Captulo

Acelerao do Desempenho
Estratgico
A essncia da estratgia a escolha do que no fazer
Michael Porter

A taxa de mudana no mundo dos negcios est se acelerando. Para chegar na frente
na verdade, para manter-se no mesmo passo organizaes de todos os tipos devem
acelerar seu desempenho estratgico.
preciso trabalhar com desempenho maior, foco mais preciso e melhor alinhamento
estratgico. Para que isso ocorra, todas as partes da organizao devem compreender
os objetivos estratgicos com clareza e estar firmemente alinhados a eles.
Nas ltimas duas dcadas, foi desenvolvido um sistema de gerenciamento estratgico
que permite que as organizaes atinjam a clareza e o alinhamento necessrios para
acelerar o desempenho estratgico. Esse sistema o Balanced Scorecard.

Gerenciamento com um Sistema de 500 Anos de Idade

At recentemente, as organizaes tm usado o mesmo sistema de contabilidade para
rastrear ativos e dar valores produo que era usado h 500 anos em Veneza, na
Itlia. Em 1494, o frade Luca Pacioli, monge franciscano e amigo de Leonardo da Vinci,
escreveu Tudo sobre Aritmtica, Geometria e Propores (ver Figura 1.1). Foi o primeiro
best-seller de negcios que apareceu antes da imprensa de Gutenberg.

Parte I

Desempenho Estratgico com Balanced Scorecards

Retrato de Luca Pacioli, galeria do museu de Capodimonte, Npoles

Figura 1.1: H mais de 500 anos, o frade Luca Pacioli, esquerda,

documentou o sistema de contabilidade de dupla entrada que
ainda usamos hoje.

Esse livro tornou-se um best-seller em toda a Europa, por conter instrues detalhadas sobre como os mercadores de Veneza mantinham suas contas usando contabilidade
de dupla entrada. O livro inclua sees sobre:
QQ

Ciclos modernos de contabilidade

QQ

Contabilidade de dupla entrada

QQ

Registros dirios e livros-razo

QQ

Ativos, passivos, capital, rendimentos e gastos

QQ

Fechamento

QQ

Balancetes

O motivo pelo qual esse livro explodiu pelos sales de comrcio da Europa foi porque, pela primeira vez, ele dava aos negociantes uma forma de dar valor a seus ativos
tangveis e medir como estavam produzindo valores. Mas o que surpreendente
que continuamos usando o mesmo sistema de contabilidade usado pelos mercadores
de Veneza h 500 anos.

O Fracasso dos Sistemas Modernos de Gerenciamento

Pesquisa de Margaret Blair, do Brookings Institute, sobre o valor de mercado das corporaes listadas no banco de dados Compustat, mostra que o valor de mercado das
companhias norte-americanas transferiu-se de forma significativa dos ativos tangveis

Captulo 1

Acelerao do Desempenho Estratgico

para os intangveis. Entre 1982 e 1992, a contribuio dos ativos intangveis para o
valor de mercado aumentou de 32% para 68%. Como exibido na Tabela 1.1, estudos
subsequentes de fontes diversas estimam que, desde 1998, a contribuio dos ativos
intangveis para o valor corporativo de aproximadamente 85%1.
Tabela 1.1: O crescimento da contribuio do ativo intangvel para o valor corporativo
INTANGVEL

TANGVEL

1982

32%

68%

1992

68%

32%

1998

85%

15%

Como podem ativos intangveis, tais como pessoas, processos, patentes e dados,
serem monitorados e gerenciados de forma efetiva com uso de um sistema de 500
anos de idade, desenvolvido para ser usado com ativos tangveis?
Ram Charan, consultor internacional e co-autor de Execution2, escreveu um artigo
na revista Fortune, intitulado Why CEOs Fail (Por que os CEOs Fracassam). Ao
escrever sobre CEOs famosos e altamente experientes que levam suas empresas ao
fracasso, ele disse: Na maioria dos casos estimamos em 70% , o verdadeiro problema no so os fiascos sobre os quais os nerds adoram falar. a m execuo.3
Charan fala tambm sobre como a maioria dos CEOs trabalha arduamente e
so pessoas experientes e brilhantes. Sua pesquisa encontrou um problema em
comum em todos os fracassos:
Sim, a estratgia importa. Uma estratgia boa e clara necessria para o
sucesso mas no suficiente para a sobrevivncia. Ento olhe novamente para
todos aqueles CEOs descarrilhados na capa [da revista]. So pessoas inteligentes
que se preocupam profundamente sobre vrias coisas. S no se preocuparam
o suficiente com as coisas certas: execuo, deciso, desenvolvimento contnuo e
cumprimento de prazos.
Logo, os executivos e os gerentes enfrentam dois graves problemas. Primeiro,
a fonte da produo de valor transferiu-se dos ativos tangveis, que podem ser
monitorados com os sistemas de contabilidade em vigor, para os ativos intangveis, que so complicados de se gerenciar. Segundo, a maioria das corporaes
fracassam na execuo de sua estratgia.

Um Sistema de Gerenciamento Estratgico Moderno

Em 1992, Robert Kaplan, professor da Harvard, e o consultor David Norton publicaram o artigo The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance
(O Balanced Scorecard Medidas Que Direcionam o Desempenho) no Harvard
Business Review4. As ideias desse artigo plantaram as sementes de um sistema de
gerenciamento estratgico que traduz estratgia em ao, que monitora a execuo
estratgica e que alinha as organizaes em torno da estratgia.

Parte I

Desempenho Estratgico com Balanced Scorecards

As tentativas iniciais para usar o Balanced Scorecard pareceram ou catapultar as

organizaes ao sucesso ou entulh-las com despesas administrativas e resultados
deprimentes. A diferena entre fracasso e sucesso costumava estar na seleo das mtricas usada para medir a execuo estratgica. Em 2000, Kaplan e Norton publicaram
outro artigo no Harvard Business Review, chamado Having Trouble with Your Strategy?
Then Map It (Problemas com Sua Estratgia? Ento a Mapeie)5. Esse artigo esboava
como construir um mapa visual que mostre os objetivos e os vnculos causais necessrios execuo de uma estratgia. Foram esses vnculos causais que permitiram que os
executivos identificassem as mtricas-chave que direcionam o sucesso. A combinao
destas duas ideias, o Mapa de Estratgia e o Balanced Scorecard, unidas a desenvolvimentos mais recentes, construiu um sistema de gerenciamento estratgico que parte
importante do gerenciamento comercial moderno.
O Mapa de Estratgia um mapa visual de como uma organizao executar sua
estratgia. Ele mostra os objetivos necessrios para executar a estratgia e os vnculos
causais entre os objetivos. uma ferramenta para clara comunicao e ajuda a identificar
as poucas mtricas crticas para monitorar a execuo estratgica. Pode-se aprender
mais sobre Mapas de Estratgia no Captulo 4, Passo-a-Passo para Construir o Mapa
de Estratgia.
O Balanced Scorecard faz parte de um sistema que traduz a estratgia em ao. Ele
d uma viso equilibrada em quatro perspectivas de quo bem a organizao est
conduzindo a execuo e o quo bem sucedidos so os resultados. As quatro perspectivas, no Balanced Scorecard e no Mapa de Estratgia, do aos executivos uma viso
mais equilibrada de suas organizaes, indo alm das medidas financeiras e incluindo
finanas, clientes e mercado, operaes internas e aprendizagem e crescimento que
inclui pessoal, cultura, propriedade intelectual e infra-estrutura de TI.
O Mapa de Estratgia e o Balanced Scorecard podem levar de um a trs anos para
serem implantados em uma organizao, mas os resultados podem ser impressionantes.
Os efeitos de um Balanced Scorecard so:
QQ

QQ

QQ

Esclarecimento da Estratgia. As discusses e pensamentos que entram no desenvolvimento de um Mapa de Estratgia trazem clareza e compreenso equipe
executiva em termos de estratgia e de interao entre silos departamentais. O
Mapa de Estratgia grfico mostra aos funcionrios de forma precisa como eles
contribuem para o sucesso estratgico.
Traduo da Estratgia em Ao e Execuo. O Mapa de Estratgia, combinado com um Plano Ttico de Ao e um Plano de Implementao, d uma
via clara para todos mostrando como a estratgia ser traduzida em ao. O
Balanced Scorecard utilizado para manter a execuo dentro do planejado
e monitor-la.
Alinhamento das Unidades de Negcio em torno da Estratgia. A maioria
das organizaes desenvolve silos, departamentos funcionais ou divises
que esto mais envolvidos com seu prprio sucesso do que com o sucesso de
toda a organizao. Mas o desenvolvimento do Mapa de Estratgia e do Plano
Ttico de Ao requer a derrubada das paredes entre eles. O foco nos Temas

Captulo 1

Acelerao do Desempenho Estratgico

Estratgicos fora os departamentos a trabalharem juntos, destruindo ainda

mais esses silos.
QQ

QQ

Comunicao da Estratgia a Todos os Nveis. O processo de disseminao do

Balanced Scorecard por toda a organizao d a cada nvel a oportunidade de contribuir para o sucesso organizacional. Permite que executivos se comuniquem com
gerentes funcionais a respeito de como atingir objetivos estratgicos. Permite aos
gerentes funcionais dar feedback aos executivos sobre aptido e capacitao.
Monitoramento e Gerenciamento da Execuo Estratgica. Pesquisas tm
mostrado que a maioria das equipes executivas passa menos de 10% de seu
tempo monitorando as estratgias e a execuo. Em vez de liderar por meio
da estratgia, a equipe executiva costuma envolver-se no desempenho operacional, algo que deveria ser deixado para os gerentes. O uso do Balanced
Scorecard como uma agenda d s reunies executivas um foco central na
liderana estratgica.

Por Que Usar um Balanced Scorecard?

A construo de um Mapa de Estratgia e de um Balanced Scorecard para uma organizao se assemelha muito ao processo de fazer uma viagem a um local especfico.
Para viajar, necessrio:
QQ

Escolher um destino

QQ

Chegar a um acordo sobre o tipo de viagem

QQ

Chegar a um acordo sobre a rota

QQ

Mapear a rota

QQ

Planejar tempo e recursos

QQ

Viajar

QQ

Permanecer no percurso

Liderar um negcio neste mundo em alta velocidade no diferente de voar em

um jato. Imagine-se embarcando em um jatinho, para diante da porta e faz algumas
perguntas ao piloto:
Voc: Para onde vamos?
Piloto: A tripulao se reuniu e conversou sobre o destino. No conseguimos chegar a um
acordo, ento decidimos ir a algum lugar em direo ao Oeste. Se algo melhor aparecer pelo
caminho, ns mudamos de direo.
Voc: Que rota vamos fazer? (Talvez eu ainda v. Parece uma aventura, embora possa
ser uma perda de tempo e de combustvel. No deve ser muito perigoso).

Parte I

Desempenho Estratgico com Balanced Scorecards

Piloto: Bem, no temos certeza da rota exata, mas j fui naquela direo antes, no preciso
de mapas. Tenho experincia.
Voc: Percebi que o painel do seu cockpit parece um pouco incompleto. No h instrumentos
de voo s pilhas de papel. Como voc vai monitorar o voo? (Isso est me parecendo um
pouco arriscado. O piloto pode ter experincia, mas como vai pass-la para o co-piloto, o
engenheiro de vo, a comissria, a tripulao de terra, outros avies e a Agncia Nacional
de Aviao Civil?)
Piloto: Bem, estamos confortveis com os detalhes dos relatrios impressos. Enquanto
estivermos voando, posso pedir uma pilhinha de relatrios impressos que me informam
velocidade area, altitude e proa. O co-piloto recebe uma pilha maior com dados operacionais sobre as configuraes do rdio, combustvel, hidrulica e detalhes tcnicos. Temos
que solicitar os dados, mas em poucos minutos recebemos os relatrios ento estar tudo
em ordem, desde que tudo permanea estvel e no tenhamos problemas mecnicos, meteorolgicos ou com a tripulao.
Voc: Parece uma aventura e tanto essa em que voc vai embarcar. Desculpe, no vou
poder ir com voc.
A metfora no est to longe da forma como algumas organizaes so gerenciadas. Muitas companhias iniciantes e de alta tecnologia preparam sua estratgia indo
atrs de qualquer oportunidade. Embora a ideia de um piloto voando apenas com
referncias de relatrios impressos parea esquisita, considere quantas organizaes
so gerenciadas apenas com a observao de relatrios financeiros. As finanas mostram apenas resultados atrasados de esforos que podem datar de meses anteriores.
Fazer isso praticamente como voar seguindo somente relatrios impressos.
Sabemos, e recentes pesquisas confirmam, que executivos e gerentes com mais de dez
anos de experincia em uma indstria podem ter um bom faro para tomar decises,
mas como fazem para transmitir esse faro para as centenas ou milhares de pessoas que
devem liderar e gerenciar? Como empregadores e gerentes sem tal experincia podero
compreender a estratgia e tomar decises boas?
O Mapa de Estratgia d organizao uma excelente ferramenta visual para explicar
o que importante para o sucesso estratgico e como e onde cada funcionrio ir contribuir na estratgia. Executivos e gerentes em nveis variados podem usar o Balanced
Scorecard para monitorar se esto realmente caminhando em direo ao sucesso estratgico. Se os resultados no estiverem acontecendo conforme o planejado, o Mapa de
Estratgia, os Objetivos Estratgicos e o Balanced Scorecard devero ser revistos at
que a organizao tenha um modelo vlido do que funciona.

Captulo 1

Acelerao do Desempenho Estratgico

Construo de um Balanced Scorecard

As tarefas para uma viagem, listadas na seo anterior, correspondem a tarefas semelhantes na construo de um Mapa de Estratgia e de um Balanced Scorecard, como
exibido na Tabela 1.2.
Tabela 1.2: A construo de um Balanced Scorecard uma viagem.
VIAGEM

Balanced Scorecard

INTENO

Escolher um
destino

Declarao de Destino

Declarar em uma pgina o que sua

organizao quer ter se tornado no
final de seu horizonte estratgico.

Chegar a um
acordo sobre
o tipo de
viagem

Temas Estratgicos

Sua jornada pode ter uma temtica

de velocidade ou de baixo custo.
O Balanced Scorecard deve conter
Temas Estratgicos, tais como intimidade com o cliente ou excelncia
operacional. A forma de execuo
dos Temas Estratgicos o que vai
diferenci-lo de seus competidores.

Chegar a um
acordo sobre
a rota

Alinhamento Executivo e de
Diviso

Lderes, gerentes e funcionrios

devem ir todos na mesma direo.

Mapear a rota

Mapa de Estratgia

Identificar a rota e os objetivos que o

levaro a seu destino.

Planejar tempo
e recursos

Plano Ttico de Ao e Plano

de Implementao

Identificar as medidas, mtricas e

iniciativas e quem responsvel.

Viajar

Priorizar, criar o oramento

e agir

Executar a estratgia.

Permancer no
percurso

Balanced Scorecard

Monitorar o Balanced Scorecard para

garantir que a organizao siga conforme o planejado.

O Balanced Scorecard Garante o Sucesso do Negcio?

No existe uma metodologia arrasadora que garanta o sucesso nos negcios. O Mapa
de Estratgia e o Balanced Scorecard no garantem o sucesso. As organizaes podem
continuar fracassando, se tiverem a estratgia errada, se tiverem um Mapa de Estratgia
e um Balanced Scorecard pobres, se falharem no uso do Balanced Scorecard aps sua
implementao ou se falharem ao modificar o Balanced Scorecard, caso sua hiptese
do que funciona esteja incorreta.

10

Parte I

Desempenho Estratgico com Balanced Scorecards

Ocasionalmente eu encontro consultores e executivos que dizem ns experimentamos um Balanced Scorecard e no funcionou. Sua percepo pode ser verdadeira
algumas pesquisas mostram que aproximadamente 30% das tentativas com Balanced
Scorecards fracassam.
H muitas razes para o fracasso, e o Balanced Scorecard fracassa em empresas por
uma variedade delas. Algumas das mais comuns so:
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QQ

QQ

QQ

QQ

QQ

QQ

Falta de comprometimento do executivo snior. Um executivo do mais alto

nvel na unidade estratgica de negcio deve patrocinar o Balanced Scorecard.
Sem o comprometimento do executivo snior, os gerentes e os funcionrios
sentem que o Balanced Scorecard s mais uma novidade de gerenciamento
do ms. O executivo snior deve criar um caso para mudana na organizao
que atice a todos.
Falta de um caso para mudana. difcil mudar organizaes. O Balanced
Scorecard usado para criar uma cultura de alto desempenho, traduzindo estratgia em ao. Sem necessidade de mudana e sem o conhecimento dessa necessidade por parte de toda a organizao, o Balanced Scorecard vai se tornar apenas
mais um sistema de gerenciamento de desempenho que ir se apagar.
Falta de um consultor ou facilitador experiente. O desenvolvimento e a implementao de um Balanced Scorecard so difceis. crtico que haja um facilitador ou consultor experiente para guiar o desenvolvimento inicial e para treinar
facilitadores internos e gerentes que possam prosseguir o trabalho. Nesse esforo
est sendo apostado o sucesso estratgico da organizao. No se deve querer
utilizar um consultor de negcios geral que tenha lido um livro ou um artigo
da Harvard Business Review sobre Balanced Scorecards. H muitas armadilhas a
serem evitadas e deve-se querer algum que saiba como faz-lo.
Mtricas demais. Mtricas demais podem criar um modelo confuso do que
direciona o sucesso estratgico. O Balanced Scorecard transforma-se num Painl
Operacional.
Mtricas erradas. O uso das mtricas erradas leva o desempenho para a direo errada.
Tempo demais para desenvolver. Demorar muito mina a motivao e faz com
que se percam recursos-chave.
Desacordo cultural. Organizaes com uma norma cultural de baixo desempenho ou
organizaes com executivos ditatoriais requerem uma mudana cultural gigantesca
antes da implementao de um Balanced Scorecard.

Alguns executivos e consultores perguntam se o Balanced Scorecard substitui o Six

Sigma, se mais produtivo que o LEAN ou se coordena projetos melhor que um Escritrio
de Gerenciamento de Projetos. O Balanced Scorecard no substitui nenhum deles. Ele
funciona como um sistema de gerenciamento estratgico que atua como um envelope
mantendo os projetos Six Sigma e LEAN alinhados estratgia. Ele funciona com a
contabilidade, o oramento e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos para otimiz-los
para a organizao e no para silos individuais.

Captulo 1

Acelerao do Desempenho Estratgico

Algumas culturas organizacionais no funcionam bem com um Balanced Scorecard.

Por exemplo, algumas sem fins lucrativos, como hospitais, funcionam bem com um
Balanced Scorecard e podem us-los para aumentar sua eficincia e desempenho de
forma significativa. Outras tambm sem fins lucrativos, como organizaes de servio
social, parecem ter muita dificuldade em trabalhar com medidas e mtricas. Algumas
companhias de alta tecnologia, especialmente as iniciantes, sentem que seu negcio
se modifica rpido demais para uma estratgia bem elaborada. Como mencionado,
a estratgia delas ir atrs de qualquer oportunidade. Outras companhias de alta
tecnologia, tais como fabricantes de equipamentos mdicos, tm um foco que muito
beneficiado pelo Balanced Scorecard.
J vi organizaes que no combinam culturalmente com um Balanced Scorecard e
no desejam mudar. Algumas destas organizaes parecem ter uma cultura de baixo
desempenho autoinfligida. Em particular, lembro-me da diretora de uma organizao
que coordena a prestao de servios sociais. Como parte de um grupo de consultores
snior pro bono, apresentei-me como voluntrio para ajudar a organizao a aumentar
sua produtividade e gerenciar problemas de equipe. Quando o grupo pro bono apresentou suas descobertas, juntamente com numerosas solues de baixo custo ou sem
custo algum, a diretora nos censurou com um Estamos aqui para ajudar as pessoas.
No somos sua empresa do Vale do Silcio preocupada com medidas, planejamentos
e desempenho. Ns, da equipe de consultoria, que nos reunimos mais tarde para
uma Reviso Ps-Ao, sentimos muita tristeza pelos clientes daquela organizao.
A diretora agiu como se sua organizao no pudesse aumentar seu desempenho
e, ao mesmo tempo, cuidar das pessoas. Ao permitir o baixo desempenho sob seu
gerenciamento, ela estava abandonando muitas crianas que poderiam ter tido um
incio de educao. O baixo desempenho e a falta de vontade de mudar fizeram com
que muitas famlias menos favorecidas no fossem servidas pela clnica de sade
que estava sob seu controle.

O Balanced Scorecard Funciona de Verdade?

A citao hoje famosa, o que medido feito, costuma ser atribuda ao guru do
gerenciamento Peter Drucker. Embora parea ser uma verdade bvia, uma prova
mais direta do valor dos Balanced Scorecards a aceitao de seu uso por corporaes ao redor do mundo. Bain & Company, firma internacional de consultoria,
faz uma pesquisa anual sobre ferramentas de gerenciamento entre seus mais de
6.200 clientes corporativos. Os resultados de sua pesquisa de 2006 mostram que os
Balanced Scorecards so usados por 70% de seus clientes, com nvel de satisfao
de 3.5/5.0. Isso faz do Balanced Scorecard uma das ferramentas estratgicas mais
amplamente usadas e a coloca dentro do grupo de ferramentas que acumulam altos
nveis de satisfao.
Embora a pesquisa da Bain & Company mostre o uso disseminado do Balanced Scorecard,
muitas companhias no falam muito imprensa sobre seu sucesso. Mas os sucessos que
tm sido publicados cobrem uma ampla gama de indstrias.

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12

Parte I
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Desempenho Estratgico com Balanced Scorecards

O Duke Childrens Hospital reduziu os custos em 30 milhes de dlares e aumentou a margem lquida em 50 milhes, num perodo de dois a trs anos, enquanto
aumentava a satisfao dos pacientes e da equipe6.
Delta Dental of Kansas, maior fornecedor de produtos dentais do Kansas, uma
empresa com 90 funcionrios que viu sua receita saltar de 63 milhes de dlares,
em 2001, para 172 milhes de dlares, em 2006 (um aumento de 173%), enquanto
aumentou a satisfao dos funcionrios e a compreenso de seu trabalho7.
Crown Castle International, maior proprietrio mundial de infraestrutura de
telecomunicaes, precisava de uma mudana em sua estratgia de compras, em
2001, para uma estratgia de excelncia operacional, em 2003. Mesmo enquanto
seus concorrentes enfrentavam fuses, ela viu o fluxo de capital saltar de um
prejuzo de 300 milhes de dlares para um lucro de 100 milhes de dlares e o
preo de suas aes bateram ndices de mercado em mais de 300%8.
Keycorp, uma das maiores organizaes de servios bancrios financeiros dos
Estados Unidos, difundiu seus quatro temas estratgicos entre todos os seus
19.000 funcionrios9. A Key Corporate and Investment Banking Group (KCIB)
aumentou sua ROE em 28,8%, de 2002 a 2005, e as avaliaes de satisfao com o
vendedor tambm melhoraram. Em trs anos, suas avaliaes subiram de 4574%
para 8693%10.

Empresas de Pequeno e Mdio Porte se Beneficiam

com o Balanced Scorecard?
Executivos de pequenas e mdias empresas (PME) podem ter a impresso de que
o Mapa de Estratgia e o Balanced Scorecard so apenas para grandes corporaes.
Na verdade, empresas de pequeno e mdio porte podem descobrir que os Balanced
Scorecards so mais fceis de serem implementados por eles e que o resultado vem
mais rapidamente. Dentre os vencedores do Hall da Fama do Balanced Scorecard, 20%
so empresas de pequeno e mdio porte.
Pequenas e mdias empresas podem ter ainda mais a ganhar com Mapas de Estratgia
e Balanced Scorecard do que organizaes grandes, por causa de seus recursos limitados.
As PMEs em particular devem garantir que seus esforos tenham foco, fornecer servios
melhores e deixar de lado projetos que no estejam alinhados estratgia. O Balanced
Scorecard desenhado para alinhar uma organizao em torno de um foco e facilitar
a identificao de projetos que no estejam dentro daquele foco.
A comunicao e a tomada de deciso dentro das PMEs tambm podem melhorar.
Mapas de Estratgia, liberados por menores camadas de gerenciamento e menor nmero
de funcionrios, facilitam a comunicao e a tornam mais rpida. Questes estratgicas
podem vir luz mais rapidamente, quando o Balanced Scorecard est incorporado em
reunies normais de equipes executivas.
Muitas pequenas e mdias empresas so guiadas pela oportunidade. Quando esto
proporcionando alto valor em nichos em crescimento, veem oportunidade em tudo.
Manter uma direo estratgica focada pode ser to difcil quanto fazer uma criana

Captulo 1

Acelerao do Desempenho Estratgico

andar em linha reta em uma loja de brinquedos. aqui que o Balanced Scorecard
pode ajudar. No artigo Why the BSC Is Just as Effective for Small and Mdium-Sized
Firms (Por que o Balanced Scorecard Igualmente Efetivo para Empresas de Pequeno
e Mdio Porte), Tom Lefebvre, diretor de Planejamento Estratgico para o Consrcio de
Sade Tribal dos Nativos do Alasca (ANTHC), diz que o Balanced Scorecard forneceu
uma estrutura que criou clareza absoluta de nossa estratgia e viso final. Por causa
do Balanced Scorecard, a ANTHC aumentou seu fluxo de capital e viu uma queda de
80% na rotatividade da enfermagem11.
Planos estratgicos em todas as organizaes costumam se tornar complexos demais
para serem implementados. aqui que o Balanced Scorecard pode ajudar. Trabalhando por
meio do processo do Balanced Scorecard, do Mapa de Estratgia, passando pelo Balanced
Scorecard, at chegar ao Plano Ttico de Ao e ao Plano de Implementao, torna-se bvio
quais iniciativas e projetos contribuem para a estratgia e como devem ser agendados e
postos no oramento ao longo do tempo.
O trabalho de desenvolvimento de um Balanced Scorecard intenso em uma pequena
ou mdia empresa na qual cada um fala uma lngua diferente. aqui que um consultor
experiente pode ajudar os facilitadores e gerentes a acelerarem-se rapidamente e reduzir
o incmodo. Textos dos vencedores do Hall da Fama do Balanced Scorecard mostram
que o primeiro ano de desenvolvimento de trabalho rduo, que o segundo ano se
torna mais fcil e que o terceiro ano ainda mais simples com benefcios chegando.

Vale a Pena Desenvolver o Balanced Scorecard?

Vale a pena desenvolver o Balanced Scorecard em sua organizao? So necessrios
trabalho e dedicao, mas se pergunte o seguinte:
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QQ

QQ

QQ

Teramos mais sucesso, se a equipe executiva focasse mais na liderana estratgica

e menos nos problemas operacionais?
Seramos mais bem sucedidos, se nossos executivos e gerentes usassem Mapas
de Estratgia como um frum para abrir brechas nos muros entre os silos de
forma construtiva?
Nossos gerentes teriam maior conhecimento sobre o que dirige seu sucesso, se
tivessem que definir as poucas mtricas crticas que direcionam e mensuram
o sucesso?
Nossos funcionrios seriam mais pr-ativos e satisfeitos, se compreendessem
como afetam o sucesso estratgico?

Se suas respostas a essas perguntas foram sim se mudanas como essas aumentariam o sucesso de sua organizao e seu pessoal ento se deve descobrir como
possvel implementar seu Balanced Scorecard.

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14

Parte I

Desempenho Estratgico com Balanced Scorecards

Resumo
A taxa de mudana no mundo dos negcios est se acelerando. A nica forma que
as organizaes tm para serem bem sucedidas a execuo de sua estratgia. Se
sua organizao quiser ser bem sucedida, necessrio traduzir a estratgia em ao,
alinhando a organizao aos objetivos estratgicos e garantindo que cada funcionrio
saiba como contribui para o sucesso estratgico. As ferramentas mais poderosas que
podem ser encontradas para a construo de uma cultura de alto desempenho so o
Mapa de Estratgia e o Balanced Scorecard. Sua criao e a construo de uma cultura
de alto desempenho no so simples, mas uma viagem que pode levar ao sucesso
empresarial.

Notas
1. M. Blair, Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First
Century (Propriedade e Controle: Repensando a Administrao Corporativa para o
Sculo XXI) (Washington, D.C.: Brookings Institution, 1995).
2. L. Bossidy e R. Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (Nova
Iorque, Nova Iorque, Crown Business, 2002).
3. C. Ram, Why CEOs Fail, Fortune 139, n 12 (21 de junho de 1999).

4 R. Kaplan e D. Norton, The Balanced Scorecard Measures That Drive

Performance, Harvard Business Review, julho de 2005.

5. R. Kaplan e D. Norton, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It,
Harvard Business Review, setembro de 2000.
6. R. Kaplan, Alignment. (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press
2006), 273-277.
7. Delta Dental of Kansas, Balanced Scorecard Hall of Fame Report 2007, Harvard
Business School Publishing and Balanced Scorecard Collaborative, 2007: 17.
8. Crown Castle International, The Balanced Scorecard Hall of Fame Profile Series,
Harvard Business School Publishing and Balanced Scorecard Collaborative, 2005.
9. Kaplan, The Strategy Focused Organization. (Boston, Massachusetts, Harvard
Business School Press, 2001), 20.
10. KeyCorp Honors Its Top Technology Suppliers, Actuate Corporation, 26 de
fevereiro de 2004, www.actuate.com/company/news*.
11. M. Bognanno, Why the BSC Is Just as Effective for Small and Medium-Sized
Firms, (Porque o Balanced Scorecard Igualmente Efetivo para Pequenas e
Mdias Empresas) Balanced Scorecard Report, janeiro/fevereiro de 2008.

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