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ENDI
COMPENDIO
MIEN
TO
ING. HABBID
L. CHVEZ
A. MBA- Mg.
Sc
V NIVEL
2016
NDICE
UNIDAD I: PERFIL DEL EMPRENDEDOR Y EMPRESARIO
1.1
El emprendedor
1.1.1 Qu es un emprendedor
1.1.2 El espritu emprendedor
1.1.3 Cualidades del emprendedor
1.1.4 El riesgo empresarial
1.1.5 El potencial emprendedor
1.2 El empresario
1.2.1 Definicin
1.2.2 Cualidades del empresario
1.2.3 Habilidades del empresario
1.2.4 Mitos Empresariales
1.2.5 Historias empresariales
1.3
La idea
1.3.1 La Idea
1.3.2 Fuentes de ideas de negocios
1.3.3 Las oportunidades de negocios
1.3.4 El mercado, factor fundamental de la oportunidad
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.4.6
Documentacin clave
Finanzas
Legislacin y fiscalidad
Plan de Negocios
Recursos Humanos
Otros
Planes de negocios, Startups
Cmo crear un Startups
Desarrollo del producto
Cundo debe lanzar su producto
Indicadores del negocio
2.4
Planes de negocio, Tienda Online
2.4.1 Cmo crear una Tienda Online
2.4.2 Cmo crear la empresa
2.4.3 Agenda emprendedores
2.5
Planes de negocios, Empresa por Internet
2.5.1 Cmo crear una Empresa por Internet
2.5.2 Buscador de ayudas y subvenciones
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
Iniciativas emprendedoras
Inquietud
Creatividad
Innovacin
Motivacin
Iniciativa
Liderazgo
Perseverancia
Gestin del riesgo
Resiliencia
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
Actitudes emprendedoras
Planificacin
Visin de futuro
Eficiencia
Calidad
Creatividad e innovacin
Confianza
3.2.7
Trabajo en equipo
3.3
El emprendimiento
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.2.8
4.2.9
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
Plan de Negocios
Qu es un plan de negocios?
Para qu sirve el plan de negocios?
Quin debe elaborar el plan?
Cmo se estructura el plan de negocios?
Estructura del plan de negocios
Resumen Ejecutivo
Presentacin de los promotores
Anlisis de la idea del negocio
Plan de marketing
Plan de produccin y compras
Plan de organizacin y recursos humanos
rea jurdico fiscal
Estudio econmico financiero
Ratios de Rentabilidad
Imagen empresarial
Qu es la imagen empresarial?
Diferencias entre identidad e imagen empresarial
Dnde se puede manifestar la imagen
Situaciones de cambios de la imagen empresarial
Por qu conseguir una buena imagen empresarial?
UNIDAD I
Perfil del emprendedor y
empresario
1.1 EL EMPRENDEDOR
1.1.1 QU ES UN EMPRENDEDOR
Segn Timmons (1990) y Dolabela (1999) el emprendedurismo es
una revolucin silenciosa, que ser para el siglo XXI ms que la
Revolucin Industrial fue para el siglo XX.
Para Dornelas (2001), el emprendedor es aqul que hace que las
cosas ocurran, se anticipa a los hechos y tiene una visin futura de
la organizacin.
Drucker (1992) analiza el emprendedor como aqul que practica la
innovacin sistemticamente. El emprendedor busca las fuentes de
innovacin y crea oportunidades. Para el autor, el significado de la
palabra emprendedurismo est asociado a aquella persona que
practica una actividad laboriosa y difcil.
Para Oliveira (1995), el emprendedor es todo individuo que,
estando en la calidad de principal tomador de las decisiones
involucradas, consigue formar nuevo negocio o desarrollar negocios
ya existentes, elevando substancialmente su valor patrimonial,
varias veces arriba de la media esperada de las empresas
congneres en el mismo perodo y en el mismo contexto.
El trmino emprendedor proviene de las locuciones latinas in,
en, y prendere, coger, cuyo significado es acometer o llevar a
cabo, por influencia del francs y del italiano, el vocablo se
utiliza para sealar a quien aborda una empresa. En
consecuencia EMPRENDEDOR es quien aborda la aventura
de un negocio, lo organiza, busca capital para financiarlo y
asume todo o la mayor accin de riesgo. Por lo anterior, se
concluye que los emprendedores son los principales agentes
de cambio de la sociedad.
El emprendedor es un ser creativo por excelencia, es alguien
que ve soluciones y posibles negocios en los lugares que
otras personas ven problemas y dificultades (DE BONO
Edward, EL EMPRENDEDOR)
Emprendedor es un trmino derivado de la palabra francesa
entrepreneur, y que es comnmente usado para describir a
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El intraemprendedor
Es una
persona que. Trabajando por cuenta ajena en una
empresa, desarrolla y lleva a cabo proyectos de otros con el mismo
espritu de innovacin, creatividad y autonoma que si fueran
propios, transforma una idea en un proyecto realizable trabajando
dentro del entorno de una organizacin y persiguiendo sus mismos
objetivos.
1.1.3.
CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR
Cualidades personales
Se dice que el emprendedor es una persona con iniciativa,
autonoma, creatividad, innovacin y visin de futuro, tenaz,
responsable con sentido crtico, autodisciplina, confianza en s
mismo y motivacin de logro, pero, sabemos que significan
realmente estos conceptos? Comenzaremos el anlisis de las
cualidades personales del emprendedor, a travs de las siguientes
actividades
Adems, el empresario ha de contar con las siguientes habilidades:
Proactividad. Significa tomar la iniciativa asumiendo la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan: implica
decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo
vamos a hacer.
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Otras capacidades
Finalmente, un emprendedor debe:
Saber compatibilizar los objetivos de la empresa con los
objetivos personales. En muchos ocasiones, estos objetivos
pueden entrar en conflicto teniendo que sacrificar algunos de
ellos
Saber rodearse de las personas adecuadas. Hay que
elegir muy bien a los socios, lo ideal es que las habilidades
emprendedoras de unos y otros se complementen y sintonicen
bien a la hora de trabajar
Conocer el sector y la actividad especfica que se desea
desarrollar, tener conocimientos bsicos en gestin
empresarial y experiencia profesional
1.1.4.
EL RIESGO EMPRESARIAL
El riesgo empresarial es inherente a la actividad emprendedora, ya
que esta se desarrolla en un entorno impredecible en el que entran
en juego mltiples factores internos y externos a la organizacin
que, en ocasiones, no se pueden controlar
El riesgo empresarial se presenta cuando hay dos o ms
posibilidades entre las que optar y no se conocen de antemano los
resultados a los que conducir cada una. Todo riesgo encierra la
posibilidad de ganar o perder, cuanto mayor sea la posible
prdida, mayor ser el riesgo. Se genera entonces una
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1 FASE
2 FASE
3 FASE
4 FASE
5 FASE
6 FASE
1.1.5.
EL POTENCIAL EMPRENDEDOR
El perfil del emprendedor requiere muchas y diversas habilidades,
por lo que no toda persona est preparada para comenzar una
actividad empresarial. Hay quien dice que el emprendedor nace
pero no se hace la realidad nos muestra que se trata de una
combinacin de ambos aspectos, adems de lo innato, la madera
14
1.2
EL EMPRESARIO
1.2.1 DEFINICIN
Desde Distintos Puntos de Vista:
1.3 LA IDEA
1.3.1 DEFINICIN DE IDEA DE PROYECTO
La idea de un proyecto surge como respuesta a la concepcin de
una "idea" que busca la solucin de un problema o la forma de
aprovechar una oportunidad de negocio. Todos llegamos a tener
una buena idea en algn momento, esta puede surgir de
casualidad, como el resultado de una lluvia de ideas o de un largo
proceso de anlisis. Pero por qu entonces tenemos la impresin de
que las buenas ideas son escasas... lo que ocurre es que no todos
estn dispuestos a hacer el gran esfuerzo que demanda plasmar
una idea en un proyecto real.
Una idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las
siguientes razones: Porque existen necesidades insatisfechas
actuales o se prev que existirn en el futuro si no se toma
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de
muebles,
22
23
24
UNIDAD II:
BASE PERSONAL Y
EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL
2.1 BASE PERSONAL
2.1.1 INTRODUCCIN
El sistema de comercializacin en el mundo ha cambiado, el ingreso de la
tecnologa hace que estos sean cada vez ms efectivos y de
conocimiento personalizado. No podemos seguir con los mtodos
antiguos cuando existe el internet para darnos a conocer en el mercado.
Las redes sociales se han convertido en la vitrina y en el medio de tomar
contacto con los clientes de un mercado, por ello tratar el tema del
startups en emprendimiento, es hablar de eficiencia en el proceso de
comercializacin de una empresa.
2.1.2 QU ES UN STARTUPS.
Una compaa startup o start-up es un negocio con una historia de
funcionamiento limitado, que se distingue por su perfil de riesgo /
recompensa y sus grandes posibilidades de crecimiento. ...
(http://es.wikipedia.org/wiki/Startup)
Un startup es un tipo de negocio que se distingue por tres
caractersticas fundamentales:
1) est comenzando a formarse,
2) se encuentra ligado a la innovacin o a la tecnologa
3) tiene proyectado un crecimiento escalonado.
25
2.2
DOCUMENTACIN CLAVE
Recurso ordinario
Modelo de alegacin
26
Calculadora de viabilidad
Acuerdo de confidencialidad
Carta de dimisin
27
Carta de despido
2.2.5 Otros
Contrato de confidencialidad
Nota de prensa
Carta de invitacin
Carta de saludo
(Lectura de ejemplos)
Cunto de mnimo y viable?
Arturo Castell, fundador de Jugo, una startup valenciana
especializada en el desarrollo de aplicaciones de gamificacin
orientadas al desarrollo personal y profesional para particulares y
empresas, apunta que mientras desarrollbamos nuestra
plataforma tecnolgica, crea que lo ms importante era sacar
cuanto antes un Producto Mnimo Viable (PMV). Pero es un riesgo
alto salir con un producto a medias. Tienes que ser rpido, s, pero
el producto tiene que cumplir unas expectativas. Si en el primer
impacto que tienes en el mercado, los prescriptores a los que
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Tienes que ser rpido, pero tu producto tiene que cumplir unas
expectativas, Arturo Castell, fundador de Jugo
30
Es escalable?
Sea un producto mximo o mnimo, en su desarrollo tienes que
asegurarte de que sea escalable. Carles Coll, el emprendedor que
ha puesto en marcha 1Tapps, una startup de Girona dedicada al
desarrollo de aplicaciones mviles y juegos, con 16 apps publicadas
y ms de un milln de descargas a sus espaldas, asegura que vi
claro el modelo desde el principio: muchas aplicaciones sencillas,
no desarrollar una nica aplicacin, y hacer venta cruzada entre
ellas.
(Lectura de ejemplos)
31
bien con TicketBis nos plantemos montar ese negocio y que cada
uno de nosotros se dedicara a una empresa. Montamos EventBis.
Nos equivocamos al dividir nuestros recursos y al pensar que eran
negocios complementarios. Desviamos 800.000 dlares....
33
34
Controla tu caja
Lo fundamental para cualquier negocio es controlar el dinero que
va consumiendo de la caja, vigilar el ritmo al que consume los
recursos con los que ha arrancado, antes incluso de salir a vender.
Es lo que se denomina como cash-burn rate.
(Lectura de ejemplos)
Cuestin de hitos
Quirs insiste en la importancia de implantar sistemas de anlisis.
Vengo de trabajar como auditor y s la importancia de un cuadro
de mandos: los datos tienen mucha importancia para gestionar tu
negocio. En nuestro caso, medimos el nmero de descargas que
tiene nuestra aplicacin, cuntos usuarios no llegan a registrarse,
el porcentaje de usuarios que compra, el feedback de los usuarios
(con encuestas: cmo mejorar la aplicacin y la usabilidad). Es
informacin muy til: as sabemos qu funcionalidades quieren,
que no siempre son las que nosotros queramos hacer a
continuacin: salir, escuchar, corregir, salir, escuchar, corregir...
Vamos, lo que pone en los libros. Y ya est: el da tiene slo 24
horas. Adems, nosotros seguimos bsicamente el volumen de
visitas y ventas. Cuntas entradas hay, cuntas bsquedas se
hacen, cuntas compras se hacen directamente, cuntas
bsquedas son de usuarios nuevos y cuntas de recurrentes, cul
es el tique medio semanal..., explica Jess Lamberto, fundador de
Yaysi.com, un conseguidor de productos elaborado en colaboracin
con la Universidad Pblica de Navarra.
39
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acertar
con
tus
primeras
tres-cuatro
Hay gente que dice cuando arranca: si para comenzar cuento con
diez desarrolladores en lugar de tres , voy a ir ms rpido. No es
cierto. En nuestro caso nos dimos cuenta de que por meter tres
equipos de desarrollo simultneos bamos a lanzar tres a la vez.
Primero hay que lanzar una, aprender, pulirla, volverla a lanzar, ver
cmo funciona, cmo mejorarla y crecer luego de forma ordenada,
explica Arturo Castell.
Hay ocasiones en las que no hace falta invertir en un equipo de
desarrollo propio para arrancar. Puedes empezar subcontratando y
despus transfiriendo tecnologa a nuevas contrataciones en tu
negocio. Es lo que han hecho, por ejemplo, empresas como Yaysi,
que comenz trabajando con la Universidad Pblica de Navarra, o
BidAway, que subcontrat en otras startups navarras el desarrollo
de su plataforma de subastas de habitaciones de hoteles de lujo, e
incluso el primer ao, se en el que alcanz el break even,
TicketBis.com.
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Externaliza al principio
Para acelerar el lanzamiento y no perder tiempo de salida,
pusimos parte de nuestros ahorros y externalizamos el desarrollo.
Esto antes de la primera ronda de capital, explica Ander
Michelena.
Y en esa jugada podis tener suerte o no... Nosotros encontramos
una empresa a travs de un contacto de un diseador que llevaba
10 aos en el sector. Nos dijeron: esto tiene cierta complejidad y va
a llevar tiempo; otros nos haba dicho que en unas tres semanas lo
sacaban adelante. Encima nos daban consejos: queramos una
plataforma con todo, y ellos nos dijeron: eso es un error de la pera.
Tenis que salir con lo bsico, algo que funcione, recuerda
Michelena. Fue una suerte. De hecho, seguimos trabajando con
ellos y el equipo inicial est integrado en nuestra compaa,
contina.
Es muy importante que todos en tu negocio sepan quin hace
qu, Betty Lepina, cofundadora de Triitme.com
Reorganiza
En otras ocasiones, no tienes otra que contratar... y puede que no
aciertes a la primera. Nos equivocamos con la eleccin del
subequipo que se encargaba de la interfaz de usuario, del front
end del producto. Si fallas con algo en tu proyecto, aunque
solamente sea con una parte, tienes que asumir que se va a
producir un retraso. Y hay que detectarlo rpidamente para poder
minimizar el dao. Son decisiones duras. Montas un equipo de
cinco personas y una no est a la altura tcnica, lo que puede
hacer no es lo que necesitas... tienes que sustituirle y minimizar los
problemas que pueda provocar esto en un plano emocional para el
equipo, que siempre es duro en las primeras etapas de un
proyecto, recomienda Castell.
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Prev estrs
Qu pasa con los que estn desde el principio contigo? lvaro
Portela, cofundador de Triitme.com, una revista independiente y
tienda online de productos de decoracin y arte internacional,
asegura que hay mucha vida de familia, as que nos tenemos que
llevar bien. Si no, te vuelves loco. Somos siete, estamos pegados
en un mismo espacio, mesa con mesa. Al margen de las
capacidades, hay que congeniar.
Qu puedes hacer? Est claro que tienes que compensar en
funcin de tus recursos. Nosotros, ofrecemos dos cursos de
formacin anuales. Que los busquen ellos, que nos los presenten y
si nos parecen bien, los aprobamos. Desde una hoja de clculo
hasta algo especfico de su funcin. Pero es obligatorio. Aunque
haya muchsimo trabajo, tienen que encontrar huecos. Para que
salga y consigas objetivos y la plantilla se deje la piel. Porque la
gente se puede dejar la piel un ao, pero el estrs termina
minando. Es necesario ofrecer incentivos o no sale, afirma Portela.
Tambin nos parece importante que todos sepan lo que hacen
todos. Al equipo de producto le toca ir a ferias internacionales, un
trabajo duro de bsqueda y seleccin. Lo que hacemos es que
cualquier persona que entre en la empresa vaya a una feria,
aunque no estn en el departamento de producto, aade Betty
Lepina, cofundadora de Triitme.com.
La plantilla se puede dejar la piel un ao, pero si quieres ms...,
lvaro Portela, cofundador de Triitme.com
Socios desarrolladores
Estoy desarrollando un modelo de partnership con desarrolladores
pequeos: yo tengo la marca y la experiencia de poner a la venta,
toda la maquinaria de venta. Vamos al 50%. Ellos desarrollan y yo
vendo con mi marca, aunque dando visibilidad a quien ha realizado
el desarrollo. Tengo ya 35 aplicaciones en cola y ellos pueden
pensar ideas nuevas. Para eso necesito desarrollar un framework,
una librera bsica que ellos puedan utilizar con las funcionalidades
bsicas: el diseo base, la analtica, compartir, venta cruzada... No
tiene sentido que lo hagan ellos porque ya est hecho. De esta
forma, me puedo poner a desarrollar para otras plataformas como
Android o Windows, explica Coll.
Fuerza comercial
Y la misma estrategia, pero pensada desde el otro lado de la
barrera: Queremos aprovechar la fuerza comercial de empresas
que ya estn en el sector y desarrollar para ellos con su marca,
pero reconocindonos a nosotros como proveedores de tecnologa,
apunta Zurdo.
44
47
Otras fuentes
No todas las startups, por la naturaleza de su mercado y producto,
tienen acceso a este tipo de financiacin cuando lo necesitan. Julin
Serrano, de VivaInnova, una startup murciana que ha desarrollado
una nueva tecnologa para el mercado de la electrnica impresa, ha
optado por recurrir al crowsourcing para financiar el desarrollo y
lanzamiento de su primer producto con una modesta campaa de
10.000 dlares.
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(Lectura de ejemplos)
Y si no lo consigues?
Si no tienes xito, al final, es un tiempo perdido que podras haber
dedicado a vender tu producto. No puedes estar a siete cosas a la
vez. La experiencia demuestra que es mejor arriesgar tus recursos
y si has acertado, ir llegando la financiacin. Los hechos son una
buena forma de conseguir financiacin. Si no, antes que vender tu
producto a un cliente, no tienes ms remedio que vender un
proyecto a un inversor, asegura Jess Salgado.
Te planteas aprovechar los crditos fiscales a la innovacin?,
Jess Salgado, cofundador de IonIDe.
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50
Mi idea ha sido seguir todos los pasos igual que los daras t al
querer montar una tienda online: darle vueltas a qu producto
podra vender; ver de qu forma iba a conseguir ganar dinero;
buscar y encontrar proveedores; testar los productos de esos
proveedores; seleccionar los productos que finalmente se van a
vender; hacer el estudio de mercado; analizar los precios de la
competencia; calcular mrgenes; disear una estrategia para
promocionar los productos, cmo describirlos; estudiar cmo van a
pagar los clientes; analizar cunto cuesta poner esos productos en
casa de los clientes... Bueno, todo eso y luego contrastar todos mis
pasos con expertos para ver en qu he acertado y en qu he
errado, para que t des menos pasos en falso si montas una tienda
online.
(Lectura de ejemplos)
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Y el producto es...
El primer paso? Ver qu producto voy a vender. Comienzo a darle
vueltas a qu opciones se me ocurren para la tienda:
1. Pas para guitarras. Porque haba visto la idea en el extranjero
buscando ideas de negocio para la seccin de Oportunidades de
la revista y porque me lo haba comentado mi compaero Javier
Escudero haca poco. Javi haba visto incluso una mquina que
fabricaba pas.
2. Mandiles para cocinar. Porque me encanta una tienda francesa
que vende, eso, mandiles: MadameChoup.com. Se toman el
mandil como un elemento de moda, con diseos propios (nada
de meter un dibujo o imprimir una foto).
3. Chubasqueros para montar en bicicleta. Porque estn en el
catlogo de una empresa estadounidense de ropa para mujeres
ciclistas a la que le tena echada el ojo para la revista.
4. Lpices tctiles para tabletas. Porque haba ledo un artculo en
el blog de la edicin digital de la revista estadounidense de
tecnologa Wired Gadget Lab que consulto frecuentemente.
Hablaba de un bolgrafo tctil alemn de calidad.
5. Correas de seguridad para peques. Porque lo haba visto en un
episodio en televisin de Modern Family antes de que mi hija
comenzara a andar y haba pensado que era una tontera. Y
ahora que mi hija anda, como que ya me parecen mejor idea.
Ya lo tengo!
Qu dira un experto?
Puesto que tengo claro que no me voy a poner a fabricar yo, tengo
que encontrar fabricantes. Pepe Isabal, experto en comercio online
53
MODELO B.
Abrira una tienda a la que llamara algo parecido a
www.bamboomana.com. Es un modelo de tienda de marca
distribuidor. En este caso, de los productos de la japonesa Wacom.
He buscado un producto de calidad en el mercado y me he
encontrado con que la referencia es el Bamboo Stylus, y he pedido
al contacto comercial que me explique cules son las condiciones
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MODELO C.
El ltimo modelo consistira en vender accesorios para tabletas y
dispositivos mviles y centrarlo en un nicho: los nios. La tienda
que abrira sera algo parecido a www.babytablet.com, una tienda
de productos tctiles para peques: bolis de colores, bolis para
paps, leads para apps, fundas y protectores de pantalla.
Incidiendo en la personalizacin de estos productos. La dificultad
estara en darlo a conocer, pero...
Qu dira un experto?
Contrasto con Isabal estos tres modelos de negocio. Este experto
me comenta que el modelo A no funcionara al ser un nico
producto, con poca demanda. No tendra suficientes clientes como
para hacerlo viable. Adems, no tiene, en el fondo, suficiente
margen.
El B se cae por los mismos motivos. El problema de estos dos
modelos es que es un universo pequeo, contina.
El C, sin embargo, podra funcionar. Por qu? Hay un boom en la
penetracin de las tabletas en los hogares. Y el esnobismo de los
padres se traslada ahora a los hijos. Funcionara bien con estrategia
de blogs y redes sociales, seala. Adems, quien tiene una tablet
tiene un poder adquisitivo razonable.
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Aduanas y certificacin
Mientras tanto, se me ocurre hablar con Mariano Nava, un
emprendedor experto en import-export con China, para hablar con
l de garantas, de tiempos, de cmo hacer negocios con los
chinos, en el caso de que finalmente mis proveedores sean ellos.
Personalizar
Se me ocurre entonces personalizar las carcasas de los dispositivos
mviles. Me acuerdo, jeje, de ForCover, una empresa sobre la que
le en una revista que se llama Emprendedores hace cosa de un
ao. Ellos quisieron hacer lo mismo y como no haba fabricantes, al
final se pusieron a fabricar ellos. Telefoneo a David Ortega,
cofundador de ForCover, y le planteo que estoy buscando un
proveedor para personalizar carcasas. Claro que nos interesa. No
hacen falta pedidos mnimos, te ponen su herramienta para disear
gratis en tu web (aunque luego corre en sus servidores) y estn
dispuestos a modificar el precio si el volumen va creciendo. Bien!
Contino con mi bsqueda de proveedores y me encuentro con el
modelo Cosmonaut, de Studio Neat, les escribo... y responden!
Qu dira un experto?
Me surge una duda: hasta qu punto vale mi estudio de mercado
con mis recursos? Soy consciente de que es la parte ms
importante, pero tengo los recursos y las capacidades que tengo.
Se me ocurre ponerme en contacto con una empresa del sector.
Llamo a Jaime Otero, cofundador de LeTrendy.com, competencia de
mi futuro negocio para ver qu condiciones les ponen a ellos los
58
Un proyecto social
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clientes que vayan slo a precio, porque a esos no les voy a retener
nunca con mi propuesta de valor. En el caso de los productos que
me traigo de Estados Unidos y que trabajan con un PVP mnimo me
quedo con ese precio y aprovecho para meterle ms margen al
producto personalizado, que es con el que, de verdad, gano
dinero... siempre, claro, que haya volumen.
quin est pensado y por qu iba a ser valorado por los clientes
potenciales.
Todos los expertos en creacin de empresas que hemos consultado
coinciden en sealar la importancia de este anlisis de la idea de
negocio: Qu productos o servicios voy a ofrecer al
mercado? Cul va a ser mi modelo de negocio? Qu
innovacin, desde el punto de vista tecnolgico o
empresarial, aporta mi empresa? Son algunas de las preguntas
que el emprendedor debe responder, seala Serrano. Veamos qu
herramienta puedes utilizar para realizar este anlisis.
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69
Solo o en compaa?
Emprender en solitario supone mayor libertad para decidir y
hacerlo junto a otros permite compartir responsabilidades
70
Para este experto, entre los socios debe haber una relacin muy
slida y tener en cuenta que las mayores fisuras se producen en
tiempos de crisis y no de bonanza econmica. Si se cumplen
estos requisitos los socios compartirn la responsabilidad,
el trabajo, la capacidad financiera y todo ser positivo. Pero
si no se tiene claro, lo mejor es empezar solo e intentar
suplir las carencias con personal ajeno, financiacin
externa, etc. Una discusin entre socios puede acabar con
la reputacin de la empresa y con la posibilidad de seguir
adelante por separado.
Por su parte, De la Fuente recomienda que, si se puede, mejor slo.
Pero en el caso de que sean necesarios varios socios para iniciar
una actividad por falta de recursos y/o conocimientos, es
partidario de que uno tenga al menos el 51% de la empresa.
Cuando montas un negocio con amigos, todos tienden a
adjudicarse un tercio. Es importante entonces redactar muy bien
los estatutos sobre cmo resolver las diferencias que surjan, porque
para coger dividendos todo el mundo se apunta, pero para aportar
capital siempre hay problemas. En esos casos, es preferible que
haya alguien que tome las decisiones, aunque se discutan y se
pongan sobre la mesa, pero debe haber uno que decida con el
51%.
DE AUTNOMO PASO A SER UNA SOCIEDAD
Si decides ser empresario individual, porque la inversin requerida
para tu negocio no es muy grande y porque pagas menos a
Hacienda, puede llegar el momento en que te convenga
constituirte en sociedad. Hay que considerar las condiciones
fiscales que se derivan de la formacin jurdica de la empresa. Otro
motivo por el que puedes cambiar de personalidad jurdica es la
previsin de crecimiento futuro del negocio. Es posible que tus
previsiones indiquen la necesidad de hacer con el tiempo una
ampliacin de capital y tengas que dar entrada a nuevos socios. Y
debido a esa ampliacin de capital y de nuevos socios, las
responsabilidades de la empresa tambin aumentan. Por lo que es
mejor repartir esas responsabilidades entre varios.
tener gente con la que puedas contar para que aporten ideas. Dos
de mis empleados tienen participaciones en mi empresa, con un
porcentaje inferior al que marca la ley para que sigan en el rgimen
general de la seguridad social y no se vean obligados a hacerse
autnomos. En este sentido, Gonzlez de la Iglesia aclara este
punto: Tratndose de trabajadores que no ejerzan funciones de
direccin ni de gerencia y que no estn vinculados por razn de
parentesco o afinidad con los administradores de la sociedad, o con
otros socios, lo que determina su inclusin en el rgimen especial
de trabajadores autnomos es que posean el control efectivo, es
decir, cuando su participacin en el capital de la sociedad sea igual
o superior a la tercera parte del mismo.
Cmo me financio?
Buscar financiacin debe ser una actividad ms de tu gestin. No
esperes a que lleguen momentos crticos.
En esencia, los atributos que debe tener una marca para destacar
en Internet no difieren mucho de los que se buscan en las
enseas de toda la vida. Que sea distintiva, notoria, fcil de leer
y de pronunciar, que no genere confusin, es lo principal, apunta
Ignasi Fontvila, director de la consultora Nomen Spain.
Parece elemental, pero realmente pocos emprendedores lo aplican.
Si echamos un vistazo a los nombres creados para comercios de
venta de maletas, por poner un ejemplo, nos encontramos con
marcas como Emaletas, Susmaletas, Todomaletas, Maletaok,
Maletasviaje... Por no hablar de la cantidad de marcas de Internet
creadas con sufijos y prefijos que las identifican con el entorno on
line: Bodaclick, Clickair, Leadclic, Flickr, Netlog, Net tv, Net veo...
Distintivas? En absoluto. Notorias? Menos. Fciles de leer y de
pronunciar? Slo algunas. La pregunta es: Cmo es posible que
en un entorno como Internet, donde ms que en cualquier
otro sitio es necesario diferenciarse del resto, haya tanta
coincidencia?
76
POSICIONARSE EN BUSCADORES
La gente utiliza marcas muy descriptivas o genricas porque
piensan que de este modo les van a encontrar mejor en Internet y
que pueden ahorrarse la inversin en publicidad. Esto es un error
enorme. Una cosa es la marca y otra el posicionamiento en
buscadores, advierte Ignasi Fontvila.
Este experto en marcas nos recuerda algo fundamental para
cualquier negocio que quiera destacar en Internet: El
posicionamiento depende del contenido de tu pgina. Y si utilizas
un nombre tan genrico, lo que sucede es que no te
diferencias. Hay que pensar en la forma en que el cliente
consume productos y servicios en Internet. Primero, compara en
diferentes webs. Y con estos nombres es imposible que pueda
retener en su memoria en cul de todas ha visto la informacin que
le interesa, advierte Ignasi Fontvila.
NOMBRES POR IMITACIN
Las marcas tambin se mueven por modas. Uno crea un nombre
con un prefijo como net o click, que resulta novedoso y todos le
copian. Al final, no se diferencian. Es algo que fuera de Internet no
se puede dar, porque el registro de marcas es muy estricto en esto.
Si un nombre se parece a otro, no te conceden el registro. Sin
embargo, para reservar un dominio en Internet basta que aadas
cualquier letra o guin diferente para que te lo concedan, explica
Francesc Arquimbau, de la consultora de naming Nombra.
LAS 'MARCAS CHOLLO'
La tercera prctica habitual en Internet tiene que ver con la
necesidad de diferenciarnos en precio. El usuario on line busca
chollos y muchas marcas se crean con el objetivo de llamar la
atencin
con
nombres
como
cholloviajes,
chollovuelo,
vuelosbaratos...
Es una cuestin de posicionamiento. Estamos en la era del low
cost y del outlet. Comprar barato ahora es sinnimo de compra
inteligente. Si tu posicionamiento es low cost, como estrategia de
marca es interesante, pero el concepto precio, superoferta o barato
es un poco limitado. Despus es muy difcil subir precios, y no
podrs hacer evolucionar tu marca hacia mercados ms elevados.
Lo interesante de crear un nombre es que sea flexible, para
que no lo tengas que cambiar nunca. Que no se quede
corto, incluso si tu posicionamiento cambia, recomienda el
director de Nomen Spain.
En definitiva, ser diferente cuando se trata de una marca
digital es mucho ms importante que fuera del entorno on
77
DESCRIBIR Y EVOCAR
78
DESPERTAR EMOCIONES
La segunda alternativa es buscar una marca cien por cien
evocadora y huir por completo de descripciones simplonas. En
esta lnea estaran enseas como Atrpalo y Last-minute (que
transmiten la sensacin de chollos de ltima hora sin nombrar la
palabra
precio
barato,
como
hacen
otras
marcas
muy
comunicacin
para
explicar
compaa, segn Arquimbau.
la
NOMBRES CORTOS
Intenta buscar nombres cortos, fciles de pronunciar y de recordar.
Si ya tenemos una marca y el nombre es muy largo, como British
Airways, intentar reducirlo: ba.com, recomienda Arquimbau.
Prcticas sobreexplotadas
Recuerda que la funcin del nombre es distinguirte de los dems.
Conviene huir de todo lo que se parezca a la competencia, para que
no te confundan, explica Ignasi Fontvila. Si quieres diferenciarte,
huye de estas modas:
84
Financiacin bonificada:
Cada vez se est extendiendo ms esta modalidad,
consistente en una bonificacin de los tipos de inters.
Adems de las lneas que ofrece el Instituto de Crdito Oficial
(ICO), puedes encontrar lneas especficas en el marco del
programa de promocin del Empleo Autnomo y los programas
de apoyo a la creacin y modernizacin de empresas que
puedan estar vigentes en cada Comunidad Autnoma.
Otras opciones a considerar son las lneas de financiacin sin
aval para proyectos innovadores y startups que ofrecen Enisa
o algunas CCAA como Andaluca con sus fondos
reembolsables, los microcrditos o las lneas de crdito para
emprendedores y creacin de empresas que ofrecen algunos
bancos, en ocasiones en colaboracin con sociedades de
garanta recproca, lo que facilita la obtencin de los avales.
85
Ayudas sectoriales:
Bastantes Comunidades Autnomas disponen de programas
de ayuda especficos para impulsar la competitividad de
sectores como el comercio (Programa de ayudas al comercio
minorista), el turismo, la agricultura o la artesana. Si tu
actividad pertenece a alguno de estos sectores debes
contactar con la Consejera encargada en tu Comunidad
Autnoma y averiguar los programas disponibles.
Incentivos Regionales:
Programa de mbito nacional del Ministerio de Economa y
Hacienda para proyectos de inversin superiores a 600.000
dlares en las Comunidades Autnomas y territorios menos
desarrollados. Tiene una tramitacin larga y compleja, en la
web del Ministerio puedes consultar el mapa con los lmites de
intensidad de las ayudas para tu Comunidad Autnoma y
obtener los datos de contacto del organismo encargado de su
gestin en cada una de ellas.
87
Ayudas a la contratacin:
Algunas Comunidades Autnomas (Madrid, Galicia, Andaluca,
Comunitat Valenciana ...) ofrecen u han ofrecido ayudas
complementarias para la primera contratacin indefinida de
un trabajador que efecte un autnomo, que suelen oscilar
entre 2.000 y 5.000 . Tambin algunas ofrecen ayudas
complementarias para la contratacin de personas con
especiales dificultades de acceso al mercado laboral. Estas
ayudas estn gestionadas por los respectivos servicios
regionales de empleo.
88
UNIDAD III:
FACTORES CLAVES DEL XITO
EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDIMIENTO
3.1. Iniciativas
emprendedoras
y
oportunidades
de
creacin de empresa
Con independencia del carcter personal de cada uno, la actitud
ms consecuente ante la posibilidad de emprender una actividad
empresarial, la ms cientfica, es la de observar qu actitudes
poseen las personas emprendedoras de xito, reconocer sus
competencias en todos los aspectos y asumir como propias
aquellas facultades que las han conducido a la culminacin de su
proyecto
89
OBSERVAR
Las actitudes que poseen las
personas emprendedoras
RECONOCER
3.1.2.
Creatividad
A la vez que es inquieta, la persona emprendedora inventa y
plantea
posibles
soluciones,
aunque
contengan
cierta
inverosimilitud, ante los problemas, vacos y faltas que encuentra
en su camino, hasta alcanzar una solucin aceptable.
3.1.3.
Innovacin
De la mano de la creatividad, el emprendedor busca maneras de
hacer las cosas diferentes, nuevas, sin antecedentes.
3.1.4.
Motivacin
90
91
92
3.2.1 Planificacin
Al momento de empezar cualquier actividad, negocio o
emprendimiento es necesario planificar, establecer metas y
objetivos es la mejor forma de saber si estamos avanzando en
nuestro trabajo.
3.2.2 Visin de futuro
El poder de buscar nuevos caminos, donde otros no los encuentran,
las oportunidades que no estn a la vista, el planear condiciones
novedosas pero factibles. Alcanza el que no se cansa
3.2.3 Eficiencia
Es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
objetivo determinado con el mnimo de recursos posibles viable.
3.2.4 Calidad
Es el resultado de una actitud enrgica y comprometida de
esfuerzos sinceros de una ejecucin talentosa al llegar a un
estndar ms alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se
encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las
expectativas.
3.2.5 Creatividad e innovacin
Empresarial no slo son elementos fundamentales para alcanzar el
xito en una empresa, sino tambin, son requisitos indispensables
para la supervivencia de sta. stos no slo permiten asegurar una
posicin competitiva en el mercado, sino tambin, nos permiten
hacer frente a los constantes cambios que se dan en ste.
3.2.6 Confianza
Si no eres capaz de pensar que puedes hacer lo que te propongas.
Los empresarios tienen la confianza de lograr sus objetivos. Pero
93
3.3 El Emprendimiento
3.3.1 Concepto de Emprendimiento
Emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona
que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es
lo que le permite avanzar un paso ms, ir ms all de donde
ya ha llegado. Es lo que hace que una persona est
insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como
consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.
Emprendimiento es la capacidad de una persona para hacer
un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo,
siendo utilizada tambin para referirse a la persona que
iniciaba una nueva empresa o proyecto, trmino que despus
fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o
agregaban valor a un producto o proceso ya existente
Emprendimiento es pensar, sentir y actuar en bsqueda de
iniciar, crear o formar un proyecto
94
95
2. Germinacin.
Esta etapa no es igual para todos, es ms, los emprendedores de
servicios o productos ya acabados, no tienen que pasar por esta, ya
que pueden saltar del pre emprendimiento a la venta 1, apenas
abran las puertas de su oficina o local, ejemplo de estos: panadera,
estticas, tiendas, etc.
La germinacin consiste en tener un proyecto de producto, pero
que requiere de inversiones superiores o de mayor tiempo para
lograr tenerlo listo y funcional, para ofrecerlo al pblico general.
Los casos tpicos son las empresas de software o de productos
innovadores.
En esta etapa, la mayor angustia de un emprendedor es conseguir
un espacio donde sin invertir mucho pueda desarrollar su producto,
esto es incubadoras o socios industriales, que le permitan tener
una estructura de pruebas y conseguir socios con experiencia en el
sector. Dems est decir que el dinero (o la falta de l) ser otro
problema importante en esta etapa.
Ambas: el pre-emprendimiento y la germinacin, slo pueden
mantenerse con el capital inicial puesto por el emprendedor, o por
los socios interesados, ya que no se producen ningn tipo de
ingresos por ventas.
96
3. Da 0 o Venta 1.
Una vez producida la primera venta o factura (venta con cobro
posterior), ya se logra generar los tan necesarios ingresos, lo que
viene a aumentar el capital inicial o por lo menos, a ralentizar su
disminucin, ya que an estas ventas son insuficientes para lograr
mantener operativo al emprendimiento.
Este es lo que podemos denominar como el "camino en el desierto
emprendedor", ya que la empresa vivir con sed (necesidad de
lquido), y cada venta lucir como un espejismo, aunque ser
insuficiente para lograr dar con la cantidad necesaria de lquido, sin
incluir los casos en los cuales, el cliente se atrasa ms de lo
pautado en el pago.
Normalmente, el capital inicial, si no se ha agotado por completo
con las etapas previas (pre emprendimiento y/o germinacin),
estar muy resentido para lograr mantener las operaciones sin
ayudas externas (crdito bancario, aumento de las ventas,
reduccin de los gastos, atrasos en los pagos, etc.), por lo cual, el
emprendedor en esta punto llega a decisiones extremas para
mantenerse operativo como: hipoteca de su propia casa, venta de
activos propios (carro, muebles, etc.), en fin, cualquier cosa que le
permita obtener un poco ms de capital para lograr llegar: "al
infinito y ms all".
4. Punto de Equilibrio.
El Punto de Equilibrio, se dice que es la situacin financiera en la
cual se logra tener iguales ingresos que egresos, es decir, que el
emprendimiento es capaz de sostenerse sin necesidad de agregarle
capital externo.
105
UNIDAD IV:
PLAN DE NEGOCIO E
IMAGEN EMPRESARIAL
4.1 PLAN DE NEGOCIOS
4.1.1 QU ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
Aspectos preliminares del plan de negocio
Si nos plantemos iniciar una aventura empresarial y alguien nos
comenta que sera conveniente elaborar primeramente un plan de
negocio, nos aparecen una serie de interrogantes sobre este
documento, como son:
107
114
DEFINICIN DE PRODUCTO.
Analiza de forma detallada el producto que se quiere ofrecer,
describiendo aspectos tcnicos, econmicos y comerciales. As
mismo, se determinarn los elementos que lo diferencian del resto
de productos o servicios de caractersticas similares existentes ya
en el mercado.
Se concreta el segmento de mercado al que va dirigido y qu
necesidades demandadas por este sector estn ya cubiertas. En
este sentido, sera conveniente identificar si el producto o servicio
va a satisfacer una necesidad ya existente que est cubierta por
otro producto igual o similar o si, por el contrario, se trata de crear
una necesidad nueva. Si el producto lo ofrecen ya otras empresas
115
El producto o servicio
de la empresa
De la actividad de la empresa
deben
destacarse
los
siguientes puntos:
- Definicin del producto o
servicio que va a ser objeto
de nuestra actividad.
- Mercado al que va dirigido y
necesidades que cubre.
Caractersticas
diferenciadoras respecto de
los productos o servicios de
la competencia
117
de
la
de
de
PREVISIN DE VENTAS.
Se indicar de forma razonada las expectativas de ventas del
producto o servicio, bien en importes, bien en unidades, durante los
primeros aos (dos, tres o cinco dependiendo del tipo de empresa)
y, si es posible, la cuota de mercado que se espera alcanzar. Estas
previsiones deben aparecer tan detalladas como sea posible
indicando los productos, los clientes...
Se analizar tambin el coste que va a suponer realizar estas
ventas, tanto el coste de los materiales y de fabricacin como los
costes de distribucin, comisiones, servicios post-venta...
identificando posibles variaciones de los precios de compra.
Asimismo, se debern especificar los circuitos de distribucin y
explicar la gestin de stock en los almacenes.
En las previsiones analizaremos:
- Previsin de ventas.
- Sistemas de distribucin.
PLAN DE MARKETING PURO.
118
119
Merc h a n d i s i n g
Marketing interno que enfatiza las ventajas del producto en el
punto de venta y lo aproxima al comprador en condiciones que
refuercen la motivacin de compra. Es ms propio del sector
comercial o de servicios. El ejemplo ms claro es el escaparatismo,
la decoracin interior, organizacin y presentacin de los productos
recogidos, sugeridos al cliente dentro de los locales de la empresa.
120
Plan de compras.
122
Estrategias de crecimiento.
Entre las estrategias que pueden llevar a cabo las empresas para
aumentar su capacidad de produccin podemos citar, entre otras:
o Estrategias de expansin, dirigidas hacia los productos y
mercados de la empresa.
o Estrategias de diversificacin hacia nuevos mercados o
empresas similares.
o Estrategias de innovacin, necesarias para sobrevivir, crecer
y desarrollarse.
El anlisis del proceso de produccin cumple una serie de
funciones clave:
- Determinacin del proceso de produccin.
- Seleccin de instalaciones y equipos de montaje
necesarios.
Aprovisionamiento:
materias
primas,
proveedores,
suministros bsicos...
- Gestin de stock.
- Control de calidad.
127
Asesores externos.
Mientras se desarrolla el proyecto empresarial puede detectarse la
necesidad de contar con el consejo de expertos externos, debiendo
entonces quedar reflejado en el plan indicando la relacin que
estos expertos van a tener con la empresa: consultores, miembros
del consejo...A J
URDICO-FISCAL
4.2.7. REA JURDICO FISCAL
Dentro de ste apartado haremos referencia a los aspectos legales
que afectan a la constitucin de la empresa y a su actividad diaria.
Es importante un previo conocimiento de las diferentes
posibilidades para elegir la forma jurdica ms idnea para la
empresa.
Cada modelo presenta ciertas ventajas y desventajas.
Tambin se deben estudiar los aspectos fiscales que tendrn
incidencia en el desarrollo econmico de nuestra empresa;
impuestos como IVA, IRPF o el Impuesto Sobre Sociedades.
Los puntos que debemos desarrollar en esta rea son:
- Determinacin de la forma jurdica.
- Obligaciones fiscales propias de la actividad.
- Aspectos laborales.
- Permisos, licencias y documentacin oficial.
Forma jurdica.
El proyecto empresarial puede adquirir la forma de persona fsica o
jurdica.
-
128
Permisos, licencias...
Todos los permisos, licencias y documentacin oficial que se
precisa para llevar a cabo el desarrollo de la actividad empresarial.
-
131
al
menos
132
INMOVILIZADO
INICI
AL
AO
1
AO
2
AO
3
AO
4
AO
S
RECUPERACI
N
Terreno
Edificio y otras construcciones
Obras de acondicionamiento e
inst.
Obras de acondicionamiento e int.
en Leasing
Maquinaria y utillaje
Maquinaria y utillaje en Leasing
Elemento de transporte
Elementos de transporte en
leasing
Mobiliario y enseres
Mobiliario y enseres en Leasing
Equipos informticos.
Equipos informticos en Leasing
Gastos amortizables
Otro
TOTAL INMOVILIZADO
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
ACTIVO CIRCULANTE
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Existencia-inventario
Cuentas a cobrar
Cuentas a pagar
Tesorera
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
FONDOS ABSORBIDOS
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
- Recursos ajenos.
Recursos propios
Toda empresa genera unos recursos por las aportaciones de los
propios accionistas o socios: capital social.
Los recursos propios se caracterizan por:
- Son recursos no exigibles por terceras personas. Su principal
funcin en la empresa es cubrir los contratiempos o imprevistos
que puedan surgir.
- Tienen un coste variable, debido a que el mismo no puede
determinarse a priori por las siguientes circunstancias:
o El coste del capital propio depender de las expectativas de
riesgo de los accionistas.
o Las reservas y provisiones son fondos que sirven
opcionalmente para cubrir riesgos de casos de insolvencias.
As, deberemos analizar su coste financiero en funcin de
una inversin alternativa.
VENTAJAS:
Son fondos que aportan a la
empresa libertad de accin.
El empresario arriesga sus propios
fondos y los que genera la
empresa
DESVENTAJAS
Riesgo de prdida de capital por
parte del empresario.
No conocer cul va a ser la re m u
n e racin del capital aportado.
Subvenciones
Son fondos aportados por personas ajenas a la empresa y que no
exigen devolucin.
De esta forma, en el anlisis financiero de una empresa deben
incluirse dentro del apartado de fondos propios.
Las subvenciones se obtienen de organismos pblicos y estn
vinculadas con:
- Instalacin de nuestra empresa en una zona de desarrollo.
- Reconversin industrial de la empresa.
135
VENTAJAS:
Incrementan la rentabilidad de
136
137
Presupuesto de tesorera.
Esta previsin indica, mediante diferencias de cobros y pagos, la
liquidez de la empresa y las necesidades de financiacin a corto
plazo de la empresa. Las necesidades financieras tanto a corto
como largo plazo son diferentes en cada sector de actividad. La
empresa estimar sus propias necesidad es con presupuestos
anuales.
La liquidez del proyecto de inversin la va a determinar el estado
de tesorera. El clculo del estado de tesorera permite optimizar la
dimensin del proyecto conociendo la demanda de fondos en todo
el horizonte temporal del mismo, es decir, cunto dinero hace falta
y cundo va a ser necesario.
INGRESOS Y COSTES
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AOS
Ingresos de Explotac. e s t i m a d o s
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Costes de ventas
Gastos personal productivo
Compra de mercancas o materias
primas
Alquiler de Instalaciones
Reparacin y conservacin
Trabajos y servicios exteriores
Suministros y comunicaciones
Cuotas de Leasing
Otros gastos de produccin
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
MARGEN BRUTO
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Coste de comercializacin
Gastos personal comercial
Trabajos y servicios exteriores
Publicidad y pro p a g a n d a
Cuotas de Leasing
Otros gastos comerciales
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Costes financieros
Otros costes
Amortizaciones
TOTAL COSTES FIJOS
RESULTADO NORM. de EXPLOTACIN
Resultados extraordinarios
Ingresos financiero
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
Impuesto de Sociedades
B DESPUS DE IMPUESTOS
138
AMORTIZACIONES
FONDOS GENERADOS
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0.0
0,0
0.0
0,0
0.0
0,0
0.0
0,0
0.0
0,0
0.0
139
Balance de situacin.
Es el estado financiero que refleja la situacin econmica y
financiera de la empre s a en un momento determinado.
El balance est compuesto por dos grandes bloques:
- Activo: representa la aplicacin de las fuentes de financiacin.
Estos recursos pueden permanecer en el proceso productivo de la
empresa durante varios ejercicios contables (locales, maquinaria
s, etc.) en cuyo caso se hablar de activo fijo para diferenciarlo del
activo circulante o de recursos que permanecen en el proceso
productivo menos de un ejercicio (existencias, tesorera . . . ) .
- Pasivo o fuentes de financiacin pueden proceder de los
propietario s de la empresa, de beneficios no distribuidos (fondos
propios) o de personas ajenas a la misma. Los fondos propios, por
su procedencia, no conllevan compromiso de devolucin por parte
de la empresa y no son por tanto exigibles. Los fondos ajenos, por
su origen, son exigibles.
La empresa puede conseguirlos con un compromiso de devolucin
inferior a un ao -en cuyo caso se habla de exigible a corto plazo- o
por un periodo superior al ao denominndose exigible a largo
plazo.
Los fondos propios y los fondos ajenos a largo plazo, forman el
bloque de recursos permanente s, as denominados por ser una
fuente de financiacin prolongada en el tiempo.
PASIVO
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AOS
RECURSOS PERMANENTES
- Capital.
- Reservas voluntarias.
- Prdidas y ganancias.
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
TOTAL PASIVO
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
140
Punto de equilibrio.
Es aqul en el que los ingresos son iguales a los costes, esto es, en
el que se obtiene un beneficio igual a ce ro; la empresa no tiene
beneficios ni prdidas. Deber figurar dentro del plan de negocio,
ya que permite determinar el volumen de ventas a partir del cual la
empresa obtendr beneficios.
Clculo de punto de equilibrio
Punto de equilibrio = ingresos totales costes totales = 0
Por lo tanto, ingresos totales = costes totales.
Los costes totales estn formados por los costes fijos ms los
costes variables. Los costes variables son aquellos que varan
proporcionalmente al volumen de ventas, (por ejemplo, el coste de
las materias primas).
Costes fijos son aquellos en los que incurre la empresa
independientemente de la actividad, por ejemplo, el alquiler de la
oficina.
Ingresos totales = costes fijos + costes variables
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Imagen Empresarial
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Entorno cambiante
Cuando en el entono se perciben cambios, la compaa
debe adaptarse con el fin de no perder a sus clientes
actuales y evitar que los potenciales acudan a la
competencia. Para ello, se pueden tomar decisiones en
varias reas, y una de ellas es la realizacin de un cambio
de imagen que permita a la compaa conseguir una
percepcin positiva
Globalizacin
Las compaas que deciden internacionalizarse, se deben
adaptar a los nuevos mercados, ya que lo que en un pas
se comprende y se percibe como positivo, es posible que
en otros se aprecie de forma contraria. Se debe ser
cuidadoso, por tanto, con todo lo relacionado con
expresiones verbales, colores, trato al cliente.
Fusiones o alianzas entre empresas
Cuando dos empresas se unen, surge un problema
importante, ya que se parte de dos imgenes
empresariales diferentes que han de converger para llegar
a una nica, que adems debe conservar a los
consumidores, ser clara y coherente y potenciar los
nuevos valores corporativos.
Privatizaciones
Cuando una empresa pasa a ser privatizada, se deja atrs
la situacin de monopolio y lo habitual es que surja nueva
competencia en el mercado.
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Imagen inadecuada
Existen situaciones en que una empresa que lleva muchos
aos en el mercado, y que ya tienen la confianza y
fidelidad de los consumidores, se acomoda a su imagen y
tarda en actualizarse. Es fundamental estar al tanto de
esta circunstancia, ya que no se puede confiar en que los
consumidores vayan a comprar eternamente a la
compaa.
Potenciar la imagen corporativa sobre la imagen del
producto
En ocasiones las empresas que ofrecen una gran variedad
de productos al mercado, se encuentran con el pblico que
tiene una imagen muy clara de cules son esos productos
que comercializa, pero sin embargo no es consciente de la
importancia de la corporacin como grupo empresarial.
Por ello, necesitan recordar. Sobre todo a travs de la
comunicacin que sus productos forman parte de un
grupo, con una filosofa corporativa, unos valores y una
coherencia entre todo ello.
Confusiones de la competencia
Cuando el pblico objetivo de la empresa confunde las
compaas que estn compitiendo en el mercado, es
necesario modificar la imagen empresarial lo antes
posible, con el fin de que no haya equvocos que puedan
afectar a su situacin.
Gran crecimiento en volumen o nmero de
actividades
En este caso, las compaas deben modificar su imagen
empresarial debido a que en un breve espacio de tiempo
su volumen ha aumentado considerablemente. Es posible,
por tanto, que haya llegado a nuevos consumidores y sean
necesarias una imagen ms integradora que tenga en
cuenta a los diferentes tipos de pblicos.
Situaciones de crisis
Una situacin de crisis siempre es importante en una
compaa, aunque es necesario sealar
que hay
diferentes grados de gravedad. Si la crisis no supone
demasiadas amenazas, las decisiones a tomar desde el
punto de vista a la imagen empresarial suele basarse en
aspectos relacionados con la comunicacin. No obstante,
hay casos en que la crisis supone tantos riesgos, que se
deben tomar medidas desde diferentes tipos de vista
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