Você está na página 1de 101

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO ECONMICO


CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

PRISCILA CRISTINA ALVES

PROPOSTA DE UM PLANO DE CARGOS E SALRIOS PARA A SERTE SOCIEDADE ESPRITA DE RECUPERAO, TRABALHO E EDUCAO

FLORIANPOLIS
2009

PRISCILA CRISTINA ALVES

PROPOSTA DE UM PLANO DE CARGOS E SALRIOS PARA A SERTE SOCIEDADE ESPRITA DE RECUPERAO, TRABALHO E EDUCAO

Monografia apresentada Universidade


Federal de Santa Catarina, como um dos
pr-requisitos para a obteno do grau de
Bacharel em Cincias Contbeis.
Orientadora: Prof. Dr. Marina Keiko
Nakayama
Co-orientador: Prof. Dr. Irineu Afonso Frey

FLORIANPOLIS
2009

PRISCILA CRISTINA ALVES


PROPOSTA DE UM PLANO DE CARGOS E SALRIOS PARA A SERTE
SOCIEDADE ESPRITA DE RECUPERAO, TRABALHO E EDUCAO
Esta monografia foi apresentada no curso de Cincias Contbeis da Universidade
Federal de Santa Catarina, obtendo a nota final ____________ atribuda pela banca
examinadora constituda pelo professor orientador e membros abaixo mencionados.
Florianpolis, SC, 26 de junho de 2009.

_____________________________________________
Professora Valdirene Gasparetto, Dr.
Coordenadora de Monografias do Departamento de Cincias Contbeis

Professores que compuseram a banca examinadora:

_____________________________________________
Professora Marina Keiko Nakayama, Dra.
Orientadora

_____________________________________________
Professor Irineu Afonso Frey, Dr.
Co-orientador

_____________________________________________
Professor Jisse Antnio Lorandi, Dr.
Membro

Dedico este trabalho a quem tanto amo:


Meu pai, Manoel, e minha me, Snia,
por estarem sempre ao meu lado.
Ao meu irmo, Luciano, pela amizade e
companheirismo.

AGRADECIMENTOS

Agradeo SERTE, por disponibilizar as informaes necessrias para a


execuo deste trabalho. Em especial Fernanda Luz Maciel, Assistente Social do
Lar das Crianas Seara da Esperana, por ter me ajudado em vrias etapas do
estudo.
minha orientadora, Prof. Dr. Marina Keiko Nakayama, pelo apoio nas
horas difceis, pela confiana em mim depositada e, acima de tudo, pela contribuio
para o meu aprendizado e formao.
Ao meu co-orientador, Prof. Dr. Irineu Afonso Frey, pelo incentivo, ateno e
por ser prestativo com relao ao fornecimento do material utilizado para a
realizao do estudo.
Ao meu pai, Manoel, e minha me, Snia, por serem meu porto seguro,
minha vida, meu tudo. Amo muito vocs!
Ao meu namorado, Paulo, por estar sempre ao meu lado nos momentos bons
e ruins, por me incentivar nas horas de desnimo e, principalmente, por fazer parte
da minha vida. Obrigada meu lindo!
A todos os amigos conquistados no decorrer da vida acadmica, agradeo
pelo companheirismo e por compartilharem de bons momentos nessa longa jornada!
A todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para a realizao
deste trabalho. Muito obrigada!

O sucesso nasce do querer, da


determinao e persistncia em se chegar
a um objetivo. Mesmo no atingindo o
alvo, quem busca e vence obstculos, no
mnimo far coisas admirveis.
Jos de Alencar

RESUMO
ALVES, Priscila Cristina. Ttulo: Proposta de um Plano de Cargos e Salrios para
a SERTE Sociedade Esprita de Recuperao, Trabalho e Educao.
Monografia (Graduao em Cincias Contbeis) Departamento de Cincias
Contbeis, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009.
Com o surgimento de novos modelos de organizao de trabalho, as empresas
percebem a necessidade de reter colaboradores capacitados para o desempenho de
suas atividades e valorizados no ambiente em que atuam. Nesse sentido, o objetivo
deste estudo o de propor um plano de cargos e salrios (PCS) para a SERTE
Sociedade Esprita de Recuperao, Trabalho e Educao, situada no municpio de
Florianpolis, que tem como misso acolher em regime de internato idosos carentes
e crianas, proporcionando melhor qualidade de vida. O estudo de caso foi
desenvolvido especificamente no Lar das Crianas Seara da Esperana, com a
possibilidade ser estendido posteriormente s demais unidades. A realizao do
trabalho deu-se atravs de um processo que compreendeu o planejamento e
divulgao do plano, com a realizao de discusso e aprovao por parte dos
dirigentes da entidade. Aps a aprovao, a metodologia aplicada para sua
elaborao ocorreu com a coleta de dados por meio de entrevista e questionrio
aplicados aos colaboradores. Com a obteno das informaes necessrias, foi
possvel realizar a descrio e anlise dos cargos para posterior avaliao, que
envolveu a escolha dos fatores de especificao e a montagem do manual de
avaliao de cargos, desenvolvido utilizando-se o mtodo de pontos. Por ltimo,
obteve-se a mdia de salrios praticados no mercado atravs da pesquisa salarial
realizada em duas entidades sem fins lucrativos, etapa essencial para a definio da
poltica e estrutura salarial. Com o plano de cargos e salrios finalizado, sugere-se a
manuteno deste atravs da adoo de controles internos, caracterizados, neste
contexto, por procedimentos e mtodos a serem utilizados na administrao salarial,
com o propsito de alcanar a eficincia e a eficcia operacional.

Palavras-chave: Pesquisa salarial. Poltica salarial. Estrutura salarial.

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Conceito de salrio...................................................................................25
Quadro 2: Etapas para implantao de um PCS.......................................................26
Quadro 3: Mtodos de avaliao de cargos ..............................................................30
Quadro 4: Definies dos graus predeterminados ....................................................32
Quadro 5: Avaliao pelo mtodo de graus predeterminados ..................................33
Quadro 6: Exemplos de fatores de avaliao............................................................36
Quadro 7: Graduao dos fatores de avaliao ........................................................37
Quadro 8: Pesos numricos dos fatores ...................................................................38
Quadro 9: Definio dos termos utilizados na estrutura salarial................................45
Quadro 10: Poltica salarial da organizao ..............................................................46
Quadro 11: Descrio do cargo - Assistente administrativo ......................................54
Quadro 12: Descrio do cargo Assistente social ..................................................55
Quadro 13: Descrio do cargo Auxiliar de enfermagem.......................................56
Quadro 14: Descrio do cargo Cuidador ..............................................................57
Quadro 15: Descrio do cargo Faxineira ..............................................................58
Quadro 16: Descrio do cargo Monitor educacional.............................................59
Quadro 17: Descrio do cargo Motorista..............................................................60
Quadro 18: Descrio do cargo Tcnico de enfermagem ......................................61
Quadro 19: Fator de avaliao - Escolaridade ..........................................................63
Quadro 20: Fator de avaliao - Experincia ............................................................63
Quadro 21: Fator de avaliao - Responsabilidade por planejamento......................63
Quadro 22: Fator de avaliao - Complexidade das tarefas .....................................64
Quadro 23: Fator de avaliao - Responsabilidade por dados confidenciais............64
Quadro 24: Fator de avaliao - Responsabilidade por superviso ..........................64
Quadro 25: Graduao dos fatores de avaliao ......................................................69
Quadro 26: Controles internos na administrao salarial..........................................77

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Ponderao dos fatores de avaliao .......................................................65
Tabela 2: Clculo - pontos dos graus dos fatores .....................................................67
Tabela 3: Pontuao dos graus dos fatores de avaliao.........................................68
Tabela 4: Resultado dos graus em pontos ................................................................69
Tabela 5: Pesquisa salarial .......................................................................................70
Tabela 6: Comparao salarial..................................................................................70
Tabela 7: Diferenas salariais em percentual............................................................72
Tabela 8: Classificao dos cargos...........................................................................73
Tabela 9: Enquadramento dos cargos nas classes...................................................74
Tabela 10: Estrutura salarial......................................................................................74
Tabela 11: Nveis salariais ........................................................................................76

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Comparao salarial .................................................................................71

LISTA DE SIGLAS

ACS Administrao de cargos e salrios


INSS Instituto Nacional do Seguro Social
IR Imposto de Renda
Li Limite inferior
Ls Limite superior
PCS Plano de cargos e salrios
SERTE Sociedade Esprita de Recuperao, Trabalho e Educao
SITRATUH Sindicato dos Empregados em Hotis, Bares, Restaurantes e Similares
da Grande Florianpolis
UNICAMP Universidade de Campinas

SUMRIO
1 INTRODUO .......................................................................................................14
1.1 Tema e Problema ............................................................................................15
1.2 Objetivos..........................................................................................................15
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................15
1.2.2 Objetivos especficos ................................................................................15
1.3 Justificativa ......................................................................................................16
1.4 Procedimentos metodolgicos.........................................................................17
1.5 Limitaes da pesquisa ...................................................................................19
1.6 Organizao do trabalho..................................................................................19
2 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................21
2.1 Administrao de cargos e salrios .................................................................21
2.1.1 Equilbrio interno e externo .......................................................................23
2.1.2

Conceito de cargo..................................................................................23

2.1.3 Conceito de salrio....................................................................................24


2.2 Implantao do plano de cargos e salrios......................................................25
2.2.1 Planejamento e divulgao do plano.........................................................27
2.2.2 Descrio e especificao dos cargos ......................................................27
2.2.3 Avaliao de cargos ..................................................................................28
2.2.4 Mtodos de avaliao ...............................................................................29
2.2.4.1 Mtodo de escalonamento simples ....................................................30
2.2.4.2 Mtodo de graus predeterminados .....................................................31
2.2.4.3 Mtodo de pontos ...............................................................................33
2.3 Manual de avaliao de cargos .......................................................................34
2.3.1 Seleo dos cargos-chave ........................................................................34
2.3.2 Seleo dos fatores de avaliao..............................................................35
2.3.3 Graduao dos fatores de avaliao.........................................................36
2.3.4 Avaliao dos cargos-chave .....................................................................37
2.3.5 Ponderao dos fatores de avaliao .......................................................38
2.4 Pesquisa salarial..............................................................................................39
2.4.1 Seleo dos cargos a pesquisar ...............................................................40
2.4.2 Seleo das organizaes participantes ...................................................40
2.4.3 Contatos com as organizaes .................................................................41

2.4.4 Preparao do caderno de coleta .............................................................41


2.4.5 Visita s organizaes ..............................................................................42
2.4.6 Anlise dos dados coletados.....................................................................42
2.4.7 Tabulao dos dados ................................................................................42
2.4.8 Elaborao do relatrio com os resultados ...............................................43
2.4.9 Fornecimento dos resultados aos participantes ........................................43
2.5 Estrutura salarial..............................................................................................43
2.6 Poltica salarial.................................................................................................45
2.7 Manuteno do plano com controles internos .................................................47
3 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS.......................................................51
3.1 Caracterizao da organizao .......................................................................51
3.2 Situao atual ..................................................................................................52
3.3 Proposta de um plano de cargos e salrios.....................................................53
3.4 Descrio e especificao dos cargos.............................................................53
3.5 Manual de avaliao ........................................................................................62
3.6 Pesquisa Salarial .............................................................................................70
3.7 Estrutura e poltica salarial...............................................................................72
3.8 Manuteno do plano ......................................................................................76
4 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES .............................................79
REFERNCIAS.........................................................................................................81
APNDICES .............................................................................................................83
ANEXOS ...................................................................................................................91

14

1 INTRODUO
Atualmente as empresas vm adotando novos padres de relao de
trabalho, onde procuram uma maior participao dos trabalhadores nas tomadas de
decises, e um dos fatores que merece destaque a valorizao do capital
intelectual.
Nesse sentido ganha importncia a gesto de pessoas. Administrar pessoas
deixa de constituir uma abordagem tradicional, marcada pela viso do colaborador
como recurso organizacional, e o eleva a uma perspectiva mais dinmica, ao qual
este se torna o principal patrimnio, ferramenta-chave para a manuteno do
desenvolvimento organizacional.
Para que possa existir um ambiente motivador nas organizaes, onde
pessoas integradas e produtivas possam desempenhar suas atividades, so
necessrios planos adequados de remunerao. Diante desse contexto, para
Zimpeck (1990), a administrao de salrios est se constituindo em componente
vital dos processos que estimulam o crescimento e o progresso da organizao.
Aliando fatores de controle financeiro ao atendimento equitativo das necessidades
humanas das equipes de trabalho, a administrao de salrios instrumento que
prov meios para a obteno de melhor produtividade, controles de custo
adequados e melhor satisfao profissional.
Dessa forma, um plano de cargos e salrios (PCS) de fundamental
importncia para o crescimento e motivao dos colaboradores, e o papel da
contabilidade, nesse sentido, o de orientar as empresas a utiliz-lo como um
instrumento gerencial que auxilie na tomada de deciso e, acima de tudo,
proporcione resultados satisfatrios a todos os envolvidos no processo.
Visando atingir aos anseios da SERTE, proposto um PCS para a entidade,
com o objetivo de remunerar seus colaboradores de forma a incentiv-los na busca
de maior capacitao, servindo como ponto de partida para a criao de um
ambiente motivador para o desempenho das atividades, alm de atrair e estimular
profissionais com caractersticas pessoais adequadas.
Alm disso, sugere-se no decorrer do trabalho a manuteno do PCS com a
utilizao de controles internos, que so caracterizados como procedimentos e
mtodos utilizados com o intuito de manter a validade do sistema.

15

1.1 Tema e Problema


As empresas do terceiro setor precisam cada vez mais se preocupar com a
sustentabilidade e com a profissionalizao. Esses fatores fazem a diferena para
dar continuidade em um processo que tem como misso acolher idosos carentes e
crianas. Alm disso, as pessoas que colaboram, as instituies que ajudam a
manter e os voluntrios precisam sentir a confiana na entidade que assume a
responsabilidade por aqueles que necessitam de auxlio.
Diante desse contexto, e sentindo a necessidade de valorizar seus
colaboradores de forma adequada, proposto entidade em questo um plano de
cargos e salrios, levando em considerao que este permite que a organizao
reveja suas prticas salariais e reavalie sua poltica e estrutura salarial com base na
avaliao de cargos e de acordo com o mercado de trabalho, por meio da pesquisa
salarial.
Dessa forma, para atender as necessidades da SERTE, especificamente do
Lar das Crianas Seara da Esperana, levanta-se a seguinte questo: Como
elaborar um plano de cargos e salrios que vise valorizao e motivao dos
colaboradores, considere a sua manuteno com a utilizao de controles internos
e, consequentemente, atinja os objetivos da entidade?
1.2 Objetivos
Para a elaborao do trabalho, foram estabelecidos os seguintes objetivos:
1.2.1 Objetivo geral
Propor um plano de cargos e salrios para a SERTE Sociedade Esprita de
Recuperao, Trabalho e Educao, e demonstrar os procedimentos utilizados no
processo.
1.2.2 Objetivos especficos
1)

Verificar, descrever e especificar os cargos existentes na entidade;

2)

Analisar, avaliar e classificar os cargos existentes na entidade;

3)

Elaborar uma pesquisa salarial;

4)

Estabelecer a estrutura salarial;

16

5)

Sugerir uma poltica salarial;

6)

Propor a manuteno do plano de cargos e salrios com a utilizao de


controles internos.

1.3 Justificativa
O presente estudo sobre a proposta de um plano de cargos e salrios para a
organizao importante por representar um instrumento que consolida a relao
entre o colaborador e a entidade, visando estabelecer o posicionamento daquele
perante a organizao.
Alm de organizar e otimizar as responsabilidades entre os cargos, o PCS
define o organograma da empresa, estruturando e hierarquizando os cargos,
possibilitando a construo de uma metodologia especfica de remunerao interna.
O plano serve, tambm, como um grande estmulo de atrao pessoal, alm de
contribuir para os fatores positivos da produo e melhoria da qualidade do
ambiente de trabalho.
A definio dos cargos e salrios pode estabelecer uma poltica salarial
eficaz que permite a ascenso profissional dos colaboradores de acordo com suas
competncias e desempenhos. Da mesma forma, subsidia o desenvolvimento do
plano de carreiras, pois se melhora o desempenho do colaborador, pode melhorar
tambm a sua remunerao.
Ao implantar um sistema adequado de remunerao, a empresa tambm
pode diminuir custos por ter um maior retorno dos salrios pagos aos profissionais.
Alm disso, possvel identificar e socializar as habilidades de cada colaborador,
remunerando-o de acordo com sua potencialidade.
Alm do mais, ao decidir estabelecer uma estrutura e poltica salarial, a
organizao precisa proceder sua manuteno e correta adequao, e, para isso,
proposto a utilizao de controles internos, por representarem uma ferramenta
considerada essencial para a eficcia da administrao salarial.
Por fim, o acadmico, ao obter os conhecimentos necessrios relacionados
ao tema abordado neste trabalho, ter uma ferramenta considerada de grande valor
no que diz respeito aquisio de conhecimentos e experincia profissional.

17

1.4 Procedimentos metodolgicos


Inicialmente, para desenvolver o trabalho, buscaram-se referenciais tericos
ligados diretamente ao objeto de estudo por meio de pesquisa bibliogrfica.
Segundo Cervo e Bervian (1983, p. 55),
a pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias
tericas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente
ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos,
busca conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do
passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.

Quanto aos objetivos, a pesquisa considerada descritiva. Na concepo de


Vergara (2000), a pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada
populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes
entre variveis e definir sua natureza.
Nesse contexto, a populao estudada foram os colaboradores do Lar das
Crianas Seara da Esperana da SERTE, onde o estudo foi desenvolvido.
De acordo com Beuren (2006, p. 56), caracterizada a populao e definido o
plano amostral, o passo seguinte a escolha do instrumento para a coleta de
dados. Dessa forma, os dados foram coletados por meio de entrevista e
questionrio, respondido pelos 18 colaboradores que atuam na unidade.
Na viso de Lakatos e Marconi (2007, p. 197),
a entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas
obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversao de natureza profissional. um procedimento utilizado na
investigao social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnstico ou
no tratamento de um problema social.

Com relao coleta de dados mediante a aplicao de questionrio, Beuren


(2006, p. 130), afirma que um instrumento de coleta de dados constitudo por uma
srie ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo
informante. Da mesma forma Gil (2002), define o questionrio como uma tcnica de
investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de questes
apresentadas por escrito s pessoas, tendo como objetivo o conhecimento de suas
opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas.
No que tange aos procedimentos, trata-se de uma pesquisa-ao, definida
por Cervo e Bervian (1983), como sendo a pesquisa sobre um determinado

18

indivduo, famlia, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua


vida.
Em sentido concordante, Gil (2002, p. 73) conceitua:
o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos amplos e
detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossvel mediante outros tipos
de delineamentos considerados.

O objeto em questo o plano de cargos e salrios, e o estudo foi realizado


por meio da obteno de conhecimentos atravs de pesquisa documental.
Em relao abordagem do problema, o estudo do tipo qualitativo.
Segundo Lakatos e Marconi (2007), a metodologia qualitativa preocupa-se em
examinar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do
comportamento humano.
Richardson (1999, p. 80), afirma que
os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas
variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos
sociais. Podem tambm contribuir no processo de mudana de determinado
grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das
particularidades do comportamento dos indivduos.

A pesquisa pode ser considerada quantitativa nas etapas que compreendem


a pesquisa salarial e definio da estrutura salarial.
Para Beuren (2006, p. 92),
a abordagem quantitativa caracteriza-se pelo emprego de instrumentos
estatsticos, tanto na coleta quanto no tratamento dos dados. Esse
procedimento no to profundo na busca do conhecimento da realidade
dos fenmenos, uma vez que se preocupa com o comportamento geral dos
acontecimentos.

Aps a descrio dos cargos, a continuao do trabalho deu-se com a


escolha dos fatores de avaliao considerados apropriados para os cargos
analisados. Foram escolhidos seis fatores de avaliao com a atribuio de graus a
cada um deles, sendo que cada grau recebeu uma pontuao. O prximo passo
ocorreu com a escolha do peso de cada fator de avaliao, de acordo com a
importncia de cada um com a aplicao de um percentual. A partir da foi possvel
estabelecer a avaliao dos cargos, com a aplicao do mtodo de pontos, tendo
como referncia o modelo utilizado por Pontes (2007). Definida a quantidade de

19

pontos para cada cargo, partiu-se para a construo da nova estrutura salarial, com
a proposta de uma poltica salarial para a entidade.
Para a comparao dos salrios obtidos atravs do mtodo de pontos com os
valores de mercado, foi realizada uma pesquisa salarial em duas entidades sem fins
lucrativos, obtendo-se, assim, a mdia de mercado.
Concluindo, o trabalho foi desenvolvido apenas no Lar das Crianas Seara da
Esperana, levando em considerao o tempo disponvel para a realizao da
pesquisa. Essa questo foi definida com a concordncia dos dirigentes da entidade,
assim como a escolha do local em que se procederia execuo do estudo de caso
em um primeiro momento. Pelo fato de a SERTE possuir outras unidades, ocorreu a
discusso de haver a possibilidade de estender o plano posteriormente ao Lar dos
Velhinhos Irmo Erasto e ao Educandrio Lar de Jesus.
1.5 Limitaes da pesquisa
Esta pesquisa limita-se ao estudo da proposta de um plano de cargos e
salrios para a SERTE, com a definio de critrios para o estabelecimento e
manuteno da estrutura de cargos e salrios, bem como buscou propor um
conjunto de normas e procedimentos que definiram sua poltica e estrutura salarial.
Assim, vale ressaltar que o estudo no se estendeu ao desenvolvimento de
sistemas de remunerao considerados estratgicos, como remunerao varivel,
remunerao indireta, participao nos lucros e resultados, entre outros. Dessa
forma, a proposta limitou-se ao estudo da remunerao fixa, caracterizada pelo que
se paga para um determinado cargo na estrutura organizacional, levando em
considerao requisitos para a ocupao dos cargos.
Outra limitao encontrada na realizao deste trabalho refere-se ao fato de
se tratar de um estudo de caso que no pode se estender a outras empresas, mas o
aprendizado do processo em si poder ser aproveitado para outras situaes.
1.6 Organizao do trabalho
O presente trabalho contempla 4 captulos. O primeiro captulo apresenta a
introduo, com a abordagem de algumas definies acerca do tema plano de
cargos e salrios, alm de uma breve colocao a respeito de controles internos na
administrao salarial. Ainda no mesmo captulo apresentam-se o tema e problema,

20

objetivo geral, objetivos especficos, justificativa, procedimentos metodolgicos,


limitao da pesquisa e organizao da pesquisa.
O segundo captulo contempla a fundamentao terica, que serviu de base
para a realizao do estudo, fundamentada na exposio dos principais conceitos
relacionados a cargos e salrios. Em seguida iniciou-se a apresentao do processo
para a criao do PCS, assim como a descrio detalhada das etapas que
compem o plano e sua manuteno.
No captulo 3 foi possvel pr em prtica os conceitos expostos na
fundamentao terica, atravs da descrio e anlise dos dados. Iniciou-se com a
caracterizao da organizao, seguida da situao atual relacionada ao sistema de
remunerao. Em seguida os cargos foram descritos de forma minuciosa para o
desenvolvimento do estudo de caso e elaborao do plano de cargos e salrios.
Como resultado da pesquisa so definidas a estrutura e poltica salarial,
assim como sugerida a manuteno do plano com a utilizao de controles
internos, para que o sistema no perca sua validade.
Por fim, so apresentadas, no captulo 4, as consideraes finais seguidas de
recomendaes para futuros trabalhos.

21

2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo apresenta conceitos relacionados administrao de cargos e
salrios, compreendendo o processo para implantao do plano de cargos e
salrios, os mtodos de avaliao de cargos, o manual de avaliao de cargos e a
manuteno do plano com a utilizao de controles internos.
2.1 Administrao de cargos e salrios
A administrao de cargos e salrios uma atividade hoje empregada nas
grandes organizaes e, no s as empresas precisam dessa atividade, mas todo
tipo de organizao que empregue mo-de-obra. Sua importncia percebida na
obteno de resultados satisfatrios como um todo.
Para Paschoal (2007, p. 12),
a ACS to mais complexa quanto for variada, numerosa e complexa a
mo-de-obra da organizao. De uma forma geral, seu grande objetivo
auxiliar a organizao e remunerar o pessoal de forma adequada com
justia interna e competitividade externa.

De acordo com Pontes (2007), as principais atividades usualmente


desempenhadas pela rea so:
Identificao, levantamento, descrio, anlise e titulao dos cargos;
Hierarquizao dos cargos em classes ou nveis, mediante algum processo de
avaliao;
Levantamento dos salrios, benefcios e polticas de remunerao praticadas pelo
mercado; anlise e comparao com a situao da organizao;
Estabelecimento e atualizao das faixas salariais e outros parmetros de
remunerao;
Desenvolvimento, implementao, operacionalizao e controle da Poltica Salarial
da Organizao;
Preparao de procedimentos de administrao e controle da movimentao
salarial, sua implementao e operacionalizao;
Participao nas negociaes com sindicatos, de forma direta ou subsidiando com
informaes;
Interpretao, estudos e aplicao da poltica nacional de salrios e acordos
coletivos;

22

Anlise e parecer para solicitaes de aumentos salariais e promoes;


Participao em estudos de problemas de contratao e evaso de mo-de-obra;
Controle do custo de pessoal e estatstica de movimentaes salariais.
Paschoal (2007, p. 13), afirma que
a administrao de cargos e salrios deve buscar sempre um alto padro de
atuao. Para o profissional da rea poder avaliar sua atuao, deve
estabelecer padres e objetivos permanentes a serem perseguidos e validlos com seus superiores.
Eis alguns desses objetivos e padres permanentes:
1.
Desenvolver uma poltica salarial consoante com a poltica e planos
de RH da organizao, mant-la atualizada e cuidar para que seja
sistematicamente praticada;
2.
Assessorar eficazmente as chefias em geral, buscando junto com
elas, em parceria, as solues para os problemas com o pessoal;
3.
Analisar e identificar a real natureza dos problemas com pessoal para
no usar indevidamente a soluo salarial;
4.
Desenvolver ou buscar fora metodologias que garantam a justia
interna na valorizao dos cargos e implement-la, de forma que as chefias
as entendam e as assumam;
5.
Buscar informaes confiveis sobre o mercado, analis-las e
interpret-las de forma tecnicamente correta;
6.
Fazer com que as chefias conheam, compreendam, assumam e
pratiquem o sistema de remunerao e a poltica salarial;
7.
Conhecer as tcnicas e manter-se atualizado em relao s
metodologias mais apropriadas organizao;
8.
Manter vivo, atual e em perfeito funcionamento o sistema de
remunerao da organizao;
9.
Buscar a pronta e correta interpretao das leis, polticas e normas
salariais oficiais e convenes coletivas.

O Plano de cargos e salrios, de fato, no serve apenas como uma


ferramenta administradora de conflitos salariais e sua utilidade ampla e
abrangente.
Zimpeck (1990, p. 14) destaca que
a administrao de cargos e salrios est se constituindo em componente
vital das peas que estimulam o crescimento e o progresso da organizao.
Aliando fatores de controle financeiro ao atendimento eqitativo das
necessidades humanas das equipes de trabalho, constitui-se um
instrumento que prov meios para a obteno de melhor produtividade,
controles de custo adequados e melhor satisfao profissional.

A existncia de uma estrutura sistemtica de administrao salarial constituise, segundo Hiplito (2001), em uma necessidade operacional, desempenhando trs
papis essenciais:
a)

oferecer uma base consistente a partir da qual se possam tomar decises

salariais;

23

b)

suportar decises perante os colaboradores, uma vez que a aceitao de

diferenas no pagamento facilitada quando se utilizam critrios entendidos como


legtimos;
c)

tornar possvel a delegao da administrao salarial aos gestores sem que

haja

perda

de

controle,

no

contexto

de

acompanhar

tendncia

de

descentralizao.
De uma forma geral, o objetivo da administrao de cargos e salrios o de
auxiliar a organizao no que diz respeito remunerao adequada de seus
colaboradores, com justia interna e competitividade externa.
2.1.1 Equilbrio interno e externo
de suma importncia que na administrao de cargos e salrios haja o
equilbrio interno e externo.
O equilbrio interno alcanado pela correta avaliao dos cargos. De acordo
com Pontes (2007, p. 35),
o equilbrio interno muito importante, porque os colaboradores
comumente julgam a equidade de suas remuneraes, comparando-as com
as dos demais colaboradores. Muitas vezes a insatisfao com a
remunerao advm da diferena de remunerao entre cargos e pessoas,
quando no visvel, maior a complexidade, ou a responsabilidade, o
conhecimento, a capacidade e a produtividade.

Obtm-se o equilbrio externo com a adequao salarial da empresa diante do


mercado de trabalho.
Na concepo de Pontes (2007, p. 35), tambm muito importante o
equilbrio externo, uma vez que os colaboradores julgam a equidade de suas
remuneraes, comparando-as com as dos ocupantes de cargos similares em
outras organizaes.
Alm disso, quando o equilbrio externo no mantido, a empresa tem
dificuldades em conservar seus talentos profissionais.
2.1.2 Conceito de cargo
A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas
atribudas s pessoas que as compem em um conjunto, mais ou menos formal,
constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de cargo.

24

Dentro do sistema tradicional de remunerao, segundo Pontes (2007), tudo


est centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante,
mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razo desse procedimento, a definio
consensada da real necessidade de existir o cargo e tambm de seu alcance,
responsabilidade e autoridade de fundamental importncia.
Paschoal (2007, p. 4), afirma que
a titulao adequada do cargo importante, tanto para refletir, em poucas
palavras, o alcance do cargo, como tambm para o ego do ocupante. Uma
denominao com conotao pejorativa, estranha ou longa demais, faz com
que a pessoa se sinta constrangida em anunci-la.

Para Oliveira (2007), o cargo expresso por meio da determinao das


qualificaes, juntamente com requisitos bsicos, como experincia, escolaridade,
responsabilidade, conhecimento tcnico, condies de trabalho e outros fatores
exigidos de seu ocupante para seu efetivo desempenho.
Quando h um conjunto de funes similares forma-se o cargo, que pode ser
entendido como um grupo de funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos
mais importantes das tarefas que as compem.
2.1.3 Conceito de salrio
O salrio tem sido sempre a principal questo entre empresas e empregados,
especialmente em economias instveis, onde est constantemente sob ameaa.
Assim, Oliveira (2007, p. 413), define que salrio a contraprestao devida
e paga diretamente pelo empregador a todo empregado. Em outras palavras, o
valor ajustado entre as partes, seja por um acordo tcito ou expresso.
Segundo Marras (2000, p. 92), existem diversas maneiras de definir o termo
salrio, dependendo de sua forma de aplicao ou como ele se apresenta para o
empregado ou para o empregador.
Algumas das principais definies sobre o termo salrio esto relacionadas no
quadro 1:

Tipo de salrio

Definio
aquele que consta na ficha de registro, na

1. Salrio nominal

carteira profissional e em todos os documentos

25

legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana,


ms, etc.
o valor efetivamente recebido pelo empregado,
2. Salrio efetivo

j descontadas as obrigaes legais (INSS, IR,


etc.).
o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer

3. Salrio complessivo

parcela adicional (hora extra, etc.).


aquele cujo valor est expresso na lei e se

4. Salrio profissional

destina especificamente a algumas profisses


(por exemplo, mdicos, engenheiros).
a figura de comparao entre um salrio e

5. Salrio relativo

outro na mesma empresa.


o montante que o empregado recebe, lquido

6. Salrio absoluto

de todos os descontos, e que determina o seu


oramento.

Quadro 1: Conceito de salrio

Fonte: Adaptado de Marras (2000, p. 92)

O salrio, como afirma Pontes (2007), uma demonstrao objetiva do


quanto a empresa valoriza o trabalho de seu funcionrio. Associado ao plano de
carreiras, se bem administrado, ele pode vir a ser no propriamente um fator de
motivao, mas um fator que servir de base aos fatores motivadores ligados ao
cargo ocupado, perspectiva de crescimento profissional e trabalho executado,
estando estritamente ligado a esses.
2.2 Implantao do plano de cargos e salrios
Para a implantao do Plano de Cargos e Salrios, antes de qualquer
medida, necessrio conhecer a realidade da organizao nos aspectos
relacionados ao assunto.
Para Pontes (2007, p. 36),
na implantao do programa de Administrao de Cargos e Salrios em
uma organizao, necessrio seguir as etapas de planejamento e
divulgao do plano, anlise e avaliao dos cargos, pesquisa salarial,
estrutura salarial e definio da poltica salarial.

Marras (2000, p. 94), afirma que

26

para a execuo do programa necessrio um cronograma de atividades


planejadas de acordo com as seguintes etapas: anlise das funes,
descrio dos cargos, pesquisa de salrios, poltica salarial, avaliao dos
cargos, clculo das estruturas, clculo do custo do enquadramento e
implantao do programa.

O quadro 2 demonstra as etapas para a implantao do plano de cargos e


salrios:

Elaborao do plano;
Planejamento e Divulgao Discusso do plano com as gerncias;
do Plano
Aprovao do plano;
Divulgao do plano aos colaboradores.

Anlise dos Cargos

Avaliao dos Cargos

Coleta de dados;
Descrio dos cargos;
Especificao dos cargos;
Titulao dos cargos;
Classificao dos cargos conforme os grupos ocupacionais;
Catlogo de cargos.
Escolha de cargos-chave;
Formao do comit de avaliao;
Escolha do mtodo de avaliao;
Avaliao dos cargos-chave;
Avaliao dos demais cargos.

Pesquisa Salarial

Escolha dos cargos;


Escolha das empresas;
Elaborao do manual de coleta de dados;
Coleta de dados;
Tabulao de dados;
Anlise dos resultados;
Relato s empresas participantes.

Estrutura Salarial

Clculo da curva bsica;


Determinao do nmero de graus;
Clculo das amplitudes dos graus;
Anlise de sobreposio dos graus.

Poltica Salarial

Poltica de Remunerao

Carreiras Profissionais

Salrio de admisso;
Promoo horizontal e vertical;
Reavaliao de cargos;
Reajustes salariais;
Nvel hierrquico das aprovaes.
Definio de adicionais salariais;
Definio do pacote de benefcios;
Composio da remunerao (salrio + benefcios).
Sucesso de cargos;
Divulgao das carreiras aos colaboradores;
Definio do planejamento de recursos humanos;
Programa de desempenho;
Programa de treinamento e desenvolvimento.

Quadro 2: Etapas para implantao de um PCS


Fonte: Adaptado de Pontes (2007, p. 36)

27

Conforme Pontes (2007), o plano de cargos e salrios deve ser implantado


com a colaborao das gerncias, uma vez que so os gerentes os responsveis
pela motivao e produtividade de seus colaboradores e sero eles que tero de
conviver com as polticas e regras traadas.
2.2.1 Planejamento e divulgao do plano
A implantao de um plano de cargos e salrios um projeto no qual devem
ser estabelecidos os objetivos que se pretende atingir. Com os objetivos
estabelecidos, a etapa seguinte a de criar normas e procedimentos necessrios
para a implantao do programa.
Zimpeck (1990), afirma que todo o plano, na sua elaborao, necessita de
regras que devem ser seguidas, facilitando tanto a elaborao quanto a implantao,
orientando, assim, os gestores da empresa. conveniente salientar tambm que
essas diretrizes ficam sujeitas a alteraes em alguns de seus aspectos, ao final do
programa.
Pontes (2007, p. 38), assim define as etapas de planejamento e divulgao do
plano:
a)
Discusso do projeto com as gerncias: nessa fase, devem ser
realizadas reunies com as gerncias para explicar os detalhes do projeto
proposto, com a finalidade de divulgao e coleta de sugestes. As
gerncias devem ser estimuladas a dar contribuies, que sero
importantes para a adequao do projeto realidade da organizao.
b)
Aprovao do projeto: aps coleta de opinies junto s gerncias, o
projeto, ento proposto, deve ser aprovado pela alta direo da
organizao. importante o apoio da alta direo da organizao para o
pleno xito do programa.
c)
Divulgao do projeto aos colaboradores: o momento de esclarecer
os objetivos a serem atingidos com o projeto, a fim de no gerar ansiedade
ou, at mesmo, insegurana. Tambm deve ser explicada a metodologia e
os resultados que sero obtidos com o programa.

O planejamento requer conhecimento das deficincias e dificuldades atuais,


dos pontos de vistas da gerncia e dos mtodos que ocasionaro resultados
satisfatrios para a organizao.
2.2.2 Descrio e especificao dos cargos
De acordo com Oliveira (2007), a descrio de cargos um processo que
consiste em determinar, pela observao e pelo estudo, os fatos ou elementos que
compem a natureza de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na

28

organizao. De forma geral, ela define algumas responsabilidades principais e uma


lista de tarefas que o ocupante do cargo deve desempenhar.
A forma mais usual de se reunir as informaes necessrias sobre os cargos,
segundo Paschoal (2007), atravs da descrio de cargos, onde se costuma
especificar as tarefas, as responsabilidades, requisitos, as condies de trabalho e
outros detalhes das ocupaes existentes na organizao.
Na viso de Zimpeck (1990), este o processo fundamental de um programa
de administrao de salrios, j que fornece as informaes que serviro para o
desenvolvimento do sistema de avaliao de cargos. Para o autor, a descrio e
especificao dos cargos a composio das atividades correlatas da empresa que
expressam contedo e requisitos semelhantes.
Pontes (2007, p. 45), destaca que
a eficincia de um sistema de avaliao de cargos e administrao de
salrios repousa no desenvolvimento aprimorado da descrio e
especificao de cargos, pois estas fornecem o alicerce firme para a
avaliao dos cargos, da qual resultar a fixao de salrios internamente
coerentes.
a especificao do cargo dividida em quatro grandes reas:
a) rea Mental Determina os conhecimentos tericos ou prticos
necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente
suas funes. Os requisitos mais comuns dessa rea so: instruo,
conhecimento, experincia, iniciativa e complexidade das tarefas.
b) rea de Responsabilidades Determina as exigncias impostas ao
ocupante do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e
imagem da empresa. Os requisitos mais comuns so as responsabilidades
por erros, superviso, numerrio, ttulos ou documentos, contatos, dados
confidenciais, material, ferramentas e equipamentos.
c) rea Fsica Determina os desgastes fsicos impostos ao ocupante do
cargo em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas, etc.
Os requisitos mais comuns so: esforo fsico, concentrao mental e
visual, destreza ou habilidade, compleio fsica.
d) rea de Condies de Trabalho Determina o ambiente onde
desenvolvido o trabalho e os riscos a que est submetido o ocupante do
cargo. Os requisitos mais comuns so: ambiente de trabalho e riscos.

A partir dessas reas sero definidos pesos e graus de importncia de cada


fator para o respectivo cargo, atravs da avaliao de cargos.
2.2.3 Avaliao de cargos
Este um item de extrema importncia na elaborao de um plano de cargos
e salrios, pois nessa fase que ser determinada a importncia de cada cargo na
organizao.

29

Paschoal (2007, p. 39), afirma que a avaliao de cargos uma tcnica de


medio da importncia relativa de cada cargo. O resultado dessa medio ser
utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial para cada cargo da empresa.
No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para
melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de todos em relao
estrutura de cargos de cada rea da empresa. Outro benefcio importante desse
processo que todos tm uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo.
Na viso de Lacombe (2005, p. 154),
para assegurar a coerncia dos salrios, cada cargo deve ser avaliado em
termos dos pr-requisitos para seus ocupantes, do esforo exigido e da
responsabilidade que lhe inerente, inclusive por erros possveis e a
gravidade de suas conseqncias.

Pode-se dizer que por meio da avaliao de cargos que estabelecido o


valor relativo a cada cargo, com o objetivo de construir uma hierarquia entre eles.
Pontes (2007, p. 171) discorre que:
a avaliao de cargos pode ser feita tanto por mtodos no quantitativos
(escalonamento ou graus predeterminados), como por mtodos
quantitativos (pontos ou comparao de fatores), ambos considerados
mtodos tradicionais de avaliao. A diferena entre eles reside no fato de
que os primeiros necessitam pouco tempo para sua elaborao e so de
simples aplicao, entretanto no so garantia de uma avaliao de boa
qualidade. J os mtodos quantitativos possibilitam maior preciso e
objetividade, exigindo por isso, maior tempo e maior custo durante sua
implantao.

A deciso sobre a escolha do mtodo de avaliao de cargos deve ser


tomada levando-se em considerao o nmero de cargos a serem avaliados.
2.2.4 Mtodos de avaliao
Os mtodos de avaliao de cargos permitem que se obtenha as informaes
sobre os cargos, ou seja, atravs deles que se mensura o cargo.
Chiavenato (2004, p. 267), afirma que os mtodos de avaliao de cargos
buscam obter informao sobre os cargos a partir da descrio e anlise de cargos
para permitir decises comparativas entre eles.
Da mesma forma Pontes (2007, p. 173), define mtodo de avaliao como
sendo um instrumento utilizado para determinar o valor relativo do cargo para a
construo da hierarquia.

30

Os mtodos de avaliao podem ser subdivididos em no quantitativos e


quantitativos, conforme o quadro 3:
Grupos
Mtodos no quantitativos

Mtodos
Escalonamento simples;
Graus predeterminados.
Pontos

Mtodos quantitativos

Comparao de fatores

Quadro 03: Mtodos de avaliao de cargos


Fonte: Adaptado de Pontes (2007, p. 173)

Quanto s vantagens e desvantagens de cada mtodo, Pontes (2007, p. 173),


diz que:
Os mtodos no quantitativos permitem rpida elaborao e fcil aplicao,
porm no garantem um resultado final de boa qualidade, devido
subjetividade da avaliao. J os mtodos quantitativos permitem maior
preciso e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e custo
durante a implantao.

Paschoal (2007), afirma que a forma de avaliao organizada que,


evidentemente, a ideal, pode consistir de diferentes mtodos, uns mais simples e
menos precisos, mas adequados para pequenas organizaes, e outros mais
complexos e precisos, necessrios para organizaes mdias e grandes.
Assim, fundamental que se conhea cada um dos mtodos de avaliao,
com o objetivo de escolher o modelo mais adequado para a organizao.
2.2.4.1 Mtodo de escalonamento simples
Para Chiavenato (2004), o mtodo de avaliao de cargos por escalonamento
simples ou por comparao simples consiste em dispor os cargos em um rol
(crescente ou decrescente) em relao a um critrio escolhido que funciona como
padro de comparao.
Na percepo de Paschoal (2007, p. 39),
o mtodo de escalonamento simples consiste em colocar os cargos nas
classes 1 a 10, 15, 20, etc., segundo sua importncia, tendo como base a
descrio, levando em conta duas complexidades, responsabilidades,
requisitos e outros aspectos, mas tendo em vista o global do cargo e no
cada aspecto desse isoladamente.

31

Trata-se de uma comparao cargo a cargo, pelo fato de que cada cargo
comparado com os demais em funo do critrio escolhido como base de referncia.
Os passos para utilizao do mtodo, segundo Chiavenato (2004), so:
1.

O primeiro passo para a utilizao do mtodo a descrio e anlise de

cargos. Qualquer que seja o mtodo de anlise, a informao sobre os cargos deve
ser montada e registrada em um formato padronizado e ajustado ao critrio que se
pretende adotar, para facilitar a avaliao dos cargos.
2.

O segundo passo a definio do critrio de comparao. A seguir, definem-

se os limites superior (Ls) e inferior (Li) com que o critrio escolhido pode se
apresentar na organizao. Se o critrio for complexidade, os limites devero indicar
qual o cargo mais complexo (limite superior) e o cargo menos complexo (limite
inferior) dentro da organizao.
3.

O terceiro passo a comparao de todos os cargos com o critrio escolhido

e o seu escalonamento em um rol (ordem crescente ou decrescente) em relao ao


critrio. O rol constitui a prpria classificao dos cargos.
Finalizando, Pontes (2007), afirma que este o mtodo mais simples de
avaliar cargos, e a complexidade deve ser analisada em funo da dificuldade
exigida de seus ocupantes para o desenvolvimento das atividades propostas.
2.2.4.2 Mtodo de graus predeterminados
Para Zimpeck (1990, p. 142), o mtodo de graus predeterminados um
refinamento do mtodo de escalonamento simples, e esse refinamento consiste em
definir especificaes para os nveis ou classes estabelecidos.
Em sentido concordante, Pontes (2007, p. 183), define:
o mtodo de graus predeterminados como sendo uma sofisticao do
escalonamento simples que, por tambm no ser um mtodo analtico,
indicar que um cargo mais importante que outro, numa viso global, sem
apresentar as reais diferenas existentes em cada cargo.

Chiavenato (2004), afirma que o mtodo em questo poderia ser chamado de


mtodo de escalonamento simultneo, pois requer a diviso e separao dos cargos
em categorias predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por
exemplo.
Para Pontes (2007), o mtodo baseia-se na descrio prvia de graus
crescentes em complexidade e dificuldades. Os graus passam a constituir uma

32

rgua de avaliao e os cargos so comparados com as descries de cada grau e


alocados em um deles. H a dificuldade em descrever os graus para tornar evidente
a diferena entre eles, alm da dificuldade posterior no enquadramento dos cargos
em cada um dos graus.
Neste mtodo Paschoal (2007), afirma que a avaliao deve ser feita por um
comit e com base nas descries, onde cada membro faz o seu enquadramento
individual dos cargos e depois todos discutem at obterem uma avaliao nica.
O quadro n 4 mostra um exemplo de definies dos graus predeterminados
para cargos administrativos:
Plano Administrativo
GRAU I
Tarefas repetitivas e que no apresentam dificuldades para o colaborador;
As responsabilidades so pequenas;
Recebe superviso constante, instrues detalhadas e acompanhamento para a execuo das
tarefas;
No exigida experincia anterior.
GRAU II
Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos;
Requer familiarizao com servios burocrticos e equipamentos de escritrio;
Recebe superviso direta, instrues detalhadas e orientao;
exigida experincia de aproximadamente 6 meses.
GRAU III
Tarefas variadas, porm rotineiras, que envolvem a aplicao de procedimentos padronizados,
observados os limites estabelecidos pelas normas internas;
Recebe superviso direta e acompanhamento na execuo das tarefas mais difceis;
As tarefas so conferidas ao seu final;
exigida experincia de 1 a 2 anos.
GRAU IV
Tarefas variadas e com padres de especializao que envolvem a aplicao de procedimentos
administrativos poucos diversificados;
Recebe superviso direta e orientao para a soluo de situaes mais difceis;
exigida experincia de 3 a 4 anos.
GRAU V
Tarefas qualificadas que envolvem seleo e aplicao de procedimentos administrativos
diversificados;
Recebe superviso indireta e mais voltada a problemas inusitados;
Cargos que exigem formao superior;
exigida experincia de 5 a 7 anos.
GRAU VI
Tarefas complexas e especializadas, regidas pelo conhecimento formal de prticas administrativas
amplas;
recebe superviso geral em trabalhos que envolvem planejamento, organizao e pesquisa;
Orienta equipe na execuo de trabalhos especializados;
Cargos que exigem formao superior, alm de cursos de especializao em sua rea de atuao;
exigida experincia de 8 a 10 anos.
GRAU VII
Tarefas muito complexas, especializadas e que implicam responsabilidade de planejar, organizar
e/ou conduzir equipes;
Recebe diretrizes gerais;
Cargos que exigem formao superior, alm de cursos de especializao em sua rea de atuao;
exigida experincia superior a 10 anos.

Quadro 4: Definies dos graus predeterminados


Fonte: Adaptado (Pontes, 2007, p. 36)

33

Exemplo de avaliao de cargos pelo mtodo de graus predeterminados,


conforme o quadro 5:
Enquadramento dos cargos nos graus pelos membros do comit de
avaliao

Cargos

Avaliador A

Avaliador B

Avaliador C

Avaliador D

Consenso

IV

IV

IV

II

II

II

II

II

VII

VII

VII

VII

VII

VI

VI

VI

VI

Auxiliar
Administrativo
Secretria
Executiva
Auxiliar de
Faturamento
Diretor de
Finanas
Auxiliar de
Contabilidade

Quadro 5: Avaliao pelo mtodo de graus predeterminados


Fonte: Adaptado de Pontes (2007, p. 185)

Paschoal

(2007)

adverte

que

mtodo

de

avaliao

por

graus

predeterminados dirige melhor a hierarquizao dos cargos, mas abriga ainda uma
acentuada

dose

de

subjetividade.

Para

pequenas

organizaes

atende

razoavelmente.
2.2.4.3 Mtodo de pontos
Conforme Pontes (2007), o mtodo de avaliao por pontos o mais utilizado
pelas empresas. Foi desenvolvido por Merril R. Lott, sendo o mtodo mais objetivo,
analtico, preciso e de fcil aplicao, e seus resultados so mais facilmente aceitos
pelos colaboradores.
Na viso de Zimpeck (1990, p. 144),
a avaliao de cargos pelo sistema de pontos procura, antes de tudo,
aplicar fatores capazes de estabelecer diferenas de requisitos entre o
grupo de cargos a avaliar. Esses fatores so subdivididos em graus
conforme o nmero de exigncias a medir; e, os graus so ponderados,
recebendo determinado nmero de pontos, de acordo com a sua
importncia relativa. A soma dos pontos obtidos por um cargo em todos os
fatores, dir de sua avaliao.

Neste mtodo, segundo Paschoal (2007), os cargos so avaliados em cada


um de uma srie de fatores como escolaridade, experincia, complexidade, entre
outros, previamente definidos e subdivididos em graus. Esses graus definem os
diferentes nveis de intensidade de aplicao dos fatores e a eles corresponde certo

34

nmero de pontos. Aps o enquadramento dos cargos nos fatores, apura-se a


avaliao global atravs da somatria dos pontos.
Na viso de Marras (2000), este um sistema com alto grau de preciso e com
menor ndice de subjetividade entre todos os modelos apresentados.
Representa, basicamente, um modelo que permite escolher fatores avaliativos
especficos s peculiaridades de cada organizao, divide esses fatores em diversos
graus, de acordo com as caractersticas dos cargos, ponderando cada fator com um
peso especfico, de acordo com seu poder de medio do conjunto.
Pontes (2007), afirma que devem ser selecionados para avaliao os fatores
que sejam comuns maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional e que,
ao mesmo tempo, demonstrem as peculiaridades de cada um.
O mtodo de pontos foi considerado o mais adequado para a aplicao na
entidade em estudo.
2.3 Manual de avaliao de cargos
o instrumento que une todos os fatores escolhidos para proceder a
avaliao dos cargos, seus respectivos graus e pontos, e tem como objetivo permitir
que, utilizando-o, os avaliadores efetuem o seu trabalho, pontuando numericamente
todos os cargos da empresa.
Para o processo de avaliao de cargos, Marras (2000, p. 101), expe que:
uma vez escolhidos os fatores de avaliao, deve-se definir claramente o
que se deseja mensurar por meio de cada um deles e como deve ser a
diviso interna de cada um. Ou seja, em quantos graus se subdivide cada
fator, explicando claramente o que o cargo exige em cada grau dos fatores
e discriminando as diferenas de grau para grau. Nesse ponto, repetimos
que no h subdivises predeterminadas: elas dependero de cada
empresa e de cada universo de cargos e tarefas.

A seguir esto descritos os passos do manual de avaliao de forma


detalhada.
2.3.1 Seleo dos cargos-chave
Os cargos-chave referem-se a uma amostra dos cargos da organizao, que
essencial para a consistncia do mtodo por pontos.
Para Zimpeck (1990), o estudo cuidadoso dos cargos-chave servir para:

35

a) selecionar os fatores de avaliao capazes de discernir diferenas de requisitos


nos cargos da organizao;
b) definir essas diferenas, atravs de graus;
c) estabelecer pesos (pontos) para os graus dos fatores.
Ainda na percepo de Zimpeck (1990, p. 145),
os cargos-chave so um instrumento de validao do sistema. Sua
importncia e influncia sobre os resultados indiscutvel. Cargos-chave
mal selecionados podem provocar distores na estrutura finalmente
desenvolvida.

Dessa forma, a seleo dos cargos-chave constitui-se em etapa primordial


para a correta avaliao dos cargos da organizao.
2.3.2 Seleo dos fatores de avaliao
Esta uma etapa muito importante, pois serve para diferenciar as
peculiaridades de cada um dos cargos avaliados.
Conforme Zimpeck (1999, p. 147),
o objetivo dos fatores de avaliao consiste em estabelecer diferenas
discernveis entre determinado nmero de cargos. O primeiro passo para a
sua escolha, portanto, reside em saber qual o grupo de cargos a serem
avaliados, pois h fatores que no atendem a todos os grupos de cargos da
organizao, com a mesma eficcia.

De acordo com Paschoal (2007), a seleo dos fatores de avaliao pode ser
dividida em alguns passos:
Amostra de cargos: a primeira providncia consiste em selecionarmos os cargoschave da categoria e elaborarmos suas descries com o mximo de informaes
possvel. Essa amostra deve conter cargos de todos os nveis, desde os de
remunerao mais baixa at os mais altos.
Inventrio de fatores: Consiste em levantarmos um certo nmero de fatores
primeira vista aplicveis aos cargos-chave, consultando outros manuais, literatura
especializada, chefias, descries dos cargos e usando o prprio conhecimento do
profissional que est desenvolvendo o trabalho. Em seguida, faz-se a conceituao
dos fatores, definindo o seu significado exato, de modo a no deixar dvida sobre o
que se quer avaliar em cada um desses fatores.
Escolha dos fatores: aconselhvel escolher um mnimo de seis e um mximo de
10 fatores.

36

No quadro 6 so apresentados alguns exemplos de fatores utilizados pelas


empresas:
Requisitos mentais
Escolaridade
Experincia
Complexidade
Habilidade analtica
Criatividade
Preciso
Julgamento e iniciativa
Planejamento
Requisitos fsicos
Esforo fsico
Habilidade manual
Fadiga mental/visual
Concentrao
Monotonia
Presso do trabalho
Presso emocional
Responsabilidades
Por material ou produto
Por ferramentas/equipamentos
Por erros
Por valores
Por contatos
Por subordinados
Por dados confidenciais

Quadro 6: Exemplos de fatores de avaliao

Fonte: Adaptado de Marras (2000, p. 100)

Com relao escolha do nmero de fatores, deve-se verificar que um


manual com menos de seis fatores pode estar deixando de avaliar coisas
importantes e com mais de dez pode-se obter fatores se repetindo na avaliao das
mesmas coisas.
2.3.3 Graduao dos fatores de avaliao
A definio dos graus dentro de cada fator consiste em conceituar os
diferentes nveis de intensidade de aplicao do fator.
Pontes (2007), afirma que a graduao determina a extenso da mensurao
do fator e necessria para que possam ser avaliadas as diferentes exigncias de
cada cargo do plano.
O quadro 7 demonstra um exemplo para o fator Complexidade:

37

Grau

Descrio do Grau

Trabalhos simples, de assimilao imediata,

ELEMENTAR
B
ROTINEIRO

exigindo mnima aplicao intelectual.


Trabalhos

de

demandando

pequena

complexidade,

aplicao

intelectual

absolutamente normal, apresentando razovel


repetio no dia-a-dia.

Trabalhos que demandam aplicao intelectual

SEMICOMPLEXO

pouco acima do normal, apresentando pouca


repetio.

Trabalhos que exigem uso do intelecto bastante

COMPLEXO

acima do normal, demandando boa dose de


raciocnio, apresentando mnima repetio.

E
MUITO COMPLEXO

Trabalhos altamente complexos, que exigem


elevada

dose

independente

de
e

raciocnio,

soluo

de

atuao
problemas

intrincados.

Quadro 7: Graduao dos fatores de avaliao


Fonte: Adaptado de Paschoal (2007, p. 48)

Na graduao dos fatores de avaliao, no aconselhvel simplesmente


adaptar outros manuais, levando-se em considerao que no se ajustaria
organizao. Desta forma, para ter um manual de acordo com as caractersticas da
organizao, ele deve ser todo desenvolvido especificamente para ela.
2.3.4 Avaliao dos cargos-chave
Aps a definio do manual preliminar, passa-se a avaliar os cargos-chave
atravs do Comit de Avaliao. O melhor processo o de avaliar todos os cargos
no primeiro fator, depois no segundo, no terceiro, e assim sucessivamente. Dessa
forma, todos os cargos so comparados fator a fator, anotando-se o grau e o
nmero de pontos obtidos. Somando-se todos os pontos de cada fator, chega-se ao
total de pontos de cada cargo, e a hierarquia est definida.
Para que o Comit de Avaliao possa atuar com propriedade, segundo
Pontes (2007), aconselhvel que sejam obedecidos os seguintes procedimentos:

38

Treinamento dos membros do Comit, na metodologia de avaliao. Distribuio,


com antecedncia, para os membros do Comit, do manual de avaliao e das
descries e especificaes dos cargos a serem avaliados;
Ao iniciar a reunio para avaliao dos cargos, o coordenador deve proceder
leitura do primeiro fator de avaliao;
A seguir, o coordenador pergunta a opinio de cada membro sobre o grau em que
se enquadra o primeiro cargo no primeiro fator. Quando ocorrerem divergncias, o
coordenador deve procurar obter o consenso do Comit. Somente quando no for
possvel o consenso, que prevalecer o voto da maioria;
Depois, o coordenador pergunta a opinio de cada membro sobre o grau em que
se enquadra o segundo cargo no primeiro fator. E assim, sucessivamente, at que
todos os cargos sejam avaliados no primeiro fator;
O coordenador l o segundo fator de avaliao e solicita aos membros a
avaliao, cargo a cargo, nesse fator.
Por essa metodologia, o comit avalia todos os cargos em todos os fatores.
2.3.5 Ponderao dos fatores de avaliao
A ponderao est relacionada atribuio dos pontos aos fatores e a
determinao do peso relativo de cada um deles.
Segundo Paschoal (2007, p. 49), o primeiro passo na ponderao dos fatores
de avaliao consiste em definir os pesos numricos dos fatores. Esses pesos so
expressos em forma de percentual tal que a soma deles seja igual a 100.
O quadro 8 exemplifica a atribuio do peso relativo a cada fator:

Escolaridade

Experincia

Complexidade

Responsabilidade

Total

30%

35%

15%

20%

100%

Quadro 8: Pesos numricos dos fatores


Fonte: Adaptado de Paschoal (2007, p. 49)

Essa variao nos pesos dos fatores decorre da maior ou menor importncia
que o mercado d a eles e que fornece a medida em que cada fator contribui para a
definio do salrio.
Paschoal (2007), diz que a verificao dessa importncia feita atravs de
clculos associando as avaliaes do comit aos salrios de mercado. Se os cargos

39

que exigem maior escolaridade, por exemplo, recebem os maiores salrios, sinal
de que o mercado valoriza mais esse fator, e essa constatao feita
estatisticamente.
Em seguida, deve-se definir os pontos dos graus, e os pesos dos fatores so
usados como a pontuao mnima de cada fator.
2.4 Pesquisa salarial
A pesquisa salarial tem por objetivo obter os valores dos salrios mdios
praticados num determinado mercado. Em outras palavras, pode-se dizer que um
instrumento fundamental para a determinao de uma estratgia e uma poltica
salarial adequada.
Paschoal (2007, p. 68), afirma que:
pode-se, em tese, definir os nveis salariais a partir de parmetros internos
das organizaes, mas, dentro do Sistema de Remunerao, uma
ferramenta imprescindvel a informao sobre o mercado. No sem
motivo que constitui uma preocupao constante para a maioria das
organizaes saber como seus salrios esto em relao queles
praticados no mercado.

Em sentido concordante, Pontes (2007, p. 247), diz que a pesquisa salarial


fornece elementos importantes para a determinao de critrios da poltica salarial a
ser praticada pela empresa.
Conforme afirma Hiplito (2001, p. 45),
alm da preocupao em corrigir iniqidades salariais internas, comum,
entre os responsveis pela administrao de salrios, a busca por se
estabelecer uma relao (determinada pela poltica salarial da organizao)
entre os salrios praticados internamente e aqueles praticados pelo
mercado. Com vistas a cumprir a poltica estabelecida, torna-se usual o
monitoramento do mercado mediante a utilizao de pesquisas salariais, ou
seja, do levantamento dos nveis de remunerao pagos por um conjunto de
organizaes da comunidade, para funes semelhantes nos seus
requisitos e natureza.

Todo o cuidado exigido no planejamento de uma pesquisa salarial, e,


conforme Zimpeck (1990), a empresa pesquisadora deve estar claramente imbuda
dos seus objetivos, ao incio do trabalho.
O processo bsico de realizao de uma pesquisa completa, conforme
Paschoal (2007), envolve as seguintes etapas:
a) Seleo dos cargos a pesquisar;
b) Seleo das organizaes participantes;

40

c) Contatos com as organizaes para fazer o convite;


d) Preparao do caderno de coleta;
e) Visita s organizaes;
f) Anlise dos dados coletados;
g) Tabulao dos dados;
h) Elaborao do relatrio com os resultados;
i) Fornecimento dos resultados aos participantes.
Os passos para a realizao da pesquisa salarial sero descritos de forma
minuciosa a seguir.
2.4.1 Seleo dos cargos a pesquisar
Sob a tica de Marras (2000, p. 112), a escolha dos cargos a serem
pesquisados deve realizar-se de acordo com as necessidades do momento e do tipo
de estrutura existente na organizao.
Para Zimpeck (1990, p. 244),
a seleo de cargos tambm adequada quando se conhece com algum
detalhe a estrutura geral das funes a pesquisar nas empresas
participantes. Muitas vezes, cargos que existem na empresa e no mercado,
passam despercebidos no momento da escolha. Outras vezes, a
organizao das funes em diferentes empresas tornam dspares ou
ambguos alguns cargos a princpio achados comparveis.

De acordo com Marras (2000), deve-se procurar inserir, na pesquisa, apenas


os chamados cargos-chave, isto , aqueles encontrados com maior facilidade no
mercado, e, ao mesmo tempo, que representam uma amostragem vlida em cada
faixa salarial da organizao.
2.4.2 Seleo das organizaes participantes
As organizaes convidadas a participar de pesquisa devem, de preferncia,
na concepo de Paschoal (2007), ser do mesmo ramo e de porte semelhante ao da
organizao pesquisadora. Se a organizao no tem similares na regio, ento os
cargos escolhidos devem se restringir queles mais universais, das reas mais
comuns a todo tipo de organizao.
Pontes (2007, p. 257), menciona que:
deve ser observado se as empresas a serem convidadas so bem
organizadas, ou seja, aquelas que mantm estrutura de salrios, para que

41

os dados a serem coletados possam ter consistncia. interessante


tambm avaliar se essas empresas projetam imagem positiva ou pagam
salrios competitivos no segmento pesquisado, uma vez que essas
companhias so mais procuradas por pessoas que procuram emprego, e
com isso a pesquisa ter maior aceitao interna.

Da mesma forma Zimpeck (1990, p. 244), destaca que deve-se incluir os


concorrentes diretos da linha de produtos, pois de se esperar que os nveis de
remunerao em empresas concorrentes sejam prximos.
2.4.3 Contatos com as organizaes
Este o momento de entrar em contato com as organizaes selecionadas e
solicitar sua participao.
As pessoas contatadas habitualmente querem saber, na viso de Paschoal
(2007), antes de dar a resposta, quais so as outras organizaes convidadas, qual
a abrangncia da pesquisa, a quantidade de cargos, o perodo das visitas e o prazo
que tero para a coleta de dados. preciso j ter tais definies para poder dar as
informaes pedidas.
2.4.4 Preparao do caderno de coleta
O caderno de coleta de dados, conforme Pontes (2007), deve conter
instrues precisas sobre o preenchimento dos gabaritos de respostas, relao das
empresas que esto sendo pesquisadas e as descries dos cargos inclusos na
pesquisa, alm do gabarito para resposta.
De acordo com Paschoal (2007), este caderno contm basicamente o
seguinte:
Instrues para resposta;
Rol de cargos;
Rol de organizaes convidadas;
Planilha para fornecer informaes gerais e benefcios;
Planilhas de informaes sobre os cargos pesquisados com sua descrio e seus
requisitos e campo para as informaes salariais.

42

2.4.5 Visita s organizaes


A visita s organizaes participantes dever ocorrer, mesmo que seja
apenas para entregar o caderno de coleta e dar as instrues gerais para o
preenchimento.
Para Paschoal (2007, p. 71),
o ideal na coleta de dados faz-la pessoalmente, isto , procedendo junto
com o informante da organizao a comparao dos cargos, coletando os
dados salariais, prestando e colhendo outras informaes. Contudo, nem
sempre as circunstncias o permitem, restando-nos preparar um caderno de
coleta o mais auto-explicativo possvel para que o informante possa
responder sozinho, se for necessrio, e com um mnimo de confiabilidade
aceitvel.

Assim, percebe-se que este um passo fundamental no que diz respeito s


etapas da pesquisa salarial.
2.4.6 Anlise dos dados coletados
Essa etapa consiste na comparao dos dados do mercado com os da
empresa pesquisadora, para formulao de polticas salariais.
Nesse sentido, nessa fase que se fornece empresa elementos capazes
de conduzir a empresa formulao de uma poltica salarial em funo dos nveis
de remunerao pesquisados (ZIMPECK, 1990, p. 260).
Em outras palavras, atravs da anlise dos dados coletados a empresa
poder definir com um maior nvel de preciso o salrio a ser pago a seus
colaboradores, com o objetivo de ajustar-se mdia de mercado e remunerar de
uma forma mais justa.
2.4.7 Tabulao dos dados
Segundo Paschoal (2007), nesse momento que se pode organizar os dados
coletados por cargo, depurar os dados destoantes e fazer clculos estatsticos.
Os dados coletados sero analisados e recebero tratamento estatstico
adequado. A tabulao da pesquisa ser tambm segmentada por porte
(considerando no nmero de empregados ou faturamento) e ramo de atividade.
Todo esse trabalho estatstico, segundo Pontes (2007), pode ser feito
somente para as empresas do mesmo setor mercadolgico ou de mesma regio da
empresa pesquisadora.

43

2.4.8 Elaborao do relatrio com os resultados


Aps a concluso da tabulao da pesquisa, deve-se preparar um relatrio
para a direo da organizao, contendo todos os esclarecimentos sobre o trabalho
e os resultados obtidos.
Na concepo de Paschoal (2007, p. 75), o relatrio da pesquisa deve ter,
basicamente, o seguinte:
a) Relatrio de esclarecimentos, informando o tratamento dado na
tabulao: remuneraes extras, equalizao monetria, eliminao de
dados destoantes, explicao sobre os relatrios gerados pela tabulao e
conceitos estatsticos usados;
b) Rol de organizaes participantes, com nome e telefone dos
informantes;
c) Tabulao dos benefcios;
d) Listagem dos dados: cargo, cdigos das organizaes, salrio real,
salrio corrigido pela equalizao monetria; freqncia e indicao dos
dados cortados.

Finalizando, esta etapa aquela capaz de fornecer empresa elementos


necessrios para encaminh-la formulao de uma poltica de salrios em funo
dos nveis de remunerao pesquisados.
2.4.9 Fornecimento dos resultados aos participantes
Os resultados apurados na pesquisa salarial devero ser fornecidos s
empresas participantes.
Com o objetivo de estimular a participao em pesquisas futuras, os dados
tabulados de salrios devem ser encaminhados s empresas que forneceram seus
dados para a confeco da pesquisa (ZIMPECK, 1990, p. 264).
Na concepo de Paschoal (2007), tpico de toda pesquisa salarial do tipo
convencional, isto , empreendida por uma organizao e com a colaborao das
organizaes escolhidas, fornecer a cada uma delas, de modo to personalizado
quanto possvel, os resultados apurados.
2.5 Estrutura salarial
Realizada a pesquisa salarial e a avaliao de cargos, a prxima etapa
constitui-se na elaborao da estrutura salarial.
A estrutura salarial, para Marras (2000, p. 124),

44

um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com


avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores
salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma
poltica previamente desejada.

Da mesma forma Pontes (2007, p. 285), conceitua estrutura salarial como a


organizao de uma progresso salarial em funo da crescente valorizao dos
cargos resultante do processo de avaliao.
Para Paschoal (2007), para se construir a estrutura salarial, preciso ter
mo os resultados da pesquisa salarial e definir a poltica salarial ou, pelo menos,
alguns dos seus pontos bsicos, como o formato das faixas salariais e a posio da
empresa no mercado, pois esses so os pontos de partida para a construo da
estrutura salarial.
Existem alguns termos tcnicos utilizados na estrutura salarial, conforme
demonstra o quadro 9:

Termos

Conceito
a organizao de uma progresso salarial em

Estrutura Salarial

funo da crescente valorizao dos cargos


resultante do processo de avaliao.
a curva resultante da equao de regresso

Curva de Referncia

obtida pelo processo de ajustamento entre


salrio e pontos obtidos na avaliao de cargos.
o resultante de um agrupamento de cargos

Grau

equivalentes e que tero tratamento salarial


igual. possvel encontrar esse conceito com a
denominao de classe.
a referncia do maior salrio do grau, ou seja,

Salrio Mximo do Grau

corresponde

ao

colaborador

pode

valor

mximo

perceber

em

que
um

um
cargo

enquadrado no grau.
a referncia do menor salrio do grau, ou seja,
Salrio Mnimo do Grau

corresponde

ao

colaborador

pode

enquadrado no grau.

valor

mnimo

perceber

em

que
um

um
cargo

45

o valor mdio entre o salrio mximo e mnimo


de cada grau. Corresponde ao valor da curva de

Salrio Mdio do Grau

referncia no grau, quando esta se encontra na


mdia da faixa salarial, que comumente
aplicado.
Corresponde diferena percentual entre o

Amplitude da Faixa

salrio mximo e o salrio mnimo do grau.


Corresponde diferena monetria entre o

Faixa Salarial

salrio mximo e o salrio mnimo do grau.


Corresponde a cada valor intermedirio entre o
mnimo e o mximo da faixa salarial de cada

Classe

grau. possvel encontrar este conceito com a


denominao de grau.
o quanto o salrio de um grau supera o dos

Sobreposio da Faixa

graus mais elevados na estrutura salarial.

Quadro 9: Definio dos termos utilizados na estrutura salarial


Fonte: Adaptado de Pontes (2007, p. 285)

Finalizando, Marras (2000) afirma que a poltica salarial da empresa d os


parmetros bsicos necessrios criao e montagem da estrutura e respectiva
manuteno, principalmente no que tange posio de mercado que a empresa
deseja adotar. Em funo dessa diretriz, a estrutura apresenta um resultado que ir
colocar os salrios de contratao abaixo, na mdia ou acima do mercado.
2.6 Poltica salarial
Aps a descrio, avaliao e estruturao dos cargos, necessrio
estabelecer a poltica salarial da organizao, que, na viso de Pontes (2007),
determina as regras para a efetiva administrao dos salrios na empresa.
De forma geral, segundo Paschoal (2007), essas regras estipulam o salrio
de admisso, as promoes, reclassificaes e atualizaes dos salrios em funo
do mercado ou da perda de poder de compra motivada por inflao.
Nesse sentido Marras (2000, p. 120), define:
poltica salarial o instrumento pelo qual a empresa determina os
parmetros que deseja imprimir, fixando condies e normas a serem
seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. Para implementar
uma estrutura salarial, uma organizao necessita criar, com antecedncia,
a sua poltica salarial, e, a partir dela poder desmembrar as diretrizes nela

46

contidas, implementando normas e procedimentos sobre o assunto,


objetivando padronizar e repassar, para toda a estrutura, a maneira como
agir e proceder com relao s prticas de administrao de salrios.

Para se praticar uma adequada administrao de cargos e salrios, Paschoal


(2007), afirma que imprescindvel que a organizao defina as diretrizes e critrios
sobre os diversos aspectos da questo, tais como sua posio no mercado,
enquadramento dos empregados nos cargos, atribuio de salrios, progresses,
entre outros.
As polticas salariais praticadas pelas organizaes usualmente definem suas
posturas em relao aos seguintes pontos:

Formato das faixas: com graus ou s mnimo e


Faixa salarial

mximo;
Quantos steps/graus ou valores em cada faixa,
percentuais.
Condies e critrios para promoes;

Promoes (progresses verticais)

Enquadramento na faixa salarial no momento


da promoo;
Tratamento ao aumento salarial decorrente da
promoo.
Ponto da faixa (step) que deve coincidir com a
curva de mercado;

Posio no mercado

pocas de revises da estrutura;


Condies e critrios para ajustes individuais
ao mercado.

Estrutura de cargos

Avaliao e reavaliao de cargos;


Criao de novos cargos;
Padres para a nomenclatura dos cargos.

Salrio varivel

Onde se aplica e suas condies.

Reajustes Coletivos de Salrios

Condies e implicaes nos aumentos


individuais.

Quadro 10: Poltica salarial da organizao


Fonte: Adaptado de Paschoal (2007, p. 87)

47

O objetivo principal da remunerao, para Chiavenato (2004, p. 243) :


criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para a
organizao como para os colaboradores. Uma poltica salarial deve
atender os seguintes critrios para ser eficaz:
Adequada: a compensao deve distanciar-se dos padres mnimos
estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical;
Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com
o seu esforo, habilidades e capacitao profissional;
Balanceada: salrio, benefcios e outras recompensas devem
proporcionar um pacote de recompensas que seja razovel;
Eficcia quanto a custos: os salrios no podem ser excessivos, mas em
funo do que a organizao pode pagar;
Segura: os salrios devem ser suficientes para ajudar os empregados a
sentir-se seguros e ajud-los a satisfazer as suas necessidades bsicas;
Incentivadora: os salrios devem motivar eficazmente o trabalho
produtivo;
Aceitvel para os empregados: as pessoas devem compreender o
sistema de salrios e sentir que ele representa um sistema razovel para
eles e tambm para a organizao.

As polticas salariais praticadas pelas organizaes, segundo Pontes (2007),


usualmente definem suas posturas em relao aos seguintes pontos:
Salrio de admisso: o primeiro aspecto a ser determinado pela poltica salarial.
Normalmente estipulado o mnimo da faixa salarial de cada grau.
Promoo horizontal: a passagem do colaborador para uma classe superior de
salrio no mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de suas
tarefas e aumento da experincia. Em geral, a promoo horizontal obedece ao
prazo mnimo de um ano entre um aumento e outro.
Promoo vertical: a passagem do colaborador de um cargo para outro,
classificado em grau superior. Em geral a promoo vertical obedece ao prazo
mnimo de seis meses de permanncia do funcionrio no cargo inicial.
Reclassificao: ocorre quando a um cargo forem atribudas tarefas mais complexas
e que, pela reavaliao, proporcionem elevao de grau.
Para que se obtenha uma poltica salarial eficaz, necessrio que se crie
uma poltica clara e objetiva, estando esta voltada para as estratgias de negcio da
organizao, criando condies para atrair, reter e motivar os colaboradores.
2.7 Manuteno do plano com controles internos
A utilizao de controles internos na administrao salarial tem como objetivo
promover a manuteno do plano de cargos e salrios, contribuindo para o seu
correto funcionamento.

48

O uso de controles internos pelas organizaes faz-se necessrio para que se


alcance a eficincia e a eficcia das operaes.
Assim, Almeida (1996, p. 50) define:
O controle interno representa em uma organizao o conjunto de
procedimentos, mtodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos,
produzir dados contbeis confiveis e ajudar a administrao na conduo
ordenada dos negcios da empresa.

Da mesma forma Boynton, Johnson e Kell (2002), conceituam controles


internos como um processo operado pelo conselho de administrao, pela
administrao e outras pessoas, desenhado para fornecer segurana razovel
quanto consecuo de objetivos.
Para Almeida (1996), a administrao da organizao responsvel pelo
estabelecimento do sistema de controle interno, pela verificao do cumprimento
dos mtodos e medidas pelos colaboradores, e por sua modificao, no sentido de
adapt-lo s novas circunstncias.
O objetivo dos controles internos em uma organizao o de prevenir a
ocorrncia de problemas, detectar alguma deficincia nos processos contbeis e
administrativos, assim como atuar na correo das causas de problemas, aps os
mesmos j terem ocorrido.
Considerando as definies expostas, Dias (2006, p. 3), acrescenta que
o sistema de controle interno adotado em uma organizao representa o
conjunto de procedimentos ou atos que possibilitem segurana quanto aos
aspectos lgicos e tcnicos do processo, identificando, atravs de sua
adoo, o cumprimento das linhas hierrquicas de autoridade, limite de
alada estabelecida e efetiva execuo do fluxo de processamento das
operaes.

Ante o exposto, na viso de Migliavacca (2002), pode-se concluir que os


controles internos tm como finalidade principal salvaguardar os ativos de uma
organizao, verificar a adequao e o suporte dos dados contbeis, promover a
eficincia operacional e encorajar a aderncia s polticas definidas pela direo,
com o objetivo de evitar fraudes, erros, ineficincias e crises.
Uma organizao poder manter um eficiente sistema de controles internos
atravs da reduo e eliminao de riscos e, para isso, necessrio que se
cumpram

os

seguintes

(www.reitoria.rei.unicamp.br):

requisitos,

de

acordo

com

UNICAMP

49

Plano de organizao: o modelo pelo qual a entidade se organiza.


Corresponde a diviso do trabalho, relaes de autoridade,
responsabilidade, entre outros.
Mtodos e medidas: estabelecem os caminhos, meios de comparao e
julgamento para se chegar a determinado fim, mesmo que no tenham sido
preestabelecidos formalmente.
Proteo do patrimnio: compreende a forma pela qual so
salvaguardados e defendidos os bens e direitos da empresa.
Exatido e fidedignidade: correspondem a adequada preciso e
observncia aos elementos dispostos na contabilidade e registros auxiliares.
Eficincia operacional: compreende a ao ou fora a ser posta em
prtica nas transaes realizadas pela empresa.
Polticas administrativas: compreende o sistema de regras relativas a
direo dos negcios e prtica dos princpios, normas e funes para a
obteno de determinado resultado.

Os controles internos, em seu sentido amplo, incluem os controles que podem


ser caracterizados como administrativos ou contbeis, como segue:
Controles Administrativos: incluem, mas no se limitam, ao planejamento
organizacional, procedimentos e registros que se referem aos processos de
deciso ligados autorizao de transaes pela administrao. Essa
autorizao sendo uma funo gerencial associada diretamente
responsabilidade de atingir os objetivos da organizao, e sendo o ponto
inicial para estabelecer controles contbeis sobre as transaes.
Controles Contbeis: so compostos pelo plano organizacional,
procedimentos e registros que se referem salvaguarda dos ativos e
veracidade dos registros financeiros. (MIGLIAVACCA, 2002, p. 18)

Conforme o Conselho Regional de Contabilidade de So Paulo (1998), para


que haja uma boa administrao de pessoal, importante que existam controles
sobre seus procedimentos e que estes estejam elencados em um manual de normas
e procedimentos.
Dessa forma, percebe-se a abrangncia dos controles internos em relao
aos aspectos que envolvem a tomada deciso pelos gestores de uma organizao
e, no contexto da administrao salarial, exercem influncia significativa, sendo essa
uma de suas abrangncias.
Com a implantao do PCS, ajustes podero ser realizados no que concerne
estrutura de cargos j existentes, incluso ou excluso de cargos, criao de
novos setores, ou mesmo a reclassificao dos cargos pode ser estudada. Para esta
reviso, deve-se utilizar a mesma metodologia utilizada para formar o plano inicial.
Assim, sua reviso e manuteno so de vital importncia. Em sua
elaborao, erros podem acontecer, que logo precisaro ser ajustados antes do
perodo de um ano. Nos primeiros seis meses de implantao, essencial que o
plano seja revisto e reestudado ao menos uma vez na semana.

50

Por fim, a administrao do plano consiste em uma srie de controles e aes


que devem ocorrer no dia-a-dia para manter os salrios dos colaboradores sempre
corretos, da a importncia de promover a sua manuteno por meio de controles
internos que, como ferramenta da contabilidade, podem ser considerados peaschave na administrao salarial.

51

3 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS


Este captulo consiste na apresentao dos resultados obtidos por meio da
metodologia aplicada. Inicia-se com a caracterizao da organizao e informaes
sobre a situao atual da entidade, seguida da proposta para a implantao do
plano.
3.1 Caracterizao da organizao
A SERTE Sociedade Esprita de Recuperao, Trabalho e Educao, uma
entidade sem fins lucrativos fundada no ano de 1956, localizada na grande
Florianpolis, que atua na rea de atendimento/orientao mdico-psicolgica,
atendimento/orientao social, educao e moradia.
O principal objetivo da entidade acolher em regime de internato idosos
carentes e crianas que sofrem algum tipo de violncia e proporcionar melhor
qualidade de vida. Tem como propsito amparar, assistir, orientar, capacitar,
recuperar e educar o ser humano biopsicossocial e espiritual, proporcionando ao
voluntrio campo de trabalho para o seu aprimoramento espiritual.
Alm disso, a SERTE tambm busca vivenciar e divulgar a Doutrina Esprita,
assim como integrar-se ao movimento esprita catarinense e brasileiro.
Atualmente, a entidade conta com as obras assistenciais Lar dos Velhinhos
Irmo Erasto, Educandrio Lar de Jesus e o Lar das Crianas Seara da Esperana,
unidade em que foi desenvolvido o estudo de caso. O Lar das Crianas atende, em
medida de proteo e abrigo, a 25 crianas entre zero e 6 anos.
Pretende obter apoio dos rgos governamentais, com responsabilidade
sobre este tipo de atendimento especfico. Procura tambm estabelecer com o
Juizado da Infncia e Juventude, Ministrio Pblico, Conselhos de Direito,
Conselhos Tutelares e programas de apoio scio-familiar, um entendimento e uma
comunicao nica em relao aos processos judiciais de cada uma das crianas
abrigadas, a fim de que a permanncia no abrigo seja a mais rpida possvel.
Tambm se pretende manter a criana abrigada aps a faixa etria limite de 6 anos,
caso a justia no tenha dado um desfecho ao processo, evitando seu deslocamento
para outra instituio, pois, no entendimento da Instituio, acarretaria mais
sofrimento e sentimento de perda. Este esforo est condicionado existncia de
irmos menores, tambm institucionalizados, e capacidade financeira da SERTE

52

em construir uma rea fsica e dispor de um quadro de pessoal especfico e


especializado para atender s necessidades geradas pelas crianas na faixa etria
de 6 a 12 anos.
Em todos esses anos de existncia, a entidade conseguiu resgatar a
dignidade e cidadania de inmeros idosos carentes, e as crianas desamparadas e
expostas violncia e maus tratos recebem da instituio abrigo, educao e
posterior adoo, proporcionando a elas novos lares.
Hoje a SERTE possui 116 colaboradores distribudos entre as unidades
existentes, sendo que 18 deste total desempenham suas atividades no Lar das
Crianas Seara da Esperana.
Assim, na tentativa de valorizar seus colaboradores e criar uma hierarquia de
tal forma a atender aos anseios e necessidades de cada um, a SERTE manifestou
interesse no desenvolvimento de um plano de cargos e salrios primeiramente no
Lar das Crianas Seara da Esperana, podendo o mesmo ser estendido
posteriormente s demais unidades.
3.2 Situao atual
Atualmente a SERTE no dispe de estrutura e poltica salarial definidas, e os
reajustes salariais de seus colaboradores ocorrem uma vez por ano, de acordo com
o percentual estabelecido pelo sindicato da categoria. So raros os aumentos
salariais ocorridos fora do que estabelece a Conveno Coletiva, e, quando
ocorrem, no h nenhum critrio estipulado em relao antiguidade, merecimento,
entre outros fatores.
A entidade pertence ao Sindicato dos Empregados em Hotis, Bares,
Restaurantes e Similares da Grande Florianpolis (SITRATUH), que representa
diversas categorias no municpio. A Conveno Coletiva 2008/2009 est anexa ao
trabalho, conforme o anexo I.
Com a implantao do plano de cargos e salrios fica mais fcil a visualizao
de cada cargo e a hierarquizao de cada um deles e, alm disso, os colaboradores
buscaro se dedicar mais no desempenho de suas funes, j que sero
recompensados de uma forma mais justa.

53

Alm do mais, a entidade no conta com uma poltica salarial definida, etapa
importante que d a oportunidade ao colaborador de saber onde ele pode chegar e o
que necessrio para isso.
3.3 Proposta de um plano de cargos e salrios
Constatada a necessidade de implementar uma poltica de remunerao para
os colaboradores, partiu-se para a criao de um plano de cargos e salrios que
buscasse ir ao encontro das necessidades da entidade, assim como alcanar os
objetivos especficos traados neste trabalho.
Diante desse contexto, a elaborao do plano ocorreu com a definio das
etapas do planejamento, atravs da criao de normas e procedimentos. Para isso
buscou-se um referencial, evidenciado por Paschoal (2007):
a) identificao, levantamento, descrio e anlise dos cargos;
b) hierarquizao dos cargos em classes ou nveis, mediante o mtodo de
avaliao por pontos;
c) levantamento dos salrios praticados pelo mercado; anlise e comparao
com a situao da organizao;
d) estabelecimento das faixas salariais;
e) desenvolvimento, implementao, operacionalizao e controle da poltica
salarial da organizao.
Dessa forma, com os objetivos delineados no que tange s etapas do
planejamento, procedeu-se discusso do projeto com os dirigentes da entidade
para explicar os detalhes e obter a aprovao da proposta, que resultou na
aceitao e sugestes consideradas importantes para a adequao do plano
realidade da organizao.
3.4 Descrio e especificao dos cargos
Esta etapa pode ser considerada o ponto de partida para que se possa
proceder avaliao dos cargos.
Para obter as informaes necessrias relacionadas aos cargos, foram
utilizadas duas tcnicas de coleta de dados: entrevista com os colaboradores e
aplicao de um questionrio especfico, conforme apndice. O questionrio foi
entregue aos colaboradores e respondido no dia de sua aplicao, e na medida em

54

que respondiam s perguntas, de forma individual, tambm foi aplicada a entrevista,


com o objetivo de se obter informaes mais detalhadas com relao s atividades
desenvolvidas.
A seguir, apresenta-se a descrio e especificao dos 8 cargos existentes no
Lar das Crianas Seara da Esperana:

DESCRIO DO CARGO
Cargo: Assistente Administrativo
SUMRIA: Executam servios de apoio nas reas de recursos humanos, administrao e
finanas; fornecem informaes sobre as atividades desenvolvidas; tratam de documentos
variados, cumprindo todo o procedimento necessrio referente aos mesmos; preparam
relatrios e planilhas; executam servios gerais de escritrios.
DETALHADA:
Responde pelas diversas tarefas tpicas da rea administrativa, tais como: controles de
pagamentos (txi, refeio, quilometragem, estacionamento, etc.);
Controla a agenda de atividades da rea;
Executa servios de digitao, arquivo de documentos, etc.;
Controle e aquisio de materiais para escritrio e preparao de relatrios, planilhas e
grficos para apresentao por softwares;
Efetua clculos com o auxlio de mquina de calcular, para obter informaes necessrias
ao cumprimento da rotina administrativa;
Participa da atualizao de fichrios e arquivos, classificando os documentos por ordem
alfabtica, para possibilitar um controle sistemtico dos mesmos;
Mantm em ordem as funes burocrticas do setor, que envolvam nmeros e papis;
Colabora com a limpeza e organizao do local de trabalho;
Executa outras atividades correlatas ao cargo.
ESPECIFICAO
1. Escolaridade: O pleno desempenho das tarefas do cargo exige do ocupante
conhecimentos equivalentes ao ensino mdio completo.
2. Experincia: De at 90 dias no exerccio da prpria funo.
3. Responsabilidade por planejamento: O ocupante do cargo rene e compila dados para o
planejamento da entidade.
4. Complexidade das tarefas: Tarefas rotineiras com elemento de variedade, exigindo
iniciativa.
5. Responsabilidade por dados confidenciais: O ocupante do cargo constantemente tem
acesso a dados confidenciais sobre assuntos internos.
6. Responsabilidade por superviso: No possui subordinados.

Quadro 11: Descrio do cargo - Assistente administrativo


Fonte: Dados da pesquisa (2009)

55

DESCRIO DO CARGO
Cargo: Assistente Social
SUMRIA: Presta servios de mbito social a indivduos e grupos, identificando e analisando
seus problemas e necessidades materiais e psquicas ou de outra ordem, aplicando mtodos
e processos bsicos do servio social para prevenir ou eliminar desajustes de natureza
biopsicossocial e promover a integrao ou reintegrao dessas pessoas sociedade.
DETALHADA:
Estuda e analisa as causas de desajustamento social, estabelecendo planos de ao que
busquem o restabelecimento da normalidade do comportamento dos indivduos em relao a
seus semelhantes ou ao meio social;
Elabora diretrizes, atos normativos e programas de assistncia social, promovendo
atividades educativas, recreativas e culturais, para assegurar o progresso e melhoria do
comportamento individual;
Assiste s famlias nas suas necessidades bsicas, orientando-as e fornecendo-lhes suporte
material, educacional, mdico ou de outra natureza, para melhorar sua situao e possibilitar
uma convivncia harmnica entre os membros;
Elabora e emite pareceres scio-econmicos, relatrios mensais de planejamento familiar e
relao de material e medicamentos necessrios para atender a demanda dos atendimentos;
Elabora e apresenta relatrios trimestralmente da movimentao pertinente aos
abrigamentos acompanhados de um estudo de evoluo histrica;
Participa de reunies tcnicas;
Coordena o Frum Participativo das Obras;
Realiza o primeiro contato com os familiares e/ou responsvel na Instituio;
Realiza visita domiciliar, geralmente com um profissional do programa da Prefeitura que
esteja atendendo a famlia;
Promove reunies e entrevistas que ocorrem mensalmente, ou com uma freqncia maior
quando se percebe a necessidade de um acompanhamento mais prximo;
Atende individualmente os familiares com o objetivo de manter e/ou resgatar os vnculos
familiares;
Promove o acolhimento criana no momento do abrigamento;
Cria os pronturios, mediante documentao encaminhada, relatrio situacional e avaliao
mdica;
Elabora estudo individual e social subsidiado pelas informaes repassadas pelos
organismos que encaminham as crianas, pelas visitas domiciliares realizadas, pelo
acompanhamento e atendimento da criana e seus familiares e pelas trocas entre os
profissionais (psicloga, pedagoga, enfermeira) e dos programas envolvidos;
Resgata os valores culturais das crianas atravs de atividades ldicas sistematizadas pelos
projetos existentes;
Executa projetos que visem o crescimento e respeito de todos os envolvidos no processo de
desenvolvimento infantil;
Encaminha ao juizado relatrio pertinente a cada criana abrigada, contendo pareceres dos
profissionais envolvidos no atendimento;
Mantm contato com o Juizado da Infncia e da Juventude a fim de buscar informaes que
facilitem e agilizem os processos judiciais;
Garante, atravs de doaes, produtos infantis necessrios (fraldas, leites especiais,
medicao, vesturio);
ESPECIFICAO
1. Escolaridade: Superior completo especfico na rea e registro no rgo da classe.
2. Experincia: De 01 a 02 anos.
3. Responsabilidade por planejamento: Participa do planejamento global.
4. Complexidade das tarefas: Tarefas que exigem iniciativa para a tomada de deciso.
5. Responsabilidade por dados confidenciais: Constantemente tem acesso a dados
confidenciais sobre vrios assuntos internos.
6. Responsabilidade por superviso: Supervisiona 13 subordinados.

Quadro 12: Descrio do cargo Assistente social


Fonte: Dados da pesquisa (2009)

56

DESCRIO DO CARGO
Cargo: Auxiliar de Enfermagem
SUMRIA: Presta atendimento ao Lar das Crianas Seara da Esperana, atuando nos
atendimentos bsicos em nvel de preveno e assistncia.
DETALHADA:
Executa atividades de apoio, preparando as crianas para consulta;
Realiza curativo, utilizando medicamentos especficos para cada caso, bem como procede a
retirada de pontos;
Presta atendimentos de primeiros socorros, conforme a necessidade de cada caso;
Preenche carteiras de consultas, vacinas, formulrios e relatrios;
Prepara e acondiciona materiais para a esterilizao em autoclave e estufa;
Requisita os materiais necessrios para o desempenho de suas funes;
Administra vacinas e medicaes, conforme agendamentos e prescries, respectivamente;
Colabora com a limpeza e organizao do local de trabalho.

ESPECIFICAO
1. Escolaridade: Ensino mdio completo
2. Experincia: 06 meses a 01 ano
3. Responsabilidade por planejamento: Rene/compila dados para o planejamento
4. Complexidade das tarefas: Tarefas rotineiras com elementos de variedade exigindo
iniciativa
5. Responsabilidade por dados confidenciais: No tem acesso a dados confidenciais
6. Responsabilidade por superviso: No supervisiona

Quadro 13: Descrio do cargo Auxiliar de enfermagem


Fonte: Dados da pesquisa (2009)

57

DESCRIO DO CARGO
Cargo: Cuidador
SUMRIA: Cuidam de bebs e crianas, a partir de objetivos estabelecidos pela instituio ou
responsveis diretos, zelando pelo bem-estar, sade, alimentao, higiene pessoal, educao,
cultura, recreao e lazer da pessoa assistida.
DETALHADA:
Ler o Livro de Registro de Intercorrncias;
Preparar e oferecer o lanche s crianas;
Proceder higiene oral antes do banho;
Controlar a pediculose durante o banho;
Encaminhar as crianas para a cama;
Dar a medicao de acordo com a prescrio;
Dar a mamadeira aos bebs de 3 em 3 horas;
Limpar a cozinha;
Fazer a triagem das roupas;
Fazer o registro no Livro de Comunicaes;
Trocar a fralda das crianas;
Preparar as crianas para as sadas matinais;
Desjejum das crianas;
Preparar as crianas para a fisioterapia;
Levar e pegar as crianas na escola;
Preparar e oferecer a janta s crianas;
Abastecer a cozinha, lavanderia e banheiro;
Registro no livro de Comunicaes;
Passagem do planto.

ESPECIFICAO
1. Escolaridade: Ensino fundamental completo
2. Experincia: 06 meses
3. Responsabilidade por planejamento: Participa do planejamento global
4. Complexidade das tarefas: Tarefas rotineiras com elemento de variedade, exigindo
iniciativa.
5. Responsabilidade por dados confidenciais: No tem acesso a dados confidenciais
6. Responsabilidade por superviso: No supervisiona

Quadro 14: Descrio do cargo Cuidador


Fonte: Dados da pesquisa (2009)

58

DESCRIO DO CARGO
Cargo: Faxineira
SUMRIA: Conservar a limpeza por meio de coleta de lixo, varrees, lavagens de vidros e
janelas, e zelar pela segurana do patrimnio e das pessoas, solicitando meios e tomando
providncias para a realizao dos servios.
DETALHADA:
Responder pela limpeza das instalaes do Lar das Crianas Seara da Esperana;
Limpar e organizar os quartos diariamente;
Limpar os vidros a cada 15 dias;
Fazer faxina geral uma vez por semana;
Limpar o ptio e a rea externa todos os dias;
Recolher o lixo e acondicion-los de maneira adequada;
Lavar as lixeiras diariamente;
Manter os locais de trabalho limpos e organizados;
Manter a copa limpa e organizada;
Executar outras tarefas correlatas.

ESPECIFICAO
1. Escolaridade: O ocupante do cargo deve ser alfabetizado
2. Experincia: 06 meses
3. Responsabilidade por planejamento: No participa de planejamento
4. Complexidade das tarefas: Tarefas rotineiras
5. Responsabilidade por dados confidenciais: No tem acesso a dados confidenciais
6. Responsabilidade por superviso: No supervisiona

Quadro 15: Descrio do cargo Faxineira


Fonte: Dados da pesquisa (2009)

59

DESCRIO DO CARGO
Cargo: Monitor Educacional
SUMRIA: Organiza e promove as atividades educativas, levando as crianas a se
exprimirem atravs de desenhos, pinturas, conversao, canto ou por outros meios,
auxiliando-as nestas atividades, para desenvolverem-se fsica, mental emotiva e socialmente.
DETALHADA:
Participa da elaborao, implementao e avaliao do projeto educativo da instituio a
qual trabalha, em processos coletivos de estudos e reflexo;
Propicia e media situaes de aprendizagem para todas as crianas, zelando pelo seu
desenvolvimento pessoal e considerando aspectos tnicos e de convvio social;
Planeja jogos e entretenimentos especficos, apropriados a faixa etria dos grupos de
crianas, atuando de modo adequado s caractersticas e capacidades das crianas,
considerando as necessidades de cuidados, as formas peculiares de aprender, ser, sentir,
desenvolver-se e interagir;
Motiva o desenvolvimento da criana atravs do gosto pelo desenho, pintura, modelagem,
conversao, canto e dana;
Coordena o grupo de crianas e a organizao do seu trabalho, estabelecendo relao de
afetividade, autoridade e confiana com a criana;
Infunde na criana hbitos de higiene e limpeza e outros atributos sociais e morais;
Estabelece programas, visando incutir bons hbitos alimentares;
Considera a brincadeira em todas as suas manifestaes, como estratgia de ensino e
aprendizagem;
Utiliza diferentes e flexveis modos de organizao do tempo, do espao e do agrupamento
das crianas.

ESPECIFICAO
1. Escolaridade: Ensino superior completo.
2. Experincia: De 01 a 03 anos.
3. Responsabilidade por planejamento: Participa do planejamento global.
4. Complexidade das tarefas: Tarefas no padronizadas exigindo iniciativa.
5. Responsabilidade por dados confidenciais: No tem acesso a dados confidenciais.
6. Responsabilidade por superviso: No supervisiona.

Quadro 16: Descrio do cargo Monitor educacional


Fonte: Dados da pesquisa (2009)

60

DESCRIO DO CARGO
Cargo: Motorista
SUMRIA: Conduz veculo automotor, manipulando os comandos de marcha e direo,
conduzindo o veculo no trajeto ou itinerrio previsto, de acordo com as regras de trnsito,
para o transporte de passageiros e pequenas cargas.
DETALHADA:
Dirige automvel, transportando passageiros e pequenas cargas, seguindo itinerrios
preestabelecidos;
Cuida para que o veculo esteja em perfeito estado de limpeza e conservao e abastecido;
Comunica ocorrncias havidas no trnsito;
Solicita reparos mecnicos, quando necessrio, por meio de impressos padronizados;
Responde pela conservao do veculo de uso;
Locomove empregados para outros fins quando solicitado;
Controla o consumo, a quilometragem, a lubrificao e a limpeza do veculo sob sua guarda;
Controla o transporte, orientando a sua arrumao no veculo para evitar acidentes;
Executa outras tarefas correlatas ao cargo e/ou determinadas pelo superior imediato.

ESPECIFICAO
1. Escolaridade: Ensino fundamental completo.
2. Experincia: 01 ano.
3. Responsabilidade por planejamento: No participa do planejamento.
4. Complexidade das tarefas: Tarefas rotineiras.
5. Responsabilidade por dados confidenciais: No tem acesso a dados confidenciais.
6. Responsabilidade por superviso: No possui subordinados.

Quadro 17: Descrio do cargo Motorista


Fonte: Dados da pesquisa (2009)

61

DESCRIO DO CARGO
Cargo: Tcnico de Enfermagem
SUMRIA: Executar cuidados de rotina, que compreendem, entre outros, preparar os
pacientes para consultas, exames e tratamento, ministrar medicamentos, fazer curativos,
aplicar oxigeno terapia e vacinas, fazer a esterilizao de materiais, prestar cuidados de
higiene e conforto, auxiliando tambm na alimentao.
DETALHADA:
Executar servios tcnicos de enfermagem, fazendo assepsia em ferimentos, utilizando
antisspticos para evitar infeces;
Aplicar injees intramusculares, intravenosas, etc.;
Fazer curativos;
Imobilizar membros traumatizados (contuses, entorses, distenses, etc.), utilizando talas;
Encaminhar as crianas a consultas mdicas;
Centralizar e controlar as compras de remdios;
Controlar e descartar a medicao vencida;
Tratar a escabiose ou pediculose quando houver infeco;
Verificar a temperatura;
Efetuar o controle de vacinao;
Marcar consultas;
Preencher mensalmente a tabela de peso e altura;
Organizar o posto de enfermagem.

ESPECIFICAO
1. Escolaridade: Ensino mdio completo (Tcnico)
2. Experincia: De 01 a 03 anos
3. Responsabilidade por planejamento: Participa de algumas etapas do planejamento.
4. Complexidade das tarefas: Tarefas rotineiras com elemento de variedade, exigindo
iniciativa.
5. Responsabilidade por dados confidenciais: No tem acesso a dados confidenciais
6. Responsabilidade por superviso: Supervisiona 01 colaborador.

Quadro 18: Descrio do cargo Tcnico de enfermagem


Fonte: Dados da pesquisa (2009)

62

3.5 Manual de avaliao


O manual de avaliao de cargos tem por finalidade estabelecer o valor
relativo de cada cargo, com o objetivo de construir uma hierarquia entre eles. Dessa
forma, os cargos so analisados e comparados de forma a coloc-los em ordem de
importncia. Alm disso, atravs da avaliao dos cargos ser possvel estabelecer
uma estrutura salarial, permitindo a determinao dos salrios a serem pagos de
forma consistente. Para a avaliao foi utilizado o mtodo de pontos, considerado o
mais adequado para a aplicao na entidade estudada.
Aps a descrio e especificao dos cargos, partiu-se para a escolha dos
fatores de avaliao, com base na obra de Pontes (2007). Assim, foram escolhidos 6
fatores, e a pontuao de cada cargo deu-se a partir de sua comparao com um
conjunto de fatores selecionados previamente, definidos e estruturados por meio de
graus crescentes de complexidade, com o objetivo de obter uma pontuao atravs
da converso de sua descrio. Os fatores de avaliao escolhidos esto alinhados
aos tipos de cargos que foram avaliados.
Pontes (2007), afirma que a escolha dos fatores requer uma anlise acurada,
uma vez que so escolhidos aqueles comuns maioria dos cargos de certo plano,
mas que, ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades de cada um
dos cargos avaliados.
Ante o exposto, seguem os fatores de avaliao escolhidos para a
estruturao do plano de cargos e salrios.
Escolaridade: Esse fator destinado a avaliar o grau de formao terica exigida
pelo cargo para seu pleno desempenho.

GRAU

DEFINIO

O pleno desempenho das tarefas do cargo exige do ocupante conhecimentos


equivalentes ao ensino fundamental incompleto.

O pleno desempenho das tarefas do cargo exige do ocupante conhecimentos


equivalentes ao ensino fundamental completo.

O pleno desempenho das tarefas do cargo exige do ocupante conhecimentos


equivalentes ao ensino mdio incompleto.

O pleno desempenho das tarefas do cargo exige do ocupante conhecimentos


equivalentes ao ensino mdio completo.

63

O pleno desempenho das tarefas do cargo exige do ocupante conhecimentos


equivalentes a curso superior completo.

Quadro 19: Fator de avaliao - Escolaridade


Fonte: Adaptado de Zimpeck (1990, p. 190)

Experincia: Esse fator determina o tempo de experincia prtica


normalmente exigida para o desempenho satisfatrio das tarefas do cargo.

GRAU

DEFINIO

Nenhuma experincia

Experincia de at 6 meses

Experincia de 6 meses a 1 ano

Experincia de 1 a 3 anos

Experincia de 3 a 5 anos

Experincia acima de 5 anos

Quadro 20: Fator de avaliao - Experincia


Fonte: Adaptado de Zimpeck (1990, p. 191)

Responsabilidade por planejamento: Esse fator dimensiona a responsabilidade do


cargo em fazer parte do planejamento da empresa, caracteriza o seu grau de
colaborao no planejamento.

GRAU

DEFINIO

O ocupante do cargo no participa do planejamento

O ocupante do cargo rene e compila dados para o planejamento

O ocupante do cargo participa de algumas etapas do planejamento

O ocupante do cargo participa do planejamento global

Quadro 21: Fator de avaliao - responsabilidade por planejamento


Fonte: Adaptado de Zimpeck (1990, p. 194)

Complexidade das tarefas: Esse fator avalia a complexidade dos trabalhos


executados, a iniciativa exigida para a soluo de problemas.
GRAU

DEFINIO

64

Tarefas rotineiras

Tarefas rotineiras com elementos de variedade exigindo iniciativa

Tarefas no padronizadas exigindo iniciativa

Tarefas que exigem iniciativa para a tomada de deciso

Quadro 22: Fator de avaliao - Complexidade das tarefas


Fonte: Adaptado de Pontes (2007, p. 201)

Responsabilidade por dados confidenciais: Esse fator avalia o trabalho que


envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou
externos que a divulgao inadvertida desses poderia causar.
GRAU

DEFINIO

O ocupante do cargo no tem acesso a dados confidenciais

O ocupante do cargo eventualmente tem acesso a dados confidenciais

O ocupante do cargo constantemente tem acesso a dados confidenciais sobre


assuntos internos

O ocupante do cargo eventualmente tem acesso a dados confidenciais sobre vrios


assuntos

O ocupante do cargo constantemente tem acesso a dados confidenciais sobre vrios


assuntos

Quadro 23: Fator de avaliao - Responsabilidade por dados confidenciais


Fonte: Adaptado de Pontes (2007, p. 209)

Responsabilidade por superviso: Esse fator avalia a natureza da superviso


exercida.
GRAU

DEFINIO

O trabalho no envolve superviso de subordinados

O trabalho envolve superviso de subordinados que executam tarefas simples e


rotineiras

O trabalho envolve superviso de subordinados que executam tarefas de moderada


complexidade

O trabalho envolve superviso de subordinados que executam tarefas complexas e de


natureza especializada e variada

Quadro 24: Fator de avaliao - Responsabilidade por superviso


Fonte: Adaptado de Pontes (2007, p. 208)

65

Aps a escolha dos fatores de avaliao, necessrio determinar o nmero


de pontos correspondentes aos graus dos fatores.
O primeiro passo na atribuio dos pontos pelos graus dos fatores
estabelecer os pontos mnimos e mximos. permitido que se utilize qualquer valor,
mas geralmente as empresas adotam 100 como mnimo e 1000 como mximo,
sendo esse o procedimento utilizado no presente estudo.
A etapa principal do processo consiste em definir os pesos numricos dos
fatores. Para a obteno dos valores, levou-se em considerao a importncia de
cada fator. Esses pesos so expressos em forma de percentual de tal forma que a
soma deles seja igual a 100:
Tabela 1: Ponderao dos fatores de avaliao
FATORES DE AVALIAO

DISTRIBUIO

Escolaridade

23%

Experincia

25%

Responsabilidade por planejamento

10%

Complexidade das tarefas

18%

Responsabilidade por dados confidenciais

9%

Responsabilidade por superviso

15%

TOTAL

100%

Fonte: Dados da pesquisa (2009)

Em seguida so definidos os pontos dos graus. Os pesos dos fatores so


usados como a pontuao mnima de cada fator e, multiplicando-se esse mnimo por
uma constante (10, por exemplo), determina-se a pontuao mxima, sendo esse o
procedimento utilizado para sua determinao.
Assim, conhecidos os pontos mnimos e mximos, deve-se calcular os valores
intermedirios atravs de uma progresso aritmtica ou geomtrica.
Neste trabalho, os clculos foram feitos com base na obra de Pontes (2007),
utilizando-se a progresso geomtrica, de acordo com a frmula:

66

q=

n -1

an
a1

Onde:
q = razo da progresso
an = valor mximo
a1 = valor mnimo
n = nmero de graus do fator
Conforme a frmula da progresso geomtrica, segue o valor dos pontos de
cada grau dos fatores de avaliao, especificados na tabela 2:

67

Tabela 2: Clculo - pontos dos graus dos fatores


1.Escolaridade

2. Experincia

n=5
an = 230
a1 = 23

n=6
an = 250
a1 = 25

5 -1
q=

Grau
A
B
C
D
E

230
23

61
= 1,7783
q=

Ponto
23
23 x 1,7783 = 40
40 x 1,7783 = 71
71 x 1,7783 = 126
126 x 1,7783 = 230

3. Responsabilidade por planejamento


n=4
an = 100
a1 = 10
4-1
q=

250

= 1,5849

25

Grau
A
B
C
D
E
F

Ponto
25
25 x 1,5849 = 40
40 x 1,5849 = 63
63 x 1,5849 = 100
100 x 1,5849 = 158
158 x 1,5849 = 250

4. Complexidade das tarefas


n=4
an = 180
a1 = 18

100
10

Grau
A
B
C
D

4-1
= 2,1544

Ponto
10
10 x 2,1544 = 21
21 x 2,1544 = 45
45 x 2,1544 = 100

q=
Grau
A
B
C
D

180

= 2,1544

18
Ponto
18
18 x 2,1544 = 39
39 x 2,1544 = 84
84 x 2,1544 = 180

5. Responsabilidade por dados confidenciais

6. Responsabilidade por superviso

n=5
an = 90
a1 = 9
5-1

n=4
an = 150
a1 = 15
4-1

q=
Grau
A
B
C
D
E

90
9

= 1,7782
Ponto
9
9 x 1,7782 = 16
16 x 1,7782 = 28
28 x 1,7782 = 50
50 x 1,7782 = 90

Fonte: Dados da pesquisa (2009)

q=

Grau
A
B
C
D

150
15

= 2,1544

Ponto
15
15 x 2,1544 = 32
32 x 2,1544 = 69
69 x 2,1544 = 150

68

A partir da, obtm-se os pontos para o grau de cada fator, assim como o
mnimo e o mximo de pontos para o fator.
A tabela 3 evidencia a pontuao dos graus, atribuindo pontos a cada grau
dos fatores.
Tabela 3: Pontuao dos graus dos fatores de avaliao
Graus do Fator

Mnimo de

Mximo de

Pontos do

Fator

Fator

Pontos do
A

Fator

Escolaridade

23

23

40

71

126

230

230

Experincia

25

25

40

63

100

158

250

250

10

10

21

45

100

-----

----

100

18

18

39

84

180

-----

-----

180

16

28

50

90

-----

90

15

15

32

69

150

-----

-----

150

Responsabilidade por
Planejamento
Complexidade das
Tarefas
Responsabilidade por
Dados Confidenciais
Responsabilidade por
Superviso
Total

100

------------

1000

Fonte: Dados da pesquisa (2009)

No quadro 25 segue o resultado da avaliao de cargos, com a graduao de


cada fator de acordo com o cargo.

Responsabilidade por
Planejamento

Complexidade das
Tarefas

Responsabilidade por
Dados Confidenciais

Responsabilidade por
Superviso

Assistente Administrativo

Experincia

Cargos

Escolaridade

Fatores de Graduao

69

Assistente Social

Auxiliar de Enfermagem

Cuidador

Faxineira

Monitor Educacional

Motorista

Tcnico de Enfermagem

Quadro 25: Graduao dos fatores de avaliao


Fonte: Dados da pesquisa (2009)

Com a graduao dos fatores de avaliao, o procedimento seguinte consiste


em fazer o cruzamento da tabela 3 com o quadro 25, para a obteno do total de
pontos de cada fator escolhido, conforme mostrado na tabela 4:
Tabela 4: Resultado dos graus em pontos
Cargo

Pontuao

Assistente Social

670

Monitor Educacional

538

Tcnico de Enfermagem

388

Auxiliar de Enfermagem

290

Assistente Administrativo

269

Motorista

155

Cuidador

153

Faxineira

115

Fonte: Dados da pesquisa (2009)

Assim, obtm-se o total de pontos para cada cargo. A partir da pontuao


obtida atravs da avaliao dos cargos, sero definidas uma nova estrutura e
poltica salarial, que serviro como proposta para a SERTE.

70

3.6 Pesquisa Salarial


Os valores dos salrios praticados pelo mercado foram obtidos atravs da
pesquisa salarial, e, a partir da mdia de mercado pode-se definir os critrios da
poltica salarial a ser praticada pela entidade. Para a realizao da pesquisa foram
escolhidas duas entidades sem fins lucrativos localizadas na grande Florianpolis,
que no tero seus nomes divulgados neste trabalho.
Por meio da tabela 5 possvel verificar os salrios pagos pela entidade em
estudo e os salrios pagos pelas duas entidades pesquisadas:
Tabela 5: Pesquisa salarial
Cargos

Entidade em Estudo

Entidade 1 (R$)

Entidade 2 (R$)

840,00

1.200,00

920,00

1.407,76

1.126,45

1.200,00

Auxiliar de Enfermagem

768,88

734,60

647,00

Cuidador

505,00

680,16

800,00

Faxineira

505,00

553,64

520,00

Monitor Educacional

768,88

797,53

647,00

Motorista

650,00

780,00

797,00

Tcnico de Enfermagem

823,84

1.150,00

985,00

(R$)
Assistente Administrativo
Assistente Social

Fonte: Dados da pesquisa (2009)

importante salientar que os salrios pesquisados condizem com o nmero


de horas trabalhadas em cada entidade, para que no haja certa discrepncia na
comparao dos valores.
Na tabela 6 apresenta-se uma comparao entre os valores das mdias dos
salrios praticados no mercado e os salrios pagos pela entidade em estudo.
Tabela 6: Comparao salarial
Cargo

Mdia das Entidades

Entidade em Estudo (R$)

Pesquisadas (R$)
Assistente Administrativo

1.060,00

840,00

Assistente Social

1.163,23

1.407,76

71

Auxiliar de Enfermagem

690,80

768,88

Cuidador

740,00

505,00

Faxineira

536,82

505,00

Monitor Educacional

722,27

768,88

Motorista

788,50

650,00

1.067,50

823,84

Tcnico de Enfermagem
Fonte: Dados da pesquisa (2009)

A partir do grfico 1 pode-se ter uma melhor visualizao a respeito dos


salrios mdios praticados no mercado e os salrios pagos pela entidade em
estudo:

Legenda
SERTE

Comparao Salarial - Entidades Pesquisadas X SERTE

Entidades pesquisadas
R$ 1.500,00

Salrios

R$ 1.200,00

R$ 900,00

R$ 600,00

Assistente
Social

Tcnico de
Enfermagem

Cargos
Monitor
Educacional

Auxiliar de
Enfermagem

Motorista

Cuidador

Faxineira

R$ 0,00

Assistente
Administrativo

R$ 300,00

Grfico 1: Comparao salarial

Fonte: Dados da pesquisa (2009)

Atravs da anlise grfica, pode-se concluir que somente os cargos de


Auxiliar de Enfermagem, Monitor Educacional e Assistente Social esto acima da
mdia de mercado, sendo que os demais ficaram abaixo da mdia. Assim, ser
definida a poltica salarial para a entidade, partindo dos dados obtidos.

72

A tabela 7 demonstra a diferena salarial em percentual entre a entidade em


estudo e as entidades pesquisadas:
Tabela 7: Diferenas salariais em percentual
Cargo
Assistente Administrativo

Diferena Salarial (%)


- 20,75

Assistente Social

21,02

Auxiliar de Enfermagem

11,30

Cuidador

- 31,76

Faxineira

- 5,93

Monitor Educacional

6,45

Motorista

- 17,56

Tcnico de Enfermagem

- 22,82

Fonte: Dados da Pesquisa (2009)

Atravs da anlise da tabela 7, pode-se concluir que 62,5% dos salrios


pagos pela SERTE esto abaixo dos salrios pagos pelo mercado, e isso servir de
base para a composio da nova estrutura salarial.
3.7 Estrutura e poltica salarial
Aps a avaliao dos cargos, so obtidos os seus valores expressos em
pontos. No entanto, segundo Paschoal (2007), esse referencial sozinho no tem
muito significado, a menos que se opte pela poltica de fixar um salrio para cada
cargo ou para cada pontuao diferente.
Assim, o procedimento seguinte foi o de agrupar cargos de pontuao
prxima em uma classe ou nvel e estabelecer um salrio ou uma faixa salarial para
cada classe, definindo a estrutura salarial.
O plano em questo engloba cargos avaliados entre 115 e 670 pontos, e foi
convencionado que os cargos deveriam ser agrupados em 7 classes.
A determinao dos termos dos pontos pelos graus poder ser calculada por
progresso aritmtica ou geomtrica. Neste trabalho os resultados foram obtidos
utilizando-se a progresso geomtrica, conforme a frmula da razo:

73

n-1

q=

an
a1

Onde:
q = razo da progresso
an = maior pontuao
a1 = menor pontuao
n = nmero de classes
7-1

q=

670

= 1,3414

115

Multiplicando-se o mnimo de pontos do grau, 115, pela razo 1,3414,


encontra-se o ponto 153. Esse nmero corresponde ao valor do ponto mnimo da
classe II. Dessa forma, a classe I conter pontos entre 115 e 152. Como o grau II
ter como incio 153, multiplicando esse nmero pela razo 1,3414, encontra-se o
incio da classe III, que 205. Assim, a classe II conter pontos entre 153 e 204, e
assim sucessivamente. O resultado pode ser observado na tabela 8:
Tabela 8: Classificao dos cargos
Classes

Pontos

115

152

II

153

204

III

205

274

IV

275

368

369

494

VI

495

670

Fonte: Dados da pesquisa (2009)

74

Uma vez definidos os intervalos de pontos com 6 classes, deve-se ento


enquadrar os cargos nas classes, de acordo com a tabela 9:
Tabela 9: Enquadramento dos cargos nas classes
Classes

Amplitude dos Pontos

Cargos

Pontos

115

152

Faxineira

115

II

153

204

Cuidador

153

Motorista

155

III

205

274

Assistente Administrativo

269

IV

275

368

Auxiliar de Enfermagem

290

369

494

Tcnico de Enfermagem

388

VI

495

670

Monitor Educacional

538

Assistente Social

670

Fonte: Dados da pesquisa (2009)

O enquadramento dos cargos nas classes tem por objetivo obter uma
homogeneidade salarial referente a cargos semelhantes e ao mercado. Dessa
forma, os cargos pertencentes a uma mesma classe tero salrios iguais, por
apresentarem semelhanas de especificao de cargo.
Aps a realizao da pesquisa salarial, a poltica adotada foi que se os
salrios da entidade estiverem acima do valor de mercado, permanecero os
mesmos e, caso contrrio, sero equiparados aos valores obtidos na pesquisa.
Como resultado de adoo desses critrios, apresentam-se os valores
propostos, de acordo com a tabela 10:
Tabela 10: Estrutura salarial
Classes

Amplitude dos pontos

Cargos

Salrio base

115

152

Faxineira

R$ 536,82

II

153

204

Cuidador

R$ 788,50

Motorista
III

205

274

Assistente Administrativo

R$ 1.060,00

IV

275

368

Auxiliar de Enfermagem

R$ 768,88

369

494

Tcnico de Enfermagem

R$ 1.067,50

75

VI

495

670

Monitor Educacional

R$ 1.407,76

Assistente Social
Fonte: Dados da pesquisa (2009)

Aps a definio da estrutura, so necessrias algumas consideraes. De


acordo com a pesquisa salarial, o salrio do cargo de cuidador no foi o mesmo
estabelecido na estrutura salarial. Entretanto, o valor foi equiparado ao de motorista
pelo fato de pertencerem a mesma classe, j que apresentaram semelhanas no
momento da especificao dos cargos.
O mesmo fato ocorreu com o cargo de monitor educacional, sendo o seu
salrio equiparado com o de assistente social, por ter como um dos requisitos
exigidos para o exerccio do cargo o ensino superior completo, alm de outras
especificaes que receberam pontuaes prximas s de assistente social.
Percebe-se que houve uma variao agressiva de 83,09% no valor do salrio,
cabendo empresa avaliar se a proposta condiz com a sua realidade.
Da mesma forma aconselhvel entidade rever o salrio de assistente
social, tendo em vista que, por meio da descrio do cargo, verificou-se que so
muitas as atribuies de quem desempenha as atividades, sendo constatado, da
mesma forma, durante a entrevista realizada, que o ocupante do cargo tem
responsabilidades maiores do que os cargos de assistente social levantados pela
pesquisa salarial.
Para os novos colaboradores, sugere-se que o salrio de contratao adotado
seja 10% menor do que o previsto para cada cargo durante o perodo de experincia
(90 dias), desde que o valor seja igual ou superior ao do sindicato da categoria.
Somente aps esse perodo o salrio passar a ser pago de acordo com o piso
salarial estabelecido.
Aps a obteno dos salrios propostos, a etapa seguinte constitui-se na
definio de uma poltica salarial compatvel com as necessidades da organizao,
por meio da projeo de um horizonte salarial para os cargos existentes. Dessa
forma, foram definidos nveis salariais, com o objetivo de nortear os critrios de
avanos salariais. Os salrios obtidos podem ser visualizados na tabela 11:

76

Tabela 11: Nveis salariais


Nveis
Classes

R$ 483,14

R$ 536,82

R$ 574,40

R$ 614,60

R$ 657,70

II

R$ 709,65

R$ 788,50

R$ 843,70

R$ 902,80

R$ 966,00

III

R$ 954,00

R$ 1.060,00

R$ 1.134,20

R$ 1.213,60

R$ 1.300,00

IV

R$ 692,00

R$ 768,88

R$ 822,70

R$ 880,30

R$ 942,00

R$ 960,75

R$ 1.067,50

R$ 1.142,30

R$ 1.222,30

R$ 1.308,00

VI

R$ 1.267,00

R$ 1.407,76

R$ 1.506,30

R$ 1.611,80

R$ 1.725,00

Fonte: Dados da pesquisa (2009)

De acordo com a tabela 11, o nvel A compreende os salrios de admisso,


e o nvel B contempla os salrios propostos, conforme a tabela 7. Para os demais
nveis, a poltica salarial a ser proposta refere-se a aumentos por promoo
horizontal, atravs da aplicao de 7% entre os passos da faixa, e os critrios para a
adoo desse percentual esto ligados s prticas de mercado e mdia
relacionada aos percentuais de aumento estabelecidos pelo sindicato da categoria.
A correo da tabela dever ser feita de forma anual, e o valor do percentual
de aumento ser estabelecido mediante a aprovao dos dirigentes.
O aumento por promoo horizontal concedido ao colaborador que
apresente aprimoramento de seus conhecimentos e habilidades no exerccio das
responsabilidades inerentes a seu cargo, destacando-se significativamente dos
demais ocupantes desse cargo. Nesse tipo de promoo, medida que o
colaborador vai adquirindo experincia tambm vai se destacando dos demais,
evidenciando sua capacidade de atuao e de transformao de suas experincias
e competncias em resultados para a empresa.
Alm da proposta de aumentos salariais, a entidade tambm continuar
concedendo os aumentos relacionados ao dissdio da categoria, que ocorrem uma
vez por ano.
3.8 Manuteno do plano
A organizao, ao adotar um sistema de remunerao adequado que v ao
encontro de seus objetivos, deve levar em considerao que no basta somente

77

implant-lo, mas tambm tomar alguns cuidados no que tange a elementos que
sofrem mudanas constantes. Tais mudanas podem ser visualizadas nos cargos,
nos colaboradores, no mercado, entre outros fatores existentes no sistema que
exigem aes corretas e procedimentos que mantenham a credibilidade e o correto
funcionamento do plano de cargos e salrios.
Assim, para atingir os objetivos propostos com xito, faz-se necessrio um
conjunto de aes, controles e procedimentos que visem garantir a continuidade do
padro inicial do sistema, assim como mant-lo sempre atualizado e em
funcionamento. Tais controles e procedimentos podem ser estabelecidos por meio
de controles internos, atravs de algumas medidas consideradas essenciais para
que o sistema mantenha sua validade.
Consequentemente, algumas aes devem ser tomadas de forma rotineira, e
a adoo de controles internos, nesse contexto, se d com a realizao de alguns
procedimentos que devem ocorrer periodicamente, de acordo com o quadro 26:
1. As alteraes ocorridas nos cargos ocorrem na prtica.
2. As descries dos cargos esto sendo atualizadas de acordo
com as mudanas ocorridas nos cargos.
3. feita uma pesquisa salarial periodicamente, segundo o ritmo
das mudanas.
4. As alteraes feitas na estrutura salarial so devidamente
documentadas.

Verificar se:

5. As alteraes salariais ocorrem de acordo com o sistema de


remunerao definido.
6. Ocorre o correto enquadramento funcional dos colaboradores
(cargo exercido deve ser igual a cargo registrado).
7. A determinao de cargos e salrios de novos colaboradores
est de acordo com a estrutura e poltica salarial definidas.
8. A manuteno do plano est de acordo com a legislao
trabalhista.
9. O salrio dos colaboradores est igual ou acima do que
estabelece a Conveno Coletiva.
10. Ocorre a aplicao sistemtica da poltica salarial, por meio da
verificao se h colaboradores com salrio abaixo do que
devido.

Quadro 26: Controles internos na administrao salarial


Fonte: Adaptado de Paschoal (2007)

Diante desse contexto, sugere-se que o plano proposto para a SERTE seja
revisto anualmente, durante o mesmo perodo de avaliao dos ocupantes dos

78

cargos. Esse procedimento importante porque ajustes podero ser realizados no


que diz respeito estrutura de cargos j existentes, incluso ou excluso de cargos,
ou mesmo a reclassificao dos cargos pode ser estudada. Com isso, percebe-se
que o PCS um forte ponto de controle para alcanar a eficincia e sua eficcia.
importante salientar que estes itens so apenas sugestes para manter o
plano em pleno funcionamento, mas a entidade, ao decidir pela utilizao de
controles internos, poder utilizar mtodos e procedimentos mais adequados s
suas necessidades.

79

4 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES


Ao final deste trabalho apresentou-se um plano de cargos e salrios para a
SERTE, levando em considerao que o objetivo geral apresentado foi alcanado.
Para a realizao do estudo, inicialmente foi realizada uma reunio com os
dirigentes da entidade, com o propsito de demonstrar o planejamento e
procedimentos a serem adotados, na tentativa de obter a aprovao para a
consecuo do trabalho. Com a aprovao dos dirigentes, foi possvel iniciar a
pesquisa tendo como ponto de partida a coleta de dados atravs da aplicao de um
questionrio e entrevista com os colaboradores. Esta etapa foi primordial para
proceder descrio e especificao dos cargos.
Foram descritos e especificados 8 cargos existentes no Lar das Crianas
Seara da Esperana, unidade em que o trabalho foi desenvolvido, atendendo, assim,
ao primeiro objetivo especfico proposto. Poder haver a possibilidade de o plano ser
estendido s demais unidades posteriormente, mediante a aprovao dos dirigentes.
Aps a descrio e especificao dos cargos, procedeu-se anlise,
avaliao e classificao dos cargos existentes no Lar das Crianas Seara da
Esperana, respondendo ao segundo objetivo especfico. Nesta etapa foram
atribudos pontos aos cargos, com o intuito de criar uma hierarquia entre eles.
Assim, foi obtida uma pontuao mnima de 115 e mxima de 670 e em seguida os
cargos foram distribudos em 6 classes, onde os cargos com pontuao prxima
ficaram na mesma classe.
Para atender ao terceiro objetivo especfico, realizou-se uma pesquisa salarial
em duas entidades sem fins lucrativos no divulgadas nesse trabalho e o contato
deu-se atravs de e-mail. Com os resultados da pesquisa, os salrios da entidade
foram comparados com a mdia de mercado, com o propsito de estabelecer a
estrutura salarial, atendendo, assim, ao quarto objetivo especfico.
Definida a estrutura salarial, partiu-se para a definio de uma poltica salarial,
levando em considerao o aumento por promoo horizontal, atravs da
estruturao de nveis salariais, respondendo ao quinto objetivo especfico em tela.
O critrio para a definio de um percentual entre um nvel e outro, est diretamente
ligado s prticas de mercado e mdia relacionada aos percentuais de aumento
estabelecidos pelo sindicato da categoria.

80

Finalmente, respondendo ao ltimo objetivo especfico, sugere-se que a


entidade proceda manuteno do plano com a utilizao de controles internos,
com o intuito de contribuir para o seu correto funcionamento.
Como recomendao, ao optar pela implantao do PCS, aconselhvel que
os dirigentes da entidade divulguem a deciso aos colaboradores de forma
planejada e com transparncia, salientando que o trabalho que se inicia no
proporcionar necessariamente reajustes salariais para todos os colaboradores,
alm de definir as regras que conduziro o andamento do sistema de remunerao
proposto.
Ainda como recomendao, vale ressaltar a importncia da utilizao de
remunerao estratgica como complemento do PCS. Como o trabalho limitou-se ao
estabelecimento de uma estrutura e uma poltica salarial, com a proposta de
mudanas apenas na remunerao fixa, apresenta-se como fator relevante a adoo
de alguns modelos de remunerao estratgica, definidos por remunerao varivel,
remunerao indireta, participao nos lucros e resultados, remunerao por
competncias, entre outros planos que visem a motivao e valorizao dos
colaboradores.

81

REFERNCIAS
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. 5 ed.
So Paulo: Atlas, 1996.
BERVIAN, Pedro Alcino; CERVO, Amado Luiz. Metodologia cientfica: para uso
dos estudantes universitrios. 3 ed. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
BEUREN, Ilse Maria. Como elaborar trabalhos monogrficos em contabilidade:
teoria e prtica. 3 ed. - So Paulo: Atlas, 2006.
BOYNTON, William C., JOHNSON, Raymond N., KELL, Walter G. Auditoria.
Traduo Jos Evaristo dos Santos. - - So Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: segunda edio, totalmente revista e
atualizada. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SO PAULO.
Controle interno nas empresas 10/ Conselho Regional de Contabilidade do
Estado de So Paulo. So Paulo: Atlas, 1998.
DIAS, Srgio Vidal dos Santos. Auditoria de processos organizacionais: teoria,
finalidade, metodologia de trabalho e resultados esperados. So Paulo: Atlas, 2006.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas,
2002.
HIPLITO, J.A.M. Tendncias no campo da remunerao para o novo milnio.
In: DUTRA, J. Gesto por competncias. So Paulo: Editora Gente, 2001.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: Princpios e tendncias.
So Paulo: Saraiva, 2005.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia cientfica. 7
ed. So Paulo: Atlas, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 3 Ed. So Paulo: Futura, 2000.
MIGLIAVACCA, Paulo N. Controles internos nas organizaes. So Paulo:
Edicta, 2002.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. 2 Ed. So
Paulo: Atlas, 2007.
PASCHOAL, Luiz. Administrao de cargos e salrios: manual prtico e novas
metodologias. 3 ed. - Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. 12 ed. So
Paulo: LTr, 2007.

82

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3 ed. So


Paulo: Atlas, 1999.
UNICAMP.
Controles
internos.
Disponvel
em:
www.reitoria.rei.unicamp.br/auditoria/documentos/mod2_ap_dia2.pdf. Acesso em: 30
mar. 2009.
SITRATUH. Conveno Coletiva. Disponvel em: http://www.sitratuh.org.br/. Acesso
em: 15 abr. 2009.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao.
3 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
ZIMPECK, Beverly Glen. Administrao de salrios. 7 ed. So Paulo: Atlas, 1990.

83

APNDICE

84

QUESTIONRIO APLICADO AOS COLABORADORES DA SERTE

INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO

1. Este

formulrio

visa

colher

informaes

respeito

das

funes

administrativas em nossa organizao, e dele resultar o catlogo de


descrio e especificao de cargos.
2. Antes de iniciar o preenchimento deste questionrio, leia-o com ateno e
compreenda o sentido de cada pergunta. Em caso de dvida procure
esclarecer com seu superior ou com o pessoal dos Recursos Humanos.
3. O questionrio no se refere sua pessoa, mas ao cargo que voc est
ocupando.
4. Este questionrio pode ser preenchido a lpis ou a tinta, preferivelmente em
letra de forma.
5. No use siglas ou abreviaturas.
6. Responda todas as perguntas, se alguma delas no se aplicar ao seu cargo,
escreva no aplicvel.
7. Caso os espaos destinados s respostas no sejam suficientes, utilize folhas
suplementares. Os itens respondidos nesses anexos devem ter os nmeros
correspondentes aos do questionrio.
8. Aps o preenchimento, assine o questionrio e o entregue ao seu superior
imediato.
9. Aps reviso e assinatura do questionrio, este deve ser devolvido aos
Recursos Humanos, at __/__/____.

85

Questionrio
Nome do colaborador _______________________________________________
Unidade__________________________________________________________
Nome do superior hierrquico_________________________________________
Cargo do superior hierrquico_________________________________________

PARTE A Descrio do Cargo


No espao abaixo descreva as suas tarefas dirias (aquelas que se repetem com
regularidade).
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar o que
feito (a atividade em si: arquivar, planejar, elaborar, etc.), como feito (os
recursos, equipamentos, tabelas, etc. utilizados, ou ainda, julgamentos ou decises),
e para que feito (objetivos ou razes para a execuo dessas tarefas) .
Descreva as tarefas na seqncia em que so realizadas ou, na impossibilidade, em
ordem de importncia.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________.
No espao abaixo, descreva as suas tarefas peridicas e sua freqncia (mensal,
trimestral, semestral ou anual), da mesma forma que no item anterior.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_____________________________________________________________.

86

PARTE B Especificao do cargo


1. Instruo
Qual o nvel de instruo que voc considera como mnimo necessrio para ocupar
o seu cargo? No mencione o seu nvel de instruo, mas aquele necessrio para o
exerccio satisfatrio do cargo.
( ) primrio completo
( ) secundrio incompleto
( ) secundrio completo
( ) superior incompleto
( ) superior completo
Alm do nvel de instruo assinalado, h necessidade de algum tipo de
especializao?
Especifique__________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.

2. Experincia
Qual o tempo mnimo de experincia para habilitar algum, com o nvel de instruo
apontado no item anterior, a desempenhar, de modo satisfatrio as tarefas do
cargo? (No especifique a sua experincia). Se para ocupar o seu cargo for
necessria experincia prvia em outros cargos, assinale tambm, essa experincia.

EXPERINCIA NO EXERCICIO DO SEU CARGO


( ) at 3 meses
( ) de 3 meses a 6 meses
( ) de 6 meses a 1 ano
( ) de 1 ano a 2 anos
( ) de 2 anos a 4 anos

87

( ) de 4 anos a 6 anos
( ) de 6 anos a 8 anos
( ) mais que 8 anos
EXPERINCIA EM CARGOS ANTERIORES DA CARREIRA
( ) at 3 meses
( ) de 3 meses a 6 meses
( ) de 6 meses a 1 ano
( ) de 1 ano a 2 anos
( ) de 2 anos a 4 anos
( ) de 4 anos a 6 anos
( ) de 6 anos a 8 anos
( ) mais que 8 anos.
Cargos anteriores :____________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
3. Complexidade das tarefas
Cite a tarefa que voc considera mais complexa. Por que?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.

88

4. Iniciativa
Descreva como seu superior imediato controla o seu trabalho ( em todas as fases,
por resultados, etc.).
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________.
Quais as decises tomadas sem necessidade de recorrer ao seu superior imediato?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
5. Responsabilidade por numerrios ( dinheiro e/ou ttulos).
No desempenho de suas funes voc manipula ou responsvel por dinheiro e/ou
ttulos negociveis ou aprova a liberao desses bens? Especifique e indique o valor
mximo sob sua responsabilidade.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
6. Responsabilidades por mquinas e equipamentos
Relacione as mquinas ou equipamentos utilizados no exerccio de suas funes.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.

7. Responsabilidade por contatos


Cite: cargos das pessoas, assuntos tratados e finalidade dos contatos mantidos
internamente, para o desempenho de suas funes.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.

89

Cite: cargos das pessoas e/ou entidades, assuntos tratados e finalidade dos
contatos mantidos com outras organizaes.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
8. Responsabilidade por assuntos confidenciais
Na sua funo voc tem acesso a documentos ou dados confidenciais? Quais?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
Quais as conseqncias que a divulgao inadvertida poderia causar entidade?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.

9. Responsabilidade por erros


H possibilidade que os erros descritos possam ser constatados? Em caso
afirmativo, indique-os.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
Quais as conseqncias dos erros?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________.
10. Superviso exercida
Voc supervisiona diretamente o trabalho de outros empregados? Em caso
afirmativo, informe:
Cargos supervisores

Nmero de empregados

Somatrio dos salrios

90

________________

___________________

__________________

________________

___________________

__________________

________________

___________________

__________________

________________

___________________

__________________

________________

___________________

__________________

________________

___________________

__________________

DATA ___/___/___ ASSINATURA COLABORADOR:________________________

DATA ___/___/___ ASSINATURA SUPERIOR IMEDIATO:____________________

91

ANEXOS

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101