos mtodos de pesquisa em gesto de operaes, especialmente no
desenvolvimento de novas teorias (VOSS et al., 2002). Muitos conceitos inovadores
e teorias em gesto de operaes, da produo enxuta estratgia de manufatura,
foram desenvolvidos com base em estudos de caso (VOSS et al., 2002). Como a
aplicao de ferramentas do Pensamento Enxuto em operaes de servios um
assunto ainda pouco explorado no meio acadmico, optou-se pela realizao de
estudos de caso no desenvolvimento desse trabalho.

A definio de estudos de caso de Leonard-Barton (1990), citada tambm por Voss


et al. (2002) :

Estudo de caso a histria de um fenmeno, no passado ou presente, baseada em


diversas fontes de evidncias: possvel contar com dados de observao direta e
entrevistas, bem como dados de arquivos. De fato, qualquer dado relevante sobre os
eventos analisados pode trazer contribuies para o estudo de caso.

O objetivo dos estudos de caso , alm de responder questo de pesquisa,


verificar a veracidade de cada uma das hipteses levantadas. Portanto, tal objetivo
pode ser dividido em quatro itens:

Observar a adaptao e aplicao de ferramentas do Pensamento Enxuto em


operaes de servios e os tipos de perdas que so eliminadas ou reduzidas;

Analisar a proporo entre o nmero de ferramentas aplicadas no back office


e no front office;

Metodologia

66

Analisar os tipos de perdas (perdas para a empresa ou perdas para o cliente)


que so reduzidas ou eliminadas com as ferramentas do Pensamento Enxuto
em servios;

Observar as ferramentas do Pensamento Enxuto aplicadas em operaes


onde h elevado grau de contato com o cliente.

Conforme discutido no Captulo 2, diversas dimenses foram utilizadas por


pesquisadores para classificar as operaes de servios. A tipologia proposta por
Silvestro et al. (1992) utiliza como base os conceitos anteriormente discutidos por
Thomas (1978), Chase (1978), Maister e Lovelock (1983), Lovelock (1983) e
Schmenner (1986), pois engloba o foco em equipamentos ou pessoas (THOMAS,
1978), grau de contato com o cliente (CHASE, 1978; MAISTER e LOVELOCK,
1982), grau de personalizao (MAISTER e LOVELOCK, 1982; LOVELOCK, 1983;
SCHMENNER, 1986), grau de autonomia do pessoal de linha de frente
(LOVELOCK, 1983), nfase no front office ou no back office e nfase em produtos e
processos. Ademais, nessa tipologia h correlao entre variedade e volume, assim
como no modelo de classificao de operaes de manufatura (SILVESTRO, 1999).
Entendendo ser esse o modelo de classificao que abrange mais dimenses das
operaes de servios, a definio de empresas estudadas nesse trabalho foi feita
atravs dessa tipologia.

Segundo Silvestro et al. (1992), as operaes de servios podem ser classificadas


como: Servios Profissionais, Loja de Servios ou Servios em massa, de acordo
com o posicionamento na matriz variedade versus volume. Em Servios
Profissionais, h um alto grau de contato pessoal e personalizao das operaes,
assim como nfase em atividades do front office. Em Servios em massa, h uma
nfase maior em atividades do back office, que, apesar de fundamentais para a
prestao do servio, no so observadas e no contam com a participao do
cliente. No entanto, em Lojas de Servios, h nfase em atividades do back office,
mas, tambm, um grau considervel de contato pessoal entre o cliente e a empresa.

Metodologia

67

As empresas selecionadas para realizao dos estudos de caso desta dissertao


so posicionadas como Loja de Servios na matriz variedade versus volume
(SILVESTRO et al., 1992). A justificativa para escolha desse tipo de empresa, cuja
nfase em atividades do back office e em atividades do front office equilibrada, a
possibilidade de observar a proporo entre o nmero de ferramentas do
Pensamento Enxuto nos dois tipos de atividades. Mais ainda, espera-se que a
observao da aplicao de ferramentas do Pensamento Enxuto nas atividades do
back office em Lojas de Servios possa servir de base para a reduo de perdas em
Servios em massa, assim como a aplicao de ferramentas nas atividades do front
office dessas empresas possa orientar a reduo de perdas em Servios
Profissionais.

3.3

Escolha das empresas

Segundo Silvestro et al. (1992), alguns exemplos de empresas que so classificadas


como Loja de Servios so: bancos, hotis e locadoras de veculos, entre outros. Os
trs estudos de caso foram realizados em hotis em So Paulo. Durante a escolha
do ramo de servios para os estudos de caso, verificou-se que em redes hoteleiras
h diversos tipos de servios tambm oferecidos em outros ramos: atendimento ao
cliente e realizao de cadastro (companhias areas, locadoras de veculos),
refeies (restaurantes), lavagem de roupas (lavanderias), acomodao (hospitais),
atendimento telefnico (call centers) e reservas pela Internet (e-commerce). Por
esse motivo, optou-se por realizar os estudos de caso em hotis, pois as
ferramentas identificadas nos estudos podem servir de base para a aplicao do
Pensamento Enxuto em empresas que atuam em diversos ramos.

Encontrou-se em uma rede de hotis francesa que atua no Brasil h mais de 30


anos a oportunidade de observar nveis diferentes de servios e graus distintos de
contato com o cliente e, portanto, observar a teoria e a reduo de perdas em casos
onde h muitas ou poucas oportunidades de personalizao das atividades e
contato com o cliente. Mais ainda, essa rede possui uma gerncia de operaes
responsvel pela reduo de perdas nas operaes e implementao de solues

Metodologia

68

que aperfeioem os processos. Os trabalhos realizados por esse departamento da


empresa auxiliaram na coleta de dados para os estudos de caso.

Os estudos de caso realizados so apresentados nos itens a seguir:

Estudo de caso 1: Hotel ECO (categoria econmica)

Estudo de caso 2: Hotel SUP (categoria super econmica)

Estudo de caso 3: Hotel LUX (categoria luxo)

O primeiro estudo de caso foi realizado em um hotel que pertence categoria


econmica, o segundo, em um hotel da categoria super econmica e o terceiro em
um hotel pertencente categoria de hotis de luxo. Dessa forma, na matriz
variedade versus volume, foi possvel estudar trs empresas de servios
classificadas como Loja de Servios, sendo que uma delas (Hotel SUP) estaria
posicionada prximo aos Servios em massa e outra (Hotel LUX) posicionada
prximo aos Servios Profissionais, conforme mostra a Figura 15. O hotel LUX
apresenta um grau maior de contato pessoal (operaes de alto contato) e
personalizao de operaes e, portanto, espera-se, com esse estudo de caso,
observar se existe um nmero menor de ferramentas que podem ser aplicadas para
reduo de perdas em atividades onde o grau de contato pessoal com o cliente
alto.

Figura 15 Posicionamento das empresas estudadas na matriz variedade versus volume


(Elaborada pela autora)

Metodologia

3.4

69

Definio dos roteiros

A realizao dos estudos de caso foi feita atravs de duas fontes de evidncias:
observao direta (visitas tcnicas) e entrevistas. A autora fez entrevistas com os
gerentes de marketing e gerentes de operaes dos hotis e visitas tcnicas em
campo, acompanhadas pelos assistentes dos hotis.

As entrevistas com os gerentes de marketing tiveram o objetivo de conhecer o


conceito do servio oferecido, o pblico-alvo e as particularidades de cada hotel. O
roteiro de entrevista foi elaborado visando-se a conhecer o nvel de servio oferecido
pelo hotel, as principais caractersticas de seus clientes (perfil demogrfico, tempo
de permanncia, motivo da viagem etc.) e o comportamento da demanda ao longo
do ano. Por fim, procurou-se entender sobre o nvel de personalizao do servio
oferecido.

Durante as visitas tcnicas, foi possvel conhecer as instalaes dos hotis e


entender as operaes internas, desde o atendimento ao cliente na recepo at as
operaes de arrumao e limpeza de apartamentos. O roteiro preparado abrangia
questes gerais sobre o hotel, tais como: preo de estadia, nmero de funcionrios e
quantidade de quartos. O questionrio tambm continha uma srie de questes
sobre as instalaes e servios oferecidos pelo hotel, a fim de conhecer todas as
operaes internas (procedimento para reserva, check-in6 e check-out7, diferenas
entre os quartos oferecidos, servios oferecidos nas acomodaes, processo de
arrumao e limpeza de quartos e demais servios). Durante as visitas tcnicas, a
autora tinha por objetivo, alm de conhecer com detalhes as operaes internas,
entender a delimitao entre as atividades de back office e front office, a

Check-in (em ingls) o registro do hspede ao chegar a um hotel.

Check-out (em ingls) a sada do hspede de um hotel, quando so feitos pagamentos referente ao perodo

de permanncia.

Metodologia

70

participao do cliente em cada tipo de operao e os tipos de perdas que existem


para a empresa e para o cliente nesse sistema.

Antes do incio das visitas, elaboraram-se roteiros para as visitas e entrevistas


visando entender a existncia e utilizao das dezesseis ferramentas do
Pensamento Enxuto apresentadas no Captulo 2 e a orientao para reduo de
perdas nas operaes. Para elaborao dos questionrios, preparou-se um
mapeamento de perdas existentes em operaes de um hotel, apresentado no
quadro a seguir. Com base nessas possveis perdas, as perguntas foram
preparadas, visando a entender como cada uma poderia ser reduzida ou eliminada.

Vale ressaltar que o quadro a seguir no tem por objetivo discutir e esgotar todas as
perdas existentes em operaes de um hotel, mas, sim, ser um prembulo para
confeco dos roteiros para os estudos de caso.

Metodologia

71

Tabela 9 Possveis perdas em operaes de hotis


(elaborada pela autora)

O questionrio abaixo foi usado tanto nas entrevistas quanto nas visitas tcnicas,
procurando dar nfase caracterizao da empresa durante as entrevistas e nfase
s operaes durante as visitas tcnicas. Cada pergunta est relacionada

Metodologia

72

caracterizao da empresa (coluna C) ou a uma ou mais hipteses do trabalho


(colunas H1, H2, H3 e H4).

Tabela 10 Roteiro para o estudo de caso 1 parte


(elaborada pela autora)

Metodologia

Tabela 11 Roteiro para o estudo de caso 2 parte


(elaborada pela autora)

73

Metodologia

74

Tabela 12 Roteiro para o estudo de caso 3 parte


(elaborada pela autora)

Ao identificar uma ferramenta do Pensamento Enxuto aplicada nas operaes de


servios, foi necessrio entender a finalidade dessa ferramenta no sistema, ou seja,
qual tipo de perda ela auxilia a reduzir ou eliminar, quem o beneficiado (empresa,
cliente ou ambos) e em qual tipo de processo (atividade do back office ou do front
office) tal ferramenta foi identificada. Alm do mais, para cada ferramenta
identificada no hotel LUX, observou-se se ela est aplicada em operaes do front
office, onde h alto contato com o cliente, a fim de testar a Hiptese 4.

Metodologia

75

O primeiro estudo de caso foi realizado no hotel ECO, atravs de entrevista com a
gerente de operaes (verificao da adequao das perdas s operaes do hotel),
entrevista com a gerente de marketing e visita tcnica ao hotel. Esse primeiro estudo
serviu como pr-teste do roteiro elaborado para o presente trabalho. Aps as
primeiras entrevistas, a definio de perdas foi revisada e foram includas perdas por
estoque no front office, que ocorrem quando funcionrios ficam ociosos, aguardando
solicitao de hspedes (recepcionistas, carregadores, manobristas). A tabela
revisada est reapresentada a seguir:

Metodologia

76

Tabela 13 Possveis perdas em operaes de hotis (reviso)


(elaborada pela autora)

Conseqentemente, uma pergunta (destacada na Tabela 14) foi inclusa no


questionrio, a fim de observar a reduo desta perda.

Metodologia

Tabela 14 Roteiro para o estudo de caso 2 parte (reviso)


(elaborada pela autora)

77

Estudos de caso

78

ESTUDOS DE CASO

Este captulo apresenta a descrio dos estudos de caso realizados para responder
questo de pesquisa, bem como um quadro comparativo que demonstra as
principais caractersticas de cada uma das empresas. O objetivo deste captulo
apresentar dados relevantes de cada um dos estudos de caso, a fim de introduzir a
anlise de dados.

4.1

Estudo de caso 1

O primeiro estudo de caso foi realizado em um hotel localizado em So Paulo que


representa a categoria econmica, chamado no presente trabalho de hotel ECO.

Os hotis da categoria econmica desta rede apresentam caractersticas que


merecem destaque. A primeira delas que os prdios sempre so construdos pela
empresa, para que todos os todos os 236 apartamentos sigam o mesmo padro:

Aproximadamente 30 m2;

Uma cama de casal ou duas camas de solteiro;

Frigobar;

Mesa de trabalho com tomada para notebook;

Acesso Internet (cobrado parte);

TV a cabo;

Telefone com linha externa;

Ar condicionado;

Mensagem eletrnica;

Despertador automtico;

Cofre eletrnico;

Armrio.

Estudos de caso

79

O preo da diria de um apartamento o mesmo para uma ou duas pessoas e o


cliente tem a opo de solicitar uma cama extra, para crianas, sem custo adicional.
O

hotel

ECO

oferece

servios

extras

como

restaurante,

lavanderia

estacionamento, que sero descritos posteriormente.

Os clientes, em geral, so homens e micro-empresrios, que viajam sozinhos a


negcios e cuja permanncia mdia no hotel de dois dias. O hotel ECO conta com
cerca de 60 funcionrios, entre arrumadeiras, recepcionistas, garons, atendentes
do bar, manutentores e equipe de apoio.

As atividades realizadas pelos funcionrios so padronizadas, ou seja, todos os


funcionrios que realizam a mesma funo seguem um padro para evitar perdas
por superproduo. Os recepcionistas seguem o mesmo padro de atendimento
com todos os clientes, desde a solicitao de dados para realizar o check-in,
atendimento do cliente durante a hospedagem at o check-out. Da mesma forma, as
arrumadeiras seguem um roteiro tanto para a arrumao quanto para a limpeza
dos apartamentos, para que estas atividades sejam realizadas da mesma maneira e
no mesmo espao de tempo por todas as arrumadeiras.

No hotel ECO, os clientes participam da maioria das operaes que solicitam:


descem ao restaurante para realizar o pedido caso desejem fazer refeies no
quarto, entregam e retiram suas roupas na recepo caso desejem utilizar o servio
de lavanderia, retiram na recepo os itens de emprstimo transformadores e
secadores de cabelos, por exemplo ou itens para o frigobar.

A faixa de flutuao da demanda dos servios do hotel ECO estreita devido s


caractersticas dos clientes (homens que viajam a trabalho) descritas anteriormente,
j que no geral no h sazonalidade no mundo de negcios. No entanto, o
movimento aos finais de semana menor, quando a empresa faz promoes em
suas tarifas, para atrair outros pblicos.

Estudos de caso

80

4.1.1 Anlise de operaes do hotel ECO

Reservas

As reservas de quartos podem ser feitas pela Internet, telefone ou na prpria


recepo do hotel.

Check-in e check-out

Quando chegam ao hotel, os hspedes se dirigem recepo para realizao do


check-in. O preenchimento da ficha cadastral feito diretamente no Sistema de
Informao (SI). Caso o cliente tenha feito reserva pela Internet ou j tenha se
hospedado na empresa, seus dados j estaro disponveis no SI, facilitando o
cadastro.

O pagamento das dirias e itens de consumo adiantado durante o check-in. O


cliente recebe, ento, uma chave magntica para ter acesso s instalaes, que
deixar de funcionar quando as dirias pagas se encerrarem. O cliente tambm tem
a opo de deixar um crdito para consumo de itens do frigobar ou pagar o consumo
no momento da compra. Todo pagamento adiantado facilita o tempo gasto com o
check-out.

Para realizar o check-out do hotel o cliente dirige-se recepo para informar sua
sada e realizar pagamentos de refeies, se houver consumo no perodo. No h
necessidade de verificar o quarto que o cliente ocupou, pois o frigobar abastecido
pelo prprio cliente.

Arrumao e limpeza

Existem dois tipos de rotinas nos apartamentos: a arrumao, feita diariamente no


perodo da manh em apartamentos ocupados, e a limpeza, feita em apartamentos
desocupados, que sero preparados para novos hspedes. No hotel ECO, cada

Estudos de caso

81

arrumadeira responsvel por aproximadamente vinte e cinco apartamentos e


levam cerca de quinze minutos para realizar a arrumao ou vinte minutos para a
limpeza de cada um. Em apartamentos ocupados, os lenis so trocados a cada
dois dias e as toalhas so trocadas de acordo com a necessidade do cliente. Em
todos os banheiros existe um lembrete para que os hspedes deixem as toalhas
usadas sobre a pia caso desejem que sejam trocadas ou as deixem penduradas
caso desejem us-las mais uma vez. Assim, a empresa reduz custos com lavagem
de toalhas, alm de contribuir com o meio ambiente atravs da economia de gua e
energia eltrica.

Nos banheiros, encontram-se sabonete e xampu como cortesia. Caso o hspede


precise de outros itens de uso pessoal, como pente, lmina de barbear e touca de
banho, o kit cobrado parte. O hotel oferece ainda itens de emprstimo, como
secador de cabelo, transformadores e carregadores de celular como cortesia.
Cobertores extras e toalhas tambm podem ser solicitados sem custo adicional. No
entanto, o hspede precisa retirar qualquer um desses itens na recepo.

Caf da manh

O caf da manh servido das 6h s 10h e em dois outros horrios alternativos:


caf madrugador, servido das 4h s 6h30 e caf fora de hora, das 10h s 12h.
Caso o cliente deseje tomar seu caf da manh no prprio quarto, ele precisa descer
ao restaurante, escolher os itens que deseja e levar a bandeja. O caf da manh
no est incluso na diria e cobrado parte durante o check-in, ou seja, os
hspedes podem decidir se desejam ou no fazer a primeira refeio do dia no
hotel.

Restaurante e bar

O restaurante do hotel prprio e funciona nos horrios de almoo e jantar, com


opes de buffets de saladas, pratos quentes e sobremesas. Alm do restaurante, o
hotel possui um bar que funciona vinte e quatro horas por dia, onde so servidas

Estudos de caso

82

refeies rpidas (lanches e pratos rpidos), bebidas e itens para que o cliente
abastea seu frigobar (refrigerantes, gua, cervejas e biscoitos).

Lavanderia

O hotel ECO oferece servio de lavanderia para seus hspedes em uma empresa
terceirizada, que tambm parceira na lavagem de roupa de cama, banho e
uniformes de funcionrios. Os clientes encontram sacolas em seus quartos para que
possam colocar suas roupas e entreg-las na recepo. Posteriormente, devem
retirar, tambm com os recepcionistas, suas roupas lavadas e passadas. O hotel
disponibiliza ainda uma sala para passar roupas, com tbuas e ferros de passar,
caso o prprio hspede deseje passar suas roupas.

Estacionamento

O estacionamento do hotel terceirizado e cobrado parte de seus clientes.

rea de lazer

Por pertencer categoria econmica, que atende hspedes que viajam a trabalho e
se hospedam durante curtos perodos, o hotel ECO no oferece opes de lazer,
como piscina, sauna ou academia.

Salas para convenes

Como o pblico principal do hotel so microempresrios, o hotel no costuma ser


procurado para eventos corporativos. Por esse motivo, possui apenas uma sala de
reunio para 16 pessoas.

O quadro a seguir mostra as principais caractersticas do hotel ECO.

Estudos de caso

83

Figura 16 Caractersticas gerais do hotel ECO


(elaborada pela autora)

4.2

Estudo de caso 2

O segundo estudo de caso foi realizado em um hotel que pertence categoria


super-econmica, chamado no trabalho de hotel SUP. Est localizado em So Paulo
e possui 395 apartamentos para at trs pessoas. Todos os apartamentos possuem
as mesmas caractersticas:

Aproximadamente 15 m2;

Uma cama de casal e uma cama de solteiro sobreposta;

TV a cabo;

Bancada de trabalho com tomada para notebook;

Ar condicionado;

Cabides para roupas;

Despertador automtico.

Nos apartamentos do hotel SUP no h telefone, acesso Internet ou frigobar. O


banheiro integrado ao quarto: a pia e o box com chuveiro esto posicionados ao
lado da cama e apenas o vaso sanitrio fica em cmodo com porta. Todos os
quartos so conjugados com o apartamento vizinho.

A tarifa cobrada nica para um, dois ou trs hspedes e no h camas extras para
crianas. O pblico do hotel jovem (na faixa de 20 a 35 anos) e, em geral,
hospedam-se por apenas uma noite no hotel. Diante dessas caractersticas, o hotel
no oferece servios como lavanderia, restaurante ou rea de lazer, conforme ser

Estudos de caso

84

descrito posteriormente. O hotel possui cerca de 40 funcionrios, entre


recepcionistas, arrumadeiras e equipe de apoio.

Assim como no hotel ECO, os funcionrios do hotel SUP seguem procedimentos


padronizados de trabalho. Os recepcionistas mantm um padro de atendimento
aos clientes e as arrumadeiras tambm seguem um roteiro para arrumao e
limpeza dos apartamentos. O padro de trabalho no hotel SUP no o mesmo que
no hotel ECO, j que os servios oferecidos so diferentes entre os dois hotis.

4.2.1 Anlise de operaes do hotel SUP

Reservas

Assim como no hotel ECO, as reservas podem ser feitas pela Internet, telefone ou
na prpria recepo do hotel. O atendimento telefnico do hotel SUP feito atravs
de URA (Unidade de Resposta Audvel). O cliente liga e recebe todas as
informaes necessrias (endereo, tarifas, caractersticas dos apartamentos,
servios oferecidos etc.) por uma gravao. Em seguida, deve digitar os dados para
a reserva (data de chegada, nmero de pessoas, nmero de dirias e dados do
carto de crdito).

Check-in e check-out

Quando chegam ao hotel, os hspedes se dirigem recepo para realizao do


check-in, quando feito o pagamento das dirias. O cliente recebe, ento, uma
chave magntica para ter acesso s instalaes, que deixar de funcionar quando
as dirias pagas se encerrarem. Todos os itens consumidos no coffee shop so
pagos no momento da compra. Sendo assim, como no h necessidade de conferir
itens de consumo nos apartamentos ou no coffee shop, para realizar o check-out,
basta que o hspede entregue a chave na recepo ao final de sua estadia.

Estudos de caso

85

Arrumao e limpeza

Assim como no hotel ECO, no hotel SUP h duas rotinas para organizao dos
apartamentos: limpeza e arrumao. Cada arrumadeira responsvel por trinta
apartamentos e realizam a arrumao em doze a quinze minutos e a limpeza em
dezoito a vinte minutos. A decorao do hotel SUP extremamente funcional (h
mesa suspensa e banheiro modular que facilitam a limpeza e os apartamento so
pequenos). A troca de lenis feita a cada dois dias e, assim como no hotel ECO,
as toalhas so trocadas de acordo com a necessidade do cliente: nos banheiros
tambm h um lembrete para que os hspedes deixem as toalhas usadas sobre a
pia caso desejem que sejam trocadas. A cama de casal arrumada pelas
arrumadeiras. Quando um apartamento ocupado por trs pessoas, os lenis da
cama suspensa so entregues durante o check-in, para que o prprio hspede a
arrume. O procedimento de trabalho das arrumadeiras padronizado, para todas
realizem as mesmas atividades no mesmo intervalo de tempo, seja na arrumao ou
na limpeza.

Nos banheiros, encontra-se sabonete como cortesia. Como a voltagem 220V, o


hotel oferece transformadores como itens de emprstimo.

Caf da manh

O caf da manh cobrado parte, ou seja, o cliente pode decidir se o deseja ou


no. servido das 7h s 10h e o cardpio restrito: pes, torradas, gelias, mel,
caf, ch, leite e sucos.

Restaurante e bar

O hotel no possui restaurante, apenas um coffee shop que funciona 24 horas, onde
hspedes podem comprar bebidas, lanches, bolachas e pratos congelados, que so
preparados em um forno eltrico. Todos os itens de consumo do coffee shop devem

Estudos de caso

86

ser pagos no momento da compra. Dessa forma, durante a estadia, o cliente no fica
em dbito com o hotel.

Estacionamento

O estacionamento do hotel terceirizado e cobrado parte de seus clientes.

Lavanderia

Como os hspedes do hotel SUP permanecem em mdia uma noite no hotel, no h


servio de lavanderia.

rea de lazer

Pelo mesmo motivo citado acima, o hotel no oferece opes de lazer, como piscina,
sauna ou academia.

As caractersticas gerais do hotel SUP esto resumidas no quadro a seguir:

Figura 17 Caractersticas gerais do hotel SUP


(elaborada pela autora)

4.3

Estudo de caso 3

O terceiro estudo de caso foi realizado em um hotel pertencente categoria luxo,


chamado no trabalho de hotel LUX, que contrape as operaes dos dois estudos
de caso anteriores. O hotel est localizado em So Paulo e oferece 219

Estudos de caso

87

acomodaes, sendo que 114 delas possuem banheira e varanda com vista para um
grande parque. As tarifas do hotel LUX so pelo menos seis vezes mais caras que
as tarifas do hotel ECO.

O hotel oferece cinco tipos de apartamentos, que tm de 33 a 250 m2. Todos os


apartamentos tm cama king size8, rea de escritrio, cofre digital, Internet Banda
Larga e rede sem fio. Nos apartamentos mais luxuosos, alm de um quarto mais
espaoso, com rea de escritrio e refeies privativa, os clientes podem optar por
um servio diferenciado no hotel, que inclui servio de mordomia, jornais e revistas
nas sutes e realizao de check-in e check-out no prprio quarto. Em todos os
apartamentos, h:

Uma cama de casal king size;

Duas linhas telefnicas;

Ar condicionado;

Bancada de trabalho e tomada para notebook;

Frigobar e mini bar;

Cofre eletrnico;

Internet Banda Larga e rede sem fio;

TV a cabo;

Armrios.

Em todos os apartamentos h um frigobar, abastecido diariamente com bebidas e


petiscos. Alm disso, todos os hspedes podem solicitar que suas refeies sejam
servidas em seus quartos. O servio de quarto funciona 24 horas por dias no hotel.

Camas king size medem 1,58m por 1,98m, enquanto que as camas de casal tradicionais medem 1,38m por

1,88m.

Estudos de caso

88

Os principais clientes do hotel LUX so executivos, brasileiros e estrangeiros, que


vm para So Paulo a negcios e permanecem de trs a cinco dias no hotel,
algumas

vezes

acompanhados

pela

esposa.

hotel

LUX

conta

com

aproximadamente 150 funcionrios, entre recepcionistas, manobristas, carregadores


de bagagens, garons, cozinheiros, atendentes do bar, arrumadeiras, mordomos,
concirge9, equipes de vendas e de marketing.

Diferentemente dos

hotis ECO e SUP, as

operaes realizadas pelos

recepcionistas do hotel LUX no so padronizadas, j que os hspedes recebem um


servio personalizado dos funcionrios do back office, podendo solicitar refeies no
apartamento, refeies fora de hora, arrumao dos apartamentos fora de hora,
servios de mordomo etc. Nesse hotel, somente

as arrumadeiras seguem um

padro para realizao de seus atividades, tanto para arrumao quanto para
limpeza.

4.3.1 Anlise de operaes do hotel LUX

Reservas

Assim como os demais hotis, as reservas podem ser feitas pela Internet, telefone
ou na prpria recepo do hotel.

Check-in e check-out

O balco da recepo do hotel LUX diferente dos primeiros dois hotis visitados:
ao contrrio dos balces altos dos hotis ECO e SUP, o balco baixo e os
hspedes realizam o check-in sentados em poltronas. Durante o check-in,

O concirge responsvel por resolver todo tipo de problema do hspede de um hotel, desde sugerir

atividades tursticas e compras at efetuar reservas em restaurantes e teatros.

Estudos de caso

89

preenchem o cadastro e conhecem todo o servio que ser oferecido pelo hotel. O
pagamento da estadia feito somente no check-out, quando so cobrados as
dirias, o consumo do frigobar e as refeies feitas no hotel. Os clientes que optam
pelo servio personalizado realizam check-in e check-out no prprio apartamento.

Instalaes

Todos os apartamentos possuem mini-bar com frigobar abastecido com gua,


refrigerantes e bebidas alcolicas. Nas sutes mais luxuosas, h rea de escritrio
privativa, sala de estar, sala de jantar ou conferncia e aparelho de DVD.

Arrumao e limpeza

Cada arrumadeira do hotel LUX responsvel por at dezesseis apartamentos,


nmero menor que nos hotis ECO e SUP, pois os apartamentos nesse hotel so
maiores, diferenciados e com decorao complexa. A arrumao feita em vinte
minutos e a limpeza em trinta a quarenta minutos. As roupas de cama e banho so
trocadas diariamente. O hotel LUX oferece como cortesia a todos os clientes itens de
banho, como xampu, condicionador, sabonetes, cremes, escova de dente etc, que
so repostos a cada arrumao. Em todas as sutes, h um secador de cabelo e o
hotel disponibiliza um jogo completo de toalhas (toalhas de banho, de rosto e tapete)
e, em algumas sutes, roupo de banho. A cada limpeza, a arrumadeira confere o
funcionamento dos chuveiros, televisores, ar condicionado e tomadas, evitando
desconforto para os hspedes.

Caf da manh

O caf da manh est incluso em todas as dirias e servido das 6h s 10h em um


dos restaurantes. No entanto, os hspedes podem solicitar que ele seja servido em
seus apartamentos. Assim como no hotel ECO, no hotel LUX existem as opes de
caf madrugador (das 4h s 6h) e caf fora de hora (das 10h s 12h).

Estudos de caso

90

Restaurantes e bares

O hotel LUX possui dois restaurantes, sendo que um aberto apenas para o jantar.
Possui dois coffee shops, um bar beira da piscina e um bar interno onde clientes
podem tomar caf da manh, fazer refeies rpidas no almoo ou tomar drinques
no final do dia.

Lavanderia

O hotel oferece um servio de lavanderia terceirizado, que cobrado parte. O


hspede deve deixar as roupas a serem lavadas separadas no apartamento e elas
so devolvidas assim que o servio concludo.

Estacionamento

O estacionamento do hotel terceirizado e cobrado parte de seus clientes, com


servio de manobrista.

rea de lazer

O hotel LUX oferece piscina, sala de ginstica, sauna, quadras poliesportivas,


biblioteca, pista de cooper e bares para o lazer de seus hspedes.

Salas para conveno

O hotel LUX bastante procurado para realizao de eventos corporativos


(encontros de empresas, palestras e treinamentos). Para tanto, possui um andar
exclusivo para convenes, onde h doze salas equipadas com computador,
projetor e equipamento de som e vdeo.

Estudos de caso

91

Outros servios

O hotel LUX ainda oferece servios como heliporto, salo de beleza, floricultura,
lojas de convenincia e servio de bab para crianas.

O quadro a seguir resume as principais caractersticas do hotel LUX que o difere dos
demais hotis estudados:

Figura 18 Caractersticas gerais do hotel LUX


(elaborada pela autora)

4.4

Comparao entre hotis

Apesar de pertencerem ao mesmo grupo de empresas e prestarem servios do


mesmo

ramo,

as

empresas

estudadas

possuem

apresentadas resumidamente na tabela a seguir.

caractersticas

distintas,

Estudos de caso

Tabela 15 Principais caractersticas dos hotis


(elaborada pela autora)

92

Anlise de dados

93

ANLISE DE DADOS

Este captulo apresenta a anlise dos dados recolhidos durante a realizao de cada
estudo de caso. As anlises esto estruturadas da seguinte maneira:

Identificao e descrio de ferramentas do Pensamento Enxuto nos hotis;

Anlise dos tipos de perdas reduzidas ou eliminadas com cada ferramenta.

Em seguida, a fim de comprovar ou no cada uma das hipteses do trabalho,


discutiu-se uma a uma com base nos resultados encontrados a partir da realizao
dos estudos de caso.

5.1

Descrio de ferramentas identificadas nos hotis

Kanban: Kanban um mecanismo que comunica o momento exato de iniciar


a produo, evitando assim perdas por superproduo. A ferramenta foi
identificada em hotis em duas situaes. Para evitar troca e lavagem
excessiva de toalhas, nos hotis ECO e SUP h um lembrete aos hspedes:
Caso desejem que as toalhas sejam trocadas, por favor, deixem-nas sobre a
pia. Dessa forma, a arrumadeira sabe quando deve deixar toalhas limpas em
um apartamento. No hotel LUX, o frigobar abastecido sempre com a mesma
quantidade de bebidas e petiscos e a reposio de itens feita cada vez que
o hspede consome algo. A implementao de kanban nas operaes de
front office e back office minimiza perdas por superproduo (perda para a
empresa), j que o prestador sabe o momento exato de oferecer o servio a
seu cliente;

Manuteno autnoma: Manuteno autnoma a realizao de tarefas


simples de manuteno e inspeo pelos prprios funcionrios. No hotel LUX,
as arrumadeiras possuem uma lista para inspecionar tomadas, chuveiro,
televiso e ar condicionado durante a limpeza dos apartamentos, evitando
que hspedes encontrem problemas nas instalaes. Nesse mesmo hotel, h
manuteno autnoma no restaurante, onde cozinheiros tambm fazem

Anlise de dados

94

inspeo dos foges antes de iniciar o preparo de refeies, evitando que


vazamentos ou mangueiras entupidas atrasem o preparo de refeies. A
manuteno autnoma, realizada entre atividades do back office reduz dois
tipos de perdas para o cliente no hotel LUX perda por produtos defeituosos
nos apartamentos e perda por tempo de espera nos restaurantes;

Operador polivalente: Nos hotis ECO e SUP, os recepcionistas so


treinados para, alm de realizar check-in, check-out e atendimento telefnico,
solucionar pequenos problemas nos apartamentos e atender clientes no bar,
caso seja necessrio. Da mesma forma, no caso de fila de clientes
aguardando atendimento, atendentes do bar dirigem-se ao balco da
recepo para auxiliar no check-in. Nesses casos, os operadores polivalentes
reduzem perdas por tempo de espera dos clientes na recepo. Alm do
mais, operadores polivalentes nos hotis SUP e ECO reduzem perdas por
estoque no front office (funcionrios ociosos), ao contrrio do que ocorre no
hotel LUX, onde h funcionrios especializados (recepcionista, atendente do
bar, carregadores de bagagem e manobristas). Dessa forma, esta ferramenta
minimiza tanto perdas para a empresa (perdas por estoque) quanto perdas
para o cliente (perda por tempo de espera);

Arranjo fsico celular: Quando o hotel LUX recebe mais de um grupo em


eventos corporativos ou treinamentos empresariais, a equipe de vendas e
eventos se organiza em clulas, ou seja, um grupo de funcionrios atende
um grupo de hspedes, acompanhando-os em todas as atividades do dia
(refeies, palestras, intervalos, lazer etc.) e garantindo que todas as
atividades programadas aconteam sem atrasos ou falhas. Assim, evitam dois
tipos de perdas para o cliente: perda por tempo de espera (atrasos) e perda
por produtos defeituosos (falhas no servio solicitado);

Setup rpido: O setup rpido engloba atividades que auxiliam a reduzir o


tempo requerido para preparao do servio. Nos hotis ECO, SUP e LUX,
em todos os andares h um ponto de apoio para as arrumadeiras, onde

Anlise de dados

95

armazenam produtos de limpeza, roupas de cama e banho para troca e


amenities10 para reposio. Antes de iniciar a arrumao dos quartos, elas
organizam todo material que ser utilizado no andar, reduzindo o tempo de
limpeza de cada apartamento. A ferramenta, implementada no back office,
reduz perdas para o cliente (perda por tempo de espera para dirigir-se s
acomodaes);

Tecnologia da Informao: O uso da Tecnologia da Informao foi


encontrado nos trs hotis. Os trs permitem que os clientes faam reservas
pela Internet, reduzindo tempo de espera para realizao do check-in (perda
para o cliente), j que todos os dados inseridos pelo site so transferidos para
o Sistema de Informao do hotel. Nos trs hotis, o controle de reservas e
pagamentos feito atravs da TI, que rene dados de reservas feitas pela
Internet e telefone, reduzindo perdas por processo (perda para a empresa). O
atendimento telefnico do hotel SUP feito atravs de uma interface
telefnica chamada URA (Unidade de Resposta Audvel), que disponibiliza
aos clientes as principais informaes, reduzindo perdas por processo da
empresa e perdas por tempo de espera do cliente no atendimento telefnico.
No hotel LUX, os recepcionistas possuem um sistema que encaminha
recados aos hspedes diretamente para seus e-mails pessoais, reduzindo
perdas por processo que afetam o cliente (atrasos na entrega de mensagens).
A Tecnologia da Informao aplicada tanto em atividades do back office
(controle de reservas e pagamentos) quanto em atividades do front office
(reservas e atendimento telefnico);

10

Amenities so cortesias que os hotis oferecem para os hspedes, geralmente produtos de higiene pessoal.

As amenities variam de acordo com o hotel.

Anlise de dados

96

Pr-processamento: Ao efetuar reservas pela Internet, os clientes imprimem


diretamente do site a Ficha Nacional de Registro de Hspedes (FNRH)11 e a
levam preenchida, reduzindo o tempo do check-in. Os trs hotis
disponibilizam em seu site a FNRH para que o cliente possa preench-la
antes de chegar ao hotel. O pr-processamento minimiza a perda por tempo
de espera do cliente, pois reduz o tempo do check-in, e da empresa, pois o
cliente j entrega todas as informaes ao recepcionista, que no precisa
solicit-las. H tambm pr-processamento em atividades do back ofice no
hotel ECO. Os alimentos servidos no restaurante so pr-preparados,
reduzindo tempo de processo no restaurante (perda para a empresa);

Procedimento de trabalho padro: Conforme descrio feita nos itens 4.1,


4.2 e 4.3 sobre as operaes dos hotis ECO, SUP e LUX, respectivamente,
as operaes realizadas pelas arrumadeiras na arrumao ou limpeza de
apartamentos so padronizadas, sendo que em cada hotel h um padro de
trabalho. Como as caractersticas dos servios oferecidos pelos hotis ECO e
SUP possuem baixo grau de personalizao, os recepcionistas desses dois
hotis tambm realizam procedimentos padronizados, conforme descrito nos
itens 4.1 e 4.2. A padronizao de operaes no back office e no front office
reduz perdas por superproduo, isto , produo de servios que no so
valorizados pelos hspedes (perda para a empresa e para o cliente), alm de
facilitar o controle de qualidade e reduzir falhas no processo (perda para o
cliente por produtos defeituosos);

Poka-yoke para funcionrios: O Sistema de Informaes dos trs hotis


possuem ferramentas internas que evitam erros de operao, tais como:
campos pr-formatados para digitao de informaes, funo que salva
alteraes automaticamente e funo que no conclui o check-in sem que
todos os dados sejam preenchidos. Essas ferramentas minimizam perdas por

11

A Ficha Nacional de Registro de Hspedes um documento exigido pela EMBRATUR (Empresa Brasileira de

Turismo) para preenchimento obrigatrio de turistas ao se hospedar em um hotel.

Anlise de dados

97

processo no back office dos hotis (perdas para a empresa). Nos hotis ECO
e SUP, quando recebem recados para clientes, os funcionrios anotam o
nmero do apartamento em um mural, que fica posicionado na recepo de
forma que o prprio hspede possa verificar se h recados, minimizando
falhas nas entregas de recados (perda para o cliente);

Poka-Yoke para clientes: Nos hotis ECO e SUP, as chaves dos quartos
so magnticas e funcionam somente at o vencimento da ltima diria paga
pelo hspede. A partir desse momento, o cliente no tem mais acesso s
instalaes e precisa dirigir-se recepo para efetuar um novo pagamento,
caso deseje continuar hospedado. Alm do mais, nos hotis ECO e LUX, as
chaves tambm ajudam no controle de energia dos apartamentos: a energia
eltrica s funciona ao conectar a chave magntica em um interruptor e,
portanto, evita que hspedes deixem luzes ou ar condicionado ligados ao
sarem dos quartos. Neste ltimo caso, o poka-yoke para clientes ajuda a
reduzir perdas para a empresa (gastos com energia eltrica) e para o cliente
(perda por processo, j que o cliente precisaria apagar luzes se no houvesse
o controle de energia). Um terceiro exemplo de poka-yoke aplicado nos trs
hotis nas reservas pela Internet: o site identifica os campos de
preenchimento obrigatrio, formato dos campos (campos pr-formatados para
CPF, e-mail, nmero do carto de crdito etc.) e no conclui a reserva
enquanto todos no estiverem completos, reduzindo perdas por processo,
tanto para a empresa, que entraria em contato com o cliente para obter os
dados, quanto para o cliente, que precisaria entrar novamente no site para
enviar as informaes;

Treinamento do cliente: Tanto no hotel ECO quanto no hotel SUP, o cliente


participa ativamente de todos os servios oferecidos so os prprios
hspedes que levam itens de frigobar aos apartamentos e deixam na
recepo as roupas que vo para lavanderia. Para tanto, a empresa instrui
seus hspedes como fazer uso das facilidades (por exemplo, h um aviso em
cada carrinho de bagagem solicitando ao hspede que o devolva na recepo
aps o uso). Esta ferramenta reduz perdas por transporte da empresa
(abastecer frigobar, carregar bagagens, servir refeies no quarto e
encaminhar roupas de clientes para lavanderia). No hotel ECO, os

Anlise de dados

98

apartamentos possuem frigobar que so abastecidos pelos prprios


hspedes. Sendo assim, o treinamento do cliente reduz tambm perdas por
movimento para a empresa e perdas por tempo de espera para a empresa e
para o cliente (ambos precisam aguardar a conferncia de itens consumidos
do frigobar no check-out). Ademais, o treinamento do cliente tambm reduz
perdas para o prprio cliente, pois, da mesma forma que perdas por
superproduo de servio afetam a empresa, afetam o cliente: se no
houvesse treinamento do cliente, o hotel disponibilizaria mais recursos para
tais tarefas, gerando aumento no custo do servio;

Autonomao: nos hotis ECO e LUX, onde h telefones com linhas


externas nos apartamentos, h secretrias eletrnicas disponveis para os
hspedes. Os aparelhos telefnicos emitem um sinal sonoro cada vez que
recebem uma mensagem, para avisar aos hspedes que receberam um
recado. O prprio cliente aciona a mensagem. A ferramenta reduz perdas por
processo tanto para a empresa organizao de recados quanto para o
cliente atraso na entrega de recados.

A tabela a seguir resume as ferramentas identificadas nos estudos de caso,


mostrando a adequao de cada uma delas e em quais hotis foram encontradas:

Anlise de dados

99

Tabela 16 Ferramentas identificadas nos estudos de caso


(elaborada pela autora)

Observa-se que das dezesseis ferramentas do Pensamento Enxuto apresentadas no


item 2.8, onze foram identificadas atravs dos trs estudos de caso, totalizando vinte
e trs diferentes adequaes em operaes de servios. Quanto identificao de
ferramentas em cada um dos hotis, encontraram-se treze ferramentas no hotel
SUP, dezessete ferramentas no hotel ECO e quatorze ferramentas no hotel LUX.

Anlise de dados

100

A figura a seguir indica a quantidade de ferramentas do Pensamento Enxuto


identificadas em cada estudo de caso, mostrando quantas so aplicadas no back
office e no front office. Alm disso, aponta tambm se as perdas reduzidas com cada
ferramenta beneficiam a empresa ou o cliente. Vale lembrar que algumas
ferramentas minimizam perdas para ambos, de forma que a soma das perdas
eliminadas em um hotel pode ser maior que o nmero de ferramentas identificadas.
Da mesma maneira, algumas ferramentas so implementadas tanto no back office
quanto no front office.

Figura 19 Identificao de ferramentas em cada estudo de caso


(elaborada pela autora)

Tanto nos hotis ECO e SUP, foram identificadas aproximadamente duas vezes
mais ferramentas no front office que no back office, ao contrrio do que ocorre no
hotel LUX, onde o nmero de ferramentas do Pensamento Enxuto em atividades do
back office maior que no front office. Comparando-se a relao entre ferramentas
no front office e no back office com o grau de contato pessoal com o cliente,
observa-se que no hotel onde h um grau maior de operaes de alto contato, a
relao entre ferramentas no front office e no back office menor.

Anlise de dados

5.2

101

Discusso das hipteses do trabalho

5.2.1 Hiptese 1

A primeira hiptese testada com o presente trabalho a de que todas as


ferramentas do Pensamento Enxuto aplicadas em operaes de servios so
eficazes na reduo de perdas:

H1: Todas as ferramentas do Pensamento Enxuto aplicadas em servios so


eficazes na reduo de perdas.

Conforme descries apresentadas no item anterior, todas as ferramentas


identificadas atravs dos estudos de caso mostraram-se orientadas para a reduo
de perdas, tanto em atividades do back office ou do front office. Da mesma forma,
tais ferramentas minimizam perdas para a empresa ou para o cliente.

A tabela a seguir apresenta, em linhas gerais, as perdas associadas a cada uma das
ferramentas, onde possvel comprovar a Hiptese 1:

Anlise de dados

Tabela 17 Perdas associadas s ferramentas (H1) (continua)


(elaborada pela autora)

102

Anlise de dados

103

Tabela 18 Perdas associadas s ferramentas (H1) (concluso)


(elaborada pela autora)

Observa-se que cada uma das ferramentas est associada reduo de pelo menos
uma perda no sistema de operaes do hotel, confirmando a Hiptese 1.

5.2.2 Hiptese 2

A Hiptese 2 foi desenvolvida frente colocao de que qualquer ferramenta que


venha a ser implementada no back office no ser analisada pelo cliente. Dessa
forma, imaginou-se que haveria um nmero maior de ferramentas do Pensamento
Enxuto implementadas nas atividades do back office do hotel, j que tais
ferramentas no seriam julgadas pelos hspedes:

H2: Existe um maior nmero de ferramentas do Pensamento Enxuto implementadas


nas atividades de back office que nas atividades de front office.

Anlise de dados

104

Ao contrrio do que se esperava, reunindo-se as informaes obtidas com os trs


estudos de caso, h um nmero maior de ferramentas aplicadas no front office que
no back office (quinze ferramentas no front office contra nove ferramentas no back
office), conforme tabela a seguir:

Tabela 19 Ferramentas no front office e back office (H2)


(elaborada pela autora)

Em particular, os hotis SUP e ECO apresentam aproximadamente duas vezes mais


ferramentas do Pensamento Enxuto em atividades do front office que em atividades
do back office e tais ferramentas esto orientadas igualmente para a reduo de
perdas para a empresa e para o cliente. Apenas no hotel LUX, o nmero de
ferramentas no front office menor que o nmero de ferramentas no back office.

Anlise de dados

105

5.2.3 Hiptese 3

A terceira hiptese testada com o trabalho refere-se reduo de perdas pelas


ferramentas do Pensamento Enxuto, que poderiam ser perdas para a empresa ou
perdas para o cliente. Conforme discutido, perdas para a empresa aumentam o
custo das operaes internas e perdas para o cliente aumentam o ndice de
insatisfao com o servio. Dessa forma, procurou-se comprovar que as ferramentas
do Pensamento Enxuto esto orientadas tanto para a reduo de perdas para a
empresa quanto para o cliente:

H3: As ferramentas do Pensamento Enxuto aplicadas em operaes de servios tm


foco tanto na reduo de perdas para a empresa quanto na reduo de perdas para
o cliente.

Para responder a essa hiptese, observou-se se cada uma das vinte e trs
diferentes ferramentas identificadas reduz perdas para a empresa, para o cliente ou,
em alguns casos, para ambos.

Anlise de dados

106

Tabela 20 Perdas para o cliente ou para a empresa associadas s ferramentas (H3)


(elaborada pela autora)

No total, encontraram-se dezessete ferramentas que reduzem perdas para clientes e


quinze ferramentas que reduzem perdas para a empresa, ou seja, metade das
redues de perdas se refere a perdas para a empresa e a outra metade se refere a
perdas para o cliente. Se analisarmos cada um dos hotis em particular, observamos
resultado similar: no hotel SUP, onze ferramentas reduzem perdas para a empresa
enquanto dez reduzem perdas para os clientes. No hotel ECO, quatorze reduzem
perdas para a empresa e treze para os clientes. J no hotel LUX, sete ferramentas
reduzem perdas para a empresa e dez, para os clientes. De forma geral, conclui-se
que as ferramentas do Pensamento Enxuto esto orientadas tanto para minimizar
perdas para a empresa quanto para o cliente.

Anlise de dados

107

5.2.4 Hiptese 4

A quarta e ltima hiptese testada com o trabalho est relacionada com o fato de
ferramentas aplicadas no front office serem percebidas e analisadas pelo cliente.
Dessa forma, buscou-se observar se existe um nmero menor de ferramentas do
Pensamento Enxuto aplicadas em operaes onde o contato com o cliente e o grau
de personalizao de atividades alto.

H4: Um nmero menor de ferramentas do Pensamento Enxuto aplicado em


operaes onde o grau de contato com o cliente alto.

Para buscar comprovao para a quarta hiptese, realizou-se o terceiro estudo de


caso em um hotel de luxo (hotel LUX). Conforme discutido no Captulo 3, apesar de
os trs hotis serem classificados como Loja de Servios, o hotel LUX apresenta um
maior grau de contato pessoal com o cliente e personalizao do servio.
A relao entre ferramentas no front office e no back office menor no hotel LUX
que nos hotis ECO e SUP. No hotel LUX h um nmero menor de ferramentas no
front office que no back office, enquanto nos demais hotis h aproximadamente
duas vezes mais ferramentas no front office que no back office, o que confirma a
hiptese 4.

Figura 20 Relao entre ferramentas no front e back office nos hotis


(elaborada pela autora)

No entanto, entre as seis ferramentas identificadas no front office desse hotel, trs
so aplicadas em operaes onde h elevado grau de contato com o cliente,
apresentadas no quadro a seguir, orientadas para reduo de perdas para o cliente.
Portanto, mesmo em operaes onde o contato com o cliente alto, existem

Anlise de dados

108

oportunidades para reduo de perdas atravs da adequao de ferramentas do


Pensamento Enxuto, apesar de haver um nmero menor de ferramentas aplicadas
nessas operaes.

Tabela 21 Ferramentas aplicadas em operaes de alto contato com o cliente (H4)


(elaborada pela autora)

5.3

Consideraes sobre a anlise de dados

Ao final da anlise de dados dos trs estudos de caso, observou-se que, ao


contrrio do que se esperava com a Hiptese 2, existem mais ferramentas do
Pensamento Enxuto aplicadas no front office nos hotis ECO e SUP e que tais
ferramentas esto orientadas igualmente para a reduo de perdas para a empresa
e para o cliente nesses hotis (Figura 19). Por outro lado, no hotel LUX, o nmero de
ferramentas no front office menor que no back office e essas ferramentas esto
mais direcionadas para perdas para o cliente (Figura 19). O conceito de qualidade
oferecido pelo hotel LUX prope excelncia na qualidade, ou seja, oferecer servios
com o objetivo de superar as expectativas dos clientes, ao passo que o servio
oferecido pelos hotis ECO e SUP visam adequao ao uso, ou seja, atender
exatamente as expectativas de seus clientes. Vale ressaltar, no entanto, que as
caractersticas dos clientes dos trs hotis so distintas e que, portanto, as
expectativas de cada um deles no so as mesmas. Sendo assim, conclui-se que
existem mais ferramentas do Pensamento Enxuto em servios aplicadas do front
office onde o conceito da qualidade est relacionada adequao ao uso e no
excelncia. Justifica-se esse fato com a observao que muitas ferramentas
identificadas no front office (poka-yoke para clientes, kanban, URA e treinamento do
cliente) contam com a participao do cliente no processo. No hotel LUX, existem
trs ferramentas aplicadas em operaes onde o contato pessoal alto (arranjo
fsico celular, autonomao e poka-yoke para clientes controle de energia eltrica).

Anlise de dados

109

No entanto, so ferramentas que esto orientadas para perdas para o cliente,


conforme Tabela 20, e no contam com a participao ativa dos mesmos.

Trs ferramentas esto presentes nos hotis SUP, ECO e LUX: a Tecnologia da
Informao, aplicada nas operaes de atendimento pela Internet e nos Sistemas de
Informao utilizados pelos funcionrios, setup rpido (preparao de material para
limpeza e arrumao dos apartamentos) e procedimento de trabalho padro nas
operaes de limpeza e arrumao. As ferramentas identificadas nos trs hotis
esto no back office ou em operaes de baixo contato pessoal. Existem aplicaes
de ferramentas que so semelhantes nos hotis ECO e SUP (treinamento do cliente,
operador polivalente, kanban e poka-yoke para funcionrios) e nos hotis ECO e
LUX (autonomao e poka-yoke para clientes), mas no h ferramentas comuns
apenas nos hotis SUP e LUX, pois as caractersticas dos clientes e servios
oferecidos por cada um desses hotis so bem diferentes.

As ferramentas aplicadas no back office no so observadas pelo cliente. Assim,


estejam elas orientadas para reduo de perdas para o cliente ou para a empresa, a
questo da qualidade relacionada excelncia ou adequao ao uso no impe
restries na aplicao de ferramentas no back office.

Concluses

110

CONCLUSES

Aps a realizao de cada estudo de caso, foi feita uma anlise de dados, onde, a
partir dos dados coletados durante visitas e entrevistas, foi possvel identificar
ferramentas do Pensamento Enxuto dentre as operaes, tanto no back office
quanto no front office, e comparar a aplicao de ferramentas nos trs hotis. A
discusso acerca da aplicao de ferramentas e orientao para perdas foi
apresentada no Captulo 5. Nesse captulo, principais concluses tiradas com a
realizao do trabalho sero apresentadas e discutidas.

6.1

Escolha das empresas

A definio das empresas para os estudos de caso seguiu trs critrios.


Primeiramente, definiu-se que seriam estudadas empresas classificadas como Loja
de Servios, segundo Silvestro et al. (1992), pois a nfase em atividades do back
office e em atividades do front office equilibrada, assim como o grau de contato
pessoal e personalizao do servio.

Posteriormente, levou-se em conta na escolha das empresas para os estudos de


caso a possibilidade de aplicar as concluses e respostas obtidas com o presente
trabalho em outras empresas, que atuam ou no no mesmo ramo. Por isso,
procurou-se definir um ramo de servios cujas operaes fossem semelhantes a
operaes de outros tipos de servios. Redes hoteleiras renem atividades que
tambm so realizadas em outros ramos de servios, como apresentado no item 3.3:
atendimento ao cliente e realizao de cadastro (companhias areas, locadoras de
veculos), refeies (restaurantes), lavagem de roupas (lavanderias), acomodao
(hospitais), atendimento telefnico (call centers) e reservas pela Internet (ecommerce).

Na anlise de dados, apresentada no Captulo 5, apresentaram-se ferramentas


identificadas em diversos tipos de operaes nos hotis, inclusive nos restaurantes,
no atendimento telefnico e nas reservas pela Internet, que podem ser transferidas

Concluses

111

para outras empresas (restaurantes, call centers e e-commerce). Portanto, o


resultado obtido com o presente trabalho, realizado em uma rede hoteleira, no
restrito ao tipo de empresa que foi estudada.

Por fim, os estudos de caso foram realizados em trs hotis que oferecem nveis de
servios diferentes, apesar de pertencerem ao mesmo ramo: um hotel da categoria
econmica (hotel ECO), um hotel da categoria super econmica (hotel SUP) e um
hotel da categoria luxo (hotel LUX). Dessa forma, foi possvel estudar a aplicao de
ferramentas

do

Pensamento

Enxuto

em

diferentes

ambientes,

onde

as

caractersticas dos clientes e as operaes internas so distintas.

6.2

Adaptao e aplicao de ferramentas

Das dezesseis ferramentas do Pensamento Enxuto apresentadas na Reviso


Bibliogrfica, onze foram identificadas nos estudos de caso:

Kanban: o kanban foi identificado em operaes de servios tanto no back


office (reposio de itens no frigobar no hotel LUX) quanto no front office
(troca de toalhas nos hotis SUP e ECO) e nos trs casos reduz perdas da
empresa por superproduo. No hotel LUX a ferramenta implementada no
back office. J nos hotis SUP e ECO, a ferramenta est no front office e
requer colaborao do cliente para que a empresa reduza perdas por
superproduo. Em manufatura, kanban representa um mecanismo que
comunica o momento da produo. Em servios, a adequao da ferramenta
faz com que o cliente deixe um sinal para que o prestador inicie a prestao
de um servio;

Manuteno autnoma: a manuteno autnoma praticada no hotel LUX


em duas atividades do back office: durante a limpeza dos apartamentos,
antes de receber um novo hspede, as arrumadeiras inspecionam as
instalaes (chuveiros, televisores, tomadas e equipamentos eltricos) e
antes de iniciar o preparo de refeies, os cozinheiros inspecionam os
equipamentos da cozinha. Nesses dois casos, a ferramenta reduz perdas
para o cliente, seja por produtos defeituosos nos apartamentos ou por tempo

Concluses

112

de espera no preparo de refeies. A manuteno autnoma, em manufatura,


tem o objetivo de atribuir tarefas simples de manuteno e inspeo aos
operadores
rapidamente,

para

que

assim

anomalias

como,

em

sejam
servios,

detectadas
a

solucionadas

manuteno

pode

ser

implementada de forma que os funcionrios possam verificar defeitos e


buscar solues antes que os clientes fiquem insatisfeitos;

Operador polivalente: assim como em manufatura, em servios, operadores


polivalentes executam uma grande variedade de tarefas e tendem a conhecer
o processo como um todo. Dessa forma, trazem flexibilidade ao sistema de
operaes, como nos hotis ECO e SUP, onde recepcionistas so treinados
para realizar as atividades do bar e vice-versa, reduzindo tempo de espera
dos clientes e tempo de funcionrios ociosos. No hotel LUX, como a
quantidade de servios oferecidos aos hspedes grande, h funcionrios
especializados: carregadores de bagagens, concirges, manobristas etc.;

Arranjo fsico celular: no hotel LUX, grupos de clientes que participam de


eventos corporativos so atendidos por um grupo de funcionrios, da mesma
forma que se organizam grupos de produtos que possuem afinidades
relevantes e utilizam os mesmos recursos de produo em manufatura, com o
objetivo de racionalizar a produo e controle do servio, reduzindo perdas
por atrasos e falhas na prestao do servio;

Setup rpido: identificou-se a aplicao do setup rpido nos trs hotis para
reduzir o tempo necessrio para realizar atividades que precedem o contato
com o cliente (arrumao e limpeza dos apartamentos), de forma que ele
possa utilizar as acomodaes o mais rpido possvel;

Tecnologia da Informao: a Tecnologia da Informao foi encontrada nos


trs estudos de caso em quatro situaes: reservas pela Internet, controle de
reservas e pagamentos pelo SI, atendimento telefnico por URA e envio de
recados aos e-mails dos hspedes. A Tecnologia da Informao em servios
pode ser utilizada como instrumento de apoio s operaes e como
alternativa ao contato pessoal (reservas pela Internet, URA e envio de
recados aos e-mails dos hspedes). No entanto, em relao segunda
alternativa, importante que o cliente no valorize o contato pessoal e aceite

Concluses

113

a implementao da ferramenta. Conforme entrevista com os gerentes de


marketing, a URA uma ferramenta que reduz contato pessoal e que no
bem aceita pelos clientes do hotel ECO e LUX;

Pr-processamento: o pr-processamento pode ser aplicado em servios


tanto no front office como no back office. No back office, o pr-processamento
aplicado em condies semelhantes manufatura, onde

produtos em

estoques intermedirios so processados para reduzir o tempo de ciclo


(alimentos pr-preparados no restaurante). Quando aplicado no front office
(pr-processamento de clientes em filas de espera), h reduo de perdas por
tempo de espera do cliente, pois atividades que fazem parte da prestao do
servio so adiantadas (preenchimento da FNRH antes do check-in);

Procedimento de trabalho padro: a ferramenta foi identificada no back


office dos trs hotis, nas atividades de limpeza e arrumao de
apartamentos. Com exceo do hotel LUX, a ferramenta tambm aplicada
no front office, j que as operaes realizadas pelos recepcionistas dos hotis
ECO e SUP tambm so padronizadas. Observou-se que essa ferramenta
aplicada em operaes onde o contato pessoal entre funcionrios e clientes
no alto: no back office dos trs hotis e no front office dos hotis cujo grau
de contato pessoal com o cliente e personalizao do servio no elevado;

Poka-yoke: o poka-yoke uma ferramenta que visa a reduzir falhas


causadas por distraes humanas e, em servios, pode ser aplicada tanto
para funcionrios quanto para clientes, podendo reduzir perdas por processo
e perdas por produtos defeituosos, conforme observado nos estudos de caso;

Treinamento do cliente: em operaes de servios, importante analisar a


presena do cliente no processo, pois este s se inicia com sua solicitao.
Portanto, uma das ferramentas aplicadas em servios para reduo de perdas
no front office o treinamento do cliente. Os hotis ECO e SUP investiram em
treinamento de seus clientes, para que eles sejam capazes de executar as
tarefas para as quais so designados sem falhas, reduzindo perdas por
movimento e transporte da empresa e perdas por tempo de espera do cliente;

Autonomao: em servios, a autonomao pode ser usada no apenas


automatizar processos, mas tambm permitir que os sistemas de informaes

Concluses

114

realizem tarefas de forma autnoma. A autonomao evita falhas humanas,


como atrasos e esquecimentos, e, em muitos casos, substitui o contato
pessoal no front office. A ferramenta foi identificada no front office dos hotis
ECO e LUX, onde secretrias eletrnicas nos apartamentos recebem recados
e emitem aos hspedes, evitando perdas por processo que poderiam
prejudicar o cliente (atraso na entrega de mensagens).

6.3

Comprovao das hipteses

Antes do incio dos estudos de caso, elaboraram-se quatro hipteses que buscariam
respostas para a questo de pesquisa:

H1: Todas as ferramentas do Pensamento Enxuto aplicadas em servios so


eficazes na reduo de perdas.

H2: Existe um maior nmero de ferramentas do Pensamento Enxuto implementadas


nas atividades de back office que nas atividades de front office.

H3: As ferramentas do Pensamento Enxuto aplicadas em operaes de servios tm


foco tanto na reduo de perdas para a empresa quanto na reduo de perdas para
o cliente.

H4: Um nmero menor de ferramentas do Pensamento Enxuto aplicado em


operaes onde o grau de contato com o cliente alto.

As quatro hipteses foram testadas com os estudos de caso e os resultados obtidos


foram discutidos no Captulo 5. Atravs das Tabela 17 e Tabela 18, verificou-se que
todas as ferramentas identificadas nos trs estudos de caso esto direcionadas para
reduo de perdas nas operaes, comprovando-se a Hiptese 1. Por outro lado, no
item 5.2.2, observou-se que a Hiptese 2 no vlida para as empresas analisadas
classificadas como Loja de Servios. Em dois dos trs estudos de caso (hotis
SUP e ECO), o nmero de ferramentas encontradas no front office

Concluses

115

aproximadamente duas vezes maior que o nmero de ferramentas no back office.


Apenas no hotel LUX, o nmero de ferramentas no front office menor que no back
office.

A Hiptese 3 foi comprovada atravs dos resultados apresentados na Tabela 20,


onde apresentam-se as perdas reduzidas ou eliminadas com cada ferramenta
identificada (perdas para a empresa ou perdas para o cliente). Nos trs estudos de
caso, o nmero de perdas para a empresa e o nmero de perdas para o cliente
reduzidas com as ferramentas identificadas eram prximos.

Por fim, os dados do estudo de caso realizado no hotel LUX foram comparados com
os dados dos hotis ECO e SUP para comprovar a Hiptese 4, pois, no hotel LUX, o
nmero de ferramentas identificadas no front office menor que no back office, ao
passo que nos demais hotis estudados, essa relao aproximadamente o dobro.
Portanto, em operaes onde o grau de contato pessoal com o cliente alto, como
o caso das operaes do front office do hotel LUX, h um nmero menor de
ferramentas do Pensamento Enxuto.

A discusso das quatro hipteses incrementou a resposta questo de pesquisa


(Como as ferramentas do Pensamento Enxuto podem ser adequadas e aplicadas na
reduo de perdas em sistemas de operaes de servios?), pois o estudo
apresenta no apenas a adequao das ferramentas em operaes de servios
como, tambm, os tipos de perdas para as quais cada ferramenta est orientada e
os tipos de atividades (front office ou back office) dentre as quais a ferramenta foi
identificada.

6.4

Ferramentas no identificadas

Na Reviso Bibliogrfica, dezesseis ferramentas do Pensamento Enxuto foram


apresentadas e discutidas e cinco delas no foram identificas nos estudos de caso:
controle visual do processo, autocontrole, produo em pequenos lotes, kaizen /
grupos de melhorias e nivelamento da produo. Ao final dos estudos de caso, em

Concluses

116

ltima entrevista com a gerente de operaes da rede, discutiu-se a possibilidade de


aplicar essas ferramentas nos hotis. Os resultados foram os seguintes:

Controle visual do processo uma ferramenta que poderia ser aplicada em


hotis de luxo que recebem muitos turistas a lazer. Nesses hotis, o nmero
de

hspedes

em

alta

temporada

grande

muitos

procuram

simultaneamente as atividades de lazer: piscina, quadras de tnis, sauna,


recreao para crianas etc. Nesses hotis, o controle visual do processo
poderia ser implementado atravs de quadros que informassem aos
funcionrios a movimentao dos hspedes. Por exemplo, pela manh, o
quadro informaria quantos hspedes esto tomando caf da manh, para que
recreadores possam se antecipar na organizao das atividades;

O nivelamento da produo uma ferramenta aplicada em manufatura para


manter o volume total produzido o mais constante possvel, uniformizando a
produo (WOMACK et al., 1990), atendendo as variaes de demanda
(MONDEN, 1984). Como em servios a produo se inicia com a solicitao
do cliente e o cliente participa, muitas vezes ativamente, do processo, o
nivelamento da produo no foi identificado. No entanto, nos hotis ECO e
LUX,

processos

que

visam

uniformizao

da

demanda

e,

conseqentemente, a produo: ambos oferecem promoes nos perodos


onde a demanda menor (aos finais de semana, no caso do hotel ECO, e
nos meses de janeiro e fevereiro, no caso do hotel LUX) com o objetivo de
atrair clientes.

6.5

Trabalhos futuros

Os estudos de caso do presente trabalho foram realizados em trs empresas


classificadas como Loja de Servios, segundo Silvestro et al. (1992). Futuramente,
outros trabalhos podem ser conduzidos visando-se a entender como acontece a
aplicao de ferramentas do Pensamento Enxuto em empresas classificadas como
Servios Profissionais e Servios em massa.

Concluses

117

Alm do mais, hotis possuem operaes semelhantes a diversos tipos de servios,


citados anteriormente, tais como: restaurantes, hospitais e companhias areas.
Sendo assim, acredita-se que haja ferramentas dentre as identificadas nos estudos
de caso que possam ser aproveitadas em outras empresas, mesmo que
pertencentes a outro ramo de servio. Dentre as ferramentas do Pensamento Enxuto
aplicas em hotis, discutidas na anlise de dados (Captulo 5), observou-se que
algumas podem ser transferidas para outros tipos de servios, como por exemplo: a
manuteno autnoma realizada na cozinha que pode ser aplicada em restaurantes
e o setup rpido na arrumao dos quartos que pode ser aplicado em hospitais. A
investigao de como as ferramentas identificadas nesse trabalho podem ser
transferidas para outros tipos de servios uma oportunidade para trabalhos futuros.

Por fim, cinco ferramentas do Pensamento Enxuto apresentadas na Reviso


Bibliogrfica no foram identificadas em nenhum dos trs estudos de caso
realizados nesse trabalho (controle visual do processo, autocontrole, produo em
pequenos lotes, kaizen / grupos de melhorias e nivelamento da produo). Estudos
futuros podem investigar a aplicao dessas ferramentas em operaes de servios.

Para dar continuidade aos estudos sobre aplicao do Pensamento Enxuto em


operaes de servios, a autora sugere a investigao de quatro questes:

Como as ferramentas do Pensamento Enxuto podem ser aplicadas em


empresas classificadas como Servios Profissionais?

Como as ferramentas do Pensamento Enxuto podem ser aplicadas em


empresas classificadas como Servios em massa?

Como as ferramentas do Pensamento Enxuto identificadas em hotis podem


ser aplicadas em empresas de servios de outros ramos?

As ferramentas do Pensamento Enxuto no identificadas nesse trabalho


podem ser aplicadas em outros tipos de operaes de servios?

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