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ISABELA PEROBELI DE ALMEIDA FREITAS

PLANEJAMENTO E CONTROLE ESTRATGICO DA EMPRESA


DE LATICNIOS VERDE CAMPO

LAVRAS - MG
2016

ISABELA PEROBELI DE ALMEIDA FREITAS

PLANEJAMENTO E CONTROLE ESTRATGICO DA EMPRESA


DE LATICNIOS VERDE CAMPO

Relatrio de estgio, como parte das


exigncias para obteno do ttulo
de Bacharel em Administrao.

Orientadora:
Dra. Maria Cristina Anglico Mendona

LAVRAS-MG
2016

ISABELA PEROBELI DE ALMEIDA FREITAS

PLANEJAMENTO E CONTROLE ESTRATGICO DA EMPRESA


DE LATICNIOS VERDE CAMPO

Relatrio de estgio supervisionado


apresentado ao Colegiado do Curso
de Administrao, como parte das
exigncias para obteno do ttulo
de Bacharel em Administrao.

Aprovado em ___ de _______________ de 2016

________________________________________________
Dra. Maria Cristina Anglico Mendona

Dr. Cleber Carvalho de Castro

LAVRAS-MG
2016

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente ao meu Av Pai Sebastio (falecido em
dezembro de 2015) por ser meu maior exemplo de trabalhador e homem
honesto, por me ensinar desde pequena que o amor supera todas as
dificuldades. Obrigada por tudo, pai. Espero que esteja orgulhoso de mim.
Ao meu marido Rodrigo, por ser essa pessoa to generosa e me
ajudar em tudo que preciso. Te amo.
minha me Celeste, minha av Orildes e meu irmo Andr, vocs
so meu maior tesouro, obrigada por estarem sempre ao meu lado, amo
vocs.
Aos meus familiares, principalmente meus tios Vanuzia e Mrio e
Marcus e Andreia, obrigada por todo apoio.
Aos meus sogros Edna e Hugo, obrigada por me acolherem como
filha, melhor que vocs no existem.
minha supervisora do estgio Mariana Duarte Rios, obrigada por
dividir to generosamente seus conhecimentos e me auxiliar em todas s
dvidas, com certeza eu me desenvolvi muito nesse estgio.
minha orientadora do estgio Maria Cristina Anglico Mendona,
por ser uma tima orientadora e amiga, por me ajudar sempre que preciso e
me auxiliar com carinho durante o perodo da universidade.
UFLA e ao DAE por serem como uma segunda casa para mim,
nesses quatro anos de curso.
A toda equipe do Laticnio Verde Campo, muito obrigada por me
acolherem como famlia, tenho orgulho de ter pertencido a essa equipe, s
fera.
Ufla Jr. por me ensinar tanta coisa, por me fazer crescer como
profissional, foi muito bom trabalhar com vocs.
Por fim, no menos importante gostaria de agradecer aos meus
amigos, so tantos que no cabem nesse pequeno texto, mas todos sabem da

sua importncia na minha vida, muito obrigada por fazerem parte de quem
eu sou.

LISTA DE ILUSTRAES
Tabela 1 Atividades executadas.................................................................11
Figura 1 Mapa estratgico..........................................................................18
Figura 2 Painel de bordo ............................................................................18
Figura 3 Grfico indicadores......................................................................19
Figura 4 Resultado indicadores comercial..................................................19
Figura 5 FCA..............................................................................................20
Figura 6 Gesto de FCAs .........................................................................20
Figura 7 Controle de projetos.....................................................................21
Figura 8 OEE..............................................................................................23

SUMRIO
1. INTRODUO ......................................................................... 8
2. DESCRIO DO LOCAL DO ESTGIO ........................... 10
3. DESCRIO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS ..... 11
4. DESCRIO

DOS

PROCESSOS

TCNICOS

REALIZADOS E/OU OBSERVADOS ................................ 16


4.1 Reconhecimento da empresa ...................................................... 17
4.2 Controle e criao de indicadores do Planejamento estratgico 17
4.3 Controle e criao de FCAs dos indicadores do planejamento
estratgico ........................................................................................ 19
4.4 Controle dos projetos do Planejamento Estratgico................... 20
4.5 Criao da planilha de painel de bordo de fbrica .................... 21
4.6 Monitoria de Gesto de Processos (OEE) ................................. 22
4.7 Treinamento de Software Totvs SFC (cho de fbrica) e
cadastros de produo ..................................................................... 24
4.8 Participao em reunio de fbrica mensal ................................ 25
4.9 Elaborao de documento padro de Ata para treinamento
Totvs ............................................................................................... 25
4.10 Elaborao de planilha de controle de treinamentos de Recursos
Humanos .......................................................................................... 26
4.11 Teste dentro de fbrica para emisso de lote padro Totvs...... 27
4.12 Reunio do planejamento estratgico....................................... 28
4.13 Treinamento do apontador de produo................................... 28
4.14 Elaborao do documento de relatrio de projeto ................... 29
4.15 Diagnstico de acompanhamento da rotina da funcionria do
setor de PCP (Planejamento e Controle da Produo). .................... 29
5. CONSIDERAES FINAIS .................................................... 30
6. SUGESTES .............................................................................. 32
7. REFERNCIAS ......................................................................... 33
8. ANEXOS ..................................................................................... 36

1.

INTRODUO
O estgio, em Administrao, um meio que permite a formao de

competncias profissionais e contribui de maneira significativa para a


insero do aluno no mercado de trabalho. Durante o estgio, o estudante
pode expressar opinies e adquirir uma percepo crtica do processo
produtivo. uma oportunidade de conhecer a organizao por diferentes
ngulos, considerando a realidade das transformaes sociais e econmicas.
Tendo em vista tamanha importncia dessa etapa na carreira do
acadmico, o DAE - Departamento de Administrao e Economia da
Universidade Federal de Lavras exige essa atividade no final da graduao e
todos os estudantes de administrao participam de um processo de estgio.
O estgio deve ser supervisionado por um professor da universidade, na rea
de interesse do prprio graduando, para que este ingresse ao mercado de
trabalho com experincias prticas, alm de todo conhecimento terico
adquirido.
Considerando o exposto, realizou-se um estgio supervisionado de
concluso de curso em uma empresa de Laticnios situada na cidade de
Lavras, Minas Gerais, com razo social de Laticnios Verde Campo, no
departamento de Desenvolvimento Organizacional. Um departamento dessa
natureza faz parte do campo de estudo do comportamento organizacional.
uma atividade com incio e fim definido; um programa ou projeto
desenvolvido nas organizaes. Consiste num processo de mudana
organizacional, de forma planejada, abrangendo toda a organizao, e que
tem como meta leva-la de um estgio de menor para outro de maior eficcia
(GOMES, 1978).
Assim, o objetivo deste relatrio apresentar os procedimentos de
monitoramento e controle, considerando o planejamento estratgico do
Laticnios Verde Campo. A princpio apresentada a descrio da empresa e
sua histria. Aps essa etapa, so apresentadas as atividades desenvolvidas e

por fim, apresentam-se as consideraes finais, as sugestes e as referncias


bibliogrficas.

10

2.

DESCRIO

GERAL

DO

LOCAL

DE

ESTGIO:

LATICNIOS VERDE CAMPO


Nota-se cada vez mais pessoas que procuram ter uma vida mais leve
e saudvel. A partir desta demanda crescente, a Laticnios Verde Campo,
desde a sua fundao oferece alimentos saudveis e diferenciados a seus
clientes. Localizada em Lavras, a empresa desenvolve, h 15 anos, produtos
inovadores e de alta qualidade como iogurtes, queijos frescos e maturados,
requeijo e creme de leite. Produtos estes que vm ganhando destaque, pois
so produzidos atravs de processos modernos ligados a tcnicas artesanais
de fabricao.
Antes de ser Verde Campo, a empresa de laticnios foi criada pelo
Sr. Antnio Alberto, muito conhecido na regio por produzir o queijo
coboc Gato, reconhecido como o melhor queijo coboc do pas. O queijo
era produzido onde hoje funciona a fbrica da Verde Campo, dirigida hoje,
pelo seu filho Alessandro Rios, Engenheiro de Alimentos especializado em
tecnologia de laticnios. Aps 12 anos de dedicao vida acadmica,
Alessandro criou, em 1999, um centro de referncia em tecnologia de
laticnios para produzir derivados lcteos diferenciados e desenvolver
consultorias para clientes de todo o Brasil, a Verde Campo. A empresa tinha
como objetivo oferecer produtos saudveis e de qualidade, com investimento
constante em tecnologia e inovao. Os primeiros produtos desenvolvidos na
foram os produtos diet e light. Em 2004, a Verde Campo saiu do ramo de
consultoria e passou a se dedicar exclusivamente a ela mesma.
Aps a consolidao da empresa no mercado diet e light, as
pesquisas se voltaram a produtos sem lactose e, em 2011, a Verde Campo
lanou a primeira linha de iogurtes a base de leite sem lactose do pas, a
linha Lacfree. Com o retorno positivo dos consumidores, a empresa
conquistou o mercado e lanou novos produtos sem lactose (diversos tipos
de queijos, requeijo, coalhada, creme de leite e outras opes de iogurtes),

11

atingindo, alm do pblico que buscava uma vida saudvel, o pblico


intolerante lactose.
Atualmente o Laticnio Verde Campo tem seu planejamento
estratgico baseado nos seguintes pontos:
Negcio: Vida leve, saudvel e gostosa;
Misso: Promover sade e criar melhores oportunidades de vida,
desenvolvendo e produzindo, de forma inovadora e diferenciada, alimentos
leves, saudveis e gostosos;
Viso: Ser a principal referncia em alimentos diferenciados e saudveis do
Brasil at 2017;
Valores: Pioneirismo e inovao, compromisso com a qualidade, melhoria
contnua, esprito de equipe, compromisso com a vida, sade e prazer.
3. DESCRIO

DAS

ATIVIDADES

DESENVOLVIDAS

A seguir so apresentadas, na tabela 1, de forma sucinta as


atividades desenvolvidas durante o perodo de estgio no departamento de
desenvolvimento organizacional na Verde Campo.
Atividades
Reconhecimento
empresa.

Descrio

Horas

da Realizado na primeira semana

6 horas

de estgio, junto com um


funcionrio

do

qualidade,

onde

setor

de

foram

cumpridas todos as normas de


uso de EPIs necessrias para
uma empresa de laticnio.
Controle e criao de A partir da planilha de painel
indicadores
planejamento

do de bordo, que uma planilha


onde

constam

mapa

100 horas

12

estratgico.

estratgico,

alinhamento,

indicadores

projetos

planejamento

do

estratgico,

foram realizados os controles e


incluso de novos indicadores
quando necessrio.
Controle e criao de O documento FCA uma

100 horas

FCAs (Fato, Causa e planilha usada para descrever e


Ao) dos indicadores analisar

os

do

planejamento problemas

estratgico.

indicadores,

principais
causas

dos

quando

os

mesmos no batiam sua meta.


Controle dos projetos O controle dos projetos do
do

planejamento planejamento

estratgico.

estratgico

80 horas

realizado tambm na planilha


de painel de bordo, onde os
projetos eram controlados por
seus supervisores, que tinham
prazos nas etapas a serem
cumpridos,

cobrados

semanalmente por e-mail.


Criao da planilha de A planilha de painel de bordo

68 horas

painel de bordo de de fbrica foi criada com o


fbrica.

objetivo de auxiliar o setor de


PCP, para terem uma viso
geral dos controles de fbrica
em um s local.

Monitoria de Gesto Realizado


de Processos (OEE).

metodologia

com o uso da
da

Fundao

Dom Cabral, onde a empresa

40 horas

13

que participa do planejamento


estratgico,

desenvolve

um

estudo em algum processo que


precisa ser otimizado, no caso
da Verde Campo, o processo
escolhido foi o OEE (Overall
Equipment Effectiveness).
Treinamento

de A

empresa

Software Totvs SFC implementando

est
o

40 horas

sistema

(cho de fbrica) e Totvs de gesto integrada, o


cadastros de produo.

Data Sul. O treinamento de


SFC foi voltado para cadastros
de produo e ordem de
servio. O treinamento teve
como objetivo auxiliar outros
funcionrios de fbrica na
utilizao do mesmo sistema.

Participao
reunio

de

mensal.

em Nas reunies mensais, eram

30 horas

fbrica divulgadas as informaes do


painel de bordo de fbrica, a
partir das quais realizava-se o
melhoramento de planilha e
auxiliava-se o desempenho dos
resultados.

Elaborao

de Foi criado um documento de

documento padro de ata padro para todos os


Ata para treinamento setores, onde os responsveis
Totvs.

preenchiam semanalmente os
treinamentos

que

estavam

programados

foram

30 horas

14

cumpridos, os que no foram


cumpridos e os que foram
inseridos de ltima hora.
Elaborao de planilha Os
de

controle

treinamentos
Recursos Humanos.

treinamentos

realizados

20 horas

de fazem parte do planejamento


de estratgico da Verde Campo, e
ele

controlado

como

indicador no painel de bordo,


sendo assim, o seu controle
deve ser bem feito.
Teste dentro de fbrica Devido

necessidade

de

12 horas

para emisso de lote padronizao da Totvs, foi


padro Totvs.

preciso realizar uma adaptao


do lote nos produtos, assim
foram feitos vrios testes nas
mquinas,

at

encontrar

padronizao adequada.
Reunio

do Como forma de analisar o

planejamento

resultado dos indicadores e

estratgico.

andamento dos projetos, foi

8 horas

feita uma reunio, juntamente


com o professor da fundao
Dom Cabral.
Treinamento

do Os conhecimentos adquiridos

apontador

de no treinamento da Totvs de

produo.

SFC foram repassados ao novo


funcionrio da empresa, que
entrou na funo de apontador
de

fbrica,

funo

esta

essencial para o andamento do

20 horas

15

sistema, pois cada etapa do


cho de fbrica necessita de
liberao da anterior e assim
por diante.
Elaborao

do O relatrio de projeto foi

30 horas

documento de relatrio elaborado para ser apresentado


de projeto.

ao diretor de fbrica como


fechamento do ano de 2015. O
documento continha tambm
projetos em andamento (at
2016)

com

as

etapas

concludas at o momento..
Diagnstico

de A funcionria do PCP vinha

acompanhamento

da com dificuldades em organizar

40 horas

rotina da funcionria suas tarefas e cumpri-las. O


do

setor

de

(Planejamento
Controle
Produo).

PCP diretor de fbrica solicitou um


e diagnstico do seu dia-a-dia na
da empresa,

com

todas

suas

tarefas e problemas, para que


assim,

levantassem

as

possibilidades de auxlio.
Tabela 1. Atividades executadas.
Fonte: Elaborada pela autora,2016.

A partir do exposto, esse relatrio se desenvolve apresentando cada


processo tcnico das atividades citadas na tabela1.

16

4. DESCRIO DOS PROCESSOS TCNICOS REALIZADOS E


/OU OBSERVADOS
A seguir sero descritas as atividades realizadas durante o perodo de
estgio, que abrangem as seguintes reas: planejamento estratgico, metas,
indicadores e controles.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), a ferramenta BSC
(Balanced Scorecard) fundamental para a compreenso das metas de uma
organizao, e dos mtodos para alcana-las. Ele traduz a misso estratgica
da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de parmetro para um sistema de medio e gesto estratgica, alm de
enfatizar a busca de objetivos financeiros, incluindo vetores de desempenho.
O BSC mede o desempenho organizacional atravs de quatro perspectivas:
financeira, do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento;
Permitindo assim que as organizaes acompanhem o desempenho
financeiro, monitorando ao mesmo tempo a construo de capacidades e
aquisies de ativos intangveis necessrios para o crescimento.
Segundo Kotler (1992), planejamento estratgico se define atravs
do processo gerencial de desenvolvimento e manuteno de uma adequao
razovel entre objetivos e recursos da empresa, bem como mudanas e
oportunidades de mercado.
Segundo Drucker (1998), planejamento estratgico o processo
contnuo, sistemtico com o maior conhecimento possvel do futuro contido,
de tomada de decises atuais que envolvam riscos, bem como a organizao
das atividades necessrias execuo dessas decises, medindo o resultado
ou indicadores relacionados as decises em confronto com as expectativas
alimentadas atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica.
Takashina e Flores (1996) defendem que os indicadores so
essenciais ao planejamento e controle dos processos nas organizaes, tendo
em vista que so fundamentais em uma anlise crtica dos desempenhos.

17

De acordo com Slack et al, (2009), controle assegura a execuo dos


planos e suas correes o que o autor cita como interveno na operao
para traz-la de volta aos trilhos.
De acordo com Harrison (1997), o planejamento e controle so
independentes, e interagem entre si em um ciclo contnuo, no qual as
informaes necessrias ao controle so produzidas pelo planejamento, que
realimentado pelo controle.
Esses conceitos so tratados nas atividades descritas a seguir, as
quais foram desenvolvidas no perodo de estgio.
4.1 Reconhecimentos da empresa
Na primeira semana de estgio ocorreu um tour pela fbrica, que foi
feito junto a um funcionrio do setor de qualidade da empresa, cumprindo
todos os procedimentos de segurana da empresa e seus EPIs. Foram
visitadas todas as instalaes, desde a fabricao de queijo at as modernas
mquinas de embalagem de iogurte.
4.2 Planejamento estratgico e controle dos indicadores
O primeiro contato com o planejamento estratgico na empresa foi
atravs do Painel do Bordo, uma planilha onde constam o mapa estratgico,
objetivos, indicadores e projetos que estavam em andamento no ano de 2015.
Na primeira aba consta o mapa estratgico da empresa, (Figura 1)
com sua misso, viso e valores. A segunda aba contm os objetivos
estratgicos, definio dos indicadores, o alinhamento dos mesmos e sua
forma de clculo. Na terceira aba fica o principal controle, o painel de bordo
2015, (Figura 2) com todos os meses e os resultados de cada indicador que
deveriam ser enviados no mximo at dia 10 de cada ms. Ele foi preenchido
com todos os resultados que foram obtidos pelos indicadores de janeiro a
dezembro.

18

Figura 1. Mapa estratgico.


Fonte: Laticnio Verde Campo, 2015.

Figura 2. Painel de bordo.


Fonte: Laticnio Verde Campo,2015.

Identificando-se que o indicador no alcanou sua meta, ele


imediatamente tarjado de vermelho, quando o indicador fica no limite de 5%
de sua meta, tarjado de amarelo e quando bate sua meta ele tarjado de
verde. Nas prximas abas ficam os projetos em andamento, com suas etapas
detalhadas e datas de realizao, no fim da planilha aparecem os grficos dos

19

resultados dos indicadores (Figura 3), podendo-se ter uma viso geral dos
desempenhos.

Figura 3. Grfico indicadores.


Fonte: Laticnio Verde Campo, 2015.

Figura 4. Resultado indicadores comercial - 2016.


Fonte: Elaborada pela autora, 2016.

As metas dos indicadores so estipuladas pelos diretores da Verde


Campo em consenso com o lder do setor, e se a mesma alcanada trs
meses seguidos obrigatoriamente ela revisada.
4.3 Planejamento estratgico e controle dos indicadores FCAs (Fato,
Causa e Ao)
No laticnio, quando um indicador no bate sua meta, logo o mesmo
tem de ser analisado pela sua equipe de forma detalhada, essa a funo da
planilha de FCA (Fato, Causa e Ao). Nela so escritos e detalhados os
Fatos que ocasionaram o no alcance da meta, as Causas desse desempenho
e por fim as Aes corretivas com objetivo de sanar os problemas. O
documento (Figura 5) preenchido com o nome do indicador e o grfico

20

com seus resultados, e encaminhado por e-mail equipe com uma data para
retorno. A equipe retorna o documento todo preenchido, com suas aes e
datas de concluso, pois as mesmas devem ser controladas de acordo com o
calendrio (Figura 6). O responsvel pela concluso dessas aes o
supervisor ou gerente do setor, e ele cobrado semanalmente atravs de email.

Figura 5. FCA.
Fonte: Verde Campo, 2015.

Figura 6. Gesto de FCAs.


Fonte: Verde Campo, 2015.

4.4 Planejamento Estratgico e controle dos projetos


Os projetos so divididos por reas de interesse direto da empresa,
normalmente sobre o leite, estoque ou implantao de novas metodologias
como rastreabilidade na rea de qualidade e avaliao de desempenho 360
na rea de recursos humanos. Tais projetos e suas etapas so controlados no
painel de bordo do planejamento estratgico, e semanalmente encaminhada
uma planilha, com o andamento dos mesmos, para os responsveis, que

21

respondem se atualizando junto a planilha ou com justificativas, se


necessrio.

Figura 7. Controle de projetos.


Fonte: Verde Campo, 2015.

4.5 Criao da planilha de painel de bordo de fbrica


De acordo com Slack et al. (2009) o PCP tem como objetivos
garantir que os processos da produo ocorram eficaz e eficientemente e que
produzam produtos e servios conforme requeridos pelos consumidores.
A planilha de painel de bordo de fbrica foi criada para facilitar o
controle do setor de PCP (Planejamento e Controle da Produo) em alguns
controles que so padres na empresa. O leite um produto extremamente
difcil de controlar e conservar, mas o Laticnio Verde Campo tem vrios
controles sanitrios e internos por meio dos quais eles conseguem padronizar
seus produtos e trabalhar para cada vez mais aumentar seu padro de
qualidade. Para isso ocorrer, existem alguns tipos de anlises que devem ser
feitas dirias, como: microbiolgica, fsico-qumica e sensorial.
Outro controle muito importante na empresa o da perda em litros
de leite, que automaticamente gera a eficincia da linha e tambm controlam
a produo em toneladas e rendimento por linha.
Todos esses controles foram colocados em uma s planilha,
separados por linha de produo, so elas: Iogurte, Creme, Frescal, Nata,
Cottage e Maturados. Com esses controles em uma s planilha, houve um

22

avano no acompanhamento e melhoria dos mesmos. Para o gerente de


fbrica, essa planilha auxiliou nas suas delegaes e, principalmente, deixou
mais visvel aos seus subordinados como esto os resultados, pois na
planilha tambm constam grficos que deixam o acompanhamento e
desempenho das linhas ainda mais visveis.
4.6 Monitoria de Gesto de Processos OEE (Overall Equipment
Effectiveness).
O Laticnio Verde Campo j tem seu planejamento estratgico
defino h alguns anos, baseado na metodologia de Planejamento Estratgico
da fundao Dom Cabral, o PAEX (Parceiros para a Excelncia) nos anos de
2013 e 2015. O PAEX uma parceria que rene empresas de mdio porte
em busca da implementao de um modelo de gesto focado na melhoria de
resultados bem como no aumento de competitividade. Atravs da construo
gradativa de conhecimento e da troca de experincias, modelos de gesto so
discutidos pelos participantes, que colocam em prtica ferramentas
gerenciais e estratgicas, sempre acompanhados por professores da
Fundao Dom Cabral. Os principais objetivos do PAEX so: Redefinio
da estratgia de gesto da empresa, baseado em um modelo integrado;
definio de indicadores de performance da organizao; acompanhamento
peridico de metas; ampliao dos horizontes a partir do seu contato com a
vanguarda da gesto empresarial; intercmbio entre empresas para
compartilhamento das melhores prticas de gesto; implementao de
metodologias de gesto em: Marketing e Vendas, Gesto de Processos,
Gesto de Pessoas, Gesto de Projetos, Finanas, Operaes e Logstica; e
melhoria nos resultados econmico-financeiros (Fundao Dom Cabral,
2013)
No PAEX constam monitorias, que so reunies com um professor
da fundao, sobre um tema pr-determinado, a cada dois meses. No caso da

23

Verde Campo a monitoria escolhida foi gesto de processos e o processo que


analisado foi o OEE.
De acordo com site oficial sobre OEE (2014), o OEE (Overall
Equipment Effectiveness) foi introduzido por Seiichi Nakajima, um dos pais
da TPM (Total Productive Maintenance), como uma medida fundamental
para se avaliar a performance de um equipamento, sendo usado como um
dos componentes fundamentais da metodologia do TPM. O site ainda cita
que o OEE diz quanto tempo o equipamento produziu em relao ao tempo
disponvel. Do tempo que produziu, quo rpido ele produziu itens. E dos
itens produzidos quantos atenderam as especificaes (Figura 8). E com isto
o OEE no diz apenas quanto houve de perda, mas tambm onde esto as
perdas, facilitando a vida de quem cuida da produo e precisa tomar aes
para atingir as metas de produo.

Figura 8. OEE.
Fonte: Fundao Dom Cabral, 2015.
O OEE passou a ser controlado pela empresa no ano de 2015, visto
que ele um indicador essencial, pois o seu controle impacta diretamente na
perda de tempo da fbrica e no caso de uma indstria, tempo dinheiro.
Nessas monitorias pode-se conhecer a forma correta de calcular o

24

OEE. O supervisor da manuteno, responsvel direto desse controle,


verificou a partir dos materiais e reunies com o professor que a forma que a
Verde Campo calculava o OEE estava errada e a partir de 2016 o clculo do
mesmo passou a ser feito da forma correta, que utilizada pelas melhores
empresas do mundo, para que aos poucos a empresa chegue aos patamares
dessas indstrias, que alcanam o ndice acima de 70%. Na monitoria
tambm foi identificado que a maior dificuldade desse controle est na falta
de instruo e preparo dos funcionrios de cho de fbrica, que no anotam
corretamente as paradas das mquinas, as quais so: DELGO, DMAX,
IMAAJ e SERAC.
- A DELGO embala os potes de cottage e nata de 200g e 400g;
- A DMAX os de iogurtes de bandeja, no caso da verde campo os gregos;
- A IMAAJ os potes de 140g de iogurte e qualhada; e
- A SERAC as garrafas de iogurte e creme de leite de 500g.
Essas so as mquinas utilizadas na produo da Verde Campo,
todos os outros processos so praticamente manuais, como por exemplo a
fabricao do queijo, j o requeijo um servio terceirizado, fabricado em
outro laticnio.
4.7 Treinamento de Software Totvs SFC e cadastros de produo
O laticnio Verde Campo est implantando um novo sistema
integrado de gesto denominado Data Sul da Totvs, que destinado
automatizao e gerenciamento de processos.

De acordo com Davenport

(1994), processo um conjunto estruturado e mensurvel de atividades


projetadas para produzir uma sada especfica para um consumidor. O
processo, como a unio dos esforos da organizao orientada para a
satisfao da necessidade do cliente justificando o Gerenciamento de
Processos, citado por Mller (1996). De acordo com o autor, estando a
fluidez do trabalho entre os departamentos, preciso v-lo em sua totalidade
identificando os pontos de alavancagem para simplific-lo.

25

O departamento de desenvolvimento organizacional o responsvel


pelos treinamentos na fbrica direcionados aos processos relacionados
finanas, recursos humanos, logstica e manufatura.
No treinamento foram apresentados os seguintes tpicos:
- Cadastro de produo;
- Cadastro de estabelecimento de manufatura;
- Cadastro de planejador de produo;
- Criao de Ordem de Servio;
- Cadastro de item e famlia do item;
- Recorte de produo;
- Sumarizao;
- Alocao de produtos do estoque;
- Simulao de estoque;
- Relacionamento de ordem de produo;
- Controle de produo;
- Cadastro de Kg de produtos.
No caso do estagirio, a participao nesses treinamentos realizada
com o objetivo de capacitar outros funcionrios.
4.8 Participao em reunio mensal de fbrica
A partir da criao do painel de bordo da fbrica, as informaes que
so computadas nele, so apresentadas mensalmente aos supervisores das
linhas de produo em reunies. Os supervisores fazem o acompanhamento
dos resultados e definem procedimentos para melhorar os ndices.
4.9 Elaborao de documento padro de Ata para treinamento Totvs
A ata se trata de um documento com valor jurdico, embasado no
resumo fiel dos fatos, ocorrncias e decises de sesses, reunies ou

26

assembleias, realizadas por comisses, conselhos, congregaes, ou outras


entidades similares, de acordo com uma pauta, previamente divulgada.
(Cmara Municipal de Vereadores de Ciriaco-Rs).
Foi criado um documento de Ata padro (Anexo) para todos os
setores, onde os responsveis preenchem semanalmente os treinamentos que
estavam programados e foram cumpridos, os que no foram cumpridos e os
que foram inseridos de ltima hora.
No documento constava: Assunto, data, nome do projeto, cliente,
descrio das atividades, total de horas prevista, total de horas trabalhadas,
informao dos motivos de atraso, impactos abordados como erros ou
aderncia ao negcio, se houveram problemas de infraestrutura ou
tecnologia, necessidades de interao com outras reas e definies
sugeridas pelo prestador de servios. No fim, foram colocadas perguntas
diretas, onde o responsvel preenchia somente sim, no ou parcialmente.
Elas foram:
-

Houve

clareza

na

explicao?

- Voc est ciente das suas responsabilidades perante o treinamento


realizado?
- Tem conhecimento para passar esse treinamento a sua equipe?
Por fim, foi deixado um espao para descrever os motivos de marcar
parcialmente ou no. Esse documento foi criado pelos membros do
departamento de desenvolvimento organizacional pela necessidade de
controle e compreenso dos treinamentos passados pelos consultores da
Totvs. Havia na empresa uma falta de continuidade do aprendizado que era
adquirido nos treinamento pelos supervisores e observou-se que eles no
estavam passando para seus subordinados o conhecimento que segundo os
consultores eram passados a eles.
4.10 Elaborao de planilha de controle de treinamentos de Recursos
Humanos

27

A planilha de controle de treinamos de recursos humanos foi criada


pela necessidade de melhoria do setor de RH, pois o controle de
treinamentos um indicador do planejamento estratgico. A responsvel
pelo setor realizava seu controle atravs de uma planilha pouco prtica, que
no somava corretamente os treinamentos realizados, assim foi criada uma
planilha para somar todos os treinamentos, verificar os treinamentos
planejados no ms e calcular o resultado do indicador.
4.11 Teste dentro de fbrica para emisso de lote padro Totvs
Com as mudanas e padronizaes do sistema Totvs, houve a
necessidade de mudar a quantidade de dgitos do lote de todos os produtos.
No Laticnio Verde Campo utilizava-se um lote que era feito a partir da linha
de produo do produto juntamente com o dia do ano corrido. Exemplo: Se a
linha Iogurte era 01 e o dia corrido do ano era o 200, o lote vinha da seguinte
forma L:01200.
No sistema Data Sul necessrio um total de treze dgitos contando
a letra que inicia o lote, portanto a padronizao deles ficaria da seguinte
forma: L:XXX.XXX.XXX. Uma atividade realizada foi verificar se a
mquina, a Inkjet, usada na empresa para fazer impresso dos cdigos,
suportava esses dgitos, alm de verificar como ficaria a impresso dos
mesmos nos potes. Para tanto, gastou-se dois dias na fbrica testando
tamanhos de letras e verificando juntamente com o departamento de
qualidade e os responsveis das linhas de produo, a fim de verificar qual
padronizao ficaria melhor, pois a forma de preenchimento para cada pote
varia, de acordo com normas regulamentadas pelo INMETRO (Instituto
Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia), as quais so seguidas pela
empresa.
No fim dos testes chegou-se ao tamanho de 2 mm, estando de acordo
com as normas de padro do INMETRO, segundo a portaria 157/2002. Este
foi o tamanho que melhor se enquadrou em todas as embalagens da empresa,

28

se

adequando

assim

normas

de

padronizao

da

Totvs.

4.12 Reunio do planejamento estratgico


No dia 27/11/2015 foi desenvolvida a atividade de coordenao, a
AGM

(Avaliao Gerencial

Mensal),

do planejamento estratgico

juntamente com o professor da fundao Dom Cabral e participaram todos


os lderes da empresa, inclusive o Presidente Alessandro. A reunio
funcionou da seguinte forma: primeiramente o professor verificou os
resultados de todos indicadores priorizando os resultados que no bateram as
metas, e os que ficaram em alerta. Foram discutidos os principais problemas
e causas, acompanhamento das aes corretivas e por fim, o reforo da
importncia da melhoria do indicador. Aps essa etapa o professor reforou
o mapa estratgico da empresa e, como o ano de 2015 estava no fim, ele
reforou a importncia do planejamento estratgico de 2016 e disse que a
empresa deve focar nos objetivos do mapa estratgico sempre, sem esquecer
afinal qual a viso da Verde Campo, de se tornar a principal referncia em
alimentos diferenciados e saudveis do Brasil em 2017. Aps isso o
professor iniciou as discusses sobre os projetos em andamento e por fim, o
Presidente deu a notcia da possvel compra da Leo Alimentos, empresa do
grupo Coca-Cola. Ele disse que a empresa firmou um contrato de inteno
de compra com eles, com o prazo de sete meses para anlise, podendo, aps
esse perodo, ocorrer uma possvel juno, notcia esta que est totalmente
voltada para o alcance da viso da empresa em 2017.
4.13

Treinamento

do

apontador

de

produo

Como j citado na etapa de treinamentos da Totvs, foi preciso o


repasse de conhecimento adquirido ao novo funcionrio, responsvel por
apontar as etapas de produo no sistema, que funcionam com travas, onde
uma nova etapa s iniciada aps a liberao da anterior, sendo assim seu

29

cargo de extrema importncia. Assim, toda informao foi compartilhada de


forma mais clara possvel, de acordo com o que foi aprendido nos processos
citados.
4.14

Elaborao do documento de relatrio de projeto


Com a chegada do fechamento do ano de 2015, foi visto

necessidade de passar aos diretores de forma clara e objetiva o andamento


dos projetos. Para isso, foi criado um documento padro (Anexo) onde cada
responsvel do projeto pode colocar os pontos mais relevantes. Mesmo que o
projeto no estivesse finalizado, o mesmo colocaria o andamento at aquela
data. No documento consta o nome do projeto, perodo de realizao,
coordenador, data de apresentao para a diretoria, objetivos do projeto,
etapas concludas ou no e suas justificativas, principais resultados e
observaes. Esse documento foi apresentado ao diretor de fbrica, em
reunio com a coordenadora do setor de desenvolvimento organizacional.
4.15 Diagnstico de acompanhamento da rotina da funcionria do setor
de Planejamento e Controle da Produo
Por meio do diagnstico, de uma maneira geral, foi possvel verificar
que a empresa tem muitos funcionrios no cho de fbrica com dificuldades
de comunicao. No entanto, o setor de PCP necessita diretamente de
informaes corretas de tais funcionrios para trabalhar em seus
planejamentos e isso afeta diretamente o desempenho da responsvel pelo
setor. Outro ponto relevante que o gerente direto solicitava muitas tarefas,
que dependiam de uma determinada funcionria o que acarretava em uma
sobrecarga de trabalho muito grande para ela. Assim, foi escrito um relatrio
relatando tal situao, o qual foi encaminhado ao diretor e repassado ao
gerente de fbrica, com o intuito de melhorar o planejamento do setor e
aliviar a carga de uma funcionria.

30

5.

CONSIDERAES FINAIS
A vivncia fornecida pelo estgio de concluso de curso

extremamente relevante para o fechamento do curso de administrao, sendo


notvel a evoluo do aluno no perodo de estgio. Colocar em prtica tudo
aquilo que foi aprendido na teoria, muda a viso que se tem do mercado. As
adversidades

enfrentadas

so

necessrias

para

amadurecimento

profissional e fazem parte de uma realidade de um ambiente cada vez mais


competitivo. O conhecimento adquirido de grande importncia e se torna
indispensvel para que assim ocorra a insero no mercado de trabalho.
Durante o perodo do estgio foi notvel o principal problema da
empresa na padronizao dos processos, principalmente no cho de fbrica,
para isso as etapas de treinamento e participao cada vez mais ativa dentro
dos processos de fbrica, fizeram do perodo um desafio ao estagirio, onde
a quantidade de informaes passada era grande, e maior ainda a
responsabilidade de disseminar a importncia do setor de desenvolvimento
organizacional, e seu papel regulador de tais processos.
Pde-se notar que as dificuldades com os processos so voltadas
basicamente ao setor de cho de fbrica, que tambm tem alta rotatividade
de funcionrios. O planejamento estratgico, por ser uma ferramenta
normalmente elaborada por cargos de maior responsabilidade dentro das
organizaes, enfrenta maior dificuldade quando alguns de seus controles
dependem de pequenos processos dos setores voltados ao processo manual.
No caso do cho de fabrica, isso algo que difcil de ser
controlado, mas a capacitao e treinamento de tais funcionrios torna-se
prioridade da empresa, pois est voltada diretamente a atividade fim da
mesma, que a fabricao do produto, e processos errados nessa etapa tem
como resultado perdas, que afetam diretamente o lucro da organizao.
Em relao ao acompanhamento e controle relacionados ao
planejamento estratgico e da gesto da fbrica do Laticnio Verde Campo,
pde-se observar que na rea de laticnios, particularmente, enfrenta-se um

31

grande desafio na administrao do leite. O leite matria-prima perecvel e


de difcil controle, e especificamente na Verde Campo nota-se uma falta de
aceitao dos funcionrios na padronizao de processos.
O setor de desenvolvimento organizacional relativamente novo e
seu objetivo maior implementar a melhoria de processos em todas as reas,
onde existe dificuldade em se cumprir sempre o mesmo procedimento, alm
do alto ndice de rotatividade dos funcionrios. O setor de desenvolvimento
organizacional essencial, pois trabalha para a melhoria e padronizao dos
processos em todas as reas da organizao, sendo este um trabalho
demorado, mas se feito de maneira correta, sempre baseado nos mtodos de
ensino, o resultado pode ser positivo e concreto.
Outro fator importante a ser ressaltado durante o perodo de estagio
foi a oportunidade de se trabalhar em equipe, convivendo diariamente com
pessoas de diversas reas com opinies e vivncias diversas, trabalhando
sempre pelo bem da empresa. Fator este que possibilitou a troca de
experincias e consequentemente, o desenvolvimento de habilidades
interpessoais, sendo estas de suma importncia no mercado de trabalho, bem
como na vida fora dele.
Por fim, conclui-se que o estgio proporcionou grande crescimento
profissional e pessoal, dando a oportunidade de vivenciar o mercado de
trabalho como ele realmente , podendo nele ser aplicado tudo o que foi
aprendido nos quatro anos de curso. Outro ponto aprendido foi a importncia
de se conviver com vrios profissionais e buscar sempre, atravs de troca de
experincias, novos conhecimentos.

32

6.

SUGESTES
Aps o perodo de vivncia do estgio na empresa Verde Campo,

foram traadas algumas sugestes de posicionamento do setor e estratgicas


para a empresa, que de alguma forma complementam as reas que tiveram
maior enfoque durante o estgio.
Dentre elas est a padronizao e departamentalizao de setores,
que consiste em basicamente organizar e sinalizar os setores administrativos
da empresa, pois percebeu-se que em uma mesma sala concentram-se vrios
funcionrios de setores distintos e a empresa no dispe de placas que
sinalizam os mesmos. Considerando que a Verde Campo ainda uma
empresa de mdio porte, no seria algo urgente, mas o crescimento da
organizao est sendo muito rpido, e esse procedimento facilita e interfere
diretamente na comunicao interna da empresa.
Outra sugesto foi o Manual de alinhamento do planejamento
estratgico, onde constaria as definies e padronizao de todos os
procedimentos do planejamento estratgico, como: Polticas da empresa,
diretrizes organizacionais, objetivos estratgicos, iniciativas estratgicas,
indicadores, metas, planos, alinhamento e projetos. O principal objetivo
desse manual seria a continua gesto do conhecimento, o que facilitaria
principalmente na entrada de novos funcionrios, em seus treinamentos para
a compreenso do planejamento e assim, o documento seria atualizado
sempre que necessrio.
Uma terceira sugesto seria o mapeamento de processos internos,
sugesto esta que foi dada logo no incio do estgio, mas teve que ser adiada
devido a outras prioridades. Tal tcnica consiste em auxiliar a empresa a
distinguir pontos fortes e pontos fracos, com o intuito de melhorar o
entendimento dos processos aumentando o desempenho do negcio.

33

7.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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36

8.

ANEXOS