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ee Ptalltes MCSE, aN A+, Network+, IT Project Teele ae GERENCIA de PROJETOS de TECNOLOGIA da INFORMAGAO No caminho certo, do inicio ao fim ) Cc i) = Joseph Phillips GERENCIA de PROJETOS de TECNOLOGIA da INFORMACAO N ink sg f Consultoria Editorial Lorenzo Ridolfi Gerente Sénior Accenture Sérgio Colcher Professor do Departamento de Informatica PUC-Rio Tradusao Ana Beatriz Tavares Daniela Lacerda Quality Plus Translation Services, Lida Reviséo Técnica Andrea Hemerly Doutora em Ciéncia da Computagdo pela PUC-RIO © Consultora da Accenture Tradugio Incegral ‘Aprovada por iy 84 Tiragem CAMPUS Do onginat IF Project Management ‘Tradugéo autarizada do idioma inglés da ediyao publicada por MeGraw-HiNOsbome Copyright © 2002 by The McGraw-Hill Companies (©2003, Elsevier Editora Leda. ‘Todos 05 direitos reservados protegidos pela Lei 8.010 de 19/02/1988. Nenhuma parte deste livio, sem avtonzacSo prévia por escrito da odtora, poderd sar reproduzida ou transmitida sejam quais foram. ce meios empregados: olotrénicos, mecdinices, flogrificas, gravagdo ou quaisquor outros. Editoragdo Elotrénica: Estixbo Castallani Revisao Grafica: one Teixeira Projeto Gritico Elsovier Editora Lida ‘A Qualidade da informagio. Rua Sete de Setembro, 111 — 16" andar '20050-006 Fic de Janeiro AJ Bras Teletone: (21) 3970-9900 FAX: (21) 2507-1991 E-mail: info @elsevier.com.br Escvitrio Sdo Paulo Fa Quintana, 753/8" andar (04569-01 1 Brookin Sao Paulo SP Tel: (11) 5105-8555 ISBN 19: 978.85.952.1183-2 ISBN 40; 85-382-1183-7 (Eig original: ISBN 0-07-222349-8) ‘Nota: Muito zelo@ técnica foram empregados na edi¢do desta obra. No entanto, padem ocorrer erros de digitagao, impres- ‘880 ou divida conceltual. Em qualquer das hipéteses, solctamos a comunicagio & nossa Centralde Atendimento, para que possamos esctarecer ou encaminhar a questo Nera edifora nem oaulor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, or ginados do uso desta pubicacéo, Central de atondimanto Tel: 0800-26540 Fuua Sete de Setembro, 111, 16° andar — Centro — Rio de Janeiro ema: info@etsevier com.br site: wrw.campus.com.br CIP-Brasi. Catalogacio-na-fonte. Singieato Nacional dos. Editoras do Livros, RJ Phitips, Joseph ‘Garéncla de projatos de tecnologia da informagao / Joseph Phitips ; tradugio de Ana Beatriz Tavares dos Santos Perea, Daniala F. Lacerda Guazell. ~ Rio de Jangira: Elsevier, 2003 6° reimpresso TradugSo de: IT project management ISBN 85-952-1183-7 1. Administragao de projetes. 2, Tecnologia da inlormagic — Administragaa. |. Titulo 03-0179, cD -950.404 cou- 65.0122 Sumario 1 Imiciando o projeto............ 0.2 eee eee Obtendo informacées sobre o projeto . Buscando uma visao objetiva. Possuindo varias personalidades Entrevistando os gerentes ... Entrevistando os usurios .. . Definindo a meta do projeto s.ss.sceeseaeeaeees Criando expectativas razosveis Definindo a data de conclusa Criando a Carta do Projeto. . Elementos da carta do projeto. PSR Perguntas sobre o capitulo . . Bxerefcios sobre o-capftulo. . Respostas . ... Solugdes do exercicio 2 Pesquisando 0 projeto......seseseeeeceeeeen seer eens BZ 33 34 39 43 45 45 48 48 54 37 58 o59- Como pesquisar.. 00... 0eee cece ee Criando um plano de negécio Estabelecendo a prioridade entre os projetos . Obtendo fundos para 0 orcamento . Criando um método Criar uma lista de marcos Gerenciar a pesquisa. Planos de contingéncia ..... Pesci Perguntas sobre o capitulo . . Exercicios sobre o capitula . . Respostas Solugdes do exercicio . 3 Trabalhando com gerentes ........+++ ster ereee ees 68 Apresentando © projeto para 0s gerentes 0... 0eeeeeeeseeeereeeeneees 64 Gomece pelo fidt:acsnnenacxancmsmnmans asovuens nme nraae 64 XX Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informasio © principio do "O que eu vou ganhar com isso?” Modele a apresentagdo 0... 02500 Fungio de um vendedor Definindo a fungao das gerente: Delegagio de responsabilidades Concentrando-se nos resultados Inventando um kickoff de projeto . . Definigdo do cendtio. ...4ss.seesee Como se encaixam os gerentes . Definindo a finalidade . .. Criando aliangas entre os gerentes.. Trabalhando juntos. . Lidando com chefes ruin: Lidando com chefes bons . PAR Perguntas sobre o capitulo . Exercicios sobre © expinulo i Respostas sees Solugies dos exercicios.....esecenvereeseneseengeenveseeeee 4 Criando o orgamento .......2.66.cc cece eee ee eee e eens 92 Princfpios basicos do orcamento 3B Implementando estimativas de custo de baixo para cima (bottom-up) . 94 Margem de seguranga para mudanga ss... 6.40.80 97 Orcamento na conclusio (BAC - Budget ar Completion). 99 Orcamento base zero. 100 Determinando as despesas do projeto . - 101 O custo dos produtos . . 101 Licenciamento do software . = 103 Terceirizagao 104 Estimando horas de trabalho. 105 Controlando despesas oxgamentérias 107 Projetos descontrolados - 108 Controlando as despesas. 109 PR Perguntas sobre o capitulo . 117 Exercicias sobre 0 earful ‘ 120 Respostas ... - 124 Solugées do exereicio “4125 ica do projeto .........-..128 seeeeeeeeeeeeesensens 129 5 Criando uma estrutura anal Definindo a estrurura analitica do projeto « ‘Trabalhando com uma WBS 129 Coordenando componentes da WBS . 2131 ‘A necessidade de uma WBS. . 21 Examinando um exemplo de WBS . 1.132 Sumario XI Criando uma WBS. . O processo de criagio de uma WBS Apresentando o Microsoft Project. . Estabelecendo calendarios realistas «+++ +2+++ 05 Examine os produtos Organizagio da mao-de-obra Obtendo aprovacdo da geréncia. Apresentando o projeto para a geréncia ‘Apresentagao a geréncia Trabalhando com gerentes ..... Estabelecendo canais de comunicagio . PSR Perguntas sobre o capitulo . Exercicios sobre o capitulo. Respostas . Schigbeadomexcsdtclas . 135 + 136 eae LOE + 140 141 - 142 143 . 143 . 144 . 145 145 « 182 . 155 . 163 - 165 Organizando uma equipe de projeto oo. .seeeeseeen ees 169 Avaliando qualificagées internas . 170 A experiéncia é 0 methor termémetro. - 170 Avaliacio de curriculos ¢ habilidades . 2172 Aprender € trabalho arduo . +172 Montando uma equipe 3 2173 Definindo a estrurura da equipe . 174 OA! Meu nome é. - 174 Onde vocé mor: = 178 Criando relagoes wae EP Entrevistando candidatos a membros da equipe 178 Annecessidade de entrevistas . 178 Como conduzir entrevistas ..... -179 Gerenciando questoes relativas a equipe - 180 Geréneia de projetos nao é uma democracia 2181 Lidando com diferentes personalidadess sss .esseseeeeenee ree ses 183 Use sua experiencia. . » 188 Disciplinando membros da equipe . 2185 Usando recursos externas . 187 Encontrando um excelente fornecedor de TI . . - 187 Entrevistando o fornecedor.....s2ss0000eseseee 189 PSR Perguntas sobre o capitulo . . 198 Exercicios sobre o capitulo... ss sercereveaererteeeeseeese ees 201 Respostas .... = 204 Solugées do exere! 206 Criando o plane do pr Definindo 0 cronogeama do projeto .......2.40ee00eceeeeeneee estes 209 Projetos orientados pela data de t€rmino. 00... ...cseeceeeee eset eeees 209 XI Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio Criando um diagrama de rede para o projeto. Usilizando o métode de dlageamario de precedéacta . Implementando restrig6es de projeto Restrigdes de dara. Restrigdes gerenciais. Restrigdes técnicas Restrigées organizacionais. Criando 0 diagrama de rede . Reserva de geréncia........ weit Anallsendls o dissvane de rede dé pried Usando © Microsoft Project...... ee O plano concluido PSR Perguntas sobre o capitulo . Exercfcios sobre o capfeulo . Respostas Solugdes do exercicio .... s+ eee e eee eeeeeee eee eeeeeeee 8 Implementando o plano do projeto. . Analisando atribuigdes com a equipe do projeto . Roconomabalhovsncnvemmaincaxawenes Conduzindo uma reuniio com a equipe do projeto Controlando 0 andamento Criando um processo de relato . Ferramentas de coleta de status. Controlando compromissos financeiros. Controlando as finangas . Controlando 0s custos reais . Determinando 0 valor agregado Calculando o indice de desempenho de custo... .. Calculando 0 indice de desempenho programado. . Calculando 0 indice de desempenho a completar . PCR Perguntas sobre o capitulo . Exerefcios sobre o capitulo . Respastas . Solugdes do exercicio ........ 9 Revisando o plano do projeto .....-.. 6... seer reece Definindo a necessidade de revisd0 ........- 0+ + eee eeeneeeeeeeeereree Estabelecendo 0 controle de mudangas . Impactos da mudanga.. . . , Solicitagio de mudanga do projeto . . Deelaragio de impacto da mudanga . Problema interno ao projeto. Implementando mudangas no projeto -..-. 6+. eeseeeee eens ¥ Reunides para geréncia de problemas . Adiando um projero, PER Sumario IH Mudangas de forcas internas. Mudancas de forgas externas Negociagao de estruturas em etapas Extensio do tempo para entrega. Enfrentando atrasos de fornecedotes « Recriando o suporte de geréncia. Foco e nova foco ....... Renovacio do compromisso . Perguntas sobre o capitulo Exercicios sobre o capitulo Respostas Solugdes dos exereicios 10 Reforcando a qualidade. .............0..0006 Definindo qualidade . . Qualidade dos produtos. Qualidade do processo Produzindo um servigo Produzindo bens Gerenciando a qualidade . Central de informagaes do projeto . Solugdes Web... Solugées de software. Gerenciamento de qualidade como process0 s...essecsecsesseeeeveees3I3 Criando uma estratégia para a qualidade Garantindo a qualidade nas fases. PAR Fases de qualidade da geréncia de projetos ..314 Gerenciamento total da qualidade ‘Triangulo de qualidade. . . Relarérios de andamento . Garantia de qualidade tradicional . . Implementando garantia de qualidade Revisio pelos pares. Gerenciamento tornando-se presente (ou visiwel) RevisGes por especialistas externos « Perguntas sobre o capitulo ... Exercicios sobre 0 capitulo Respostas .......- Solugdes dos exereicios XXIV Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio 11 Gerenciando equipes.......eee cesses eens ee eens OO -337 Liderando a equipe ......e.00608 Estabelecendo a autoridade do projeto Mecanica de lideranca de uma equipe - Tomada de decisies ....... Trabalhando com membros da equipe Reunides da equipe «... +++ Freqiiéncia de reunides Finalidade das reuni6es.. .. Usando um coordenador de reunides . Aras de reuniio. ..... 6.2.5 een Mantendo a lideranga da equipe Formacao e experiéncia , Certificagées da indiistr Trabalhando para a conclusao ‘Compromerimente’ das geremey da cquipe depron, Conclusio do projeto e crescimento dos membros da equipe . Motivando a equipe......++ + PSR Perguntas sobre o capitulo Exercicios sobre o capitulo Respastas 5 Solugdes dos exerctcios, 12 Completando o projeto.....ssee eet e eee e ce eee eee BOP «370 371 «872, -373 Completando as tarefas finais Percorrendo a distancia, Exame do caminho critico 9806 do que foi feito no estd concluido © postmortem do projeto .374 Revisando para garantir qualidade . 374 Avaliando os produtos do projeto 375 Examinande o valor do projeto . 375 Revisdo de terceiros 376 Obtendo a aprovagio final. ies 377 Obtendo aprovagio do cliente .. Auditoria pés-projeto . +++ Criando o relatério final . Avaliando o desempenho dos membros da equipe Declarando vitoria, .. . Declarando o fracasso . Satide! Celebrando a vitéria.... PSR Perguntas sobre 0 capitulo Exercicios sobre 0 capitulo Respostas ..... Solugdes dos exerci Sumario XV A Objetivos do exame IT Project+ da CompTiA® eaeceee 398 Limites de resposta. 0... scessesseeeeeceseeeseeeeeeenee Dominio 1.0: Definigao do escopo . Dominio 2.0: Planejamento preliminar/planejamento do projeto. Criagao de um plano de geréncia de projetos Andlise de requisitos .... Gerenciamento de riscos... « Orcamento Criagao de uma programagio Criagdo de Estrururas Analitica do Projeto (WSs) . Estimativa Criagao de um plano de comunicagio. Organizagio de um plano de projeto abrangente e encerramento da fase de planejamento . . Dominio 3.0: Execugao do projeto . Controle de mudangas . . Gerenciamento de qualidade. Gerenciamento da equipe . Gerenciamento de recursos. Dominio 4.0: Encerramento do projeto. 2413 44 414 B Trabalhando como contratante independente ..........415 41s 416 -417 Fechando (e mantendo) o negécio. . Fazendo-se em casa Tornando-se um lider Entregando mais do que o prometido . 417 C Recursos adicionais ............ bee eee eee AID Recursos Web 2419 Certificagoes de carreira . 2420 D Sobre o CD-ROM..............2..45 TEER wes G2Z1 Acessando a tela de inicializacio 421 Requisitos do sistema para 0 Microsoft Project 2000. 2421 Instalando o software de avaliacio por 120 dias do Microsoft Project 2000 . 422 Requisitos do sistema para o Total Tester .....s0seeseesereeeueeerees 422 Sobre o Total Tester -423 Trabalhando com o Total Tester. -423 Suporte técnico do CD-ROM 2423 GIOSSGFIO occ ee ete eee eee eee e eect e een n ens A2G TRAE Bies asm eacenessceecron acon nui mse one OTS: Programa de curriculo de qualidade autorizado pela CompTIA Allogomarca do programa de curriculo de qualidade autorizado pela CompTIA co status desse e de outros materiais como “Autorizados” do programa significam que, na opiniao da CompTIA, esse material de treinamento trata do contetido do exame de certificagao relacionado da CompTIA. A CompTIA no revisou nem aprovou a precisao do contetido deste material de treinamento e nao di nenhuma garantia de comercializagao ou de adequacao para uma determinada finalidade. A CompTIA. nao dé garantia de sucesso as pessoas que utilizam qualquer material de treinamento “Autorizado” ou outro com 0 objetivo de preparo para a certificacio CompTIA. O contetido deste material de treinamento foi criado para 0 exame IT Pro- ject+ da CompTIA que abrange os objetivos do exame de certificagao da CompTIA em vigor em abril de 2002. Como se tornar certificado pela CompTIA: Este material de treinamento pode ajudé-lo a se preparar para exames de certifi- cagio relacionados da CompTIA ea ser aprovado neles. A fim de obter cert cao da CompTIA, é preciso que voce se registre para os exames de certificagao correspondentes e neles seja aprovado. Para obter certificagao da ComprTIA, voce precisa: I. Selecionar um fornecedor de exames de certificagao. Para obter mais infor- magées, visite hrp://www.comptia.org/certification/test_locations.hrm, 2, Registre-se ¢ programe um hordrio para fazer os exames de certificagao da CompTIA em um local que Ihe seja conveniente. 3. Leia e assine o Contrato do Candidato, o qual lhe sera apresentado no mo- mento do exame. O texto do Contrato do Candidato pode ser lido em www.comptia.org/certification. 4. Faca os exames de certificagdo da CompTIA € seja aprovado. Para obter mais informagées sobre as certificacées da CompTIA, como sua aceitagio no setor, beneficios ou noticias sobre programas, visite www.comp- tia.org/certification, A CompTIA é uma associagdo comercial de tecnologia da informagao (TI) sem interesses financeiros. As certificagées da CompTIA sao elaboradas por es- pecialistas no assunto do setor TI. Gada certificagio da CompTIA possui forne- cedores neutros, cobre diversas tecnologias e requer demonstragao de capacida- des e conhecimento amplamente exigido pelo seror de TI. Para entrar em contato coma CompTIA e fazer perguntas ou comentarios: Telefone para + 1 630 268 1818. Envie um e-mail para questions@comptia.org. Introdugao G erenciar um projeto nao é diferente de dirigir um filme, treinar uma im- portante equipe da liga nacional de beisebol ou yoar em um 6nibus espa- cial em torno da Lua. E claro que, se voce estivesse dirigindo um filme, estaria trabalhando com superstars. Se estivesse treinando uma equipe da liga nacional, vocé poderia ganhar o campeonato. E se estivesse voando no énibus espacial, te- ria uma Gtima visio. Mas, com a geréncia de projetos, tenho certeza de que voce experimentara alguns dos mesmos calafrios sentidos por diretores, treinadores ¢ astronautas. Relaxe. Este livro o ajudard a se tornar o melhor gerente de projeto que vocé sonhava ser. Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagdo mostrar como iniciar, financiar e concluir 0 projeto. Vocé descobrirs técnicas avangadas de ge- réncia de projetos, a mecanica dessa gerénciae a inspiragao para alcancar o resul- tado final esperado de qualquer projeto técnico, Eu vou Ihe mostrar camo vocé pode fazer sua equipe trabalhar em conjunto ¢ de forma independente. Vou Ihe mostrar como pode motivar os membros da sua equipe, animar a geréncia sobre ‘seu projeto e manter-se vocé mesmo estimulado, Este livro o conduz dos con ceitos basicos aos avangados de geréncia de projetos em tépicos como criagao de ‘orcamentos, planejamento de estruturas analiticas de trabalho e manutencao de um ambiente empolgante que garantird 0 seu sucesso com o passar do tempo. Como gerente de projeto, vocé seri desafiado e forgado a pensar por conta propria ¢ tera de aprender a liderar pessoas ¢ ndo somente a gerencid-las. A ge- réncia de projetos é uma experiéncia de vida maravilhosa que desenvolverd seu cérebro e suas habilidades mais do que vocé pensava ser possivel. Algumas pes- soas gostam tanto de gerenciar projetos que dedicaram sua carreira a fazer isso, Esses profissionais adoram a satisfacao de encontrar uma solugao para uma afli- io aparentemente imposstvel de resolver. Eles adoram o nirvana de resolver de- savengas entre colegas de trabalho e observar sua equipe se tornar unida como uma familia, Eles vibram a cada sucesso a caminho da vit6ria de concluir o proje- to de forma correta ¢ dentro do orgamento, Minha expectativa é que vocé se torne uma dessas pessoas e que eu possa aju- dé-lo a chegar li. Este livro foi escrito com base nas minhas experiéncias como gerente de projeto. Como queria que existisse um livro deste quilare quando ini Ciei minha carreira! Felizmente para vocé, ei-lo aqui. Vocé pode ler o livro do ini- cio ao fim (¢ eu espero que o faga) ou, se preferir, pode pular de um capitulo para XVIIL Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio outro, Leia-o de tras para a frente se isso lhe for til, Independente da tatica da sua leitura, a melhor maneira de aprender é fazendo. Faga-se um grande favor € complete os exercicios do final do capitulo — eles o ajudario a gravar melhor 0 que foi lido. Se vocé for iniciante em geréncia de projetos, procure discutir algu- mas das questées deste livro com um gerente de projeto experiente. Quando ter- minar a leitura do livro, ensine para alguém o que aprendeu. Afinal, ensinar é aprender duas vezes. Por fim, se quiser discutir algum dos tépicos deste livro, sinta-se @ vontade para enviar-me um e-mail. Eu procuro responder a todos, dentro do possivel. Vocé pode me encontrar em itpm@josephphillips.com. Desejo o melhor paraa sua carreira € no seu empenho como gerente de projeto. Capitulo | | Iniciando o projeto & OBJETIVOS DO CAPITULO Obtendo informas6es sobre projeto Definindo a meta do projeto Estabelecendo a data de conclusao Criando 0 termo de referéncia do projeto - - - - ‘> No campo: entrevista com Kevin Kocis P&R Questiondrio sobre o capitulo ‘se Exercicios sobre © capitulo Bz’ a0 Geréncia de Projetos de Tecnologia de Informacdo\ Gerenciar projetos de TI é diferente de gerenciar qualquer outro projeto com 0 qual jd tenha trabalhado. No mundo da tecnologia da informagao, atacamos para to- dos os lados: necessidades de negécio que sempre mudam, compatibilidade de hardware, pequenas falhas no software, brechas na seguranca e largura de banda da rede, isso para no citar carreiras, posturas e politicas de administracao. Nao se assuste! Esta também ¢ a funcao mais desafiante e empolgante que existe dentro de uma empresa, Tudo o que vocé fizer aqui influenciara organiza- des inteiras, terd impacto sobre os lucros ¢ podera impulsionar sua carreira, esti- mular sua confianga e incentivar sua vida daqui para a frente. A geréncia de projetos de TI pode ser tio empolgante como uma excursio para fazer rafting em aguas limpidas ou tio penoso como fazer um canal; a deci- so é sua, © que faz a diferenca entre uma excitagio e uma dor de dente? Muitas 2 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio coisas: lideranga, conhecimento, motivago e, entre outros fatores, uma visio objetiva do que cada projeto produzira, quanto custard e quando sera concluido. O primeiro capftulo ajudard na criag&o de uma base forte para a geréncia de projetos de TI bem-sucedidos. Como nudo 0 mais no mundo, o planejamento adequado, a determinagao ¢ a visio sao necessirios para o sucesso. Prontos para r esta jornada? Vamos la! inici Obtendo informagées sobre o projeto Todo mundo fala sobre geréncia de projetos, mas 0 que é isso exatamente? Em algumas empresas, toda tarefa ou atribuigio é considerada um projeto que re- quer uma pessoa que o gerencie. Pois entao: a geréncia de projetos é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronolégicas que resultam em uma meta de- sejada, Algumas tarefas no podem ser concluidas aré que outras o tenham sido, a0 passo que outras tarefas podem ser executadas em paralelo. Algumas tarefas requerem a habilidade de uma sé pessoa, enquanto outras requerem um trabalho em equipe ¢ divisdo de tarefas, Ageréncia de projetos de TI é a capacidade de equilibrar dedicagao ¢ imple- mentacao de tecnologia, ao mesmo tempo liderando e inspirando os membros da equipe. E claro que a meta da geréncia de projetos nao é a tecnologia em si, mas um movimento na sentido da assisténcia ao cliente, da melhora na qualidade do produto e do aumento nos lucros. Como pode ver na Figura 1-1, a geréncia de projetos € um ato de equilibrio de trapezista. Buscando uma visdo objetiva A objetividade esta acima de tudo. Quando the for transmitida a decisao de que a sua empresa implementard alguma nova tecnologia ¢ de que ser4 vocé o lider des- saempreitada, haverd necessidade de uma compreensio clara e completa da fina- lidade do projeto. Projetos ambiguos s4o perda de tempo, de talento ¢ de dinhei- ro, Antes do inicio do projeto, vocé precisard saber quais resultados exatamente sinalizam a sua conclusao, Um projeto s6 tem inicio quando vocé sabe o que exa- tamente ele produzira. Equipe Tecnologia Gian Um gerente de projeto deve Lucros equilibrar a equipe ea tecnologia. Produtividade Gerdncia de projetos Iniciando 0 projeto 3 Definido o projeto, vocé precisa da data inicial e da data final claramente es- tipuladas. O papel de um gerente de projeto nao € permanente, mas tempordrio. Vocé, o gerente de projeto, é 0 responsavel pela visio da meta, pelo desenvalvi- mento das etapas a alcangar e pela orientag3o do caminho a ser seguido pela sua equipe. Como vocé saberd qual 0 resultado final do projeto? Perguntando! A quem perguntar? Pessoas como o patrocinador do prajeto poderdo responder a esse tipo de pergunta. Falaremos mais disso adiante. Vocé precisa ter uma visio obje- tiva do resultado final, sendo o projeto se arrastara ¢ nunca tera fim. Muito fre- qiientemente, os projetos de TI podem seguir de projeto a projeto, partindo de uma lista de objetivos (wish list) original, incerta e mal planejada. Independente- mente de ser um funciondrio que cumpra tempo integral em uma empresa ou um gerente de projeto contratado, vocé deve ter uma compreensio clara de quais se- rio os resultados finais do projeto. Imagine seu arquedlogo favorito manobrando por um labirinto de armadi- Ihas, flechas envenenadas e pontes oscilantes a fim de recuperar uma estitua de ouro. Nos filmes, sempre hd um rolo que passa frente do her6i para tentar pegar © tesouro e € prontamente decapitado. Nao faca o papel desse sujeito. Antes de tentar atingir a meta de um projeto, vocé precisa criar um caminho claro ¢ conci- so para chegar até lA. Para criar esse caminho, vocé tera de entrevistar quem toma as decisdes, os usuarios que sero afetados pela mudanga e os principais envolvidos no desen- volvimento da tecnologia, Muitas vezes, os projetas comegam com wma lista de objetivos e evoluem para um catdlogo de reclamagées sobre a tecnologia atual. Uma de suas tarefas nos estagios iniciais do projeto sera distinguir informagées tireis de reclamacées intiteis. Quando iniciar seu projeto, leve em consideragao as seguintes perguntas: O projeto tem um resultado exato? Projetos indecisos como uma crianga de seis anos diante de uma barraca de sorve- te raramente obtém sucesso. Como gerente de projeto, vocé deve garantir que ele teraum resultado final vidvel edefinivel. Ao criar 0 projeto, o gerente de projeto, o patrocinador (quem deu infcio a ele) eo membro da equipe devem saber e reco- nhecer seu resultado final. Cuidado com projetos que tém infcio sem um objetivo claramente definido. Enquanto estiver procurando os requisitos exatos que um projeto inchuird, vocé deverd procurar também requisitos a serem excluidos de um projeto (por exemplo, um projeto que requeira que todos os servidores de correio sejam atua- lizados no sistema operacional mas nao no hardware fisico). Quando 0 projeto tomar forma, os requisitos a serem excluidos se tornarao mais ébvios com base na geténcia, no tempo reservado para a conclusdo do projeto ¢ no orgamento- fornecido. 4 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio Ha sangées do setor ou do governo a serem levadas em conta? Dentro da sua indastria pode haver sangdes governamentais ou auto-reguladoras que precisardo ser consideradas em relagao ao projeto, Por exemplo, em um am- biente bancAtio, hd regulamentagées relativas A seguranga da tecnologia, aos procedimentos de backup ¢ de recuperagio ¢ a tolerdncia a falhas do hardware implementado. As regulamentagdes do governo variam por setor €, se a sua em- presa for um contratante do governo, hd consideracées adicionais para os produ- tos do projeto, O projeto tem um prazo final razoavel? Grandes atualizagGes, implementagoes de software, desenvolvimento de aplica- gdese conversées do sistema necessitam de tempo, dedicagao e trabalho em equi- pe. Os projetos que nao possuem um prazo final razoavel e objetivamente defini- do precisam de um. Os projetos nao podem durar para sempre —eles sio tempo- ririos, Aceite 0 trabalho. Faga o trabalho. Satisfaca o usuario com produtos do trabalho. Feito isso, o projeto sera concluido. O patrocinador do projeto tem autoridade para “bat lo”? A maioria das pessoas ligadas A TI detesta politica, mas todos nés sabemos que politicas, interesses pessoais ¢ influéncia do departamento fazem parte de todas as empresas. Certifique-se de que 0 patracinador do projeto é quem vai inieié-lo —sem ultrapassar os limites. Certifique-se de que esse individuo tem os recursos para implementé-lo ¢ tem o suporte das pessoas no alto do organograma. E faga isso com total conhecimento e suporte de gerenciamento. O projeto tem um compromisso financeiro? Se vocé nio tiver uma nogdo clara de um compromisso financeiro para a conclu- sio do projeto, seja muito cuidadoso. Tecnologia custa dinheira porque gera di- nheiro. A meta de um projeto no mundo corporativo ¢ a mesma meta de qual- quer empresa: fazer dinheiro ou poupar dinheiro. Um projeto centrado na tec- nologia requer um investimento financeiro em termos de hardware ¢ software de qualidade e talento. Se © projeto que vocé estiver gerenciando tiver um orgamen- toaser determinado durante a trajetéria, vocé sé tem uma lista de objetivos endo um projeto, Alguém mais esta trabalhando nisso? Em grandes empresas, ¢ facil dois projetos concorrerem entre si disputando 0 mesmo resultado final, Isso retorna A comunicagio entre departamentos, equi- pes eo chefe responsavel pelasinformacées. Em um mundo perfeita, os projetos de Tl cabem debaixo de um guarda-chuva, as informagGes sio abertamente com- partilhadas entre os departamentos, ¢ todos trabalham juntos pelo objetivo co- mum de uma empresa (fazer dinheiro). Esse processo pode ser administrado Iniclando © projero 5 através de um projeto ou de um Escritério de Geréncia de Programas ou Proje- 0s, em que Os projetos so monitorados pela empresa. £ claro que nem sempre isso acontece. Antes de investir seu tempo, dinheiro e a sua carreira, voce deve fa- zer uma pesquisa inicial para assegurar que esse projeto nio esta sendo executa- do em outra parte da empresa. Possuindo varias personalidades Vocé € otimista? Pessimista? Realista? Um gerente de projeto precisa ser tudo isso. Vocé precisa ser otimista para liderar a equipe, gerenciar os recursos ¢ im- plementar a tecnologia de acordo com o plano. Vocé precisa ser pessimista, se- cretamente, claro, porque precisa analisar o pior cenario para cada implementa- cio de tecnologia. Vocé precisa ser realista porque precisa analisar totalmente os fatos dos projetos, de forma independente, sem envolvimento e sem ser pressio- nado. Quando o seu projeto estiver sendo desenvolvido, vocé precisara fazer 0 papel de advogado do diaba para cada peca fundamental. Terd de questionar ‘0s conceitos, a tecnologia e o tempo que levard em cada etapa da implementa- a0. Como pode ver na Figura 1-2, vocé deve questionar a todos antes de co- megar. Questées a considerar: ‘Como essa nova tecnologia afetara seus usuarios? Nem toda tecnologia que vocé implementa possui efeito direto sobre seus usud- rios, mas a maioria sim. Sua vida pode ser TI, mas a contadora do departamento financeiro nao aprecia mudangas. Ela gosta de tudo como esta agora; desde clicar em OK em uma mensagem de erro redundante a instalar seu protetor de tela fa- vorito, Se sua tecnologia mudar o mundo dela, devera avisi-la de antemio; se- nao, ela dard um jeito de vocé ficar sabendo depois. Seu principal abjetive deve ser facilitar 0 trabalho dela. Tenet} Grete Os gerentes de projeto devem questionar todos os aspectos de um projeto, 6 Geréncia de Projetos de Tecnologia da informacio Essa tecnologia influenciara algum outro software? Quantas vezes vocé instalou software sem testé-lo s6 para descobrir que ele atra- palha alguma coisa nao-relacionada, como a impressio? Espero que nunca, mas isso acontece. Vocé deve questionar e testar a capacidade da nova tecnologia de trabalhar com seus sistemas atuais. E claro que, se vocé estiver considerando uma alteragaio de 100% em tecnologia, entao nao haver uma questo de compatibili- dade com o software. Essa tecnologia funcionara com qualquer sistema operacional? Quantos sistemas operacionais ha na sua empresa? Ainda que a mera seja tinica, aposto que vocé tem dois ou trés sistemas operacionais instalados. Pense nesses projetistas graficas e em seus Macintoshes. Lembra-se daqueles vendedores e de seus laptops com Windows 95? E daqueles usudrios de mainframes ¢ de Linux baseados em servidor? Se a sua empresa possuir varios sistemas operacionais, tera de verificar a compatibilidade da tecnologia para cada um. Que outras empresas estado usando essa tecnologia? A suposigao € de que vocé esteja comprando essa solucao, ¢ nao a criando. Por- tanto, essa € a solugio de vanguarda? Vocé é 0 primeiro no ramo? Ninguém gosta de ser 0 primeiro, mas alguém tem de ser. Quando abragar e implementar uma nova tecnologia, faga essa pergunta ao vendedor que trabalha com o seu fornece- dor, O vendedor deverd ficar satisfeito de relatar tudo o que sabe sobre as gran- des empresas que instalaram, testaram e implementaram com sucesso 0 produto do fornecedor. Esse € um bom sinal. Se alguém ja fez isso, voeé também pode fa- 2é-lo. © fornecedor dessa tecnologia possui boa reputacao no mercado? De quem vocé esta comprando essa tecnologia? O fornecedor esta no mercado hd algum tempo e implementou seu produto muitas vezes? O fornecedor possui um hist6rico de tentar resolver os problemas quando eles surgem? Nao quere- mos dizer que vocé nao deve comprar de um novato ~ todo grande representante de TI foi um novato em algum momento de sua histéria. Vocé deve ter total con- fianga de que o fornecedor que esta vendendo o produto hoje estara no mercado amanha fornecendo suporte. Qual o status da sua rede agora? Nem sempre vocé precisa fazer essa pergunta, mas, com tantas aplicagdes que usam rede intensamente ¢ com as novas tecnologias de hoje, nao custa nada. Vocé nao vai querer instalar a mais nova largura de banda que consome um enor- me espago em uma rede que jd esté com 90% de utilizagdo. Vocé e sua empresa nao ficarao satisfeitos. Fazendo esta pergunta, vocé pode fazer revelar um pro- blema que precisa ser resolvido antes que 0 projeto tenha inicio. Iniciando © projetco 7 E se...2 Finalmente, vocé precisa inventar cendrios pessimistas ¢ ver se hd como lidar com eles. Vocé precisa descobrir como a tecnologia reagird quando seus servido- res devalverem mensagens, as linhas cafrem ¢ a utilizago do processador atingir seu pico. Vocé tem de fazer essas perguntas e responder a elas agora em vez de quando chegar a crise durante suas férias de um més no Alasca. Nao ha alternativas? No inicio de um projeto, em sua formagio, certifique-se de que a tecnologia pro- posta ¢ a tecnologia correta, E claro que algumas vezes vocé nao tem controle so- bre a tecnologia que sera implementada, pois algum tomador de decisao do vi- ce-presidente ouviu um companheiro de golfe (que é diretor de informagao de outra grande empresa) falar do produto ¢ agora est querendo que vocé o instale em toda parte. Isso acontece. Outras vezes, espero que a maioria delas, vocé precisa usar a tecnologia im- plementada para resolver um problema. Vocé é 0 profissional, o guru de TI, en- t4o deve ter uma palavra definitiva em relacao a tecnologia que esta encarregado de distribuir. Voc8 precisard criar uma lista de perguntas e depois encontrar a tecnologia apropriada que oferega a solugdo necessaria, trabalhe com seus siste- mas atuais e se encaixe no seu orgamento. Ter a tecnologia correta com que co- mecar garante 0 sucesso no final do projeto. Entrevistando os gerentes Para o sucesso de um projeto, é preciso ter uma visao objetiva do resultado final. Vocé precisa saber por que o projeto esta sendo implementado. Vocé precisa de um forte compromisso de gerenciamento do projeto. Vocé precisa compartilhar a visio de gerenciamento de como os resultados finais beneficiario a empresa. Como descobrir esses fatos? Perguntando! Quando seu chefe chegar até vocé, por exemplo, e lhe avisar que sera de sua incumbéncia gerenciar um projeto para atualizacdo dos servidores de correio eletrénico, vocé precisara saber por qué. Talvez nao seja porque o gerente real- mente deseja a atualizagao dos servidores de correio eletrénico; ele pode sim- plesmente estar tendo dificuldade para abrir um arquivo que seu colega de Utah Ihe enviou ¢ estar culpando o sistema de correio eletronico da empresa pelo ocorrido. Ao abordar os gerentes para tentar descobrir a necessidade do projeta, vocé nao est4 questionando sua capacidade de tomar decisées. No entanto, vocé esta questionando qual € a visao deles em relagio ao projeto. Na sua empresa, seu ge- rente direto pode ser o génio com mais conhecimento técnico do mundo e suas decisdes estarem sempre corretas. Em outras, talvez na maioria, os gerentes sa- bem que existe uma tecnologia e que ela pode ser implementada. No entanto, B Goréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio eles nao sabem exatamente qual tecnologia estao buscando. As Figuras 1-3 ¢ 1-4 mostram a diferenca entre as capacidades de tomar decisées eficazes e de tomar decisées impréprias. Berney Decisdes bem tomadas resultam em sucesso para todos, e nio somente para 0 projeo, Decisdes baseadas Reclamagdes Lista de objetives: } Teenoiogia | em reclamagées, pingoet (“Rees eee) [Temes] conversas sobre vendas no Diderone de ourra eenctopa |] [_Gaseado na Web? Pibliiade atingem o objetivo. | Foreial Halinlormado Drertdo! [Meso Como gerente de projeto, sua fungao é assegurar o sucesso do seu projeto eda sua carreira e um impacto bem-sucedido sobre o ponto principal. Quan- do vocé conversa com os gerentes sobre o projeto proposto, sua missio é loca- lizar fatos. Faga perguntas que possam resultar em respostas especificas, Por exemplo: ™ O que vocé deseja que a tecnologia realize? ® Por que essa tecnologia é necessaria? @ Como descobriu essa tecnologia? HO motivo que 0 levou a decisio seria o mesmo pelo qual nossa empresa deveria acompanhé-la? As vezes, um gerente pode chegar a vocé com um problema especifico para ser resolvido, Nesses casos, 0 projeto é mais amplo, mais aberto, ¢ voeé tera de penetrar mais fundo no problema apresentado, Vamos dizer, por exemplo, que Iniciando o projeto F uma vice-presidente esteja reclamando sobre a demora na recuperacio de infor- macoes sobre os clientes quando usa seu banco de dados. Ela sé deseja rapidez. Suas perguntas podem ser como estas: ® Pode me mostrar em que sentido o processo esta lento? ® Ele é lento o tempo todo ou sé em algum momento? Hi quanto tempo tem percebido essa demora? Alguém mais reclamou sobre esse problema? HA muitas atitudes a tomar para aumentar a velocidade do processo. Elas podem exigir um compromisso financeiro no inicio, mas resultarao em respostas mais répidas para todos os usuarios do banco de dados. Deseja investigar esse caminho? Observe que vocé estd raciocinando como um executivo. Nao é tecnologia pela tecnologia simplesmente, Um novo servidor de banco de dados com multi- processador, gigabytes de memaéria e switches mais rapidos é uma beleza, mas, se nao dao lucro, s6 tém utilidade como brinquedos. Quando vocé estiver inventan- do um projeto, raciocine como o executivo de uma empresa e mostre como o in- vestimento em software, hardware ¢ talento podem criar mais délares, aumen- tando a produtividade, protegendo dados ou dinamizando processos financeiros ¢, por fim, satisfazendo aos clientes. Entrevistando os usuarios Todo projeto que tem impacto sobre os usuarios precisa ser discutido com eles. Isso pode ser feito de diversas maneiras. A maneira mais comum e algumas vezes mais contestadora € por meio de um grupo de trabalho. Muita atencao: os gru- pos de trabalho tém a tendéncia de participar de sessdes de protesto sobre 0 pro- blema em vez de discutir a solugdo. Se vocé escolher esse caminho, assuma 0 con- trole da discussio e faga os participantes se concentrarem na solugio. Um grupo de trabalho permite que vocé obtenha uma amostragem dos usud- rios de cada departamento afetado, apresente a eles o projeto e depois ouga o que eles tém a dizer. Vocé precisa explicar como a tecnologia proposta sera melhor que aatual, como ela resolver problemas e, se necessario, por que esta sendo to- mada a decisio de mudar. As informagées fornecidas pelos grupos de trabalho podem alterar todo o projeto, tanto de forma positiva como negativa. Uma outra maneira de entrevistar os usuarios é por meio de um site na intra- net. Esse método € timo, pois os usuarios tém a oportunidade de compartilhar suas opinides e de dizer algo sobre o seu projeto. E claro que, utilizando esse mé- todo, € melhor que as respostas ao site sejam fornecidas em forma de pesquisa, pois, assim, os resultados podem ser computados rapidamente. Vejaa Figura 1-5 para abter um exemplo de pesquisa on-line. 10 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio i Workflow Creation Survey Uma pesquisa. i. sak Your Name: onine pode rapidamente Your shift hours: © Day © Night SORES Check the all activities that you use on @ daily basis: resposta dos ® Time reporting [ HR Reporting ® Fax submission ‘nals acai Expense Request 7 Expense Approval Room reservations P Meeting Request SENS T Available time queries tecnologia. Which form do you use the most? [Feyaireare =] Would you Ike to participate in the pilot testing group? No & Yes Sond ts savey Cancel bie suvey Por fim, aprenda como os usuérios fazem seu trabalho agora. Isso é especial- mente importante em situagdes como o desenvolvimento de novos softwares, atualizagGes de aplicagGes e novas tecnologias de hardware. Isso pode ser obtido em um laboratério pratico, onde estao dispon{veis telas simuladas, que represen- tama tecnologia que esta sendo implementada. O feedback dos usuarios ajuda na concepgao da solugio a ser implementada. Trabalhando pessoalmente com 0 usuario, vocé pode verificar como ele estd utilizando a tecnologia atual, como a nova tecnologia o afetard e qual deve ser a meta final de uma alteragdo técnica: aumento da produtividade € do lucto. Nao se esquega disso. Definindo a meta do projeto £ uma crenga comum a de que a velocidade de tecnologia do chip processador dobra a cada 18 meses. Isso significa que a funcdo de um gerente de projetos de Ti deve mudar na mesma velocidade. Os gerentes de projeto de TI de toda parte se esforgam para manter as equipes, os Orgamentos € as metas concentrados. A geréncia de projetos de TI se torna ainda mais entediante quando vocé leva em contaa economia, as expectativas imediatas dos acionistas e dos gerentes, ocons- tante tumulto no setor de TI ¢ 0 fluxo de comprometimento de cada membro da equipe com a sua prépria carreira. De acordo com a Standish Group, uma respeitada empresa de andlise e pes- quisa do setor de TI, a geréncia de projetos de TI esté fora de controle: 319% dos projetos sio cancelados antes da conclusio. 886 ultcapassam o prazo final, extrapolam 0 orgamento ou ambos. ™ Para cada 100 inicios, hé 94 reinicios. MA média de estouro de orcamento é de 18996. A média de estouro de prazo € de 222%. Iniciando 0 projeto 11 Como pode? Por que tantos projetos fracassam desde 0 inicio? Ha diversas ra- 20es para que isso ocorra: Outros projetos tém preferéncia, os membros da equipe fogem da meta e os gerentes de projeto procuram executar o trabalho em vez de li- derar a equipe, entre outros fatores. Na verdade, o problema fundamental éa visio. Avisdo, em termos de geréncia de projetos, € a capacidade de ver com objetividade o intangtvel e reconheceras agdes necessirias para chegar até ele. Uma de suas tarefas é desenvolver, manter e transferir a visio para todos os que fazem parte da equipe. Criando expectativas razoaveis Descoberta a sua visdo, crie uma meta. Uma meta deve ser um fato claramente expresso, por exemplo: “O novo banco de dados ser4 instalado e estard funcio- nando em 6 de dezembro do préximo ano.” Uma meta resume o plano do proje- to de forma direta e positiva. Todos os membros da sua equipe devem saber qual a meta e persegui-la. Nem tudo é funcdo sua. Quando criar uma meta para o seu projeto, seja razoavel. Da mesma forma que seria bobagem um homem gordo dizer que vai perder 27 quilos em um més, nao seria nada razoavel vocé criar uma meta impossivel. Uma meta logica nao € apenas uma idéia, um “chute” ou uma data iluséria a ser determinada. Na realidade, uma meta é o resultado final de muito trabalho Arduo. Cada projeto de TI tera, evidentemente, diferentesatributos que determi- nam cada meta. Vamos dizer, por exemplo, que nossa empresa va migrar seus servidores ¢ desktops para o sistema operacional mais recente ¢ mais moderno. esse caso, certas perguntas devem ser respondidas para que se identifique qual a meta final: 0 hardware é adequado-ao novo sistema operacional? As apli- cagées funcionarao com o novo sistema operacional? A equipe terd tempo sufici- ente para ser treinada e testar 0 novo sistema operacional? Essas perguntas 0 aju- dardo a decidir a data final para a meta. Definindo a data de conclusao Existe uma charge que vocé provavelmente encontrara em toda oficina mecani- ca. Nela, vocé vé um monte de gente rolando de rir de forma incontrolada. Em cima dessa desordem, vocé vé 0 titulo; “Vocé quer isto para quando mesmo?” E claro que, como gerente de projeto de TI, vocé nao pode tomar a mesma atitude, mas um prazo final razodvel deve ser estipulado. ‘Uma data final fixada representa muito: ® Cria um senso de responsabilidade em relagao ao projero. ® Fornece 4 equipe uma diregao para o trabalho. @ Significa um compromisso dos patracinadores, dos membros da equipe e do gerente de projeto. ™ Confirma que esse projeto teré fim. 12. Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio Como vocé define a data de conclusio de um projeto e como sabe se essa data érazoavel? A data final magica baseia-se em fatos, em pesquisa e planejamento. Nos préximos capitulos, vocé ter uma visio mais detalhada sobre datas finais de projetos e como estabelecé-las, Por ora, saiba que os projetos sio uma seqiiéncia de etapas ¢ que cada etapa levara um tempo para ser executada. A conclusio de cada etapa dard uma nogao de quando o projeto terminaré. Alguns gerentes de projeto criam um prazo final flexivel. Nao faca isso. Se vocé se permitir um prazo final flexivel, certamente contard com essa flexibilida- de. E também sua equipe, seu patrocinador e seus gerentes. Defina um prazo fi- nal com base em uma opinido fornecida ¢ se prendaa ele. Os graficos da Figura 1-6 demonstram como uma data de conclusao ultrapassada € prejudicial ao pro- jeto, 4 empresa e ao moral. Custo Custo Conclusto real 3 Oreamento Data de conclusso Orcamento _Conclusio nto atingida | £ ; i Zo it 3 be > Tempo > Tempo Se um projeto mantém sua programagio, © mesmo oterrers com © orcamento eo moral. Alguns projetos tém um prazo final independente. Lembra-se do susto como bug do milénio (Y2K)? Com 0 ano 2000 se aproximando como uma tempestade de verio, os programadores e as empresas arranjaram tempo para cumprir 0 pra- z0 final, pois ele nao era flexivel. Outros fatores podem ter impacto sobre seu prazo final projetado: ™ Ciclos comerciais © prazo final do seu projeto coincide com os perfo- dos mais movimentados do ano? Pense em um gigante do varejo. Qual a receptividade que vocé acha que ele teria em dezembro para revisar 0 ban- co de dados que trata de remessas e gerenciamento de estoque? jituagées financeiras Uma empresa pode ter maior ou menor receptivi- dade em relagao a investir em novo hardware ou software em determina- da época do ano devido as taxas, ao final do ano fiscal ou ao advento de um novo orgamento. Vocé precisa levar em conta esses fatores quando so- licitar fundos para o seu projeto. § Epocas do ano Quando os membros da sua equipe tiram férias? Como seus planos de férias coincidem com seu prazo final? Que outros compro- Iniciando o projeto 13 missos internos de tempo eles tém? Eles vo viajar para outros lugares? Esses fatores podem atrasar um projeto por semanas e meses, resultando, enfim, em perda do prazo final. Trabalhe com os membros da sua equipe para garantir que a disponibilidade deles coincida com as devidas respon- sabilidades dentro do plano do projeto. Criando a Carta do Projeto Determinada a meta do projeto, € hora de criar uma carta do projeto. Uma carta do projeto é semelhante 4 meta, porém mais oficial, mais detalhada e de acordo coma visdo e metas da empresa. Obviamente, um projeto pode proceder de uma descrigdo ampla e geral de uma implementagao de TI. Uma meta limita a descri- cao e estabelece um prazo final. Uma carta do projeto formaliza a meta e serve como mapa para o destino. Uma carta do projeto nao sé define claramente o projeto, seus atriburos & seus resultados finais como também identifica as autoridades do projeto. As au- toridades do projeto normalmente so 0 patrocinador do projeto, 0 gerente do projeto e os lideres da equipe (se necessdrio), ¢ a carta especifica a fungao e as in- formagées de contato de cada um. Veja a Figura 1-7 sobre a evolugao de uma cat- ta do projeto. Gen Um gerente de projeto deve liderar 0 processo para crlar a carta do projeto. Por que é necessaria uma carta do projeto? Por que nao se pode simplesmen- te comecar a trabalhar e pronto? Em uma pequena empresa, comecar direto 0 projeto pode dar certo. No entanto, na maioria delas, incluindo as menores, uma carta do projeto é a base pata o sucesso. Leve em conta 6 que a carta engloba: ® Definicado do projeto por completo @ Identificagao do patrocinador do projeto 14 Gerancia de Projetos de Tecnologia da Informagio & Identificagao do gerente de projeto Responsabilizacdo do patrocinador e do gerente de projeto pelo projeto | Determinagao da visio do projeta Elementos da carta do projeto Quando vocé criar a carta do projeto, poderd incluir qualquer informagao sobre ele que deseje. Mesmo assim, leve em conta os seguintes elementos: © Nome oficial do projeto ® Informagées sobre o patrocinador do projeto e informacées de contato B Informagées sobre © gerente do projeto e informagées de contato @ Sua meta 5 Estudo de viabilidade do projeto (motivos pelos quais é necessaria a reali- zacao do projeto) Os resultados ¢ produtos de alto nivel do projeto Declaragio geral sobre a abordagem a ser adotada pela equipe ™ Cronograma de base de quando 0 trabalho sera implementado (um cro- nograma mais detalhado fara parte do plano do projeto) ® Recursos do projeto, orgamento, equipe ¢ fornecedores Todo projeto precisa de uma carta. Ela cria no gerente de projeto um senso de responsabilidade; no patrocinador, um senso de dominio e, no grupo de tra- balho do projeto, um senso de equipe. A carta do projeto lhe poupara dores de cabeca, estabelecerd quem esta responsavel e o conduzira para.a sua meta muito mais rapido e com mais confianca. Veja a seguir um exemplo de carta de projeto, baseado em uma empresa ficti- cia, chamada Best Enterprises. A rede da empresa consiste no momento em 380 computadores que executam o Windows 95, 11 servidores Windows NT 4.0 ¢ 5 servidores Novell NetWare. Foi tomada a decisao de trocar todas as estagdes de trabalho para Windows XP e todos os servidores, incluindo os servidores Net- Ware, para Windows 2000 Server. Eee Remon ieee Projeto: Atualizacao do sistema operacional: servidores XP e 2000 Patrocinador do projeto: Sharon Brenley, Diretor de informagao (x. 233) Gerente do projeto: Michael Sheron, Administrador de rede (x. 234) Equipe do projeto: Edward Bass, Ann Beringer, Brad Bobich, Carol Fox, Iniciando o projeto 15 Charlotte Harving, Don Khunle, Casey Murray, Mick Suskovich, Mark Turner e Stephen Utmeyer Meta do projeto Todos os desktops serio atualizados para Windows XP em 3 de dezembro de 2002. Todos os servidores serio atualizados ¢ trocados por cinco Windows 2000 Servers em 20 de dezembro do préximo ano. Estudo de viabilidade Windows 95 foi utilizado na nossa empresa durante ‘08 cinco tiltimos anos. Aprendemos a amé-lo e a crescer com ele. No entanto, & hora de deixa-lo partir. Adotaremos uma nova tecnologia da Microsoft, seme- Ihante ao Windows 95, mas bem superior: 0 Windows XP. O Windows XP nos permitird ser mais produtivos, mais maleaveis, mais seguros ¢ mais descansados. Além disso, hd novas tecnologias que trabalham de forma excelente com 0 XP, como uma rede de infravermelho para nossos pisos de lojas de fabrica e um novo software de contabilidade. E claro que nossa empresa continuard a apoiar nossa presenga na Web eo ne- g6cio que conquistamos com ela. O XP nos permitird seguir a tendéncia e criar maiores oportunidades para todos nés. Como nossa empresa vivenciou no ano passado, nossos servidores esto fi- cando velhos, lentos ¢ desatualizados. Substituiremos os servidores por seis no- vos servidores multiprocessadores carregados com RAM, unidades RAID e tape arrays confidveis, o que significa trabalho mais rapido, mais seguro ¢ mais pradu- tivo para todos nés. O sistema operacional que sera implementado em todos os nossos servidores sera 0 Windows 2000 Advanced Server. O Windows 2000 Advanced Server permitird que nossos usuarios encon- trem recursos mais rapidamente, preservem a nossa rede e fornegam seguranca sempre crescente. Resultados do projeto ™ Windows XP em todo computador desktop ou portétil ® Windows 2000 em seis novos servidores ®@ Toda a implementagao completa em 20 de dezembro do préximo ano ‘Cronograma de base ® Setembro Testar métodos de implantacdo, capturar status do usuario e da aplicagao, finalizar a imagem da implantagdo e criar scripts. ® Outubro Implantar inicialmente um grupo-piloto com 100 ususrios. Testar, documentar e resolver problemas. Redistribuir um grupo-piloto com 100 usuarios com imagens ¢ scripts atualizados. Iniciar o teste ¢ 0 projeto do Windows 2000 Server. 16 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio = Novembro Iniciar sessées de treinamento de quatro horas no més. En- quanto os participantes estiverem em sala de aula, o XP sera implantado em seus desktops. Solugao de problemas ¢ suporte minimo em coordena- ao com Jamie Bryer, Gerente de help desk. Continuar o teste dos Win- dows 2000 Servers. Trés Windows 2000 Servers permanecerio ativos em 15 de novembro de 2002. ™ Dezembro Concluir a implantagao do XP. Instalar novos servidores 2000 e criar infra-estrutura. Converter cada servidor existente em Windows 2000. Projeto conclufdo em 20 de dezembro do préximo ano. Recurso do projeto | Orcamento: US$175.000 (inclui XP, servidor 2000, licengas de acesso do cliente, consultores e treinamento) = Laboratério de teste reservado durante quatro meses ™ Consultor da Donaldson Education no local Sua carta do projeto pode incluir mais ou menos informagées, conforme ne- cessério. As cartas do projeto muitas vezes sto compartilhadas com a empresa toda (com excegdo do orgamento), entao vocé pode ter que fazer algumas revi- sdes antes de concluira sua, O compartilhamento de uma carta do projetocoma empresa toda, especialmente uma que venha a afetar todos os usudrios, como no exemplo, pode envolver, excitar e alertar a todos em relagao as alteragdes que es- to por ser feitas. Uma carta do projeto também cria um senso de responsabilida- de em todos os envolvidos. Osmembros da equipe do seu projeto se distrairao, se moverao em diferentes sentidos e perderdo o interesse. Pedirao férias, os filhos ficarao doentes, muitos pedirao demissio, Note que no inicio que nem todos se dedicarao ao projeto como vocé. Faga o possivel para inspirar, motivar ¢ liderar. Deixe de lado politi- cas, egos e aspirag6es ¢ trabalhe por uma meta. NO CAMPO Entrevista com Kevin Kocis Nome: Kevin Kocis Cargo: Gerente de tecnologia da informacao | Anos no campo de Th: 10 Iniciando o projeto T NO CAMPO (Continu: Kevin Kocis vem trabalhando em tecnologia da informagio por mais de 10 anos. Atualmente, ele € gerente de tecnologia da informacao em uma divisio da empresa Fortune 100, onde desenvolve éstratégias para infa-estrutura de rede ¢ de servidores, implementagio de Oracle e questoes sobre interoperabilidade das plataformas (Windows, UNIX ¢ Macintosh), P: Qual a melhor parte da geréncia de projetas de TI? R: Amelhor parte da geréncia de projetos de TL é liderar uma iniciativa que resol- ye uma necessidade de negécio e/ou contribui para o sucesso do negocio. Outra 6tima parte da geréncia de projetos de T1é o desafio de liderar novas equipes com membros provenientes de diferentes departamentos funcionais. P: Como se inicia um novo projeto? R: O projeto normalmente tem inicio em respostaa um objetivo amplo ouauma demanda de negécio, Completados a andlise do desempenho e 0 estudo de viabili- dade, pode-se determinar se o objetivo ou a demanda pode ser considerado um projeto. Um projeto também pode ser iniciado para otimizar processos internos € para potencializar o retorno sobre 0 investimento. P: Ao iniciar um novo projero, qual a sua primeira acao? R: O primeito fator a ser levado em conta ao iniciar um projeto oficial (supon- do-se que os testes de desempenho e de viabilidade tenham sido conclufdos) € le- vantar os requisitos e os fluxogramas para desenvyolver a concep¢io do projeto. evidente que os requisitos muitas vezes mudam durante 0 projeto, mas os requisi- tos iniciais serao baseados no conhecimento atual. Dé prioridade a atualizagao dos patrocinadores em reunides regulares de projeto, P: Quando iniciar um projeto, qual a agao mais importante que deve ser tomada pelo gerente de projeto? R: Ao iniciar um projeto, o mais importante que um gerente de projeto deve fazer € identificar a meta de negécio e determinar o patrocinador ou campeao do neg6- cio. © patrocinador do negécio precisa conhecer o escopo do projeto e ajudar a conduzir esse processo junto a geréncia sénior, P: Como vocé trata do relacionamento entre os gerentes superiores, a stia equipe € 0 projeto? R: Ogerente da equipe de TI trata do relacionamento entre a geréncia superiore @ projeto agindo como intérprete. Um dos desafios é que a geréncia sénior pode no entender o papel da TI no projeta e vice-versa. O gerente de projeto deve in- terrogar ambos os grupos para garantir um entendimento sincrono. P: Qual é a importincia da meta de um projeto? 18 Gerancia de Projetos de Tecnologia da Informagao NO CAMPO (Continuacio: R: A meta & sempre significativa porque & essencialmente 0 motivo inicial para que se prossiga com projeto. No entanto, ametanao pode ser atingida sem derer- minadas condig6es. Fatores como extensio do eseopo, relagdes da equipe ¢ comu- nicagdes se tornarao importantes & medida que o projeto progredir. Esses fatores contribuirio para o sucesso do projeto, entdo, apesar de um gerente de projeto de- ver manter a concentracio na meta, ele ndo pode ignorar os fatores que contri- buem para o sucesso do projeto. P: Qualanecessidade para os gerentes de projeto da criagao de uma carta do pro- jeto? R: Uma carta do projeto € muito importante para gerente de projeto, ja que ser- ve como roteiro do projeto, Como o nome sugere, o roteito deve definir as princi- pais etapas do projeto, assiin como os produtos de alto nivel. O roteiro também in- cluia relacao do projeto com as metas operacionais ou estratégicas do negGcio. O andamento do projeto € a carta do projeto deyem ter uma boa divulgacao (por exemplo, por meio de um site Web intranet). Pt Pode nos dar um exemplo de como vocé iniciou um projeto ¢.as etapas neces- sirias para a sua conclusio? R: Um dos projetos (que enfrentou varios desafios) foi uma migragao interna de dom{nio em preparagao para o Windows 2000, Minha empresa foi uma das pri- meiras a instalaro Windows 2000 emseuambiente de producao ¢, com varias cen- tenas de dominios Windows NT internos, havia uma grande necessidade de con- solidar alguns dom{nios principais. A fim de simplificar 0 processo para 0 escopo deste capitulo, conversamos muito com nossos gerentes do grupo comercial. Eu me reuni coma equipe sénior para informara ela que a migragio foi uma iniciativa corporativa que simplificaria uma transigio posterior para. o Windows 2000. ‘Também informe’ a eles que, para mitigar riscos potenciais, testarfamos a migra- gio em nosso Laboratorio de teste. Como 0 cronograma para esse projeto era apertado (transicdo de final de se- mana com asemana seguinte para acompanhamento de eventuais problemas), nio foi criada nenhuma carta para o projeto. Testamos a viabilidade de efetuar a mi- gracéio no nosso laboratGrio, trabalhando com um fornecedor externo para nosso software de migracio de dominio. Comunicamos a transi¢io A comunidade de usudrios semanalmente e na sexta-feira da conversio. Infclizmente, nao planejamos a interrupgio inesperada de energia nem a in- fecgao por vitus que ocorreu no final de semana. Como resultado desses eventos imprevistos, nossa equipe precisou diversificar suas atividades para manter o an- damento do projeto. Os tinicos sendes que resultaram do projeto foram maquinas ‘ou usuarios despreparados e isso nos ajudou muito na preparagao de nossa audito- ria interna; dessa forma, eu considerei esse projeto muito bem-sucedido. — Iniciando 0 projeto 19 NO CAMPO (Continuagiio) P: Como vocé trabalha com fornecedores dentro do seu cronograma? R: Sempre notifico os fornecedores durante a fase de proposta do projeto como forma de cortesia, quando é identificada a necessidade de um projero. Isso me per- mite organizar janclas de planejamento do projeto em fungo de seus prazos de fornecimento, Muitos fornecedores de hardware nao criam nem preparam 0 hardware até que tenha sido emitido um pedido de compra, mas uma noticia adi- antada pode ajudar a acelerar 0 processo. Os fornecedores (dependendo do proje- to) muitas vezes trabalham em caminhos paralelos com a equipe do projeto, Por exemplo, se estamos procurando atualizar nossos servidores substituindo-os, a equipe de projeto pode planejar comunicagées ¢ documentagio enquanto aguarda hardware ser criado ¢ langado no mercado. P: Ogque voce far se os fornecedores atrasarem a entrega, 0 que poder atrasar a data de conclusio do projeto? R: Para evitar problemas de entrega dos fornecedores, os gerentes de projeto de- vem tratar dos planos de contingéncia em relagdo a qualquer caminho critico, rela- cionado ao fornecedor, que exista no plano do projeto. Analisando a natureza cri- tica da entrega, os fornecedores podem ajudar, fornecendo uma solugio alternati- va antes que a programagio sofra impacto de forma critica, Essas questées devem ser discutidas antes de um compromisso com o fornecedor ser fechado. P: Como voce equilibra o tempo entre projetos ¢ suas responsabilidades de tra- balho regulares? R: Infelizmente, no que diz respeito a equilibrio de tempo, raramente ha uma res- posta correta ou definida, As pessoas equilibram asresponsabilidade de tempo de for- ma diferente. No meu caso, priorizo as projetos e os pondero em relacio is minhas responsabilidades didrias, Posso ndo participar de algumas reuniées do projeto e de- signar um membro da equipe para me represeritar. Para a equipe, priorizo suas tarefas de projeto e me comunico com os gerentes para ter certeza de que elesestio cientes de que as tarefas diarias no manterao sua prioridade. Por exemplo, se uma pessoa do su- porte de desktop estiver envolvida em uma etapa fundamental do projeto, 0 suporte diario nao conseguir manter 0 mesmo nivel de expectativa. Isso pode ser resolvido com recursos adicionais se a empresa desejar manter sua expectativa de suporte. P: Cite uma armaditha comum em que os gerentes de projeto de TI caem e como evitécla. R: Os gerentes de projeto de TI muiras vezes sio vitimas de decisdes reaciondrias baseadas em uma situacio de adversidade ou desafio. Nao raro, 0 tempo de res- posta em virrade de uma complicagio ¢ limitado e, se nenhum plano de contingén- cia tiver sido desenvolvido ou tiver ocorrido um evento imprevisivel, os gerentes de projeto poderio ser forcados a tomar uma decisao reacionaria e crucial sem 20 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacao Nome Wes suporte do negécio, Para evitar isso, certifique-se de que existam planos de contin- gencia e de retorno para todos os projetos. Ouga a equipe do projeto ¢ forme um consenso sobre a questi, Os gerentes de projeto também podem ter uma tendén- cia.a “colocar amiona massa” owa nao intervirem no proceso, caso o planoesteja atrasado ou adiantado, respectivamente. P: Quais as caracteristicas de-um infcio de projeto bem-sucedido? R: As caracteristicas de um inicio bem-sucedido incluem alta publicidade ¢ env ol- viento dos gerentes. Comece com uma reuniao inicial (kickoff) ¢ certifique-se de que todos os gerentes de negcio poderio participar dela, assim como toda a equi- pe do projeto, Gertifique-se de que todos os padrdes de comunicagio esto acor- dados e que os gerentes conhecam a meta do projeto e seus participantes. Examine plano eseusimpactosem detalhes, Leye em consideracao os pontos de atengioe modifique a concepgio do projeto somente se realmente necessério. P: Se um projeto possui muitas etapas até a implementagio final, como manté-lo em movimento e conduzindo cada etapa? R: No caso de projetos a longo prazo, responsabilidade © prazos finais estritos sio obrigatérios, Um segredo para garantir que a equipe nao desanimara nem es- morecera é reconhecer seu sticesso nas etapas, independentemente do tamanho da importancia da contribuigdo que deram. O trabalho em equipe é fundamental para o sucesso do projeto. P: Que conselho voc daria a seus colegas gerentes de projeto de Tl em relagio a implementagio de novas tecnologias? R: Meu consclho pessoal é que eles procurem entender fundo as melhoriase al- reragées. Que se certifiquem da existéncia de recursos externos (como treinamen- to de fornecedores e demonstracées). Que testem e documentem as tecnologias com detalhes. Que nunca subestimem o modo como as pessoas (seus usuarios) sto afetadas pela alteracio, ainda que uma boa alteracao. Que se comuniquem bem e se concentrem nos resultados positivos. P: Que conselho vocé daria a um aspirante a gerente de projeto de TI? R: Mcuconselho a quem deseja sergerente de projeto de TI équenunca se esque- cade que nds nos desenvolvemosa partir de uma determinada “trajetéria”. Alguns de nés sio (ou foram) desenvolvedores, administradores de bancos de dados (DBAs), engenheiros de sistema ¢ engenheiros de rede. Talvez nao tenhamos lide- rado pessoas de outras trajetorias. Aprenda a ouvir e a ser justo. Nao se deixe in- fluenciar pela posicao que ocupa, Concentre-se na equipe de trabalho, Iniciando 0 projeto 21 RESUMO DO CAPITULO ‘Vocé ja assistiu a filmes em que o repdrter se esforca para entrar no estidio na til- tima hora? Ele escreve um artigo fantastico sobre o prefeito, o chefe da mafia ou o time de esportes em apenas alguns segundos. Enquanto isso, seu chefe, que mastiga um charuto, est enlouquecendo.com o usual comportamento “e eu com isso?” desse reporter. E assim que a geréncia de projetos de TI pode ser. A parte realmente ruim? Algumas yezes nao é bem assim. Os projetos estao sistematicamente fora do pra- 20, fora do orgamento e mal planejados. A geréncia de projetos de TI nao € sobre implementacio de uma tecnologia. £ sobre lideranga, integridade, capacidade de tomada de decisao, planejamento e gerenciamento de tempo. Para serum gerente de projeto bem-sucedido, vocé precisa iniciar cada proje- tocom uma visio clara e concisa do que o projeto produziré, quando terminard ¢ como vocé poderd liderar sua equipe até esse destino. Ageréncia de projetos é governada por ciclos comerciais, dedicagao, tempo e, algumas vezes, finais de semana. A geréncia de projetos bem-sucedida exige mais do que implementar a mais atual tecnologia. Para ser bem-sucedido em uma geréncia de projetos é preciso ter lideranga. 22 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagao PERGUNTAS SOBRE O CAPITULO. 2 4. O que é geréneia de projeto? A. A capacidade de completar uma tarefa dentro de um dado periodo de tempo B. A capacidade de completar uma tarefa dentro de um dado orgamento C. A capacidade de administrar uma série de tarefas cronolégicas, resul- tando em uma meta desejada D. A capacidade de administrar uma série de tarefas cronolégicas dentro. de um dado perfodo de tempo e dentro de um orgamento Qual das alternativas a seguir determina 0 inicio de um projeto? A. Conhecimento do patrocinador do projeto B. Conhecimento do orgamento do projeto C. Conhecimento da data de conclusao do projeto D. Conhecimento dos resultados do projeto Das alternativas a seguir qual 0 elemento mais importante de uma forma- ao de projeto? A. Patrocinador B. Membros da equipe C. Viséo D. Gerente do projeto Por que se deve entrevistar os tomadores de decisao sobre 0 projeto antes de inicid-lo? A. Para detalhar 0 orgamento do projeto B. Para determinar os resultados do projeto C. Para ganhar suporte e confianga deles D. Para determinar a data de conclusao do projeto Qual a meta de uma empresa? A. Atender a seus clientes B. Fornecer trabalhos para uma comunidade C. Fazer dinheiro D. Eliminar a concorréncia % 10. Iniciando o projeco 23 Por que um gerente de projeto deve questionar todos os aspectos de um novo projeto? Escolha duas respostas: A. Para determinar os resultados do projeto B, Para determinar a validade do projeto C. Para determinar o orgamento do projeto D. Para determinar os recursos do projeto Por que sao implementadas novas tecnologias dentro de uma empresa? A. Para aumentar a velocidade dos processos internos B. Para que seja mais competitiva C. Para que seja mais lucrativa D. Para que tenha mais conhecimento técnico Considerando o tipo de tecnologia a implementar em uma dada situagao, quais fatores devem ser levados em conta pelo tomador de decisio? Esco- Iha todas as opgdes que se aplicam. A. As etapas necessérias & implementagio da tecnologia B. Os usudrios que a alteragio aferaré C. A capacidade do fornecedor de dar suporte D. Os ciclos comerciais que a alteragio terromperd O que € um grupo de trabalho? A. Um processo de entrevista para membros eletivos da equipe B. Um processo de entrevista pelos membros da equipe para determinar 0 sucesso de um gerente de projeto C. Uma amostragem dos usuarios afetados pela tecnologia proposta D. Uma amostragem da geréncia afetada pela tecnologia proposta Por que um grupo de trabalho pode ser contraproducente? A. Os participantes podem nao compreender a tecnologia B. Os gerentes envolvidos podem nao gostar da tecnologia que esta sendo implementada C. Os participantes podem se concentrar nos problemas da tecnologia an tiga em vez de nas metas do projeto D. Os membros da equipe podem ter agendas politicas contra o gerente do projeto 24 > Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio I 12, 13, 14, 15. Qual ferramenta pode permitir que a empresa toda inclua informagées em um projeto proposto? A. Uma pesquisa em um site intranet B. Uma pesquisa em um site na Internet C. Uma mensagem de correio eletr6nico para todos os usuarios da empresa D. Um memorando a todos 0s usuarios da empresa Preencha o espaco em branco: aumentada resulta em lu- cros aumentados. A. Tecnologia B. Velocidade C. Produtividade D. Largura de banda © que é a meta de um projeto? A. O resultado final do projeto B. Uma declaragio do projeto e sua data final C. Uma declaragao do projeto, seus resultados e sua data final D. A declaragao da missio Qual a fungao da data de conclusio fixada? Escolha duas respostas: A. Criar um senso de urgéncia B, Um compromisso das patrocinadores com 0 projeto C. Indicar um compromisso financeiro com 0 projeto D. Confirmar que esse projeto tera fim Por que uma data de conclusdo flexfvel nao é uma boa alternativa? A. Porque permite que o projeto atrase B. Porque indica que 0 projeto terminard em algum momento no futuro C. Porque aumenta o tempo e o custo e diminui 0 moral D. Porque permite que outros projetas se sobreponham a esse projeto EXERCICIOS SOBRE O CAPITULO Exercicio | Vocé é o gerente de projeto da Ogden Underwriters Insurance Company. Essa empresa possui escritérios em Chicago, Des Moines, Seattle, Lincoln e Atlanta. Iniciando o projeto 25 ‘Vocé foi incumbido de gerenciar a implementagio de um novo programa de treinamento baseado na Web. Vocé entrevistaré varios membros da empresa para descobrir quais so suas metas para o projeto e trabalhard nelasno seu plano o maximo possivel. Como este exercfcio é simulado, vocé vera citagées de varias pessoas importantes do corpo de funcionarios na tabela que se segue. Para completar este exercicio, analise as pessoas que estao sendo entrevistadas, suas preocupagées em relagao ao projeto e depois anote o objetivo de cada uma. Cresent fret erat ts s ely Nancy Gordon | CEO Estou muito empolgada (Guperintendente) | com este projeto. Todos os funciondrios devem ter acesso ao site Web, independentemente de onde estejam localizados no pais. O treinamento deve suplementar nosso treinamento anterior em sala de aula e fornecer novas informagées conforme necessirio, Gostaria também de ver videos de rarefas comuns para fazer uma ripida revisio. Por fim, 0 treinamento haseado na Web deve ser pesquisave amigivel para o usuario € f pararem ¢ retomarem ligdes sem dificuldade. Divirta-se! il para os interessadas Cory Owens | Contadora Vai funcionar mesmo? Nossa rede ja parece lenta... Nao tenho tempo de ficar esperando imagens serem carregadas, downloads e coisas do género, Meu computador € tio velho, assim como os das outras pessoas deste departamento, que no temos nem como fazer outra atualiza software, se for 0 de necessirio, 26 = Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio rect) fret eet tard oles Cory Owens | Contadora A propésito, quando teremos novos computadores? O que tenho na minha casa é rapido que este do trabalho. Suspiro. Sarah Sullivan | Funeiondria do. Euma 6rima idéias 56 Departamento de | espero ter tempo de usi-l Atendimento 500 Muito interrompid preciso poder pausar € qeiniciar se necessario. Este trabalho de treinamento baseado na Web vai funcionar no mew computador? Estow usando ‘0 Linux aqui €0 Windows NT em casa, Vou poder acessi-lo de casa, nao you? Michael Bogner CIO (Diretor de Informatica) 0 treinamento baseado na ‘Web possibilitard o treinamento modular sob demanda. O que € preciso lembrar é que todos os usuarios precisarao de computadores com pelo- menos 800 MHz, 128 MB de RAM e a diltima versio do Internet Explorer ou do Netscape para poder usislo, Na verdade, hd 240 PCs que precisam ser substitu Siga em frente e inclua-o no seu orgamento € no seu plano, Eles precisardo usar @ Windows XP. Aposto que esse pessoal vai precisar de treinamenta no XP também jos em seis meses. Jill Vaughn Gerente de Projetos Web Queria fazer WBT ((rcinamento baseado na Web) para sempre. Minha equipe vai usar 0 ColdFusion, o Flash, 0 Iniciando 0 projeto 27 Cargo Peer tied Gerente de Authorware e 0 Fireworks Projetos Web da Macromedia para tudo. Certifique-se de que todos 0s usindrios ter D 0s plug-ins corretas para seus navegadores. Jackson Dahl | Lider da equipe de | Podemos fazer isso, se imtegrag6es Web | algumas coisas se tornarem realidade. Precisaremos de um pipe melhor para nosso ISP, se formas hospedar as paginas aqui. £ clara que, se os usttirios vierem de toda parte do pais, precisaremos trarar da seguranga, da autenticagio € dos tipos de acesso, Provavelmente precisaremos de outro servidor para o banco de dados ColdFusion da Jill. Exercicio 2 Agora que juntamos as informagées de todos os membros da equipe principal, vocé precisard escrever um termo de referéncia para o projeto. A patrocinadora deste projeto é Nancy Gordon. Veja alguns fatos que devem ser incluidos no ter- mo de referéncia do seu projeto: @ Nome oficial do projeto (use a sua imaginagio) ® A meta do projeto Argumento comercial Resultados de alto nivel do projeto Um cronograma basico de como nossa equipe implementara o plano Recursos necessarios para o projeto (se vocé quiser considerar os precos dos novos computadores, software, sistemas aperacionais, voc® pode, mas eles nao sio obrigatérios para este exercicio). 28 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio: RESPOSTAS 2 3. C.A geréncia de projetos éa capacidade de completar uma série de tarefas dentro do prazo, do orcamento e da meta do projeto. A resposta D esta in- correta porque completar um projeto abaixo do orgamento € étimo, mas reflete planejamento impreciso de qual deveria ter sido o orgamento no ini- cio do projeto, Além disso, a meta do projeto deve ser alcangada. D. Quando iniciar um projeto, deverd saber o que ¢ esperado ao final dele. Vocé nao comegariaa construir uma casa sem um plano; o mesmo yale para a geréncia de projetos. Apesar de saber que o patrocinador e 0 orcamento do projeto sio necessarios, isso nao determina a sua meta. C. Antes de dedicar qualquer esforgo para.a implementagao de um projeto, o gerente de projeto ¢ a equipe devem ter uma visio do que ele produzira, ‘como isso se dard e quando ele sera concluido. A visio é o mais importante de todos os elementos. B. Novamente, vocé precisa ter um claro entendimento de qual é a visio dos resultados do projeto pelos tomadores de decisio antes de qualquer outro fator da implementagao do projeto. Depois que vocé tiver um claro entendimento da visio do projeto, trate de questdes como orgamento e data de conclusao. A resposta C esta incorreta porque vocé ganhara o su- porte ea confianga dos tomadores de decisdo depois que obtiver sua visio do projeto, ¢ nao por meio de entrevista. C. A meta de toda empresa ¢ fazer dinheiro. Apesar de hayer outras metas, toda empresa esta no negécio por um mesmo motivo: obter lucro. A, C. Um gerente de projetos deve primeiro determinar os resultados do projeto e s6 depois iniciar outro. Vocé deve saber os resultados finais de um projeto antes de inicid-lo; o inverso nao é inteligente. Tecnologia custa dinheiro porque da dinheiro. Vocé deve saber o que é necessdrio para obter os resultados desejados. A partir dessas informagées, vocé pode formar um orcamento necessirio. A resposta B, a validade do projeto, esta incorreta porque a resposta A determinara isso. A resposta D também esta incor- reta porque a resposta A levard aD. C. Como especialistas em tecnologia da informagio, € facil perder a visio da ligagao entre tecnologia e por que ela existe. A meta de uma implemen- taco tecnoldgica geralmente € levar a maior produtividade, o que, por sua vez, leva a lucros maiores, Se a tecnologia nao da lucro, ela deve ser consi- derada como um héspede nada bem-vindo. Iniciando o projeto 29 8. B,C, D. A resposta A nao esta correta porque essa foi a razao para o toma- dor de deciso ter colocado vocé encarregado do projeto. O tomador de decisio tomou a decisio ¢ depois delegou a implementacao a voré. 9. C.Um grupo de trabalho éum conjunto de usuarios que o seu projeto afeta- ra. Ele deve consistir em uma amostragem da geréncia ¢ da equipe, ¢ nao apenas da geréncia. 10. C. Osparticipantes podem se concentrar nos problemas da tecnologia anti- gaem vez de nas metas do projeto. Um grupo de trabalho organizado incor- retamente pode resultar em uma sesso de protesto sobre a antiga tecnolo- gia e suas falhas em vez de nos beneficios e nas metas do novo projeto. Um grupo de trabalho requer um lider mais forte para ajudar os participantes a se concentrarem na implementagao futura em vez de nas suas reclamacgées em relacio a tecnologia atual. 11. A. Uma pesquisa em uma intranet pode permitir que toda a empresa parti- cipe do desenvolvimento do projeto. Um site na Internet exporia seus pla- nos ao mundo em vez de somente aos seus funciondrios. Uma mensagem de correio eletrénico para os seus usuarios pode funcionar, mas uma pesquisa baseada na Web possibilitaria que voce compilasse os dados mais rpida e facilmente. Um memorando para todos os seus usuarios seria contraprodu- cente, desperdigaria papel e tempo, e ndo possibilitaria uma resposta rpi- da do usuério. 12. C.A tecnologia pode ser contraproducente. A tecnologia deve aumentar a produtividade, permitir um rapido ciclo de aprendizado e, por fim, resultar em lucros mais altos. 13. C. Uma meta é uma declaragao clara e concisa do projeto. Deve incluir os resultados finais do projeto e ser positiva por natureza. 14. B, D. Uma data de conclusio fixada mostra um compromisso dos patroci- nadores com o projeto ¢ confirma que © projeto tera fim. No entanto, uma data de conclusio indica um compromisso financeiro com o projeto. Uma da- tade conclusao deve criar um senso de responsabilidade, mas nao um senti- do de urgéncia ou panico. 15. C. Uma data de conclusao flexivel pode resultar no atraso do projeto. O atraso do projeto resultara em custos mais altos e moral mais baixo. 30 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio: SOLUGOES DO EXERCICIO Exercicio 1: Solu¢ao possivel P soa Crt Coley jordon | CEO Todos os funciondrios devem ter acesso a0 site Web (Guperintendente)_ | O trcinamento deve suplementar o treinamento existente. Oferccer videos de ta O site deve ser pesquisivel. Os usuirios devem ser capazes de parar © retomar as Nancy clas comuns, Cory Owens | Contadora As quest0es de velocidade precisam ser tratadas, © computador precisa ser atualizado, Sarah Sullivan | Punciondria do Os usuarios devem ser capazes de parar ¢ retomar as Departamento de | aulas. Atendimento Eles precisam levar em conta varios sistemas operacionais. Incluir acesso de casa. Michael Bogner | CIO (Diretorde | Awualizar os computadores para pelo menos 800 Informética) MHz, 128 MB de RAM. | Atualizar os navegadores. Substituir 240 PCs como parte do projeto. Os sistemas requerem sistema operacional XP, Treinamento em XP necessirio. Fill Vaughn Gereme de Incluir plug-ins para navegadores Projetos Web Jackson Dahl | Lider da equipe de | Necessiria largura de banda m integragdes Web | Lemb Necessitio novo servidor Web p: dados ColdFusion. ar-se dos problemas de se; Exercicio 2; Solucao possivel Carta do projcto Nome do projeto: Clicar e aprender: iniciativa de treinamento baseado na Web Patrocinador do projeto: Nancy Gordon, Superintendente Gerente do projeto: seu nome Meta do projeto: um novo programa de treinamento baseado na Web ser criado ¢ implementado em toda a empresa em janciro de 2003, Argumento comercial: Ha algo de novo e empolgante ocorrendo na Ogden Underwriters Insurance Company ¢ nao é uma nova apélice de seguro de vida. E um treinamento baseado na Web (WBT). O WBT nos permite substituir e suplementar o treinamento tra- dicional em sala de aula sobre todos os tépicos. Iniciando © projeto 31 Vocé nao tera mais que se matricular na mesma aula de quatro horas porque se esqueceu como fazer uma tarefa que leva dez minutos. Nao teré mais que ficar horas e até mesmo dias acompanhando a programag3o porque vocé precisava as- sistir a uma aula sobre o mais recente procedimento para o seu departamento. Vocé nao precisard incomodar a equipe de help desk, seu vizinho ou seu especia- lista em computador favorito perguntando a eles como gravar uma macro. Em ver disso, vocé 86 tera de clicar ¢ aprender. Nosso servico WBT permitird que os funcionarios de todo o mundo acessem as informagoes nele contidas. Isso significa que cada escrit6rio, usuario mével e até mesmo quem trabalha em casa podera se conectar 20 nosso site ¢ acessar.as in- formagées de que precisam a qualquer momento, dia ou noite. Forneceremos formulérios, instrugées imprimiveis e videos de varias tarefas para cada departamento. Como essa tecnologia ¢ baseada na Web, nao importa qual sistema operacional estd sendo executado no seu computador. Sera timo. Vocé poderd procurar um tépico especifico ou fazer um curso inteiro estru- turado. E, gracas 4 nossa abordagem modular, vocé podera pausar seu treina- mento se for interrompido e depois retomd-lo minutos ou mesmo dias depois. Recursos necessarios: E claro que, com essa tecnologia, ha alteragdes fundamentais que afetarao a to- dos nés. Para comegar, todos os usuarios receberao a versio mais recente do Mi- crosoft Internet Explorer co software adicional necessdrio para assistir aos vi- deos e completar as classes de WBT. 240 computadores serao substituidos por PCs novos ¢ velozes que executario 0 Windows XP. Nosso parque de servidores Web crescera e adicionara um servidor de banco de dados, Além disso, nossa linha T1 fraciondria sera substitufda por uma linha T1 completa na préxima primavera. Cronogram: ™ Primeiros 30 dias Substituir 240 PCs mais antigos por novos computa- dores. Comegar oferecendo aulas sobre Windows XP como parte da im- plementagio. Trabalhar com desenvolvedores Web para criar a progra~ macio das listagens de cursos para cada departamento. % 30dias depois Continuar o desenvolvimento de cursos de Web. Solici- tara instalacio de T1. Instalar ¢ trabalhar com Jill Vaughn ¢ Jackson Dahl na integragio para o setyidor ColdFusion e servidores Web atuais. ®@ 60 dias dep Iniciar a criagao de videos, software de streaming e tratar de questoes sobre a utilizacao da largura de banda. Trabalhar com Jill e Jackson em links para scripts de atualizagio do Microsoft Explorer. © Ultimos 30 dias Prosseguir com as aulas iniciais ¢ 0 uso do teste. Con- trolar os servidores e os resultados dos documentos. A medida que o més for passando, continuar com as ofertas adicionais. Criar formulirio para solicitar cursos extras, solugdes de problemas ¢ suporte. Capitulo 2 Pesquisando 0 projeto © io ko akan) Como pesquisar Criando um plano de negécio Obtendo fundos para o orgamento -> -> > Estabelecendo a prioridade entre os projetos > - Criando uma estratégia ‘> No campo: entrevista com Eric Chermely P&R Questiondrio sobre o capitulo > Exercicios sobre o capitulo magine 0 seguinte: vocé é um profissional de TI e seu gerente o informa de que toda a rede, desde os cabos até as placas de rede de cada maquina, precisa ser substitufda por algo maior, melhor ¢ mais répido. Depois de se recuperar desse choque com a ajuda de um cafezinho, yvocé per- gunta ao seu chefe: “Algo © qué? © que exatamente yocé tinha em mente?” Eogqueoseuchefe responde? “Eu nao sei. Algo mais rapido. Apenas imagine me mostre o resultado. Ah, ea propésito, nao podemos gastar muito. Vejo voce mais tarde,” Embora essa possa nao ser uma maneira tipica de comecar um projeto, antes de quaisquer conversas sobre implementagio, grifico ou orgamento, vocé perce- Pesquisando o projeto 33 berd que tem milhées de informagées para pesquisar. Onde comeca essa pesquisa € como sera possivel formalizar os resultados? Este capitulo respondera a todas essas perguntas ¢ 0 ajudara a racionalizar seus esforcos. Como pesquisar Nao é para rir. Muitos gerentes de projeto de TI, executivos e profissionais no sabem como pesquisar. Mas, é claro, eles pensam que sabem quando a verdade é que definitivamente nao sabem. E, quando eles comegam uma pesquisa, limi- tam-se a pesquisar aleatoriamente na Web, folheando catdlogos de fornecedores ¢ batendo papo com outros profissionais sobre problemas semelhantes que eles possam ter tido é sobre as solugées que arrumaram. Num primeiro momento, essa pode parecer uma grande iniciativa: a Web, catélogos de fornecedores ¢ en- trevistas so elementos essenciais de uma pesquisa de TI. O problema, no entan- to, €a falta de fundamentos, métodos ¢, o mais importante, a falta de resultados suficientes para comprovar tamanho esforgo. objetivo da pesquisa é chegar a uma conclusio, a uma descoberta e a fatos acertados em que uma deciséo, um planejamento ou uma implementagao pos- sam se basear. Agora o mais importante: uma boa pesquisa tem origem em uma iniciativa concentrada ¢ organizada. Quando comega a pesquisar informagdes, desde servidores de transagSes em tempo real até conectores RJ45, vacé precisa ter um plano de ataque, seguir uma metodologia de pesquisa e documentar suas investidas. Como vacé pesquisa? Veja a seguir um método certeiro, formado por seis etapas, que realmente funciona: |. Defina por escrito o objetivo da pesquisa, Documentar de forma concisa e direcionada a pesquisa que esta fazendo ajudara a desenvolver um foco exato para obter sucesso nessa investida, E mantenha esse declaragio de objetivos sempre a seu aleance enquanto estiver realizando sua pesquisa. E importante que vocé nao perca o rumo da pesquisa e se atenha ao seu obje- tivo; caso contrdrio, ficard pesquisando de um lado para outro sem saber para onde ir. 2. Determine que recursos usard durante essa pesquisa. Faga uma lista das li- nhas de informagao que utilizard. Isso deve ser feito nao para excluir fontes de informagéo, mas para lista-las e organizé-las de acordo com as priorida- des. Como exemplos de fontes de informacio podemos mencionar o se- guinte; ® Experiéncia anterior B Experiéncia de terceiros ®@ Sites da Internet qualificados ¢ de qualidade B Revistas especificas do ramo 34 Gerancia de Projetos de Tecnologia da Informagio ® Livros de TI diretamente relacionados ao tépico © Cardlogos de fornecedores 3. Delegue. Se voce puder contar com membros da equipe nese projeto, re- corra a eles para ajudar na pesquisa. Divida a sua pesquisa em varios com- ponentes ¢ delegue partes aos membros da equipe. Com ajuda, tudo fica mais facil. 4. Mdos@ obra. Comecea ler, avaliar e fazer anotagdes sobre as suas descober- tas, Se vocé usar a Internet, marque com um indicador as paginas titeis que encontrar. Poucas coisas s4o piores que saber que tem uma étima pagina em algum local, mas nao conseguir se lembrar onde ou quando a acessou. Faca um registro dos livros ¢ das revistas que vocé usou e dos ntimeros das paginas associadas, 5. Organize e documente, Compile todas as informagées que vocé ¢ sua equi- pe reunirem. Esse é 0 ponto de partida para um plano de negécio. 6. Avalie e continue a pesquisar, Depois de reunir todas as informagdes obti- das na pesquisa, verifique se os dados coletados atendem a finalidade da pesquisa. Caso atendam, prossiga, Caso nao atendam, continue a pesquisa usando essas mesmas seis etapas como diretriz. Esse método de pesquisa é simples ¢ direto, mas produzira bons resultados. Um elemento essencial € 0 tempo; nao se sinta como se estivesse atolando no pro- cesso de pesquisa, E claro que qualidade demanda tempo, mas defina um prazo para chegar na etapa S. Como vocé poder ver na Figura 2-1, as etapas para uma pesquisa de sucesso também obedecem a uma cronologia projetada. A geréncia de tempo ¢ vital para uma pesquisa produtiva. Plano de negécio Criando um plano de negocio Um plano de negécio ¢ uma expressio documentada de tudo o que a sua pesquisa jd oinformou. Ele o ajuda a saber a validade ou 0 escopo de um projeto proposto ou de uma secdo de um projero. Os estudos de viabilidade costumam ser desenvolvidos tendo em mente um gerenciamento superior; portanto, eles sio concisos, organizados e, geralmente, Pesquisando o projero 35 objetivos, e nao subjetivos. Quando abordar o seu projeto, lembre-se de que 0 objetivo de qualquer projero de'T'l nao éa tecnologia por si s6, mas sim o que cla pode proporcionar a mais para a empresa. Quando delinear um plano de negécio, pense como um executivo e escreva tendo em mente o ramo de negécio ¢ como a tecnologia proposta ira beneficiar a empresa, Se vocé encarar qualquer projeto como se ele fosse um negécio de risco ¢ vocé fosse 0 proprietério da empresa, 0 sucesso que obterd sera bem maior. Como “proprietario do projeto”, é vocé quem assume a propriedade ea respon- sabilidade pelo projeto, por seu sucesso ou por sua falha. Comece a escrever Para comegar a escrever o planejamento, consullte a declaragao de objetivos que usou na fase de pesquisa. Ele define o motivo pelo qual a pesquisa foi iniciada e deve refletir o projeto proposto. Como a Figura 2-2 ilustra, a declaragio de obje- tivos é a base da estrutura de viabilidade. A declaracio de objetivos é a base do plano de negecio. Por exemplo, suponha que uma empresa internacional esteja investigando a implementacio de uma nova aplicacao, a ser desenvolvida, que precisard geren- ciar varios calendarios, recursos e e-mail. A declaragao de objetivos no inicio da pesquisa informa o seguinte: “Determinar a escolha de um sistema de calend&rio capaz de fornecer geréncia de recursos, e-mail ¢ colaboragdo entre grupos de tra- balho. A aplicagio deve ser tecnicamente testada, capaz de interagir com o siste- ma operacional de rede em uso na empresa e atender a fusos horarios interna- cionais.” Essa declaracao de objetivos seria a introducao do plano de negécio. O plano de negocio divide-se em cinco segdes: B Resumo executivo & Produto 36 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio @ Piiblico-alvo ® Compromissos financeiros ® Acio recomendada Cada segdo ¢ vital para o plano e deve ser direta, cheia de fatos e fornecer re- feréncias aos recursos usados. Resumo executivo No inicio do plano de negécio, deve haver um resumo executivo, com duas fina- lidades: atrair o leitor para as suas descobertas e definir os pontos principais do seu plano. Como 0 proprio nome jé diz, ele fornece um resumo das suas desco- bertas para que nao seja preciso ler o documento inteiro. Ele deve incluir um so- matorio de cada uma das secdes remanescentes existentes no plano. Produto A segdo Produto descreve as vantagens da tecnologia que foi pesquisada e que esta sendo recomendada. Por exemplo, a empresa internacional interessada no sistema de calendario poderia incluir o seguinte nessa segio: “Os clientes Lotus Domino Server e Lotus Notes trabalham juntos para fornecer um sistema de ca- lendario que pode ser compartilhado por todos os usuarios. O Notes oferece calendsrios piiblicos e privados, consultas de horarios vagos, reservas de salase de recursos, e-mail ¢ cdlculos de fusos horarios internacionais, Além disso, tam- bém permite que os desenvolvedores criem aplicagdes de fluxo de trabalho, cola- boragdo e integracdo na Web. O sistema operacional de rede usado, 0 Windows 2000, pode ser integrado a ele.” Para essa empresa, 0 Notes é uma solugio légica porque atende a todas as exigéncias descritas na declaracao de objetivos. A segio Produro ¢ importante para isolar com preciso o publico-alvo impac- tado pela tecnologia proposta. Essa seco também pode incluir 0 seguinte: Diferengas entre 0 produto recomendado ¢ um produto concorrente Suporte ao produto recomendado . a ® Como o produto recomendado se integra 4 tecnologia em uso ® Histérico do fornecedor a Outras empresas que implementaram © produto e obtiveram éxito Publico-alvo Oplano de negécio deve dar conta de questdes relacionadas aos usndrios que se- rao afetados pela implementagao: @ Qual o tempo de paralisagio decorrente da implementagao? ® Qual éa curva de aprendizado do novo software? Pesquisando o projeto 37 @ Serio necessdrias aulas de treinamento para todos os usuarios? @ Como serd a migracao ow a interagio do software recomendado com a tecnologia existente na empresa? ® Em quanto tempo esse software precisara ser atualizado novamente? Vocé também deve mencionar nessa seco do estudo o modo como a tecno- logia ser4 implementada. Considere a possibilidade de uma parte da empresa mi- grar paraa nova tecnologia antes do restante da empresa. A tecnologia interferird no trabalho ena comunicaco entre essas duas partes da empresa? Quanto tempo durara a implementagio da tecnologia? Compromissos finance ‘Os Essa segdio do plano de negécio fornece uma visto geral do custo da tecnologiae nao um orcamento completo (0 Capitulo 4 abordara a questéo de orgamentos mais detalhadamente). Considere os fatores a seguir: ® O prego do produto tecnolégico As licengas necessérias O treinamento da equipe de implementagio O suporte técnico disponibilizado pelo fornecedor Profissionais externos necessarios para instalar a tecnologia Taxas mensais que possam estar associadas 4 tecnologia (por exemplo, ta- xas relacionadas.a servicos, como as que sho cobradas pelo uso de uma li- nha Tl) A segio Compromissos financeiros também pode incluir uma andlise do re- torno sobre o investimento (ROI). Vocé deve demonstrar como a tecnologia au- mentard a produtividade, seré mais facil de ser usada, aumentard as vendas ou outras informagées relevantes. E claro que vocé deve apoiar seus fatos em refe- réncias da sua pesquisa. Acido recomendada Nessa segao do plano de negécio, vocé esta pronto para falar a favor ou contra uma tecnologia que solucionard o problema. Vocé deve apresentar uma visio ge- ral de comoa tecnologia funciona, como ela seré implementada c que tipos de re- cursos sio necessdrios para que ela opere no ambiente. Nesse momento, vocé também pode sugerir que outras op¢Ges au tecnologias mais modernas sejam tes- tadas — mas saiba explicar o porqué dessa sugestio. Agora que vocé sabe as diferentes partes do plano, dé uma olhada a seguir no complemento que traz um resumo executivo do exemplo de um plano de negé- cio, “Resumo executivo da Murray Enterprises”. Essa empresa est pensando em 38 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informaco substituir todo o cabeamento CATS em uso ¢ atualizar suas redes para algo mais moderno, mais rapido e mais confiavel. ee eee atin acien ne Escrito por Justin Case, gerente de TL Resumo executivo O objetivo deste plano de negécio ¢ determinar 0 tipo de cabeamento e os dispositivos de rede afins que so necessarios para aprimorar a velocidade e a seguranga na rede local que esta em uso. Como todos jé podemos perceber, nossa rede esta ultrapassada, lenta e insta- vel, Por isso, precisamos fazer uma mudanga na tecnologia para aumentarmosa velocidade ¢ a seguranga da rede. Tecnologia proposta: @ Instalar o cabeamento CATSE de toda a rede. ™ Instalar um switch para segmentar ¢ controlar o trafego da rede. BH Instalar placas de rede 100Base-T em todos os dispositivos para um throughput mais rapido. Impacto: A mudanga afetaria todos os usuarios, O cabeamento da nova rede seria criado e instalado. com a rede atual em funcionamento como esta. A mudanga dos PCs para NICs compativeis com CATSE acontecerd durante o fim de semana, nos dias 13, 14 15 de dezembro. O processo de logon dos usuarios e o fluxo de tra- balho normal permanecerao constantes, apenas a velocidade sera maior. Compromissos financeiros: © Custo inicial estimado para os materiais do projeto: US$11.400 Cabeamento e conectores: US$1.800 Interruptores: US$1.800 Painéis de canto fixados na parede: US$800 200 placas de rede: US$5.800 Kits de instalagio da rede: US$1.200 Asdo recomendada: Até a aprovacio final, sera delineada uma carta do projeto, ¢ a equipe sera reuni- da, Sera criado um plano de agao da implementagao. Quando forem entregues, 0s painéis de canto ¢ os interruptores sero instalados e testados. Pesquisande o projeto 39 A instalagdo dos cabos comegard na sexta-feira, dia 6 de dezembro, e conti- nuara durante todo o fim de semana. A semana que comega no dia 9 de dezembro servird como 0 perfodo de teste adequado dos interruptores, das placas de rede e da conectividade. Nenhum PC que esteja em uso serd conectado 4 nova in- fra-estrutura até o fim de semana seguinte, do dia 13 ao dia 15 de dezembro. O cabo CATS original também sera removido durante o fim de semana do dia 13. ‘Todo o plano de negécio deve fornecer detalhes sobre cada componente ¢ 0 motivo de as recomendagées estarem sendo feitas. Além disso, a segdo que trata dos compromissos financeiros deve indicar as pecas especificas recomendadas. Estabelecendo a prioridade entre os projetos Na condigio de gerente de projeto, talvez vocé se encontre gerenciando varios projetosao mesmo tempo. Vocé também pode perceber que outros departamen- tos esto nas mesmas condigées, implementando projetos semelhantes ou, o que € pior, projetos conflitantes. Essas sao questdes delicadas ¢ que requerem diplomacia, cabega fria ¢ a ca- pacidade de pensar rapidamente, trabalhar em equipe e apresentar uma justifi- cativa plausivel que explique por que determinado projeto deve ter prioridade. A Figura 2-3 mostra uma abordagem em formato de funil para resolver confli- tos na geréncia de projetos. claro que a capacidade de apresentar uma justifi- cativa corporativa sélida do motivo pelo qual o projeto deve ser prioritrio de- pende do seu conhecimento sobre esse projeto. E € por isso que vocé, gerente de projeto, precisa do plano de negécio, da carta do projeto edo suporte de um patrocinador de peso. Bete em formato de funil para resolver conflitos entre projetes, ‘Acordo 40 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio Uma outra abordagem paraa geréncia de projeto éa criagio de um escritério. para geréncia de projetos (PMO — Project Management Office). 0 PMO desem- penha duas fungGes: ele oferece servicos convencionais de geréncia de projetos para toda uma empresa e serve como comité regulador de todos os projetos exis- tentes na empresa. Se a sua empresa optar por uma relagao com um PMO, o mé- todo de resolugao de conflitos, a criagao de orcamentos e o processo de imple- mentagio e controle de projetos seriam submetidos por um sistema de acompa- nhamento tinico para a sua empresa. O patrocinador do projeto deve estar to envolvido e motivado pela tecnolo- gia aser implementada quanto vocé. Espera-se que, caso seja preciso, ele seja capaz de argumentar em seu favor ou, mais especificamente, em favor de seu projeto. O objetivo do patrocinador do projeto é aumentar os lucros através da im- plementacio do projeto técnico. Os patrocinadores de projeto podem e devem atuar como mentores nas fases de planejamento do projeto. Uma das suas tarefas como gerente de projeto é retransmitir atualizagdes da equipe do projeto para o patrocinadore dele paraa equipe. Quando se mantém o patrocinador informado de perto sobre o status do projeto, vocé consegue personalizar o projeto de acor- do comas expectativas do patrocinador—exatamente como deveria ser. A Figura 2-4 mostra o caminho de comunicagao entre patrocinadores, gerentes de projeto e¢ equipe de projeto. Fasrocrador do pei O gerente do projeto direciona Gerente do projero, © fluxo de comunicacio tae entre a equipe [Reece | 0 patrocinador. Fuoco de comunicagio © patrocinador do projeto normalmente delega a vocé a geréncia do projeto. E vocé delega algumas ou todas as tarefas da pesquisa e implementacio do proje- toaos membros da equipe. Seu trabalho, assim como 0 do patrocinador do pro- jetor, nao é microgerenciar, mas sim organizar e manter a equipe sob controle. Dependendo do papel que vocé desempenha dentro da empresa, 0 projeto pode ter sido atribuido a vocé ou criado por vocé. Se o projeto tiver sido atribui- doa vocé a fim de que o gerencie, 0 papel que o patrocinador do projeto desem- penha ¢ semelhante ao de um pai em uma relacdo entre paie filho. Dessa forma, 0 patrocinador do projeto é 0 pai do projeto, que é considerado como um filho, e ele delegoua vocé a responsabilidade de executar e gerenciar as tarefas necess4- rias A conclusao do projeto. Se, por outro lado, vocé tiver criado © projeto, o papel do patrocinador do projeto pode ser comparado ao do investidor em uma relacao entre um investi- Pesquisando oprojeto 41 dor e um empreendedor. E claro que, nesse caso, vocé € 0 empreendedor. Foi yoeé quem fez a pesquisa, apresentou os fatos ¢ depois vendeu ao patrocinador a idéia do projeto. O patracinador do projeto investiu credibilidade no seu plano. Concorréncia interna Os projetos de Tl podem crescer rapidamente, ficar fora de controle ¢ assumir dimensées muito grandes. Imagine que vocé esteja fazendo uma atualizagio do sistema operacional das estagGes de trabalho cliente. Em seu plano, é preciso usar o protocolo TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) para to- dos os hosts. Vocé decidiu usar 0 protocolo DHCP (Dynamic Host Configurati- on Protocol) para atribuir todos os enderecos IP a todos os sistema operacionais das estagées de trabalho. (Sem os enderegos IP atribuidos dinamicamente, os usuarios nao conseguirdo acessar os recursos da rede.) Sem 0 seu conhecimento, uma outra equipe relacionada estd trabalhando na segmentacao da rede e insta- lando interruptores ¢ roteadores em pontos-chave. Vocé consegue ver o problema surgindo? Se vocé no for um profissional do ramo de redes, essa situagao pode parecer pouco importante para vocé; no en- tanto, cada uma dessas duas equipes precisa incluir em seus planos as tarefas da outra equipe para que ambas obtenham éxito! A Figura 2-5 é um mapa da rede. Se as informacées do roteador ¢ do enderecamento IP nao forem combinadas en- tre as duas equipes, toda a rede podera ser paralisada. > Rede B Roteador Servidor 1 DHCP L Rede C Rede D A equipe dos roteadores ¢ dos interruptores precisa chegar a um acordo quanto aos enderegos de rede, enderegos IP para gateways, tipos de broadcasts que poderao passar pelos roteadores, dentre outros aspectos. A equipe do siste- 42 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio ma operacional cliente precisa chegar a um consenso quanto as faixas de endere- cos IP que serao usados, a posigao dos servidores DHCP ¢ DNS e a atribuicio de qualquer enderego estatico para impressoras € servidores dentro de cada seg- mento. A maioria das empresas deve ter relagGes estratégicas com os outros departa- mentos, linhas de comunicagdo entre gerentes de projeto e formas de resolver dife- rengas e trabalhar em equipe quando houver conflito entre os projetos. Mas é im- pressionante o niimero de empresas que ainda nao desenvolveram tal filosofia. Na base desse problema, existem diversas questées com que os gerentes de projeto devem lidar: gandncia, autopromogio, conflitos de personalidade e inve- ja. Todas essas so questées que podem comprometer 0 sucesso do projeto, fazer com que ele perca seu rumo e até mesma com que sejasuspenso, Quando essassi- tuag6es ocorrem, ¢ certamente elas Ocorrerao, algumas medidas podem ser ado- tadas pelo gerente de projeto: 1. Pode-se fazer uma reuniio com os gerentes dos dois projetos. Esses dois profissionais devem descrever seus projetos e analisar como as duas equi- pes podem trabalhar em conjunto sem interromper seus respectivos proje- tos. Os gerentes de projeto devem agir com diplomacia, estarem prontos para se comprometer e estarem realmente interessados em chegar a um consenso. 2. Se os dois gerentes de projeto nao conseguirem encontrar uma relago en- tre si, a préxima etapa sera realizar uma reuniao com os gerentes de projeto e os patrocinadores dos dois projetos. Os patrocinadores dos projetos de- vem mediar as discussées ¢ ajudar os gerentes a encontrar uma solugio apropriada que seja boa pata ambos os lados. 3. Caso os patrocinadores e os gerentes de projeto nao consigam chegar a um denominador comum, a discussio deve se ater ao cumprimento do organo- grama até que as duas partes cheguem a um acordo, Em tikima andllise, de- ve-se lembrar que o bem da empresa deve sempre prevalecer. 4. Os dois projetos devem ser avaliados ¢ ponderados com o objetivo de de- terminar qual projeto aumentard mais a luctatividade da empresa, Depois que isso for resolvido, deve-se resolver se os dois projetos continuario, se um sera suspenso indefinidamente ou se sera temporariamente suspenso. Todo esse esforco é desnecessario se os departamentos simplesmente se co- municarem entre si. Esse combate interno destréi o moral, gasta tempo ¢ dinhei- roe divide aempresa. Os gerentes de projeto de Tl precisam aprender a trabalhar em conjunto, serem razodveis ¢ se comunicarem entre si. Deve ser criado em cada empresa um sistema que permita o compartilha- mento de informagdes sobre projetos com varios gerentes de projeto. Uma solu- cdo facil de ser implementada e gerenciada seria a optar pela intranet. A medida Pesquisando o projeto 43 que novos projetos estiverem sendo desenvolvidos, as equipes poderiam consul- tar rapidamente a intranet da empresa para obter informagées sobre projetos existentes, o que permitiria que trabalhassem em conjunto, obtivessem melhores resultados € se tornassem mais produtivas. Obtendo fundos para o orcamento A pesquisa de qualquer projeto deve incluir informagées sobre compromissos fi- nanceiros necessarios para implementar a tecnologia. O Capitulo 4 se concentra- rd em todos os aspectos desses orgamentos; esta secao apresentard os estagios de planejamento financeiro de pesquisa de um projeto. Quando vocé estiver pensando em implementar uma nova tecnologia, deve calcular todos os gastos de forma criteriosa e cuidadosa. Qualquer empresa pode investir em tecnologia e torcer pelo melhor. No entanto, esse ¢ um investimento tho promissor quanto um jogo de dados. A tecnologia que vocé recomenda quea empresa adquira deve proporcionar o poder adequado, ser do tamanho apro- priado e ter o prego certo. No mundo da tecnologia, é facil se apaixonar pela aplicagdo mais moderna, 0 servidor multiprocessador de ponta ou o melhor sistema operacional de rede. Mas é importante considerar se essa tecnologia é realmente boa para a empresa. Ao tomar decisdes sobre tecnologia, faga essas perguntas a si mesm: ® Como essa tecnologia permitira que a empresa se torne mais produtiva? A tecnologia proporcionara um alto retorno do investimento? Sob quais aspectos a tecnologia é a escolha certa para a empresa? a s l@ Essa tecnologia precisard ser substitufda dentro de um ano? ® Qual é 0 ponto de equilibrio para esse investimento? : Quando ela se tornara lucrativa? Se, quando estiver escolhendo a nova tecnologia, vocé nfo for capaz de res- ponder a todas essas perguntas com seguranga, isso quer dizer que vocé nao ter- minou a sua pesquisa. Valor x investimento Normalmente, ao fazermos uma compra, tendemosa nos confundire considerar valor ¢ investimento como a mesma coisa. O valor é uma percepsao; os investi- mentos sao uma realidade. Veja a seguir um exemplo simples: imagine que vocé esteja comprando um saco de trigo e que meio quilo custe US$ 1,00, mas osaco de um quiloe meio cus- te US$1,92. Pelos célculos, seria melhor gastar 92 centavos a mais e comprar 0 saco de um quiloe meio. O problema é que, se voce nao for usar mais do que 0,70 g de trigo, a compra nao ter valor e se tornard uma perda. 44 Geréncia de Projetos de Tecnologia da tnformacéo: Voeé pode estar se perguntando por qué. No saco de um quilo e meio, cada meio quilo custa US$0,64. Se vocé nio usar pelo menos 0,70 g de trigo, o que equivale a US$0,96 por 0,70 g de trigo, terd perdido o valor equivalente ao trigo que nio foi usado ea diferenga de 92 centavos entre os dois sacos de trigo. Nesse caso, o investimento significaria que yocé usaria todo o trigo contido ne saco de um quilo ¢ meio e voce teria ganho ou economizado US$1,08 ao comprar 0 saco maior ¢ realmente usa-lo todo, Mas qual a relagao que isso tem com projetos de TI? Ao conceber a tecnologia para sua empresa, € essencial que vocé saiba qual tecnologia produzira os melhores resultados desejados. Nem sempre a tecnologia de ponta é a mais indicada. Alguns consultores o aconselhario a comprar a melhor tecnologia que vocé puder pagar porque ela estara desatualizada em seis meses. Esse é um pensamento errado! Sempre compre a tecnologia apropriada para ajudar a empresa a obter os re- sultados desejados do projeto. E, para os consultores com uma mentalidade “consumista”, questione a credibilidade deles, bem como 0 conselho que deram. Lembre-se de que nao € 0 orcamento deles, a carreira deles nem o projeto deles. Uma outra questio relacionada ao orgamento que vocé deve considerar du- rante a fase de pesquisa do projeto & 0 tempo —uma das maiores despesas de ge- réncia de projeto e uma que ¢ freqiientemente negligenciada, Por exemplo, con- sidere uma equipe formada por cinco pessoas ¢ um projeto que leve trés meses pa- raimplementar essa tecnologia; isso resulta em 15 meses de trabalho combinado. A Figura 2-6 mostra como um aumento de tempo deve ser considerado em fungao de objetivos especificos e de um prazo final; caso contrario, os custos dispararao. FIGURA 2-6 Tepe Mals tempo remete a mais gastos. Custos Prazo final Funcionarios E af? Isso quer dizer 15 meses afastados das tarefas do dia-a-dia, 15 meses de salario ¢ 15 meses de tempo que nunca poderd ser recuperado, Aoimplementara tecnologia, considere o tempo que cada membro da equipe e inclusive vacé deve- rao dedicar ao projeto. Se vocé decidir implementar o plano recorrendo a terceiros, como um reven- dedor com valor agregado (VAR, value-added reseller) ou ao fornecedor original do produto, considere seus custos combinados com o tempo que eles levario para concluir o trabalho. Pesquisande o projeto 45 Normalmente, existem duas maneiras distintas através das quais os VARs co- bram por implementagées tecnoldgicas, e cada uma das duas pode ser dispendio- sa se vocé nao definir todas as condig6es: ® Tempoematerial A maioria dos integradores de tecnologia gosta de co- brar pelo método de tempo ¢ pelo material porque, no meio do projeto, podem surgir outros problemas que fario com que o fornecedor trabalhe horas a mais para chegar a uma solugio. O problema com acobranca por tempo e material é que alguns fornecedores mal intencionados se aprovei- tam da situagao e aumentam as horas para aumentar o valor da farura. Se vocé optar por esse método de cobranca, certifique-se de se proteger ao maximo por escrito. ® Prego fixo Alguns fornecedores sabem exatamente © que precisario para realizar a instalacao da tecnologia ¢ oferecerao um prego fixo. O pro- blema ao se lidar com precas fixos € que a empresa pode se sentir lesada quando a instalacao leva muito pouco tempo e 6 conelufda muito antes do que se pensaya. E importante que vocé compreenda que muitos instalado- res provavelmente desenvolveram um script ou uma rotina que automati- za bastante o processo de instalagao. Dessa forma, eles conseguem execu- tar o trabalho em menos tempo ¢ com menos frustragio do que vocé. Em qualquer um dos dois métodos, considere os custos dos fornecedores ¢ calcule o retorno no investimento. Por tiltimo, faga com que as empresas res- ponsdveis pela implementagao trabalhem de acordo com o contrato que vocé negociar. Criando um método Quando comegaa fazer a sua pesquisa, vocé precisa de um plano de ataque. Quan- to tempo dedicara a essa fase do projeto? Quais ou quem serao os recursos? Qual é 0 objetivo da pesquisa? Quem mais 0 estar4 ajudando? Todas essas perguntas de- vem ser respondidas quando a pesquisa comeca. E fécil se atolar na pesquisa e ficar pulando de recurso em recurso em vez de se concentrar em um objetivo especifico. Embora uma pesquisa de qualidade en- volva tempo, um método organizado permitira que vocé encontre em um menor espago de tempo as informagées que est procurando. Criar uma lista de marcos Um dos principais objetivos da pesquisa é determinar como o projeto ser4 con- cluido, os recursos requisitados ¢ as tarefas envolvidas no projeto. Parte da pes- quisa de qualquer projeto é criar uma lista de tarefas, que abrange de forma sim- plificada as principais etapas envolvidas do inicio ao fim do projeto. A lista de ta- refas é criada depois que a tecnologia foi selecionadae antes de vocé criar o plano 46° Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio: de implementagao. Vocé nio precisa ser muito especffico com as tarefas; basta fornecer uma visio geral do que precisa set feito. Eisso pode ser feito de algumas maneiras diferentes, dependendo de em que se baseia © projeto. Um dos métodos mais apropriados e mais direros ¢ uma lista de t6picos simplificada do que precisa ser feito ea ordem em que precisa er feito. Por exemplo, se vocé estivesse criando uma lista de tarefas para a instalagio de um novo software em cada estacio de trabalho, a lista de tarefas poderia sera seguinte: I. Testar o software no laboratério. A. Testar em laptops com o Windows 98, B, Testar com 0 Windows NT 4.0. C. Testar com 0 Windows 2000 Professional. D. Testar com o Windows XP, 2. Resolver ¢ documentar qualquer defeito ou falhas detectados na fase de teste. 3. Criar métodos de instalago para cada sistema operacional. A. Arquivos em lote B. Logon scripts C. Pacotes do SMS server 4. Testar e documentar métodos de implementagao. 5. Implementar para grupo de usuarios-piloto. 6. Comecar a oferecer treinamento para 0s usudrios do software. A. Treinamento orientado por instrutor B. Treinamento baseado na Web C. Documentagao para usuarios 7. Finalizar planos de implementag&o e documentagio. A. Implementar 0 software para usuarios quando eles terminarem 0 trei- namento. B. Trabalhar com 6rgao de suporte para atender as solicitagdes de suporte. Embora a lista seja simples e direta, ela permite que 0 projeto técnico comece a tomar forma. Ela também permite que o gerente do projeto determine otipo de conhecimento, o nGimeto de membros na equipe e o comprometimento de tem- po envolvidos no projeto. Como acabamos de ver, o método de lista de tpicos nem sempre é o melhor método. Algumas das tarefas descritas no cendrio anterior poderiam ser realiza- das simultaneamente, ¢ no seqiiencialmente. Nesses casos, um fluxograma seria realmente importante. Usando 0 mesmo cendrio, a Figura 2-7 mostra a forma que 0 projeto teria em um fluxograma. Pesquisando 0 projeto 47 Um fluxograma pode exibir varias etapas de um projeto. Um outro método é usar um software, como o Microsoft Project. O Project permite que vocé digite as tarefas e depois edite-as mais detalhadamente ao lon- go do projeto como € mostrado na Figura 2-8. Se estiver usando 0 Microsoft Pro- ject, ou qualquer outro software de gcréncia de projeto, pense em comecar todos 0 estagios de planejamento do projeto pelo software. E claro que nao ha qual- quer problema em criar uma lista de topics ou um fluxograma e depois transfe- ri-lo para o software de geréncia de projetos, mas quando o tempo é importante convém comecar pela aplicacio. 5) file Ect View Inset Fi ject bp 1D oo SY [Ro eo) @) om 86) | NoGrop Task Name | Suratien . SE Test sottware in lab 30 days: ‘Tha Installation Methods Fy Tha Rol-out methods 2 days? Fit Training ‘90 days: Thu Ready © Microsoft Project é uma étima ferramenta de geréncia de projeto. 48 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagao Gerenciar a pesquisa Se vocé estiver sendo o principal envolvido na fase de pesquisa, cuidado com 0 periodo de tempo que dedicara a essa fase. Nao ¢ facil produzir uma pesquisa de qualidade e sio necessirias muitas horas para produzir resultados de qualidade. No entanto, um tempo excessivo gasto com pesquisa pode levar a resultados confusos, que passam de um tépico para outro e provocam desgaste do projeto. sempre muito importante definir um objetivo especifico e um prazo final para a fase de pesquisa. Para definir 0 objetivo de pesquisa, crie uma lista de perguntas que precisardo ser respondidas para gerenciar seu tempo de pesquisa, No cd rom CD-ROM que acompanha este livro, vocé encontrard um documen- to denominado Research Objectives. (Nos exercicios contidos no fim deste capitulo, vocé verd como acessar essa planilha.) Embora essa planilha seja simples e direta, ela pode ajudar voce a se concen- trar na resolucao das questées mais importantes e depois passar para objetivos mais detalhados. Se vacé tiver a sorte de contar com varias pessoas para ajuda-lo na pesquisa do projeto, nao se furte dessa oportunidade. Atribua t6picos de pesquisa aos membros da equipe, especifique a eles objetivos que as respectivas pesquisas de verdo produzir e estipule um prazo final. E nfo precisa ficar observando sua equi- pe pesquisando. Deixe que os membros da sua equipe completem suas atribui- des ¢ espere pelos resultados. Quando os membros da equipe terminarem a pesquisa, crie um mecanismo para compilar as informagées de forma rpida e facil para que possam ser avalia- das ¢ ajudem na tomada de decisdes. Se voce tiver os recursos, dependendo do projeto que estiver pesquisando, marque uma reuniao ¢ peca aos membros da equipe que informem suas descobertas. Enquanto as descobertas estiverem sendo compartilhadas, pegaaalguém que tome notas e registre debates, controvérsias ou qualquer ourra informagao da reunido. Depois da reuniao, organize os dados coletados € passe para os mem- bros da equipe. Com base na anilise feita dos dados coletados durante a pesqui- sa, no relatério compilado e na sua prépria intui¢do, vocé dever4 estar pronto para tomar uma decis4o inteligente. Planos de contingéncia ‘Todo projeto precisa de, pelo menos, um plano de contingéncia. Um plano de contingéncia é uma decisio predeterminada que sera decretada caso 0 projeto nao siga o rumo esperado. Se vocé ignorar a criagio de um plano de contingén- cia, estar4 brincando com a sorte, Um projeto que nao siga o rumo esperado € nao tenha um plano de contingéncia, enfrentard atraso e provavelmente proble- mas de orgamento. Pesquisando 0 projetco 49 Quando vocé terminar a pesquisa e a base do projeto se desenvolver, pense em como reagiria se qualquer fase do projeto vacilasse. Como maioria dos projetos deTI certamente serao compostos por muitas etapas até sua conclusao, muitas sio as opor- tunidades de algo dar errado. E isso acontecera. A Figura 2-9 mostra como os planos de contingéncia so usados e como se transformam em um projeto de sucesso. FIGURA Os planos de contingéncia so decisdes que deverdo ser tomadas “em caso de emergéncia". Como parte da pesquisa, registre os problemas que forem reportados; docu- mente qualquer conflito que ocorra com outra tecnologia e marque qualquer ar- tigo ou site da Web que ofereca adverténcias sobre a tecnologia que esta sendo implementada. Quando as possibilidades negativas da tecnologia sao pesquisa- das, isso evita que o desejo de implementar determinada tecnologia supere a ra- z4o e aumenta a certeza de que qualquer tecnologia pode apresentar falhas. Use declaracées condicionais como a mostrada a seguir para criar a maioria dos planos de contingéncia: “Se o software nao for compativel com o driver de video, desenvolveremos um driver que permita que ele funcione.” Embora isso pareca simples, varias declaragdes condicionais podem permitir que vocé crie um plano de contingéncia rapido e conciso. Um dos principais motivos para criar planos de contingéncia durante a fase de pesquisa do projeto esté na preparagao da proxima fase: lidar com ageréncia. Os ge- rentes adoram desempenhar o papel de advogado do diabo. Algunsinclusive jurarao que eles sao 0 diabo, mas, acredite em mim, eles nao sao —pelo menos normalmente. Quando se tem um plano de contingéncia légico e documentado para cada faceta do projeto, vocé esté de antemao trabalhando com os gerentes antes de ter qualquer reuniao com eles. Isso passard veracidade, confianca e suporte do pro- jeto mesmo antes de eles acenderem o sinal verde. NO CAMPO Entrevista com Eric Chermely Nome: Bric Chermely Cargo: Gerente de suporte técnico/TI Empresa: Graydon Head & Ritchey LLP Anos como gerente de projetos de TI: 17 50 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagao INNO CAMPO (con Eric Chermely, um planejador certificado de projetos, obteve seu MBA pela Xavier University com especializacao em TL. O Sr. Chermely trabalha como ge- rente de TI para um escritério de advocacia em Cincinnati, Ohio, ¢j4 gerenciou muitos projeros como integrador ¢ também voltados para o lado do cliente da empresa. P: Qual a melhor parte da geréncia de projetos de TH? R: Uma das vantagens da TI € que ela esta sempre mudando, o que faz. com que cada projeto se torne um projeto novo e excitante. Se vocé € 0 tipo de profissional que gosta de estar sempre enfrentando novos desafios, os projetos de TI atenderao a.esse seu perfil. Nenhum projeto é igual ao outro. Hardware, sistemas operacio- nais e produtos de software esto sempre mudando. P: Como voce comeca a pesquisa de um novo projeto? R: Aconcepgao de um projeto deve consistir na avaliagao das necessidades. Mui- tos gerentes ignoram a pesquisa interna e comegam a pesquisar a tecnologia mais moderna ¢ logo se perguntam: *Qual necessidade de negécio a que o projeto em potencial pode atender?” Muito freqiientemente, os gerentes de TI logo passam para as quest6es técnicas sem se preocuparem em considerar a estratégia da em- presa. A primeira tarefa é fazer as perguntas certas para que a equipe possa come- gar a delinear o escopo do projeto. P: Qual éaimportancia da pesquisa de um projeto na hora de aceitarmos as reco- mendagées de implementagio dadas por um fornecedor? R: Os fornecedores podem ser a sua melhor fonte de informagdes. Basta conside- rarmos que eles vivem disso. Por isso, é fundamental saber como ganham dinheiro ¢ quem representam para podermos avaliar as sugestdes que eles nos dio. A ajuda proveniente de listas de correspondéncias de e-mail ¢ associagOes do setor és cial. Se eu souber de outros escrit6rios de advocacia que jé usaram um integrador, posso perguntar a esse integrador sobre um projeto especifico, mas apenas se tiver ‘oconsentimento desse outro escritério, Isso mostraa um fornecedor em potencial que estou bem informado e que adquiri bastante conhecimento sobre o assunto. P: Ao pesquisarmos um novo projeto, qual a coisa mais importante que um ge- rente de projero deve fazer? R: Nio ficar deslumbrado com a tecnologia. Concentre-se nas necessidades de negécio c em como determinado projeto poderia fornecer uma solugio. Por tiltimo, seja objetivo e renha uma mente aberta. Se uma tecnologia de pon- tanio tiver muita serventia no momento, coloque a pesquisa de lado ¢ passe para outra. P: Como vocé delega a pesquisa a membros da equipe? Pesquisando 0 projeto 51 NO CAMPO (Continuagio) R: Cada pessoa em uma equiipe possui interesses espectficos ¢ uma especialidade, Delegarei a pesquisa de acordo com 0 tipo de interesse ¢ de conhecimento. Esse processo inclui seminérios, pesquisa na Internet ou anilise de artigos de revistas. Posso distribuir artigos para membros da equipe apenas para que eles tenham con- tato com uma nova 4rea on produto ¢ pedir que déem suas opiniées. As mesmas pessoas pesquisando em suas dreas de interesse podem dar suas contribuigdes ¢s- pecificas para esta parte do projeto. P: Em média, qual percentual de tempo do projeto deve ser dedicado apesquisa? R: Considero a pesquisa como parte da fase de planejamento. A mensagem “Mega duas vezes; corte uma” ¢ uma boa mensagem para os planejadores de proje- tos de TI, Para cada hora gasta em planejamento, vocé economiza trés durante a implementagao, E dificil encontrar um percentual médio de horas. Nossa equipe pode gastar de 1096 2 2596 do tempo total no estgio de planejamento, mas isso va- riara de acordo com o escopo € 0 tamanho do projeto. 1: Como os projetos so apresentados na Area juridica: através de fornecedores, revistas comerciais ou pelo desejo de criar uma solugio? R: A maioria baseia-se em solucSes. Normalmente, é o desejo de fornecer uma solugao para uma necessidade de negécio. Em seguida, fazemos a pesquisa para encontrar solucGes alternativas possiveis. Nesse caso também saber como outros escritorios de advocacia resolveram necessidades de negécio semelhantes pode nos ajudar a direcionar os esforgos de pesquisa. O treinamento técnico deve ser parte da fase de pesquisa de um projeto? R: Sim, Desde que o treinamento nio seja em vio. Ele deve ser amplo o bastante para expor 0s profissionais & tecnologia ¢ ao produto, Hoje em dia, a maioria dos treinamentos é dado pelo proprio fornecedor. Lembre-se de estar aberto as novas idéias, inclusive quando estiver em treinamento. P: Como 05 fornecedores interfere na fase de pesquisa do projeto? Ri Os fornecedores sio uma grande fonte de informacdo de seus produtos. Vocé precisa saber como eles ganham dinheiro. Se eles representarem todos os produ- tos, a margem de um produto especifico poder determinar a solugio que oferece- rio. Além disso, como eles the informarao apenas as vantagens dos produtos, nio se esqueca que também existe o outro lado: as desvantagens. Qual a utilidade da Internet nos projetos de pesquisa? R: A Internet é um bom ponto de partida, Nela, yooe encontrar4 tudo isto: noti- cidrios, artigos, especificacbes téenicas, informacbes dos fornecedores e casos de ‘sucesso (ou de fracasso). Também deve considerar uma consulta aos sites da Web de suporte técnico dos fornecedores para analisar 0 tipo de problemas ¢ as salu- gdes que os clientes estao encontrando. 52. Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio eke ined omitttt)) P: Cite umaarmadilha comum em que os gerentes de projeto de TI caem ¢ como | evitdta, R: Muito freqiientemente, a tecnologia torna-se a justificativa para tudo. Nio dei- xe de dar os devidos créditos ¢ também compartilhar o sucesso, A lentidio de um projeto ow a inclusio de itens ao projeto depois que um plano esté concluidoe a carta do projeto aproyada pode arruinar um projeto. E importante que o gerente | de projeto aprendaa dizer nao ou, pelo menos, “Analisaremos esse projeto em ou- | traocasiao”, Alguns patrocinadores o ajudarao a criar uma defesa politica. P: Quais as caracterfsticas de uma pesquisa de sucesso? R: Primeiro, nao basta pesquisar apenas o conhecimento técnica; ¢ importante | também pesquisar as vantagens que 0 projeto proporeionars a0 negdcio, Se tudo estiver funcionando, a substituigae de hubs Ethernet por switches mais avangados: | ndo representard qualquer vantagem aos olhos do diretor executivo. Mas, se ele souber que esses switches dariam aos usuarios acesso mais rapido as informagdes | quando cles estivessem atenndendo aos clientes pelo telefone ea economia que isso poderia representar, esse tipo de pesquisa fard a diferenga aos seus olhos. Que conselho voce daria aseus colegas, gerentes de projeto de Tl, emrelagao a implementagio de novas tecnologias? R: Os profissionais de tecnologia tendem a correr para as tecnologias de ponta, Se um projero tiver um grande impacto financeiro na empresa e mudar suas opera- Ges, pesquise-o como se a empresa dependesse do sucesso desse projeto. | | RESUMO DO CAPITULO Todo projeto tem seus limites. Antes de comegar a implementar um projeto, ava- liar orgamentos ou definir objetivos, é importante que vocé conhega os limites do projeto. O objetivo de uma boa pesquisa € responder as perguntas relacionadas a0 escopo do projeto. As respostas da pesquisa tornarao vidvel a tomada de deci- sOes e permitirao que as equipes se retinam e que os motores da produtividade comecem a roncar. Crie e avalie um plano de negécio para determinar 0 objetivo do projeto, sua validade e os resultados que se espera obter com esse projeto. Trabalhe em con- junto com a sua equipe para pesquisar, reportar e desenvolver o estudo. O plano de negécio permite que todas as partes avaliem 0 projeto, seus resultados e seu retorno de investimento esperado. Adefinicao de prioridade entre os projetos, através da pesquisa dos projetos, permite que as equipes trabalhem juntas em prol da empresa, Quando surgirem conflitos, disputas ¢ competigoes pessoais, um caminho definido para a resolu- Pesquisando 0 projetco 53 ¢ao de conflitos precisa ser definido entre gerentes de projeto, patrocinadores de projeto ¢ oalto escalao de geréncia. O responsivel pelo negécio deve sempre ga- nhar, deixando que o bem-estar da empresa prevaleca sobre o desejo dos outros. Em um mundo perfeito, departamentos, gerentes ¢ equipes compartilham infor- mages, trabalham em conjunto ¢ se esforgam para harmonizar projetos visando acriar uma empresa forte. Isso é possivel, mas nem sempre provavel. Os compromissos financeiros de um projeto devem ser considerados durante a fase de pesquisa. Um gerente de projeto de sucesso avaliard o custo da tecnolo- gia e oretorno do investimento. Como gerente de projeto, é importante que vocé saiba a diferenga entre valor ¢ investimento ¢ determine qual tecnologia sera o melhor investimento. Também ¢ importante que vocé seja capaz de organizar as tarefas necessarias A realizagio de um projeto. A pesquisa através de uma equipe ou de um esforco individual deve ser organizada e compartilhada para determinar as tarefas, 0 tempo ¢ o talento necessdrios para completar uma implementagao. Por iiltimo, para cada fase principal de um projeto, vocé deve criar um plano de contingéncia. Fle permite que vocé tome decisées predeterminadas caso haja problemas nas fases do projeto. Os planos de contingéncia permitem que uma equipe de projeto trabalhe com geréncia, viabilizam diferentes variagées de um projcto c dao um toque de realismo a uma execucao que se espera ser impecayel, Como Henry Ford disse: “Before everything else, getting ready is the secret to success” (Mais do que qualquer outra coisa, o segredo do sucesso € estar sempre preparado). 54° Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio PERGUNTAS SOBRE O CAPITULO 1. Qual o objetivo da pesquisa? A. De: B, Chegar a alguma conclusio sobre qualquer tecnologia. obrir qual tecnologia tornara a empresa mais rentavel. €. Determinar 0 custo de um projeto. D. Determinar quem deve ser o patrocinador do projeto. 2. O que é essencial para uma boa pesquisa? A. Tempo B. Membros da equipe que ajudam a compilar dados C. Perguntas sobre cada faceta do escopo do projeto D. Organizagio e esforgo concentrado w Dentre as opgoes a seguir, quais sAo as duas que podem ser consideradas 6timas fontes de informagées para fazer uma pesquisa de um projeto de tecnologia? A. Experiéncia anterior B. Reportagens da TV C. Recursos de busca da Internet D. Cardlogos de fornecedores 4. Quando o tempo é vital, o que um gerente de projeto pode fazer para au- mentar a produtividade da pesquisa? A. Delegar tépicos da pesquisa entre membros da equipe. B. Usar apenas uma e duas fontes de pesquisa. C. Limitar 0 tempo gasto fazendo a pesquisa. D. Contratar um fornecedor para fazer a implementa¢ao. 5. O que é um plano de negécio? A. Um plano de pesquisa do projeto. B, Um plano baseado na pesquisa do projeto, C. Um plano que recomenda a tecnologia proposta. D. Um plano que nao recomenda a tecnologia proposta. Pesquisando 0 projeto 55 Dentre as opgdes a seguir, qual topico normalmente nao faz parte de um plano de negécio? A. Resumo executivo B. Pesquisa de mercado CC. Informagées sobre 0 produto D. Compromissos financeiros Por que um gerente de projeto deve mencionar no plano de negécio os usuarios que seriam afetados pela tecnologia? A. Para determinar sua aceitagao quanto ao uso do produto. B. Para saber quantos usuarios usarao 0 produto. C. Para estimar o tempo ocioso provocado pelo produto. D, Para saber a validade da mudanga ou da inclusio da tecnologia. Por que © gerente de projeto deve mencionar o retorno do investimento (ROI) na segao de compromisso financeiro de um plano de negécio? A. Elendo deve tratar do retorno financeiro; 0 ROI sera determinado pelo patrocinador do projeto. B. Ele deve incluir o ROI para demonstrar a validade do projeto. C. Ele deve incluir o ROI para demonstrar 0 gasto inicial da tecnologia. D. Ele deve incluir 0 ROI para ter certeza de que seu projeto ser aprova- do, O que € prioridade entre projetos? A. Eacapacidade que um gerente de projeto tem de determinar qual pro- jeto é o mais importante para uma empresa. B. Ea capacidade que um patrocinador de projeto tem de determinar quais projetos devem ser implementados e quais devem ser descartados. C. Eum processo pelo qual os gerentes e¢ patrocinadores de projeto deve passar quando surgem projets conflitantes em uma empresa. D. E-um processo que patrocinadores de projeto usam para determinar qual projeto é 0 mais importante em caso de um conflito entre dois projetos. Qual é o objetivo de um patrocinador de projero? A. Controlar o gerente do projeto. B. Delegar tarefas para o gerente de projeto. €. Aumentar os lucros através do projeto conduzido pelo gerente do pro- jeto designado. D. Aumentar a produtividade através de implementac6es téci 56 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio 12. 13. 14, O que é uma relagao entre pai ¢ filho no ambito do gerente de projeto de Th A. Ea relacao entre o patrocinador ¢ o gerente do projeto. B. Ea relagio entre o patrocinadar e o projeto. C. Ea relagao entre o gerente ¢ 0 projeto, D. Ea relagio entre o gerente ea equipe do projeto. O que é uma relagio entre investidor e empreendedor no Ambito da gerén- cia de projeto de TI? A. Eo risco que o gerente do projeto esta assumindo ao implementar um Projeto, B. Eo risco que o patrocinador do projeto esta assumindo ao escolher um gerente de projeto TI. C. Eorisco que um patrocinador de projeto est assumindo quando apéia um projeto proposto por um gerente de projeto. D. Ea relacao entre o gerente de projeto e uma terceira pessoa que imple- mentard a tecnologia proposta. Q que causa projetos internos de TI conflitantes? A. Falta de comunicagao. B. Falta de planejamento. C. Desenvolvimento tecnolégico muito répido. D. Tecnologia conflitante Dentre as opgées.a seguir, qual éa melhor solugao que dois gerentes de pro- jeto podem adotar para resolver projetos conflitantes? A, Pedir aos patrocinadores de dois projetos para levarem o projeto ao alto escaldo da empresa. B. Pedir ao patrocinador do projeto dos dois projetos para se reunirem e determinar 0 modo ¢ a possibilidade de os projetos coexistirem. C. Qs gerentes de projeto dos dois projetos devem se reunir e determinar se € poss{vel encontrar uma solugao entre eles. D. Os gerentes de projeto dos dois projetos devem se reunir. O gerente de projeto com mais tempo de servigo determinara quais projetos podem continuar. Que solugo permitiria aos gerentes de projeto disseminarem informagdes entre projetos de modo rapido e facil? A. ReuniGes mensais com todos os gerentes de projetos. B. Reunides semanais com todos os gerentes de projeto. Pesquisando © projeto 57 C. Deve ser criado um boletim informativo sobre os projetos propostos € distribuido para todos os gerentes de projeto. D. Deve ser criada uma pagina de projetos na intranet para todos os geren- tes de projeto. EXERCICIOS SOBRE O CAPITULO Exercicio | @ Neste exercicio, vocé preencher uma planilha do CD-ROM para co- megar a reunir informag6es sobre um projeto simulado, Para comecar, siga estas etapas para abrir a planilha do Adobe Acrobat Research Objectives no CD-ROM. 1. Insira‘o CD-ROM TI Project Management na unidade de CD-ROM. 2. Clique com o botao direito do mouse em My Computere escolha Explorar para abrir 0 Windows Explorer. 3. Vaaté a letra que representa letra da unidade de CD-ROM e clique nela. 4. Clique duas vezes na pasta Chapter 2 para abri-la. 5. Nessa pasta, clique duas vezes no documento Research Objectives. 6. Imprima o documento para comecar o Exercicio 2. Exercicio 2 Com base no cenfrio a seguir, preencha a planilha Research Objectives para que ela contenha as perguntas necessirias, fontes de informacio, local em que obteve as infor- mag6es cas informagées obtidas. As trés primeiras perguntas dessa planilha foram for- necidas para vocé. Tente sugerir, pelo menos, mais cinco perguntas pertinentes so- bre o projeto. Use qualquer recurso que desejar (por exemplo, fornecedores, expe- riéncia pessoal e sites da Internet) para completar as perguntas ¢ criar outrasnovas. Vocé é gerente de projeto da empresa Caulfield Educational Supply Com- pany ¢ est prestes a comecara pesquisar sobre a validade de um projeto paraim- plementar um servidor Web para hospedar a pagina da empresa na Web, Atual- mente, a pagina da empresa na Web ¢ hospedada através de uma empresa de hos- pedagem de paginas de terceirosna Web. A largura de banda média mensal trans- ferida ¢ de aproximadamente 8 gigabytes. De pois que o servidor da Web for cria- do, sera construfdo um novo site comercial com acesso a banco de dados. O servidor da Web que vocé propuser deve ser seguro ¢ facil de ser imple- mentadoe pode ser de qualquer fornecedor de software de renome. Sua empresa possui uma linha TI fraciondria paraa rede local, e Janice, sua gerente, esta preo- cupada porque acha que ser preciso mais largura de banda para garantir confia- bilidade para todos os clientes da empresa. 58 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacao Exercicio 3 Com base nas suas descobertas para a Caulfield Educational Supply Company, crie um resumo executivo. Lembre-se de que um resumo executivo deve incluir informagées sobre o produto recomendado, o piiblico que ele abrange, compro- missos financeiros e a agdo recomendada. As solugées possiveis para esses exercicios aparecem no fim do capitulo. RESPOSTAS 3. B. O objetivo da pesquisa é chegar a uma conclusao. Embora possa parecer apropriado descobrir qual tecnologia tornard a empresa mais rentivel, esse nem sempre é 0 objetivo da pesquisa. A definigao do custo de um projeto é parte da pesquisa, mas nao é seu principal objeti D. Organizagao e esforgo concentrado sio a chave para uma boa pesquisa. Sem um método concentrado ¢ organizado, a pesquisa tende a ser superfi- cial e improdutiva. A, D. Experigncia com a tecnologia proposta ¢ 0 melhor recurso que al- guém pode querer. O segundo melhor é informagio do fornecedor sobre 0 que o produto é capaz de executar. Busca na Internet pode ser uma 6tima opgio para encontrar informagées, mas nio € recurso por si sé. A. O trabalho em equipe fica mais facil. Sempre que possivel, o gerente de projeto deve delegar a atividade de pesquisa entre membros da equipe. B. Um plano de negécio € um plano que se baseia na pesquisa do projeto. Ele traz em um documento organizado e factual um resumo das informa- goes descobertas. B.A pesquisa de mercado no est inclufda em um plano de negécio. O pla- no de negécio contém um resumo informativo, informagées sobre o pro- duro ¢ compromissos financeiros. C. Um gerente de projeto deve avaliar qualquer tempo de paralisagio cau- sado pela implementagao do produto. O tempe de paralisagao de usuarios, seja por causa de uma curva de aprendizado ou por falta de produtividade, sempre representa um custo para a empresa. E inaceitdvel uma curva de aprendizado muito grande ou longos periodos de inatividade provocados por falta de planejamento. B. Para implementar a tecnologia, uma empresa terd um gasto inicial. O ROI mostrar como a tecnologia pode retornar mais do que o gasto inicial aumentando a produtividade. Se 0 ROI for muito baixo, o projeto pode ser inutilizado, 10. 12. 13. 14, 15. Pesquisando 0 projeto 59 A. Um gerente de projetos pode ter muitos projetos para gerenciar. A prio- ridade entre eles é a capacidade de determinar qual projeto prevalece por ser o mais importante para o sucesso de uma empresa. C. O objetivo do patrocinador de um projeto é aumentar os lucros através do projeto proposto, e cabe ao gerente do projeto realizar sua implementa- cdo. Um patrocinador pode aré gerenciar um gerente de projeto, mas esse nao deve ser seu objetivo. B. Uma relacao entre pai e filho éa relacao entre o patrocinador do projeto ¢ oprojeto. Emborao gerente do projeto nao sejao filho, é ele quem execu- tao plano para implementar o projeto. Essa relagio pai-filho criada quan- do um patrocinador de projeto atribui o projeto a vocé. C. Uma relagio entre o investidor e o empreendedor descreve a relagio en- tre um gerente de projeto que propds um projeto ¢ o patrocinador que con- cordou em apoii-lo, e o investimento € 0 risco que 0 patrocinador do pro- jeto assume quando apoia a sua proposta, A.A falta de comunicagao causa projetos de TI conflitantes. Se os depar- tamentos, as equipes € os gerentes ¢ patrocinadores de projetos compar- tilhassem corretamente pianos, pesquisas e necessidades dentro da em- presa, haveria menos conflitos e mais implementagdes de TI bem-su- cedidas. C. Quando dois projetos entram em conflito, a reac’o inicial entre os geren- tes deve ser se reunir e analisara situacao. Os dois gerentes de projeto devem tentar encontrar uma solucao ¢ prosseguir com o minimo de ruptura possi- vel. Se nio for possivel chegar a uma resolucio, os patrocinadores do projeto deverao se engajar para encontrar uma solucao. Apesar da opiniao das pes- soas, 0 tempo de servico nio faz com que alguém esteja mais certo. D. Use tecnologia para discutir tecnologia. Em geral, as reunides so con- traproducentes, representam uma perda de tempo e sao dificeis de ser agendadas. J4 um boletim informativo, embora seja aprecidvel, nio pode ser rapidamente criado ou atualizado. Um site da intranet pode ser rapida- mente criado e atualizado, representa uma fonte de pesquisa e oferece uma boa relagao custo/beneficio. SOLUGGES DO ExERCiCcIO Exercicio 2: Solugado possivel As trés primeiras perguntas foram chuidas na planilha Research Objectives; as cinco tiltimas servem de exemplo. E provavel que seus objetivos de pesquisa se- jam diferentes dos que apresentamos aqui. 60 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio Coote [rere tae eee une eed Que Sites na Web www.lorus.com Lotus, Microsoft ¢ Novell fornecedores | Experincia www.microsoft.com | oferecem aplicagbes de oferecem um | pessoal www.novellcom | servidor da Web potentes software de que podem interagir com 0 servidor ‘nosso sistema aperacional de da Web de facil rede atual. implementag Que hardware é | Sites da Web www lonis.com O Lotus Domino no necessitio para | Experigncia www.microsoft.com | Microsoft Windows 2000 implementar um | pessoal www,novell.com | requer 128 MB de RAM, servidor Web? 750 MB de espaco em disco TCPAP. © Microsoft IIS 5.0 esta incluido no sistema operacional. O Novell NetWare inclui NetWare Enterprise Web Server, Que tipo de sistema operacional de rede (NOS) nossa empresa esti usando atualmente? Experignela Administrador da rede Pergunte ao administrador da rede, Suas fontes de informagio podem ser, € normalmente Sio, colegas de trabalho, gerentes € fornecedores Para esta pergunta, voce pode recorrer A sua experiéncia, perguntat a0 administrador de rede da empresa ou resolver voce mesmo qual NOS esta em uso para a empresa fict{cia usada neste exereicio. Saber o tipo de NOS que estéiem uso pode influenciar na escolha do servidor Web que sera implementado. Onde o servidor Web ficaré em relagio ao firewall? Experiéncia Liveos Sites da Internet www.cer.org Colocar 0 servidor Web em. ‘uma sub-rede separada, Dessa forma, o trifego proveniente ¢ direcionado ao servidor Web serd isolado e ni atravessaré a rede particular, Isso também assegurara que a Jargura de banda de rede interna nio seja prejudicada pelo trifego para o servidor ‘Web. Pesquisando o projeto 61 Ley by PTE Tse A Creu eeenteed Qual éo-custa | Experiéncia Escolha sua empresa | Por exemplo, uma empresa nual para Revistas de hospedagem pode cobrar US$50 por més ospedar uma | Empresas de favorita na Web, para site da Web de partidae pigina da Web| hospedagem na por 10GB de largura de Web banda. Uma outra empresa pode cobrar US$43,00 por més por 10GB de largura de banda. Exercicio 3: Solugao possivel Plano de negécio para Caulfield Education Supply Company Escrito por Justin Case Resumo executivo Produto recomendado: Microsoft IIS 5.0 Server O Microsoft IIS 5.0 estd incluido no Windows 2000 Server. Ele interagira com o sistema operacional de rede atual, Serao transmitidas informagGes sobre como administré-lo, fixd-lo ¢ trabalhar com ele. Embora tenham sido feitas al- gumas adverténcias sobre seguranca do produto, elas foram bem documenta- das e podem ser solucionadas através de pacotes de servigos e patches de segu- ranga. Priblico-alvo: Os principais usuarios afetados por hospedarmos nosso pr6- prio servidor Web serao nossos clientes. Depois que for feita a transi¢io de uma empresa de hospedagem na Web externa para o nosso servidor interno, ela pas- sar despercebida pata nossos visitantes na Internet. Compromissos financeiros: & necessdtio um novo servidor com Windows 2000 Advanced Server. O servidor se basear4 em um array de hardware para to- leranciaa falhas. A unidade de fita sera um array de fita para back-ups ¢ restaura- Ges rpidos. Também € necessério um dispositive UPS. O custo desse sistema sera de US$8.500. Embora a nossa empresa esteja usando uma linha TI fraciondria, recomen- da-se a substitui¢ao da conex4o atual por uma linha T1 inteira, o que evitard que a rede interna concorra com o trafego da rede. O custo de uma linha Tl inteira sera de US$945 por més. Ages recomendadas: B® Retina uma equipe de projeto e comece a desenvolver a licenca ¢ 0 plano de implementagao, ® Solicite aatualizagao da linha Te o equipamento o mais répido possivel. 62 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio @ Designe ou contrate um administrador de servidor Web ¢ dé a ele um trei- namento em IIS 5.0. Podemos reduzir o tempo ocioso da rede primeiro criando € fixando o site da ‘Web no novo servidor IIS. Teremos que alterar as informagdes do DNS da em- presa de hospedagem na Web para que elas reflitam 0 novo enderego IP do servi- dor Web. Essa troca pode levar até 72 horas; portanto, a transigdo deve ser feita durante um fim de semana ou feriado. Capitulo 3 Trabalhando com gerentes & Peake antl) Obtendo aprovacdo dos gerentes - ‘> Definindo a funcao dos gerentes ‘=> —Inventando um Kickoff de projeto - Criando aliangas entre os gerentes > No campo: Entrevista com Jennifer Arndt P&R Questiondrio sobre 0 capitulo ‘= Exercicios sobre o capitulo G eréncia. Essa palavea invoca muitas vis6es distintas para diferentes geren- tes de projeto, Para alguns, elainvoca a imagem do chefe irado e hostil que sempre esta insatisfeito com alguém e com alguma coisa, Para outros, éa imagem do chefe que se esconde, temendo tomar uma decisao sobre algum assunto. Para outros ainda, geréncia nfo & uma palavra ruim. Para essas pessoas, os gerentes so uma presenca que aconselha, guia ¢ deseja projetos bem-sucedidos. Seja qual for o tipo de gerente ao qual esteja preso, vocé precisa lidar com ele, trabalhar com ele ¢ normalmente responder a ele. Se voce der sorte de ter um bom gerente, que béncdo! Ha muitas pessoas que vio querer pagar para estar no seu lugar qualquer dia desses! 64 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio Este capitulo mostrara como vocé, gerente de projeto, pode trabalhar com ageréncia para obter sucesso. Aqui vocé aprender a apresentar um plano pata a geréncia, a fazé-la se envolver no plano ¢ depois trabalhar com a geréncia a me- dida que o projeto for progredindo. Apresentando o projeto para os gerentes Diz-se que o maior medo que as pessoas tém ¢ de falar em puiblico. Acima de qualquer outra coisa, de crocodilos até a morte, nada é mais temido que falar em pdblico, E ha um bom motivo para isso. Todos ja testemunharam al- guma pessoa realizando uma terrivel tarefa de fazer uma apresentacio, entio po- dem entender o dilema. O colega sua, fala baixo tropega sobre cada palavra en- quanto procura a seguinte. Pobre coitado... No entanto, existe a possibilidade de, batendo um papo com essa pessoa, vocé descobrir que ela € racional, cordata ¢ capaz de expressar seus pensamentos sem um tinico “bem”, “é...”. O nome que se dé a essa reagdo é fobia de falar em piiblico. E tem cura ~com um pouco de pratica. O mais importante em uma apre- sentagio? A mensagem, nao o mensageiro! Se vocé souber exatamente o que de- seja dizer, podera fazé-lo com muito mais facilidade. ‘As apresentagdes podem ser sessdes eficazes, inspiradoras ¢ informativas, Um orador eficaz pode cativar e motivar o piiblico a agir. A base de uma excelen- te apresentacao € a intimidade do orador com o assunto, Quanto mais familiari- zado com 0 assunto sobre 0 qual esté discorrendo, mais convincente voce sera. Vocé deve conhecer bem o assunto para falar com eficacia. A Figura 3-1 mostra os blocos de construgao de uma apresentacio eficaz. Geen) Uma apresentagio eficaz deve vender © projeto através de raciocinio Prova do conceit eficaz. Observagdes de sbertura [Abordagem sobre os problemas dos ouvintes Comece pelo fim Quando vocé inicia uma apresentacao, deseja ganhar a atengio dos ouvintes. Vocé deseja envolvé-los na idéia do seu projeto. Um dos modos mais eficazes de fazer isso comecar pelo fim. Diga aos ouvintes qual a proposta do projeto. ‘Trabalhande com gerentes 65 Esque¢a toda a confusio técnica que s6 impressiona os entendidos. Os gerentes querem ouvir fatos. Por exemplo, Susan est implementando um servidor de transages em tem- po real para bancos de dados espalhadas pelos Estados Unidos. Ela poderia falar sobre quanto tempo levard de fato cada transagio, sobre o niimero de processa- dores em cada servidor e sobre a rede que conecta cada site, masa quem isso pode interessar (a nao ser ao pessoal de TI)? Para chamar a atengao dos gerentes, ela precisa falar do resultado final: “Nossa empresa ter4 33% a mais de produtivida- de implementando essa tecnologia. De costa a costa, nossos clientes poderio comprar mais produtos em tempo real com a garantia da data da remessa. Eclaro que isso significa que nossa empresa ficard mais experiente, mais avangada ¢ mais Incrativa que a dos concorrentes.” Uau! Agora Susan realmente chamou a atencio dos gerentes. E claro que agora ela precisa respaldar suas declaragées com a prova de que ja coletou infor- mages na sua pesquisa inicial. Uma vez que entregou o jogo, Susan deverd ime- diatamente “mostrar suas cartas” para explicar por que estava t4o confiante de que a implementacao era a atitude correta, Uma apresentacao de slides ou grafi- cos para mostrar © crescimento esperado seria o ideal ¢ o mais convincente. O principio do “O que eu vou ganhar com isso?” Este princfpio consiste na capacidade de fazer uma apresentacao tocar os membros da equipe de forma que eles vejam como tirarao proveito da propos- ta. Quando um gerente de TI apresenta uma idéia, ele precisa mostrar aos ou- vintes, em especial aos gerentes, como essa tecnologia far o cliente viver me- lhor, como aumentard a lucratividade da empresa e de que forma a tornard su- perior. Obviamente, toda vez que vocé tem a idéia de implementar uma nova tecno- logia, tem seus motivos pessoais para tanto: produtividade, uma carga de traba- tho mais facil, uma oportunidade de trabalhar com a tecnologia, avango na car- reirae talvez alguns motivos pessoais que vocé nao confessaria nem negaria, mes- mo que lhe perguntassem. Os gerentes terao motivos semelhantes para a imple- mentagao ou nao do seu plano. Vocé precisa examinar de forma realista quatro pontos principaisno principio do “O que eu vou ganhar com isso?” para verificar a viabilidade do seu plano. Lucratividade Se o ROT do seu projeto for pequeno ou inexistente, prossiga com cautela. Lembre-se: todas as empresas existem para fazer di- nheiro; certifique-se de que seu projeto colabora com essa meta. ® Produtividade Examinecomo o seu projeto pode aumentar a produtivi- dade da empresa. Nem todos os projetos aumentarao a produtividade de todas as pessoas, mas, no minimo, nao devem atrapalhé-la. 66 Geréncia de Projetos de Tecnologia da informagio §& Satisfagdo pessoal No cerne do principio est a capacidade de personali- zagio do projeto. Encontre atributos de lucratividade, crédito na implemen- tagao da tecnologia, em novos canais de venda ¢ em outras vantagens que dei- xardo 0s gerentes (e voc8) satisfeitos com a implementagio do plano. % Promogio Pense em como o projeto pode promover os produtos daem- presa, mas pense também em como ele promoverd carreiras—nao somen- te asua, masa do tomador de decisao que verd a vantagem da execugio do projeto ¢ poderd se tornar seu patrocinador. Nio é uma questio de gandncia. E uma questo de pensar pelos outros. E mostrar a eles 0 que eles podem nao perceber. Esse principio cria uma solugao de ganho miituo para.as partes envolvidas. Nao hd nada de errado em pensar no lu- cro das partes quando se esta tratando de uma apresentagio. Na realidade, isso é necessirio quando se quer a aprovagio delas. Modele a apresentacdo Se vocé for falar para um grupo de executivos que rém apenas alguns minutos para ouvir sua proposta, precisard colocar rapidamente a situagio de forma que eles consigam entendé-la. Esqueca processadores e largura de banda quando for falar com essas pessoas; concentre-se nas vantagens. Se estiver lidande com um grupo de gerentes que tenham experiéncia em tecnologia, mostre a eles os deta- thes da tecnologia e como ela aumenta a produtividade, a lucratividade e as ven- das. A Figura 3-2 mostra os escopos entrecruzados que um gerente de projeto deve levar em conta quando se dirigir aos ouvintes. A questo é conhecer o paibli- co-alvo de antemao ¢ modelar a apresentagao de acordo com ele, Se vocé estiver apresentando seu plano aum grupo composto de gerentes su- periores, gerentes médios e seus supervisores diretos, sempre dirija a apresenta- ao para os tomadores de decisio, normalmente os gerentes superiores. Para quem quer que esteja fazendo sua apresentagio, modele-a conforme o que eles desejam e precisam para tomar uma decisdo. Veja, apés a figura cinco dicas que 0 ajudario a fazer isso. Os gerentes de projeto devem levar em conta diversos fatores em uma apresentagio. Trabalhando com gerentes 67 ® Qual é 0 seu curriculo? Se voct teve aprovacao no passado mas falhou na implementacio, isso servira de experiéncia para vocé ¢ para eles. Se voce trabalhou como gerente de projeto antes ¢ fracassou miseravelmente, 05 gerentes terao menos interesse em lhe dar outra oportunidade, até que atue como participante da equipe em outras implementagdes de projeto. Aproxime-se de seu chefe direto e discuta a proposta com a ajuda dele. ® Eles realmente querem ouvir? Vocé precisa identificar se esse € 0 melhor momento de falar sobre novas idéias. Se a empresa for desorganizada fi- nanceira, emocional ou tecnicamente, suas chances de implementar no- vos projetos diminuirao, a menos que seu projeto possa resolver o proble- ma da desorganizacio. ® Eles estao prestando atencao? Lembre-se: vocé tem de falar na lingua que o piiblico entende. Descreva 0 projeto ¢ seus pradutos na terminologia comercial que seu piblico entende. Assim, vocé sera ouvido. ® E, novamente, quem é vocé? Se vocé ocupa uma posigao de pouco desta- que, pode ter grandes idéias, mas pouco currfculo. Nesse caso, sua idéia poderd ser valorizada, mas vocé ainda nao seré reconhecido. Junte-se a al- guém da empresa que seja um lider de valor e trabalhe com essa pessoa para poder langar e gerenciar o projeto. Use trabalho em equipe. B Em que isso pode ajudar? Seo pablico lhe fizer essa pergunta, é porque voce nao comegou pelo fim. Mostre a eles, na lingua deles, exatamente como 0 projeto funciona, Mostrea eles como gera aumento de lucro, o que é retor- no do investimento (ROI) e por que o projeto deve ser implementado. Para cada apresentacao, caberia a vocé fazer apostilas com suas transparén- cias, graficos, diagramas e outros dados pertinentes, Seu plano de viabilidade é ideal para esse conjunto de apostilas, se tiver tido a oportunidade de completar uma. Seja 0 que for que decida divulgar, sempre inclua uma resumo executivo na frente do plano para que oleitor possa passar os olhos sobre os detalhese se derer nos fatos mais objetivos primeira, E claro que vocé deve escrever o resumo exe- cutivo tendo em mente o piiblico. Fungao de um vendedor Robert Louis Stevenson, autor da Ilha do tesoura, disse: “Todo mundo viye de vender alguma coisa.” Nao importa o que vocé faca para viver, vocé yende algu- ma coisa: tempo, dor, conselho, servigo ou um produto. Ao apresentar sua idéia para os gerentes, vocé precisa se colocar na fungao de vendedor. Quando vocé pensar em vendas, deixe de ladoa imagem relaxada de um ven- dedor de carro usado. Um bom vendedor é alguém que identifica uma necessida- de e depois ajuda a satisfazé-la. E isso que vocé precisa fazer aqui. Voce identifi- cou uma necessidade através da sua pesquisa ¢ agora precisa mostrar aos gerentes onde esta essa necessidade e como essa tecnologia ira satisfazé-la. 68 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio Quando vender uma idéia, use termos diretos ¢ simples. Se voce levar mais de cinco minutos para expressar 0 motivo da tecnologia, esté demorando demais. Na realidade, um resumo excelente da tecnologia e de suas vantagens deveria levar me- nos de um minuto. Por exemplo, vocé gostaria de implementar o Macromedia Dre- amweaver para todas as pessoas que trabalham com Web design na sua empresa. Vocé feza pesquisa ¢ tem certeza de que esse € o pacote certo para a sua empresa. Para abrir a apresentagao, vocé diria algo de efeito como: “O Macromedia Dreamweaver aumentaré a produtividade, potencializard os esforcos dos nossos projetistas da Web ¢ permitiré a colaboragao de desenvolvedores internos ¢ ¢x- ternos. $4 0 tempo economizado pagara o produto em menos de uma semana.” Novamente, vocé esté comecando pelo fim, masa idéia e seu lancamento sao feitos em menos de um minuto. Vocé precisa chamar a atencao do seu publico e fazé-lo se interessar pelo plano. Todos desejam fazer parte de um investimento que da certo. Mostre a eles imediatamente como seu plano funcionard e convi- de-os a participar dele. Definindo a fungao dos gerentes Para alguns, a geréncia ¢ um mal necessdrio. Obviamente, existem varios chefes ttins-¢ sem coragao no mundo, mas nem todo gerente é malvado. A maioria deles deseja ser bons chefes, ser benquistos e fazer um trabalho bem-feito. Apesar de 0 gerente dever apresentar interesse no projeto que vocé estd implementando, sua fungio é de suporte, e nao de implementacao. O gerente nio deve ficar bisbilho- tando sobre os ombros de um técnico tentando instalar placas de video e mem6- ria, Isso é tao detestavel quanto os membros da familia observando os médicos fazerem uma operagio para extragio de apéndice. No entanto, os patrocinadores do projeto tém uma fungao ativa naexperién- cia de geréncia do projeto. A Figura 3-3 mostra a relagdo entre o patrocinador do projeto, o gerente de projeto ¢ os gerentes. Os patracinadores do projeto preci- sam ser informados do status do projeto, quem esté concluindo qual parte e como o projeto esté em termos de prazo e situagao financeira. Qs patrocinadores do projeto investem sua credibilidade na implementagio ¢ esto contando com vocé para seu andamento e para a conclusao do trabalho. Os patrocinadores do projeto, assim como os gerentes, nao devem ficar bisbilhotando sobre os ombros dos técnicos, mas, em alguns casos, devem assistir a reunides da equipe, se envolver com as fases de planejamento do projeto e dar opiniées sobre a sua implementagao. Nao tenha receio de fazer perguntas ¢ tirar diividas com o pa- trocinador do projeto; ele esta do seu lado e deseja que vocé obtenha sucesso. Delegacao de responsabilidades Nesta andlise de como um gerente de projeto trabalha com os gerentes, também é preciso reconhecer que os gerentes de projeto agora fazem parte da geréncia pro- ‘Trabalhando com gerentes 69 priamente dita. Sea sua empresa tiver uma mentalidade “nés e vocés” em relagio Ageréncia, serd responsabilidade sua unir 0 lados. Como gerente de projeto, sua equipe, especialmente uma equipe recém-criada, pode nado confiar totalmente em vocé na concepgao do projeto. Isso pode ser muito ruim, considerando-se que sua equipe provavelmente sera formada de amigos e colegas. Vocé precisara dar o melhor de si para trabalhar com eles, e nao contra eles, e ganhar sua con- fianga ¢ respeito. Os patrocinadores do projeta sio modiadores entre os gerentes de projeto ea geréncia. Pacechador croc | Gerente de projero \__ Um dos primeiros desafios sera a delegagao de responsabilidades. Essa dele- gacio é necessiria. Vocé é o gerente de projeto e no pode realizar todas as tare- fas necessdrias de um projeto. Criada a equipe, é preciso que siga o caminho que os gerentese o patrocinador do projeto tomaram: confie que as pessoas serio ca- pazes de realizar o trabalho que foi atribufdo a elas. Vocé jd passou pela experiéncia de alguém lhe pedir que executasse uma ta- refa e essa pessoa ficar por cima dos seus ombros questionando cada movimen- to que vocé dava? Ou, pior, ficar com o chefe observando vocé sem dizer uma palavra sequer? & frustrante, para dizer o minimo. Como gerente de projeto, indo faga isso. Se vocé deu a idéia aos gerentes ¢ seu projeto foi aprovado, cabe a vocé fa- 2t-loacontecer. £ facil ficar tentado a realizar todo o planejamento do projeto ou pelo menos as partes mais empolgantes, mas nao é inteligente nao resistir a essa tentagao. Um gerente de projeto eficiente une a equipe, atribui tarefas com base nas qualificagdese credenciais € confiana equipe paraaexecugao dessas tarefas. © Capitulo $ detalhara todo 0 processo de montagem de uma equipe ¢ do trabalho com ela. Por ora, saiba que vocé também é um gerente, jd que temo titux 70 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio lo de gerente de projeto. Todos esses pensamentos desagradaveis ¢ esse dio que guarda no coragao em relacdo a alguns gerentes podem passar agora. Quando iniciar o projeto, leve os seguintes pontos em consideracio para ser um gerente de projeto eficaz: § Acompanthe os gerentes. Seja o lider dos gerentes e delegue poderes como se fosse eles proprios. Se vocé gostou do modo como determinados geren- tes trataram vocé e o desafiaram no passado, use sua lideranca como inspi- ragio ¢ faga o mesmo com a sua equipe. Se vecé nde gostou do modo como determinados gerentes delegaram responsabilidades, procure um outro modelo exemplar e siga a lideranga desse gerente. 8 Delegue responsabilidades. Vocé nao é o Super-Homem nem a Mulher Ma- ravilha, Delegando responsabilidades, vocé esta demonstrando respeito, confianga ¢ sabedoria para a sua equipe. © Vocé estd no comando. No inicio, quando delegar atividades, seja justo, mas lembre-se de que quem est no comando € voce. Estabeleca o fluxo de comunicagao da sua equipe com vocé e nao em torno de voce. Voce é 0 za- gueiro da equipe, é quem forma a linha do time. Os gerentes, em especial © patrocinador do projeto, é 0 treinador. ®@ Lembre-se dos usudrios. A medida que seu projeto for desenvolvendo, nao se esquega de tratar de forma coerente as necessidades dos usuarios afeta- dos pela mudanga de tecnologia. Muitas vezes, é facil negligenciar as pes- soas influenciadas pelo projet que se esta gerenciando. A cada fase do projeto, lembre-se de perguntar como os ustidrios esti sendo afetados por essa tecnologia. 8 Delegue, delegue, delegue. Como gerente de projeto, voce teré muito 0 que fazer: acompanhar © sucesso ¢ o fracasso de cada membro da equipe, controlar o status do projero, reunir-se com os gerentes, reunir-se coma equipe e com os membros da equipe individualmente. Vocé precisa dele- gar as tarefas ¢ deixa-las delegadas. Se um membro da equipe estiver ten do dificuldade com alguma tarefa, ofereca-lhe ajuda. Vocé é respansivel pelo sucesso do projeto, pela motivagao da equipe e pelas comunicagées com os gerentes. Se esse projeto falhar, o fracasso é seu. Se 0 proje- to for bem-sucedido, todos compartilharao a gléria com vocé. E simplesmente a natureza da questao. Concentrando-se nos resultados A fungao dos gerentes é ajudar vocé, gerente de projeto, a se concentrar nos re- sultados finais. Desde os anos 40 até metade dos anos 80, os gerentes decidiam qual tarefa precisava ser executada, quem faria isso, quando e como. Para com- ‘Trabalhando com gerentes 71 plicar a questo ainda mais, os gerentes muitas vezes supervisionavam cada etapa do processo para garantir que estavam sendo realizadas da forma correta. Assim, a invengio da palavra “microgeréncia”. Hoje em dia, a filosofia da geréncia nao tem tanta intervengo, é uma aborda- gem com autonomia para tomada de decisdes, o que permite As equipes atingir uma meta. A geréncia hoje em dia esti mais preocupada com os resultados que com 0 processo de obté-los. Como gerente de projeta, vocé também deve adotar essa estratégia. Vocé deve recrutar sua equipe e depois deixar que ela execute 0 trabalho. Concentre-se nos resultados, esteja a disposigao sempre que necessé- ria, mas deixe a equipe trabalhar. E claro que isso tudo parece maravilhoso, mas, na realidade, é de dificil im- plementacio. £ dificil permitir que os outros continuem com um projeto que vocé criou. E diffcil para os outros ter a mesma paixdo ¢ dedicagao que vocé em relagio a um projeto. E dificil colocar o seu futuro e o sucesso do seu projeto nas maos de outras pessoas. Mas lembre-se de que vocé nao esté desistindo do domi- nio ou do controle, esti permitindo que a sua equipe execute as tarefas que vocé atribuiu aos seus membros. Uma das melhores maneiras de criar uma equipe com motivacao e carisma é, se possivel, envolver a equipe desde a concepgao. Recrutando os membros da equipe ¢ atribuindo a eles responsabilidades desde o inicio, vocé os responsabili- za pelo sucesso do projeto. Um gerente de projeto, mantendo os resultados do projeto em mente, deve ter: ™@ Capacidade de incentivar a participagao de todos os membros = Capacidade de dar autonomia aos membros da equipe ™ Capacidade de inspirar os membros da equipe ¢ a geréncia @ Um patrocinador atuante . Desejo de sucesso Inventando um kickoff de projeto Todo projeto exige um pontapé inicial (kickoff). Entao, o que é isso, como dé-lo ¢ por que é necessdrio? Um pontapé inicial ou kickoff é uma reuniao ou.um even- to para apresentar o projeto, os gerentes que estao por tras dele, o gerente do projeto e os membros da equipe. Pode ser descontraido, informal, organizado e utilizado como mecanismo para atribuir 4 equipe dominio do projeto. Um kickoff de projeto se faz necessario para estabelecer 0 inicio do projeto, quem esté encarregado dele e quem esta no controle da equipe do projeto. O kic- koff é um evento que permite aos gerentes reunir as tropas, organizar a equipe ¢ empolgar as pessoas com os planos vindouros. Também é uma oportunidade de comunicar a todos que a viagem terd seus desafios mas sera recompensadora quando for concluida. E uma festa de “boa viagem”, mas nao para o Titanic. 72 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informagio: Definigao do cenario Dependendo do projeto ou da empresa, a sua equipe pode conter colegas de lon- ga data ou completos estranhos. E a oportunidade que vocé tem de criar uma equipe! Como gerente de projeto, vocé é responsivel por esse grupo de pessoas, entio precisa criar um senso de familia, dominio ¢ trabalho em equipe. Nessa primeira reuniao, defina o tom para o projeto. A maioria dos gerentes de projeto deseja um senso de camaradagem, mas também um senso de formali. dade para o projeto. Veja aqui algumas recomendagées sobre como criar ambos para o pontapé inicial do seu projeto. ® £ um acontecimento! Divirta-se! Crie um tema simples e distribua alguns prémios ou apostilas para a equipe que sejam relevantes para o projeto. Por exemplo, usando o tema “Juntos cresceremos”, dé a cada membro da reuniao.uma plantinha e diga a cles que, assim como as plantas crescem, 0 projeto também crescera. Lembre-os de que 0 projeto precisa ser cultiva- do diariamente, assim como a planta. @ Empolgue-se! Nao ha problema em se divertir nessas reunides! Se for um projeto grande, contrate animadores profissionais locais para “estimular a equipe”. Traga do zooldgico local alguns animais para dar partida ao evento. Faga algo criativo e inesperado. Vale a pena! ® Convide um fornecedor de quem esteja comprando a tecnologia, comoa Novell ou a Oracle, para conversar com a equipe de forma estimulante na reuniao de kickoff. ®@ Providencie um fotégrafo para tirar belas fotos dos membros da equipe assim que entrarem na sala e depois em grupo. Crie uma pagina intranet com a foto de cada membro e informagées de yida e de contato. @ Se puder, programe a reuniao para perto do café da manha ou do almogo e oferega a refeigdo. Comida é uma mancira fantastica de romper barrei- ras e fazer as pessoas se misturarem e unificarem. Reunides de kickoff podem ser entediantes e sufocantes, Faca algo que em- polgue, estimule e se torne memoravel. Crie aliangas entre vocé e a geréncia ¢ a equipe de projeto. Provoque empolgagao, atribua a responsabilidade pelo proje- to © peca um compromisso com a exceléncia. Nao ha motivo para reunides de kickoff secem enfadonhas. Quem disser 0 contrario é um chato. Como se encaixam os gerentes Convide para a reuniao todos os gerentes envolvidos na decisio. Sua presenca significa seu compromisso com o projeto. Eles nao devem ficar para a reuniio toda; basta que aparecam para reunir a tropa e comer um biscoitinho. O patrocinador do projeto, porém, deve ficar o m4ximo posstvel na reuniao. O ideal é que ele inicie a parte mais formal da reuniao, para organizar tudo ¢ Trabalhando com gerentes 73 apresentar o escopo do projeto. O patrocinador do projeto deve falar por alguns minutos sobre o valor do projeto ¢ o que ele significa para a empresa. Em segui- da, o patrocinador do projeto deve apresentar vocé como 0 gerente do projeto. Isso significa uma fungdo de autoridade entre os membros da equipe, sem que seja preciso dizer quem est4 no comando. Obviamente, o patrocinador do projeto é 0 gerente que estd associado mais de perto com o projeto, mas a linha central de contato entre a equipe ¢ 0 patrocinador do projeto é através do gerente de projeto. E preciso que fique definido claramente quem est no comando do projeto. Os projetos nao so uma democracia; cada membro da equipe da suas opiniées e possui uma certa autonomia, mas o sucesso do projeto é responsabili- dade do gerente de projeto, por isso ele deve estabelecer sua autoridade. Definindo a finalidade Depois de ser apresentado pelo patrocinador do projeto A equipe, voce esta den- tro. Ea sua oportunidade de estabelecer muitas coisas. Prepare-se antes da reu- nido para saber qual mensagem transmitiré & sua equipe. Seus comentarios de abertura devem definir muita coisa: ® Estabelecer seu papel como gerente de projeto. Estabelecer claramente a meta do projeto. H Definir 0 objetivo do projeto. ® Definir 0 modo como voce gerenciard o projeto. ™ Expressar 0 impacto que 0 projeto tera sobre a empresa. Nesses comentarios de abertura, vocé estabeleceré a finalidade ea importan- cia do projeto e atribuira essa responsabilidade & equipe, Nao fique falando sem parar sobre o projeto; ele ja foi aprovado e nao ha motivo para continuar tentan- do vendé-lo. Se possivel, uma apresentagao de slides sobre 0 que o projeto incluird seria o ideal. Vocé pode dar uma visao geral de cinco a dez minutos paraa equipe sobre a origem do projeto até os produtos que significam que o projeto atingiu seu fim. Ainda nao ha necessidade de fazer um plano detalhado etapa a etapa. Basta um simples cronograma das principais etapas. Definida a finalidade do projeto, mostrado aos membros da equipe o grande plano de jogo e dado a eles um senso de responsabilidade, vocé pode parar de fa- lar. Vocé tem que conseguir fazer tudo isso em quinze minutos no maximo. Nao deixe que facam perguntas ainda. Chegou a hora de apresentar os membros da equipe. Vocé precisa saber os nomes de todos os membros da equipe e deve cha- mé-los pelo nome para a apresentaco geral. Por fim, mostre como os gerentes se encaixam no plano. Mostre que hé um compromisso financeiro com 0 sucesso do projeto. Mostre como essa equipe é 74 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Informacio responsivel pelo sucesso do projeto e como todos contam uns com os outros. Se possivel, partilhe as noticias de quanto um fracasso custaria a empresa eo im- pacto que atrasos teriam sobre o projeto. A intengao nao é colocar a equipe total- mente submissa por pavor, mas criar um senso de responsabilidade pelo sucesso. E claro que vocé também deve partilhar com eles os beneficios que a empresa co- Thera quando a equipe obtiver sucesso. Criando aliancas entre os gerentes Vocé ea geréncia so também uma equipe, Assim como vocé quer que sua equipe de projeto seja dedicada, confie em vocé ¢ trabalhe com vocé, o mesmo se aplica ao seu relacionamento com a geréncia. Vocé ¢ a geréncia estao trabalhando jun- tos pelo bem da empresa, se empenhando no sentido de atingir uma meta. A Fi- gura 3-4 mostra como o seu relacionamento com a geréncia pode refletir no modo como vacé gerencia a sua prdpria equipe de projeto. Apesar de nem sem- pre parecer que vocé e a geréncia fazem parte da mesma equipe, fazem sim. Quando a gerénciae vocé estdo de acordo, por sua escolha ou pela deles, com a implementagao de um novo projeto juntos, est criada uma equipe. Espera-se que a sua geréncia 0 apéie como vocé apéia a sua propria equipe. Gene Grau de sucesso do, Um relacionamento 2 i eS de trabalho com fk os gerentes é a3 eae nae ai sucesso do projero. Trabalhando juntos ‘A primeira etapa desta equipe que consiste em vocé ea geréncia é saber trabalhar juntos, Independentemente de vocé gostar dos gerentes imediatos, tera de traba- thar com eles. Lembre-se de que a sua meta, o sucesso do projeto, pode ser influen- ciada pelos gerentes com os quais trabalha. Da mesma forma, 0 sucesso do seu pro- jeto pode causar impacto nos gerentes com quem esta trabalhando, Em outras pa- lavras, éum relacionamento simbidtico: um precisa do outro para obter sucesso. A solugao para o trabalho em grupo é criar um canal de comunicagao. Vocé ¢ os gerentes precisam saber conversar, discutir 0 projeto e relatar o status do tra- balho, a situagdo financeira e as expectativas. Uma reunido semanal ou duas ve- zes por semana entre voce ¢ o patrocinador do projeto sio suficientes para discu- tir o andamento do projeto. Trabalhando com gerentes 75 Comunicagées intermedifrias na forma de e-mails, um site intranet ou mail de-voz seriam outro caminho para manter 0s gerentes envolvidos com o status do projeto. Mantendo um fluxo de comunicagao aberta entre vocé e a geréncia, vocé garante o envolvimento deles, mas com uma distAncia satisfatéria. Os ge- rentes de projeto devem reportar boas e mas noticias. Nao fique disfargando seus Ppensamentos; reportar as boas ¢ mas noticias na mesma escala gerard confianga entre vocé e a geréncia. Existem alguns problemas que a geréncia e os gerentes de projeto precisam evitar juntos. Uma das maiores reclamagées dos gerentes de projeto de TI é que a geréncia acaba se encaminhando diretamente 4 equipe de projeto para fornecet instrugées, dar opinides ¢ conselhos. Em algumas circunstancias, como no caso de disciplinar um membro da equipe, essa acio pode ser apropriada. Os patroci- nadores do projeto devem seguir o mesmo fluxo de comunicacao do gerente de projeto para a equipe. Apesar de isso exigir um tratamento delicado, nao é impossivel de conseguir. Durante a concepgio do projeto ¢ antes da reuniao de pontapé inicial, o gerente de projeto deve avisar ao patrocinador do projeto que gostaria de servir de inter- rio na comunicagao e na geréncia do projeto. Se yocé est4 comegando a ge- renciar projetos agora, essa condig’o talvez nao seja aceita, apesar de nao ser in- comum. Muitos profissionais respeitam a linha de comando que vai da geréncia aos gerentes de projeto ¢ destes para os membros da equipe. Se, por alguma razdo, os membros da geréncia passarem por cima de vocé € trabalharem diretamente com asua cquipe, ¢ isso estiver atrapalhando o projeto, avise. Relate ao patrocinador do projeto que isso est confundindo os membros da equipe em relagdo 4 funcdo do gerente de projeto e a quem devem se reportar € que isso esté minando sua autoridade perante a equipe. Nao crie confrontos, mas relate os fatos. Lidando com chefes ruins Lembra-se daquele chefe idiota? Aquele que achou que ainda estava na Marinha e que voce era um novo recruta? Ou daquele que desaparecia durante dias e evi tava tomar decisées? Vocé ainda trabalha para algum deles? Apesar de a maioria das pessoas hoje em dia nao tolerar comportamento de homem de Neanderthal no local de trabalho, ainda existem varios deles. A ge- réncia tende a mudar para um estilo de lideranca mais voltado para a criagio de uma equipe, autonomia ¢ meta diferente do que era antigamente. No entanto, ha ainda varios gerentes que nao se relacionam bem com as pessoas. Infeliziente, a maioria desses gerentes tem experiéncia em TH, mas falta a eles habilidade no relacionamento social. Ou, entio, sio gerentes tradicionais sem habilidade em TI. Como gerente de projeto de TI, pode ser dificil e confuso lidar com ambos os tipos. O gerente que possui experiéncia em TI pode se sentir ameagado por essa nova tecnologia que est4 entrando em cena para substituir o trabalho e a imple- 76 Geréncia de Projetos de Tecnologia da Infarmagio mentagio que ele fez rantos anos atrés. Devido ao seu cargo atual, ele perdeu o contato com o ritmo acelerado da tecnologia e se sente frustrado com ela. ‘Outros gerentes que tém origem em fungées tradicionais muitas vezes no tém domfnio da tecnologia e do que ela pode ou nao fazer. Esses gerentes muitas vezes evitam tomar decisGes, analisam exageradamente cada fase do projeto ou se absorvem no projeto na tentativa de aprender tanto quanto o gerente de proje~ to de Tl ou mais. Como gerente de projeto, vocé tera de encontrar um meio de lidar com dife- rentes tipos de gerentes. Veja aqui seis tipos de gerentes com os quais vocé prova- vyelmente deparard ¢ como lidar com cada um: — Gerentes que nao ouvirao Gerentes que nao prestam atencdo ao que vocé diz nem estado interessados em suas observagées ou que tém uma falta de respeito geral para com as pessoas. A melhor maneira de lidar com es- sas pessoas € documentar 0 que vocé tem a dizer. Muitas vezes, esses ge~ rentes s6 confiam no que esta escrito, conforme registrado. ™ Gerentes que sao agressivos Gerentes que berram, pisam e sao escanda- losamente rudes vém se tornando menos comuns nos dias de hoje, mas ainda existem. A melhor maneira de lidar com esses gerentes € mos- trar-Ihes que, quando agem dessa maneira, estao Ihe ofendendo. Nao se rebaixe e, se o comportamento persistit, procure o departamento de re- cursos humanos para obter auxilio. = Gerentes que evitam tomar decisées Esses gerentes tém medo de tomar a decisdo errada, entéo nio tomam decisao nenhuma. Eles solicitam mais pesquisa, cancelam reuniées e adiam qualquer tipo de avango. A melhor maneira de lidar com esses gerentes é definir com eles prazos para o inicio da proxima fase do projeto. Deixe o prazo anotado por escrito e rente ob- ter um comprometimento por parte deles. @ Gerentes que microgerenciam Esses gerentes normalmente sao perfec- cionistas, sentem que ninguém mais é capaz de realizar a tarefa como eles ou nao confiam em ninguém para executé-la, A melhor maneira de lidar com esses gerentes é comunicar a eles de forma educada que eles estao mi- crogerenciando. Eles s6 precisam saber que nao estdo permitindo que vocé realize o seu trabalho. Muitos desses gerentes nao percebem que sio culpados pelo microgeréncia e precisam ser avisados para que repensem sua posigao. E claro que vocé concluird a tarefa com habilidade e com ex- celéncia para mostrar ao gerente que pode fazer a atividade sem que seja preciso que ele fique rondando. © Gerentes que monopolizam o crédito Esses gerentes querem ser 0 cen- tro das atengées quando o projeto é criado e novamente quando ele é con- cluido. Entretanto, sua presenga nao é notada. A melhor maneira de lidar Trabalhando com gerentes 77 com esse tipo de gerente é documentar publicamente o progresso do pro- jeto em um site intranet. Faga com que todos vejam quem fez o qué, quan- do 0 trabalho foi conclufdo e como foi feito. O gerente faminto de gloria pode estar no dia do kickoff e no final do evento, mas suas contribuigGes nao sio registradas no site intranet. Se a solugdo nao funcionar, diga ao gerente que ele precisa reconhecer o trabalho arduo de todos os membros da equipe em prol do sucesso do projeto. Gerentes que aplicam punicdes_ Esses gerentes acham que sempre alguém terd alguma dificuldade em um dado momento, ¢ eles punirio alguém uma vez por semana s6 para lembrar aos demais quem esta no comando. Seu departamento podera dizer que a pessoa estd na casinha do cachorro, foi chamada para discutir quest6es ou € a da vez. A melhor maneira de lidar com isso é confirmar o ciclo de disciplina e depois confrontar o gerente a respeito disso. Avise ao gerente que todos sabem que ele esta no coman- do e que nio ha motivo para haver uma sessao disciplinar semanal ou mensal. idando com chefes bons Assim como ha muitos chefes ruins no mundo, também ha muitos que sAo 6ti- mos. Essas pessoas sio atenciosas, trabalhadoras e voltadas paraa meta. Elas tém o bem da empresa em mente, sabem como lidar com pessoas ¢ como traté-las de forma justa. Se vocé tiver a sorte de ter um chefe bom, nio deixe de dizer isso a ele. Faca a pessoa saber que vocé aprecia o modo como ela da conselhos, como ouve 0 que vocé tem a dizer ¢ como o trata com respeito. Trabalhar para um chefe bom muitas vezes pode ser confundido com traba- {har para um chefe passivo. Se puder, imagine um outro gerente de projeto traba- lhando para um chefe genioso; a inspiragao dessa pessoa para o trabalho arduo é nao ouvir berros, nao ser constrangido publicamente nem ser colocado na casi- nha do cachorro. Por outro lado, algumas das pessoas que tém esse tipo de chefe podem ficar tentadas a se tornarem mais relaxadas, pois elas sabem que seu ge- rente jamais berraria com elas nem as colocaria em situagao de constrangimento. Se vocé tem um chefe bom, nao tente se aproveitar dele. Continue trabalhando duro, de forma persistente, e lidere a sua equipe. Aprenda com o seu chefe. Como gerente de projeto de TI, vocé pode apren- der com ambos os tipos de chefe que venha a ter. Um gerente ruim lhe ensina como nao gerenciar, e um gerente excelente lhe mostra como a geréncia deve ser realmente feita. Descubra os atributos do seu gerente que dao certo e depois repi- ta essas habilidades com a sua equipe de projeto. Vocé se tornar4 nao apenas um gerente competente como também um lider eficaz.