Institucin Universitaria Politcnico Gran Colombiano

Primera Entrega
Modulo:
Modelos De Toma De Decisiones

Integrantes:
Csar David Nova Martnez
Daisy Constanza Prez Pineda
Cesar David Rojas Cifuentes
Diego Alexander Tllez Maya

Docente:
Vivian Gisedt Cruz Lasso

Noviembre 9 del 2015

Tabla de contenido
Introduccin

Critical path Method

Procedimiento 3
Limitaciones CPM 4
Program Evaluation And Review Technique

Procedimiento 5
Campos De Accin y Uso

Diferencias Entre El Mtodo PERT y CPM

Diagrama De Gantt

10

Creacin De Un Diagrama De Gantt

Procedimiento

12

10

Introduccin:

Modelos De Toma De Decisiones

Critical Path Method

El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path
Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste
como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las
actividades tiene una duracin estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos
de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto
simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se
quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional
a travs de la red con la duracin total cercana a la de la ruta crtica, aunque
necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias
entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la
cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en
el momento donde la ruta crtica se presente.

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que

significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada
una de las actividades.

Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el

mtodo ms usado), que implican el proyecto.

Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras

de las actividades que componen el proyecto.

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que

puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica,
se denominan tiempos de holgura.

Modelos De Toma De Decisiones

Procedimiento
Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

1. Especifique las actividades individuales: De la estructura de la

interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades
en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar
la informacin de la secuencia y de la duracin en pasos ms ltimos.

2. Determine la secuencia de las actividades: Algunas actividades son

dependientes en la terminacin de otras. Un listado de los precursores
inmediatos de cada actividad es til para construir el diagrama de la red del
CPM.

3. Dibuje el diagrama de la red: Una vez que se hayan definido las

actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El
CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON),
pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las
actividades en los arcos.

4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad: El tiempo

requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando
experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM
es un modelo determinista que no considera la variacin en el tiempo de la
terminacin, tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del
tiempo de una actividad.

Modelos De Toma De Decisiones

5. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la

red): La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracio'n a travs de
la red. La significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que
mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su
impacto en el proyecto entero, el anlisis de trayectoria crtica es un
aspecto Importante del planeamiento del proyecto.

La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro

parmetros siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardo.

LS, terminacin temprana.

LF, terminacin tarda.

La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms
temprana y ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del
final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede
retrasar ms all de su comienzo ms temprano o final ms temprano sin
delaying el proyecto.

La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la

cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para
la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa
en la trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el
proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las
actividades en la trayectoria crtica.

6. Ponga al da el diagrama del CPM: Pues progresa el proyecto, los tiempos

reales de la terminacin de la tarea sern sabidos y el diagrama de la red
se puede poner al da para incluir esta informacin. Una trayectoria crtica
Modelos De Toma De Decisiones

nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la

red si los requisitos del proyecto cambian.

Limitaciones del CPM

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios
con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para
menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la
terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del
CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del
PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada
actividad.

Program Evaluation and Review Technique

PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e
identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para
la administracin cientfica, fundada por el fordismo y el taylorismo. No es muy
comn el modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algn modo. Slo
el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la Corporacin DuPont fue inventado en casi
el mismo momento que PERT.

Modelos De Toma De Decisiones

La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de

tiempo que se interconectan.

Procedimiento
Pasos en el proceso de planeamiento del PERT

1. Identifique las actividades y los precedentes: Las actividades son las

tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los
acontecimientos que marcan el principio y el final de una o ms actividades.
Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas ltimos
se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y duracin.
2. Determine la secuencia de la actividad: Este paso se puede combinar
con el paso de la identificacin de la actividad puesto que la secuencia de la
actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir
ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser
realizadas
3. Construya el diagrama de red: Usando la informacin de la secuencia de
la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la
secuencia de actividades seriales y paralelas.
4. Tiempos de actividad de estimacin: Para cada activad, se requiere
estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin

importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el
menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que
pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes,
falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.

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m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad,

basado en la experiencia personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j),
PERT asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores
detalles de esta distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la
varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es

independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta
pueden ser estimadas segn:

= Duracin esperada de la ruta

= Variacin de la duracin de la ruta

5. Determine la trayectoria crtica: La trayectoria crtica es determinada

agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y
determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La trayectoria crtica
determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las
actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el tiempo
( dentro de los limites), entonces el tiempo total de proyecto no varia, la
cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar
la duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo.

Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser

provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada
actividad:

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ES, Principio temprano.

EF, principio tardo.

LS, terminacin temprana.

LF, terminacin tarda.

Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades
relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada
actividad son determinados trabajando adelante a travs de la red y
determinando el tiempo ms temprano en el cual una actividad puede
comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos
ms ltimos del comienzo y del final son los tiempos ms ltimos que una
actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son
encontrados trabajando al revs a travs de la red. La diferencia en el final
ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de esa actividad.
La trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en la cual
ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser
calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las
actividades en la trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular
la probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume
que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades
de la ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta
crtica encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para
emplear el Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye
normalmente.

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del

proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos

Modelos De Toma De Decisiones

requeridos para disminuir la poca para las actividades en la trayectoria

crtica.

6. La actualizacin segn como el proyecto progresa: Haga los ajustes en

la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto
revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por pocas reales. En
casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario
permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar
la nueva situacin.

Campos de accin y usos

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:

1.

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.

2.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo,

sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

3.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y

control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de
barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias,
distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica,
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planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,

etc., etc.

Diferencias entre el mtodo PERT y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.

PERT

Probabilstico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual

solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

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Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,

tiempo pesimista.

CPM

Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar

y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,

se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignacin de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,

segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

Diagrama De Gantt

El diagrama de GANTT es una herramienta que permite al usuario modelar la

planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto.

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Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta

herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto
que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero
tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.

Creacin de un diagrama de Gantt

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras
que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa,
dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se
muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la
fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin
estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden
realizar simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando

una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos
importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se
haya completado la ms importante.

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A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la

representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin
general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las
tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la
izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la
derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea.
Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de
la planificacin del proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para
que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es
mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las
planificaciones de las tareas principales.
Acontecimientos: Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes,
que no sean las tareas mismas, se muestren en la planificacin como puntos de
conexin del proyecto: estos se denominan acontecimientos.
Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente
identificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un
acontecimiento podra ser la produccin de un documento, la realizacin de una
reunin o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de
duracin cero, representadas en el diagrama por un smbolo especfico,
frecuentemente un tringulo invertido o un diamante.

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Una vez que tenemos claro cul es el objeto de nuestro proyecto y con qu tareas
se va a cubrir podremos proceder a realizar el diagrama de Gantt. Aunque para
hacerlo podemos emplear una hoja de clculo como LibreOffice Calc, existen
aplicaciones libres y gratuitas que nos permiten efectuar este trabajo (Planner,
Gantt Project, Redmine,).

Procedimiento
1.
a)
b)
2.

3.
4.

a)
b)
c)
d)
5.

Dibujamos la planilla para nuestro diagrama:

Primera columna las actividades.
Primera fila la escala de tiempo.
Escribimos los nombres de las tareas, que no dependen de ninguna
precedente, en la columna 1 y dibujamos los bloques de tiempo en cada
una de sus filas, coincidiendo el inicio del bloque con la fecha de inicio de la
actividad y la finalizacin con la fecha prevista para su consecucin.
Aadimos los hitos del proyecto.
Aadimos las actividades que dependen de las anteriores siguiendo el
mismo criterio expuesto anteriormente teniendo en cuenta las
dependencias existentes:
Fin-inicio
Inicio-inicio.
Final-final.
Retardos.
Repetimos con nuevas actividades dependientes de las anteriores.

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Bibliografa

Modelos De Toma De Decisiones

15

http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html
https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica
http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml#ventajas
http://es.ccm.net/contents/580-diagrama-de-gantt
http://recursostic.educacion.es/observatorio/web/es/component/content/article/105
7-aprendizaje-por-proyectos-y-tic?start=3

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