8 FORMAS EN LAS QUE LA COMPENSACIN ECONMICA

PUEDE DESMOTIVAR

Victoria Griffith, en el volumen 7 de 2016 de Korn Ferry Briefings, plantea que las
organizaciones deben tener cuidado a la hora de disear las compensaciones econmicas de
sus profesionales, especialmente de los de ms alto nivel para evitar el que stas, si son
muy elevadas, en lugar de actuar como factor motivador ejerzan el efecto contrario.
Un estudio de la Universidad de Utah analizando los resultados obtenidos por los altos
directivos en Estados Unidos en el periodo comprendido entre 1994 y 2013 mostr que los
que estaban mejor pagados fueron los que obtuvieron peores resultados. La razn de este
sorprendente bajo desempeo, segn los investigadores, se encontraba en el exceso de
confianza y arrogancia. Los salarios exorbitantes, teorizaban, hacia que los ejecutivos no
prestasen atencin a las opiniones de sus colaboradores y que con frecuencia ignorasen la
evidencia que no apoyaba sus planes.
Los investigadores que estudian el comportamiento en el lugar de trabajo mantienen que las
recompensas econmicas pueden ser desincentivadoras y que esto puede ocurrir en todos
los niveles de la organizacin. Tom McMullen, destaca que las organizaciones se tienen
que preguntar qu es importante y disear una estrategia de compensacin.
La autora seala que 8 de las razones ms comunes por las que el dinero puede convertirse
en un factor desmotivador son:

1.- LA COMPENSACIN SE CONSIDERA INJUSTA

En el juego del ultimtum, un famoso experimento econmico creado en 1982, a los
participantes se les daban opciones para ganar dinero. Podan distribuir una recompensa
econmica en partes iguales, no equitativamente o no repartirla. Numerosos y repetidos
experimentos mostraban que los jugadores casi siempre preferan no ganar nada que ganar
menos que el otro jugador. A los seres humanos nos preocupa mucho la justicia y por tanto
el sentir que un salario es justo tiene un gran impacto para lograr que las retribuciones
econmicas nos motiven o no. Thomas Chamorro Premuzic,profesor de psicologa de las
organizaciones dice: Las personas no somos siempre racionales. La mayor parte de los
trabajadores preferiran recibir un bono ms bajo siempre que fuese ms alto que el que
reciben sus compaeros.

Tom Mc Coy, presidente de The Employee Engagement Institute" que estudia la

motivacin en el lugar de trabajo, recomienda que las organizaciones sean transparentes
para evitar que surjan sentimientos de trato injusto.
2.- LA COMPENSACIN HACE QUE EL PROFESIONAL CUESTIONE SUS
MOTIVACIONES
Los profesionales que trabajan, por ejemplo, en una organizacin no lucrativa pueden sentir
que un salario muy elevado contradice la razn de ser de su trabajo y de su vida que puede
estar enfocada, como mayor incentivo, a ayudar a la sociedad.
Al asignar retribuciones muy elevadas a determinados profesionales los directivos deben
tener cuidado de que su generosidad no entre en conflicto con otras fuentes clave de
incentivacin en el trabajo tales como el sentimiento de camaradera o de formar parte de
un equipo.
En las organizaciones en las que existe transparencia en relacin con la compensacin de
sus trabajadores las que son muy elevadas pueden generar resentimiento entre los
compaeros de los receptores pudiendo conducir a que stos se sientan excluidos de los
equipos. La exclusin es un fuerte factor desmotivador como muestran los experimentos
de Naomi Eisenbergerque muestran que el cerebro procesa la exclusin como si fuese un
dolor fsico.
3.- LA COMPENSACIN
NECESIDADES HUMANAS

ES

EXCESIVA

EN

RELACIN

CON

LAS

La famosa teora de Maslow nos dice que las personas nos sentimos motivadas por las
recompensas econmicas slo hasta que tenemos satisfechas nuestras necesidades bsicas,
tales como tener comida o un techo en el que guarecernos. En 2010 los psiclogos Angus
Deaton yDaniel Kahneman en sus investigaciones encontraron que las necesidades de los
trabajadores en Estados Unidos se vean cubiertas, de media, con un salario de 75.000$
anuales. La compensacin que excede esa cantidad tiene un gran poder motivador menor.
El problema para fijar la retribucin adecuada la encontramos al determinar cules son las
necesidades bsicas de cada profesional.
4.- EL TRABAJO REQUIERE PENSAMIENTO CREATIVO
En 1985 los investigadores del MIT Richard Ryan y Edward Decidescubrieron que los
estudiantes a los que se les ofrecan premios de carcter econmico por resolver puzzles
complejos tenan menos xito que un grupo control que los solucionaba por diversin. Ryan
y Deci llamaron a este fenmeno, por el cual una recompensa extrnseca, como el dinero,
inhibe la motivacin de la persona para realizar una tarea, sobrejustificacin. Lo
explicaban por el hecho de que al pagar a los entusiastas de los rompecabezas
conseguamos que su motivacin pasase a ser de interna a externa y parece ser que para
lograr ser creativos las personas necesitamos disfrutar con lo que hacemos sin que el
incentivo del dinero nos distraiga.
Los neurlogos opinan que existe otro mecanismo en juego. Teorizan que la promesa del
dinero y de otras recompensas activa la respuesta del cerebro de lucha-huida y bloquea las
capacidades de resolver problemas. En las organizaciones actuales en las que la innovacin
es una necesidad esta presin tiene una repercusin negativa en los profesionales. Algunas
estn reaccionando desligando la creatividad del salario, por lo que liberan tiempo para que
stos dediquen tiempo a pensar en sus propios intereses y a crear. Por ejemplo Gmail,
Gooogle Maps o Google Reader han surgido de esta forma.
5.- LA COMPENSACIN MUY ELEVADA CREA PROFESIONALES QUE NO
NECESITAN TRABAJAR
Las retribuciones excesivas pueden llegar a crear profesionales muy ricos que no necesiten
trabajar y que no se sientan motivados para hacerlo. Tom Mc Coy plantea que la cuestin se
debe centrar en si la persona puede encontrar otros factores en su trabajo, tales como el

sentido de que est contribuyendo al bien de la sociedad o la posibilidad de interaccionar

con personas interesantes, para continuar sintindose comprometida con su trabajo.
6.- LA COMPENSACIN ES ELEVADA PERO MUY RUTINARIA
Los tericos del comportamiento dicen que las recompensas inesperadas son incentivos
ms efectivos que aquellas que se han convertido en rutinarias. Por este motivo puede ser
ms eficaz ofrecer pequeas recompensas durante todo el ao como reconocimiento por el
trabajo bien hecho que la productividad o el bono recibido al final del ao que no se
consideran tiles como factores motivadores de los profesionales ya que se entiende que se
convierten en algo fijo y que se espera que crezca anualmente, desmotivando si en alguna
ocasin esto no ocurre.
Mc Coy recomienda, por tanto, mantener el factor sorpresa para que no se transforme en
una rutina.
7.- LA COMPENSACIN MUY ELEVADA A ALGUNOS
PROFESIONALES VIOLA LOS VALORES DE LA ORGANIZACIN

DE

LOS

La mayor parte de las organizaciones valoran mucho el papel de los equipos y grandes
diferencias en las compensaciones de sus integrantes pueden originar tensiones y minar la
fortaleza de los equipos. Esto ocurre, por ejemplo, en Japn y en los pases nrdicos.
Diferenciar a las personas puede ser normal en algunas culturas pero no serlo en otras, por
lo que los criterios de compensacin deben estar alineados con la cultura de la
organizacin dice Mc Mullen.
8.- LA COMPENSACIN FACILITA LA APARICIN DEL SNDROME DE LA
DIVA O DEL SNDROME DEL IMPOSTOR
Los expertos en el anlisis del comportamiento creen que ciertas personas cuando reciben
una compensacin monetaria muy elevada empiezan a pensar que son superiores a otros
profesionales. Esta creencia puede ocasionar que su desempeo se resienta y empeore y a
las personas que la experimenta se considere que est bajo los efectos del Sndrome de la
Diva.
El Sndrome del Impostor puede ser igualmente daino. Consiste en el sentimiento que
experimenta una persona que ha tenido xito de que no merece las recompensas que ha
conseguido y puede ser desencadenado por las altas compensaciones econmicas. En 1978
las psiclogas Pauline Rose Clance y Suzanne Imes encontraron que el 70% de las personas
con xito a las que haban entrevistado reconocan haberse sentido como un fraude en al
menos una ocasin. Crean que su xito slo poda atribuirse a la fe equivocada que los
dems tenan en ellos. Una encuesta realizada en 2011 por The Institute for Leadership
and Management encontr que las mujeres, en particular, eran ms susceptibles de padecer
este sndrome.