Captulo 17.

Administracin
global de recursos humanos
Rh y la internacionalizacin de los negocios
Casi todas las empresas llevan a cabo negocios en el extranjero. Con la
globalizacin de la economa mundial, incluso las pequeas firmas estn
descubriendo que el xito depende de que comercialicen y administren sus
productos ms all de las fronteras.

Los desafos globales

Para lograr lo anterior, las organizaciones enfrentan retos administrativos.
Requieren de planes para comercializar y producir bienes en el extranjero y el
patrn necesita instalar todos los sistemas administrativos indispensables para
manejar tales actividades. Los sistemas administrativos incluyen estructuras
organizacionales, controles gerenciales, relaciones bancarias en todo el planeta
y, desde luego, sistemas de administracin de recursos humanos para reclutar,
seleccionar, capacitar, evaluar y remunerar a sus empleados en otros
territorios nacionales.
Es muy complejo enfrentar este tipo de retos globales de personal. Quizs el
mayor desafo sean las diferencias culturales, polticas, legales y econmicas
entre los pases y sus poblaciones.

Cmo las diferencias entre los pases afectan la ARM

Aun cuando los diferentes estados y municipios cuentan con sus propias leyes
para el empleo, un esquema bsico federal ayuda a producir un conjunto
bastante predecible de lineamientos legales para asuntos como la
discriminacin en el empleo, las relaciones laborales, la salud y la seguridad.
Las compaas que operan mltiples unidades en el extranjero no tienen la
fortuna de contar con tal homogeneidad. Algunos ejemplos:
Factores culturales.
Sistemas econmicos.
Factores de las relaciones legales e industriales.
RH en el extranjero: la Unin Europea. La interaccin de las normas
y las leyes de cada nacin implica que las prcticas de recursos
humanos deben variar de un pas a otro. Por ejemplo:
Salarios mnimos de la UE.
Horarios de trabajo.
Representacin de los empleados.
Terminacin del empleo.

RH en el extranjero: China. Las prcticas de administracin de RH

varan mucho entre las firmas ubicadas en China y entre las chinas y las
occidentales. Por ejemplo:
Reclutamiento, debido a la migracin gubernamental y a otras
limitantes, es muy difcil reclutar, contratar y conservar buenos
empleos.
Proceso de seleccin.
Proceso de evaluacin.
Proceso de remuneracin.

Diferencias y similitudes en las prcticas de recursos

humanos internacionales
Como muestran los ejemplos anteriores, las prcticas de administracin de
recursos humanos tienden a ser diferentes de un pas a otro. Un estudio a largo
plazo ayuda a ilustrarlo.

Procedimientos de seleccin de personal

Los patrones de todo el mundo tienden a utilizar criterios y mtodos similares
para seleccionar empleados. Las habilidades del individuo para cubrir los
requisitos tcnicos del puesto y la experiencia laboral demostrada en un puesto
similar como los criterios ms importantes. No obstante, las diferencias
culturales s influan en algunos pases.

La finalidad de la evaluacin del desempeo

Hay una mayor variacin en la manera en que los patrones de diferentes
pases utilizan las evaluaciones del desempeo. Uno de los principales
propsitos de las evaluaciones es el reconocimiento de los subordinados,
pero no es as en otros pases.

Prcticas de capacitacin y desarrollo

La cantidad de capacitacin que proporcionan las compaas vara de manera
sustancial de un pas a otro. Cuando se trata de los fines de la capacitacin,
por lo regular encontramos ms similitudes que diferencias entre las naciones.
Casi los patrones de todo el mundo consideran que la principal razn para
capacitar a los empleados es el mejoramiento de las habilidades tcnicas.

El uso de pagos por incentivos

Los hallazgos sobre el uso de incentivos econmicos son, hasta cierto punto,
ilgicos. Los incentivos slo juegan un papel moderado en los paquetes
salariales.

Cmo implantar un sistema global de RH

Dadas estas diferencias transculturales en las prcticas de administracin de

recursos humanos, uno se preguntara: Es realista que una compaa trate de
establecer un sistema de administracin de recursos humanos estandarizado
en todas o en la mayora de sus instalaciones en todo el mundo?. Un estudio
sugiere que la respuesta es s. La idea bsica consiste en disear sistemas
que sean aceptables para los trabajadores de las unidades de todo el planeta y
que los patrones puedan desarrollarlos e implantarlos con mayor eficacia.

Lograr que el sistema de RH global sea ms aceptable

Primero, los patrones utilizan las tres mejores prcticas para que los sistemas
de recursos humanos globales que desarrollen sean aceptables para sus
gerentes locales de todo el mundo. Tales prcticas incluyen:
1. Recuerde que los sistemas globales son ms aceptados en las
organizaciones verdaderamente globales.
2. Investigue las presiones para establecer diferencias y
determinar su legitimidad.
3. Intente trabajar dentro del contexto de una fuerte cultura
corporativa.

Desarrollo de un sistema global de RH ms eficaz

De igual manera, los investigadores encontraron que las empresas recurren a
las mejores prcticas para desarrollar sistemas internacionales eficaces de
administracin de recursos humanos.
1. Formacin de redes globales de RH.
2. Recordar que es ms importante estandarizar los fines y las
competencias que los mtodos especficos.

Implantacin del sistema global de RH

Por ltimo, hay varias prcticas adecuadas que sirven para garantizar una
implantacin ms eficaz.
1. Recordar que nunca hay suficiente comunicacin.
2. Dedicar los recursos adecuados a las actividades globales de RH.

Estrategias para la administracin de personal para la

organizacin global
Administrar el personal para la organizacin global del patrn es la base de la
administracin de recursos humanos internacional. El proceso implica
identificar y seleccionar a la gente que ocupar los puestos en el extranjero y
luego colocarla ah.

Personal internacional: del pas de origen o local?

Las empresas multinacionales (EMN) emplean diferentes tipos de gerentes

internacionales. Los locales son ciudadanos de los pases en donde laboran. Los
expatriados son trabajadores que no son ciudadanos de los pases en los que
laboran. Los nacionales del pas de origen son ciudadanos del pas en el que la
empresa multinacional tiene sus oficinas centrales. Los nacionales de un tercer
pas son ciudadanos de una nacin diferente al pas husped.

Deslocalizacin
Cuando los empleados locales en el extranjero realizan trabajos que el personal
nacional de la empresa haca en su pas.

Valores de la administracin y polticas internacionales de

dotacin de personal
Qu determina que una empresa use empleados locales o expatriados? De
manera ideal, prevalecern razones lgicas como los costos y las habilidades.
Sin embargo, los valores de los altos ejecutivos de la compaa tambin sern
importantes. Los ejecutivos geocntricos creen que deben buscar todo el
personal administrativo sobre una base global, bajo el supuesto de que es
posible encontrar al mejor administrador para un puesto concreto en
cualquiera de las naciones en los que opera la firma.
Etnocentrismo: La postura de que las actitudes del pas de origen, el estilo
administrativo, los criterios de evaluacin y los administradores son superiores
a cualquier cosa que ofrezca el pas anfitrin.
Policentrismo: La creencia consciente de que slo los administradores del
pas anfitrin en realidad entienden la cultura y la conducta del mercado del
pas anfitrin.
Geocentrismo: La postura de que el personal administrativo debe dirigirse
con una visin global, bajo el supuesto de que es posible encontrar al mejor
administrador para un puesto concreto en cualquier lugar, tal vez en alguno de
los pases en los que opera la empresa.

Por qu fracasan las asignaciones de expatriados

Puesto que las asignaciones internacionales son la piedra angular de la
administracin de recursos humanos globales, es desconcertante ver la
frecuencia con que fracasan. Es difcil cuantificar el nmero exacto de fallas, en
parte porque fracaso posee diferentes significados para las personas. Al
parecer se debe a que un mayor nmero de patrones toma medidas para
reducir los problemas que tienen los expatriados en el extranjero.

Seleccin de gerentes expatriados

Los procesos de las organizaciones para seleccionar a los gerentes para sus
puestos locales y en el extranjero son muy similares. Para cualquier asignacin,
los candidatos necesitan los conocimientos y las habilidades tcnicas para
realizar el trabajo, as como la inteligencia y las habilidades interpersonales
para ser gerentes exitosos. Las pruebas, las entrevistas y la verificacin de los
antecedentes se aplican igual para seleccionar asignaciones internacionales
como nacionales.

Capacitacin y conservacin de los empleados

expatriados
La seleccin cuidadosa slo es el primer paso para asegurar el xito de la
asignacin al extranjero. El empleado necesitara una capacitacin especial y la
empresa polticas de recursos humanos internacionales para remunerar a sus
trabajadores en el extranjero y para mantener relaciones laborales sanas.

Induccin y capacitacin de empleados en asignaciones

internacionales
Cuando se trata de ofrecer la induccin y la capacitacin que se requieren para
triunfar en el exterior. Pocas organizaciones proporcionan dicha capacitacin.
Capacitacin requerida Qu tipo de capacitacin especial requieren los
candidatos para ir al extranjero? Una firma que se especializa en tales
programas recomienda un enfoque de cuatro pasos
La capacitacin del nivel 1 se concentra en el impacto de las diferencias
culturales y en elevar la conciencia de los empleados acerca de tales
diferencias y de su impacto sobre los resultados de los negocios.
El nivel 2 pretende conseguir que los participantes entiendan cmo se
fomentan las actitudes (positivas y negativas) y cmo influyen en la
conducta. (Por ejemplo, los estereotipos desfavorables influyen, de
manera subconsciente, en la respuesta y el trato que da el nuevo
administrador a sus nuevos subordinados extranjeros.)
La capacitacin del nivel 3 proporciona informacin real del pas al que
viajar el empleado.
El nivel 4 brinda la formacin de habilidades en reas como el idioma,
as como de adaptacin y ajuste.
Tendencias de la capacitacin de expatriados Hay varias tendencias en la
capacitacin y el desarrollo de los expatriados. Primero, en lugar de
proporcionar slo capacitacin transcultural antes de la partida, un mayor
nmero de firmas ofrecen capacitacin transcultural continua en el extranjero
durante las primeras etapas de la asignacin. Segundo, los patrones utilizan a
los gerentes que regresan a su pas de origen como recursos para cultivar la
mentalidad global del personal que trabaja en su oficina matriz.

Remuneracin de empleados expatriados

El rea completa de la remuneracin internacional presenta algunos problemas
engaosos. Por una parte, tiene cierta lgica conservar tarifas y polticas
salariales para toda la empresa de modo que, por ejemplo, los directores de
mercadotecnia de todo el mundo perciban un sueldo dentro de un mismo
rango, lo cual disminuye el riesgo de que se perciban injusticias y simplifica la
tarea de seguir la pista de los distintos rangos salariales en cada pas. Sin
embargo, no adaptar las escalas salariales a los mercados locales ocasiona
ms problemas de los que resuelve.
No es sencillo determinar rangos salariales equitativos en muchos pases.
Como resultado, una de las principales dificultades para administrar las
remuneraciones a nivel multinacional consiste en establecer una medida
consistente para las remuneraciones en diferentes naciones.
La idea bsica es que cada expatriado debe disfrutar del mismo nivel de vida
que en casa. Con el enfoque del balance general, el punto focal se centra en
cuatro grupos bsicos de gastos: d impuesto sobre la renta, la vivienda, los
bienes y servicios, as como los gastos discrecionales (sustento de los hijos,
pagos de automvil, etctera). El patrn estima lo que representa cada uno de
estos cuatro gastos en el pas de origen del expatriado y lo que espera que
represente cada uno en el anfitrin. Luego, el patrn cubre todas las
diferencias (por ejemplo, impuestos sobre la renta adicionales o gastos de
vivienda).
Las compaas estadounidenses brindan diversos incentivos para que los
expatriados acepten permanecer en asignaciones internacionales.
Primas por servicio en el extranjero Pagos econmicos por arriba del
sueldo base regular, que por lo general representan del 10 al 30% del sueldo
base.
Complementos por situaciones difciles Remuneracin de los expatriados
por condiciones laborales y de vida excepcionalmente difciles en ciertos
lugares.
Primas por transferencia Por lo general, pagos nicos para retribuir a los
empleados que se trasladan de una asignacin a otra.