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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial

Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE DE UM OPERADOR LOGÍSTICO ATRAVÉS DE INDICADORES DO PEDIDO PERFEITO:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA TRANSPORTADORA

Mayara Nayane Dias Wanderley (UFCG) mayaradiasw@gmail.com Andre Luiz Monteiro de Vasconcelos (UFCG) andrelmv@gmail.com Maysa Mayara Silva Patriota (UFCG) mayara.patriota@hotmail.com Josenildo Brito de Oliveira (UFCG) josenildo_brito@yahoo.com.br

O reconhecimento da importância da logística na geração de vantagens competitivas por parte das organizações vem consolidando o mercado de Operadores Logísticos, exigindo que estas empresas mantenham práticas gerenciais adequadas. Para issoo é importante que elas tenham um bom sistema de monitoramento de desempenho, que está relacionado à mensuração do nível de serviço ao cliente. Os indicadores do Pedido Perfeito apresentam um papel fundamental quanto a isso, já que representam a eficácia do desempenho de toda a logística integrada. Nesse sentido, o presente trabalho teve por objetivo medir e avaliar o nível de serviço ao cliente por um operador logístico através de indicadores de desempenho relacionados ao pedido perfeito. Foi realizado um estudo de caso com uma empresa transportadora situada na cidade de Campina Grande - PB. Foram feitas visitas e entrevistas à empresa estudada e à uma empresa-cliente, que forneceu dados relacionados aos indicadores do pedido perfeito. Esses dados foram comparados com as melhores práticas mundiais, o que mostrou que a empresa apresenta um nível de serviço ao cliente dentro dos padrões worldclass.

Palavras-chaves: Operadores logísticos, nível de serviço ao cliente, pedido perfeito.

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1.Introdução

Diante do atual cenário de acirrada concorrência e dinamismo, para manterem-se no mercado,

as organizações vêm buscando estabelecer diferenciais estratégicos em todas as etapas de seus

processos. Nesse sentido, a logística passou a ser reconhecida como uma fonte de vantagem competitiva, pois, segundo Bowersox e Closs (2001), a logística é, em geral, responsável por parcelas consideráveis do custo final do produto, sendo superada apenas pelos materiais consumidos na produção ou pelo custo dos produtos vendidos no atacado ou no varejo,

tornando-se vital para o sucesso dos negócios.

Da mesma forma, para alcançar excelência, as empresas precisam estruturar sistemas logísticos que se adequem aos requisitos dos clientes, proporcionando vantagens competitivas

sobre os concorrentes. É necessário, então, medir o nível se serviço ao cliente para avaliar se

as práticas gerenciais estão realmente de acordo com seus requisitos. Para isso é importante o desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento de desempenho, através de indicadores de desempenho. O pedido perfeito é um indicador de desempenho que têm despertado bastante interesse atualmente.

Apesar da existência de estudos e propostas sobre a avaliação do desempenho logístico, verifica-se que a maior parte destes aborda o tema sob a ótica de organizações do setor industrial, havendo poucos trabalhos desenvolvidos junto a empresas prestadoras de serviços (neste caso específico, os operadores logísticos). Nesse sentido, o presente trabalho tem por objetivo medir e avaliar o nível de serviço ao cliente por um operador logístico através de indicadores de desempenho relacionados ao pedido perfeito. Para alcançar esse objetivo geral,

o estudo é desmembrado em objetivos específicos, conforme o fluxograma mostrado na

Figura1.

Não

Não

conforme o fluxograma mostrado na Figura1. Não Não A A Empresa Empresa se se S im
conforme o fluxograma mostrado na Figura1. Não Não A A Empresa Empresa se se S im
A A Empresa Empresa se se S im Identificar Identificar a a carta carta adequa
A A Empresa Empresa se se
S im
Identificar Identificar a a carta carta
adequa adequa ao ao
de de clientes clientes
estudo? estudo?

Definir um critério para

Definir um critério para

a a escolha escolha dos dos clientes clientes

corporativos

corporativos

dos dos clientes clientes corporativos corporativos Identificou Identificou a a carta carta de de clientes?
Identificou Identificou a a carta carta de de clientes? clientes? S im
Identificou Identificou a a
carta carta de de
clientes? clientes?
S im

Segmentar Segmentar por por ordens ordens

corporativas corporativas

Formar Formar os os indicadores indicadores

de de desempenho desempenho

indicadores indicadores de de desempenho desempenho Rastrear os padrões Rastrear os padrões worldclass

Rastrear os padrões

Rastrear os padrões

worldclass worldclass de de

desempenho

desempenho

Escolher Escolher uma uma empresa empresa

que que se se adeque adeque ao ao estudo estudo

Quantificar o número de

Quantificar o número de

clientes clientes desse desse sub- sub-

segmento

segmento

clientes desse desse sub- sub- segmento segmento Retirar Retirar uma uma amostra amostra
clientes desse desse sub- sub- segmento segmento Retirar Retirar uma uma amostra amostra

Retirar Retirar uma uma amostra amostra

Comparar Comparar os os resultados resultados

Retirar Retirar uma uma amostra amostra Comparar Comparar os os resultados resultados

Identificar Identificar os os desvios desvios

Identificar os processos

Identificar os processos

relativos relativos ao ao pedido pedido

perfeito

perfeito

Aplicar Aplicar os os indicadores indicadores

projetados projetados

Sugerir Sugerir proposições proposições de de

melhorias melhorias

Sugerir proposições proposições de de melhorias melhorias Figura 1 – Objetivos específicos do estudo 2
Sugerir proposições proposições de de melhorias melhorias Figura 1 – Objetivos específicos do estudo 2
Sugerir proposições proposições de de melhorias melhorias Figura 1 – Objetivos específicos do estudo 2
Sugerir proposições proposições de de melhorias melhorias Figura 1 – Objetivos específicos do estudo 2
Sugerir proposições proposições de de melhorias melhorias Figura 1 – Objetivos específicos do estudo 2

Figura 1 Objetivos específicos do estudo

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2. Revisão Literária

Esta sessão apresenta os principais conceitos e abordagens da literatura que fundamentam o estudo, oferecendo bases teóricas para que o objetivo do mesmo possa ser alcançado.

2.1 Operador Logístico

Segundo Fleury (1999), a proliferação de produtos, a globalização, a segmentação (clientes, canais, mercados), a maior exigência de serviço e os menores ciclos de vida, são os principais fatores que têm pressionado as operações logísticas tornando-as mais complexas (o que tende a gerar mais custos), mais sofisticadas tecnologicamente (implicando em maiores e mais freqüentes investimentos) e mais importantes sob o ponto de vista estratégico (por permitir maior agregação de valor e maior diferenciação competitiva). Sendo assim, as organizações têm optado cada vez mais pela terceirização dos serviços logísticos, na busca por oferecer serviços de qualidade, sem perder o foco de seu negócio. Dessa forma, o crescimento da procura por terceirização de operações logísticas vem consolidando o mercado de Operadores Logísticos.

Segundo Novaes (2001), Operador Logístico é o prestador de serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa-cliente, ou somente parte dele. Assim, observa-se um crescimento acelerado da indústria de serviços de logística nos últimos anos. De acordo com Dornier et al. (2000) muitas empresas desse setor relatam taxas de crescimento anual de cerca de 50%. Fleury (2004) relata que entre 2000 e 2003, a receita nacional total dos prestadores de serviços logísticos saltou de R$ 1,56 bilhão para R$ 6,02 bilhões, em termos nominais, o que corresponde a um crescimento médio de 57% ao ano.

2.2

Avaliação do Desempenho Logístico

O

rápido crescimento e dinamismo do mercado de operadores logísticos refletem em

acirramento da concorrência, o que exige das empresas deste setor maioratenção quanto ao seu desempenho. Assim, torna-se fundamental que essas empresas tenham um sistema de avaliação de desempenho. De acordo com RazzoliniF° (2000), o objetivo de tais sistemas é

estabelecer maneiras de acompanhar os processos ou atividades para verificar se os mesmos estão atendendo às necessidades e expectativas dos clientes e fornecer informações adequadas a fim de que sejam tomadas decisões relativas a ações de prevenção, manutenção ou correção

de tais processos ou atividades de forma que atinjam os objetivos organizacionais.

Segundo Hiijar (2005), a existência na empresa de um sistema estruturado de mensuração de desempenho logístico foi indicada como uma das quatro competências necessárias para um desempenho logístico de classe mundial. Bowersox e Closs (2007) relatam que em um estudo desenvolvido no início de 1985 pela A. T. Kearney Consultants, empresas empenhadas numa avaliação de desempenho abrangente obtinham melhorias na produtividade geral variando de 14 a 22%.

Para a implantação de um sistema de avaliação de desempenho se faz necessário a formação

de indicadores que reflitam os elementos essenciais de sucesso da estratégia, podendo ser

medidos objetivamente, atribuindo-lhes valores que representam um nível satisfatório de desempenho. Bowersox e Closs (2007) citam os seguintes critérios para a criação de Indicadores de Desempenho: Exeqüibilidade, Seletividade, Simplicidade e clareza, Abrangência, Comparabilidade, Baixo custo de obtenção, Estabilidade e rapidez de disponibilidade e Rastreabilidade e acessibilidade. Após estabelecer os indicadores, são

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necessárias as etapas descritas no fluxograma proposto por Rodriguez (2003), conforme mostrado na Figura 2.

Dados Dados Estabelecer sistema de Estabelecer sistema de Benchmarking Metas Benchmarking Metas Históricos
Dados
Dados
Estabelecer sistema de
Estabelecer sistema de
Benchmarking
Metas
Benchmarking
Metas
Históricos
Históricos
indicadores de desempenho
indicadores de desempenho
Medir
Medir
Estabelecer padrões de referência
Estabelecer padrões de referência
Comparar medido x padrão
Comparar medido x padrão
Desvio?
Desvio?
Investigar causas
Desempenho esperado
Investigar causas
Desempenho esperado
Propor soluções
Propor soluções
Aplicar Soluções
Aplicar Soluções

Fonte: Rodriguez (2003) Figura 2 Etapas do sistema de avaliação de desempenho

De acordo com o fluxograma, após estabelecer os indicadores de desempenho de acordo com os critérios citados acima, é necessário medir esses indicadores e comparar os valores medidos com os padrões, cuja referência é definida através de benchmarking, metas ou dados históricos. Se houverem desvios, é preciso investigar suas causas, propor soluções para eliminá-los e aplicar essas possíveis soluções aos desvios, ocorrendo então a “realimentação” do processo.

2.3 O Modelo World Class Logistic

Segundo Hiijar (2005), estudos procuraram entender como algumas empresas colocavam em funcionamento práticas capazes de atender clientes exigentes de melhor forma que seus competidores, como se tornavam líderes em excelência operacional e também como traduziam seu desempenho em vantagem competitiva e valor superior para acionistas. Então, foi proposto pelo The Global Logistics Research Team of Michigan State University o modelo “World Class Logistic”. De acordo com esse modelo, as medidas de desempenho (Métricas) empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro áreas: (a) serviço ao cliente/qualidade, (b) custos, (c) produtividade e (d) gerenciamento de ativos. A métrica abordada neste estudo será a métrica (a): Serviço ao cliente.

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O mesmo autor apresenta uma extensa lista de indicadores de desempenho de Serviço ao Cliente que reúne indicadores apresentados por diferentes autores, como pode ser visto no Quadro 1.

Dimensões

 

Indicadores de Desempenho do Serviço ao Cliente

 

Freqüência de falta de estoque por item (BOWERSOX e CLOSS, 2001)

Porcentagem de pedidos completos (MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM, 1996; BOWERSOX e CLOSS, 2001)

   

Precisão dos pedidos enviados (LAMBERT e HARRINGTON apud EMERSON e GRIMM, 1989)

Disponibilidade

Porcentagem dos itens fora de estoque/total de itens estocados (BOWERSOX et al.,

 

1986)

Número de pedidos com um ou mais itens fora de estoque (BOWERSOX et al., 1986)

Número médio de itens fora de estoque por pedido (BOWERSOX et al., 1986)

Tempo de espera para recebimento de pendências (FLEURY e LAVALLE, 1997)

Velocidade

de

ciclo

de

Tempo de ciclo de pedido (MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM, 1996; FLEURY e LAVALLE, 1997)

pedido

Tempo médio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do pedido (BOWERSOX et al., 1986)

Consistência do prazo de entrega

Variância do tempo médio decorrido em atividade dociclo do pedido (BOWERSOX et al., 1986)

Consistência do ciclo do pedido (MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM, 1996)

 

Tempo de atraso médio (FLEURY e LAVALLE, 1997)

 

Esforço para alterar pedidos e habilidade da empresa em atender as solicitações (BOWERSOX et al., 1986)

Flexibilidade do sistema de distribuição

Porcentagem de solicitações por condições especiais de entregas atendidas (FLEURY e LAVALLE, 1997)

 

Número de pedidos com problemas (BOWERSOX et al., 1986)

Porcentagem de pedidos que resultam em reclamação (BOWERSOX et al., 1986; FLEURY e LAVALLE, 1997)

Recuperação de falhas

 

Custo incorrido para correção dos problemas (BOWERSOX et al., 1986)

 

Ação tomada para resolução do problema (BOWERSOX et al., 1986)

Motivos de reclamação (FLEURY e LAVALLE, 1997)

Tempo para resolução de problemas (FLEURY e LAVALLE, 1997)

 

Informação da data de entrega projetada no momentoda colocação do pedido (MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM, 1996)

Fornecimento da informação sobre disponibilidade no momento da colocação do pedido (LEVY apud EMERSON e GRIMM, 1996)

Informação antecipada de cancelamento ou atraso (FLEURY e LAVALLE, 1997)

Sistema de informação de apoio

Qualidade do atendimento (pedido facilitado, confirmação ágil, cordialidade, presteza) (FLEURY e LAVALLE, 1997)

Porcentagem das solicitações de informação destatus atendidas (FLEURY e LAVALLE, 1997)

Precisão no faturamento e documentação (FRAZELLE, 2001)

Tempo de demora para fornecer informação sobre status dos pedidos (FLEURY e LAVALLE, 1997)

   

Porcentagem das solicitações de informações sobre produtos atendidas (FLEURY e LAVALLE, 1997)

Suporte ao produto

Tempo de demora para fornecer informação sobre produtos(FLEURY e LAVALLE,

 

1997)

 

Porcentagem de itens incorretos em um pedido (BOWERSOX et al., 1996; FLEURY e LAVALLE, 1997)

Envio de pedidos para o local errado (BOWERSOX et al., 1996)

Qualidade de entrega

 

Integridade da mercadoria (COYLE et al. Apud COLLINS et al., 2001)

Correção da embalagem (FRAZELLE, 2001)

 

Cooperação do motorista na entrega (EMERSON e GRIMM, 1996)

Cordialidade, presteza na entrega (FLEURY e LAVALLE, 1997)

Fidelidade das transportadoras (COOPER et al. Apud EMERSON e GRIMM, 1996)

Global

Pedido perfeito (FRAZELLE, 2001)

Fonte: Hiijar(2005)

 

Quadro 1 Indicadores de desempenho do serviço ao cliente

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Ângelo (2006) apresenta uma tabela contendo indicadores de desempenho logístico referentes ao atendimento do pedido ao cliente e os respectivos valores referentes às melhores práticas desses indicadores, ou seja, os padrões worldclass. Esses indicadores são: Pedido Perfeito ou Perfect Order Measurement; Pedidos completos e no prazo ou %OTIF On Time in Full; Entregas no Prazo ou On Time Delivery; Taxa de Atendimento do Pedido ou Order Fill Rate

e Tempo de ciclo do Pedido ou Order Cycle Time. Tendo em vista o objetivo deste estudo, o

indicador a ser utilizado é o do Pedido Perfeito. O Quadro 2 mostra este indicador, sua descrição e forma de calcular, assim como o percentual das melhores práticas, isto é, o padrão

worldclass.

Indicador de

 

desempenho

Pedido Perfeito ou PerfectOrderMeasurement.

Descrição

Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido do cliente. Deve considerar cada etapa na “vida” de um pedido.

Cálculo

% Acuracidade no Registro de Pedido x % Acuracidade na Separação x % Entregas no Prazo x % Entregas sem Danos x % Pedidos Faturados Corretamente

Melhores práticas

Em torno de 70%

Fonte: Adaptado de Ângelo (2006)

Quadro 2 - Indicador de desempenho logístico referentes ao atendimento do pedido perfeito

2.4 Nível de Serviço ao Cliente

O Nível de Serviço ao Cliente é um parâmetro que mede a qualidade do serviço prestado, identificandose a organização está cumprindo o desempenho logístico requerido pelo cliente.

Bowersox e Closs (2001) o consideram como uma competência logística no contexto da Logística Integrada. O serviço ao cliente envolve o processo integral de atendimento do pedido do cliente, o chamado Ciclo do Pedido, que, segundo Ballou (2006) é o tempo decorrido entre o momento de pedido do cliente, a ordem de compra ou requisição do serviço,

e aquele da entrega do produto ou serviço ao cliente, incluindo as seguintes etapas: Recepção do pedido (por meio físico ou eletrônico); Determinação da forma de pagamento; Seleção e embalagem das mercadorias; Embarque; Entrega; Disponibilização dos serviços ao usuário final e Acerto de eventuais devoluções de produtos.

De acordo com Ballou (2006), podem ser identificados três grupos de elementos do serviço ao cliente: pré-transação, transação e pós-transação. Esses elementos são identificados no Quadro 3. Os elementos de pré-transação são aqueles que colaboram para um ambiente que favoreça um bom serviço ao cliente. Os elementos de transação são aqueles que resultam diretamente na entrega do produto ou serviço ao cliente. Representam as variáveis que estão diretamente envolvidas no desempenho da função de distribuição física, tais como a confiabilidade do produto e da entrega. Por fim, os elementos de pós-transação representam o conjunto dos serviços necessários para dar suporte ao produto em campo, ou seja, estão relacionados ao suporte ao produto em uso.

Serviço ao Cliente

Elementos de pré-transação

Elementos de transação

Elementos de pós-transação

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Compromisso de procedimento

Compromisso de entrega ao cliente

Níveis de estoque

Instalação, garantia,

Pedidos em carteira

alterações, consertos, peças

Elementos do ciclo de

Rastreamento do produto

Estrutura organizacional

pedido

Queixas e reclamações dos clientes

Sistema flexível

Serviços técnicos

Tempo

Transbordo

Embalagem

Substituição temporária de

Sistema confiável

produtos danificados

Conveniências do pedido

Substituição de produtos

Quadro 3 Elementos do Serviço ao Cliente

Todos esses elementos são importantes para um bom atendimento ao cliente. Deve-se determinar o grau de importância dos elementos do serviço ao cliente, para depois desenvolver padrões de desempenho. Ballou (2006) também identifica três fatores fundamentais de serviço ao cliente: disponibilidade, desempenho e confiabilidade, como apresentados no Quadro 3.

Disponibilidade

Desempenho

Confiabilidade

Frequência de Faltas

Velocidade

Informações Precisas

Grau de Disponibilidade

Expedir Pedidos Completos

Consistência

Previsibilidade

Flexibilidade

Recuperação de Falhas

Quadro 3 Fatores fundamentais do serviço ao cliente

Segundo Bowersox e Closs (2001), o serviço ao cliente representa a componente chave que diferencia a logística moderna da abordagem tradicional que tratava somente das questões relacionadas à eficiência operacional. É imprescindível considerar as necessidades dos clientes ao traçar uma estratégica. Portanto, mensurar o nível do serviço ao cliente é fundamental para o gerenciamento do sistema logístico.

2.5 O Pedido Perfeito

Segundo Grüdtner (2005), o Pedido Perfeito é um conceito de mensuração de desempenho que vem despertando cada vez mais interesse atualmente, pois ele representa o desempenho ideal, isto é, diz respeito à eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não apenas de funções individuais na empresa. Pois, pedido perfeito é aquele que durante o seu ciclo de vida busca cumprir as características que garantirão uma entrega perfeita, de acordo com o que o cliente almeja. Estas características encontram-se divididas em sete pontos, conhecidas também como os sete certos do pedido perfeito, como mostra o Quadro 4:

Sete Certos

Características

Definição

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Preço

Os pedidos são realizados com preço correto, de acordo com o valor negociado.

Quantidade

O

pedido é entregue na quantidade correta.

Condições

Os pedidos não devem conter danos ou avarias, sendo entregues nas condições que satisfaçam o consumidor.

Tempo

O

pedido deve ser concretizado de acordo com o prazo negociado.

Produto

O

pedido deve conter os produtos certos determinados pelo cliente.

Informações

As especificações dos pedidos devem estar de acordo com as informações dadas previamente.

Lugar

O

pedido deve ser entregue na localidade indicada pelo cliente.

Quadro 4 Sete certos do pedido perfeito

Os sete certos do Pedido Perfeito, portanto, baseiam-se no zero defeito. Apesar de parecer um ideal praticamente impossível de se atingir, as empresas precisam ter o pedido perfeito como uma meta, para que ela esteja sempre buscando adequar todas as suas operações logísticas ao cliente e assim buscando uma melhoria constante.

3.Aspectos Metodológicos

Esta sessão caracterizará o presente estudo, abordando os aspectos do local onde ele foi realizado, do tipo de pesquisa e os procedimentos que foram necessários para a sua realização.

3.1 Ambiente de Pesquisa

O estudo de caso foi realizado com a empresa Ramos Transportes, na unidade de Campina

Grande PB. A Ramos tem mais de 71 anos de tradição no transporte rodoviário de cargas. Atualmente trabalha com todos os principais modais de transporte; possui 68 unidades, estando presente em todas as regiões brasileiras e cobre todo o território do país. A missão da empresa é prestar serviços de transporte de cargas e encomendas com excelência, proporcionando satisfação e encantamento aos clientes, com pessoal motivado e capacitado, viabilizando crescimento e rentabilidade. E sua visão é ser reconhecida como uma empresa inovadora e melhor fornecedora de soluções logísticas e serviços de transporte de cargas e encomendas do Brasil.

A empresa possui dois tipos de clientes: os clientes FOB (Free On Board), cujo pagamento do

frete é efetuado no destino, e os clientes CIF (Cost, Insurance and Freight), cujo frete é pago

na origem. Os clientes CIF são os chamados clientes gerenciados, possuem atendimento e acompanhamento especial. A filial estudada apresenta três clientes gerenciados. Devido à

restrição de informações por parte da empresa quanto à identidade dos clientes, a pesquisa foi realizada com apenas um de seus clientes gerenciados, pelo fato de se ter conhecimento prévio de quem ele era e do mesmo ter autorizado o estudo. Basicamente, o processo relativo

ao pedido na empresa estudada, acontece baseado nas etapas descritas na Figura 3.

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Cliente solicita Chegada da Cliente solicita Chegada da Coleta Conferência Coleta Conferência coleta mercadoria
Cliente solicita
Chegada da
Cliente solicita
Chegada da
Coleta
Conferência
Coleta
Conferência
coleta
mercadoria
coleta
mercadoria
Emissão do documento
Emissão do documento
(conhecimento
Identificação do
(conhecimento
Identificação do
A mercadoria
Sim
A mercadoria
Não
Cubagem
Cubagem
rodoviário)
está correta?
destino
rodoviário)
está correta?
destino
Planejamento do
Planejamento do
Caminhão segue viagem
Caminhão segue viagem
Acompanhamento do status do
Acompanhamento do status do
carregamento - a carga é
carregamento - a carga é
ao estar totalmente
ao estar totalmente
pedido, localização da carga (via
pedido, localização da carga (via
organizada dentro do
organizada dentro do
carregado
internet).
carregado
internet).
caminhão por destino
caminhão por destino
Tenta-se corrigir ou
Tenta-se corrigir ou
Sim
O cliente é avisado
O cliente é avisado
Ocorreu algum
Ocorreu algum
repor a carga o mais
repor a carga o mais
com antecedência
com antecedência
problema com a
problema com a
rápido possível,
rápido possível,
carga?
carga?
Indenizando o
Indenizando o
O problema foi
O problema foi
Não
cliente
cliente
corrigido?
corrigido?
apropriadamente
Não
apropriadamente
Sim
Chegada da mercadoria
Chegada da mercadoria
para o cliente do
para o cliente do
cliente.
cliente.

Figura 3 etapas do pedido na empresa

3.2 Caracterização do estudo

O presente estudo é caracterizado como um estudo de caso, já que tratou de uma empresa específica e do seu relacionamento com uma empresa-cliente, pois, segundo Silva e Menezes (2003), o estudo de caso é um estudo profundo de um ou poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, estudando-o dentro de seu contexto.

3.3 Procedimentos Técnicos

Para concretização do estudo foram realizadas visitas à empresa estudada, para a identificação da sua carta de clientes, análise das etapas do processo do pedido e das práticas da empresa. Também foram realizadas visitas à empresa-cliente para avaliar a sua satisfação quanto aos serviços da empresa estudada. Foi desenvolvido um quadro (Quadro 5) contendo os indicadores relacionados aos sete certos do pedido perfeito, e foi solicitado à empresa-cliente que fornecesse os dados numéricos referente a esses indicadores. Além disso, foi aplicado um questionário (Quadro 6), desenvolvido com base nos indicadores apresentados por Hiijar (2005), mostrados no Quadro 1, selecionando-se os indicadores mais relevantes de acordo com as especificidades da empresa estudada. Com os dados fornecidos em mãos, os respectivos cálculos percentuais foram feitos, assim como o cálculo da taxa do pedido perfeito, e o resultado foi comparado ao padrão worldclass.

4. Análise e Discussão dos Resultados

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O Quadro 5 mostra os dados numéricos fornecidos pela empresa-cliente a respeito dos indicadores do pedido perfeito. Este foi preenchido com a quantidade de entregas referentes a cada “certo” do pedido perfeito. A partir de cada quantidade calculou-se o respectivo percentual. Como pode ser visto, a empresa só disponibilizou os dados referentes ao mês de Outubro de 2001, no qual ocorreu um total de 308 entregas.

 

Indicadores relacionados aos sete certos (pedido perfeito)

 

Características

Definição

 

Dados

Percentuais (%)

 

Nº de entregas realizadas com o preço

   

Preço

correto, de acordo combinado.

com

o

valor

308

100,00

Quantidade

Nº de entregas realizadas na quantidade correta.

306

99,35

Condições

Nº de entregas realizadas sem danos ou avarias, de acordo com as condições de satisfação do cliente.

308

100,00

Tempo

Nº de entregas concretizadas dentro do prazo negociado.

280

90,90

Produto

Nº de entregas realizadas contendo os produtos certos.

308

100,00

Informações

de

entregas

ou

confirmações

de

   

entregas

contendo

as

informações

e

308

especificações corretas.

 

100,00

Nº de pedidos faturados corretamente.

 

308

Lugar

Nº de pedidos entregues no local certo.

 

308

100,00

Total de entregas realizadas: 308 entregas

 

Período de tempo utilizado: Outubro/2011

 

Quadro 5 Dados referentes aos indicadores do pedido perfeito

Para calcular a taxa total de pedidos perfeitos, multiplicou-se todos os percentuais, obtendo-se o valor 90,31%. Esse resultado foi comparado ao padrão worldclass de desempenho logístico referente ao indicador do Pedido Perfeito, apresentado por Ângelo (2006), que é de 70%. Logo, segundo esse valor, e considerando os dados que foram disponibilizados pelo cliente, o resultado obtido pela Ramos Transportes está acima do valor das melhores práticas, ou seja, está dentro dos padrões mundiais.

O Quadro 6 mostra o questionário respondido pelo cliente, referente a outros indicadores de desempenho de Serviço ao Cliente, selecionados com base nos indicadores apresentados por Hijjar (2005). Nota-se que todas as respostas preenchidas no questionário são positivas. O que demonstra um alto nível de satisfação do cliente para com o serviço prestado pela empresa.

 

Outros Indicadores

 

Características

 

Definição

 

Respostas

Disponibilidade

Os

pedidos

são

imediatamente

 

NÃO( )

aceitos/confirmados?

 

SIM (x)

Flexibilidade

As solicitações por condições especiais de entregas são atendidas?

SIM (x)

NÃO( )

As solicitações de alterações de pedidos são atendidas?

SIM (x)

NÃO( )

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial

Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de

Velocidade consistência no ciclo de pedido

O

tempo médio decorrido entre cada atividade

 

envolvida no ciclo do pedido (solicitação confirmação faturamento coleta entrega) é satisfatório?

SIM (x)

NÃO( )

Falhas e recuperação

habilidade da empresa para resolução de

SIM (x)

NÃO( )

problemas?

 

O

tempo

para

resolução

de

problemas

é

SIM (x)

NÃO( )

satisfatório?

 

Sistema de informação de apoio/suporte ao produto

A

informação da data de entrega é projetada

SIM (x)

NÃO( )

no

momento da colocação do pedido?

 
 

Há informação antecipada de cancelamento

SIM (x)

NÃO( )

ou atraso?

 

A qualidade no atendimento (pedido

 

facilitado, confirmação ágil, cordialidade, presteza) é satisfatória?

SIM (x)

NÃO( )

informações sobre status de entregas?

 

SIM (x)

NÃO (

)

As

informações

de

status

da

entrega

são

SIM (x)

NÃO( )

satisfatórias/consistentes?

 

A

precisão no faturamento e documentação é

SIM (x)

NÃO( )

satisfatória?

 

Qualidade de entrega

Cooperação

do

motorista

na

SIM (x)

NÃO()

 

coleta/entrega?

 

A cordialidade, presteza na coleta/entrega é

SIM (x)

NÃO()

 

satisfatória?

 

Quadro 6 Questionário Outros indicadores dedesempenho de Serviço ao Cliente

5. Considerações Finais

Após a aplicação dos indicadores formados com base nos sete certos do pedido perfeito, e a comparação dos resultados com o padrão worldclass de desempenho logístico apresentado por Ângelo (2006), pôde-se concluir que a empresa estudada apresenta um excelente nível de desempenho no atendimento do pedido ao cliente, no que diz respeito aos dados que foram disponibilizados, estando de acordo com os padrões mundiais. Já que a mesma obteve uma taxa de pedidos perfeitos de 90,31%, enquanto o percentual das melhores práticas é em torno de 70%. Também quanto aos indicadores apresentados por Hiijar (2005), selecionados de acordo com as especificidades da empresa, se observou um bom desempenho da mesma, já que a avaliação feita pelo cliente demonstrou um alto grau de satisfação quanto ao nível de serviço oferecido.

A partir dos indicadores do pedido perfeito que foram formados, a empresa pode avaliar seu nível de desempenho logístico, sob a métrica de nível de serviço, junto aos seus demais clientes. Em um estudo futuro, seria de grande valia que estes indicadores fossem aplicados com todos os clientes gerenciados e por um período de tempo considerável. A partir dos indicadores que foram formados, levando em conta os “sete certos” do pedido perfeito, é possível se mensurar o nível de serviço ao cliente de uma empresa quanto a esses critérios, que são simples, fáceis de aplicar e levam em conta os principais aspectos do desempenho logístico.

O estudo apresentou uma limitação quanto ao fato de os modelos de avaliação de desempenho, e.g. Hijjar (2005), Ângelo (2006), ainda serem pouco utilizados pelas empresas. Sendo assim, visto que existem poucos estudos sobre desempenho logístico no setor de empresas prestadoras de serviços e principalmente operadores logísticos, e tendo em vista a importância desse tema, este estudo contribui para a disseminação do mesmo na área da Engenharia de Produção e da Logística.

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Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial

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Referências

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de

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BALLOU, Ronald H.Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

DORNIER, Philippe-Pierre; ERNST, Ricardo; FENDER, Michel; KOUVELIS, Panos. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000.

FLEURY, Paulo F.Vantagens competitivas e estratégicas no uso de operadores logísticos. Revista Tecnologística. São Paulo, ano V, n. 46, set. 1999.

GRÜDTNER, Israel S.Modelo de avaliação do desempenho logístico de operadores logísticos. Florianópolis, 2005. 103f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

HIIJAR, M. F.; GERVÁSIO, M. H.; FIGUEIREDO, K.Mensuração de desempenho logístico e o modelo world classlogistics. 2005.Disponível em: <http://www.cel.coppead.ufrj.br/new/fs_pesquisa.htm >. Acesso em:

Outubro de 2010.

em

Santa

Catarina

UFSC.

Disponível

RAZZOLINI Filho, Edelvino.Avaliação do Desempenho Logístico de Fornecedores de Medicamentos: um estudo de caso nos hospitais paranaenses. Dissertação de Mestrado. Florianópolis: Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, UFSC, 2000.

RODRÍGUEZ, Carlos M. Taboada.Fluxogramado processo de avaliação dedesempenho (notas de aula). Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2003.

SILVA, Edna L.; MENEZES, EsteraM.Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4. ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da Universidade Federal de Santa Catarina, 2005.